Libros de Gerencia Resumidos

Transformacin estratgica
Cambiar mientras se est ganando
Manuel Hensmans, Gerry Johnson y George Yip

RESUMEN EJECUTIVO

el control y el orden.

Muy pocas compaas salen airosas cuando tratan de implementar una transformacin estratgica que les permita mantener un desempeo financiero superior a largo plazo.

- Carismticos: que inspiran a la tropa.

El problema es que si se aplican las estrategias de "todos los

das", la compaa se enfrentar con mucha seguridad a una
crisis no anticipada. Este es el motivo por el que los
ejecutivos deben planificar no con meses sino con dcadas de
anticipacin.
La tesis fundamental del presente libro es que los lderes
deben aprender a replantear el modelo de negocio histrico
de sus compaas para que estas logren sortear los diversos
obstculos del mercado.

La paradoja del cambio

No se pueden determinar con certeza los componentes efectivos de una transicin corporativa. La historia ofrece muchos
ejemplos de empresas que se encontraban en lo mejor del
juego y tropezaron hasta caer en una crisis, vctimas de la
deriva estratgica. Otras empresas aparentemente se reinventan sin perder el ritmo. Los gerentes de las empresas menos
exitosas, dedicados a su manera de hacer las cosas, pueden
tardarse un poco en reconocer el cambio que viene. Otra
posibilidad es que la empresa est teniendo conflictos internos
de personal o que se niegue a actuar ante el desastre inminente.
La historia de una organizacin es un elemento muy importante. El historial y la cultura de la empresa proporcionan la
experiencia necesaria para hacerle frente a los retos del futuro.
La creacin de una organizacin fluida, algo as como una red
social, significa un avance frente a esos retos. Los conceptos
estratgicos que posibilitan el cambio surgen de tres contextos:
- Pluralismo: que da la bienvenida y acepta diferentes puntos
de vista.
- Experimentacin: que pone las ideas en juego como fuente
de aprendizaje.
- Tolerancia: que acepta lo nuevo, aunque sea un error.
Cuando la empresa tiene que enfrentar una transformacin, es
importante contar con lderes slidos. Estos lderes pueden ser:
- Instrumentales transaccionales: ejecutivos que se centran en

Ambos pueden funcionar bien de manera independiente. Los

mejores lderes equilibran la continuidad con el dinamismo y
prestan atencin a las voces disonantes. Los gerentes efectivos
continan haciendo negocios mientras exploran las maneras de
hacerlo mejor.

Transiciones exitosas
Una investigacin sobre un conjunto de empresas del Reino
Unido revel las caractersticas de aquellas que pasaron por
transiciones de manera exitosa. Estas empresas tienen gerentes
que equilibran el pasado y el presente con fluidez de pensamiento, con continuidad, anticipacin, estmulo de conflictos y
una rotacin de personal basada en el mrito y no en la
jerarqua. Las empresas que deciden cambiar, conceden gran
importancia a las estrategias a largo plazo.
Los analistas examinaron las empresas del Reino Unido durante un perodo de tiempo de 20 aos desde 1984 hasta el 2003.
La medicin se refiri al margen de beneficio, el retorno a los
accionistas, los activos de rentabilidad total, el capital de
retorno y los ingresos de flujos efectivo/operativos. Cada organizacin tena al menos 20 aos, estaba clasificada dentro del
tercio superior de su industria y haba mantenido esa posicin
durante las dos ltimas dcadas, con menos de dos aos de
declive.
Una revisin a sus historias corporativas mostr qu empresas
haban cambiado sus estrategias, su estructura y su complementariedad. Las transformaciones estratgicas exitosas
siempre fueron provocadas por una crisis financiera. Los
investigadores seleccionaron las firmas de dos en dos, una ms
adepta al cambio que la otra. Los pares elegidos fueron:
1. Cadbury Schweppes, con una transformacin estratgica
exitosa y Unilever, no exitosa.
2. Tesco y Sainsbury.
3. Smith & Nephew y SSL International.
La recoleccin de datos incluy informacin impresa y entrevistas con los ejecutivos actuales y pasados que haban trabajado al menos diez aos. El anlisis aplic un enfoque comprarativo que implicaba mltiples casos.

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Desde un principio...

los desacuerdos, la competencia y la autocrtica. Abraza la

idea de que existen muchos puntos de vista.

Las tres empresas que lograron transiciones exitosas llevaban a

cabo los negocios de cierta manera, o sea segn una lgica
dominante. Cadbury Schweppes combinaba lo conservador
de Cadbury con el oportunismo de Schweppes. El enfoque
bsico de Tesco era vender barato y el comercio minorista.
Smith & Nephew se bas menos en la investigacin y ms en
el espritu empresarial y las relaciones con los clientes.

4. Movilidad: esta tradicin asegura la rotacin ptima del

personal ejecutivo, desde su contratacin hasta su salida,
basada en el talento y el rendimiento ms que en evaluaciones
vagas. Incluye un nuevo enfoque de gestin de improvisacin
multicapital, caracasgeneracional.

En los aos 1950 y 60, las nuevas tendencias afectaron a estas

tres empresas. Cadbury, con sus arcas llenas, se hizo pblica y
se convirti en un objetivo para ser adquirida; en cambio,
Schweppes necesit dinero para su continua expansin en el
extranjero. Tesco entr en el mundo de las tiendas de autoservicio. Los cambios de personal mejoraron las perspectivas
generales de Tesco y establecieron un marco para la rotacin
de personal. Smith & Nephew se centr mucho en la importancia de la investigacin interna y luch por su identidad
como productor de textiles.
Cada empresa logr modificar su modelo operativo con pequeos cambios iniciales. Cadbury Schweppes desarroll un grupo de gestin alternativa que hizo ms slidos los principios
bsicos de la empresa, mejor los mtodos de contabilidad,
adquiri la confitera Peter Paul en los Estados Unidos y
actualiz su estructura. Tesco se vio en problemas por disputas
familiares y adquisiciones descontroladas, pero cre posibilidades alternas al abrir supermercados fuera de la ciudad, con
lo cual comenz a enderezar el barco. Smith & Nephew resolvi sus problemas y llev la empresa hacia un nuevo destino
como fabricante de dispositivos mdicos.

hacia un punto de inflexin

En Tesco, un nuevo equipo de gestin permiti el desarrollo de
un liderazgo alternativo, una actitud renovada hacia la investigacin y la creacin de la Operacin Checkout. Esta ltima
provoc consecuencias no deseadas que acabaron con la planificacin lineal y estimularon procesos improvisados. La compaa adopt una lgica de precios que trajo gran cantidad de
conflictos dentro de la cultura de la compaa. Pero la movilidad prosper cuando el crecimiento del negocio implic
renuncias voluntarias y la compaa puso en esos puestos a
personas que venan desde los cuadros altos de la organizacin. La base de estos cambios significativos dej a Tesco
cuatro tradiciones de transformacin:
1. Continuidad: los gerentes pueden hacer referencia a los
modelos de negocio histricos y adaptarlos a las situaciones
econmicas actuales.
2. Anticipacin: esta tradicin alienta el liderazgo de sombra
para investigar las modificaciones de los modelos existentes a
la luz de las cambiantes condiciones econmicas y para
investigar el beneficio de algunos accidentes felices.
3. Impugnacin: esta tradicin se nutre del debate abrasivo,

Adrian Cadbury defini el propsito y los valores de Cadbury

Schweppes combinando la agresividad global con la prudencia
financiera. Las unidades de confitera y bebidas establecieron
rivalidades sanas. La empresa, aunque enfrentaba una disminucin de la cuota de mercado, adquiri Peter Paul y ampli sus
mercados principales en los Estados Unidos. Estaba en peligro
de absorcin por parte General Cinema, por lo cual se deshizo
de todas las unidades que no fueran bebida y compr los
derechos de Canada Dry a la embotelladora Sunkist. Dos aos
de negociaciones produjeron un joint venture con Coca-Cola y
la creacin de la mayor planta embotelladora de gaseosas en
Europa. Una serie de renuncias oportunas y promociones,
adems de una serie accidentes afortunados, prepararon a la
compaa para su posterior transformacin.
En Smith & Nephew entraron en una era de liderazgo plural.
La gestin se dividi entre su presidente ejecutivo, que supervis el modelo de negocio, y unos gerentes de sombra que
buscaban nuevas oportunidades y estrategias. La investigacin
y el desarrollo asumieron un papel ms importante. La prdida
de la cuota de mercado de OpSite en los EE. UU. demostr,
con el tiempo, que fue un feliz accidente que llev a la compaa a convertirse en un importante productor de dispositivos
mdicos. Una gestin diversificada dio lugar a un mejor sistema de gestin de flujo de caja y a la creacin de centros de
excelencia para apoyo de productos, dirigidos por investigacin y desarrollo junto con marketing. La identidad de la
organizacin se estableci como una industria de alta tecnologa fabricante de equipos mdicos, con su economa en orden y
una capacidad de gestin de servicio al cliente muy precisa.

Gran avance!
A pesar de que parecan estar operando a bajo nivel, las tres
empresas hicieron la transicin a un nivel ms alto gracias a
que estaban mejor preparadas para la transformacin. Cada
una trabaj con una variacin de un mismo tema del xito;
cada empresa tena un grupo de gestin de operaciones en
funcionamiento y otro explorando nuevas reas. Cada una
tena empleados sin miedo a tomar la iniciativa a sabiendas de
que el resultado inesperado, si era debidamente reconocido y
explotado, poda convertirse en un beneficio.
Despus de la cada del precio de las acciones y despus de la
compra de las marcas Dr. Pepper y 7Up por parte de Cadbury
Schweppes, la compaa diversific su gestin y se centr en
el largo plazo. Vendi su participacin en la empresa conjunta
con Coca-Cola y todas las marcas de bebidas, y mantuvo solo
las que se vendan en Francia, Amrica del Sur y EE. UU. El

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desarrollo y la maduracin del programa Gestin de Calidad llev a la adquisicin de Snapple y 17 empresas de bebidas adicionales. La compra de Adams, la compaa de goma
de mascar, foment una inesperada y rpida transicin hacia la
reactivacin de viejos valores como la entrega del producto, la
adquisicin y la integracin. Para el ao 2007, Cadbury
Schweppes se haba convertido en un jugador importante en
dos de las industrias ms competitivas del mundo.
Tesco aprendi lecciones duras a partir de su intento fallido
con la firma francesa Carrefour: enfoque en los mercados
secundarios y combinar alimentos y productos no perecederos
en una misma tienda. Esto la llev a un estudio de las relaciones empresa/cliente que dio lugar a una lnea de productos
de bajo costo. Algunos motivos adicionales llevaron a la empresa a entrar en reas como el comercio electrnico, la banca
y la Internet. La expansin geogrfica de la compaa se centr
en el Lejano Oriente. Tesco se convirti en un modelo de
destreza, enfoque dinmico, imaginacin y continuidad.
Smith & Nephew se vio en la necesidad de hacer una gran
adquisicin y crear un nuevo liderazgo. Despus de eso, la
compaa tom decisiones importantes a travs de un proceso
compartido. El nuevo lder, Christopher O'Donnell, consigui
la aprobacin de adquisiciones menores. Debido a la presin
de los inversores, O'Donnell se centr en las inversiones asiicas y se fue de bruces con la crisis fiscal de Asia. Una revisin global de la empresa hizo que se concentrara en centros
estratgicos de negocio: ortopedia, intervencin de heridas y
endoscopia. La liquidacin posterior de marcas fundacionales
despej la cubierta. Smith & Nephew surgi como un fabricante de dispositivos mdicos de alto nivel.

Los perdedores
Por qu las empresas menos exitosas no logran hacer la
transicin de manera efectiva?

- J Sainsbury: estilo centralizado, decisiones ejecutivas inapropiadas, falta de creatividad en los conflictos, insistencia en
el control y la continuidad, falta de previsin e inversin en la
red de distribucin, entre otros.
- Unilever: las tcticas errneas de la compaa se unieron a
diversas adquisiciones crticas y no pudieron recortar operaciones o establecer una estrategia en sintona con las prcticas
norteamericanas. Los lderes desperdiciaron mucho tiempo en
la coordinacin desde la oficina central hacia las unidades
diseminadas por todo el mundo. Unilever tard en darse
cuenta de la importancia de la investigacin y la necesidad de
una reorientacin estratgica. Careca de visin de futuro y
estrategias alternativas.
- SSL International: la corporacin nunca desarroll las tradiciones necesarias para la transformacin ni un espritu de
desacuerdo constructivo. Los problemas despus de su segnda fusin en 1999 demostraron que la adquisicin no se haba
hecho con la estrategia adecuada. La gestin careci de anticipacin y no se desarrollaron alternativas ni se promovi el
talento.

Gerente de transformacin
Para liderar el cambio, valorar la historia de la organizacin y
entrar en el juego largo de varias dcadas, no de aos, hay que
crear reglas generadoras de orden que definan la orientacin
general pero permitan diferentes puntos de vista. Es importante
valorar la diversidad al elegir los ejecutivos, olvidar a los
aduladores y contratar a los campeones. Asimismo, es importante la disidencia, la argumentacin y promover el talento
interno. Una vez que una decisin es definitiva, no importa la
dificultad que la precedi, hay que apoyarla y esperar que
otros la sigan. No dejar que la organizacin sea demasiado
grande o compleja. No planificar ni dirigir de ms. Recordar
que el trabajo nunca termina.

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Ttulo original: Strategic Transformation

Editorial: Palgrave Macmillan
Publicado en: Diciembre de 2012

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