Gestão Aplicada

2012
Teorias da Gesto Aplicadas a

Gesto Pblica
Adm. Andr Zogahib,M.Sc.

Adm.Paulo Csar Diniz de Arajo, M.Sc.
Escola de Cincias Sociais- ESO
Universidade do Estado do Amazonas-UEA
01/11/2012
UNIVERSIDADE DO ESTADO DO AMAZONAS Tecnolgico em Gesto Pblica

Teorias da Administrao aplicadas gesto pblica - Profs. Andr Zogahib e Paulo Csar Diniz de Arajo.
INTRODUO
Prezado (a) aluno (a):
Voc est recebendo este Caderno da Disciplina Teorias da Administrao aplicadas
gesto pblica do seu curso de Tecnologia em Gesto Pblica. Estamos certos de que essa
disciplina se revelar bastante til e instigante para voc. Acreditamos nisso, porque a vida
social e econmica no mundo contemporneo impossvel de ser pensada sem as organizaes,
sejam elas pblicas ou privadas, que produzem e ofertam os produtos e servios de que todos
ns precisamos. E essas organizaes s podem existir se seus processos de trabalho forem
administrados, gerenciados. A entra o papel do administrador, em uma empresa privada, num
rgo pblico governamental, ou ainda numa organizao pblica no-estatal (ONG).
O tecnlogo em gesto pblica somente consegue entender o processo de criao e
distribuio da riqueza na sociedade, especialmente os seus micro-fundamentos, quando adquire
razovel compreenso sobre a dinmica administrativa das organizaes, e seu correspondente
impacto sobre as decises, comportamentos e escolhas estratgicas que determinaro como os
bens e servios sero produzidos e distribudos. Estudar a teoria administrativa essencial para
entender como o comportamento administrativo e a adoo de polticas e estratgias nas
organizaes, em especial nas pblicas, interfere diretamente sobre variveis como preo das
mercadorias, custos, sistemas de produo, estruturao de canais de distribuio e cadeias de
suprimento, inovao tecnolgica, oferta de servios financeiros, demanda por recursos
humanos no mercado de trabalho, dentre outros.
Alm desse fato de alcance terico que mencionamos, h outro de natureza prtica para o
estudo da administrao: a experincia cotidiana mostra que muitos cargos gerenciais pblicos
ou privados so ocupados por profissionais de outras reas. Assim, ainda que uma disciplina
isolada no consiga dar conta de tudo o que um gestor pblico qualificado precisa conhecer, faz
todo sentido complementar a formao do tecnlogo em gesto pblica e de outras profisses
com noes gerais do conhecimento administrativo.
Esperamos que voc aproveite cada momento dessa disciplina, e que este material se
revele til para a complementar a sua formao.
Bons estudos! Prof. M.Sc. ANDR ZOGAHIB
DINIZ DE ARAUJO
Prof. M.Sc. PAULO CSAR

1. ADMINISTRAO: UMA VISO GERAL

1.1.UM MUNDO DE ORGANIZAES
Uma das marcas distintivas da sociedade moderna a presena massiva das
organizaes, conjunto de instituies sociais nas quais todas as atividades de produo de bens
e servios so planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas (CHIAVENATO, 1997). As
organizaes podem ser de direito privado com fins lucrativos (empresas extrativas, agrcolas,
industriais, comerciais e de servios), privadas com fins no-lucrativos (sociedades civis com
finalidade esportiva ou recreativa, representantes de classes profissionais ou empresariais,
filantrpicas, ONGs, igrejas, partidos polticos, sindicatos etc.) ou pblicas de natureza estatal
(ministrios,
secretarias
federais,
estaduais
ou
municipais,
autarquias
fundaes
governamentais) (OLIVEIRA JR., 2002).

Mesmo que no percebamos, as organizaes so onipresentes, modelam e controlam
toda a nossa vida como indivduos e coletividades, fato expresso de modo contundente por
CLEGG, KORNBERGER e PITSIS (2011, p. 37-38):
nascemos em hospitais, entramos no registro de nascimentos, casamentos e bitos (...)
nos matriculamos em escolas desde a infncia, passando pelos ensinos fundamental, mdio e
superior para conseguir um emprego numa organizao e receber um salrio, frequentamos
festivais, concertos, cinemas, nos associamos a clubes, somos membros de vrias organizaes
esportivas, sociais ou espirituais (...) utilizamos companhias areas em nossas frias, temos filhos
e os matriculamos na escolas, vendo-os iniciarem sua vida profissional, amadureceremos
esperando pela aposentadoria, planejamos nossa vida de aposentados, (...) morremos e somos
novamente registrados, pela ltima vez, agora no livro de bitos.
No aspecto mais visvel das organizaes, se observa os processos de trabalho

organizados das pessoas (recursos humanos, com seus conhecimentos, habilidades e
experincias pessoais e profissionais, capacidades tecnolgicas, alm de valores psquicos e
culturais) a partir do manuseio de recursos no-humanos (financeiros, energia, gua, materiais
de consumo, ferramentas, mquinas e equipamentos, veculos, edificaes e instalaes etc.),
sempre visando ao alcance de certas finalidades organizacionais (nas empresas, lucro e
valorizao patrimonial no mercado; nas organizaes estatais, prestao de servios pblicos
ou implementao de polticas, programas e projetos de carter pblico; nas organizaes
privadas sem fins lucrativos, prestao de servios de interesse coletivo dos mais diversos tipos).
As organizaes somente tm razo de existir enquanto instituies que operam recursos

(meios) para atingir as finalidades que lhes foram inicialmente atribudas por seus
fundadores/financiadores.
No quadro de trabalhadores que atuam como funcionrios das organizaes ou a elas
indiretamente associados por outros vnculos formais (ex: terceirizados), o ator central dos
processos de planejamento, organizao, direo e controle do trabalho coletivo em prol do
atingimento dos fins organizacionais o administrador (ou gerente ou gestor). Administrar ,
num sentido mais tcnico, um conjunto de prticas funcionais (relativas s diversas funes ou
papis especficos que o gestor dever cumprir dentro da organizao) e relacionais (focadas
nos relacionamentos com os diversos grupos de indivduos com os quais lida no cotidiano,
internos ou externos s organizaes) destinadas a realizar atividades que contribuam para a
realizao dos objetivos da organizao, no curto e no longo prazos. No aspecto das prticas
funcionais, a serem exploradas na Unidade 02, os gestores planejam, coordenam, supervisionam,
informam e coletam informaes, controlam e cobram posturas, atitudes e resultados de outras
pessoas para cumprir determinados objetivos e metas, pois isso que se espera deles, o que se
reflete nos contratos formais (de trabalho) e informais (expectativas dos contratantes) de que
participam.
Mas justamente nas prticas relacionais em que os administradores e demais atores
organizacionais se envolvem no dia-a-dia que se revelam os aspectos invisveis ou indiretos das
organizaes, ou seja: (I) as relaes de poder (polticas) que permeiam a construo da
hierarquia interna da organizao, capacidades de mando, autoridade e liderana, demonstradas
no desempenho de tarefas, alm da capacidade de influenciar, motivar ou constranger o
comportamento de indivduos e coletividades externos, inclusive outras organizaes; (II) as
relaes cognitivas entre os indivduos e grupos, isto , a qualidade da troca de conhecimentos
cientficos, tcnicos ou empricos, a capacidade de aprendizagem com as experincias passadas,
a capacidade de percepo e interpretao de dados e informaes que chegam de diversas
fontes, quase que o tempo todo, dentre outras; e (III) as relaes culturais e morais (ou de valor)
entre os indivduos, nas quais se manifestam (ou se presumem) expectativas de conduta
individual nos mais diversos aspectos, desde as normas de etiqueta, vestimenta, formas de
tratamento, padro de linguagem e de escrita, respeito a normas e regras sobre o que certo e
errado etc.

Existem diversas teorias sobre as organizaes e sua administrao, as quais constituem

um campo especfico do conhecimento humano, presente na rea das cincias sociais puras (ex:
sociologia do trabalho e das organizaes, antropologia cultural e cincia poltica) e aplicadas
(administrao, economia, relaes internacionais, direito, contabilidade etc.). As teorias
organizacionais/administrativas procuram explorar o conhecimento sobre como funcionam as
organizaes e sua gesto sob trs abordagens:
1- Prescritiva/normativa: recomendaes de
formas,
tcnicas,
administrativas
prticas
que
condutas
otimizem
desempenho da organizao no manuseio

de seus recursos (princpio da eficincia),
garantam o alcance dos fins propostos
(princpio da eficcia) e assegurem a
pertinncia ou justeza desses fins (princpio
da efetividade); este o campo que enseja a
produo das tecnologia administrativa
propriamente dita, com todas os seus
inumerveis modelos, mtodos de trabalho,
ferramentas, tcnicas e normas de conduta
gerenciais;
esta
dimenso
do
conhecimento
organizacional/administrativo pela qual a
Administrao mais conhecida como
cincia e como profisso.
2-
Descritiva:
descrever
Aqui
fatos,
as
teorias
almejam
comportamentos
PARA RECORDAR:
H trs princpios complementares e
norteadores do comportamento do
administrador de qualquer organizao.
So eles:
(1)
PRINCPIO
DA
EFICINCIA: Pode ser resumido
como atingir os objetivos com menos
recursos e, portanto, ao menor custo
possvel. Ex: Quando um gerente de
projetos usa mtodos que economizam
tempo e/ou dinheiro nas diversas etapas
do projeto, diz-se que ele est sendo
eficiente.
(2)
PRINCPIO
DA
EFICCIA: Significa atingir (ou
superar) os objetivos de modo exato ao
que se tinha planejado ou proposto. Ex:
Os esforos do gerente de projetos para
cumprir os prazos e realizar as entregas
previstas visam eficcia do projeto.
(3)
PRINCPIO
DA
EFETIVIDADE: Implica em planejar
e realizar objetivos e metas que
contribuam de fato para a sobrevivncia
e o fortalecimento da organizao no
ambiente em que ela atua. Ex: A
prpria definio dos objetivos do
projeto deve contribuir de modo efetivo
para a sua estratgia.
situaes do dia-a-dia em uma organizao que, de alguma forma, se revelam teis

para a compreenso terica da lgica organizacional e de sua gesto. Uma aplicao
usual deste tipo de abordagem so os estudos de caso para ensino ou pesquisa no
campo da administrao.
3- Explicativa: As teorias, nesta dimenso, vo alm da mera descrio de fatos e
comportamentos, procurando analisar, explicar e interpretar as relaes de causa e

efeito existentes entre os fatos e condutas em uma ou mais organizaes, objetivando

produzir explicaes mais amplas sobre como e porque as organizaes e a gesto
funcionam de um jeito X ou de um jeito Y. Tanto a abordagem descritiva quanto a
explicativa se restringem mais ao campo acadmico, da pesquisa cientfica, ainda
que boa parte dessa teorizao possa subsidiar o desenvolvimento de ferramentas,
mtodos e modelos gerenciais para aplicao prtica e interveno profissional.
Com base nos princpios de eficincia e a eficcia segundo SILVA (2008) percebe-se algumas
diferenas:
Eficincia
Eficcia
nfase nos meios
nfase nos meios
Realizao de Tarefas
Concecusso dos objetivos
Resoluo de problemas
Acerto na soluo proposta
Treinamento de funcionrios
Operaes realizadas corretamente
1.2.CONCEITOS DE ADMINISTRAO
Hoje existem tantos conceitos de administrao como quanto os livros escritos sobre o
assunto, porm comum que a funo de administrar est relacionada com o alcance de
objetivos por meio do esforo de outras pessoas.
Podem-se classificar as vrias definies de administrao em cinco categorias segundo
SILVA (2008,p.5). Algumas definies procuraram vincular o conceito de administrao s
Escolas Clssicas: Funcionais, Relaes Humanas, Tomada de Deciso, Sistmica,
Contingencial e etc.
Escola
Definio
Funcional
Administrao um processo distinto, que consiste no planejamento,

organizao, atuao e controle, para determinar e alcanar os objetivos
da organizao pelo uso de pessoas e recursos. (G. Terry)
Relaes Humanas
Administrao o alcance de resultados por meio dos esforos de outras

pessoas (L. A Appley)
Tomada
de Administrao simplesmente o processo de tomada de deciso e o
Deciso
controle sobre as aes dos indivduos, para o expresso propsito de

alcance de metas predeterminas ( P. Drucker)
Sistmica
As organizaes so sistemas orgnicos e abertos, constituindo da

interaes e interdependncia de partes que tm uma variedade de

metas.
Contingencial
Onde a administrao situacional; no existe um modo melhor de

projetar organizaes e administr-las; os administradores deveriam
desenhar organizaes , definir as metas e formular polticas e
estratgias de acordo com as condies ambientais prevalecentes.
Dessas abordagens pde-se extrair um conceito mais geral:

Administrao um conjunto de atividades dirigidas utilizao eficiente e eficaz
dos recursos, no sentido de alcanar um ou mais objetivos ou metas organizacionais.
SILVA(2008,p.6). E o prprio Silva prope a seguinte figura:
Tambm extremamente importante conhecer neste primeiro momento as funes da

administrao so aquelas atividades bsicas que devem ser desempenhadas por administradores
para alcanar os resultados determinados e/ou esperados pelas organizaes. E como um bom
administrador voc deve domin-las e incorpor-las a sua profisso. So elas segundo SILVA
(2008,p.10):
Planejamento
Estabelecer objetivos e
misso
Criar estratgias para o
alcance dos objetivos
Organizao
Direo
Desenhar cargos e Conduzir e motivar

tarefas especficas
empregados
Definir a alocao dos realizao de metas
recursos
organizao
Estabelecer
comunicao entre
trabalhadores
Controle
os Medir o desempenho
na Tomar
aes
na necessrias
para
melhoria
do
desempenho
os

Existem trs nveis principais da Administrao, so eles: Estratgico, ttico e

Operacional. O Estratgico corresponde a alta administrao, pois determina os objetivos a
longo prazo e a direo para a organizao como um todo.
Ttico corresponde a mdia administrao, pois coordena e decide os produtos ou
servios que sero produzidas.
Operacional corresponde superviso, pois coordena a execuo das tarefas de todo o
pessoal operacional.
Presidente
Nvel
Estratgico
Diretores
Nvel
Ttico
Nvel
Operacional
Gerente
s
Supervisor
es
Segundo KATZ as habilidades so necessrias para um bom desempenho em qualquer

tipo de atividade, em qualquer situao. KATZ define trs habilidades administrativas do gestor,
so elas: Tcnicas, Humanas e conceituais.
As habilidades tcnicas dizem respeito ao conhecimento, mtodos, tcnicas e
equipamentos necessrios para o desempenho de tarefas especficas; so imprescindveis para
pessoas do nvel operacional da organizao.
As habilidades humanas consistem nas capacidades de relacionamento interpessoal,
envolvendo a compreenso, a comunicao e a liderana de pessoas; so importantssimas para
o nvel administrativo intermedirio.
As habilidades conceituais consistem na capacidade de compreender a organizao como
um todo (viso sistmica), sendo fundamentais para o chamado nvel administrativo
institucional.

A figura a seguir representa a dinmica das habilidades do administrador medida em que este
sobe para os nveis administrativos mais altos.
Administrao
Superior
Habilidades
Conceituais
Gerncia
Intermediria
Superviso de
Primeira linha
Habilidades
Humanas
Habilidades
Tcnicas
As sees seguintes sintetizam as principais correntes do pensamento organizacional e

administrativo, destacando os principais tericos, suas contribuies e implicaes para as
organizaes e para o campo profissional da Administrao. A histria das teorias
organizacionais e de administrao teve seu inicio na virada do sculo XIX para o sculo XX,
atravs de executivos, cientistas sociais e engenheiros, com objetivos diversos, mas que
contriburam, cada um ao seu modo e a partir de sua prpria perspectiva, para o conhecimento
sobre como funcionam as organizaes e sua gesto.
1.3.
OS ANTECEDENTES HISTRICOS E A EVOLUO DO
PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
A Administrao um ramo do conhecimento humano multidisciplinar, pois o
resultado histrico e integrado de contribuio cumulativa de vrias cincias humanas e exatas.
A histria mostra que as organizaes desde os seus primrdios tiveram uma estrutura
piramidal, caracterstica de uma estrutura hierrquica, concentrando no vrtice as funes de
poder e deciso e exemplificada na Bblia, em Plato, Aristteles e Hamurabi.
A chamada Cincia da Administrao, no entanto, somente surgiu no incio do sculo
XX. Isso significa que o processo de desenvolvimento da Administrao foi muito lento. E teve
influncia de vrias rea de estudos e organizaes. Chiavenato (1998) constri um resumo das
principais contribuies conforme a seguir:

1.3.1. Influncia da Filosofia

Desde a Antiguidade grega, os filsofos da poca distinguiam o conhecimento
administrativo dos demais (tcnico e emprico). Scrates (470 a.C 399 a.C) expe suas idias
sobre a Administrao com uma habilidade pessoal diferente dos outros conhecimentos. Dentre
as principais influncias dos filsofos tem-se:
Plato (429 a.C 347 a.C) em sua obra A Repblica escreve sobre a forma democrtica
de governo e de administrao dos negcios pblicos.
Aristteles (384 a.C 322 a.C), no seu livro Poltica sobre a Organizao do Estado,
distingue as trs formas de Administrao Pblica: monarquia ou governo de um s, aristocracia
ou governo de uma elite e democracia ou governo do povo.
Francis Bacon (1561 1626) empirista ingls, fundador da Lgica Moderna influenciou
a Administrao com sua concepo de principal e de acessrio.
Ren Descartes (1596-1650), fundador da Filosofia Moderna, no seu livro O Discurso do
Mtodo, descreve o famoso mtodo filosfico denominado mtodo cartesiano. Este mtodo
influenciou vrios princpios da Administrao, com os da diviso do trabalho, da ordem e do
controle.
O mtodo cartesiano constitudo dos seguintes princpios: 1) princpio da dvida
sistemtica ou da evidncia; 2) princpio da anlise ou da decomposio; 3) princpio da Sntese
ou da Composio; e 4) princpio da Enumerao ou da Verificao.
Thomas Hobbes (1588 1679), empirista ingls, defende o poder absoluto como forma
de controle social, enquanto Jean-Jacques Rousseau (1712 1778) defende a teoria do Controle
Social, considerando o homem bom por natureza, ao contrrio de Hobbes.
Karl Marx (1818 1883) e Friedrich Engels (1820 185) prope uma teoria em que o
poder poltico do Estado fruto de uma dominao econmica do homem pelo homem. O
Estado vem a ser uma ordem imperativa imposta por uma classe social exploradora. Na sua
obra, O Manifesto Comunista, mostram que a histria da humanidade uma histria da luta de
classes e os fenmenos histricos so o produto das relaes econmicas entre os homens.
Com a filosofia Moderna, a Administrao deixa de receber influncias porque o campo
de investigao da Filosofia se afastou dos problemas organizacionais.

1.3.2. Influncia da Igreja Catlica

Ao longo da histria, as normas administrativas e os princpios de organizao pblica
foram se transferindo das instituies do estado (Grcia, Roma) para as instituies da Igreja
Catlica e da organizao militar.
Sem dvida, a organizao eclesistica serviu de modelo para as organizaes, pois
necessitavam de se espalharem em referncias bem sucedidas. A organizao hierrquica da
Igreja to simples e eficiente que sua enorme organizao mundial pode operar sob o comando
de uma s cabea executiva: o Papa. Assim, passaram, as organizaes, a incorporar os
princpios e as normas administrativas utilizadas pela Igreja Catlica.
A Igreja Catlica estruturou sua organizao com uma hierarquia de autoridade, um
estado maior (assessoria) e a coordenao funcional para assegurar integrao.
1.3.3. Influncia da Organizacional Militar

A organizao militar influenciou o aparecimento das teorias da Administrao.
A organizao militar dos exrcitos da Antigidade e da poca medieval originou a
organizao linear, caracterizada pelo princpio da unidade de comando (cada subordinado s
pode ter um superior). Este princpio o ncleo das organizaes militares.
A escala hierrquica, caracterizada pelos escales hierrquicos de comando com graus de
autoridade e responsabilidade, foi copiada em muitas organizaes.
O conceito de hierarquia na organizao militar to antigo quanto prpria guerra. O
estado-maior formal como um quartel-general apareceu em 1665 com o exrcito prussiano. A
evoluo do princpio da assessoria e a formao de um estado-maior (staff) tiveram sua origem
na Prssia, com o imperador Frederico II, o grande (1712-1786).
Assim, os oficiais de assessoria (staff) cuidavam do planejamento e os ofcios de linha se
ocupavam da execuo das operaes de guerra. Os oficiais formados no estado-maior (staff)
eram transferidos para posies de comandos (linha) e voltavam para o estado-maior, visando
garantir a experincia nas funes de gabinete, de campo e novamente de gabinete.
Com o tempo, surgiu a necessidade da delegao de poder para os ncleos hierrquicos
mais baixos da organizao militar, devido ao volume das operaes militares.
10

Na poca de Napoleo (1769-1821) j se praticava os princpios do planejamento e da

centralizao do comando, em paralelo com a descentralizao da execuo devido as guerras de
maior alcance e de mbito continental.
Outra contribuio da organizao militar o princpio de direo, que preconiza que
todo o soldado deve saber o que se espera dele. Mesmo Napoleo, o general mais autocrata da
histria, deu uma ordem sem explicar seu objetivo e certificou-se de que o mesmo foi
compreendido.
1.3.4. Influncia da Revoluo Industrial

A inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) e sua aplicao produo
foi um marco na organizao e na estrutura social e comercial da poca pois fez surgir uma nova
concepo de trabalho.
As mudanas econmicas, polticas e sociais decorrentes da chamada Revoluo
Industrial, foram maiores do que as mudanas ocorridas em todo o milnio anterior.
A Revoluo Industrial, iniciada na Inglaterra, dividida em duas pocas distintas: de
1780 a 1860: 1a Revoluo Industrial (ou revoluo do carvo e do ferro) e de 1860 a 1914: 2a
Revoluo Industrial (ou revoluo do ao e da eletricidade). Foi a partir do sculo XIX que a
Revoluo Industrial alcanou seu mpeto.
A 1a Revoluo Industrial passou por quatro fases 1a) a mecanizao da indstria e da
agricultura, 2a) a aplicao da fora motriz indstria, 3a) o desenvolvimento do sistema fabril e
4a) o aceleramento dos transportes e das comunicaes. da primeira poca o tear mecnico e o
desencaroador de algodo; da segunda poca a mquina a vapor; da terceira, o surgimento do
operrio e das fbricas e usinas, no lugar do arteso e de sua oficina, provocando o surgimento
da diviso do trabalho; da quarta fase o surgimento da navegao a vapor e da locomotiva a
vapor, o telgrafo, o telefone.
A 2a Revoluo Industrial surge pela inveno do processo de fabricao do ao, pelo
aperfeioamento do dnamo e a inveno do motor de combusto interna.
Vrias conseqncias importantssimas so decorrentes da 2a Revoluo. Uma delas
transformao do capitalismo industrial em capitalismo financeiro. As firmas de scios
solidrios formas tpicas de organizao comercial cujo capital provinha dos lucros auferidos
(capitalismo industrial) foram substitudas por complexas formas de organizao. Surgiram as
11

holdings companies para gerir os negcios e a dominao da indstria pelas instituies

financeiras e de crdito.
A calma produo do artesanato, em que os operrios se conheciam e eram organizados
em corporaes de ofcio regidas por estatutos, foi substituda pelo regime de produo onde as
mquinas e a fbricas determinavam uma nova forma de trabalho e de trabalhador.
Com a nova tecnologia dos processos de produo, de construo e funcionamento das
mquinas, a administrao e a gerncia das empresas industriais passaram a ser a maior
preocupao dos proprietrios. A prtica foi lentamente construindo mtodos empricos e idias
para resolver os problemas da organizao industrial. O desafio agora era dirigir batalhes de
operrios da nova classe proletria. Os produtos ao invs de serem totalmente construdos pela
mesma pessoa, como fazia o arteso, passaram a ser fabricadas em operaes parciais que se
sucediam, cada uma delas sendo entregue a um grupo de operrios especializados em tarefas
especficas, estranhos s demais operaes e ignorantes da finalidade da sua prpria tarefa.
A complexidade das mquinas exigia a fragmentao do trabalho gerando uma situao
de completa ausncia para o operrio, do sentimento de estar produzindo algo. Por outro lado o
capitalismo considerava os operrios como uma enorme massa annima. Com isso os problemas
sociais e reivindicatrios aumentavam, junto com a falta de produtividade.
Naquela poca a nica preocupao dos empresrios era a melhoria dos aspectos
mecnicos e tecnolgicos da produo, visando produzir quantidades maiores de produtos
melhores e de menor custo. A gesto do pessoal e a coordenao do esforo produtivo tinham
muito pouca importncia.
Assim, a Revoluo Industrial embora tenha provocado uma profunda modificao na

estrutura empresarial e econmica da poca, no chegou a influenciar diretamente os princpios
de administrao das empresas utilizadas. Os dirigentes de empresas trataram de cuidar como
podiam ou como sabiam das demandas de uma economia em rpida expanso. Os modelos
adotados por alguns empresrios, eram o das organizaes militares ou eclesisticas.
Entretanto, organizao e a empresa moderna nasceram com a Revoluo Industrial,
sendo moldadas por vetores de transformao: a ruptura com as estruturas organizacionais
medievais, o avano tecnolgico e sua aplicao produo e a substituio do tipo artesanal
por um tipo industrial de produo.
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O sculo XIX foi determinante para as mudanas no mundo e nas empresas. As

condies para o aparecimento da teoria administrativa estavam se consolidando.
1.3.5. Influncia dos Economistas Liberais

A partir do sculo XVII desenvolveu-se uma srie de teorias econmicas centradas na
explicao dos fenmenos empresariais, baseando-se em dados da experincia cotidiana e nas
tradies do comrcio da poca.
Ao final do sculo XVIII, os economistas tenderam para o liberalismo, o que culminou
com a Revoluo Francesa. Segundo o liberalismo, a vida econmica deve afastar-se do poder
do estado, pois o trabalho segue os princpios econmicos e a mo-de-obra est sujeita s
mesmas leis da economia que regem o mercado de matrias-primas ou comrcio internacional.
A livre concorrncia o postulado principal do liberalismo econmico.
As idias bsicas dos economistas clssicos liberais constituem os germes iniciais do
pensamento administrativo atual. O mais importante deles foi Adam Smith (1723-1790), autor
de A Riqueza das Naes, publicado em 1776. Para ele, a riqueza das naes resulta da diviso
do trabalho e da especializao da tarefa, preconizando o estudo dos tempos e movimentos que
mais tarde Taylor e Galbraith iriam desenvolver na sua Administrao Cientfica. Smith j
enfatizava o princpio da especializao dos operrios (princpio da especializao) assim como
a necessidade de se racionalizar a produo (princpio da diviso do trabalho).
Adam Smith o fundador da economia clssica, cuja idia principal a concorrncia, no
sentido de que quando os mercados funcionam em condies de concorrncia livre, h uma
garantia da alocao mais eficiente dos recursos e da produo sem que haja excesso de lucros.
O liberalismo econmico corresponde ao perodo de desenvolvimento da economia
capitalista baseada no individualismo e do jogo da auto-regulao do mercado pela livre
concorrncia. Porm, o que se verificou foi uma acumulao crescente de capital gerando
conflitos sociais intensos.
A partir da segunda metade do sculo XIX, o liberalismo econmico comeou a
fraquejar, surgindo assim o novo capitalismo. Inicia-se a produo em larga escala de grandes
concentraes de maquinaria e de mo-de-obra, criando situaes problemticas de organizao
do trabalho, do padro de vida e da concorrncia econmica. dessa poca empresas dos Du
Pont, Rockfeller, Morgan, etc.
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Karl Marx e Friedrich Engels, criadores do socialismo cientfico e do materialismo

histrico, na sua obra O Manifesto Comunista (148) criticam o capitalismo no sentido de
consider-lo um modo de produo transitrio e sujeito a crises econmicas cclicas devido a
suas contradies internas, sendo uma etapa do desenvolvimento da sociedade em direo ao
modo de produo socialista e ao comunismo. O Estado um rgo a servio da classe
dominante, cabendo classe operria lutar por sua conquista e implementar a ditadura do
proletariado.
Em 1867, Marx publica O Capital e mais adiante suas teorias a respeito da mais-valia
com base na teoria do valor-trabalho. Para ele, mais-valia um trabalho no-pago, donde so
tirados os lucros dos capitalistas, e expressa o grau de explorao sobre o trabalhador.
O socialismo e o sindicalismo obrigam o capitalismo do incio do sculo XX a se
redirecionar para o caminho do aperfeioamento de todos os fatores de produo envolvidos e
sua adequada remunerao. So dois processos ocorrendo ao mesmo tempo de forma acelerada:
o processo de desenvolvimento da tecnologia e o processo de presso exercida pelas classes
proletrias buscando aliviar as injustias sociais.
Entre 1880 e 1890 a velha estrutura funcional comeou a emperrar os meios de reduzir
custos diminuram, as margens de lucro baixaram, o mercado foi se tornando saturado e as
empresas tinham que procurar novos mercados por meio da diversificao de produtos. Assim
surge a empresa integrada e multidepartamental. A empresa integrada verticalmente se formava
por meio da combinao de pequenos produtores de determinado bem que se unindo
horizontalmente constituam uma federao, sob o controle de companhia holding.
Os grandes capites de indstrias da poca como Rockfeller, Swift, Westinghouse, Ford
e outros, no tinham condies de sistematizar seus vastos negcios com eficincia, pois eram
empreendedores e no organizadores. A organizao era um desafio to ou mais difcil que a
criao dessas empresas.
No incio do sculo XXI, grandes corporaes sucumbiram financeiramente porque
dirigir grandes empresas no era apenas uma questo de habilidade pessoal. Estavam criadas as
condies para o aparecimento dos grandes grupos familiares. Logo apareceram os gerentes
profissionais, os primeiros organizadores que se preocupavam mais com o interior da fbrica do
que com vendas ou compras. At essa poca os empresrios achavam melhor ampliar sua
produo do que organizar uma rede de distribuio e vendas.
14

Na dcada de 1880, a Westinghouse e a General Eletric dominavam o ramo de bens

durveis e criaram organizaes prprias de vendas com vendedores treinados, inventando o que
hoje chamamos de marketing. Ambas assumiram a organizao tipo funcional, que seria adotada
pela maioria das empresas americanas e cujas caractersticas so: 1) um departamento de
produo para cuidar da manufatura de fbricas isoladas, 2) um departamento de vendas para
administrar um sistema nacional de escritrios, 3) um departamento tcnico de engenharia para
desenhar e desenvolver produtos e 4) um departamento financeiro.
Devido a essa situao, surgem os primeiros esforos nas empresas capitalistas para a
implantao de mtodos e processos de racionalizao do trabalho, cujo estudo metdico e a
criao de uma teoria aconteceu no incio do sculo XX.
1.3.6. Influncia dos empreendedores

Antes de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura administrativa que exigisse os
esforos de um administrador em tempo integral, pois as empresas industriais eram pequenas.
Em geral, eram negcios de famlia, necessitando apenas de duas a trs pessoas para cuidarem
do negcio. As empresas dessa poca operaram em um contexto predominantemente rural e no
conheciam administrao de empresas. Aps 1850, o desenvolvimento ferrovirio e a construo
urbana criaram o mercado de ferro e ao.
Em 1871, a Inglaterra era a maior potncia mundial. Surgiu ento os trustes do ao, do
cobre, do alumnio, etc. Os criadores de imprios passaram a comprar e integrar concorrentes,
fornecedores ou distribuidores. Surgiram os primitivos imprios industriais, aglomerados de
empresas que se tornaram grandes demais para serem dirigidos pelos pequenos organizadores da
empresa moderna. Os capites da indstria pioneiros e empreendedores cederam seu lugar
para os organizadores que iriam buscar cientificamente a melhoria das prticas empresariais,
constituindo assim a teoria administrativa.
15

2.
A BUROCRACIA
O Estado brasileiro, no incio do sculo XX, para Bresser-Pereira
(1996) era um Estado oligrquico e patrimonial, baseado numa economia

agrcola mercantil e de uma sociedade de classes mal sada do escravismo.
Cem anos depois, hoje um Estado democrtico, entre burocrtico e
gerencial, presidindo sobre uma economia capitalista globalizada e uma sociedade que no
mais principalmente de classes, mas de estratos: uma sociedade ps-industrial. A transio do
Estado Patrimonial para o Estado Gerencial, ou, usando um critrio diferente de classificao,
do Estado Autoritrio para o Estado Democrtico, foi, portanto, imensa, mas plena de
contradies.
O cientista social alemo Max Weber (1864-1920) foi o primeiro a estudar
cientificamente o fenmeno social de generalizao da burocracia moderna, revelando os
fatores histricos e sociolgicos para o seu surgimento, suas caractersticas e vantagens. Para
compreender a teoria weberiana da burocracia, necessrio antes resgatar alguns conceitos
sociolgicos fundamentais de sua obra.
Weber (2000, p. 03; p. 13-16) estabelece a ao social, seus motivos e efeitos, como o
centro terico da Sociologia. Assim trata de interpretar e classificar os motivos (ou
racionalidades) que determinam as aes sociais:
a) Racionalidade referente a fins, definida como expectativas quanto ao comportamento de
objetos do mundo exterior e de outras pessoas, utilizando essas expectativas como
condies ou meios para alcanar fins prprios, ponderados e perseguidos
racionalmente, como sucesso (WEBER, 2000, p. 15-16). Nesta categoria, predomina o
clculo frio, puramente racional, de meios, fins e conseqncias secundrias pelo sujeito
antes de agir.
b) Racionalidade referente a valores, definida como crena consciente no valor tico,
esttico, religioso ou qualquer que seja sua interpretao absoluto e inerente a
determinado comportamento como tal, independentemente do resultado (WEBER, 2000, p.
15-16). Aqui, o sujeito age com base em princpios que aceita consciente e
independentemente das conseqncias imediatas da ao, mas sem emotividade.
16

c) Afetividade, especialmente a emotiva (o sujeito age guiado pelas emoes e sentimentos).

d) Tradio, relativo a costumes arraigados que orientam a maioria das aes cotidianas (o
sujeito age sem questionar o porque de agir desse modo, por aceitar inconscientemente o
costume orientador dessa ao) (WEBER, 2000).
No difcil perceber que a maioria das aes profissionais dentro das organizaes,
inclusive as aes administrativas, motivada primordialmente pela racionalidade referente a
fins, tambm chamada por outros autores como razo instrumental (OLIVEIRA JR., 2002).
Quando um funcionrio ou um gerente planeja ou executa uma ao profissional dentro da
organizao, ele normalmente o faz a partir de uma lgica instrumental (clculo dos melhores
meios para chegar aos objetivos propostos), sem ter que necessariamente ponderar razes
afetivas, ou remeter-se a tradies ou a valores tico-culturais.
A burocracia um fenmeno histrico muito antigo, mas, na sua forma especificamente
moderna, deve seu advento a trs fatores histricos (CHIAVENATO, 1998): (1) O
desenvolvimento de uma economia monetria, pois, na burocracia, a moeda viabiliza a
remunerao dos funcionrios, as relaes contratuais, o clculo econmico de custos e
rendimentos e a controladoria contbil e de gesto; (2) O crescimento quantitativo e
qualitativo das tarefas administrativas do Estado moderno, pois apenas este tipo burocrtico
de organizao poderia arcar com a enorme complexidade e tamanho de tais tarefas; e (3) A
superioridade tcnica em termos de eficincia do tipo burocrtico de administrao
serviu como uma fora autnoma para impor sua prevalncia. [Escreve Weber:] A razo
decisiva da superioridade da organizao burocrtica sempre foi unicamente sua superioridade
tcnica sobre qualquer outra forma de organizao (WEBER, 2000, p. 145-146). Os trs
fenmenos isolados por Weber integram um processo histrico de alcance mais amplo o da
modernizao, marcado por fenmenos como a secularizao da cultura; a dominncia do
pensamento cientfico e da tecnologia; a formao e expanso das funes do Estado moderno
(especialmente o planejamento e o controle); a tica de vida pragmatista, e a busca incessante
do sucesso nos negcios materiais etc., o que terminou justificando o progresso capitalista, o
crescimento econmico a todo custo e a luta pelo progresso funcional nas organizaes
burocrticas pblicas ou privadas. O desenvolvimento histrico da burocracia (estatal e privada)
torna-se plenamente justificado e compreensvel, portanto, em um contexto cultural mundial j
quase que totalmente secularizado, racionalizado, planejado e controlado pelas instituies
formais.
17

Existem, segundo Weber, trs tipos ideais de dominao poltica racional-legal,

tradicional e carismtica.
A burocracia se refere dominao racional-legal, pois exibe as caractersticas mostradas
no Quadro 1.1:
Quadro 1.1 Caractersticas da Burocracia
CARACTERSTICA
1. Normatizao
2. Formalizao
3. Racionalizao e
diviso do trabalho
4. Impessoalidade
nas relaes
humanas
DEFINIO
A organizao burocrtica se baseia em regras de Direito, coercitivas ou
consensuais, de natureza abstrata, mas fundadas em racionalidades referentes
a meios e fins, devendo ser respeitadas por todos os membros da associao
referida. As regras e regulamentos que disciplinaro o seu funcionamento so
previamente estabelecidos por escrito, documentados, de modo a garantir
uma interpretao sistemtica e unvoca por parte de todos os seus membros,
bem como dotar os dirigentes de poder coercitivo sobre os funcionrios
subordinados.
Predominam as comunicaes escritas para transmitir as decises e aes
administrativas a serem ou j implementadas, seja dentro da organizao ou
entre organizaes. Presume-se a necessidade de provas materiais e
comprobatrias das aes adotadas, j que no se pode confiar na palavra do
ser humano, devido a jogos de interesse, interpretao subjetiva ou dbia,
esquecimento etc. Disto decorre o princpio da documentao dos processos
administrativos, segundo o qual vale o que est escrito, sendo da que provm
o termo escritrio (= lugar que rene os funcionrios que escrituram
documentos).
Diviso sistemtica das tarefas, baseada no princpio da maximizao da
eficincia e da produtividade. No s as atribuies laborais, mas tambm o
poder de mando, as normas de conduta e os recursos materiais pertencentes
organizao so distribudos para uso dos funcionrios a servio dos objetivos
organizacionais. Cada membro da organizao passa a ocupar um cargo
(posto dotado de relativa autoridade) no qual desempenhar uma ou mais
funes (atividades e tarefas previamente atribudas a esse cargo) respeitando
os limites e as competncias tcnicas e pessoais necessrias.
A distribuio de cargos e funes realizada tendo em vista os interesses e
necessidades do processo de trabalho a ser desempenhado pela organizao
para atingir seus fins, e no as preferncias e interesses das pessoas que o
ocuparo. Por isso, a autoridade inerente ao cargo e no ao indivduo
especfico que desempenha o papel oficial a ele atribudo, sendo, pois, de
natureza impessoal (independe da pessoa que ocupa o cargo); tal princpio
aplica-se no somente aos funcionrios pblicos e privados, mas, tambm, aos
ocupantes de cargos de confiana ou mandatrios por sufrgio (presidentes,
governadores, prefeitos, legisladores, etc.). Complementarmente, os membros
da organizao s obedecem ao superior como figura impessoal e dentro
dos limites estritos estatudos nas normas; aplica-se tal princpio, tambm, ao
cidado em relao burocracia governamental. O cargo no apropriado
pela pessoa do funcionrio em nenhum momento e sob nenhuma
circunstncia; o cargo a formalizao do conjunto de funes laborais
objetivamente estabelecidas que ele deve cumprir.
EXEMPLO
O contrato social das firmas
comerciais, a legislao
comercial, o cdigo de tica
de
uma
empresa,
o
planejamento estratgico de
uma autarquia, etc.
E-mails,
memorandos,
demonstrativos
etc.
ofcios,
relatrios,
contbeis
Estrutura de cargos e
funes da organizao;
organograma;
uso
de
veculos
e
telefones
celulares corporativos pelos
executivos e funcionrios.
Relaes formais entre

gerentes e funcionrios
diretamente subordinados no
ambiente de trabalho.
5. Hierarquia de
autoridade
A autoridade o poder de controle resultante de uma posio reconhecida

do mandatrio superior exercida estritamente dentro dos limites
estabelecidos pelas regras legais e formais atinentes aos seus respectivos
cargos e funes. Os membros obedecem aos superiores em funo das
competncias a eles atribudas pelas normas; trata-se da autoridade
institucional, presente em todas as organizaes modernas (empresas
privadas, exrcitos, rgos pblicos, igrejas, etc.). A hierarquia de autoridade
baseada em normas impessoais e escritas tambm serve para proteger os
subordinados contra a prtica de arbitrariedades decisrias emanadas das
instncias superiores; os subordinados gozam do direito de questionar e apelar
de ordens e procedimentos incompatveis com as normas e leis vigentes.
Relaes formais entre

gerentes de diferentes nveis
hierrquicos e funcionrios
diretamente subordinados no
ambiente de trabalho.
6. Rotinizao e
padronizao
Cada cargo e funo possui regras tcnicas para o desempenho de suas

tarefas, ou seja, o funcionrio no escolhe o que quer e como quer fazer seu
trabalho; antes, ele deve se ajustar ao que a burocracia quer que ele faa, e
usando os procedimentos j estatudos. Se houver a necessidade de implantar
novos procedimentos, isto deve ocorrer formalmente, com a aquiescncia dos
superiores e em conformidade com as leis e normas maiores que orientam a
Descrio de funes na
estrutura de cargos e salrios
da organizao; normas
procedimentais escritas e
comunicadas atravs de
ofcios, memorandos etc.
18

7. Competncia
tcnica e
meritocracia
8. Especializao da
administrao
organizao. Isto impede que, na hiptese da mudana de indivduos

ocupantes do cargo, ocorra uma quebra de rotina que prejudique o
desempenho das tarefas.
Na burocracia moderna, a escolha das pessoas para ocupar cargos, bem como
sua transferncia e promoo, baseia-se no em preferncias pessoais, mas no
mrito e na competncia tcnica demonstrados pelo indivduo, critrios de
avaliao racionais, no-arbitrrios e vlidos para toda a organizao e para
toda a sociedade.
Separao completa entre a propriedade dos meios de produo e gesto e a
propriedade pessoal dos membros do quadro administrativo. Os patrimnios
no se confundem, ainda que os funcionrios manipulem o patrimnio
organizacional para realizar os fins deste, mas sob a obrigao de prestar
contas dessa manipulao, dadas as regras estatudas. O dirigente ou
executivo da organizao no necessariamente seu dono nem precisa ter
participao em sua propriedade; ele , antes de tudo, um profissional
especializado em sua administrao.
Designao dos cargos hierrquicos a profissionais especializados, os quais

assumem o papel de funcionrios individuais a monocracia dotados das
seguintes qualificaes:
a) so pessoalmente livres, pois obedecem somente s obrigaes objetivas de
seu cargo;
b) so nomeados por superiores hierrquicos, e no eleitos;
c) tm competncias funcionais fixas;
d) so contratados, com base em livre seleo;
e) so especialistas, com qualificao profissional especfica, verificada
mediante provas, anlise de diplomas, currculos, inscrio em Conselhos
9. Profissionalizao
Profissionais etc.;
dos membros
f) percebem salrios monetrios fixos, remunerao baseada em participao
no capital ou nos resultados positivos da empresa, e direito
aposentadoria;
g) seu cargo constitui sua profisso nica ou principal;
h) seu mandato por tempo indeterminado;
i) ascenso profissional garantida pela carreira dentro da organizao,
segundo critrios de eficincia, tempo de servio, requalificao etc.;
j) deve ser fiel ao cargo e se identificar com os objetivos organizacionais; e
k) esto submetidos a um sistema rigoroso e homogneo de disciplina e
controle do servio.
A aspirao mxima da burocracia moderna completa previsibilidade do
comportamento de seus membros e dos resultados a serem atingidos, tal qual
uma mquina automtica. Tudo na organizao burocrtica racionalmente
10. Previsibilidade
antecipado, de modo a prever contingncias e rotinizar a execuo das tarefas
de
sob os procedimentos j estabelecidos. Weber prefere ignorar a existncia da
funcionamento
organizao informal (relaes pessoais) dentro da organizao formal, j que
a informalidade nas relaes humanas seriam tratadas como imprevisveis e
negativas pela gesto.
Fonte: Adaptado de WEBER (2000) e CHIAVENATO (1998).
Elaborao prpria.
Concursos pblicos, exames

de currculo e ttulos,
entrevistas e testes para a
admisso e promoo dos
funcionrios.
Estrutura de governana
corporativa nas modernas
sociedades annimas (S/A),
na qual os acionistas detm
a propriedade do capital,
enquanto
os
gestores
profissionais so contratados
por eles para administrar a
empresa e prestar contas de
seus atos administrativos.
Profissionais
e
suas
atribuies de cargo e
funo nas organizaes,
compatveis com a descrio
da atividade em seus
respectivos Conselhos de
Regulamentao
Profissionais.
Ex:
Engenheiros,
Administradores,
Economistas, Contadores,
Advogados etc.
Sistemas
de
controle
formais da organizao,
virtuais ou presenciais (ex:
auditorias,
sistemas
informatizados) que aspiram
a
compelir
os
comportamentos
A burocracia moderna apresenta vrias vantagens sobre as outras formas de dominao:

Racionalidade; preciso; rapidez decisria; univocidade de interpretao; uniformidade de
rotinas e procedimentos; continuidade das organizaes; constncia dos padres de deciso;
subordinao funcional dos mais novos aos mais antigos; confiabilidade do trabalho; e
benefcios para os membros na organizao (educao e treinamento, status, publicidade, fama,
maiores salrios e vantagens pecunirias etc.) (CHIAVENATO, 1998). Veremos mais adiante,
na Teoria Estruturalista, que as burocracias tambm apresentam disfunes e problemas dela
decorrentes.
19

A Burocracia nem sempre foi colocada totalmente em prtica, e quando ela no

implementada segundo os princpios e seus postulados, chama-se de Disfunes da burocracia,
ou seja as conseqncias imprevistas. So oito conseqncias no previstas (CHIAVENATO,
1998):
1- internalizao das regras e exagerado apego aos regulamentos: as normas e regulamentos
passam a se transformar de meios em objetivos. Passam a ser absolutos e prioritrios: o
funcionrio adquire viseiras e esquece que a flexibilidade uma das principais caractersticas
de qualquer atividade racional. Os regulamentos, Passam a ser os principais objetivos do
burocrata e passa a trabalhar em funo deles;
2- excesso de formalismo e de papelrio: a mais gritante disfuno da burocracia. a
necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicaes pode conduzir a tendncia ao
excesso de formalismo, de documentao e, consequentemente de papelrio;
3- resistncia as mudanas: o funcionrio acostuma com a repetio daquilo que faz, torna-se
simplesmente um executor das rotinas e procedimentos. qualquer novidade torna-se uma ameaa
sua segurana. com isto a mudana passa a ser indesejvel;
4- despersonalizao do relacionamento: a burocracia tem como uma de suas caractersticas a
impessoalidade no relacionamento entre os funcionrios. pois enfatiza os cargos e no as
pessoas, isto leva a uma diminuio das relaes personalizadas entre os membros da
organizao;
5- categorizao como base do processo decisorial: a burocracia se assenta em uma rgida
hierarquizao da autoridade, portanto quem toma decises ser aquele mais alto na hierarquia;
6- superconformidade s rotinas e procedimentos: a burocracia se baseia em rotinas e
procedimentos,como meio de garantir que as pessoas faam exatamente aquilo que delas se
espera. So elas: As normas se tornam absolutas; As regras e a rotina se tornam sagradas para o
funcionrio; Funcionrio passa a trabalhar em funo dos regulamentos e das rotinas e no em
funo dos objetivos organizacionais que foram realmente estabelecidos;
7- exibio de sinais de autoridade: como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade,
torna-se necessrio um sistema capaz de indicar, aos olhos de todos, aqueles que detm o poder.
Da surge a tendncia utilizao intensiva de smbolos ou sinais de status para demonstrar a
posio hierrquica, como o uniforme, localizao da sala, do banheiro, do estacionamento, do
refeitrio, tipo de mesa etc;
20

8- dificuldade no atendimento aos clientes e conflitos com o pblico: o funcionrio est

completamente voltado para dentro da organizao, para as suas normas e regulamentos
internos, para as suas rotinas e procedimentos;
Com isso a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao cliente, que seu prprio objetivo, e
impede totalmente a inovao e a criatividade.
As causas das disfunes da burocracia residem basicamente no fato de que a burocracia no

leva em conta a chamada organizao informal que existe fatalmente em qualquer tipo de
organizao, nem se preocupa com a variabilidade humana (diferenas individuais entre as
pessoas) que necessariamente introduz variaes no desempenho das atividades organizacionais.
Em face da exigncia de controle que norteia toda a atividade organizacional que surgem as
conseqncias imprevistas da burocracia.
Enquanto a teoria weberiana da burocracia apresenta carter descritivo e explicativo, as

demais teorias organizacionais de seu tempo, conforme veremos a seguir, apresentaro um
carter fortemente prescritivo/normativo, se preocupando em recomendar prticas e tcnicas
gerenciais almejando a eficincia e a eficcia organizacionais.
21

3.
A ADMINISTRAO CIENTFICA
Iniciada pelo americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915) e, a partir dos seus
postulados, continuada por vrios pesquisadores, como Lawrence Gantt, Frank e Lilian Gilbreth,
Henry Ford e outros, esta abordagem inaugurou o pensamento administrativo propriamente dito.
Sua preocupao foi a de elevar a produtividade e eliminar o alto grau de desperdcio e perdas
observado nas indstrias norte-americanas do incio do sc. XX, atravs da elaborao de
mtodos de planejamento e controle dos processos produtivos, tpicos da engenharia industrial.
Taylor verificou que um operrio mdio produzia menos do que era potencialmente
capaz com o equipamento disponvel. Conclui-se que o operrio no produzia mais, pois seu
colega tambm no produzia. Da surgiu a necessidade de criar condies de pagar mais ao
operrio que produz mais. Taylor escreve um livro: Shop Management, cuja essncia
(CHIAVENATO, 1998):
o objetivo de uma boa administrao pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de
produo.
para realizar esse objetivo, a administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisas e
experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que
permitam o controle de operaes fabris.
os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os
materiais e as condies de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as normas
possam ser cumpridas.
os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto
executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal seja cumprida.
Uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a administrao e os trabalhadores, para
garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite a aplicao dos princpios
mencionados.
Metodologia do estudo
Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operrios. Sua teoria seguiu um
caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando nfase na tarefa. Para ele a
administrao tinha que ser tratada como cincia.
22

Numa Segunda fase do trabalho de Taylor ele concluiu que a racionalizao do trabalho
do operrio deveria ser acompanhado de uma estruturao geral da empresa. Esta empresa
padecia de trs tipos de problemas (CHIAVENATO, 1998) :
1- vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que vem da poca imemorial e quase
universalmente disseminado entre os trabalhadores. O sistema defeituoso de
administrao. Os mtodos empricos ineficientes utilizados nas empresas.
2- desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para
sua realizao.
3- falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.
Para sanar esses trs problemas, idealizou o seu famoso sistema de Administrao que
denominou Scientific Management (Gerncia Cientfica, Organizao Cientifica no Trabalho e
Organizao Racional do Trabalho). Este trabalho composto por 75% de anlise e 25% de bom
senso. Taylor via a necessidade premente de aplicar mtodos cientficos administrao, para
garantir a consecuo de seus objetivos de mxima produo a mnimo custo. Essa tentativa de
substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos em todos os ofcios
recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho. (ORT). Os pontos principais da ORT
consistiam em CHIAVENATO (1998) :
Seleo Cientifica do Trabalhador O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais
compatvel com suas aptides. A maestria da tarefa, resultado de muito treino, importante para
o funcionrio (que valorizado) e para a empresa (que aumenta sua produtividade). Estudo da
fadiga humana: a fadiga predispe o trabalhador diminuio.
Tempo-padro O trabalhador deve atingir no mnimo a produo estabelecida pela
gerncia. muito importante contar com parmetros de controle da produtividade, porque o ser
humano naturalmente preguioso. Se o seu salrio estiver garantido, ele certamente produzir
o menos possvel.
Plano de incentivo Salarial A remunerao dos funcionrios deve ser proporcional ao
nmero de unidades produzidas. Essa determinao se baseia no conceito do Homoeconomicus,
que considera as recompensas e sanes financeiras as mais significativas para o trabalhador.
Incentivos salariais e prmios por produtividade
Trabalho em Conjunto Os interesses dos funcionrios (altos salrios) e da
administrao (baixo custo de produo) podem ser conciliados, atravs da busca do maior grau
23

de eficincia e produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua remunerao aumenta e a

produtividade da empresa tambm.
Gerentes planejam, Operrios executam O planejamento deve ser de
responsabilidade exclusiva da gerncia, enquanto a execuo cabe aos operrios e seus
supervisores.
Desenhos de cargos e tarefas Com a Administrao Cientifica, a preocupao bsica
era a racionalidade do trabalho do operrio e, consequentemente, o desenho dos cargos mais
simples e elementares. A nfase sobre as tarefas a serem executadas levou os engenheiros
americanos a simplificarem os cargos no sentido de obter o mximo de especializao de cada
trabalhador. Desenhar cargos especificar o contedo de tarefas de uma funo, como executar
e as relaes com os demais cargos existentes.
Diviso do Trabalho especializao do operrio Uma tarefa deve ser dividida ao
maior nmero possvel de subtarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior ser a
habilidade do operrio em desempenh-la. Ao realizar um movimento simples repetidas vezes, o
funcionrio ganha velocidade na sua atividade, aumentando o nmero de unidades produzidas e
elevando seu salrio de forma proporcional ao seu esforo.
Superviso Deve ser funcional, ou seja, especializada por reas. A funo bsica do
supervisor, como o prprio nome indica, controlar o trabalho dos funcionrios, verificando o
nmero de unidades produzidas e o cumprimento da produo padro mnima. Aqui um operrio
tem vrios supervisores de acordo com a especialidade. So supervisionados por supervisores
especializados, e no por uma autoridade centralizada.
nfase na Eficincia Existe uma nica maneira certa de executar uma tarefa (the best
way). Para descobri-la, a administrao deve empreender um estudo de tempos e mtodos,
decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores.
Homo economicus Toda pessoa profundamente influenciada por recompensas
salariais, econmicas e materiais. Em outros termos, o homem procura trabalho no porque
goste dele, mas como um meio de ganhar a vida atravs do salrio que o trabalho proporciona. O
homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. O
homem motivavel por recompensas salariais, econmicas e materiais.
Condies de Trabalho Taylor verificou que as condies do trabalho interferiam nos
resultados do trabalho. O conforto do operrio e o ambiente fisico ganham valor, no porque as
pessoas merecessem, mas porque so essenciais para o ganho de produtividade. Adequao de
24

instrumentos e ferramentas de trabalho para minimizar esforo e perda de tempo na execuo do

trabalho.
Arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo.
Melhoria do ambiente fsico de trabalho, diminuio do rudo, melhor ventilao e
iluminao.
Padronizao (Aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir
custos) Taylor atravs dos seus estudos preocupou-se com a padronizao dos mtodos e
processos de trabalho, mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho,
matrias primas e componentes, para eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia.
Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a iseno de
movimentos inteis, para que o operrio executasse de forma mais simples e rpida a sua
funo, estabelecendo um tempo mdio.
Princpio da exceo Por este principio, Taylor se preocupava somente com os
resultados que saiam fora dos padres esperados, para corrigi-los. Assim, este princpio um
sistema de informao que apresenta seus dados somente quando os resultados efetivamente
verificados na prtica divergem ou se distanciam dos resultados previstos em algum programa.
A empresa era vista como um sistema fechado, isto , os indivduos no recebiam
influncias externas. O sistema fechado mecnico, previsvel e determinstico.
At ento, a escolha do mtodo de trabalho estava sob o domnio do prprio operrio,
conforme sua prpria experincia pessoal. Taylor observou empiricamente o processo de
trabalho na indstria na qual atuava como gerente e experimentou tirar dos seus operrios essa
liberdade de escolha da sua maneira pessoal de executar a tarefa, substituindo-a pelo que cunhou
de the one best way (o melhor jeito) de realizar a tarefa na menor unidade de tempo
possvel. O segredo do sucesso de Taylor neste empreendimento residiu na descoberta do
princpio da separao entre planejamento (tarefa do gestor) e execuo (tarefa do operrio),
pois, ao se retirar a atribuio de pensar sobre o processo de trabalho do trabalhador, se
conseguiria realizar um melhor sequenciamento das tarefas, um layout (arranjo fsico) da rea de
produo mais adequado, alm da implantao de mtricas de desempenho por tarefa. Por tudo
isso, a abordagem inaugurada por Taylor tambm se intitulou Organizao Racional do Trabalho
(ORT).
25

Quatro princpios aliceraram a Administrao Cientfica ou ORT:

1- Princpio de Planejamento: Substituir o critrio individual, a improvisao e a atuao
emprico-prtica pelos mtodos baseados em procedimentos cientficos e planejamento do
mtodo.
2- Princpio de Preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas
aptides, prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor de acordo com o mtodo
planejado. Preparar tambm as mquinas e equipamentos, bem como o arranjo fsico e a
disposio racional das ferramentas e dos materiais.
3- Princpio do Controle: Controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo
executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto.
4- Princpio da Execuo: Distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades, para
que a execuo seja bem mais disciplinada.
A tcnica central da ORT era o estudo de tempos e movimentos. As atividades mais
complexas deveriam ser subdivididas em atividades mais simples e estas em movimentos
elementares para facilitar sua racionalizao e padronizao. A partir desse desmembramento do
processo principal, utiliza-se a cronometragem para medir o tempo mdio
que um operrio normal realiza a tarefa devidamente racionalizada, e que ,
estatisticamente, calculado para se chegar a um valor mdio de execuo de
cada atividade. Esse tempo constitui o tempo-padro ou eficincia
equivalente a 100%. O tempo padro, ento, passou a ser uma das formas
de controle do desempenho do operrio, uma vez que no era mais possvel
enrolar ou fazer cera numa atividade previamente padronizada.
Frederick Winslow Taylor
Fonte:
http://www.infoescola.com/biografias/
frederick-taylor/
26

A contribuio especfica de Henry Ford, presidente da Ford Motor Company, foi a de

utilizar os mtodos e princpios de Taylor em sua empresa, num nvel de intensidade mais
elevada, que culminou no desenvolvimento da primeira linha de montagem da histria industrial
moderna, na qual os automveis (os antigos modelos Ford T) seguiam uma sequencia de
diferentes estaes de trabalho para receber os componentes; isto subverteu a lgica at ento
vigente, na qual cada unidade era montada toda de uma vez, por toda
toda a equipe de operrios. Esta
inovao em processo levou o princpio da fragmentao da tarefa ao nvel mximo, elevando a
produtividade e a eficincia pela reduo de custos a nveis antes desconhecidos e mudando a
face de todo o mundo fabril a partir de
de ento. Ford tambm acreditava que os produtos ofertados
ao pblico deveriam ser estritamente padronizados, evitando que clientes que pagavam o mesmo
valor pelo mesmo produto recebessem produtos diferenciados em termos de qualidade, e que a
reduo de custos
tos conseguida com o aumento da escala de produo e os mtodos racionais de
trabalho beneficiariam os consumidores, pois promoveriam a reduo dos preos dos produtos e
os tornariam acessveis at mesmo aos operrios que os produziam.
Assim, a Administrao
o Cientfica viabiliza a produo em massa,, dada a necessidade de
se atingir mercados que necessitavam de produtos em maior quantidade. Os princpios
tayloristas e fordistas residem na base daquilo que os socilogos e historiadores chamam de
sociedade de massas, onde a massificao dos padres de consumo, lazer e trabalho facilitava
o planejamento e a gesto governamental, no sentido de prover a infraestrutura social (educao,
sade, moradia etc.) e econmica (transportes, comunicaes, portos etc.) necessria
nec
para
acelerar a produtividade econmica e distribuir os bens e servios de modo homogneo a toda a
sociedade (regulao fordista ou simplesmente fordismo).
Henry Ford e um de seus automveis

autom
modelo Ford T
Fonte: http://blogdapimenta.wordpress.com/2011/02/
27

4.
28
A TEORIA CLSSICA
A preocupao com a estrutura organizacional constitui uma enorme ampliao do objeto
de estudo da Teoria da Administrao, pois a abordagem com relao tarefa enormemente

ampliada no nvel da empresa como uma totalidade em relao a sua estrutura organizacional.
Henri Fayol (1841-1925) foi um engenheiro francs e executivo que inaugurou a
abordagem anatmica e estrutural da empresa, sendo sinttica, global e universal. No basta
enunciar os elementos que servem como base para as funes do administrador. Ele deve
obedecer a certas normas ou regras de comportamento, de maneira que possa desempenhar suas
funes de planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. Fayol e seguidores (Urwick,
Gulick, Dale, Mooney e outros) defendiam uma viso anatmica da empresa em termos de
organizao formal, isto , dos diferentes rgos que compem a estrutura organizacional, suas
relaes e suas funes dentro do todo.
Para Fayol apud Chiavenato (1998) toda empresa possui seis funes bsicas, a saber:
1) Tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa. So as que
demandam habilidades manuais.
2) Comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutao. Relativas capacidade de
negociao.
3) Financeiras: relacionadas com a procura e gerncia de capitais.
Habilidades com nmeros e suas relaes.
4) Segurana: relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das
pessoas. So as capacidades em perceber o ambiente e sua relao com o
mundo organizacional.
5) Contbeis: relacionadas com os inventrios, registros, balanos,
custos e estatsticas. A viso de habilidade voltada para negcios e
desempenhos internos organizao.
Jules Henri Fayol
Fonte: http://descontinuando.blogspot.com
6) Administrativas:
relacionadas
com
integrao de cpula das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam e

sincronizam as demais funes da empresa, pairando sempre acima delas. A funo
administrativa, no privativa da alta cpula; ela se reparte proporcionalmente por todos os
nveis da hierarquia da empresa.

As funes administrativas so as prprias funes do administrador, que para Fayol so

segundo Chiavenato (1998):
1) Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao. Capacidade de perceber os eventos
futuros e planejar os eventos que precisam ser realizados para que determinado objetivo seja
alcanado;
2) Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa. Criar a estrutura de tal
forma que possa servir de base para toda a integrao interna da organizao e prover a
sociabilizao dos empregados;
3) Comandar: dirigir e orientar o pessoal. Capacidade esperada da funo de dar ordens e ser
obedecido. O mesmo sentido esperado pela organizao militar, na funo do generalato;
4) Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos. Desenvolver,
atravs das atitudes e da capacidade individual as aes capazes de atingir aos objetivos traados
pela etapa do planejamento;
5) Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens
dadas. Todos os indicadores esperados na etapa de planejamento so mensurados para verificar
o grau de preciso das aes executadas e da capacidade das aes em atingir os objetivos
esperados.
29

Os elementos da administrao, quando em conjunto, constituem o processo

administrativo e so localizados em qualquer trabalho do administrador, em qualquer nvel
hierrquico ou em qualquer rea de atividade da empresa.
Como toda cincia, a Administrao deve basear-se em leis ou em princpios universais
aplicveis a todas as situaes em que o administrador se defronta os princpios gerais de
Administrao. Na Teoria Clssica, Fayol apud Chiavenato (1998) listou alguns de seus
principais princpios:
1)
Diviso do trabalho: consiste na designao de tarefas especficas a cada um dos rgos
que compem a organizao empresarial;

2)
Autoridade e responsabilidade: a autoridade o poder derivado da posio ocupada
pela pessoa, o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia; a responsabilidade uma
conseqncia natural da autoridade;
3)
Unidade de comando: cada pessoa deve receber ordens de um e apenas um superior
(chefe). o princpio da autoridade nica;

4) Unidade de direo - Um s chefe e um s programa para cada grupo de atividades que
tenham o mesmo objetivo;
5)
Hierarquia ou cadeia escalar: a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia, isto
, em escales hierrquicos de tal maneira que um nvel hierrquico deve estar sempre
subordinado ao nvel hierrquico superior;
6)
Departamentalizao: a diviso do trabalho conduz especializao e diferenciao
das tarefas e dos rgos, ou seja, deve-se agrupar na mesma unidade todos os que estiverem
trabalhando pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar;
7) Coordenao: a distribuio ordenada do esforo da empresa, a fim de obter unidade de
ao na consecuo de um fim comum;
8) Subordinao do interesse particular ao interesse geral - Os interesses de uma pessoa ou
de um grupo de pessoas no devem prevalecer sobre os da empresa;
9) Remunerao do pessoal - Prmio sobre o servio prestado; deve ser justa, satisfazendo
simultaneamente empregador e empregado;
10) Centralizao - Convergncia da autoridade na direo da empresa; chefes aos
subordinados;
11) Ordem - Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Ordem material e humana;
30

12) Eqidade - Resultante da combinao da benevolncia com a justia, para obter a boa
vontade e dedicao do pessoal;
13) Estabilidade - A permanncia no cargo favorece o bom desempenho, a rotao de pessoal
prejudicial para a eficincia da organizao;
14) Iniciativa A liberdade de conceber e assegurar o sucesso de um plano gera satisfao e
deve ser estimulada.
A Teoria Clssica de Fayol caracteriza-se basicamente pelo seu enfoque eminentemente

prescritivo e normativo: como o administrador deve conduzir-se atravs do processo
administrativo e de princpios gerais para obter a mxima eficincia.
31

32
5. A ESCOLA DAS RELAES HUMANAS

Teve
eve em Elton Mayo (1880-1949)
(1880
e Kurt Lewin (1890-1947)
1947) seus principais precursores.
Trata-se
se da abordagem mais democrtica e liberalizante ocorrida na Teoria Administrativa.
Surgiu como uma teoria de oposio e combate Teoria Clssica, disposta a democratizar e
humanizar a administrao das empresas e fortalecer e reforar seus pontos de vista, negou ou
omitiu conceitos como os de organizao formal, autoridade e responsabilidade, hierarquia,
unidade de comando, estudos de tempos e movimentos, eficincia, departamentalizao,
princpios gerais de administrao etc., para substitu-los
los por outros conceitos desenvolvidos a
partirr da Psicologia e Sociologia Industrial, tais como organizao
informal, motivao, incentivos sociais, dinmica de grupo, comunicao,
liderana, etc.
O administrador tpico da Teoria Clssica,
Clssica eminentemente tcnico e
voltado para aspectos lgicos da organizao,
organizao, cedeu lugar ao
eminentemente
humanista
voltado
para
aspectos
psicolgicos
sociolgicos da organizao. Segundo esta concepo humanista, o homem

motivado basicamente por recompensas sociais e simblicas, pois as necessidades psicolgicas
do ser
er humano so mais importantes do que a necessidade de ganhar dinheiro. a extenso da
percepo do que Ford percebia, quando, a partir dos estudos feitos em sua fbrica descobriu
que detrs das mos que precisava, havia um homem, com vontades, desejos, complexo,
c
e que
no foi, infelizmente, objeto de seu estudo, como na dimenso das experincias feitas
posteriormente na Escola de Relaes Humanas.
Todas essas contribuies foram reveladas a partir das experinciass de Hawthorne (19271932), conduzidas por Mayo e seus colaboradores, que mostraram o papel crucial que
desempenham a organizao informal, as recompensas no-pecunirias
no pecunirias por desempenho e
fatores ambientais como iluminao, ergonomia etc. sobre a produtividade dos funcionrios.
Depois
dessas
experincias
ncias
pioneiras,
surgem
inmeras
pesquisas
para comprovar
cientificamente algumas concluses e afirmaes de autores humanistas. Contudo, as concluses

parciais, omitindo variveis importantes abordadas pelos clssicos, levaram a escola das
Relaes Humanas
as a um certo descrdito, principalmente por relegar a segundo plano as

recompensas salariais e por esconder duas lgicas diferentes: a do empresrio que visa
maximizar seus lucros e a do trabalhador que visa maximizar seu salrio.
Esta escola de pensamento enseja um movimento de reao contra os excessos do
taylorismo-fordismo, e ampliam a percepo quanto complexidade das relaes humanas
dentro das organizaes. As principais contribuies da escola de Relaes Humanas so:
nfase na organizao informal, nos grupos sociais, na comunicao, na motivao, na
liderana, nas abordagens participativas e, sobretudo, na preocupao com a satisfao no
trabalho.
A origem da Teoria das Relaes Humanas so segundo Chiavenato (1998):
1- a necessidade de humanizar e democratizar a administrao, libertando-a dos
conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do
povo americano.
2- o desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a psicologia e a
sociologia.
3- as idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt
Lewin foram capitais para o humanismo na administrao.
4- as concluses da Experincia em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a
coordenao de Elton Mayo.
Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo (1880-1949) segundo Chiavenato

(1998)
A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para
empresas telefnicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupao com o bem estar de
seus funcionrios, o que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relaes
industriais. Durante mais de 20 anos no se constatara nenhuma greve ou manifestao. Um
diagnostico preliminar nos diria que o moral na companhia era alto e os funcionrios confiavam
na competncia de seus administradores.
No perodo entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fbricas da
Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fabrica contava
com cerca de 40 mil empregados e as experincias realizadas visavam detectar de que modo
fatores ambientais - como a iluminao do ambiente de trabalho- influenciavam a produtividade
dos trabalhadores.
33

As experincias foram realizadas por um comit constitudo por trs membros da

empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administrao de Empresas de
Harvard.
Em 1924, com a colaborao do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fbrica de
Hawthorne uma srie de estudos para determinar uma possvel relao entre a intensidade da
iluminao do ambiente de trabalho e a eficincia dos trabalhadores, medida pelos nveis de
produo alcanados. Esta experincia que se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e
logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotao de pessoal e do efeito
das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.
Entretanto a tentativa foi frustada, os pesquisadores no conseguiram provar a existncia
de qualquer relao simples entre a intensidade de iluminao e o ritmo de produo. Reduziu-se
a iluminao na sala experimental. Esperava-se uma queda na produo, mas o resultado foi o
oposto, a produo na verdade aumentou.
Os pesquisadores verificaram que os resultados da experincia eram prejudicados por
variveis de natureza psicolgica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicolgico, ento
estranho e impertinente, razo pela qual a experincia prolongou-se at 1932, quando foi
suspensa em razo da crise econmica de 1929.
Os estudos bsicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram trs fases:
Sala de provas de montagem de Rels
Programa de Entrevista
Sala de observaes da montagem de terminais
1. FASE : SALA DE PROVAS DE MONTAGEM DE RELS
A primeira experincia que contou com a participao da equipe de Harvard, teve inicio
em 1927, e foi denominada Sala de Provas de Montagem de Rels. Sua finalidade era realizar
um estudo da fadiga no trabalho, e dos efeitos gerados por mudanas de horrios ou introduo
de intervalos de descanso no perodo de trabalho.
Foram selecionadas para a experincia seis moas (cinco montadoras e uma fornecedora
de material) que trabalhavam no departamento de montagem dos rels de telefone, j que neste
departamento haviam sido constatadas ligeiras modificaes nos ritmos de produo de peas. A
funo das funcionrias era colocar bobinas, armaduras, molas de contato e isolantes eltricos
numa base mantida por quatro parafusos. Sua medida de produo era de cinco rels em 6
minutos e o trabalho era realizado de forma contnua.
34

A nfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produo, controlando

com maior exatido algumas condies fsicas, como temperatura, umidade da sala, durao do
sono na noite anterior, alimentos ingeridos etc. Para isso, eles acreditavam que seria necessrio
isolar a influncia do fator psicolgico, e isso s seria possvel com a colaborao das
funcionrias, que no deveriam alterar seu ritmo de produo.
Concluses
As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e
superviso branda, lhes permitiam trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade.
Havia um ambiente amistoso e sem presses, a conversa era permitida, aumentando a
satisfao no trabalho.
No havia temor ao supervisor
Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas faziam amizades
entre si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moas passaram a se preocupar
umas com as outras.
Tornaram-se uma equipe.
O grupo desenvolve liderana e objetivos comuns.
2. FASE : PROGRAMA DE ENTREVISTAS

Seriam entrevistados todos os funcionrios da empresa, anualmente. O objetivo era
desvendar os motivos que levavam os funcionrios a adotar postura to diferentes nos seus
departamentos e na sala de provas. A partir desta fase as pesquisas passaram a Ter um enfoque
nas relaes humanas e no mais na parte cientifica.
Nesta fase, a maioria dos supervisores foi includa no programa como entrevistadores. O
programa foi bem aceito tanto pelos operrios quanto pelos supervisores, j que os primeiros
encontravam a possibilidade de falar o que sentiam a respeito da organizao como um todo,
enquanto os ltimos poderiam conhecer os problemas e anseios que afligiam seus subordinados.
O resultado do inicio do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos
operrios aumentou e a superviso melhorou. A melhoria dos resultados dos operrios foi
atribuda a um sentimento de importncia desencadeado pelo programa. No caso dos
supervisores, o conhecimento dos interesses dos operrios foi o responsvel pelas sensveis
mudanas no modo de superviso.
35

As entrevistas inicialmente tinham durao de meia hora e eram pautadas em perguntas

preestabelecidas.
Com o decorrer do tempo, percebeu-se que alm de muito curtas, as entrevistas no
possibilitavam que os operrios falassem de todos os seus problemas, aflies e medos, a partir
da, o processo passou a ser mais longo e caracterizado como uma conversa informal entre
supervisor e operrio.
O resultado das entrevistas foi a constatao de que a maioria dos funcionrios agia e
pensava de modo obsessivo, apesar de nunca ter tido problemas mentais. Havia detalhes que
incomodavam de maneira excessiva algumas pessoas, o que acabava por interferir no ambiente
de trabalho. Um exemplo foi relatado por um dos funcionrios: seu supervisor tinha uma
aparncia fsica muito semelhante de seu padrasto, e isso o fazia sentir-se pressionado frente
ao homem.
A concluso do Programa de Entrevistas constatou que os fatores psicolgicos alteravam
de maneira significativa o comportamento dos funcionrios. Ao mesmo tempo, o Programa
possibilitou que os funcionrios mostrassem direo quais suas angustias mais freqentes, a
partir da, elas poderiam ser estudadas e seus efeitos minimizados.
A principal descoberta dos pesquisadores nesta fase foi a existncia dos chamados
grupos informais, formados pelos operrios nos perifricos da empresa para zelar pelo seu bemestar. A formao de um grupo informal refletia-se na produo controlada.
Atravs dessa organizao informal, os operrios mantinham-se unidos atravs de uma
certa lealdade ente si. Porm, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operrio pretendia
tambm ser leal empresa.
Essa lealdade, dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer certo conflito, tenso,
inquietao e provvel descontentamento. Para estudar esse fenmeno, os pesquisadores
desenvolveram a Quarta fase da experincia.
3. FASE : SALA DE OBSERVAES DE MONTAGEM DE TERMINAIS

Escolheu-se um grupo experimental nove operadores, nove soldadores e dois
inspetores, todos da montagem de terminais para estaes telefnicas, que passaram a trabalhar
em uma sala especial com idnticas condies de trabalho do departamento. Havia um
observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do lado de fora e que entrevistava
36

esporadicamente aqueles operrios. Essa experincia durou de novembro de 1931 a maio de

1932 e visava analisar a organizao informal dos operrios.
O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salrio-hora
com base em inmeros fatores e um salrio mnimo horrio, para o caso de interrupes na
produo. Os salrios somente poderiam ser elevados se a produo total aumentasse.
Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constatar que os
operrios dentro da sala usavam de uma poro de artimanhas: logo que os operrios montavam
o que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam sua
produo de forma tal que a produo em excesso de um dia pudesse ser somente acusada num
dia deficitrio, como tambm solicitavam pagamento por excesso de produo. Verificou-se que
esses operrios passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal.
O grupo desenvolveu mtodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que
prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rpidos para estabilizarem a sua
produo, atravs de punies simblicas. Essa fase permitiu o estudo das relaes entre a
organizao informal dos empregados e a organizao formal da fbrica.
CONCLUSES DA EXPERINCIA EM HAWTHORNE
A experincia em Hawthorne permitiu o delineamento A experincia em Hawthorne
permitiu o delineamento dos princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas que veio a se
formar logo em seguida. Destacamos a seguir as principais concluses:
1- nvel de Produo Resultante da Integrao Social e no da capacidade fsica ou
fisiolgica do empregado (como afirmava a teoria clssica), mas por normas sociais e
expectativas que o envolvem. a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nvel de
competncia e de eficincia. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto
maior a sua disposio de produzir.
2- comportamento Social dos Empregados se apoiam totalmente no grupo. Os
trabalhadores no reagem isoladamente como indivduos, mas como membros do grupo. O
grupo que define a quota de produo. O grupo pune o indivduo que sai das normas grupais.
3- grupos informais Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas
sobre os aspectos informais da organizao. A empresa passou a ser visualizada como uma
organizao social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais
definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais, seus
37

objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenas e expectativas. Delineou-se com essa teoria
o conceito de organizao informal.
4- as Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre
pessoas e grupos. Os indivduos dentro da organizao participam de grupos sociais e mantmse uma constante interao social. Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas
pelos contatos entre pessoas e grupos. Cada indivduo uma personalidade diferenciada que
influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantm contatos. exatamente a
compreenso da natureza dessas relaes humanas que permite ao administrador melhores
resultados de seus subordinados.
5- a importncia do Contedo do Cargo. A maior especializao e portanto a maior
fragmentao do trabalho no a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores
verificaram que a extrema especializao defendida pela Teoria Clssica no cria
necessariamente a organizao mais eficiente. Foi observado que os operrios trocavam de
posio para variar a monotonia, contrariando a poltica da empresa. Essas trocas eram negativas
na produo, mas elevava o moral do grupo.
6- nfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, no planejados e mesmo
irracionais do comportamento humano passam a merecer ateno especial por parte de quase
todas as grandes figuras da Teoria das Relaes Humanas.
Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas: A organizao passa a ser
considerada como um conjunto de seres humanos que carecem de motivao, incentivos e
estmulos para produzirem; e o Surgimento de novas terminologias na linguagem da
administrao, fatores intangveis e subjetivos: motivao, liderana e outras.
Crticas Teoria das Relaes Humanas
Uma viso inadequada dos problemas de relaes industriais, limitao no campo
experimental e parcialidade nas concluses levaram gradualmente a teoria a um certo descrdito.
A concepo ingnua e romntica do operrio e a nfase exagerada nos grupos informais
colaboraram rapidamente para que esta teoria fosse repensada. O seu enfoque manipulativo e
certamente demagogo no deixou de ser descoberto e identificado pelos operrios e seus
sindicatos. Ao receber tantas crticas, a Teoria das Relaes Humanas precisou de atravessar
uma reestruturao completa a partir da Teoria Comportamental.
38

6. ESCOLA COMPORTAMENTALISTA
Segunda abordagem que explora a dimenso humana nas organizaes depois da ERH, a
Teoria Comportamental ou Escola do Comportamento Organizacional, influenciada pela
Psicologia Behavorista (behavior = comportamento) e iniciada com o livro Comportamento
Administrativo (1947) de Herbert A. Simon, onde se desenvolve uma Teoria da Deciso,
salientando a deciso como varivel de estudo mais relevante do que a execuo que a sucede.
No mbito dessa teorizao, Simon defende uma viso muito mais realista sobre a capacidade
limitada de tomada de decises que os gestores possuem, na medida em que postula o princpio
da racionalidade limitada, ou seja, em sua prtica cotidiana, por mais que os administradores
estejam cercados de ferramentas como computadores, relatrios, procedimentos sistemticos
etc., eles exibem uma capacidade limitada de absorver os dados e informaes, metaboliz-las
em suas mentes e tomar decises que otimizem os recursos ou gerem a maior eficincia. Assim,
Simon trabalha com o conceito de racionalidade decisria satisfaciente, ou seja, aquela que
satisfaz a necessidade de tomar a melhor deciso possvel frente a uma demanda ou desafio, a
partir de dados incompletos ou premissas ocultas. Isso envolve, particularmente, assumir os
riscos inrerentes ao processo decisrio como parte integrante da tomada de deciso. A partir da
as empresas so visualizadas como sistemas de decises, onde as pessoas percebem, sentem,
decidem e agem, definindo seus comportamentos frente s situaes com as quais se deparam.
Outros autores vo trazer contribuies que se firmaram como clssicas para orientar
especialmente as prticas de gesto de recursos humanos nas organizaes at os dias atuais.
Trabalhando com base na viso instaurada pela psicologia behavorista, em especial as teorias do
condicionamento e estmulo e resposta de B. F. Skinner, autores como Abraham Maslow e
Frederick Herzberg desenvolvero as teorias sobre motivao das pessoas no ambiente de
trabalho (veremos essas contribuies mais detidamente na Unidade 03). Outras contribuies
seguiram na linha de explorar aspectos como comunicao e estilos de liderana, sendo que essa
ltima passou a ser destacada como um atributo da prtica gerencial. Todas essas teorizaes
procuram, em ltima instncia, desenvolver ferramentas de administrao capazes de
potencializar as motivaes individuais existentes nos participantes das organizaes e reduzir
as incongruncias e os conflitos entre os objetivos organizacionais e individuais dos
participantes.
39

A teoria comportamental da administrao tm nfase nas Pessoas. Para Chiavenato

(1998) a abordagem comportamental da Administrao tambm chamada Behaviorista (em
funo do behaviorismo na psicologia) - marca a mais forte influncia das cincias do
comportamento na teoria administrativa e a busca de novas solues democrticas, humanas e
flexveis para os problemas organizacionais. Essa abordagem recebe grande influncia das
cincias comportamentais, e mais especificamente da psicologia organizacional.
Aqui ainda predomina a nfase nas pessoas, inaugurada com a Teoria das Relaes
Humanas, mas dentro de um contexto organizacional. Os principais vultos da teoria foram: Kurt
Lewin (1890-1947), Douglas McGregor, Herbert Simon, Rensis Likert, Chris Argyris,
J.G.March.
A Origem do movimento behaviorista surgiu como evoluo de uma dissidncia da
Escola das Relaes Humanas, que recusava a concepo de que a satisfao do trabalhador
gerava de forma intrnseca a eficincia do trabalho. A percepo de que nem sempre os
funcionrios seguem comportamentos exclusivamente racionais ou essencialmente baseados em
sua satisfao exigia a elaborao de uma nova teoria administrativa.
A Teoria Comportamental defendia a valorizao do trabalhador em qualquer
empreendimento baseado na cooperao, buscando um novo padro de teoria e pesquisa
administrativas. Foi bastante influenciado pelo desenvolvimento de estudos comportamentais
em vrios campos da cincia, como a antropologia, a psicologia e a sociologia. Adotando e
adaptando para a administrao conceitos originalmente elaborados dentro dessas cincias,
propunha-se fornecer uma viso mais ampla do que motiva as pessoas para agirem ou se
comportarem do modo que o fazem, particularizando as situaes especficas do indivduo no
trabalho.
Dentre os trabalhos fundamentais para a ecloso do Behaviorismo destacam-se os de
Barnard, acerca da cooperao na organizao formal e os de Simon, relativos participao dos
grupos no processo decisrio da organizao. Eles oferecem os principais pontos de referncia
para a formulao das propostas inicias dessa abordagem. Posteriormente, essas idias e
propostas foram complementadas pela Teoria X e Y de McGrecor, pelo Sistema 4 de Rensis
Likert, pelas teorias motivacionais de Herzog e de McClelland, assim como pelos estudos de
Chris Argyris.
40

Novas Proposies sobre a Motivao Humana

Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental se fundamenta
no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam,
torna-se necessrio o estudo da motivao humana. Os autores behavioristas verificaram que o
administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o
comportamento humano e utilizar a motivao humana como poderoso meio para melhorar a
qualidade de vida dentro das organizaes.
6.1.
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
Abraham Maslow, um psiclogo e consultor americano, apresentou uma teoria da

motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis,
numa hierarquia de importncia e de influenciao. Essa hierarquia de necessidade pode ser
visualizada como uma pirmide. Na base da pirmide esto as necessidade mais baixas
(necessidade fisiolgicas) e no topo as necessidades mais elevadas (as necessidades de autorealizao).
1- Necessidades fisiolgicas: Constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades
humanas, mas de vital importncia. Neste nvel esto as necessidades de alimentao, de sono,
de repouso, de abrigo, ou desejo sexual.
2- Necessidades de segurana: constituem o segundo nvel de necessidades humanas.
So as necessidades de segurana ou de estabilidade, a busca de proteo contra a ameaa ou
privao, a fuga ao perigo.
3- Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais
baixas (fisiolgicas e de segurana) se encontram relativamente satisfeitas. Dentre as
necessidades sociais, esto as de associao, de participao, de aceitao por parte dos
companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.
4- Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o
indivduo se v e se avalia. Envolve a auto apreciao, autoconfiana, a necessidade de
aprovao social e de respeito, de status e de prestgio, e de considerao.
5- Necessidade de auto-realizao: so as necessidades humanas mais elevadas e que
esto no topo da hierarquia. So as necessidades de cada pessoa realizar o seu prprio potencial
e de continuamente autodesenvolver-se. Essa tendncia geralmente se expressa atravs do
impulso de a pessoa tornar-se sempre mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser.
41

As necessidades fisiolgicas e as de segurana constituem as necessidades primrias

porque se referem prpria sobrevivncia do indivduo, enquanto as demais necessidades que
esto na parte superior da hierarquia so necessidades secundrias e, portanto, mais ligadas ao
comportamento do indivduo sob o ponto de vista psicolgica e social. So as necessidades que
motivam o comportamento, dando-lhe direo e contedo.
Observaes:
uma necessidade se torna premente quando a imediatamente inferior estiver

satisfeita quando as necessidades inferiores estiverem satisfeitas, as dos nveis
superiores comeam a dominar o comportamento;
quando uma necessidade de nvel mais baixo deixa de ser satisfeita , ela volta a
predominar no comportamento;
cada pessoa possui sempre mais de uma motivao, todos os nveis atuam
conjuntamente dominando as necessidades mais elevadas sobre as mais baixas,
desde que estas estejam suficientemente atendidas.
o efeito das necessidades sempre global, nunca isolado.
qualquer frustrao da satisfao de certas necessidades transforma-se em uma

ameaa psicolgica (descontentamento).
6.2.
FATORES HIGINCIOS E MOTIVACIONAIS DE HERZBERG
Frederick Herzberg props um modelo motivacional baseado em dois fatores fatores

higinicos e fatores motivacionais que, para ele, determinam o comportamento das pessoas.
42

Fatores higinicos ou extrnsecos : so contextuais, relacionados com o meio ambiente

onde as pessoas atuam. So de responsabilidade da organizao, fora do controle das pessoas.
Chamados de higinicos por serem considerados profilticos e preventivos, ou seja,
evitam a insatisfao mas no levam a satisfao. Por estarem mais relacionados insatisfao,
so chamados de insatisfacientes.
Fatores motivacionais ou intrnsecos: so relacionados ao contedo do cargo, a
natureza das tarefas inerentes a ele. Esto sob o controle da pessoa. Quando os fatores
motivacionais so timos provocam a satisfao, quando deficientes evitam a satisfao, sendo
chamados de satisfacientes.
Dinmica do Comportamento Humano
Para David McClelland existem trs motivos na dinmica do comportamento humano:
1. necessidade de realizao (inovadora) _ a necessidade de sucesso pessoal, avaliado
em relao a um padro individual de excelncia.
2. necessidade de afiliao (protetora) _ necessidade de relacionamento prximo,
cordial e afetuoso com outras pessoas.
3. necessidade de poder _ refere-se a necessidade burocrtica de controlar ou gerar
influncia sobre outras pessoas.
6.3.
ESTILOS DE ADMINISTRAO
A Teoria Comportamental procura demonstrar a variedade de estilos de administrao

que esto disposio do administrador. A administrao das organizaes em geral est
fortemente condicionada pelos estilos com que os administradores dirigem, dentro delas, o
comportamento das pessoas. Por sua vez, os estilos de administrao dependem
substancialmente das convices que os administradores tm a respeito do comportamento
dentro da organizao. Essas convices moldam no apenas a maneira de conduzir as pessoas,
mas tambm a maneira pela qual se divide o trabalho, se planejam e organizam as atividades.
Homem Administrativo : aquele que procura apenas a maneira satisfatria de realizar
um trabalho e no a melhor maneira. O comportamento administrativo satisfaciente e no
otimizante. No se preocupa com o lucro mximo, mas o adequado; no o preo timo, mas o
razovel.
Teoria X e Teoria Y
43

Douglas M. McGrecor, um dos mais famosos autores behavioristas da Administrao,

preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagnicos de administrao: de um lado, um
estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmtica, representada
pelos modelos de Taylor, Fayol e Weber, nas quais o homem visto como mquina, como
recurso de produo, concepes consideradas inadequadas sobre o comportamento humano, (a
que deu nome de Teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a respeito
do comportamento humano (a que denominamos Teoria Y) conforme Chiavenato (1998).
a) Teoria X
a concepo tradicional de administrao e baseia-se em convices errneas e
incorretas sobre o comportamento humano, a saber:
O homem indolente e preguioso por natureza: ele evita o trabalho ou trabalha o

mnimo possvel, em troca de recompensas salariais ou materiais.
Falta-lhe ambio: no gosta de assumir responsabilidades e prefere ser dirigido e sentirse seguro nessa dependncia.
O homem basicamente egocntrico e seus objetivos pessoais opem-se. em geral, aos

objetivos da organizao.
A sua prpria natureza leva-o a resistir s mudanas, pois procura sua segurana e
pretende no assumir riscos que o ponham em perigo.
A sua dependncia torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina: ele precisa ser

dirigido e controlado pela administrao.
Essas concepes e premissas a respeito da natureza humana levam Teoria X, que
reflete um estilo de administrao duro, rgido e autocrtico e que faz as pessoas trabalharem
dentro de esquemas e padres planejados e organizados, tendo em vista os objetivos da
organizao. As pessoas so visualizadas como meros recursos ou meios de produo. Para a
Teoria X, a administrao caracteriza-se pelos seguintes aspectos:
A Administrao promove a organizao dos recursos da empresa (dinheiro, materiais,

equipamentos e pessoas) no interesse exclusivo de seus objetivos econmicos.
44

A administrao um processo de dirigir os esforos das pessoas, incentiv-las,

controlar suas aes e modificar o seu comportamento para atender s necessidades da
empresa.
Sem esta interveno ativa por parte da administrao, as pessoas seriam totalmente
passivas em relao s necessidades da empresa, ou mesmo resistiriam a elas. As pessoas
dem ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e controladas: as suas
atividades devem ser padronizadas e dirigidas em funo dos objetivos da empresa.
Como pessoas so primariamente motivadas por incentivos econmicos (salrios), a

empresa deve utilizar a remunerao como um meio de recompensa (para o bom
trabalhador) ou de punio (para o empregado que no se dedique suficientemente
realizao de sua tarefa).
A Teoria X representa o tpico estilo de administrao da Administrao Cientfica de
Taylor, da Teoria Clssica de Fayol e da Teoria da Burocracia de Weber em diferentes estgios

da teoria administrativa: bitolamento da iniciativa individual, aprisionamento da criatividade,
estreitamento da atividade profissional atravs do mtodo e da rotina de trabalho. A Teoria X
fora as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a organizao pretende que elas faam,
independentemente de suas opinies ou objetivos pessoais. Quando um administrador impe
arbitrariamente e de cima para baixo um esquema de trabalho e passa a controlar o
comportamento dos subordinados, ele estar fazendo Teoria X. O fato de ele impor autocrtica
ou suavemente no faz diferena: ambas so maneiras diferentes de se fazer Teoria X. A prpria
teoria das Relaes Humanas, em seu carter demaggico e manipulativo, tambm e uma forma
suave, macia e enganosa de se fazer Teoria X.
b) Teoria Y
a moderna concepo de administrao de acordo com a Teoria Comportamental. A
Teoria Y baseia-se em concepes e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza
humana, a saber:
As pessoas no tm desprazer inerente em trabalhar. Dependendo de certas condies, o

trabalho pode ser uma fonte de satisfao e recompensa (quando voluntariamente
desempenhado) ou uma fonte de punio (quando evitado sempre que possvel). A
45

aplicao do esforo fsico ou mental em um trabalho to natural quanto jogar ou

descansar.
As pessoas no so, por sua natureza intrnseca, passivas ou resistentes s necessidades

da empresa: elas podem tornar-se assim, como resultado de sua experincia profissional
negativa em outras empresas.
As pessoas tm motivao, potencial de desenvolvimento, padres de comportamento

adequados e capacidade para assumir responsabilidades. O funcionrio deve exercitar
autodireo e autocontrole a servio dos objetivos que lhe so confiados pela empresa. O
controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de obter a dedicao e o
esforo de alcanar os objetivos empresariais.
O homem mdio aprende sob certas condies a aceitar, mas tambm a procurar
responsabilidade. A fuga responsabilidade, a falta de ambio e a preocupao
exagerada com a segurana pessoal so conseqncias da experincia insatisfatria de
cada pessoa, e no uma caracterstica humana inerente a todas as pessoas. Esse
comportamento no causa: efeito de alguma experincia negativa em alguma
empresa.
A capacidade de alto grau de imaginao e de criatividade na soluo de problemas

empresariais amplamente e no escassamente distribuda entre as pessoas, nas
condies da vida moderna, as potencialidades intelectuais das pessoas so apenas
parcialmente utilizadas.
Em funo dessas concepes e premissas a respeito da natureza humana, a Teoria Y
desenvolve um estilo de administrao aberto, dinmico e democrtico, atravs do qual

administrar torna-se um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstculos,
encorajar o crescimento individual e proporcionar orientao quanto a objetivos. A
administrao segundo a Teoria Y caracteriza-se pelos seguintes aspectos:
A motivao, potencial de desenvolvimento, capacidade de assumir
responsabilidade, de dirigir o comportamento para os objetivos da empresa, todos esses

fatores esto presentes nas pessoas. Eles no so criados nas pessoas pela administrao.
responsabilidade da administrao proporcionar condies pra que as pessoas
reconheam e desenvolvam, por si mesmas, estas caractersticas.
46

A tarefa essencial da administrao criar condies organizacionais e
mtodos de operao atravs dos quais as pessoas possam atingir melhor os objetivos
pessoais, dirigindo seus prprios esforos em direo aos objetivos da empresa.
A Teoria Y prope um estilo de administrao participativo e baseado nos valores
humanos e sociais. Enquanto a Teoria X a administrao atravs de controles externos
impostos s pessoas, a Teoria Y a administrao por objetivos que reala a iniciativa
individual. As duas teorias so opostas entre si.
Teoria Z
A teoria administrativa tem sido permeada de modismos nas ltimas dcadas: APO,
CCQ, Teoria X e Y, enriquecimento de cargos, Desenvolvimento Organizacional etc.,
constituram novidades que ficaram na moda muito tempo. No incio da dcada de 1980, surgiu
outra novidade em alta moda: a Teoria Z, que se fundamenta nos seguintes princpios:
1. emprego estvel para as pessoas, mesmo em poca de dificuldades para a organizao.
2. pouca especializao das pessoas que passam a ser desenvolvidas atravs de uma filosofia de
treinamento nos seus cargos.
3. avaliao do desempenho constante e promoo lenta.
4. igualitarismo no tratamento das pessoas, no importando o seu nvel hierrquico. todas as
pessoas passam a ter igual tratamento, iguais condies de trabalho, iguais benefcios etc.
5. democracia e participao: todas as pessoas participam em equipe e nenhuma deciso
tomada sem o consenso do grupo.
6. valorizao das pessoas, a tal ponto que o maior patrimnio das empresas japonesas, so as
pessoas que nela trabalham.
A Teoria Z proporciona a base pata todo programa de administrao orientado para os
recursos humanos da empresa: todas as decises organizacionais devem ser tomadas atravs do
consenso, com ampla participao das pessoas e orientadas para longo prazo.
A Teoria Z um modelo de administrao participativa.
47

6.4.
LIDERANA
Liderana um dos assuntos mais estudados na rea de gesto, existem tantos livros
quantos conceitos sobre o assunto uma tarefa bastante difcil, pois vrios so os enfoques
encontrados na literatura disponvel sobre o assunto. Ceclia Bergamini (1994) descreve a
existncia de trs abordagens na definio do termo liderana:
a. Preocupao com o que o lder : alguns autores associam liderana com caractersticas
pessoais, como carisma e firmeza. o caso de Wess Roberts (1989), que, ao delinear o
perfil de tila, o huno, como o de um exmio lder, estabelece os seguintes atributos da
liderana: lealdade, coragem, anseio, resistncia emocional, vigor fsico, empatia, poder
de
deciso,
antecipao,
sincronizao,
competitividade,
autoconfiana,
responsabilidade, credibilidade, tenacidade, confiabilidade, vigilncia e proteo. Esta

abordagem bastante restrita, pois pressupe que a liderana seja um dom nato.
b. Preocupao com aquilo que o lder faz: um segundo grupo de pesquisadores
concentrou seus esforos na investigao de diferentes estilos de liderana. Procurou-se,
neste momento, estabelecer a correlao entre o comportamento do lder independentemente de suas caractersticas pessoais - e a eficcia da liderana. Foram
descritos dois estilos bsicos: o autoritrio e o democrtico. Entre estes dois Extremos,
surgiram os demais estilos de liderana.
c. Teorias situacionais: tanto os autores que buscaram delinear o perfil do lder quanto os
autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de liderana omitiram em suas
pesquisas a anlise do ambiente que cerca a relao lder/subordinado. Eles procuraram
identificar um perfil/estilo ideal para o lder, que seria o mais indicado em qualquer
situao. Um terceiro grupo de autores comeou a trabalhar com duas outras variveis
determinantes da eficcia do lder: as caractersticas do liderado e as circunstncias
ambientais da organizao. No existiria, por conseguinte, um perfil ideal de lder, nem
um estilo ideal de liderana, mas um estilo mais adequado situao existente. Os
autores adeptos desta corrente contestam a idia de que a liderana um dom nato. Para
eles, os administradores podem e devem ser treinados para serem lderes.
48

Para a maioria dos estudiosos de liderana e para Hersey e Blanchard (1986) existem trs
diferentes abordagens tericas a respeito da liderana. So elas:
Teoria de traos de personalidade: sintetizam as caractersticas de personalidade
possudas
pelo
lder,
tais
como:
inteligncia,
otimismo,
empatia,
flexibilidade,
comunicabilidade, perspiccia, entusiasmo, criatividade etc.

Teoria sobre estilos de liderana: so as maneiras e estilos de se comportar adotados
pelo lder: autocracia, liberalismo e democracia;
Teoria situacional de liderana: o modo de como adequar o comportamento do lder
s circunstncias da situao.
6.4.1. Estilo Ideal de Liderana
O estilo de liderana variou largamente no decorrer deste sculo. A escola taylorista
sugere que o estilo autoritrio e centralizador o mais eficiente, enquanto que a escola das
relaes humanas defende o estilo democrtico como o mais apropriado. Esta divergncia de
abordagens traduz-se em dois tipos de enfoques: orientao para a produo e orientao para o
empregado.
Os autores parecem convergir na afirmao do estilo ideal de liderana. Os estilos
democrticos, orientados para o empregado, parecem contar com a preferncia da maioria
absoluta dos autores. Entretanto, a realidade organizacional tem mostrado que nem sempre o
estilo democrtico o mais adequado. Uma pesquisa realizada por Hersey e Blanchard (1986)
na Nigria demonstrou que os lderes concentrados na produo, utilizando superviso rgida,
possuam melhores resultados do que os demais. Estudos acerca da relao entre o estilo de
liderana apropriado e as diferenas culturais, o nvel de instruo, o padro de vida e a
experincia levaram esses autores a elaborar o conceito de lder adaptativo.
neste contexto que surge a teoria situacional, na qual se postula a inexistncia de um
estilo ideal de liderana. O lder ideal passa a ser aquele que apresenta comportamento
situacional, adequando o estilo de liderana situao e s necessidades do liderado.
Para Hersey e Blanchard (1986) liderana o processo pelo qual um indivduo influencia
outros, a realizar os objetivos desejados dentro do processo organizacional de uma empresa, o
processo de liderana tem o perfil de gerente que influencia os subordinados a realizarem os
objetivos definidos pela alta gerncia. Existem dois tipos diferentes de liderana em qualquer
organizao: aqueles que so definidos, ou lderes formais, e aqueles que agem como lderes de
49

maneira informal. Embora diferentes ambos os tipos exercem comportamentos de liderana para
influenciar os outros.
6.4.2. A Liderana Situacional

Baseados em observaes acerca da eficcia dos estilos de liderana, Hersey e Blanchard
(1986) pesquisadores do Center of Leadership Studies, Califrnia, EUA desenvolveram o
modelo da Liderana Situacional, o qual parte da premissa de que a liderana eficaz uma
funo de trs variveis: o estilo do lder (L), a maturidade do liderado (l) e a situao (s). A
eficcia (E) da liderana seria ento expressa atravs da seguinte frmula: E =
(L, l, s).
As teorias situacionais ou contingncias tambm assinalam para dois tipos de liderana:

aquelas orientadas para pessoas e aquelas orientadas para tarefas. As duas dimenses do
comportamento do lder formam quatro estilos possveis de liderana:
Determinar (E1), consiste em dar instrues especficas e supervisionar diretamente a

execuo da tarefa;
Persuadir (E2), reside em explicar as decises e dar oportunidades para esclarecimento;
Compartilhar (E3), trata em compartilhar idias e facilitar a tomada de decises;
Delegar (E4), consiste em passar a responsabilidade pelas decises e sua implementao.

O estilo de liderana mais adequado (eficaz), que deve adotar um lder, depende da
maturidade dos subordinados. Os autores desta teoria, afirmam que a maturidade do liderado
tem duas dimenses:
Maturidade no Trabalho ou Capacidade: determinada pelo grau de experincia,

habilidade, e conhecimento tcnico nas tarefas realizadas;
Maturidade Psicolgica ou Disposio: Refere-se ao nvel de confiana, compromisso,

motivao e capacidade de assumir responsabilidades no trabalho realizado.
Hersey e Blanchard (1986) "maturidade a capacidade e a disposio das pessoas de
assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento". A capacidade est

relacionada com o conhecimento e a habilidade necessrios, ou seja, com o aspecto de saber o
que fazer e como fazer, o que pode ser conseguido atravs de comunicao e treinamento. E a
50

disposio est relacionada com a confiana e o empenho, com o querer fazer, com a
motivao. possvel, assim, estabelecer quatro tipos de maturidade:
a) M1 - pouca capacidade e rara disposio;
b) M2 - alguma capacidade e ocasional disposio;
c) M3 - bastante capacidade e freqente disposio; e;
d) M4 - muita capacidade e bastante disposio.
O nvel de maturidade pode ser aplicado a indivduos ou a grupos. O lder que trabalha
com um grupo pode determinar sua maturidade atravs da observao de maturidades
individuais. De acordo com Hersey e Blanchard (1986), para fazer face aos diferentes tipos de
maturidade, o lder eficaz deve utilizar-se de diferentes estilos de liderana. Cada nvel de
maturidade suscita um estilo adequado de liderana:
M1: Estilo de liderana E1, onde o lder deve fornecer instrues especficas e
supervisionar estritamente o cumprimento da tarefa. O estilo deve ser de Determinar. A
deciso deve ser tomada pelo lder.
M2: Estilo de liderana E2, onde o lder deve explicar suas decises e oferecer
oportunidades de esclarecimento. O estilo deve ser de Persuadir. A deciso deve ser tomada
pelo lder com dilogo e/ou explicao.
M3: Estilo de liderana E3, onde o lder deve apenas trocar idias e facilitar a
tomada de decises. O estilo deve ser de Compartilhar. A deciso deve ser tomada pelo
lder/liderado, com incentivo pelo lder.
M4: Estilo de liderana E4, onde o lder deve transferir para o liderado a
responsabilidade das decises e da sua execuo. O estilo, neste caso, deve ser de Delegar.
No processo da Liderana Situacional de Hersey e Blanchard (1986) o estilo do lder
considerado em relao maturidade do liderado, e das caractersticas da situao, como os
requisitos mais apropriados para definir a eficcia do lder.
importante conhecer a capacidade de percepo do lder, e como esse potencial
aplicado para reagir a uma variedade de estmulos, e que pode afetar sua reao diante das
situaes vivenciadas. Tais estmulos so recebidos do liderado e da situao. Suas necessidades
e sua capacidade de percepo qualidade e quantidade de estmulos disponveis determinam
sua Flexibilidade ou Versatilidade de Comando.
51

O segredo do sucesso de um lder, segundo a teoria, est fundamentado na adaptabilidade

do estilo do lder; ou seja, o lder for capaz de variar adequadamente seu estilo s exigncias de
uma determinada situao.
Essa adaptabilidade poder ser conseguida na medida que a capacidade de diagnstico do
lder seja boa. Tal como foi exposto anteriormente, o diagnstico do lder dever apreciar a
situao e a maturidade dos subordinados; desta forma ser capaz de saber qual o estilo certo
no tempo exato. Neste ponto, intervir sua flexibilidade de comando, a qual dever estar em
estreita relao com o estilo diagnosticado.
Em resumo, a Liderana Situacional, uma teoria que possibilita ao lder variar de
tcnica de acordo com as diferentes condies e pessoas com as quais se defronta.
Cada estilo de liderana uma combinao de comportamentos de tarefa e de
relacionamento. As seguintes relaes podem ser feitas:
a) E1: Tarefa alta e relacionamento baixo.
b) E2: Tarefa alta e relacionamento alto.
c) E3: Tarefa baixa e relacionamento alto.
d) E4: Tarefa baixa e relacionamento baixo.
Para promover o crescimento do indivduo para o nvel de maturidade mais alto (M4),
no basta apenas que o lder determine o nvel de maturidade de seu liderado e aplique o estilo
de liderana mais adequado. Este um requisito necessrio, mas no suficiente. O lder precisa
conduzir um processo de amadurecimento do liderado, que deve ser lento e gradual, sempre no
sentido M1; M2; M3; M4. A chave da utilizao da Liderana Situacional consiste em avaliar o
nvel de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo com o modelo. Na Liderana
Situacional est implcita a idia de que o lder deve ajudar os liderados a amadurecer at o
ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a faz-lo. Esse desenvolvimento dos liderados
deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderana, ou seja, passando pelos quatro
estilos.
A Liderana Situacional baseia-se na premissa de que para pessoas com pouca
capacidade e disposio (M1) preciso mais controle e estruturao das tarefas. medida que a
pessoa v se tornando capaz (M2), o controle deve ir diminuindo e o apoio scio-emocional
deve ir aumentando. Uma vez que a capacidade e a disposio tornam-se ainda maiores (M3), o
52

lder deve diminuir ainda mais seu controle e tambm seu comportamento de relacionamento.
Finalmente, para pessoas com alta maturidade (M4), j no mais necessrio apoio scioemocional. Estas pessoas preferem a autonomia, sentindo-se satisfeitas quando as tarefas e as
decises so deixadas por sua conta. Porm, "isto no quer dizer que haja menos confiana
mtua e amizade entre lder e liderado. Pelo contrrio, a confiana e a amizade so maiores
Hersey e Blanchard (1986) ressaltam que as pessoas esto sujeitas h fatores internos e
externos organizao, a regredir em seu nvel de maturidade. Neste caso, o lder deve reavaliar
a maturidade do subordinado, voltando ao estilo de liderana adequado, a fim de fornecer-lhe
apoio scio-emocional e direo apropriada. Os lderes devem estar constantemente atentos s
situaes de regresso, pois, de acordo Hersey e Blanchard (1986), o processo de retorno a um
estgio j anteriormente alcanado ser to mais dispendioso quanto o tempo decorrido entre a
regresso e a efetiva interveno de apoio.
Na esteira dessa abordagem, surge ainda um movimento de grande vitalidade
denominado Desenvolvimento Organizacional (D.O.) voltado para estratgias de mudana
organizacional planejada por meio de modelos de diagnstico, interveno e mudana,
envolvendo modificaes estruturais ao lado de modificaes comportamentais para melhor
53

eficincia e eficcia das empresas. Este movimento incorpora a teoria dos Sistemas, tcnicas de
sensibilizao herdadas dos laboratrios de treinamento de sensitividade iniciados por Kurt
Lewin e se apia na prpria Teoria do Comportamento Organizacional.
54

7. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
O desenvolvimento organizacional nada mais que as mudanas que ocorrem dentro de
uma organizao. Segundo Chiavenato (1998) essa teoria aberta, democrtica e participativa, as
organizaes devem se voltar mais s pessoas do que s tcnicas e recursos para conseguir uma
maior capacidade de realizar as mudanas necessrias ao desenvolvimento organizacional. Para
Chiavenato (1998) o Desenvolvimento Organizacional um desdobramento prtico e
operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistmica. Consideramos como
precursor deste movimento terico Leland Bradford, autor do livro T-Group Theory and
laboratory methods (Nova York, 1964).
Essa teoria representa a fuso de duas tendncias no estudo das organizaes: o estudo da
estrutura de um lado, e o estudo do comportamento humano nas organizaes de outro,
integrados atravs de um tratamento sistmico. Os diversos modelos de D.O. consideram
basicamente quatro variveis segundo Chiavenato (1998):
1) o meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulncia ambiental, a exploso do
conhecimento, a exploso tecnolgica, a exploso das comunicaes, o impacto dessas
mudanas sobre as instituies e valores sociais, etc.;
2) a organizao, abordando o impacto sofrido em decorrncia da turbulncia ambiental e
as caractersticas necessrias de dinamismo e flexibilidade organizacional para sobreviver nesse
ambiente;
3) o grupo social, considerando aspectos de liderana, comunicao, relaes
interpessoais, conflitos, etc.;
4) o indivduo ressaltando as motivaes, atitudes necessidades, etc. Os autores salientam
essas variveis bsicas de maneira a poderem explorar sua interdependncia, diagnosticar a
situao e intervir em variveis estruturais e em variveis comportamentais, para que uma
mudana permita a consecuo tanto dos objetivos organizacionais quanto individuais.
7.1.
As Mudanas e a Organizao
O conceito de Desenvolvimento Organizacional segundo Chiavenato (1998) est

intimamente ligado aos conceitos de mudana e de capacidade adaptativa da organizao
mudana. O D.O. parte de conceitos dinmicos como estes apresentados abaixo:
55

7.1.1. Conceito de Organizao

Uma organizao para Chiavenato (1998) a coordenao de diferentes atividades de
contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente.
Toda organizao atua em determinado meio ambiente e sua existncia e sobrevivncia
dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e
dinamizada em funo das condies e circunstncias que caracterizam o meio em que ela
opera.Os autores do D.O. adotam uma posio antagnica ao conceito tradicional de
organizao, salientando as diferenas fundamentais existentes entre os Sistemas Mecnicos
(tpicos do conceito tradicional) e os Sistemas Orgnicos (abordagem do D.O.). Vejamos o
quadro abaixo:
Sistemas Mecnicos (Abordagem Tradicional)

A nfase exclusivamente individual e nos cargos 2x2
Relacionamento do tipo autoridade e obedincia
Rgida adeso delegao e responsabilidade dividida
Diviso do trabalho e superviso hierrquica rgidas
Tomada de decises centralizada
Controle rigidamente centralizado
Soluo de conflitos por meio de represso, arbitragem e/ou hostilidade
Sistemas Orgnicos (Abordagem do D.O.)

A nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos
Confiana e crena recprocas
Interdependncia e responsabilidade compartilhada
Participao e responsabilidade multigrupal
A tomada de decises descentralizada
Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle
Soluo de conflitos atravs de negociao ou de soluo de problemas
56

7.1.2. Conceito de Cultura Organizacional

A Cultura Organizacional segundo Chiavenato (1998) repousa sobre um sistema de
crenas e valores, tradies e hbitos, uma forma aceita e estvel de interaes e de
relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. A cultura de uma organizao no
esttica e permanente, mas sofre alteraes ao longo do tempo, dependendo de condies
internas ou externas. Algumas organizaes conseguem renovar constantemente sua cultura
mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura
amarrada a padres antigos e ultrapassados. A nica maneira vivel de mudar uma organizao
mudar a sua cultura, isto , os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham.Alm da
cultura organizacional, os autores do D.O. pem nfase no clima organizacional, que constitui o
meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica caracterstica em cada organizao. O
clima organizacional est intimamente ligado ao moral e satisfao das necessidades humanas
dos participantes. O clima pode ser saudvel ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser
negativo ou positivo, satisfatrio ou insatisfatrio, dependendo de como os participantes se
sentem em relao sua organizao.
7.1.3. Conceito de Mudana

O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudana. O ambiente
que envolve as organizaes extremamente dinmico, exigindo delas uma elevada capacidade
de adaptao como condio bsica de sobrevivncia. O processo de mudana organizacional
segundo Chiavenato (1998) comea com o aparecimento de foras que vm de fora ou de
algumas partes da organizao. Essas foras podem ser endgenas ou exgenas organizao:
1. as foras exgenas provm do ambiente, como as novas tecnologias, mudanas em
valores da sociedade e novas oportunidades ou limitaes do ambiente (econmico, poltico,
legal e social).
2. as foras endgenas que criam a necessidade de mudana estrutural e comportamental
provm da tenso organizacional: tenso nas atividades, interaes, sentimentos ou resultados de
desempenho no trabalho.
O Desenvolvimento Organizacional necessrio sempre que a organizao concorra e
lute pela sobrevivncia em condies de mudana.
57

7.1.4. Conceito de Desenvolvimento

A tendncia natural de toda organizao crescer e desenvolver-se. O desenvolvimento
para Chiavenato (1998) um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si
prprio e plena realizao de suas potencialidades. A eficincia da organizao relaciona-se
diretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se
independente da funo particular que preenche. A fim de que uma organizao possa alcanar
um certo nvel de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratgias de mudana:
1. Mudana evolucionria: quando a mudana de uma ao para outra que a substitui
pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo (lenta, suave)
2. Mudana revolucionria: quando a mudana de uma ao para a ao que a substitui
contradiz ou destri os arranjos do status quo (rpida, intensa, brutal)
3. Desenvolvimento sistemtico: os responsveis pela mudana delineiam modelos
explcitos do que a organizao deveria ser em comparao com o que , enquanto aqueles cujas
aes sero afetadas pelo desenvolvimento sistemtico estudam, avaliam, e criticam o modelo
de mudana, para recomendar alteraes nele, baseados em seu prprio discernimento e
compreenso. Assim as mudanas resultantes traduzem-se por apoio e no por resistncias ou
ressentimentos.
7.1.5. Fases da Organizao

As organizaes assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e
em diferentes pocas. Mais do que isso, as organizaes, durante sua existncia, percorrem cinco
fases distintas segundo Chiavenato (1998):
Fase pioneira: a fase inicial da organizao pelos seus fundadores ou
empresrios. com os poucos procedimentos estabelecidos, a capacidade de empresa para

realizar inovaes bastante elevada.
Fase de expanso: a fase em que a organizao cresce e expande suas
atividades, intensificando suas operaes e aumentando o nmero de seus participantes. a

preocupao bsica o aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento
entre a produo da organizao e as necessidades ambientais.
58

Fase de regulamentao: com o crescimento das atividades da
organizao, esta obrigada a estabelecer normas de coordenao entre os diversos

departamentos ou setores que vo surgindo, bem como definir rotinas e processos de
trabalho.
Fase de burocratizao: com o desenvolvimento das operaes e de
acordo com a sua dimenso, a organizao passa a necessitar de uma verdadeira rede de
regulamentao burocrtica, preestabelecendo todo o comportamento organizacional
dentro de padres rgidos e de um sistema de regras e procedimentos para lidar com
todas as contingncias possveis relacionadas com as atividades do trabalho.
Fase de reflexibilizao : uma fase de readaptao flexibilidade, de
reencontro com a capacidade inovadora perdida, atravs da introduo consciente de

sistemas organizacionais flexveis. O desenvolvimento organizacional exatamente um
esforo de reflexibilizao.
7.1.6. Crticas as estruturas convencionais

Os especialistas do D.O. salientam que as estruturas convencionais de organizao no
tm condies de estimular a atividade inovadora nem de se adaptarem a circunstncias em
mudana. As principais crticas que fazem s estruturas convencionais de organizao por
Chiavenato (1998) so as seguintes:
1. o poder da administrao frustra e aliena e empregado.
2. a diviso do trabalho e fragmentao de funes impedem o compromisso emocional
do empregado.
3. a autoridade nica ou unidade de comando restringe a comunicao do empregado,
afetando negativamente o comprometimento deste para com a organizao.
4. as funes permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutveis.
7.2.
O que Desenvolvimento Organizacional
O Desenvolvimento Organizacional uma resposta da organizao s mudanas.

segundo Chiavenato (1998) um esforo educacional muito complexo, destinado a mudar
atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa se
adaptar melhor s novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que esto
surgindo em uma crescente progresso. O Desenvolvimento Organizacional visa a clara
59

percepo do que est ocorrendo nos ambientes interno e externo da organizao, a anlise e
deciso do que precisa ser mudado e a interveno necessria para provocar a mudana,
tornando a organizao mais eficaz, perfeitamente adaptvel s mudanas e conciliando as
necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organizao. O D.O. exige a
participao ativa, aberta e no-manipulada de todos os elementos que sero sujeitos ao seu
processo e, mais do que tudo, uma profundo respeito pela pessoa humana.
7.2.1. Pressupostos Bsicos do D.O.

A maioria dos autores especialistas em D.O., conquanto tenham idias e abordagens
bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de concordncia, principalmente no que se
refere aos pressupostos bsicos que fundamentam o D.O. Vejamos abaixo os pressupostos
segundo Chiavenato (1998):
1. a constante e rpida mutao do ambiente - o mundo moderno caracteriza-se por
mudanas rpidas constantes e numa progresso explosiva.
2. a necessidade de contnua adaptao - o indivduo, o grupo, a organizao e a
comunidade so sistemas dinmicos e vivos de adaptao, ajustamento e reorganizao, como
condio bsica de sobrevivncia em um ambiente em constante mudana.
3. a interao entre a organizao e o ambiente - as qualidades mais importantes da
organizao so sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de percepo e de
mudana adaptativa ante a mudana de estmulos externos.
4. a interao entre indivduo e organizao - toda organizao um sistema social.
5. os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - plenamente possvel o
esforo no sentido de se conseguir que as metas dos indivduos se integrem com os objetivos da
organizao.
6. a mudana organizacional deve ser planejada - a mudana planejada um processo
contnuo, e que leva anos.
7. a necessidade de participao e comprometimento - a mudana planejada uma
conquista coletiva e no o resultado do esforo de algumas pessoas. o aprendizado de novos
comportamentos atravs de variadas tcnicas introduz, alm da competncia interpessoal
(relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade s mudanas.
8. o incremento da eficcia organizacional e do bem-estar da organizao dependem
de uma correta compreenso e aplicao dos conhecimentos acerca da natureza humana -
60

as cincias do comportamento buscam localizar e criar nas organizaes o ambiente de trabalho

timo, em que cada indivduo possa dar sua melhor contribuio e, ao mesmo tempo, ter
conscincia do seu potencial.
9. a variedade de modelos e estratgias de D.O. - no h uma estratgia ideal nem
tima para o D.O. existem, isto sim, modelos e estratgias mais ou menos adequados para
determinadas situaes ou problemas, em face das variveis envolvidas e do diagnstico
efetuado.
10. o D.O. uma resposta s mudanas - um esforo educacional muito complexo,
destinado a mudar atitudes, valores comportamentos e estrutura da organizao, de tal maneira
que esta possa se adaptar melhor s demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias,
novos mercados, novos problemas e desafios.
11. um objetivo essencial das organizaes o de melhorar a qualidade de vida - as
meras alteraes estruturais (rearranjos no organograma, mudanas na hierarquia etc.) ou
funcionais (alteraes de rotinas e procedimentos), bem como os mtodos cientficos que visam
melhorar a eficincia organizacional podem desenvolver estratgias de forma paralela s
intervenes mais amplas para melhorar o processo de relaes entre indivduos, entre grupos,
organizao e seu ambiente, etc.
12. as organizaes so sistemas abertos - a organizao em si consiste em um nmero
de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanas em alguns deles podem afetar os
outros subsistemas. da mesma forma, a organizao em si um subsistema em um ambiente que
consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.
7.2.2. Modelos de D.O.

O D.O. exige alteraes estruturais na organizao formal e alteraes comportamentais,
conjuntamente. Dessa forma, existem modelos de D.O. relacionados com alteraes estruturais,
comportamentais. Segundo Chiavenato (1998) os modelos de D.O. so:
1. Modelos de D.O. relacionados com alteraes estruturais - incidem sobre a

situao ou ambiente de trabalho de um indivduo, ou sobre a estrutura ou tecnologia adotada
pela organizao. Os principais tipos de alteraes estruturais so:
Mudanas nos mtodos de operao
Mudanas nos produtos
61

Mudanas na organizao
Mudanas no ambiente de trabalho
2. Modelos de D.O. relacionados com alteraes comportamentais - a maior parte dos

modelos destina- se a encorajar uma maior participao e comunicao dentro da organizao.
Os modelos de D.O. voltados exclusivamente para as variveis comportamentais so os
seguintes:
Desenvolvimento de Equipes
Suprimento de Informaes Adicionais
Reunies de Confrontao
Tratamento de Conflito Grupal
Laboratrio de Sensitividades
3. Modelos de D.O. relacionados com alteraes estruturais e comportamentais - os
modelos de D.O. que introduzem simultaneamente alteraes estruturais e comportamentais so
modelos integrados e mais complexos.
Constituem uma variedade de abordagens, cada qual envolvendo conceitos, estratgias,
seqncias esquemas que variam enormemente.
62

8. ESCOLA ESTRUTURALISTA
Alm da Teoria da Burocracia e da Teoria Clssica, uma terceira corrente que enfatiza a
estrutura organizacional se desenvolveu a partir de estudos sobre as limitaes e rigidez do
modelo burocrtico onde a organizao concebida com um arranjo esttico de peas cujo
funcionamento totalmente previsto. O comportamento das pessoas, mesmo em ambientes
burocrticos, nem sempre previsvel. Notou-se a ocorrncia de conseqncias imprevistas (ou
indesejadas) e que levam ineficincia e s imperfeies. A isto o socilogo Robert Merton deu
o nome de disfunes da burocracia. So elas as responsveis pelo no alcance dos objetivos
principais estabelecidos na etapa de planejamento, primeira fase da organizao do trabalho. As
principais disfunes da burocracia, segundo Merton, so:
1) Despersonalizao do relacionamento entre os participantes pelo fato de os ocupantes de
cargos se tratarem como tal e no como pessoas.
2) Internalizao das diretrizes, isto , as normas e os regulamentos adquirem valor prprio,
transformando-se de meios em objetivos e passando a ser absolutos (preocupam-se mais com as
regras do com seu trabalho).
3) Uso da categorizao como tcnica do processo decisrio, ou seja, a tomada de deciso passa
a ser prerrogativa de quem tem a categoria hierrquica mais elevada independente do seu
conhecimento sobre o assunto.
4) Excesso de formalismo e de papelrio, pois a tendncia de documentar e formalizar todas as
comunicaes chega a prejudicar o funcionamento da organizao.
5) Exibio de sinais de autoridade, pois como a burocracia enfatiza a hierarquia, surge a
necessidade de utilizao de indicadores, como uniformes, locais separados no estacionamento,
no refeitrio, etc.
6) Superconformidade em relao s regras e aos regulamentos da organizao, os quais
passam a adquirir uma importncia fundamental para o funcionrio, que passa a ter verdadeira
devoo e obsesso por eles, bitolando seu desempenho em funo dos regulamentos.
7) Propenso dos participantes a se defenderem de presses externas. Como a organizao
burocrtica recebe presses externas por mudana, e considera isso ameaa para sua segurana
pessoal, tende a se defender dessa influncia externa o que leva fatalmente a dificuldades no
atendimento aos clientes e usurios.
63

8) Resistncias a mudanas, pois as mudanas representam ameaas para sua posio e

estabilidade dentro da organizao, pois se sente mais seguro e protegido com a rotina que
domina e conhece bem.
Para Merton, no existe uma organizao totalmente racional e o formalismo no tem a
profundidade descrita por Weber. O conceito popular de burocracia faz-nos pensar no grau de
eficincia administrativa do sistema social e que, possivelmente, baixssimo. Da mesma forma,
a rigidez do sistema reduz a eficcia organizacional e pe em risco o apoio da clientela. Apesar
da presso externa, o funcionrio atende s regras internas e no se preocupa com o cliente, e
sim, com a defesa e justificao do seu prprio comportamento j que ela a quem se deve
prestar contas.
O que caracteriza o marco terico estruturalista em Administrao ser a busca da
compreenso das estruturas sociais (polticas, culturais ou simblicas etc.) que condicionam as
relaes dentro e fora da organizao. Nessa linha, os autores estruturalistas vo trazer diversas
contribuies, como as do homem organizacional, as classificaes das organizaes conforme
diversos critrios poltico-ideolgicos, dentre outras.
Dentre as organizaes burocrticas em geral, Amitai Etzioni destaca as chamadas
organizaes complexas, caracterizadas por serem de grande porte, por possurem operaes
laborais sofisticadas, elevado grau de internacionalizao, etc. E sobre este tipo de organizao
formal que os autores estruturalistas centraro o seu maior esforo de anlise.
Na mesma linha de raciocnio, Robert Presthus, em sua obra The Organizational Society
(1962), define a sociedade moderna, industrializada, como uma sociedade de organizaes, na
qual o homem moderno, desde o seu nascer at o seu morrer, depende de organizaes, e dentre
elas se movimenta durante toda a sua vida, participando de vrias organizaes, s vezes,
inclusive, opostas em suas aspiraes. Por exemplo: um mesmo indivduo pode ser, ao mesmo
tempo, (1) funcionrio graduado da diretoria de uma indstria de cimento (na qual aplica
tcnicas gerenciais especficas de sua rea de atuao), (2) membro de uma igreja (na qual
desenvolve trabalhos sociais e de doutrinao), (3) torcedor de uma agremiao esportiva (na
qual promove aes para valorizar seu time) e (4) conselheiro-titular do conselho de
regulamentao de sua respectiva profisso (por exemplo, o Conselho Regional de
Administrao CRA).
Como as organizaes so altamente diferenciadas (conforme seus fins e estruturas), os
indivduos devem manifestar certas caractersticas de personalidade para atuar em cada uma
64

delas. Segundo William H. Whyte Jr., em seu livro The Organization Man (1966), Enquanto a
Escola Clssica caracteriza o Homem Econmico e a Escola de Relaes Humanas o Homem
Social, a Escola Estruturalista o caracteriza como Homem organizacional, um homem que
desempenha papis em diferentes organizaes e que apresenta as seguintes caractersticas de
personalidade:
a) Flexibilidade para as mudanas constantes intra e inter-organizacionais. Resistncia s
frustraes decorrentes
da discrepncia entre os interesses pessoais e os
organizacionais.
b) Capacidade de adiar recompensas dado o trabalho rotineiro nas organizaes, em
detrimento de vocaes, sonhos e desejos pessoais.
c) Permanente desejo de realizao, pela auto-adequao s normas e critrios que levam
o indivduo a ascender dentro das organizaes.
O Homem Organizacional motivado pela sua prpria insero nas organizaes de que
participa, via recompensas sociais (reconhecimento, status, prestgio) e materiais (incentivos
pecunirios). Por isso, ele pode ser visto como uma interao das vises antrpicas das Escolas
Clssica e de Relaes Humanas.
H vrias propostas de tipologias para as organizaes dentro da Escola Estruturalista. A
mais famosa delas a de Amitai Etzioni, o qual classificou as organizaes com base nos
diferentes tipos de sistemas psicossociais de controle das pessoas praticados no interior das
organizaes estudadas. A sua tipologia est abaixo demonstrada no Quadro 1.2:
Quadro 1.2 Tipologia de Organizaes conforme Amitai Etzioni
Tipos de
Organizaes
Padro de
Controle
Critrio de
admisso e
permanncia dos
membros
Nvel de
envolvimento dos
membros
Coercitivas
Coercitivo
Coao, medo
Alienatrio
Utilitrias
Remunerativo
Interesses
pecunirios
Calculista
Normativas
Ideologia, consenso
tico
Convico, f,
ideologia
Moral e
motivacional
65

Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (1998).
Etzioni estabelece que as organizaes podem ser mistas, e h uma certa gradao de
diferentes tipos na definio de cada organizao. Assim, poderamos classificar os exemplos de
organizaes a seguir a partir do tipo de padro de controle psicossocial predominante:
a) Predominantemente coercitivas: penitencirias, prises.
b) Predominantemente utilitrias: empresas privadas, associaes empresariais.
c) Predominantemente normativas: organizaes religiosas (igrejas, seitas), partidos
polticos, ONGs, universidades e escolas.
d) Estruturas dualsticas: d.1) normativo-coercitivas (unidades militares de combate); d.2)
utilitrio-normativas (quase todos os sindicatos); d.3) utilitrio-coercitivas (algumas
empresas privadas, navios cargueiros).
Peter Blau e Richard Scott apresentam uma tipologia das organizaes baseada no
beneficirio, ou seja, de quem se beneficia com a organizao, de acordo com quatro categorias
de participantes da organizao formal: a) os prprios membros da organizao; b) os
proprietrios ou dirigentes da organizao; c) os clientes da organizao; e d) o pblico em
geral. Assim, existiriam quatro tipos bsicos de organizaes:
a) associao de benefcios mtuos: em que o beneficirio principal So os prprios
membros da organizao como as associaes profissionais, as cooperativas, os
sindicatos, os fundos mtuos, os consrcios etc.;
b) organizaes de interesses comerciais: em que os proprietrios ou acionistas so os
principais beneficirios da organizao como a maior parte das empresas privadas, sejam
sociedades annimas ou sociedades de responsabilidade limitada;
c) organizaes de servios: em que um grupo de clientes o beneficirio principal.
Exemplos: hospitais, universidades, escolas, organizaes religiosas e agncias sociais;
d) organizaes de Estado: em que o beneficirio o pblico em geral. Exemplos: a
organizao militar, correios instituies jurdicas e penais, segurana pblica,
saneamento bsico etc.
A Escola Estruturalista, desde as contribuies de Max Weber at os demais autores
contemporneos, se notabilizou na Histria do Pensamento Administrativo por analisar, de
modo pioneiro, a influncia do ambiente social (dimenso externa) sobre a conduta
organizacional (dimenso interna). Os estruturalistas, apesar de ainda centrarem o foco
66

prioritariamente sobre a dimenso intra-organizacional, podem ser considerados os precursores

da Teoria dos Sistemas Abertos. Neste vis de anlise, podemos destacar as contribuies
consideradas mais relevantes, tal como exposto a seguir.
James D. Thompson e William J. McEwen estabelecem que as organizaes vivem em
um mundo humano, social, poltico e econmico. Assim, existe interdependncia entre as
organizaes e a sociedade, sendo que esta interfere no processo decisrio intra-organizacional.
Levando em considerao as influncias e presses do ambiente externo, as organizaes
reagem a eles, por meio da confeco e implantao de estratgias de interao com este
ambiente, visando sua sobrevivncia e fortalecimento. As estratgias de interao organizaesambiente (microestruturas-macroestrutura) so classificadas por estes autores em dois grandes
grupos:
a) Competio (ou estratgias competitivas): rivalidade entre duas ou mais organizaes,
mediadas por terceiros (consumidores, fornecedores, financiadores ou patrocinadores).
b) Cooperao (ou estratgias cooperativas): acertos no qual h ganhos mtuos entre as
organizaes cooperantes. As estratgias cooperativas podem ser de trs tipos:
b.1) Ajuste (negociao) corresponde a troca de bens ou servios entre organizaes,
sob a forma de decises que envolvem o comportamento futuro de ambas as
partes. Ex: negociaes e acordos coletivos ou individuais entre empresas e
sindicatos, etc.
b.2) Coopo (cooptao) corresponde absoro de elementos estranhos
liderana ou esfera de deciso da organizao, como forma de evitar ou amenizar
ameaas externas a ela. Ex: representantes de bancos credores no conselho de
administrao da empresa, nomeao de afilhado de um poltico poderoso em
cargo importante em entidades pblicas ou privadas que dele dependem em
algum grau, etc.
b.3) Coalizo: refere-se combinao de esforos entre duas ou mais organizaes,
com vistas a se fortalecerem no segmento de atuao. Ex: alianas estratgicas,
joint-ventures, etc.
Outra contribuio basilar neste campo de anlise organizaes-ambiente foi dada por
William Dill, ao estabelecer o conceito de ambiente operacional (ou de tarefa), o qual significa
o conjunto de elementos que so potencialmente relevantes para o estabelecimento dos objetivos
organizacionais.
67

Figura 1.1 Ambiente Operacional (ou da Tarefa)

Concorrentes
Fornecedores
Organizao
Clientes
Entidades reguladoras
Fonte: CHIAVENATO (2000).
Os estruturalistas negam a abordagem da harmonia de interesses entre capitalistas e

funcionrios, premissa defendida pelas Escolas Clssica e de Relaes Humanas, pois, para eles,
o conflito a fonte geradora do dinamismo e do desenvolvimento organizacional. O conflito
pode ser conceituado como o choque de interesses intrinsecamente antagnicos. Os autores
estruturalistas criaram diferentes tipos de classificao para os conflitos intra-organizacionais,
cabendo elencar aqui os principais:
a) Conhecimento X Hierarquia (Amitai Etzioni)
b) Dilemas da organizao (Peter Blau e Richard Scott)
c) Autoridade de linha X autoridade de staff (Melville Dalton).
A classificao dos conflitos de Blau e Scott sugere a existncia dos chamados dilemas
da organizao, os quais so permanentes, porque decorrentes da prpria natureza burocrtica,
incapaz de atender simultaneamente dois grupos de interesse distintos e irreconciliveis: o dos
controladores da organizao (organizao formal) e o de seu corpo funcional enquanto
indivduos ou grupos (organizao informal). A tentativa de atender a um desses grupos gera
inovaes e mudanas; este seria o aspecto positivo e dinmico da tentativa de superao do
dilema. Porm, estas mesmas inovaes podem, freqentemente, prejudicar o outro grupo de
68

interesses, gerando um conflito inevitvel. Os autores identificam, portanto, os seguintes dilemas

encontrados nas organizaes burocrticas:
Coordenao X comunicao livre: por um lado, o desempenho eficiente e eficaz das
funes administrativas e operacionais exige o exerccio contnuo da funocoordenao, seja departamental, seja interpessoal. Porm, quando se propicia um grau
maior de liberdade para que o(s) funcionrio(s) inove(m), encontrando novas solues,
h um forte risco de se perder o controle sobre o processo geral de trabalho, gerando
confuses e impasses decisrios.
Disciplina burocrtica X especializao profissional: quanto mais o indivduo se
especializa, se qualifica, mais controle ele possui sobre seu desempenho funcional; isto
significa que a organizao dele fica cada vez mais dependente, o que conflita
imediatamente com a necessidade burocrtica de se estabelecer um controle externo,
impessoal e autnomo sobre os conhecimentos, experincias e habilidades tcnicocomportamentais que guiam a tomada de decises.
Planejamento centralizado X iniciativa individual: por um lado, o funcionrio (seja
operacional, seja executivo) encorajado a tomar iniciativas com vistas resoluo de
problemas; por outro lado, a gerncia precisa obrigar os funcionrios a obedecerem aos
ditames do planejamento centralizado, o que implica imediatamente em conflitos.
69

9. ABORDAGEM SISTMICA
O bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy elaborou por volta da dcada de 50 um teoria
interdisciplinar capaz de transcender aos problemas exclusivos de cada cincia e proporcionar
princpios gerais e modelos gerais para todas as cincias envolvidas, de modo que as descobertas
efetuadas em cada cincia pudessem ser utilizadas pelas demais. Essa teoria interdisciplinar denominada Teoria Geral dos Sistemas almeja demonstrar a existncia de formatos similares
das vrias cincias, permitindo maior aproximao entre as suas fronteiras e o preenchimento
dos espaos vazios entre elas. Bertalanffy criticava a viso que se tem do mundo dividida em
diferentes reas, como fsica, qumica, biologia, psicologia, sociologia, etc. So divises
arbitrrias. E com fronteiras solidamente definidas. E espaos vazios entre elas. A natureza no
est dividida em nenhuma dessas partes. Logo, essa teoria essencialmente totalizante: os
sistemas no podem ser plenamente compreendidos apenas pela anlise separada e exclusiva de
cada uma de suas partes. Ela se baseia na compreenso da dependncia recproca de todas as
disciplinas e da necessidade de sua integrao. Assim, os diversos ramos do conhecimento - at
ento estranhos uns aos outros pela intensa especializao e isolamento conseqente - passaram
a tratar seus objetivos de estudos como sistemas. Dentre eles est a Administrao.
Se tratamos as organizaes como instituies com lugar prprio (prdio), com
finalidades, com processos e lugar social, s vezes, desconsideramo-las, propositalmente ou no,
como sistemas sociais. Mas, o que vem a ser sistema?
Um sistema consiste de subunidades com certas condies de fronteira entre as quais
podem ocorrer processos de transporte de insumos (BERTALANFFY, 1977, p. 40). Esses
insumos podem provir de um elemento pertencente ao prprio sistema, como o caso da troca
entre setores organizacionais Figura 1.2 - ou provir do ambiente externo organizao, como
o caso da nossa alimentao ou de um recurso financeiro proveniente do Estado ou da Unio
dirigido ao municpio Figura 1.3.
Figura 1.2 Organograma do Sistema-Prefeitura
70

Prefeito
Secretrios
Secretrios
Secretrios
Figura 1.3 Interao Sistema-Ambiente, atravs de Insumos
Sistema
(Prefeitura
Municipal)
Insumos (Transferncias
Financeiras da Unio e do Estado)
Fonte: Elaborao prpria.
Um sistema um conjunto de elementos interdependentes e interagentes; um grupo de

unidades combinadas que formam um todo organizado e cujo resultado (output) maior do que
o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente. Quanto sua
natureza, os sistemas podem ser:
1) Sistemas fechados: so os sistemas que no apresentam intercmbio com o meio
ambiente que os circunda, pois so hermticos a qualquer influncia ambiental.
2) Sistemas abertos: so os sistemas que apresentam relaes de intercmbio de transaes
com o ambiente e que se conserva constantemente no mesmo estado (auto-regulao),
apesar da matria e energia que o integram se renovarem constantemente (equilbrio
dinmico ou homeostase). influenciado pelo meio ambiente e influi sobre ele,
alcanando um estado de equilbrio dinmico nesse meio. O modelo de sistema aberto
sempre um complexo de elementos em interao e em intercmbio contnuo com o
71

ambiente. Dentro desse novo posicionamento, a abordagem sistmica teve profundas

repercusses na teoria administrativa.
A descrio de sistema aberto exatamente aplicvel s organizaes pblicas ou
privadas, pois so sistemas criados pelo homem e que mantm uma dinmica interao com seu
meio ambiente (mercado, instituies sociais, sociedade civil etc.), influindo sobre o meio
ambiente e recebendo influncias dele. As organizaes possuem as caractersticas dos sistemas
abertos, a saber:
a) Comportamento probabilstico (no-determinstico): O comportamento humano
nunca totalmente previsvel, o que se contrape ao determinismo preconizado pela
teoria da burocracia. As pessoas so complexas, respondendo a muitas variveis, que no
so totalmente compreensveis. Por estas razes, a Administrao no pode esperar que
consumidores, fornecedores, agncias reguladoras e outros tenham um comportamento
previsvel.
b) As organizaes como partes de uma sociedade maior e constituda de partes
menores: As organizaes so vistas como sistemas dentro de sistemas (e os indivduos).
Os sistemas so complexos de elementos colocados em interao. Essa interao entre os
elementos produz um todo que no pode ser compreendido pela simples investigao das
vrias partes tomadas isoladamente.
c) Interdependncia das partes: A organizao um sistema social com partes
independentes e inter-relacionadas. O sistema organizacional compartilha com os
sistemas biolgicos a propriedade de uma intensa interdependncia de suas partes, de
modo que uma mudana em uma das partes provoca um impacto sobre as outras.
O sistema caracteriza-se por determinados parmetros. Parmetros so constantes
arbitrrias que caracterizam, por suas propriedades, o valor e a descrio dimensional de um
sistema especfico ou de um componente do sistema. Os parmetros dos sistemas so:
1) Entrada ou insumo ou impulso (input): conjunto de informaes, energia e materiais
que o sistema importa ou recebe do ambiente exterior.
2) Sada ou produto ou resultado (output): o resultado final da operao ou
processamento de um sistema. Todo sistema produz uma ou vrias sadas. Atravs da
sada, o sistema exporta o resultado de suas operaes para o meio ambiente.
3) Processamento ou processador ou transformador (throughput): o fenmeno que
produz mudanas, o mecanismo de converso das entradas em sadas.
72

Figura 1.4 Parmetros de um Sistema
Entrada (input)
Processamento (throughput)
Fonte: Elaborao prpria.
Sada (output )
Retroalimentao (Feedback)
A Teoria de Sistemas preconizar a viso das organizaes como sistemas abertos que
trocam permanentemente dados e informaes, que podem ser convertidos em conhecimentos, a
serem usados em favor dos fins organizacionais, e que implicam na possibilidade dos atores
organizacionais de participarem de circuitos de aprendizagem.
Nessa linha, a retroao, retro-alimentao ou retro-informao (feedback) a
funo de sistema que visa comparar a sada com um critrio ou padro previamente
estabelecido. A esse movimento de realimentao da informao ao incio do processo de
execuo (e do planejamento) d-se tambm o nome de retroao, usado por alguns gestores
como forma de controle do processo. Modernamente, entende-se tal funo como prpria do
processo de aprendizagem, pois possibilita que por meio dos desvios se conhea melhor o
processo, sendo possvel um incremento de qualidade no resultado final. A retroao (feedback)
serve para comparar a maneira como um sistema funciona em relao ao padro estabelecido
para ele funcionar: quando ocorre alguma diferena (desvio ou discrepncia) entre ambos. A
retroao incumbe-se de regular a entrada para que sua sada se aproxime do padro
estabelecido. A retroao confirma se o objetivo foi cumprido, o que fundamental para o
equilbrio do sistema.
73

Podemos identificar dois tipos de retroao: 1) Positiva: a ao estimuladora da sada

que atua sobre a entrada do sistema. Na retroao positiva, o sinal de sada amplifica e refora o
sinal de entrada; e 2) negativa: a ao inibidora da sada que atua sobre a entrada do sistema.
Na retroao negativa o sinal de sada diminui e inibe o sinal de entrada.
A retroao impe correes no sistema, no sentido de adequar suas entradas e sadas e
reduzir os desvios ou discrepncias no sentido de regular seu funcionamento.
O conceito de homeostase surgiu na fisiologia animal, com Claude Bernard, ao propor
que todos os mecanismos vitais tm por objetivo conservar constantes as condies de vida no
ambiente interno. A homeostase um equilbrio dinmico obtido atravs da auto-regulao, ou
seja, atravs do autocontrole. a capacidade que tem o sistema de manter certas variveis dentro
de limites, mesmo quando os estmulos do meio externo foram essas variveis a assumir
valores que ultrapassam os limites da normalidade. A homeostase obtida atravs de
dispositivos de retroao (feedback), que so basicamente sistemas de comunicao que reagem
ativamente a uma entrada de informao.
A eficincia de um sistema em manter sua homeostase em relao a uma ou mais
variveis pode ser avaliada pelos seus erros ou desvios, ou seja, pelas sub ou supercorrees que
faz quando pretende estabelecer seu equilbrio. Se o nmero de erros tende a aumentar em vez
de diminuir, o objetivo jamais ser atingido: o sistema entrar em oscilao e perder sua
integridade.
A organizao precisa conciliar dois processos opostos, ambos imprescindveis para a
sua sobrevivncia, a saber: (1) Homeostase - que a tendncia do sistema em permanecer
esttico ou em equilbrio, mantendo seu status quo interno; e (2) adaptabilidade que a
mudana na organizao do sistema, na sua interao ou nos padres requeridos para conseguir
um novo e diferente estado de equilbrio com o ambiente externo, mas alterando seu status quo.
A homeostase garante a rotina do sistema, enquanto a adaptabilidade leva a ruptura, a mudana e
a inovao.
A entropia significa que partes do sistema perdem sua integrao e comunicao entre
si, fazendo com que o sistema se decomponha, perca energia e informao e degenere (morra).
Se a entropia um processo pelo qual um sistema tende exausto, desorganizao,
desintegrao e, por fim morte, para sobreviver o sistema precisa abrir-se se reabastecer de
energia e de informao para manter a sua estrutura. A informao tambm sofre uma perda ao
ser transmitida. Isto significa que todo sistema de informao possui uma tendncia entrpica.
74

Da decorre o conceito de rudo. Quando nenhum rudo introduzido na transmisso, a

informao permanece constante.
A sinergia existe quando duas ou mais causas produzem, atuando conjuntamente, um
efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam quando atuando individualmente.
Assim, a sinergia consiste o efeito multiplicador das partes de um sistema que alavancam seu
resultado global. Exemplo: duas pessoas separadamente elaboram podem elaborar um projeto de
melhor gerenciamento do municpio. Entretanto, uma vez juntas, a qualidade do projeto,
possivelmente, ser maior.
Ambiente tudo o que envolve externamente uma organizao. Uma organizao
depende de outras organizaes para seguir seu caminho e atingir seus objetivos. Assim, o
importante no somente a anlise organizacional, mas tambm a anlise inter-organizacional,
que est voltada para as relaes externas entre uma organizao e outras organizaes no
ambiente. Como o ambiente vasto, complexo, envolvendo tudo o mais ao redor da
organizao, ele pode ser analisado em dois segmentos:
1. Ambiente Geral ou externo: o macroambiente, ou seja, o ambiente genrico e comum a
todas as organizaes. O ambiente geral constitudo de um conjunto de condies semelhantes
para todas as organizaes. As principais dessas condies so:
condies tecnolgicas condies econmicas
condies polticas
condies legais condies demogrficas
condies ecolgicas
condies culturais
2. Ambiente de Tarefa ou interno: o ambiente mais prximo e imediato de cada organizao.

o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organizao extrai as suas entradas e
deposita suas sadas. O ambiente de tarefa constitudo por:
fornecedores de entradas (informaes).
Usurios.
Falta de concorrentes.
entidades reguladoras
O grande problema com que as organizaes de hoje se defrontam a incerteza. Alis, a
incerteza o grande desafio atual da Administrao. Contudo, a incerteza no est no ambiente.
A incerteza est na percepo e na interpretao das organizaes e no na realidade ambiental
75

percebida. Parece mais adequado falar-se em incerteza na organizao, pois o mesmo ambiente
pode ser percebido de maneiras diferentes por duas organizaes. Mas isso assunto da Teoria
da Contingncia a ser tratada mais adiante.
76

10. TEORIA DA CONTINGNCIA

A palavra Contingncia significa fato incerto, que pode acontecer, que, na verdade,
dependa de alguma circunstncia. Dentro de um aspecto mais amplo, a Abordagem
Contingencial salienta que no se atinge a eficcia organizacional seguindo um nico e
exclusivo modelo organizacional, que no existe uma forma nica que seja melhor para
organizar para se alcanar os objetivos variados das organizaes dentro de um ambiente
tambm variado. Cada situao, cada organizao, cada elemento social pertencente a um grupo
ou comunidade, possui caractersticas especiais, nicas, e que modelos matemticos no podem
explicar seu comportamento, eficincia, ou mesmo prever os resultados esperados.
Os estudos atuais sobre as organizaes complexas levaram a uma nova perspectiva
terica: a estrutura de uma organizao e seu funcionamento so dependentes da interface com o
ambiente externo. Segundo a percepo dos autores, parece haver uma relao estreita entre o
que acontece fora da organizao e esses eventos participam das alteraes do meio ambiente
interno a ela.
A mais notvel contribuio est na identificao das variveis que produzem impacto
sobre a organizao, como ambiente e tecnologia, para ento predizer as diferenas na estrutura
e no funcionamento das organizaes devidas s diferenas nestas variveis. A Abordagem
Contingencial marca uma nova etapa no estudo da Teoria Geral da Administrao, assumindo
uma abordagem ecltica, comparando as demais teorias administrativas existentes luz dessas
variveis, aplicando seus diversos princpios em cada situao distinta de cada organizao. A
Teoria da Contingncia um passo alm da Teoria de Sistemas em Administrao. A viso
contingencial da organizao e de sua administrao sugere que uma organizao um sistema
composto de subsistemas e delineado por limites identificveis em relao ao seu supra-sistema
ambiental.
A Teoria da Contingncia nasceu a partir de uma srie de pesquisas feitas para verificar
os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indstrias. Os
pesquisadores, cada qual isoladamente, procuraram confirmar se as organizaes eficazes de
determinados tipos de indstrias seguiam os pressupostos da Teoria Clssica, como a diviso do
trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade etc. Os resultados
surpreendentemente conduziram a uma nova concepo de organizao: a estrutura de uma
77

organizao e o seu funcionamento so dependentes da interface com o ambiente externo. Em

outros termos, no h uma nica e melhor forma de organizar (the best way).
So apresentados, pela escola contingencial, duas variveis principais que determinam
toda a organizao da empresa e os relacionamentos entre suas partes: o ambiente e a tecnologia.
Ambiente: tudo aquilo que envolve externamente organizao. Foi tratado no tpico
anterior sobre a Teoria de Sistemas.
Tecnologia: Sob o ponto de vista administrativo, consideraremos a tecnologia como algo
que se desenvolve nas organizaes, nas empresas, e em particular, atravs de conhecimentos
acumulados; desenvolvidos sobre o significado e execuo de tarefas - know-how - e pelas suas
manifestaes fsicas decorrentes - mquinas, equipamentos, instalaes desta forma
constituindo um enorme complexo de tcnicas usadas na transformao dos insumos recebidos
pela empresa em resultados na forma de produtos e servios. A tecnologia no precisa estar
incorporada a bens fsicos. A tecnologia incorporada est contida em bens de capital, matriasprimas intermedirias e componentes etc. (hardware). A tecnologia no incorporada encontra-se
nas pessoas - como tcnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores - sob formas de
conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para executar as
operaes, ou em documentos que a registram e visam assegurar sua conservao e transmisso
- como mapas, plantas, desenhos, projetos, patentes, relatrios (software).
Tecnologia o conhecimento que pode ser utilizado para transformar elementos
materiais em bens ou servios, modificando sua natureza ou suas caractersticas. Tem a
propriedade de determinar a natureza da estrutura e do comportamento organizacional. Existe
um forte impacto sobre a vida, natureza e funcionamento das organizaes. Em nome do
progresso, cria incentivos em todos os tipos de empresas, para levar os administradores a
melhorarem cada vez mais a eficcia, mas sempre dentro do critrio normativo de produzir
eficincia.
Alfred D. Chandler Jr. realizou uma investigao histrica sobre as mudanas estruturais
de grandes organizaes relacionando-as com a estratgia dos seus negcios. Sua concluso a
de que a estrutura foi sendo continuamente adaptada sua estratgia, e que corresponde ao
desenho da organizao, forma que assumiu para integrar seus recursos, enquanto sua
estratgia corresponde ao plano geral de alocao desses recursos para atender s demandas do
ambiente. Para Chandler as organizaes passaram por quatro fases distintas num processo
histrico:
78

a) Acumulao de recursos: aps a Guerra de Secesso em 1865, as empresas preferiram

ampliar suas instalaes de produo a organizar uma rede de distribuio. A preocupao
favoreceu o crescimento dos rgos de compra e a aquisio de empresas fornecedoras que
detinham o mercado de matrias-primas, buscando, desta forma, a integrao vertical que
ampliou a possibilidade de economia em larga escala.
b) Racionalizao do uso dos recursos: aps a integrao vertical, da economia em larga
escala, as empresas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas. Os custos
precisavam ser contidos atravs de uma estrutura funcional, com clara definio das linhas
de autoridade e de comunicao. Para tanto as empresas voltaram ao velho modelo de
planejamento, organizao e coordenao.
c) Continuao do crescimento: esta reorganizao permitiu o aumento da eficincia em
vendas, compras, produo e distribuio, reduzindo as diferenas de custo entre as mais
diferentes empresas. Os lucros baixaram, o mercado ficou saturado de produtos similares, e
as oportunidades de competio diminuiram. A deciso de diversificar e a busca de novos
produtos e novos mercados surgiu como a tbua de salvao para as indstrias da poca.
d) Racionalizao do uso de recursos em expanso: a estratgia mercadolgica a nova viso
da indstria. Os canais de autoridade e comunicao da estrutura funcional, j no so mais
adequados ao desempenho das atividades industriais. A multidepartamentalizao uma
novidade lanada por algumas empresas americanas e que d certo. A diviso autnoma e
integrada que envolve todas as funes de staff, foi inserida na estrutura
departamentalizada. A preocupao das atividades de planejamento a longo prazo, a
descentralizao das operaes, a centralizao dos controles administrativos, so apenas
alguns das novidades que surgem como meio de sobrevivncias das empresas nesse novo
mundo competitivo e globalizado.
Assim, a lio deixada pelas pesquisas de Chandler que diferentes ambientes levam as
empresas a adotar novas estratgias e as novas estratgias exigem diferentes estruturas
organizacionais. A civilizao moderna no necessita de pacotes prontos e nem mesmo de um
modelo organizacional para reger as relaes corporativas. No h nenhum mtodo ou tcnica
universalmente vlidos, timos ou ideais para todas as situaes: o que existe uma variedade
de mtodos proporcionados pelas teorias administrativas, um dos quais poder ser o mais
apropriado para uma situao determinada. Dentro desta prerrogativa a sociedade atual requer
um tipo de abordagem como a Teoria Contingencial, pois esta parte do pressuposto de que as
79

organizaes precisam ser sistematicamente ajustadas s condies ambientais. O ambiente

influencia as organizaes exigindo delas mudanas que so necessrias para manter-se vivas
num mercado altamente competitivo (Chiavenato,1983).
A Abordagem Contingencial eminentemente ecltica e integrativa, manifestando uma
tendncia a absorver os conceitos das diversas teorias administrativas, no sentido de alargar os
horizontes e mostrar que nada absoluto. Sua tese central a de que no h um mtodo, ou
tcnica, timos ou ideais para todas as situaes: h uma variedade de alternativas de mtodos
ou tcnicas proporcionados pelas diversas teorias administrativas, cada um dos quais poder ser
apropriado para uma situao determinada.
80

CONCLUSES
A Teoria das Organizaes e da Administrao estuda a interao e interdependncia
entre as cinco variveis principais: Tarefas, Estrutura, Pessoas, Tecnologia e Ambiente. O
comportamento dessas variveis sistmico e complexo: cada qual influencia e influenciada
pelas outras variveis. Modificaes em uma provocam modificaes em maior ou menor grau
nas demais. O comportamento do conjunto dessas variveis diferente da soma dos
comportamentos de cada varivel isoladamente.
A adequao entre essas cinco variveis constitui o principal desafio da administrao.
Na medida em que a administrao se defronta com novos desafios e novas situaes que se
desenvolvem com o decorrer do tempo, as teorias administrativas precisam adaptar suas
abordagens ou modific-las completamente para continuarem teis e aplicveis, e isso explica o
porque os autores e pesquisadores tm se concentrado em algumas partes ou variveis isoladas
do enorme contexto de variveis que intervm, cada qual com sua natureza, seu impacto, sua
durao, sua importncia, etc., na estrutura e comportamento das empresas.
Quadro 1.3 nfases presentes na Teoria Organizacional e Administrativa
NFASE
TEORIAS
Nas Tarefas
Administrao
Cientfica
Na Estrutura
Teoria Clssica
Teoria Neoclssica
Na Estrutura
Teoria da Burocracia
Na Estrutura
Teoria Estruturalista
Nas Pessoas
Teoria das Relaes

Humanas
Nas Pessoas
Teoria
Comportamental
Na Tecnologia
Teoria da
Contingncia
No Ambiente
Teoria Estruturalista
No Ambiente
Teoria da
Contingncia
Fonte: Elaborao prpria
PRINCIPAIS ENFOQUES
Racionalizao do trabalho nvel operacional
Organizao Formal
Princpios Gerais da Administrao
Funes do Administrador
Organizao Formal Burocrtica.
Racionalidade Organizacional
Mltipla Abordagem:
Organizao Formal e Informal
Anlise Intra-organizacional e Inter-organizacional
Organizao Informal
Motivao, Liderana, Comunicaes, Dinmica de Grupo.
Estilos de Administrao
Teoria das Decises
Integrao dos Objetivos Organizacionais e Individuais.
Administrao da Tecnologia
(Imperativo Tecnolgico)
Anlise Intra-Organizacional e Anlise Ambiental
Abordagem do Sistema Aberto.
Anlise Ambiental
(Imperativo Ambiental)
Abordagem de Sistema Aberto.
81

Tendo em vista a globalizao forada pelo avano das tecnologias e sistemas de

comunicao, evidencia-se a importncia de gestores cada vez mais antenados com as
informaes de mercado e suas tendncias. Assim, os gestores do novo sculo devem estar
sempre abertos mudanas e inovaes, possuindo um perfil de um empreendedor nato,
sabendo interpretar cada momento, antecedendo os problemas e as solues, pensar
globalmente, agir localmente, etc.
No entanto, no deve existir nenhuma frmula mgica e perfeita, capaz de garantir que o
profissional desta rea tenha xito em suas decises e aes. Se assim fosse, qualquer graduado,
devidamente especializado em uma rea, poderia se sentir tranquilo, convicto de ter o seu bom e
velho emprego pelo tempo que desejasse. Mas a vida no assim e em dias como esses, com
clientes cada vez mais exigentes e a concorrncia ameaando o tempo todo, a comodidade no
uma boa companhia para aqueles que pretendem fazer carreira em grandes, mdias ou mesmo
pequenas empresas.
O espao do Administrador no futuro continuar sendo aquele conquistado por ele
mesmo, atravs de um trabalho diferenciado e verstil. Mais do mesmo no agrada a maioria.
Pensar e enxergar alm, pode fazer esta diferena e garantir ao Administrador a segurana por
estar no lugar certo, fazendo a coisa certa, no momento exato.
Aprender as tcnicas de administrao e saber utiliz-las no mais do que uma
obrigao, alm disso o novo Administrador deve estar conectado com o mundo ciberntico,
antenado s novas tendncias tecnologias e s necessidades dos consumidores. Os avanos
tecnolgicos so cada vez mais abrangentes e rpidos. Cabe ao Administrador ser to rpido
quanto.
Conhecer as novas tecnologias deve fazer parte do currculo de todo profissional que se
preze. Isso pode conceder alguns passos a frente do concorrente alm de aumentar sua
pontuao dentro do prprio campo de trabalho ou na busca de novos ares. Portanto, ficar atento
a tudo que pode ser um ltil instrumento de trabalho, ver a tecnologia como uma aliada, no
como algo complexo e intocvel acaba sendo o grande diferencial entre uns e outros
profissionais. O Administrador moderno , portanto, aquele que serve de elo entre os
relacionamentos humanos e ao mesmo tempo, precisa compreender todos os detalhes que fazem
as engrenagens girarem em sincronia, para o bom funcionamento de cada setor da organizao.
82

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2012

Teorias da Gesto Aplicadas a

Adm. Andr Zogahib,M.Sc.

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Prof. M.Sc. PAULO CSAR

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1. ADMINISTRAO: UMA VISO GERAL

governamentais) (OLIVEIRA JR., 2002).

No aspecto mais visvel das organizaes, se observa os processos de trabalho

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Existem diversas teorias sobre as organizaes e sua administrao, as quais constituem

desempenho da organizao no manuseio

situaes do dia-a-dia em uma organizao que, de alguma forma, se revelam teis

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efeito existentes entre os fatos e condutas em uma ou mais organizaes, objetivando

Administrao um processo distinto, que consiste no planejamento,

Administrao o alcance de resultados por meio dos esforos de outras

de Administrao simplesmente o processo de tomada de deciso e o

controle sobre as aes dos indivduos, para o expresso propsito de

As organizaes so sistemas orgnicos e abertos, constituindo da

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interaes e interdependncia de partes que tm uma variedade de

Onde a administrao situacional; no existe um modo melhor de

Dessas abordagens pde-se extrair um conceito mais geral:

Tambm extremamente importante conhecer neste primeiro momento as funes da

Desenhar cargos e Conduzir e motivar

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Existem trs nveis principais da Administrao, so eles: Estratgico, ttico e

Segundo KATZ as habilidades so necessrias para um bom desempenho em qualquer

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As sees seguintes sintetizam as principais correntes do pensamento organizacional e

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1.3.1. Influncia da Filosofia

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1.3.2. Influncia da Igreja Catlica

1.3.3. Influncia da Organizacional Militar

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Na poca de Napoleo (1769-1821) j se praticava os princpios do planejamento e da

1.3.4. Influncia da Revoluo Industrial

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holdings companies para gerir os negcios e a dominao da indstria pelas instituies

Assim, a Revoluo Industrial embora tenha provocado uma profunda modificao na

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O sculo XIX foi determinante para as mudanas no mundo e nas empresas. As

1.3.5. Influncia dos Economistas Liberais

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Karl Marx e Friedrich Engels, criadores do socialismo cientfico e do materialismo

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Na dcada de 1880, a Westinghouse e a General Eletric dominavam o ramo de bens

1.3.6. Influncia dos empreendedores

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(1996) era um Estado oligrquico e patrimonial, baseado numa economia

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c) Afetividade, especialmente a emotiva (o sujeito age guiado pelas emoes e sentimentos).

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Existem, segundo Weber, trs tipos ideais de dominao poltica racional-legal,

Relaes formais entre

A autoridade o poder de controle resultante de uma posio reconhecida

Relaes formais entre

Cada cargo e funo possui regras tcnicas para o desempenho de suas

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organizao. Isto impede que, na hiptese da mudana de indivduos