MSTER EN DIRECCIN POR

COMPETENCIAS

MDULO 4. TRABAJO EN EQUIPO- HACER EQUIPO

1 QU ES UN EQUIPO
FASES DEL EQUIPO
TIPOLOGAS DE LA PERSONALIDAD EN EL TRABAJO
ROLES EN EL EQUIPO
2 - COMUNICACIN

OBSERVACIN Y ESCUCHA ACTIVA

BUEN FEED BACK
HABLAR DESDE LA ASERTIVIDAD. LA EMPATIA.
3 DESAFIOS DEL EQUIPO

CONFLICTOS
DELEGACIN
REUNIONES DELEGADAS
LLEGAR A ACUERDOS
4 EQUIPO ALTAMENTE EFICAZ

EMOCIONES COMPARTIDAS
HERRAMIENTAS DE COACHING Y PNL
ALTO RENDIMIENTO: PRODUCTIVIDAD,SATISFACCIN Y DESARROLLO

QU ES UN EQUIPO?
Es un conjunto de personas con capacidades
complementarias, comprometidas con un propsito
comn, que se consideran conjuntamente
responsables.
Si mis colaboradores opinan lo mismo que yo, es que uno

de los dos sobra

Kay Kroc, Fundador Mc Donalds.

QU ES UN EQUIPO?

Lo que hace un equipo

Gestionar, supervisar,
decidir, actuar.

Que e s un equipo

Encontrar el PARA QU hago

las cosas
Tener un PROPSITO comn,
genera la ambicin de mejorar.
La VISIN es capaz de
despertar lo mejor de las
personas

FASES DEL EQUIPO

1. El Rey y su corte

3. Orquesta sinfnica.
Orden, el todo es ms que las partes.

2. Los solistas.
Individualistas. Fase del caos, incertidumbre.

4. Equipo de alto rendimiento.

Desarrolla su potencialidad con un nivel
humano y profesional de gran calidad.

LAS 5 C DEL TRABAJO EN EQUIPO

1. Complementariedad

2. Coordinacin

Cada miembro domina una

Con un lder a la cabeza.
parcela determinada del proyecto.
Estn organizados

Infunden moral y nimo.

3. Comunicacin
5. Compromiso

Abierta entre todos sus

miembros.

Cumplen acuerdos.
Involucrados con el
objetivo, decisiones y
propuestas.

Transparencia.

4. Confianza
En el buen hacer de sus
compaeros. Aportan lo mejor.
Aceptan y anteponen el xito del
equipo al propio lucimiento.

Celebran y comparten.

EL OBJETIVO

EXPLORAR EL OBJETIVO
SI QUIERO Y
SI TENGO

NO QUIERO Y
SI TENGO

SI QUIERO Y
NO TENGO

NO QUIERO Y
NO TENGO

DEL OBJETIVO AL LOGRO

Expresado en forma positiva

Enmarcado en una direccin.El para qu, su beneficio mayor

Bien formulado:

Specfico. Concreto, cuando, donde, con

quin.

Medible. Cuanto. Como lo sabrs.

Alcanzable. Retador, ecolgico
Realista. Posible,
recursos.
Temporal. Cuando, con plazo.

Congruente con los niveles lgicos

PRINCIPIOS Y BENEFICIOS DEL COACHING

TIPOLOGAS DE LA PERSONALIDAD EN EL TRABAJO.

Temperamento
Manera congnita, inteligente, fsica,
con que un ser humano interacta
con el entorno. Afecta al
comportamiento.

Carcter
Se genera durante la vida,
experiencia, y cultura.
Exterioriza el yo.

= Personalidad

TIPOLOGAS DE LA PERSONALIDAD

1. Narcisista
Exceso de admiracin hacia s mismo. Fantasea con su xito/Reconocimiento.
2. Histrinico
Manifiesta sentimientos de una forma exagerada o descontrolada./Dar atencin
3. Dependiente
No confa en su capacidad para tomar decisiones./Necesita apoyos.

4. Lmite
Inestable, bipolar, relaciones tormentosas y en reclamo de cuidados./Pide aprecio
.
5. Obsesivo
Pensamientos recurrentes que producen inquietud/Necesita ordenes y control.

TIPOLOGAS DE LA PERSONALIDAD

6. Por evitacin
Hipersensibilidad a la evaluacin negativa o la desaprobacin./Cuidar su autoestima.
7. Antisocial
Rechazo para adaptarse a las normas establecidas. Mentiroso/ Comprometerse
.
8. Esquizoide
Frialdad ante las relaciones sociales y restriccin en la expresin emocional/Empata
.
9. Paranoide
Desconfiado, mal pensado./ Anular sus conspiraciones.

10. Esquizotpico
Ideas raras, esotricas o fantasiosas./Ojo a sus extravagancias.

ROLES DE EQUIPO
ROLES DESTRUCTIVOS
NEUTRALIZARLOS

1. Contribuidor
2. Cuestionador
1. Duditativo. No decide
2. Diplomtico. No es transparente

3. Comunicador
4. Colaborador

3. Derrotista. Negativo
4. Disperso. Se va por las ramas
5. Dominante. Se impone

ROLES NECESARIOS
FOMENTARLOS

LOS ROLES DE BELBIN

Se utilizan para identificar las fortalezas y debilidades del
comportamiento de las personas en el entorno laboral.

Para:

Construir relaciones laborales productivas

Desarrollar equipos de alto rendimiento
Incrementar el autoconocimiento y la
autoeficacia
Generar confianza y comprensin mutua
Ayudar en los procesos de seleccin

COMPORTAMIENTO Y ROLES DE BELBIN

Valores y Motivaciones
Condiciona el punto de partida.
Personalidad
Son muy variados.
Lo que nos resulta ms
Habilidad Mental
natural pero en un
Afecta en el numero de roles
contexto laboral puede
cambiar.

Factores que afectan al comportamiento:

Factores Externos
Nos adaptamos al medio ambiente

Experiencia laboral y educacin

Es el histrico de las personas.

Rol Aprendido
Es lo que se espera de nosotros.

LOS ROLES DE BELBIN

Miden nuestra particular tendencia a
comportarnos, contribuir y relacionarnos
socialmente.
(Dr. Meredith Belbin)

Al identificar nuestros Roles de Equipo, nos aseguramos de

utilizar nuestras fortalezas de la manera ms ventajosa
posible y de gestionar nuestras debilidades lo mejor que
podamos.
Si somos conscientes de nuestras posibles dificultades,
podremos esforzarnos en evitarlas y mejorar.

LOS ROLES DE BELBIN

ROLES MENTALES

CREATIVO-CEREBRO
ESPECIALISTA

MONITOR EVALUADOR

ROLES SOCIALES
ROLES DE ACCIN

COORDINADORES.
INVESTIGADOR DE RECURSOS
COHESIONADORES.

IMPULSORES
IMPLEMENTADORES
FINALIZADORES

ROLES MENTALES
CEREBRO.
Altamente creativo, Innovacin, imaginativo, poco ortodoxo, bueno resolviendo
problemas de manera poco convencional. Individualista, serio, independiente,
original. Debe imponerse autodisciplina.

ESPECIALISTA.
Conocimiento profundo en reas clave, aporta cualidades especficas.
Delicado, concentrado, centrado en un tema por vez. Cumplidor. Acuden a
su consejo por su profunda experiencia.

MONITOR EVALUADOR.
Visin lgica, realiza juicios imparciales , perspicaz, objetivo, sopesa las
distintas opciones del equipo de una manera desapasionada.. Sagaz,
escptico, prudente. Gran capacidad de juicio crtico. Debe cuidar no
domine demasiado.

ROLES SOCIALES
COORDINADORES.
Organiza, motiva, solidario, interdependiente.
Centran los objetivos, hace participar a todos, delega, establece prioridades, fija
roles de tarea. Detecta carencias y las soluciona.
Tranquilo, confiado en si mismo, maduro, buen comunicador, escucha y se
expresa con facilidad.
INVESTIGADOR DE RECURSOS
Proporciona conocimientos externos al equipo, transmite ideas al exterior.
Extrovertido, entusiasta, desarrolla contactos y oportunidades.
Dispuesto a nuevos proyectos, curioso, comunicativo, amistosos, vital y optimista.

COHESIONADORES.
Fomenta la unidad y las relaciones armoniosas. Cooperador, apacible,
diplomtico, escucha e impide enfrentamientos, identifica el trabajo y lo realiza
en nombre del equipo. Agradable, sociable, flexible, diplomtico, fiel.
Evita el enfrentamiento. Puede ser indeciso.

ROLES DE ACCIN
IMPULSORES.
Retadores, enrgicos, con iniciativa y coraje para resolver conflictos.
Prospera bajo presin. Competitivo, desafa, intolerante con a inercia,
enrgico, le gusta conseguir logros. Debe cuidar que su liderazgo natural
no menosprecie o avasalle. Tiende a la agresividad.

IMPLEMENTADORES
Transforma ideas en acciones. Planifican estrategias prcticas, disciplinado,
leal, conservador, eficiente, prctico, sistemtico. Tiene claro lo que es
factible y relevante. Lento en percibir posibilidades.

FINALIZADOR.
Sigue el cumplimiento de tareas, busca cumplir plazos. Perfeccionista, pulen
y escudrian el trabajo, buscan errores en aras a la calidad. Esmerados,
disciplinado, esforzado, concienzudos, maniticos, puntuales, reacios a
delegar.

LOS ROLES DE BELBIN

MENTALES

Cerebro

Especialista
Monitor evaluador

SOCIALES

ACCIN

Cohesionador
Impulsor

Coordinador

Implementador

Investigador de recursos
Finalizador

LA COMUNICACIN EN LOS EQUIPOS

Observacin y escucha plena

Dar y recibir un buen Feedback
Como comunicar con asertividad. La empata.
Tipologas de los profesionales.
La personalidad y sus competencias

OBSERVACIN Y ESCUCHA ACTIVA

Tienen por objeto hacer ver a la otra personas que le
escuchamos con atencin y que la estamos comprendiendo.

1) Contacto ocular. Consiste en mirar a los ojos de la persona que

nos est hablando. Eso provoca que consigamos concentrar la
atencin.
2) Decir s y asentir con la cabeza. Debemos hacer seales externas
de que estamos comprendiendo lo que nos dicen. Asentir significa
aqu que comprendemos no que estemos de acuerdo.
3) No llenar los silencios. Dejar tiempo para que todos reflexionen.

OBSERVACIN Y ESCUCHA ACTIVA

4) No desplazar el centro de atencin del que habla.
Evitar interrupciones, otros hablando a la vez y, en general, distraer
al que habla.
5) Formular preguntas abiertas.
Que obliguen a las personas a que se expresen dinamiza mucho
ms el grupo que las preguntas que se pueden contestar con un s
o un no.
6) Resumir las posturas de los dems para hacerles ver que les hemos
entendido.

ESCUCHA ACTIVA

1. ATENDER: Escuchar sonidos, observar, mirar, concentrarse.

2. RECONOCER: Acepta, comprende, empatiza, edifica puentes.

3. INVITAR: Ms informacin, que siga hablando, amablemente.

4. RESUMIR: Para asegurar actitud, repetir palabras, no aconsejar.

5. PREGUNTAR: Preguntas abiertas, completar informacin.

BARRERAS DE LA COMUNICACIN
MECNICAS

PSICOLGICAS
Actitud o predisposicin

Ruido

Mala codificacin

Canal defectuoso

Prejuicios

No compartir canal

Cansancio, estrs.

Interrupciones

Falta de atencin

Errores en escritos

Percepcin selectiva

Disminuciones fsicas

Miedo a las consecuencias

Sobrecarga de informacin

Desconcentracin saliente.

Desconocer el medio.

NIVELES DE ESCUCHA
Slo soy capaz de controlar aquello de lo que soy consciente.
-ESCUCHAR DESDE LA AUTOBIOGRFIA: Evaluando,aconsejando,interpreta.

- ESCUCHA SUPERFICIAL: Estoy absorto en mi propia realidad.

- ESCUCHA ATENTA: Se participa de la conversacin.

- ESCUCHA ACTIVA: Comprender a los dems.

- ESCUCHA DEL SER: Conectar con el otro.

- TE VEO: Estoy aqu

El que habla siembra, el que escucha recoge.

Es reconocer los parmetros

sensoriales

CALIBRANDO

Es observar sin interpretar

Es estudiar los signos.

ESCUCHAR

ACOMPASANDO

De manera natural e inconsciente.

Es una sintona, un espejo
No verbal, forma de vestir,
posiciones
Para verbal, utilizacin de la voz.
Verbal, los predicados: VAK

El conocimiento habla, la sabidura escuchaJimi Hendrix

FEED BACK

Dios me dio ojos para que te pueda ver a ti.

Dios te dio ojos a ti para que yo me pueda
ver a m mismo
K.Bradford Brown

NIVELES DE FEEDBACK
INFORMACIN QUE EL EMISOR RECIBE DEL RECEPTOR SOBRE LA
RECEPCIN DEL MENSAJE

Medios de comunicacin :Tv, prensa...

EMISOR

EMISOR
EMISOR

EMISOR

RECEPTOR
Conferencia, discurso...

RECEPTOR

Comunicacin formal distintos niveles

RECEPTOR
Comunicacin informal, conversacin

RECEPTOR

5 PASOS DEL FEED BACK

1. Requiere acuerdo entre las partes
Pedir permiso
Estar abiertos, honestos y comprometidos
Evitar el feedback incendiario.
2. Hgalo cara a cara.
Requiere conexin emocional
Deseo de contribuir a la mejora, no su anlisis.

3. Revise sus intenciones

Sin prejuicios, compasivos, empticos.
Finalidad de mejorar.
4. Escrutine la informacin que quiere transmitir con el F.
Basado en datos y observaciones verificables.
Especfico, descriptivo, no generaliza, literal.
Comportamientos no actitudes.
5. Estar dispuesto a escuchar sin prejuicios.
Las palabras exactas. Sin interrumpir ni justificarse
Agradecerlo.

FUENTES DE FEED BACK

Fuente Interna:

Fuente externa:

- Mi percepcin
- Emociones, sentimientos
- Escucho mi cuerpo.
- Escucho mis pensamientos.
- Sensaciones, dolores.
- Silencios.

Desde donde digo el feedback?

Me lo dicen los dems

Perciben mi aroma emocional.
Hacen de espejo.
Genera respuesta en mi.
Requiere escucha plena.

Desde el bien del otro.

Desde mi limpieza emocional.

EJERCICIO DE FEEDBACK
1. EL VALOR QUE HAY EN TI Y YO VEO ES
2. EL VALOR QUE VEO EN TI Y QUE OCULTAS DE STE MODO.ES.
3. EL VALOR QUE VEO EN TI, Y QUE YO TAMBIN TENGO ES..

CARACTERISTICAS DE UN BUEN FEEDBACK

1)

Descriptivo, exacto y no evaluativo.

2)

Especfico: Debe hacer referencia a conductas u opiniones concretas

3)

Tiene en cuenta las necesidades del que lo da y del que lo recibe.

4)

Se dirige a comportamientos que pueden ser cambiados.

5)

Solicitado ms que impuesto.

6)

Se da en el momento oportuno. Cuanto antes mejor.

7)

Es contrastado por el que lo recibe.

8)

Es validado por los otros miembros del grupo.

CARACTERISTICAS DE UN BUEN FEEDBACK

1) Descriptivo no evaluativo.
La evaluacin despierta las defensas de los dems.
2) Especfico
Debe hacer referencia a conductas u opiniones concretas huyendo de toda
generalizacin.
3) Tiene en cuenta las necesidades del que lo da y del que lo recibe.
Ser objetivo y no tener en cuenta slo el punto de vista del que da el
feedback.
4) Se dirige a comportamientos que pueden ser cambiados.
La persona que recibe el feedback tiene que tener posibilidades de mejora.
No tiene sentido criticar comportamientos que no se pueden cambiar o que
resulta muy difcil hacerlo.

CARACTERISTICAS DE UN BUEN FEEDBACK

5) Solicitado no impuesto.
No debemos dejar pasar la oportunidad de expresar nuestra opinin
cuando se nos solicita. En esos momentos la persona puede encontrarse
un punto alto de receptividad.
6) Se da en el momento oportuno.
Cuanto antes mejor. Se recomienda que no pasen ms de 48 horas. No
tiene sentido criticar comportamientos muy anteriores.
7) Es contrastado por el que lo recibe.
Debemos asegurarnos que la persona que recibe el feedback tiene muy
claro que es lo que criticamos. No debemos dar lugar a las
ambigedades.

8) Es validado por los otros miembros del grupo.

En ocasiones conviene saber si el resto del grupo est de acuerdo con lo
que expresamos y que coinciden las percepciones.

EMPATIA
Empata es la capacidad cognitiva de percibir en un contexto comn lo
que otro individuo puede sentir.

Es un sentimiento de participacin afectiva de una persona en la

realidad que afecta a otra.
LA INTENCION POSITIVA
Nuestra neurologa quiere hacerlo lo
mejor posible, en su sistema y con los
recursos que tiene, de estado e
informacin, en ese momento.

POSICIONES PERCEPTIVAS
Son la distintas maneras de analizar, vivenciar
o experimentar cualquier situacin actual, del
pasado o que proyectamos al futuro.

La distancia entre dos personas, es la misma que hay entre ti

mismo, contigo mismo

ESTILOS DE COMUNICACION
I
HABLAR DE
MENUDENCIAS
Cosas de rutina
Asuntos de inters general
Cortesa, amistoso, informa.
ESCUCHA CONVENCIONAL
II
Relajante
IV
HABLAR
Atencin parcial
CONTROLANDO
HABLAR DIRECTO
Peleando, molestando
Sentimientos
Usa poder y autoridad
Profundidad
Busca cambiar al
Presente, ahora
otro,ataca
ESCUCHA ATENTAMENTE
ESCUCHA
III
Aceptacin
REACCIONANDO
Empatiza
HABLAR EXPLORANDO
Juzga, selectivo
Visin global
Preguntas abiertas
Genera posibilidades
ESCUCHA TRANQUILAMENTE
Aclara, acepta, posibilidades
Sherod y Phyllis Miller
Interpersonal Comunication Programs

COMUNICAR CON ASERTIVIDAD

La asertividad es un modelo de relacin interpersonal que consiste en
conocer los propios derechos y defenderlos, respetando a los dems; tiene
como premisa fundamental que toda persona posee derechos bsicos o
derechos asertivos.
Comportamiento de comunicacin maduro en el cual la persona no agrede ni
se somete a la voluntad de otras personas, sino que manifiesta sus
convicciones y defiende sus derechos.

Ser asertivo es tener la capacidad para expresar o transmitir lo que se

quiere, lo que se piensa o se siente sin incomodar, agredir o herir los
sentimientos de la otra persona.

DERECHOS ASERTIVOS
1. Derecho a ser tratado con respeto y dignidad.
2. Derecho a tener y expresar los propios sentimientos y opiniones.
3. Derecho a ser escuchado y tomado en serio.

4. Derecho a juzgar mis necesidades, establecer mis prioridades y tomar mis

propias decisiones.
5. Derecho a decir no sin sentir culpa.

6. Derecho a pedir lo que quiero, dndome cuenta de que tambin mi

interlocutor tiene derecho a decir no.
7. Derecho de opinin, idea o lnea de accin.
8.Derecho a cometer errores.

DERECHOS ASERTIVOS
.
9. Derecho a pedir informacin y ser informado.

10. Derecho a obtener aquello por lo que pagu.

11. Derecho a ser independiente.
12. Derecho a decidir qu hacer con mis problemas, cuerpo, tiempo, etc.,
mientras no se violen los derechos de otras personas.
13. Derecho a tener xito.
14. Derecho a gozar y disfrutar.

15. Derecho a mi descanso y aislamiento.

16. Derecho a superarme, aun superando a los dems.
17. Derecho a no ejercer estos derechos.

DEBERES ASERTIVOS
1. Deber de escuchar lo que el otro pide o necesita, y aceptar lo que
puede dar.

2. Deber de aceptar que el otro se pueda equivocar, y dejarle margen para

rectificar.
3. Deber de permitir que el otro cambie, crezca incluso me supere.
4. Deber de crear momentos y favorecer espacios para poder decidir.
5. Deber de aceptar que nos digan NO.
6. Deber de respetar al otro por muy distinto que sea.
7. Deber de facilitar informacin cuando sea pertinente.

8. Deber de tejer puentes entre emocin y razn.

DEBERES ASERTIVOS
9. Deber de vivir tu propia vida y dejar que los dems vivan la suya.
10. Deber de contener las propias emociones y sentimientos, y de saber
conectar con las de los dems.
11. Deber de aceptar los momentos no asertivos de los otros
12. Deber de aceptar quejas y propuestas si nos estamos equivocando
13. Deber de seguir buscando maneras ptimas de convivir mejor.

14. Deber de no prejuzgar ni presuponer lo que van a decir.

15. Deber de respetar el descanso y aislamiento de los dems.
16. Deber de respetar el xito de los dems.

BIBLIOGRAFIA
Remando JUNTOS. Germn Nicols
Roles de equipo en el trabajo. Meredith Belbin
La gua Belbin para triunfar en el trabajo Meredith Belbin
EL TALKING MANAGER. Cmo dirigir personas a travs de
conversaciones. lvaro Gonzlez-Alorda
El libro de las habilidades directivas. Luis Puchol
El efecto Actitud. Vctor Kpers
La asertividad. Olga Castanyer
Motivacin y personalidad. Abraham H. Maslow

BIBLIOGRAFIA
Remando JUNTOS. Germn Nicols
Roles de equipo en el trabajo. Meredith Belbin
La gua Belbin para triunfar en el trabajo Meredith Belbin
EL TALKING MANAGER. Cmo dirigir personas a travs de
conversaciones. lvaro Gonzlez-Alorda
El libro de las habilidades directivas. Luis Puchol
El efecto Actitud. Vctor Kpers
La asertividad. Olga Castanyer
Motivacin y personalidad. Abraham H. Maslow

MUCHAS GRACIAS
MUCHO XITO