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Zukunftsstrategien fr Orchester

Stefan Rosu

Zukunftsstrategien fr
Orchester
Kompetenzen und Krfte
mobilisieren

Dr. Stefan Rosu


Mattsee
sterreich

ISBN 978-3-658-05387-1
DOI 10.1007/978-3-658-05388-8

ISBN 978-3-658-05388-8 (eBook)

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Lektorat: Dr. Cori Antonia Mackrodt, Katharina Gonsior
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Orchester (orchestre)
Abbild der Gesellschaft.
Jeder spielt seine Rolle,
und es gibt einen Chef.
(Flaubert: Dictionnaire des ides reues,
Erschienen posthum 1931)
Strategie
To discover opportunities for industry revolution,
one must look at the world in a new way,
through a new lens.
(Hamel: Strategy as Revolution 1996, S. 79)
Zukunft
Wir benden uns erst am Anfang der Zukunft.
Wer sie mitgestalten will, muss von den eigenen
Gewohnheiten Abschied nehmen.
(Haselbach et al. 2012, S. 73)

Vorwort: Warum dieses Buch?

Die aktuelle Debatte um den Erhalt von Kulturinstitutionen wird zunehmend von
wirtschaftlichen Begriffen geprgt: verlangt wird ein efzienter Einsatz der Mittel,
ein Geist kultureller Unternehmerschaft auf allen Ebenen sowie Flexibilitt von Organisation und Mitarbeitern. Dabei ist der Erhalt einer Institution selbst nicht mehr
garantiert. Die Gangart wird hrter. Krzungen, Fusionen und selbst die Ausung
von etablierten Institutionen werden zur realen und gesellschaftlich immer weniger
sanktionierten Handlungsoption.
Diese Entwicklung betrifft auch die klassischen Berufsorchester. Fusionen und
ein hohe Zahl von Ausungen selbst renommierter Orchester sind seit Jahren an
der Tagesordnung. Wer als Berufsmusiker heute seine Stelle in einem Orchester
verliert, wird sich allein schon wegen des schrumpfenden Markts sehr schwer tun,
eine neue Stelle in einem Berufsorchester zu nden. Und noch schwieriger wird
es, eine Stelle mit auch nur annhernd vergleichbarem Entlohnungsniveau zu nden. Wer nun erwartet, dass aus den Berufsorchestern Signale des Aufbruchs oder
Initiativen der Erneuerung kmen, um diesem Abwrtstrend entgegenzuwirken,
der irrt. Stattdessen bleiben die Orchester seltsam unberhrt. Sie halten fest an den
bewhrten Rezepten der Vergangenheit.
Die Ausgangsthese dieses Buches lautet, dass eine bewahrende Herangehensweise fr einen betrchtlichen Teil der Berufsorchester nicht ausreichen wird, um den
Herausforderungen der Zukunft zu begegnen. Dieses Buch befasst sich deshalb mit
der Frage, welchen Weg ein Berufsorchester beschreiten kann, um seine Existenz
auch in Zukunft sicherzustellen. In acht Kapiteln werden die wesentlichen Elemente
und Anstze vorgestellt, die fr die Entwicklung von tragfhigen Zukunftsstrategien
notwendig sind. Dabei beschrnkt sich die Darstellung bewusst auf eine bersichtliche Zahl von Modellen und Anstzen, die sich entweder in der strategischen Praxis
als sehr wertvoll erwiesen haben oder die es dem Berufsorchester erlauben, durch
neue Anstze innovative Aktivitten zu entwickeln.
VII

VIII

Vorwort: Warum dieses Buch?

Dieser Text pldiert fr ein erweitertes Verstndnis des Begriffs Orchester. Denn
er geht von der Einsicht aus, dass die Institution Berufsorchester entscheidende
Entwicklungspotentiale ungenutzt lsst, wenn sie sich in seinen Aktivitten ausschlielich auf den Spielbetrieb und die Wiedergabe des Repertoires konzentriert.
Einige wenige Orchester werden sich dies vielleicht auch in Zukunft leisten knnen.
Viele andere mssen ihre Relevanz jedoch auf einer breiteren Existenzgrundlage
aufbauen. Dieses Buch will zeigen, wie neue Kraft gewonnen werden kann, indem
alle Kompetenzen des Orchesters mobilisiert werden. Die Auffhrung eines musikalischen Werks im Konzert bleibt dabei ein zentrales ,Produkt dieses Orchesters
aber eben nicht das Einzige.
Der Text richtet sich an alle Leser, die das Berufsorchester als wichtigen Bestandteil der klassischen Musiktradition auch fr zuknftige Generationen erhalten
wollen. Er richtet sich an diejenigen, die im Kultursektor wirken und dies unabhngig davon, ob sie dies als Musiker oder Manager, Politiker oder Frderer,
Programmierer eines Orchesters oder Mitarbeiter einer Kulturbehrde tun. Der
Text richtet sich darber hinaus an die Studierenden der Ausbildungsgnge zum
Kultur- und Freizeitmanager. Und er richtet sich natrlich an alle, die an strategischen Fragestellungen interessiert oder einfach neugierig auf eine Innenansicht des
Sektors der Berufsorchester sind.
Als tief in der klassischen Musikkultur verwurzelter Autor hoffe ich, den Orchestern und seinen Trgern in diesem Buch Anregungen fr einen gangbaren
Weg in die Zukunft geben zu knnen. Das Buch ist einerseits aus der Warte des
Musikers und Hrers geschrieben, der groen Respekt vor den Leistungen hat,
die in den Orchestern heute erbracht werden. Es spiegelt aber auch die Erfahrungen des Orchesterintendanten wieder und ist getragen von der berzeugung, dass
die historisch gewachsene Orchesterkultur in einigen Aspekten an die heutigen
Bedingungen angepasst werden muss, um die Institution des professionellen Berufsorchesters zu bewahren. In diesem Sinne begleitet den Text auch der Wunsch,
dass er dem Leser auf anregende Weise ein tieferes Verstndnis der Institution
Orchester ermglicht, indem der Blick nicht auf Vergangenheit und Gegenwart,
sondern auf die Zukunft gerichtet wird. Das Buch hat sein Ziel erreicht, wenn
es zum Nachdenken ber Auffassungen fhrt, die fr den Leser bislang ganz
selbstverstndlich waren. Und wenn dadurch Raum fr Wandel und Vernderung
vorstellbar wrde.
Am Ende gilt es Dank zu sagen an alle, die zum Gelingen dieses Textes beigetragen und mich als kritische Leser beraten haben. Allen voran steht hier der Mnchner
Strategieberater Peter Gartiser, der in diesem Buch auch mit einem eigenen Text
zum Einuss der Megatrends auf den Kulturbereich zu Wort kommt (vgl. Kap.
4.4.3). Ebenfalls gebhrt mein Dank Herrn Prof. Oliver Scheytt, der mich bei der

Vorwort: Warum dieses Buch?

IX

Verffentlichung dieses Textes tatkrftig untersttzt hat. Ich danke auch den Mitarbeitern von Springer VS und Gabler VS und allen voran Frau Dr. Mackrodt und
Frau Katharina Gonsior, die dieses Buch als Lektorinnen betreut haben. Die wichtigste Gre war aber in der gesamten Phase meine Frau Madeleine Landlinger, die
es ertragen hat, ber eine lange Zeit hinweg immer wieder ber das gleiche Thema
zu sprechen. Und die mir auch ber die unvermeidlichen Krisen bei Schreiben eines
solchen Textes hinweggeholfen hat.
Mattsee bei Salzburg und Maastricht im Februar 2014

Dr. Stefan Rosu

Inhaltsverzeichnis

Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1 Der Begriff des Berufsorchesters . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2 Die vier entscheidenden Schritte der Strategieentwicklung . . . . . . . . .
1.3 Die geistigen Vter fr die Darstellung des Strategieprozesses . . . . . .
1.4 Der Fokus der Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.5 Wie dieses Buch gelesen werden kann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.6 Zur inhaltlichen Gliederung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2
3
5
5
6

Strategisches Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1 Der Begriff Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Strategisches Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2.1 Das Problem der (un-) zuverlssigen Prognose . . . . . . . . . . . .
2.2.2 Die Auswirkungen strategischer Fehler oder fehlender
Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2.3 Der General Management Navigator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3 Der Nutzen von Strategischem Management fr ein
Berufsorchester . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3.1 Operationales Orchestermanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3.2 Die aktuelle Lage der Berufsorchester . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3.3 Strategisches Management fr Berufsorchester . . . . . . . . . . . .

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7
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13

Strategieprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1 Fnf Varianten von Strategieprozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1.1 Typus Kommandoansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1.2 Typus Strategische Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1.3 Typus Gelenkte Evolution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1.4 Typus Symbolischer Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1.5 Typus Selbstorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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23
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27
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17
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19

XI

XII

Inhaltsverzeichnis

3.2
3.3

Die Qualitt von Strategieprozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


Anforderungen fr erfolgreiche Strategieprozesse
im Berufsorchester . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3.1 Der Team-Aspekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3.2 Der Aspekt der wissensgetriebenen Organisation . . . . . . . . . .
3.3.3 Der Aspekt des fundamentalen Existenzdrucks von auen . .
3.4 Empfehlung fr einen Strategietypus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

28

Stakeholderanalyse und Nutzenversprechen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


4.1 Die Stakeholderanalyse als Basis der Strategieentwicklung . . . . . . . . .
4.2 Ein Nutzenversprechen fr jeden relevanten Stakeholder . . . . . . . . . .
4.3 Das Management der Stakeholderbeziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4 Die Bestimmung der Stakeholder der Berufsorchester . . . . . . . . . . . . .
4.4.1 Die internen Stakeholder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4.2 Die externen Stakeholder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4.3 Die allgemeine Entwicklung und Megatrends . . . . . . . . . . . . . .
4.4.4 bersicht: Die Stakeholder eines Berufsorchesters . . . . . . . . .
4.5 Nutzenversprechen am Beispiel Berufsorchester . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.5.1 Ein Nutzenversprechen fr Orchestermusiker (Beispiel 1) . .
4.5.2 Ein Nutzenversprechen fr Entscheider und
Opinion-Leader (Beispiel 2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Die Mission und die Produktpalette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


5.1 Die Mission einer Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2 Die Produkt- und Dienstleistungspalette einer Organisation . . . . . . .
5.2.1 Der Lebenszyklus eines Produktes oder einer
Dienstleistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2.2 Die organisationalen Fhigkeiten als Faktor der
Produktentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2.3 Die Kernkompetenz als Ausgangspunkt zur
Produktentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3 Die Mission der Berufsorchester . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3.1 Die Kundenorientierung von Kulturinstitutionen . . . . . . . . . .
5.3.2 Beispiele fr Mission-Statements von Berufsorchestern . . . . .
5.3.3 Die strategischen Anforderungen an die Mission des
Berufsorchesters . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.4 Produktentwicklung und Produktinnovationen im Orchester . . . . . .
5.4.1 Die etablierte Denkweise von Produktentwicklung im
Orchester . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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81

Inhaltsverzeichnis

5.4.2
5.4.3
5.4.4

Die neue Denkweise auf Basis der Kernkompetenzen des


Orchesters . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Anstze zur Innovation aus vier Kernkompetenzen fr ein
ktives Orchester . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Die Auswirkungen des Ansatzes der Kernkompetenz . . . . . . .

XIII

81
84
87

Die SWOT-Analyse und der Normative Rahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91


6.1 Die SWOT-Analyse zur Entwicklung strategischer
Handlungsalternativen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
6.2 Der normative Rahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
6.2.1 Die Mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
6.2.2 Die Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
6.2.3 Die Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
6.2.4 Die Werte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
6.3 SWOT-Analyse fr ein ktives Berufsorchester . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
6.4 Normativer Rahmen eines ktiven Berufsorchesters . . . . . . . . . . . . . . 101

Wertschpfung und Geschftsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


7.1 Wie Organisationen Wert schaffen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.1.1 Der Begriff der Wertschpfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.1.2 Die Wertkette nach Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.1.3 Wert schaffen durch ein Portfolio wertschaffender
Aktivitten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.1.4 Neue Wertschpfungsarchitektur nach Heuskel . . . . . . . . . . .
7.2 Strategieentwicklung mit Hilfe von Geschftsmodellen . . . . . . . . . . . .
7.2.1 Der Begriff Geschftsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.2.2 Der Zusammenhang von Strategie und Geschftsmodellen . .
7.2.3 Die Innovation von Geschftsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.3 Die Wertschpfung und die Wertkette fr ein Berufsorchester . . . . .
7.3.1 Die Wertkette Konzert im traditionellen Verstndnis . . . . . . .
7.3.2 Die Wertkette Konzert im institutionellen Verstndnis . . . . .
7.3.3 Bewertung der beiden Anstze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.4 Das Geschftsmodell eines Berufsorchesters . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.4.1 Beispiel fr ein Geschftsmodell Musikreisen . . . . . . . . . . . . . .
7.4.2 Beispiel fr eine Wertkette Musikreisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.4.3 Der Sinn des Geschftsmodells als Teil der Gesamtstrategie .

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Organisationaler Wandel Change Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135


8.1 Wandel als Herausforderung fr die Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . 136
8.1.1 Das Management von fundamentalem
Unternehmenswandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

XIV

Inhaltsverzeichnis

8.1.2 Die Prozesse des Wandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


8.1.3 Die Entwicklung zur Netzwerk-Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.2 Wandel als Herausforderung fr die Menschen . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.2.1 Der Faktor Angst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.2.2 Die kritische Phase der Durchfhrung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.3 Der Einuss der Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.4 Managementaufgaben im Vernderungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.5 Die wichtigsten Erkenntnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.6 Organisationaler Wandel im Berufsorchester . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.6.1 Das Berufsorchester als erstarrte Organisation . . . . . . . . . . . . .
8.6.2 Herausforderungen fr ein Berufsorchester im Prozess des
Wandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.6.3 Voraussetzungen fr erfolgreichen fundamentalen Wandel
eines Berufsorchesters . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9

139
140
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143
146
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148
150
152

Zusammenfassung und abschlieende Bemerkungen . . . . . . . . . . . . . . . . 155

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.1
Abb. 2.1
Abb. 5.1
Abb. 5.2
Abb. 5.3
Abb. 6.1
Abb. 7.1
Abb. 7.2
Abb. 7.3
Abb. 7.4
Abb. 7.5
Abb. 7.6
Abb. 7.7
Abb. 8.1
Abb. 8.2

Die vier entscheidenden Schritte der Strategieentwicklung .........


Die zentralen Fragestellungen des GMN ................................
Die Kernkompetenzen nach Prahalad und Hamel ....................
Die Produktentwicklung fr ein Berufsorchester in
etablierter Denkweise........................................................
Produktentwicklung aus den Kernkompetenzen fr ein
ktives Berufsorchester......................................................
Die vier entscheidenden Schritte der Strategieentwicklung .........
Wertschpfung und Kapitalisierung der Wertschpfung............
Systematik der Wertkette nach Michael Porter ........................
Raster fr Geschftsmodell-Dimensionen und Elemente
nach Schallmo.................................................................
Geschftsmodell in der Planungshierarchie in
wechselseitiger Abhngigkeit ..............................................
Wertkette einer Konzertproduktion im traditionellen
Verstndnis ....................................................................
Wertkette einer Konzertproduktion im institutionellen
Verstndnis ....................................................................
Integrale Wertkette fr Endprodukt Musikreisen eines
Berufsorchesters ..............................................................
Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren von
Vernderungsprozessen nach Vahs & Weiand.........................
Weitgehend beeinussbare Faktoren der
Unternehmenskultur nach Doppler & Lauterburg ....................

4
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71
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88
100
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110
116
118
122
124
132
145
146

XV

Tabellenverzeichnis

Tab. 2.1
Tab. 4.1
Tab. 4.2
Tab. 5.1
Tab. 5.2
Tab. 6.1
Tab. 6.2
Tab. 6.3
Tab. 6.4
Tab. 7.1
Tab. 7.2
Tab. 7.3
Tab. 7.4
Tab. 7.5
Tab. 8.1
Tab. 8.2
Tab. 9.1

Unterscheidungskriterien strategisches und operatives


Management nach Heinrichs.............................................
Checkliste zur Ermittlung der externen und internen
Stakeholder...................................................................
Die Stakeholder eines Berufsorchesters ................................
Die vier Produktkategorien und Strategieempfehlungen nach
Boston Consulting .........................................................
Die vier Kernkompetenzen fr eine ktives Berufsorchester .....
Die Systematik einer SWOT-Analyse...................................
Kriterien zur Auswahl der geeigneten Strategieoptionen...........
Die vier Elemente des normativen Rahmens .........................
Beispiel fr die SWOT-Analyse eines ktiven Berufsorchesters ..
Business Migration und Wertschichtenwettbewerb nach
Dieter Heuskel...............................................................
Grundmuster fr vernderte Wertschpfungsarchitektur
nach Heuskel.................................................................
Die neun Wege zur Erneuerung einer Industrie
nach Gary Hamel ...........................................................
Beispiel fr das Geschftsmodell eines ktiven
Berufsorchesters.............................................................
Geschftsmodell Musikreisen eines Berufsorchesters ..............
Voraussetzungen fr ein dynamisches Management
des Wandels..................................................................
Optimale Voraussetzungen fr die Umsetzung eines
Wandelprojekts..............................................................
Sieben Thesen zum Strategieprozess eines Berufsorchesters ......

10
40
54
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93
94
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113
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127
130
140
144
157

XVII

Einleitung

Dieses Buch bemht sich um Konzentration auf das, was im Prozess zur Entwicklung von Zukunftsstrategien fr Berufsorchester wirklich wichtig ist. Es beschreibt
den Strategieprozess anhand weniger, aber entscheidender Schritte, die eine Ausrichtung der Organisation auf die Zukunft erlauben und dabei den spezischen
Fragen und Problemen des Orchesters gerecht wird. Diese wenigen Schritten werden im Rahmen dieser Darstellung ausfhrlich beschrieben, da der Leser wirklich
verstehen soll, was diese Schritte fr den Prozess bedeuten. Es geht in diesem Buch
darum, das Wesen und die Kernprozesse eines Strategieprozesses zu verstehen und
ihn auf ein Berufsorchester anwenden zu knnen.

1.1

Der Begriff des Berufsorchesters

Der Begriff Berufsorchester bezeichnet hier alle Orchester in symphonischer oder


Kammerbesetzung, die hauptschlich klassische Musik auffhren bzw. Tontrger
einspielen (Haman 2005, S. 5) und deren Musiker und Mitarbeiter ihre Ttigkeit
im und fr das Orchester ausben, um ihren Lebensunterhalt zumindest teilweise
zu verdienen. Ein Berufsorchester in diesem Sinne kann damit ein Konzert- oder
Kammer-, Opern- oder Rundfunkorchester sein. Es kann aber auch ein professionelles Ensemble aus dem Bereich der Neuen Musik sein, wie das Klangforum Wien
oder ein Alte Musik Ensemble, das nur aus wenigen Musikern besteht, wie z. B. die
Stuttgarter Capella Caesarea. Ein Berufsorchester kann sowohl ffentlich nanziert
sein oder sich ganz bzw. teilweise privat nanzieren.1
1

Der Begriff Berufsorchester unterscheidet sich damit vom Begriff Kulturorchester, wie
er von der Deutschen Orchestervereinigung (DOV) verwendet wird, und die ffentliche

S. Rosu, Zukunftsstrategien fr Orchester,


DOI 10.1007/978-3-658-05388-8_1, Springer Fachmedien Wiesbaden 2014

1 Einleitung

Nicht gemeint sind mit diesem Begriff Orchester, die zur Ausbildung dienen, wie z. B. Schul- oder Hochschulorchester oder auch Orchester wie die Junge
Deutsche Philharmonie in Frankfurt. Ebenfalls meint der Begriff keine Orchester,
deren Mitglieder sich in erster Linie zusammentun, um ihre Freizeit zu gestalten,
wie z. B. Firmenorchester, Managementorchester oder alle anderen Varianten von
Laienorchestern.
Der Begriff des Berufsorchesters umfasst sowohl die knstlerischen wie auch
die nicht-knstlerischen Mitarbeiter des Klangkrpers. Dies trgt der Erkenntnis Rechnung, dass ein Berufsorchester sowohl ein knstlerischer wie auch ein
Wirtschaftsbetrieb2 ist.

1.2

Die vier entscheidenden Schritte der


Strategieentwicklung

Der Strategieprozess, der hier vertreten wird, besteht im Wesentlichen aus vier
Schritten:
1.
2.
3.
4.

der Stakeholderanalyse
dem Mission Statement & der Gestaltung der Angebotspalette
der SWOT-Analyse
dem normativen Rahmen

Durch die Stakeholderanalyse erkennt die Organisation, was ihre Existenz entscheidend beeinusst. In der Stakeholderanalyse wird untersucht, welche internen und
externen Gruppen oder Individuen so stark auf die Organisation einwirken, dass
ihre Existenz bedroht wre, wenn sich diese Gruppen abwenden wrden. Ebenfalls bercksichtigt werden in dieser Analyse die allgemeinen Entwicklungen der
Umwelt der Organisation sowie die berall wirksamen Megatrends.
Das Mission Statement und die Gestaltung der Angebotspalette dienen dazu, Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, die einerseits den zuknftigen
Kundenbedrfnissen und andererseits dem Unternehmenszweck entsprechen. Dahinter steht die Auffassung, dass eine Organisation nur dann langfristig existieren
kann, wenn sie dauerhaft in der Lage ist, fr seine Kunden Nutzen zu stiften.
Finanzierung als eines der Hauptcharakteristika fr ein Kulturorchester ansieht. Vgl. Mertens
2010b, S. 2.
2
Vgl. Brezinka 2005, S. 14.

1.3 Die geistigen Vter fr die Darstellung des Strategieprozesses

Die SWOT-Analyse ist das zentrale Instrument fr gleich zwei Aufgaben.


Einmal erlaubt sie einer Organisation, seine wichtigsten Aktivitten gegenber denen anderer Marktteilnehmer zu bewerten und damit seine Wettbewerbsposition
realistisch einzuschtzen. Fr den Strategieprozess entscheidend lassen sich mit einer SWOT-Analyse aber auch verschiedene, mageschneiderte Strategieoptionen
generieren.
ber den normativen Rahmen wird schlielich die Gesamtstrategie festgelegt.
Die Organisation fasst auf Basis der Ergebnisse aus den vorherigen Schritten Beschlsse und legt fest, welche Visionen und Ziele sie erreichen, welche Mission
sie damit erfllen und an welchen Werten sich die Organisation dabei orientieren
will. Die Umsetzung einer Strategie geschieht dann auf Basis dieses normativen
Rahmens. Er ist damit das zentrale Fhrungsinstrument, um die Organisation auf
die Strategie auszurichten.
Mit diesem Modell der vier entscheidenden Schritte ieen als wesentliche
Faktoren in die Entwicklung einer zukunftsfhigen Strategie ein:

die internen und externen Umwelten der Organisation,


die zuknftigen Kundenbedrfnisse,
die Position der Organisation am Markt,
die Marktchancen der Organisation und
die Werte, die ein Unternehmen leben will.

Die durch die vier Schritte erzielten Ergebnisse stehen in vielfltigen Wechselbeziehungen zueinander. Eine Vernderung in einem Bereich kann sich auf die anderen
Bereiche auswirken, sodass ein Strategieprozesses nicht hierarchisch, sondern als
stndiger Kreislauf oder als komplexes System in Balance verstanden werden sollte.
Ein Strategieprozess ist somit auch nie wirklich abgeschlossen. Stattdessen mssen
die einmal erzielten Ergebnisse immer wieder auf ihre Gltigkeit berprft und
bei Bedarf nachgebessert werden. In Abb. 1.1 werden diese vier Schritte in einer
bersicht und als Kreislauf gezeigt.

1.3

Die geistigen Vter fr die Darstellung des


Strategieprozesses

Die Darstellung des Strategieprozesses orientiert sich in diesem Buch vor allem an
fnf Autoren bzw. drei Quellen:
Da ist zunchst Gnter Mller-Stewens und Christoph Lechners Buch ,Strategisches Management Wie strategische Initiativen zum Wandel fhren, das 2011
bereits in der 4. Auage erschienenen ist. Dieses Buch gibt einen sehr ausfhrlichen

1 Einleitung
Die vier entscheidenden Schritte der Strategieentwicklung

1 - Stakeholderanalyse

2 - Mission Statement &


Gestaltung der Angebotspalette

Um zu erkennen, was auf die


Existenz einer Organisation
bestimmenden Einfluss hat

Um Produkte und Dienstleistungen


zu entwickeln, die den Kunden
Nutzen bringen

4 - Normativer Rahmen

3 - SWOT-Analyse
U

Werte die Gesamtstrategie festzulegen


und die Organisation darauf
auszurichten

dem Wettbewerb zu
positionieren und Strategieoptionen
zu generieren

Abb. 1.1 Die vier entscheidenden Schritte der Strategieentwicklung. (Quelle: Dr. Stefan
Rosu)

berblick ber die Instrumente des strategischen Managements. Das groe Plus
dieses Werks besteht darin, dass die Autoren es verstehen, die Vielfalt der Anstze
und ihre Unterschiede zu beschreiben. Es ist als Standardwerk fr jeden zu empfehlen, der sich mit diesem Thema auseinandersetzen mchte oder weiterfhrende
Literatur sucht.
Eine zweite Quelle ist Fredmund Maliks Buch ,Strategie: Navigieren in der Komplexitt der Neuen Welt. Hauptthema dieses ebenfalls 2011 erschienenen Buchs
sind die Folgen der fundamentalen Vernderung von Wirtschaft und Gesellschaft
am Beginn des 21. Jahrhunderts, die Malik mit dem Terminus ,Groe Transformation 21 beschreibt. Auf der Suche nach Wegen, wie Organisationen trotz des
Wandels existenzfhig bleiben knnen, spricht Malik hierbei existentielle Fragen
an, die weit ber den Erhalt oder die Entwicklung eines Status quo hinausgehen. Viele berlegungen des vorliegenden Buches sind geprgt von den Anstzen,
Fragestellungen und Einschtzungen von Malik.
Die dritte Quelle ist ein bereits 1990 erschienener Aufsatz von Coimbatore
K. Prahalad und Gary Hamel mit dem Titel ,The Core Competence of the Corporation. Die Autoren beschreiben in diesem Text, wie eine Organisation, die
ihre Kernkompetenzen zum Ausgangspunkt ihrer Produkte und Dienstleistungen
macht, einzigartige Produkte hervorbringt und dadurch eine bessere Marktposition
erzielen kann. Dieser Artikel hat sehr kontroverse Diskussionen im Wirtschaftsbereich ausgelst, ist im Kultursektor jedoch weitgehend unbeachtet geblieben. Da der
Ansatz der Kernkompetenzen aber gerade fr die Berufsorchester sehr interessante

1.5

Wie dieses Buch gelesen werden kann

Lsungen ermglicht, wurde er als zentraler Ausgangspunkt der berlegungen zu


den Zukunftsstrategien in diesem Buch gewhlt.

1.4

Der Fokus der Darstellung

Dieser Text konzentriert sich auf die Beschreibung des Prozesses zur Entwicklung
von strategischen Anstzen, die eine Organisation zukunftsfhig machen knnen.
Dabei ndet sich in der Literatur eine solche Vielfalt an strategischen Anstzen
fr Unternehmen und Non-Prot Organisationen, dass es vermessen wre, sie alle
auch nur annhernd zu beschreiben. In diesem Sinne ist die Darstellung dieses
Buches minimalistisch und erhebt keinerlei Anspruch auf Vollstndigkeit.
Der dargestellte Prozess ndet seinen Abschluss in einem Beschluss zu einer
Gesamtstrategie, deren Umsetzung in der Folge beginnen kann. Bewusst ausgeklammert werden deshalb hier alle Aktivitten einer Organisation, die diesem
Beschluss zeitlich folgen bzw. daran anknpfen: so wird die Thematik der Umsetzung von Strategien weitgehend ausgeklammert, da sie eher dem Bereich des
operativen als dem Bereich des strategischen Managements zugerechnet werden
muss. Ebenso wird alles, was mit der Prozesskontrolle von Strategieprozessen
zu tun hat, ausgeklammert. Dies vor allem deshalb, da es den zur Verfgung
stehenden Rahmen bei weitem gesprengt htte. Und schlielich bleiben alle rechtlichen und steuerrechtlichen Fragen unbeachtet, da dies Buch den Anspruch stellt,
ber Landesgrenzen hinaus relevant zu sein und sich der Bezug auf nationale
Gesetzgebungen damit von vornherein ausschliet.

1.5

Wie dieses Buch gelesen werden kann

Dieses Buch beschreibt den Prozess der Strategiebildung in sieben Kapiteln. Jedes
dieser Kapitel besteht aus einer kurzen Einleitung, einem theoretischen Teil und
einem praktischen Teil sowie einer These. Im theoretischen Teil werden zunchst
die Anstze und Modelle beschrieben, die im praktischen Teil auf die Welt der
Berufsorchester angewandt werden. Beispiele, Abbildungen und Tabellen sowie
Abschnitte mit vertiefender Information ergnzen die Darstellung. Jedes Kapitel
schliet mit einer These die einen Bezug zwischen dem Thema des Kapitels und
seiner Anwendung fr ein Berufsorchester herstellt.
Grundstzlich kann jedes Kapitel fr sich selbst und in beliebiger Reihenfolge
gelesen werden, da fr jedes Kapitel eine in sich geschlossene Darstellung gewhlt

1 Einleitung

wurde, die weitgehend ohne Rckverweise auf vorhergehende Kapitel auskommt.


Natrlich ist es auch mglich, das Buch einfach von vorne nach hinten zu lesen,
was der Autor auf jeden Fall dem Leser empehlt, der sich bislang noch nicht mit
strategischen Fragen auseinandergesetzt hat.
Die Anwendung der Modelle und Anstze auf die Berufsorchester wird ab Kap. 4
auch anhand eines ktiven Orchesters gezeigt. Dies Orchester soll ein durchschnittliches Berufsorchester abbilden, wie es in dieser Form oft aber wohl nicht in
genau zu nden sein wird.

1.6

Zur inhaltlichen Gliederung

Das zweite Kapitel befasst sich mit dem Begriff der Strategie und stellt die Frage, was
eine strategische Ausrichtung fr ein Berufsorchester bedeutet. Es beschreibt, wie
mit der prinzipiellen Unvorhersehbarkeit der Zukunft umgegangen werden kann
und was das Fehlen von Strategie in einer Organisation bewirkt.
Das dritte Kapitel beschreibt die verschiedenen Varianten, in der Strategieprozesse ablaufen knnen und stellt die Frage, welcher dieser Prozessvarianten am
ehestens fr ein Berufsorchester geeignet sein kann.
Die vier Schritte der Strategieentwicklung werden in den folgenden drei Kapiteln behandelt. Kapitel 4 befasst sich mit der Stakeholderanalyse und dem Modell
des Nutzenversprechens. In Kap. 5 werden die Mission und die Produktpalette
vorgestellt. Hier wird auch der Ansatz der Kernkompetenzen beschrieben, aus
dem heraus innovative Angebote entwickelt werden knnen. Kapitel 6 widmet
sich der SWOT-Analyse und dem normativen Rahmen. Alle drei Kapitel enthalten
ausfhrliche Anwendungsbeispiele fr die Welt der Berufsorchester.
Kapitel 7 widmet sich der Frage, wie Organisationen und Berufsorchester eigentlich Werte schaffen. Im theoretischen Teil werden die Begriffe Wertschpfung
und Geschftsmodell vorgestellt. Im praktischen Teil wird dann gezeigt, worin
die Bedeutung dieser Modelle fr die Berufsorchester liegt. Dieses Kapitel behandelt damit einen Themenkreis, aus dem gerade die Berufsorchester wichtige neue
Innovationsimpulse erhalten knnen.
Kapitel 8 behandelt das Thema des Wandels und der Vernderung. Es wird
beschrieben, vor welchen Herausforderungen Organisationen stehen, die sich verndern wollen oder mssen. Und es wird beschrieben, welche Voraussetzungen
Berufsorchester schaffen mssen, um selbst erfolgreiche Vernderungsprozesse
einzuleiten.
In Kapitel 9 am Ende des Buches werden die wesentlichen Ergebnisse des Buches noch einmal zusammengefasst und mit einigen abschlieenden Bemerkungen
versehen.

Strategisches Management

Das zweite Kapitel beginnt mit einer kurzen Erluterung des Begriffs Strategie in
historischer Perspektive. Dann wird beschrieben, was mit strategischem Management gemeint ist und worin sich diese Form von Management von operationalem
Management unterscheidet. Es wird die Frage behandelt, wie strategisches Management mit dem Problem der im Prinzip unvorhersehbaren Zukunft umgeht. Und es
wird gezeigt, wie sich strategische Fehler oder gar die vollstndige Abwesenheit von
strategischen berlegungen auf eine Organisation auswirken. Schlielich wird mit
dem General-Management Navigator ein Modell vorgestellt, das die Integration
von strategischem Management in den Managementprozess ermglicht.
Der letzte Abschnitt des Kapitels widmet sich dann spezisch den Berufsorchestern. Es wird dargestellt, was unter Orchestermanagement heute landlug
verstanden wird und worauf es seine Aufmerksamkeit richtet. Weiters wird die
allgemeine Lage der Berufsorchester in einem kurzen Abriss dargestellt und die
Frage gestellt, ob ein Management im herkmmlichen Sinne, die aktuellen (und
zuknftigen) Probleme der Orchesterlandschaft noch lsen kann. Am Ende des ersten Kapitels wird die Frage diskutiert, welchen Nutzen strategisches Management
fr ein Berufsorchester haben kann.

2.1

Der Begriff Strategie

Der Begriff Strategie kommt aus dem Militrwesen. Ein Stratege war ursprnglich
ein Kommandant oder Feldherr (altgriechisch strategs) einer Streitmacht. Das lteste bekannte Strategiebuch trgt den Titel ,Die Kunst des Krieges und wurde im

S. Rosu, Zukunftsstrategien fr Orchester,


DOI 10.1007/978-3-658-05388-8_2, Springer Fachmedien Wiesbaden 2014

2 Strategisches Management

5. Jahrhundert vor Christus vom chinesischen General (und Philosophen) Sunzi


(oder auch Sun Tzu) verfasst. Die Kunst des Krieges ist fr den Staat von entscheidender Bedeutung, schreibt Sunzi. Sie ist eine Angelegenheit von Leben und Tod,
eine Strae, die zur Sicherheit oder in den Untergang fhrt. Deshalb darf sie unter keinen Umstnden vernachlssigt werden (Sunzi 1988, S. 21). Als Klassiker im
deutschsprachigen Raum gilt das unvollendete Werk ,Vom Kriege des preuischen
Generals Carl von Clausewitz (17801831). Clausewitz verdanken wir u. a. auch
eine deutliche Abgrenzung der Begriffe Strategie und Taktik: Es ist nach unserer
Einteilung die Taktik die Lehre vom Gebrauch der Streitkrfte im Gefecht, die Strategie, die Lehre vom Gebrauch der Gefechte zum Zweck des Krieges (Clausewitz
2004, S. 56).
Frh wurden Strategiefragen auch auf nichtmilitrisches Gebiet bertragen. Der
griechische Historiker Thukydides verfasste am Ende des 5. Jahrhundert vor Christus eine Abhandlung unter dem Titel ,Der Peloponnesische Krieg, in dem er
die wahren Grnde der Auseinandersetzung zwischen Athen und Sparta zu ergrnden versucht. In einem politischen Kontext bewegen sich auch die beiden
berhmten Abhandlungen des orentinischen Politikers und Geschichtsschreibers
Niccol Macchiavelli Anfang des 16. Jahrhunderts. In seinen Werken ,Der Frst
und den ,Discorsi beschftigt er sich hauptschlich mit der Frage, wie man Macht
erwerben, diese erhalten und mglichst noch erweitern kann.
In die Welt der Wirtschaft fand der Begriff der Strategie um die Mitte des 20.
Jahrhunderts Eingang. Wesentliche Anregungen kamen dabei in erster Linie aus
den USA. Vordenker waren u. a. Alfred Chandler mit ,Strategy and Structure (1962)
und Igor Ansoff mit ,Corporate Strategy (1965). Heute ist der Begriff der Strategie
allgegenwrtig und hat in alle Lebens- und Arbeitsbereiche Eingang gefunden.
Fr den sterreichischen Managementberater Fredmund Malik steht der Begriff Strategie fr richtiges Handeln, wenn wir nicht wissen, wie die Zukunft
sein wird, und dennoch handeln mssen, wobei auch nichts zu tun ein Handeln
ist (Malik 2011, S. 19). Der langjhrige Direktor der Unternehmensplanung bei
Brown, Boveri & Cie. Mannheim, Aloys Glweiler schreibt: ,Strategie heit, bevor
man etwas beginnt, von Anfang an so zu handeln, dass man auf Dauer Erfolg hat.
Und eine dritte Denition stammt vom amerikanischen Managementdenker Peter Ferdinand Drucker: Strategie handelt nicht von zuknftigen Entscheidungen,
sondern von der Zukunftswirkung heutiger Entscheidungen, zu denen auch die
Nicht-Entscheidungen gehren.1
Eine Strategie ist ein Orientierungsraster. Eine Organisation kann ber eine
Strategie ihren Erfolg auch in der Zukunft sicherstellen. Ein Stratege hat die lang1

Zitiert nach Malik 2011, S. 19.

2.2 Strategisches Management

fristige Entwicklung einer Organisation im Blick. In seine Analyse bezieht er alle


verfgbaren Kenntnisse und Erfahrungen ein, die fr die Strategieentwicklung relevant erscheinen und die in- und auerhalb seiner Organisation vorhanden sind
oder sich entwickeln lassen.

2.2

Strategisches Management

Um eine Organisation fhren zu knnen, bentigt man ein Management. Hier wird
Management dabei im Sinne von Unternehmensfhrung verstanden und bezeichnet damit nach Witte ganz allgemein die Planung, Organisation und Kontrolle
der Prozesse bzw. Ablufe in einem Unternehmen (Witte 2007, S. 113). Dabei
besteht die fundamentale Aufgabe des Managements darin, Mitarbeiter in die
Lage zu versetzen, durch gemeinsame Ziele, gemeinsame Werte, die richtige Struktur und die richtige Anleitung in der Bewltigung von Vernderungen gemeinsame
Leistungen zu erbringen (Drucker 2009, S. 62).
Jedes Management wird sich zunchst einmal auf die operative Fhrung und
damit auf das Tagesgeschft und die Organisation des laufenden Geschfts konzentrieren. Strategisches Management geht ber die Organisation des Tagesgeschfts
jedoch weit hinaus und richtet seinen Blick in die Zukunft. Im Gegensatz zur operativen Fhrung und der Aufgabe, einen Unternehmenserfolg zu realisieren, muss
die strategische Fhrung die Voraussetzungen dafr schaffen, dass das berhaupt
mglich ist, sie muss also die Potentiale fr den Erfolg bereitstellen (Malik 2011,
S. 48).
Eine zentrale Annahme des Denkmodells des strategischen Managements
besteht darin, dass ein Unternehmen sich an einem oder mehreren Mrkten
positioniert und diese Position darber entscheidet, ob das Unternehmen auf
dem Finanzmarkt, mit dem Verkauf seiner Produkte oder auf dem Arbeitsmarkt
erfolgreich ist. Die Unternehmung positioniert sich dabei einerseits gegenber seinen relevanten Kundengruppen und unterhlt mit diesen Austauschbeziehungen.
Die Unternehmung bendet sich andererseits aber auch in einer Umwelt, deren
Entwicklung es nur teilweise beeinussen kann.2

2
Diesen beiden zentralen Gedanken Rechnung tragend denieren Mller-Stewens und
Lechner strategisches Management dann auch als 1) die Realisierung einer angestrebten
Leistung fr die 2) Anspruchsgruppen eines Unternehmens; dies kann erreicht werden
durch 3) geplante und emergente Initiativen sowie 4) den Einsatz von Ressourcen, die zu

10

2 Strategisches Management

Tab. 2.1 Unterscheidungskriterien strategisches und operatives Management nach Heinrichs. (Heinrichs 2006, S. 4)
Strategisches Management

Operatives Management

Entwirft und gestaltet Umwelt


Schafft zuknftige Erfolgspotentiale
Betrifft grundstzliche und lngerfristig
wirkende Ziele, hug von
unternehmenspolitischer Bedeutung
Hat Einuss auf die Institution bzw.
Unternehmung in ihrer Gesamtheit
Ist Aufgabe der Betriebsleitung
Ist generalistisch ausgerichtet

Bearbeitet Umwelt
Fhrt unmittelbar zu Erfolg oder Misserfolg
Betrifft aktuelle und kurzfristig wirkende
Ziele

Ist auf Effektivitt ausgerichtet (die


richtigen Dinge tun)
Bildet den Input fr die operative Ebene

Hat Einuss auf einen begrenzten


Arbeitsbereich
Ist Aufgabe eines Sachbearbeiters
Erarbeitet planerisch die Einzelprobleme,
die in der strategischen Planung nicht
erfasst werden konnten
Ist auf Efzienz ausgerichtet (Dinge richtig
tun)
Sichert den efzienten Vollzug der
strategischen Planung

Strategisches Management hilft einer Organisationen, nicht statisch zu bleiben,


sondern sich stndig weiterzuentwickeln, um sich vernderten Bedingungen und
Anforderungen anzupassen. Strategisches Management hat die Aufgabe, die Gegenwart bestndig auf Entwicklungen abzuklopfen, die fr die eigene Organisation
von Bedeutung sein knnen. Und je nachdem wie das strategische Management
diese Entwicklungen bewertet, wird es Handlungsoptionen entwickeln und diese
umsetzen oder nicht. In Tab. 2.1 sind die Unterscheidungskriterien zwischen
strategischem und operativem Management noch einmal bersichtlich angefhrt.
Heinrichs verweist explizit darauf, dass strategisches und operatives Management nicht losgelst nebeneinander stehen, sondern in starkem Mae voneinander
abhngen. Nur ein professionelles strategisches Management kann ein Input fr
die operative Ebene sein, denn schlechte strategische Vorgaben lassen sich auch
in einem guten operativen Management nicht Erfolg versprechend umsetzen.
Umgekehrt ntzen auch die besten strategischen Planungen nichts, wenn man
der Qualitt des operativen Managements zu wenig Aufmerksamkeit widmet
(Heinrichs 2006, S. 4).

einer 5) einzigartigen Positionierung und 6) nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen verhelfen.


(Mller-Stewens und Lechner 2011, S. 18).

2.2 Strategisches Management

2.2.1

11

Das Problem der (un-) zuverlssigen Prognose

Ein grundlegendes Problem besteht nun darin, dass sich die Zukunft bekanntlich
nicht vorhersagen lsst. Prognosen auf Grund von Erfahrungen der Vergangenheit
allein erweisen sich nicht als geeignet, sichere Vorhersagen zu treffen. Auch im
Wirtschaftsbereich hat sich bereits lange die Erkenntnis durchgesetzt, dass sich
aus operativen Zahlen keine Aussagen zur Zukunftsfhigkeit einer Organisation
gewinnen lassen. Selbst wenn die Organisation gesund agiert, bedeutet dies nicht,
dass sie dies auch in Zukunft tun wird. Es ist so gut wie immer verkehrt zu sagen:
Wir machen doch Gewinne also kann unsere Strategie nicht falsch sein. Man kann
selbst hchste Gewinne machen und alle Kriterien der Finanzanalysten erfllen,
obwohl das Unternehmen bereits todkrank und nicht mehr zu retten ist. Umgekehrt
kann man auch nicht sagen: Wir machen Verluste, also muss die Strategie gendert
werden. Gerade die besten Strategien fhren oft ber Jahre in die roten Zahlen,
insbesondere bei grundlegenden Innovationen. (. . .) Operative Zahlen knnen also
nur operative Manahmen rechtfertigen. Und strategische Manahmen knnen
nur durch strategische Argumente und Informationen begrndet werden, schreibt
Malik (2011, S. 51).
Und wer ist angesichts zunehmender Komplexitt der uns umgebenden Welt
berhaupt noch in der Lage, die Ursachen und Wirkungen von Manahmen eindeutig ausmachen und in die Zukunft zu projizieren? Unter dem Schlagwort ,Die
Groe Transformation 21 beschreibt Malik die gegenwrtig stattndenden fundamentalen Vernderungen: Wirtschaft und Gesellschaft gehen durch eine der
grten Transformationen, die es je in der Geschichte gab. (. . .) Was an der Oberche wie eine Wirtschaftskrise aussieht, sind in Wahrheit die Geburtswehen dieser
Neuen Welt, in der fast alles anders sein wird als bisher (Malik 2011, S. 23). Fr
ihn ist die Alte Welt vorwiegend durch die Gesetze des Geldes und der konomie
geprgt, whrend die Neue Welt durch die Gesetze von Information, Wissen,
Erkenntnis, Komplexitt und Dynamik hochvernetzter Systeme dominiert wird.
Fnf komplexe Treiber haben den grten Einuss auf die Groe Transformation (. . .) Diese sind erstens die Demographie, zweitens der Komplex von Wissen
und Technologie, drittens die kologie, viertens die alles durchseuchende grte
historische Verschuldung als Hauptfaktor der konomie und die aus dem Zusammenwirken dieser vier groen Bereiche resultierende Komplexitt (Malik 2011,
S. 26).
Mit den Herausforderungen fr das Kulturmarketing angesichts der Megatrends des 21. Jahrhunderts beschftigen sich auch Bachmann & Schellenberg in

12

2 Strategisches Management

Ihrem Aufsatz ,Kulturkonsum 20203 . Sie halten fr den kulturellen Sektor insbesondere fnf der global feststellbaren Megatrends fr relevant: demograscher
Wandel, kulturelle Vielfalt, Individualisierung, Urbanisierung, Digitalisierung.
Diese werden die Nachfrage nach kulturellen Leistungen und die Erwartungen
an Kultureinrichtungen verndern und sollten beim langfristigen Handeln einer
Kulturinstitution mitbercksichtigt werden. (Bachmann und Schellenberg 2011,
S. 42).
In der Frage, wie diese Megatrends sich auswirken werden, gehen die Meinungen naturgem auseinander. Eines ist aber unbestritten: es wird fundamentale
Vernderungen in allen gesellschaftlichen Bereichen geben.
Was diese Unsicherheit fr das Strategische Management bedeutet beschreiben
Mller Stewens und Lechner so: Die Handhabung strategischer Fhrungsprobleme wird durch die weitgehende Unprognostizierbarkeit wichtiger Entscheidungsparameter, die unberschaubare Vielfalt, Mehrdeutigkeit und teilweise
Widersprchlichkeit der Ereignisse sowie die mangelnde Zerlegbarkeit des komplexen Phnomens charakterisiert (2011, S. 21). Strategisches Management muss
deshalb dem Faktor Nichtwissen Rechnung tragen. Das Wissen der Entscheider in
jeder Organisation ist heute dadurch gekennzeichnet, dass die verfgbaren Informationen immer und notwendigerweise unvollstndig sind. Strategie muss deshalb
auch der Umgang mit konstitutivem Nichtwissen sein, das (. . .) unter anderem aus
der Komplexitt und der dynamischen Vernetzung heutiger Systeme resultiert, so
Malik (2011, S. 21). Und an anderer Stelle heit es: Eine vernnftige Strategieplanung muss (. . .) so aufgebaut sein, dass die Strategien gar nicht von der Genauigkeit
der Daten abhngen. Das ist eines der wichtigsten methodischen Prinzipien gerade
auch fr das Bewltigen hoher Komplexitt (Malik 2011, S. 57).

2.2.2

Die Auswirkungen strategischer Fehler oder fehlender


Strategie

Strategische Fehler haben immer weitreichende Folgen und treffen die Organisation empndlich. Wer nun denkt, dass eine Organisation, die keine Strategie
verfolgt, auch keine strategischen Fehler machen kann, irrt: vielmehr kann sich
jede Entscheidung getroffen oder versumt als strategisch bedeutend erweisen, nmlich dann, wenn sie groe Folgen fr die Zukunft der Organisation hat.
Dabei ist versumte Erneuerung (. . .) die mit Abstand hugste Ursache fr den
Niedergang bestehender Organisationen, schreibt Drucker (2009, S. 66). Jedes
3

Bachmann und Schellenberg 2011, S. 4244.

2.2 Strategisches Management

13

Unternehmen muss sich daher stndig seiner Umwelt anpassen und die dazu notwendigen Entscheidungen treffen. Und dies allein schon, um dem sonst sicheren
Untergang entgegenzuwirken. Strategische Fehler sind, so Malik, mit gewhnlichen Mitteln nicht mehr korrigierbar. Ihre Korrektur erfordert immer Sonder- und
Ausnahmemanahmen z. B. brachiale Kostensenkungen, Massenentlassungen,
Sanierungen, die Stilllegung von Werken, das Aufgeben von Geschftsbereichen
oder von Standorten, den Verlust der Selbststndigkeit oder das erzwungene
Eingehen von Allianzen (Malik 2011, S. 49).
Beispiel Rundfunkorchester

Fehlende strategische Erneuerung ist sicherlich auch ein Grund fr die Existenzkrise von Rundfunkorchestern. Europaweit haben die Rundfunkorchester ihre
ursprngliche Bedeutung weitgehend verloren, die darin bestand, das Orchesterrepertoire fr Funk- und Fernsehen aufzunehmen. Strategien, die es den
Rundfunkorchestern erlaubt htten, fr ihre Rundfunkanstalten neue und zustzliche Kompetenzen bereitzustellen, die von den Nicht-Rundfunkorchestern
nicht leicht imitiert werden knnen, wurden nicht entwickelt. Seit den 1990er
Jahren schrumpft daher die Zahl der Rundfunkorchestern: 1994 wurden die
vier seit den 1930-er Jahren bestehenden Orchester der RAI (Italien) zu einem
einzigen Rundfunkorchester mit Sitz in Turin fusioniert4 . In den Niederlanden wurden bis 2013 drei von insgesamt vier Rundfunkorchesters aufgelst.
In sterreich konnte die Ausgliederung des ORF Rundfunkorchesters aus dem
ORF im Jahre 2009 gerade noch abgewendet werden. Und auch in Deutschland
wurde nach der Fusion der zwei Rundfunkorchester im Saarland (2007) erneut
eine Sparmanahme beschlossen: seit 2013 ist die Fusion der beiden renommierten Klangkrper Radiosinfonieorchester Stuttgart des SWR mit dem SWR
Sinfonieorchester Baden-Baden und Freiburg beschlossene Sache.

2.2.3

Der General Management Navigator

Mit dem General Management Navigator (GMN) haben Mller-Stewens und


Lechner (2011, S. 22 ff.) einen Ansatz zur Unternehmensfhrung vorgelegt, der
strategisches Management sinnvoll in den Managementprozess integriert. Dies
Modell ist auf Grund seiner Universalitt auch geeignet, um in Kulturbetrieben
Anwendung zu nden und soll hier vorgestellt werden.
4
Mehr Informationen zur Zusammenfhrung der italienischen Rundfunkorchester ist zu
nden auf: http://www.orchestrasinfonica.rai.it/dl/osn/simple/ContentItem-0fc13cf9-683b4b60-9bc7-5476c99dc358.html.

14

2 Strategisches Management

Wie wollen wir


Strategieprozesse und
Initiativen im Unternehmen
gestalten?

Wie wollen wir das Unternehmen


Anspruchsgruppen

Gestaltung

Wie bilden sich Strategieprozesse und Initiativen in


Unternehmen?

Wie positionieren sich

Reflexion

ihren Anspruchsgruppen?
Genese

Positionierung

Performance
Messung

Inhalt (Was?)

Prozess (Wie?)

Initiierung

Wirksamkeitkeit

Wie werden strategische


Initiativen in
Unternehmen wirksam

Wie wollen wir strategische


Initiativen wirksam werden lassen

Wie organisieren
Unternehmen ihre
PM: Wie beobachten und
beurteilen Unternehmen ihre
strategischen Initiativen?

PM: Wie wollen wir die


strategischen Initiativen des
Unternehmens beobachten
und beurteilen?

des Unternehmens gestalten?

Abb. 2.1 Die zentralen Fragestellungen des GMN. (Quelle: Mller-Stewens und Lechner
2011, Abb. 1.3)

Der GMN bietet eine zusammenhngende Betrachtung des strategischen Managements ber seine vier plus eins Felder, ohne dabei durch eine bestimmte Prozessvorstellung die Betrachtung vorschnell zu verengen. Die Arbeitsfelder heien
Initiierung, Positionierung, Wertschpfung, Vernderung und Performance Messung. Sie knnen je nach Gestaltungskontext in unterschiedlichen Abfolgen
zu alternativen Arbeitsprozessen (. . .) aneinandergereiht werden (Mller-Stewens
und Lechner 2011, S. 39). Die Abbildung 2.1 zeigt den GMN und seine zentralen
Fragestellungen.
Das Arbeitsfeld der Initiierung befasst sich mit der Frage, wie Strategieprozesse
in einer Unternehmung ausgelst und lanciert werden. Unter einer strategischen
Initiative verstehen die Autoren dabei wichtige, koordinierte Vorhaben innerhalb

2.2 Strategisches Management

15

eines Unternehmens, die seine Entwicklung signikant beeinussen (MllerStewens und Lechner 2011, S. 25). Einen Strategieprozess denieren sie als alle
in einer unternehmerischen Einheit stattndenden Entscheidungen und Handlungen, durch die sich die Strategien dieser Einheit bilden (Mller-Stewens und
Lechner 2011, S. 45). In der grundlagenorientierten Recherche klrt die Organisation dabei die Frage, wie sich Strategieprozesse und -initiativen in Unternehmen
berhaupt bilden. Unternehmensspezisch wird dann die Frage beantwortet, wie
die Strategieprozesse und -initiativen im eigenen Unternehmen gestaltet werden
sollen.5
Im Arbeitsfeld der Positionierung geht es um die Bestimmung und Gestaltung
des Verhltnisses zu den relevanten Anspruchsgruppen der Unternehmung. Bei
der Positionierung stellt sich einem Unternehmen bzw. seinen Subeinheiten die
Aufgabe, eine vorteilhafte Stellung gegenber seinen als relevant erachteten Anspruchsgruppen (= Stakeholder) zu bestimmen und die vorhandenen Ressourcen
und Fhigkeiten so einzusetzen, dass diese Stellung erreicht werden kann (MllerStewens und Lechner 2011, S. 125). In der grundlagenorientierten Recherche klrt
die Unternehmung dabei wie sich Unternehmen gegenber ihren Anspruchsgruppen gegenber generell positionieren knnen. Dann wird die Frage beantwortet, wie
das eigene Unternehmen in Zukunft positioniert werden soll. Das Hauptaugenmerk
liegt dabei auf den externen Anspruchsgruppen.6
Im Arbeitsfeld Wertschpfung geht es um die Art und Weise, wie ein Unternehmen seine Wertschpfung organisiert. Wertschpfung entsteht dabei, wenn
Inputfaktoren so miteinander kombiniert werden, dass ein Output entsteht, dessen
Wert hher ist, als der der eingekauften oder zur Verfgung stehenden Inputfaktoren (Mller-Stewens und Lechner 2011, S. 354). Dabei besteht ein enger
Zusammenhang mit der Positionierung der Unternehmung, das heit, es geht
spezisch auch um die Festlegung der Aktivitten und Ressourcen, um dadurch
die Positionierungsstrategie mglichst stark wirksam werden zu lassen (MllerStewens und Lechner 2011, S. 26). In der grundlagenorientierten Recherche klrt
die Unternehmung, wie Unternehmen ihre Wertschpfung organisieren knnen.
Dann wird spezisch fr die eigene Unternehmung geklrt, wie die Wertschpfung
im eigenen Unternehmen gestaltet werden soll.7
Im Arbeitsfeld Vernderung untersucht die Unternehmung die Auswirkung
strategischer Initiativen auf den organisatorischen Basisprozess. Dabei ist zu bercksichtigen, dass Unternehmen nicht nur technische Systeme zur Herstellung
von Gtern und Dienstleistungen, sondern auch soziale Systeme sind, in denen
5
6
7

Vgl. Mller-Stewens und Lechner 2011, S. 28, Abb. 1.3, sowie im Detail S. 43 ff.
Vgl. Mller-Stewens und Lechner 2011, S. 28, Abb. 1.3, sowie im Detail S. 123 ff.
Vgl. Mller-Stewens und 2011, S. 28, Abb. 1.3, sowie im Detail S. 354 ff.

16

2 Strategisches Management

verhaltenswissenschaftliche Phnomene eine besondere Rolle spielen. Strategische


Initiativen knnen sich hier entfalten und an Momentum gewinnen oder untergraben und in ihrer Wirksamkeit behindert werden (Mller-Stewens und Lechner
2011, S. 27). Die Grundlagenrecherche gilt der Frage, wie strategische Initiativen
in Unternehmen wirksam werden und sie verndern knnen. Unternehmensspezisch wird die Frage beantwortet, wie strategische Initiativen in der eigenen
Unternehmung wirksam werden sollen.8
Bei der Performance Messung geht es schlielich um Fortschrittsmessung und
Feedback. Unter diesem Begriff lassen sich prinzipiell alle Arten von Anstzen
zusammenfassen, die den Verlauf von strategischen Initiativen von der Genese bis
zu ihrem Wirksamwerden beobachten und messen (Mller-Stewens und Lechner
2011, S. 27). Die Grundlagenrecherche beschftigt sich mit der Frage, wie Unternehmen ihre strategischen Initiativen berhaupt beurteilen und messen knnen.
Dann wird die Frage beantwortet, auf welche Weise die strategischen Initiativen
des eigenen Unternehmens beobachtet und beurteilt werden sollen.9

Beispiele fr strategische Fragen des Orchesters

Angewandt auf ein Berufsorchester knnten typische Fragen in einem Strategieprozess z. B. lauten: Bercksichtigen wir die Anspruchsgruppen des Orchesters
in gengender Weise? Gibt es Anspruchsgruppen, die bislang gar nicht bercksichtigt wurden? Wenn eine neue Anspruchsgruppe identiziert wird, knnte
die nchste Frage lauten: Welche Leistungen knnen wir fr diese Anspruchsgruppe erbringen? Und wenn es sich um eine Leistung handelt, die das Orchester
bislang nicht angeboten hat, hiee die nchste Frage dann z. B.: Wie organisieren
wir die Herstellung der neuen Leistung in unsere Organisation?
Je nach Art und Inhalt der Frage, werden also verschiedene Arbeitsfelder angesprochen. So ist die erste Frage nach den Anspruchsgruppen eine klassische Frage im
Arbeitsfeld der Positionierung. Die letzte Frage nach der Herstellung einer neuen
Leistung innerhalb der Organisation berhrt jedoch mglicherweise gleich zwei
Bereiche: nmlich das Feld der Wertschpfung und das Feld der Vernderung. Der
praktische Wert des Modells des GMN besteht darin, dass er uns erlaubt, an jeder
Stelle einzusteigen. Es gibt keinen Anfang und kein Ende, sondern lediglich einen
fortlaufenden Prozess. Das Ergebnis ist eine Gestaltungsentscheidung, die die allge8
9

Mller-Stewens und Lechner 2011, S. 28, Abb. 1.3, sowie im Detail S. 431 ff.
Mller-Stewens und Lechner 2011, S. 28, Abb. 1.3, sowie im Detail S. 577 ff.

2.3 Der Nutzen von Strategischem Management fr ein Berufsorchester

17

meinen Recherchen und Reexionen mit der Wirklichkeit und den Mglichkeiten
des eigenen Orchesters zusammenbringt und aus der Bewertung von Chancen die
Entscheidung trifft, was zu tun oder nicht zu tun ist. Und der Charme des
Modells liegt darin, dass es uns jedes Mal, wenn wir auf die Darstellung blicken
wieder mit leichter, aber fester Hand zurckfhrt zu den wirklich entscheidenden
Fhrungsfragen.

2.3

Der Nutzen von Strategischem Management fr ein


Berufsorchester

Es drfte mittlerweile unbestritten sein, dass jede Kulturinstitution ein Management bentigt. Welche Bedeutung Management nicht nur fr den wirtschaftlichen,
sondern auch fr den knstlerischen Erfolg hat, illustriert eine Aussage des frheren Intendanten der Mnchner Staatsoper Sir Peter Jonas: Knstlerischer Erfolg
ist nicht planbar und wohl kaum messbar dennoch besteht die Fhrung beispielsweise eines Opernhauses zum groen Teil aus Planung, Organisation, Personalund Krisenmanagement. Es ist ein Irrglauben, dass chaotische Zustnde und unklare Ablufe gute Voraussetzungen fr Kreativitt darstellen das Gegenteil ist
der Fall.10

2.3.1

Operationales Orchestermanagement

Das Management eines Kulturbetriebs unterscheidet sich grundstzlich nicht vom


Management eines Wirtschaftsbetriebes. Dies gilt auch fr das Management eines
Berufsorchesters.
Traditionell richtet Orchestermanagement seine Aufmerksamkeit darauf, einen
mglichst reibungslosen Ablauf von Produktionsprozessen sicherzustellen. Seine
Hauptaufgabe besteht darin, den Orchesterbetrieb spielbereit zu halten. Weitere
zentrale Managementaufgaben sind die Vermarktung der eigenen Aktivitten
(Verkauf und Orchestermarketing) sowie die Sicherstellung der Finanzierung. Orchestermanagement in diesem Verstndnis ist operationales Management, das sich
auf die Fhrung des Tagesgeschfts und die Sicherung des Unternehmenserfolgs
richtet.
10
Jonas, Peter Sir. Statement. Zitiert auf der Homepage des Instituts fr Kulturelles Management der Hochschule fr Musik und Theater Mnchen; http://www.kulturmanagementmuenchen.de/index.php?option=com_content&task=view&id=725&Itemid=513. Zugegriffen am 28.Februar 2013.

18

2 Strategisches Management

Diese Auffassung von Orchestermanagement vertritt auch Gerald Mertens. Fr


ihn umfasst Orchestermanagement alle Ttigkeiten der inhaltlichen, knstlerischen, personellen und organisatorischen Fhrung, der nachhaltigen Finanzierung
und der optimalen Vermarktung eines Orchesters (Mertens 2010a, S. 37). Und er
fgt in Anlehnung an berlegungen von Thomas Brezinka11 hinzu:
Einmal anders formuliert, verfolgt professionelles Orchestermanagement im
Wesentlichen vier Ziele:

knstlerisch hochwertige Konzerte und Musikproduktionen,


ausverkaufte Veranstaltungen,
ein begeistertes Publikum,
zufriedene Mitarbeiter/innen (Mertens 2010a, S. 37).

Die Frage ist nun aber, ob ein solches operationales Management noch in der Lage
sein kann, die Probleme, vor denen die Berufsorchester gegenwrtig stehen, zu
meistern. Um dies zu beurteilen, soll hier eine aktuelle Situationsbeschreibung der
Orchesterwelt im Jahr 2014 stehen.

2.3.2

Die aktuelle Lage der Berufsorchester

Wer die aktuelle Lage der Berufsorchester in Europa beschreiben sollte, knnte
ganz allgemein folgendes sagen:
Auf der einen Seite strahlt der Sektor Ruhe aus. Berufsorchester in all ihren
Facetten widmen sich der Pege der klassischen Musikkultur und prsentieren berwiegend einen sehr konstanten, unter Klassikliebhabern breit etablierten
Werkkanon. Orchestermusiker arbeiten in einer Struktur, die sich seit mehr als 100
Jahren bewhrt hat. Unbestritten ist der hohe (und immer weiter zunehmende)
Ausbildungsgrad der Orchestermusiker. Geschtzt und getragen wird die Orchesterkultur von einem Publikum, das ganz allgemein auf Werte von Brgerlichkeit
und Hochkultur setzt und die perfekte Ausfhrung eines Meisterwerks schtzt12 .
Die klassische Orchesterkultur kennt durchaus auch reprsentative Zge, wenn sie
ihre Konzerte und Auffhrungen in den Dienst von festlichen musikalischen, aber
auch auermusikalischen Anlssen stellt.
11

Mertens verweist dabei auf Brezinka, Thomas (2005) Orchestermanagement Ein


Leitfaden fr die Praxis. Kassel: Bosse Verlag, S. 10.
12
Vgl. hierzu Schulze 2005, insbesondere Kap. 3: Alltagssthetische Schemata in Deutschland, S. 125 ff.

2.3 Der Nutzen von Strategischem Management fr ein Berufsorchester

19

Orchester sind im ffentlich gefrderten Bereich entweder Teil eines Theatersund Opernbetriebs oder sie bestehen als eigenstndige Symphonieorchester. In
den letzten 15 Jahren hat es einen merkbaren Zuwachs an Kammerorchestern
und Ensembles, vor allem im Bereich der Alten Musik gegeben. Im Gegensatz zu
den bereits lnger bestehenden Orchestern werden diese neuen Orchester jedoch
berwiegend privat nanziert und kommen nur eingeschrnkt in den Genuss von
direkten ffentlichen Mitteln.
Auf der anderen Seite ist der Orchesterbetrieb durch zunehmende Finanzierungsprobleme gekennzeichnet, die durch interne Sparmanahmen der Ensembles
in der Regel nicht mehr aufgefangen werden knnen. Die ffentliche Hand tut sich
immer schwerer, die unvermeidbaren Kostensteigerungen innerhalb der Orchesterinstitutionen auszugleichen13 . Verschrft wird diese Situation dadurch, dass
die bevorzugte Alimentierung der Hochkultur (und dabei insbesondere der kostenintensiven Sparten Oper, Theater und Konzert) durch die Vertreter anderer
Kulturen nicht mehr hingenommen werden. Die Folge sind u. a. Orchesterfusionen
und schlieungen.14
Die Finanzknappheit der ffentlichen Hand, aber auch das Ausbleiben von
Drittmitteln durch Sponsoren, Frderer und Konzertbesucher wirkt sich zustzlich
auch auf den Veranstaltermarkt aus: selbst etablierte Konzertveranstalter sehen sich
gezwungen, die Zahl ihrer Konzerte pro Saison zu verringern. Bereits seit Jahren
sind berdies die Honorare fr Gastspiele auf Betrge begrenzt, die gerade den
zahlenmig gro besetzten Orchestern keine kostendeckenden Gastspiele mehr
ermglichen. Die Finanzkrise fhrt berdies dazu, dass ganze Lnder als Tourneedestinationen weitgehend wegfallen (z. B. Spanien) und dies den Konkurrenzkampf
auf dem verbleibenden Tourneemarkt noch verschrft.

2.3.3

Strategisches Management fr Berufsorchester

Es ist unmittelbar einsichtig, dass ein auf das Tagesgeschft ausgerichtetes operationales Orchestermanagement in dieser Situation nicht in der Lage sein kann,
13
Michael Hutter prognostizierte 2009 bereits den teilweisen Zusammenbruch des staatlich
gefrderten Konzertwesens: Die Arbeitnehmervertreter werden (. . .) Anpassungen und
Krzungen nicht zulassen, bis der Punkt erreicht ist, an dem der Popularittsverlust bei der
Ausung von Ensembles die kommunal- und rundfunkpolitischen Entscheidungstrger
weniger schreckt als die Gefahren weiter steigender Verschuldung. (Hutter 2009, S. 59).
14
Allein in Deutschland ging nach einer Verffentlichung des Deutschen Musikrats die
Zahl der ausgewiesenen Musikerplanstellen von 1992 bis 2010 von 12.159 auf aktuell 9.922
zurck, also um 2.237 oder rund 18 Prozent. Im Jahre 1992 bestanden noch 168 ffentlich nanzierte Konzert-, Opern-, Kammer- und Rundfunkorchester; 35 Ensembles wurden
seitdem aufgelst oder fusioniert. (Mertens 2010b, S. 5).

20

2 Strategisches Management

Antworten auf die Vernderungen der Mrkte und der Umwelt eines Orchesters
zu nden. Der stattndende Wandel ist so fundamental, dass ihm mit der Optimierung von internen Ablufen oder der Erhhung von Spielqualitt allein nicht mehr
begegnet werden kann. berdies bieten diese Anstze wie weiter unten gezeigt
wird nur in Ausnahmefllen das Potential zu zukunftsfhigen Innovationen, die
dem Berufsorchester seinen Spielraum und seine Zukunftsfhigkeit zurckgeben
knnen.
Was also soll und kann ein Orchester in dieser Situation tun? Es ist natrlich nicht mglich, eine allgemein gltige Antwort zu geben, die der Historie
und den spezischen Existenzbedingungen jedes einzelnen Berufsorchesters gerecht wird. Es gibt jedoch einen Weg, der jedem Orchester die Mglichkeit bietet,
seine spezische Situation zu erkennen, Handlungsoptionen zu entwickeln und die
erfolgversprechendsten Varianten dann zur Grundlage seiner zuknftigen Handlungen zu machen. Dieser Weg heit strategisches Management. Und strategisches
Management in diesem Verstndnis bedeutet, dass sich dieses Management darauf richtet, die Voraussetzungen zu schaffen, die einen Erfolg des Orchesters in
der Zukunft ermglichen. In diesem Buch werden die Hauptelemente fr richtiges
strategisches Management vorgestellt und Anwendungsmglichkeiten aufgezeigt,
die gezielt auf den Bereich der Berufsorchester zugeschnitten sind.
Natrlich muss auch die Frage gestellt werden, ob ein Orchestermanagement,
das sich zustzlich zu den Aufgaben der operativen Fhrung noch die Last der
Strategiendung und seiner Implementierung aufbrdet nicht notgedrungen berfordert sein wird. Lsst sich der Aufwand an Zeit und Arbeitskraft berhaupt
rechtfertigen? Und kann man angesichts der fehlenden Zuverlssigkeit von Prognosen und der Unsicherheiten in Zeiten fundamentalen Wertewandels berhaupt
erwarten, dass eine grundlegende Recherche und Analyse einen merkbaren Erfolg
bringen kann?
Die Antwort auf diese Fragen ist schwierig und letztlich eine Frage der Bewertung. Empirische Nachweise fr den Erfolg strategischen Managements fr
Organisationen gibt es jedenfalls nicht15 . In diesem Buch wird jedoch der Standpunkt vertreten, dass strategisches Management fr Berufsorchester nicht nur
lohnt, sondern in den meisten Fllen auch notwendig ist. Orchestermanagement
heute sollte sich demnach nicht darauf beschrnken, gute operative Ergebnisse zu
erzielen und die Performance womglich noch zu verbessern. Sondern es sollte
seine Aufgabe auch und zustzlich darin sehen, die Zukunft des Orchesters zu
sichern.

15

Vgl. dazu Mller-Stewens und Lechner 2011, S. 90 f.

2.3 Der Nutzen von Strategischem Management fr ein Berufsorchester

21

Eine strategische Ausrichtung des Managements bietet die Chance, ein vollstndigeres Bild ber die Strken und die Schwchen, aber auch die Bedrohungen,
denen das Orchester mittelfristig oder langfristig ausgesetzt sein kann, zu gewinnen.
Richtig angewandtes strategisches Management bietet dadurch Orientierungshilfen gerade in schwierigen und unbersichtlichen Situationen. Der Strategieprozess
wird berdies einen unersetzlichen Beitrag dabei leisten, den Dialog zwischen Politik, Wirtschaft, Gesellschaft, Musikliebhabern und der Region zu vertiefen. Und
er kann zeigen, dass ein Berufsorchester seine Potentiale mglicherweise gar nicht
ausschpft, wie in diesem Buch weiter unten dargestellt wird.

These 1

Richtig angewandtes strategisches Management hilft einem Berufsorchester,


seine Strken und Schwchen besser wahrzunehmen und daraus Orientierungshilfen, Werte und Handlungsmaximen zu entwickeln, die die Zukunftschancen
des Orchesters erhhen.

Strategieprozesse

Dieses Kapitel beschftigt sich mit der Frage, welche Strategieprozesse fr ein
Berufsorchester geeignet sein knnen. Eng damit verbunden ist die Frage, wer
innerhalb und auerhalb der Organisation in den Prozess eingebunden ist und
wer Entscheidungen trifft. Im theoretischen Teil wird zunchst beschrieben, was
ein Strategieprozess ist, worin sich die verschiedenen Varianten dieser Prozesse
unterscheiden und was die Qualitt eines Strategieprozesses ausmacht.
Im praktischen Teil wird anschlieend diskutiert, welche Anforderungen ein
Strategieprozess fr ein Berufsorchester erfllen muss. Anhand von drei zentralen
Kriterien wird schlielich eine Empfehlung fr einen Typus von Strategieprozessen
fr ein Berufsorchester ausgesprochen.
Dies Kapitel ist damit gleichzeitig auch ein praktisches Anwendungsbeispiel fr
die Arbeit mit dem General Management Navigator (GMN) und insbesondere dem
Arbeitsfeld Initiierung. Dort lauten die beiden zentralen Fragen: Wie bilden sich
Strategieprozesse und -Initiativen im Unternehmen? (Ebene der Reexion) und
Wie wollen wir Strategieprozesse und Initiativen im Unternehmen gestalten?
(Ebene der Gestaltung).1

3.1

Fnf Varianten von Strategieprozessen

Der Begriff Strategieprozess bezeichnet alle Vorgnge, die mit der Diskussion und
Entwicklung sowie der Beschlussfassung und Implementierung von Strategien in
einer Organisation zusammenhngen.2
1

Vgl. dazu ausfhrlich Kap. 2 sowie Mller-Stewens und Lechner 2011, S. 28.
In hnlicher Weise formulieren Mller-Stewens und Lechner, die Strategieprozesse denieren, als alle in einer unternehmerischen Einheit stattndenden Entscheidungen und
2

S. Rosu, Zukunftsstrategien fr Orchester,


DOI 10.1007/978-3-658-05388-8_3, Springer Fachmedien Wiesbaden 2014

23

24

3 Strategieprozesse

Grundstzlich knnen Strategieprozesse auf sehr unterschiedliche Art und Weise ablaufen. So ist es blich, zunchst alle Prozesse der Strategiebildung in die zwei
groen Bereiche ,formulation (Ausarbeitung) und ,implementation (Implementierung) zu unterteilen. Weiterhin werden Strategieprozesse danach unterschieden,
ob der Auslser eines solchen Prozesses innerhalb oder auerhalb der eigenen
Organisation liegt. Und schlielich danach, auf welcher Hierarchieebene einer Organisation die Strategien entwickelt und in welcher Weise die Mitarbeiter in diese
Entwicklung eingebunden sind. So spricht man von ,top-down- Prozessen, wenn
Strategien auf der obersten Hierarchieebene entwickelt und die brigen Mitarbeiter nur mit der Umsetzung der Beschlsse beauftragt werden. Andersherum
spricht man von ,bottom-up- Prozessen, wenn die Strategien auf den unteren
und mittleren Ebenen der Organisation entwickelt und dann auch dort umgesetzt
werden.

Beispiele fr Auslser und Arten von Strategieprozessen

Externer Auslser eines Strategieprozesses im Orchesterbereich kann z. B. die


Renovierung des Konzertsaales sein, der das dort beheimatete Orchester zwingt,
fr einige Jahre Ausfallquartiere zu benutzen. So zwingt der Umbau des Dresdner Kulturpalastes die Dresdner Philharmoniker seit Anfang 2013 dazu, ihre
Konzertaktivitten an andere Spielorte zu verlegen.
Intern ausgelst wurde dagegen die Strategiediskussion des Radio Sinfonieorchesters Wien (RSO Wien), nachdem der sterreichische Rundfunk (ORF)
als Trgerorganisation des Orchesters die Ausgliederung des Klangkrpers im
Jahre 2008 vorgeschlagen hatte. Diese Ausgliederung konnte schlielich verhindert werden, aber die Diskussion war auch Anlass, die Aktivitten des RSO im
Rahmen einer Strategiediskussion zu berdenken.
Ein Beispiel fr einen ,top-down Prozess ist die Entscheidung der Luxemburger Kulturministerin Octavie Modert, das Orchestre Philharmonique du
Luxembourg und die Philharmonie Luxemburg zu fusionieren, um Synergieeffekte zwischen den beiden groen Musikinstitutionen Luxemburgs zu erzielen.3
Diese Fusion wurde im Vorfeld lediglich auf den hchsten Hierarchieebenen
des Ministeriums bzw. der beiden betroffenen Kulturinstitutionen diskutiert.
Ein Beispiel fr einen ,bottom-up Prozess ist dagegen die 1992 getroffene
Entscheidung der Deutschen Kammerphilharmonie Bremen, ihr Hauptquartier
Handlungen durch die sich die Strategien dieser Einheit bilden. (Mller-Stewens und
Lechner 2011, S. 45).
3
Siehe dazu: Ministre de a Culture Luxembourg, communique/2012/07/opl-philharmonie.

3.1 Fnf Varianten von Strategieprozessen

25

in die Bremer Gesamtschule Ost zu verlegen, dessen Einzugsbereich sich durch


einen hohen Anteil von Anwohnern mit Migrationshintergrund auszeichnet.
Die Entscheidung ber die Standortwahl bedeutete, dass pdagogische Arbeit
und die Thematik der kulturellen Integration fortan ein wesentlicher Bestandteil
der Ensemblearbeit sein wrde. Die Musiker der Deutschen Kammerphilharmonie Bremen sind als Alleingesellschafter ihres Orchesters auch Eigentmer und
Unternehmer4 und haben diese Entscheidung in basisdemokratischer Manier
getroffen.
Es gibt in der Literatur eine Unzahl von Darstellungen der verschiedenen Varianten
von Strategieprozessen. Mller-Stewens und Lechner haben daraus fnf Typen
destilliert und mit den Bezeichnungen Kommandoansatz, Strategische Planung,
Gelenkte Evolution, Symbolischer Ansatz und Selbstorganisation versehen. Die
verschiedenen Typen unterscheiden sich dabei in ihren Phasen, der Rollen, die
Manager auf verschiedenen Ebenen spielen, sowie hinsichtlich ihres Verstndnisses
der Bildung von Strategien (Mller Stewens und Lechner 2011, S. 87). Wir wollen
diese Varianten im Folgenden kurz darstellen:

3.1.1

Typus Kommandoansatz

Der Typus Kommandoansatz beschreibt einen Strategieprozess, wie er oft in Kleinund Mittelbetrieben und von Eigentmern selbst gefhrten Unternehmen zu nden
ist. Der Kommandoansatz ist ein klassischer top-down vorangetriebener Strategieprozess, in dem die Fhrungsspitze Ziele und Strategien eines Unternehmens im
Alleingang festlegt und die Implementierung durch die Gestaltung von organisationalen Parametern erreichen will (Mller-Stewens und Lechner 2011, S. 87).
Beim Kommandoansatz entscheidet allein die Fhrungspersnlichkeit ber die
neue Strategie. Die Mitarbeiter der Organisation sind nur in der Phase der Implementierung mit der Umsetzung der Strategie beauftragt. Mller-Stewens und
Lechner betonen, dass der Kommandoansatz vor allem in Unternehmen mit
starken Fhrungspersnlichkeiten an der Spitze zu nden ist. Sollte es durch
Strategiebeschlsse zu nderungen in Struktur und Aufgabenverteilung, Inhalten und Zielen der Organisation kommen, ist die Akzeptanz dieser nderungen in
hohem Mae abhngig von der persnlichen Glaubwrdigkeit dieser Fhrungskraft (Mller-Stewens und Lechner 2011, S. 88). Aus Sicht der Fhrung hat der
Kommandoansatz den Vorteil, dass durch den Ausschluss anderer Ebenen vom
4
Nhere Informationen sind zu nden auf http://www.kammerphilharmonie.com/Portrait.
html.

26

3 Strategieprozesse

Meinungsbildungsprozess eine scheinbar vollstndige Kontrolle ber den Strategieprozess gewonnen wird. Gleichzeitig liegt in diesem Ausschluss aber auch die
grte Schwche des Ansatzes. Denn es kann leicht eine Situation entstehen, in der
die Mitarbeiter der Organisation sich in der neuen Strategie nicht wiedernden,
die Umsetzung fr den einzelnen Mitarbeiter gefhlte oder tatschliche Nachteile
zur Folge hat oder die neue Strategie einfach einer gewachsenen Kultur und damit
dem Selbstverstndnis einer Organisation widerspricht. In diesem Falle werden
die Mitarbeiter danach trachten, die Umsetzung der Strategie zu verhindern.5 Der
scheinbaren absoluten Kontrolle steht also die Unsicherheit gegenber, ob die neue
Strategie von der Organisation berhaupt umgesetzt werden kann.

3.1.2

Typus Strategische Planung

Der Typ Strategische Planung unterscheidet sich vom Kommandoansatz in zweifacher Hinsicht. So schreibt das oberste Management nicht mehr einfach eine
Strategie nach seinem Gutdnken vor und begrndet dies mit Intuition oder
Macht. Stattdessen setzt sich die oberste Fhrungsebene unternehmerische Ziele,
analysiert systematisch die Umwelt und das Unternehmen, generiert Strategiealternativen, evaluiert sie, whlt sie aus, plant mit Hilfe von Manahmenplnen, Budgets
und Zeitplnen ihre Umsetzung und kontrolliert den Fortschritt und die Ergebnisse (Mller-Stewens und Lechner 2011, S. 89). Der Schwerpunkt dieses Ansatzes
liegt auf der rationalen Analyse. Entscheidungen, die mit Fakten und dem Aufzeigen von Kausalketten logisch belegt werden knnen (Mller-Stewens und Lechner
2011, S. 88) sind das Ziel. Beim Ansatz der Strategischen Planung bleibt die Ausarbeitung einer Strategie zwar der obersten Hierarchieebene vorbehalten, aber fr
die Analyse- und Recherchearbeiten werden die mittleren Hierarchieebenen sowie
in der Regel auch externe Partner zur Erhebung von Kunden- oder Marktdaten
mit einbezogen, was die Kommunikation zwischen den einzelnen Ebenen und Abteilungen befrdern kann. Positiv bei dieser Herangehensweise ist sicherlich auch,
dass sie ein Unternehmen zwingt, seine Umwelt umfassend zu analysieren und
Optionen systematisch und rational zu evaluieren (Mller-Stewens und Lechner
2011, S. 89). Ein wesentliches Problem des Ansatzes liegt nach Mller-Stewens und
Lechner jedoch in der Gefahr, dass eine Kluft entsteht zwischen abstrakten Strategieformulierungen einerseits, die meist durch eine kleine Schar von Topmanagern
und Planern erstellt werden, und den vielen kleinen, wichtigen Details andererseits,
wie sie nur an der operativen Basis gewonnen werden knnen (2011, S. 90).
5
Die Bedeutung der Organisationskultur sowie die Frage, inwieweit Organisationen
berhaupt gesteuert werden knnen, werden in Kap. 8, das sich spezisch mit Vernderungsmanagement beschftigt, noch ausfhrlicher diskutiert.

3.1 Fnf Varianten von Strategieprozessen

3.1.3

27

Typus Gelenkte Evolution

Beim Typus Gelenkte Evolution werden die strategischen Initiativen in der Organisation selbst erarbeitet und dem Management obliegt die Steuerung des
Gesamtprozesses. Das Management whlt in diesem Prozessverstndnis aus den in
der eigenen Organisation entstandenen Vorschlgen die erfolgversprechendsten
Initiativen aus, stattet sie mit Ressourcen aus und untersttzt die Umsetzung innerhalb der Organisation. Die ausgewhlten Initiativen werden probeweise getestet
und bei Erfolg in der letzten Phase in der Organisation verankert (Mller-Stewens
und Lechner 2011, S. 91). Bringt die Initiative den erwarteten Erfolg nicht, wird sie
wieder eingestellt. Das Top-Management steuert beim Typus Gelenkte Evolution
in erster Linie die Prozesse und erlaubt den Mitarbeitern auf allen Ebenen der Organisation, selbst Vorschlge und neue Ideen zu entwickeln. Es darf allerdings nicht
bersehen werden, dass das Top-Management zwei entscheidende Steuerungsgren behlt: ihm obliegt die Entscheidung, welche Initiativen Ressourcen erhalten
und welche schlussendlich bernommen werden. Der gesamte Prozess ndet also
nicht rein evolutionr statt, sondern teilweise gelenkt (Mller-Stewens und Lechner 2011, S. 91). Vorteil dieser Variante ist sicherlich der breite Einbezug von
Mitarbeitern in allen Phasen, was zu einer erhhten Legitimation und Bindung
an neue Initiativen fhrt (Mller-Stewens und Lechner 2011, S. 92). Nachteilig
bewerten Mller-Stewens und Lechner vor allem, die relativ lange Zeitspanne,
die bentigt wird, um Ideen zu generieren, sie mit Ressourcen auszustatten und
voranzutreiben (2011, S. 92).

3.1.4

Typus Symbolischer Ansatz

Ein vierter Typus von Strategieprozessen wird als Symbolischer Ansatz bezeichnet.
Er wird dadurch charakterisiert, dass die Formierung von Strategien durch die
inspirierende Artikulation und Realisierung einer berzeugenden Vision geprgt
ist (Mller-Stewens und Lechner 2011, S. 93). Beim Symbolischen Ansatz wird auf
klare Anweisungen und Befehle weitgehend verzichtet und stattdessen auf die intrinsische Motivation der Beschftigten eines Unternehmens gesetzt, die durch
die Vision kanalisiert und gefrdert wird. Dieser Ansatz gibt den einzelnen Mitarbeitern und Abteilungen einer Organisation groe Freiheit in der Ausgestaltung,
kann seine Kraft aber hnlich wie der Typus Kommandoansatz nur im Zusammenspiel mit einer visionren und charismatischen Fhrungspersnlichkeit entfalten
(Mller-Stewens und Lechner 2011, S. 93).

28

3.1.5

3 Strategieprozesse

Typus Selbstorganisation

Beim Typus Selbstorganisation schlielich wird ein selbstorganisierender Strategieprozess dadurch erreicht, dass sich emergent aus den Interaktionen verschiedener
Akteure und Gruppen die Strategien einer unternehmerischen Einheit bilden
(Mller-Stewens und Lechner 2011, S. 93). Dieser Ansatz ist besonders geeignet
fr partnergefhrte Unternehmen, wie Berater, Wirtschaftsprfer, Werbeagenturen, die exibel und schnell auf Vernderungen in dynamischen und komplexen
Umgebungen regieren mssen. Dabei stellt der Prozess hohe Anforderungen an
die Mitglieder einer Organisation. Sie drfen Ressourcen nicht leichtfertig vergeuden, mssen fr das Gesamtwohl des Unternehmens sorgen, sich aktiv einbringen
und wie in eigener Sache (stewardship) unternehmerisch arbeiten (Mller-Stewens
und Lechner 2011, S. 94). Es liegt auf der Hand, dass diese Herangehensweise das
Ideal der Organisation erfllt, bei der alle an einem Strang ziehen. Probleme knnen
fr die Organisation bei diesem Ansatz vor allem dann entstehen, wenn die einzelnen Strategieprozesse schlecht aufeinander abgestimmt sind oder auch, wenn
Eigeninteressen einzelner Akteure das Gesamte gefhrden (Mller-Stewens und
Lechner 2011, S. 94).

3.2

Die Qualitt von Strategieprozessen

Bevor wir uns der Frage widmen, welcher Typ von Strategieprozessen nun fr
ein strategisches Management von Orchesterbetrieben geeignet ist, wollen wir
als ergnzende Grundlage noch die berlegungen des Amerikanischen Unternehmensberaters und Wirtschaftsprofessors Gary Hamel vorstellen. Hamel hat 1996
in der Harvard Business Review einen Aufsatz unter dem Titel ,Strategy as Revolution (Hamel 1996b, S. 69 ff.) verffentlicht. Er stellt darin 10 Prinzipien vor,
deren Beachtung die Qualitt von strategischen Prozessen in jeder Unternehmung
verbessern kann.
Das Ziel einer strategischen Initiative ist nach Hamel heute nicht mehr das
Halten von Positionen auf den Mrkten, sondern die Revolution dieser Mrkte. Die
Unternehmensmrkte benden sich nach seiner Einschtzung ganz allgemein in
einer Lage, in der die Grenzen des Wachstums erreicht sind. Und die Konzentration
auf die Optimierung innerhalb bestehender Marktauffassungen und Marktmodelle
birgt entsprechend hohe Risiken. Never has the world been more hospitable to
industry revolutionaries and more hostile to industry incubents, schreibt Hamel.
So ist das Risiko, Mrkte und Bedeutung an die Konkurrenz zu verlieren selbst fr
Marktfhrer gro. Dies vor allem dann, wenn Konkurrenten die Marktregeln neu
ernden, Produkte anbieten, die auf neuartige Weise Kundennutzen kreieren und

3.2 Die Qualitt von Strategieprozessen

29

die alten Produkte des Marktfhrers berssig machen. What if your company is
more ruling class than revolutionary? fragt Hamel. You can either surrender the
future to revolutionary challengers or revolutionize the way your company creates
strategy. What is required is not a little tweak to the traditional planning process
but a new philosophical foundation: strategy is revolution; everything else is tactics
(Hamel 1996b, S. 70).
Welches sind also die wesentlichen Hrden, die Organisationen nehmen mssen, um erfolgreiche Strategien zu entwickeln? Hamel bemngelt zunchst, dass
strategische Planung in vielen Organisationen gar keine neuen Anstze anstrebt,
sondern zu sehr innerhalb der heutigen Grenzen einer Branche denkt: It works
from today forward, not from the future back, implicitly assuming, whatever the
evidence to the contrary, that the future will be more or less like the present. Hamel
pldiert stattdessen dafr, mit unverstelltem Blick auf die Welt zu blicken und dafr
verschiedene, andersartige Blickwinkel zu whlen. To discover new opportunities
for industry revolution, one must look at the world in a new way, through a new
lens. It is impossible to make people smarter, but you can help them see with new
eyes (Hamel 1996b, S. 79).
Ein Hauptgrund fr dieses Verharren in bestehenden Denkmodellen ist fr Hamel, dass der Prozess strategischer Planung in der Regel dem oberen Management
vorbehalten ist, in der vor allem die ltere Generation vertreten ist. In most companies, strategic orthodoxy has some very powerful defenders: senior managers.
(. . .) The organizational pyramid is a pyramid of experience. But experience is valuable only to the extend that the future is like the past (Hamel 1996b, S. 74). Um
hier dennoch Entwicklungen zu ermglichen, mssen Organisationen umdenken:
To help revolutionary strategies emerge, senior managers must supplement the
hierarchy of experience with the hierarchy of imagination. This can be done by dramatically extending the strategy franchise (Hamel 1996b, S. 76). In den Prozess der
Strategieentwicklung sollen also Mitarbeiter aus allen Ebenen eingebunden werden.
It is impossible to predict exactly where a revolutionary idea is forming, thus the
net must be cast wide (Hamel 1996b, S. 76). Und an anderer Stelle schreibt Hamel: To achieve diversity of perspective and unity of purpose, the strategy-making
process must involve a deep diagonal slice of the organization (1996b, S. 80). Insbesondere mssen junge Menschen und Newcomer in der Branche vermehrt und
berproportional in den Strategieprozess eingebunden werden, denn most young
people live closer to the future than people with grey hair (Hamel 1996b, S. 76). Mit
dieser Herangehensweise erweitert das Unternehmen nicht nur seine Perspektiven
sondern erhht auch die Bereitschaft der Mitarbeiter des Unternehmens, Vernderungen mitzutragen. The objective is not to get people to support change, so
Hamel, but to give them responsability for engendering change, some control over
their destiny (Hamel 1996b, S. 75).

30

3 Strategieprozesse

Worauf es ankommt ist nach Hamel also kurz gesagt, dass nicht nur die Fhrung, sondern alle Bereiche und Ebenen der Organisation in einen Strategieprozess
eingebunden werden und Hierarchien der Erfahrung dabei durch Hierarchien der
Vorstellungskraft ersetzt werden. Es ist wichtig, dass die bestehenden Funktionsweisen einer Organisation und eines Marktes hinterfragt werden und mit anderen
Brillen nach Mglichkeiten gesucht wird, den Markt neu zu ernden.

3.3

Anforderungen fr erfolgreiche Strategieprozesse im


Berufsorchester

Welcher der fnf Typen von Strategieprozessen eignet sich nun fr ein Berufsorchester? Welcher Typus verspricht die besten Chancen, einen Strategieprozess
erfolgreich abzuschlieen und die Hoffnung auf verbesserte Zukunftsfhigkeit zu
erfllen?
Wissenschaftliche Erkenntnisse helfen uns bei dieser Entscheidung nur eingeschrnkt weiter, denn Studien haben ergeben, dass grundstzlich keiner der oben
dargestellten fnf Typen von Strategieprozessen den jeweils anderen berlegen ist.
Stattdessen kommt es auf den jeweiligen Kontext an, der eine entscheidende Rolle
fr die Effektivitt jedes Strategieprozesses (Mller-Stewens und Lechner 2011,
S. 94) spielt.
Um die Frage nach einem geeigneten Strategieprozess dennoch zu beantworten,
wird hier nun der Versuch gemacht, die innere Logik zu beschreiben, die ein Berufsorchester als Organisation zusammenhlt. So unterschiedlich Berufsorchester
in der Praxis auch sind, gibt es doch drei Aspekte, in denen sich die Orchester
gleichen und die eine bestimmende Rolle bei der Auswahl eines Strategieprozesses
spielen. Es sind dies der Team-Aspekt, der Aspekt wissensgetriebene Organisation
und der Aspekt des fundamentalen Existenzdrucks von auen. Diese werden im
Folgenden nher betrachtet:

3.3.1

Der Team-Aspekt

Aus historischer Perspektive erscheint das Berufsorchester als eine streng hierarchische Organisation, bei der jeder Spieler seine feste Position innehat. Stimmfhrer
haben mehr Einuss als Tutti-Spieler, der Konzertmeister steht dem gesamten Orchester voran und ganz oben auf der hierarchischen Leiter steht der Dirigent als
,Chef . Er gibt nicht nur die knstlerische Line vor, sondern auch ganz allgemein
die Richtung, in die sich das Orchester bewegt. Der Chefdirigent kontrolliert alles.

3.3 Anforderungen fr erfolgreiche Strategieprozesse im Berufsorchester

31

Und in strategischer Hinsicht kommt seine Rolle der ursprnglichen Bedeutung


des Strategen als Feldherrn oder Kommandanten in einer Schlacht sehr nahe. Eine
strategische Ausrichtung des Orchesters gegen den Willen des Chefdirigenten ist
mit dieser Sichtweise jedenfalls unvereinbar. Und eine nderung der Ausrichtung
des Orchesters ist deshalb notwendigerweise mit dem Wechsel des Chefdirigenten
verbunden, der dem Orchester dann erneut ,seinen Stempel aufdrckt.
Diese Vorstellung vom Orchester ist nach wie vor sehr verbreitet. Und die
Orchester selbst bestrken diesen Eindruck noch dadurch, indem sie z. B. ihre historische Entwicklung anhand der Perioden, die ein Chefdirigenten bei diesem
Orchester verbracht hat, beschreiben. Wer an historische Persnlichkeiten wie
Mengelberg, Toscanini oder Karajan denkt ndet gute Beispiele fr Persnlichkeiten, die ihre Orchester in ihrer Zeit entsprechend dieser Vorstellung gefhrt
haben.
bersehen wird in dieser Sichtweise jedoch, dass die Musiker des Orchesters
und ihnen voran die Chefdirigenten sich nur deshalb auf ihre knstlerische Arbeit
konzentrieren knnen, da es Personenkreise und Gruppen gibt, die die Rahmenbedingungen schaffen und ganz lapidar die Mittel zur Verfgung stellen, das
Orchester zu erhalten. Der Beitrag und der Einsatz dieser Gruppen bleiben jedoch
in der Regel unsichtbar, da sie sich nicht auf der Bhne prsentieren.
Tatschlich kann ein Berufsorchester heute wie zu allen Zeiten nur dann
existieren, wenn es gelingt, eine wirtschaftliche Grundlage zu schaffen, auf der
die knstlerische Arbeit geschehen kann. Und erfolgreich agieren kann ein Berufsorchester nur dann, wenn es zu einer funktionierenden Zusammenarbeit
aller Personenkreise und Gruppen kommt, die die Aktivitten des Orchesters
ermglichen und organisieren, betreuen und vermarkten: dies sind neben den
Orchestermusikern und dem Chefdirigenten vor allem der Intendant und knstlerische Leiter, der Verwaltungsleiter, die Mitarbeiter der Orchesterorganisation
sowie die Mitglieder der Orchestergremien in Aufsichtsrten und Vorstnden. Hinter der sichtbaren Front steht also ein ganzes Team. Und nur die konzertierte (sic!)
Aktion dieser Personen ermglicht dem Berufsorchester sein Bestehen und seinen
gemeinsamen Erfolg.
In diesem Buch wird daher die Auffassung vertreten, dass ein Strategieprozess
in einem Berufsorchester nur dann erfolgreich sein kann, wenn er fr ein Team
anwendbar ist.

3.3.2

Der Aspekt der wissensgetriebenen Organisation

Weiterhin ist bei Auswahl des richtigen Strategieprozesses unbedingt zu bercksichtigen, dass ein Berufsorchester nicht nur ein knstlerisches und wirtschaftliches,
sondern auch ein soziales System darstellt. In der Organisationssoziologie hat sich

32

3 Strategieprozesse

in jngster Zeit die Erkenntnis durchgesetzt, dass soziale Systeme zu denen auch
Organisationen wie Kulturinstitutionen gehren, in viel geringerem Mae durch
Vernunft und rationale Erwgungen gesteuert werden, als dies lange Zeit angenommen wurde. Stattdessen hat sich gezeigt, dass sie vor allem mittels nicht planbarer
Sozialsysteme funktionieren (Kaegi 2012, S. 22).
Damit rckt der Begriff der Unternehmenskultur in den Fokus der Betrachtung, der das System von Wertvorstellungen, Verhaltensnormen, Denk- und
Verhaltensweisen (Witte 2007, S. 46) beschreibt, das die Menschen, die in einer Organisation arbeiten erlernt haben und das ihre Handlungen steuert. Die spezische
Kultur jeder Organisation kann nur durch die Mitglieder der Organisation verndert werden. Und selbst hier bleibt es fraglich, ob diese nderung gelingt, da sich
die Wertvorstellungen und ungeschriebenen Regeln einer Unternehmenskultur vor
allem auf unbewussten Ebenen herausbilden.
Eine besonders groe Rolle spielen diese Mechanismen in wissensbasierten oder
,know-how-getriebenen Organisationen, wie z. B. (Hoch-)Schulen, Krankenhusern oder eben auch Berufsorchestern. In diesen Organisationen gilt Partizipation
(also Teilhabe an Entscheidungsprozessen) als Voraussetzung fr spter gewolltes,
mglichst eigenstndiges, kreatives, eigenverantwortliches Handeln (Kaegi 2012,
S. 154). Die Mitarbeiter der wissensbasierten Organisationen besitzen viel Humankapital, welches sie nur dann bereit sind, in die Organisation einzubringen, wenn
ihre Interessen, resp. professionsbedingten Vorgaben, angemessen bercksichtigt
werden (Kaegi 2012, S. 196).
Diese Eigenschaft der Mitarbeiter, ist dabei nicht nur dem Aspekt der sehr qualizierten Ausbildung zu verdanken, sondern entsteht auch dadurch, dass in diesen
Bereichen Berufsarbeit bzw. Interesse, das besondere Engagement fr individuelle Werte und Inhalte sowie die persnliche kulturelle Identitt in besonderem
Mae zusammenfallen. Im Kulturbereich ist breitchig festzustellen, dass den
Mitarbeitern stets ein berdurchschnittlicher Arbeitsaufwand bei vergleichsweise
geringer Bezahlung abverlangt wird. Zudem werden inzwischen hohe Anforderungen an die Kundenorientierung der Mitarbeiter gestellt. Die dennoch feststellbare
hohe Motivation der Mitarbeiter lsst sich vor allem mit der starken Identikation der Belegschaft zu ihrer Einrichtung erklren, die weit ber den geschftlichen
Bereich hinausgeht (Fhl und Huber 2004, S. 93).
Berufsorchester sind wissensgetriebene Organisationen erster Ordnung, die sich
dadurch auszeichnen, dass sich unter den Mitarbeitern generell ein Grad auergewhnlicher Spezialisierung, mit einer Berufswahl aus ideellen Grnden vereint und
dies zu einer hohen Identikation mit der Organisation und groem persnlichen
Einsatz fhrt. Dies gilt wohlgemerkt nicht nur fr die Musiker eines Orchesters
und ihren Chefdirigenten, sondern ebenfalls fr die Mitarbeiter der Verwaltung
und der Intendanz.

3.3 Anforderungen fr erfolgreiche Strategieprozesse im Berufsorchester

33

In diesem Buch wird daher ebenfalls die Auffassung vertreten, dass die Auswahl
des geeigneten Strategieprozesses breit angelegt werden muss. Dies vor allem, um
der spezischen Charakteristik des Orchesters als wissensgetriebene Organisation
mit hohem Engagement der einzelnen Mitarbeiter Rechnung zu tragen.

3.3.3

Der Aspekt des fundamentalen Existenzdrucks von


auen

Der Erhalt der Existenz eines Berufsorchesters ist heute nicht mehr selbstverstndlich und der Druck von auen auf die Organisation wchst. Eine Politik des
Festhaltens an den Rezepten der Vergangenheit wird als Lsungsansatz in vielen
Fllen nicht mehr ausreichen und die Orchester werden selbst Wege nden mssen,
ihre Existenzberechtigung immer wieder neu zu begrnden.
Die Anregungen von Hamel aufnehmend vertritt dieses Buch daher die Auffassung, dass es fr die Berufsorchester von auerordentlicher Wichtigkeit ist,
gerade bei der Diskussion strategischer Fragen nichts als gegeben hinzunehmen.
Vor allem die Selbstverstndlichkeiten der Organisation und der Branche mssen
hinterfragt werden, um eingefahrene Denkweisen und Gewohnheiten zu berwinden. Das bedeutet nicht, dass alles, was sich bewhrt hat automatisch auf
den Mll geworfen werden soll. Ganz in Gegenteil: Es gilt durch das Aufsetzen
von neuen Brillen Mittel und Wege zu nden, dem Orchester neue Perspektiven
abzugewinnen. Dabei ist entscheidend, dass bestehende Hierarchien im Denken
und in der Organisation durchbrochen und in der Entwicklungsarbeit durch die
Prioritt der Vorstellungskraft ersetzt werden. Dies beginnt mit der Auswahl der
Teilnehmer an Strategierunden, die sich nicht mehr automatisch auf den Intendant,
Orchestervorstand, Konzertmeister, Marketingleiter und soweit verfgbar den
Chefdirigenten beschrnken darf.

World Caf Luxemburg

Ein Beispiel aus jngerer Zeit fr die Integration aller Musiker eines Orchesters
in einen Prozess strategischen Wandels bietet das Orchestre Philharmonique du
Luxembourg. Nach der Fusionsentscheidung der zustndigen Ministerin wurden alle Musiker zu einem 2-tgigen Workshop geladen, um Zukunftsfragen
zu errtern. Zu insgesamt vier Themenkreisen in den Bereichen Anforderungen an das Orchester in der Zukunft, Audience Development und Touring
wurde jeweils ein externer Sprecher als Experte eingeladen, um in das Thema einzufhren. Die Musiker bekamen im Anschluss die Aufgabe, in kleinen
Gruppen Antworten zu einigen darin aufgeworfenen Fragen zu formulieren.

34

3 Strategieprozesse

Am Ende jeder Einheit trug jede Gruppe seine Antworten dem Plenum aller
Orchestermitglieder vor.6 Und am Ende wurden die vorgetragenen Antworten
diskutiert.
In diesem Workshop wurden Anstze entwickelt, die spter in teilweise abgenderter Form auch Teil der Gesamtstrategie wurden. Interessanter Weise
kamen viele der Anregungen von Mitgliedern, die im normalen Orchesteralltag aufgrund ihrer Position eher eine Rolle im Hintergrund spielten und die
keine Mitglieder in Ausschssen des Orchesters waren. In diesem spezischen
Falle hatte dieser Schritt jedoch auch einen wichtigen Effekt fr das Verhltnis zwischen der Intendanz und dem Kollektiv der Musiker insgesamt, da das
Orchester erstmals seit vielen Jahren in einen Dialog mit seiner Fhrung treten
konnte. Der informelle Rahmen und die gewhlte Methode halfen dabei, dass
auch unterschiedliche und sich widersprechende Ansichten ausgesprochen wurden und dadurch fr jeden erfahrbar wurde, wie verschieden die Vorstellungen
zur Zukunft innerhalb des eigenen Orchesters sind.

3.4

Empfehlung fr einen Strategietypus

In den allermeisten Fllen wird das Modell der Gelenkten Evolution das geeignetste
Modell zur Entwicklung von Strategien fr ein Berufsorchester sein. Dabei berzeugt vor allem das Potential dieses Modells, vielfltige Initiativen aus der gesamten
Organisation heraus zu entwickeln und dabei Mitarbeiter aus allen Bereichen
einzubeziehen.
Im Orchesterbetrieb ist zu beobachten, dass die mitunter jahrzehntelangen
Auseinandersetzungen zwischen den Orchestertrgern und Intendanzen einerseits und den Orchestermusikern andererseits tiefe Grben gezogen haben, die
sich auch durch noch so gut gemeinte einseitige Verbesserungsmanahmen nicht
berwinden lassen. Somit wird der Weg der sorgfltigen Vorbereitung einer
Zukunftsstrategie auf der Fhrungsebene aller Wahrscheinlichkeit nicht die Untersttzung der Gesamtorganisation nden. Dies ist auch der Hauptgrund, dass
der Typus Strategische Planung als Prozessvariante nach dieser Analyse keine
Anwendung nden kann.
Was Berufsorchester heute zur strategischen Planung bentigen, ist ein Ansatz,
der unvoreingenommene Beurteilungen ermglicht, bislang an den Rndern stehende Mitarbeiter strker miteinbezieht und vor allem: fr alle Beteiligten erlebbar
6
Fr diesen Workshop wurde eine Kommunikations-Methode angewandt, die unter dem
Namen World Caf bekannt geworden ist. Vgl. ausfhrlicher: http://www.theworldcafe.com/
method.html.

3.4 Empfehlung fr einen Strategietypus

35

macht, dass ein neues Miteinander auch eine neue Dynamik erzeugt. Fhrungsqualitt besteht in diesem Verstndnis nicht mehr darin, es besser zu wissen und
diesen Anspruch ber eine Machtposition in der Organisation durchzusetzen. Fhrungsqualitt besteht stattdessen darin, den Prozess der Zukunftssicherung des
Orchesters so zu moderieren, dass die Kenntnisse und die Kreativitt der gesamten Organisation einieen und die gefundenen Antworten auf breiter Basis
mitgetragen und in die Orchesterpraxis einieen knnen.
Die Empfehlung zu Gunsten des Typus Gelenkte Evolution gilt dabei sowohl
fr die ffentlichen wie fr die privaten Orchester. Also einerseits fr die Berufsorchester, die sich in ffentlicher Trgerschaft benden und bei denen die Musiker,
Mitarbeiter der Verwaltung, der Intendant und in vielen Fllen auch der Chefdirigent sich blicherweise in einem Angestelltenverhltnis benden und keine
unternehmerische Eigenverantwortung tragen. Sie gilt auch fr die zweite groe
Gruppe der Orchester in privater Trgerschaft. Diese zeichnen sich dadurch aus,
dass die Musiker als Eigentmer bzw. Gesellschafter ihres Orchesters bereits unternehmerische Mitverantwortung tragen. Bei den meisten Orchestern dieser Art
sind lediglich die Mitarbeiter der Verwaltung und der Geschftsfhrer angestellt.
Beispiele fr diese Orchester sind u. a. die Berliner Philharmoniker, die Wiener Philharmoniker, die Camerata Salzburg, Die Deutsche Kammerphilharmonie Bremen,
das Ensemble Modern oder die Akademie fr Alte Musik Berlin.7
Fast vollstndig auszuschlieen ist heute die Anwendbarkeit des Kommandoansatzes, da er sich zu sehr und allein auf die Kompetenz und Visionskraft einer
einzelnen, starken Fhrungspersnlichkeit ausrichtet und dies den Gegebenheiten
im Berufsorchester heute gar nicht mehr gerecht wird.

These 2

Die Gelenkte Evolution eignet sich in besonderem Mae als Strategieprozess


fr Berufsorchester. Dies vor allem, da sie den Charakter des Berufsorchesters
als wissensgetriebene Organisation bercksichtigt und auf Basis der vorhandenen Expertise der Mitarbeiter auf allen Ebenen tragfhige Zukunftsstrategien
entwickeln kann.
7

Natrlich kann und wird es immer Situationen und Konstellationen geben, bei denen
Abwgungen zu einer anderen Wahl fhren werden. Das kann sich z. B. fr ein Projektorchester als sinnvoll erweisen. Diese Orchester verdanken ihre Grndung in den meisten
Fllen einer knstlerischen Leitgur (in der Regel ein Dirigent), der diese Orchester als Marke fhrt und fr die Konzertprojekte jeweils Musiker am freien Markt engagiert. Beispiele
fr Projektorchester sind z. B. Les Arts Florissants um William Christie oder das Klner
Kammerorchester bis zum Tod von Helmut Mller-Brhl im Jahr 2012. Fr die Strategieentwicklung eines solchen Orchesters um einen Impressario herum, kann durchaus auch ein
anderes Strategiemodell in Frage kommen.

Stakeholderanalyse und
Nutzenversprechen

Dieses Kapitel beschftigt sich mit der Frage, wer oder was ber die Existenz einer Organisation bestimmt. Eine Antwort auf diese Frage zu formulieren, ist eine
der wesentlichsten Aufgaben bei der Ausrichtung einer Organisation in einem
Strategieprozess. Die Stakeholderanalyse und das Nutzenversprechen sind die beiden Arbeitsinstrumente, die zur Beantwortung dieser Frage bentigt werden. Im
theoretischen Teil werden diese beiden Instrumente zunchst vorgestellt.
Im praktischen Teil wird dann anhand von Beispielen dargestellt, wie ein Berufsorchester die fr seine Existenz entscheidenden Einussfaktoren bestimmen kann.
Die wichtigsten internen und externen Stakeholder werden besprochen, und es
wird auf einige Anspruchsgruppen hingewiesen, die sehr gerne vergessen werden.
Weiterhin wird anhand von zwei Beispielen die Bedeutung des Nutzenversprechens
fr ein Berufsorchester diskutiert.
Dieses Kapitel widmet sich damit auch den zentralen Fragen des zweiten Themenkreises des General-Management-Navigators auf dem Feld der Positionierung.
Die Fragen lauten: Wie positionieren sich Unternehmen gegenber ihren Anspruchsgruppen? (Ebene der Reexion) und Wie wollen wir das Unternehmen
gegenber seinen Anspruchsgruppen positionieren? (Ebene der Gestaltung)1 .

4.1

Die Stakeholderanalyse als Basis der


Strategieentwicklung

Im Grundansatz geht das Denkmodell des strategischen Managements von der


Erkenntnis aus, dass ein Unternehmen nur dann berlebensfhig ist, wenn es sich
nicht nur in einer konstruktiven Wechselbeziehung mit seiner Umwelt bendet,
1

Vgl. dazu ausfhrlich Kap. 1 sowie Mller-Stewens und Lechner 2011, S. 28.

S. Rosu, Zukunftsstrategien fr Orchester,


DOI 10.1007/978-3-658-05388-8_4, Springer Fachmedien Wiesbaden 2014

37

38

4 Stakeholderanalyse und Nutzenversprechen

sondern gleichzeitig in der Lage ist, Nutzen fr diese Umwelt zu generieren.


Kein Unternehmen kann auf Dauer erfolgreich ttig sein, wenn es sich den
Ansprchen der Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Kapitalgeber, staatlichen Aufsichtsbehrden, verbndeten Unternehmen und ffentlichkeit vllig entzieht
(Hinterhuber 2011, S. 20).
Existentieller Einuss geht dabei von den Stakeholdern (Anspruchsgruppen)
einer Organisation aus. Darunter versteht man jede Gruppe, Einzelpersonen oder
auch allgemeine Entwicklungen die das Unternehmen in seiner Entwicklung beeinussen, da sie einen materiellen oder immateriellen Anspruch (stake) an das
Unternehmen bei sich wahrnehmen (Mller-Stewens und Lechner 2011, S. 639).
Die Beziehung der Organisation mit seinen Stakeholdern ist oft wechselseitig: Die
Organisation wird durch die Aktivitten der Stakeholder beeinusst. Die Stakeholder werden ihrerseits jedoch auch durch die Aktivitten und das Handeln der
Organisation beeinusst.
Eine Organisation, die sich zukunftsfhig machen mchte, muss versuchen,
diese Einsse berhaupt einmal zu erkennen. Sie sollte dann versuchen, eine
vorteilhafte Stellung gegenber den als relevant erachteten Anspruchsgruppen
(= Stakeholder) zu bestimmen und die vorhandenen Ressourcen und Fhigkeiten
so einzusetzen, dass diese Stellung erreicht werden kann (Mller-Stewens und
Lechner 2011, S. 125).
Die Stakeholderanalyse beginnt mit einer Auistung der fr die Organisation relevanten Gruppen. Naheliegende Anspruchsgruppen sind dabei die externen
Anspruchsgruppen wie Kunden, Zulieferer, Kooperationspartner, Wettbewerber, staatliche Stellen oder Interessensverbnde aber auch die eigenen Mitarbeiter
als interne Anspruchsgruppe. In besonderem Mae bercksichtigt werden sollten dabei spezische interne Anspruchsgruppen, wie einzelne Managementteams,
der Verwaltungs- oder Aufsichtsrat u. ., da deren Interessen keineswegs immer
mit den Interessen des gesamten Unternehmens bereinstimmen (Mller-Stewens
und Lechner 2011, S. 161).
Der Begriff der Stakeholder wird im strategischen Kontext wesentlich breiter
verstanden, als im Rahmen eines klassischen und auf operative Ziele ausgerichteten
Marketing-Managements.
Ein operatives Verstndnis von Stakeholdern richtet seine Aufmerksamkeit auf
alle Gruppen, die ber den Erwerb von Produkten und Dienstleistungen des Unternehmens in einem direkten Austauschverhltnis mit der Organisation stehen.
Relevante Gren fr den operativen Erfolg sind z. B. der Marktanteil oder der
Gesamtumsatz, den eine Organisation mit einem Produkt erzielt. Eine Organisation, die langfristig mit ihren Produkten und Dienstleistungen an Bedrfnissen

4.1 Die Stakeholderanalyse als Basis der Strategieentwicklung

39

der Mrkte vorbeigeht, wird sich dabei im operativen Kontext nur so lange halten
knnen, wie seine Rcklagen dies erlauben.
Dies gilt grundstzlich auch im Management unter strategischer Ausrichtung,
denn auch dort sind Kunden wie oben dargestellt eine wichtige Anspruchsgruppe
wenn auch im Hinblick auf zuknftige Bedrfnisbefriedigung. Im strategischen
Kontext gibt es aber darber hinaus weitere relevante Einsse, die die Existenzgrundlage einer Organisation erheblich beeinussen knnen und die sich nur in
einer strategischen Konzeption vollstndig erfassen lassen. Stakeholder im strategischen Kontext knnen beispielsweise die allgemeinen Umweltbedingungen,
politische Verhltnisse, das Verhalten der Konkurrenten der Organisation oder
auch die Mitarbeiter der eigenen Organisation sein. Ebenfalls sind Megatrends
also langfristige Entwicklungen, die fr alle Bereiche von Gesellschaft und Wirtschaft prgend sind (Horx und Zukunftsinstitut 2013)2 unbedingt als Stakeholder
zu bercksichtigen.
Hilfreich bei der Ermittlung der weniger naheliegenden externen und internen
Anspruchsgruppen kann hierbei eine Checkliste nach Mller-Stewens und Lechner
sein, die in Tabelle 4.1 wiedergegeben ist (Tab. 4.1).
Das erste Ergebnis dieser Recherche ist blicherweise eine (zu) lange Liste. Im
zweiten Schritt geht es deshalb darum, aus dieser umfangreichen Auistung die
wirklich existentiell wichtigen Einussfaktoren herauszultern. Dies geschieht ber
eine Bewertung der Relevanz der jeweiligen Anspruchsgruppe. Mller-Stewens und
Lechner verweisen darauf, dass es kurzschlssig wre bei dem Auswahlprozess
Stakeholder als irrelevant einzustufen, nur weil keine direkte Nutzenbeziehung
zu ihnen besteht (2011, S. 163). Sie empfehlen insbesondere die Stakeholder als
,Gesetzte aufzunehmen, die aufgrund ihrer Betroffenheit durch das strategische
Handeln legitime Ansprche an das Unternehmen haben und zwar selbst dann,
wenn sie nicht dazu in der Lage sind, sie selbst direkt vorzubringen (MllerStewens und Lechner 2011, S. 163).

2
Dort heit es weiter: Der Begriff Megatrends geht auf den Begrnder der modernen Zukunftsforschung, John Naisbitt, zurck, der im Jahr 1980 den Weltbestseller mit dem gleichen
Titel schrieb. Drei Voraussetzungen mssen gegeben sein, damit wir von einem MEGATREND sprechen: 1. Megatrends haben eine Halbwertszeit von mindestens 25 bis 30 Jahren.
2. Sie mssen in allen mglichen Lebensbereichen auftauchen und dort Auswirkungen zeigen
(nicht nur im Konsum, sondern auch in der Politik, konomie etc.). 3. Megatrends haben
prinzipiell einen globalen Charakter, auch wenn sie nicht berall gleichzeitig stark ausgeprgt
sind. (Horx et al. 2013).

40

4 Stakeholderanalyse und Nutzenversprechen

Tab. 4.1 Checkliste zur Ermittlung der externen und internen Stakeholder.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Gibt es Gruppierungen, von denen Aktionen in Zusammenhang mit der


Unternehmenspolitik bzw. -strategie ausgehen (z. B. Streiks)?
Welche Gruppierungen spielen eine formelle/informelle Rolle bei der
Formulierung der Unternehmenspolitik bzw. -strategie (z. B. Vorstand)?
Wer verschafft sich bezogen auf das Unternehmen und seine Geschfte
lautstarkes Gehr (z. B. Brgerinitiativen)?
Lassen sich Anspruchsgruppen aufgrund demographischer Kriterien
benennen (z. B. Alter, Geschlecht, Rasse, Beruf, Religion)?
Gibt es Organisationen, zu denen enge Beziehungen unterhalten werden
und die das Unternehmen beeinussen knnten (z. B. Verbnde)?
Wer besitzt, nach Meinung von Experten, relevante Interessen bezglich
des Unternehmens und seiner Geschfte (z. B. Kartellbehrde)?
Wer verfgt ber legitime Interessen, hat aber nicht die Macht, diese zur
Durchsetzung zu verhelfen (z. B. die nchste Generation)?

Nach Mller-Stewens und Lechner 2011, S. 161

4.2

Ein Nutzenversprechen fr jeden relevanten


Stakeholder

Sobald die Liste der wirklich relevanten Stakeholder erarbeitet ist, entwickelt die
Organisation im dritten und letzten Schritt des Prozesses ein Nutzenversprechen fr jeden einzelnen Stakeholder. Das Nutzenversprechen (value proposition)
beschreibt einseitig und nur aus der Sicht des Stakeholders nicht aber der Organisation (!) , welchen Nutzen er aus der Existenz und den Aktivitten der
Organisation erwarten darf. Dabei gilt es insbesondere, die Erwartungen und
Interessen der Stakeholder mit den Ambitionen und Mglichkeiten des Unternehmens (bzw. seiner Teileinheiten) in Einklang3 zu bringen. Die Organisation
versucht sich somit in die Rolle des jeweiligen Stakeholders zu versetzen und aus
seiner Sicht heraus zu formulieren, was die Organisation fr ihn leisten kann. Dieser
Schritt verlangt mglichst genaue Kenntnis der Anspruchsgruppen.
Nutzenversprechen haben einen Prozesscharakter, der auch im Wort ,Versprechen deutlich wird: Ein Nutzenversprechen im strategischen Rahmen kann
einen Zustand beschreiben, der noch nicht erreicht ist, den die Organisation aber
erreichen will und deren Erreichbarkeit auch realistisch ist. So kann eine Organi3
Collins, J./Porras. J, Built to last: Successful habits of visionary companies; 1997 New York,
zitiert nach Mller-Stewens und Lechner 2011, S. 158.

4.3 Das Management der Stakeholderbeziehungen

41

sation ber die Nutzenversprechen bereits erste Ziele fr die Positionierung des
Unternehmens im Markt der jeweiligen Anspruchsgruppen sowie Strategien zur
Zielerreichung (Mller-Stewens und Lechner 2011, S. 157) entwickeln.

Beispiel fr eine Nutzenversprechen

Am Beispiel der Mitarbeiter einer Organisation soll die Erarbeitung des Nutzenversprechens hier noch einmal dargestellt werden. Nehmen wir an, dass
die Mitarbeiter einer Organisation Folgendes von einer Anstellung in der
Organisation erwarten:
ein festes Einkommen,
Sicherheit durch langfristiges Engagement,
deutlichen Statusgewinn,
eine Mglichkeit zur Selbstverwirklichung und
Aufstiegschancen im Unternehmen.
Nehmen wir weiterhin an, dass die Organisation ihrerseits von ihren Mitarbeitern Folgendes erwartet:
sachliche und soziale Kompetenz,
hohe Leistungsbereitschaft und
Flexibilitt im Einsatz.
Im Nutzenversprechen wird dann formuliert, welche Wnsche die Organisation
erfllen kann und mchte.
So knnte die Organisation sagen: Wir bieten unseren Mitarbeitern einen
sicheren Arbeitsplatz mit leistungsgerechter Bezahlung und Aufstiegschancen
innerhalb einer dynamischen Organisation.
Das Nutzenversprechen ist insofern einseitig, als es nur die Vorteile beschreibt, von denen die Mitarbeiter protieren, die bei der Organisation
beschftigt sind. Es wird nichts gesagt ber den Nutzen, den die Organisation
von diesem Beschftigungsverhltnis hat.

4.3

Das Management der Stakeholderbeziehungen

Am Ende der Stakeholderanalyse steht ein Dokument, in dem die wirklich wichtigen Stakeholder genannt und fr jeden von ihnen ein Nutzenversprechen formuliert
wurde. Dieses Dokument bildet die Grundlage, fr die erfolgreiche Bearbeitung

42

4 Stakeholderanalyse und Nutzenversprechen

einer der wichtigsten Aufgaben im strategischen Management, die darin besteht, die Erwartungen und Interessen der einzelnen Anspruchsgruppen (. . .) zu
managen.4
Die jeweilige Strke der Stakeholder gegenber der Organisation spielt dabei
eine wesentliche Rolle, denn je nach Verhandlungsmacht einer Anspruchsgruppe
wird die Bandbreite der strategischen Handlungsmglichkeiten des Unternehmens
mehr oder weniger eingeschrnkt (Mller-Stewens und Lechner 2011, S. 157). Es
ist auch zu erwarten, dass eine Organisation es ber lngere Zeitrume gesehen
nicht allen Anspruchsgruppen gleichermaen wird recht machen knnen, sondern immer wieder entscheiden muss, welche Position es einnimmt und welches
Bedrfnis welcher Anspruchsgruppe nicht bedient werden soll. Wissenschaftliche
Forschung weist in diesem Zusammenhang interessanterweise darauf hin, dass die
primre Ausrichtung an nur einer Anspruchsgruppe langfristig gesehen (sogar) systemschdlich ist.5 Insgesamt ist das Management der Stakeholder Beziehungen
jedoch erfolgskritisch fr ein Unternehmen (Mller-Stewens und Lechner 2011,
S. 155). Denn wenn es einer Organisation auf Dauer nicht gelingt, die Erwartungen
seiner Stakeholder zu erfllen, so werden diese sich falls es Alternativen gibt
anderen Unternehmen zuwenden (Mller-Stewens und Lechner 2011, S. 154 f.)
und damit die Existenz der Organisation gefhrden.
Natrlich muss die Organisation immer wieder prfen, ob die Auswahl der Stakeholder und die Nutzenversprechen der aktuellen Entwicklung noch angemessen
ist. Eine Welt in bestndigem Wandel verlangt nach einer Organisation, die sich
diesem Wandel bestndig anpasst. Und auch dies ist eine Organisationsleistung,
die durch strategisches Management erfllt werden kann.

4.4

Die Bestimmung der Stakeholder der Berufsorchester

Der Kreis der Stakeholder eines Berufsorchesters im Rahmen des strategischen


Ansatzes besteht grundstzlich aus drei groen Gruppen. Es sind dies 1) die internen, 2) die externen Stakeholder sowie 3) die allgemeinen Entwicklungen und
Megatrends.6
4
Collins, J./Porras. J, Built to last: Successful habits of visionary companies; 1997 New York,
zitiert nach Mller-Stewens und Lechner 2011, S. 158.
5
Collins, J./Porras. J, Built to last: Successful habits of visionary companies; 1997 New York,
zitiert nach Mller-Stewens/Lechner 2011, S. 158.
6
Traditionell beschrnkt sich die Analyse der Stakeholder eines knstlerischen Betriebs auf
die Gruppen, die als Konsumenten oder Kufer bzw. Frderer und Subventionsgeber di-

4.4 Die Bestimmung der Stakeholder der Berufsorchester

4.4.1

43

Die internen Stakeholder

Die Gruppe der internen Stakeholder besteht zunchst einmal aus den Mitgliedern und Mitarbeitern der Orchesterorganisation selbst. Die knstlerischen und
nicht-knstlerischen Mitarbeiter erbringen in ihrer Gesamtheit die Leistungen des
Orchesters. Durch sie entstehen die verschiedenen Produkte und Dienstleistungen
des Orchesters und sie sind es, die alles, was das Orchester ausmacht immer wieder
neu ernden, gestalten und organisieren. Orchester sind soziale Organisationen.
Sie leben von der Interaktion der Menschen, die in ihnen arbeiten. Somit spielen
die humanen Faktoren eine entscheidende Rolle bei jeder Aktivitt des Orchesters.
Als interne Anspruchsgruppen spielen weiterhin die Interessenvertretungen von
Arbeitnehmern eine entscheidende Rolle, da sie die Interessen der einzelnen Gruppen von Arbeitnehmern bndeln. Dies sind vor allem die Betriebsrte bzw. die
Orchestervorstnde.
Es gibt aber noch zwei weitere interne Faktoren von existentieller Bedeutung fr
ein Berufsorchester:
So kann die interne Konkurrenz zu einem bedeutenden internen Faktor werden, beispielsweise dann, wenn im Rahmen einer groen Organisation mehrere
Abteilungen miteinander um die vorhandenen Ressourcen im Wettstreit stehen.
Nehmen wir nur einmal an, dass ein Drei-Sparten Theater nicht mehr die notwendigen Mittel aufbringt, um sein Opernorchester, seinen Chor und das Ballett
weiterhin in vollem Umfang zu erhalten. In dieser Situation wird es unvermeidlich zu Verteilungsdiskussionen kommen. Dann wird man mglicherweise darber
sprechen, ob das Orchester und/oder der Chor verkleinert werden, oder ob stattdessen das Ballett auf Projektbasis umgestellt wird. Interne Konkurrenz kann somit
eine uerst wichtige Anspruchsgruppe darstellen.
Ein weiterer interner Einussfaktor knnen die Interessen der Eigentmer
bzw. der Trgerorganisation(en) eines Orchesters sein, nmlich dann, wenn die
Interessen der Eigentmer denen des Orchesters widersprechen.

Beispiele fr existentiellen Einuss eines internen Stakeholders

Am Beispiel des Sdwestrundfunks (SWR) lsst sich zeigen, welchen Einuss


ein interner Stakeholder auf die Existenz eines Berufsorchesters haben kann.

rekten Einuss auf die Existenz der Berufsorchester haben. Der hier vertretene Ansatz im
strategischen Kontext bezieht zustzlich und explizit jedoch auch Anspruchsgruppen in die
Betrachtung mit ein, die mglicherweise keinerlei Kontakt mit der Orchesterwelt haben, da
sie sich z. B. gar nicht dafr interessieren. Und zwar dann, wenn diese Anspruchsgruppen
existentiellen Einuss auf das Bestehen des Orchesters haben.

44

4 Stakeholderanalyse und Nutzenversprechen

Der Sdwestrundfunk hat am 28.9.2013 die Fusion seiner beiden Sinfonieorchester beschlossen. Diese Fusion soll im Jahr 2016 umgesetzt werden. Die
Fusion hat hohe Wellen in der ffentlichen Diskussion geschlagen, da beide Orchester hohes Renommee genieen und bis dato erfolgreich an ihren Standorten
operieren. Dies gilt im Besonderen fr das SWR Sinfonieorchester Baden-Baden
und Freiburg, das mit seinem international anerkannten Schwerpunkt Neue
Musik eines der letzten Rundfunkorchester Deutschlands ist, das seinen klassischen Auftrag als Lieferant von Aufnahmen neuen Repertoires nicht nur nach
wie vor erfllt, sondern von diesem Schwerpunkt eine international bekannte
Marke machen konnte. Im Rahmen der allgemeinen Neuausrichtung der Rundfunkanstalt hat der Rundfunkrat als interner Stakeholder beschlossen, dass auch
die Klangkrper ihren Beitrag zur damit verbundenen Budgetkrzungen leisten mssen, was letztendlich zur Fusion fhrte. Dieser Beschluss war sehr
umstritten. Dennoch hat ihn der SWR auch gegen massive Untersttzung aus
der Klassik- und Kulturszene und auch von Seiten des gesamten deutschen
Feuilletons durchgesetzt.7
Eine Auistung der internen Anspruchsgruppen sollte daher auf jeden Fall folgende
Gruppen mit einbeziehen:

Knstlerisches Personal
Nicht-knstlerisches Personal
Interne Interessenvertretungen
Eigentmerinteressen
Interne Konkurrenz

4.4.2

Die externen Stakeholder

Auf der Seite der externen Stakeholder sind zunchst die Gruppen einzubeziehen,
mit denen das Berufsorchester in direkter Partnerschaft steht und Austauschbeziehungen unterhlt. Das sind die knstlerischen Partner, wie Gastdirigenten,
Solisten und Gastmusiker im Orchester sowie Komponisten. Das sind die Kunden des Orchesters, wie Konzertbesucher oder CD Kufer, seine Lieferanten und
Kooperationspartner, aber auch die Subventionsgeber sowie Frderer und Sponsoren. Ebenfalls miteinbezogen werden mssen die Anspruchsgruppen, die ber das
7
Ein ausfhrliches Dossier zu den entsprechenden Beschlssen ist zu nden
auf der Website des SWR, insbesondere http://www.swr.de/unternehmen/zukunft//id=9883304/nid=9883304/did=10466654/1yew3/index.html.

4.4 Die Bestimmung der Stakeholder der Berufsorchester

45

Orchester berichten und es erzhlbar machen: Medien, Freundes- und Frderkreise, Kuratoren sowie ebenso Opinion-Leader in allen fr das Orchester relevanten
Bereichen.
Fr ein strategisches Management von Berufsorchestern kann es zustzlich von
Bedeutung sein, auch die Anbieter anderer Kultur-, Bildungs- und Freizeitangebote
in die Analyse einzubeziehen. Das betrifft nicht nur andere klassische Musikangebote der Stadt/Region, sondern die gesamte Palette der alternativen Angebote
inklusive aktueller Massenphnomene der Freizeitbeschftigung wie z. B. Computerspiele, Mountainbiking oder auch Shopping. Klassische Musikkultur ist auch
wenn Viele das nicht sehen wollen nur eine von vielen Formen kultureller Praxis.
Eine realistische Einschtzung zur tatschlichen Positionierung eines Berufsorchesters in seiner Umwelt wird sich nur nden lassen, wenn die Analyse dieser Vielfalt
Rechnung trgt.
Weiterhin werden in den meisten Fllen die Entscheider und Opinion-Leader
aus Politik, Kultur und Wirtschaft eine wesentliche Einussgre fr ein Berufsorchester darstellen. Und dies bezieht sich nicht nur auf diejenigen, die mit dem
Orchester in einer Beziehung stehen (sei es als Frderer, Sponsor, Mitglied im
Kulturausschuss o. .), sondern auch auf diejenigen, die dem klassischen Kulturbegriff fernstehen und die wenig oder berhaupt keinen Kontakt mit dem Orchester
haben.
Die Liste der externen Stakeholder sollte damit mindestens folgende Gruppen
umfassen:

Knstlerische Partner
Externe Dienstleister
Kooperationspartner
ffentlichkeit
Kunden
Geldgeber
Entscheider und Opinion Leader aus Politik, Kultur und Wirtschaft
Konkurrenten

Beispiel fr existentiellen Einuss externer Stakeholder

Am Beispiel der niederlndischen Rundfunkorchester lsst sich zeigen, welchen Einuss externe Stakeholder auf die Existenz eines Berufsorchesters haben
knnen.

46

4 Stakeholderanalyse und Nutzenversprechen

Anders als in Deutschland sind die Rundfunkanstalten in den Niederlanden als private Vereine organisiert und erhalten ffentliche Mittel zur
Programmgestaltung sowie Sendezeit in Relation zur Anzahl ihrer Mitglieder.
Die Rundfunkensembles wiederum sind in einer Stiftung untergebracht, die
ebenfalls aus ffentlichen Mitteln subventioniert wird und deren Dienste den
Rundfunkanstalten zur Verfgung stehen.8
Innerhalb von 8 Jahren wurden bis 2013 insgesamt drei der vier bestehenden
Rundfunkorchester aufgelst. Ausschlaggebend fr diese Entwicklung war die
Tatsache, dass die Rundfunkanstalten in ihrer Mehrheit nicht mehr bereit waren,
der Alimentierung der Orchester aus den (ffentlichen) Subventionsmitteln,
die insgesamt fr Rundfunk und Fernsehen zur Verfgung stehen, zuzustimmen. Denn nur ein kleiner Teil der Rundfunkanstalten nutzte die Dienste der
Rundfunkorchester noch fr seine Programmgestaltung.
ber die Ausung der Orchester entschieden haben somit vor allem
Rundfunkanstalten, die weder Eigentmer noch Kunden der Orchester waren.

4.4.3

Die allgemeine Entwicklung und Megatrends

Schlielich mssen die Berufsorchester auch die allgemeine Entwicklung ihres Umfelds in die Betrachtung einieen lassen. So wird jedes europische Orchester
derzeit die angespannte wirtschaftliche Situation in seiner strategischen Ausrichtung bercksichtigen mssen. In ganz besonderem Mae gilt dies jedoch z. B. fr die
Orchester in Spanien: 26 % Arbeitslose im Mrz 2013 werden durch das Nationale
Statistik-Instituts (INE) in Spanien gemeldet9 und sowohl die gewaltige Grenordnung als auch die damit verbundenen sozialen, wirtschaftlichen und kulturellen
Konsequenzen sollten ein spanisches Berufsorchester veranlassen, die Arbeitslosen
als Anspruchsgruppe in seinen berlegungen zu den Stakeholdern zu erwgen.
Und schlielich muss ein Berufsorchester bei der Ausarbeitung einer Strategie
fr die Zukunft sich natrlich auch mit den relevanten Megatrends auseinandersetzen. Zu prfen ist z. B., welche Auswirkungen die Themen Migration oder
demographische Entwicklung auf die Orchester haben knnen.

8
Eine knappe Darstellung des niederlndischen Rundfunksystems und der Einbettung der
Klangkrper in dieses System enthlt Rosu 2003, S. 13 ff.
9
Hannoversche Allgemeine Zeitung vom 4.3.2013, Arbeitslosenzahlen in Spanien erreichen Rekordhoch, http://www.haz.de/Nachrichten/Wirtschaft/DeutschlandWelt/Arbeitslosenzahlen-in-Spanien-erreichen-Rekordhoch.

4.4 Die Bestimmung der Stakeholder der Berufsorchester

47

Der Mnchner Strategieberater Peter Gartiser hat sich grndlich mit den Auswirkungen von Megatrends auf den Klassikmarkt auseinandergesetzt und fr dieses
Buch einen Originalbeitrag geschrieben, der im Folgenden wiedergegeben wird.

Trends im Klassikmarkt Berufsorchester agieren in einem Markt fr


klassische Musik. Dieser wird von der Anbieterseite Orchester, Interpreten, Dirigenten, Veranstalter und von der Nachfrageseite Publikum,
Medienunternehmen, Zuwendungsgeber und Sponsoren gebildet. In
diesem Markt entstehen Konzerte, Musiktheaterauffhrungen, EducationVeranstaltungen, Tourneen, Medienprodukte usw. Wie in anderen Mrkten
beeinussen Trends das Angebot oder die Nachfrage dieser kulturellen
Produkte.
Stefan Rosu hat mich gebeten, aus unserer Beratungserfahrung und der
damit verbundenen Betrachtung des Umfelds unserer Mandanten eine Beschreibung von Trends zu wagen, die sich auf kulturelle Veranstaltungen im
Allgemeinen und auf Orchester im Besonderen auswirken knnten. Trends
sind auf den ersten Blick nicht als ,Kulturtrends erkennbar, sondern unterliegen Einussgren, die von Zukunftsforschern als Megatrends und
daraus abgeleitet von Freizeit- und Konsumforschern als Freizeit- und Konsumtrends beschrieben werden. Megatrends bilden sich nicht in bestimmten
Mrkten ab, sondern sie beeinussen das sozio-kulturelle Verhalten von
Menschen und erst dadurch die Angebots- oder Nachfrageseite. Um ein
Bild von der Zukunft zu erhalten, interessiert uns daher zunchst
welche Megatrends unser Leben in rund 20 bis 30 Jahren beeinussen
werden,
wie sie zustande kommen und
welche gesellschaftlichen Vernderungen sie auslsen werden.
Welche Megatrends werden unsere Gesellschaft nachhaltig beeinussen? Megatrends sind langfristig, langsam und unaufhaltsam: sie sind
in ihrem Verlauf messbar und entwickeln sich mit einer Durchschnittsgeschwindigkeit von rund einem Prozent pro Jahr (vgl. Das Megatrendprinzip,
Matthias Horx). Ihr Verlauf zeigt meist eine lange Anlaufzeit, eine Beschleunigung in der mittleren Phase und eine Entschleunigung gegen Ende. Sie

48

4 Stakeholderanalyse und Nutzenversprechen

sind mindestens ein Jahrhundert lang aktiv. Und: sie tragen stets einen Gegentrend in sich, die sogenannte Rekursion, die Wirkung auf sich selbst.
Weil zum Beispiel der Megatrend Globalisierung Identitten und rumliche
Bindungen aust, werden Heimat, Zugehrigkeit, Konstanz umso wichtiger. So entsteht das glokale Lebensgefhl als eigener Trend, der beide Pole
miteinander vereint (Matthias Horx).
Hier ein (unvollstndiger) berblick ber die Megatrends, die derzeit von
Zukunftsforschern diskutiert werden:

Globalisierung Die zunehmende Internationalisierung der Wirtschaft


schafft neue und wachsende Zukunftsmrkte. Das Wirtschaftswachstum in
der Alten Welt wird sich verlangsamen und dort Auswirkungen auf den
Wohlstand zeigen. Die globale Arbeitsteilung wird zunehmen und die gewohnte Arbeitswelt auf den Kopf stellen. Das Verhltnis des Einzelnen zu
Nhe und Distanz weicht auf und es entsteht eine neue Kultur der (medialen)
berreiztheit und einer stndigen Informationshandlungskrise: Wo liegen
die Grenzen meines Tuns? Was geht mich etwas an? Die Sehnsucht nach
Grenzenlosigkeit kollidiert mit der Sehnsucht nach Abgrenzung. Wir knnen Globalisierung aushalten, wenn wir uns auf neue Weise auf das Lokale
beziehen.

Demograscher Wandel Parallel zu einer wachsenden Weltbevlkerung


steigt jedes Jahr die statistische Lebenserwartungszeit im Durchschnitt um
acht bis zwlf Wochen weltweit und mit nur wenigen Ausnahmen in
den sog. ,failed states! Der demograsche Wandel ist das Ergebnis wachsenden Wohlstands und erfolgreichen Alterns. Damit verschiebt sich auch
das Lebensgefhl in den einzelnen Lebensabschnitten: ltere Menschen sind
glcklicher als Jngere, denn Jugend ist hug mit Zukunftsangst verbunden whrend im mittleren Alter eine biograsche Stressphase (die ,Rushhour
des Lebens) bewltigt werden muss. Die Wertsysteme der lteren verjngen
sich, die individuellen Bedrfnisse werden kompromissloser durchgesetzt,
Selbstndung steht im Vordergrund. Die freizeit-orientierte Bildung wird zu
einem wichtigen Bedrfnis und schafft neue Nachfrage. Multi-Optionalitt
die Freiheit, aus verschiedenen Angeboten auf dichtem Raum whlen zu
knnen wird zur selbstverstndlichen bung.

4.4 Die Bestimmung der Stakeholder der Berufsorchester

Urbanisierung Die Zunahme der Verstdterung beschleunigt sich und auf


ihre Infrastrukturen kommen neue Herausforderungen zu. Bis zum Jahr 2030
wird 59 % der Weltbevlkerung in Stdten leben, 8,5 % mehr als heute. Der
Anteil der stdtischen Bevlkerung wird in entwickelten Lndern mit 81 %
besonders hoch sein und in Entwicklungslndern bei 51 % liegen.
Globale Wissensgesellschaft Seit die Online-Enzyklopdie Wikipedia 2001
ins Leben gerufen wurde ist die Zahl der englischsprachigen Artikel auf knapp
4 Mio. gestiegen. Die Leistung einer global zugnglichen Wissens-Datenbank
wird sich in den nchsten 20 Jahren erheblich steigern und eine fast komplette Transparenz verfgbarer Informationen erzeugen. Diese Konnektivitt,
der interaktive Austausch von Informationen und Innovationen entwickelt
sich zum Netzwerk, das nicht nur unterschiedliche Kulturen miteinander
verknpft sondern auch deren Gewohnheiten langsam einander angleichen
lsst.
Neue Elite Eine zunehmende Unabhngigkeit der Eliten in Wirtschaft, Wissenschaft und Kultur von ihren ursprnglichen regionalen Standorten lst
einen verschrften Wettbewerb um die besten Kpfe (,war for talent) aus.
Die Vereinigten Staaten mssen ihren Talent-Pool bis zum Jahr 2030 um
26 Mio. gut ausgebildete Mitarbeiter aufstocken, um ihr durchschnittliches
Wirtschaftswachstum der letzten 20 Jahre aufrecht zu erhalten. Westeuropa braucht 46 Mio. neue qualizierte Mitarbeiter. Allein in Deutschland
werden 4,4 Mio. Mitarbeiter fehlen, wobei die Hlfte von ihnen (2,4 Mio.
Menschen) in hoch qualizierten Berufen in Forschung, Beratung, Gesundheitsversorgung und Bildung gebraucht wird (Roland Berger Strategy
Consultants).
Globale Verantwortung Die globale Zusammenarbeit wird neue Herausforderungen sichtbar machen, fr die Menschen ber ihre Grenzen hinweg
Verantwortung bernehmen wollen. Die Macht der sog. NGOs wird wachsen, die Philosophie des Nonprot-Bereichs sich weiter verndern. Der
Einsatz fr das Gemeinwohl wird eine neue Qualitt erhalten und sich weg
von der konventionellen Philanthropie (Untersttzung groer Organisationen) entwickeln. Die nanzielle, intellektuelle und personelle Untersttzung
sozialer und kultureller Projekte wird sich durchsetzen, Untersttzer sich

49

50

4 Stakeholderanalyse und Nutzenversprechen

auch als Mentoren oder Berater fr messbare Wirkung von Kampagnen


engagieren.
Neue Knappheiten Auslser der groen wirtschaftlichen Aufschwnge seit
dem 18. Jahrhundert waren Wellen der Produktivittssteigerung, die auf die
Anwendung von Dampfmaschine und Textilverarbeitung, Eisenbahn und
Telegrae, Elektrizitt und Chemie, Petrochemie und Auto sowie Computer
und Informationstechnologie zurck zu fhren sind (sog. KondratieffZyklen). Was wird den nchsten groen ,Boom auslsen? Zukunftsforscher
sind sich einig, dass der nchste Produktivittsschub durch den Umgang mit
knappen Gtern ausgelst werden wird: Energie, Rohstoffe sowie Gesundheit (im Sinne von psychosozialer Gesundheit) und Bildung werden zu den
knappen Ressourcen gehren. Whrend die technische Weiterentwicklung
und die Investitionen in Forschung und Wissenschaft mit abnehmendem
Grenznutzen rechnen mssen, wird der ,kreativen Kooperation hierbei
die entscheidende Rolle zugesprochen: neue Organisations- und Kooperationsformen, die unsere Wandlungsfhigkeit trainieren, die Fhigkeit zur
Selbstndigkeit strken und das Sozialkapital auf breiter Front vermehren.
Die Freisetzung von Produktivitt durch neue Geschftsmodelle, optimierte
Ablufe, neue Kombination von vorhandenen Technologien, dem exiblen
Zukauf von Kompetenzen und die gemeinsame Entwicklung von innovativen
Lsungen.
Neue Arbeitswelt Das klassische Lohnarbeitsverhltnis und die abhngige
Beschftigung werden sich zu neuen Formen der Selbstndigkeit wandeln.
Menschen werden gesucht, die Kompetenzen bilden, Wissen akkumulieren
und Verantwortung bernehmen. Nicht die linear erworbenen Qualikationen alleine werden entscheiden, sondern auch Charakter und ,skills.
Tausende neuer Berufsformen und Ttigkeitsvarianten werden entstehen,
Hierarchien als Organisationsmodell aufgrund hoher Transaktionskosten an
ihre Grenzen stoen und die Anforderungen an Abstimmung und Kommunikation steigen. Letztlich wird es darum gehen, Beruf und Talent in Einklang
zu bringen und dabei exibel zu bleiben. Eine Erwerbswelt, die nicht in
den Verlust von Lebenssicherheit sondern in die Zunahme von Chancen
mndet, das Eigene zu leben. Kreative Kooperation (s. o.) ist im statischen
Abhngigkeitssystem der Lohnarbeit nur schwer zu realisieren.

4.4 Die Bestimmung der Stakeholder der Berufsorchester

Was knnen wir daraus fr die Entwicklung von Veranstaltungen wie


Theater und Konzert ableiten?
Neuer Kulturbegriff Das gebruchliche Begriffspaar E- und U-Kultur wird
sich ausen und als neues Kulturverstndnis die Interaktivitt mit Gleichgesinnten etablieren. Kultur hat viele Gesichter die Hochkultur wird ihren
Elitecharakter verlieren und eventgeprgten, strker inszenierten Veranstaltungsformen weichen. Populre Angebote wie Musicals, Rock-Pop-Konzerte
oder Kino werden gleichberechtigt neben Musiktheater, Schauspiel und
Konzert existieren.
Gewinner und Verlierer Nach Expertenmeinung werden Museen, Kunstausstellungen und Musikfestivals auf wachsendes Interesse stoen, whrend
das Klassik-Konzert, die Oper und das Ballett weniger Interesse nden wird
(vgl. Deutschland 2030, H.W.Opaschowski). Der Kulturtourismus wird eine
neue Bedeutung bekommen und das Publikum zu besonderen ,Highlights
fhren, whrend die chendeckende Versorgung bis in die entlegensten
Gebiete immer weniger erforderlich wird. Die Attraktivitt einer Veranstaltung wchst mit dem live-Erlebnis dabei sein ist alles. Die Prognosen
ber Auslastungen knftiger Konzerte bleiben vage, wenn sie nicht methodisch und systematisch auf ein professionelles Niveau gestellt werden; unter
Umstnden gehen sie zurck. Das Thema Kundenbindung und CRM (customer relationship management) wird fr die Kultur-Veranstalter existentiell
werden.
Ich Das ,Eigene wird knftig strker im Vordergrund stehen: die Suche
nach ,Mehr erleben, aber auch ,Zu sich nden und nach neuen Sinngehalten suchen. Der Besuch von kulturellen Veranstaltungen wird knftig
freizeit-bildungs-motiviert sein. Der Event- und Treffpunkt-Charakter einer
kulturellen Veranstaltung wird wichtiger fr die Nachfrage, trotz ,Ich will
das Kulturerlebnis mit anderen geteilt werden. ,Bequem und Smart mssen
Kulturangebote erreichbar sein: die knftige Generation von Konzert- und
Opern-Besuchern wird sich vermutlich kurzfristiger fr eine Veranstaltung
entscheiden. Sie ist gewohnt, ihre multiplen Freizeit-Optionen gegeneinander abzuwgen und sich fr die gewinnbringendste oder komfortabelste zu
entscheiden. Veranstaltungen mssen schnell und einfach buchbar sein, die

51

52

4 Stakeholderanalyse und Nutzenversprechen

Rahmenbedingungen wie Atmosphre und Aufenthaltsqualitt im Theater


oder Konzertsaal stimmen.
Die lteren Die demograsche Entwicklung kommt den Kulturveranstaltern entgegen, denn die 50 + Generation stellte schon immer die Hauptnutzer von Konzert- und Opernauffhrungen. Es wchst also eine Zielgruppe
nach. Unklar ist, wie sich die vernderte musikalische Sozialisierung dieser
Generation in 1015 Jahren auswirken wird. Eine Folge der reduzierten musikalischen Erziehung in Elternhaus und Schule? Oder zeigen die zahlreichen
Nachwuchs- und Education-Angebote der Kulturinstitutionen dann ihre
Wirkung? Der Abbau von traditionellen Schwellenngsten, das ,genieende
Lernen und zunehmende freizeit-orientierte Bildungsangebote werden ein
breiteres, teilweise vllig neues Publikum erreichen und mglicherweise eine
weniger vorhandene kulturelle Sozialisierung nachholen.
Medien Die Zunahme an verfgbarem Wissen wird die Medien-Nutzung
verndern, die Digitalisierung weiter gehen. Veranstalter, die fr die Rckkopplung ihrer Arbeit auf das Feuilleton setzen, werden umdenken und neue
Strategien der Wahrnehmung und des Feedback vom Publikum entwickeln
mssen. Die (live-) bertragung von Oper, Schauspiel und Konzert in hoher
Qualitt wird immer selbstverstndlicher erwartet werden.
Persnlichkeiten Stars werden weiterhin mit ihrer ffentlichen Wirkung
den Markt bestimmen, aber sie werden eine krzere ,Laufzeit haben als bisher, weil sie von neuen Stars abgelst werden. Fr Berufsorchester wird die
Abhngigkeit von ihrem Chefdirigent oder Generalmusikdirektor wachsen:
ein guter, anerkannter Name zieht das Orchester nach oben. Gleichzeitig sollten sich Orchester darber klarwerden, dass sie ihre eigene ,Persnlichkeit
zu entwickeln haben, die sie zur Bindung ihres Publikums einsetzen knnen
und die sie unabhngiger von dem Wechsel am Dirigentenpult machen wird.
Stdte Der Wettbewerb der Stdte und Regionen um kreative Kpfe wird
den Kulturveranstaltern eine wachsende Funktion als positives StandortArgument bescheren. Groe Stdte akkumulieren Wissen und Kreativitt,
immer schon waren Handel, Ideen, Toleranz und Offenheit der Treibstoff
fr ihre Entwicklung. Die Stadt erzwingt und frdert kulturelle Integrati-

4.4 Die Bestimmung der Stakeholder der Berufsorchester

53

onsleistungen, inspiriert durch Vielfalt. Sie bildet Orte der Begegnung, der
groen Themen Design, Geist, Kunst. Kulturinstitutionen mssen sich deshalb knftig strker mit der Situation ihrer wichtigsten Zuwendungsgeber
und Frderer auseinander setzen und ber ihren Nutzen nachdenken. Bis
2030 wird sich die Philosophie des Non-Prot-Bereichs weiter verndern.
Die Untersttzung durch private Frderer wird selbstverstndliche Finanzierungssule werden, die Auswahl der Frderprojekte allerdings selektiver und
professioneller. Erfolgsentscheidend fr Kulturinstitutionen werden deshalb ihr Markenwert und eine professionelle Development-Abteilung in der
Organisation sein.
Wird sich die ffentliche Hand aus der Kulturfrderung zurckziehen?
Das ist aus den oben beschriebenen Trends nicht ableitbar und aus heutiger Sicht auch nicht realistisch. Noch vor wenigen Jahren drohten die
Einnahmen der ffentlichen Hand drastisch zurck zu gehen, in Folge wurde
die ,Schuldenbremse eingefhrt. Das lste erhebliche Struktur-Diskussionen
und -vernderungen vor dem Hintergrund gedeckelter Haushalte und steigender Fix- und Personalkosten aus, die heute noch nicht beendet sind.
Wider alle Prognosen erleben wir heute die hchsten Steuereinnahmen und
die niedrigste (Gartiser 2013).

4.4.4

bersicht: Die Stakeholder eines Berufsorchesters

In Tab. 4.2 sind mgliche Anspruchsgruppen des Berufsorchesters noch einmal


zusammengefasst.
Welche Anspruchsgruppen ein Berufsorchester schlussendlich als relevant erachtet, kann nicht allgemein formuliert werden, da die spezischen Umstnde dabei
eine erhebliche Rolle spielen. Wir mchten an dieser Stelle aber noch einmal betonen, wie wichtig es ist, sich bei der Auswahl und Bewertung der Bedeutung nicht
allein auf die Gruppen zu beschrnken, die ber den operativen Erfolg, wie z. B.
beim Marketing-Ansatz bestimmen. Eine alleinige Konzentration auf die Stakeholder im jeweiligen institutionellen Beschaffungs-und Absatzbereich einschlielich
der Wettbewerber sowie die unmittelbar auf den Orchesterbetrieb einwirkenden
Drittparteien wie nanzpolitische Ressorts, staatliche Institutionen, Medien etc.
(Schmidt-Ott 1998, S. 106). greifen zu kurz. Das Ziel der Stakeholderanalyse
ist nicht, eine Optimierung des operativen Geschfts zu ermglichen, sondern
vielmehr den langfristigen Erfolg des Orchesters sicherzustellen.

54

4 Stakeholderanalyse und Nutzenversprechen

Tab. 4.2 Die Stakeholder eines Berufsorchesters


Intern
Knstlerisches Personal
Nicht-knstlerisches Personal
Interne
Interessenvertretungen
Eigentmerinteressen
Interne Konkurrenz
Extern
Knstlerische Partner
Externe Dienstleister
Kooperationspartner

ffentlichkeit
Kunden

Geldgeber
Entscheider
Konkurrenten

Entwicklungen & Megatrends

4.5

Orchestermusiker, Chefdirigent, Intendant


Mitglieder des Orchesterverwaltung, Verwaltungsdirektor
Betriebsrat, Orchestervorstand, knstlerischer Beirat,
Ausschsse
Vorstand, Aufsichtsrat, Trgerorganisationen
Andere Sparten in gleicher Trgerschaft
Solisten, Gastdirigenten, Komponisten,
Orchesteraushilfen, Gastmusiker
Transporteure, Druckerei, Instrumentenverleih,
Knstleragenturen, Verlage
Konzerthuser, Festivals und Veranstalter,
Tourneeagenturen, Plattenlabel, Medienpartner,
Freundeskreise
Medienkontakte wie Presse, Radio, TV, Soziale Medien,
Soziale Netzwerke, Mitgliedschaften in Vereinigungen
Konzertbesucher, Schler und Auszubildende in
Pdagogischen Workshops, Konsumenten anderer
Orchesterveranstaltungen, CD Kufer
Subventionsgeber, Sponsoren und Frderer,
Wirtschaftspartner, Medien
Opinion Leader aus Kunst, Politik und Wirtschaft
Berufsorchester, Freie Ensembles, Anbieter kultureller
Veranstaltungen und Bildungsinstitutionen, Anbieter von
Freizeitveranstaltungen
Wirtschaftsentwicklung, Politische Entwicklung, Kulturund Freizeitmrkte, Demographische Entwicklung,
Migration

Nutzenversprechen am Beispiel Berufsorchester

Nachdem das Orchester aus allen mglichen Anspruchsgruppen die wirklich relevanten Anspruchsgruppen ausgewhlt hat, besteht der nchste Schritt darin,
fr jede dieser Anspruchsgruppe ein Nutzenversprechen zu entwickeln und zu
beschlieen.

4.5 Nutzenversprechen am Beispiel Berufsorchester

55

Fr die Berufsorchester soll dieser Prozess im Folgenden anhand von zwei Anspruchsgruppen nmlich den Orchestermusikern als einem relevanten internen
Stakeholder sowie den Entscheidern und Opinion-Leadern aus Kultur, Politik und
Wirtschaft als relevantem externen Stakeholder beispielhaft dargestellt werden.

4.5.1

Ein Nutzenversprechen fr Orchestermusiker (Beispiel 1)

Welchen Nutzen erwartet sich ein Orchestermusiker von seinem Orchester als
Arbeitgeber? Eine typische Erwartungshaltung knnte man im Kern z. B. so beschreiben: Ein Musiker wnscht sich 1) ein sicheres, mglichst regelmiges
Einkommen, 2) Wertschtzung als Mensch und Knstler, die sich sowohl in
der Hhe des Gehalts/bzw. der Honorierung als auch in einer 3) mglichst exiblen Arbeitszeit niederschlgt. Und der Musiker erwartet 4) ein hohes Ma an
Selbstverwirklichung im Dienste der Musik.
Das Berufsorchester erwartet seinerseits in der Regel Folgendes von einem
Musiker in seinen Reihen: 1) Exzellente Beherrschung des Instruments, 2) Integrationsvermgen bei gleichzeitiger Fhigkeit, im Bedarfsfall Fhrungsstrke zu zeigen
(gilt vor allem fr Stimmfhrer), 3) hohe Einsatzbereitschaft und 4) Zuverlssigkeit.
Je nach Mglichkeiten und Beurteilung der Prioritten im Mix der Nutzenversprechen gegenber den verschiedenen Anspruchsgruppen kann das Nutzenversprechen eines Orchesters nun ganz unterschiedlich ausfallen. Hier werden zwei
Varianten vorgestellt:

Nutzenversprechen Variante 1

Wir bieten den Musikern unseres Orchesters eine ihren exzellenten Qualikationen angemessene Beschftigung in einer Atmosphre des kreativen,
dynamischen Miteinanders. Wir honorieren den persnlichen Einsatz mit einem berdurchschnittlichen Gehalt/Honorar und frdern darber hinaus die
Entwicklung des Musikers im Rahmen unseren Mglichkeiten.

Nutzenversprechen Variante 2

Wir bieten den Musikern unseres Orchesters die Mglichkeit, am Aufbau


und Wachsen eines jungen Orchesters mitzuwirken und ihre Expertise in der
Auffhrung von Alter Musik unter Leitung von inspirierenden Dirigenten zu

56

4 Stakeholderanalyse und Nutzenversprechen

vertiefen. Im Falle eines positiven Jahresabschlusses bieten wir allen Spielern,


die an mehr als 75 % der Projekte einer Saison mitwirken einen Anteil an diesem
Gewinn, der zustzlich zu den allgemeinen Projekthonoraren ausbezahlt wird.
Die Varianten machen deutlich, dass die Nutzenversprechen vom Orchester eine
Entscheidung voraussetzen, welche Ziele fr die entsprechende Anspruchsgruppe
angestrebt werden. Die beiden Beispiele zum Nutzenversprechen fr Musiker zeigen dabei sehr unterschiedliche Anstze. In Variante 1 zeigt das Orchester, dass
ihm die Leistungen und das Engagement der Musiker sehr viel wert sind. Es ist zu
erwarten, dass dieses Orchester fr Musiker attraktiv ist, da sie hier Wertschtzung
und Untersttzung erfahren. Variante 2 zeigt dagegen ein Beispiel, bei dem die Mitwirkung selbst, ein knstlerischer Gewinn durch inspirierende Dirigenten und die
Teilhabe an einer Aufbauphase die Musiker fr das Orchester gewinnen sollen. Die
Honorierung selbst das schwingt mit ist bescheiden und das Orchester ist sich
dessen bewusst. Deshalb wird regelmig teilnehmenden Musikern ein Bonus in
Relation zu einem mglichen positiven nanziellen Gesamtergebnis versprochen.
Es ist zu erwarten, dass die generelle Attraktivitt fr herausragende Musiker, sich
x an dieses Orchester zu binden, eher gering sein wird. Jedenfalls solange, wie es
besser bezahlte Alternativen gibt. Die Variante 1 ist eine Aussage, die heute von
einem etablierten Orchester im Exzellenzbereich erwartet wrde. Variante 2 wrde
fr ein Ensemble im Aufbau denkbar sein.
Whrend die Attraktivitt fr Musiker klar auf der Hand liegt, hat das
Engagement aber auch Konsequenzen fr die mgliche Entwicklung der Gesamtorganisation des Orchesters in der Zukunft.
Im Fall der Variante 1 wird man aus den besten verfgbaren Musikern whlen
knnen und hat damit eine gute Position im Wettbewerb um eine gleichbleibend
hohe Spielqualitt geschaffen. Der Preis, den das Orchester zahlt sind jedoch die
hheren Kosten, die fr die Spieler im Vergleich zur Konkurrenz entstehen. Die
strategische Frage, die sich bei der Variante 1 stellt lautet: Knnen wir uns das auch
in der Zukunft leisten? Bzw.: Welche Voraussetzungen mssen wir schaffen, damit
wir dieses Versprechen an die Musiker auch in Zukunft halten knnen?
Bei der Variante 2 ist es genau umgekehrt: man wird wahrscheinlich gnstiger
produzieren knnen, als die Konkurrenz, allerdings um den Preis weniger verlsslicher Spielqualitt. Die strategische Frage fr Variante 2 lautet somit: Knnen wir
unser Ensemble am Markt mit wenig verlsslicher Spielqualitt berhaupt erfolgreich einfhren? Bzw.: Wie knnen wir es schaffen, dass das Ensemble trotz wenig
verlsslicher Spielqualitt am Markt Erfolg hat?

4.5 Nutzenversprechen am Beispiel Berufsorchester

4.5.2

57

Ein Nutzenversprechen fr Entscheider und


Opinion-Leader (Beispiel 2)

Welchen Nutzen erwartet sich ein Entscheider und Opinion-Leader vom Orchester? Das zweite Beispiel zeigt auf, wie Nutzenversprechen fr eine Gruppe von
externen Stakeholdern aussehen knnten. Grundstzlich muss man wohl davon
ausgehen, dass die Entscheider kaum Werthaltungen teilen, sondern die Gruppe
durch sehr heterogene Einstellungen und damit verbunden sehr unterschiedliche
Erwartungshaltungen charakterisiert wird.
Zwei extreme Erwartungshaltungen seien hier formuliert:

Erwartungshaltung 1

Ein der traditionellen Hochkultur nahestehender Vertreter (meist mit guter


Ausbildung und Universittsabschluss) schtzt das Berufsorchester als Trger
kultureller Identitt mit bedeutender Tradition. Er erwartet sich herausragende
Leuchtturm-Erlebnisse musikalischer Art. Er versteht die besondere Situation
der Orchesterkultur und untersttzt die Berufsorchester deshalb in ihrem Bemhen, ihr Bestehen in bewhrter Form zu bewahren, auch wenn dies bedeutet
jedes Jahr Mehrkosten ber dem Inationsniveau in Kauf zu nehmen. Persnliche Kontakte mit dem Orchester und Nhe zum klassischen Schaffensprozess
werden als ehrenvoll empfunden und der Entscheider berichtet gerne davon in
seinem Bekanntenkreis.

Erwartungshaltung 2

Ein der Populrkultur nahestehender Entscheidungstrger (mehrheitlich ohne


Universittsabschluss) betrachtet das klassische Berufsorchester als berholtes
Relikt einer vergangenen Epoche. Er akzeptiert zwar, dass es Reprsentationsformen gibt, fr die ein Berufsorchester die ntige Aufwertung bringt, ist
aber grundstzlich der Ansicht, dass die dafr notwendigen Finanzmittel von
den Konsumenten der Orchesteraktivitten selbst aufgebracht werden sollten.
Referenzpunkte sind dabei Popmusik, Musicals oder die amerikanische Filmproduktion. Persnliche Kontakte mit Orchestermusikern interessieren diesen
Entscheidungstrger wenig, es sei denn, dass ein prominenter Popknstler wie
Sting gerade mit dem Orchester arbeitet und dieses ihm dann einen Zugang zu
einem seiner Idole schaffen kann.

58

4 Stakeholderanalyse und Nutzenversprechen

Das Berufsorchester erwartet von den Opinion Leadern seinerseits in erster Linie ein
offenes Ohr und bei Bedarf konkrete Untersttzung fr die Orchesterkultur (und
dabei vor allem das eigene Orchester). Es erwartet weiters, dass die Opinion Leader
sich persnlich fr die Erhaltung des Orchesters einsetzen und vor allem dafr
sorgen, dass die jhrlichen Dezite des Orchesterbetriebs weiterhin und dauerhaft
ausgeglichen werden.
Das Berufsorchester kann in dieser Situation zu sehr unterschiedlichen Nutzenversprechen an die Gruppe der Entscheider und Opinion-Leader kommen und es
werden hier wiederum zwei sehr unterschiedliche Versionen genannt:

Nutzenversprechen Variante 1

Wir bieten den Entscheidern in Politik, Kultur und Wirtschaft eine Plattform,
um persnlich und in kleinem Kreis mit dem Orchester und seinen Exponenten
in Kontakt zu treten. Wir behandeln sie als Freunde im Geiste und stellen uns
gemeinsam in den Dienst der groen musikalischen Traditionen.

Nutzenversprechen Variante 2

Wir bieten den Entscheidern einen Erfahrungsaustausch zu kulturellen Themen, der sich dadurch auszeichnet, dass alle Erscheinungsformen der Kultur
mit Schwerpunkt Musik zur Sprache kommen. Wir bieten den Entscheidungstrgern Zugang zu allen Facetten der Musik und erleben gemeinsam, wie
bereichernd es ist, Musik in entspanntem Rahmen als Ausgleich zu einem
stressigen Alltag zu erleben.
Es ist deutlich zu erkennen, dass hier zwei sehr unterschiedliche Aussagen getroffen
werden.
Bei der Variante 1 entschliet sich das Orchester, nur mit den Entscheidern und
Opinion-Leadern vertiefende Beziehungen aufzubauen, die eine positive Einstellung zur Orchesterkultur bereits haben oder erwarten lassen. Das Kalkl besteht
darin, dass es besser ist, einige starke Befrworter zu gewinnen, als sich mit wenig spezischen Aussagen an eine breite indifferente Masse von Entscheidern zu
wenden. Das Orchester, das Variante 1 whlt, setzt auf die Exklusivitt der Orchesterkultur und den Support von Wenigen. Wahrscheinlich wird ein Orchester diese
Meinungsfhrer dann in ein Personenkomitee zur Untersttzung des Orchesters
bitten, wie das mittlerweile sehr blich geworden ist und hofft damit, im Krisenfalle

4.5 Nutzenversprechen am Beispiel Berufsorchester

59

durch den direkten, persnlichen Kontakt zu einigen einussreichen Persnlichkeiten auch die Entscheidung zu Gunsten des Orchesters zu beeinussen. Das Risiko
dieser Strategie liegt darin, dass das Orchester berhaupt keinen Einuss auf die
Gegner der Orchesterkultur nimmt. Wenn eine Krise kommt und die Wenigen
sich nicht durchsetzen knnen, hat die Strategie keinen Vorteil fr das Orchester
erbracht. Es verfgt nicht einmal ber Kontakte, um die Auswirkungen einer fr
das Orchester negativen Entscheidung zumindest zu lindern.
Variante 2 ist wiederum genau das Gegenteil. Ohne bekennende Orchestersupporter explizit auszuschlieen, konzentriert sich das Orchester doch auf die
Entscheider, die der Orchesterkultur skeptisch oder sogar ablehnend gegenberstehen. Es versucht, trotz schwieriger Voraussetzungen Sympathie oder zumindest
Respekt fr die Leistungen des Orchesters zu generieren. Diese Variante setzt also weniger auf die Strkung der Befrworter, als auf die Schwchung der Gegner.
Um das berzeugend zu tun, wird das Orchester das Wertesystem der populren Unterhaltungsformen erlernen mssen und auf dieser Basis den Kontakt und
die Verstndigung mit dem anderen Lager suchen mssen. Der Kontakt mit den
Entscheidungstrgern knnte dann z. B. ber die Planung gemeinsamer Aktivitten stattnden, bei denen man sich trifft und gemeinsam berlegt. Nehmen wir
z. B. einmal an, dass ein Orchester aus dem Ruhrgebiet den Schulterschluss mit
Entscheidern im Sport sucht. Welche Verschiebung der Wahrnehmung trte wohl
ein, wenn die Blechblser des Orchesters eine Saison lang die Fanaktivitten des
rtlichen Clubs begleiten? Oder das ganze Orchester gemeinsam mit den Fans eine
CD mit den Schlachtgesngen der Fans aufnimmt und der Erls der Nachwuchsfrderung dem Fuball zufllt? Und welche Ideen lieen sich dann fr ein Konzert
des Orchesters im Stadion entwickeln? Solche Projekte knnen die Wahrnehmung
substantiell verndern. Und sie knnen Zugang und Sympathie auch bei denen
erzeugen, die der Orchesterkultur traditionell eher ablehnend gegenberstehen.
Wenn ein Orchester dem Gewinnen der Entscheider nun aber hohe Relevanz
zuschreibt, knnte es auch entscheiden, beide Anstze gleichzeitig zu verfolgen.
Im Rahmen des strategischen Managements ist es durchaus blich, eine Anspruchsgruppe, die sich als zu heterogen erweist, fr die weitere Aufarbeitung
zu segmentieren. So wre es u. U. auch mglich, dass man das Nutzenversprechen
der Variante 1 gemeinsam mit dem Freundes- oder Frderkreis weiterentwickelt
und die Organisation dieses Ansatzes komplett ber den Freundeskreis abwickelt.
Dem Orchester selbst bliebe dann die Entwicklung und Umsetzung von Ideen und
Projekten im Rahmen von Variante 2 als Teil des operativen Geschfts.

60

4 Stakeholderanalyse und Nutzenversprechen

These 3

Am Beginn eines Strategieprozesses steht die Identikation der wichtigsten


Stakeholder, die ber die Existenz und ber den Handlungsspielraum eines
Berufsorchesters bestimmen. Ein Orchester, das diese Auswahl mit groer Sorgfalt vornimmt und auch Einsse auerhalb seines direkten Einussbereichs
einbezieht (z. B. Megatrends), wird zukunftsfhige Nutzenversprechen fr seine Stakeholder entwickeln knnen. Auf Basis dieser Nutzenversprechen und
mit Hilfe eines nachgeordneten Stakeholder Managements kann das Orchester
Beziehungen mit diesen Gruppen aufbauen und pegen. Das Berufsorchester
verfgt damit ber verbesserte Chancen, die eigene Existenz zu sichern.

Die Mission und die Produktpalette

Dieses Kapitel beschftigt sich mit den Kundenbeziehungen des Berufsorchesters.


Das Hauptaugenmerk liegt dabei auf der Bestimmung des Unternehmenszwecks
(der Mission) und der Entwicklung innovativer Produkte und Dienstleistungen,
die das Orchester seinen Kunden anbietet. Die zentralen Fragen lauten, wie diese Produktpalette unter strategischen Gesichtspunkten bestimmt und ausgestaltet
werden kann, was die Wechselbeziehung zwischen Zweck und Produktpalette fr
die Berufsorchester bedeutet und warum sich eine Orientierung an den Kernkompetenzen unter strategischen Gesichtspunkten gerade fr ein Berufsorchester
besonders anbietet.
Der theoretische Teil beschreibt zunchst, was die Mission einer Organisation
ist und wie sie eingesetzt wird. Dann wird die Entwicklung der Produkt- und
Dienstleistungspalette fr eine Organisation unter strategischen Gesichtspunkten
diskutiert. Schlielich wird der Ansatz der Kernkompetenzen nach Prahalad und
Hamel vorgestellt.
Im praktischen Teil werden die gewonnenen Erkenntnisse auf die Welt der
Berufsorchester bertragen. Zunchst wird anhand von Beispielen gezeigt, wie
Berufsorchester ihren Unternehmenszweck heute beschreiben, dann wird ein
Anforderungsprol fr die Mission eines Orchesters entworfen. Am Ende wird
der Ansatz der Kernkompetenzen beispielhaft auf ein ktives Berufsorchester
bertragen, das den Leser auch in den folgenden Kapiteln begleiten wird.
Nach der formalen Systematik wie sie in der Einleitung des Strategieprozesses
dargestellt wurde wrde das Orchester zunchst seine Produktpalette entwickeln
und die Mission erst im letzten Schritt des normativen Rahmens formulieren. Aus
Grnden der besseren Verstndlichkeit werden diese beiden Elemente der Strategiendung hier jedoch zusammen behandelt. Dies macht auch deshalb Sinn, da
die Entwicklung einer Produktpalette fr eine Kulturinstitution wenig Sinn macht,
wenn man den Zweck der Institution nicht von vornherein mitdenkt.

S. Rosu, Zukunftsstrategien fr Orchester,


DOI 10.1007/978-3-658-05388-8_5, Springer Fachmedien Wiesbaden 2014

61

62

5 Die Mission und die Produktpalette

5.1

Die Mission einer Organisation

Die Mission beschreibt den Unternehmenszweck einer Organisation und beantwortet die Frage, wozu die Organisation berhaupt besteht. Sie gibt an, welchen
Nutzen das Unternehmen fr die Kunden seiner Produkte und Dienstleistungen
erbringt. Darber hinaus erklrt sie, welchen Auftrag das Unternehmen und seine
Mitarbeiter verfolgen (Mller-Stewens und Lechner 2011, S. 227). Die Mission
wird dabei so allgemein formuliert, dass sie fr alle Kunden Gltigkeit besitzt. Sie
kann zustzlich auch beschreiben, inwieweit sich das Unternehmen z. B. in seinem Verhltnis gegenber seinen Kunden von Konkurrenzunternehmen abhebt.
In diesem Fall sollte sie Hinweise auf seine Einzigartigkeit geben (Mller-Stewens
und Lechner 2011, S. 231).
Im Gegensatz zur im vorherigen Kapitel behandelten Stakeholderanalyse, bei
der alle fr die Existenz der Organisation relevanten Anspruchsgruppen in die Betrachtung miteinbezogen werden, wird die Mission auf die Kunden hin formuliert.
Sie gilt somit spezisch den Individuen und Gruppen, mit denen die Organisation ber seine Angebotspalette von Produkten und Dienstleistungen eine direkte
Austauschbeziehung unterhlt.
Die wesentlichen Elemente einer Mission werden in einem sogenannten
Mission-Statement festgehalten. Viele Organisationen stellen ihrem MissionStatement eine kurze, prgnante Kurzformel fr den allgemeinen Unternehmenszweck voran.

Beispiele fr prgnante Kurzformeln im Mission-Statement

Wer einen Blick auf die Mission-Statements von groen, globalen Unternehmen
wirft, ndet dafr gute Beispiele: So bringt der Sportbekleidungshersteller Nike
seine Mission auf die Formel: To bring inspiration and innovation to every
athlete in the world.1 Der Chemiekonzern BASF schreibt knapp: We create chemistry for a sustainable future2 . Und der Unterhaltungskonzern Walt
Disney brauchte ganze drei Worte, um den Zweck seiner Unternehmung zu
beschreiben: Make people happy.3
1
Nikes Mission Statement lt. Website vom 25.3.2013, http://help-en-us.nike.com/app/
answers/detail/a_id/113/p/3897.
2
Bock, Kurt; Willkommen Vorwort zur ersten Ausgabe des BASF Magazins ,Creating
Chemistry, 2012, London, BASF Corporation S. 3, http://www.basf.com/group/corporate/
de_DE/function/conversions:/publishdownload/content/about-basf/facts-reports/reports/
2012/BASF_Creating-Chemistry_01.pdf.
3
Rasmus W. Daniel; Dening your companys vision, http://www.fastcompany.com/
1821021/dening-your-companys-vision. Zugegriffen: 28. Februar 2012.

5.1 Die Mission einer Organisation

63

Der Zweck eines Unternehmens lsst sich ganz allgemein denieren als die Transformation von Ressourcen in Nutzen fr Kunden. Oder wie Peter Drucker es
formulierte: Der Zweck des Unternehmens ist die Schaffung zufriedener Kunden. (. . .) Der richtige Unternehmenszweck ist also Customer Value (Malik 2011,
S. 86).
Eine Organisation, die ihren Unternehmenszweck in einer Mission beschreiben
mchte, muss sich zunchst die vier folgenden Fragen stellen:

Was ist unser Zweck?


Welche Ressourcen transformieren wir in welchen Nutzen?
Wer sind unsere Kunden?
Wer sollen, wer knnen sie sein und wer sollen sie nicht sein? (Malik 2011,
S. 89 f.)

Darber hinaus sollte eine in der Praxis anwendbare Mission auch die Strken einer
Organisation und die Werte, die in ihr gelebt werden bercksichtigen. Somit lauten
die weiteren Fragen:
Was ist der Bedarf? Oder: Wofr bezahlt uns der Kunde?
Was sind unsere Strken? Oder.
Was knnen wir besser als andere und wo sind wir daher berlegen?
Woher kommt unsere berzeugung? Oder:
Woher kommt unsere Kraft, die wir dann brauchen, wenn die Motivation
erschpft ist? (Malik 2011, S. 91)
Im strategischen Kontext befasst sich die Organisation nicht mit dem, was ist,
sondern mit dem, was sein knnte oder was zu erwarten ist. Eine Organisation
sollte sich im Rahmen der Festlegung des Unternehmenszwecks also auch die Frage
stellen:
Knnen wir unter vernderten Bedingungen unseren Zweck noch erfllen?
Werden nderungen in unseren Mrkten zu Vernderungen bei den Bedrfnissen unserer Kunden fhren?
Sind wir durch die Vernderungen am Markt dazu gezwungen unsere bisherige
Mission anzupassen? Oder auch:
Wie wrden wir dastehen, wenn eine bestimmte Entwicklung eintreten wrde?

64

5 Die Mission und die Produktpalette

ber die Denition seines Unternehmenszwecks steckt die Organisation also den
Rahmen ab, in dem sie als Ganzes ttig werden mchte.4 Die Mission impliziert,
welche Mrkte bearbeitet und welche Kundenbedrfnisse dort erfllt werden sollen.
Das Mission-Statement als verbindliche Zusammenfassung des Unternehmenszwecks schafft somit in ganz allgemeiner Weise den Rahmen fr Lsungsanstze
zu bestehenden oder zuknftigen, tatschlichen oder vermuteten Bedrfnissen bei
den Kunden der Organisation. Die Mission steht dabei in einem engen Zusammenhang mit der Palette von Produkt- und Dienstleistungen, die die Organisation
ihren Kunden anbietet.
Der folgende Abschnitt befasst sich deshalb mit einigen Aspekten, die fr die
Entwicklung der Palette von Produkten und Dienstleistungen unter strategischen
Gesichtspunkten von Bedeutung sind.

5.2

Die Produkt- und Dienstleistungspalette einer


Organisation

Ein Produkt ist eine erzeugte Ware oder Dienstleistung. Sie wird auf einem Markt
zu einem Preis angeboten und hat Erfolg bei den Kunden oder nicht. Ein Produkt ist in der Denition von Kotler und Bliemel etwas, das auf einem Markt
angeboten werden kann, um es zu betrachten und zu beachten, zu erwerben, zu
gebrauchen oder zu verbrauchen und somit einen Wunsch oder ein Bedrfnis zu
erfllen. Produkte knnen materielle Objekte, Dienstleistungen, Personen, Orte,
Organisationen oder auch Ideen sein. Mithin: alles, was vermarktet werden kann
(Kotler und Bliemel 1999, S. 670).
4
Untersuchungen aus der Unternehmenspraxis zeigen allerdings auch, dass bei wichtigen
Entscheidungen die Machtverhltnisse in einer Unternehmung eine grere Rolle spielen als
die in einem Mission Statement vereinbarten Ziele. (vgl. u. a. Christopher 1997, S. 918). Die
Frage stellt sich, ob sich die Mhe daher berhaupt lohnt: Dieses Buch vertritt die Ansicht,
dass sie sich sehr wohl lohnt und begrndet dies damit, dass die sorgfltige und verbindliche
Abstimmung einer Organisation ber seinen Unternehmenzweck eine wichtige Grundlage
im Rahmen der strategischen Entwicklung darstellt. Wenn eine Mission auf breiter Basis und
damit nicht nur auf der Fhrungsebene vereinbart wird, erhlt die Mission Bedeutung als
Dokument einer verbindlich vereinbarten Zielvereinbarung, die nicht einfach durch einen
Machtentscheid vom Tisch gewischt werden kann. Zu diesem Ergebnis kommen auch MllerStewens und Lechner, wenn sie schreiben: Wie ein Mission erstellt wird, scheint (...) einen
hohen Einuss auf seine sptere Wirksamkeit zu haben. (Mller-Stewens und Lechner 2011,
S. 232).

5.2 Die Produkt- und Dienstleistungspalette einer Organisation

65

Strategisch gesehen ist jedes Produkt und jede Dienstleistung (. . .) die Lsung
eines Kundenproblems. Welches Problem fr den Kunden gelst wird, ist eine der
wichtigsten strategischen Fragen, denn sie deniert den Markt und die Konkurrenz.
Um eine Antwort zu nden, muss man sich gedanklich von den heutigen Lsungen
trennen (. . .) Die Frage darf nicht lauten: Was ist unser Produkt? Sondern sie muss
lauten: Was tut unser Produkt? Was tut es, was leistet es fr den Kunden? (Malik
2011, S. 132).
Eine der grten Gefahren fr eine Organisation bei sich verndernden Umstnden geht dabei von der sog. Substitutionskonkurrenz aus. Dieser Begriff bezeichnet
die Verdrngung von etwas Bisherigem durch etwas Neues, z. B. auf der Grundlage neuer Technologien. Substitutionskonkurrenz ermglicht Lsungen fr
dasselbe Kundenproblem (Malik 2011, S. 129).

Beispiele fr Substitutionskonkurrenz

Weltweit wurde der Personen- und Gterverkehr durch die Erndung des
Verbrennungsmotors und den Vormarsch des Automobils revolutioniert. Technologischer Fortschritt hat den Transport mit Pferd und Kutsche weitestgehend
verdrngt und den Kutschbetrieben selbst, aber auch den damit verbundenen
Handwerksbetrieben und Dienstleistern ihre Existenzgrundlage entzogen. Eindeutige Verlierer dieser Entwicklung waren z. B. die Hufschmiede, deren Dienste
nicht mehr gefragt waren. Fr die Kunden, die eine Reise von A nach B unternehmen wollten, brachte diese Vernderung jedoch eine Verbesserung: sie
kamen schneller und komfortabler an ihr Ziel. Ein aktuelleres Beispiel unserer
Tage fr Substitutionskonkurrenz ist die Verdrngung der Briefpost und des
Telegramms durch das Internet bzw. sms Dienste.
Unter strategischen Gesichtspunkten muss eine Organisation die bisherigen Lsungswege hinterfragen und versuchen, den Kundenbedarf mit weitem Blickwinkel
und unabhngig von den eigenen Angeboten zu betrachten. Nur wenn es gelingt, ein lsungsunabhngiges Verstndnis fr das Kundenproblem zu gewinnen,
hat man die Chance (. . .) die Substitutionsdynamik auf einem Markt richtig zu
beurteilen. Nur dann kann man die Frage beantworten, ob und in welchem Ausma neue Lsungen die bisherigen ersetzen und verdrngen knnen (Malik 2011,
S. 144). Hier liegt im brigen auch das Zentrum der wirklich entscheidenden
Innovationen (Malik 2011, S. 129).

66

5 Die Mission und die Produktpalette

5.2.1

Der Lebenszyklus eines Produktes oder einer


Dienstleistung

Ein Produkt wird von einer Organisation entwickelt, produziert, verpackt, beworben und vertrieben. In der Betriebswirtschaft geht man davon aus, dass jedes am
Markt erfolgreiche Produkt einen Lebenszyklus durchluft, der aus vier Phasen
besteht. Auf (1) Entwicklung und Markteinfhrung, folgt (2) Wachstum, (3) Reife
und schlielich (4) Degeneration.5 Die Boston Consulting Group hat darauf aufbauend eine Systematik entwickelt6 , nach der Produkte einer Unternehmung nach
ihrem Verhltnis von relativem Marktanteil des Produkts am Gesamtmarkt und den
Wachstumsraten des Gesamtmarkts kategorisiert werden. Je nach Ergebnis empehlt Boston Consulting eine andere Strategie. Dieser Ansatz und die jeweiligen
Strategieempfehlungen sind in Tab. 5.1 kurz zusammengefasst.
Ein auf strategische Ziele gerichtetes Management wird sich diesem Modell
zufolge in der Regel fragen:
Welche Produkte mssen wir anbieten, die das Potential zu Stars oder Cash
Cows haben? Oder:
Welche Innovationen mssen wir einleiten, um aus den Poor Dogs wieder einen
Star oder eine Cash-Cow zu machen?
Ein auf operative Ziele gerichtetes Management wird sich dagegen mit der Entwicklung der bestehenden Produkte beschftigen und versuchen, die Question Marks
zu Stars zu machen und alles zu tun, um vor allem die Cash Cows so lange wie
mglich im Markt zu halten.

Beispiel fr Erneuerung der Produktpalette

Ein Beispiel aus dem Consumer Bereich soll illustrieren, wie ein Kosmetikunternehmen seine Produktpalette erneuert: Nehmen wir einmal an, dass ein
Hersteller von Haarwaschmittel feststellen wrde, dass seine seit vielen Jahren
erfolgreich am Markt etablierten Produkte pltzlich nur noch stagnierenden
Erfolg haben und die Einnahmen durch den zunehmenden Konkurrenz- und
Preisdruck rcklug sind. Seine traditionellen Produkte sind in der Terminologie von Boston Consulting ,poor dogs. Deren Strategieempfehlung lautet:
5
Das Gedankenmodell eines Produktzyklus geht dabei auf berlegungen von Raymond
Vernon zurck. Erstmals verffentlicht in: Vernon 1966, S. 191207.
6
Die sog. BDG Matrix ist mittlerweile zum Standard geworden. Eine kurze Einfhrung ist zu
nden auf http://www.bcg.de/bcg_deutschland/geschichte/klassiker/portfoliomatrix.aspx.

5.2 Die Produkt- und Dienstleistungspalette einer Organisation

67

Tab. 5.1 Die vier Produktkategorien und Strategieempfehlungen nach Boston Consulting
Kategorie

Beschreibung

Strategieempfehlung

Question
Marks

Neue Produkte in der Einfhrungsphase


und ungewissem Potential mit geringem
Marktanteil und geringem
Marktwachstum
Bekannte Produkte mit hohem
Marktanteil und hohem Marktwachstum
Bekannte Produkte mit hohem
Marktanteil und stagnierendem
Marktwachstum
Produkte am Ende ihres Lebenszyklus mit
geringem Marktanteil und stagnierendem
oder rcklugen Marktanteil

Offensive Investition

Stars
Cash Cows

Poor Dogs

Investieren um
mitzuwachsen
Ohne weitere Investition die
Position halten
Innovation einleiten oder
eliminieren

Innovation einleiten oder eliminieren. Der Hersteller errechnet, dass er in zwei


Jahren Konkurs anmelden muss, wenn er kein konkurrenzfhiges Produkt entwickeln kann. Damit bleiben ihm zwei Optionen: die Geschftsausung oder
der Weg der Innovation. Allein die zweite Option ermglicht das berleben des
Betriebes.
Der Hersteller fhrt eine strategische Marktanalyse durch und entdeckt, dass
es keine Produktlinie gibt, die Haarausfall bei reiferen Frauen ab 40 entgegenwirkt. Er entschliet sich, gerade hierfr eine Lsung anzubieten und entwickelt
eine entsprechende Produktlinie zur Haarpege. Das Marketing bei Einfhrung der neuen Produktlinie zeichnet sich durch sachliche Informationspolitik
und unaufgeregte Werbung aus. Zustzlich bietet der Hersteller einen Internettest an, bei dem Frauen eine Einschtzung zu ihrem eigenen Haarausfallrisiko
aufgrund von zehn Fragen erhalten knnen. In der Terminologie von Boston
Consulting ist die neue Produktpalette gegen Haarausfall ein ,question mark.
Als Marktfhrer in diesem Segment ist sie innerhalb von wenigen Jahren ein
,star.7 Der Hersteller hat nicht nur berlebt, sondern sich durch eine strategische
Neuausrichtung einen neuen, zukunftsfhigen Markt geschaffen.

7
Das Produkt gibt es tatschlich. Die Geschichte der Genese ist jedoch erfunden. ,Plantur
39 ist eine Produktlinie aus der Unternehmensgruppe der Dr. Kurt Wolff GmbH, die sich
u. a. auf Kosmetika zur Bekmpfung von Haarausfall spezialisiert hat und u. a. auch die
Marke ,Alpecin fhrt. Allein mit Plantur 39 erwirtschaftete die Unternehmung 2010 einen
Umsatz von 27,7 Mio. und beherrscht den Teilmarkt fr Shampoos gegen Haarausfall
(Martin Krause, in nw-news.de vom 8.2.2011).

68

5.2.2

5 Die Mission und die Produktpalette

Die organisationalen Fhigkeiten als Faktor der


Produktentwicklung

Eine Organisation verfgt bereits nach kurzer Zeit ihres Bestehens ber eine gewachsene Struktur und Kultur, die sich im Laufe der Zeit immer weiter festigt.
Zur Erfllung der bestehenden Aufgaben der Organisation bilden sich dabei nicht
nur Zustndigkeiten und ofzielle Hierarchien heraus, sondern auch Routinen fr
Arbeitsablufe und Werthaltungen, inofzielle Hierarchien und Tabus.8
Diese so entstehenden Routinen mit den dahinterliegenden komplexen
Interaktions-, Koordinations- und Problemlsungsmustern (Mller-Stewens
und Lechner 2011, S. 199 f.) werden hier als organisationale Fhigkeiten bezeichnet.
Die Strke einer solchen gefestigten Struktur liegt darin, dass sie mageschneiderte Prozesse zur Herstellung einer bestehenden Palette von Produkten
und Dienstleistungen bietet und diese Prozesse im Laufe der Jahre immer weiter
optimiert werden knnen.
Eine Organisation, die neue Produkte oder Produktinnovationen im Rahmen
eines zukunftsorientierten Strategieprozesses entwickeln mchte, greift in der Regel auf diese Struktur zurck. Sie baut auf die fachliche Kompetenz der Mitarbeiter,
die auch das operative Tagesgeschft durchfhren und nutzt die organisationalen Fhigkeiten des Betriebes. Und dies ist naheliegend, da dieselben Mitarbeiter
schlielich dafr sorgen mssen, dass Produktinnovationen und Neuausrichtungen
sich letztendlich im Betrieb und am Markt bewhren knnen.
Doch damit entsteht gleichzeitig auch ein Problem. Denn die Mitarbeiter der
Organisation werden Innovationen und neue Produkte aus der bestehenden Arbeitsteilung, den Erfahrungen der Organisation und den ideellen und tatschlichen
Hierarchien heraus denken und beurteilen. Genau die Regelwerke und Strukturen,
die die Strke der Organisation in der Gegenwart ausmachen, werden damit zur
Schwche im Strategieprozess. Die paradoxe Erkenntnis lautet, dass gerade die Erfahrung der Organisation eine unvoreingenommene Prfung von neuen Anstzen
erschwert. Eine Organisation muss im Strategieprozess daher auch Manahmen
treffen, die den ntigen Abstand zu den eigenen Routinen herstellen knnen. Dies
ist Voraussetzung, um einen innovativen Ansatz und eine damit verbundene nderung der Palette an Produkten und Dienstleistungen berhaupt erkennen und
realistisch bewerten zu knnen9 .
8

Vgl. hierzu ausfhrlicher auch Kap. 8.


Natrlich ist dies nicht die einzige Rolle, die der Organisation zufllt. So ist im Prozess
z. B. auch zu prfen, ob die Organisation berhaupt die Kraft und Ressourcen hat, ein
angedachtes neues Produkt zu entwickeln, zu produzieren und zu vermarkten. Bzw. welche
9

5.2 Die Produkt- und Dienstleistungspalette einer Organisation

69

Prahalad und Hamel haben 1990 einen Vorschlag gemacht, wie eine Organisation ihre Potentiale vollstndiger nutzen und die Organisation gleichzeitig
innovationsfhig machen kann. Sie treten in ihrem Modell dafr ein, die Produkte einer Organisation aus den Kernkompetenzen der Organisation heraus zu
denken und zu entwickeln. Erstmals verffentlicht in einem Beitrag fr die Harvard Business Review (Prahalad und Hamel 1990) hatten die Autoren in erster Linie
groe Mehrsparten-Unternehmen und Aktiengesellschaften im Blickfeld. Der Ansatz lsst sich aber gerade auch fr die Kulturunternehmen der Darstellenden Kunst
und insbesondere die Berufsorchester fruchtbar anwenden und er wird hier deshalb
zunchst allgemein erlutert.

5.2.3

Die Kernkompetenz als Ausgangspunkt zur


Produktentwicklung

Prahalad und Hamels Vorschlag zielt darauf ab, eine verbesserte und umfassendere Verbindung zwischen Unternehmen und Kunden herzustellen. Die Aufteilung
eines Konzerns in voneinander mehr oder weniger unabhngige Geschftseinheiten, die alle ihre eigenen Ziele verfolgen hat zu einem Denken in voneinander
getrennten Kstchen gefhrt. Dies hat zur Folge, dass das Innovationspotential
des gesamten Unternehmens nicht voll ausgeschpft wird, da jede Einheit sich
nur auf die ihrem Geschft naheliegende Mglichkeit konzentriert. Prahalad und
Hamel pldieren deshalb dafr, das Unternehmenskonzept der Geschftseinheiten durch eines der Kernkompetenzen zu ersetzen. (Mller-Stewens und Lechner
2011, S. 206).
Kernkompetenzen (core competencies) stehen fr das kollektive Lernvermgen
einer Organisation: Core competencies are the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple
streams of technologies (Prahalad und Hamel 1990, S. 4). Core competence is
(. . .) also about the organization of work and the delivery of value. (. . .) Core
competence is communication, involvement, and a deep commitment to working
across organizational boundaries (Prahalad und Hamel 1990, S. 5).
Das Ziel jedes Unternehmens besteht darin, Produkte auf dem Markt zu bringen,
die die Kunden berzeugen: The critical task for management is to create an
organization capable of infusing products with irresistible functionality or, better
yet, creating products that customers need but have not yet imagined (Prahalad
Voraussetzungen geschaffen werden mssten, damit die Organisation diese Aufgabe erfllen
kann.

70

5 Die Mission und die Produktpalette

und Hamel 1990, S. 3). In the long run, competitiveness derives from an ability
to build, at lower cost and more speedily than competitors, the core competencies
that spawn unanticipated products. The real source of advantage are to be found
in managements ability to consolidate corporatewide technologies and production
skills into competencies that empower individual businesses to adapt quickly to
changing opportunities (Prahalad und Hamel 1990, S. 4).
Kernkompetenz erwchst in den Worten von Mller-Stewens und Lechner aus
einem komplexen organisatorischen Lernprozess und kombiniert in einzigartiger
Art und Weise Ressourcen und Fhigkeiten der Organisation zu einem hherwertigen Ganzen, das in verschiedenen Anwendungsfeldern zur Nutzung gelangt und
dem Unternehmen zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil verhilft (Mller
Stewens und Lechner 2011, S. 209).
Prahalad und Hamel veranschaulichen ihre Vorstellung eines Unternehmens,
das aus Kernkompetenzen heraus denkt, mit dem Bild eines groen Baums: der
Stamm besteht aus den Kernprodukten, die ste sind die Geschftsfelder und die
Bltter, Blten und Frchte sind die Endprodukte. Die Kraft, dies alles zu entwickeln, kommt jedoch aus den Wurzeln: sie versorgen den Baum mit Nhrstoffen
und sorgen fr Stabilitt. In den Wurzeln stecken die Kernkompetenzen einer
Unternehmung. Aus den Wurzeln heraus wchst die Unternehmung. Aus ihnen
heraus entwickeln sich Kernprodukte und schlielich Endprodukte. You can miss
the strenght of competitors by looking only at their end products, in the same
way you miss the strenght of a tree if you look only at its leaves (Prahalad und
Hamel 1990, S. 4). Abbildung 5.1 zeigt den Aufbau einer Unternehmung aus dem
Denkmodell der Kernkompetenzen heraus.
Der Ansatz der Kernkompetenzen von Prahalad und Hamel ist dem in der
Wissenschaft auch unter dem Namen ,Ressource Based View of Strategy (RBV)
diskutierten Ansatz verwandt, der auf die berlegungen von Edith Penrose in
ihrem 1959 verfassten Buch ,Theory of the Firm zurckgeht. Die Ursache fr
nachhaltigen unternehmerischen Erfolg liegt diesem Ansatz zufolge vor allem in
wertvollen Ressourcen bzw. ihrer Bndelung zu Fhigkeiten (Mller-Stewens und
Lechner 2011, S. 206). Der Begriff der Ressource ist dabei relativ breit gefasst. Mit
ihm wird all das bezeichnet, was einem Unternehmen zur Verfgung steht und
worauf es direkt oder indirekt zugreifen kann. (. . .) Die zentrale These der RBV
besteht nun darin, dass Erfolgsunterschiede zwischen Firmen durch Unterschiede
zwischen ihren jeweiligen Ressourcen zu erklren sind. Oder prziser: Es kommt auf
die Efzienzunterschiede zwischen Ressourcen an (Mller-Stewens und Lechner
2011, S. 346).
Dem Ansatz der ,Ressource Based View (RBV) verwandt sind darber hinaus noch die ,Capability Based View (CBV) und die ,Knowledge-Based View

5.2 Die Produkt- und Dienstleistungspalette einer Organisation

71

End products

Business
1

Business
2

Business
3

10

11

12

Business
4

Core Product 2

Core Product 1

Competence
1

Competence
2

Competence
3

Competence
4

The corporation, like a tree, grows from ints roots. Core products are nourished by competencies and engender business units, whose fruit
are end products.

Abb. 5.1 Die Kernkompetenzen nach Prahalad und Hamel. (Quelle: Prahalad und Hamel
1990)

(KBV). Die CBV versteht Fhigkeiten als komplexe Interaktions-, Koordinationsund Problemlsungsmuster einer Organisation (. . .) Oft sind sie mit spezischen
Gruppen und ihrer jeweiligen Wissensbasis verbunden. Sie werden in einem
langwierigen Entwicklungsprozess aufgebaut und sind aufgrund ihrer komplexen Zusammensetzung und organisatorischen Verankerung weder zu transferieren,
noch kuich zu erwerben. Im KBV wird das Wissen selbst zum entscheidenden
Merkmal von Firmen. Organisationen werden in diesem Verstndnis zu sozialen
Organisationen, in denen Individuen auf Grundlage ihrer individuellen Wertvorstellungen sowie gemeinsam geteilter Ideologien und Deutungsmuster interagieren.
Die Firma wird zu einem, body of knowledge (Mller-Stewens und Lechner 2011,
S. 251).
Stalk, Evans und Shulman beziehen sich in einem Aufsatz von 1992 direkt auf
den Ansatz der Kernkompetenzen von Prahalad und Hamel und schlagen vor, ihn
um den Begriff der ,capabilites zu ergnzen: A capability is a set of business processes strategically understood. Every company has business processes that deliver

72

5 Die Mission und die Produktpalette

value to the customer. But few think of them as the primary object of strategy
(Stalk et al. 1992, S. 60).
Hinterhuber schlielich vermengt die Unterscheidungen von Kernkompetenz
und Capabilities und prsentiert eine eigene Denition von Kernkompetenz, die
er beschreibt als: integrierte und durch organisationale Lernprozesse koordinierte
Gesamtheit von Technologien, Know-how, Prozessen und Einstellungen,

die fr den Kunden erkennbar wertvoll sind,


gegenber der Konkurrenz einmalig sind,
schwer imitierbar sind und
potentiell den Zugang zu einer Vielzahl von Mrkten erffnen (Hinterhuber
2011, S. 130).

Wie Prahalad und Hamel sieht auch Hinterhuber die Notwendigkeit der Produktentwicklung aus den Kernkompetenzen heraus: Die Fhrungskrfte von heute
mssen (. . .) ber die Produkt/Markt-Portfolios hinaus denken und das Unternehmen in erster Linie als ein Portfolio von Kompetenzen verstehen, die die
strategischen Geschftseinheiten strken. Langfristig geht es folglich darum, jene Kernkompetenzen aufzubauen, aus denen,berraschende Produkte resultieren
knnen (Hinterhuber 2011, S. 137).

Beispiel fr Kernkompetenzen aus der Musikgeschichte

Ein Beispiel fr die bertragung von Kernkompetenzen von einem Bereich


auf einen ganz anderen ndet sich in der Musikgeschichte im Kchelverzeichnis, abgekrzt KV, dem chronologisch-thematischen Verzeichnis smtlicher
Tonwerke Mozarts. Ludwig Ritter von Kchel (18001877), der in den Nachschlagewerken als Musikexperte genannt wird, war in Wirklichkeit Professor
fr Botanik und Mineralogie, der naturwissenschaftliche Methoden fr die
Klassizierung von Tonwerken benutzt hat. (Hinterhuber 2011, S. 132).

5.3

Die Mission der Berufsorchester

Im Vorherigen wurde dargestellt, wie eine Organisation ihren Unternehmenszweck


ber seine Mission und das dazugehrige Mission Statement deniert. Dann wur
de gezeigt, dass die Entwicklung von neuen und innovativen Produkten sich am
Nutzen orientieren muss, den das Produkt oder die Dienstleistung fr den Kunden
erzeugt. Und es wurde dargestellt, dass insbesondere die Kernkompetenzen einer

5.3 Die Mission der Berufsorchester

73

Organisation Potentiale enthalten knnen, neue und berraschende Produkte und


Dienstleistungen zu entwickeln. Die Mission und die Palette der Produkte und
Dienstleistungen gehren dabei insofern untrennbar zusammen, als sich beide an
den tatschlichen und potentiellen Kunden der Organisation richten.
In den folgenden Abschnitten werden diese theoretischen berlegungen nun
auf die Welt der Berufsorchester bertragen. Es wird dargestellt, wie Berufsorchester heute ihre Mission formulieren und welchen Anforderungen ein Mission
Statement fr Berufsorchester heute entsprechen muss. Und es wird gezeigt, wie
der Ansatz der Kernkompetenzen im Orchesterbereich eine erweiterte Sicht auf
die mgliche Palette der Produkte und Dienstleistungen erlauben und somit zu
wirklichen Innovationen des Sektors fhren kann. Zunchst wird jedoch kurz diskutiert, ob die Kundenorientierung als Mastab fr den Unternehmenszweck einer
Kulturinstitution berhaupt anwendbar ist.

5.3.1

Die Kundenorientierung von Kulturinstitutionen

Die Kundenorientierung war fr Kulturinstitutionen gerade im deutschsprachigen


Raum lange Zeit ein Tabuthema, da sich die Institutionen in erster Linie nicht dem
Markt, sondern vor allem der Kunst verpichtet sahen. Die Freiheit der Kunst ist
ein hohes ffentliches Gut. Eine Existenzgrundlage fr Kunst zu schaffen, die mglichst unabhngig vom Handel mit dieser Kunst ist, stellt in dieser Sichtweise ein
wesentliches und erstrebenswertes Ziel dar. Und so liegt eines der Hauptargumente
fr die ffentliche Frderung von Kulturinstitutionen darin, die Institutionen vom
Druck des Marktes unabhngig zu machen und Angebote zu ermglichen, die nicht
direkt abhngig davon sind, in welchem Umfang sie von den Kunden angenommen
werden.

Beispiel: Die Sonderrolle der Kultur

Noch 1997 gab Werner Heinrichs angesichts des zunehmenden Finanzierungsdrucks auf die Kulturinstitutionen seiner Hoffnung Ausdruck, diese
Orientierung fr die Kultureinrichtungen bewahren zu knnen: Bei aller
Orientierung an Vernderungen in Umfeld und Ressourcen, an Publikumserwartungen (Nachfrage) oder am Wettbewerb, muss doch immer deutlich
bleiben, dass nicht der Markt das Ziel ist, sondern die Kultur. Eine generelle Privatisierung und Kommerzialisierung von Kultur wrde dem Markt dienen; hier
aber geht es um eine nanzielle Sicherung ffentlicher und gemeinntziger Kulturangebote, auch in einer vernderten politischen, sozialen und konomischen
Umwelt. Wenn es gelnge, Strukturen und Instrumente fr eine modizierte

74

5 Die Mission und die Produktpalette

Kulturnanzierung zu schaffen, die dem Prinzip eines nicht-protorientierten


Kulturangebots verpichtet bliebe, mte es mglich sein, auch bei einer
Strkung der privaten Kulturfrderung eine generelle Kommerzialisierung der
Kultur zu verhindern (Heinrichs 1997, S. 248).
Kulturinstitutionen der klassischen Kultur genieen damit eine Sonderstellung, da
sie im Vergleich zu kommerziellen Institutionen unabhngiger von den Kunden
programmieren und produzieren knnen, die ansonsten ber Kauf oder Nichtkauf
von Produkten und Dienstleistungen ja wesentlich ber das Angebot mitbestimmen
wrden.
Als wesentlicher berlebensfaktor wird die Kundenorientierung in jngster
Zeit jedoch zunehmend auch fr die Kulturbetriebe anerkannt. Kulturinstitutionen
verfolgen in der Regel den Zweck, Kunst fr ein Publikum zu produzieren, zu prsentieren oder zu vermitteln. Sie stellen im engeren Sinne (. . .) einen Produktionsund Verteilungsbetrieb dar, z. B. in den darstellenden Knsten., schreibt Colbert
2004 und identiziert zwei Merkmale von Kulturbetrieben: 1) sie geben dem
Knstler eine zentrale Rolle und 2) sie handeln mit dem Produkt des kreativen Aktes. (Colbert 2004, S. 11). Dabei knnen sie analog zu den auf Prot gerichteten
Wirtschaftsbetrieben nur so lange sinnstiftend wirken, wie es Menschen gibt, die
ihr Angebot wertschtzen und nutzen.
Das Ma der Abhngigkeit von den Kundenmrkten kann sehr unterschiedlich sein, wie sich auch am Beispiel der Berufsorchester deutlich zeigt: so ist bei
Orchestern, die in hohem Mae durch ffentliche Subventionierung mitnanziert
werden, von einer geringeren Abhngigkeit vom Kunden auszugehen als bei einem frei nanzierten Orchester, das keine ffentlichen Mittel erhlt. Fr beide
Gruppen gilt jedoch gleichermaen: Die Summe aller Einnahmen (sei es durch
Geschftsbetrieb, Rcklage, Vermgen, Mitgliederbeitrge oder auch Subventionen) muss mindestens die Summe der Kosten decken, um die Lebensfhigkeit der
Organisation auf Dauer zu gewhrleisten.
Es ist in diesem Zusammenhang wichtig, sehr genau zu unterscheiden zwischen
der Kunst bzw. dem Kunstwerk selbst und den Kulturbetrieben, also den Institutionen und Organisationen, die sich in den Dienst der Kunst stellen. Die Kunst selbst
braucht im Gegensatz zu den Kulturbetrieben keinen Markt und kann unabhngig von Mrkten bestehen. Fr das geschaffene Kunstwerk spielt es grundstzlich
keine Rolle, ob fr dieses Werk eine Nachfrage besteht oder nicht. Kunst ist so
gesehen kein Geschft. Denn das Kunstwerk besteht aus sich selbst und hat einen
ihm immanenten Wert, unabhngig von jeder Nachfrage.10
10
Dies zeigt z. B. die Entstehung der Texte des portugiesischen Autors Fernando Pessoa, der
ber Jahrzehnte im Verborgenen schrieb und ein sehr unaufflliges Leben als Buchhalter
fhrte. Sein Hauptwerk ,Das Buch der Unruhe erschien erst 47 Jahre (!) nach seinem Tod.

5.3 Die Mission der Berufsorchester

5.3.2

75

Beispiele fr Mission-Statements von Berufsorchestern

Fr Berufsorchester ist es noch immer ungebruchlich, berhaupt ein MissionStatement zu formulieren11 . Und noch weniger Orchester entscheiden sich dazu,
ihre Mission zu verffentlichen. Werfen wir hier also zunchst einen Blick auf
einige Beispiele von Orchestern, die eine Mission entwickelt und auch verffentlicht
haben.
Die Rotterdamer Philharmoniker beginnen ihr Mission Statement mit den
Worten: The Rotterdam Philharmonic Orchestra presents itself as a versatile,
committed and innovative symphony orchestra at an international top level.12
Dann wird ein Katalog an Angeboten vorgestellt, der sich durch die qualitativ
hochwertigen Leistungen der Musiker in Konzerten und Aufnahmen, bei der Nachwuchsfrderung und auf Tourneen auszeichnet. Gerade im Gegensatz zu den oben
erwhnten Mission-Statements von Nike oder Walt Disney fllt auf, dass die Mission dieses Orchesters kaum etwas ber den Nutzen sagt, den die Kunden in
diesem Falle vor allem die Konzertliebhaber von der Existenz des Rotterdamer
Orchesters haben.

Beispiel: Mission Statement Rotterdam Philharmonic

Mission Statement
The Rotterdam Philharmonic Orchestra presents itself as a versatile, committed
and innovative symphony orchestra at international top level.
Versatile
As a exible orchestra, the Rotterdam Philharmonic is able to interpret and broaden its symphonic heritage, from Baroque to contemporary music, remaining
true to style and carefully handling content. Dutch music features prominently
within its broad spectrum of adventurous and creative programmes.
Committed
The Rotterdam Philharmonic Orchestra wishes to play a socially relevant pioneering role in the community. In its capacity as international ambassador for
Rotterdam, the orchestra is open to audiences from all walks of life and all age
groups, performing in internationally acclaimed concert halls as well as in Rot-

11

Dies gilt insbesondere fr den deutschsprachigen Raum. Vgl. dazu ausfhrlicher Schad
2008, S. 68.
12
Rotterdams Philharmonisch Orkest, Mission Statement, https://www.rpho.nl/englishsummary/mission-statement. Zugegriffen: 26. Mrz 2013.

76

5 Die Mission und die Produktpalette

terdams neighbourhoods. The orchestras distinguishing recording and media


policies aim to reach music lovers outside the concert halls all over the world.
Innovative
The Rotterdam Philharmonic Orchestra invests in musicians and conductors,
in its repertoire and tomorrows audiences. It nurtures young and outstanding
musical talent. Commissions for compositions and other new scores are part of
the repertoire. It has an active educational and youth policy to engage youngsters
in symphonic music.
International top level
The dedicated musicians and staff who form the Rotterdam Philharmonic Orchestra cherish the ambition to keep and reinforce their place among the worlds
top orchestras.
Eine Zweckbestimmung, die sich aus den Leistungen der Musiker ableitet, haben
auch die Berliner Philharmoniker mit ihrer Mission: 128 Virtuosen 1 Orchester gewhlt. Der Geschftsfhrer der Deutschen Orchester Vereinigung (DOV)
Gerald Mertens sieht in dieser Mission das berzeugendste Beispiel fr ein Mission
Statement. Er begrndet dies auf seiner englischsprachigen Website wie folgt:
The mission of an orchestra should show its unique feature. The question is: Who
is the orchestra? Is it the conductor? No. Is it the management? Well, honestly
speaking not. Its the musicians! However, many orchestras are still following the
picture of ,99 ddling penguins. The shortest but to me most convincing mission
is used by the Berlin Philharmonic Orchestra: 128 virtuosi 1 orchestra (. . .) Berlin Phil members understand themselves as ambassadors of their orchestra. They
live their mission. The outstanding artistic and economic success of this orchestra
foundation is a conclusive evidence.13
Einen anderen Ansatz whlen die Nrnberger Symphoniker, deren Mission
Statement in dem Satz kulminiert: Wir wollen fr Sie das Einzigartige in der
Musik immer wieder neu erlebbar machen.14 Fr die Nrnberger stehen damit
also nicht die Musiker, sondern die Musik und ihre Erlebbarkeit im Mittelpunkt.
Dies Orchester verspricht seinen Kunden, ihr Leben durch Musik zu bereichern.
Und die Mission umfasst neben knstlerischen auch nicht-knstlerische Ziele.

13
Gerald Mertens, Mission Statement Recreated, 13. Mai 2010, http://
orchestramanagement.wordpress.com/2010/05/13/mission-statementrecreated. Zugegriffen: 26. Mrz 2013.
14
Nrnberger Symphoniker, Unsere Mission. http://www.nuernbergersymphoniker.de/docs/
orch_index.htm. Zugegriffen: 26. Mrz. 2013.

5.3 Die Mission der Berufsorchester

77

Beispiel: Mission Statement Nrnberger Symphoniker

Unser Ziel ist es, . . .


die Musik in unseren Konzerten durch hchste Qualitt lebendig zu halten.
einen kulturellen Mehrwert fr die Menschen in Nrnberg und seiner Metropolregion zu bieten und somit das Leben der Menschen durch Musik zu
bereichern.
die gesamte Vielfalt der Klassischen Musik fr unsere heutigen und
zuknftigen Konzertbesucher zu prsentieren.
Kinder und Jugendliche durch geeignete altersgerechte Konzepte an die
klassische Musik heranzufhren und sie dafr zu begeistern.
unser Know-how und unsere Kompetenz in die Gesellschaft einzubringen.
ber die Grenzen der Stadt und der Region hinaus als musikalischer
Botschafter der Stadt Nrnberg zu agieren.
Deshalb verpichten wir uns, (. . .)
unsere Kraft in das Gelingen dieser Ziele zu legen.
mit den uns zur Verfgung gestellten Zuschussgeldern verantwortungsvoll
umzugehen.
fr unser Publikum mit vollem Einsatz zu arbeiten.
Wir wollen fr Sie das Einzigartige in der Musik immer wieder neu erlebbar
machen.
Noch einen Schritt weiter geht die Philharmonie Salzburg, ein junges, nichtsubventioniertes Orchester, das sich in einer Stadt etablieren mchte, die bereits
eine hohe Veranstaltungsdichte auf hchstem Niveau aufweist und in dem mit der
Camerata Salzburg und dem Mozarteumorchester bereits zwei ganzjhrig operierende Berufsorchester zu Hause sind. Die Philharmonie Salzburg beschreibt ihren
Zweck mit folgenden Worten: Die Philharmonie Salzburg versteht Musizieren
im ganzheitlichen Sinn (. . .) Wir sind berzeugt, dass es nur durch eine breite Ausrichtung mglich ist, den Herausforderungen unserer Zeit erfolgreich zu
begegnen.15

15
Philharmonie Salzburg, Mission Statement, http://www.philharmoniesalzburg.at/missionstatement.html. Zugegriffen: 26. Mrz 2013.

78

5 Die Mission und die Produktpalette

Beispiel: Mission Statement Philharmonie Salzburg

Philharmonie Salzburg Salzburgs Orchester mit Weitblick


Selbstverstndnis Die Philharmonie Salzburg versteht Musizieren im ganzheitlichen Sinn. Als ein Kollektiv von freischaffenden, professionellen und
hchst engagierten Knstlerpersnlichkeiten bringen wir uns in der Gesellschaft auf vielfltige Weise durch Orchester- und Kammermusikkonzerte,
Education- und Sozial-Programme, sowie Trainings-Angebote fr Unternehmen ein. Wir sind berzeugt, dass es nur durch eine breite Ausrichtung
mglich ist, den Herausforderungen unserer Zeit erfolgreich zu begegnen.
Orchestermusik Es ist die einzigartige Begeisterung und Hingabe der Musiker,
die die Konzerte der Philharmonie Salzburg zu etwas Besonderem werden
lassen. Programmatisch gelingt es immer wieder mit unkonventionellen Programmen, Cross-Over-Projekten, Auffhrungen selten gespielter Werke und
der Verbindung mit anderen Knsten, Akzente zu setzen. Den orchestereigenen Konzertzyklus besuchen 600 treue Abonnenten. Die Philharmonie
Salzburg konzertiert auerdem bei den Salzburger Festspielen, beim Salzburger Neujahrskonzert im Groen Festspielhaus, in der Tonhalle Dsseldorf,
im Zollverein Essen oder im Brucknerhaus Linz.
Kammermusik Die Musiker der Philharmonie Salzburg spielen auch in
Kammermusikgruppen zusammen. So entsteht noch besserer musikalischer
Zusammenhalt. Unsere Kammermusikgruppen vermitteln wir gerne fr
Events, Feiern und Feste.
Education Wir sehen es als eine unserer zentralen Aufgaben, die junge Generation an die klassische Musik heranzufhren. Unsere Musiker geben ihr
Knnen und Wissen an Kinder, Jugendliche und Erwachsene weiter, die
ein Orchesterinstrument erlernen wollen. Die Konzertangebote fr Kinder,
Jugendliche und Familien (veranstaltet von den Kinderfestspielen), sowie
Workshop-Programme fr Schulen sind nicht nur ein wichtiger Beitrag zur
Sicherung des Publikums der Zukunft sondern stellen auch eine Investition
in die musisch-knstlerische Bildung der Heranwachsenden dar.
Soziales Wir sehen es als unsere Picht, als Knstler soziale Verantwortung zu bernehmen. Unsere Leidenschaft fr Musik mchten wir auch
mit Menschen teilen, die aufgrund sozialer Probleme, Alter oder Krankheit benachteiligt sind. Wir treten daher in Krankenhusern, Altersheimen,
Hospizeinrichtungen etc. auf, um Musik zu Menschen zu bringen, denen es
ansonsten nicht mglich wre, Musik live zu erleben.

5.3 Die Mission der Berufsorchester

79

Wirtschaft Fr Unternehmen bietet die Philharmonie Salzburg ein Trainingsprogramm der besonderen Art: Im Zusammenspiel eines Orchester
gibt es zahlreiche Erfolgsfaktoren, die genauso fr Unternehmen gelten:
Perfektion, Engagement, Leidenschaft, Teamwork, Fhrungsqualitt etc. In
Vortrgen, Coachings und Rollenspielen (mit und ohne Orchester) werden
Parallelen zwischen Orchester und Unternehmen aufgezeigt und individuelle
Lsungsanstze erarbeitet.
Diese wenigen Beispiele zeigen, dass die Berufsorchester deutliche Auffassungsunterschiede darber haben, worin ihr Zweck besteht. Auf der einen Seite stehen
Orchester, die ihren Zweck vor allem darin sehen, ein hochwertiges Angebot von
musikalischen Darbietungen anzubieten. Implizit schwingt dabei die Auffassung
mit, dass die Qualitt von Werk und Auffhrung an sich bereits einen so hohen
gesellschaftlichen und kulturellen Wert darstellt, dass dies als Existenzberechtigung fr das Orchester ausreicht. Andere Orchester verstehen ihren Zweck darin,
klassische Musik erlebbar zu machen. Sie wollen neben der Kundengruppe der
Konzertbesucher und Musikliebhaber aber auch andere, zustzliche Kundengruppen erreichen. So versprechen die Nrnberger, ihr Know-how und ihre Kompetenz
in die Gesellschaft einzubringen, was weit ber ein traditionelles Verstndnis von
der Aufgabe eines Orchesters hinausweist. Unklar bleibt bei den Nrnbergern jedoch, wie sie das umsetzen wollen. Hier wird die Philharmonie Salzburg bereits
konkreter und benennt im Mission Statement bereits den Nutzen, den Wirtschaftsbetriebe von der Zusammenarbeit mit diesem Orchester haben. Auergewhnlich
ist das Beispiel der Philharmonie Salzburg auch insofern, als sie den sozialen Aufgaben und Trainingsangeboten fr die Wirtschaft die gleiche Wertigkeit, wie ihren
knstlerischen Angeboten zumisst.

5.3.3

Die strategischen Anforderungen an die Mission des


Berufsorchesters

Ein Berufsorchester, das eine tragfhige Strategie fr die Zukunft entwickeln mchte, muss sich nicht allein mit dem beschftigen, was ist, sondern auch mit dem, was
sein knnte. Und so wird es sich auch die Frage stellen mssen, ob die Vernderungen seiner spezischen Umwelt auch ein Umdenken zur eigenen Rolle und
damit des Unternehmenszwecks nach sich ziehen muss. Alle oben zitierten Mission
Statements geben deutliche Antworten auf die Fragen nach den Zielen der Organisation und beschreiben die Strken der jeweiligen Orchester in ihrem Kontext
fr die Gegenwart. Geben sie aber auch noch Antworten, wenn Verschiebungen

80

5 Die Mission und die Produktpalette

auf den Mrkten der jeweiligen Orchester die Bedrfnisse der Kunden verndern?
Und werden diese nderungen diese Orchester zwingen, die bisherige Mission
anzupassen?
Ganz konkret wird die alles entscheidende strategische Frage fr Berufsorchester
in der Regel lauten mssen, ob die alleinige Orientierung an den gegenwrtigen und
potentiellen Liebhabern der klassischen Musik als Kunden auch in Zukunft ausreichen wird, die Existenz zu begrnden. Oder ob andere Begrndungen und damit
andere Ausrichtungen und in der Verlngerung Produkte und Dienstleistungen
diese Zweckbestimmung ergnzen mssen. Hohe Bedeutung kommt in diesem
Zusammenhang der Problematik der Substitutionskonkurrenz zu, die auch an den
Musikmrkten nicht vorbeigegangen ist. Noch vor weniger als zwei Jahrzehnten
galt das klassische Konzert als unangefochtener Hhepunkt aller qualitativ hochwertigen Angebote auf dem Konzertmarkt. Heute hat das klassische Konzert viel
von diesem Nimbus verloren. Selbst qualittsorientierte Konzertbesucher nutzen
zunehmend auch Konzert- und Freizeitangebote nicht-klassischer Anbieter. Der
Besuch eines klassischen Konzerts ist damit nur noch eine von vielfltigen Mglichkeiten, seine Freizeit sinnvoll und mit persnlichem Gewinn zu gestalten. Und
auch Distinktion und Macht lsst sich fr die Eliten, Entscheider und Spitzenpolitiker zunehmend auch mit anderen Mitteln demonstrieren: z. B. durch die Teilnahme
an exklusiven Karnevalssitzungen oder das Erscheinen auf der VIP Tribne beim
Fuballspiel.
In diesem Buch wird daher die Auffassung vertreten, dass die Selbstverstndlichkeit, mit der ein Berufsorchester sich auf die traditionelle, selbstreferentielle
Existenzbegrndung bei der Strategieentwicklung verlassen kann, abnehmen wird.
Jedes Berufsorchester wird vielmehr fr sich und individuell auf seine Existenzbedingungen und Potentiale abgestimmt abwgen mssen, wie es die Zeichen der
Zeit deutet, welche nderungen es vornimmt und welche nicht. Jedes Orchester
entscheidet damit selbst ber seine eigene Zukunft.

5.4

Produktentwicklung und Produktinnovationen


im Orchester

Die Denition des Zwecks eines Berufsorchesters in seiner Umgebung steht in


unmittelbarem Zusammenhang mit den Aktivitten, die es aus diesem Selbstverstndnis heraus entwickelt. Das Orchester erfllt seinen Zweck vor allem ber die
Palette an Produkten und Dienstleistungen, die es seinen Kunden anbietet.

5.4 Produktentwicklung und Produktinnovationen im Orchester

5.4.1

81

Die etablierte Denkweise von Produktentwicklung


im Orchester

Die etablierte Denkweise in der Branche geht dabei von der Vorstellung aus, dass
die Produktentwicklung aus dem kreativen und knstlerischen Kerngeschft heraus weiterentwickelt werden muss. Und zwar mit den unendlichen Mglichkeiten
und Spielarten, die eine professionelle Musikproduktion auf knstlerisch hchstem Niveau bietet (Mertens 2010a, S. 58 f.). Dieser Ansatz hat fr seine Vertreter
auch angesichts zunehmenden Drucks auf die Kultureinrichtungen Bestand, der
die Berufsorchester zwingt, wesentlich strker als bisher Eigeneinnahmen zu generieren und auch dadurch ihre Relevanz unter Beweis zu stellen (Mertens 2010a,
S. 58). Die Produkte, die hieraus entstehen, sind weithin bekannt: Orchesterkonzerte, Opernauffhrungen, Aufnahmeprojekte, Tourneen und in jngster Zeit in
zunehmendem Mae Vermittlungsprojekte.
Ein Orchester mit diesem Selbstverstndnis baut seine Zukunft auf Basis dieser
traditionellen Produkte und Dienstleistungen. Die Aufgabe der Institution und des
Orchestermanagements besteht dann darin, die Wettbewerbsfhigkeit dieser Angebote zu sichern, die Sinnhaftigkeit des Unternehmens extern zu kommunizieren
und dafr zu sorgen, dass fehlende Finanzmittel ber Subventionen, Sponsoren
oder Frderer ausgeglichen werden knnen. In Abb. 5.2 wird dieser traditionelle
Ansatz grasch dargestellt.

5.4.2

Die neue Denkweise auf Basis der Kernkompetenzen


des Orchesters

Eine wachsende Gruppe von Autoren hlt diesen Ansatz jedoch fr nicht mehr
ausreichend. Sie sehen vielmehr auch fr die Berufsorchester die Notwendigkeit,
breitere Anstze zu entwickeln und daraus neue Produkte und Dienstleistungen
zu entwickeln. So kommt die Studie ,Kulturkonsum 2020 zu dem Schluss, dass es
knftig fr Kultureinrichtungen von entscheidender Bedeutung sein wird, mglichst viele verschiedene Bevlkerungsgruppen und soziale Milieus anzusprechen
und die Gewinnungs- und Bindungsaktivitten verstrkt am persnlichen Nutzen
des Besuchers und seiner individuellen Motivation zum Kulturkonsum auszurichten. (Bachmann und Schellenberg 2011, S. 43). Und die Autoren des kontrovers
diskutierten ,Kulturinfarkts schreiben: Eine Kulturindustrie, welche den Namen
verdient, wrde sich nach auen ffnen und in Produkten denken, welche sich
verkaufen mit Blick auf kulturelle Vielfalt und fremde Kontexte. (Haselbach et al.
2012, S. 29). Das bedeutet in der Konsequenz nichts anderes, als dass sich die

82

5 Die Mission und die Produktpalette

Untersttzendes
Management

Musiker/ Chefdirigent
Knstlerisches
Kerngeschft

Produkte &
Dienstleistungen

Spielen, Auffhren,
Interpretieren von klassischen
Werken

Orchesterkonzerte
Opernauffhrungen
CD-/TV-/DVD Aufnahmen
Tourneen
Vermittlungskonzerte

Finanzierung sichern
Marketing & Verkauf

Dr. Stefan Rosu

Abb. 5.2 Die Produktentwicklung fr ein Berufsorchester in etablierter Denkweise. (Quelle:


Eigene Darstellung in Anlehnung an Mller-Stewens und Lechner (2011), S. 361, Abb. 4.7)

Kulturinstitutionen auch inhaltlich ffnen und verndern mssen, um relevant zu


bleiben.
Auch ein Blick auf die wirtschaftliche Lage der Berufsorchester zeigt, dass es
Handlungsbedarf gibt: Wendet man die Produktkategorien von Boston Consulting
z. B. einmal auf die blichen Produkte und Dienstleistungen der Berufsorchester
an, kommt man nicht umhin zu konstatieren, dass es nur selten Beispiele fr
Orchesteraktivitten gibt, die sich durch hohen Marktanteil und hohes Marktwachstum auszeichnen (in der Terminologie von Boston Consulting: Stars). Selbst
das sehr innovative Projekt der Digital Concerthall der Berliner Philharmoniker
hat dieses Stadium noch nicht erreicht. Der Groteil der Aktivitten der Berufsorchester (Abo-Serien in Konzert und Oper) ist heute im besten Falle ein bekanntes
Produkt mit hohem Marktanteil und stagnierendem Marktwachstum (in der Terminologie von Boston Consulting: Cash Cow). Und in diesem Falle verhalten sich
die Orchester genau so, wie Boston Consulting es empehlt: Ohne weitere Investitionen die Position halten. In vielen Fllen sehen sich die Orchester jedoch

5.4 Produktentwicklung und Produktinnovationen im Orchester

83

schwindenden Besucherzahlen16 und einem rcklugen Marktanteil gegenber


(in der Terminologie von Boston Consulting: Poor Dogs). Und stehen damit
nach Boston Consulting vor der Wahl, Innovation einzuleiten oder die Serie zu
eliminieren.
In diesem Buch wird deshalb fr einen erweiterten strategischen Ansatz pldiert,
der es dem Berufsorchester erlauben kann, neue und berraschende Produkte zu
entwickeln und damit neue Kraft zu gewinnen. Dies ist mglich, wenn der Ansatz
der Kernkompetenzen von Prahalad und Hamel als Ausgangspunkt der Entwicklung einer Palette von Produkten- und Dienstleistungen angewandt wird. Hierbei
werden alle im Orchester vorhandenen individuellen und organisationalen Fhigkeiten des Berufsorchesters mobilisiert und auch alle Kenntnisse der Organisation
ber sich selbst und ber die Kundenmrkte genutzt.
Denn es wird gerne bersehen, dass die Institution Berufsorchester ja nicht nur
aus Musikern besteht, sondern auch aus Mitarbeitern mit einer Expertise in Programmierung, Produktion, Marketing und Verkauf, Werbung, der Akquise von
Finanzmitteln, den Kontakten mit der ffentlichkeit und Freunden des Orchesters
oder der pdagogischen Vermittlungsarbeit. Weitgehend unbeachtet bleibt damit
in der etablierten Sichtweise, dass es vielschichtige Kompetenzen und Fhigkeiten
bei diesem sog. nicht knstlerischen Personal gibt. Und ebenso unbeachtet und fr
das Orchester ungenutzt bleiben dabei in der Regel auch die nicht-knstlerischen
Fhigkeiten und Talente der Musiker selbst. Ein orchesterinternes Bemhen, diese
individuellen und kollektiven Fhigkeiten zum Aufnden und Entwickeln von neuen, auch in der Zukunft tragfhigen Geschftsmodellen und Produkten zu nutzen,
ist heute ganz sicher noch die Ausnahme. Es wre aber umso wichtiger diese Fhigkeiten zu bercksichtigen, da sich die Orchester durch die Nutzung des gesamten
Potentials u. U. weitere Geschftsfelder erobern knnen. Neuland kann ein Orchester dadurch entdecken, dass es sich nicht auf bestehende Kernprodukte, sondern

16
Und diese Entwicklung kommt nicht berraschend: bereits 2005 verffentlichte Thomas Klaus Hamann eine Studie zur langfristigen Existenzsicherung von Kulturorchestern in
Deutschland und der Schweiz. Er kam aufgrund einer computersimulierten Fallstudie zum
Ergebnis, dass die die Gesamtnachfrage nach Live-Auffhrungen klassischer Musik in den
nchsten Jahren um etwa 36 % zurckgehen wird. Dies wrde (...) zu einer dramatischen
Konsolidierung des Kulturorchestersektors in Deutschland fhren. (...) Das Computersimulationsmodell ist zwar in erster Linie auf die Verhltnisse in Deutschland ausgerichtet, doch
aufgrund der strukturellen hnlichkeit der einschlgigen schweizerischen Gegebenheiten zu
den deutschen gilt fr die Schweiz analoges. Daher besteht unter der Voraussetzung, da die
heute bestehende mannigfaltige Kulturorchesterlandschaft in Deutschland und der Schweiz
erhalten werden soll, ein sehr groer Handlungsdruck. (Hamann 2005, S. 342).

84

5 Die Mission und die Produktpalette

auf die Kernkompetenzen des Orchesters konzentriert, und diese zu Produkten und
Dienstleistungen mit Relevanz weiter entwickelt.

5.4.3

Anstze zur Innovation aus vier Kernkompetenzen fr


ein ktives Orchester

Hier wird nun fr ein ktives Orchester skizziert, welche die wesentlichen Kernkompetenzen eines Berufsorchesters sein knnen und wie daraus ein Gebilde aus
Kernprodukten und Geschftsfeldern sowie entsprechenden Endprodukten entstehen kann. Es wird der Baum beschrieben, den Prahalad und Hamel vor Augen
hatten und der seine Energien aus den Wurzeln zieht.
Die vier zentralen Kernkompetenzen, die ein Berufsorchester heute blicherweise besitzt werden Musikalisches Handwerk, Produzenten Know-how, Hochsoziales
Team und Klassisches Leistungsvermgen genannt. Gemeinsam bilden diese
Kernkompetenzen die Wurzeln, aus denen das Berufsorchester seine Kraft schpft.
Die Kernkompetenz Musikalisches Handwerk beschreibt die instrumentalen Fhigkeiten der Musiker, die knstlerischen Qualitten der Musiker als Individuen
und als Kollektiv sowie die lebendigen und historisch gewachsenen Stiltraditionen
des Orchesters.
Die Kernkompetenz Produzenten Know-how umfasst alle Fhigkeiten der Organisation, aus den Potentialen des Orchesters, ein vermarktbares Produkt oder
eine Dienstleistung zu machen. Alle Management-Kenntnisse zu Organisation,
Verkauf, Marketing, rechtliche Rahmenbedingungen und (Re-) Finanzierung fallen hier hinein, aber auch knstlerisches Know-how wie Kenntnisse des Marktes
fr Dirigenten und Solisten oder Repertoirekenntnisse. Produzenten Know-how
zeichnet sich dadurch aus, dass es Ressourcen sinnvoll einsetzen, das Wesentliche
im Blick behalten und auch die Anziehungskraft von Aktivitten auf den dafr
relevanten Mrkten abschtzen kann.
Hinter der Kernkompetenz Hochsoziales Team verbirgt sich die auergewhnlich
hohe Fhigkeit zur Teamarbeit, die die Mitglieder und Mitarbeiter eines Orchesters
besitzen mssen. In Berufsorchestern arbeiten heute hochqualizierte Spezialisten,
deren Zusammenarbeit auf Jahrzehnte angelegt ist. Eine Vielzahl an Nationalitten
aus allen Kontinenten und ber mehrere Generationen verteilt, arbeiten gemeinsam
im selben Team. Eine Besonderheit besteht zustzlich noch darin, dass Lebensalter
und Erfahrung weniger mit hierarchisch hheren Positionen zusammenfallen, als
dies in nicht knstlerischen Betrieben der Fall ist.
Die Kernkompetenz Klassisches Leistungsvermgen meint die Tatsache, dass die
Mitglieder einer Orchesterorganisation in der Regel eine Werthaltung teilen, die auf

5.4 Produktentwicklung und Produktinnovationen im Orchester

85

Tab. 5.2 Die vier Kernkompetenzen fr eine ktives Berufsorchester


Kernkompetenz

Wesentliche Inhalte

Musikalisches
Handwerk

Instrumentale Fhigkeiten der Musiker


Knstlerische Fhigkeiten der Musiker, individuell und im
Kollektiv
Stiltraditionen des Orchesters
Fhigkeiten der Organisation, aus den Potentialen des Orchesters
ein vermarktbares Produkt zu machen
Die Anziehungskraft auf den Mrkten abschtzen zu knnen
Fhigkeiten zum sinnvollen Einsatz von Ressourcen
Fhigkeit, das Wesentliche im Blick zu behalten
Auergewhnlich hohe Fhigkeit zur Teamarbeit
Multinationale Zusammenarbeit ber mehrere Generationen
Hierarchische Position fllt nicht mit Lebensalter und Erfahrung
zusammen
Hohe individuelle und kollektive Leistungsorientierung
Auergewhnliches Niveau der persnlichen Performance durch
langes Training
Klassische Bildungswerte

Produzenten
Know-how

Hochsoziales Team

Klassisches
Leistungsvermgen

nachgewiesenen, herausragenden Fhigkeiten beruhen, die sich jeder Mitarbeiter


durch Disziplin und Ausdauer auf Basis seines Talents erworben hat. Orchester
orientieren sich auch in hohem Mae an klassischen Bildungswerten und sind sehr
leistungsorientiert.
In Tab. 5.2 werden die Kernkompetenzen und ihre wesentliche Inhalte noch
einmal genannt.
Aus diesen vier Kernkompetenzen entstehen nun die Kernprodukte (der
Stamm). Kernprodukte sind quasi die Urprodukte aus denen die Endprodukte
(die Bltter und Blten) gemacht werden. Es ist der Weizen fr das Brot, der Motor
fr das Auto oder die Tne fr die Musik.
Fr unser ktives Orchester wurden vier Kernprodukte entwickelt: Repertoire, Frderprogramme, Kontaktprogramme und Entwicklungsprogramme. Um
aus diesen Kernprodukten dann Endprodukte fr die Kunden zu entwickeln
und bereitzustellen, bentigt es Geschftsbereiche (die ste), die diese Aufgabe bernehmen: Fr das ktive Berufsorchester heien diese Geschftsbereiche
Spielbetrieb, Amateurfrderung, Soziale Treffpunkte und Zukunftswerkstatt.
Das Kernprodukt Repertoire bezeichnet die Auswahl und Summe aller Werke,
die das Orchester auffhren kann, wobei die Auswahl den spezischen Traditionen

86

5 Die Mission und die Produktpalette

und Vorlieben des Orchesters Rechnung trgt. Die Qualitt dieses Kernproduktes
hngt davon ab, wie weit entwickelt die dafr notwendigen Kernkompetenzen
ausgebildet sind: hier also in erster Linie die Kernkompetenzen Musikalisches
Handwerk und Hochsoziales Team sowie mit Einschrnkungen Produzenten
Know-how und Klassisches Leistungsvermgen.
Um das Repertoire nun fr die Hrer (sprich die Kunden) nutzbar zu machen, betreibt das Orchester den Geschftsbereich Spielbetrieb. Im Spielbetrieb
werden aus dem Repertoire attraktive Programmangebote zusammengestellt, die
Verfgbarkeit gesichert, die Herstellung berwacht und der Verkauf an die Kunden
organisiert. Endprodukte des Spielbetriebs sind u. a. das Konzert, die Opern- oder
Theaterauffhrung, CD Aufnahmen oder auch Gastspielreisen.
Ein weiteres Kernprodukt sind die Frderprogramme. Damit werden die organisationalen Fhigkeiten des Orchesters bezeichnet, Programme zu erarbeiten,
die der Frderung des Nachwuchses und der Amateurmusik dienen. Bei diesem
Kernprodukt tritt die kollektive knstlerische Leistung des Orchesters zu Gunsten
von individuellen Fertigkeiten und konzeptionellen sowie pdagogischen Fhigkeiten von allen Mitarbeitern in den Hintergrund. In wechselnden Arbeitsgruppen
entwickeln, steuern und planen die Orchestermitglieder diese Programme. Musiker bringen ihre musikalische und organisatorische Expertise hier ebenso ein,
wie die nicht-musizierenden Mitarbeiter. Diese Frderprogramme werden in der
Geschftseinheit Amateurfrderung organisiert und umgesetzt. So knnen Endprodukte entstehen, wie z. B. eine Unterrichtsttigkeit von Musikern des Orchesters
am Instrument fr private Kunden. Oder ein Angebot an Amateurgruppen, bei
Problemen musikalischer oder organisatorischer Art Hilfe beim Orchester anfordern zu knnen. Aber auch die Nachwuchsfrderung des eigenen Orchesters
durch ein vom Orchester betreutes Jugendorchester fllt in den Geschftsbereich
Amateurfrderung.
Ein drittes denkbares Kernprodukt trgt den Namen Kontaktprogramme. Wie
bei den Frderprogrammen werden auch hier die Kapazitten und Mglichkeiten
eines Orchesters in ganz anderer Weise genutzt, als dies in traditionellem Verstndnis mglich wre. Berufsorchester nutzen selten bewusst ihr Potential, Menschen
auch in soziale Kontakte miteinander zu bringen. Der hier vertretene Standpunkt
lautet, dass insbesondere die Kernkompetenzen Klassisches Leistungsvermgen
und Hochsoziales Team eine hohe Anziehungskraft fr ein breites Publikum haben
und dafr genutzt werden knnen, neuartige Angebote fr soziale Treffpunkte
zu generieren. Wie auch bei den Frderprogrammen arbeiten wechselnde Arbeitsgruppen aus Orchestermitgliedern und nicht-muszierenden Mitarbeitern auch
hier an der Entwicklung dieser Programme. Die Umsetzung und Organisation der
Kontaktprogramme erfolgt im Geschftsfeld Soziale Treffpunkte.

5.4 Produktentwicklung und Produktinnovationen im Orchester

87

Als Endprodukt eines solchen Programms wre es z. B. denkbar, dass das Orchester wchentliche Clubabende in einer Bar ausrichtet, Schwimmabende bei
klassischer Musik im Winter anbietet, oder zu Wanderungen mit musikalischem
Ziel im Sommer einldt.
Es kann sein internationales Team nutzen: so knnten die Mitglieder der Organisation, die selbst einen Migrationshintergrund haben, spezische Einladungen
an die Angehrigen ihres Herkunftslandes aussprechen (etwa zu einer Konzerteinfhrung am Abend in der Landessprache durch einen Musiker, der ebenfalls aus
diesem Land kommt). Eine andere Initiative knnte darin bestehen, Musikreisen
in die Herkunftslnder der autochthonen Organisationsmitglieder anzubieten, die
neben dem Besuch von kulturhistorisch und musikalisch interessanten Zielen auch
private Begegnungen mit einer fremden Kultur ermglichen und die natrlich
von einem oder zwei Orchestermitgliedern begleitet werden.17
Unter dem Kernprodukt der Entwicklungsprogramme werden schlielich alle Initiativen des Orchesters verstanden, mit denen die Institution nach Wegen sucht,
fr seine Kunden auch in der Zukunft relevant zu bleiben. Die Entwicklungsprogramme sind Entwicklungstools, um neue Formate und Inhalte zu nden, die
besser an die Erwartungshaltung von Kunden der Zukunft anschlieen knnen.
Wiederum sind Mitglieder aus allen Bereichen des Orchesters an diesen Entwicklungsprogrammen beteiligt. Umgesetzt und organisiert werden diese Programme
im Geschftsbereich Zukunftswerkstatt. Mgliche Endprodukte knnen Austauschprojekte mit Migrantengruppen sein, Vermittlungsprojekte, Tests neuer Formate
& Inhalte aber auch Projekte im Audience Development.
In Abb. 5.3 wird der Baum mit mglichen Kernkompetenzen von Berufsorchestern graphisch dargestellt.

5.4.4

Die Auswirkungen des Ansatzes der Kernkompetenz

Was hat das ktive Orchester durch diesen Ansatz nun erreicht?
Zunchst konnte es aus seinen Kernkompetenzen drei neue Geschftsfelder mit
neuen Angeboten fr seine Kunden entwickeln. Neben Angeboten im traditionellen Konzert- und Aufnahmebereich macht es zustzlich Angebote im Bereich der
Amateur- und Nachwuchsfrderung, ermglicht Integration ber neue Freizeitangebote auerhalb des regulren Konzertbetriebs und entwickelt aktiv neue Formate
in seiner Zukunftswerkstatt.
17

Die Idee des Endprodukts der Musikreisen wird in Kapitel 7.4.1 weiter ausgearbeitet.

88

5 Die Mission und die Produktpalette

Notdienst
fr
Amateure

Konzert

Jugendorchester

Audience
Development

Oper &
Theater

Musikreisen

Unterricht

Vermittlung

eb

un

k
Zu

Gastspiele

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CD & DVD
Aufnahmen

Einladungen
an Migranten

Clubabend

Neue Formate
&
Inhalte

Entwicklungsprogramme
Kontaktprogramme
Frderprogramme
Repertoire

Musikalisches
Handwerk

Kernkompetenzen

Produzenten
Know-how

Kernprodukte

Hochsoziales
Team

Geschftsfelder

Klassisches
Leistungsvermgen

Endprodukte

Dr. Stefan Rosu

Abb. 5.3 Produktentwicklung aus den Kernkompetenzen fr ein ktives Berufsorchester.


(Quelle: Eigene Darstellung)

Diese breite Ausrichtung ist deshalb mglich, da das Orchester seine Kernkompetenzen auf vielfltigere Weise nutzt und die Mitglieder der Organisation, ihre
Fhigkeiten und Kenntnisse auf ganz unterschiedliche Art und Weise in wechseln-

5.4 Produktentwicklung und Produktinnovationen im Orchester

89

de Teams einbringen. Auch als Organisation wird das Orchester anpassungsfhiger


und kann schneller auf Vernderungen reagieren. Und die Gefahr, dass dieses
Orchester Vernderungen in seinen Mrkten und vor allem der Substitutionskonkurrenz nicht bemerkt, ist geringer geworden, da eine Vielzahl von Antennen ber
die gesamte Organisation verstreut sind und diese sich stndig mit ihrer Auenwelt
beschftigen.
Die neuen Produkte und Dienstleistungen des Berufsorchesters nden natrlich
auch ihren Niederschlag im Mission Statement, mit dem dieses ktive Orchester
seine Existenz begrndet. Dieses Statement knnte lauten:
Wir bereichern unsere Region mit Musik im lebendigen Austausch. Unsere
Hrer genieen die ganze Breite der sinfonischen Musik auf hchstem Niveau.
Wir frdern die Amateurmusik, integrieren die internationalen Gemeinschaften
unserer Stadt und gestalten die Zukunft unseres Musiklebens aktiv mit.
Am Ende dieses Kapitels lautet These 4 wie folgt.

These 4

Ein Berufsorchester gewinnt an Perspektive und Relevanz, wenn es seine Aktivitten aus seinen Kernkompetenzen heraus betrachtet. Diese und nicht
bestehende Produkte- und Dienstleistungen sollten als Grundlage der strategischen Bestimmung des Unternehmenszwecks und der damit verbundenen
Palette an Produkten und Dienstleistungen dienen.

Die SWOT-Analyse und der


Normative Rahmen

In diesem Kapitel werden die letzten beiden Schritte zur Genese einer Gesamtstrategie dargestellt. Dafr wird zunchst die SWOT-Analyse als zentrales Strategietool
vorgestellt. Es wird gezeigt, wie mit diesem Tool aus den wichtigsten Einussfaktoren der Organisation und ihrer Umwelt strategische Optionen generiert werden
knnen. Dann wird der Begriff des normativen Rahmens vorgestellt, hinter dem
sich die zentralen Fhrungselemente verbergen, die eine Organisation zur Implementierung und Umsetzung der Strategien bentigt. Im Einzelnen sind dies
die Mission, die Visionen, die Ziele und die Werte einer Organisation. Mit den
in diesem Kapitel besprochenen Elementen ist der Prozess der Strategiendung
im wesentlichen abgeschlossen und die Organisation kann mit der Umsetzung
beginnen.
Der praktische Teil dieses Kapitels zeigt am Beispiel eines ktiven Berufsorchesters, wie eine SWOT-Analyse erstellt und strategische Ausrichtungen daraus
abgeleitet werden. Weiterhin wird ein Beispiel fr die Ausarbeitung des normativen
Rahmens fr ein Berufsorchester gegeben.

6.1

Die SWOT-Analyse zur Entwicklung strategischer


Handlungsalternativen

Ein Unternehmen, das eine Stakeholderanalyse durchgefhrt und aus den Kernkompetenzen heraus die dazugehrige Produktpalette bestimmt hat, besitzt bereits
fundierte Erkenntnisse ber seine eigene Organisation und seine Umwelt. Ein Verfahren, das dem Unternehmen erlaubt, daraus strategische Handlungsalternativen

S. Rosu, Zukunftsstrategien fr Orchester,


DOI 10.1007/978-3-658-05388-8_6, Springer Fachmedien Wiesbaden 2014

91

92

6 Die SWOT-Analyse und der Normative Rahmen

zu entwickeln stellt die SWOT-Analyse dar. Bei diesem Verfahren werden die
wichtigsten unternehmensinternen Faktoren den Entwicklungen des Unternehmensumfelds gegenbergestellt und fr die sich daraus ergebenden Konstellationen
strategische Ziele generiert.
Die SWOT-Analyse ist eines der gebruchlichsten Instrumente im strategischen
Management. Sie wird deniert als eine Positionierungsanalyse der eigenen Aktivitten gegenber dem Wettbewerb.1 Oder etwas einfacher und in den Worten von
Mller Stewens und Lechner: Die SWOT-Analyse stellt wichtige Einussfaktoren
von Umwelt und Unternehmen komprimiert und im berblick dar und gewinnt
aus deren ,Konfrontation eine Vielzahl strategischer Optionen (Mller-Stewens
und Lechner 2011, S. 210).
In die SWOT-Analyse ieen einerseits die Strken (strengths) und Schwchen (weaknesses) der Organisation selbst ein. Bercksichtigt werden dabei vor
allem die Kernkompetenzen, die Ressourcen sowie die Fhigkeiten der Organisation. Diesen Strken und Schwchen auf der Unternehmensseite werden dann
die Chancen (opportunities) und Risiken (threats) der Unternehmensumwelt gegenbergestellt. Dies sind in erster Linie die Marktentwicklung, die Erwartungen
der relevanten Stakeholder sowie allgemeine Trends und Megatrends. Damit erklrt sich auch das Akronym SWOT, das aus den Anfangsbuchstaben der Begriffe
Strenghts, Weaknesses, Opportunities, und Threats gebildet wird.
Das Ergebnis der Analyse wird in einer Matrix dargestellt. Auf einer Achse werden die Unternehmensfaktoren unterteilt in Strken und Schwchen genannt.
Auf der anderen Achse werden die Umweltfaktoren unterteilt in Chancen und
Risiken beschrieben. Auf den sich ergebenden vier Schnittfeldern werden dann die
Strategien beschrieben, die sich aus der Kombination ergeben. So beantwortet das
Strategiefeld der Kreuzung aus Strken und Chancen, die Frage, wie die Organisation seine unternehmerischen Strken nutzen soll, um die sich in seiner Umwelt
ergebenden Chancen optimal zu nutzen. Hier geht es also in der Regel um den
Ausbau von Unternehmensaktivitten. Das Strategiefeld aus der Kreuzung Schwchen und Chancen beschreibt dagegen, wie die Chancen genutzt werden sollen, um
die Schwchen der Organisation zu beseitigen. Das Strategiefeld aus Risiken und
Strken beantwortet die Frage, wie Strken genutzt werden sollen, um Risiken zu
mindern und damit das Unternehmen abzusichern. Das Strategiefeld aus Schwchen und Risiken beantwortet schlielich die Frage, wie das Unternehmen mit
seinen Schwchen umgehen soll, um die Risiken nicht zur Bedrohung werden zu
1
Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: SWOT-Analyse, online im Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/326727/swot-analyse-v2.html.
Zugegriffen: 28. Juni 2013.

6.1 Die SWOT-Analyse zur Entwicklung strategischer Handlungsalternativen

93

Tab. 6.1 Die Systematik einer SWOT-Analyse


SWOTAnalyse

Umweltfaktoren
Marktentwicklung, Umwelten relevanter Stakeholder, Megatrends

Unternehmensfaktoren

Chancen
(Opportunities)

Risiken
(Threats)

SC Strategien

ST Strategien

Chancen genutzt werden?


(Ausbau)

werden, um Risiken zu mindern?


(Absicherung)

WC Strategien

WT Strategien

umgegangen werden, um
Chancen zu nutzen?
(Aufholen)

umgegangen werden, um Risiken


nicht zu Bedrohungen werden zu
lassen?
(Meiden)

(Strenghts)
Kernkompetenzen
Ressourcen

(Weaknesses)

lassen. In Tab. 6.1 wird die Systematik einer SWOTAnalyse mit ihren Hauptfragen
noch einmal im berblick gezeigt.
Am Ende der SWOT-Analyse soll ein Ergebnis stehen, das Orientierung bietet und das eindeutig festlegt, welche Strategien in der Zukunft handlungsleitend
sein sollen. Auf dem Weg dahin stehen Organisationen blicherweise vor einem
Problem: ber die SWOT-Analyse bietet sich eine (ber-)Flle von mglichen
und sehr verschiedenen Handlungsoptionen an und die Organisation wird daraus
auswhlen mssen. Mller-Stewens und Lechner schlagen vor, diese Auswahl auf
Basis einer Auswertung nach vier Bewertungskriterien vorzunehmen: Geht man
davon aus, dass Strategien Ziel-Weg-Beschreibungen sind, dann ist zunchst die
Angemessenheit des eingeschlagenen Wegs zu prfen (. . .) Das zweite Kriterium,
die Zielerreichung, richtet Ihre Aufmerksamkeit (. . .) auf das Ziel einer Strategie.
Die Kernfrage lautet hier: Inwieweit knnen durch eine bestimmte Strategie die
Ziele eines Unternehmens erreicht werden? (. . .) das Kriterium der Durchfhrbarkeit (wendet sich) der Frage zu, ob ein Unternehmen auch ber die notwendigen
Ressourcen und Fhigkeiten verfgt, um eine Strategie in die Tat umzusetzen (. . .)
Zudem ist der Frage nachzugehen, ob die einzelnen Optionen sich widersprechen
oder zusammenpassen. Es geht also um ihre Konsistenz (Mller-Stewens und
Lechner 2011, S. 322). In Tab. 6.2 werden die vier Kriterien zur Auswahl und die
damit verbundenen Kernfragen noch einmal zusammengestellt.
Eine Grundvoraussetzung fr die Aussagekraft und damit auch den Nutzen einer SWOT-Analyse ist Ehrlichkeit und ausreichende Distanz bzw. Selbstkritik
(Klein 2007, S. 85) gegenber der eigenen Organisation. Nur wenn die Strken und

94

6 Die SWOT-Analyse und der Normative Rahmen

Tab. 6.2 Kriterien zur Auswahl der geeigneten Strategieoptionen


Kriterium

Kernfragen

Angemessenheit

Passt die Strategie zur Situation?


Hat die Strategie eine stringente Logik?
Welche Auswirkungen hat die Strategie?
Kann die Organisation mit Hilfe dieser Strategie ihre Ziele erreichen?
Ist die Organisation aus seinen Ressourcen und Fhigkeiten heraus in
der Lage, diese Strategie durchzufhren?
Ist in der Organisation gengend Vernderungsbereitschaft
vorhanden, um die Strategie erfolgreich anzuwenden?
Passt die gewhlte Strategie zu anderen Strategien der Organisation?
Kann die Strategie glaubhaft vertreten werden?

Zielerreichung
Durchfhrbarkeit

Konsistenz

Diese Liste der Kriterien basiert im Wesentlichen auf Mller-Stewens und Lechner 2011,
S. 322 ff.

vor allem die Schwchen der Organisation auch schnrkellos benannt werden, knnen zukunftsweisende Strategien gewonnen werden, die der realen Situation auch
adquat sind. Natrlich kann eine Analyse niemals objektiv sein, da Einschtzungen und Abwgungen insbesondere bei der Beschreibung der Umweltfaktoren Teil
des Bewertungsprozesses sind und damit unvermeidlich auch individuelle Sichtweisen in den Prozess einieen. Dennoch sollte sich die Organisation bemhen,
in der Strategiearbeit eine mglichst unvoreingenommene Position einzunehmen.
Die Vereinfachung von komplexen Zusammenhngen auf einige wenige Stze
und Schlagworte ist ein weiteres wesentliches Charakteristikum einer SWOTAnalyse. Fr manchen mag dies irritierend sein. Strategische Planung konzentriert
sich jedoch immer auf das, was wirklich entscheidend ist und deshalb muss sich
auch der Prozess der Strategiendung auf diese Fokussierung konzentrieren. So
sehen auch Mller-Stewens und Lechner in der notwendige(n) Komplexittsreduzierung (Mller-Stewens und Lechner 2011, S. 211) einen wesentlichen Vorteil
dieser Form der Analyse.
Die aus der SWOT-Analyse gewonnenen Strategien beschreiben Wege zu zuknftigen Zielen, die noch erreicht werden mssen. Es ist jederzeit mglich, dass
diese Ziele und die dahinterliegenden Strategien ihren Sinn verlieren. Z. B. dann,
wenn sich ein wichtiger Faktor im Unternehmen oder seiner Umwelt verndert.
Deshalb ist zu empfehlen, die Strategien regelmig auf ihre Stimmigkeit hin zu
berprfen und bei Bedarf erneut eine SWOT-Analyse durchzufhren, die den
vernderten Bedingungen Rechnung trgt.

6.2 Der normative Rahmen

6.2

95

Der normative Rahmen

Es ist sehr wahrscheinlich, dass sich die in der SWOT-Analyse konzentriert dargestellten strategischen Ziele deutlich von den Zielsetzungen unterscheiden, die die
Organisation beim Zeitpunkt der Erstellung der Analyse verfolgt. Der Ist-Stand unterscheidet sich damit von dem Stand, der in der Zukunft erreicht werden soll. Somit
besteht der nchste Schritt im strategischen Management darin, die Organisation
auf die in der SWOT-Analyse angelegten Ziele auszurichten.
Auf der Fhrungsebene der Organisation geschieht dies ber die Festlegung
der Visionen, der Ziele sowie der Mission und den Werten, an denen sich die
Organisation in ihrer Arbeit orientiert. Dieser sog. normative Rahmen schrnkt
einerseits durch seine Kanalisierungsfunktion in Form von Mission und Werten
den Raum fr die Entwicklung der strategischen Optionen sinnvoll ein; andererseits
richtet er durch seine Orientierungsfunktion die Strategie eines Unternehmens
langfristig auf die Vision und kurz- und mittelfristig auf die Ziele aus (MllerStewens und Lechner 2011, S. 221). Mission, Vision, Ziele und Werte bilden damit
die zentralen Fhrungsinstrumente im strategischen Management.
Im Folgenden sollen die vier Elemente des normativen Rahmens genauer
dargestellt werden:

6.2.1

Die Mission

Die Mission und das damit verbundene Mission Statement wurde bereits im vorherigen Kap. 5 ausfhrlich beschreiben und so soll an dieser Stelle nur noch das
Ergebnis wiederholt werden: Die Mission beschreibt den Zweck einer Organisation. Sie gibt an, worin der Grund fr die Existenz der Organisation besteht und wie
die Organisation diesen Zweck gegenber seinen Kunden erfllen will. Die Mission stellt eine grundlegende und sehr langfristig gltige Orientierungsmarke fr die
Unternehmung und seine Anspruchsgruppen dar.

6.2.2

Die Vision

Unter einer Vision versteht man im strategischen Kontext das Abbild einer zuknftigen Wirklichkeit, die durch ein Unternehmen angestrebt wird (Mller-Stewens
und Lechner 2011, S. 225). Im Gegensatz zur Mission wird die Vision jedoch nur
fr einen Zeitraum von max. fnf Jahren festgelegt und dann durch eine neue

96

6 Die SWOT-Analyse und der Normative Rahmen

Vision ersetzt. Eine Vision beschreibt damit strategische Ziele, die die Unternehmung innerhalb eines berschaubaren Zeitraums umsetzen kann. Sie ist im
Idealfall so formuliert, dass sie Sinn stiftend und in der Lage ist, zu kollektiv koordinierten Handlungen zu fhren, motivierend und integrierend wirken kann
(Mller-Stewens und Lechner 2011, S. 225). Inhaltlich steht die Vision in engem
Zusammenhang mit den in der SWOT-Analyse beschriebenen und auf die Zukunft
gerichteten strategischen Zielen.

Beispiel einer Vision auf Basis einer SWOT-Analyse

Angenommen, dass ein in der Bekleidungsindustrie ttiges Unternehmen durch


eine SWOT-Analyse erkennt, das seine grte Strke im Entwerfen von Kleidung besteht. Gleichzeitig ergibt die Analyse, dass seine grte Schwche in
den vergleichsweise hohen Produktionskosten bei der Herstellung der Kleidung
besteht. Wegen dieses hohen Preises seiner Kleidung ist das Unternehmen
zusehends nicht mehr konkurrenzfhig und dies bedroht die Existenz des
Unternehmens mittel- bis langfristig.
Das Unternehmen knnte als Strategieoption im Kreuzungsfeld Strken mit
Risiken der SWOT-Analyse beschlieen, sich auf das Entwerfen von Produkten
zu beschrnken. Und es knnte im Kreuzungsfeld Schwchen mit Risiken beschlieen, die Produktion innerhalb von wenigen Jahren komplett auszulagern.
Diese strategische (Neu-) Ausrichtung wird im normativen Rahmen zur Vision
und knnte so formuliert werden: ,Wir nehmen einen festen Platz als einer der
fnf fhrenden Modedesignern unserer Landes ein und konzentrieren unsere Investitionen auf die bessere Vermarktung unserer Entwrfe unter eigenen
Labels.

6.2.3

Die Ziele

ber die Festlegung von Zielen legt die Fhrung schlielich fest, wie die Vision
umgesetzt werden soll. Die Ziele bestimmen also die Marschroute, die die Organisation nehmen soll, um die Visionen zu erfllen. Ziele sind das zentrale Mittel
zur Umsetzung strategischer Plne. Ziele sagen uns, was, in welchem Ausma, bis
wann, wo und durch wen erreicht werden soll (Mller-Stewens und Lechner 2011,
S. 237). In welchem Mae eine detaillierte Festlegung von Zielen fr die einzelnen
Abteilungen bzw. Mitarbeiter erfolgt, hngt von der Organisation und ihrer Kultur
ab.

6.2 Der normative Rahmen

97

Ziele sind dabei jedoch nicht allein Steuerungsgren bei der Umsetzung einer
Strategie. Als Leistungsvorgabe an die Organisation sind sie immer auch Ansatzpunkt fr die Performance-Messung (Mller-Stewens und Lechner 2011, S. 237).
Das bedeutet, dass Zielvereinbarungen einerseits Anstze bieten, um den Fortschritt der Organisation auf dem Weg zu seiner Zielerfllung zu messen. Auf der
anderen Seite bieten sie auch Ansatzpunkte zur Beurteilung der Leistungen der
einzelnen Mitarbeiter bei der Erfllung ihrer Aufgaben.2

6.2.4

Die Werte

Ein letzter Bestandteil des normativen Rahmens einer Organisation sind die Werte.
Sie beschreiben die verbindlichen Normen fr das soziale Handeln im Unternehmen, die seitens des Managements als Orientierungsmastbe an das Verhalten
aller Mitarbeiter gerichtet werden. Werte bilden das unsichtbare Band zwischen
dem Unternehmen und seinen wichtigen Anspruchsgruppen (. . .) Dabei handelt es
sich um dauerhafte, handlungsleitende Maximen, die einen kollektiven Status besitzen. Sie geben Aufschluss ber das, was als angemessen und wertvoll empfunden
wird (Mller-Stewens und Lechner 2011, S. 233).
Zentrale Werte einer Organisation orientieren sich somit nicht an Gewinnstreben oder einer Nutzenerwgung, sondern formulieren verbindlich die sozialen und
moralischen Vorstellungen, die in der Organisation praktisch gelebt werden. Unternehmensinterne Wertesysteme sprechen z. B. Themen der Nachhaltigkeit, des
Verantwortungsbewusstseins in sozialen Angelegenheiten oder der allgemeinen
Ethik der Unternehmensfhrung an.

Beispiel fr die Bedeutung des Wertesystems

Die letzten Jahre haben in zunehmendem Mae gezeigt, welche entscheidende


Rolle das Wertesystem einer Organisation in Hinsicht auf die Akzeptanz bei
seinen Anspruchsgruppen spielt. Und dies vor allem dann, wenn die Anforderungen der Anspruchsgruppen nicht erfllt werden. So deckte eine Reportage

2
Armin Klein hat sich in Klein 2007, S. 189 ff. ausfhrlich mit der Thematik der Zielvereinbarungen als Fhrungsinstrument fr Kulturinstitutionen befasst. Interessant an
seiner Darstellung ist u. a., dass er diesen einerseits Steuerungsfunktionen und andererseits
Fhrungsfunktionen zuweist.

98

6 Die SWOT-Analyse und der Normative Rahmen

von Diana Lbl und Peter Onneken im Auftrag der ARD vom 13.2.20133
unvertretbare Arbeitsverhltnisse beim Internetversandhndler Amazon in
Deutschland auf und lste einen regelrechten Shitstorm gegen Amazon4 aus. Die
Dienstleistungsgewerkschaft Verdi startete eine Unterschriftenaktion, die innerhalb von vier Wochen knapp 40.000 Untersttzer fand: Lassen Sie faire Lhne
zahlen, verlangen Sie angemessene Lebensbedingungen, realistische Fahrwege zum Arbeitsplatz und transparente Vertragsgestaltung5 , heit es in dieser
Petition.
Im April 2013 kommt eine reprsentative Marktstudie des Klner Marktforschungsunternehmens YouGov zu dem Ergebnis, dass in letzter Zeit bewusst
jeder achte Online-Kufer (12 %) einen anderen Hndler genutzt oder ausprobiert hat, anstatt bei Amazon einzukaufen.6 Amazon muss also eine enorme
Umsatzeinbue hinnehmen, da das in der Organisation gelebte Wertesystem
von zumindest einem Teil seiner Kunden abgelehnt wird.
In Tab. 6.3 werden die vier Elemente des normativen Rahmens noch einmal im
berblick dargestellt.
Eine Organisation, die auf der Basis einer SWOT-Analyse die Fragen nach Mission und Vision, strategischen Zielen und geteilten Werten beantwortet hat, verfgt
nun ber eine Gesamtstrategie fr die Zukunft. Die Organisation kann sich auf
Basis der strategischen (Neu-) Denition des normativen Rahmens an die Arbeit
machen, diese Strategie umzusetzen.
Ist es mit Hilfe der Unternehmens- und Umweltreexion gelungen, fundierte
Kenntnisse ber die Position einer unternehmerischen Einheit zu erhalten, so ist
in einem nchsten Arbeitsschritt (. . .) diese Position zielorientiert zu verndern,
so Mller-Stewens und Lechner. Fr jede relevante Anspruchsgruppe sind Gestaltungsoptionen zu konzipieren, zu bewerten und aufeinander abzustimmen. Die
Strategie einer unternehmerischen Einheit ist daher ein aufeinander abgestimm3
http://www.daserste.de/information/reportage-dokumentation/dokus/sendung/hr/13022013ausgeliefert-leiharbeiter-bei-amazon-100.html. Zugegriffen: 28. April 2013.
4
Roth, Eva, Shitstorm gegen Amazon, Frankfurter Rundschau vom 15.2.2013 in http://
www.fr-online.de/wirtschaft/amazon-boykott-shitstorm-gegen-amazon-,1472780,21847046.
html.
5
https://www.change.org/de/Petitionen/amazon-deutschland-verbessern-sie-diearbeitsbedingungen-ihrer-leiharbeiter?utm_campaign=autopublish&utm_medium=
facebook&utm_source=share_petition.
6
Kolbrck, Olaf, AmazNo: Online Riese Amazon muss Boykott frchten, 12. April 2013,
Etailment 2012 auf http://etailment.de/2013/amaznno-online-reise-amazon-muss-boykottfuerchten/.

6.2 Der normative Rahmen

99

Tab. 6.3 Die vier Elemente des normativen Rahmens


Inhalt
Mission Gibt an, worin der Grund fr die
Existenz der Organisation besteht
Beschreibt den Zweck einer
Organisation fr seine Kunden
Vision

Beschreibt aus der SWOT-Analyse


entwickelte strategische Ziele
Wirkt sinnstiftend, motivierend und
integrierend auf die Organisation

Ziele

Beschreiben, was in der Organisation,


in welchem Ausma, bis wann, wo
und durch wen erreicht werden soll

Werte

Beschreiben die Normen, an denen


sich das soziale Handeln im
Unternehmen verbindlich ausrichtet

Anwendung
Langfristige, grundlegende
Orientierungsmarke fr die Ausrichtung
der gesamten Organisation
Wird nicht gendert
Wirkt nach innen und auen
Wird verffentlicht
Ausrichtung fr einen berschaubaren
Zeitraum von max. 5 Jahren
Wird nach Erreichen der Vision durch
eine neue ersetzt
Wirkt intern, kann extern eingesetzt
werden
Wird in der Regel nicht verffentlicht
Grundlage zur Umsetzung der Strategie
im operationalen Management
Werden regelmig entsprechend den
operationalen Ergebnissen angepasst
Werden in der Regel nicht verffentlicht
Wichtige Einussgre auf die
Unternehmenskultur einer Organisation
Bilden ein unsichtbares Band zwischen
der Organisation und seinen
Stakeholdern
Werden verffentlicht

tes Bndel von Manahmen, durch das die Position zu den Stakeholdern gestaltet
werden soll. Es handelt sich um eine Weg-Ziel Beschreibung, die sich auf das
Auenverhltnis einer unternehmerischen Einheit bezieht (Mller-Stewens und
Lechner 2011, S. 220).
Ein Strategieprozess ist nie wirklich abgeschlossen, da sich die Ergebnisse und
Bewertungen, die eine Organisation im Prozess vornimmt, immer wieder gegenseitig beeinussen. Der hier vorgestellte Strategieprozess vollzieht sich in vier
Schritten und versteht sich als stndiger Kreislauf oder komplexes System in Balance. Abbildung 6.1 zeigt diese entscheidenden vier Schritte noch einmal in einer
bersicht.7
7

Vgl. dazu auch Kap. 2, Einfhrung.

100

6 Die SWOT-Analyse und der Normative Rahmen


Die vier entscheidenden Schritte der Strategieentwicklung

1 - Stakeholderanalyse
Um zu erkennen, was auf die
Existenz einer Organisation
bestimmenden Einfluss hat

2 - Mission Statement &


Gestaltung der Angebotspalette
Um Produkte und Dienstleistungen
zu entwickeln, die den Kunden
Nutzen bringen

4 - Normativer Rahmen

3 - SWOT -Analyse

Um ber Visionen, Ziele, Mission und


Werte die Gesamtstrategie festzulegen
und die Organisation darauf
auszurichten

Um die eigenen Aktivitten


gegenber dem Wettbewerb zu
positionieren und Strategieoptionen
zu generieren

Abb. 6.1 Die vier entscheidenden Schritte der Strategieentwicklung. (Quelle: Dr. Stefan
Rosu)

Fr das Verstndnis von Strategiendung und einem laufenden Anpassungsprozess ist wichtig, dass die Strategen in einer Organisation zwischen den Elementen
unterscheiden, die sehr langfristig gltig sind (wie z. B. die Stakeholder, das Wertesystem oder die Mission) und denen, die mit guten Grnden auch kurzfristig
gendert werden knnen, ohne den Erfolg einer Gesamtstrategie zu gefhrden (wie
z. B. Ziele oder Endprodukte der Palette aus Produkt und Dienstleistungen). Insgesamt ist Strategieentwicklung ein Prozess, der als exibles Netz beschrieben werden
kann, das Halt und Orientierung bietet, ohne starr zu sein.
Nicht alles, was die Organisation im Rahmen des normativen Rahmens bestimmt, muss brigens notwendigerweise auch der ffentlichkeit kommuniziert
werden. So liegt es in der Natur der Sache, dass die Organisation ber ihren Zweck
und ihre Werte sehr offen kommuniziert, denn diese Aussagen sind fr die Stakeholder von groer Bedeutung. Die kurzfristigeren strategischen Ziele und Visionen
werden jedoch mglicherweise nicht in jedem Falle verffentlicht.

6.3

SWOT-Analyse fr ein ktives Berufsorchester

Wie eine SWOT-Analyse nun im Prozess der Strategiendung auf ein Orchester angewendet werden kann, soll im folgenden Abschnitt anhand eines Beispiels erlutert
werden. Fr dieses Beispiel wird von einem ktiven Berufsorchester ausgegangen,

6.4 Normativer Rahmen eines ktiven Berufsorchesters

101

wie es derzeit hug zu nden sein drfte. Es verfgt ber ein leistungsfhiges
Team aus Musikern und Mitarbeitern der Administration, einen (zumindest in der
Region) prominenten Chefdirigenten und ein treues Publikum. Gleichzeitig ist die
Organisation wenig exibel, es gibt nur wenige private Frderer und Sponsoren
und die berregionale Bekanntheit ist beschrnkt. Die Umweltbedingungen sind
dadurch charakterisiert, dass der Klassikmarkt insgesamt schrumpft, die Subventionen fr die kommenden fnf Jahre eingefroren wurden und Tourneettigkeiten
nicht mehr nanzierbar sind. Das Orchester ist sich jedoch auch der Vernderungen an seinem Standort bewusst: Die Ansiedlung der Hauptquartiere von zwei
global agierenden Firmen am Orchesterstandort steht unmittelbar bevor, das Orchester meint, die verstrkte Suche der Menschen nach positiver Identikation zu
bemerken und das Orchester hat sich durch einen Generationswechsel soeben stark
verjngt.
Diese Unternehmensfaktoren und Umweltfaktoren werden als Chancen und
Risiken bewertet und entsprechend dem Ergebnis in die Achsen der SWOT-Matrix
eingearbeitet. Und dann berlegt das Orchester, wie auf die verschiedenen Faktoren
und ihr Aufeinandertreffen reagiert werden kann. Tabelle 6.4 zeigt einige mgliche
Strategieoptionen, zu denen sich das Orchester entscheiden knnte.
In dem hier ausgearbeiteten Beispiel sieht das Orchester z. B. eine Chance fr das
Orchester, aus dem Zuzug der Multinationals und den jungen Orchestermitgliedern
Nutzen zu ziehen und neue Angebote zu entwickeln. Der starren Organisationsform
soll entgegengewirkt werden, indem verstrkt Projektgruppen eingesetzt und die
Mitarbeiter auf Schulungen geschickt werden. Der nanziellen Entwicklung will
man auf verschiedene Art und Weise entgegensteuern: durch Einsparungen bei den
Drucksorten, der Suche nach einem Frderer fr Development, der Einbindung von
Politikern und Opinion Leadern in Produktionen und Aktivitten des Orchesters
und den Versuch, treue Anhnger aus dem Publikum zu aktiven Frderern des
Orchesters zu machen.
Die auf den Kreuzfeldern angegebenen Strategieoptionen knnen natrlich auch
ganz anders ausfallen und in der strategischen Arbeit wird das Orchester eine ganze
Reihe von Optionen prfen, bevor es schlielich die Kombination von Strategien
festlegt, die ihm besonders zukunftsfhig erscheinen.

6.4

Normativer Rahmen eines ktiven Berufsorchesters

Im nchsten und letzten Schritt wird dann der normative Rahmen entwickelt,
also die Elemente Mission, Vision, Ziele und Werte bestimmt. Die in der
SWOT-Analyse gewonnenen Handlungsstrategien werden dabei ebenso in die
Beschreibung eingearbeitet, wie die Erkenntnisse der Stakeholderanalyse.

102

6 Die SWOT-Analyse und der Normative Rahmen

Tab. 6.4 Beispiel fr die SWOT-Analyse eines ktiven Berufsorchesters


SWOTAnalyse

Umweltfaktoren
Marktentwicklung, Umwelten relevanter Stakeholder, Megatrends

Unternehmensfaktoren

Strken (Strenghts)

Chancen (Opportunities)

Risiken (Threats)

1. Headquarters zweier global


agierender Unternehmen
kommen in die Stadt,
2. Menschen suchen vermehrt
nach Identifikation,
3.Generationswechsel im
Orchester abgeschlossen.

1. Klassikmarkt wird kleiner,


2.
,
3.
mehr finanzierbar.

SC Strategien
1.Entwicklung neuer Angebote

ST Strategien
1.Treues Publikum auch als

Gemeinschaft vor Ort,

gewinnen,
2. Chefdirigent als
Gallionsfigur einsetzen,
3. Neuansatz Marketing & PR

1. Treue
2. Prominenter Chefdirigent
3.

Multinationals,
3.Jugendliche Musiker
.

Schchen (Weaknesses)

WC Strategien
1.

1. Starre Organisation
2.
Sponsoren
berregionale
Bekanntheit

einsetzen,
2. Neue Jugendformate
virtuell ausbauen und mit PR
begleiten,
3. Politiker und Opinion

Verzicht auf Drucksorten).

WT Strategien
1. Konzentration auf wenige,
erstklassige Gastspiele,
2. Schulungen der Mitarbeiter
und Projektgruppen,
suchen, die Development
finanzieren.

Produktionen einbinden.

Der normative Rahmen fr das ktive Berufsorchester knnte dann so


beschrieben werden.

Mission

Wir bereichern unsere Region mit Musik in lebendigem Austausch. Unsere


Hrer genieen die ganze Breite der sinfonischen Musik auf hchstem Niveau.
Wir frdern Amateurmusik und setzen uns fr ein Zusammenleben auf Basis
humanistischer Werte ein.

6.4 Normativer Rahmen eines ktiven Berufsorchesters

103

Diese Mission ist das Ergebnis von berlegungen, wie das Orchester fr seine
Kunden nutzbringend sein kann und dadurch seinen Unternehmensweck erhlt8 .

Vision

Wir sind ein innovatives Orchester, das Tradition mit neuen Angeboten fr
junge Zielgruppen verbindet. Wir empfangen die Mitarbeiter der Multinationals
mit offenen Armen. Wir bleiben mit unserem hochqualitativen Angebot Haupttrger des kulturellen Lebens in unserer Region und werben aktiv zustzliche
Frderer ein.
Mit der Vision formuliert die Fhrung des Berufsorchesters die wichtigsten Ziele
fr die kommenden 5 Jahre. Sie tut dies in einer Weise, die fr die Mitarbeiter
sinnstiftend und nachvollziehbar ist, und allen auch den Entscheidungstrgern
und leitenden Mitarbeitern als Leitfaden dient.

Ziele

1. Neue Konzertformate fr jugendliche Hrer entwickeln


Erarbeitung durch junge Orchestermusiker und Mitglieder der Verwaltung
unter 30 innerhalb von 12 Monaten zur Implementierung in bernchster
Saison.
2. Finanzierungsstruktur verbessern
2.1. Einsparungen durch weitgehenden Verzicht auf Drucksorten ab kommender Saison.
Konzept und Umsetzung: Marketing Abteilung mit Untersttzung durch Projektgruppe aus Musikern, Sponsoren und Freundeskreis/Frderern.
2.2. Development aufbauen
Gewinnen eines Sponsors zur Finanzierung der neuen Abteilung
Development fr 3 Jahre innerhalb der kommenden 12 Monate.
Umsetzung durch Intendanz.
2.3. Frderprogramme fr neue Jugendprojekte & Tourneettigkeit
Entwicklung durch Projektgruppe aus dem Orchester.
2.4. Einwerben von 150.000 fr bernchste Saison mit besonderem Fokus
auf die Anhngerschaft/Freundeskreis.

Vgl. Kap. 5, dem diese Mission fr das ktive Orchester entwickelt wurde.

104

6 Die SWOT-Analyse und der Normative Rahmen

Umsetzung durch die Intendanz unter Einbindung einzelner Mitglieder


aus dem Orchester
2.5. Kontaktaufnahme mit Vertretern der neuen Multi-Nationals
Ziel: feste Bindung der Unternehmen an das Orchester, Austauschprojekte zur nanziellen Untersttzung.
Umsetzung: Arbeitsgruppe aus Intendanz, PR, Chefdirigent, Orchestersolisten.
3. Wertschtzung des Orchesters verbessern
3.1. Einsatz von Chefdirigent und Intendant auf politischer und gesellschaftlicher Ebene verstrken.
Steuerung durch Intendanz. Umsetzung durch Marketing und PR.
3.2. Neuansatz Marketing/PR auf innovative Projekte
Steuerung durch Marketing/PR und untersttzt durch Projektgruppe
aus Orchester.
3.3. Strkere Einbindung der Politik und der Opinion Leader in die
Aktivitten des Orchesters.
Steuerung durch Intendanz mit Untersttzung von PR/Marketing.
Hier formuliert die Orchesterfhrung also genauer, welche Ziele durch wen und
wann erreicht sein sollen, um die Vision zu realisieren. So ist in dem hier genannten Beispiel zu erkennen, dass an der Entwicklung und Implementierung von
strategischen Zielen nicht nur die bisherigen Fachabteilungen, sondern auch Projektgruppen beteiligt sein sollen, die z. T. sehr breit ber das Orchester verstreut
sind. So ist es bislang ja keine bliche Aufgabe eines Musikers, in einer Projektgruppe eines Marketing & PR Ansatzes mitzuwirken. Das Orchester in diesem Beispiel
hat sich jedoch dazu entschlossen, Musiker auch an Management-Themen mitarbeiten zu lassen, um aktiv der starren Organisation (Schwche) ber den verstrkten
Einsatz von Projektgruppen (WC-Strategie) entgegenzuwirken.

Werte

Wir respektieren unsere Mitarbeiter und unsere Partner als Menschen und
Kollegen. Wir erbringen auerordentlichen Einsatz im Dienste einer groen
Tradition. Wir frdern Innovation und entwickeln unsere individuellen und
kollektiven Potentiale stndig weiter. Wir verkrpern die Freude an der Musik
und sind dankbar fr die Untersttzung all unserer Frderer.

6.4 Normativer Rahmen eines ktiven Berufsorchesters

105

ber die Werte kommuniziert das Orchester schlielich, welche Normen und
handlungsleitenden Maximen fr die Organisation als Ganzes und seine individuellen Mitarbeiter gelten.
SWOT-Analyse und normativer Rahmen bilden gemeinsam den Nukleus der
zukunftsfhigen Gesamtstrategie unseres Berufsorchesters. Sie ermglichen Orientierung auf dem Weg des Orchesters in seine Zukunft. Oder in den Worten von
Henry Mintzberg: ein Muster in einem Strom von Entscheidungen.9
These 5 am Ende dieses Kapitels lautet wie folgt.

These 5

Ein Berufsorchester generiert seine Gesamtstrategie indem es seine eigenen Strken und Schwchen den Chancen und Risiken seiner Umwelt gegenberstellt.
Die Hauptinstrumente zur Steuerung des Strategieprozesses sind Mission, Vision, die Bestimmung von Zielen und der gemeinsamen Werte. Dabei schaffen
Mission und Werte langfristige Orientierung fr das Orchester. Visionen und
Ziele hingegen bndeln seine Krfte zur Erreichung gemeinsamer, mittelfristig
erreichbarer Ziele.

9
Mintzberg, Henry; Patterns of Strategy Formulation, Management Science 24 (1978):
934948; zitiert nach Wikipedia: http://de.wikipedia.org/wiki/Strategie_(Wirtschaft). Zugegriffen: 16. April 2013.

Wertschpfung und Geschftsmodelle

Dieses Kapitel behandelt das Thema der Wertschpfung fr Berufsorchester. Im


theoretischen Teil wird zunchst erklrt, was Wertschpfung ist, was unter einer
Wertkette zu verstehen ist, welche Rolle die Geschftsmodelle einer Organisation fr die Wertschpfung spielen und welcher Zusammenhang zwischen diesen
Geschftsmodellen und der Strategie besteht. Ebenfalls zur Sprache kommen Vernderungstrends der Wertschpfungsarchitektur am Anfang des 21. Jahrhunderts,
wie Business Migration und Wertschichtenwettbewerb.
Der praktische Teil widmet sich der Frage, welche Anregungen ein Berufsorchester aus diesen Anstzen fr seine strategischen berlegungen generieren kann.
Am Beispiel des Orchesterkonzerts werden zwei sehr unterschiedliche Vorstellungen von Wertschpfung im Berufsorchester nebeneinandergestellt und damit
einer der zentralen internen Konikte der heutigen Orchesterwelt angesprochen.
Weiters wird ein Beispiel fr ein Geschftsmodell eines ktiven Berufsorchesters
gezeigt. Und schlielich wird am Beispiel eines neuen Geschftsfelds aufgezeigt,
wie ein Berufsorchester mit Hilfe der Darstellungsform des Geschftsmodells, neue
und innovative Geschftsfelder entwickeln kann.
Das Kapitel behandelt damit das dritte Arbeitsfeld des General-Management Navigators mit seinen Fragen: Wie organisieren Unternehmen ihre Wertschpfung?
(Ebene der Reexion) und Wie wollen wir die Wertschpfung des Unternehmens
gestalten? (Ebene der Gestaltung).1

Vgl. dazu ausfhrlich Kapitel 2 sowie Mller-Stewens und Lechner 2011, S. 28

S. Rosu, Zukunftsstrategien fr Orchester,


DOI 10.1007/978-3-658-05388-8_7, Springer Fachmedien Wiesbaden 2014

107

108

7.1

7 Wertschpfung und Geschftsmodelle

Wie Organisationen Wert schaffen

Grundstzlich erfllt eine Organisation nur dann ihren Zweck, wenn sie Nutzen
und Werte fr ihre Stakeholder schafft. Sie hat Bestand und ist zukunftsfhig, wenn
sie es versteht ber diese Zweckerfllung auch ihre Finanzierung kontinuierlich
sicherzustellen. Wie in Kap. 5 ausfhrlich dargestellt wurde, spielt der Nutzen,
den eine Organisation dabei fr seine Kunden stiftet, eine entscheidende Rolle. Im
strategischen Kontext lautet die Kernfrage nicht: Was ist unser Produkt bzw. unsere
Dienstleistung? Sondern: Was leistet unser Produkt bzw. unsere Dienstleistung fr
die Kunden?2

7.1.1

Der Begriff der Wertschpfung

Die innerhalb der Organisation dazu notwendigen Ablufe werden im wirtschaftlichen Kontext ber den Begriff der Wertschpfung beschrieben. Wertschpfung
ist das Gegenteil von Wertvernichtung. Sie entsteht durch die geschickte Kombination der einem Unternehmen zur Verfgung stehenden Ressourcen (MllerStewens und Lechner 2011, S. 346). Sie wird mglich, indem Inputfaktoren so
miteinander kombiniert werden, dass ein Output entsteht, dessen Wert hher ist,
als der der eingekauften oder zur Verfgung stehenden Inputfaktoren (MllerStewens und Lechner 2011, S. 354). Wertschpfung ist eine Gre, die zunchst
nur das theoretisch maximale Gewinnpotential wiedergibt. Tatschlich werden
Deckungsbeitrge erst dann erwirtschaftet, wenn die Abnehmer bereit sind, fr die
Leistung der Organisation auch eine Gegenleistung zu erbringen. Gewinn entsteht
erst durch die Kapitalisierung der Wertschpfung (Mller-Stewens und Lechner
2011, S. 355). In den Worten von Malik wird ein Geschft immer erst dann entstehen, wenn jemand bereit ist, zu bezahlen (Malik 2011, S. 147). In Abb. 7.1 wird
dieser Zusammenhang noch einmal abgebildet.

7.1.2

Die Wertkette nach Porter

Die Quelle fr nachhaltigen unternehmerischen Erfolg einer Organisation liegt


in den wertvollen Ressourcen bzw. ihrer Bndelung zu Fhigkeiten (MllerStewens und Lechner 2011, S. 206). Diese Ressourcen und Fhigkeiten erlauben es
der Organisation, spezielle Probleme erfolgreich (zu) lsen (Mller-Stewens und
2

Vgl. dazu ausfhrlicher Kap. 5.2

7.1 Wie Organisationen Wert schaffen

Wert 1

Geschickte
Kombination
von
Inputfaktoren

Wertschpfung

109

Wert 2

Bereitschaft
der Kunden,
fr die
Leistung zu
bezahlen

Deckungsbeitrag/
Gewinn

Kapitalisierung der Wertschpfung

Abb. 7.1 Wertschpfung und Kapitalisierung der Wertschpfung. (Quelle: Dr. Stefan
Rosu)

Lechner 2011, S. 349). Ein sehr hug verwendeter konzeptioneller Ansatz, den
unternehmensinternen Prozess der Wertschpfung abzubilden, ist die Wertkette
(value chain). Dieser Ansatz beschreibt eine Organisation als aneinandergereihte Abfolge von wertschpfenden Aktivitten (Mller-Stewens und Lechner 2011,
S. 640). Er wurde von Michael Porter entwickelt und 1985 erstmals in seinem
Buch ,Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance
verffentlicht.
Porter unterscheidet zwischen Primraktivitten (primary activities) und Untersttzungsaktivitten (support activities). Primraktivitten sind die Ttigkeiten,
die einen direkten wertschpfenden Beitrag zur Erstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung liefern. (. . .) Untersttzungsaktivitten sind Ttigkeiten, die fr
die Ausbung der primren Aktivitten die notwendige Voraussetzung sind (. . .)
Die Wertkette eines Unternehmens ist mit den Wertketten der Lieferanten und der
Abnehmer verknpft und bildet zusammen mit diesen das Wertschpfungskettensystem einer Branche (Mller-Stewens und Lechner 2011, S. 361). Abbildung 7.2
zeigt die Systematik des Wertkettenmodells in Anlehnung an Porter.

7.1.3

Wert schaffen durch ein Portfolio wertschaffender


Aktivitten

Der langjhrige Deutschland Chef von Boston Consulting Dieter Heuskel konstatiert in seinem Buch ,Wettbewerb jenseits von Industriegrenze(Heuskel 1999) am
Ende des 20. Jahrhunderts einen fundamentalen Wandel der Organisation von unternehmerischer Wertschpfung. Er beobachtet, dass Unternehmen zunehmend

110

7 Wertschpfung und Geschftsmodelle

Unternehmensinfrastruktur
Personalwirtschaft
Technologieentwicklung
Beschaffung

Eingangslogistik

Produktion/
Leistungserstellung

Marketing
& Vertrieb

Ausgangslogistik

Kundendienst

Abb. 7.2 Systematik der Wertkette nach Michael Porter. (Quelle: Mller-Stewens und
Lechner 2011, Abb. 4.7)

auerhalb ihrer angestammten Ttigkeitsbereiche agieren und ihre Geschfte zunehmend branchenbergreifend verknpfen. Das Konzept der (. . .) integrierten,
am Endprodukt orientierten Unternehmensorganisation verliert seine Grundlage.
Die Architektur folgt neuen Mustern: Einzelne Stufen und Elemente der einst fest
verbundenen Kette lsen sich voneinander (Heuskel 1999, S. 36). Die Stufen der
Wertschpfungskette knnen nun nicht mehr nur als unselbststndige Teile eines
Ganzen, sondern unabhngig voneinander betrachtet werden. Sie knnen einen
eigenen Markt entwickeln, herausgelst oder in neue Kombinationen eingebracht
werden. Aus der Wertschpfungskette wird ein ,Portfolio wertschaffender Aktivitten, die historisch in einer bestimmten Weise verknpft wurden, heute aber nicht
mehr zwingend in dieser Weise verbunden sein mssen, so Heuskel (1999, S. 47).
Das Kriterium der gegenwrtigen Branchenzugehrigkeit bzw. des Produktsoder der Dienstleistung hat seinen Status als ,Rahmen fr die strategische
Unternehmensentwicklung verloren. An seine Stelle treten die materiellen und
immateriellen Ressourcen des Unternehmens: Produktionsanlagen, Kundenbasis,
Know-how, Erfahrungen, Marke (Heuskel 1999, S. 48). Unternehmen integrieren
zunehmend auch einzelne Stufen oder ,Schichten der Wertschpfungskette, ohne
mit dem Eintritt in das neue Geschftsfeld zugleich eine Wertschpfungsarchitektur aufzubauen, die den etablierten Akteuren vergleichbar wre (Heuskel 1999,
S. 16). Heuskel bezeichnet diese neuen Phnomene mit den Begriffen ,Business Migration und ,Wertschichtenwettbewerb. In Tab. 7.1 wird der Inhalt dieser Begriffe
noch einmal bersichtlich dargestellt.
Diese Vernderungen in der Wertschpfungsarchitektur der Unternehmen sind
das Ergebnis strategischer Fragestellungen, die weit ber die Optimierung bestehender Geschftsprozesse hinausgehen. Die Fragen lauten etwa: Welche Stufen

7.1 Wie Organisationen Wert schaffen

111

Tab. 7.1 Business Migration und Wertschichtenwettbewerb nach Dieter Heuskel.


Phnomen

Bedeutung

Business Migration

Unternehmen wandern auf der Suche nach


Wachstumschancen (. . .) ber Branchen- und
Produktgrenzen hinweg in fremde Mrkte.
Die Migrationsbewegung erfolgt nur auf einzelnen Stufen
oder ,Schichten der Wertschpfungskette. Auf eine
Wertschpfungsarchitektur die den etablierten Akteuren
vergleichbar wre, wird verzichtet
Er entsteht als Folge von Business Migration, wenn
Unternehmen die Grenzen ihrer Branche an
unterschiedlichen Stellen ihrer Wertschpfungskette
berschreiten und dabei nicht mehr in einem abgrenzbaren
Wettbewerbsfeld (. . .) sondern in mehreren ttig sind

Wertschichtenwettbewerb

Nach Heuskel 1999, S. 8 ff.

der integrierten Wertschpfungskette knnten zu protablen Mrkten entwickelt


werden? Wo liegen Potentiale, die die zu erwartenden Verluste (. . .) durch die
Migration in neue Geschftsfelder auffangen? (Heuskel 1999, S. 19).
Die so hervorgerufenen Wettbewerbsvernderungen beschreiben ein neues Muster, das heute Entwicklungen in vielen Mrkten und Industriesektoren
charakterisiert. Unternehmen berschreiten die Grenzen ihrer Branche an unterschiedlichen Stellen ihrer Wertschpfungskette und sind nicht mehr in einem
abgrenzbaren Wettbewerbsfeld ttig, sondern in mehreren. (. . .) Der Wettbewerb
zwischen einst in ihrer Wertschpfungskette vergleichbar strukturierten Unternehmen (. . .) ist zum Wertschichtenwettbewerb auf verschiedenen Stufen der
Wertschpfungskette. . . geworden (Heuskel 1999, S. 22). Die Gestaltung der
Wertschpfung selbst wird (. . .) zum Hebel und Ausgangspunkt fr die Denition
von Mrkten und Wettbewerbern (Heuskel 1999, S. 56).

Beispiele fr Business Migration und Wertschichtenwettbewerb

Heuskel selbst fhrt als Beispiel fr Business Migration u. a. Tankstellen an,


die zur traditionellen Produktpalette zustzlich einen 24-Stunden geffneten
Supermarkt integrieren. Ebenso nennt er auch den umgekehrten Fall, nmlich Supermarktketten, die eigene Tankstellen (nur Verkauf von Treibstoff) an
groen Standorten anfgen, um zustzliche Kunden zu gewinnen.3
3

Vgl. Heuskel 1999, S. 10 ff.

112

7 Wertschpfung und Geschftsmodelle

Supermrkte, die Produkte einkaufen und unter Eigenmarken verkaufen,


fhrt Heuskel hingegen als Beispiel fr Wertschichtenwettbewerb an. Die verfgbare Verkaufsche fr Markenartikler wird in der Folge in dem Mae
geringer, wie die Kundenakzeptanz der Eigenmarken der Supermrkte steigt.4
Das heit fr die Hersteller von Markenartikeln nichts anderes, als dass der
Absatz ihrer Produkte durch den hrteren Wettbewerb schwieriger wird.
Ein aktuelles Beispiel fr diese Trends aus dem Sommer 2013 verbindet
Geschftsbereiche, die bislang gar nichts miteinander zu tun hatten: Unter dem
Titel: ,Gebisse vom Kaffeerster berichtet die Sddeutsche Zeitung von einer
Initiative der Kaffeekette Tchibo, gnstigen Zahnersatz anzubieten. Der Kunde
kann eine ,ZahnersatzCard erwerben und damit zwei Jahre lang ,preisgnstige
Gebissteile erhalten gefertigt auf den Philippinen und vermittelt ber eine
Hamburger Dentalrma.5

7.1.4

Neue Wertschpfungsarchitektur nach Heuskel

Business Migration und Wertschichtenwettbewerb verschrfen also einerseits den


Wettbewerb, da Unternehmen mit integrierter Wertschpfungsarchitektur in Konkurrenz zu Anbietern stehen die ihre Wertschpfung auf Basis ganz anderer Modell
erzielen. Andererseits bieten sie auch neue Chancen, nmlich dann, wenn eine
Organisation aus seinen Ressourcen heraus neue Angebote entwickelt und selbst
eine Stufe der Wertschpfung als Ausgangspunkt eines neuen Geschfts herauslst.
Heuskel zeigt vier Grundmuster, die beschreiben welche Chancen und Potentiale der ,Wettbewerbsfaktor Wertschpfungsarchitektur unabhngig vom konkreten
Produkt, der aktuellen Position und Branchenstruktur bietet (Heuskel 1999, S. 57).
Tabelle 7.2 stellt diese vier Muster in einer bersicht dar.

7.2

Strategieentwicklung mit Hilfe von Geschftsmodellen

Die Wertkette nach Porter als Abbildung eines internen Prozesses sagt in der Regel
noch nichts ber den Nutzen aus, den die Produkte und Dienstleistungen der
Organisation fr seine Kundengruppen erbringen. Sie sagt auch nichts aus ber
4

Vgl. Heuskel 1999, S. 24.


Uhlmann, Berit. Gebisse vom Kaffeerster. in Sddeutsche Zeitung online vom 16.7.2013,
http://www.sueddeutsche.de/gesundheit/tchibo-angebot-gebisse-vom-kaffeeroester-1.1722767.
5

7.2 Strategieentwicklung mit Hilfe von Geschftsmodellen

113

Tab. 7.2 Grundmuster fr vernderte Wertschpfungsarchitektur nach Heuskel. (Vgl.


Heuskel 1999, S. 57 ff.)
Schichtenspezialist (Layer Player)
Merkmale:
Layer Player lsen einzelne Elemente aus der integrierten
1. Spezialisierung auf eine
Wertschpfungskette heraus und knnen durch
Wertschicht
Grenvorteile, Know-how-Vorsprung oder
2. Expansion ber
Eigentumsrechte ein Angebot entwickeln, das einen eigenen
Industriegrenzen hinweg
Markt quer zu Branchensegmentierungen etabliert
Entscheidend ist dabei, ob und in welchem Umfang die
Wertschpfungsaktivitt unabhngig und protabel
angeboten werden kann
Pionier (Market Maker)
Merkmale:
Je schwieriger und kostspieliger es fr Wettbewerber ist, die
1. Einfhrung einer neuen
Voraussetzungen zu erwerben, um in einer bestimmten
Wertschpfungsstufe in die Wertschicht Grenvorteile zu erzielen, desto lnger
bestehende
werden die Wettbewerbsvorteile des ,Solisten bestehen
Wertschpfungskette
bleiben. (. . .) Sie genieen den Vorsprung des Pioniers, der
2. Ausnutzung von
genutzt werden kann, um sich eine kaum einzuholende
Informationsvorteilen
Position im neuen Wettbewerbsfeld zu sichern
innerhalb einer Branche
Auch die Konzentration auf die Verbindungen, die
und spter ber
,Schnittstellen zwischen Wertschpfungsaktivitten kann
Industriegrenzen hinweg
selbst zur Basis einer langfristig erfolgreichen
Wertarchitektur werden
Orchestrator
Merkmale:
1. Fokussierung auf
wesentliche Kernsegmente
2. Koordinator der anderen
Wertschpfungsstrukturen
Integrator
Merkmale:
1. Durchfhrung eines
Groteils der Aktivitten
entlang einer
Wertschpfungskette
2. Nahezu kein Fremdbezug
3. Kontrolle ber die
Wertschpfungskette

Orchestratoren schaffen Neues, indem sie das Vorhandene


neu oder besser kombinieren. Sie ,orchestrieren sozusagen
nur noch das Zusammenspiel. Die Optimierung der
Koordination wird fr den Orchestrator zur
wertschaffenden Geschftsbasis
Mit der Kontrolle ber die/gesamte Wertschpfungskette
knnen die Transaktionen zwischen den verschiedenen
Wertschpfungsstufen optimiert werden. Mit Blick auf die
Gesamtwertschpfungskette der Industrie verfgen
Integratoren ber viele Hebel, um jeweils dorthin zu
wandern, wo die Protabilitt am hchsten ist
Der ,Generalist muss auf jeder Stufe seine
Wettbewerbsfhigkeit gegenber Schichtenspezialisten
behaupten knnen, die sich auf einzelne Stufen
konzentrieren. (. . .) Anders als unter Bedingungen des
Industriewettbewerbs konkurrieren integrierte
Unternehmen heute nicht mehr nur mit ihresgleichen,
sondern mit anderen Geschftsarchitekturen

114

7 Wertschpfung und Geschftsmodelle

strategische Ziele, die die Organisation verfolgt. Die Integration der strategischen
berlegungen wird erst ber die Darstellung in einem Geschftsmodell mglich,
mit dem sich der folgende Abschnitt beschftigt.

7.2.1

Der Begriff Geschftsmodell

Ein Geschftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst (Osterwalder und Pigneur 2011, S. 18).
Der Begriff des Geschftsmodells (business model) entstand erst am Anfang des
21. Jahrhunderts6 und steht in engem Zusammenhang mit der Vernderung der
Geschftswelten durch die Verfgbarkeit des Internets.
Daniel Schallmo deniert den Begriff aktuell so: Ein Geschftsmodell ist die
Grundlogik eines Unternehmens, die beschreibt, welcher Nutzen auf welche Weise fr Kunden und Partner gestiftet wird. Ein Geschftsmodell beantwortet die
Frage, wie der gestiftete Nutzen in Form von Umstzen an das Unternehmen
zurckiet. Der gestiftete Nutzen ermglicht eine Differenzierung gegenber
Wettbewerbern, die Festigung von Kundenbeziehungen und die Erzielung eines
Wettbewerbsvorteils (Schallmo 2013, S. 22 f.).
Ein aussagekrftiges Geschftsmodell beantwortet dabei sechs Fragen:

Wie schaffen wir Werte? (Angebot)


Fr wen schaffen wir Werte? (Kunden)
Was sind die Quellen unserer Kompetenz? (Interne Fhigkeiten)
Wie positionieren wir uns im Wettbewerb? (Wettbewerbsbezogene Fhigkeiten)
Wie verdienen wir Geld? (konomische Faktoren)
Was sind unsere Geschftsambitionen? (Persnliche Faktoren bzw. Faktoren
der Investoren).7

Eine Organisation kann ein oder mehrere Geschftsmodelle haben. Das Geschftsmodell kann in allgemeiner Form fr das gesamte Bndel an wertschpfenden
Aktivitten formuliert oder fr jedes einzelne Geschft gesondert formuliert
werden.
6
Eine frhe Denition des Begriffs aus dem Jahre 2003 lautete: A business model is a concise
representation of how an interrelated set of decision variables in the areas of venture strategy,
architecture, and economics are addressed to create sustainable competitive advantage in
dened markets (Morris et al. 2005, S. 727).
7
Vgl. Morris et al. 2005, S. 728.

7.2 Strategieentwicklung mit Hilfe von Geschftsmodellen

115

Ein Geschftsmodell kann sich nicht allein auf die Konsumenten als Kunden,
sondern auch auf Transaktionen von Produkten und Dienstleistungen zwischen
Unternehmen beziehen. Die Kunden sind im letzteren Fall entweder Produzenten, Hndler oder Dienstleister und verkaufen bzw. kaufen Produkte und
Dienstleistungen oder dienen dem Verkauf an andere Unternehmen bzw. Endkunden (Schallmo 2013, S. 18). Daniel Schallmo kommt das Verdienst zu, sich erstmals
genauer mit den Geschftsmodellen fr diese sog. Business-to-Business-Kunden
(BtB-Kunden) befasst zu haben.8
Ein Geschftsmodell beinhaltet nach Schallmo fnf Dimensionen:
Die Kundendimension (Kundensegmente, Kundenkanle und Kundenbeziehungen),
Die Nutzendimension (Leistungen und den Nutzen)
Die Wertschpfungsdimension (Ressourcen, Fhigkeiten und Prozesse),
Die Partnerdimension (Partner, Partnerkanle und Partnerbeziehungen),
Die Finanzdimension (Umstze und Kosten). (Schallmo 2013, S. 23).

8
Schallmo identiziert dabei u. a. sieben generische Leistungsschwerpunkte, die ein Lieferant (Schallmo nennt sie Provider (im Sinne des Versorgens)) fr einem BtB-Kunden
erbringen kann: - Market Provider: Untersttzung von Kunden in Bezug auf ihre weltweiten Aktivitten (. . .), Spezialisierung auf eine Region/ein Land; die Kunden erhalten
einen Marktzugang und knnen ihre Kosten/ Risiken reduzieren. - Finance Provider: Bereitstellung und Vermittlung von Finanzierungs-, Leasing- und Frdermglichkeiten und
Absicherung nanzieller Risiken; Kunden erhalten die Mglichkeit, ihre eigenen Finanzen effektiver einzusetzen, ihre Risiken zu reduzieren und somit Geschfte zu realisieren.
- Sustainability Provider: Untersttzung von Kunden, nachhaltig zu handeln und ihren
Code of Conduct einzuhalten; beinhaltet die Bereiche Umweltfreundlichkeit, Energieefzienz, Recyclingfhigkeit von Maschinen/ Produkten und soziale Verantwortung; die Kunden
knnen sich als nachhaltiges Unternehmen positionieren. - Product Provider: Erfllung individueller Anforderungen (seitens Kunden, Markt, Normen, Standards) mittels kompatibler
Einzelkomponenten und einem modularen System; Kunden knnen ihre individuellen Anforderungen kostengnstig/zeitsparend erfllen und erhalten Zugang zu neuen Mrkten. Service Provider: Produktnahe Services, die entlang des gesamten Einsatzes eines Produktes abgeleitet werden: Kunden knnen sich auf ihr Kerngeschft konzentrieren und sich
gegenber Wettbewerbern differenzieren.- People Provider: Bereitstellung/Vermittlung von
Personal und Durchfhrung von Schulungen des Kundenpersonals; Kunden erhalten einen
Zugang zu qualiziertem Personal und knnen dem Fachkrftemangel entgegensteuern sowie
bei Bedarf neue Mrkte erschlieen. - Network Provider: Verknpfung von Informationen und Kontakten innerhalb eines Netzwerks; die Kunden erhalten zustzliche Auftrge,
knnen Schnittstellen/Risiken reduzieren und erhalten einen Zugang zu Know-how (z. B.
Mrkten/Lieferanten/Gesetzen). Kunden knnen sich ebenso gegenber Wettbewerbern
differenzieren und Kosten senken (Schallmo 2013, S. 255)

116

7 Wertschpfung und Geschftsmodelle

Geschftsmodell-Vision

Finanzdimension

Partnerkanle
Partner
Partnerbeziehungen

Ressourcen

Umsatz

Kundenkanle

Nutzendimension
Leistungen

Nutzen

Fhigkeiten

Kundenbeziehungen

Kundensegmente

Kundendimension

Partnerdimension

Kosten

Prozesse

Wertschpfungsdimension

Geschftsmodell-Fhrung

Abb. 7.3 Raster fr Geschftsmodell-Dimensionen und Elemente nach Schallmo. (Quelle:


Schallmo 2013)

Die Zielsetzung bei der Gestaltung eines Geschftsmodells besteht darin,


die Geschftsmodell-Elemente so miteinander zu kombinieren, dass sich die
Geschftsmodell-Elemente gegenseitig verstrken, um Wachstum zu erzielen und
gegenber Wettbewerbern schwer imitierbar zu sein (Schallmo 2013, S. 23). Ein
Geschftsmodell sollte auch eine Geschftsmodell-Vision enthalten, die erklrt, wie
sich das ideale Geschftsmodell innerhalb einer Industrie beschreiben lsst und
wie (. . .) das bestehende Geschftsmodell weiterentwickelt (Schallmo 2013, S. 118)
werden soll. Ebenfalls enthalten sein sollte die sog. Geschftsmodell-Fhrung, die
beschreibt, welche kritischen Erfolgfaktoren fr das Geschftsmodell vorliegen
und wie sich diese mittels Fhrungsgren operationalisieren (Schallmo 2013,
S. 119) lassen. Kritische Gren sind dabei die wenigen Variablen, die den Erfolg
eines Geschftsmodells nachhaltig beeinussen. (Schallmo 2013, S. 119).
Abbildung 7.3 zeigt die Elemente eines Geschftsmodells nach Schallmo in einer
bersicht.
Zusammenfassend lsst sich sagen, dass eine Organisation ber ihre Geschftsmodelle in der Lage ist, eine komplexe Struktur sich gegenseitig bedingender
Elemente wie Strategien, Ressourcen und Fhigkeiten vor allem im Blick auf die

7.2 Strategieentwicklung mit Hilfe von Geschftsmodellen

117

Kundenmrkte abzubilden. Das Geschftsmodell stellt dabei eine ntzlichen Gesamtschau zur Verfgung, die die Betrachtung der fundamentalen Elemente eines
Geschftsbetriebes unter strategischen Gesichtspunkten erlaubt.9

7.2.2

Der Zusammenhang von Strategie und


Geschftsmodellen

Zwischen der Strategie und den Geschftsmodellen einer Organisation besteht ein
enger Zusammenhang. In der Literatur bestehen unterschiedliche Auffassungen
darber, ob ein Geschftsmodell einer Strategie nachgeordnet sein soll oder nicht.
So verstehen Holloway und Sebastiao Geschftsmodelle als die Endprodukte strategischer Aktivitten, Ressourcen und Fhigkeiten, die die Unternehmung in ihrem
Zusammenspiel in die Lage versetzen, Werte zu schaffen. (Holloway und Sebastiao
2010 S. 9710 ). Auch Bieger und Reinhold vertreten die Auffassung, dass die Strategie
den Bezugsrahmen fr die Entwicklung und Ausgestaltung einer Geschftsmodells bildet (2011, S. 25)11 und entwickeln daraus eine Planungshierarchie, die
Strategie als ein den Geschftsmodellen bergeordnetes Element versteht.
Andere Autoren wie z. B. Schallmo verweisen darauf, dass es auch genau andersherum funktionieren kann. So knnen Geschftsmodelle auch unabhngig
(von) einer Strategie erarbeitet werden, um (. . .) zu radikalen GeschftsmodellInnovationen zu gelangen (Schallmo 2013, S. 43). In diesem Falle beeinusst ein
Geschftsmodell dann die Strategie. Um Wert zu schpfen, bedarf es meist einer

9
It provides a useful backdrop for strategically adapting fundamental elements of a business. Die Autoren fhren weiter aus: The business model encourages the entrepreneur
to (a) conceptualize the venture as an interrelated set of strategic choices; (b) seek complementary relationships among elements through unique combinations; (c) develop activity
sets around a logical framework; and (d) ensure consistency between elements of strategy,
architecture, economics, growth, and exit intentions. Strategic choices that characterize a
venture are made both intentionally and by default. The business model makes the choices
explicit. The model is a relatively simple way to delimit and organize key decisions that must
be made at the outset of a venture. At the foundation level, the model provides a framework
for deciding what not to do (e.g., what services not to offer) and assists the entrepreneur in
assessing consistencies and recognizing trade-offs among decisions. At the proprietary level,
truly unique congurations are produced that can result in sustainable advantage.(Morris
et al. 2005, S. 733).
10
Business models are the endproducts of strategic actions, resources, and capabilities that
collectively enable the rm to create value (Holloway und Sebastiao 2010, S. 97).
11
Zitiert nach Schallmo 2013, S. 42.

118

7 Wertschpfung und Geschftsmodelle

Normative Unternehmenspolitik
Legitimation der Unternehmung durch
Entwicklung von Vision, Mission, Zielen und Werten

Strategie
Schaffung und Erhaltung nachhaltiger Erfolgsoptionen
durch Entwicklung von Unternehmens-,
- und Wettbewerbsstrategien

durch Entwicklung von Wertmechanismen

Operative Planung
Operative Ablaufsteuerung und Sicherstellung
von Budgets, Arbeitsprozessen und Strukturen

Abb. 7.4 Geschftsmodell in der Planungshierarchie in wechselseitiger Abhngigkeit.


(Quelle: Schallmo 2013)

Vielzahl von Ressourcen, die im Rahmen eines Geschftsmodells miteinander kombiniert werden, schreiben Mller-Stewens und Lechner (2011, S. 388). Und weisen
darauf hin, dass die Beziehung zwischen den zur Verfgung stehenden Ressourcen
einerseits und den Strategien andererseits keine einseitige ist. Beide Bereiche sind
ineinander ,verschrnkt (Mller-Stewens und Lechner 2011, S. 389).
So ist es wohl zielfhrender, von einer Wechselwirkung zwischen Geschftsmodell und Strategie auszugehen. In den Worten von Schallmo: Entweder
konkretisiert ein Geschftsmodell eine Strategie, aus der es abgeleitet ist, oder ein
Geschftsmodell wird unabhngig von einer Strategie abgeleitet, um fr Kunden
einen Nutzen auf neuartige Weise zu stiften (Schallmo 2013, S. 3). Abbildung 7.4
stellt eine Planungshierarchie dar, in der die Strategie und das Geschftsmodell sich
auf derselben Hierarchiestufe und in einem wechselseitigen Austauschverhltnis
benden.

7.2.3

Die Innovation von Geschftsmodellen

In einem strategischen Kontext ist die Innovation von Geschftsmodellen ein zentrales Thema. Innovative Anstze knnen hierbei aus den im vorherigen bereits
ausfhrlich geschilderten Ansatz der Kernkompetenzen von Prahalad und Ha-

7.3 Die Wertschpfung und die Wertkette fr ein Berufsorchester

119

mel kommen. Auch die berlegungen von Heuskel zur Wertschichtenkonkurrenz


bzw. der Entwicklung von Geschftsmodellen aus der Wertkette heraus liefern
interessante neue Ansatzpunkte.
Eine weitere Anregung gibt Gary Hamel in seinem 1998 erschienenen Aufsatz ,Nine Routes to Industry Revolution (Hamel 1996a, S. 72 ff.), der sich mit der
Systematik von Innovation beschftigt. Hamel identiziert darin neun Wege zur Innovation. Er nennt drei mgliche Storichtungen und unterscheidet Innovationen,
die auf
eine Neuerndung von Produkten und Dienstleistungen,
eine Neudenition von Mrkten, oder
die Neudenition einer ganzen Branche abzielen.
Tabelle 7.3 gibt die neun Wege zur Innovation in knapper Form wieder.

7.3

Die Wertschpfung und die Wertkette fr ein


Berufsorchester

Ein Berufsorchester verfolgt wie in Kap. 4 bereits ausfhrlich besprochen wurde


nicht nur knstlerische Ziele, sondern unterliegt ebenso konomischen Zwngen.
Obwohl die knstlerische Arbeit in seinem Kern nicht ein kommerzielles Motiv,
sondern ein knstlerisches hat, gehrt es zu einem vollstndigen Bild kultureller
Realitten, Kunst und Kultur auch in wirtschaftlichen Kategorien zu reektieren
(Haselbach et al. 2012, S. 147). Auch ein Berufsorchester muss sich heute notwendigerweise an den Anspruchsgruppen orientieren, die bereit sind fr seine Leistungen
zu bezahlen und damit den Erhalt der Institution Orchester zu sichern. Dies sind
in vielen europischen Lndern nach wie vor die ffentlichen Krperschaften, die
ber Subventionen die Basisnanzierung der Orchester bernehmen. Der Druck,
darber hinaus Eigeneinnahmen durch den Geschftsbetrieb zu erzielen, wird aber
zunehmend grer. Und fr die Berufsorchester, die nicht oder nur sehr eingeschrnkt in den Genuss von Subventionen kommen, gilt sowieso die Vorgabe,
dass nur das produziert werden kann, was auch zahlende Konsumenten und Frderer ndet. Die Lage der Kulturbetriebe spitzt sich zu, konstatiert Bernhard
Mertens 2010 im Handelsblatt im Hinblick auf die Opernhuser in Deutschland.
Schwindende Zuschauer und der Sparzwang der ffentlichen Hand gefhrden die
wirtschaftliche Basis. Vor allem kleineren Musiktheatern droht das Aus. Der einzige

120

7 Wertschpfung und Geschftsmodelle

Tab. 7.3 Die neun Wege zur Erneuerung einer Industrie nach Gary Hamel
Neuerndung von Produkten oder Dienstleistungen
Radikale Verbesserung Eine solche Verbesserung ndet statt, wenn ein Kunde fr
des Gegenwerts, den
weniger Geld mehr Gegenwert bekommt
ein Produkt bietet
Beispiel: IKEA-Mbel
Trennung von
Das Ziel eines solchen Ansatzes liegt darin, einem bestehenden
Funktion und Form
Produkt eine neue Verwendungsmglichkeit zu geben
eines Produkts
Beispiel: Kreditkarten, die immer huger auch in Hotels als
Zimmerschlssel eingesetzt werden knnen
Erzeugung von Spa
Eine Organisation, die es schafft sein Produkt nicht nur leicht
und Freude bei der
zugnglich, sondern den Umgang damit auch informativ,
Nutzung des Produkts ungewhnlich oder lustig zu gestalten, geniet einen
Wettbewerbsvorteil
Beispiel: Trader Joes, eine Mischung aus Supermarkt und
Feinkostladen, der es geschafft hat, den Einkauf in eine Art
kulinarische Schatzsuche zu verwandeln
Neudenition von Mrkten
Erweiterung des
Die Neudenition wird erreicht, indem ein Kundenkreis
Kundenkreises
angesprochen wird, der bislang nicht dazu gehrte
Beispiel: Einmal verwendbare Kameras fr Kinder
Streben nach
Das Ziel ist hier, das Produkt den individuellen Bedrfnissen des
Individualitt
Kunden anzupassen und damit das Streben des Einzelnen nach
Einzigartigkeit zu bedienen
Beispiel: Levis und sein Angebot, sich eine mageschneiderte
Jeans anfertigen zu lassen
Verbesserte
Ziel ist hier, das Angebot auch auerhalb der festen Standorte
Zugangsmglichkeit
und/ oder auerhalb bestimmter Zeiten zugnglich zu machen
Beispiel: Direktbanken mit Internet-Zugang
Neubestimmung von Branchen
Neuskalierung der
Durch Zusammenschlieen von stark fragmentierten Branchen
Branche
knnen Skalenvorteile erzielt werden
Beispiel: Bckerei-, Restaurant- und Friseurketten
Quetschen der
Ziel ist es hier, Zwischenhndler zu umgehen
Wertkette
Beispiel: Wal-Mart und das Kopiergeschft von Xerox
Ausbau der
Neue Partnerschaften und Kombinationen positionieren sich mit
Konvergenz von
neuen Angeboten im Markt.
Beispiel: Supermarktkette Boston Markets und ihr Angebot fertig
Industrien
gekochtes Essen anzubieten
Zusammenstellung nach Hamel 1996a, S. 72 f. unter Verwendung von einigen bersetzungen
aus Mller-Stewens und Lechner 2011, S. 403 f.

7.3 Die Wertschpfung und die Wertkette fr ein Berufsorchester

121

Ausweg sind neue Geschftsmodelle, professionelles Management und entstaubte


Stcke auf der Bhne.12
Bei der Ausarbeitung einer zukunftsgerichteten Strategie sind Berufsorchester
deshalb gut beraten, wenn sie sich auch ausfhrlich mit der Frage beschftigen,
wie sie Werte schaffen und zu untersuchen, ber welche Geschftsmodelle sie eine
ausreichende Anzahl von Kunden in ihren Mrkten erreichen knnen.
Eines der zentralen Elemente der Wertschpfung eines Orchesters ist dabei
zweifellos das Orchesterkonzert. Es soll hier deshalb anhand von zwei Varianten
gezeigt werden, wie unterschiedlich der Wertschpfungsprozess des Orchesters im
Konzert verstanden werden kann.

7.3.1

Die Wertkette Konzert im traditionellen Verstndnis

Das erste Beispiel bildet das traditionelle Verstndnis von Wertschpfung im


Orchester ab. Dabei wird die knstlerische Darbietung als der eigentliche Wert
betrachtet, der durch das Orchester im Konzert geschaffen wird. Primraktivitten der Wertschpfung des Orchesters sind in diesem Verstndnis nur Beitrge,
die Teil des eigentlichen musikalischen Produktionsprozesses sind. Die Arbeit
des Orchestermanagements und der Verwaltung wird als Untersttzungsaktivitt
eingestuft.
Am Beginn der Wertkette im Porterschen Sinne steht das Kollektiv der Orchestermusiker. Es hat herausragende knstlerische Fhigkeiten entwickelt und seine
Beschftigungskonditionen sind im Idealfall so gestaltet, dass die Musiker sich mit
ganzer Kraft auf ihre knstlerisch-interpretatorische Arbeit konzentrieren knnen.
Der zweite Schritt der Wertschpfungskette besteht in diesem Verstndnis darin,
dass die Orchestermusiker einen Dirigenten, Solisten sowie das Konzertprogramm
auswhlen. Im dritten Schritt wird dieses Programm geprobt. Um im letzten Schritt
ndet der Prozess mit der Auffhrung im Konzert seinen Abschluss. Eine besondere Rolle in diesem letzten Schritt fallen dem Dirigenten und den Solisten zu, die
durch ihre inspirierende Mitwirkung das Orchester in besonderem Mae motivieren und das Konzert zu einem groen knstlerischen Moment werden lassen
knnen.
Untersttzt wird das Orchester bei seiner wertschpfenden Aktivitt durch die
Infrastruktur des Orchesters (Rumlichkeiten, Organisationsleistungen im Or12
Mertens, Bernd (2010) Geschftsmodell auf dem Prfstand. www.handelsblatt.com/
politik/deutschland/opernhaeuser-geschaeftsmodell-auf-dem-pruefstand/v_detail_tab_print/
3658772.html. Zugegriffen: 7.Dezember 2010.

122

7 Wertschpfung und Geschftsmodelle

Untersttzungsaktivitten
Infrastruktur Orchester ( Rumlichkeiten, Orchesterbro, Personal- und Finanzwirtschaft, etc.)
Knstlerische Untersttzung (Intendanz, Betriebsbro)
Marketing, Verkauf und PR

Orchestermusiker
- Qualitt
- Konditionen

Auswahl von
Repertoire, Dirigent
und Solist

Probenarbeit

Inspiration durch
Dirigent und Solist
im Konzert

Primraktivitten

Abb. 7.5 Wertkette einer Konzertproduktion im traditionellen Verstndnis. (Quelle: Dr.


Stefan Rosu)

chesterbro, Personal- und Finanzwirtschaft), die knstlerische Hilfestellungen


durch Intendanz und Betriebsbro und die Vermarktungshilfen durch Marketing,
Verkauf und PR.
Der durch das Orchester geschpfte Wert ist in diesem Verstndnis in erster Linie ein kultureller Wert fr die Gesellschaft. Das nanzielle Resultat, also
die Deckungsbeitrge, die ber die Eintrittsgelder oder Honorare, aber auch
Drittmittel ber das Konzert erzielt werden konnten, spielen demgegenber eine
untergeordnete Rolle.
Abbildung 7.5 stellt eine solche Architektur der Wertkette einer Konzertproduktion im berblick dar.
Der aufmerksame Leser mag an dieser Stelle einen Hinweis auf das Publikum
vermissen, der im Konzert als aktiver Zuhrer ja einen Beitrag ganz eigener Art
bietet. Es ist eine Binsenwahrheit, dass erst ein aufmerksames und mglichst zahlreiches Publikum die Spannung auf dem Podium und im Konzertsaal auslsen
kann, die fr groe Konzertmomente notwendig ist. Die Wertkette nach Porter bildet jedoch nur die Aktivitten ab, die eine Organisation intern zur Wertschpfung
beitrgt. Und da das Publikum nicht zur Organisation des Berufsorchesters gehrt,
kann die Darstellung der Wertkette diesen Beitrag nicht abbilden.

7.3.2

Die Wertkette Konzert im institutionellen Verstndnis

Eine alternative Sichtweise auf die Wertschpfung des Berufsorchesters durch


ein Konzert geht von einem institutionellen Verstndnis aus. Wert entsteht in
diesem Verstndnis aus der Kombination smtlicher in der Organisation vorhan-

7.3 Die Wertschpfung und die Wertkette fr ein Berufsorchester

123

denen Ressourcen, die fr eine Aktivitt geschickt miteinander kombiniert werden.


Die knstlerischen Fhigkeiten der Orchestermusiker werden hier ebenso als eine Ressource des Orchesters betrachtet, wie das Know-how der Organisation zur
Durchfhrung einer Konzertveranstaltung, die Fhigkeit der Marketing-Abteilung,
eine Veranstaltung zu vermarkten oder auch das Vermgen der Organisation, das
Konzert zu nanzieren.
Am Beginn der Wertkette der Primraktivitten steht in diesem Verstndnis die
Akquisition: Wertschpfung beginnt im institutionellen Verstndnis damit, dass
berhaupt erst einmal eine Konzertmglichkeit gefunden ist, ein Dirigent und Solist(en) engagiert, das Programm bestimmt und die Durchfhrung des Konzerts
auch nanziell sichergestellt werden kann. Im zweiten Schritt folgt der Vertrieb,
also die Summe von Marketing und PR Aktivitten, der Werbung und des Kartenverkaufs. Klassische Konzerte werden heute bis zu einem Jahr im Voraus zum Kauf
angeboten und so liegen die Vertriebsaktivitten zeitlich gesehen in der Regel weit
vor der eigentlichen Produktionsphase. Drittes Element dieser Wertschpfungskette ist dann die Produktion des Konzerts selbst. Dies inkludiert die Probenarbeit
des Orchesters mit Dirigent und Solist, die Konzertauffhrung selbst, aber auch
alle Ttigkeiten, die mit der technischen und organisatorischen Vorbereitung und
Durchfhrung des Konzerts verbunden sind. Nach dem Konzert folgt mit den After
Sales Kontakten noch ein vierter Schritt. Hier tritt das Orchester auf verschiedenen Ebenen erneut in Kontakt mit den Hauptanspruchsgruppen des Konzerts, wie
den Finanziers, dem Publikum, dem Veranstalter und der ffentlichkeit. ber die
After-Sales Kontakte versucht die Organisation, seine Kunden an das Orchester zu
binden und die Grundlage fr weitere Akquisitionen zu legen.
Untersttzungsaktivitten leistet die Organisation des Orchesters durch ihre Infrastruktur (sei es personell oder technisch oder rumlich). Weiterhin dadurch,
dass die Mrkte der Konsumenten, Finanzen und auch die Klassikmrkte whrend
der gesamten Wertschpfungsphase des Konzerts permanent unter Beobachtung
gehalten werden, um ggf. auf Vernderungen oder Chancen der Mrkte reagieren zu knnen. Drittes Element der Untersttzungsaktivitten ist die musikalische
Kapazitt des Orchesters.
Der konkrete Wert, den das Orchester mit dem Konzert schafft, unterscheidet
sich bei dieser institutionellen Variante in einem wesentlichen Aspekt von dem
Wert, der auch in der traditionellen Sichtweise angestrebt wird: auch hier wird
zunchst ein kultureller Wert fr die Gesellschaft geschaffen. Das Konzert ist dabei
im besten Fall ein fr das Publikum in hohem Mae anregendes knstlerisches
Ereignis. Darber hinaus wird jedoch auch das Erwirtschaften von Deckungsbeitrgen fr die Finanzierung des Orchesterbetriebes als wichtiger Teil der erreichten
Wertschpfung betrachtet.
Abbildung 7.6 stellt die Architektur der Wertkette Konzert im institutionellen
Ansatz noch einmal im berblick dar.

124

7 Wertschpfung und Geschftsmodelle


Untersttzungsaktivitten

Infrastruktur Orchester (Personalwirtschaft, Betriebsbro, Stage-Manager)


Marktbeobachtung (Konsumentenmrkte, Finanzmrkte, Klassikmrkte)
Musikalische Kapazitt des Orchesters

Akquisitionen
- Konzertmglichkeit
Finanzierung
- Dirigent & Solist

Vertrieb
- Marketing und PR - Werbung
- Kartenverkauf

Produktion
- Durchfhrung
- Proben
- Konzert

After Sales Kontakte


- Finanziers
- Publikum
- Veranstalter
- ffentlichkeit

Primraktivitten

Abb. 7.6 Wertkette einer Konzertproduktion im institutionellen Verstndnis. (Quelle: Dr.


Stefan Rosu)

7.3.3

Bewertung der beiden Anstze

Dieses Buch vertritt den Standpunkt, dass Berufsorchester ihren Wertbegriff und
ihre Vorstellung von Wertschpfung nicht allein an der knstlerischen Produktion
festmachen sollten. Denn das Bestehen und die Zukunftsfhigkeit der Institution
Berufsorchester hngen nicht allein von der knstlerischen Leistungsfhigkeit sondern von mehreren Faktoren ab. Die knstlerische Arbeit der Orchestermusiker ist
ein absolut unverzichtbares Element in der Wertschpfung einer Orchesterinstitution. Genauso unverzichtbar ist jedoch der Input von Intendanz, Management
und Verwaltung und in vielen Fllen der Frderer, Veranstalter und weiterer
Anspruchsgruppen.
Die beiden gezeigten Varianten des Wertkettenansatzes sind insofern brisant, als
sie einen sehr hug auftretenden Konikt innerhalb der heutigen Orchesterlandschaft wiederspiegeln. Dieser Konikt besteht darin, dass knstlerische Leistungen
und damit verbundene Ansprche von Musikern im Orchester hug als Gegensatz
zu den Zielen, Prioritten und Verhaltensweisen von Management und Verwaltung gesehen werden. Tatschlich muss aber jeder, der die Berufsorchester als
Institutionen betrachtet und auf ihre berlebensfhigkeit hin berprft, zur Einsicht kommen, dass die Interessen der Spieler und der Administration/ Intendanz
in Wirklichkeit untrennbar verbunden sind. Ein institutionelles Verstndnis von
Wertschpfung bildet die gegenwrtige Lage daher nicht nur vollstndiger ab, sondern birgt berdies die Chance, dass die knstlerischen und nicht-knstlerischen
Mitarbeiter durch einen integrativen Ansatz zu einem erneuerten, konstruktiven

7.3 Die Wertschpfung und die Wertkette fr ein Berufsorchester

125

Miteinander nden. Das Berufsorchester mit einem institutionellen Verstndnis


von Wertschpfung ist dadurch besser in der Lage, seine Potentiale und seine Kraft
in vielfltiger Weise und zu Gunsten seiner Kundengruppen zu entfalten.

Beispiel fr Konikte zwischen Musikern und Management

Die Auseinandersetzung beim San Francisco Symphony Orchestra vom Frhjahr 2013 zeigt, wie ein aus einem gefhlten Gegeneinander gewachsener
Konikt zu einem Streik fhren kann, der dem Orchester schadet und auch
htte vermieden werden knnen.13
Die Auseinandersetzung wurde ffentlich, als die Musiker die Kollektivvertragsverhandlungen mit dem Management nach 7 Monaten am 13. Mrz 2013
abbrachen und einen Streik begannen, der 18 Tage dauern sollte. Durch diesen
Streik musste das Orchester eine USA-Tournee absagen, die u. a. in die New
Yorker Carnegie Hall gefhrt htte. Am 13. April 2013 gab das Orchester den
Abschluss eines neuen Kollektivvertrages fr die Musiker bekannt.
In der Sache ging es in der Auseinandersetzung um die Frage der Entlohnung
der Musiker. Das Management unter Leitung von CEO Brent Assink war bereit,
den Musikern moderate Erhhungen zu erlauben und verwies auf die Tatsache,
dass das Orchester in jedem der vergangenen vier Jahre ein Dezit erwirtschaftet hatte. Operating expenses have outpaced operating income.14 Die Musiker
unter Leitung ihres Verhandlungsfhrers David Gaudry lehnten dies jedoch ab
und verlangten eine substantielle Erhhung der Bezge. Sie verwiesen darauf,
dass der Anteil der Musikergehlter am Gesamtbudget sowieso kontinuierlich
abnehmen wrde und die knstlerische Exzellenz des Orchesters bei weiteren
Krzungen gefhrdet wre. The reason ,claimed decits exist is the result of
deliberate spending on other parts of the institution, not on the Musicians,
heit es in einer Aussendung der Musiker vom 13. Mrz 2013. People contribute to the San Franciso Symphony because of their love of orchestral music.
Diverting ressources away from the people who make the music (. . .) stands the

13
Eine ausfhrliche Dokumentation der Vorgnge inkl. Originalstatements der verschiedenen Parteien ist auf dem Blog von Norman Lebrecht zu nden: http://www.artsjournal.
com/slippeddisc.
14
San Francisco Symphony Concert scheduled for 2:00 pm March 14 cancelled due to work
stoppage by musicians; Pressemeldung des San Francisco Symphony Orchestra vom 13. Mrz
2013, zitiert nach: http://www.artsjournal.com/slippeddisc/2013/03/ash-san-franciscogoes-on-strike.html; Zugegriffen: 26. April 2013.

126

7 Wertschpfung und Geschftsmodelle

San Francisco Symphonys mission on ist head.15 Der San Francisco Examiner
bringt diese Position der Musiker am 14. April 2013 auf den Punkt und verffentlicht ein Foto, auf dem ein Musiker des Orchesters mit einem Schild in der
Hand zu sehen ist. Auf dem Schild ist zu lesen: Musicians are the heart of the
SF Symphony16 .
Es ist dies der klassische Fall des bestehenden Konikts innerhalb der Berufsorchester zwischen Management und Musikern. Die Besonderheit liegt in
diesem Falle darin, dass die Musiker aus San Francisco ihn ffentlich gemacht
haben.

7.4

Das Geschftsmodell eines Berufsorchesters

Die Darstellungsform des Geschftsmodells ermglicht dem Berufsorchester, seine


komplexe Struktur und seinen Geschftsbetrieb im Blick auf die Kundenmrkte
abzubilden. Hier soll zunchst an einem Beispiel gezeigt werden, wie eine integrale
Darstellung des gesamten Orchesterbetriebs aussehen knnte. In Tab. 7.4 werden
die Daten des ktiven Beispielorchesters aus den vorherigen Kapiteln verwendet
und insbesondere werden die neuen Geschftsbereiche, die das Orchester aus seinen
Kernkompetenzen in Kap. 5 entwickelt hat, bercksichtigt. Die Systematik der
Gliederung entspricht dem Vorschlag von Schallmo, wie in Kap. 7.2.1 erlutert.
Die komplexe Struktur sich gegenseitig bedingender Elemente wie Strategien,
Ressourcen und Fhigkeiten kann in einem Geschftsbericht sehr klar abgebildet
werden. Eine bersicht in dieser Form ist geeignet, den Betrieb eines Berufsorchesters in uerst kondensierter Form abzubilden und auf diese Art und
Weise sicherzustellen, dass sich alle Entscheider und Mitarbeiter im Orchester
die wichtigsten Orientierungspunkte immer wieder vor Augen fhren knnen.
Vergleicht man diese Darstellung des Geschftsmodells mit der in Kap. 6 beispielhaft fr das ktive Berufsorchester erarbeiteten SWOT-Analyse sowie dem
15
San Francisco Symphony Musicians Announce Strike; Pressemeldung der Musiker des
San Francisco Symphony Orchestra vom 13. Mrz 2013, zitiert nach: http://www.artsjournal.
com/slippeddisc/2013/03/ash-san-francisco-musicians-why-weve-gone-on-strike.html.
Zugegriffen: 26. April 2013.
16
Gereben, Janos. San Francisco Symphony and musicians sign contract, but harmony
has yet to return; San Francisco Examiner vom 14. April 2013; in: http://www.sfexaminer.
com/sanfrancisco/san-francisco-symphony-and-musicians-sign-contract-but-harmony-hasyet-to-return/Content?oid=2336545. Zugegriffen: 26. April 2013.

7.4 Das Geschftsmodell eines Berufsorchesters

127

Tab. 7.4 Beispiel fr das Geschftsmodell eines ktiven Berufsorchesters


Geschftsmodell
Vision

Wie schaffen wir


Werte?

Wir bieten unseren Hrern die ganze Breite symphonischer Musik auf hchstem
Niveau in Live-Auffhrungen und in digitaler Form. Wir entwickeln neue
Angebote im Amateurbereich sowie im Bereich der sozialen Treffpunkte. Wir
forschen nach zukunftsfhigen Anstzen in unserer Zukunftswerkstatt.
Durch Spielbetrieb
Durch Amateurfrderung
Durch soziale Treffpunkte
Durch Zukunftswerkstatt

Fr wen schaffen
wir Werte?

Traditionelles Konzertpublikum
Junges Publikum ber neue Formate
Internationale Gemeinschaft vor Ort
Gesellschaft und Wirtschaft in Stadt, Land & Region

Was sind die


Quellen unserer
Kompetenz?

Musikalisches Handwerk
Produzenten Know-how
Hochsoziales Team
Klassische Bildung

Wie positionieren
wir uns im
Wettbewerb?

Hchste Qualittsansprche bei der Auffhrung


Frderung der Amateurmusik
Integrationsfaktor internationale Gemeinschaft
Innovative Anstze neuer Inhalte und Formate,
Kombination Leistungsbewusstsein und Respekt vor anderen Kulturen

Wie verdienen wir


Geld?

Subventionen
Einnahmen durch Spielbetrieb
Einnahmen durch Sponsoring, Frderer und Spenden
Einnahmen aus Unterrichtsttigkeiten
Einnahmen aus Musikreisen

Was sind unsere


Geschftsambitionen?

Fortfhrung musikalischer Tradition


Innovation & neue Formate/Inhalte fr junges Publikum
Gengend Mittel zum Erhalt der Institution
Neue Geschfte aus unseren Kernkompetenzen entwickeln

GeschftsmodellFhrung

Kritische Faktoren fr unser Geschftsmodell sind:


1. ausreichende Finanzierung der ffentlichen Hand (min. 75 %)
2. Erhaltung unseres Hrerstamms von 10.000 Personen
3. Attraktivitt als Arbeitgeber erhalten
4. Ausbau der Eigennanzierungsrate um 5 % innerhalb von 5 Jahren
5. Erfolgreiche Einfhrung innovativer Formate fr jugendliche Hrer

Die Systematik folgt den von Morris et al., S. 728 entwickelten Fragen und bezieht zustzlich die
Elemente der Geschftsmodell-Vision und der kritischen Faktoren nach Schallmo 2013, S. 118 f. ein

128

7 Wertschpfung und Geschftsmodelle

normativen Rahmen, ist weiterhin zu erkennen, wie sehr die verschiedenen


Darstellungsformen ineinander verzahnt sind.
Neben der in vielen Fllen bereits uerst sinnstiftenden allgemeinen Darstellung aller Aktivitten eines Berufsorchesters ber ein einziges Geschftsmodells,
lassen sich jedoch auch Geschftsmodelle fr jedes einzelne Geschft darstellen.
Dies ist insbesondere bei der Entwicklung von neuen Geschftsmodellen hilfreich, da die Basisfragen nach Schallmo bereits dazu zwingen, die Idee auf seine
Tragfhigkeit unter verschiedenen Blickwinkeln abzuklopfen.

7.4.1

Beispiel fr ein Geschftsmodell Musikreisen

Als Beispiel fr ein zu prfendes Einzelgeschft dient das in Kap. 5 aus den Kernkompetenzen heraus entwickelte Projekt der Musikreisen. Zur Erinnerung: das
ktive Berufsorchester hatte sich entschlossen, seine Kernkompetenzen ,Klassische
Leistung und ,Hochsoziales Team auch dafr zu nutzen ,Kontaktprogramme zu
erarbeiten, die Menschen miteinander und mit der Welt des Orchesters in Kontakt
bringen. Die damit befassten Mitarbeiter und Musiker des Orchesters entwickelten
daraus ein Geschftsfeld ,Soziale Treffpunkte und es entstand die Idee, Musikreisen
anzubieten.
Fr das folgende Beispiel soll die Annahme gelten, dass das ktive Beispielorchester gute Erfahrungen mit den ersten Projekten gemacht hat, die sich im Geschftsfeld ,Soziale Treffpunkte und dem Einsatz von Mitarbeitern aus anderen
Herkunftslndern ergeben haben. Es soll weiterhin die Annahme gelten, dass eine
vom Freundeskreis des Orchesters veranstaltete gemeinsame Reise von 15 Mitgliedern des Stammpublikums nach Korea unter Begleitung von zwei koreanischen
Musikern ein groer Erfolg war und konkrete Nachfrage nach weiteren Reisen
dieser Art ausgelst hat.
Das Orchester mchte ein neues Geschftsfeld entwickeln und die Idee als Geschftsmodell ausarbeiten. Die Zielvorstellung ist, innerhalb der kommenden 2
Jahre eine Basis zu schaffen, auf der jhrlich 20 Reisen in verschiedene Lnder
durchgefhrt werden knnen. Die Reiseleitung soll dabei jeweils bei Mitgliedern des
Orchesters liegen, die aus dem jeweiligen Land stammen oder dort aufgewachsen
sind. Mit der Durchfhrung der Reisen soll ein etablierter Reiseveranstalter exklusiv beauftragt werden. Dieser soll das praktische Reise Know-how zuliefern und das
Buchungsgeschft erledigen. Die Vermarktung soll in dieser Phase in erster Linie
durch das Orchester selbst bzw. ber eine neue Internet-Plattform erfolgen, die
spezisch fr die Reiseangebote geschaffen wird. Das Orchester will die Aktivitten
im Rahmen von Musikreisen von vornherein unter einem Markennamen schtzen.

7.4 Das Geschftsmodell eines Berufsorchesters

129

Denn sollte sich die Geschftsidee als erfolgreich erweisen, soll das Reiseangebot
erweitert und auch unabhngig von den Mitgliedern der eigenen Organisation
angeboten werden knnen. Mittelfristiges nanzielles Ziel ist es, ber die neue Geschftsttigkeit eine Netto-Einnahme von 180.000,- pro Jahr zu erzielen, was 2 % des
Jahresbudgets des Orchesters entspricht. Langfristig soll ein Anteil von 5 % erwirtschaftet werden. Das Orchester verfgt ber beschrnkte Investitionsmittel, sieht
sich aber in der Lage, in das neue Geschft ber die Anstellung einer 50 %-Kraft
zur organisatorischen Untersttzung des Projekts zu investieren. Zustzlich soll ein
eigens fr die Musikreisen zusammengestelltes Kuratorium aus Wirtschaftskrften,
Rechtsanwlten, Steuerberatern und einem Vertreter der Reisebranche den Aufbau
des Geschfts ehrenamtlich und unentgeltlich in der Einfhrungsphase begleiten.17
In Tab. 7.5 ist die Geschftsidee der Musikreisen in die Systematik des
Geschftsmodells eingearbeitet.
In der Praxis wird das Projekt nun sicherlich genau auf seine Schwachstellen
geprft und auch die Finanzierung des Projekts kritisch hinterfragt werden. Dann
kommt der Moment der Entscheidung, der wie jede unternehmerische Entscheidung auf einer Abwgung von Chancen und Risiken beruht. Die Ausarbeitung
eines Geschftsmodells dient in dieser Phase vor allem auch dem Zweck, diese Abwgung zu ermglichen. Wichtig ist deshalb, dass in die Darstellung alle wirklich
wichtigen Elemente hineinieen und die Darstellung mglichst bersichtlich ist.

7.4.2

Beispiel fr eine Wertkette Musikreisen

Das neue Geschft der Musikreisen kann natrlich auch als Wertkette dargestellt
werden, die in einer bersicht zeigt, welche Schritte das Berufsorchester leisten
muss, um die Wertschpfung der Reise zu generieren. Das Besondere bei diesem
Beispiel besteht darin, dass das Orchester die Leistung in diesem Falle nicht alleine
erbringt, sondern sich dazu entschlossen hat, die Reisebuchung und den Verkauf
in Kooperation mit einem professionellen Reiseveranstalter durchzufhren.
In Abb. 7.7 ist die Wertkette fr das Endprodukt Musikreisen so dargestellt, dass
die wertschpfenden Leistungen durch zwei Organisationen erbracht werden, die
mit einander verzahnt sind.

17
An dieser Stelle werden alle Fragen, in welcher Rechtsform eine solche Bettigung erfolgen
sollte sowie die damit verbundenen steuerlichen Fragen auer Acht gelassen, da sie zu weit
ins Detail gehen wrden.

130

7 Wertschpfung und Geschftsmodelle

Tab. 7.5 Geschftsmodell Musikreisen eines Berufsorchesters


Geschftsmodell- Musikreisen in die Herkunftslnder unser Mitglieder
Vision

Wie schaffen wir


Werte?

Fr wen schaffen
wir Werte?

Was sind die


Quellen unserer
Kompetenz?

Wie
positionieren wir
uns im
Wettbewerb?

Die Mitglieder und Mitarbeiter unseres Orchesters kommen aus mehr


als 35 Nationen, darunter den meisten europischen Lndern, Asien,
beide Amerikas und Australien. Wir wollen unser Geschftsfeld ,Soziale
Treffpunkte ausbauen und mit Untersttzung eines groen lokalen
Reiseveranstalters Musikreisen in die Herkunftslnder anbieten, die
einen direkten Kontakt zwischen den Kulturen auf Basis einer
gemeinsamen Wertschtzung fr klassische Musik ermglicht. Die
Musikreisen sollen protabel sein und mittelfristig 2 % unseres
Jahresbudgets einspielen. Langfristig ist daran gedacht, auch Versionen
der Musikreisen zu entwickeln, die unabhngig von den eigenen
Orchestermitgliedern funktionieren knnen. Damit verbunden ist das
Ziel, langfristig 5 % unseres Jahresbudgets erwirtschaften zu knnen
Durch Kontakte zwischen verschiedenen Kulturen
Durch gemeinsame Reiseerlebnisse
Durch ein spezisches Reiseprogramm abseits der blichen Routen
Durch die aktive Gestaltung einer neuen Marke
Auf Orchesterseite erarbeiten die ,Natives des jeweiligen Landes das
Programm. Das Reiseangebot wird gemeinsam mit einem
Reiseveranstalter erstellt und ber das Orchester sowie ber eine
spezielle Reisewebsite angeboten. Fr die Startphase wird fr ein Jahr
eine 50 % Stelle geschaffen, die das Projekt organisatorisch begleitet. Die
Person kommt aus der Reisebranche. Zur Begleitung des Projekts und
zur Beratung wird ein Kuratorium aus ehrenamtlich ttigen
Wirtschaftstreibenden, Rechtsanwlten und Steuerberatern eingerichtet
Fr ein breites Publikum, das anders Reisen mchte und Wert auf
direkten Austausch mit anderen Kulturen in authentischer Form legt
Fr ein kulturafnes Publikum
Fr junge Reisende (Sonderprogramme)
Unsere Zielgruppe besteht in der ersten Phase aus den Endkunden, die
die fr sich selbst Reise buchen
Klassische Bildung
Reiseleitung durch bekannte Spieler aus dem Orchester, die aus dem
Reiseland stammen
Input des Kuratoriums
Erworbenes Know-how aus der Zusammenarbeit mit etabliertem
Reiseveranstalter Kulturreisen
Innovativer Ansatz des Reisens
Exklusivitt durch native Musiker als Reiseleiter
Sicherheit der Reise
Kleine Gruppen (1218 Teilnehmer)
Klassik als Basis der Verstndigung

7.4 Das Geschftsmodell eines Berufsorchesters

131

Tab. 7.5 (Fortsetzung)


GeschftsmodellVision

Musikreisen in die Herkunftslnder unser Mitglieder

Wie verdienen
wir Geld?

Einnahmen durch Verkauf der Reisen


Einnahmen durch Provisionen
Protables Geschft erffnen:
kurzfristig: Ausgleich der Investitionen (schwarze Null);
mittelfristig: Deckungsbeitrag erwirtschaften;
langfristig: durch Ausweitung des Angebots ein Wachstumsgeschft
betreiben
Kritische Faktoren in der Entwicklungsphase:
1. Kompetentes Kuratorium innerhalb 6 Monaten
2. Konstruktive Mitarbeit der Mitglieder des Orchesters
3. Bereitschaft eines etablierten Reiseveranstalters zur Mitarbeit im
Kuratorium
4. Markenschutz fr Kernmarke
Kritische Faktoren in der Einfhrungsphase
1. Gesamtumsatz mindestens Euro 300.000/Jahr
2. Mindestens schwarze Null im ersten und zweiten Jahr
3. Einnahmen decken mindestens 2 % des Orchesterbudgets im
dritten Jahr
Kritische Faktoren in der Erweiterungsphase
1. Gesamtumsatz erlaubt Ausgliederung als eigenstndiger
Geschftsbereich
2. Ausweitung der Geschftsidee wird vom Markt angenommen
3. Einnahmen decken mindestens 5 % des Orchesterbudgets

Was sind unsere


Geschftsambitionen?

GeschftsmodellFhrung

Das Orchester knnte natrlich auch erwgen, die Zusammenarbeit mit dem
Reiseveranstalter so zu gestalten, dass dieser Lieferant einer Dienstleistung zu einem im Vorhinein festgelegten Preis ist. In diesem Falle htte das Orchester die
Kontrolle ber alle Schritte der Wertschpfung, wre jedoch auch alleiniger Trger
des Geschftsrisikos.
In der Geschftsvision Musikreisen ist auch die Idee formuliert, dass sich
die Musikreisen langfristig mglicherweise auch ohne die direkte regelmige
Beteiligung von Mitgliedern des eigenen Orchesters als Reisebegleiter durchgefhrt werden knnten. Bei einer solchen Geschftsvariante wrde das Orchester
dann nur einen Teil der gesamten Wertschpfung selbst erbringen, z. B. indem
die Zusammenstellung des Programms und die punktuelle Reisebegleitung durch
Mitglieder des Orchesters vom Orchester verantwortet wrden. Vertrieb und

132

7 Wertschpfung und Geschftsmodelle

Untersttzungsaktivitten Orchester
Lnderspezifisches Know-how der Mitglieder mit Migrationshintergrund im Orchester
Marktbeobachtung (Konsumentenmrkte, Finanzmrkte, Reisemrkte)
Input Kuratorium in der Aufbauphase (Wirtschaftstreibende, Rechtsanwlte, Steuerberater)
Abteilung Musikreisen im Orchesterbro
Erstellung
Reiseangebot

Marketing &
Werbung

Reisebegleitung

After Sales
Kontakte

Primraktivitten Orchester
Reisebuchungen &
Verkauf

Wertschpfungsanteil durch lokalen Reiseveranstalter

Abb. 7.7 Integrale Wertkette fr Endprodukt Musikreisen eines Berufsorchesters. (Quelle:


Dr. Stefan Rosu)

Verkauf, Durchfhrung und After Sales Kontakte wrden dann entweder mit
Kooperationspartnern erbracht (Layer Player) oder das Orchester wrde andere
Unternehmen mit der Zulieferung von wertschpfenden Elementen beauftragen
und die Gesamtkoordination selbst in den Hnden behalten (Orchestrator).
In jedem Falle ist es empfehlenswert, diese Mglichkeiten schon bei der Erstellung der ersten Geschftsmodelle und Wertketten in einer vorlugen Form
mitzudenken.

7.4.3

Der Sinn des Geschftsmodells als Teil der


Gesamtstrategie

Der Sinn eines solchen Geschftsmodells fr ein Einzelgeschft fr das Orchester


besteht unabhngig von seiner konkreten Ausgestaltung darin, dem Orchester
aus seinen Kernkompetenzen heraus zustzliche Aktivitten zu ermglichen und
durch damit verbundene neue Geschfte einen existenzsichernden Beitrag zu generieren. Das Geschftsmodell wird damit zu einem Bestandteil der Gesamtstrategie
zur Zukunftssicherung des Orchesters. Das strategische Ziel heit, einen Geschftsbetrieb aufzubauen, aus dessen Erlsen mittel- und langfristig ein relevanter Anteil
am Orchesterbudget erwirtschaftet werden kann. Der im obigen Beispiel langfristig
geplante 5 % Anteil am Gesamtbudget ist deutlich mehr als ein subventioniertes Be-

7.4 Das Geschftsmodell eines Berufsorchesters

133

rufsorchester heute blicherweise an Drittmitteln von Sponsoren und Frderern in


vielen Lndern Europas einwerben kann. Und genau darin liegt die Chance, die ein
Berufsorchester hat, wenn es einen ergnzenden Geschftsbetrieb erffnet, der von
den Kernkompetenzen des Orchesters Gebrauch macht. Und weil es darum geht,
mit dieser Geschftsttigkeit die nachhaltige Erfllung eines kulturellen Zwecks
zu gewhrleisten, stehen auch die Chancen gut, Frderer fr ein Kuratorium zu
gewinnen, die bereit und in der Lage sind, unbezahlte und unbezahlbare Hilfe zu
leisten, um das Reisegeschft erfolgreich zu implementieren.
Das Beispiel Musikreisen ist dabei nur eine von unzhligen Mglichkeiten, die
ein Berufsorchester aus seinen Potentialen entwickeln kann. Warum sollte ein Orchester z. B. nicht erwgen, seine Expertise im Rahmen von Musikunterricht an
Schulen und Kindergrten einzusetzen (Layer Player)? Warum nicht erwgen,
selbst einen musikalisch-orientierten Kindergarten zu grnden und die Expertise des ,ag-ship-kindergardens in weiterer Folge zu einer Kindergarten-Kette
auszubauen (Orchestrator oder Pionier)?
Den Wettbewerbern einen Schritt voraus zu sein, bedeutet nichts anderes, als
immer wieder die Anstrengungen der strategischen Ausrichtung des Unternehmens auf sich zu nehmen, schreibt Heuskel. In anderen Worten: zum Pionier zu
werden immer wieder (Heuskel 1999, S. 77).
Am Ende dieses Kapitels lautet deshalb These 6 wie folgt.

These 6

Wertketten knnen fr ein Berufsorchester integrierend wirken, da sie ein verbessertes Bewusstsein dafr schaffen, welche Elemente einen entscheidenden
Anteil an der Wertschpfung ihrer Organisation haben. Die Ausarbeitung von
Geschftsmodellen untersttzt ein Berufsorchester darin, neue, zukunftsfhige und wertschpfende Aktivitten mit Blick auf den Kundennutzen und den
Absatz am Markt zu entwickeln.

Organisationaler Wandel Change


Management

Dieses letzte Kapitel beschftigt sich mit dem Thema des organisationalen Wandels: Wie kann Wandel organisiert werden? Und welche Voraussetzungen mssen
geschaffen werden, damit ein strategisch begrndeter Wandel innerhalb einer
Organisation auch untersttzt wird? Diese Fragen werden zunchst im theoretischen Teil diskutiert. Der Schwerpunkt der Darstellung liegt auf den Aspekten,
die zum grundstzlichen Verstndnis von organisationalem Wandel unabdingbar
sind. Und hervorgehoben werden die Faktoren, die im strategischen Kontext von
entscheidender Bedeutung sind.
Im Praxisteil wird untersucht, ob das Berufsorchester heute berhaupt die Voraussetzungen fr erfolgreichen Wandel mitbringt. Es wird die Frage beantwortet,
welchen Herausforderungen sich ein Orchester grundstzlich gegenbersieht. Und
es wird anhand des ktiven Berufsorchesters beschrieben, welche Voraussetzungen
fr einen erfolgreichen Vernderungsprozess geschaffen werden mssen.
Dieses Kapitel widmet sich damit den Fragenstellungen des GeneralManagement Navigators im Arbeitsfeld der Vernderung. Die Fragen lauten: Wie
werden strategische Initiativen in Unternehmen wirksam und verndern sie? (Ebene der Reexion) und Wie wollen wir strategische Initiativen wirksam werden
lassen und das Unternehmen verndern?1 (Ebene der Gestaltung).

Vgl. Mller-Stewens und Lechner S. 28, Abb. 1.3.

S. Rosu, Zukunftsstrategien fr Orchester,


DOI 10.1007/978-3-658-05388-8_8, Springer Fachmedien Wiesbaden 2014

135

136

8.1

8 Organisationaler Wandel Change Management

Wandel als Herausforderung fr die Organisation

Nach einer Phase der relativen Ruhe in der zweiten Hlfte des 20. Jahrhunderts
bendet sich die Welt am Beginn des 21. Jahrhunderts in einer Periode fundamentalen Wandels. Waren beruss und Wachstum gerade in Europa in den
vergangenen Jahrzehnten verlssliche Gren, wird die Zukunft eher durch ausbleibendes Wachstum und eine Verknappung von Ressourcen gekennzeichnet sein.
Der Wandel erreicht alle Lebensbereiche und niemand kann derzeit absehen, was
am Ende dieses Transformationsprozesses stehen wird. Alles ist heute im Fluss,
schreiben Klaus Doppler und Christoph Lauterburg in ihrem Standardwerk zum
Management von Vernderungsprozessen: Das gilt gleichermaen fr die Wirtschaft, den Staat und die Gesellschaft (Doppler und Lauterburg 2008, S. 119 f.). Wer
nicht autark oder so mchtig ist, dass er seine Umwelten nach Belieben bestimmen
kann, muss sich rechtzeitig mit ihnen beschftigen und sich (. . .) anpassen, um zu
berleben (Doppler und Lauterburg 2008, S. 120). Organisationaler Wandel ist
so bedeutend geworden, dass sich in der Wirtschaft ein eigener Zweig herausgebildet hat, der sich mit dieser Thematik unter dem Begriff Change-Management
beschftigt.
Fr eine Organisation sind es in erster Linie externe Faktoren, die Vernderungsprozesse auslsen. Aus soziologischer Sicht ist ein solcher exogener Wandel
fr eine Organisation schon deshalb notwendig, weil eine Organisation (. . .) vom
Input der Umwelt abhngig und wegen Outputs in die Umwelt ,am Leben ist.
Sollten sich die Bedrfnisse der Umwelt ndern, muss sich die Organisation anpassen oder untergehen, so Gnter Endruweit (2004, S. 262). Er beobachtet jedoch
auch, dass Vernderungsprozesse in zunehmendem Mae als Vorwegnahme eines
sonst vielleicht berraschend kommenden Zwangs zu exogenen Wandel geschehen. Denn wer nicht erst auf den ueren Ansto wartet, sondern ihn etwa durch
Marktforschung vorhersehen kann und daher seine Organisation frher darauf
vorbereiten kann, der kann den Wandel grndlicher und daher wirkungsvoller
und reibungsloser in Gang setzen (Endruweit 2004, S. 263).
Eine Organisation, die sich auf eine Umwelt in stndiger Transformation einstellt, muss akzeptieren, dass die Zukunft nicht vorhersehbar ist. Sie muss lernen,
sich so in ihre Umwelt zu integrieren, dass ihr berleben dennoch gewhrleistet
ist. Eine solche Organisation muss sich in der Kunst ben, die inneren Muster
von Systemen zu erforschen, zu entdecken, wann und wodurch sie in Bewegung
geraten oder gebracht werden knnen. Sie muss lernen, sich an das Geschehen
,anzudocken , sich elegant einzufdeln und mit viel Geschick von innen heraus
das zu frdern und zu untersttzen, was ihren Zwecken dienlich ist. Und vor

8.1 Wandel als Herausforderung fr die Organisation

137

allem muss sie lernen, rechtzeitig und mit kluger Dosierung des Risikos zu handeln, ohne auf letzte Gewissheiten zu warten, so erneut Doppler und Lauterburg
(2008, S. 199 f.).
Eine Organisation, die diese Kunst der Anpassung und des ,Einfdelns beherrscht, ist heute noch der Ausnahmenfall. Und dies liegt vor allem an der
Eigendynamik von Gruppen selbst, denn funktionierende Organisationseinheiten
haben eine eingebaute Resistenz gegenber Vernderung. So schaffen es die meisten Organisationen nur ein einziges Mal, nmlich bei ihrer Grndung, diesem
Anspruch gerecht zu werden. Haben sie sich aber erfolgreich etabliert, tritt ein Beharrungsmechanismus in Kraft (. . .) Die Organisationsform wird vor allem fr
diejenigen, die sie geschaffen haben zu dem, was in einer Zeit der Unsicherheit
und der Vernderung noch Bestand hat und Orientierung gibt. Etwas, an dem man
sich festhalten kann. Die Organisation wird gleichsam zum Dom und Palast; stabil,
erhaben und absolut unverrckbar. Fr die Organisationsmitglieder gilt die Devise: Versuchen wir, das Beste daraus zu machen (Doppler und Lauterburg 2008,
S. 108).
Solange sich die Betroffenen im Stadium vlliger innerer Ruhe und Zufriedenheit benden (. . .) oder ihre Situation fr selbstverstndlich oder unvernderbar
halten, fehlt grundstzlich die Voraussetzung fr eine Vernderung (Doppler und
Lauterburg 2008, S. 116). Jeder Versuch, einen Vernderungsprozess einzuleiten,
wre zum Scheitern verurteilt, da sich die Mitarbeiter mit aller Kraft gegen die
Vernderung stemmen wrden und sie dadurch unmglich machen. Und auch der
Faktor Zeit spielt eine entscheidende Rolle: Je lnger eine formale Regel gilt, desto unwahrscheinlicher werde ihre nderung, schreibt Endruweit (2004, S. 2652 )
im Blick auf die Vernderungsresistenz von Organisationen. Ein weiterer Faktor,
der zur organisationalen Erstarrung fhrt, ist der bisherige Erfolg. Er verfhrt
oft zu der Annahme, dass man die ,ideale Rezeptur gefunden hat. Ausgerechnet
das, was der Organisation in der Phase zuvor seinen Erfolg beschert hat (MllerStewens und Lechner 2011, S. 555) verhindert danach die notwendigen Prozesse
der Anpassung.
Fundamentalen Unternehmenswandel zu gestalten, wird damit zu einer hchst
anspruchsvollen Angelegenheit. Vernderungen vorzunehmen, die das zugrundeliegende Unternehmenskonzept betreffen, ist schwierig und erfordert die Bereitschaft, vertraute Konzepte und Sichtweisen in Frage zu stellen, so Heuskel.
Die Entwicklung innovativer Unternehmensstrategien ist daher charakteristisch
fr neue Marktteilnehmer, die sich im Wettbewerb erst positionieren mssen, sowie
fr Unternehmen, die sich in einer Krisensituation benden. Das Risiko, sich auf
2

Und dort unter Verweis auf Zhou 1993, S. 1153.

138

8 Organisationaler Wandel Change Management

neues Terrain zu wagen, wird erheblich gemildert, wenn es die einzige Alternative
zum sicheren Untergang ist (Heuskel 1999, S. 71).

8.1.1

Das Management von fundamentalem


Unternehmenswandel

Ein Management, das sich auf die Gestaltung von organisationalem Wandel richtet, muss danach fragen, wo die Hebel sitzen, an denen Vernderungsprozesse
ansetzen knnen. ltere Anstze haben sich in erster Linie auf die Strukturen
der Organisation konzentriert und Vernderungsprozesse ber die Anpassung von
Organigrammen, Stellenbeschreibungen, Direktiven der Fhrung u. . zu steuern versucht. Aktuelle Anstze gehen davon aus, dass die Struktur nur eines
von mehreren relevanten Elementen ist, an denen Vernderungsprozesse ansetzen
knnen.
Nach Doppler und Lauterburg muss Change-Management sich gleichermaen
auf die Strukturen, das Verhalten und die Kultur richten. Die Aufbauorganisation, die Ablauforganisation und die Fhrungssysteme bestimmen die Struktur
einer Organisation. Motivation und Identikation mit dem Unternehmen, sowie
die unternehmensinterne Kommunikation und die Bereitschaft zur Kooperation
bestimmen das Verhalten der einzelnen Mitarbeiter. Und die geschriebenen und
ungeschriebenen Gesetze und Spielregeln sowie die Prinzipien von Belohnung und
Sanktionen machen die Kultur eines Unternehmens aus.3 Ganz hnlich formulieren auch Mller-Stewens und Lechner. Fr sie ergeben sich Handlungsoptionen
fr die Gestaltung des Wandels aus den Dimensionen Struktur, Politik und Kultur.
Die zentralen Fragen lauten: Welche strukturellen Manahmen sind zu treffen,
damit Ziele, die mit dem Wandel verbunden sind, mglichst effektiv und efzient
erreicht werden knnen? (. . .) Welche politischen Manahmen sind zu treffen,
um die teilweise konigierenden politischen Interessen auf den strategischen Wandel auszurichten? (. . .) Welche kulturellen Manahmen sind zu treffen, damit
die Werte, Regeln und Normen frderlich auf den strategischen Wandel wirken?
(Mller-Stewens und Lechner 2011, S. 555).
Change Management zielt darauf ab, Strukturen, Verhalten und Kultur einer
Organisation an die Notwendigkeiten seiner Umwelt anzupassen. Fundamentaler
organisationaler Wandel verndert die Variablen der Organisation dabei derart,
dass am Ende des Prozesses ein anderer Typ von Organisation steht als am
Beginn (Endruweit 2004, S. 259). Change Management ist in der Denition von
3

Vgl. Doppler und Lauterburg 2008, S. 173.

8.1 Wandel als Herausforderung fr die Organisation

139

Vahs und Weiand: die Vorbereitung, Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung


und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Vernderungsmanahmen
mit dem Ziel, ein Unternehmen von einem bestimmten Ist-Zustand zu einem erwnschten Soll-Zustand weiterzuentwickeln und so die Efzienz und Effektivitt
aller Unternehmensaktivitten nachhaltig zu steigern. Das Management des Wandels bewertet damit die aktuellen Potentiale und Fhigkeiten einer Organisation
und plant systematisch die notwendigen Vernderungsschritte (Vahs und Weiand
2010, S. 7).

8.1.2

Die Prozesse des Wandels

Der Ablauf von Prozessen des Wandels orientiert sich bis heute an der Grundlagenforschung des Sozialpsychologen Kurt Lewin in den spten 1930er und 40er Jahren
(Lewin 1947, S. 35). Lewin untersuchte, auf welche Art und Weise gesellschaftliche
nderungsprozesse erfolgen und sich nachhaltig etablieren. Er beobachtete, dass
am Beginn jedes Vernderungsprozesses eine Phase der Vorbereitung der nderung steht, in der die derzeitige Situation aufgetaut wird. Lewin nannte diese erste
Phase ,Unfreezing. Erst wenn diese Phase erfolgreich durchlaufen ist, kann die
tatschliche nderung im zweiten Schritt vollzogen werden. Diese Phase nannte er
,Moving. Im letzten Schritt gewhnt sich die Gesellschaft an den neuen Zustand.
Die letzte Phase besteht deshalb im erneuten Einfrieren (Refreezing). Sein 3-Phasen
Modell aus Unfreezing-Moving-Refreezing liegt auch den aktuellen Studien zu
Grunde.4
Damit organisationaler Wandel berhaupt geschehen kann, muss die Organisation also zunchst aufgetaut werden. Es gibt in jeder Organisation Vernderungskrfte (diejenigen, die etwas Neues wollen) und Widerstandskrfte (diejenigen, die
den Status quo beibehalten wollen). Soll eine Vernderung stattnden, muss zuerst diese Balance bewusst gestrt werden (Vahs und Weiand 2010, S. 70). Das Ziel
dabei ist, eine Akzeptanz des kommenden Wandels herzustellen, also die bereinkunft der Mitarbeiter, dass sich Einstellungen, Werte und Verhaltensweisen
ndern mssen (Endruweit 2004, S. 264). Sechs Faktoren haben sich nach Doppler und Lauterburg als die entscheidenden Voraussetzungen fr ein dynamisches
Management des Wandels (2008, S. 68) herauskristallisiert. Sie sind in Tab. 8.1
zusammengefasst.
4
So basieren neben den in diesem Kapitel bereits genannten Autoren zum Thema ChangeManagement z. B. auch die Arbeit von Philipp Kotter (1996) Leading Change, Harvard
Business Review Press; 1st edition 1996 auf diesem Schema.

140

8 Organisationaler Wandel Change Management

Tab. 8.1 Voraussetzungen fr ein dynamisches Management des Wandels (Vgl. Doppler
und Lauterburg 2008, S. 68 ff.)
Kreative
Unruhe
Koniktfhigkeit
Zusammengehrigkeitsgefhl
Sinnvermittlung

Kommunikation

Unternehmenskultur

8.1.3

Pioniergeist, kreative Unruhe und Experimentierfreude


auf allen Stufen sind unabdingbar notwendige
Ingredienzien der Vernderungskultur
Eine konstruktive Streitkultur wird zum Erfolgsfaktor
Das Gefhl des Dazugehrens und des Beteiligtseins
Je klarer jedem Einzelnen ist, welchem hheren Sinn
seine tgliche Aufgabe dient, desto eher ist er bereit, sich
persnlich fr das Unternehmen, in dem er ttig ist, zu
engagieren
Die informelle Kommunikation muss konsequent
gefrdert und genutzt werden (. . .) Miteinander reden,
statt Papier zu produzieren so heit die Devise
Es geht (. . .) um Fragen, die fr die Zukunft des
Unternehmens von entscheidender Bedeutung sind,
nmlich:
ob die Probleme im Unternehmen rechtzeitig erkannt
und gelst werden. Eine offene (. . .)
Unternehmenskultur (. . .) ist das beste Frhwarnsystem,
das es gibt;
ob Mitarbeiter sich mit dem Unternehmen identizieren
und sich fr den gemeinsamen Erfolg engagieren (. . .)
eine Frage, die relevant ist fr den Aufbau und die
Erhaltung von Know-how im Unternehmen;
vor allem: ob, wie rasch und wie konsequent
Management-Entscheidungen sowie organisatorische
Vernderungen im Betrieb umgesetzt werden knnen
angesichts des raschen Wandels eine Gretchenfrage

Die Entwicklung zur Netzwerk-Struktur

Auf der Organisationsebene beobachten Doppler und Lauterburg eine Entwicklung weg von der klassischen, auf Arbeitsteilung und Hierarchie beruhenden
Organisation, hin zu einem Netzwerk selbststndiger, hoch integrierter und im
operativen Bereich selbststeuernder Betriebe und Gruppen (2008, S. 65). Diese
Netzwerk-Struktur zeichnet sich aus durch ache Hierarchie, hohe Selbststndigkeit der einzelnen Organisationseinheiten, hohe Vielfalt lokal unterschiedlicher Organisationsformen sowie Gesamtsteuerung ber gemeinsame Ziele und
Strategien (Doppler und Lauterburg 2008, S. 62). Netzwerk-Organisationen
sind eine konsequente Weiterentwicklung der klassischen Organisationsformen

8.2 Wandel als Herausforderung fr die Menschen

141

auf Basis der Einsicht, dass auf komplexe Anforderungen nicht mit einfachen Strukturen reagiert werden kann. Malik weist in seiner grundlegenden
Arbeit zur Strategie des Managements komplexer Systeme immer wieder auf
die Bedeutung des Variettsgesetzes von Ashby hin, der zufolge eine Organisation umso komplexer sein (muss), je komplexer ihre Umwelt ist (Malik
2008, S. 207). Nur eine komplexe und gleichzeitig exible Organisation kann
einen kontrollierten Anpassungsvorgang leisten und diesen auch im weiteren
Betrieb immer wieder sicherstellen. Nach Doppler und Lauterburg muss eine
zukunftsfhige Organisation heute auf funktionsfhige und sinnvolle Prozessketten und auf nichts anderes (. . .) ausgerichtet sein (Doppler und Lauterburg
2008, S. 64). Und im Gegensatz zum hergebrachten System mssen die Informationsstrme (. . .) an die Prozessketten angekoppelt werden. Denn Effektivitt und
Produktivitt in einer Situation kontinuierlichen Wandels setzen voraus, dass die
Information dann, wenn sie verfgbar ist, auf dem direktesten Weg dorthin gebracht wird, wo sie gebraucht wird (Doppler und Lauterburg 2008, S. 64 f.). Durch
seine Koppelung von Informationsuss und Prozessketten im Unternehmen werden seine Mitarbeiter in die Lage versetzt, selbstndig und ohne Rcksprache mit
Vorgesetzten Entscheidungen auf Basis von relevanten Informationen zu treffen.
Die Koppelung von Informationsuss und Prozesskette verndert dabei das Gefge
der Hierarchie innerhalb einer Organisation und auch die Rolle der Fhrung, denn
hierarchische Positionen geraten mehr und mehr aus dem Strom der relevanten
Informationen (Doppler und Lauterburg 2008, S. 65). Von den Mitarbeitern dieser Organisation wird ein hohes Ma an Selbstndigkeit, Kommunikation und
Kooperation innerhalb der einzelnen Gruppen und Organisationseinheiten erwartet. Darber hinaus wird die Fhigkeit zu echter Teamarbeit auf allen Stufen
(. . .) zu einem zentralen Erfolgsfaktor. Und: die sinnvolle Koordination im Gesamtverbund setzt voraus, dass auf allen Stufen unternehmerisch gedacht und im
Gesamtinteresse gehandelt wird (Doppler und Lauterburg 2008, S. 65).

8.2

Wandel als Herausforderung fr die Menschen

Im Mittelpunkt von Change-Management steht der Mensch. Denn der Mensch


ist die zentrale Ressource jeder Organisation und das gilt in besonderem Mae
fr die wissensgetriebenen Organisationen. Auch in einem auf Wandel gerichteten
Prozess kommt den Menschen die entscheidende Bedeutung zu. Ihr Verhalten
als Individuen und in der Gruppe entscheidet letztendlich ber den Erfolg oder
Misserfolg der Neuausrichtung einer Organisation.

142

8.2.1

8 Organisationaler Wandel Change Management

Der Faktor Angst

Sobald auch nur ein vages Gercht eines eventuell anstehenden Vernderungsprozesses die Runde macht, gewinnt der Faktor Angst an Bedeutung: In jeder
Organisation werden sich Mitarbeiter angesichts einer anstehenden Vernderung
fragen, welche Folgen die Neuerungen fr sie haben werden. Und zwar auch dann,
wenn noch gar nicht klar ist, in welche Richtung die Vernderungen gehen sollen. Auslser dieser Angst sind die mglichen negativen Auswirkungen, die sich
fr den einzelnen ergeben knnten, wie dem Verlust von Ansehen, Einuss oder
Einkommen sowie im extremsten Falle dem Arbeitsplatz selbst. Menschen, die
nicht wissen, was sie erwartet, reagieren mit Rckzug, Vorsicht und Ablehnung.
Sie haben das Bedrfnis, sich abzusichern, sich zu schtzen und zu verteidigen
(Doppler und Lauterburg 2008, S. 111). Im Extremfall droht die Paralyse des Systems. Denn wenn der Mensch zu viel Angst hat, wird er gelhmt (Doppler und
Lauterburg 2008, S. 111). Erstarrung in der Hoffnung, unbemerkt zu bleiben, bis
die Gefahr vorber ist, stellt eine alte Form menschlichen Verhaltens dar: der
Totstellreex und die Hoffnung auf ein Wunder. Jegliche eigene Kreativitt und
eigenverantwortliche Suche nach einer Lsung der anstehenden Bedrohung wird
dadurch blockiert (Doppler und Lauterburg 2008, S. 110). Alternativ kennt das
menschliche Verhalten noch die Flucht: Solidaritt und Zusammenarbeit, ber
Jahre aufgebaut und entwickelt, knnen mit einem Schlag zerstrt werden. Es gilt
nur noch ,Rette sich wer kann und ,Jeder ist sich selbst der Nchste (Doppler
und Lauterburg 2008, S. 110). Fr den Vernderungsprozess einer Organisation
hat sowohl die Paralyse als auch das Fluchtverhalten der Mitarbeiter desastrse
Folgen: Ohne Risiko, ohne Infragestellung des Herkmmlichen (. . .) gibt es keine
Innovation, keine Problemlsung, keine Vernderung (Doppler und Lauterburg
2008, S. 110).
Der Umgang mit dem Faktor Angst wird damit zu einer der grten Herausforderungen in einem Prozess des Wandels. Im Idealfall schafft es die Organisation
so vorzugehen, dass mit dem unvermeidlichen Faktor Angst konstruktiv umgegangen werden kann. Mit anderen Worten: die Organisation muss in einer Art und
Weise aufgetaut werden, die es den einzelnen Mitarbeitern erlaubt, sich auch auf
die Vernderung einzulassen und den Prozess in der Folge aktiv mitzugestalten.
Gleichzeitig gilt aber auch, dass ein Mitarbeiter, dessen Arbeitsplatz und Beschftigung ernsthaft gefhrdet ist, nicht fr engagierte und kreative Mitarbeit bei der
Umgestaltung der Organisation (Doppler und Lauterburg 2008, S. 180) motiviert
werden kann.
Die frhzeitige und intensive Beteiligung der Mitarbeiter bereits in der Vorbereitungsphase wird damit ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Change-Management.
berzeugungsarbeit muss geleistet werden und den Mitarbeitern die Mglichkeit

8.3 Der Einuss der Unternehmenskultur

143

gegeben werden, selbst zur Einsicht zu kommen, dass die angestrebten Ziele richtig
sind. Eine Mglichkeit dies zu erreichen besteht darin, an den kognitiven Strukturen des sozialen Kollektivs anzusetzen. D. h. man versucht durch das Angebot
alternativer ,Brillen (. . .) konkurrierende Wahrnehmungen der Wirklichkeit aufzuzeigen. Der Lsungsraum wird dabei durch die Art, wie wir auf Organisationen
schauen, deniert. Mit jeder ,Brille, die wir dazu aufsetzen, selektieren wir die zur
Verfgung stehenden Mglichkeiten. Jede ,Brille erffnet neue Optionen, blendet
aber gleichzeitig andere aus (Mller-Stewens und Lechner 2011, S. 466).

8.2.2

Die kritische Phase der Durchfhrung

In der Phase der Durchfhrung liegt dann der kritische Engpass des Vernderungsprozesses. Doppler und Lauterburg empfehlen, bereits von Beginn an darauf
zu achten, dass optimale Voraussetzungen fr die praktische Umsetzung (2008,
S. 168) geschaffen werden. Sie heben acht Prinzipien hervor, die in der Umsetzungsphase bercksichtigt werden mssen. Diese acht Prinzipien sind in Tab. 8.2
aufgelistet.
Auch Vahs und Weiand beschftigen sich mit den Grnden fr Erfolg oder
Misserfolg bei einem Unternehmenswandels. Sie nennen zwlf entscheidende
Faktoren, die in Abb. 8.1 wiedergegeben sind.

8.3

Der Einuss der Unternehmenskultur

Wesentlichen Einuss auf das Verhalten und die Entscheidungen, die von
Menschen in einer Organisation getroffen werden, hat die jeweilige Unternehmenskultur, also die Gesamtheit seiner geschriebenen und ungeschriebenen Gesetze
sowie seiner emergent gewachsenen Regeln und Normen. Daher muss sich ein
auf organisationalen Wandel gerichteter Prozess insbesondere auch mit der nderung dieser Unternehmenskultur befassen. Nachhaltiger Wandel ist nur mglich,
wenn es gelingt auch die Unternehmenskultur und damit das Wertesystem einer
Organisation zu verndern.
Sowohl die Organisationstheorie wie auch die Erfahrungen der Praxis belegen,
dass die in einer Organisation wirksamen Interaktionsmuster einer Unternehmenskultur zu komplex sind, um sie durch direkte Anweisungen und Vorgaben
in berechenbarer Weise in einen gewnschten Zustand zu berfhren (MllerStewens und Lechner 2011, S. 443). Als soziales System kann eine Organisation

144

8 Organisationaler Wandel Change Management

Tab. 8.2 Optimale Voraussetzungen fr die Umsetzung eines Wandelprojekts. (Nach


Doppler und Lauterburg 2008, S. 168 f.)
Zielorientiertes Management

Keine zeitliche Manahme ohne Diagnose

Ganzheitliches Denken und Handeln

Beteiligung der Betroffenen

Hilfe zur Selbsthilfe

Prozessorientierte Steuerung

Sorgfltige Auswahl der Schlsselpersonen

Lebendige Kommunikation

Auch ein auf Wandel gerichtetes


Management muss zielorientiert gefhrt
werden.
Eine sorgfltige Lagebeurteilung stehen
am Beginn jeder Manahme, wobei die
Daten-Grundlage zur Beurteilung der
Situation in einer bestimmten
Organisationseinheit von denjenigen
geliefert werden, die dort arbeiten.
Bercksichtigung aller technischen,
strukturellen und konomischen, aber auch
aller menschlichen und
zwischenmenschlichen Aspekte.
Aktive Einbeziehung der Mitarbeiter von
Anfang an. Nur wer die Ausgangslage
kennt und die Hintergrnde versteht, kann
sich mit berzeugung hinter die
Konsequenzen stellen.
Die Fhrung ist untersttzend ttig. Das
Ziel ist immer, die Mitarbeiter bzw. Teams
so schnell wie mglich wieder selbststndig
handlungsfhig zu machen.
Vernderungsprozesse sind nicht nur
Arbeitsprozesse, sondern auch
Lernprozesse. Rcksicht auf die innere
Verfassung und die Stimmungslage muss
genommen werden.
Prozesse laufen ber Personen. Deshalb
sollten die richtigen Leute in
Schlsselpositionen gesetzt werden.
Offener Dialog, Ausarbeitung eines
Kommunikationskonzepts, informeller
Austausch.

immer nur durch sich selbst verndert werden (Mller-Stewens und Lechner
2011, S. 446). Eine Vorgangsweise, die ein komplexes System mit Vorgaben und
Direktiven der Fhrung auf den gewnschten Kurs zu bringen sucht, wird notwendigerweise scheitern. Denn Interventionen jeder Art und dies umfasst auch
die Anweisungen der Fhrung knnen vom sozialen System nur als Impuls an
das System gegeben werden, die zu ihrer Wirksamkeit wiederum einer Selek-

8.3 Der Einuss der Unternehmenskultur

+ klare Vision
+ konkrete Zielvorgabe
+ Partizipation und Kommunikation
+ integrativer Ansatz
+ Einleitung eines Kulturwandels
+ Top-Management-Commitment

Misserfolgsfaktoren

145

Erfolgsfaktoren

- unscharfe Vision
- unzureichende Kommunikation
- Teiloptimierungsversuche
- fehlender Mut
- zu kurzer Zeithorizont

Abb. 8.1 Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren von Vernderungsprozessen nach Vahs &
Weiand. (Quelle: Vahs und Weiand 2010, Abb. 1.4)

tion durch das System unterliegen (Mller-Stewens und Lechner 2011, S. 446).
Organisationen sind somit als soziale Systeme aufgrund ihres ,Eigensinns nur begrenzt steuerbar (Mller-Stewens und Lechner 2011, S. 452). Dies zeigt sich immer
dann deutlich, wenn man gescheiterte Wandelprozesse betrachtet: dort wird man
immer wieder feststellen, dass ihre Gestalter eine zu eindimensionale Betrachtungsweise des sozialen Systems hatten. Oft dominierte in solchen Fllen die strukturelle
Perspektive (Mller-Stewens und Lechner 2011, S. 555).
Doppler und Lauterberg haben sich mit der Frage beschftigt, auf welchen Feldern das Setzen von Impulsen, die die Entwicklung der Kultur in eine gewnschte
Richtung beeinussen knnen, denn berhaupt mglich sein kann. Sie unterscheiden Faktoren der Unternehmenskultur, die weitgehend beeinussbar und andere,
die nur bedingt beeinussbar sind. Abbildung 8.2 zeigt die Faktoren, die laut diesen
Autoren weitgehend beeinussbar sind:
Die Autoren empfehlen weiterhin, bei einer strategischen Neuausrichtung von
vornherein neben der Frage nach den geeigneten Strukturen auch die Frage nach
der geeigneten Kultur mit zu entwickeln. Der ,Soll-Zustand muss deniert und
der ,Ist-Situation gegenbergestellt werden (Doppler und Lauterburg 2008, S.
479). Die neuen angestrebten Werte und Verhaltensnormen werden dabei zu
strategischen Erfolgsfaktoren (Doppler und Lauterburg 2008, S. 482). Kultur ist
dabei fr die Autoren kein Selbstzweck: Genauso wie eine bestimmte Organisa-

146

8 Organisationaler Wandel Change Management

Verhalten des
Managements
Gestaltung sozialer
Ereignisse

Organisationsphilosophie
u. struktur

Corporate Design
Architektur und
Raumgestaltung
Regelungsdichte

Unternehmenskultur

Unternehmensziele
und -leitbild
Strategie!

Informationspolitik
und -medien
Personalpolitik
Regelkommunikation

Arbeitsplatzgestaltung
Belohnungs- und
Sanktionsprinzipien

Abb. 8.2 Weitgehend beeinussbare Faktoren der Unternehmenskultur nach Doppler &
Lauterburg. (Quelle: nach Doppler und Lauterburg 2008, Abb. 59)

tionsform unter bestimmten Gegebenheiten sinnvoll oder hinderlich sein kann,


knnen bestimmte Werte und Verhaltensnormen geeignet oder ungeeignet sein,
um die gemeinsamen Zukunftsaufgaben zu bewltigen (Doppler und Lauterburg
2008, S. 482).

8.4

Managementaufgaben im Vernderungsprozess

Wenn man akzeptiert, dass eine Organisation nur durch sich selbst verndert
werden kann, hat dies ebenfalls Auswirkungen auf die Rolle der Fhrung der Organisation. Die wichtigste Erkenntnis lautet, dass Vernderung (. . .) nicht ex
cathedra verordnet werden und vom Schreibtisch aus verwaltet werden kann. Die
zweite Erkenntnis besteht darin, dass Vernderung auch die Fhrung betrifft. Der
Chef ist Teil des Geschehens. Gerade in schwierigen Zeiten gehrt er (. . .) mit an
die Front. Entweder er stellt sich selbst der Vernderung oder sie ndet nicht
statt. Die dritte Erkenntnis lautet, dass eine Vernderung nur gemeinsam mit den
Mitarbeitern erreicht werden kann. Dabei ist die gemeinsame Beschftigung aller
Mitarbeiter mit der Kultur (. . .) selbst bereits gelebte Praxis einer neuen, lebendigen
Kultur (Doppler und Lauterburg 2008, S. 84).

8.5 Die wichtigsten Erkenntnisse

147

Grundstzlich besteht die Aufgabe der Fhrung im Change-Management darin,


Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen die Bildung einer neuen Ordnung begnstigt wird (Mller-Stewens und Lechner 2011, S. 449). Sie besteht ausdrcklich
nicht darin, alles besser zu wissen und alle wichtigen Ausrichtungen vorzugeben.
Eine intensive Auenorientierung bestimmt auch fr die Fhrung die Richtung:
Heute muss Change-Management den Blick permanent ber den Tellerrand hinaus richten. Das Unternehmen muss fr das Geschehen im Umfeld sensibilisiert
werden und es muss Prozesse entwickeln, die es ihm ermglichen, sich aktiv
in dieses Geschehen einzumischen und erfolgreich darin zu berleben (Doppler
und Lauterburg 2008, S. 96). Change-Management als Fhrungsaufgabe beschreibt
ein Projekt, bei dem es auf Ergebnisorientierung, Umsetzungscontrolling und
damit Nachhaltigkeit (Doppler und Lauterburg 2008, S. 97) ankommt. Fr die
Durchsetzung der Anliegen ist ein gewisses Ausma an Verunsicherung und
Angst unverzichtbar (Doppler und Lauterburg 2008, S. 97). Die Steuerung des
Angstpegels gehrt fr Doppler und Lauterburg zur hohen Schule der Fhrung.
Allerdings warnen Sie davor, die unverzichtbare Grundlage menschlichen Wohlbendens (. . .) ohne wirkliche Not durch gezielte Injektion von Angst (Doppler
und Lauterburg 2008, S. 110 f.) zu gefhrden, da die Fhrung dadurch Probleme
programmiert, mit denen sie spter zu kmpfen hat.
Fhrung hat auch mit Macht zu tun. Verndern bedeutet immer auch, sich
mit ,Machtkartellen anzulegen, (Doppler und Lauterburg 2008, S. 162): Wer
eine bestehende Machtstruktur aufweichen und verndern will, (. . .) muss (. . .)
eine entsprechende Gegenmacht aufbauen (Doppler und Lauterburg 2008, S. 163).
Daher wird nur der, der die Spielregeln der Macht beherrscht eine Vernderung
auch durchsetzen knnen. Macht hat aber noch eine andere Facette, denn sie ist
gleichzeitig auch der Grund dafr, warum die Verhltnisse so sind, wie sie sind.
Denn das, was in der Praxis auerordentlich schwer zu verndern ist: menschliches
Verhalten und am allermeisten dasjenige der Menschen, die es gewohnt sind,
andere zu steuern (. . .) Das Zweite, was sich nur sehr schwer verndern lsst, ist
die faktische Machtverteilung (Doppler und Lauterburg 2008, S. 159).

8.5

Die wichtigsten Erkenntnisse

Zusammenfassend knnen fr den strategischen Kontext einige zentrale Aussagen


getroffen werden. So ist die Erstarrung einer Organisation nach seiner Grndungsphase ein Faktum, das Wandel, der nicht aus dem eigenen sozialen System heraus
getragen wird, nachgerade unmglich macht. Die grte Hrde bei einem Prozess,
der auf Vernderung abzielt, ist die Angst der Mitarbeiter (und der Fhrung!) vor

148

8 Organisationaler Wandel Change Management

Vernderungen. Diese Angst wird grer, je fundamentaler der Wandel ist, der sich
andeutet. Wandel in Organisationen muss auf die Strukturen, das Verhalten und
die Unternehmenskultur gleichermaen abzielen. Eine zeitgeme Organisationsstruktur orientiert sich dabei an den Prozessen, die zur Erstellung der Leistungen
der Organisation notwendig sind und richtet auch den Informationsuss an diesen
Prozessen aus. Die Folge davon sind ache Hierarchien und eine Organisation, in
der selbstverantwortliche, unternehmerisch denkende Mitarbeiter selbst die Entscheidungen treffen, die in ihrem Bereich zu treffen sind. Gleichzeitig soll die
Struktur sicherstellen, dass die Organisation ihre Anpassungsleistung an Vernderungen der Umwelt in Zukunft als Teil ihrer stndigen Aufgaben sieht. Die
Anforderung an eine neue Unternehmenskultur wird auf die Erfordernisse und
den Zweck der Organisation abgestimmt und neu formuliert. Entscheidend fr
den Erfolg eines Vernderungsprozesses ist, dass er von allen Mitarbeitern der Organisation untersttzt und mitgetragen wird. Die Mitarbeiter sind von vornherein
in den Prozess eingebunden und erneuern die Organisation aus der Einsicht heraus,
dass nderungen notwendig sind. Auch die Fhrung sieht sich als Teil der Erneuerung. Ihre Aufgabe besteht im Wesentlichen darin, den Prozess zu ermglichen, die
notwendigen Ressourcen zur Verfgung zu stellen und die Mitarbeiter im Prozess
konstruktiv zu begleiten.

8.6

Organisationaler Wandel im Berufsorchester

Was bedeuten diese Erkenntnisse nun fr die Welt der Berufsorchester? Wie in
den vorherigen Kapiteln immer wieder deutlich wurde, ist ein Innovationsschub
in der Welt der Berufsorchester durch einen Strategieprozess mglich. Er knnte berdies in vielen Fllen den notwendigen Bewegungsspielraum in den Sektor
zurckbringen. Aber liegen die Voraussetzungen fr einen erfolgreichen Vernderungsprozess im Orchestersektor berhaupt vor? Und wenn ja, wie knnte ein
Orchester Vernderungen erfolgreich implementieren?

8.6.1

Das Berufsorchester als erstarrte Organisation

Leider ist das heutige klassische Berufsorchester ein Paradebeispiel fr eine erstarrte
Organisation, das sich durch eine unbewegliche Struktur, einen einseitig ausgerichteten Verhaltenskodex und eine auf Bestandssicherung ausgerichtete Kultur

8.6 Organisationaler Wandel im Berufsorchester

149

auszeichnet. Und das bedeutet, dass fr das Berufsorchester die Voraussetzungen


fr einen erfolgreichen Prozess des Wandels zunchst einmal vollstndig fehlen.
Diese Erstarrung der Berufsorchester entspricht der Typologie fr lange bestehende Organisationen mit einem erfolgreichen Geschftsmodell. Und die Grnde
fr den bisherigen Erfolg der Orchester sind gleichzeitig die Ursache seiner
Innovationsresistenz: Klassische Musik genoss ber viele Jahrzehnte hchste Wertschtzung. Insbesondere das klassische Konzert und die Oper wurden gleichsam
zum Symbol der Freiheit der freiheitlichen Verfassungen, insbesondere im deutschsprachigen Raum. Die Auffassung, dass die Pege dieser Musikkultur zur Aufgabe
der ffentlichen Hand gehrt, wurde von einer groen Mehrheit mitgetragen.
Die Institutionen der klassischen Musik wurden in der Folge wohlwollend und
unabhngig von ihren Einspielergebnissen subventioniert.
Den Orchestermusikern und ihren Vertretern gelang es, ihren Beitrag als Spieler
in den Orchestern besonders herauszustellen. Sie verhandelten fr sich Tarifvertrge mit besonderen Schutzklauseln in Bezug auf Art und Umfang des Einsatzes sowie
in vielen Fllen einem umfassenden Kndigungsschutz. Die fr die Orchestermusiker getroffenen Regelungen gehen in den meisten europischen Lndern nicht
nur weit ber das jeweils geltende Arbeitsrecht, sondern auch ber die Regelungen
fr im gleichen Betrieb beschftige Snger, Schauspieler oder Balletttnzer hinaus.
Mit diesen Sonderregelungen wurde aber auch ein Rollenbild festgeschrieben: der
Orchestermusiker ist ein darstellender Knstler und hochspezialisierter Instrumentalist, dessen Verantwortung sich auf die interpretatorische Arbeit im Kollektiv
beschrnkt. Entsprechend beschrnkt sich seine Einsatzmglichkeit im Orchester auf diesen Ausschnitt seiner Fhigkeiten. Diese Arbeitsbedingungen wurden
von den Orchestermusikern der stndigen Berufsorchester vollstndig verinnerlicht. Sie haben zur Haltung eines Berufsstandes gefhrt, der die Ausbung seiner
knstlerischen Ttigkeit zu schlechteren als den derzeit geltenden Konditionen als
unwrdig und unprofessionell betrachtet. Der Selbstwert des Orchestermusikers
ist unmittelbar mit dieser traditionellen Werthierarchie verbunden.
Diese Haltung ist so fest und unerschtterlich, dass auch massive Vernderungen der Umweltbedingungen des Orchester- und Klassikmarktes sie bislang nicht
beeintrchtigen konnten. Dabei sind die herausragenden Schaffensbedingungen in
der Regel auch nicht annhernd erreichbar, wenn die gleichen Musiker in freien Ensembles spielen, deren Mglichkeiten sich aus den Honoraren ergeben, die
das Ensemble am freien Markt erzielen kann. Die Schaffensbedingungen sind aber
auch nicht mehr erreichbar fr die Mitglieder jener Ensembles und Orchester, die
sich neu formieren und mangels grozgiger Subventionierung eine Existenz im
freien Markt suchen. Und sie gelten in der Regel auch nicht fr die Mitglieder von
Berufsorchestern, bei denen die Musiker selbst als Unternehmer ttig sind. Hier

150

8 Organisationaler Wandel Change Management

gelten weniger vorteilhafte Regelungen und jedem Musiker ist klar, dass die knstlerische Arbeit des Orchesters nur dann mglich wird, wenn fr das Angebot auch
eine entsprechende Nachfrage besteht und dadurch auch eine adquate nanzielle
Grundlage geschaffen werden kann.

8.6.2

Herausforderungen fr ein Berufsorchester im Prozess


des Wandels

Vor welchen Schwierigkeiten ein Berufsorchester traditionellen Zuschnitts steht,


wenn es eine strategische Neuausrichtung vornehmen und diese umsetzen mchte,
soll nun am Beispiel des in den vorherigen Kapiteln dargestellten ktiven Orchesters
erlutert werden.
Wenn sich dieses Berufsorchester entschliet, seine Ttigkeiten ausschlielich
auf das Geschftsfeld des Spielbetriebs mit seinen Endprodukten Konzert, Oper &
Theater, CD & DVD Aufnahmen und Gastspielen zu richten, wird keine Notwendigkeit bestehen, die grundstzliche Struktur und den damit verbundenen
Verhaltenskodex sowie die Kultur des Orchesters in Frage zu stellen. Solange
eine neue Idee durch kleine Adaptionen in der Orchesterorganisation realisiert
werden kann, wird der interne Widerstand aller Voraussetzung nach gering sein
oder sogar ganz ausbleiben. Allerdings kann man in diesem Fall auch nicht von
fundamentalem Wandel sprechen. Denn im Grunde bleibt ja alles, wie es ist.
Eine vollkommen andere Situation entsteht, wenn das Berufsorchester erkennt,
dass eine Konzentration auf das traditionelle Geschftsfeld nicht mehr ausreicht,
um die Existenz weiterhin zu gewhrleisten. Und wenn sich dieses Orchester
entschliet aus seinen Kernkompetenzen ganz neue Geschftsbereiche wie Amateurfrderung, Soziale Treffpunkte und Zukunftswerkstatt mit entsprechenden
neuen Endprodukten zu schaffen. Dies wird massive Auswirkungen auf die Organisation haben. Vor allem dann, wenn fr die neuen Projekte keine zustzlichen
Mittel zur Verfgung stehen.
Bei der Ausgestaltung und Umsetzung der neuen Projekte ist es dann nmlich unausweichlich, sowohl Musiker als auch Nicht-Musiker aktiv zu beteiligen.
Mit der Konsequenz, dass eine Gruppe von Musikern etwa die organisatorische
Betreuung eines Projekts bernimmt und damit einen Teil seines Dienstes auch
in nicht-knstlerischer Funktion erfllt. Wenn alle neuen Initiativen aus dem bestehenden Budget bestritten werden mssen, bedeutet dies, dass die neuen und
zustzlichen Aufgaben ebenfalls durch bestehendes Personal wahrgenommen werden mssen. Das Berufsorchester, das eine solche Vernderung anstrebt, wird
Regelungen erarbeiten mssen, wie der Aufgabenbereich eines Musikers in Zukunft deniert werden soll. Es wird bewerten mssen, in welchem Verhltnis eine

8.6 Organisationaler Wandel im Berufsorchester

151

durch einen Musiker erbrachte Leistung im Bro zu einer durch einen Mitarbeiter der Verwaltung geleisteten Stunde stehen soll. Denn die Sonderregelungen fr
Orchestermusiker gelten in der Regel nicht fr die Mitarbeiter der Verwaltung. Es
ist sehr wahrscheinlich, dass eine solche strategische Neuausrichtung alte Machtstrukturen aust und anderen Mitgliedern der Organisation als bisher greren
Einuss verschafft.
Die mit einer fundamental neuen Ausrichtung verbundenen Fragen berhren
den Kern des bisherigen Wertesystems, den geschriebenen und ungeschriebenen
Gesetzen des Orchesters. Der Wert eines Musikers richtet sich im neuen System
nicht mehr allein nach seiner Leistung als Interpret und seiner hierarchischen
Position im Orchester, sondern auch nach seiner Leistung im Rahmen der brigen
Geschftsfelder. Der befrchtete oder tatschliche Verlust von Einuss, Ansehen
und regelmigem Einkommen wird massiven Widerstand auslsen. Es werden
Tabus berhrt und die Menschen werden hochemotional reagieren und alles in
ihrer Macht Stehende tun, um diese nderung zu verhindern. Ausschlaggebend
dafr, ob das Orchester sich wandeln kann oder nicht ist am Ende, ob die Anpassung
des Wertesystems gelingt oder nicht.

Beispiel: Detroit Symphony Orchestra

Dass eine notwendige Neuausrichtung auch mit empndlichen nanziellen Einbuen an festem Einkommen fr die einzelnen Mitarbeiter verbunden sein kann,
zeigt die Situation des Detroit Symphony Orchestra (DSO).
Das DSO steckte am Ende des ersten Jahrzehnts der 21. Jahrhunderts in
einer tiefen Finanzkrise. Der Niedergang der amerikanischen Autoindustrie
(GM, Ford Chrysler) und der Region Detroit hatte direkte Auswirkungen auf
den Betrieb des Orchesters: ausbleibende Finanzmittel (corporate sponsoring
und ffentliche Mittel) sowie eine schwache Publikumsnachfrage bescherten
dem Orchester 2009 ein Dezit in Hhe von 6,5 Mio. US Dollar, das 2010 auf
8,8 Mio. US Dollar anstieg (dies bei einem Jahresbudget van knapp 30 Mio.
US Dollar)5 . Das Management forderte von den Musikern daher u. a. einen
Gehaltsverzicht von 30 % (!), um das Orchester operativ zu halten.
Die Musiker waren zunchst nicht bereit, solch drastische Einsparungen mitzutragen und traten in einen Streik. Ed Pilkington beschreibt im Guardian vom
20. November 2010 die Bedeutung, die dieser Arbeitskampf fr den amerikanischen Orchestersektor hatte als fundamental, almost existential (. . .) At stake
is not only the future of this orchestra (. . .) Also in question is the traditional

5
Codex ores; Amerikanische Orchester in groer Bedrngnis, Nachricht vom 13.12.2010;
in: http://www.codexores.ch/nachrichten_ind2.php?art=7719.

152

8 Organisationaler Wandel Change Management

focus of classical orchestras on stage performing and recording, and the very
survival of Americas big-city ensembles.6
Am 8. April 2011 fanden die beiden Parteien nach 6-monatigem (!) Streik
schlielich zu einer gemeinsam getragenen Lsung. Der neue Arbeitsvertrag
verpichtete die Musiker zu exibleren Arbeitszeiten bei gleichzeitigen Einkommenseinbuen der Festgehlter von bis zu 25 % (!). Zustzlich wurde die
Zahl der festen Orchestermusiker von 96 auf 85 Stellen reduziert.7 Gleichzeitig
wurden die Education- und Outreachprogramme des Orchesters ausgeweitet:
Work for community outreach, engagement, education and chamber music
service will bring an unprecedent number of DSO musicians into classrooms, art
centers and community partners as teachers, coaches, mentors, and artists8 , so
die Presseaussendung des Orchesters bei Vertragsunterzeichnung. Musiker des
Orchesters, die an diesen Programmen teilnehmen, erhalten fr diese Ttigkeiten Sonderzahlungen und knnen damit einen Teil ihrer Einkommenseinbuen
durch zustzliche Ttigkeiten wieder zurckverdienen.

8.6.3

Voraussetzungen fr erfolgreichen fundamentalen


Wandel eines Berufsorchesters

Ein Prozess fundamentalen Wandels fr ein Berufsorchester kann daher nur erfolgreich sein, wenn die neuen Ziele von allen Mitarbeitern der Organisation von
vornherein nicht nur mitgetragen, sondern mitentwickelt werden. In diesem Buch
wird die Auffassung vertreten, dass dies in besonderem Mae fr ein Berufsorchester gilt, das bereits auf eine langjhrige Tradition zurckblicken kann. Nur,
wenn die Musiker und die Mitarbeiter in ihrem Innersten die berzeugung teilen,
dass eine nderung des Kurses unausweichlich ist, werden sie bereit sein, auch
schmerzliche Manahmen zu ergreifen, die das bisherigen Wertesysteme ersetzten.
Die nderung von Gruppenverhalten beginnt mit dem ,Auftauen im Sinne
von Kurt Lewin. Im Falle der Berufsorchester ndet dies Auftauen im Prozess der
Strategieentwicklung selbst statt, in die deshalb sowohl die knstlerischen, wie auch
6
Pilkington, Ed. Top players fall silent as Detroit Symphony Orchestra ght for survival; in:
The Guardian online vom 20. November 2010 (mit nderungen vom 23. November 2010),
http://www.theguardian.com/world/2010/nov/19/detroit-symphony-orchestra-strike.
7
Ng, David; Detroit Symphony musicians ofcially vote to end strike, accept steep pay cuts;
in: Los Angeles Times vom 8. April 2011; in: http://latimesblogs.latimes.com/culturemonster/
2011/04/detroit-symphony-musicians-vote-to-end-strike-accept-steep-pay-cuts.html.
8
Breaking News: Musicians oft he Detroit Symphony Orchestra Ratify New Contract; Presseaussendung des Detroit Symphony Orchestra vom 8. April 2011, in: http://www.dso.org.

8.6 Organisationaler Wandel im Berufsorchester

153

die nicht-knstlerischen Mitarbeiter der Organisation voll eingebunden werden


mssen. Erst wenn als Ergebnis dieser Phase fundamentaler Wandel als notwendig
erachtet und Wege gefunden wurden, wie der Wandel auch gestaltet werden kann,
sollte sich das Berufsorchester der Umsetzung in der zweiten Phase zuwenden. Der
Intendanz und den Trgern des Orchesters fllt in der gesamten Phase die Aufgabe
zu, den Prozess zu ermglichen und die Erneuerung aus dem Orchester heraus
im Sinne der Gelenkten Evolution entstehen zu lassen. Die Auffassungen und
Zielvorstellungen von Intendanz und Trgern sollten als Impulse an das soziale
System Orchester und nicht als Direktiven verstanden werden, weil das Scheitern
sonst unausweichlich vorprogrammiert wre.
Trotz der hohen Hrde und der groen Risiken, die mit einem Prozess des
Wandels fr ein traditionelles Berufsorchester verbunden sind, ist die Chance vorhanden, Pionier zu werden in einem Bereich, der sich schon lange nicht mehr durch
Innovation hervorgetan hat. Die wirkliche Chance fr die zum Wandel fhigen Orchester besteht darin, neue und zustzliche Relevanz fr ihre Umwelt zu generieren
und dadurch ihre Chance fr eine Existenz in der Zukunft zu sichern.
Die Erweiterung des Geschftsbetriebs und die Vernderung der Unternehmenskultur knnen dem Orchester darber hinaus ermglichen, eine exible und
prozessorientierte Organisation aufzubauen. Die verschiedenen Projekte werden
dabei in einer Netzwerkstruktur organisiert. Mitarbeiter, die in einem Projekt Fhrungsaufgaben haben, werden im Rahmen eines anderen Projekts ausfhrende
Funktionen wahrnehmen. Verantwortung wird geteilt und bleibt nicht einer traditionellen Verteilung verhaftet. Und alle Mitarbeiter Musiker, Mitarbeiter der
Verwaltung und die Fhrung werden sich daran orientieren, welche Mission und
welche Vision das Berufsorchester verfolgt, welche Produkte- und Dienstleistungen
fr die Kunden daraus entwickelt werden und mit welchen Normen und welchem
internen Wertesystem diese organisationale Leistung erbracht werden kann.
Am Ende dieses Kapitels lautet deshalb These 7 wie folgt.

These 7

Ein bestehendes, traditionelles Berufsorchester verfgt grundstzlich nicht ber


die Voraussetzungen zu fundamentalem organisationalem Wandel. Es ist damit
kaum in der Lage, sich aus eigener Kraft zukunftsfhig zu machen. Nur wenn
sich Musiker und Mitarbeiter des Orchesters entschlieen, das etablierte Wertsystem im Rahmen einer Neuausrichtung zu ersetzten und dafr auch bereit
sind, persnlich Vernderungen in Kauf zu nehmen, ist ein erfolgreicher Prozess des Wandels denkbar. Die zentrale Rolle spielt dabei das Selbstverstndnis
der Orchestermusiker und hier muss ein Prozess der Vernderung ansetzen.

Zusammenfassung und abschlieende


Bemerkungen

Dieser Text beschreibt, welchen Weg ein Berufsorchester beschreiten kann, um


seine Existenz auch in Zukunft sicherzustellen. Sie zeigt, wie ein richtig verstandener und angewandter Strategieprozess bestehende Probleme des Orchesters lsen
und durch die Mobilisierung aller Kernkompetenzen neue und zukunftsfhige Geschftsfelder entstehen knnen. Der Text erlutert, was strategisches Management
fr ein Berufsorchester bedeuten kann und welches die wesentlichen Elemente sind,
aus denen eine Strategie entsteht.
Durch einen Strategieprozess will das Orchester wie jede Organisation die
Voraussetzungen schaffen, auch in der Zukunft erfolgreich bestehen zu knnen.
Selbst wenn diese Zukunft nicht vorhersehbar ist, stellt strategisches Management
ein Instrumentarium zur Verfgung, ber das die Ausrichtung einer Organisation
auf zukunftsfhige Ziele erfolgen und aus dem fr das Orchester Orientierung
erwachsen kann.
Jeder Strategieprozess beginnt mit der Frage, wie er gestaltet und wer beteiligt werden soll. Dann werden die Umwelt der Organisation analysiert und
die Stakeholder identiziert, die seine Existenz wesentlich beeinussen. Fr jeden Stakeholder wird im Rahmen der Stakeholderanalyse ein Nutzenversprechen
formuliert, das festlegt, auf welche Art und Weise die Organisation fr diesen
Stakeholder Nutzen stiften kann und mchte. Um den Erfolg der Organisation auf seinen Mrkten zu sichern, sind Dienstleistungen und Angebote auf den
Kundenmrkten notwendig, die Kundenbedrfnisse erfllen. Im Text wird ein Ansatz vorgestellt, der die Kernkompetenzen einer Organisation als Ausgangspunkt
von Dienstleistungen und Produkten whlt und aus diesen neue und innovative
Angebote entwickelt.
Strategische Handlungsoptionen werden ber eine SWOT-Analyse entwickelt,
in der die wichtigsten organisationsinternen Faktoren den Entwicklungen der
Unternehmensumwelt gegenbergestellt werden. Die Gesamtstrategie wird im

S. Rosu, Zukunftsstrategien fr Orchester,


DOI 10.1007/978-3-658-05388-8_9, Springer Fachmedien Wiesbaden 2014

155

156

9 Zusammenfassung und abschlieende Bemerkungen

Rahmen des normativen Rahmens festgelegt. Dieser hlt fest, welche Leistungen
die Organisation innerhalb der kommenden max. 5 Jahre erbringen mchte (Visionen), wie diese Visionen praktisch umgesetzt werden sollen (Ziele) und an welchen
Werten und Normen die Organisation seine Handlungen orientiert (Werte). All
dies basiert auf dem ebenfalls ausformulierten Unternehmenszweck (Mission).
Diese allgemeinen Verfahren der Strategieentwicklung werden im Text auf Ihre
Anwendbarkeit fr den Strategieprozess im Berufsorchester berprft und bewertet. Die Darstellung vertieft die gewonnenen Erkenntnisse anhand aktueller
Fallbeispiele aus der Wirtschaft und spezisch aus der Welt der Berufsorchester.
Ergnzend werden zentrale Elemente des Strategieprozesses fr ein ktives Beispielorchester weiterentwickelt. Dieses ktive Orchester unterscheidet sich insofern
von den blichen Berufsorchestern, als es erweiterte Geschftsfelder aus den Kernkompetenzen des Orchesters entwickelt. Ganz grundstzlich wird in diesem Text
immer wieder angeregt, den Begriff Orchester weiter zu denken, als nur auf den
Kreis der Musiker bezogen, die in ihm musikalisch-knstlerisch ttig sind. Dies entspringt der berzeugung, dass die Institution Orchester in vielen Fllen in der heute
bekannten Struktur nur dann berlebensfhig sein kann, wenn es durch zustzliche
Angebote seine Relevanz fr die Gesellschaft erneuern und strken kann.
Spezisch fr den Sektor der Berufsorchester werden sieben Thesen formuliert,
die Tab. 9.1 noch einmal angefhrt sind.
Absolute Ehrlichkeit ist dabei im Strategieprozess eine Grundvoraussetzung.
Nachhaltiger Erfolg kann nur sichergestellt werden, wenn alle relevanten Themen
auf den Tisch kommen und die Erfordernisse sachlich und ohne Beschnigung
benannt werden. Und nur wenn sich alle Beteiligten mit all ihrer Kraft in den Dienst
der Sache stellen, kann wenn es sich als notwendig erweist auch fundamentaler
Wandel gelingen. Angesichts der groen Herausforderung, die eine nderung der
Einstellungen und Ausrichtungen eines etablierten Berufsorchesters heute mit sich
bringt, kann man leicht den Mut verlieren und sich dazu entschlieen, erst gar
nicht zu beginnen.
Der Autor dieses Buches rt davon ab, die Augen vor den gesellschaftlichen Entwicklungen zur verschlieen oder gar den Kopf in den Sand zu stecken. Stattdessen
will er anregen, die Zukunftsfhigkeit der Berufsorchester aktiv zu verbessern, indem die Mechanismen des strategischen Managements mit Bedacht und Courage
angewandt werden.

9 Zusammenfassung und abschlieende Bemerkungen

157

Tab. 9.1 Sieben Thesen zum Strategieprozess eines Berufsorchesters


These 1

Richtig angewandtes strategisches Management hilft einem Berufsorchester, seine


Strken und Schwchen besser wahrzunehmen und daraus Orientierungshilfen,
Werte und Handlungsmaximen zu entwickeln, die die Zukunftschancen des
Orchesters erhhen.

These 2

Die Gelenkte Evolution eignet sich in besonderem Mae als Strategieprozess fr


Berufsorchester. Dies vor allem, da sie den Charakter des Berufsorchesters als
wissensgetriebene Organisation bercksichtigt und auf Basis der vorhandenen
Expertise der Mitarbeiter auf allen Ebenen tragfhige Zukunftsstrategien
entwickeln kann.

These 3

Am Beginn eines Strategieprozesses steht die Identikation der wichtigsten


Stakeholder, die ber die Existenz und ber den Handlungsspielraum eines
Berufsorchesters bestimmen. Ein Orchester, das diese Auswahl mit groer Sorgfalt
vornimmt und auch Einsse auerhalb seines direkten Einussbereichs
einbezieht (z. B. Megatrends), wird zukunftsfhige Nutzenversprechen fr seine
Stakeholder entwickeln knnen. Auf Basis dieser Nutzenversprechen und mit
Hilfe eines nachgeordneten Stakeholder Managements kann das Orchester
Beziehungen mit diesen Gruppen aufbauen und pegen. Das Berufsorchester
verfgt damit ber verbesserte Chancen, die eigene Existenz zu sichern.

These 4

Ein Berufsorchester gewinnt an Perspektive und Relevanz, wenn es seine


Aktivitten aus seinen Kernkompetenzen heraus betrachtet. Diese und nicht
bestehende Produkte und Dienstleistungen sollten als Grundlage der
strategischen Bestimmung des Unternehmenszwecks und der damit verbundenen
Palette an Produkten und Dienstleistungen dienen.

These 5

Ein Berufsorchester generiert seine Gesamtstrategie indem es seine eigenen


Strken und Schwchen den Chancen und Risiken seiner Umwelt gegenberstellt.
Die Hauptinstrumente zur Steuerung des Strategieprozesses sind Mission, Vision,
die Bestimmung von Zielen und der gemeinsamen Werte. Dabei schaffen Mission
und Werte langfristige Orientierung fr das Orchester. Visionen und Ziele
hingegen bndeln seine Krfte zur Erreichung gemeinsamer, mittelfristig
erreichbarer Ziele.

These 6

Wertketten knnen fr ein Berufsorchester integrierend wirken, da sie ein


verbessertes Bewusstsein dafr schaffen, welche Elemente einen entscheidenden
Anteil an der Wertschpfung ihrer Organisation haben. Die Ausarbeitung von
Geschftsmodellen untersttzt ein Berufsorchester darin, neue, zukunftsfhige
und wertschpfende Aktivitten mit Blick auf den Kundennutzen und den Absatz
am Markt zu entwickeln.

These 7

Ein bestehendes, traditionelles Berufsorchester verfgt grundstzlich nicht ber


die Voraussetzungen zu fundamentalem organisationalen Wandel. Es ist damit
kaum in Lage, sich aus eigener Kraft zukunftsfhig zu machen. Nur wenn sich
Musiker und Mitarbeiter des Orchesters entschlieen, das etablierte Wertsystem
im Rahmen einer Neuausrichtung zu ersetzten und dafr auch bereit sind,
persnlich Vernderungen in Kauf zu nehmen, ist ein erfolgreicher Prozess des
Wandels denkbar. Die zentrale Rolle spielt dabei das Selbstverstndnis der
Orchestermusiker und hier muss ein Prozess der Vernderung ansetzen.

158

9 Zusammenfassung und abschlieende Bemerkungen

Beispiel zur Kraft der Ehrlichkeit am Beginn des Strategieprozesses

Was Strategie im Kern ist, und welche Kraft Ehrlichkeit am Beginn eines Strategieprozesses haben kann, zeigt uns die legendre Rede, die Sir Winston Churchill
am 13. Mai 1940 in seiner Rede im House of Commons in England hielt. England befand sich seit einen halben Jahr im Krieg mit Nazi-Deutschland und die
bermacht zu Luft und See der Deutschen vor allem in der Luft und auf See
war erdrckend. Dies war Churchills Antwort:
I have nothing to offer but blood, toil, tears and sweat. We have before us an
ordeal of the most grievous kind. We have before us many, many long months
of struggle and of suffering.
You ask, what is our policy? I will say: It is to wage war, by sea, land and
air, with all our might and with all the strength that God can give us; to wage
war against a monstrous tyranny, never surpassed in the dark and lamentable
catalogue of human crime.
That is our policy. You ask, what is our aim? I can answer in one word:
victory; victory at all costs, victory in spite of all terror, victory, however long
and hard the road may be; for without victory, there is no survival.
Let that be realized; no survival for the British Empire, no survival for all that
the British Empire has stood for, no survival for the urge and impulse of the
ages, that mankind will move forward towards its goal.1

1
Text der Rede von Sir Winston Churchill. Zitiert nach http://www.historyplace.com/
speeches/churchill.htm.

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