Diseño de Proyecto de Investigacion - Marco Lluncor Tello

UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO
ESCUELA DE POSTGRADO
PROYECTO:
RELACIN
ENTRE
INFLUENCIA
EN
EL
EL
CLIMA
ORGANIZACIONAL
DESEMPEO
LABORAL
DE
SU
LOS
SERVIDORES DE LA DIRECCION DE COMERCIO EXTERIOR DE

GERCETUR LAMBAYEQUE, CHICLAYO - 2015
PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER

EN GESTIN PBLICA
AUTOR:
Bach. MARCO ANTONIO LLUNCOR TELLO
ASESOR:
Mg. CPC. HUGO ENRIQUE HUIMAN TARRILLO
TIPO DE INVESTIGACIN:
CUANTITATIVO
LNEA DE INVESTIGACIN:
GERENCIA DEL CAPITAL DEL HUMANO
CHICLAYO PERU
2015
I.
INTRODUCCIN
1.1. REALIDAD PROBLEMTICA:

En el mbito Internacional, segn el plan de mejoramiento de variables
del clima organizacional que afectan al desempeo laboral en una entidad
del Estado Colombiano (Lorenz., 2014), se realiza un anlisis a las
evaluaciones de clima organizacional y de desempeo laboral de una
empresa del Estado; de este proceso de anlisis y con base en los
resultados de una entrevista aplicada a los directivos de la organizacin,
as como en la revisin terica de estas dos variables y su relacin entre
s, se determinan los aspectos del clima organizacional que afectan en
mayor medida a los resultados de los funcionarios; se propone a la
entidad un plan de mejoramiento enfocado en dos estrategias que
influirn directamente el desempeo laboral a travs de la intervencin de
las variables del clima organizacional que le afectan negativamente y as
lograr que esto a su vez se vea reflejado en el alcance de los objetivos
tanto individuales como corporativos. De esta manera, se comprueba
tambin que, desde el rea de gestin humana se puede influir
directamente en la estrategia de las organizaciones, dejar de ser vista
como un rea de apoyo y demostrar que puede estar totalmente alineada
con la misin, la visin y en general la planeacin de aquellas.
En su trabajo de investigacin (Gerenciales, 2007), en el Estado de
Trujillo Venezuela, las organizaciones confrontan permanentemente la
necesidad de mejorar su desempeo laboral para fortalecer la
competitividad y sostenerse de manera ptima en el mercado. En la
sociedad actual, caracterizada por los continuos cambios de paradigmas y
el desarrollo acelerado de la tecnologa, las empresas y sus individuos se
ven impulsados a desarrollar procesos gerenciales que generan
mecanismos de adaptacin o innovacin tecnolgica para propiciar un
mejoramiento continuo de la calidad y desempeo de sus colaboradores.
Como respuesta a estos cambios ha surgido en las organizaciones la
necesidad de responder a las exigencias competitivas del entorno,
hacindose necesario que se privilegien algunas reas especficas del
trabajo tales como, el nfasis en los aspectos relacionados con el servicio
al cliente, el enfoque de trabajo en equipo, el desarrollo de la creatividad,

la importancia del liderazgo, entre otros.
En Santiago de Chile, basado en su tesis El comportamiento
organizacional como instrumento para el mejoramiento continuo de los
recursos
humanos
(Rodrguez
Latinez,
2005);
destaca
las
conceptualizaciones del comportamiento organizacional, los fundamentos

del comportamiento individual; los valores, actitudes y satisfaccin en el
trabajo; las habilidades; los conceptos bsicos de la motivacin,
fundamentos del comportamiento de grupo; y, comunicacin. Destaca al
comportamiento organizacional como instrumento relevante para que los
recursos humanos de las empresas mejoren continuamente y faciliten la
eficiencia y eficacia de las organizaciones empresariales.
En el mbito Nacional, la Relacin entre el Clima Institucional y
Desempeo docente en Instituciones Educativas de la Red N 01
Pachacutec - Ventanilla (Prez, 2012). El estudio arrib a las siguientes
conclusiones: Existe una relacin media y positiva entre el clima
institucional y el desempeo docente, los docentes tienen una percepcin
regular sobre el clima institucional en las instituciones educativas de la red
No 01 de Pachacutec en Ventanilla.
(Sotomayor Quenta, 2013), consider conveniente analizar cmo se
manifiesta el clima organizacional y la satisfaccin laboral en el Gobierno
Regional de Moquegua, Institucin que tiene como misin principal,
conducir la gestin pblica regional de acuerdo a sus competencias
exclusivas compartidas y delegadas, en el marco de las polticas
nacionales y sectoriales para contribuir al desarrollo integral y sostenible
de la regin. Sin embargo, se observa que la Institucin no otorga la
suficiente importancia al clima organizacional y a la satisfaccin laboral de
los trabajadores quienes no se encuentran muy conformes con el
ambiente de trabajo en el que se desenvuelven, aspecto que incide en su
satisfaccin personal. As mismo, los responsables de dirigir y administrar
la Organizacin, no estn convencidos que, una manera eficaz de
mantener satisfechos a los empleados y lograr un mejor rendimiento y
mejores resultados es garantizando una atmsfera o clima organizacional
adecuado. Por ello, es que, se realiz el presente estudio con la finalidad
de conocer si se manifiesta alguna relacin del clima organizacional con

respecto a la satisfaccin laboral de los trabajadores de la Sede Central
del Gobierno Regional de Moquegua.
(Bonilla de la Cruz, 2011), en su Tesis: Clima Organizacional y el
desempeo
laboral
en
los
trabajadores
administrativos
de
la
Municipalidad Distrital de Yauli - Huancavelica, 2011, se centra que el

clima organizacional se entiende como las percepciones compartidas por
los trabajadores respecto al trabajo, al ambiente fsico en que se
desarrollan las actividades laborales, las relaciones interpersonales que
tienen lugar en el entorno y las diversas regulaciones formales que
afectan dicho trabajo. La importancia del conocimiento del clima
organizacional se basa en la influencia que este ejerce sobre el
comportamiento de los trabajadores, siendo fundamental su diagnstico
para el diseo de instrumentos de gestin Institucional. Es evidente que la
existencia de un adecuado u ptimo Clima Organizacional repercutir
positivamente en el desempeo del trabajador y de la Institucin en
general. Concluye que Cada organizacin posee, su propia cultura,
tradiciones, normas, lenguaje, estilos de liderazgo, smbolos, que generan
climas de trabajos propios de ellas; es por ello que difcilmente las
organizaciones reflejaran culturas idnticas, estas ltimas son: Tan
particulares como huellas digitales. Las organizaciones tienen su propia
identidad. Por lo cual diremos que la relacin entre Clima Organizacional
y Desempeo Laboral depende de cada organizacin.
En el mbito Local: GERCETUR Lambayeque, es una institucin pblica
que depende de la Unidad Ejecutora 001: Sede Regional.
Las funciones y tareas del personal de la Direccin de Comercio Exterior,
estn establecidas en el Manual de Organizacin y Funciones (MOF) y lo
ejecutan
segn
el
Plan
Operativo
Institucional
(POI),
debiendo
desempearse eficientemente en sus puestos de trabajo (Lambayeque,

2015).
Es de vital importancia, que hoy se le otorga al servidor profesional y se le
considere como clave del xito y esencia de la gestin administrativa. De
all, que el desempeo laboral de estos trabajadores constituye un factor
bsico para que la Unidad Orgnica a la cual pertenecen, puedan obtener
los mejores resultados. El problema que se observa, es una discordia en

las relaciones humanas lo que conlleva a un deficiente desempeo laboral
que obstaculiza realizar el logro de los objetivos, existen necesidades por
parte de ellos (trabajadores), que no se cumplen en GERCETUR
Lambayeque, y son estos factores que disminuyen la eficiencia en su
trabajo. Para ello debe contarse con el personal idneo, motivado y
satisfecho; es as que se plantea estudiar la relacin entre el clima
organizacional y su influencia en el desempeo laboral.
Para alcanzar los objetivos comunes slo puede concretarse s las
personas que interactan en las instituciones tienen una buena
percepcin de lo que est ocurriendo en la organizacin, es decir, la
percepcin del ambiente interno o ambiente de trabajo, de la vivencia
diaria, la interaccin humana compartida por los miembros de la
organizacin que se conoce como clima organizacional. As mismo, se
requiere que los integrantes de la organizacin se encuentren satisfechos
laboralmente, que comprende el grado de conformidad de la persona
respecto al entorno de trabajo, incluyendo la remuneracin a su labor, las
relaciones humanas, la seguridad, etc.
El Gobierno Regional Lambayeque, es persona jurdica de derecho
pblico que emana de la voluntad popular y tiene autonoma poltica,
econmica y administrativa, en el marco de la ley. A travs de sus
gerencias regionales y dems unidades operativas, tiene por finalidad
esencial, fomentar el desarrollo regional integral sostenible, promoviendo
la inversin pblica, privada y el empleo, y garantizando el ejercicio pleno
de los derechos y la igualdad de oportunidades de sus habitantes, de
acuerdo con los planes y programas de desarrollo.
Actualmente la Gerencia Regional de Comercio Exterior y Turismo del
Gobierno Regional Lambayeque, posee sus documentos de gestin, entre
ellos la actualizacin del Cuadro de Asignacin de Personal (C.A.P.),
aprobado con Resolucin Ejecutiva Regional N 040-2016-GR.LAMB/PR,
de fecha 26 de enero del 2016, hoy existen 24 servidores (03
Funcionarios, 01 Directivo, 07 Profesionales, 12 Tcnicos y 01 Auxiliar).
CUADRO N 01: CUADRO ANALTICO DE PERSONAL
Los perfiles de los servidores de la Unidad Orgnica denominada

Direccin de Comercio Exterior a estudiar, se detallan a continuacin:
UNIDAD ORGNICA: DIRECCION DE COMERCIO EXTERIOR
DENOMINACIN
DEL
CARGO:
DIRECTOR
DE
PROGRAMA
SECTORIAL II
FUNCIONES EXPECFICAS:
a) Programar las actividades tcnicas y proponer polticas para el
desarrollo y aplicacin de los programas en materia de Comercio
Exterior en el mbito de la Regin Lambayeque.
b) Dirigir, coordinar y evaluar la realizacin de actividades tcnicas y
administrativas del sector de Comercio Exterior.

c) Promover la coordinacin y fortalecimiento interinstitucional, as como
el dilogo entre los sectores pblico y privado, buscando identificar e
incursionar en mercados potenciales para el desarrollo del sector
exportador.
d) Participar en la formulacin del presupuesto de los programas
relacionadas a las actividades de Comercio Exterior.
e) Elaborar normas y directivas para el desarrollo de los programas y
actividades de Comercio Exterior. Coordinar con el sector empresarial
especialmente con la micro, pequea y mediana empresa, afn de
conocer su problemtica e inquietudes y orientar a participar en
el Comercio Exterior a travs del desarrollo de la Oferta Exportable
Regional.
f) Inspeccionar y evaluar el desarrollo de los programas, emitiendo los
informes tcnicos correspondientes.
Coordinar la elaboracin de
Planes Regionales de desarrollo de Comercio Exterior conjuntamente

con las instituciones pblicas y privadas regionales, as como la
ejecucin de los mismos.
g) Supervisar la labor del personal Profesional y Tcnico.
h) Analizar y emitir opinin tcnica sobre asuntos de su competencia
as como formular proyectos de Resolucin a que hubiere lugar para
su aprobacin.
i) Emitir Resoluciones Directorales Ejecutivas en primera instancia, en
materia de su Competencia.
j) Mantener relacin de coordinacin con las instituciones y otras
organizaciones involucradas en asuntos de Comercio Exterior a Nivel
Regional.
k) Asesorar a la Gerencia Regional de Comercio Exterior y Turismo en
asuntos de su competencia. Representar al Gerente Regional en
eventos
actividades
relacionadas
al
Comercio
Exterior
intersectoriales.
l) Otras funciones que le asigne el Gerente Regional y que son de su
competencia.
LNEA DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD:
Depende jerrquica y administrativamente del Gerente Regional de

Comercio Exterior y Turismo.
Supervisa las labores del personal que labora en la Direccin de

Comercio Exterior.
PERFIL DEL CARGO: CARGO DE CONFIANZA

DENOMINACIN
DEL
CARGO:
ESPECIALISTA
EN
COMERCIALIZACIN V
a) Programar, coordinar, ejecutar y supervisar
procesos tcnicos,
programas, estudios y/o actividades sobre comercio internacional y

desarrollo de mercados internacionales.
b) Programar, coordinar, ejecutar y supervisar
procesos tcnicos,
programas, estudios y/o actividades sobre el desarrollo de la oferta

exportable regional, mediante la priorizacin de productos y servicios
con potencial de exportacin.
c) Programar, coordinar, ejecutar y supervisar
programas, estudios y/o actividades sobre
procesos tcnicos,
las herramientas de
facilitacin y mayor accesibilidad al comercio exterior.

d) Programar, coordinar, ejecutar y supervisar
procesos tcnicos,
programas estudios y/o actividades sobre cultura exportadora.

e) Elaborar y proponer polticas, normas, estrategias y criterios para la
promocin y el desarrollo del comercio exterior de la Regin.
f) Participar en la programacin de los planes de desarrollo regional de
comercio exterior y apoyar en su ejecucin.
g) Emitir opinin y suscribir informes tcnicos especializados sobre
comercio exterior.
Otras funciones que se le asigne el Director
Ejecutivo de Comercio y corresponda.

Depende jerrquica y administrativamente del Director de Comercio

Exterior.
PERFIL DEL CARGO:
Ttulo Profesional Universitario que incluya estudios relacionados con el

rea.
Experiencia en la conduccin de actividades de comercializacin.
Capacitacin especializada en el rea.
02 aos de experiencia en la conduccin de actividades de

comercializacin.
tica y valores: Solidaridad, honradez y trato amable.
DENOMINACIN DEL CARGO: ECONOMISMTA III

a) Realizar trabajos de investigacin e informacin en las diferentes
reas de la poltica econmica y
financiera relacionada con el
Comercio Exterior.
b) Apoyar al rea Funcional de la Unidad Formuladora de Proyectos de
la
Gerencia
informacin
Regional
de
especializada
Comercio
relacionada
Exterior
con
las
Turismo,
con
actividades
de
Comercio Exterior, que contribuyan en la elaboracin de estudios,

programas y proyectos de inversin
c) Elaborar y/o proponer normas y directivas para el desarrollo de
programas y proyectos de Comercio Exterior.
d) Apoyar y participar en la formulacin, control y evaluacin de
programas econmico financiero en materia de comercio exterior.
e) Promover la inversin regional, nacional y/o extranjera orientada al
desarrollo de proyectos de exportacin en coordinacin con las dems
entidades competentes.
f) Promover la diversificacin y desarrollo de la Oferta Exportable, as
como oportunidades de negocio en nuevos mercados, mediante la
participacin de los productores y empresarios en eventos vinculados
al comercio.
g) Brindar asesoramiento especializado en el campo econmico financiero y colaborar en la formulacin de polticas de la especialidad,
para el desarrollo del comercio exterior.
h) Otras funciones que le asigne el Director de Comercio Exterior, as
como el Gerente Regional y que son de su competencia.

Exterior.
PERFIL DEL CARGO:
Ttulo Profesional Universitario de Economista.
Capacitacin en la elaboracin y evaluacin de estudios y proyectos de

inversin.
Capacitacin especializada en el campo econmico -
financiero
Experiencia en conduccin de personal.
02 aos de experiencia en labores de la especialidad.
Experiencia en labores de especialidad en actividad econmico financiero. tica y valores: Solidaridad y honradez.
DENOMINACIN DEL CARGO: TCNICO ADMINISTRATIVO V

a) Apoyar la realizacin de estudios de mercado para la ejecucin
de procesos tcnicos del Comercio Exterior.
b) Participar en la formulacin de planes y programas de Comercio
Exterior. Elaborar informes tcnicos relacionados con su actividad.
c) Participar en la elaboracin y ejecucin de programas de capacitacin y
difusin.
d) Brindar
apoyo
de
asesoramiento
en
aspectos
relacionados
actividades de Comercio Exterior.

e) Otras funciones que le asigne el Director de Comercio Exterior, as
como el Gerente Regional y que son de su competencia.

Exterior.
PERFIL DEL CARGO:
Ttulo o Diploma No Universitario, no menor a los seis semestres

acadmicos, que incluya estudios relacionados con las funciones.
02 aos de experiencia en labores de la especialidad.
Estudios Universitarios relacionados con la especialidad.
04 aos de experiencia en actividades de Comercio Exterior.
Capacitacin Tcnica en la especialidad.
tica y valores: Solidaridad y honradez.
Por ello, es que, se realiza el presente estudio con la finalidad de conocer

si se manifiesta alguna relacin del clima organizacional y su influencia en
el desempeo laboral de los servidores de la Direccin de Comercio

Exterior de GERCETUR Lambayeque.
1.2. TRABAJOS PREVIOS:
En el mbito Internacional, (Garza Puente, 2010); en su tesis de grado
de Maestra en Direccin Empresarial con nfasis en Recursos Humanos,
denominado El Clima Organizacional en la Direccin General de
Ejecucin de Sanciones de la Secretara de Seguridad Pblica en
Tamaulipas - Mxico, en el anlisis del mismo indica que para llevar a
cabo el estudio se dise un cuestionario que contempla las propuestas
para medir el Clima Organizacional, el tamao de muestra fue de 93
trabajadores encuestados. En base a los resultados obtenidos se llega a
la conclusin de que el Clima Organizacional o ambiente de trabajo que
se experimenta en la unidad de anlisis en trminos generales es nivel
medio que se podra calificar como intermedia, ya que el 62,5% de la
media percibida en las dimensiones evaluadas se encuentran en esta
escala:
autonoma,
Trabajo
en
Equipo,
Apoyo,
Comunicacin,
Reconocimiento, Equidad, Innovacin, Promocin y Carrera, Sueldos y

Salarios, Capacitacin y Desarrollo); as mismo, la puntuacin de la media
general de 3,3 lo corrobora.
(Jurez Adauta, 2010); en el Estado de Mxico, realiz una investigacin
titulada Clima Organizacional y Satisfaccin Laboral, el estudio fue de
tipo observacional, transversal, descriptivo, analtico, en asistentes
mdicos, personal mdico, de enfermera, administrativo y de servicios
bsicos, de todos los turnos, adscritos al Hospital General Regional 72,
Instituto Mexicano de Seguro Social. La muestra aleatoria estuvo
conformada por 230 personas. La evaluacin se efectu con una escala
mixta Likert - Thurstone. Entre los resultados finales se concluye que
ambos ndices presentaron alta correlacin positiva entre Satisfaccin
Laboral y Clima Organizacional. En la evaluacin general se determin un
promedio de satisfaccin laboral de 56,4 puntos, con desviacin estndar
de 9 puntos, que correspondi al nivel medio de su escala. Para Clima
Organizacional su promedio general fue de 143,8 puntos, con desviacin
estndar de 24,4 puntos, que tambin correspondi al nivel medio de su
escala.
(Chiang Vega, Salazar Botello, & Nez Partido, 2007), en Santiago de

Santiago, realizaron una Investigacin sobre Clima Organizacional y La
Satisfaccin
Laboral
en
un
Establecimiento
de
Salud
Estatal,
considerando un universo de 725 trabajadores. Las conclusiones del

mencionado trabajo indican que la relacin entre el clima organizacional y
la satisfaccin laboral se presenta en casi todas las dimensiones de clima
organizacional y satisfaccin laboral.
COMENTARIO:
A modo de conclusin, puedo comentar que las escalas de clima
organizacional y de satisfaccin laboral, estn validadas para todas las
muestras descritas lneas arriba, stas son valederas y pueden ser
utilizadas para ayudar a optimizar la gestin y la administracin de las
Instituciones del Estado y con ello mejorar la calidad del servicio o
desempeo laboral de los servidores pblicos.
En el mbito Nacional; (Hernndez Snchez, 2011), en Lima
Metropolitana, en la tesis Diagnstico de Satisfaccin Laboral en una
Empresa Textil Peruana, plante como objetivo general, realizar un
diagnstico del nivel de satisfaccin laboral de una empresa dedicada a la
exportacin de prendas de vestir en Lima Metropolitana, teniendo en
consideracin las variables categora ocupacional, con la finalidad de
aportar conclusiones y recomendaciones a una realidad especfica, para
lo cual parti de una muestra que estuvo conformada por 139
trabajadores (93 obreros, 46 empleados). Utilizando Escala estandarizada
en Lima Metropolitana de Satisfaccin Laboral de Sonia Palma Carrillo.
Encontrando que los trabajadores obreros y empleados de la empresa
textil presentan actitudes similares de satisfaccin laboral y de acuerdo a
la categora diagnostica presentan un nivel medio.
(Molocho Becerra, 2009), realiz un estudio Influencia del Clima
organizacional en la Gestin Institucional de la Sede Administrativa UGEL
N 01- Lima Sur 2009, los resultados indicaron que el Clima
Institucional,
expresado
en
el
potencial
humano,
en
el
diseo
organizacional y cultura de la organizacin influye en un 43,8% calificado

como de nivel medio sobre la Gestin Institucional de la Sede
Administrativa de la UGEL N 01 Lima Sur, con lo que se cumple con la

hiptesis planteada en la investigacin al 95,0% de confianza.
(Cabel Bazn, Glvez Goicochea, & Samam Rojas, 2009), en el trabajo
de investigacin Influencia entre el clima laboral y satisfaccin laboral de
los trabajadores del Sistema Integral de Salud, Lima - 2009, tuvo como
finalidad conocer si es que existe una influencia del clima organizacional
en la satisfaccin laboral de los trabajadores pertenecientes a la antes
mencionada institucin, y de esta forma conocer si era posible usar los
resultados obtenidos en aras de una mejora institucional. Para efectos de
correlacionar la satisfaccin y clima laboral se us como medio de anlisis
la tcnica de encuesta e instrumento de la escala de Likert. Las
conclusiones del estudio arrojan la fuerte correlacin existente del clima
laboral con respecto a la satisfaccin laboral en los trabajadores del
Sistema Integral de Salud.
(Flores Crdova & Saavedra Nizama, 2008), en la tesis Relacin entre
Clima y Satisfaccin Laboral en la Empresa Computer Phone Center SRL
de la Ciudad de Piura, Ao 2008, cuyo grupo de estudio estuvo
conformado por 25 trabajadores de ambos sexos. La investigacin
describe y relaciona las dos variables de estudio: clima y satisfaccin
laboral. Los instrumentos utilizados fueron la Escala de Clima Laboral CLSP de Sonia Palma C. (2004) y la Escala de Satisfaccin Laboral SL-SPC
de Sonia Palma C. (1999). En esta investigacin se lleg a concluir que:
la variable Satisfaccin Laboral en general, obtiene un 52,0% que se
califica como de nivel medio o regular. En el factor denominado
significacin de la tarea fue del 47,0%, ubicndose en un nivel medio de
satisfaccin Laboral. As mismo, en lo que respecta al factor condiciones
de trabajo alcanz el 60,0% que se califica como un nivel medio de
satisfaccin Laboral.
(Palma Carrillo, 2002), en Lima, estudi la motivacin y el clima laboral en
trabajadores
de
instituciones
universitarias.
La
muestra
estuvo
conformada por 473 trabajadores a tiempo completo entre profesores y

empleados administrativos de tres universidades privadas de Lima. Los
instrumentos empleados fueron dos escalas de motivacin y clima laboral
desarrollados bajo el enfoque de McClelland y Litwing. La validez y
confiabilidad de dichos instrumentos fueron debidamente demostradas.

Los datos fueron procesados con el software del SPSS. Los resultados
evidencian niveles medios de motivacin y clima laboral y diferencias slo
en cuanto a la motivacin organizacional a favor de los profesores y de
trabajadores con ms de cinco aos de servicios; no as sin embargo en
relacin a clima laboral en donde no se detectaron diferencias en ninguna
de las variables de estudio. La autora resalta la necesidad de un
adecuado manejo en la toma de decisiones y en los sistemas de
comunicacin para optimizar el rendimiento organizacional.
COMENTARIO:
Del anlisis realizado, puedo concluir que en los estudios realizados y de
acuerdo a la categora diagnosticada, presentan un nivel regular, medio y
fuerte correlacin existente del clima laboral con respecto a la satisfaccin
laboral.
En el mbito Local; (Vargas Prado, 2015), manifiesta que en las
instituciones educativas pblicas se suele presentar un clima laboral
inadecuado, donde las relaciones entre compaeros de trabajo son
tensas que no les permiten interactuar armoniosamente; todo ello se le
atribuye a la insatisfaccin que tienen los colaboradores con respecto a su
centro de labores; es por esto que se desarroll el presente trabajo de
investigacin, cuyo objetivo principal es determinar la influencia de la
satisfaccin laboral en el clima organizacional de la I.E. Sara A. Bulln
de Lambayeque. Para cumplir este propsito se midi el nivel de
satisfaccin laboral y el tipo de clima organizacional en dicha institucin, a
travs de encuestas que permitieron medir cada variable en la escala de
Likert,
basndose
en
las
dimensiones
de
satisfaccin
laboral
mencionadas por Stephen Robbins y Timothy Judge; y guindose de la

teora del clima organizacional de Likert; a un total de 87 trabajadores. Se
plante una hiptesis donde la influencia de la satisfaccin laboral en el
clima organizacional se da de manera positiva; y ello pudo comprobarse
al analizar los resultados, aunque tambin se determin que existen otros
factores que afectan la existencia de un buen clima organizacional.
En su Tesis; (Monteza Chanduvi, 2012), presenta su investigacin cuyo
propsito central fue analizar la influencia del clima laboral en la
satisfaccin de las enfermeras del centro quirrgico del Hospital EsSalud

Chiclayo 2010. Bas su estudio desde una perspectiva cuantitativa, con
nfasis descriptivo y transversal, se cont con una poblacin de 46
enfermeras, se utilizaron instrumentos consistentes en dos cuestionarios,
validados va el criterio de expertos; los datos fueron procesados
utilizando la estadstica descriptiva e inferencial al 95% de confiabilidad.
Como resultados, la investigacin cuenta que 42% de enfermeras
considera existe un clima laboral mediamente favorable y una satisfaccin
de 35% que califica como mediamente satisfecho. Situacin que fue
comprobado va la utilizacin de la prueba de contrastacin de hiptesis
chi cuadrado, determinando que el clima laboral influye en la satisfaccin
de las enfermeras del centro quirrgico, se refiere que el clima laboral y la
satisfaccin laboral son pilares fundamentales en las organizaciones
competitivas. Cualquier variacin en stos, afecta el ambiente de trabajo y
forzosamente a los que lo integran.
En el estudio de Grupo de Anlisis para el Desarrollo (GRADE, 2010), se
encontr que todas las entidades pblicas, incluidas en el anlisis (entre
ellas, el Gobierno Regional de Lambayeque), desarrollan capacitaciones,
las cuales se realizaban bsicamente en tres aspectos:
Primero.- Gestin institucional en planificacin, proyectos, recursos
humanos, normatividad, entre otros; Segundo.- Especializacin de la
carrera, mediante diplomados y maestras, dirigido al grupo de
profesionales; Finalmente.- Cursos de actualizacin en informtica,
programacin, secretariado, entre otros.
La Gerencia Regional de Comercio Exterior y Turismo del Gobierno
Regional Lambayeque, en su Plan Operativo Institucional 2015, a travs
de la Unidad Orgnica de la Direccin de Comercio Exterior, programa
actividades de capacitacin que son dirigidos al personal de las empresas
de servicios comerciales, orientados a mejor las buenas prcticas
agrcolas, manufacturas, entre otras; que en muchos de los casos son
aprovechados por el personal que labora en dichas reas. Igual a la fecha
no existen los recursos disponibles para atender stas actividades,
siempre se recurre a las alianzas estratgicas entre entidades pblicasprivadas, que permiten aunar esfuerzos para el desarrollo de la mayor
parte de actividades programadas en los planes operativos institucionales

y nunca se evalu la relacin del clima organizacional y su influencia en el
rendimiento laboral de los servidores de GERCETUR Lambayeque.
COMENTARIO:
En las instituciones estudiadas, se plante una hiptesis donde la
influencia de la satisfaccin laboral en el clima organizacional result ser
mediamente favorable, mediamente satisfecha y de manera positiva, sin
embargo en la sede del Gobierno Regional Lambayeque, hasta la fecha
no existen este tipo de estudios.
1.3. TEORAS RELACIONADAS AL TEMA:
En el actual perodo, es reconocido el valor que desarrolla el clima
organizacional en el servicio y rendimiento de las instituciones pblicas
cuando es promovido y acertadamente establecido en la administracin
pblica, los servidores y funcionarios pblicos se
sienten
ms
identificados con la entidad, con los objetivos y proyectos a desarrollar, y

esto debe reflejar en una mayor calidad de los productos y resultados
(servicios pblicos, actividades, programas estratgicos y proyectos). A
partir de la promocin de estrategias adecuadas en el capital intelectual,
es posible gestionar los recursos humanos, de manera que sus actitudes
y comportamientos configuren un ambiente favorable. Sin embargo, estos
cambios requieren un compromiso serio, que debe empezar en la alta
direccin, as como en las respectivas gerencias (Mayor Ravines, 2009).
Pero qu entendemos por clima organizacional?, es una dimensin de
la calidad de las relaciones de produccin y ambiente, del entorno laboral,
ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre los
funcionarios de direccin y gerencia y los servidores pblicos, y tiene gran
influencia en la productividad y el desarrollo del talento humano de una
entidad pblica. En este sentido, conocer y comprender la forma cmo
los servidores pblicos de una organizacin perciben su realidad laboral
significa identificar reas de bienestar o malestar y conflicto, y constituye
un mecanismo esencial para implementar acciones e intervenciones
necesarias, para mejorar el ambiente laboral en el desempeo de sus
funciones, de manera que se realice un cambio planificado de la conducta
laboral, que conduzca a un mayor bienestar en el ambiente laboral y a
una mayor productividad en los programas estratgicos (Mayor Ravines,

2009).
1.3.1. DEFINICIN DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Existen una diversidad de conceptos sobre clima organizacional, en
esta oportunidad tratar lo que considero los ms relevantes:
(Brown & Moberg, 1990), manifiestan que el clima organizacional
se refiere a una serie de caractersticas del medio ambiente interno
organizacional tal y como lo perciben los miembros de esta.
(Gonclvez, 1997), describe al clima organizacional como la
expresin personal de la percepcin que los trabajadores y
directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen y que
incide directamente en el desempeo de la organizacin.
(Chiavenato, 1999), plantea que el clima organizacional es la
cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben o
experimentan los miembros de la organizacin, y que influye,
directamente, en su comportamiento.
(Anzola, 2003), opina que el clima organizacional se refiere a las
percepciones e interpretaciones relativamente permanentes que los
individuos tienen con respecto a su organizacin, que a su vez
influyen en la conducta de los trabajadores, diferenciando una
organizacin de otra.
1.3.1.1 ENFOQUES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
a) Estructural: Considera el clima como una manifestacin

objetiva de la estructura de la organizacin. Se forma
porque
los
caractersticas
miembros
estn
estructurales
expuestos
comunes
a
de
las
una
organizacin. Como resultado de esta exposicin tienen

percepciones similares. Las cuales representan su
propio clima organizacional.
b) Conceptual: La base para la formacin del clima est
dentro del individuo. Reconoce que los individuos
responden a variables situacionales de una forma que
para ellos tiene significado desde un punto de vista
psicolgico. El clima es una descripcin individual
psicolgicamente procesada, de las caractersticas y

condiciones organizacionales.
c) Interactivo:
La
interaccin
de
los
individuos
al
responder a una situacin, aporta el acuerdo compartido

que es la base del clima organizacional.
d) Cultural: El clima organizacional se crea por un grupo
de individuos que actan recprocamente y comparten
una
estructura
comn,
abstracta
(cultura
de
la
organizacin).
1.3.1.2. TEORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LIKERT
La teora de clima Organizacional de Likert (Brunet, 1999),
establece
que
el
comportamiento
asumido
por
los
subordinados depende directamente del comportamiento

administrativo y las condiciones organizacionales que los
mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin
estar determinada por la percepcin.
Likert establece tres tipos de variables que definen las
caractersticas propias de una organizacin y que influyen
en la percepcin individual del clima. En tal sentido se cita:
a) Variables
Causales:
Definidas
como
variables
independientes, las cuales estn orientadas a indicar el

sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la
estructura
organizativa
la
administrativa,
las
decisiones, competencia y actitudes.

b) Variables Intermedias: Este tipo de variables estn
orientadas a medir el estado interno de la empresa,

reflejado
en
aspectos
tales
como:
motivacin,
rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas

variables revistan gran importancia ya que son las que
constituyen los procesos organizacionales como tal de la
Organizacin.
c) Variables
Finales:
Estas
variables
surgen
como
resultado del efecto de las variables causales y las
intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas

a establecer los resultados obtenidos por la organizacin
tales como productividad, ganancia y prdida. Para
resumir, se pudiera decir que los factores extrnsecos e
intrnsecos
de
la
Organizacin
influyen
sobre
el
desempeo de los miembros dentro de la organizacin y

dan forma al ambiente en que la organizacin se
desenvuelve. Estos factores no influyen directamente
sobre la organizacin, sino sobre las percepciones que
sus miembros tengan de estos factores.
1.3.1.3. TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Segn la propuesta de Likert (Brunet, 1999), los tipos de
Clima Organizacional son: Clima autoritario y clima
participativo
a) Clima Autoritario:
Sistema I Autoritario Explotador: Se caracteriza
porque la direccin no posee confianza en sus
empleados, el clima que se percibe es de temor, la
interaccin entre los superiores y subordinados es casi
nula, y las decisiones son tomadas nicamente por los
jefes.
Sistema II Autoritarismo Paternalista: Se caracteriza
porque existe confianza entre la direccin y los
subordinados, se utilizan recompensas y castigos como
fuentes de motivacin para los trabajadores. En este
clima la direccin juega con las necesidades sociales de
los empleados.
b) Clima Participativo:
Sistema III Consultivo: Se caracteriza por la confianza
que tienen los superiores en sus subordinados a los
cuales se les permite tomar decisiones especficas,
satisfacen necesidades de estima, hay interaccin entre
ambas partes y existe la delegacin.
Sistema IV Participacin en Grupo: En este existe la

plena confianza en los empleados por parte de la
direccin. La toma de decisiones persigue la integracin
de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma
vertical, horizontal, ascendente y descendente.
1.3.1.4 CARACTERSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
En el clima organizacional es evidente el cambio temporal
de las actitudes de las personas, esto puede deberse a
diferentes razones, entre ellas: los das de pago, das de
cierre mensual, entrega de aguinaldos, incremento de
salarios, reduccin de personal, cambio de directivos, etc.
Por ejemplo cuando hay un aumento general de salarios, la
motivacin de los trabajadores se ve incrementada y se
puede decir que tienen ms ganas de trabajar, situacin
contraria si en vez de darse un incremento de salarios se
hiciera un recorte de personal.
Como caractersticas medulares del clima organizacional
(Silva, 1996), anota las siguientes:
a) Es externo al individuo.
b) Le rodea pero es diferente a las percepciones del sujeto.
c) Existe en la organizacin.
d) Se puede registrar a travs de procedimientos varios.
e) Es distinto a la cultura organizacional.
(Rodrguez, 2001), menciona que el clima organizacional
se caracteriza por:
a) Ser permanente, es decir, las empresas guardan cierta
estabilidad de clima laboral con ciertos cambios
graduales.
b) El comportamiento de los trabajadores es modificado por
el clima de una empresa.
c) El clima de la empresa ejerce influencia en el
compromiso e identificacin de los trabajadores.
d) Los trabajadores modifican el clima laboral de la

organizacin
tambin
afectan
sus
propios
comportamientos y actitudes.
e) Diferentes variables estructurales de la empresa afectan
el clima de la misma y a su vez estas variables se
pueden ver afectadas por el clima.
f) Problemas
en
la
organizacin
como
rotacin
ausentismo pueden ser una alarma de que en la

empresa hay un mal clima laboral, es decir que sus
empleados pueden estar insatisfechos.
1.3.1.5. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Para llevar a cabo un diagnstico de clima organizacional
es conveniente conocer las diversas dimensiones que han
sido investigadas por estudiosos interesados en definir los
elementos que afectan el ambiente de las organizaciones.
Segn Litwin y Stringer el clima organizacional depende de
seis dimensiones:
a) Estructura. Percepcin de las obligaciones, de las
reglas y de las polticas que se encuentran en una
organizacin.
b) Responsabilidad
individual.
Sentimiento
de
autonoma, sentirse su propio patrn.

c) Remuneracin.
Percepcin
de
equidad
en
la
remuneracin cuando el trabajo est bien hecho.

d) Riesgos y toma de decisiones. Percepcin del nivel de
reto y de riesgo tal y como se presentan en una situacin
de trabajo.
e) Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad que
experimentan los empleados en el trabajo.
f) Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organizacin o cmo
puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones.
Bowers y Taylor en la Universidad de Michigan estudiaron

cinco
grandes
dimensiones
para
analizar
el
clima
organizacional, a saber:
a) Apertura a los cambios tecnolgicos. Se basa en la
apertura manifestada por la direccin frente a los nuevos
recursos o a los nuevos equipos que pueden facilitar o
mejorar el trabajo a sus empleados.
b) Recursos Humanos. Se refiere a la atencin prestada
por parte de la direccin al bienestar de los empleados
en el trabajo.
c) Comunicacin. Esta dimensin se basa en las redes de
comunicacin que existen dentro de la organizacin as
como la facilidad que tienen los empleados de hacer que
se escuchen sus quejas en la direccin.
d) Motivacin. Se refiere a las condiciones que llevan a los
empleados a trabajar ms o menos intensamente dentro
de la organizacin.
e) Toma de decisiones. Evala la informacin disponible y
utilizada en las decisiones que se toman en el interior de
la organizacin, as como el papel de los empleados en
este proceso.
1.3.2. DEFINICIN DE DESEMPEO LABORAL
El desempeo laboral es el resultado productivo de una jornada de
trabajo. La propuesta de cambio se hace por medio de un ciclo
para la accin del que se parte de la obvia realidad, hasta llegar al
resultado deseado, un mejor desempeo laboral.
FIGURA N 01: CICLO PARA LA ACCIN

MOTIVACIN - DESEMPEO
3.
4.
Cambio
de Desarrollo
de
actitudes
hbitos,
bsqueda
de pensamientos
y
conocimientos
acciones
1.
Obvia realidad
Baja motivacin
y desempeo
6.
Desempeo
ptimo
2.
5.
Conocimiento de Estar dispuesto

la dinmica de la
motivacin
I.
Se parte de la obvia realidad: baja motivacin y desempeo

laboral, desconocimiento de las motivaciones adecuadas; ideas
errneas sobre el trabajo, mente cerrada y poco creativa.
II. Conocimiento de los aspectos que rigen la motivacin y el
porqu del trabajo. Porqu el trabajador se siente motivado

hacia algo y no hacia otra cosa en particular.
III. Cambio de actitud, bsqueda de conocimientos con los que se
pueda motivar hacia un mejor desempeo en el trabajo.
IV. Desarrollo de hbitos de pensamientos y acciones. Desarrollo
de nuevos hbitos para mantener la motivacin.
V. Estar dispuesto. Compromiso con la accin y prctica de los
hbitos aprendidos.
VI. Desempeo ptimo laboral, resultado til obtenido.
1.3.2.1. TEORAS DEL DESEMPEO LABORAL
Se tienen como fundamento central, a las Teoras de la
Motivacin entre las que se sealan:
TEORA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW
La teora de jerarqua de las necesidades del hombre,
propuesta por Maslow, parte del supuesto que el hombre
acta por necesidades, por lo cual el objetivo es mostrar la
importancia de esta teora en el desempeo laboral, y que
se
relaciona
de
manera
trascendental
con
el
comportamiento organizacional.
(Maslow, 1943), elabor una Teora de la Motivacin
basada en el concepto de Jerarqua de Necesidades (figura
N 01) que influye en el comportamiento. Concibe esa
jerarqua por el hecho de que el hombre es una criatura
cuyas necesidades crecen durante la vida. A medida que el
hombre satisface sus necesidades bsicas, surgen otras
ms elevadas que impulsan su comportamiento, por otro
lado crea que las necesidades humanas actuaban como
factores importantes determinando la conducta, y propuso
la ordenacin de las categoras de las necesidades segn
la primaca en que stas son satisfechas de tal manera que
los esfuerzos del individuo se dirijan hacia el nivel ms bajo
de necesidades que no ha satisfecho.
De igual modo, contempla a la motivacin humana en
trminos de una jerarqua de cinco necesidades que las
clasifica a su vez en necesidades de orden inferior y
necesidades de orden superior.
FIGURA N 02: JERARQUA DE NECESIDADES
DE MASLOW
Estos niveles de la pirmide representan lo siguiente:

Entre las necesidades de Orden Inferior se encuentran.
a) Fisiolgicas: Son necesidades de primer nivel, por
tanto las primeras que deben ser satisfechas a fin de
que haya motivacin para realizar cualquier actividad.

Mientras un sujeto tenga hambre o tenga sed, es obvio
que todo su comportamiento se dirigir a conseguir
alimento o bebida.
Mientras perduren estas necesidades todas las dems
actividades sern poco importantes y no se le podr
pedir que desarrolle conductas orientadas hacia una
tarea intelectual o de bsqueda de realizacin propia o
de otros, involucra: aire, comida, bebida, refugio, vestido,
etc. y se refieren a la supervivencia.
b) Seguridad: Se relaciona con la tendencia a la
conservacin fsica frente a situaciones de peligro,
incluye el deseo de seguridad en cuanto a su estabilidad
laboral, conservacin de su empleo, ausencia de dolor,
comodidad, etc. Estn situadas en el segundo nivel de la
pirmide de necesidades.
Entre las necesidades de Orden Superior se encuentran:
a) Sociales
de
amor
de
pertenencia:
Estas
necesidades corresponden a lo que se llama necesidad

de
afiliacin
El
hombre
tiene
la
necesidad
de
relacionarse de agruparse formal o informalmente, de

sentirse uno mismo requerido. Estn relacionadas con
los contactos sociales, afiliarse a grupos y tener
conocidos y amigos cercanos, organizaciones, afecto,
aceptacin social, recibir cario, amor, etc. Son las
necesidades de relaciones humanas.
b) Estima: Comprende la autoestima y la estima de los
dems. Es necesario recibir reconocimiento de los
dems, de generar sentimientos de prestigio de
confianza en si mismo, lo cual se proyecta al medio en
que interacta. La bsqueda de estima y el desarrollo de
un
concepto
positivo
de
mismo
dependen
completamente de la satisfaccin de las necesidades de

afecto y pertenencia. El desarrollo de unas relaciones
interpersonales satisfactorias para el sujeto puede evitar

problemas de salud mental. Su satisfaccin se produce
cuando
aumenta
la
iniciativa,
la
autonoma
responsabilidad del individuo. Son necesidades de

respeto, prestigio, admiracin, poder, reconocimiento,
reputacin, posicin social, etc. La satisfaccin de la
necesidad de estima conduce a la autoconfianza, a la
vala, fuerza, capacidad y suficiencia, sentirse til y
necesario en el mundo.
c) Autorrealizacin: Consiste en desarrollar al mximo el
potencial de cada uno, se trata de una sensacin auto
superadora permanente. El llegar a ser todo lo que uno
se ha propuesto como meta, es un objetivo humano
inculcado por la cultura del xito y competitividad y por
ende de prosperidad personal y social, rechazando el de
incluirse dentro de la cultura de derrota. Slo despus de
satisfacer las otras necesidades, el ser humano queda
libre para satisfacer el impulso de desarrollar toda su
potencialidad. Se le denominan tambin necesidades de
crecimiento, incluyen la realizacin, hacer lo que a uno le
gusta, y es capaz de lograrlo.
Esta teora sostiene que la persona est en permanente
estado de motivacin, y que a medida que se satisface un
deseo, surge otro en su lugar.
El enfoque de Maslow, aunque es demasiado amplio,
representa para la administracin de recursos humanos un
valioso modelo del comportamiento de las personas,
basado en la carencia (o falta de satisfaccin de una
necesidad especfica) y complacencia que lo lleva al
individuo a satisfacer dicha necesidad. Sin embargo una
vez que sea cubierta disminuir su importancia y se
activar el siguiente nivel superior. En esta forma una
necesidad no tiene que satisfacerse por completo antes de
que emerja la siguiente.
En las sociedades modernas muchos trabajadores ya han

satisfecho sus necesidades de orden inferior y estn
motivados por necesidades psicolgicas de orden superior.
Sin
embargo
esto
suceder
en
pases
altamente
desarrollados, pero en pases como el nuestro an existe

mucha gente que trabaja para satisfacer necesidades
primarias.
TEORA DEL DOBLE FACTOR DE HERBERG
Para (Herzberg, 1959) la actividad ms importante de una
persona es su trabajo, concebida como una actividad
eminentemente social, en la cual pueden presentarse o no
oportunidades para satisfacer necesidades sociales de
todo tipo como la de autoestima, la de capacitacin, etc.
Herzberg formul su teora basado en una serie de
entrevistas a profesionales ingenieros y contadores. Les
pidi
que
recordaran
incidentes
especficos
de
su
experiencia reciente de trabajo que los hubiera hecho sentir

particularmente bien o mal respecto a su cargo, que
explicaran
los
efectos
que
haban
tenido
en
su
comportamiento y s stos haban durado poco o mucho.

Herzberg encontr una serie de factores o condiciones
laborales que provocan altos niveles de motivacin y
satisfaccin en el trabajo. Estos factores, que estn
directamente relacionados con la naturaleza y el contenido
del trabajo, los llam Factores Motivadores del trabajo: los
motivadores intrnsecos y los extrnsecos, cmo el Logro:
desempeo exitoso en la tarea; el reconocimiento por el
logro; el trabajo mismo; el avance y crecimiento personal,
la responsabilidad.
La ausencia de estos motivadores en el trabajo, no
necesariamente causa insatisfaccin (vase cuadro N 01).
sta corresponde a la no satisfaccin de uno o ms de los
factores higinicos, como: la poltica administrativa de la
organizacin; la supervisin; las relaciones interpersonales
con los compaeros, jefes y subalternos; las condiciones

de trabajo; el salario y la categora del empleado y la
estabilidad en el puesto.
CUADRO N 02: TEORAS QUE HAN INFLUDO EN LAS
CORRIENTES DE LA CAPACITACIN
TEORA
NEOCLSICA
El
propsito
del
entrenamiento
es lograr la
eficiencia.
TEORA
CLSICA
Incrementar
los resultados
de
la
organizacin a
travs de la
planeacin.
TEORA
CONDUCTISTA
El propsito del
entrenamiento
es
proporcionar
a
directivos, gerentes
y supervisores las
tcnicas necesarias
para
dirigir
y
motivar
a
los
subordinados, a fin
de
que
stos
satisfagan
sus
necesidades
y
expectativas.
TEORA
HUMANISTA
Generar
aprendizajes
y
formas
de
comportamiento en
el individuo para
organizar
sus
esfuerzos
e
integrarlo en grupos
de trabajo.
TEORA
SISTEMTICA
Hacer
que
los
miembros
de
la
organizacin
interioricen
sus
obligaciones
y
cumplan
voluntariamente sus
compromisos.
TEORA
ESTRUCTURALISTA
Seleccionar
los
problemas
que
obstaculizan
el
desarrollo
de
los
subsistemas de la
organizacin
que
impiden lograr los
objetivos.
Si el
trabajador considera que los factores higinicos no son

convenientes, se sentir insatisfecho y ser menos
productivo. Es importante destacar que los llamados
motivadores
son
congruentes
con
los
dos
niveles
superiores de Maslow (vase cuadro N 02).
CUADRO N 03: TIPOS DE FACTORES PARA LA

MOTIVACIN
Factores Motivadores
Logran
No Logran
Satisfaccin
Dan lugar a
No satisfaccin
Factores de Higiene
Logran
No Logran
Satisfaccin
Dan lugar a
No satisfaccin
- Logros Personales.
- Reconocimiento de Gerencia.
- Trabajo en s mismo.
- Responsabilidad.
- Promocin.
Segn
Herzberg,
si
- Capacidad Personal.
- Relaciones interpersonales.
- Condiciones de Trabajo.
- Sueldos y Salarios.
- Seguridad Interna.
el
trabajo
contiene
factores
motivadores, el impulso (primer elemento de la motivacin)

ser generado internamente por el individuo, en lugar de
que sea externamente aplicado, y as el sujeto tendr la
sensacin de que controla ms su ambiente. En cambio,
los factores higinicos que operan en el ambiente del
trabajo o la tarea, no producen motivacin, pero su
ausencia puede afectar la satisfaccin en el trabajo.
CUADRO N 04: COMPARATIVO DE MODELOS DE
MASLOW Y HERZBERG
MODELO DE JERARQUA DE
NECESIDADES DE MASLOW
Autorrealizacin y Satisfaccin.
Estima y Posicin Social.
Necesidades de Pertenencia y
de Tipo Social.
Seguridad.
Necesidades Fisiolgicas.
MODELO DE
MOTIVACIN-HIGIENE O
TEORA DE DOS FACTORES
DE HERZBERG
Trabajo en s mismo.
Logros.
Crecimiento y desarrollo.
Responsabilidad.
Ascensos.
Progreso personal.
Reconocimiento.
Situacin y funcin.
Relacin con los superiores.
Relacin con los compaeros.
Relacin con los subordinados.
Calidad de la supervisin.
Condiciones de trabajo.
Seguridad en el trabajo.
Pagos, honorarios
TEORA DE LA MOTIVACIN DE MCCLELLAND

Para (McClelland, Atkinson, Clark, & Lowell, 1953), la base
de la motivacin no est en un impulso, sino en el
restablecimiento de un cambio en la situacin afectiva
actual. No es la satisfaccin de una necesidad biolgica lo
que determina nuestro comportamiento inicial, porque
dicha satisfaccin no es suficiente como activador del
comportamiento. Lo que da direccin a la conducta es la

bsqueda de la confirmacin de si se ha dado o no un
cambio efectivo. En cuanto se inicia dicha conducta, se
establece una secuencia conductual que implica ir hacia o
alejarse de una situacin.
Todas las tendencias de evitacin y acercamiento son
aprendidas. El sujeto aprende a acercarse cuando
determinada clave desencadena una anticipacin de que
se dar un efecto positivo en la situacin anunciada por la
clave y lo contrario sucede en la evitacin. Lo importante
de esta teora, respecto a las necesidades sociales, es que
concede un lugar fundamental a las relaciones con otros, y
de all que sus autores desarrollen un sistema de medicin
de las necesidades de logro y afiliacin, necesidades que,
dependen para su satisfaccin del contacto con otros y,
segn McClelland, de los estmulos recibidos en edad
temprana.
McClelland sostiene que la motivacin es el resultado de
una asociacin afectiva que se manifiesta como conducta
intencionista, determinada por la vinculacin previa de
seales, el placer y el dolor, asegura que las motivaciones
sociales son las asociaciones de pensamiento, matizados
afectivamente alrededor de metas sociales relevantes, lo
que repercute directamente en la actuacin del individuo y
en las acciones derivadas de esa conducta. McClelland,
seala que existen tres variantes, las cuales denomina:
motivacin al logro, motivacin al poder y motivacin a la
afiliacin, en tal sentido, depende del tipo de motivacin
que gue la conducta del sujeto y su fuerza, indicara en un
momento determinado su rendimiento en una organizacin,
y que podra ser medido a travs de evaluacin de
desempeo.
(McClelland, Atkinson, Clark, & Lowell, 1953), centraron sus
investigaciones en determinar los tipos de motivadores y la
relacin de sta con el trmino necesidad, entre las

variables necesidades humanas existen tres categoras
que se refieren a la vida social del hombre. La existencia
de esas tres necesidades es capaz de explicar un amplio
sector del comportamiento social de las personas.
Entre los motivos ms significativos identificados por esta
teora estn:
a) Necesidad de logro
El motivo de logro es el impulso de superacin en
relacin a un criterio de excelencia establecido. David
McClelland y John Atkinson, quienes han estudiado la
naturaleza del motivo de logro durante las ltimas cuatro
dcadas definen la necesidad de logro como El xito en
la
competicin
con
un
criterio
de
excelencia
(McClelland, Atkinson, Clark, & Lowell, 1953).

Es un inters por la excelencia y el xito. Para algunas
personas existen metas lo suficientemente valiosas para
que desarrollen comportamientos que les permiten
sobresalir en lo que se han propuesto. Esta necesidad
de logro, tan valorada en nuestra sociedad occidental, se
manifiesta de diferentes maneras en las distintas etapas
de la vida de una persona: en la competencia deportiva,
acadmica, etc., en fin, en el valor que se atribuye a toda
persona que alcanza el xito (Bourne & Ekstrand, 1973).
Evidenciado a travs del comportamiento que se
caracteriza por la bsqueda de metas a mediano plazo,
por el deseo de inventar, innovar, hacer o crear algo
excepcional, con la finalidad de obtener cierto nivel de
excelencia, de aventajar a los dems. No obstante, slo
se produce un comportamiento orientado al logro cuando
existe un grado medio de dificultad o de probabilidad de
obtener xito en lo que se emprende.
b) Necesidad de afiliacin
En un principio se defina el motivo de afiliacin como el

establecimiento, mantenimiento o recuperacin de una
relacin afectiva con otra persona o personas (Atkinson,
1954).
Hoy surge una distinta conceptualizacin que incluye los
aspecto positivos (la necesidad de estar en relaciones
clidas, ntimas y positivas) como los aspecto negativos
(la necesidad ansiosa de establecer, mantener y
recuperar la relaciones interpersonales).
Es el inters por mantener o establecer relaciones
interpersonales clidas. Tendencia de los seres humanos
de asociarse con otros, a buscar contacto social
espordico o permanente, y a formar grupos, en la
actualidad se le conoce como necesidad de afiliacin.
La
necesidad de afiliacin se expresa
mediante
comportamientos tales como la bsqueda de amistades,

el desarrollo del trabajo en grupo, mantener y restaurar
relaciones interpersonales, evitar molestar a otros y la
bsqueda de aprobacin de los dems.
c) Necesidad de Poder
El motivo de poder se define como el deseo de hacer
que el mundo material y social se ajuste a la imagen o
plan de uno (Winter & Stewart, Power motivation;
Dimensions of personality, 1978). (Winter, 1973); ofreci
la siguiente definicin formal del motivo de poder: la
necesidad de tener impacto, control o influencia sobre
otra persona, grupo o el mundo en general. El impacto
permite iniciar y establecer el poder, el control ayuda a
mantener el poder y la influencia permite extender o
recuperar el poder. Estos aspectos del poder muchas
veces giran alrededor de necesidades de dominancia,
reputacin, status y posicin.
Se manifiesta mediante los deseos o las acciones que
buscan ejercer un dominio, una autoridad, control o
influencia, no slo sobre otras personas o grupos, sino

tambin sobre los diversos medios que permiten adquirir
o mantener el control, es decir, obtener el poder.
MODELO DE PROCESOS
A continuacin se menciona las dos teoras de procesos
que mejoran y explican las formas de motivar al trabajador
para un desempeo adecuado.
a) TEORA DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM
Existi,
otro
contempornea
de
los
exponentes
que
da
de
esta
definiciones
teora
largamente
aprobadas acerca de la motivacin, en la que reconoce

la calidad de diversas necesidades y motivaciones
individuales. Acoge una apariencia ms objetiva que los
enfoques adoptados por Maslow y Herzberg.
(Furnham, 2000), propone un modelo de expectativas de
la motivacin basado en objetivos intermedios y
graduales (medios) que conducen a un objetivo final. De
esta manera Vroom, se acerca al concepto de "Armona
de objetivos" en donde las personas tienen sus propias
metas que son a su vez diferentes a los de la
organizacin, pero posibles de armonizar ambas como
un todo. Esta teora es consistente tal como se percibe
en el "sistema de administracin por objetivos".
Segn este modelo la motivacin es un proceso que
regula la seleccin de los comportamientos. El modelo
no acta, en funcin de necesidades no satisfechas, o
de la aplicacin de recompensas y castigos, sino por el
contrario,
considera
las
personas
como
seres
pensantes cuyas percepciones y estimaciones de

probabilidades de ocurrencia, influyen de manera
importante en su comportamiento.
La teora de las expectativas supone que la motivacin
no equivale al desempeo en el trabajo, sino es uno de
varias determinantes. La motivacin, junto con las
destrezas, los rasgos de personalidad, las habilidades, la

percepcin de funciones y las oportunidades de un
individuo tambin se combinan para influir en el
desempeo del trabajo. Es importante reconocer que la
teora de las expectativas considera con gran objetividad
a travs de los aos, se han adoptado y modificado las
ideas fundamentales.
Al parecer es ms ajustable a la vida real, el supuesto de
que las percepciones de valor, varan de alguna manera
entre un individuo y otro, tanto en diferentes momentos
como en diversos lugares. Coincide adems con la idea
de
que
los
administradores
deben
disear
las
condiciones ideales para un mejor desempeo.

b) TEORA DE PORTER Y LAWLER
Basndose en gran medida en la teora de las
expectativas de (Vroom, Porter, & Lawler, 1988),
arribaron a un modelo ms completo de la motivacin
que lo aplic primordialmente en instituciones. As
tenemos que este modelo de teora sostiene:
1. Que el esfuerzo o la motivacin para el trabajo es un
resultado de lo atractivo que sea la recompensa y la
forma como la persona percibe la relacin existente
entre esfuerzo y recompensa.
2. La segunda parte de este modelo es la relacin entre
el desempeo y las recompensas. Las personas
esperan quienes realicen los mejores trabajos sean
quienes perciban los mejores salarios y obtengan
mayores y ms rpidas promociones.
Lawler, concluy que su teora tiene tres fundamentos
slidos:
1. Las personas desean ganar dinero, no slo porque
este
les
permite
satisfacer
sus
necesidades
fisiolgicas y de seguridad, sino tambin porque

brinda las condiciones para satisfacer las necesidades
sociales, de autoestima y de autorrealizacin. El

dinero es un medio, no un fin.
2. Si las personas perciben y creen que su desempeo
es, al mismo tiempo, posible y necesario para obtener
ms dinero, ciertamente, se desempearn de la
mejor manera posible.
3. Si las personas creen que existe relacin directa o
indirecta entre el aumento de la remuneracin y el
desempeo, el dinero podr ser motivador excelente.
Se establece que se podra mejorar el desempeo con la
implantacin de sistemas de remuneraciones sensibles y
justas, basadas en mritos (sistemas de administracin
del desempeo) en administrar las recompensas con un
valor positivo para los trabajadores. Es un error suponer
que a todos los trabajadores les interesan las mismas
recompensas que otorgan sus compaas, algunas
reconocen la importancia de sueldos, otros mayor
nmero de das de vacaciones, mejores prestaciones de
seguro, guarderas para sus hijos, etc., con esto son
cada vez ms las empresas que instituyen planes de
prestaciones a la carta: sistemas de incentivos en los
que los empleados eligen sus prestaciones de un men
de posibles opciones, esto puede ser una estrategia
efectiva de motivacin.
As mismo la teora de las expectativas, ayuda explicar
por qu muchos empleados no estn motivados en sus
trabajos y simplemente hacen lo mnimo necesario para
mantenerse, por lo que se deben dar importancia al
diseo de los tipos de recompensas basadas en las
necesidades individuales del empleado, y no caer en el
error de que todos los empleados quieren lo mismo, en
consecuencia pasan por alto los efectos de la diferencia
de las recompensas en la motivacin.
Se infiere que las teoras presentadas de manera breve,

coinciden en ver al empleador como el ser que busca el
reconocimiento
dentro
de
la
organizacin
la
satisfaccin de sus necesidades, al satisfacer estos dos

objetivos, su motivacin se convertir en el impulsor
para asumir responsabilidades y encaminar su conducta
laboral a lograr metas que permitirn a la organizacin
de lograr su razn de ser, con altos niveles de eficacia.
Las motivaciones se dan cuando los objetivos de la
organizacin y los objetivos individuales estn alineados
y se satisfacen mutuamente.
El desarrollo de un clima organizacional que origine una
motivacin sostenida hacia las metas de la organizacin
es de suma importancia por lo que se debe combinar los
incentivos propuestos por la organizacin con las
necesidades humanas y la obtencin de las metas y
objetivos.
El clima organizacional est ligado al grado de
motivacin de los empleados. Cuando tienen una gran
motivacin, el clima motivacional permite establecer
relaciones
satisfactorias
de
animacin,
inters
colaboracin, etc. cuando la motivacin es escasa por

frustracin o por impedimentos para la satisfaccin de
necesidades, el clima organizacional tiende a enfriarse,
desinters, apata, descontento, hasta llegar a estados
de inconformidad.
Por consiguiente, la motivacin es resultado de la
interaccin entre el individuo y la situacin, y que el
grado
de
ella
vara
en
todas
las
personas
individualmente, segn el momento y la manera en que

cada empleado valore los estmulos de la organizacin
como satisfactores de sus necesidades. Es por ello que,
no puede hablarse de motivacin del empleado sin dejar
presente que la organizacin slo la facilitar o
dificultar al estimular al empleado, conocindolo y

dndole aquellos incentivos que considera lo impulsar
hacia el logro de las metas.
c) MODELOS DE DESEMPEO LABORAL
1. Relacionar las recompensas con el rendimiento,
individualizarlas, que sean justas y valoradas: En este
punto nos referimos al sistema de salarios y polticas
de ascensos que se tiene en la organizacin. Este
sistema debe ser percibido como justo por parte de
los empleados para que se sientan satisfechos con el
mismo, no debe permitir ambigedades y debe estar
acorde con sus expectativas.
En casi todas las teoras contemporneas de la
motivacin se reconoce que los empleos no son
homogneos, todos tienen diferentes necesidades,
tambin
difieren
personalidad
en
otras
trminos
de
actitudes,
importantes
variables
individuales.
Es preciso que los empleados perciban que las
recompensas o resultados son proporcionales a los
insumos invertidos. (Rodrguez J. , 2001); manifiesta
que en el sistema de recompensa se deber ponderar
probablemente los insumos en diferentes formas para
encontrar las recompensas adecuadas para cada
puesto de trabajo. Se dice que el incentivo ms
poderoso que pueden utilizar los gerentes es el
reconocimiento personalizado e inmediato.
Los gerentes tendrn que usar sus conocimientos de
las diferencias entre los empleados, para poder
individualizar las recompensas, en virtud de que los
empleados tienen necesidades diferentes, lo que sirve
de reforzador con uno de ellos, puede ser intil con
otro, esto hace que las personas se den cuenta que
se aprecia sus aportaciones, mencionamos algunas
de las recompensas que se usan: el monto de paga,

promociones, autonoma, establecimiento de metas y
en la toma de decisiones.
2. Se debe mencionar tambin El dinero (salario) es un
incentivo complejo, uno de los motivos importantes
por los cuales trabaja la mayora de las personas, que
tiene significado distinto para las personas. Para el
individuo que est en desventaja econmica, significa
preverse de alimento, abrigo, etc, para el acaudalado,
significa
el
poder
prestigio.
Debido
este
significado, no puede suponerse que un aumento de

dinero dar como resultado mayor productividad y
satisfaccin en el trabajo.
Se le considera como un reforzador universal,
probablemente uno de los pocos que tiene ese
carcter de universalidad; con l se pueden adquirir
diversos tipos de refuerzos, se puede acumular
previendo necesidades futuras o usarse para producir
ms dinero. La gente no trabaja por el dinero en s
mismo, que es un papel sin valor intrnseco; trabaja
porque el dinero es un medio para obtener cosas. Sin
embargo el dinero no es la nica fuente de motivacin
en el trabajo.
Aunque en los ltimos aos los beneficios cobraron
mayor trascendencia, para (Koontz & Werkrich, 1999)
el salario bsico sigue siendo el factor ms importante
de motivacin: "Hay teoras que sostienen que el
sueldo no motiva. Esto no es as. Es verdad que,
cuando uno se levanta a la maana no lo hace
pensando en la plata.
"Una compensacin inteligente debera incluir salario
fijo y variable, beneficios, buen ambiente de trabajo y
nombre y mstica de la empresa", dice Koontz "El
escenario de cinco aos a esta parte en materia de
compensaciones
beneficios
cambi
mucho
-contina-. Antes los empleados reclamaban mejores

sueldos. Hoy los reclamos pasan por no recortar
salarios o mantener la fuente de trabajo."
En este contexto, entonces, es necesario cambiar las
reglas
del
juego.
"Hay
que
desarrollar
una
administracin de remuneracin inteligente. Ya que

hay poco para repartir, al menos que est bien
administrado. Por eso, hoy ms que nunca, se debe
componer un programa a medida de cada persona",
recomienda Koontz.
d) FUNDAMENTOS EPISTEMOLGICOS
Habitualmente los administradores piensan que el pago
es la nica recompensa con la cual disponen y creen
adems, que no tienen nada para decir con respecto a
las recompensas que se ofrecen. Es creencia general
que slo la administracin superior puede tomar estas
decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de
recompensa o incentivos que podran ser realmente
apreciadas por el personal, pueden concederse en otras
especies.
Muchas compaas llevan a cabo programas de
reconocimiento de mritos, en el curso de los cuales los
empleados pueden recibir placas conmemorativas,
objetos deportivos o decorativos, certificados e incluso
das especiales de vacaciones con goce de sueldo,
tiempo libre, banquetes, excursiones, asistencia a
seminarios o eventos de capacitacin pagados etc.
Como sntesis podra decirse que lo ms importante
para el administrador es que sepa contemplar las
recompensas con las que dispone y saber adems qu
cosas valora el trabajador.
Debe considerarse tambin como factor de motivacin la
Capacitacin del Personal: La necesidad de capacitacin
(sinnimo de entrenamiento) surge de los rpidos

cambios ambientales, el mejorar la calidad de los
productos y servicio se incrementa la productividad para
que la organizacin siga siendo competitiva es uno de
los objetivos a alcanzar por las empresas.
Debe basarse en el anlisis de necesidades que parta
de una comparacin del desempeo y la conducta actual
con la conducta y desempeo que se desean. El
entrenamiento para Chiavenato es un proceso educativo
a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y
organizada, mediante el cual las personas aprenden
conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de
objetivos
definidos.
El
entrenamiento
implica
la
transmisin de conocimientos especficos relativos al

trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin,
de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades.
Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica
necesariamente estos tres aspectos.
sta repercute en el individuo de diferentes maneras:
Eleva su nivel de vida ya que puede mejorar sus
ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de
lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor
salario. Tambin eleva su productividad: esto se logra
cuando el beneficio es para ambos, es decir empresa y
empleado. Las actividades de capacitacin de desarrollo
no solo deberan aplicarse a los empleados nuevos sino
tambin a los trabajadores con experiencia. Los
programas de capacitacin y desarrollo apropiadamente
diseados e implantados tambin contribuyen a elevar la
calidad de la produccin de la fuerza de trabajo. Cuando
los trabajadores estn mejor informados acerca de los
deberes y responsabilidades de sus trabajos y cuando
tienen
los
conocimientos
habilidades
laborales
necesarios son menos propensas a cometer errores
costosos en el trabajo. La obsolescencia, tambin es

una de las razones por la cual, las instituciones se
preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues
sta procura actualizar sus conocimientos con las
nuevas tcnicas y mtodos de trabajo que garantizan
eficiencia.
La capacitacin a todos los niveles constituye una de las
mejores inversiones en Recursos Humanos y una de las
principales fuentes de bienestar para el personal y la
organizacin.
e) FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DESEMPEO
LABORAL
Cmo Beneficia la capacitacin a las organizaciones?:
1. Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms
positivas.
2. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
3. Crea mejor imagen.
4. Mejora la relacin jefes-subordinados.
5. Se promueve la comunicacin a toda la organizacin.
6. Reduce la tensin y permite el manejo de reas de
conflictos.
7. Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de
problemas.
8. Promueve el desarrollo con vistas a la promocin.
9. Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.
Cmo beneficia la capacitacin al personal?:
1. Ayuda al individuo para la toma de decisiones y
solucin de problemas.
2. Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el
desarrollo.
3. Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y
tensiones.
4. Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas.
5. Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.
6. Permite el logro de metas individuales.

7. Desarrolla un sentido de progreso en muchos
campos.
8. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia
individual.
1.3.3. DEFINICIN DE DESEMPEO LABORAL
PROGRAMA DE CAPACITACIN:
Esquema de trabajo diseado, implementado y evaluado para
generartransformaciones institucionales.
DESEMPEO LABORAL:
Rendimiento del personal.
GERCETUR LAMBAYEQUE:
Institucin, objeto de anlisis.
SATISFACCIN:
Maslow, seala que es un estado afectivo del organismo humano
producido por la satisfaccin de necesidades bsicas y sociales, en
el que los factores motivadores han llegado a la meta y la persona
ha gratificado sus deseos.
PROFESIN:
Una profesin es una actividad especializada del trabajo dentro de
la sociedad y est referida a los campos que requieren estudios
universitarios o licenciatura, donde adquieren los conocimientos
especializados respectivos; se deduce que: Dicho profesional se
preocupa del desarrollo y aprehensin del conocimiento, lo
enriquece da a da mediante la prctica laboral o mediante cursos
de capacitacin.
MOTIVACIN PARA CURSOS DE CAPACITACIN:

Elemento predominante en el trabajador que lo impulsa a
complementar los estudios profesionales mediante cursos de
capacitacin en busca de su desarrollo personal.
1.4. FORMULACIN DEL PROBLEMA:
Cul es la relacin entre el Clima Organizacional y cmo influye en el

desempeo laboral de los servidores de la Direccin de Comercio Exterior
de GERCETUR Lambayeque?
1.5. JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO:
Una de las razones para llevar a cabo esta investigacin es la
consideracin de la importancia que tiene el clima organizacional en las
Instituciones
pblicas
privadas,
los
trabajadores
presentan
determinadas actitudes o comportamientos en la organizacin, esto

repercute en el desempeo de las labores que debe realizar el trabajador
de
tal
manera
que
favorezca
la
consecucin
de
los
logros
organizacionales.
Las percepciones individuales del clima organizacional presentan
relaciones significativas con el desempeo laboral y el compromiso de la
organizacin, esto se desarrolla en las interacciones entre los individuos y
el entorno de la organizacin.
En consecuencia, lo que se busca es determinar que el desempeo
laboral forma parte de la gestin de los recursos humanos, en este
sentido las organizaciones deben crear afinidad y compromiso en el
trabajador, con el propsito de generar mayores expectativas para que el
trabajador considere su ambiente laboral como parte integral de su vida.
1.6. HIPTESIS:
Existe relacin entre el clima organizacional y su influencia en el
desempeo laboral de los servidores de la Direccin de Comercio Exterior
de GERCETUR Lambayeque.
1.7. OBJETIVOS:
1.7.1. GENERAL:
Determinar la existencia de la relacin entre el clima organizacional
y su influencia en el desempeo laboral de los servidores de la
Direccin de Comercio Exterior de GERCETUR Lambayeque
1.7.2. ESPECFICOS:
1. Identificar los factores influyentes en la relacin entre el clima
organizacional e influencia en el desempeo laboral de los
servidores de la Direccin de Comercio Exterior de GERCETUR
Lambayeque.
2. Determinar la
existencia
de la relacin entre
el
clima
organizacional y el desempeo laboral de los servidores de la

Direccin de Comercio Exterior de GERCETUR Lambayeque.
3. Elaborar una propuesta para mejorar el clima organizacional

orientado a un mejor desempeo laboral de los servidores de la
II.
MTODO
2.1. DISEO DEL ESTUDIO

El enfoque de esta investigacin es cuantitativo con un alcance
correlacional.
Es cuantitativo ya que se usa la recoleccin de datos para probar si el
clima organizacional influye en la satisfaccin laboral, con base en la
medicin numrica y el anlisis estadstico. Aunque la investigacin sea
cuantitativa el anlisis descriptivo de sus resultados permitir explicar el
comportamiento cualitativo de las dimensiones de las variables clima
organizacional y desempeo laboral para la toma de decisiones.
En esta investigacin se dice que es correlacional, porque mediante el
coeficiente de determinacin se podr concluir la relacin que tiene o no
el clima organizacional y su influencia en el desempeo laboral en los
servidores de la Direccin de Comercio Exterior de GERCETUR
Lambayeque. Adems, por medio del coeficiente de correlacin de
Pearson se determinar qu tan asociadas se encuentran estas dos

variables de estudio.
La
presente
es
una
investigacin
no
experimental
de
diseo
transaccional, puesto que este estudio se realiza sin la manipulacin

deliberada de variables y en los que solo se observan los fenmenos en
su ambiente natural para despus analizarlos; transversal porque la
investigacin se realizar en un momento especfico, su propsito es
describir las variables clima organizacional y desempeo laboral y
determinar su correlacin en un momento dado, es como tomar una
fotografa de algo que sucede.
2.2. VARIABLES - OPERACIONALIZACIN
Variable Independiente (x): Clima Organizacional
Variable Dependiente (y): Desempeo Laboral
2.2.1. DEFINICIN CONCEPTUAL
a) Clima Organizacional, es un fenmeno interviniente que media
entre los factores del sistema organizacional y las tendencias
motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias
sobre
la
organizacin
(productividad,
satisfaccin, rotacin, etc.).

b) Desempeo Laboral, es el rendimiento laboral y la actuacin
que manifiesta el trabajador al efectuar las funciones y tareas
principales que exige su cargo en el contexto laboral especfico
de actuacin, lo cual permite demostrar su idoneidad.
2.2.2. DEFINICIN OPERACIONAL
TABLA N 01: VARIABLE INDEPENDIENTE
DIMENSIN
Relacin
Jefatura
con
PREGUNTA
la
Mi jefe es una persona de principios definidos.

Es fcil hablar con mi jefe sobre problemas
relacionados con el trabajo.
Los objetivos que fija mi jefe para mi trabajo son
razonables.
Puedo contar con un trato justo por parte de mi jefe.
A mi jefe le agrada que yo intente hacer mi trabajo
de distintas formas.
Relaciones
Interpersonales
Las personas que trabajan en mi Oficina se llevan

bien entre s.
En las personas que trabajan en mi Oficina existe
una preocupacin y cuidado por el otro.
Las personas que trabajan en mi Oficina se ayudan
los unos a los otros.
Existe espritu de trabajo en equipo entre las
INSTRUMENTO
Cuestionario
Clima Organizacional
VARIABLE
INDEPENDIENTE
personas que trabajan en mi Oficina.

Siento que tengo muchas cosas en comn con la
gente que trabaja en mi Oficina.
Reconocimiento
Trabajo
del
Mi jefe me respalda y deja que yo aprenda de mis

propios errores.
Mi jefe me utiliza como ejemplo de lo que se debe
hacer.
Mi jefe conoce mis puntos fuertes y me los hace
notar.
Puedo contar con una felicitacin cuando realizo
bien mi trabajo.
Mi jefe me anima a encontrar nuevas formas de
enfrentar antiguos problemas.
Autonoma
en
la
Ejecucin del Trabajo
Yo propongo mis propias actividades de trabajo.

Determino los estndares de ejecucin de mi
trabajo.
Yo decido el modo en que ejecutar mi trabajo.
Tomo la mayor parte de las decisiones para que
influyan en la forma en que desempeo mi trabajo.
Organizo mi trabajo como mejor me parece.
Fuente: Elaboracin Propia del Investigador
DIMENSIN
PREGUNTA
Contenido del Trabajo
La capacitacin puede ayudar a resolver problemas

y mejorar el desempeo de las personas en la
organizacin.
Grado de disposicin
responsabilidades.
tengo
INSTRUMENTO
para
aceptar
Mi jefe inmediato valora mi trabajo.

Grado de exactitud en el trabajo.
Pide frecuentemente ayuda a otros para poder
hacer su trabajo.
Supervisin
La ventilacin e iluminacin de su lugar de trabajo.

El entorno fsico y el espacio de que dispone en su
lugar de trabajo.
La limpieza, higiene y salubridad de su lugar de
trabajo.
La temperatura de su local de trabajo.
Remuneracin
Como me siento con el sueldo que recibo, de

acuerdo con el trabajo que realizo.
Grado en que la institucin cumple con el convenio,
las disposiciones y leyes laborales.
Participacin en las decisiones de su grupo de
trabajo relativas a la institucin.
Oportunidades
Ascensos
de
Existe claridad en las condiciones para ascensos y

planes de crecimiento.
Los criterios de promocin se basan en elementos
objetivos, como eficiencia y antigedad.
En su trabajo, slo ascienden los que tienen
Cuestionario
VARIABLE
DEPENDIENTE
Desempeo Laboral
TABLA N 02: VARIABLE DEPENDIENTE
influencias.
Compaeros
Trabajo
de
Existe un ambiente de colaboracin.

Todos se ayudan y apoyan para resolver los
problemas.
Considera que sus compaeros estiman su trabajo
como importante.
2.2.3. OPERACIONALIZACIN
VARIABLES
CONCEPTO
DIMENSIONES
CRITERIOS DE
MEDICIN
INDICADORES
TA
El Clima Organizacional es un
fenmeno interviniente que
media entre los factores del
sistema organizacional y las
tendencias motivacionales que
se
traducen
en
un
comportamiento
que
tiene
consecuencias
sobre
la
organizacin
(productividad,
satisfaccin, rotacin, etc.).
Relacin
Jefatura
con
la
Mi jefe es una persona de principios definidos.

Es fcil hablar con mi jefe sobre problemas relacionados con el trabajo.
Los objetivos que fija mi jefe para mi trabajo son razonables.
Puedo contar con un trato justo por parte de mi jefe.
A mi jefe le agrada que yo intente hacer mi trabajo de distintas formas.
Relaciones
Interpersonales
Las personas que trabajan en mi Oficina se llevan bien entre s.

En las personas que trabajan en mi Oficina existe una preocupacin y cuidado
por el otro.
Las personas que trabajan en mi Oficina se ayudan los unos a los otros.
Variable
Independiente:
Clima
Organizacional
Existe espritu de trabajo en equipo entre las personas que trabajan en mi

Oficina.
Siento que tengo muchas cosas en comn con la gente que trabaja en mi
Oficina.
Mi jefe me respalda y deja que yo aprenda de mis propios errores.
Reconocimiento
del Trabajo
Mi jefe me utiliza como ejemplo de lo que se debe hacer.

Mi jefe conoce mis puntos fuertes y me los hace notar.
Puedo contar con una felicitacin cuando realizo bien mi trabajo.
Mi jefe me anima a encontrar nuevas formas de enfrentar antiguos problemas.
Autonoma
Ejecucin
Trabajo
en
la
del
Yo propongo mis propias actividades de trabajo.

Determino los estndares de ejecucin de mi trabajo.
Yo decido el modo en que ejecutar mi trabajo.
Tomo la mayor parte de las decisiones para que influyan en la forma en que
desempeo mi trabajo.
Organizo mi trabajo como mejor me parece.
TD
VARIABLES
CONCEPTO
DIMENSIONES
CRITERIOS DE
MEDICIN
INDICADORES
TA
Es el rendimiento laboral y la
actuacin que manifiesta el
trabajador al efectuar las
funciones y tareas principales
que exige su cargo en el
contexto laboral especfico de
actuacin, lo cual permite
demostrar su idoneidad
Contenido
Trabajo
del
La capacitacin puede ayudar a resolver problemas y mejorar el desempeo

de las personas en la organizacin.
Grado de disposicin tengo para aceptar responsabilidades.
Mi jefe inmediato valora mi trabajo.
Grado de exactitud en el trabajo.
Pide frecuentemente ayuda a otros para poder hacer su trabajo.
Supervisin
La ventilacin e iluminacin de su lugar de trabajo.

El entorno fsico y el espacio de que dispone en su lugar de trabajo.
La limpieza, higiene y salubridad de su lugar de trabajo.
La temperatura de su local de trabajo.
Como me siento con el sueldo que recibo, de acuerdo con el trabajo que
realizo.
Grado en que la institucin cumple con el convenio, las disposiciones y leyes
laborales.
Participacin en las decisiones de su grupo de trabajo relativas a la institucin.
Remuneracin
Variable
Dependiente:
Desempeo
Laboral
Oportunidades
Ascensos
de
Existe claridad en las condiciones para ascensos y planes de crecimiento.

Los criterios de promocin se basan en elementos objetivos, como eficiencia y
antigedad.
En su trabajo, slo ascienden los que tienen influencias.
Compaeros
Trabajo
de
Existe un ambiente de colaboracin.

Todos se ayudan y apoyan para resolver los problemas.
Considera que sus compaeros estiman su trabajo como importante.
TD
2.3. POBLACIN Y MUESTRA

2.3.1. POBLACIN
La poblacin motivo de sta investigacin est conformado por un
total de 24 trabajadores con nivel de Funcionarios, Directivo,
Profesional, Tcnico y Auxiliar, que representa el universo del
personal de la Gerencia Regional de Comercio Exterior y Turismo
del Gobierno Regional de Moquegua.
2.3.2. MUESTRA
La muestra estar conformada por el jefe, profesionales y tcnicos
de la Direccin de Comercio Exterior de GERCETUR Lambayeque.
En total 04 personas seleccionadas en el marco del muestreo no
probabilstico, por el carcter tcnico del tema a investigar y
limitada cantidad de personal, los resultados sern ms confiables.
2.4. TCNICAS Y PROCEDIMIENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS,
VALIDEZ Y CONFIABILIDAD
TCNICAS.- Con la finalidad de cumplir los objetivos propuestos las
tcnicas a utilizar sern las siguientes:
a) La Encuesta, se clasifica como directa, dado que los datos a obtener
de la unidad de anlisis (servidores de la Direccin de Comercio
Exterior de GERCETUR Lambayeque) corresponden a los objetivos del
presente trabajo.
La encuesta es una aplicacin especfica del mtodo cuantitativo
porque permitir proveer datos numricos para los exmenes
estadsticos, evaluar y determinar las relaciones entre las variables
independiente y dependiente.
b) La Documental, Se utilizar esta tcnica para analizar las normas,
informacin bibliogrfica y otros aspectos relacionados con la
investigacin.
c) De Campo, el instrumento a utilizar en la investigacin ser el
cuestionario con escala tipo Likert.
El cuestionario de la investigacin estar estructurado por 20 tems
para medir la variable independiente (clima organizacional) y la variable
dependiente (desempeo laboral) contar de 18 tems, detallados en la
tabla que a continuacin se muestra.
TABLA N 03: ESTRUCTURA DIMENSIONAL DE LAS
VARIABLES EN ESTUDIO
VARIABLE
DIMENSIN
TEM
Independiente
CLIMA ORGANIZACIONAL
Relacin con la Jefatura

Relaciones Interpersonales
Reconocimiento del Trabajo
Autonoma en la Ejecucin del Trabajo
Contenido del Trabajo

Supervisin
Dependiente
Remuneracin
DESEMPEO LABORAL
Oportunidades de Ascensos
Compaeros de trabajo
01 05
06 10
11 15
16 20
01 05
06 09
10 12
13 15
16 18
La encuesta tendr una escala genrica de Total Desacuerdo,

Desacuerdo, Indiferente, Acuerdo, Total Acuerdo y estar estructurada
como se muestra en la tabla que a continuacin se detalla.
TABLA N 04: PUNTUACIN DE LOS TEMS EN LA ESCALA DE
LIKERT
PUNTUACIN
DENOMINACIN
INICIAL
05
Total Acuerdo
TA
04
Acuerdo
A
03
Indiferente
I
02
Desacuerdo
D
01
Total Desacuerdo
TD
PROCESIDMIENTO DE RECOLECCIN DE DATOS.- El procedimiento

de recoleccin de datos se realizar de la siguiente manera:
a) Exploracin, que consistir en determinar un escenario real que
reunir las caractersticas a fines con el tema a investigar, se visitar la
institucin GERCETUR Lambayeque con el propsito de coordinar la
realizacin de la presente investigacin.
b) Integracin, se desarrollar una evaluacin diagnstica a GERCETUR
Lambayeque. El proceso de la investigacin se realizar de la siguiente
manera :
Se aplicar una encuesta a los servidores de la Direccin de Comercio
Exterior de GERCETUR Lambayeque en diferentes horarios.
1. Se planificar las actividades a realizar para determinar la
evaluacin diagnostica.
2. Se ejecutar la propuesta metodolgica para propiciar el cambio de
las actividades generar una propuesta de estrategias de servicio.
3. Se aplicar la encuesta a los servidores de la Direccin de Comercio
Exterior de la GERCETUR Lambayeque, para la verificacin de los
cambios de actitudes.
4. Se efectuar el seguimiento a las actividades para la verificacin de
su efectividad.
5. Se tabularn los datos y se analizar la informacin.

6. Se concluir proveyendo las observaciones respectivas.
VALIDEZ Y CONFIABILIDAD.- El coeficiente del Alfa de Cronbach es el
modo ms habitual de estimas la fiabilidad de pruebas basadas en teoras
de los Test; es decir es un procedimiento que sirve para calcular la
confiabilidad y validez de los instrumentos. La validez se refiere al grado
en que el instrumento mide lo que se pretende medir. La confiabilidad se
refiere a la confianza que se concede a los datos.
Para poder validad el instrumento (cuestionario) es necesario aplicar
como mnimo a una cantidad de individuos a 5 veces el nmero de tems
a efectos de evitar aparecer cuando el nmero de tems y el de individuos
que responden la prueba son semejantes.
Los tems (preguntas) cuyos coeficientes de correlacin tem-total arrojan
valores menores a 0.35 debern ser desechados o reformulados, dado
que una baja correlacin entre el tem y el puntaje total puede deberse a
diversas causas, ya sea de mala redaccin del tem o no sirve para medir
lo que se desea medir.
La ventaja de ste coeficiente reside en que requiere de una sola
administracin del instrumento de medicin. Puede tomar valores entre 0
y 1, donde 0 significa nula confiabilidad y 1 representa la confiabilidad
total.
El Coeficiente Alfa de Cronbach puede ser calculado sobre la base de:
a) Varianza de los tems (validacin de cada tem).
b) Matriz de correlacin de los tems (validacin general de todos los
tems).
CUADRO N 05: NIVEL DE CONFIABILIDAD ALFA DE CRONBACH
ESCALA
0 0,20
0,21 0,40
0,41 0,60
0,61 0,80
0,81 1,00
CATEGORA
Muy Baja
Baja
Moderada
Alta
Muy Alta
2.5. MTODOS DE ANLISIS DE DATOS

Para el anlisis se aplicar la escala de Likert, escala que estar centrada
en los sujetos en estudio, en el cual se elaborarn tems (afirmaciones),
donde cada tem tendr respuestas en forma graduada de mayor a
menor, donde se determinar como menor valor al total desacuerdo y

como mximo valor el total acuerdo.
La escala de Likert ser construida mediante dimensiones comprendidas
por las variables en estudio con un enfoque racional justificado.
En la investigacin se relacionar el clima organizacional y su influencia
en el desempeo laboral de los servidores de la Direccin de Comercio
Exterior de GERCETUR Lambayeque.
El procedimiento para el clculo de las calificaciones promedio para el
anlisis de datos ser el siguiente:
a) Aplicacin del pre test.
b) Aplicacin de la escala de valoracin de acuerdo con las ejecuciones
observadas.
c) Suma de puntos obtenidos por cada encuestado.
d) Clculo del promedio general logrado por cada tem.
Puntuacin
X = N indicadores
e) Sumatoria de las columnas para encontrar el total de puntos de cada
tem.
f) Sumatoria de los puntos de los tems correspondientes a cada
indicador.
g) Dividir la suma as obtenida entre el nmero de tems de cada indicador
para obtener el promedio de puntos.
h) Vaciar los datos para verificar la percepcin de los servidores de la
2.6. ASPECTOS TICOS
Los criterios ticos que sern tomados en cuenta para la investigacin
estn detallados en la siguiente tabla:
TABLA N 05: CRITERIOS TICOS DE LA INVESTIGACIN
CRITERIOS
Consentimiento informado
CARACTERSTICA TICAS DEL CRITERIO

Los participantes deben estar de acuerdo con ser informantes y
reconocern sus derechos y responsabilidades.
Confidencialidad
Se les informar de la seguridad y proteccin de su identidad como

informantes valiosos de la investigacin.
Observacin participante
Los investigadores actuarn con prudencia durante el proceso de

acopio de los datos asumiendo su responsabilidad tica para todos los
efectos y consecuencias que se derivaran de la interaccin
establecida con los sujetos participantes del estudio.
Fuente: Elaborado en base a: Norea, A.L.; Alcaraz-Moreno, N.; Rojas, J.G.; y Rebolledo-Malpica, D.
(2012). Aplicabilidad de los criterios de rigor y ticos en la investigacin cualitativa. Aquichan, 12(3).
263-274. Disponible http://aquichan.unisabana.edu.co/index.php/aquichan/article/view/1824/pdf
III.
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
3.1. RECURSOS Y PRESUPUESTOS

Humanos
Detalle
Asesoramiento
Gastos de Alimentacin
Gastos Operativos
Cantidad
Valor (S/.)
09
250.00
09
30.00
09
500.00
SUB
TOTAL
S/.
Total (S/.)
2,250.00
270.00
4,500.00
7,020.00
Cantidad
Valor (S/.)
02
250.00
03
15.00
01
25.00
03
25.00
09
18.00
09
120.00
09
80.00
09
30.00
SUB
TOTAL
S/.
Total (S/.)
500.00
45.00
25.00
75.00
162.00
1,080.00
720.00
270.00
2,877.00
Materiales y Equipos
Detalle
Tner para impresora Hp
Papel Bond Millar
Lapiceros, lpices y resaltador (Cajas)
Papel Peridico Millar
Fotocopias Juegos x 15 pginas
Luz - Meses
Telecomunicaciones
Internet
TOTAL
GENERAL
S/.
9,897.00
3.2. FINANCIAMIENTO
El presente trabajo de investigacin (proyecto), se financiar de la
siguiente manera:
Por el autor del trabajo de investigacin: S/.
9,897.00
--------------------------Total Financiamiento
S/.
9,897.00
===============
3.3. CRONOGRAMA DE EJECUCIN

ACTIVIDADES
ENE
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
Esquema del Proyecto

Protocolo, Requisitos, Tema de Investigacin, Ttulo del Proyecto, Generalidades
Revisin y Asesoramiento
Introduccin, Presentacin y Sustentacin
Revisin y Asesoramiento
Mtodo, Aspectos Administrativos, Referencias e Instrumentos de Investigacin
Presentacin, Sustentacin y Aprobacin del Proyecto
Desarrollo del Proyecto
Aplicacin del Pre Test
Procesamiento de la Informacin
Aplicacin del Programa Interactivo
Elaboracin del Informe de Investigacin
Presentacin y Aprobacin del Informe de Investigacin
Sustentacin del Informe de Investigacin
FEB
MAR
AO 2016
ABR MAY JUN
JUL
AGO
SET
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
IV.
REFERENCIAS
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Winter, D., & Stewart, F. (1978). Power motivation; Dimensions of personality.
Nueva York: Willey.
V.
ANEXOS
ENCUESTA
RELACIN ENTRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU INFLUENCIA EN EL DESEMPEO
LABORAL DE LOS SERVIDORES DE LA DIRECCION DE COMERCIO EXTERIOR DE
Estimado Servidor(a): Le pedimos su colaboracin contestando con sinceridad las

preguntamos que realizamos. Por nuestra parte, le garantizamos absoluta confidencialidad,
agradeciendo su valiosa colaboracin
I. DATOS GENERALES:
1.1 Edad: __________
1.2 Gnero
Masculino: _________
Femenino: _________
1.3 Nivel Ocupacional
Funcionario: _________
Profesional: _________
Tcnico: _________
II.- Favor responder con honestidad las siguientes preguntas:
(TA: Total Acuerdo) (A: Acuerdo) (I: Indiferente) (D: Desacuerdo) (TD: Total Desacuerdo)
TA
A.- Encuesta relacionado al Clima Organizacional

A...............
I
D
Favor, marcar con un aspa (x) su respuesta:

CONCEPTO
1. Mi jefe es una persona de principios definidos.
TA
TD
A
TD
2. Es fcil hablar con mi jefe sobre problemas relacionados con el trabajo.

3. Los objetivos que fija mi jefe para mi trabajo son razonables.
4. Puedo contar con un trato justo por parte de mi jefe.
5. A mi jefe le agrada que yo intente hacer mi trabajo de distintas formas.
6. Las personas que trabajan en mi Oficina se llevan bien entre s.
7. En las personas que trabajan en mi Oficina existe una preocupacin y
cuidado por el otro.
8. Las personas que trabajan en mi Oficina se ayudan los unos a los otros.
9. Existe espritu de trabajo en equipo entre las personas que trabajan en mi
Oficina.
10.Siento que tengo muchas cosas en comn con la gente que trabaja en mi
Oficina.
11.
Mi jefe me respalda y deja que yo aprenda de mis propios errores.
12.Mi jefe me utiliza como ejemplo de lo que se debe hacer.
13.Mi jefe conoce mis puntos fuertes y me los hace notar.
14.Puedo contar con una felicitacin cuando realizo bien mi trabajo.
15.Mi jefe me anima a encontrar nuevas formas de enfrentar antiguos
problemas.
ENCUESTA
RELACIN ENTRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU INFLUENCIA EN EL DESEMPEO
LABORAL DE LOS SERVIDORES DE LA DIRECCION DE COMERCIO EXTERIOR DE
CONCEPTO
16.Yo propongo mis propias actividades de trabajo.
17.Determino los estndares de ejecucin de mi trabajo.
18.Yo decido el modo en que ejecutar mi trabajo.
TA
TD
19.Tomo la mayor parte de las decisiones para que influyan en la forma en que
desempeo mi trabajo.
20.Organizo mi trabajo como mejor me parece.
TA
B.- Encuesta relacionado al Desempeo Laboral

A...............
I
D

CONCEPTO
1. La capacitacin puede ayudar a resolver problemas y mejorar el desempeo
de las personas en la organizacin.
2. Grado de disposicin tengo para aceptar responsabilidades.
3. Mi jefe inmediato valora mi trabajo.
4. Grado de exactitud en el trabajo.
5. Pide frecuentemente ayuda a otros para poder hacer su trabajo.
6. La ventilacin e iluminacin de su lugar de trabajo.
7. El entorno fsico y el espacio de que dispone en su lugar de trabajo.
8. La limpieza, higiene y salubridad de su lugar de trabajo.
9. La temperatura de su local de trabajo.
10.Como me siento con el sueldo que recibo, de acuerdo con el trabajo que
realizo.
11. Grado en que la institucin cumple con el convenio, las disposiciones y
leyes laborales.
12.Participacin en las decisiones de su grupo de trabajo relativas a la
institucin.
13.Existe claridad en las condiciones para ascensos y planes de crecimiento.
14.Los criterios de promocin se basan en elementos objetivos, como
eficiencia y antigedad.
15.En su trabajo, slo ascienden los que tienen influencias.
16.Existe un ambiente de colaboracin.
17.Todos se ayudan y apoyan para resolver los problemas.
18.Considera que sus compaeros estiman su trabajo como importante.
TA
TD
A
TD

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UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

SERVIDORES DE LA DIRECCION DE COMERCIO EXTERIOR DE

PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER

1.1. REALIDAD PROBLEMTICA:

al cliente, el enfoque de trabajo en equipo, el desarrollo de la creatividad,

conceptualizaciones del comportamiento organizacional, los fundamentos

de conocer si se manifiesta alguna relacin del clima organizacional con

Municipalidad Distrital de Yauli - Huancavelica, 2011, se centra que el

desempearse eficientemente en sus puestos de trabajo (Lambayeque,

los mejores resultados. El problema que se observa, es una discordia en

CUADRO N 01: CUADRO ANALTICO DE PERSONAL

Los perfiles de los servidores de la Unidad Orgnica denominada

administrativas del sector de Comercio Exterior.

Planes Regionales de desarrollo de Comercio Exterior conjuntamente

Depende jerrquica y administrativamente del Gerente Regional de

Supervisa las labores del personal que labora en la Direccin de

PERFIL DEL CARGO: CARGO DE CONFIANZA

programas, estudios y/o actividades sobre comercio internacional y

programas, estudios y/o actividades sobre el desarrollo de la oferta

facilitacin y mayor accesibilidad al comercio exterior.

programas estudios y/o actividades sobre cultura exportadora.

Otras funciones que se le asigne el Director

Ejecutivo de Comercio y corresponda.

Depende jerrquica y administrativamente del Director de Comercio

PERFIL DEL CARGO:

Ttulo Profesional Universitario que incluya estudios relacionados con el

Experiencia en la conduccin de actividades de comercializacin.

Capacitacin especializada en el rea.

02 aos de experiencia en la conduccin de actividades de

tica y valores: Solidaridad, honradez y trato amable.

DENOMINACIN DEL CARGO: ECONOMISMTA III

financiera relacionada con el

Comercio Exterior, que contribuyan en la elaboracin de estudios,

Depende jerrquica y administrativamente del Director de Comercio

PERFIL DEL CARGO:

Ttulo Profesional Universitario de Economista.

Capacitacin en la elaboracin y evaluacin de estudios y proyectos de

Capacitacin especializada en el campo econmico -

Experiencia en conduccin de personal.

02 aos de experiencia en labores de la especialidad.

DENOMINACIN DEL CARGO: TCNICO ADMINISTRATIVO V

actividades de Comercio Exterior.

Depende jerrquica y administrativamente del Director de Comercio

PERFIL DEL CARGO:

Ttulo o Diploma No Universitario, no menor a los seis semestres

02 aos de experiencia en labores de la especialidad.

Estudios Universitarios relacionados con la especialidad.

04 aos de experiencia en actividades de Comercio Exterior.

Capacitacin Tcnica en la especialidad.

tica y valores: Solidaridad y honradez.

Por ello, es que, se realiza el presente estudio con la finalidad de conocer

el desempeo laboral de los servidores de la Direccin de Comercio

Reconocimiento, Equidad, Innovacin, Promocin y Carrera, Sueldos y

(Chiang Vega, Salazar Botello, & Nez Partido, 2007), en Santiago de

considerando un universo de 725 trabajadores. Las conclusiones del

organizacional y cultura de la organizacin influye en un 43,8% calificado

Administrativa de la UGEL N 01 Lima Sur, con lo que se cumple con la

conformada por 473 trabajadores a tiempo completo entre profesores y

confiabilidad de dichos instrumentos fueron debidamente demostradas.

mencionadas por Stephen Robbins y Timothy Judge; y guindose de la

satisfaccin de las enfermeras del centro quirrgico del Hospital EsSalud

parte de actividades programadas en los planes operativos institucionales

identificados con la entidad, con los objetivos y proyectos a desarrollar, y