Gestin Empresarial

Cp. 1: La Administracin y sus perspectivas

1. Que habilidades necesita el administrador teniendo en cuenta la variedad de
situaciones con que se enfrenta?
Existen 3 habilidades importantes para el desempeo administrativo exitoso:
Habilidades tcnicas: incluyen el uso de conocimientos especializados y la facilidad para
aplicar tcnicas relacionadas con el trabajo y los procedimientos
Habilidades humanas: se relacionan con el trato con las personas y se refieren a la
facilidad de relacin interpersonal y grupal. Incluyen la capacidad de comunicarse, de
motivar, coordinar, dirigir y resolver conflictos personales o grupales
Habilidades conceptuales: implica la visin de la organizacin o de la unidad
organizacional en conjunto, la facilidad de trabajar con ideas, conceptos y teoras y
abstracciones. Un administrador con habilidades conceptuales es apto para comprender las
diversas funciones de la organizacin y complementarlas entre si para entender como se
relaciona la organizacin con el ambiente y como afectan los cambios en una parte de ella a
las dems.
2. Cual es el objeto de estudio de la Administracin?
El objeto de la Administracin es la misma actividad organizacional. En un principio el objeto
de la administracin era simplemente la actividad fabril, despus se extendi a las empresas
industriales y mas adelante a todo tipo de organizacin humana hasta llegar a abarcar
paulatinamente el intercambio entre las organizaciones y sus ambientes.
3. Comente el estado actual de la TGA
La TGA estudia la administracin de las organizaciones y empresas desde el punto de vista
de la interaccin e interdependencia de las 6 variables principales (tarea, estructura,
personas, tecnologa, ambiente y competitividad). Estos son los principales componentes en
el estudio de la Administracin de las organizaciones y empresas. El comportamiento de
estos es sistmico y complejo: cada uno influye en los otros y experimenta la influencia de
estos. La adecuacin e integracin entre esas 6 variables son los principales desafos de la
administracin
4. Que opina sobre la Administracin en la sociedad moderna?
La Administracin es un fenmeno universal en el mundo moderno. Cada organizacin debe
alcanzar objetivos en un ambiente de competencia acrrima, debe tomarse decisiones,
coordinar mltiples actividades, dirigir personas, evaluar el desempeo con base en
objetivos determinados, conseguir y asignar recursos, etc. Las diversas actividades
administrativas realizadas por varios administradores orientadas hacia reas y problemas
especficos, deben realizarse y coordinarse de manera integrada y unificada en cada
organizacin y empresa.

5. Cuales son los principales desafos para la Administracin en la dcada de los aos
90?
Los principales desafos para la administracin sern los sgtes:
Crecimiento de las organizaciones: las organizaciones exitosas tienden al crecimiento y a
la ampliacin de sus actividades bien sea en trminos de tamao y recursos, de la expansin
de sus mercados o del volumen de sus operaciones. El crecimiento es una consecuencia
inevitable del xito organizacional.
Competencia ms aguda: a medida que aumentan los mercados y los negocios crecen
tambin los riesgos en la actividad empresarial. El producto o servicio que demuestre ser
superior o mejor ser el que tenga mayor demanda.
Sofisticacin de la tecnologa: con el progreso de las comunicaciones, del computador y
del transporte, las organizaciones y las empresas han internacionalizado sus operaciones y
actividades la tecnologa proporcionara eficiencia y presin mayores y liberara tiempo que
podr dedicarse a tareas ms complejas que exijan planeacin y creatividad. La tecnologa
introducir nuevos procesos e instrumentos que afectaran la estructura y el comportamiento
de las organizaciones.
Tasas elevadas de inflacin: los costos de energa, de las materias primas, de la fuerza
laboral y del dinero se elevan continuamente. La inflacin exigir cada vez ms mayor
eficiencia en la administracin de las organizaciones y empresas para que estas puedan
obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de reduccin de
costos de operacin. La inflacin impondr de modo inevitable nuevas presiones y
amenazas sobre las organizaciones con nimo de lucro, estas debern luchar por las
utilidades y la supervivencia atraves de la mayor productividad.
Globalizacin de la economa e internacionalizacin de los negocios: la actividad de
exportacin y la creacin de nuevas subsidiarias en territorios extranjeros son un fenmeno
reciente ocurrido despus de las 2 guerras mundiales que influir en la organizacin del
futuro y su administracin. La competencia se torna mundial debido al intercambio global
Protagonismo mayor de las organizaciones: a medida que crecen las organizaciones se
vuelven mas competitivas, mas sofisticada la tecnolgicamente, mas internacionales y con
estos aumentan su influencia ambiental. La organizacin llama ms la atencin del entorno y
del pblico, pasando a ser notorias ante la opinin publica.

Cp. 2: Antecedentes histricos de la Administracin.

1. Cual fue la contribucin de los antiguos filsofos griegos como Scrates,
Aristteles y Platn a la Administracin?
La contribucin de los filsofos griegos a la Administracin fue notable:
Scrates: su punto de vista acerca de la administracin es como una habilidad personal
separada del conocimiento tcnico y de la experiencia.
Platn: su punto de vista sobre el estilo democrtico del Gobierno y sobre la Administracin
de los negocios pblicos
Aristteles: distingue 3 formas de administracin pblica a saber: monarqua, aristocracia y
democracia
2. Cual fue la contribucin de Ren Descartes a la Administracin?
Ren Descartes considerado el fundador de la filosofa moderna, en su libro El discurso del
mtodo en que describe los conceptos de su mtodo filosfico hoy mtodo cartesiano cuyos
principios son:

Principio de la duda metdica: consiste en no aceptar como verdadera cosa alguna

mientras no se sepa con evidencia aquello que es realmente verdadero. Con esta duda
sistmica se evita la prevencin y la precipitacin, aceptndose solo como cierto aquello que
sea evidente.
Principio del anlisis o de descomposicin: consiste en dividir o descomponer cada
dificultad o problema en tantas partes como sea posible y necesario para su adecuacin y
solucin, y resolverlas por separado
Principio de la sntesis o de la composicin: consiste en conducir ordenadamente
nuestros pensamientos y nuestro raciocinio, comenzando por los objetivos y asuntos mas
fciles y simples de conocer para pasar gradualmente a los ms difciles
Principio de la enumeracin o de la verificacin: consiste en hacer recuentos,
verificaciones y revisiones tan generales, de modo que se tenga la seguridad de no haber
omitido o dejado nada de lado.
Estos principios contienen varios de los principios de la Administracin moderna: divisin del
trabajo, orden, control, etc.
3. Cual fue la influencia de la organizacin de la Iglesia Catlica en la
Administracin?
En el curso de los siglos la Iglesia Catlica estructuro su organizacin con base en una
jerarqua de autoridad, un estado mayor (asesora) y una coordinacin funcional para
asegurar la integracin. La Iglesia cuenta con una organizacin tan simple y eficiente que su
enorme organizacin mundial puede funcionar bajo el mando de una sola cabeza ejecutiva:
el Papa. La estructura de la organizacin eclesistica sirvi de modelo a muchas
organizaciones que vidos de experiencias exitosas incorporaron numerosos principios y
normas administrativas utilizadas en la iglesia catlica.
4. Cual fue la influencia de la organizacin militar?
La organizacin militar tambin influyo en el desarrollo de las teoras de la Administracin. La
organizacin lineal tiene sus orgenes en la organizacin militar de los ejrcitos de la
antigedad y de la poca medieval. El principio de unidad de mando, segn el cual cada
subordinado solo puede tener un superior, es el ncleo de las organizaciones militares. La
escala jerrquica (niveles jerrquicos de mando, con grado de autoridad y responsabilidad)
es un elemento tpico de la organizacin militar, utilizado en otras organizaciones. Con el
paso del tiempo, a medida que aumentaba el volumen de operaciones militares creca
tambin la necesidad de delegar autoridad en los niveles ms bajos de la organizacin
militar. Es decir se paso a la centralizacin del mando y a la descentralizacin de la
ejecucin.
Otra contribucin de la organizacin militar es el principio de direccin segn el cual todo
soldado debe conocer perfectamente lo que se espera de el y lo que debe hacer. El
administrador debe aceptar la incertidumbre y planear la manera para minibar sus efectos.
5. En que aspectos provoco la Revolucin Industrial el ambiente propicio para el
surgimiento de la administracin moderna?
Para la TGA, la principal consecuencia de este proceso es el nacimiento de la organizacin y
la empresa moderna con la revolucin industrial, gracias a una multitud de de factores, entre
los cuales pueden destacarse la ruptura de las estructuras corporativas de la Edad Media: el
avance tecnolgico, gracias a las aplicaciones de los progresos cientficos a la produccin,
as como el descubrimiento de nuevas formas de energa y la posibilidad de una enorme
ampliacin de los mercados; la sustitucin de la produccin artesanal por la industrial.

6. Cual fue la influencia de los economistas liberales?

Los economistas liberales (como Smith, Mill, Ricardo y otros) dieron un apoyo razonable a la
aparicin de algunos principios de administracin que tendran enorme aceptacin posterior.
El liberalismo econmico corresponde al periodo de mximo desarrollo de la economa
capitalista.
7. Cual fue la influencia de Karl Marx y Friedrich Engels?
Karl Marx y Friedrich Engels creadores del denominado socialismo cientfico y del
materialismo histrico, promovieron el surgimiento del socialismo y el sindicalismo.
8. Cual fue la influencia de los pioneros industriales y de los empresarios?
La influencia de los pioneros y de los empresarios fue fundamental para la creacin de las
condiciones bsicas que motivaron el surgimiento de la teora administrativa que de acuerdo
a complejos factores completaron las condiciones propicias para la bsqueda de las bases
cientficas para el mejoramiento de la prctica empresarial y para el surgimiento de la teora
administrativa.

Cp. 3: Administracin Cientfica.

1. Comente los principios de la administracin de Taylor.
Principios de Administracin cientfica, segn Taylor:
Principio de Planeacin: sustituir el criterio individual, la improvisacin y la actuacin
emprico-practica del operario en el trabajo por los mtodos basados en procedimientos
cientficos. Cambiar la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo de
trabajo
Principio de Preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus
aptitudes y prepararlos y entrenarlos para producir mas y mejor, en concordancia con el
mtodo planeado. Disponer y distribuir racionalmente las maquinas y los equipos de
produccin
Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que esta ejecutndose de
acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar
con los empleados para que la ejecucin sea la mejor posible.
Principio de ejecucin: asignar atribuciones y responsabilidades para que el trabajo se
realice con disciplina.
ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO (ORT)
2. En que aspectos sirvieron de base para la obra de Taylor el anlisis de trabajo y el
estudio de tiempos y movimientos?
Para Taylor el instrumento bsico para racionalizar el trabajo de los obreros, partiendo de
esta premisa, comprob que el trabajo puede efectuarse mejor y mas econmicamente
mediante el anlisis del trabajo. Vio la posibilidad de descomponer cada tarea y cada
operacin en una serie ordenada de movimientos ms sencillos. A ese anlisis del trabajo
segua el estudio de tiempos y movimientos, del tiempo medio que requiere un obrero comn
para ejecutar la tarea, para obtener el llamado tiempo estndar. Los objetivos del estudio de
tiempos y movimientos eran los sgtes:
Eliminacin de todo desperdicio de esfuerzo humano
Adaptacin de los obreros a la propia tarea
Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor sus trabajos
Mayor especializacin de las actividades
Establecimientos de normas bien detalladas para ejecutar el trabajo
4

3. Explique es eficiencia
Eficiencia significa utilizacin correcta de los recursos (medios de produccin) disponibles.
La ORT busca la mejor manera, es decir, los mtodos de trabajo para establecer los
estndares de desempeo en las tareas. Una vez establecidos, la eficiencia del operario
pasa a ser la relacin entre el desempeo real y el desempeo establecido previamente
como eficiencia igual a 100% (tiempo estndar).
4. Que son la divisin del trabajo y la especializacin del obrero?
Al comprobarse que el trabajo puede ejecutarse mejor y de manera ms econmica
mediante la subdivisin de tareas, se llego a la conclusin de que el trabajo de cada persona
debera, en la medida de lo posible, limitarse a la ejecucin de una sola tarea especifica y
sencilla. Se tena que la eficiencia aumenta con la especializacin: cuanto ms especializado
fuera un obrero, tanto mayor seria su eficiencia.
5. En que consiste el diseo de cargos y tareas en la administracin cientfica?
Tarea: es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la
organizacin. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la divisin del trabajo en
una organizacin
Cargo: es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva. Cada cargo tiene
uno o ms ocupantes (personas que ejecutan determinadas tareas especficas)
Disear un cargo: es especificar su contenido (tareas). Los mtodos de ejecutar las tareas
y las relaciones con los dems cargos existentes. El diseo de cargos es el proceso
mediante el cual estos se crean, se proyectan y se combinan con otros cargos para la
ejecucin de tareas mayores.
6. Explique el concepto de Homo Economicus
Homo Economicus, es el hombre econmico, segn el cual se cree que toda persona esta
motivada nicamente por las recompensas salariales, econmicas y materiales. En otras
palabras, el hombre busca trabajo no porque le guste, sino como medio para ganarse la vida
7. Como influye en la administracin cientfica el estudio de las condiciones de
trabajo?
Se comprob que la eficiencia no solo depende del mtodo de trabajo y del incentivo
salarial, sino tambin de un conjunto de condiciones laborales que garanticen el bienestar
fsico del trabajador y disminuyan la fatiga. Las condiciones laborales que mas preocuparon
a la administracin cientfica fueron:
Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo, y de equipos de produccin para
minimizar el esfuerzo del operario y la perdida de tiempo en la ejecucin de la tarea
Distribucin fsica de las maquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin
Mejoramiento del ambiente fsico de trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilacin,
iluminacin y comodidad general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador
Diseo de instrumentos y equipos especiales (transportadores, clasificadores, contadores y
otros elementos) para reducir movimientos innecesarios.

8. Que es estandarizacin?
La ORT empez a preocuparse por la estandarizacin de los mtodos y procesos del trabajo
y la estandarizacin de de maquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo,
materias primas y componentes con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el
proceso productivo y por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia. Un
estndar es una unidad de medida adoptada y aceptada comnmente como criterio de
referencia para la evaluacin. La estandarizacin es la aplicacin de patrones en una
organizacin o sociedad para obtener uniformidad y reducir costos.
9. Que es supervisin funcional?
Taylor propugna la llamada supervisin funcional que es justamente la existencia de diversos
supervisores especializados en determinada rea, con autoridad funcional (relativamente a
su especialidad) sobre los mismos subordinados. La administracin funcional consiste en
dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente,
tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Siempre que sea posible, el
trabajo de cada empleado deber limitarse a la ejecucin de una sola funcin.
10. Comente los principios de eficiencia, segn Emerson.
Los principios de rendimiento impulsados por Emerson son:
Trazar un plan definido, de acuerdo con objetivos
Establecer el predominio del sentido comn
Ofrecer orientacin y supervisin competentes
Mantener disciplina
Imponer honestidad en los acuerdos, es decir, justicia social en el trabajo
Llevar registros precisos, inmediatos y adecuados
Fijar la remuneracin proporcional al trabajo
Establecer normas estandarizadas para las condiciones de trabajo
Determinar normas estandarizadas para el trabajo
Fijar normas estandarizadas para las operaciones
Dar instrucciones precisas
Establecer incentivos atractivos para aumentar el rendimiento y la eficiencia
11. Comente los principios bsicos de la prctica administrativa de Ford.
Henry Ford adopto 3 principios bsicos a saber:
Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin mediante el
empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto
en el mercado
Principio de economicidad: consiste en reducir el mnimo el volumen de existencias de la
materia prima en transformacin
Principio de productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre
en el mismo periodo, mediante la especializacin y la lnea de montaje
12. En que consiste el principio de excepcin?
Taylor adopto un sistema de control operacional bastante sencillo que no se basaba en el
desempeo promedio sino en la verificacin de las excepciones o desvos estndares
normales. De all se deriva el principio de excepcin, segn el cual las decisiones ms
frecuentes deben convertirse en rutina y delegarse a los subordinados, en tanto que los
problemas ms graves e importantes se dejan a los mandos superiores. Se fundamenta en

informes que muestran solo las desviaciones, omite los hechos normales y los vuelve
comparativos, de fcil utilizacin y visualizacin.
13. Explique en que consiste el mecanicismo de la administracin cientfica?
La administracin cientfica se limito bsicamente a las tareas t los factores directamente
relacionados con el cargo y la funcin del obrero. A pesar de que la organizacin esta
constituida por personas se dio poca atencin al elemento humano y se concibi la
organizacin como una distribucin rgida y esttica de piezas
14. Explique porque se afirma que la superespecializacion del obrero es un problema
impuesto por la administracin cientfica
La proposicin de Taylor segn la cual la eficiencia administrativa aumenta con la
especializacin del trabajo, no encontr apoyo en los resultados de investigaciones
posteriores: cualquier aumento de la especializacin no da como resultado necesariamente,
el aumento de la eficiencia
15. Porque se habla de visin microscpica del hombre?
La administracin cientfica se refiere al hombre como empleado individual e ignora que el
trabajador es un ser humano y por tanto sociable. Adems de la concepcin atomista del
hombre se presenta otra consecuencia de la visin microscpica del hombre.
16. Explique porque se afirma que la administracin cientfica se caracteriza por la
falta de comprobacin cientfica
La administracin cientfica es tambin criticada por el hecho de pretender elaborar una
ciencia sin comprobar cientficamente sus proposiciones y principios. Taylor utilizo un
mtodo emprico y concreto en que el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la
abstraccin
17. Porque se habla de enfoque incompleto de la organizacin?
Para muchos autores, la administracin cientfica es incompleta, parcial e inacabada, ya que
solo se limita a los aspectos formales de la organizacin, pero omite por completo la
organizacin informal y en especial los aspectos humanos de la organizacin
18. Que significa limitacin del campo de aplicacin?
Las observaciones de Taylor y sus seguidores se circunscribieron casi exclusivamente a
problemas de produccin localizados en la fabrica, sin considerar con mayor detalle los
dems aspectos de la vida de una empresa, como financieros, comerciales, etc.

Cp. 4: Teora Clsica de la Administracin

1. Cuales son las funciones bsicas de la empresa segn Fayol?
Funciones tcnicas: relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa
Funciones comerciales: relacionadas con la compra, la venta o el intercambio
Funciones financieras: relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales
Funciones de seguridad: relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y las
personas
Funciones contables: relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los
costos y las estadsticas

Funciones administrativas: relacionadas con la integracin de las otras 5 funciones por

parte de la direccin. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems
funciones de la empresa y estn siempre por encima de ellas
2. Explique el concepto de administracin y de la funcin administrativa, segn
Fayol
Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administracin, es decir las
funciones del administrador:
Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de accin
Organizar: construir las estructuras material y social de la empresa
Dirigir: guiar y orientar al personal
Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos
Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes
dadas
3. Comente los principios generales de administracin, segn Fayol
Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la
eficiencia
Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar
obediencia, la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el
deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre si
Disciplina: depende de la obediencia, la dedicacin, la energa, el comportamiento y el
respeto de las normas establecidas
Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior, es el principio
de autoridad nica
Unidad de direccin: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades
que tengan el mismo objetivo
Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses
generales deben estar por encima de los intereses particulares
Remuneracin del personal: debe haber una satisfaccin justa y garantizada para los
empleados y para la organizacin en trminos de retribucin
Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula de la jerarqua de la organizacin
Jerarqua o cadena escalar: lnea de autoridad que ve del escaln ms alto al ms bajo. Es
el principio de mando
Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Es el orden
material y humano
Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal
Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de la
organizacin. Cuanto mas tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor
Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito
Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen grandes fortalezas
para la organizacin
4. Cual es la diferencia entre la administracin y organizacin?
Segn Fayol, la administracin es un todo del cual la organizacin es una de las partes. La
organizacin es esttica y limitada puesto que se refiere solo al establecimiento de la
estructura y de la forma.
A partir de esta diferenciacin, la palabra organizacin se utilizara con 2 significados:

Organizacin como entidad social: en la cual las personas interactan entre si para
alcanzar objetivos especficos. En esta acepcin la palabra organizacin designa cualquier
iniciativa humana intencional emprendida para alcanzar determinados objetivos. Las
empresas constituyen un ejemplo de organizacin social
Organizacin como funcin administrativa y parte del proceso administrativo: en este
sentido organizacin significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los
rganos responsables de la administracin, establecer las relaciones entre ellos y fijar sus
atribuciones respectivas
5. Defina la administracin como ciencia, segn Fayol
Los autores de la teora clsica afirman unnimemente que la organizacin y la
administracin deben estudiarse y tratarse de modo cientfico. Fayol afirmaba la posibilidad e
incluso la necesidad de brindar una enseanza organizada y metdica de la administracin
de carcter general, para formar mejores administradores a partir de sus aptitudes y
cualidades personales. Afirmaba que era absolutamente posible y necesaria la enseanza
de la administracin en escuelas y universidades, puesto que era una ciencia como las
dems.
6. Defina la teora de la organizacin.
La teora clsica concibe la organizacin en trminos de estructura, forma y disposicin de
las partes que la constituyen adems de la interrelacin entre esas partes. La estructura
organizacional se caracteriza por tener una jerarqua, es decir, una lnea de autoridad que
articula las posiciones de la organizacin y especifica quien esta subordinado a quien. La
jerarqua (tambin denominada cadena escalar) se fundamenta en el principio de unidad de
mando, que significa que cada empleado debe reportar solo a un superior. Para la teora
clsica los aspectos organizacionales se analizan desde arriba hacia abajo (de la direccin a
la ejecucin) y del todo a las partes (de la sntesis al anlisis) exactamente al contrario del
enfoque de la administracin cientfica
7. Que es coordinacin?
Fayol considera que la coordinacin es la reunin, unificacin y armonizacin de toda
actividad y esfuerzo.
8. Defina el concepto de lnea y staff.
Los autores clsicos distinguen 2 clases de autoridad: la de lnea y staff. La primera es el
poder formal que tienen los gerentes para dirigir y controlar a los subordinados inmediatos, la
segunda es la autoridad dada a los especialistas de staff en sus reas de actuacin y
prestacin de servicios. Esta es menos amplia e implica el derecho de asesor, recomendar y
orientar, es una relacin de comunicacin. Los especialistas de staff asesoran a los
gerentes en el rea de su especialidad.
9. Comente los elementos de la administracin, segn Urwick.
Para Urwick los elementos de la administracin, es decir, las funciones del administrador,
son siete:
Investigacin
Previsin
Planeacion
Organizacin
Coordinacin

Direccin
Control

10. Comente los elementos de la administracin, segn Gulick

Gulick propone 7 elementos de la administracin como las principales funciones del
administrador:
Planeacin: actividad de trazar las lneas generales de lo que debe hacerse y fijar los
mtodos de hacerlo, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa
Organizacin: establecimiento de la estructura formal de autoridad que integre, defina y
coordine las subdivisiones de trabajo, en pos del objetivo buscado
Asesora: funcin de preparar y entrenar el personal y mantener condiciones adecuadas de
trabajo
Direccin: actividad contina de tomar decisiones y traducirlas en rdenes e instrucciones
especficas y generales y asumir el liderazgo de la empresa
Coordinacin: deber de establecer relaciones entre las diferentes partes del trabajo
Informacin: actividad de mantener informados de lo que pasa a aquellos ante quienes el
jefe es responsable, esta actividad presupone la existencia de registros, documentacin,
investigacin e inspecciones
Presupuestacin: funcin que incluye lo relacionado con la elaboracin, ejecucin y
fiscalizacin presupuestales, o sea el plan fiscal, la contabilidad y el control
11. Defina los principios de administracin, segn Urwick
Principio de especializacin: cada persona debe realizar una sola funcin, lo cual
determina una divisin especializada del trabajo. Este principio origina la organizacin lineal,
la de staff y la funcional
Principio de autoridad: debe existir una lnea de autoridad claramente definida, conocida y
reconocida por todos, desde la cima de la organizacin hasta cada individuo de la base
Principio de amplitud administrativa: determina que cada superior solo debe tener cierto
nmero de subordinados
Principio de definicin: los deberes, la autoridad y la responsabilidad de cada cargo y sus
relaciones con los otros deben ser definidos por escrito y comunicado a todos
12. Que significa enfoque simplificado de la organizacin formal?
Los autores clsicos partan del supuesto de que la simple adopcin de los principios
generales de administracin como la divisin del trabajo, la especializacin, la unidad de
mando y la amplitud de control, permite una organizacin formal de empresas capaz de
proporcionar la mxima eficiencia posible. Este enfoque de la organizacin formal es
demasiado simplificado
13. Explique el racionalismo en la concepcin de la administracin
Los autores clsicos se preocupaban demasiado por la presentacin racional y lgica de sus
proposiciones, en detrimento de la claridad de sus ideas. Al abstraccionismo y al formalismo
se les critica la superficialidad, la supersimplificacion y la falta de realismo en el anlisis de la
administracin
14. Explique la teora de la mquina
Algunos autores modernos dan el nombre de teora de la maquina a la teora clsica porque
sus autores consideran la organizacin desde el punto de vista del comportamiento
mecnico de una maquina: a determinadas acciones o causas corresponden ciertos efectos
o consecuencias dentro de alguna correlacin razonable. La organizacin debe funcionar
10

como una maquina. Este enfoque mecnico, lgico y determinista de la organizacin fue el
factor principal que condujo a los clsicos de modo equivocado a la bsqueda de una ciencia
de la administracin

15. Que significa enfoque de sistema cerrado?

La teora clsica estudia la organizacin como si fuera un sistema cerrado, compuesto de
algunas pocas variables perfectamente conocidas y previsibles y de algunos pocos aspectos
que pueden ser manejados mediante principios generales y universales de administracin.

Cp. 5: Teora de las Relaciones Humanas.

1. Cuales son los orgenes de la teora de las relaciones humanas?
La Teora de las Relaciones Humanas tiene sus orgenes en los sgtes hechos:
La necesidad de humanizar y democratizar la administracin
El desarrollo de las ciencias humanas
Las ideas de la filosofa pragmtica de Jhon Dewey y de la psicologa dinmica de Kurt
Lewin
Las conclusiones del experimento de Hawthorne
2. Comente la primera fase del experimento de Hawthorne
Durante la primera fase del experimento se escogieron 2 grupos de obreros que ejecutaban
la misma operacin en condiciones idnticas: un grupo de observacin trabajaba bajo
intensidad de luz variable, mientras el de control tena una intensidad constante. Se
pretenda averiguar que efecto produca la iluminacin en el rendimiento de los obreros.
Verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difciles de aislar, una de las cuales
fue el factor psicolgico: crean en la obligacin de producir ms cuando la intensidad de la
iluminacin aumentaba y producir menos cuando disminua. Se comprob la primaca del
factor psicolgico sobre el fisiolgico: la relacin entre las condiciones fsicas y la eficiencia
de los obreros puede ser afectada por condiciones psicolgicas.
3. Comente la segunda fase del Experimento de Hawthorne
Para constituir el grupo de observacin fueron seleccionadas 6 jvenes de nivel medio, ni
novatas ni expertas: 5 jvenes montaban los reles, mientras la 6 suministraba las piezas
necesarias para mantener un trabajo continuo. A las jvenes convocadas se les aclaro los
objetivos de este experimento: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de
trabajo (periodo de descanso, refrigerios, reduccin en el horario de trabajo, etc.). La
investigacin se dividi en 12 periodos para observar cuales eran las condiciones de
rendimiento mas satisfactorias. Un ao despus del inicio del experimento, los
investigadores notaron que los resultados eran extraos. Haba un factor psicolgico que ya
haba aparecido en el experimento anterior sobre la iluminacin.
4. Cuales son las conclusiones de este experimento?
Sus conclusiones son las sgtes:
El nivel de produccin es resultado de la integracin social
Comportamiento social de los empleados
Recompensas y sanciones sociales
Grupos informales
11

Relaciones humanas
Importancia del contenido del cargo
nfasis en los aspectos emocionales

5. Explique el impacto de la civilizacin industrial sobre el ser humano

El estudio de la opresin del hombre a manos del avasallador desarrollo de la civilizacin
industrial fue la prioridad de la teora de las relaciones humanas. Los mtodos de trabajo
tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperacin. La cooperacin humana no es el resultado
de las determinaciones legales ni la lgica organizacional, sino que tiene causas mas
profundas como revelo el experimento de Hawthorne, en el cual se basa Mayo para defender
los sgtes puntos de vista:
El trabajo es una actividad tpicamente grupal
El operario no reacciona como individuo aislado, sino como grupo social
La tarea bsica de la Administracin es formar una elite capaz de comprender y
comunicar
Pasamos de una sociedad estable a una adaptable, pero descuidamos la capacidad
social
La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de estar en compaa
al ser reconocida, de acceder a una comunicacin adecuada
La civilizacin industrial origino la desintegracin de los grupos primarios de la sociedad,
como la familia, los grupos informales y la religin.
6. Cuales son las funciones bsicas de la organizacin industrial?
La organizacin industrial tiene 2 funciones principales: producir bienes o servicios (funcin
econmica que busca el equilibrio externo) y brindar satisfacciones a sus miembros (funcin
social que persigue el equilibrio interno). La organizacin industrial debe buscar esas 2
formas de equilibrio de modo simultneo.
7. Compare la teora clsica con la teora de las relaciones humanas.
TEORIA CLASICA
Estudia la organizacin como una
maquina
Hace nfasis en las tareas o en la
tecnologa
Se inspira en sistemas de ingeniera
Autoridad centralizada
Lneas claras de autoridad
Especializacin y competencia tcnica
Acentuada divisin del trabajo
Confianza en reglas y reglamentos
Clara separacin entre lnea y staff

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Estudia la organizacin como grupos de
personas
Hace nfasis en las personas
Se inspira en sistemas de psicologa
Delegacin plena de autoridad
Autonoma del trabajador
Confianza y apertura
nfasis en las relaciones humanas entre
los empleados
Confianza en las personas
Dinmica grupal e interpersonal

12

Cp. 6: Implicaciones de la teora de las Relaciones

Humanas
1. Explique la teora de campo de Lewin
Para explicar la motivacin del comportamiento, postulo la teora de campo, basada en 2
supuestos fundamentales:
El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes
Estos hechos coexistentes tienen la caracterstica de un campo dinmico en que cada
parte depende de su interrelacin con las dems
El comportamiento humano no depende del pasado ni del futuro, sino del campo dinmico
actual, que es el espacio de vida de la persona y su ambiente psicolgico. Segn Lewin toda
necesidad crea un estado de tensin en la persona, una predisposicin a la accin. Cuando
se encuentra un objeto accesible, este adquiere valencia positiva, y se activa un vector que
dirige el movimiento hacia el objeto. Cuando la tensin es excesiva (por ej: mucha hambre)
puede entorpecer la percepcin del ambiente y desorientar el comportamiento de la persona;
si se presenta una barrera, nace la frustracin por no alcanzar el objetivo, aumenta la
tensin y se desorienta aun mas el comportamiento.
2. Cuales son las necesidades bsicas humanas?
Los 3 niveles o estados de motivacin corresponden a las necesidades fisiolgicas,
psicolgicas y de autorrealizacin:
Necesidades fisiolgicas: corresponden a las necesidades primarias, vitales o vegetativas;
estn relacionadas con la supervivencia de la persona y son innatas e instintivas. Las
principales necesidades fisiolgicas son alimentacin, sueo, abrigo y proteccin contra los
elementos y seguridad fsica contra los peligros.
Necesidades psicolgicas: son necesidades secundarias adquiridas y desarrolladas en el
transcurso de la vida. Representan un patrn ms elevado y complejo de necesidades que
casi nunca quedan satisfechas a plenitud. Las principales necesidades fisiolgicas son:
necesidad de seguridad intima, necesidad de participacin, necesidad de autoconfianza,
necesidad de afecto.
Necesidades de autorrealizacin: son las necesidades ms elevadas, producto de la
educacin y la cultura. Al igual que las necesidades psicolgicas, rara vez son satisfechas a
plenitud, pues el hombre busca, de modo gradual, mayores satisfacciones y establece metas
cada vez ms complejas.
3. Explique el ciclo motivacional
Se comprob que todo comportamiento humano es motivado, que la motivacin, en sentido
psicolgico, es la tensin persistente que origina en el individuo alguna forma de
comportamiento dirigido a la satisfaccin de una o ms necesidades. De all surge el
concepto de ciclo motivacional que puede explicarse as: el organismo humano permanece
en estado de equilibrio psicolgico (equilibrio de fuerzas psicolgicas, segn Lewin) hasta

13

que un estimulo lo rompa o cree una necesidad, lo cual provoca un estado de tensin que
sustituye el anterior estado de equilibrio.

4. Que es frustracin y compensacin?

Existen ocasiones en que las necesidades no se satisfacen debido a cierta barrera u
obstculo que lo impide. Cuando esto ocurre, surge la frustracin, que impide liberar la
tensin y mantiene el estado de desequilibrio y tensin.
La compensacin (o transferencia) se presenta cuando la persona intenta satisfacer alguna
necesidad (imposible de satisfacer) mediante la satisfaccin de otra complementaria o
sustitutiva
5. Defina moral
Es una consecuencia del estado motivacional provocado por la satisfaccin o insatisfaccin
de las necesidades de los individuos, por tanto, se eleva la moral cuando la organizacin
satisface las necesidades de los individuos y esta disminuye cuando la organizacin frustra
la satisfaccin de tales necesidades. La moral se eleva cuando las necesidades individuales
encuentran medios y condiciones de satisfaccin y disminuye cuando las mismas
encuentran barreras externas o internas que impiden su satisfaccin y provocan su
frustracin.
6. Defina los conceptos de liderazgo
Liderazgo como fenmeno de influencia interpersonal: es ejercida en una situacin
orientada a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos mediante el proceso
de comunicacin humana
Liderazgo como proceso de reduccin de la incertidumbre de un grupo: el grupo
tiende a escoger como lder a la persona que pueda orientarlo y apoyarlo (que defina o
ayude al grupo a elegir el rumbo y las mejores soluciones a los problemas) en la
consecucin de los objetivos. El liderazgo tiene que ver con la reduccin de la
incertidumbre en el grupo y con el comportamiento que permite lograr esa reduccin, es
decir, la toma de decisiones.
Liderazgo como relacin funcional entre lder y subordinados: la relacin entre el
lder y subordinados radica en 3 generalizaciones
La vida de cada persona puede verse como una lucha continua de por satisfacer
necesidades, aliviar tensiones y mantener el equilibrio
En nuestra cultura, la mayor parte de las necesidades individuales se satisface a
travs de las relaciones con otras personas y grupos sociales
Para cualquier persona, el proceso de relacin con otras personas es un
proceso activo de satisfaccin de necesidades
El liderazgo como proceso en funcin del lder, de los seguidores y de las
variables de situacin: se presenta en funcin de las necesidades existentes en
determinada situacin, es decir, de las caractersticas personales del lder, de los
subordinados y de la situacin en que se hallan.
7. Explique la teora de los rasgos de personalidad

14

Parten del supuesto de que ciertos individuos poseen una combinacin especial de rasgos
de personalidad que pueden ser definidos y utilizados para identificar lderes potenciales.
Algunos de los principales rasgos son:
Rasgos fsicos: energa, apariencia, estatura y peso
Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima
Rasgos sociales: cooperacin, habilidades interpersonales y habilidad administrativa
Rasgos relacionados con el trabajo: inters en la realizacin, persistencia e iniciativa
Segn estas teoras un lder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y tener
decisin para lograr mejores condiciones de liderar con xito
8. Explique el concepto situacional de liderazgo y la seleccin de un estilo de
liderazgo.
Las teoras situacionales parten del principio de que no existe un nico estilo o caracterstica
de liderazgo valido para cualquier situacin. Lo contrario si es verdadero: cada situacin
requiere un tipo de liderazgo para lograr eficacia entre los subordinados. Los elementos
fundamentales de la teora situacional del liderazgo son 3: el lder, el grupo y la situacin.
La variable situacin adquiere mayor importancia en la determinacin de quien ser el lder y
que deber poner en prctica.
La principal teora que busca explicar el liderazgo mediante los estilos de comportamiento
sin preocuparse por las caractersticas de personalidad, hace referencia a tres estilos de
liderazgo:
Liderazgo autoritario: el comportamiento de los grupos mostr por un lado fuerte tensin,
frustracin, y sobre todo agresividad, por otro lado ausencia de espontaneidad, de iniciativa y
formacin de grupos de amistad. El trabajo solo se desarrollaba cuando el lder estaba
presente, en su ausencia, las actividades se detenan y los grupos expresaban sus
sentimientos reprimidos, llegando a comportamientos de indisciplina y agresividad.
Liderazgo liberal: a pesar de la intensa actividad de los grupos, la produccin fue mediocre.
Las tareas se desarrollaban al azar, con muchas oscilaciones y se perda mucho tiempo en
discusiones personales, no relacionadas entre si se noto fuerte individualismo agresivo y
poco respeto al lder.
Liderazgo democrtico: el lder y los subordinados establecieron comunicacin
espontnea, franca y cordial. El trabajo mostr ritmo suave y seguro, sin alteraciones,
incluso cuando el lder se ausentaba. Hubo un claro sentido de responsabilidad y de
compromiso personal, adems de una impresionante integracin grupal en un clima de
satisfaccin.
9. Cuales son las alternativas de liderazgo, segn Tannenbaum y Schmidt?
Tannenbaum y Schmidt publicaron un articulo en el cual exponen un enfoque situacional de
liderazgo y sugiere una gama bastante amplia de estndares de comportamiento de
liderazgo, que el administrador puede escoger para sus relaciones con los subordinados.
Cada comportamiento se relaciona con el grado de autoridad utilizado por el lder y el grado
de libertad disponible para los subordinados en la toma de decisiones, dentro de un
continuum de modelos de liderazgo.
10. Cuales son las fortalezas del administrador, del subordinado y de la situacin?
Aspectos relacionados con el administrador:
Sistema de valores y convicciones personales
Confianza en los subordinados
Inclinaciones personales respecto de cmo ejercer liderazgo

15

 Sentimientos de seguridad en situaciones inciertas

Aspectos relacionados con los subordinados:
Necesidad de libertad o de orientacin
Disposicin a asumir responsabilidad
Seguridad ante la incertidumbre
Inters por el problema o por el trabajo
Comprensin e identificacin del problema
Conocimientos y experiencia para resolver el problema
Expectativa de participacin en las decisiones
Aspectos situacionales:
Tipo de empresa, sus valores y tradiciones, sus polticas y directrices
Eficiencia del grupo de subordinados
Problema por resolver o complejidad del trabajo
Disponibilidad de tiempo
11. Cuales son los tipos de redes de comunicacin formulados por Leavitt?
Leavitt intento construir tres tipos de redes: rueda, cadena y crculo. En tareas sencillas, la
rueda es mucho ms eficiente que el crculo. Los grupos de de individuos colocados en
rueda necesitan pocos intentos para resolver los problemas con orden, nitidez, claridad,
rapidez y buena estructuracin, con el mnimo de mensajes. En el crculo, grupos similares
resuelven el mismo problema con menor rapidez, nitidez, orden y claridad con relacin a las
tareas individuales y a la estructura de la organizacin y gastan tambin ms papelera.
12. Que significa organizacin informal?
El conjunto de interacciones y relaciones establecido por los diversos elementos humanos
de una organizacin se denomina organizacin informal
13. Cuales son las caractersticas y los orgenes de la organizacin informal?
La organizacin informal presenta las sgtes caractersticas:
relacin de cohesin o de antagonismo
Estatus
Colaboracin espontnea
Posibilidad de oposicin a la organizacin formal
Patrones de relaciones y actitudes
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales
La organizacin informal trasciende la organizacin formal
estndares de desempeo en los grupos informales
Orgenes de la organizacin informal:
Los intereses comunes renen a las personas
La interaccin provocada por la organizacin formal
La fluctuacin del personal en la empresa altera la composicin de los grupos sociales
informales
Los periodos de descanso permite la interaccin de las personas, la cual define y
fortalece sus vnculos sociales

16

14. Que significa el concepto de equilibrio cuasi estacionario en los procesos

grupales?
Kurt Lewin introdujo el concepto de equilibrio cuasi estacionario en los procesos grupales
para sealar el campo de fuerzas existentes en los grupos, las cuales generan procesos de
autorregulacin y mantenimiento de equilibrio. As como el nivel fisiolgico del cuerpo
humano se mantiene en un nivel relativamente constante durante largos periodos, gracias a
los periodos, gracias a los procesos reguladores, un grupo puede compensar la ausencia de
un colega aumentando la contribucin de los dems miembros

15. Que es dinmica de grupo?

Es la suma de intereses de sus integrantes, la cual puede ser activada mediante estmulos y
motivaciones para lograr mayor armona y acercamiento. Las relaciones existentes entre los
miembros de un grupo reciben el nombre de relaciones intrnsecas; relaciones extrnsecas
son las que el grupo o miembros del grupo mantienen con los otros grupos o personas.
16. Defina el grupo como instrumento de cambio, como meta de cambio y como
agente de cambio.
El grupo como instrumento de cambio: en esta perspectiva el grupo aparece como fuente
de influencia sobre sus miembros. Los esfuerzos por cambiar el comportamiento pueden
encontrar apoyo o resistencia de los miembros
El grupo como meta de cambio: en esta perspectiva para cambiar el comportamiento de
los individuos, es necesario cambiar los patrones de grupo, su estilo de liderazgo, su
ambiente emocional, etc. A pesar de que la finalidad puede ser el cambio de comportamiento
de los individuos, la meta de cambio es el grupo
El grupo como agente de cambio: ciertos cambios de comportamiento solo pueden ser
provocados por medio de actividades organizacionales de grupos que acten como agentes
de cambio. La resistencia al cambio, definida por Lewin como un fenmeno general de los
organismos sociales puede esquematizarse una ley de accin y reaccin: toda accin tiende
a provocar una reaccin para anular sus efectos. La preocupacin reciente por la resistencia
al cambio se debe al hecho de que solo hasta hace poco tiempo la industria desarrolla a
plenitud sus caractersticas esenciales: la complejidad organizacional y la necesidad de
adaptarse a los cambios permanentes. Estas 2 caractersticas se acentan de manera
concomitante, el cambio permanente lleva a una complejidad creciente y esta provoca
nuevos cambios
17. Cuales son las caractersticas de los grupos?
Los grupos se caracterizan por las relaciones humanas que establecen sus miembros. Las
relaciones humanas son los contactos conscientes establecidos entre las personas y los
grupos, los empleados y sus colegas, los subordinados y los jefes, los elementos de una
seccin y otra. Administrar personas, individualmente o en grupos, para obtener el mayor
rendimiento de la fuerza laboral con la mxima satisfaccin y el mnimo de desgaste, pas a
ser uno de los mayores problemas de la empresa. El administrador debe crear condiciones
para que la empresa y el personal alcancen sus objetivos respectivos.
18. Que son las relaciones intrnsecas en trminos de grupo social?

17

Las relaciones existentes entre los miembros de un grupo reciben el nombre de relaciones
intrnsecas
19. Que son relaciones humanas?
Relaciones humanas significa mucho ms que establecer o mantener contactos con otros
individuos. Significa estar condicionado en esas relaciones por una actitud, un estado de
nimo o una manera de ver las cosas que nos permitan comprender a las dems personas y
respetar su personalidad, cuya estructura es sin duda diferente a la nuestra
20. Que son relaciones extrnsecas en los procesos grupales?
Relaciones extrnsecas son las que el grupo o miembros del grupo mantienen con los otros
grupos o personas
21. La teora de las relaciones humanas se caracteriza por una oposicin cerrada a la
teora clsica. Comente y explique.
La teora de las relaciones humanas se opuso diametralmente a la administracin cientfica:
los factores considerados decisivos y cruciales por una escuela no eran enfocados
correctamente por la otra, y las variable que una consideraba importante eran casi ignoradas
por la otra
22. Porque se afirma que la teora de las relaciones humanas tiene una visin
inadecuada de los problemas en las relaciones empresariales?
Elton Mayo y la escuela de las relaciones humanas en general son bastante criticadas por la
interpretacin inadecuada y distorsionada de los problemas de las relaciones empresariales,
bien sea por la comprensin del problema del conflicto de los empleados y de la
organizacin, o bien por la adecuada ubicacin de las causas e implicaciones de ese
conflicto. No obstante, la escuela de las relaciones humanas se concentro en aquello que
puede llamarse seudo solucin del problema de la integracin del hombre al trabajo, ya que
en lugar de actuar sobre las causas de la alineacin y el conflicto, quiso que las actividades
extrafuncionales fueran mas agradables y recompensadoras para el trabajador. De ese
modo, el trabajo se volvi un sacrificio compensado por la felicidad que puede encontrarse
fuera de el.
23. La teora de las relaciones humanas se caracteriza por una concepcin ingenua y
romntica del obrero. Explique.
Otro aspecto del enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones empresariales es
la concepcin ingenua y romntica de los obreros, desarrollada por esta teora. Los autores
imaginaban un trabajador feliz, productivo e integrado al ambiente de trabajo. Esa imagen no
siempre fue confirmada por investigaciones posteriores, que descubriran trabajadores
felices e improductivos, as como trabajadores infelices y productivos, lo cual rompa la
correlacin entre satisfaccin y productividad. As mismo se comprob que el supervisor
liberal, concentrado en el trabajador, no siempre presentaba los grupos ms productivos y
que la consulta participativa creaba muchas veces ms problemas que los que resolva.
24. Que significa limitacin del campo experimental en la critica a la teora de las
relaciones humanas?
Los autores de la escuela de las relaciones humanas se circunscriben al mismo ambiente de
investigacin restringido de la administracin cientfica: la fbrica. Al dejar de estudiar otros
tipos de organizaciones (bancos, hospitales, universidades, etc.) redujeron enormemente la

18

aplicabilidad de sus teoras y conclusiones. La escuela de las relaciones humanas solo

examina las relaciones del hombre con el grupo en el rea de la empresa, pero no va ms
all.
25. Porque se habla de parcialidad de las conclusiones cuando se critica la teora de
las relaciones humanas?
Esta teora tuvo escasez de variables y presento un fuerte desequilibrio en las afirmaciones,
destacndose los aspectos informales de la organizacin y relegando los aspectos formales
a un plano muy inferior. Incluso en el enfoque de los dems factores involucrados en la
situacin organizacional las conclusiones de Mayo no van al fondo del problema.

26. La teora de las relaciones humanas es criticada por su exagerado nfasis en los
grupos informales. Explique.
La teora de las relaciones humanas se centra demasiado en el estudio de los campos
primarios y los coloca como su principal campo de accin y va ms all: sobrevalora la
cohesin grupal como condicin para el aumento de la productividad. La idea de una
administracin participativa cuya finalidad es aumentar la inclusin de los obreros en las
metas es una de las principales consecuencias de esta teora.
27. La teora de las relaciones humanas es criticada por su enfoque manipulador de
las relaciones humanas. Explique.
Esta teora ha sido muy criticada fuertemente por el hecho de desarrollar una sutil estrategia
para engaar a los obreros que trabajaban ms y exigan menos. Tal estrategia
manipuladora buscaba modificar el comportamiento del empleado a favor de los objetivos de
la administracin.

Cp. 7: Teora Neoclsica de la Administracin

1. Cuales son las caractersticas principales de la teora neoclsica?
Las principales caractersticas de la teora neoclsica son:
nfasis en la practica de la administracin
Reafirmacin relativa de los postulados clsicos
nfasis en los principios generales de administracin
nfasis en los objetivos y en los resultados
Eclecticismo conceptual
2. Explique porque la teora neoclsica se caracteriza por el nfasis en los principios
clsicas de la administracin
Los autores neoclsicos se preocupan por establecer normas de comportamiento
administrativo. Para el efecto retoman, con criterios ms o menos elsticos, los principios de
administracin que utilizaban los autores clsicos como leyes cientficas en la bsqueda de
soluciones administrativas prcticas. Los administradores son esenciales en cualquier
empresa dinmica y exitosa. Son personas que deben planear, dirigir y controlar las
operaciones del negocio. Cualquiera sea la organizacin, una empresa, el gobierno, la
iglesia, el ejercito, un supermercado, etc. y las diferentes actividades involucradas.

19

3. Que se entiende por reafirmacin relativa de los postulados clsicos cuando se

habla de las caractersticas de la teora clsica?
Los autores neoclsicos pretender poner las cosas en el lugar preciso, retoman gran parte
del material desarrollado por la teora clsica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo
con las circunstancias de la poca actual, para darle una configuracin mas amplia y flexible.
Utiliza la mayor parte de los conceptos clsicos: estructura de la organizacin lineal,
funcional y lnea staff, relaciones de lnea y asesora, problema de autoridad y
responsabilidad y departamentalizacin

4. Porque la teora neoclsica se llama tambin escuela operacional?

La teora neoclsica, escuela operacional, o del proceso administrativo, surgi de la
necesidad de utilizar los conceptos validos y pertinentes de la teora clsica, eliminando las
exageraciones y distorsiones tpicas de cualquier teora pionera. Los autores neoclsicos no
forman una escuela definida sino un movimiento relativamente heterogneo. La
denominaron teora neoclsica para facilitar el aspecto didctico y la presentacin
5. Explique porque la teora neoclsica se caracteriza por el nfasis en los objetivos
y en los resultados
Toda organizacin existe, no para si misma, sino para alcanzar objetivos y producir
resultados. La organizacin debe estar determinada, estructurada y orientada en funcin de
estos. De all nace el nfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados que deben
alcanzarse, como medio de evaluar el desempeo de las organizaciones. Los objetivos son
valores buscados o resultados esperados por la organizacin que trata de alcanzarlos a
travs de la eficiencia de su operacin
6. Que se pretende decir cuando se habla del eclecticismo de la teora neoclsica?
Los autores neoclsicos a pesar de basarse en gran parte en la teora clsica, son bastante
eclcticos y recogen el contenido de casi todas las teoras administrativas. Debido a este
eclecticismo, la teora neoclsica se considera una teora clsica actualizada con los
conceptos de la administracin moderna y formulada dentro del modelo eclctico que
representa la formacin del administrador de hoy
7. Que significa la administracin como tcnica social bsica?
La administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de
individuos para lograr un objetivo comn. El buen administrador, naturalmente, hace posible
que el grupo alcance sus objetivos con la mnima inversin de recursos y esfuerzo y la
menor interferencia con otras actividades tiles. El hombre necesita cooperar cada vez mas
con otros hombres para alcanzar sus objetivos, en ese sentido, la administracin es,
bsicamente, la coordinacin de actividades grupales
8. Cuales son los aspectos administrativos comunes a las diferentes
organizaciones?
En cuanto a los objetivos: las organizaciones no viven para si mismas, solo son medios u
rganos sociales que pretenden la realizacin de una tarea social

20

En cuanto a la administracin: todas las grandes organizaciones son diferentes en sus

objetivos y propsitos, pero son esencialmente semejantes en el rea administrativa
En cuanto al desempeo individual: el desempeo individual indica la eficacia del
personal que trabaja dentro de las organizaciones
Eficacia: es una medida del logro de resultados. La eficacia de una empresa se refiere a la
capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad a travs de sus productos
Eficiencia: es una medida de la utilizacin de los recursos en ese proceso. Es una relacin
tcnica entre insumos y productos, entre costos y beneficios, entre esfuerzo y el resultado,
entre el gasto y el ingreso
9. Cuales son las funciones del administrador?
Segn la teora neoclsica las funciones del administrador son: planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar
10. En que condiciones es mayor el grado de descentralizacin administrativa en una
organizacin?
El grado de descentralizacin es mayor cuando:
Las decisiones se toman en los niveles inferiores de la jerarqua
Las decisiones mas importantes se toman en los niveles mas bajos de la jerarqua
Se supervisa menos la decisin tomada. La descentralizacin significa autonoma e
independencia relativas para tomar decisiones y ocurre cuando no se supervisa o
controla la toma de decisiones
11. Cuales son los elementos que intervienen en la aceleracin de la
descentralizacin?
Complejidad de los problemas empresariales: el avance tecnolgico, las innovaciones, la
intensificacin de las comunicaciones, la diversificacin de las lneas de producto y los
mercados en desarrollo requieren versatilidad, rapidez y precisin en la toma de decisiones
Delegacin de autoridad: la empresa, como organismo vivo debe estar en capacidad de
adaptarse y ampliarse continuamente para sobrevivir y desarrollarse
Cambio e incertidumbre: cuanto mayor sea la necesidad de cambio e innovacin mayor
ser la necesidad de descentralizacin
Estabilidad: en tiempos de certeza y previsibilidad, se refiere la descentralizacin, mientras
en situaciones de riesgo, crisis o dificultad se acostumbra a descentralizar
12. Cuales son las principales ventajas, desventajas de la descentralizacin?
Ventajas
Los jefes estn mas cerca del sitio donde deben tomarse las decisiones
Permite aumentar la eficiencia y la motivacin aprovechando mejor el tiempo
Posibilita mejorar la calidad de las decisiones
Reduce el papeleo del personal de las oficinas centrales
Desventajas
Falta de uniformidad en las decisiones
Aprovechamiento insuficiente de los especialistas
Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades
13. Cuales son las 3 dimensiones de la empresa segn Peter Drucker

21

Las dimensiones de la empresa son: ensayo de federalismo, la filosofa de la

descentralizacin por buscar autoridad y operaciones descentralizadas con un control
descentralizado y coordinado.
14. Explique las funciones del administrador y el proceso administrativo
Las funciones del administrador, es decir, el proceso administrativo, forman algo ms que
una secuencia cclica, pues estn ntimamente relacionadas en interacciones dinmicas. El
proceso administrativo es cclico, dinmico e interactivo

Proceso Administrativo
Planeacin
Definir la misin
Formular objetivos
Definir los planes
para alcanzarlos
Programar las
actividades

Organizacin
Dividir el
trabajo
Asignar las
actividades
Agrupar las
actividades en
rganos y cargos
Asignar los
recursos
Definir
autoridad y
responsabilidad

Direccin
Designar las
personas
Coordinar los
esfuerzos
Comunicar
Motivar
Liderar
Orientar

Control
Definir los
estndares
Monitorear el
desempeo
Evaluar el
desempeo
Emprender
acciones
correctivas

15. En que consiste el ciclo administrativo?

El desempeo de las funciones del administrador conforman el denominado ciclo
administrativo:
Planeacin

Control

CICLO
ADMINIST
RATIVO

Organizacin

Direccin

22

A medida que se repite, el ciclo administrativo permite la correccin y el ajuste continuos,

mediante la retroalimentacin. El desarrollo de un ciclo permite, hasta cierto punto, definir
cuales son las correcciones que debern introducirse en el ciclo sgte y as sucesivamente.
16. Defina la planeacin como funcin administrativa
La planeacin figura como la primera funcin administrativa, precisamente por ser la que
sirve de base a las dems. La planeacin es la funcin administrativa que determina por
anticipado cuales son los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse para
conseguirlos. La planeacin determina a donde se pretende llegar, lo que debe hacerse,
cuando, como y en que orden.
17. Cuales son las premisas de la planeacin?
Presente

Donde estamos ahora

Futuro

Planeacin

Adonde pretendemos
llegar

Objetivos a alcanzar
Situacin actual
Planes
18. Que son los objetivos?
Los objetivos son los resultados futuros que se espera alcanzar. Son las metas
seleccionadas que se pretenden alcanzar en cierto tiempo con determinados recursos
disponibles o posibles. As los objetivos son pretensiones futuras que una vez alcanzadas
dejan de ser objetivos para convertirse en realidad.

19. Explique la jerarqua de objetivos

Las empresas buscan alcanzar varios objetivos al mismo tiempo. Por esto hay una jerarqua
de objetivos, pues algunos son ms importantes y predominan sobre los dems. Los
objetivos de la empresa predominan sobre todos los dems objetivos, mientras que los
objetivos de cada divisin predominan sobre los de cada especialista. Los objetivos
generales se imponen sobre los objetivos especficos.
20. Explique el establecimiento de los objetivos
El punto de partida de la planeacin es el establecimiento de los objetivos por alcanzar. La
fijacin de objetivos es la primera actividad que debe cumplirse: saber a donde se pretende
llegar para saber exactamente como llegar hasta all.
21. Explique el desglose de objetivos
Como consecuencia de la jerarqua de objetivos, surge el desglose de los mismos. A partir
de los objetivos organizacionales, la empresa puede fijar sus polticas, directrices, metas,
programas, procedimientos, mtodos y normas. Aunque los objetivos organizacionales son
amplios y genricos, su focalizacin se hace cada vez ms restringida y detallada, a medida
que se avanza en su desdoblamiento.

23

22. Defina polticas

Ubicacin de los objetivos o intenciones de la organizacin como guas orientadoras de la
accin administrativa. Proporcionan marcos o limitaciones, aunque flexibles y elsticos, para
demarcar las reas en que deber desarrollarse la accin administrativa. Son genricas y
utilizan verbos como mantener, seguir, usar, proveer, ayudar, etc.
23. Defina directrices
Principios establecidos para posibilitar el logro de los objetivos pretendidos. Como los
objetivos son fines, las directrices sirven para establecer los medios adecuados para
alcanzarlos y canalizar las decisiones
24. Defina metas
Objetivos por alcanzar a corto plazo. Muchas veces pueden confundirse con los objetivos
inmediatos o con los objetivos de los departamentos. Las metas ms comunes son:
produccin mensual, facturacin mensual, recaudo diario, etc.
25. Defina programas
Actividades necesarias para alcanzar cada una de las metas. Estos son muy variables y
pueden incluir un conjunto integrado de planes menores, como en el caso de los programas
de produccin, los programas de financiacin, etc.
26. Defina procedimientos
Son planes que prescriben la secuencia cronolgica de las tareas especficas necesarias
para realizar determinados trabajos o tareas. Es el caso de los procedimientos de admisin
de personal, etc. Tambin se denominan rutinas.
27. Defina mtodos
El mtodo se entrega a la persona que ocupa un cargo o realiza una tarea e indica
exactamente como desempearlo o cumplirla. El mtodo, que detalla como debe realizarse
el trabajo, es ms restringido y limitado que el procedimiento. Los procedimientos y los
mtodos utilizan flujogramas para representar el flujo o secuencia de tareas u operaciones
28. Defina reglas o reglamentos
24

Reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el cumplimiento de los procedimientos. Son

rdenes directas y objetivas respecto del curso de accin que va a seguirse.
29. Comente la cobertura de planeacin
Adems de la jerarqua de objetivos, tambin existe una jerarqua de planeacin. En este
sentido, existen tres niveles diferentes de planeacin: estratgica, tctica y operacional.
30. Defina planeacin estratgica
Es la planeacin ms amplia de la organizacin. Es genrico, sinttico y global. Largo plazo.
Amplitud: macroorientado, aborda la empresa como totalidad.
31. Defina planeacin tctica
Planeacin efectuada en los departamentos. Menos genrico y ms detallado. Mediano
plazo. Amplitud: Aborda por separado cada unidad de la empresa

32. Cuales son las clases de planes? Comntelas

33. Defina organizacin como funcin administrativa

La organizacin significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los
rganos involucrados en la ejecucin y establecer las relaciones entre ellos y las
atribuciones de cada uno
25

34. Comente la cobertura de la organizacin

35. Defina direccin como funcin administrativa

La direccin es la funcin administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de
los administradores y sus respectivos subordinados en todos los niveles de la organizacin.
Implica orientacin, asistencia en la ejecucin, comunicacin, motivacin, en fin, todos los
procesos por medio de los cuales los administradores procuran influir en sus subordinados
para que se comporten segn las expectativas y consigan los objetivos de la organizacin.
36. Defina autoridad y poder
La autoridad y el poder constituyen medios de influencia. Influencia es el comportamiento de
una persona, que altera la conducta, las actitudes o sentimientos de otra. Esta puede
ejercerse mediante varias acciones: la persuasin, la coaccin, la sancin, la recompensa,
etc. Poder significa el potencial para influir. Una persona puede tener poder para influir en
otras personas y no ejercerlo. El termino autoridad se refiere al poder inherente a una
posicin dentro de la organizacin, la cual se delega atraves de la descripcin de cargos,
ttulos organizacionales, polticas y procedimientos de la empresa.
37. Comente la cobertura de la direccin

38. Defina control como funcin administrativa

Forma parte del proceso administrativo, del mismo que la planeacin, la organizacin y la
direccin. La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello que se planeo,
organizo, dirigi se ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos.
La esencia del control reside en comprobar si la actividad controlada esta alcanzando o no

26

los objetivos o los resultados deseados. El control es un proceso que gua la actividad hacia
un fin determinado
39. Cuales son las cuatro fases del control?
El control es un proceso cclico que consta de 4 fases:
Establecimiento de estndares o criterios: los estndares representan el desempeo
deseado. Los criterios representan las normas que guan las decisiones. Son disposiciones
que proporcionan medios para establecer que deber hacerse y cual es el desempeo o
resultado que se aceptara como normal o deseable. Los estndares pueden estar
expresados en tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas, costos, o por medio de indicadores.
Observacin del desempeo: la observacin o verificacin del desempeo o del resultado
busca obtener informacin precisa sobre la operacin que se esta controlando.
Comparacin del desempeo con el estndar establecido: toda actividad experimenta
alguna variacin, error o desviacin. Es importante determinar los lmites en que esa
variacin podr aceptarse como normal o deseable. El desempeo debe compararse con el
estndar para verificar eventuales desviaciones o variaciones. La comparacin del
desempeo con lo que se planeo no solo busca localizar las variaciones, errores o
desviaciones, sino que tambin permite predecir otros resultados posteriores y localizar las
dificultades.

Accin correctiva: el objetivo del control es mantener las operaciones dentro de los
estndares establecidos para conseguir los objetivos de la mejor manera. Las variaciones,
errores o desviaciones deben corregirse para que las operaciones se normalicen. La accin
correctiva busca lograr que lo realizado este de acuerdo con lo que se pretenda realizar.
40. Comente la cobertura del control

Cp. 8: Implicaciones del enfoque neoclsico: Tipos de

Organizacin
1. Explique porque la teora clsica concedi demasiada importancia a la
organizacin formal
Los autores clsicos se circunscribieron, casi exclusivamente, a los aspectos formales de la
organizacin, como la divisin del trabajo, la especializacin, la jerarqua de los niveles en la
organizacin, la autoridad, la responsabilidad, la coordinacin, etc. Todos estos aspectos
formales fueron abordados por los autores clsicos en trminos normativos y prescriptivos
27

en funcin de los intereses de la organizacin, con el fin de alcanzar la mxima eficiencia

posible. Por tanto, la organizacin formal comprende la estructura organizacional, la filosofa,
las directrices, las reglas y los reglamentos de la organizacin, las rutinas y los
procedimientos en fin, todos los aspectos que explican como pretende la organizacin que
sean las relaciones entre sus rganos, los cargos y quienes la desempean, con el fin de
alcanzar los objetivos y mantener el equilibrio interno
2. Cuales son las caractersticas bsicas de la organizacin formal?
Las caractersticas bsicas de la organizacin formal son: divisin del trabajo, la
especializacin, la jerarqua, la distribucin de la autoridad y de la responsabilidad y su
racionalidad
3. En que consiste la divisin del trabajo?
Para ser eficiente, la produccin debe basarse en la divisin del trabajo, que consiste en
descomponer un proceso complejo en una serie de pequeas tareas. Lo importante era que
cada persona pudiera producir la mayor cantidad posible de unidades dentro de un estndar
aceptable de calidad, objetivo que solo podra lograrse mediante la automatizacin relativa
de la actividad humana, basada en la repeticin constante de la misma tarea

4. Que significa especializacin en la organizacin formal?

La especializacin es la consecuencia de la divisin del trabajo. La simplificacin de las
tareas y la asignacin a cada puesto de trabajo de tareas sencillas y repetitivas que
requieren poca experiencia y pocos conocimientos previos, reducen los periodos de
aprendizaje y facilita la sustitucin de unos individuos por otros, lo cual mejora los mtodos
de incentivos en el trabajo y aumenta de modo decisivo el rendimiento de la produccin
5. Que es jerarqua en la organizacin formal?
Es otra consecuencia del principio de divisin del trabajo y de la intensa diversificacin
funcional dentro de la organizacin. La pluralidad de funciones impuestas por la
especializacin requiere el desdoblamiento de la funcin de mando, cuya misin es dirigir las
actividades para que se cumplan en armona sus respectivas misiones. En toda organizacin
formal existe una jerarqua por escalas, estratos o niveles de autoridad, de los cuales los
superiores tienen cierta autoridad sobre los inferiores. En otros trminos a medida que se
asciende en la escala jerrquica, aumenta la autoridad de quien desempea el cargo
6. Defina distribucin de la autoridad y la responsabilidad en la organizacin formal
La jerarqua de la autoridad de la organizacin formal representa la distribucin de la
autoridad y la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura. En la organizacin
existen personas que cumplen rdenes de otras que estn en niveles mas elevados, esta
situacin refleja las posiciones relativas y la cantidad de autoridad en relacin con las dems
posiciones de la organizacin. La amplitud administrativa indica el nmero de empleados
que un gerente puede supervisar, cuando un gerente tiene muchos subordinados, se dice
que tiene gran amplitud de mando
7. Explique la racionalidad en la organizacin formal
Una de las caractersticas bsicas de la organizacin formal es su racionalidad. Una
organizacin es un conjunto de cargos funcionales y jerrquicos a cuyas reglas y normas de

28

comportamiento deben sujetarse todos sus miembros. El principio bsico de esta forma de
concebir una organizacin plantea que dentro de limites tolerables, sus miembros se
comportaran de modo racional, es decir de acuerdo con las normas lgicas de
comportamiento prescriptas para cada una de ellos. Toda organizacin se estructura con el
fin de alcanzar sus objetivos y busca que su estructura organizacional minimice los
esfuerzos y maximice el rendimiento, en otros trminos obtener mayor utilidad a menor
costo, dentro de cierto estndar de calidad, por tanto la organizacin no es un fin sino un
medio que permite a la empresa alcanzar determinados objetivos
8. Caractersticas de la organizacin lineal, sus ventajas y limitaciones
Caractersticas:
Autoridad lineal o nica: autoridad nica o absoluta del supervisor sobre sus subordinados
Lneas formales de comunicacin: orientado hacia arriba, que une el rgano o cargo
superior y representa la responsabilidad frente al nivel mas elevado y otra orientado hacia
abajo que lo une con los subordinados y representa su autoridad sobre el nivel mas bajo
Centralizacin de las decisiones: existe una autoridad y toma de decisiones y controla la
organizacin
Configuracin piramidal: a medida que asciende en la escala jerrquica disminuye el
nmero de cargos
Ventajas:
Estructura sencilla y de fcil comprensin: la cantidad de cargos es relativamente
pequea
Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos
involucrados: ningn cargo interviene en el rea aledaa porque las responsabilidades
estn definidas
Facilidad de implantacin: la organizacin lineal facilita el funcionamiento, el control y la
disciplina
Estabilidad considerable: permite el funcionamiento tranquilo de la organizacin gracias a
la centralizacin del control y de las decisiones
Desventajas:
La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a
la inflexibilidad de la organizacin
La autoridad lineal, basada en la direccin nica y directa puede volverse autoritaria y
provocar rigidez en la disciplina
La organizacin lineal enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues
supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo
La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse
9. Caractersticas de la organizacin funcional, sus ventajas y sus limitaciones
Caractersticas:
Autoridad funcional o dividida: en la organizacin funcional, la autoridad es relativa y se
basa en la especializacin, una autoridad sustentada en el conocimiento
Lneas directas de comunicacin: la comunicacin entre los cargos de la organizacin es
directa, sin intermediarios
Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los cargos
especializados que poseen el conocimiento necesario para implementarlas mejor
nfasis en la especializacin: la organizacin funcional se basa en la especializacin de
todos los rganos o cargos en todos los niveles de la organizacin
Ventajas:
Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos de la organizacin
29

Permite la mejor supervisin tcnica posible o especializacin en todos los niveles

Desarrolla la comunicacin directa, sin intermediarios, mas rpida y menos sujeta a
intermediarios
Separa las funciones de planeacin y de control, de las funciones de ejecucin
Desventajas:
Perdida de autoridad de mando
Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de
la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades
Tendencia a la competencia entre los especialistas
Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia,
unidas a la perdida de visin de conjunto de la organizacin puede conducir a
divergencias
10. Caractersticas de la organizacin lnea-staff, sus ventajas y limitaciones
Caractersticas:
Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la primera
Los servicios de reclutamiento y seleccin de personal son realizadas por el
departamento de seleccin de personal
Ventajas:
Asegura la asesora especializada e innovadora y mantiene el principio de autoridad
nica
Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff
Los rganos de lnea son responsables de la ejecucin de las actividades bsicas de la
organizacin (producir y vender). Los rganos de staff son responsables de la prestacin
de servicios especializados (financiar, comprar, administrar recursos humanos, planear)
Desventajas:
Posibilidad de conflictos entre la asesora y los dems rganos y viceversa: existe una
alta posibilidad de conflicto entre los rganos de lnea y staff
Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre lnea y staff:
puede llevar a desequilibrios y distorsiones inevitables
11. Defina que es un comit y explique sus principales caractersticas
Comit: es un tipo distinto de organizacin de asesora que no posee caractersticas de
lnea. Son grupos de personas que se encargan del estudio de unas determinadas
situaciones
Caractersticas:
Un comit no es un rgano de la estructura organizacional porque:
Cada rgano tiene su propio personal, el comit pertenece a diferentes rganos
Tiene una posicin definida en la estructura organizacional, el comit presta asesora
Un rgano es permanente, el comit es provisional e inestable
Los comits pueden asumir modelos bastante diferentes
Formales: forma parte de la organizacin, tiene existencia duradera y posicin definida
Informales: no tiene posicin definida ni delegacin de autoridad
Temporales: su duracin es relativamente corta
Relativamente permanentes: su existencia es un poco ms prolongada
Los comits se sustentan en los principios bsicos siguientes:
Deben nacer de una necesidad sentida

30

 Deben representarlas funciones y al personal interesado para abarcar todas las

opiniones
Deben compensar su costo
El tamao del comit debe ser estudiado con mucho cuidado

Cp. 9: Implicaciones del enfoque neoclsico:

Departamentalizacin
1. Defina especializacin vertical y horizontal en las organizaciones
La especializacin vertical: ocurre cuando una organizacin siente la necesidad de
aumentar la calidad de la supervisin o direccin, incrementando el nmero de niveles
jerrquicos de la estructura. Se caracteriza por el crecimiento vertical del organigrama, es
decir por el aumento de la cantidad de niveles jerrquicos
La especializacin horizontal: ocurre cuando se constata la necesidad de aumentar la
pericia, la eficiencia y la calidad del trabajo en si, exige un mayor numero de rganos
especializados en su respectiva tarea, aunque estn en el mismo nivel jerrquico, se
caracteriza por el crecimiento horizontal del organigrama
2. Defina departamentalizacin
La departamentalizacin puede ocurrir en cualquier nivel jerrquico de la organizacin, es un
medio de asignar actividades y de agruparlos mediante la especializacin de los rganos,
con el fin de obtener mejores resultados, en conjunto que los conseguidos al repartir
indiscriminadamente todas las actividades y tareas posibles de una organizacin. El termino
departamento designa un rea, divisin o segmento de una empresa sobre la cual el
administrador tiene una autoridad para desempear actividades especificas
3. Cuales son los tipos de departamentalizacin?
Los tipos de departamentalizacin son: por funciones, por productos o servicios, por
localizacin geogrfica, por clientela, por fases del proceso, por proyectos, por otros criterios
4. Defina departamentalizacin por funciones y enuncie sus caractersticas,
ventajas, desventajas y aplicaciones.
Tambin denominada departamentalizacin funcional, consiste en agrupar actividades y
tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa.
Caractersticas:
Generacin de utilidad o incremento de la utilidad de un producto o servicio
Bsqueda de clientes o miembros que acepte el producto o determinado precio
Obtencin, desembolso de recursos financieros de la empresa
Ventajas:
Permite agrupar a los especialistas bajo una jefatura nica, cuando debe ejecutarse una
tarea especializada
Garantiza la mxima utilizacin de las habilidades tcnicas actualizadas
Orienta a las personas hacia una actividad especifica
Refleja uno de los mas altos niveles de autodesarrollo
Desventajas:
Tiende a reducir la cooperacin interdepartamental
No es adecuada cuando la tecnologa y las circunstancias son cambiantes e
imprevisibles
Dificulta la adaptacin y flexibilidad a cambios externos
31

 Tiende a que las personas concentren sus esfuerzos en sus propias especialidades
Aplicaciones:
Es ms indicada para circunstancias estables y de poco cambio que requiera el desempeo
constante de tareas rutinarias, es aconsejada para empresas que tengan pocas lneas de
productos o servicios.
5. Defina departamentalizacin por productos o servicios y enuncie sus
caractersticas, ventajas, desventajas y aplicaciones.
Implica la diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con los fines de la
organizacin, esto es de acuerdo con el producto fabricado o el servicio prestado. Todas las
actividades requeridas para proveer un producto o servicio debern agruparse en el mismo
departamento. La departamentalizacin por productos o servicios divide la estructura
organizacional en unidades de acuerdo con los productos, proyectos o programas
desarrollados por la organizacin
Ventajas:
Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o lnea de producto o
servicio
Facilita enormemente la coordinacin interdepartamental puesto que la preocupacin
bsica es el producto
Facilita la innovacin que requiere cooperacin y comunicacin de varios grupos que
contribuyen en la fabricacin del producto
Permite flexibilidad puesto que las unidades de produccin pueden ser mayores o
menores
Desventajas:
En las empresas con pocos productos o lneas reducidas de productos no se
recomienda la departamentalizacin por productos en circunstancias externas estables
Puede provocar temores y ansiedades cuando se presenta una situacin de
inestabilidad externa
Da primaca a la coordinacin en detrimento de la especializacin
Aplicaciones:
La estructura por productos o servicios es apropiado en circunstancias ambientales
inestables y cambiantes, pues exige la cooperacin entre los especialistas y la coordinacin
de sus esfuerzos para lograr un mejor comportamiento del producto o servicio. Adems de
eso, da a cada departamento completa autonoma frente a sus propias unidades de
produccin, ventas, investigacin, y desarrollo.
6. Defina departamentalizacin por localizacin geogrfica y enuncie sus
caractersticas, ventajas, desventajas y aplicaciones.
Tambin se denomina departamentalizacin territorial o regional o por localizacin
geogrfica. Requiere la diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con el
rea donde se ejecutara el trabajo o el rea de mercado que cubrir la empresa.
Caractersticas:
Agrupacin conforme a la localizacin geogrfica o territorial
nfasis en la cobertura geogrfica
Orientacin hacia el mercado
Orientacin hacia afuera
Ventajas:
Mejor adaptacin a las condiciones locales o regionales

32

 Fija responsabilidades locales o regionales, facilitando la evaluacin

Ideal para empresas minoristas
Desventajas:
Disminuye la coordinacin (planeacin, ejecucin y control de la organizacin en
conjunto)
Disminucin de la especializacin
Aplicaciones:
La preocupacin estrictamente territorial es una caracterstica del rea de mercadeo y del
rea de produccin u operaciones (fbricas e instalaciones distribuidas territorialmente para
utilizar mejor los recursos locales). La agrupacin territorial aumenta sobremanera el
problema del control institucional de la empresa
7. Defina departamentalizacin por clientela y enuncie sus caractersticas, ventajas,
desventajas y aplicaciones.
La organizacin basada en la clientela implica la diferenciacin y la agrupacin de las
actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo.
En la departamentalizacin por clientela se reflejan un inters fundamental por el consumidor
del producto o servicio ofrecido por la organizacin
Caractersticas:
Agrupacin conforme al tipo de o volumen de la clientela o los compradores
nfasis en el cliente
Orientacin hacia afuera, mas dirigida hacia el cliente que hacia la empresa
Ventajas:
Motiva a la organizacin para satisfacer las demandas de los clientes
Ideal cuando el negocio depende del tipo o el volumen de la clientela
Fija las responsabilidades por cliente
Desventajas:
Vuelve secundaria las dems actividades de la organizacin (como produccin y
finanzas)
Sacrifica los dems objetivos de la organizacin (productividad, rentabilidad, eficiencia)
Aplicaciones:
Es el enfoque mas orientado hacia el exterior de la empresa, cuyo nfasis esta mas puesto
en el cliente que en si misma. El cliente es mas importante que los productos o servicios que
deben ser adoptados y ajustados a aquel y a sus necesidades ya sea un individuo, una
empresa o el gobierno
8. Defina departamentalizacin por fases del proceso y enuncie sus caractersticas,
ventajas, desventajas y aplicaciones.
Tambin denominado departamentalizacin por fases del proceso o por procesamiento o
incluso, por tipos de maquinaria, la utilizan con frecuencia las empresas fabriles en los
niveles inferiores de la estructura organizacional de las reas productivas o de operaciones.
Proceso es un conjunto de actividades estructuradas dedicadas a fabricar un producto
especfico para un cliente o mercado
Caractersticas:
Agrupacin por fases del proceso, el producto o la operacin
nfasis en la tecnologa utilizada
Orientacin hacia adentro
Ventajas:

33

 Mejor arreglo fsico y asignacin racional de los recursos

Utilizacin econmica de la tecnologa
Ventajas econmicas del proceso
Ideal cuando la tecnologa y el producto son estables y permanentes
Desventajas:
Contraindicada cuando la tecnologa sufre cambios y se desarrolla constantemente
Falta de flexibilidad y adaptacin a los cambios
Aplicaciones:
Adems de estar intensamente ligado a la tecnologa este tipo de agrupacin tambin esta
ligado al producto o servicio obtenido en el proceso. En otros trminos, la estructura del
proceso utilizado por las empresas esta relacionada con la estructura del producto
9. Defina departamentalizacin por proyectos y enuncie sus caractersticas,
ventajas, desventajas y aplicaciones.
La agrupacin u organizacin basada en proyectos implica la diferenciacin y distribucin de
las actividades de acuerdo con los productos y resultados relativos a uno o varios proyectos
de la empresa. La departamentalizacin por proyecto requiere una estructura organizacional
flexible y cambiante, capaz de adaptarse con rapidez a las necesidades de los proyectos que
se desarrollan y ejecutan en determinado plazo
Caractersticas:
Agrupacin en funcin de las salidas o resultados de uno mas proyectos
Requiere estructura organizacional flexible y adaptable a las circunstancias del proyecto
Requiere alto grado de coordinacin entre los rganos para cada proyecto
Ventajas:
Ideal cuando la concentracin de recursos es grande y provisional y cuando el producto
es de gran tamao
Orientado hacia resultados concretos
Ideal para producto altamente complejos
Desventajas:
Concentra personas y recursos en cada proyecto provisionalmente
Al final de un proyecto hay incertidumbre en cuanto a otros proyectos
Discontinuidad y parlisis
Aplicaciones:
La agrupacin de proyectos es ampliamente utilizada por empresas que se dedican a
actividades muy influenciadas por el desarrollo tecnolgico, cuando el proyecto es un nuevo
producto que requiere investigacin y desarrollo antes de ponerlo en la lnea de produccin,
la tarea principal es reunir un equipo de especialistas en diversos campos de actividad
10. Explique los principios utilizados para implementar la departamentalizacin
Los principios son:
Principio de mayor utilizacin: el departamento que ms uso haga de una actividad debe
tenerla bajo su jurisdiccin
Principio de mayor inters: el departamento que tenga ms inters en una actividad debe
supervisarla porque se vuelve ms hbil en ella
Principio de separacin de control: las actividades de control deben ser autnomas e
independientes y estn aisladas de las actividades controladas

34

Principio de la supresin de la competencia: la competencia entre dptos debe eliminarse

agrupando actividades diversas en un solo dpto, aunque en ciertos casos la rivalidad
interdepartamental es saludable cuando crea una competencia natural y leal

Cp. 10: Enfoque neoclsico: Proceso Administrativo

1. Porque la escuela neoclsica tambin se denomina escuela operacional o escuela
del proceso administrativo?
La teora neoclsica tambin se denomina escuela operacional o escuela del pensamiento
administrativo, debido a que concibe la administracin como un proceso de aplicacin de
principios y de funciones para la consecucin de objetivos
2. Explique en que consiste el ciclo administrativo
Ciclo administrativo permite la correccin y el ajuste continuo mediante la retroalimentacin.
De ese modo el cumplimiento de un ciclo da lugar a la definicin de qu correcciones se
introducirn en el sgte ciclo y as sucesivamente
Planeacin

Control

CICLO
ADMINIST
RATIVO

Organizacin

3. Explique el proceso administrativo y la interaccin dinmica de las funciones

Direccin
administrativas
El proceso administrativo, no solo es secuencia cclica, sino tambin un proceso de
funciones ntimamente relacionadas en una interaccin dinmica. El proceso administrativo
es dinmico solo cuando el concepto de funcin se aborda desde esta perspectiva
4. En que se diferencian el proceso administrativo de las funciones administrativas?
Las funciones administrativas consideradas en su totalidad conforman el proceso
administrativo, cuando se toman aisladamente, la planeacin, la organizacin, la direccin y
el control son solo funciones administrativas
5. Defina la planeacin en trminos de funcin administrativa
La planeacin es la primera funcin administrativa porque sirve de base a las dems
funciones. Esta funcin determina por anticipado cuales son los objetivos que deben
cumplirse y que debe hacerse para alcanzarlos, por tanto es un modelo terico para efectuar
en el futuro. La planeacin comienza por establecer los objetivos y detallar los planes
necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. La planeacin determina donde se
pretende llegar, que debe hacerse, como, cuando y que orden
6. Cuales son las principales caractersticas de la planeacin?
La planeacin es un proceso permanente y continuo
La planeacin esta siempre orientada hacia el futuro
35

La planeacin busca la racionalidad en la toma de decisiones

La planeacin busca seleccionar un curso de accin entre varias alternativas
La planeacin es sistmica
La planeacin es repetitiva

7. Explique porque la planeacin es sistmica

La planeacin debe tener en cuenta el sistema y los subsistemas que lo conforman, debe
alcanzar la organizacin como una totalidad o una unidad como totalidad. Esto significa que
la planeacin debe tener en cuenta la totalidad de la empresa, el rgano, la unidad por la
cual se elaboro, sin omitir sus relaciones externas o internas
8. Explique la afirmacin de que la planeacin busca racionalizar la toma de
decisiones
La planeacin funciona como un medio orientador del proceso decisorio, que le de mayor
racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisin. La
planeacin limita las alternativas de decisin y reduce gran parte de la libertad para decidir,
pero en compensacin infunde mayor dosis de seguridad y consistencia en las elecciones
realizadas
9. Explique porque la planeacin es iterativa
Dado que la planeacin se proyecta hacia el futuro, debe ser suficientemente flexible para
aceptar ajustes y correcciones, a medida que se vaya ejecutando. La planeacin debe ser
iterativa, pues supone avances y retrocesos, alteraciones y modificaciones, en funcin de los
eventos nuevos e inesperados que ocurran en los ambientes interno y externo de la empresa
10. Porque se dice que la planeacin es una tcnica de asignacin de recursos?
Tiene por fin la definicin, el dimensionamiento y la asignacin de los recursos humanos y no
humanos de la empresa o de la unidad, segn se haya estudiado y decidido con anterioridad
11. Defina objetivos
Los objetivos son resultados futuros que pretenden conseguirse en cierto periodo mediante
la aplicacin de recursos disponibles o posibles. Los objetivos son pretensiones futuras que
una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos y se convierten en realidad
12. Defina poltica y directrices
Polticas: se refiere a la disposicin de los objetivos o intenciones de la organizacin como
guas orientadoras de la accin administrativa. Dirigen la ejecucin de las acciones y
proporcionan marcos o limitaciones, aunque flexibles y elsticos, para establecer las reas
donde deber desarrollarse la accin administrativa
Directrices: principios establecidos que facilitan el logro de los objetivos fijados. Las
directrices sirven para escoger los medios adecuados para alcanzarlos y para canalizar las
decisiones
13. Defina metas y programas
Metas: son objetivos a corto plazo. En ocasiones pueden confundirse con objetivos
inmediatos o con objetivos departamentales; las metas ms comunes son: produccin
mensual, facturacin mensual, cobro diario, etc.
Programas: actividades necesarias para alcanzar cada una de las metas. El alcance de las
metas esta determinado por los programas

36

14. Defina procedimientos y normas

Procedimiento: modo como debern ejecutarse o realizarse los programas. Los
procedimientos son planes que muestran la secuencia cronolgica de tareas especficas
requeridas para cumplir determinados trabajos
Normas: reglas o reglamentos que aseguran o determinan los procedimientos. Las normas
surgen cuando determinada situacin exige una accin especfica y nica. Son rdenes
directas y objetivas de cursos de accin que deben seguirse
15. En que consiste la toma de decisiones?
La toma de decisiones es el ncleo de la responsabilidad administrativa. El administrador
debe escoger constantemente que se debe hacer, quien debe hacerlo, cuando, donde y
muchas veces, como hacerlo. Bien sea en la funcin de establecer objetivos o asignar
recursos, el administrador debe ponderar el efecto de la decisin de hoy en las
oportunidades de maana. Despus de establecer los objetivos el administrador evala las
alternativas futuras en funcin de esos objetivos
16. De que mtodos se dispone en el proceso de toma de decisiones?
El proceso decisorio debe seguir uno o ms de los mtodos sgtes:
Experiencia pasada: mtodo ms comnmente empleado en la toma de decisiones
Experimentacin: mtodo alternativo para la toma de decisiones
Investigacin operacional: mtodo que utiliza varios modelos analticos o matemticos
para verificar las relaciones entre varios factores y alternativas, mediante ecuaciones,
matrices y modelos matemticos
rboles de decisiones: extensin de la matriz de decisin

17. Cuales son las premisas de la planeacin?

Presente

Futuro

Dnde
estamos?

Planeacin

A dnde
pretendemos
llegar?

Situacin
actual

Planes

Objetivos a
alcanzar

18. Explique en que consiste la jerarqua de objetivos

Las empresas buscan alcanzar varios objetivos al mismo tiempo. Por tanto debe una existir
una jerarqua, pues algunos son ms importantes que otros y predominan. Existen objetivos
de la empresa como un todo, de cada una de sus divisiones o departamentos y de cada
especialista. Los objetivos de la empresa prevalecen sobre todas las dems, y los de cada
divisin estn por encima de los de cada especialista

37

19. Explique las fases de establecimiento de objetivos

La planeacin es un proceso que comienza por los objetivos y luego determina los planes
necesarios para conseguirlos. Esta definicin obliga a que los objetivos que se pretenden
sean el punto de partida de la planeacin. La fijacin de objetivos de es la primera actividad
que debe realizarse: saber a donde se pretende llegar para poder llegar hasta all
20. En que consiste el desdoblamiento de objetivos?
El desdoblamiento de objetivos surgi a causa de la jerarqua de objetivos. Al partir de los
objetivos, la empresa establece sus polticas, directrices, metas y programas,
procedimientos, mtodos y normas. Cuanto mayor sean el nivel de control y la amplitud de
alcance y menor el nivel de detalle, los objetivos a seguir se desdoblan en directrices y
polticas, pero cuanto menor sea el nivel de control y mayor el detalle, los procedimientos se
desdoblan en mtodos y normas
21. Defina mtodos
Planes determinados para el cumplimiento de una tarea especifica. En general, el mtodo se
proporciona a la persona que ocupa un cargo o realiza una tarea, para indicarle como
desempearlo o ejecutarla, respectivamente, el mtodo detalla como debe realizarse el
trabajo
22. Comente el alcance de la planeacin
Adems de la jerarqua de objetivos, existen tambin una jerarqua de la planeacin el
alcance de la planeacin puede hablarse de tres niveles de la planeacin: estratgica, tctica
y operacional

23. Defina la planeacin estratgica

Es la planeacin ms de la organizacin. Sus caractersticas principales son: proyectada a
largo plazo, abarca la empresa como totalidad e incluye todos los recursos y reas de
actividad, esta definida por la cpula de la organizacin en el nivel institucional y
corresponde al plan mayor
24. Defina planeacin tctica
Planeacin realizada en el nivel departamental. Sus caractersticas principales son:
proyectada a largo plazo, incluye todos los dptos y abarca sus recursos especficos, se halla
definida en el nivel intermedio para cada dpto de la empresa
25. Explique los diversos tipos de planes
Los mtodos se denominan procedimientos: planes relacionados con los mtodos de
trabajo o la ejecucin de estos
El dinero se denomina presupuestos: planes relacionados con el dinero, sea por ingresos
o gastos en determinado periodo
El tiempo se denominan programas o programaciones: planes relacionados con el
tiempo. En general, los programas se basan en 2 variables: tiempo y actividades que deben
ejecutarse
Los comportamientos se denominan normas o reglamentos: planes relacionados con el
comportamiento solicitado a las personas

38

26. Cuales son las tcnicas relacionadas con la funcin de planeacin?

Las principales tcnicas de planeacin son el cronograma, Diagrama de Gantt y el PERT.
27. En que consiste el cronograma y el diagrama de Gantt?
Cronogramas: diagrama de doble entrada: en las filas se escriben los eventos planeados y
en las columnas, los periodos considerados como estndar. Su funcin consiste en
relacionar 2 variables; los eventos en funcin del tiempo. Es un diagrama de control y
planeacin, seala el comienzo y el final de cada evento de un proceso operacional en los
periodos considerados, permite considerar de manera sencilla los diversos eventos de un
proceso mediante simples trazos continuos o punteados
Diagrama de Gantt: es semejante al cronograma, sin embargo las columnas que
representan las variables tiempo se dividen en 4 secciones. Utilizado al comienzo para la
planeacin y control de la produccin semanal, el diagrama se divide cada mes en 4
semanas. El diagrama de Gantt evita emplear el calendario y permite una visualizacin
mucho menos complicada
28. Que es PERT?
Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas, es una tcnica recomendada para
planeacin y control, donde se presenten mltiples actividades o eventos estrechamente
interrelacionados e interdependientes que se desarrollan en periodos variables. En general,
los proyectos o programas ms complejos se desarrollan a travs del PERT. El modelo
bsico del PERT es un diagrama o red de flechas, que consta de una red de rutas y de la
ruta critica. La red consta de 3 componentes: eventos, actividades y tarea
29. Cuales son los principios generales relacionados con la funcin de planeacin?
Los principios se destacan en 2: Principio de la definicin del objetivo y Principio de
flexibilidad de la planeacin
30. Explique el principio de la definicin del objetivo
La planeacin que comienza luego de determinar la idea de lo que se pretende realizar o de
la fijacin del objetivo que se pretende alcanzar, se basa en esa idea u objetivo. La finalidad
de la planeacin es determinar quien, como y cuando se alcanzara la idea o el objetivo. La
finalidad de la organizacin es lograr que la empresa alcance sus objetivos de la manera
ms eficiente y econmica
31. Explique el principio de flexibilidad de la planeacin
La planeacin no termina con el comienzo de la actividad que se pretende llevar a cabo, sino
que es permanente y aplicable tanto a las actividades que no estn en funcionamiento como
a las que si lo estn. Debe tener cierta flexibilidad, puesto que su ejecucin puede mostrar
ciertos defectos o fallas no previstas que pueden corregirse durante el desarrollo
32. Cuales son los diversos significados del vocablo organizacin?
Organizacin como entidad social: orientada hacia objetivos especficos y estructurada de
manera deliberada. La organizacin es una entidad social porque esta diseada para
alcanzar resultados, por ejemplo, obtener ganancias
Organizacin como funcin administrativa y parte del integral del proceso
administrativo: en este sentido, organizacin se refiere al acto de organizar, integrar y
estructurar los recursos necesarios y los rganos involucrados en su administracin
33. En que consiste la organizacin como funcin administrativa?

39

Consiste en: dividir el trabajo, determinar las actividades para alcanzar los objetivos
planeados, agrupar las actividades en una estructura lgica, designar a las personas para
que las lleven a cabo, asignar los recursos necesarios, coordinar los esfuerzos
34. Cuales son los componentes tangibles de la organizacin?
Consta de 4 componentes:
Tareas: el trabajo realizado en una empresa experimenta un proceso de divisin que origina
la especializacin de actividades y funciones
Personas: cada persona es designada para ocupar un cargo que es una porcin especfica
del trabajo global
rganos: el trabajo y las personas se agrupan en rganos, en la medida en que tengan
caractersticas u objetivos semejantes
Relaciones: las relaciones son quizs el concepto ms importante en la funcin de
organizacin
35. Cuales son los principios generales de la administracin aplicados a la funcin
organizacin?
Entre los principios generales aplicados a la funcin de organizacin son: Principio de
especializacin, Principio de la definicin funcional, Principio de la correspondencia entre la
responsabilidad y la autoridad, Principio de las funciones de staff y lnea, Principio escalar
36. Defina el principio de especializacin en la organizacin
Si se simplifican las tareas y se asignan a cada puesto de trabajo, tareas sencillas que
requieren poca experiencia y escasos conocimientos previos, se puede disminuir el periodo
de aprendizaje y facilitar la sustitucin de unas personas por otras, lo cual permite mejorar
los mtodos, aumentar la productividad y reducir los costos
37. En que consiste el principio de definicin funcional?
El contenido de cada posicin y las relaciones entre los ocupantes deben definirse por
escrito con claridad. Los deberes, las atribuciones, la autoridad y las relaciones de cada
participante en toda la empresa deben ser claros y estar definidos por escrito en la
descripcin de cargos
38. Defina el principio de paridad de autoridad y la responsabilidad
La autoridad es el poder para imponer tareas y la responsabilidad es la obligacin de
realizarlas. El principio de correspondencia o paridad afirma que la autoridad necesaria debe
corresponder a la responsabilidad es necesaria para evitar responsabilizar a los
subordinados de ciertos deberes, sin que tenga la suficiente autoridad y exigir poca
responsabilidad
39. Defina el principio de las funciones de staff y lnea
Las funciones de lnea son aquellas que estn ligadas directamente e los objetivos de la
empresa o del dpto, en tanto que las funciones de staff no se encuentran ligados de modo
directo a dichos objetivos. El criterio para distinguirlas es la relacin directa o indirecta con
los objetivos de la empresa y no el grado de importancia de un sector frente al otro
40. Defina el principio de mando
Se refiere a la cadena de relaciones directas de autoridad de un superior respecto del
subordinado, en toda la organizacin, teniendo en cuenta que la autoridad mxima debe

40

establecerse en algn nivel y que debe existir una lnea bien definida que la vincule con
cualquier posicin en la organizacin. El principio escalar sostiene que cada subordinado
debe saber quien le delega autoridad y a quien debe dirigirse cuando se trata de asuntos
que estn dentro de su competencia
41. Cuales son las tcnicas relacionadas con la funcin organizacional?
Las tcnicas son:
Organigramas
Flujogramas
42. Que son los organigramas?. Enumere los diversos tipos
Organigrama: es el diagrama que representa la estructura formal de la empresa. El
organigrama debe permitir la visualizacin simple y directa de la estructura de la
organizacin. En el aparece con claridad: la estructura jerrquica, los rganos que
componen la estructura, los canales de comunicacin que une los rganos, los nombres de
quienes ocupan los cargos
Tipos de organigramas: el clsico, vertical, diagonal o europeo, sectorial o radial, circular,
barras, histogramas, lineal de responsabilidad
43. Explique el organigrama de responsabilidad lineal
Es uno de los diagramas ms completos pero su elaboracin es compleja. Consta de un
cuadro de doble entrada en cuyas filas se escriben las responsabilidades y en las columnas
los cargos. Se recomienda en los sgtes casos:
Para facilitar las reorganizaciones departamentales
Para facilitar el trabajo de auditoria de personal o de anlisis de cargos
Para eliminar errores de organizacin o de procesamiento
Para facilitar la descripcin de los cargos
44. Que son los flujogramas? Enumere las principales clases
Flujogramas: diagrama de que representa el flujo o la secuencia de procedimientos y
rutinas. Son diagramas descriptivos y dinmicos que caracterizan de manera analtica. Las
tareas u operaciones ejecutadas, bien sea por los rganos o por los ocupantes de los cargos
Clases de flujogramas: vertical o diagrama de anlisis del proceso, flujograma horizontal,
flujograma de bloques
45. Defina direccin como funcin administrativa
Constituye la tercera funcin administrativa. La direccin pone a funcionar la empresa y
dinamizarla, la direccin se relaciona con la accin, como poner en marcha, y tiene que ver
con las personas, se halla ligada de modo directo con la actuacin sobre los recursos
humanos de la empresa. La funcin de direccin se relaciona directamente con la manera de
alcanzar los objetivos a travs de las personas que conforman la organizacin. Dirigir los
esfuerzos hacia un propsito comn, comunicar, liderar, motivar para alcanzar los objetivos
de la organizacin
46. Defina autoridad y poder
Autoridad: la autoridad se delega mediante descripcin de cargos, ttulos organizacionales,
polticas y procedimientos de la empresa. La autoridad es la clave del proceso administrativo
y representa el poder legal o de derecho de mandar o de actuar

41

Poder: significa para ejercer influencia en una persona puede tener poder para influir en
otras personas sin ejercerlo
47. Cuales son los cinco tipos de poder? Comente sobre el alcance de la direccin
Poder de recompensa: cuando el jefe tiene capacidad para determinar las recompensas del
subordinado, tiene poder de recompensa sobre este
Poder coercitivo: cuando el jefe tiene la capacidad de determinar los castigos del
subordinado, tiene poder coercitivo sobre este
Poder legitimado: cuando el subordinado acepta un conjunto de normas sociales que le
dicen que debe aceptar la influencia del jefe, este tiene poder legitimado sobre el
subordinado
Poder de referencia: cuando el subordinado desea ser igual al jefe, o lo toma por modelo,
este tiene poder de referencia sobre aquel
Poder del experto: cuando el subordinado percibe que el jefe tiene un conocimiento
especial en una situacin, el jefe tiene poder de conocimiento sobre el subordinado
Alcance de la direccin: puede presentar tres niveles distintos:
Nivel global: abarca la empresa como totalidad; es la direccin propiamente dicha.
Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su rea respectiva. Corresponde
al nivel estratgico de la empresa
Nivel departamental: abarca cada dpto o unidad de la empresa. Es la denominada
gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es decir la mitad del organigrama.
Corresponde al nivel tctico de la empresa
Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o tareas. Se denomina supervisin.
Incluye el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel operativo de la empresa
48. Cuales son los principios generales de la administracin aplicados a la direccin?
Los principios generales de administracin aplicados a la direccin son: Principio de unidad
de mando, Principio de delegacin, Principio de la amplitud de control, Principio de
coordinacin o de relaciones funcionales
49. Que significa el principio de unidad de mando?
Cada subordinado debe rendir cuentas a un solo superior. La finalidad de este principio es
evitar posibles conflictos entre varios superiores en un solo subordinado. Este principio se
denomina principio de autoridad nica. El subordinado tiene ms facilidad de rendir cuentas
a un solo superior y trabaja mejor de este modo, pues evita dividir la lealtad y recibir rdenes
contradictorias
50. Que significa principio de delegacin?
La delegacin es una tcnica especfica de direccin. El principio de delegacin abarca
asignacin de tareas, delegacin de autoridad y exigencia de responsabilidad para
ejecutarla. Toda delegacin de autoridad puede ser recuperada por quien la otorga, ya que
una de las caractersticas de la delegacin es que el poseedor original no se desprende del
todo de ese poder al delegarlo en otra persona
51. Que actitudes del administrador condicionan bastante la delegacin?
Existen ciertas actitudes personales del administrador que condicionan fuertemente la
delegacin y son:
Receptividad: el administrador que va a delegar autoridad debe tener una disposicin
sincera a aceptar las ideas y sugerencias de otras personas

42

Disposicin para delegar: el administrador que delega autoridad debe estar dispuesto a
transferir el poder de tomar decisiones a sus subordinados
Disposicin para tolerar los errores ajenos: los errores graves o repetidos pueden
evitarse, sin dejar de delegar o perjudicar el desarrollo de un subordinado
Disposicin para confiar en sus subordinados: dado que la delegacin implica un acto de
confianza mutua, los administradores no tienen otra alternativa que confiar en sus
subordinados
Disposicin para establecer y utilizar controles amplios: dado que el administrador no
puede delegar su responsabilidad por el desempeo, no debe delegar autoridad a menos
que este dispuesto para encontrar medios suficientes para alcanzar los objetivos
52. Defina el principio de amplitud de control
El principio de la amplitud o mbito de control, o incluso el mbito de mando se refiere a la
cantidad de personas que un jefe puede supervisar y en las cuales puede delegar su
autoridad. Existe un lmite del nmero de personas que un jefe puede supervisar con
eficiencia. La amplitud de control se refiere a la cantidad de subordinados que cada cargo
puede tener, de modo que pueda influir en ellos de manera adecuada
53. Cuales son los factores que condicionan la amplitud administrativa?
Los factores que condicionan la amplitud administrativa son:
Personalidad del jefe: constituye sin dudar un factor condicionante del nmero de
subordinados directos que puede reportarle. Ej: habilidad del jefe para delegar,
autoconfianza, etc.
Nivel en que se ejerce la supervisin: los problemas que un obrero puede llevar ante el
supervisor tiene solucin relativamente sencilla e inmediata y exigen una supervisin
elemental, puede abarcar un gran numero de subordinados
Calidad y nivel de los subordinados: supervisar el trabajo de subordinados que cumplen
sus funciones a plenitud y de manera satisfactoria da ms tiempo para supervisar una mayor
cantidad de subordinados
Clase de trabajo de los subordinados: el tipo de trabajo, la clase de tareas, son factores
que determinan la cantidad de subordinados que un supervisor puede atender
Distancia entre los elementos supervisados: un supervisor quizs pueda atender varias
filiales que estn en una misma ciudad, pero tal vez tenga dificultades si estn dispersas en
una gran rea geogrfica
54. Explique la teora de Graicunas sobre la amplitud de control
V.A Graicunas, consultor administrativo francs, publico un trabajo que muestra las
relaciones que se establecen en la organizacin desde la perspectiva de la amplitud
administrativa. Estableci una ecuacin para el nmero de relaciones entre los superiores y
los subordinados, mediante una frmula matemtica y demostr que a medida que aumenta
el nmero de subordinados, se incrementa geomtricamente la complejidad de las
relaciones
Identifica tres clases de relaciones entre superiores y subordinados:
Relaciones simples directas: el superior establece directa e individualmente con los
subordinados inmediatos las relaciones. Si el supervisor A tiene tres subordinados B, C, D
existirn tres relaciones simples directas
Relaciones grupales directas: relaciones existentes entre el supervisor y cada una de las
posibles combinaciones de subordinados, ya que cada supervisor puede dirigirse a un
subordinado en presencia de otro o de los dems subordinados

43

Relaciones cruzadas: se establecen cuando los subordinados que tienen un superior

comn se relacionan entre si
55. Defina el principio de coordinacin o de las relaciones funcionales
La coordinacin es una actividad preventiva y correctora de los riesgos de la divisin del
trabajo, que aglutina y armoniza todos los esfuerzos individuales orientndolos hacia la
consecucin de los objetivos preestablecidos por la empresa. La coordinacin es una accin
globalizadora y convergente que armoniza y capitaliza todos los esfuerzos individuales, en
busca del objetivo comn. La coordinacin se fundamenta en la comunicacin, en la
informacin y orientacin que debe transmitirse en todas las direcciones y en todos los
niveles y sectores
56. Defina el control como funcin administrativa
El control es la cuarta funcin administrativa. La finalidad del control es garantizar que los
resultados de lo que se planeo, organizo y distribuyo se ajusten al mximo posible a los
objetivos preestablecidos. La esencia del control radica en la verificacin de si la actividad
controlada esta alcanzando o no los objetivos o resultados deseados. El control es un
proceso que gua la actividad ejecutada para alcanzar un fin determinado. Controlar: definir
los estndares de desempeo. Monitorear el desempeo. Comparar el desempeo con los
estndares. Emprender la accin correctiva para garantizar la consecucin de los objetivos
deseados
57. Cuales son las cuatro fases en el proceso cclico de control?
Establecimiento de estndares y criterios: los estndares representan el desempeo
deseado, los criterios representan las normas que guan las decisiones. Proporcionan
medios para establecer lo que debe hacerse y que desempeo o resultado debe aceptarse
como normal o deseable. Los estndares o normas proporcionan un mtodo para establecer
que debe hacerse
Observacin del desempeo: la observacin o verificacin del desempeo o del resultado
busca obtener informacin precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control
depende de la informacin inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida a quienes
tienen poder para introducir cambios
Comparacin del desempeo real con el esperado: toda actividad experimenta algn tipo
de variacin, error o desvi. Es importante definir los lmites dentro de las cuales esa
variacin se considera normal o deseable. No todas las variaciones requieren correccin,
sino solo aquellas que sobrepasan los lmites de los criterios de especificacin
Accin correctiva: las medidas y los informes de control indican cuando las actividades que
se realizan no logran los resultados esperados y permiten establecer condiciones para poner
en marcha la accin correctiva. El objetivo del control es indicar cuando, como y donde debe
ejecutarse la correccin
58. Cuales son los principios generales de administracin aplicables al control?
Comente acerca del alcance del control
Principio de garanta del objetivo: el control debe contribuir a la consecucin de los
objetivos mediante la verificacin oportuna de las discordancias con los planes para
emprender la accin correctiva
Principio de definicin de los estndares: el control debe basarse en estndares
objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente, lo cual facilita la aceptacin de
quien debe responder por la tarea y permite emprender una accin de control ms fcil y
seguro

44

Principio de excepcin: cuanto mas concentre un administrador sus esfuerzos de control

en desvos y excepciones ms eficientes sern los resultados de este control
Principio de accin: el control solo se justifica cuando indica disposiciones capaces de
corregir los desvos detectados o comprobados, respecto a los planes. El control es una
accin eminentemente utilitaria y pragmtica: solo debe realizarse cuando vale la pena
Alcance del control: la planeacin comienza el proceso administrativo, en tanto que el
control lo cierra. El alcance de control puede ser global, departamental u operacional, que
corresponde a los planes estratgico, tctico y operacional

Cp. 11: Administracin por Objetivos (APO)

1. Como surgi la APO?
La APO surgi como mtodo de evaluacin y control del desempeo de reas y
organizaciones en rpido crecimiento. Inicialmente construyo un criterio financiero de
valuacin y control. Surgi como consecuencia de las exigencias del entorno (externos e
internos) que las organizaciones empezaran a enfrentar
2.

Cuales son las principales caractersticas de la APO?

Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente general y el gerente de rea
Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin
nfasis en la medicin y el control de los resultados
Evaluacin, revisin y modificacin continuas de los planes
Participacin activa de los objetivos
Apoyo constante del staff

3. Cuales son los criterios para la fijacin de objetivos?

Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados
El objetivo debe ser especifico y basarse en datos concretos
Los resultados esperados deben enunciarse con claridad
Centrar los objetivos en la actividad y no en la persona
Desdoblar cada objetivo en metas mas pequeas
4. Que es un objetivo?
Es un enunciado escritos de los resultados que se pretende alcanzaren un periodo
determinado. El objetivo debe ser cuantificable, un poco difcil de alcanzar, pertinente y
compatible
5. Explique lo que significa jerarqua de objetivos
Como las organizaciones siempre persiguen ms de un objetivo, surge el problema de cual o
cuales objetivos, segn la importancia, pertinencia o prioridad de su contribucin a la
organizacin como totalidad. La jerarqua de objetivos de una organizacin puede
experimentar innumerables cambios ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la
sustitucin de ciertos objetivos por otros diferentes
6. Defina estrategia y tctica
Estrategia: se refiere a la organizacin como un todo, pues se basa objetivos
organizacionales globales. La estrategia esta compuesta de muchas tcticas simultaneas e
integradas entre si, se refiere a objetivos a largo plazo

45

Tctica: se refiere a uno de sus componentes (departamento o unidades) pues busca

alcanzar los objetivos por departamentos. La tctica se refiere a objetivos de mediano y a
corto plazo
7. Que son la planeacin estratgica, la planeacin tctica y los planes
operacionales?
Planeacin estratgica: la empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que
considera ms adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente es una
planeacin global a largo plazo. La planeacin estratgica exige cuatro fases: formulacin de
objetivos organizacionales; anlisis de las fortalezas, anlisis del entorno, formulacin de
alternativas estratgicas
Planeacin tctica: a partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los
planes tcticos, es decir comienza a desglosar. La planeacin estratgica en varias
planeaciones tcticas. Los planes tcticos se refieren a las principales reas de accin
Planes operacionales: para que los planes tcticos puedan implementarse y producir
resultados, es necesario que cada uno de ellos se desdoble en otros planes operacionales
mas especificas. La planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es
ms detallado y se refiere al corto plazo
8. Explique en que consiste el anlisis interno de la empresa
Es el anlisis de los recursos de que dispone o puede disponer la empresa para sus
operaciones actuales o futuras. Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus
aspectos positivos y negativos, la divisin del trabajo entre los dptos y unidades, y como se
distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos
9. Que son fuerzas propulsoras y fuerzas restrictivas?
Fuerzas propulsoras: de la organizacin son las que facilitan la consecucin de los
objetivos organizacionales
Fuerzas restrictivas: dificulta o impide el logro de tales objetivos
10. Explique en que consiste el anlisis del entorno
Anlisis de las condiciones externas que rodean la empresa y le imponen retos y
oportunidades. Tal anlisis generalmente abarca:
Mercados atendidos por la empresa, sus caractersticas actuales y tendencias futuras,
oportunidades y perspectivas, factores externos, como coyuntura econmica, tendencias
polticas, sociales, culturales, jurdicas que afectan la sociedad y las empresas establecidas
11. Explique en que consiste la formulacin de alternativas estratgicas
Busca formular las diversas y posibles alternativas estratgicas o medios que la empresa
puede adoptar para lograr los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta las
condiciones internas y externas de la empresa. Las alternativas estratgicas constituyen los
cursos de accin futura que la empresa puede adoptar para alcanzar sus objetivos globales
12. Describa el modelo de APO, segn HUMBLE
Humble define la APO como sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la
empresa, definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento, con la necesidad del
gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante.
Provee los sgtes aspectos:
Revisin critica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa

46

Comprensin por parte de cada gerente, de los resultados claves y los estndares de
desempeo que el necesita alcanzar
Creacin de un plan para mejorar las funciones
Uso sistmico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a superar sus
limitaciones y aceptar las responsabilidades de su propio desarrollo
Aumento de la motivacin de los gerentes como consecuencia de mayor responsabilidad

13. Describa el modelo de APO, segn ODIORNE.

George Odiorne propone un modelo compuesto de un ciclo de siete etapas:
1. Establecimiento de medidas de desempeo de la organizacin y delineamiento de los
objetivos organizacionales por alcanzar
2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos impuestos
3. Cada gerente general establece propsitos y medidas de evaluacin para sus gerentes
de rea
4. El gerente general y cada uno de los gerentes llegan a un acuerdo sobre los propsitos
y medidas de evaluacin del trabajo del gerente
5. Seguimiento continuo sobre resultados peridicos del trabajo de los gerentes frente a
los plazos intermedios establecidos previamente en la etapa 4
6. evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo de los gerentes
7. evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo
14. Cuales son los 10 pecados capitales de la APO
Humble asegura que existen 10 maneras de fracasar con la APO:
1. No lograr la participacin de la alta gerencia
2. Pregonar que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas
3. Adoptar a la APO en un programa acelerado
4. Fijar solamente objetivos cuantificables
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos
6. Aplicar la APO en reas aisladas, sin que la compaa participe globalmente
7. Delegar todo proyecto de la APO a personal de nivel inferior
8. Concentrarse en los individuos e ignorar los problemas del grupo
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y no hacerle el seguimiento para verificar como
marcha
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose solo en los objetivos de
la empresa
15. Explique el ciclo de la APO
La APO tiene comportamiento cclico, de modo que el resultado de un ciclo permite efectuar
correcciones y ajustes en el ciclo sgte a travs de la retroalimentacin proporcionada por la
evaluacin de los resultados. Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la
empresa (en general un ao) para facilitar la ejecucin y el control
16. En que consiste el programa de desarrollo de ejecutivos, segn ,la APO
En la APO el administrador responde con vitalidad ante aquellos objetivos que implican un
verdadero desafo, si tiene colaboracin en la determinacin de esos objetivos y si trabaja en
un clima que estimula el autodesarrollo y el autocontrol y facilite las comunicaciones. La APO
busca integrar los objetivos individuales de los gerentes comprometidos en la consecucin
de aquellos. El desarrollo de la empresa debe ser llevado a cabo paralelamente con el
desarrollo de sus gerentes debe ser llevado a cabo paralelamente con el desarrollo de sus
gerentes y de todo el personal involucrado
47

17. Cuales son las principales crticas hechas a la APO?

Crtica de Levinson: destaca que la APO no tiene en cuenta las races emocionales y
motivacionales mas profundas de un gerente, pues puede colocarlo, como un conejillo de
laboratorio, frente a dos alternativas solamente: acierta el laberinto y come, o simplemente
pasa hambre
Crtica de Lodi: Lodi se refiere a los riesgos de la APO y a las ventajas o amenazas de los
objetivos. Aunque la APO sea un mtodo probado, capaz de obtener mejores resultados que
los alcanzados por las empresas que no formulan sus propias metas ni buscan motivar a sus
gerentes. Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas
deben ser preparadas para comprender el mtodo y aplicarlo con criterio
18. Haga una comparacin entre algunos beneficios y algunas dificultades de la APO

Beneficios de la APO

Claridad en los objetivos

Perfeccionamiento de la planeacin
estndares claros para el control
Aumento de la motivacin
evaluacin mas objetiva
Aumento de la moral

Dificultades de la APO
Coercin sobre los gerentes de rea
Aprobacin de los objetivos
incompatibles
Exceso de papeleo
Mas nfasis en los resultados
fcilmente cuantificables que en los
mas importantes
Obsesin ciega por conseguir objetivos
que bien podra desecharse

Captulo 12: Modelo Burocrtico de la Organizacin.

1. Exponga los orgenes de la teora de la burocracia y los orgenes de la burocracia
Fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas
opuestas y contradictorias entre si, para presentar un enfoque global, integrado y
totalizador de los problemas organizacionales.
Era necesario encontrar un modelo de organizacin racional capaz de caracterizar todas
las variables involucradas, como el comportamiento de sus integrantes aplicables no
solo a la fabrica, sino a todas las formas de organizacin humana
El creciente tamao y complejidad de las empresas exiga modelos organizacionales
mejor definidos.
Origen de la burocracia: es una forma de organizacin humana que se basa en la
racionalidad, es decir, la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con
el fin de garantizar la mxima eficiencia posible en la consecucin de esos objetivos,

48

surgi a partir de un nuevo conjunto de normas sociales y morales a las que

denomino tica protestante, el trabajo duro y arduo como don de Dios, el ahorro y el
ascetismo que proporcionan la reinversin de las rentas excedentes, en vez de
gastarlas y consumirlas en smbolos materiales e improductivos en nombre de la
vanidad y el prestigio.
2. Explique los tipos de sociedad y los tipos de autoridad segn Weber.
Sociedad Tradicional: en la que predominan caractersticas patriarcales y hereditarias:
la familia, el clan, la sociedad medieval, etc.
Sociedad Carismtica: en la cual priman caractersticas msticas, arbitrarias y
personalistas: los grupos revolucionarios, los partidos polticos, las naciones en
revolucin, etc.
Sociedad legal, racional o burocrtica: en la que predominan las normas
impersonales y la racionalidad en la seleccin de los medios y los fines: las grandes
empresas, los estados modernos, los ejrcitos, etc.
Tipos de autoridad
Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las ordenes de los
superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera de hacer las cosas. El
domino patriarcal del padre de familia, del jefe del clan y el despotismo real representan
el tipo ms duro de autoridad tradicional. El poder tradicional no es racional puede
transmitirse por herencia y es conservador en extremo. Tambin se presentan en ciertos
tipos de empresas familiares muy cerradas. El lder tradicional es el seor que manda,
en virtud de su condicin de heredero o sucesor.
Autoridad Carismtica: los subordinados aceptan que las rdenes del superior son
justificadas por la influencia de la personalidad y el liderazgo del superior con el cual se
identifican. El poder carismtico es un poder sin base racional, es inestable y adquiere
fcilmente caractersticas revolucionarias, a diferencia de la tradicional, no puede ser
delegado ni heredado, el lder se impone por ser alguien fuera de lo comn, que posee
habilidades mgicas, da muestra de herosmo o tiene poder de persuasin que no
proviene de su posicin o jerarqua. Es una autoridad basada en la devocin afectiva y
emocional de los seguidores por el lder, cuando incluye un gran numero de de
seguidores el aparato administrativo esta constituido por los discpulos y subordinados
mas leales quienes desempean el papel de intermediarios entre el lder carismtico y la
masa de seguidores.
Autoridad racional, legal o burocrtica: cuando los subordinados aceptan que las
ordenes de los superiores son justificados porque concuerdan con un conjunto de
preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de
mando. El grupo gobernante elegido ejerce autoridad sobre los subordinados, de
acuerdo con ciertas normas y leyes. La obediencia no se debe a una persona en si, por
sus cualidades excepcionales o por su tradicin, sino a un conjunto de normas y
reglamentos legales previamente establecidos. El aparato administrativo que
corresponde a ala denominacin legal es la burocracia y su fundamento son las leyes y
el orden legal.
3. Defina las caractersticas principales de la burocracia segn Weber.
Segn Weber la burocracia tiene las siguientes caractersticas principales:
Carcter legal de las normas y reglamentos: la burocracia es una organizacin unida
por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. Estas normas y
reglamentos se ponen por escrito y son bastante detalladas porque buscan cubrir todas

49

las reas de la organizacin, prever todas las situaciones posibles y encuadrarlas en

dentro de un esquema previamente definido, capaz de regular todo lo que ocurra dentro
de la organizacin.
Carcter formal de las comunicaciones: la burocracia es una organizacin unida por
comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan
y registran por escrito. De ah el carcter formal de la burocracia: todas las acciones y
procedimientos se encaminan a garantizar la comprobacin y la documentacin
adecuadas, tambin se asegura la interpretacin univoca de las comunicaciones.
Carcter racional y divisin del trabajo: la burocracia se caracteriza por la divisin
sistemtica del trabajo, en aras de la racionalidad, es decir, se adapta a los objetivos por
alcanzar: la eficiencia de la organizacin. De all el aspecto racional de la burocracia.
Existe una divisin sistemtica del trabajo, del derecho y del poder, que establece las
atribuciones de cada participante, que desempea un cargo especfico, cumple
funciones especficas y tiene su campo especfico de competencia y responsabilidad.
Impersonalidad en las relaciones: la distribucin de las actividades es impersonal, es
decir, se desarrolla en trminos de cargos y funciones y no de las personas
involucradas. De ah el carcter impersonal de la burocracia, cuya administracin no
considera las personas como tales, sino como individuos que desempean cargos y
cumplen funciones.
Jerarqua de Autoridad: la burocracia establece los cargos segn el principio de
jerarqua. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisin de un superior.
Ningn cargo queda sin control o supervisin. De ah la necesidad de la jerarqua de la
autoridad para fijar las jefaturas en los diversos niveles de autoridad, los cuales
constituyen la estructura jerrquica de la organizacin.
Rutina y procedimientos estandarizados: la burocracia fija reglas y normas tcnicas
para el desempeo de cada cargo. Quien desempea un cargo el funcionario no puede
hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone. Las reglas y normas tcnicas
regulan la conducta de quien ocupa cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de
acuerdo con las rutinas y procedimientos fijados por aquellos.
Competencia tcnica y meritocracia: la burocracia basa la seleccin de las personas
en el merito y la competencia tcnica y no en preferencias personales. La admisin,
transferencia y promocin de funcionarios se fundamenta en criterios de evaluacin y
clasificacin validos para toda la organizacin y no en meritos particulares y arbitrarios.
De all la necesidad de exmenes, concursos, pruebas y ttulos para la admisin y el
ascenso de funcionarios.
Especializacin de la administracin: la burocracia se basa en la separacin de la
propiedad y la administracin. Los administradores de la burocracia no son los dueos o
propietarios de la empresa, sino un profesional especializado en administracin. Con la
burocracia surge el profesional que se especializa en dirigir la organizacin y se produce
el retiro gradual del capitalista de la gestin de los negocios diversificando a cambio sus
inversiones financieras.
Profesionalizacin de los participantes:
Es un especialista: cada funcionario esta especializado en las actividades de su cargo.
Su especializacin varia segn donde este situado.
Es asalariado: los funcionarios de la burocracia participan en la organizacin y por ello
reciben salarios correspondientes al cargo que ocupan. Cuanto mas elevado es el cargo
en la escala jerrquica, mayor es el salario.

50

Ocupa un cargo: esta actividad es su principal funcin en la organizacin y le absorbe

todo su tiempo, no ocupa un cargo por vanidad o por honor, sino porque es su medio de
vida y su forma de ganar el sustento.
Su mandato es por tiempo indeterminado: cuando un funcionario ocupa un cargo dentro
de la burocracia, su tiempo de permanencia en ese cargo es indefinido e indeterminado.
Hace carrera dentro de la organizacin: si un funcionario demuestra meritos, capacidad
y competencia puede ser promovido a otros cargos superiores.
Completa previsin del funcionamiento: el objetivo de la burocracia es prever el
comportamiento de sus miembros. En la burocracia todo se establece con el fin de
prever con anticipacin todas las situaciones y rutinizar su ejecucin para que el
sistema alcance la mxima eficiencia.
4. Cules son las ventajas de la burocracia?
Las ventajas de la burocracia son:
Racionalidad con relacin al logro de los objetivos de la organizacin
Precisin en la definicin del cargo y de la operacin, por el conocimiento exacto de
los deberes.
Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quien debe
hacerlo
Uniformidad de rutinas y procedimientos, que favorece la estandarizacin y la
reduccin de costos y errores
Continuidad de la organizacin mediante la sustitucin del personal que se retira.
5. Explique la racionalidad burocrtica y los dilemas de la burocracia
Racionalidad burocrtica: el concepto de racionalidad se halla muy ligado al de
burocracia. Racionalidad implica adecuacin de los medios a los fines en el contexto
burocrtico, esto significa eficiencia. Una organizacin es racional si escoge los
medios ms eficientes para la consecucin de las metas. Sin embargo solo se tienen
en cuenta las metas colectivas de la organizacin y no las de sus miembros
individuales. Cuanto mas racional y burocrtica se vuelve una vuelve una
organizacin, los miembros individuales se convierten mas en simples engranajes
de una maquina que ignora el propsito y el significado de su comportamiento.
Dilemas de la burocracia: la estructura burocrtica enfrenta un dilema tpico: por un
lado, existen presiones constantes de fuerzas externas para obligar al burcrata a
seguir normas diferentes de las de la organizacin y por otro, el compromiso de los
subordinados con las reglas burocrticas tiende a debilitarse gradualmente para ser
eficiente, la organizacin requiere un tipo especial de legitimidad, racionalidad,
disciplina y limitacin en sus alcances.
6. Cules son las disfunciones de la burocracia?
Interiorizacin de las normas y apego de extremo a los reglamentos
Formalismo y papeleo excesivos
Resistencia al cambio
Despersonalizacin de las relaciones
Jerarquizacin como base del proceso decisorio
Conformidad extrema con rutinas y procedimientos
Exhibicin de smbolos de autoridad
Dificultad en la atencin a los clientes y conflictos con el publico

51

7. En que consiste la conformidad extrema?

La burocracia se basa en rutinas y procedimientos para garantizar que las personas hagan
con exactitud lo que se espera de ellas. En la bsqueda de eficacia. Exige devocin estricta
a las normas y reglamentos que por esa va, se transforman en cosas absolutas: las normas
y rutinas ya no son relativas respecto de un conjunto de objetivos sino absolutas y con el
tiempo se vuelven sagradas para el funcionario. Esta conformidad extrema con las normas y
los reglamentos, con las rutinas y los procedimientos conduce a una rigidez en el
comportamiento del burcrata, pues el funcionario pasa a ejecutar solo lo establecido en las
normas, en los reglamentos, en las rutinas y procedimientos impuestos por la organizacin
8. Qu significa las resistencias cuando se habla de disfunciones de la burocracia?
Como en este tipo de organizacin todo es rutinizado, estandarizado y previsto con
anticipacin, el funcionario se acostumbra a una repeticin absoluta de sus tareas, lo que
brinda total seguridad acerca de su futuro, el funcionario se vuelve un ejecutor de rutinas y
procedimientos que llega a dominar con el correr del tiempo. Cuando surge alguna
posibilidad de cambio dentro de la organizacin el funcionario tiende a interpretarlo como
algo que el desconoce y por lo tanto representa peligro para su seguridad y tranquilidad, el
cambio es indeseable y el funcionario en la medida de lo posible se resistir a aceptar
cualquier tipo de cambio. Tal resistencia puede mostrarse pasiva y calmada o activa y
agresiva, a travs de reclamos, manifestaciones o huelgas.
9. Explique brevemente el modelo burocrtico de Merton.
Merton intenta representar la burocracia a travs de un conjunto bastante complejo:
Comienza por exigir control de la organizacin para reducir la variabilidad del
comportamiento humano a estndares previsibles, indispensables para el buen
funcionamiento de la empresa.
Hace nfasis en la previsin del comportamiento, la cual se garantiza mediante la
imposicin de normas y reglamentos. La organizacin establece previamente los
procedimientos estndares e instituye los castigos por incumplimiento.
La confianza en las reglas y en su fuerte imposicin conduce a las personas a
justificar la accin individual.
Conduce a consecuencias imprevistas como la rigidez en el comportamiento y la
defensa mutua de los miembros de la organizacin
Dificultad para atender al publico y por ende, para satisfacer sus expectativas y
exigencias
Todos estos aspectos generan un sentimiento de defensa de la accin individual
pues al burcrata no le importa el cliente, sino las normas de su organizacin y su
superior jerrquico
10. Al analizar la interaccin de la burocracia con el ambiente, Selznick verifico que la
organizacin utiliza dos mecanismos de defensa para alcanzar sus objetivos. Explquelos
Para alcanzar sus objetivos, la organizacin emplea dos mecanismos de defensa:
La ideologa: conjunto de creencias o ideas desarrolladas por la organizacin que sirve
como justificacin o como barrera racional a las acciones de la empresa.
La cooptacin: proceso de absorcin de nuevas personas provenientes de otras
organizaciones del ambiente externo las cuales ingresan en la estructura de decisin de
la organizacin para evitar amenazas a su estabilidad. Es un mecanismo que trae
nuevas soluciones, muchas veces incompatibles con las vigentes, pero tiene la ventaja

52

de ser menos dramtica que la confrontacin con la otra organizacin y puede ayudar a
solucionar el conflicto, sin precipitar ningn cambio estructural. Este caso se presenta
por ejemplo; cuando una empresa acepta representantes de instituciones financieras en
su cuadro de direccin para aumentar la posibilidad de acceso a los prstamos y a los
recursos financieros.
11. Explique brevemente el modelo burocrtico de Selznick
El modelo de Selznick puede explicarse as:
El modelo comienza por la exigencia de control por parte de la alta direccin
Como resultado de esa exigencia, se establece una delegacin progresiva de autoridad
Cada subordinado busca adaptar su poltica a la doctrina oficial de la organizacin y
formula objetivos
Se refuerza la interiorizacin de los objetivos por los participantes, mediante la rutina
diaria
Las decisiones se toman con base en criterios operacionales establecidos por la
organizacin que acta como refuerzo adicional
Las decisiones se refuerzan en cada subunidad por el grado de entrenamiento del
personal en asuntos especializados
La interiorizacin de objetivos depende, en gran parte de la operacionalidad de estos en
la organizacin. Cualquier variacin en la organizacin, afecta el contenido de las
decisiones diarias y los modifica gradualmente
12. Qu funciones cumplen las reglas burocrticas segn Gouldner?
Representan un instrumento funcional de la supervisin cerrada porque: son una forma
de comunicacin dirigida aquellos de quienes se sospecha que quieren evadir
responsabilidades, evitar obligaciones y no desempear sus tareas a satisfaccin
Apoyan el respeto a la autoridad, sin necesidad de utilizar mtodos violentos y
represivos de legitimacin. Permite que el empleado acepte ordenes sin sentirse
sometido a una persona
Legitiman el castigo y las sanciones
Determinan un mnimo nivel de desempeo aceptable
13. Qu significa estndar de indulgencia segn Gouldner?
Estndar de indulgencia significa que:
La administracin controlaba con laxitud y sin mucha frecuencia el comportamiento de
los obreros
Se ignoraban las reglas formales y los compromisos eran puramente personales
Las infracciones raramente se castigaban
Haba poca presin para producir
Exista una actitud favorable y positiva de los obreros y el ambiente era amistoso
14. Cules son los tres tipos de comportamiento burocrtico segn Gouldner?
La burocracia formalista: las normas se imponen desde afuera. En el caso concreto,
las reglas de seguridad (como no fumar dentro de las minas) eran impuestas por las
compaas de seguros, sin la participacin de los dos bandos de la empresa. La
administracin y los empleados. En este tipo de burocracia la moral es elevada, porque
los valores informales del grupo son reforzados por la posibilidad de violacin conjunta
de las reglas mal controladas e impuestas desde afuera.
53

La burocracia representativa: las reglas son elaboradas por especialistas cuya

autoridad es aceptada por supervisores y obreros. Las reglas cuentan con el apoyo de
todos porque son parte del sistema de valores imperante en la empresa. Los valores son
compartidos por todos los miembros, lo cual genera solidaridad y reprensin a los
infractores
La burocracia puritiva: las reglas son impuestas por presiones de la administracin o
de los empleados, en un intento por dominar al otro bando. En el caso concreto, la
administracin introdujo horarios, relojes, y controles sobre la produccin. La autoridad y
el mando se refuerzan fuertemente y se castiga con severidad la infraccin a la norma

15. Cules son los dos modelos fundamentales que Gouldner verifico acerca de las
organizaciones complejas?
Los dos modelos fundamentales son: los modelos racionales y los modelos naturales.
16. Qu significa modelo racional y sistema natural para Gouldner?
Los modelos racionales de organizacin que adoptan la estrategia de sistema
cerrado, en busca de la certeza y la previsin exacta, incorporando solo las variables
directamente asociadas a lo que se persigue como meta y sujetndose a una red de
control monoltica.
Los modelos naturales de organizacin, que adoptan una estrategia de sistema
abierto, ante la expectativa de la incertidumbre, ya que este sistema contiene mas
variables que las que somos capaces de comprender de una sola vez, algunas de ellas
estn sujetas a influencias que no podemos prever o controlar porque obedecen a otra
lgica. La estrategia del sistema abierto alterna su atencin entre lo que se persigue
como meta e incorpora como incertidumbre, reconociendo la interdependencia entre la
empresa y su ambiente
17. Explique en que consiste el excesivo racionalismo de la burocracia
Las tareas individuales exigen un mnimo de creatividad, de modo que basta el
sometimiento a la autoridad legitima, sin necesidad de identificarse con las metas
organizacionales
Las exigencias del ambiente sobre la organizacin son claras y sus implicaciones
obvias, por consiguiente, la informacin es redundante y puede ignorarse
La rapidez de la toma de decisiones es un requisito importante de modo que cada
persona involucrada en el proceso se suma de manera significativa a los costos y
riesgos organizacionales

18. Cundo se habla de burocracia Qu se entiende por limitaciones de la teora de la

maquina?
Da poca importancia al intercambio del sistema con su ambiente y a las influencias de
un medio cambiante, que exige modificacin constante de la organizacin
Limitacin en la concepcin de muchos tipos de intercambio con el ambiente. As las
entradas se reducen a las materias primas y la fuerza laboral y se ignora los valores y
necesidades que las personas traen consigo a la organizacin
54

Presta poca atencin a los subsistemas de la organizacin

Presta poca atencin a la organizacin como arreglo rgido y esttico de piezas y
rganos

19. Cules son las diferentes dimensiones o variables de la burocracia?

Divisin del trabajo basada en la especializacin funcional
Jerarqua de la autoridad
Sistema de reglas y reglamentos
Formalizacin de las comunicaciones
Impersonalidad de las relaciones interpersonales
Seleccin y promocin basada en la competencia tcnica
20. Explique la burocracia como fenmeno cultural
Muchos autores han defendido la tesis hasta cierto punto equivocada de que existen ciertas
barreras culturales a la prosperidad de occidente gracias a la tica protestante. De este modo
algunos pases prosperaron gracias al ahorro y a la concepcin del trabajo como don de Dios.
Las altas tasas de de crecimiento econmico alcanzada por Japn y Corea recuerdan que la
tica confucionista reemplazo a la tica protestante como secreto cultural del xito econmico de
estos pases
21. Dnde situara usted la burocracia en la teora organizacional?
La teora weberiana se asemeja a la teora clsica de la organizacin en cuanto al nfasis puesto
en la eficiencia tcnica y en la estructura jerrquica de la organizacin empresarial proponiendo
una solucin al problema. El modelo burocrtico constituye el tercer pilar de la teora tradicional
de la organizacin

Cp. 13: Teora Estructuralista de la Administracin

1. Comente los orgenes de la Teora Estructuralista
La oposicin surgida entre la Teora Tradicional y la Teora de las Relaciones Humanas
incompatibles entre si, requiri una visin mas amplia y mas comprensiva que abarcara
aquellos aspectos considerados por la una e ignorada por la otra
La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social y compleja donde
interactan muchos grupos sociales, que comparten algunos objetivos de la organizacin
La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusin de estos en el
estudio de las organizaciones
Nuevo concepto de estructura

2. Defina el concepto de estructura

Estructura: es el conjunto formal de dos o ms elementos, que permanece inalterado, ya
sea en el cambio, ya sea en la diversidad de contenidos, es decir la estructura se modifique
alguno de sus elementos o relaciones. La misma estructura puede ser encontrada en
diferentes reas, de ah que la comprensin de las estructuras fundamentales en algunos
campos de actividad permite el reconocimiento de las mismas estructuras en otros campos

55

3. Que se entiende por sociedad de organizaciones?

La sociedad industrial moderna es una sociedad de organizaciones de los cuales depende el
hombre para nacer, vivir y morir. Esas organizaciones estn muy diferenciadas y exigen de
sus participantes determinadas caractersticas de personalidad que permitan la participacin
simultanea de las personas en varias organizaciones, en las cuales varia los roles
desempeados. Las separaciones bruscas de organizaciones y personas por un lado y las
nuevas relaciones resultantes por el otro no ocasionan grandes desgastes emocionales. En
la actualidad, la sociedad moderna implica crecimiento y evolucin continua de las
organizaciones, cada vez ms complejas, hacia formas muy diversas que cumplen diversos
roles. La sociedad esta en continua evolucin. Esa evolucin trae como consecuencia la
aparicin de muchos tipos de organizaciones, de las cuales la sociedad pasa a depender
intensamente
4. Defina organizacin, organizacin formal y organizacin compleja
La organizacin: se caracteriza por un conjunto de relaciones sociales estables creadas
deliberadamente con la explicita intencin de alcanzar objetivos y propsitos. As una
organizacin es una unidad social dentro de la cual las personas establecen relaciones
estables (no necesariamente cara a cara) entre si, orientadas a facilitar el logro de un
conjunto de objetivos o metas
Organizacin formal: constituye una forma de agrupamiento social establecido de manera
deliberada, con el propsito de alcanzar un objetivo especfico. Una organizacin formal se
caracteriza principalmente por las normas, los reglamentos y la estructura jerrquica que
rigen las relaciones entre sus miembros. La organizacin formal permite reducir la
incertidumbre resultante de la variabilidad humana, obtener ventajas de los beneficios de la
especializacin, facilitar el proceso de decisin y asegurar la implementacin apropiada de
las decisiones tomadas
Organizacin compleja: en las organizaciones complejas es mas difcil lograr la
convergencia de esfuerzos entre las partes constitutivas (departamentos, secciones, etc.)
porque existen innumerables variables (como su gran tamao, la estructura diferenciada, las
caractersticas personales de los participantes) que complican bastante su funcionamiento
5. Que significa hombre organizacional?
Hombre organizacional es el hombre que desempea roles en diferentes organizaciones
Debe tener las sgtes caractersticas de personalidad para tener xito:
Flexibilidad frente a constantes cambios que ocurren en la vida moderna
Paciencia frente a las frustraciones para evitar el desgaste emocional derivado del
conflicto entre las necesidades organizacionales y las necesidades individuales
Capacidad de diferir las recompensas y adaptarse al trabajo rutinario de la organizacin
Permanente deseo de realizacin

6. Como concibe la teora estructuralista el anlisis de las organizaciones?

Los estructuralistas estudian las organizaciones atraves de un anlisis organizacional mucho
ms amplio que cualquier otra teora. El anlisis de las organizaciones, desde el punto de
vista estructuralista, parte de un enfoque mltiple que toma en cuenta simultneamente los
fundamentos de las 3 teoras, la clsica, la teora de las relaciones humanas y la teora de la
burocracia. Ese enfoque mltiple utilizado por la teora estructuralista abarca:
56

La organizacin formal y la informal

Las recompensas salariales y materiales
Los diferentes enfoques de la organizacin
Los diversos niveles jerrquicos de la organizacin
La diversidad de organizaciones
El anlisis intraorganizacional y el interorganizacional

7. Explique los tres niveles de las organizaciones

Nivel institucional: es el nivel ms elevado, compuesto por los directivos o altos
funcionarios. Tambin se denomina nivel estratgico, pues se encarga de definir los
principales objetivos y estrategias de la organizacin. Es el nivel que se relaciona con el
ambiente externo de la organizacin
Nivel gerencial: es el nivel intermedio, esta situado entre el nivel institucional y el nivel
tcnico y se encarga de relacionar e integrar estos 2 niveles. Una vez tomadas las
decisiones en el nivel institucional, el nivel gerencial se encarga de transformarlas en planes
y programas para que el nivel tcnico los ejecute. El nivel gerencial se encarga de detallar
los problemas, buscar los recursos necesarios y asignarlos a las diversas partes de la
organizacin
Nivel tcnico: es el nivel inferior de la organizacin. Tambin se denomina nivel operacional,
all se ejecuta las tareas, se desarrollan los programas y se aplican las tcnicas
8. Explique la tipologa de Etzioni
Etzioni elabora su tipologa de las organizaciones clasificndolas con base en el uso y
significado de la obediencia:
Organizaciones coercitivas: el poder se impone por la fuerza fsica o por controles
basados en premios o castigos. Es el principal medio de control sobre los participantes
del nivel inferior. El involucramiento de sus miembros tiende a ser alienante con
relacin a los objetivos de la organizacin. Ej.: campos de concentracin, prisiones,
instituciones penales, etc.
Organizaciones utilitaristas: el poder se basa en el control de los incentivos
econmicos. La remuneracin es la base principal del control. Los participantes del nivel
inferior responden a la organizacin casi exclusivamente en los beneficios que esperan
obtener. Ej.: El comercio y las corporaciones de trabajo.
Organizaciones normativas: el poder se basa en un consenso de sobre los objetivos y
mtodos de la organizacin. Utilizan el control moral como principal fuerza de influencia
sobre los participantes, quienes tienen un alto involucramiento moral y motivacional. Ej.:
iglesias, universidades, hospitales, etc.
9. Explique la tipologa de Blau y Scott
Segn Blau y Scott, existen cuatro categoras de participantes que pueden beneficiarse de
una organizacin formal:
Asociacin de beneficios mutuos: en que el beneficiario principal son los miembros de
la organizacin, como en las asociaciones profesionales, las cooperativas, los
sindicatos, los fondos mutuos, los consorcios, etc.
Organizaciones de intereses comerciales: en que los propietarios o accionistas son
los principales beneficiarios de la organizacin, como en la mayor parte de las empresas
privadas, sean sociedades annimas o sociedades de responsabilidad limitada.
Organizaciones de servicios: en que un grupo de clientes es el beneficiario principal.
Ej.: hospitales, universidades, escuelas, organizaciones religiosas y sociales
57

Organizaciones del Estado: en que el beneficiario es el pblico en general. Ej.: fuerzas

militares, correos, instituciones jurdicas y penales, instituciones de seguridad pblica,
instituciones de salud bsica, etc.

10. Explique la tipologa de Udy y la tridimensional

Udy establece que las organizaciones pueden clasificarse as:
Organizaciones orientadas a la produccin econmica: su principal funcin
econmica, aunque pueden desarrollar otros objetivos para mantenerse en equilibrio y
armona con el sistema ambiental. Aqu se incluyen empresas de produccin y
distribucin de productos o servicios.
Organizaciones orientadas a objetivos polticos: persiguen objetivos de poder, as
como generar y conseguir apoyo social. Esta clasificacin incluye organizaciones
gubernamentales y partidos polticos.
Organizaciones integradoras: se relacionan con la solucin de conflictos y la
motivacin de direccin para cumplir ciertas expectativas sociales. Esta clasificacin
incluye el sistema de las cortes, la profesin de abogado y cierto tipo de hospitales que
posibilitan el hallazgo de las necesidades sociales para el cuidado medico.
Organizaciones de mantenimiento de valores (lo establecido): su principal funcin
es cultural, educativa y expresiva. Las organizaciones religiosas y las escuelas son los
principales exponentes de este tipo de organizacin.
Tipologa tridimensional de Pugh, Hickson y Hinings
1) Estructuracin de las actividades: En realidad consta de tres dimensiones:
Especializacin o divisin del trabajo: indica el grado de divisin y
fraccionamiento del trabajo en la organizacin
Estandarizacin o patronizacin: Indica el grado de estandarizacin y
homogeneizacin de los cargos y funciones, as como las rutinas y los
procedimientos
Formalizacin: Indica el grado de codificacin por escrito de en manuales de las
normas, instrucciones, procedimientos y comunicaciones.
2) Concentracin de autoridad: Indica el grado de centralizacin de la autoridad en los
niveles jerrquicos mas elevados o en las unidades de control situadas fuera de la
organizacin
3) Control de lnea sobre el flujo de trabajo: Indica el grado de del control ejercido por el
personal de lnea frente al control ejercido por el medio de procedimientos impersonales
11. Comente los objetivos organizacionales
Objetivos de la sociedad: cuyo punto de referencia es la sociedad en general. Por ej:
producir bienes y servicios, mantener el orden publico, crear y mantener el orden
publico, los valores culturales busca satisfacer las necesidades de la sociedad
Objetivos de produccin: cuyo punto de referencia es el pblico que entra en contacto
con la organizacin. Por ej: bienes de consumo, servicios a empresas, educacin
Objetivos de los sistemas: cuyo punto de referencia es la manera como funciona la
organizacin, independientemente de los bienes y servicios que produce o de los
objetivos resultantes. Por ej: nfasis en las utilidades, en el crecimiento y en la
estabilidad de la organizacin. Se trata de la manera como funciona el sistema y lo que
este crea, independientemente de los productos o servicios que produce
Objetivos de los productos: cuyo punto de referencia son las caractersticas de los
bienes y servicios producidos. Por ej: nfasis en la calidad o la cantidad de los
productos, la variedad, el estilo, la disponibilidad o la innovacin de los productos

58

Objetivos derivados: cuyo punto de referencia son los usos que la organizacin hace
del poder originado en la consecucin de otros objetivos. Por ej: metas polticas,
servicios comunitarios, poltica de inversiones y ubicacin de las instalaciones en cuanto
afecten la economa y el futuro de comunidades especificas

12. En que consisten los conflictos y dilemas en las organizaciones?

Los conflictos aunque no todos deseables generan cambio y desarrollo en la organizacin.
Conflicto: significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagnicos y
enfrentados que pueden chocar. Siempre que se hable de acuerdo o aprobacin,
coordinacin, resolucin, unidad, armona debe recordarse que esas palabras presuponen la
existencia o la inminencia de sus opuestos, como desacuerdo, desaprobacin, disentimiento,
discordancia, incoherencia u oposicin, lo cual indica conflicto. Mientras el conflicto
representa un choque de intereses antagnicos, el dilema representa una situacin frente a
2 intereses inconciliables entre si: la atencin de uno de los intereses impide la atencin al
otro
13. Dilema entre coordinacin y comunicacin libre
Para desempear sus funciones las organizaciones exigen una coordinacin eficiente y una
eficaz solucin de los problemas administrativos. Pero la coordinacin ya sea entre dptos o
entre individuos se dificulta cuando se permite la libre comunicacin entre las partes
involucradas, puesto que esta introduce nuevas soluciones no previstas para la adecuada
coordinacin. Las exigencias de coordinacin y comunicacin libre son conflictivas entre si
14. Dilema entre disciplina burocrtica y especializacin profesional
Hay oposicin entre los principios que gobiernan el comportamiento burocrtico y los que
rigen el comportamiento profesional. Los principios burocrticos estn ligados a los intereses
de la organizacin, mientras que los principios profesionales se refieren a las normas
tcnicas y cdigos de la tica de la profesin
15. Dilema entre la necesidad de planeacin centralizada y la necesidad de iniciativa
individual
Las organizaciones buscan enfrentar el avance tecnolgico atraves de un gran esfuerzo
creador que les permita crecer y sobrevivir. El destino de las organizaciones depende en
gran parte de la iniciativa y creatividad individual
16. Defina la Ley de Parkinson
Ley del trabajo: mas conocida como la Ley de Parkinson afirma que el trabajo aumenta
con el fin de llenar el tiempo disponible para su ejecucin. Esta ley busca demostrar que
el trabajo siempre se prolonga de manera que tome todo el tiempo que hay disponible
para llevarlo a cabo. De esta ley se derivan 2 principios que generan la llamada pirmide
ascendente:
Ley de la multiplicacin de subordinados: un jefe de seccin desea siempre aumentar el
nmero de sus subordinados, siempre y cuando no sean rivales suyos
Ley de la multiplicacin del trabajo: un jefe de seccin inventa siempre trabajo para otros
funcionarios
Ley de la banalidad: el tiempo utilizado en la discusin de cada asunto de una agenda
esta en razn inversa de la importancia del asunto en discusin. La discusin con la
direccin es corta cuando se trata de grandes gastos y se vuelve larga y detallada
cuando se trata de asuntos banales
59

 Principios de los comits: un comit es orgnico y no mecnico en su naturaleza. Un

comit no es una estructura, sino una planta que hecha races, crece, florece, se
marchita y muere, esparciendo sus semillas que harn florecer otros comits
Principio del bloqueo de la administracin: la perfeccin de la estructura planeada
solo se alcanza cuando la institucin esta a punto de colapsar. Las organizaciones
alcanzan su perfeccin, ya es obsoletas o estn al final de su vida
Hiptesis de la parlisis de las organizaciones: si el jefe de la organizacin no es uno
de los mejores tratara de rodearse de empleados que sean aun peores que el, a su vez
ellos trataran de tener subordinados que sean peores que todos
Hiptesis de la demora estndar: tiempo normal transcurrido entre el recibo de la
correspondencia o documentacin, en una organizacin burocrtica y su posterior
distribucin y respuesta
Principio de la jubilacin acelerada: algunas tribus primitivas jubilaban al jefe cuando
las fuerzas vitales de este se haban consumido, tambin las organizaciones modernas
buscan jubilar al jefe programndole viajes y conferencias, informes repletos de
formularios y lo desvan de sus funciones ejecutivas.
17. En que consiste las stiras a la organizacin?
Son libro de corte humorstico, pintoresco e irreverente que exponen la paradoja y el
aparente absurdo de ciertos aspectos tradicionalmente aceptados dentro de las
organizaciones, se valen de afirmaciones jocosas y arbitrarias, ejemplos superficiales y
sobre todo una visin apocalptica de la irreparable entropa de las organizaciones, para
demostrar lo ridculo de ciertos principios dogmticos. Estos autores stiros del enfoque sin
sentido no proponen algn tipo de solucin a las fallas e incongruencias que sealan en el
proceso aparentemente racional de la organizacin, no obstante, su xito literario tiende a
popularizar una visin eminentemente crtica y negativa del funcionamiento de las
organizaciones
18. Defina el principio de Peter
El principio de Peter denominado tambin principio de incompetencia se enuncia as: En
una jerarqua, todo empleado tiende a ascender hasta llegar a su nivel de incompetencia. El
principio tiene su corolario: Todo cargo tiende a ser ocupado por un funcionario que es
incompetente, le reserva una posicin especial no solo en la industria y el gobierno, sino
tambin en las escuelas, organizaciones religiosas, sindicatos, en fin en todas las
organizaciones.
19. Como define Thompson la dramaturgia administrativa?
Defiende la tesis de que en una organizacin existe siempre un fuerte desequilibrio entre el
derecho a decidir (que es la autoridad) y el poder de realizar (que es la habilidad y
especializacin). As habilidad, especializacin y competencia son aspectos que entran
continuamente en choque con autoridad, generalizacin y jerarqua. Del conflicto entre las
fuerzas innovadoras y las fuerzas conservadoras, Thompson concluye que la jerarqua
monocrtica comienza a decaer frente al creciente poder de los especialistas ya que estos
tienen mayor competencia tcnica. Este conflicto genera tensin e inseguridad en el sistema
de autoridad de las organizaciones y debilita la capacidad de los administradores para
controlar la situacin, debido a la creciente especializacin
20. Segn Thompson, Cuales son los mecanismos de defensa de la jerarqua y
cuales son las deficiencias de las mismas?
Estos mecanismos de defensa son:
60

 Manipulacin del sistema de informacin: para proteger y reforzar sus posiciones de

mando, los jefes toman gran precaucin en el control y distribucin de la informacin
Desarrollo del comportamiento dramtico: la habilidad dramtica se torna
fundamental en el desempeo de los papeles jerrquicos. Los jefes buscan demostrar
que son los mas capaces, los mas honestos, los mas ocupados
Implantacin de la ideologa administrativa: desarrollo de la creencia, dentro de una
organizacin, de que el jefe es un hroe sobrehumano al que se le atribuyen rasgos
carismticos que ayudan a legitimar su posicin y a desviar la atencin sobre la
necesidad de cambios en la institucin
Desarrollo de la buropata: cada se apega a los reglamentos y a las rutinas, a los
objetivos y a las categoras preestablecidas de decisin y se resiste a cualquier forma de
cambio en la organizacin
Las deficiencias son las sgtes:
nfasis exagerado en el derecho de veto y la negacin a la innovacin
Derecho a esperar obediencia y lealtad de los subalternos
El jefe tiene el monopolio de la comunicacin, lo que le permite bloquear la informacin
hacia arriba o hacia abajo
La relacin jerrquica es incompatible con la amistad y con la relacin informal
La posicin jerrquica se basa tpicamente en el mando y por tanto es incompatible con
la igualdad democrtica
21. Explique como se presenta el maquiavelismo en las organizaciones?
La palabra maquiavelismo se emplea en la esfera pblica y en la particular para designar
acciones sagaces e hipcritas en que los fines son ms importantes que los medios
utilizados para alcanzarlos. El Maquiavelo busca retratar el arte de gobernar por la fuerza y
la malicia, por la intimidacin y la astucia. El maquiavelismo se aplica con frecuencia en las
organizaciones actuales y busca separar el nombre Maquiavelo de las intrigas, el
oportunismo y la astucia inescrupulosa
22. Segn Jay, Qu practicas y formas de obediencia religiosa se observa en las
organizaciones?
Existe una infinidad de prcticas y formas de obediencia religiosa en las organizaciones
modernas a saber:
Bautizo: los almuerzos ofrecidos al nuevo empleado de la seccin
Funerales: las comidas de despedida, acompaadas de discursos y sermones ofrecidos
a quienes se retiran o se jubilan
Misas regulares: las reuniones por dptos o reuniones regionales con sermones
vibrantes del gerente, en los que reafirma puntos de fe o de doctrina
Comuniones: las reuniones de jefes y lideres, en las que se divulga informacin
altamente confidencial, relacionada con la direccin general
Sesiones ecumnicas: las reuniones de jefes y lideres de todos los estamentos de la
organizacin
Recompensa del mas all: la religin industrial tambin tiene su mas all, con la
diferencia de que empieza a disfrutarse a los 60 o 65 aos y no despus de la muerte.
La promesa es una jubilacin cmoda y razonable, la amenaza, el asilo de ancianos y
unos pocos ingresos
23. Existe grandes tendencias tericas dentro del estructuralismo: la de la integracin
y la del conflicto. Explquelas
61

Algunos autores ponen mayor nfasis en la estructura y los aspectos de la integracin de la

organizacin. El objeto de anlisis es la organizacin como un todo.
Otros autores enfatizan en los aspectos de conflictos y divisin en la organizacin. El objeto
de anlisis son los conflictos.
El enfoque del conflicto puede ser ms pertinente (como las empresas y en las prisiones por
ejemplo), mientras que en otros tipos de organizaciones el enfoque de la integracin parece
ms til (como en las organizaciones juveniles y en las cooperativas)
24. Porque la teora estructuralista se denomina teora de la crisis?
La teora estructuralista puede denominarse teora de la crisis pues tiene mas que decir
sobre los problemas y patologas de las organizaciones complejas, que acerca de su
normalidad. Los autores estructuralistas son profundamente crticos y se preocupan por
localizar en las organizaciones el centro de sus problemas
25. Porque la teora estructuralista es una teora de transicin y de cambio?
El estructuralismo es una teora de transicin y de cambio en la que el campo de estudio
parece hallarse en un estado de crecimiento acelerado, faltando todava una exacta
definicin de los componentes y relaciones que la teora de los sistemas defini
posteriormente. Con frecuencia los estructuralistas se quejan de que ciertas reas de
anlisis carecen de estudio y de definicin, como el medio ambiente, las relaciones
interorganizacionales, etc.

Cp. 14: Teora del Comportamiento en la Administracin

1. Cuales son los orgenes de la teora del comportamiento en la administracin?
La oposicin fuerte y definitiva de la teora de las relaciones humanas a la teora clsica
derivo lentamente hacia una segunda etapa: la teora del comportamiento
La teora del comportamiento es un desarrollo de la teora de las relaciones humanas,
con la cual se muestra eminentemente critica y severa
La teora del comportamiento critica severamente la teora clsica. Algunos autores ven
en la primera, una verdadera antitesis de la organizacin formal y de la oposicin rgida y
mecanicista de los autores clsicos
2. Cual es el enfoque de McGregor con respecto a la motivacin humana?
Con la teora de las relaciones humanas verificamos que el hombre es considerado un
animal complejo dotado de necesidades complejas y diferenciadas que orientan y dinamizan
el comportamiento humano dirigido a ciertos objetivos personales. Cuando se satisface una
necesidad, surge otra en su lugar, es un proceso continuo y sin fin, desde el nacimiento
hasta la muerte de las personas. Los tericos de la teora del comportamiento constataron
que el administrador necesita conocer las necesidades humanas para comprender mejor el
comportamiento del hombre y utilizar la motivacin como un poderoso medio para mejorar la
calidad de vida dentro de las organizaciones
3. Explique la jerarqua de necesidades, segn Maslow
Las necesidades humanas estn jerarquizadas y dispuestas en niveles de acuerdo con su
importancia e influencia y son:

62

Necesidades fisiolgicas: constituye el nivel mas bajo de todas las necesidades humanas,
pero son de vital importancia. En este nivel estn las necesidades de alimentacin (hambre y
sed), sueo y reposo (cansancio), abrigo (fro o calor), el deseo sexual, etc.
Necesidades de seguridad: constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas.
Incluyen bsqueda de seguridad, estabilidad, proteccin contra la amenaza o la privacin,
escape del peligro. Surge en el comportamiento cuando las necesidades fisiolgicas estn
relativamente satisfechas
Necesidades sociales: surgen en el comportamiento cuando las necesidades primarias
(fisiolgicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se destacan las
necesidades de asociacin, participacin y aceptacin por los compaeros, intercambios
amistosos, de afecto y de amor. En nuestra sociedad, la frustracin de las necesidades de
amor y de afecto conduce a la falta de adaptacin social y a la soledad
Necesidades de autoestima: necesidades relacionadas con la manera como el individuo se
ve y evala a si mismo. Comprenden la autopercepcion, la autoconfianza, la necesidad de
aprobacin social, el respeto, el status, el prestigio y la consideracin
Necesidades de autorrealizacin: son los ms elevados y estn en la cima de la jerarqua.
Son las necesidades del individuo de realizar su propio potencial y de autodesarrollarse
continuamente. Esa tendencia se manifiesta en el deseo de ser ms de lo que es y llegar a
ser todo lo que puede ser
4. Explique la teora de los 2 factores de Herzberg
Factores higinicos o factores extrnsecos: se localizan en el ambiente que rodea a
las personas y abarcan las condiciones en que ellas desempean su trabajo. Como esas
condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores higinicos estn
fuera de control de las personas. Los principales factores higinicos son el salario, los
beneficios sociales, el tipo de direccin y supervisin que las personas reciben de sus
superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, la poltica y directrices de la
empresa, los reglamentos internos, etc. Los factores higinicos eran tomados en cuenta
en la motivacin de los empleados para lograr que las personas trabajaran mas
Factores motivacionales o factores intrnsecos: se relaciona con el contenido del
cargo y la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo, pues se refieren a lo que se
hace y se desempea. Los factores motivacionales involucran los sentimientos de
crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de
autorrealizacin y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo
5. Que quiere decir Herzberg con enriquecimiento de las tareas?
Consiste en sustituir constantemente las tareas ms simples y elementales del cargo por
tareas mas complejas que ofrezcan desafos y satisfaccin profesional y ayuden al
crecimiento individual del empleado. El enriquecimiento de las tareas trae efectos altamente
deseables, como el aumento de la motivacin y la productividad, la reduccin del ausentismo
y la reduccin de la rotacin del personal

6. Cuales son los efectos deseables y los no deseables del enriquecimiento del
cargo?
Efectos Deseables
Efectos Indeseables
Aumento de la motivacin
Aumento de la ansiedad
Aumento de la productividad
Aumento del conflicto
Reduccin del ausentismo
Sentimiento de explotacin
Reduccin de la rotacin del personal
Reduccin de las relaciones
interpersonales
63

7. Haga una comparacin entre el enfoque de Maslow y el de Herzberg con respecto

a la motivacin humana

8. Explique las teoras X e Y de McGregor

La teora X: refleja un estilo de administracin estricto, rgido y autocrtico que considera a
las personas como meros recursos o medios de produccin y se limita a hacer que estn
trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares previamente planeados y organizados. La
teora X lleva a las personas que hagan exactamente aquello que la organizacin pretende
que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales
La teora Y: propone un estilo de administracin altamente participativo y democrtico,
basados en valores humanos y sociales. La teora Y es una administracin por objetivos que
realza la iniciativa individual, es en esencia de crear oportunidades y liberar potencialidades
con miras al autodesarrollo de las personas

9. Cual es la concepcin tradicional de la administracin segn McGregor?

El hombre es indolente y perezoso por naturaleza, evita el trabajo o rinde el mnimo posible
Al hombre le falta ambicin, no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido
El hombre es fundamentalmente egocntrico y sus objetivos personales se oponen en
general, a los objetivos de la organizacin
Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio
Su dependencia lo hace incapaz de autocontrolarse y autodisciplinarse

10. Cual es la concepcin moderna de la administracin de McGregor?

El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo, puede ser una fuente de
satisfaccin y de recompensa o una fuente de castigo
Las personas no son, por naturaleza, pasivas o contrarias a las necesidades de la empresa,
pero pueden volverse as debido a su experiencia profesional negativa en otras empresas

64

 Las personas tienen motivacin, potencial de desarrollo, estndares de comportamiento

adecuados y capacidad para asumir responsabilidades
El hombre promedio aprende bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar responsabilidad,
sino tambin a buscarla
La capacidad de un alto grado de imaginacin y creatividad en la solucin de problemas
empresariales esta ampliamente y no escasamente distribuido entre las personas

11. Cuales son los aspectos innovadores consecuentes con la teora Y en las
organizaciones?
Descentralizacin de las decisiones y delegacin de responsabilidades
Ampliacin del cargo para mayor significado del trabajo
Participacin de las decisiones y administracin consultiva
Autoevaluacion del desempeo

12. Explique los 4 sistemas administrativos y la variables causales, intervinientes y de

resultado
Sistema 1: Autoritario coercitivo: sistema administrativo autocrtico y fuerte, controla
rgidamente todo lo que ocurre dentro de la organizacin
Variables Principales:
Proceso decisorio: totalmente centralizado en la cpula de la organizacin, los sucesos
imprevistos y rutinarios deben ser solucionados por la alta gerencia
Sistema de comunicaciones: bastante precario, solo permite comunicaciones verticales y
descendentes que llevan rdenes
Relaciones interpersonales: provocan desconfianza, se prohbe la organizacin informal y se
considera perjudicial. Los cargos y tareas aslan a las personas
Sistema de recompensas y castigos: hace nfasis en los castigos y medidas disciplinarias,
obediencia rigurosa a los reglamentos internos, escasa recompensa de origen estrictamente
salarial
Sistema 2: Autoritario Benevolente: sistema administrativo autoritario que constituye una
variacin atenuada del sistema 1, pero condescendiente y menos rgido
Variables Principales:
Proceso decisorio: centralizado en la cpula de la administracin, aunque permite una pequea
delegacin rutinaria
Sistema de comunicaciones: relativamente precario, prevalecen las comunicaciones
descendentes sobre las ascendentes
Relaciones interpersonales: son toleradas con cierta condescendencia, organizacin formal
incipiente, se considera una amenaza para la empresa
Sistema de recompensas y castigos: nfasis en los castigos y las medidas disciplinarias,
aunque con menor arbitrariedad, recompensas salariales ms frecuentes y recompensas
sociales muy escasas
Sistema 3: Consultivo: se inclina mas hacia la participacin que hacia la autocracia y la
imposicin
Variables Principales:
Proceso decisorio: consulta los niveles inferiores y permite su participacin y delegacin
Sistema de comunicaciones: se busca facilitar el flujo en el sentido vertical (descendente y
ascendente) y horizontal

65

Relaciones interpersonales: cierta confianza en las personas y en sus relaciones la empresa

busca facilitar el desarrollo de una organizacin informal sana
Sistema de recompensas y castigos: nfasis en las recompensas materiales (principalmente
salarios) recompensas sociales ocasionales. Casi no existen castigos o penas
Sistema 4: Participativo: es el sistema administrativo democrtico por excelencia
Variables Principales:
Proceso decisorio: totalmente delegado y descentralizado, el nivel institucional define la poltica
y controla los resultados
Sistema de comunicaciones: los sistemas de comunicacin eficientes son fundamentales para
el xito de la empresa
Relaciones interpersonales: trabajo realizado en equipos, la formacin de grupos se hace
importante, confianza mutua, participacin y compromiso grupal intensos
Sistema de recompensas y castigos: nfasis en las recompensas sociales, recompensas
materiales y salariales frecuentes, los castigos son raros y cuando ocurren son definidos por los
grupos
13. Defina la organizacin como sistema social cooperativo
Las organizaciones son sistemas cooperativos basados en la racionalidad o dicho de otra
manera, las organizaciones son sistemas sociales basados en la cooperacin entre las
personas. Una organizacin solo existe cuando cumplen 3 condiciones: interaccin entre 2 o
mas personas, deseo y disposicin para la cooperacin, finalidad de alcanzar un objetivo
comn. La cooperacin es el elemento esencial de la organizacin y su grado vara de
persona a persona. En otros trminos, la organizacin ofrece variedad de incentivos para
obtener la cooperacin de las personas en todos los niveles jerrquicos
14. Explique el proceso decisorio, sus etapas y la teora de la decisin
Es un sistema de decisiones en la cual cada persona participa racional y concientemente,
escogiendo y tomando decisiones individuales relacionadas con alternativas mas o menos
racionales de comportamiento, por tanto la organizacin esta llena de decisiones y acciones.
Segn la teora del comportamiento no solo el administrador toma de decisiones, sino todas
las personas de la organizacin en todas las reas de actividad, en todos los niveles
jerrquicos y en todas las situaciones, las toman continuamente, sea que estn relacionadas
o no con su trabajo
El proceso de toma de decisiones se desarrolla en 7 etapas:
Percepcin de la situacin que rodea algn problema
Anlisis y definicin del problema
Definicin de los objetivos
Bsqueda de alternativas de solucin o cursos de accin
Evaluacin y comparacin de las alternativas
Eleccin (seleccin) de la alternativa mas adecuada para el logro de los objetivos
Implementacin de la alternativa seleccionada
Decisin: es el proceso de anlisis y seleccin, entre diversas alternativas disponibles, del curso
de accin que la persona deber seguir
Toda decisin implica 6 elementos:
Agente decisorio: persona que selecciona la opcin entre varias alternativas de accin
Objetivos: metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones
Preferencias: criterio de seleccin utilizados por el agente decisorio
Estrategia: curso de accin que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor sus
objetivos

66

 Situacin: aspectos del entorno que rodean al agente decisorio muchos de los cuales estn
fuera de su control, conocimiento o comprensin y afectan la seleccin
Resultado: consecuencia o resultante de una estrategia determinada
15. Que significa el concepto de hombre administrativo?
La teora del comportamiento en la administracin hace nfasis en el hombre administrativo
y no en el hombre econmico o en el hombre social. El hombre administrativo busca solo la
manera de realizar un trabajo. El comportamiento administrativo es satisfactorio pero no
optimizante, pues el hombre administrativo toma decisiones sin poder considerar todas las
alternativas posibles, no busca la utilidad mxima, sino la adecuada, no el precio ptimo,
sino el precio razonable
16. Explique el concepto de comportamiento organizacional
El comportamiento organizacional es el estudio del funcionamiento y dinmica de las
organizaciones y de cmo se comportan los grupos y los individuos dentro de ellas. Es una
ciencia interdisciplinaria y casi independiente. Como la organizacin es un sistema
cooperativo racional, solo puede alcanzar sus objetivos si las personas que la componen
coordinan sus esfuerzos, con el fin de lograr algo que individualmente jams conseguiran.
Por esta razn, la organizacin se caracteriza por la decisin racional del trabajo y la
jerarqua
17. Explique el conflicto entre objetivos organizacionales y objetivos individuales
La mayor responsabilidad por la integracin entre los objetivos de la organizacin y los de
los individuos recae en la alta gerencia. As como los individuos buscan la satisfaccin
personal (el salario, el placer, la comodidad, etc.), las organizaciones tienen necesidades
(capital, edificio, potencial humano, etc.). Entre estas necesidades la prioritaria es el
elemento humano, recurso indispensable e inestimable que puede ser muy especializado,
pues el ser humano es muy capaz de aprender y ampliar poderosamente su competencia.
La interdependencia entre las necesidades del individuo y de la organizacin es grande: la
vida y los objetivos de ambos estn inseparablemente entrelazados. Lo importante es que la
consecucin del objetivo de una de las partes nunca perjudique a la otra o la desvi del
objetivo. Ambas partes deben contribuir al alcance de sus respectivos objetivos

Cp. 15: Teora del Desarrollo Organizacional (DO)

1. Explique sucintamente los orgenes del DO
Los orgenes del DO pueden atribuirse a una serie compleja de factores:
La relativa dificultad encontrada para operacionalizar los conceptos de las diversas
teoras sobre la organizacin, cada una de las cuales manejaba un enfoque, muchas
veces, entraba en conflicto con los dems
La profundizacin de los estudios sobre motivacin humana y su influencia en la
dinmica de las organizaciones
La creacin de Nacional Training Laboratory de Bethel y la realizacin de las primeras
investigaciones de laboratorio sobre el comportamiento grupal
La pluralidad de cambios en el mundo
2. Los diversos modelos de DO considera bsicamente cuatro variables. Explique

67

Los diversos autores analizan cuatro variables bsicas: ambiente, organizacin, grupo e
individuo, para explorar su interdependencia, diagnosticar la situacin e intervenir en las
variables estructurales o en las del comportamiento, con el fin de que un cambio permita lograr
los objetivos organizacionales y los individuales
3. Cuales son las fases de la organizacin, segn el DO?
Pionera: fase inicial de la organizacin, poca de los fundadores o empresarios. Como todava
es pequea, sus procesos son fcilmente supervisables y controlables. Hay pocas tareas
rutinarias y un gran volumen de improvisaciones
De expansin: fase en que la organizacin crece y expande sus actividades, intensifica sus
operaciones y aumenta el nmero de sus participantes
De reglamentacin: el crecimiento de las actividades de la organizacin le obliga a establecer
normas de coordinacin entre los diversos departamentos o sectores que van surgiendo
De burocratizacin: el desarrollo de las operaciones y el crecimiento de la organizacin
requieren la implementacin de una red de reglas burocrticas para predeterminar todo el
comportamiento organizacional dentro de estndares rgidos
De reflexibilizacin: fase de readaptacin a la flexibilidad, de reencuentro con la capacidad de
innovacin perdida, a travs de la introduccin consciente de sistemas organizacionales flexibles
4. Cuales son las crticas a las estructuras convencionales hechas por los partidarios
del DO?
El poder de la administracin frustra y aliena al empleado
La divisin del trabajo y la fragmentacin de funciones impiden el compromiso emocional
del empleado
La autoridad nica o unidad de mando restringe la comunicacin del empleado y afecta
negativamente el compromiso de este con la organizacin
Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e invariables
Cambio organizacional planeado
La necesidad de participacin y compromiso
5. Defina organizacin, cultura y clima organizacional desde el punto de vista del DO
Organizacin: es la coordinacin de diferentes actividades de participantes individuales, con el
fin de efectuar transacciones planeadas con el ambiente
Cultura: se denomina cultura organizacional al modo de vida propio que cada organizacin
desarrolla en sus miembros. La cultura organizacional es un conjunto de valores, creencias,
tradiciones y modos de ejecutar las tareas que de manera conciente o inconciente, cada
organizacin adopta y acumula con el tiempo
Clima organizacional: el cual constituye el medio interno de una organizacin y su atmsfera
psicolgica particular. El clima esta constituido por aquellas caractersticas que distinguen la
organizacin de otras organizaciones e influyen en el comportamiento de las personas de la
organizacin. El concepto de clima organizacional comprende diversos factores como tipo de
organizacin, tecnologa, polticas de la compaa, metas operacionales, todos ellos constituyen
los factores estructurales, adems de las actitudes y formas del comportamiento social
estimulado o reprimido
6. Defina Cambio, segn DO
Cambio es la transicin de una situacin a otra diferente o el pasaje de un estado hacia otro
diferente. Cambio implica ruptura, transformacin, perturbacin, interrupcin. El mundo actual se
caracteriza por un ambiente dinmico en constante cambio y exige de las organizaciones una
elevada capacidad de adaptacin, como condicin bsica de supervivencia
68

7. Explique el concepto de desarrollo desde el enfoque del DO

El desarrollo organizacional es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento
de la organizacin y a la plena realizacin de sus potencialidades. As el desarrollo de una
organizacin permite:
Tener un conocimiento profundo y real de ella y de sus posibilidades
Tener un conocimiento profundo y real del medio ambiente en que opera
Elaborar una planeacin adecuada y manejar con xito las relaciones con el ambiente
8. Que es DO?
En general, el Desarrollo Organizacional (DO) implica cambios estructurales y tcnicas pero su
objetivo principal es cambiar a las personas y la naturaleza y la calidad de sus relaciones
laborales. Su nfasis se dirige a cambiar la cultura organizacional. En principio el DO es un
cambio organizacional planeado
9. Cuales son los supuestos bsicos del DO?
Variacin rpida y constante del ambiente
Las organizaciones son sistemas abiertos
10. Porque se habla de necesidad de participacin y compromiso?
El cambio planeado es una conquista colectiva y no el resultado del trabajo de unas pocas
personas. Para cambiar una empresa es necesario ver, comprender y conseguir el compromiso
de las personas para mejorar las actividades que no son lo que deberan ser
11. Explique porque el DO afirma que las organizaciones son sistemas abiertos?
Las organizaciones no son sistemas cerrados que se rigen por sus propias leyes, sino sistemas
abiertos, sensibles con capacidad de respuesta a los cambios ambientales. Son abiertos porque
intercambian materia, energa e informacin con el ambiente y las transforman dentro de sus
lmites
12. Cuales son las aplicaciones del DO?
El DO es la aplicacin de las tcnicas de las ciencias del comportamiento para mejorar la salud y
eficiencia de las organizaciones mediante la habilidad de las personas para enfrentar los
cambios ambientales mejorar las relaciones internas e incrementar la capacidad de solucionar
problemas
13. Explique recoleccin de datos, diagnostico organizacional
Recoleccin de datos: abarca la determinacin de los datos que deben recolectarse y los
mtodos utilizados para la recoleccin. Comprende tcnicas y mtodos para describir el sistema
organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas
Diagnostico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solucin de problemas.
Incluye la identificacin de las disfunciones de la organizacin, sus debilidades, reas de
desacuerdo, prioridades y objetivos, la generacin de estrategias y el desarrollo de planes
14. Que es intervencin segn el DO?
Accin de intervencin es una aplicacin de las tcnicas del DO, en esta fase del proceso se
define la accin planeada
15. Proceso de DO

69

Decisin de la gerencia de la empresa de utilizar el DO, Diagnostico inicial, Recoleccin de

datos, Retroalimentacin de datos y confrontacin, Planeacin de datos y confrontacin,
Planeacin de accin y solucin de problemas, Desarrollo de equipos, Desarrollo intergrupal,
evaluacin y seguimiento
Las 8 etapas del DO pueden resumirse en tres etapas distintas:
Recoleccin de datos: Decisin de la gerencia de la empresa de utilizar el DO, Diagnostico
inicial, Recoleccin de datos, Retroalimentacin de datos y confrontacin
Diagnostico organizacional: La identificacin de los problemas, conflictos y puntos dbiles de
la organizacin, Planeacin de accin y de solucin de problemas
Accin de intervencin: Desarrollo de equipos, Desarrollo intergrupal, evaluacin y
seguimiento
16. Cuales son los roles del consultor en DO?
El consultor trabaja con los miembros del equipo para ayudarlos a comprender la dinmica de
sus relaciones de trabajo en grupo o equipo, as como para ayudarlos a cambiar los medios que
emplean en el trabajo conjunto, y a desarrollar la capacidad de diagnostico y las habilidades de
solucin de problemas, que necesitan para aumentar su eficacia
17. Clasifique los modelos de DO
Managerial Grid o DO del tipo Grid propuesto por Blake y Mouton
Modelo de DO propuesto por Lawrence y Lorsch
Teora tridimensional de la eficacia gerencial de Reddin
18. En que consiste el desarrollo de equipos?
Es una tcnica de modificacin del comportamiento en la que varios grupos de empleados de
diversos niveles y reas se renen bajo la coordinacin de un especialista o consultor y se
critican mutuamente buscando un consenso en el cual la colaboracin sea ms fructfera,
eliminando las barreras interpersonales de la comunicacin mediante la exposicin y
comprensin de sus causas
19. Que significa suministro de informacin adicional?
Es una tcnica de cambio del comportamiento que parte del principio de que cuando mas datos
cognoscitivos reciba el individuo, tanto mayor ser su posibilidad de organizarlos y actuar con
creatividad. La retroalimentacin de datos proporciona aprendizaje de nuevos datos respecto de
si mismo, de los dems, de los procesos grupales o de la dinmica organizacional, datos que no
siempre son tenidos en cuenta. La retroalimentacin se refiere a las actividades y procesos se
reflejan y proyectan la manera como una persona, un grupo o una organizacin es percibida por
las dems personas, grupos u organizaciones
20. En que consiste la tcnica de anlisis transaccional?
El anlisis transaccional es una tcnica que busca el autodiagnstico de las relaciones
interpersonales. Las relaciones interpersonales implican transaccin la cual es cualquier forma
de comunicacin, mensaje o relacin con los dems. El AT es una tcnica destinada a
individuos, no a grupos, pues busca analizar las transacciones y el contenido de las
comunicaciones entre las personas, ensea a las personas a enviar mensajes claros y giles y
dar respuestas naturales y razonables
21. En que consiste la tcnica de reunin de confrontacin?
70

La reunin de confrontacin es bsicamente una tcnica de enfoque socio teraputico cuya

finalidad es mejorar la salud de la organizacin mejorando las comunicaciones y las relaciones
entre los diferentes dptos o reas. Es una reunin de un da en la que diversos grupos discuten
los problemas, analizan sus causas mas profundas y planean acciones correctivas o preventivas.
Se utiliza generalmente despus de un cambio organizacional, como fusiones, adquisiciones,
introduccin de nuevas tecnologas, etc.
22. En que consiste la tcnica de tratamiento de conflicto intergrupal?
Dos grupos antagnicos en conflicto (por desconfianza, discordia, antagonismo, hostilidad, etc.)
pueden ser tratados mediante reuniones de confrontacin en que cada grupo se autoevala y
evala al otro, como si estuviera frente a un espejo. En estas reuniones cada grupo presenta las
evaluaciones al otro y es interrogado sobre sus percepciones. Luego sigue una discusin
acalorada al principio, que va dirigindose a la comprensin y el entendimiento reciproco del
comportamiento de las partes involucradas
23. En que consiste la tcnica de laboratorio de sensibilidad?
El entrenamiento de la sensibilidad es la tcnica ms antigua y ms empleada del DO. Se realiza
en grupos denominados T-Groups (grupos de entrenamiento) conformados por
aproximadamente 10 participantes orientados en laboratorio (sala de conferencia o rea aislada)
por un lder entrenado para aumentar la sensibilidad en sus relaciones interpersonales
24. Cuales son los objetivos del laboratorio de sensibilidad?
Los principales objetivos del laboratorio de sensibilidad son el desarrollo del autoconocimiento, el
desarrollo del conocimiento del impacto que el individuo ejerce sobre las otras personas y el
perfeccionamiento de la comunicacin mediante la eliminacin de sus barreras
25. Explique sucintamente el Managerial Grid
Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su autoimagen y la
realidad. Esto tiende a aumentar la autoconciencia de la organizacin
Las organizaciones alcanzan satisfacciones por debajo de su potencial, tanto su
funcionamiento como su desempeo necesitan ser mejorados para que sean mas
competitivas y coherentes en el mundo actual
Una gran cantidad de energa de las organizaciones se gasta en comportamientos
disfuncionales fenmeno estudiado en el enfoque burocrtico que provoca lo que se
denomina cultura drag: la organizacin es incapaz de adaptarse y cambiar en respuesta a
los problemas internos y externos
26. Explique el concepto de Excellence Gap
Puede explicarse al considerarse los sgtes aspectos:
Obtencin de utilidades por medio de productos o servicios: las empresas buscan satisfacer
deseos y necesidades de la sociedad mediante la innovacin, la produccin y la distribucin de
productos o servicios y obtener utilidades que constituyen el principal motivo para innovar,
cambiar y desarrollar sus actividades
Obtencin de utilidades por medio de las personas: toda organizacin esta conformada por
personas. A medida que esas personas trabajan, orientadas hacia los objetivos de utilidad de la
empresa, esta desarrolla estndares (normas, procedimientos, polticas, etc.) de cmo ejecutar
las tareas
Los dirigentes pueden identificar con facilidad los gaps (discrepancias o contradicciones) entre lo
que la empresa es y lo que debera ser, as como disear e implementar las acciones que lleven
a que la empresa se aparte de sus operaciones actuales y se dirija hacia la excelencia
71

27. Explique el modelo de DO de Lawrence y Lorsch

Lawrence y Lorsch evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y la teora sistmica. Dentro
de esa concepcin proponen un modelo de diagnostico y accin para el DO cuyos conceptos
principales son:
Concepto de diferenciacin e integracin
Concepto de confrontaciones
Etapas del DO
28. Explique el modelo de diferenciacin e integracin
Los autores proponen el modelo de diferenciacin e integracin que parte de la concepcin de
las organizaciones como sistemas: en lugar de proveer una receta universal sobre la mejor
manera de organizar, el modelo proporciona una referencia basada en las demandas del
ambiente de la organizacin para que se comprenda cuales son las caractersticas
organizacionales exigidas con el fin de que una organizacin tenga un desempeo altamente
eficiente en su ambiente particular. La diferenciacin depende de las caractersticas interna que
debe desarrollar cada grupo para llevar a cabo transacciones planeadas con la parte del
ambiente que le fue asignada. La integracin trae 2 problemas: cuales son las unidades que
necesitan trabajar juntas y que tan apremiantes son las exigencias y la necesidad de
interdependencia entre ellas
29. Explique sucintamente la teora 3-D de la eficiencia gerencial de Reddin
La eficiencia gerencial debe ser evaluada en trminos de producto (resultado) y no de insumo, lo
cual equivale a decir que se evala ms al administrador por lo que alcanza en cuanto a
resultados que por lo que realmente hace. Es el resultado no el insumo. La eficacia
administrativa no es un aspecto de personalidad del administrador, sino una funcin del manejo
correcto de la situacin
30. Cuales son los estilos gerenciales segn Reddin?
Los 4 estilos gerenciales son:
Estilo relacionado
Estilo integrado
Estilo separado
Estilo dedicado
31. Cuales son las habilidades gerenciales bsicas segn Reddin?
Sensibilidad situacional: habilidad para diagnosticar situaciones y las fuerzas que intervienen
en las situaciones
Flexibilidad de estilo: habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego una vez diagnosticadas
y analizadas
Destreza de gerencia situacional: habilidad de gestin situacional, o sea la capacidad de
modificar una situacin que necesita ser modificada
32. Explique la relacin de eficacia y situacin segn Reddin
Las situaciones administrativas pueden ser vistas como campos de fuerzas ejercidas por el
superior, los subordinados, los colaboradores, la organizacin y la tecnologa. Estos son los
aspectos que un gerente debe reconocer o cambiar en determinada situacin y frente a las
cuales debe reaccionar. La eficacia es el grado en que el ejecutivo logra los resultados deseados

72

de su funcin. Para alcanzar es necesario conocer las reas de eficacia (resultados deseados) y
poseer las tres habilidades gerenciales (diagnostico, flexibilidad y gestin situacional)

33. Porque se habla de imprecisin en el campo del DO?

El desarrollo de los T-Groups, el entrenamiento de laboratorio y otras formas de incrementar la
interaccin o terapias de grupos provocaron el surgimiento del DO, que paso a ser un cdigo
para designar programas y actividades tomadas de varias escuelas y tendencias, pero formulada
dentro de un nuevo enfoque de educacin y entrenamiento. Esa imprecisin en el campo del DO
dificulta enormemente su propia definicin. Las intervenciones del DO de uso ms frecuente
intentan cambiar factores de comportamiento que afectan solo una pequea parte del
funcionamiento organizacional, sin tomar en consideracin otros factores muy importantes
34. El DO hace nfasis en la educacin emocional. Explique
El DO enfoca nicamente un ngulo del entrenamiento de habilidades en las relaciones
interpersonales y tiene por base a las ciencias del comportamiento. No incluye las habilidades
tcnicas de direccin, pues como todas las tcnicas de relaciones humanas, solo funciona como
aceite lubricante que facilita el proceso organizacional a costa del individuo para compensar la
incapacidad natural del hombre para mantener relaciones humanas en un universo tcnico
35. Existen aplicaciones distorsionadas del DO. Explique
Perrow duda de la utilidad de estudiar las organizaciones desde la perspectiva del DO, pues no
hay ninguna razn objetiva para hacerlo. Segn Perrow la nocin de que las organizaciones
deben actuar con flexibilidad frente a los cambios de un ambiente incierto puesto que ni el
ambiente es incierto ni muchas organizaciones consiguen sobrevivir sin adoptar estndares
burocrticos de funcionamiento y estructura. En la prctica, los mtodos de DO no parecen ser
nuevos o cientficamente validos

Cp. 16: Ciberntica y Administracin

1. Explique los orgenes y el advenimiento de la ciberntica
El movimiento iniciado por Norbert Wiener, alrededor de 1943, para explorar las llamadas
casillas vacas en el mapa de la ciencia. Wiener inicio una serie de debates, partiendo de
la comprobacin de que la ciencia que se inicio con generalistas se encaminaba hacia
especialidades aisladas y restringidas
Los primeros estudios y experimentos con computadores para la solucin de ecuaciones
diferenciales
La Segunda Guerra Mundial provoco el desarrollo de los equipos de artillera antiarea
de Inglaterra, frente al gran perfeccionamiento de la fuerza area alemana
Inicialmente las aplicaciones de la ciberntica se limitaron a la creacin de maquinas de
comportamiento autorregulable, semejantes a ciertos aspectos del comportamiento
humano o del animal
2. Que es ciberntica?
La ciberntica es una ciencia interdisciplinaria que ofrece sistemas organizacin y procesamiento
de informacin y control que ayudan a otras ciencias. Los aspectos operacionales de la

73

ciberntica se relacionan con cualquier campo cientfico de estudio (ingeniera, biologa, fsica,
etc.) pero sus aspectos formales buscan una teora general que a pesar, de abstraerse de todos
los campos de aplicacin, sea apropiada para todos ellos
3. Cual es el campo de estudio de la ciberntica?
El campo de estudio de la ciberntica son los sistemas. Un sistema puede definirse como un
conjunto de elementos dinmicamente relacionados entre si, que realizan una actividad para
alcanzar un objetivo, operando sobre sus entradas y proveyendo salidas procesadas
4. En que consiste la clasificacin arbitraria de los sistemas?
En cuanto a la complejidad, los sistemas pueden ser:
1) Complejos simples, pero dinmicos: son los menos complejos
2) Complejos descriptivos: no son simples, son muy elaborados
3) Excesivamente complejos: extremadamente complicados
En cuanto a la diferencia entre sistemas deterministas y probabilsticos:
1) Sistema determinista: aquel en que las partes interactan de un modo perfectamente
previsible, sin dejar lugar a dudas. Ej: al girar la rueda de la maquina de coser, se puede
prever el comportamiento de la aguja
2) Sistema probabilstico: aquel respecto del cual se puede hacer una previsin detallada.
Si se estudia intensamente, se puede prever probabilisticamente lo que suceder en
determinadas circunstancias. No esta predeterminado. Ej: el comportamiento de un perro
cuando se le ofrece un hueso, puede aproximarse, no interesarle o alejarse
5. Cuales son las propiedades de los sistemas cibernticos?
Son excesivamente complejos: por tanto deben estudiarse a travs del concepto de la
caja negra
Son probabilsticos: por tanto deben ser enfocados a travs de la estadstica. En los
sistemas mas complejos, las nociones estadsticas son sustituidas por la investigacin
operacional o la teora de la informacin
Son autorregulados: por tanto, deben focalizarse a travs de la retroalimentacin que
garantice la homeostasis
6. Explique la jerarqua de los sistemas
Nivel de los sistemas estticos: compuestos por estructuras y armaduras. Es el nivel mas
estudiado y el que tiene mayor numero de descripciones. Ej: sistema solar
Nivel de los sistemas dinmicos simples: compuestos de movimientos predeterminados e
invariables, como los mecanismos de relojera, las palancas y las poleas
Nivel de los sistemas cibernticos: simples o mecanismos de control
Nivel de los sistemas abiertos: de existencia autnoma y autorregulable. Este nivel
comienza la diferenciacin entre la vida y la no vida, entre lo orgnico y lo no orgnico
Nivel gentico societario de la vida vegetal: el cual integra el mundo de la botnica. Su
prototipo es la planta
Nivel de sistema animal: que se caracteriza por aumento de la movilidad y el
comportamiento teleolgico
Nivel humano: o sea la criatura humana considerada como un sistema que posee
conciencia de si misma y capacidad de utilizar el lenguaje y el simbolismo en su
comunicacin
Nivel de sistema social o sistema de organizacin humana: en este caso la unidad no es
el individuo sino el rol que desempea en relacin con la organizacin o con la situacin

74

 Nivel de los sistemas trascendentales: que completa la clasificacin de los sistemas. Son
los sistemas superiores, absolutos e inevitables, pero ignorados o conocidos apenas
parcialmente en virtud de su excesiva complejidad
7. Explique la representacin de sistemas a travs de modelos
Uno de los grandes problemas de la ciberntica es la representacin de los sistemas originales
mediante otros sistemas comparables, denominados modelos, en el sentido literal de la palabra,
modelo es la representacin de alguna cosa. La ciberntica da mucha importancia a los
modelos, sean fsicos o matemticos, para la comprensin del funcionamiento de los sistemas
8. Que es un modelo? Cules son los tipos de modelos?
Modelo es una representacin simplificada de alguna parte de la realidad. Existen 3 razones
para la utilizacin de modelos
1) La manipulacin de entidades reales (personas, organizaciones)
2) El volumen de incertidumbre en la administracin crece con gran rapidez, lo cual
aumenta de manera desproporcional las consecuencias de los errores
3) La capacidad de construir modelos que constituyen buenas representaciones de la
realidad ha aumentado enormemente
Tipos de modelos: Descriptivo, Predictivo, Normativo, Iconino, Anlogo, Simblico, Esttico,
Dinmico, Determinista, Probabilstico, Juegos, General y Especifico
9. En que consiste la caja negra?
El concepto de caja negra se refiere a un sistema cuyo interior no puede ser develado, sus
elementos internos son desconocidos y solo puede conocerse por fuera a travs de
manipulaciones externas o de observacin externa. En ciberntica la caja negra es una caja en
donde las entradas (insumo) llevan perturbaciones al interior y de donde surgen salidas
(resultados), es decir, otras perturbaciones resultantes de las primeras
10. Defina entrada
Entrada: es aquello que el sistema importa o recibe de su mundo exterior y puede estar
constituida por uno o mas de los sgtes ingredientes, informacin, energa y materiales
Informacin: todo aquello que reduce la incertidumbre con respecto a alguna cosa. Cuanto
mayor sea la informacin, menor ser la incertidumbre ya que ello proporciona orientacin
Energa: se utiliza para mover y dinamizar el sistema hacindolo funcionar
Materiales: recursos que el sistema utiliza para producir las salidas
11.
Defina retroalimentacin
La retroalimentacin es un mecanismo mediante el cual una parte de la energa de salida de un
sistema o de una maquina vuelve a la entrada. Bsicamente, la retroalimentacin (tambin
llamada servomecanismo, retroaccin o realimentacin, en ingles feedback) es un sistema de
comunicacin de retorno proporcionado por la salida del sistema a su entrada, para alterarla de
alguna manera. La retroalimentacin sirve para comparar la manera como funciona un sistema
en relacin con el estndar establecido para su funcionamiento
12. Cuales son los tipos de retroalimentacin? Cmo funciona?
Retroalimentacin positiva: accin estimulante de la salida que acta sobre la entrada del
sistema. Ej: cuando las ventas aumentan y los inventarios salen con mayor rapidez, aumenta la
produccin

75

Retroalimentacin negativa: accin que frena o inhibe la salida que acta sobre la entrada del
sistema. Ej: cuando las ventas disminuyen y los inventarios salen con menor rapidez, disminuye
la produccin
13. Defina homeostasis
La homeostasis, equilibrio dinmico alcanzado mediante la autorregulacin o autocontrol, es la
capacidad del sistema para mantener las variables dentro de ciertos lmites, incluso si los
estmulos del medio externo las fuerzan a asumir valores que sobrepasan los lmites normales.
Todo mecanismo homeosttico es un dispositivo de control para mantener ciertas variables
dentro de los lmites deseados (como el caso del piloto de aviacin)
14. Defina datos, informacin y comunicacin
Datos: registro o anotacin de determinado hecho u ocurrencia. Una base de datos por ej, es un
medio de acumular y almacenar conjunto de datos para ser combinados y procesados
posteriormente
Informacin: conjunto de datos que posee significado, es decir que reduce la incertidumbre o
aumenta el conocimiento con respecto a algo
Comunicacin: transmisin de informacin a alguien que pasa entonces a compartirla. Para que
exista comunicacin es necesario que el destinatario de la informacin la reciba y la comprenda.
Comunicar significa hacer comn determinada informacin a una o mas personas
15. Explique la teora de la informacin y los componentes de un sistema de
comunicacin
La teora de la informacin es una rama de la matemtica aplicada que utiliza el clculo de
probabilidades. La informacin es proporcional a la cantidad de alternativas. En consecuencia, la
transmisin de informacin necesita ser directa e inequvoca
Componentes de un sistema de informacin:
Fuente: significa la persona, cosa o proceso que emite o provee los mensajes
Transmisor: significa el proceso o equipo que opera el mensaje transmitiendo de la fuente al
canal
Canal: significa el equipo o el espacio intermedio entre el transmisor y el receptor en el sistema
de comunicacin
Receptor: significa el proceso o equipo que recibe el mensaje en el canal
Destino: significa la persona, cosa o proceso a quien se enva el mensaje en el punto final del
sistema de comunicacin
Ruido: significa la cantidad de perturbaciones indeseables que tienden a alterar de manera
imprevisible los mensajes transmitidos
16. Defina entropa y entropa negativa
Entropa: significa que las partes del sistema pierden su integracin y comunicacin entre si, lo
cual permite que el sistema se descomponga, pierda energa e informacin y se degenere. El
sistema tiende a consumirse, desorganizarse, desintegrarse y morir
Entropa negativa: el necesita abrirse y reabastecer de energa e informacin que le permitan
mantener su estructura y sobrevivir. Este proceso reactivo de obtencin de reservas de energa y
de informacin recibe el nombre de entropa negativa o negentropa
17. Defina redundancia
Redundancia es la repeticin del mensaje para garantizar que la recepcin es correcta. La
redundancia introduce en el sistema de comunicaciones cierta capacidad de eliminar el ruido
y prevenir distorsiones y errores en la recepcin del mensaje

76

18.

Defina sinergia
Significa trabajo en conjunto. La sinergia se presenta cuando 2 o mas causas que actan en
conjunto producen un efecto mayor que la suma de los efectos que producirn por separado.
Ej: aspirina y cafena

19. Que es la informtica?

La informtica es considerada la disciplina que estudia el tratamiento racional y sistemtico
de la informacin por medios automticos. Aunque no debe confundirse la informtica con los
computadores. La informtica es la parte de la ciberntica que estudia la relacin entre los
objetos y sus caractersticas
20. Cuales son las principales consecuencias de la ciberntica en la administracin?
Automatizacin y la informtica son las dos principales consecuencias de la ciberntica en la
administracin
21. En que consiste la automatizacin industrial?
En los pases industrializados la automatizacin del proceso de fabricacin por intermedio de
robots, maquinas de control numrico, sistema CAD (Diseo asistido por computador)
sustituye y desplaza la fuerza laboral debido a la simplificacin, creacin y eliminacin de
oficios y actividades
22.

En que consiste la automatizacin comercial?

La automatizacin de las actividades comerciales se halla ms orientada a la agilizacin de la
informacin comercial, la elevacin de los niveles de eficiencia, la reduccin de costos, la
racionalizacin de inventarios y el consiguiente aumento de la productividad y la rentabilidad

23. En que consiste la automatizacin de la banca?

La automatizacin viene acompaada de la ampliacin del mercado bancario. La
automatizacin bancaria ha proporcionado, adems del aumento del mercado, rapidez en el
flujo de informacin y reduccin de costos. As los bancos pueden ofrecer mayor nmero de
servicios a los clientes y emplear ms gilmente los recursos con ayuda de la informacin
rpida, por medio de los computadores, a la administracin y los usuarios
24.

Que es un robot?
Es un manipulador reprogramable y multifuncional proyectado para mover herramientas,
operar dispositivos, transportar materiales y ejecutar un conjunto de diversificado de tareas
mediante movimientos variables

25. Defina robtica

Gran parte de lo que se lleva a cabo en automatizacin depende de la robtica, disciplina que
estudia el diseo y la aplicacin de robots en cualquier campo de actividad humana

Cp. 17: Teora Matemtica de la Administracin

1. Explique los orgenes de la teora matemtica en la administracin
Con el surgimiento de la teora de las decisiones, los estudiosos de la administracin
comenzaron a destacar la importancia de la decisin mas que la de la accin, dentro de
la dinmica organizacional

77

 La existencia de decisiones programables. Hebert Simon dividi las decisiones en 2

clases: cualitativas (no son programables) y cuantitativas (programables)
El desarrollo de las computadoras. Los computadores posibilitaron la aplicacin y el
desarrollo de tcnicas matemticas en los ltimos aos
2. En que consiste la perspectiva del proceso y la del problema?
Perspectiva del proceso: es una perspectiva muy genrica que se concentra en las etapas
de la toma de decisiones como una secuencia de actividades. Desde este punto de vista, el
objetivo de la administracin es seleccionar la mejor alternativa en el proceso de decisin.
Se preocupa ante todo por la forma como se decide
Perspectiva del problema: orientada hacia la solucin del problema. En la perspectiva del
problema quien toma la decisin puede aplicar mtodos cuantitativos para lograr que el
proceso decisorio sea lo mas racional posible, concentrndose principalmente en determinar
y expresar mediante las ecuaciones el problema que debe resolverse. Se preocupa ms por
la eficiencia de la decisin
3. Explique el proceso decisorio desde el punto de vista de la teora matemtica
El proceso decisorio es la secuencia de etapas que conforman una decisin. Constituye el
campo de estudio de la teora de la decisin, considerada aqu como una teora matemtica.
La toma de decisiones es el punto central del enfoque cuantitativo es decir de la teora
matemtica
4. Explique la necesidad de utilizar modelos matemticos en administracin
La teora matemtica se preocupa por crear modelos matemticos capaces de simular
situaciones reales en la empresa. La creacin de modelos se orienta, principalmente, hacia
la solucin de problemas que se presentan en la toma de decisiones. Como ya se expreso,
un modelo es la representacin de alguna cosa o el estndar de algo que se va a hacer. En
la teora matemtica, el modelo se usa generalmente para simular situaciones futuras y para
evaluar la probabilidad de su ocurrencia
5. En que consiste un problema?
Un problema es una discrepancia entre lo que es (es decir, la realidad) y lo que debera o
podra ser (esto es, los valores, las metas, los objetivos). La organizacin enfrenta al mismo
tiempo una gran diversidad de problemas que varan demasiado en grado de complejidad
6. Que es un problema estructurado? Cmo se divide?
Un problema estructurado es aquel que puede ser definido perfectamente, pues se conocen
sus principales variables; los diversos estados de la naturaleza, las acciones posibles, las
consecuencias probables
Se dividen en tres categoras:
Decisiones bajo certeza: en estas se conocen las variables y la relacin entre la accin y
las consecuencias es determinista
Decisiones bajo riesgo: en estas se conocen las variables y la relacin entre las
consecuencias y la accin es probabilstica
Decisiones bajo incertidumbre: se conocen las variables, pero las probabilidades para
establecer las consecuencias de una accin se desconocen y no pueden determinarse con
algn grado de certeza

78

7. Compare las decisiones programables con las no programables

8.

Cuales son las ventajas del modelo matemtico?

Permite descubrir y analizar los hechos ocurridos en determinada situacin
Descubre las relaciones existentes entre los diversos aspectos del problema
Permite tratar el problema en conjunto y considerar simultneamente todas las variables
principales
Utiliza tcnicas matemticas objetivas y lgicas
Conduce a una solucin segura y cuantitativa
9. En que consiste la Investigacin De Operaciones (IO)?
La investigacin de operaciones es la aplicacin de mtodos, tcnicas e instrumentos
cientficos a los problemas que involucran las operaciones de un sistema, de modo que
proporcione, a quienes lo controlan, soluciones ptimas para el problema tratado. El objetivo
de la investigacin de operaciones es capacitar al administrador para resolver problemas y
tomar decisiones
10. Cuales son las 6 fases del procedimiento de la IO?
Formular el problema, es necesario analizar los sistemas, los objetivos y las alternativas
de accin

79

 Construir un modelo matemtico para representar el sistema

Deducir una solucin del modelo matemtico, tiene 2 procedimientos: proceso analtico y
el proceso numrico
Probar el modelo y la solucin, un modelo es solo la representacin parcial de la realidad
Establecer control sobre la solucin
Llevar a la practica la solucin (implementacin)
11. Cuales son sus caractersticas principales?
Se preocupa mas por las operaciones de toda la organizacin que por alguna divisin u
rgano particular
Busca perfeccionar y dinamizar las operaciones para proporcionar mayor seguridad a la
organizacin a corto y a largo plazo
Aplica los mas recientes mtodos y tcnicas cientficas de anlisis cuantitativos
Proyecta y aplica operaciones experimentales que presentan operaciones reales
12. Cuales son las principales tcnicas de IO?
Las principales tcnicas de IO son: teora de los juegos, teora de las colas, teora de la
decisin, teora de los grafos, programacin lineal, probabilidad y anlisis estadstico,
programacin dinmica
13. Explique con brevedad la teora de los juegos
Es una formulacin matemtica para el anlisis de conflictos. La teora de los juegos se
aplica solo a algunos tipos de conflictos (llamados juegos) que implican la disputa de
intereses entre 2 o ms participantes y en lo que cada parte, en determinados momentos
puede emprender diversas acciones posibles, delimitadas por las reglas del juego. El
nmero de estrategias disponibles es finito y por tanto enumerable. Cada una de ellas
describe lo que se har en cualquier situacin
14. Explique de modo sucinto la teora de las colas
La teora de las colas se refiere a optimizar una distribucin en condiciones de aglomeracin
y de espera. Esta teora trata de acerca de los puntos de congestin y los tiempos de
espera, es decir, los retardos presentados en algn punto del servicio. Las tcnicas
matemticas que utiliza son extremadamente variadas. La mayor parte de los trabajos de la
teora de las colas se refiere generalmente a problemas de comunicacin telefnica, de
trafico, de averas de maquinas y de suministro y atencin al cliente
15. Explique brevemente la teora de los grafos
La teora de los grafos se derivan las tcnicas de planeacin y programacin por redes
(CPM, PERT, etc.) muy utilizadas en actividades de construccin civil y montaje industrial
principalmente. Tanto el PERT como el CPM, son diagramas de flechas que buscan
identificar el camino crtico estableciendo una relacin directa entre los factores de tiempo y
costo, indicando el llamado ptimo econmico de un proyecto. Tal ptimo econmico se
alcanza a travs de una determinada secuencia de operaciones en la ejecucin de todas las
operaciones de un proyecto, lo cual permite el mejor aprovechamiento posible de los
recursos disponibles en un plazo ptimo
16. Comente acerca de SQC y el TQC
SQC (Control estadstico de la Calidad) se basa en las tcnicas para determinar de
manera precisa el momento en que los errores tolerables en la produccin empiezan a

80

sobrepasar los limites de la tolerancia, momento en el cual es necesario introducir una

accin correctiva. Sus ideas condujeron al concepto de mejoramiento continuo
TQC (Control Total de Calidad): extiende el concepto de calidad a toda la empresa, desde
el nivel gerencial, y abarca todo el personal de oficina y de la fbrica, en un cubrimiento total.
Ambos constituyen enfoques incrementales para obtener excelencia en la calidad de los
productos y procesos

17. Explique la probabilidad y el anlisis estadstico

La utilizacin de mtodos estadsticos permite obtener el mximo de informacin posible a
partir de los datos disponibles. En otros trminos, el anlisis estadstico es el mtodo
mediante el cual se obtiene la misma informacin con una menor cantidad de datos. Una de
las aplicaciones ms conocidas del anlisis estadstico es el Control estadstico de Calidad
en la administracin de la produccin. La teora estadstica suministra medios para la
seleccin de las muestras, las caractersticas que estas deben tener para ser representativas
del universo de datos y cual es el riesgo asociado en la decisin de aceptar o rechazar un
lote
18. Explique la programacin dinmica
La programacin dinmica se aplica a problemas que presentan varias fases
interrelacionadas, en que se debe tomar una decisin adecuada para cada una de estas, sin
perder de vista el objetivo ultimo. Solo cuando se determine el efecto de cada decisin podr
hacerse la seleccin final. Esta tcnica puede ilustrarse a travs del ejemplo muy
simplificado del conductor que desea ir de un punto a otro y debe interrumpir su viaje para
almorzar. Normalmente el conductor soluciona su problema por etapas
19. Cuales son las principales limitaciones que presenta la teora matemtica de la
administracin?
Es solo una herramienta capaz de auxiliar a quien toma decisiones
Dado que muchos problemas no pueden expresarse en trminos cuantitativos, la
aplicacin de la IO no es viable
Muchos problemas son demasiados amplios para ser resueltos a travs de tcnicas
analticas de la IO, incluso con ayuda del computador
20. El enfoque matemtico de la administracin es una teora o simplemente un
enfoque de los problemas de administracin?
Es un enfoque matemtico de los problemas de la administracin y no propiamente de una
escuela definida de administracin. Quiz sea una escuela mucho mas inscrita en la fsica, la
ingeniera o la qumica, que en la administracin. No se trata de subestimar el impacto de la
matemtica en la teora y practica de la administracin, sino de poner las cosas en sus
respectivos lugares

Cp. 18: Teora de los Sistemas

1. Que es la teora general de sistemas?

81

La TGS no busca solucionar problemas ni proponer soluciones prcticas, pero si producir

teoras y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin en la
realidad emprica
2. Explique los orgenes de la teora de los sistemas
Los sistemas existen dentro de sistemas. Las molculas existen dentro de las clulas,
las clulas dentro de tejidos, los tejidos dentro de los rganos, los rganos dentro de
organismos y as sucesivamente
Los sistemas son abiertos. Esta premisa es consecuencia de la anterior. Cada sistema
que se examine, excepto el menor o el mayor, recibe y descarga algo en los otros
sistemas, generalmente en los contiguos
Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Para los sistemas biolgicos y
mecnicos, esta afirmacin es intuitiva
3. Que significa enfoque sistmico?
En la actualidad el enfoque sistmico es tan comn en administracin que no senos ocurre
pensar que estamos utilizndolo en todo momento. El objetivo del enfoque sistmico es
representar cada organizacin de manera comprensiva y objetiva. En realidad, el sistema es
un todo organizado o complejo, un conjunto o combinacin de cosas o partes que forman un
todo complejo o unitario
4. Cuales son las caractersticas de los sistemas?
Las caractersticas bsicas de un sistema son: propsito u objetivo y globalismo o totalidad
5. Que es globalismo o totalidad?
Globalismo o totalidad: todo sistema tiene naturaleza orgnica, por esta razn una accin
que produzca cambio en una de las unidades del sistema, muy probablemente producir
cambios en todas las dems unidades de este. En otras palabras, cualquier estimulo en
cualquier unidad del sistema afectara a todas las dems unidades debido a la relacin
existente entre ellas
6. Que es propsito u objetivo?
Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o varios propsitos u objetivos. Las unidades o
elementos, as como las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar
un objetivo
7. Que es homeostasis o estado de equilibrio?
Homeostasis: tendencia del sistema a permanecer esttico o en equilibrio, manteniendo su
statu quo interno
8. En que consiste la adaptabilidad?
Adaptabilidad: cambio en la organizacin del sistema, en su interaccin o en los estndares
necesarios para lograr un nuevo y diferente estado de equilibrio con el ambiente externo,
pero alterado su statu quo interno
9. Que es sistema total? Qu son subsistemas?
Sistema total esta representado por todos los componentes y relaciones necesarias para la
consecucin de un objetivo, dado cierto nmero de restricciones. El objetivo del sistema total
define la finalidad para la cual fueron ordenados todos los componentes y relaciones del
sistema
82

Subsistema: son los componentes necesarios para la operacin de un sistema total

10. Explique los tipos de sistemas
a.En cuanto a su constitucin:
Sistemas fsicos: compuesto de equipos y maquinarias y objetos, elementos reales
Sistemas abstractos: compuesto de concepto, planes, hiptesis e ideas
b.En cuanto a su naturaleza:

Sistemas cerrados: no se presenta intercambio con el ambiente que los

rodea pues son hermticos a cualquier influencia ambiental

Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente a

travs de entradas (insumos) y salidas (productos). Los sistemas abiertos intercambian
materia y energa con el ambiente continuamente
11. Cuales son los parmetros de los sistemas?
Los parmetros del sistema son: entrada o insumo (input), procesamiento o transformacin
(troughput), salida, resultado o producto (output), retroaccin, retroalimentacin o
retroinformacin (feedback), ambiente (enviroment)
12. Que es ambiente?
Ambiente es el medio que rodea externamente al sistema. El sistema abierto recibe entradas
del ambiente, los procesa y efecta nuevas salidas hacia el ambiente de modo que existe
entre ambos: sistema y ambiente una constante interaccin
13. Explique el concepto de sistema abierto
El sistema abierto mantiene un intercambio de transacciones con el ambiente y conserva
constantemente el mismo estado (autorregulacin), a pesar de que el material y la energa lo
integran se renuevan de modo continuo. El modelo de sistema abierto es siempre es
siempre un complejo de elementos en interaccin y en intercambio continuo con el ambiente.
La categora ms importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. El sistema
abierto esta en constante interaccin dual con el ambiente. Dual en el sentido de que influye
en el y es influenciado por el ambiente
14. Explique la analoga propuesta por algunos autores entre la organizacin y los
organismos vivos
Ingestin: las empresas compran materiales para procesarlos de alguna manera y buscan
dinero, maquinas y personas del ambiente, con el fin de ayudar a otras funciones, del mismo
modo como los organismos vivos, ingieren alimentos, agua, aire para suplir sus otras
funciones
Procesamiento: en el animal, el organismo ingiere, procesa y transforma la comida en
energa y suplemento de las clulas orgnicas. En la empresa, la produccin es equivalente
a ese ciclo animal
Reaccin ante el ambiente: el animal reacciona ante los cambios ambientales y debe
acomodarse a ellos para sobrevivir. Tambin la empresa reacciona ante su ambiente,
cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros
Alimentacin de las partes: las diversas partes del organismo vivo pueden ser abastecidos
con materiales, exactamente como el sistema sanguneo abastece de alimento a las partes
del cuerpo humano. A los participantes de la empresa se le suministra no solo el significado
de sus funciones, sino tambin los datos de compras, produccin, ventas, contabilidad y se
les recompensa mediante salarios

83

Regeneracin de las partes: las partes del organismo vivo pierden su eficiencia, enferman
o mueren debido a diversas causas y deben ser regenerados o reubicados para que
sobrevivan en conjunto. Los miembros de la empresa tambin pueden enfermar, jubilarse,
dejar de pertenecer a ella o morir
Organizacin: la organizacin de las 5 funciones descriptas es una funcin que requiere un
sistema de comunicaciones para el control y la toma de decisiones. La organizacin necesita
un sistema nervioso central que coordine las diversas funciones de produccin, compras,
comercializacin, recompensa y mantenimiento
15. Que significa comportamiento probabilstico y no determinista de las
organizaciones?
Las consecuencias de los sistemas sociales son probabilsticos y no determinista. El
comportamiento humano nunca es totalmente previsible. Las personas son complejas,
responden a muchas variables que no son totalmente comprensibles. Por estas razones, la
administracin no puede esperar consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros
tengan un comportamiento previsible
16. Que significa la interdependencia de las partes, al hablar de sistemas?
La organizacin es un sistema social con partes interdependientes e interrelacionadas. El
sistema organizacional comparte con los sistemas biolgicos la propiedad de una intensa
interdependencia de sus partes, de modo que un cambio en una de ellas provoca un impacto
sobre las dems. Una organizacin no es un sistema mecnico en donde una de las partes
pueda ser cambiada sin que haya un efecto concomitante sobre las dems
17. Que es autorregulacin?
La autorregulacin es la regulacin intrnseca que surge de la propia naturaleza de las partes
que constituye el sistema
18. Que son fronteras o limites?
Es la lnea que demarca lo que esta dentro y lo que esta afuera del sistema. No siempre la
frontera de un sistema existe fsicamente
19. Que es morfognesis?
El sistema organizacional a diferencia de los sistemas mecnicos y aun de los sistemas
biolgicos, tiene capacidad para modificar sus formas estructurales bsicas: propiedad
morfogenica de las organizaciones que es su principal caracterstica identificadora. La
organizacin puede modificar su constitucin y estructura mediante un proceso ciberntico
que permite a sus miembros comparar los resultados deseados con los resultados obtenidos
y detectar los errores que deben corregirse para modificar la situacin
20. Porque los sistemas son ciclos de eventos?
El funcionamiento de cualquier sistema abierto consta de ciclos repetitivos de importacintransformacin-exportacin. De esta manera, las organizaciones reciclan constantemente
sus operaciones en el transcurso del tiempo
21. Que es entropa negativa?
Entropa: es un proceso por el cual todas las formas organizadas tiende a la extincin, a la
desorganizacin, a la desintegracin y finalmente a la muerte. Para sobrevivir los sistemas
abiertos necesitan detener el proceso entropico y reabastecerse de energa, manteniendo

84

indefinidamente su estructura organizacional. Este proceso reactivo de obtencin de

reservas de energa se denomina entropa negativa o negentropa
22. Que es equifinalidad?
El cual plantea que un sistema puede alcanzar el mismo estado final por diversos caminos,
partiendo de condiciones iniciales distintas

23. Cuales son las caractersticas del primer orden, segn Katz y Kahn?
No tiene limites en su amplitud
Los sistemas sociales necesitan entradas de produccin y de mantenimiento
Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada
Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biolgicos
Las organizaciones sociales constituye un sistema formal de funciones
24. Que son funciones, normas y valores?
Las funciones, normas y valores constituyen los principales componentes del sistema social.
Las funciones describen formas especficas de comportamiento asociado a determinadas
tareas. Las normas son expectativas generales con carcter de exigencia, que incumben a
todos los implicados en el desempeo de una funcin en un sistema o subsistema. Valores
son las justificaciones y aspiraciones ideolgicas mas generalizadas
25. Caracterice el hombre funcional
El individuo desempea un rol dentro de las organizaciones y se interrelaciona con los
dems individuos como un sistema abierto. En sus acciones, en un conjunto de roles,
mantiene expectativas en cuanto al rol de los dems participantes y procura darles a conocer
las suyas a las dems
26. Que es eficacia organizacional?
La eficacia organizacional se relaciona con la medida en que se maximizan todas las formas
de rendimiento en la organizacin, lo cual esta determinado por una combinacin de la
eficiencia de la organizacin como sistema y su xito de obtener condiciones ventajosas o
las entradas que necesita. La eficacia busca la maximizacin del rendimiento de la
organizacin por medios tcnicos y econmicos
27. Cuales son los tipos genricos de subsistemas de los sistemas sociales?
Los individuos, sus caractersticas fsicas y psicolgicas, las relaciones sociales entre los
individuos, las exigencias de su organizacin
28. En que consiste el sistema sociotecnico?
El modelo sociotecnico concibe la organizacin como una combinacin de tecnologa
(exigencia de la tarea, ambiente fsico, equipo disponible) y subsistema social (sistema de
relaciones entre quienes realizan la tarea). El subsistema tecnolgico y social se consideran
en interaccin mutua y reciproca, en que cada uno determina al otro, hasta cierto punto
29. Explique el modelo importacin-conversin-exportacin
Importacin: adquisicin de materias primas
Conversin: transformacin de las importaciones en exportacin
85

Exportacin: ubicacin de los resultados de la importacin y de la conversin

Cp. 19: Enfoque Situacional

1. Que es contingencia?
La palabra contingencia significa algo incierto, que puede ocurrir o no. Se refiere a una
proposicin cuya verdad o falsedad, solamente puede conocerse por la experiencia o por la
evidencia y no por la razn
2. Explique el concepto de contingencia, segn Skinner
El concepto Skinneriano de contingencia implica tres elementos principales: un estado
ambiental, un comportamiento y una consecuencia. Skinner resalta que las consecuencias
ambientales son mecanismos controladores del comportamiento aprendido. El
comportamiento que acta sobre el ambiente para producir una consecuencia determinada,
puede mantenerse, reforzarse, modificarse. De este modo, el comportamiento es una
funcin de sus consecuencias
3. Explique de modo sucinto los orgenes de la teora situacional
La teora situacional naci a partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo para
verificar cuales son los modelos de estructuras organizacionales mas eficaces en
determinados tipos de empresas. Esas investigaciones buscaba comprender y explicar el
modo como funcionan las empresas en diferentes condiciones que varia de acuerdo con el
ambiente
4. Comente la investigacin de Chandler
Chandler concluyo que la historia empresarial de los 100 aos, la estructura organizacional
de los grandes empresas estuvo determinada, de manera gradual, por su estrategia de
mercadeo. La estructural organizacional se refiere al diseo organizacional, a la forma
organizacional que se escogi para integrar sus recursos, mientras que la estrategia
corresponde al plan global de asignacin de sus recursos para atender la demanda del
ambiente
5. Comente la investigacin de Burns y Stalker
Burns y Stalker dos socilogos industriales al investigar en 20 empresas para verificar la
relacin existente entre las practicas administrativas y el ambiente externo de esas
empresas, quedaron impresionados por los diferentes mtodos y procedimientos
administrativos encontrados all
6. Compare los sistemas mecanicistas y los orgnicos
Mecanicistas:
Estructura burocrtica basa en una minuciosa divisin del trabajo en la empresa

86

 Cargos ocupados por especialistas en las respectivas tareas, con atribuciones fijas
Centralizacin de las decisiones generalmente tomadas en la cpula de la organizacin
Jerarqua de autoridad rgida
Orgnicos:
Estructura organizacional flexible y adaptable a cambios e innovaciones
Los cargos se modifican continuamente debido a la interaccin con otros individuos que
participan de la tarea como totalidad
Descentralizacin de las decisiones hacia los niveles organizacionales inferiores
Jerarqua flexible con mucha permeabilidad entre los diversos niveles jerrquicos
7. Comente la investigacin de Woodward
Joan Woodward, sociloga industrial inglesa, inicio una investigacin para saber si los
principios de administracin propuestas por las diversas teoras administrativas se
correlacionaban con el xito de la empresa cuando se llevaban a la practica. Concluyo que la
suposicin ampliamente admitida de que existen principios administrativos validos para
todos los sistemas de produccin parece muy dudosa
8. Explique la clasificacin de empresas de Woodward
Las empresas se clasifican en:
Produccin o factora unitaria: se producen unidades o pequeas cantidades cada
producto a su vez, se modifica al fabricarse. Los trabajadores utilizan una variedad de
instrumentos y herramientas. El proceso productivo es menos estandarizado y menos
automatizado
Produccin en masa o mecanizada: se producen en gran cantidad. Los obreros trabajan
en una lnea de montaje u operando maquinas que pueden ejecutar una o mas operaciones
sobre el producto
Produccin continua o automatizada: la produccin se realiza en un proceso continuo en
el que uno o pocos obreros controlan el proceso de produccin, total o parcialmente
automtico. La participacin humana es mnima
9. Comente la investigacin de Lawrence y Lorsch
Llevaron a cabo una investigacin sobre el enfrentamiento organizacin-ambiente que marca
el surgimiento de la teora situacional, cuyo nombre derivo de esta investigacin.
Preocupados por las caractersticas que deben tener las empresas para enfrentar con
eficiencia las diferentes condiciones externas, tecnolgicas y de mercado, hicieron una
investigacin comparando 10 empresas en 3 sectores industriales: plsticos, alimentos
empacados y recipientes. Los autores concluyeron que los problemas organizacionales
bsicos son la diferenciacin y la integracin
10. Cuales son los componentes de la diferenciacin?
Los componentes son:
Orientacin hacia el objetivo: identificacin de un departamento con su propio subproducto
especializado, es decir, con su finalidad, en lugar de identificarlo con el producto de la
organizacin como totalidad
Orientacin temporal: tendencia a adoptar una visin a largo plazo y no una visin a corto
plazo
Orientacin interpersonal: refleja el nfasis en el cumplimiento de tareas, en vez del
nfasis en el mantenimiento de buenas relaciones con los dems dptos
Formalizacin de la estructura: establecimiento de niveles jerrquicos, sistemas de control
o sistemas de recompensas adoptadas por la organizacin
87

11. Cuales son los componentes de la integracin?

Los componentes son:
Sistema formal de coordinacin para asegurar la integracin
Relacin administrativa directa entre los dptos
Jerarqua administrativa
Utilizacin de grupos de interfuncionales en uno o mas niveles de administracin

12. Que significa integracin requerida y diferenciacin requerida?

La diferenciacin e integracin requeridas se refieren a predicciones de exigencias del
ambiente de la empresa y no solo a la diferenciacin y la integracin existente en la
organizacin. A medida que los sistemas aumentan de tamao, se dividen (diferencian) en
partes cuyo funcionamiento tiene que ser integrado para que el sistema entero marche bien
13. Explique el concepto de certeza
Certeza se basa en lo que los administradores de la empresa consiguen distinguir en la
evolucin de los eventos que ocurre en el ambiente. De este modo cuanto mayor sea la
certeza mayor ser la previsibilidad del ambiente. En consecuencia el grado de certeza esta
en la mente de los administradores y no en el ambiente en si mismo
14. Defina ambiente, ambiente general, ambiente de tarea y dominio
Ambiente: es todo aquello que rodea externamente una organizacin, es el contexto dentro
del cual esta se halla inmersa. La organizacin mantiene transacciones e intercambio con su
ambiente, lo cual permite que todo lo que ocurre externamente en el ambiente influya en lo
que sucede internamente en la organizacin
Ambiente general: tambin se denomina microambiente y esta constituido por un conjunto
amplio y complejo de condiciones y factores externos que rodean todas las organizaciones e
influyen ampliamente en ellas. El ambiente es multivariado y complejo en extremo, puesto
que las organizaciones viven en un mundo humano, econmico, poltico y social que cambia
constantemente
Ambiente de tarea: esta constituido por las partes del ambiente que son importantes o
potencialmente importantes para que la organizacin pueda establecer y alcanzar sus
objetivos
Dominio: puede explicarse como las obligaciones asumidas por una empresa con base en
el alcance de los productos o servicios, incluida la tecnologa, la poblacin servida o
atendida, los servicios prestados. El dominio es el rea de influencia y de poder as como el
rea de dependencia de la organizacin respecto del ambiente
15. Explique la tipologa de los ambientes
Segn su estructura:
Ambiente homogneo: en este los proveedores, los clientes y los competidores son
semejantes
Ambiente heterogneo: cuando se presenta mucha diferencia entre proveedores, clientes y
competidores, lo que causa diversos problemas a la organizacin
Segn su dinmica:
Estables: se caracteriza porque se presenta pocos cambios, o ninguno y si se presentan, se
distinguen por un desarrollo lento y previsible
88

Inestables: ambiente dinmico en que se presentan muchos cambios, los agentes provocan
en el cambios constantes e influencias reciprocas, lo que conforman un campo dinmico de
fuerzas
16. Defina tecnologa
La tecnologa es la otra variable independiente que influye poderosamente sobre las
caractersticas organizacionales. La tecnologa es un determinado tipo de conocimiento que
no obstante su origen, se utiliza para transformar elementos materiales, materias primas,
productos semielaborados, en bienes o servicios, modificando su naturaleza o sus
caractersticas
17. Explique la tipologa de tecnologa de Thompson y de Perrow
Tipologa de Thompson
Tecnologa de eslabones en cadena: basada en la interdependencia en serie de las tareas
necesarias para fabricar un producto. El acto Z podr ser ejecutado despus de completar
con xito el acto Y, que a su vez depende del acto X y as sucesivamente, en una
consecuencia de eslabones encadenados e interdependientes
Tecnologa mediadora: la funcin bsica de algunas empresas consiste en vincular clientes
que son o quieren ser interdependientes. Los bancos comerciales vinculan a los ahorradores
con quienes piden los prestamos
Tecnologa intensiva: representa la focalizacin de una amplia variedad de habilidades y
especializaciones en un nico cliente. Los hospitales, la industria de la construccin y la
investigacin son ejemplos son ejemplos de este tipo de organizacin
Tipologa de Perrow
Segn Perrow, el termino tecnologa se refiere a los medios empleados para transformar
materias primas en bienes o servicios deseables. Las maquinas, equipos y suministros
pueden considerarse componentes de la tecnologa, aunque el componente mas importante
es el proceso que transforma las materias primas en resultados deseados
18. Defina los niveles de la organizacin y seale que rol cumplen?
Nivel institucional: corresponde al nivel ms elevado de la empresa, esta compuesto de los
directores, los propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. En el se toman las decisiones,
se establecen los objetivos de la organizacin y se proyectan las estrategias para
alcanzarlos. Tambin denominado nivel estratgico
Nivel intermedio: denominado nivel mediador o nivel gerencial, su ubica entre los niveles
institucional y operacional para mantener la articulacin interna entre ellos. Se encarga de la
seleccin y captacin de los recursos necesarios y de la distribucin y colocacin de los
productos de la empresa en diversos segmentos del mercado
Nivel operacional: tambin denominado nivel tcnico o ncleo operacional, se localizan en
las reas inferiores de la organizacin. Esta relacionado con los problemas asociados a la
ejecucin cotidiana y eficiente de las tareas y operaciones de la organizacin y se orienta
casi exclusivamente hacia las exigencias impuestas por la naturaleza de la tarea tcnica que
debe ejecutarse
19. En que consiste el diseo organizacional?
Se refiere a la distribucin como al proceso de distribuir las caractersticas estructurales de la
empresa para alcanzar o incrementar la eficiencia y eficacia. El diseo es ms que el
proceso de proyectar, es la estructura misma, es decir, el proyecto resultante de puntos de
vista diferentes

89

20. Explique el concepto de hombre complejo

El hombre como sistema complejo, de valores, percepciones, caractersticas personales y
necesidades, que mantienen su equilibrio interno frente a las exigencias que le plantean las
fuerzas del ambiente externo. Este sistema interno es una respuesta a la necesidad del
individuo de solucionar los problemas surgidos al encarar el ambiente externo, ya sea en
familia, con los amigos, en las organizaciones donde acta, etc. El hombre no solo es
complejo, sino tambin variable ya que sus muchas motivaciones estn jerarquizadas y
sujetas a cambios de acuerdo con la situacin y el momento
21. Que es el modelo situacional de motivacin?
La teora de la motivacin depende de 3 fuerzas bsicas que actan en el individuo:
Expectativas: los objetivos individuales y la fuerza del deseo de alcanzarlos. Los objetivos
individuales pueden ser dinero, seguridad en el cargo, aceptacin social y una infinidad de
combinaciones de objetivos que una persona puede buscar
Recompensas: relacin percibida entre la productividad y la consecucin de los objetivos
individuales. Si el objetivo ms importante de un obrero es obtener un salario mayor y si
trabaja sobre la base de la remuneracin por produccin, podr tener una fuerte motivacin
para producir ms
Relaciones entre expectativas y recompensas: capacidad percibida de influir en su
productividad para satisfacer sus expectativas con las recompensas, si un empleado cree
que realizar un gran esfuerzo inducir poco en el resultado, buscara no esforzarse
demasiado
Segn Vroom estos tres factores determina la motivacin del individuo para producir en
cualquier circunstancia en que se halle
22. En que consiste el modelo situacional de liderazgo?
Segn Fiedler no existe un estilo nico y mejor de liderar en cualquier situacin, los estilos
eficaces de liderazgo son situacionales. Desarrollo un modelo para verificar que dimensiones
favorecen mas al lder, es decir, las dimensiones de la situacin del grupo o de la tarea que
facilitan o dificultan al lder del ejercicio de la influencia sobre el desempeo del grupo. Estas
dimensiones pueden mezclarse en diversas combinaciones que proporcionan al lder
diferentes oportunidades de influir en el desempeo del grupo en grados que van desde muy
favorable hasta muy desfavorable para obtener buenos resultados
23. Explique la teora de la expectativa
Lawler formulo la teora de la expectativa relacionada con el dinero (en especial como
salario), hallo evidencia de que el dinero puede motivar el desempeo, as como el
compaerismo y la dedicacin. Comprob que el dinero ha representado poca fuerza
motivadora porque no ha sido bien empleado en la mayor parte de las organizaciones.
Llego a las conclusiones:
Las personas desean ganar dinero no solo porque les permite satisfacer necesidades
fisiolgicas y de seguridad (alimentacin, comodidad), sino tambin porque da plenas
garantas para la satisfaccin de necesidades sociales, de autoestima y autorrealizacin
Si las personas creen en el desempeo de sus tareas es posible y necesario para ganar
dinero, tratara de cumplirlo. El dinero tiene elevado valor de expectativa respecto de la
consecucin de los resultados finales
24. Defina las relaciones entre eficiencia y eficacia

90

La eficacia es una medida normativa para alcanzar los resultados, en tanto que la
eficiencia es una medida normativa para la utilizacin de los recursos disponibles en el
proceso. En trminos econmicos, la eficacia de una organizacin se refiere a su capacidad
de satisfacer una necesidad de la sociedad mediante el suministro de productos (ya sean
bienes o servicios) en tanto que la eficiencia es una relacin tcnico entre entradas y salidas.
En estos trminos la eficiencia es una relacin entre los costos y los beneficios
Adhocracia: es un sistema que varia con rapidez, transitorio, adaptable, organizado en
torno de problemas que deben ser resueltos por grupos de personas relativamente extraas
entre si y dotadas de habilidades profesionales diversas

91