Empresa Industrial El Sol S.A.

AUDITORA OPERATIVA
Preparado
por:
Fecha
Revisado
por:
MEMORANDUM DE PLANEACION
DE LA AUDITORIA OPERATIVA
AREAS DE RECURSOS HUMANOS, FINANZAS, PRODUCCIN, COMPRAS,
VENTAS
EMPRESA INDUSTRIAL EL SOL S.A.
I. INTRODUCCION Y ASPECTOS GENERALES
El presente memorando de planeacin de Auditoria operacional de la EMPRESA

INDUSTRIAL EL SOL S.A. cuyo objetivo principal de esta sociedad es el de producir y
comercializar productos farmacuticos en el mercado local y nacional ; considera la evaluacin de
los elementos del proceso administrativo con el objeto de medir el grado de eficiencia y eficacia
en los mismos, as como identificar debilidades que afecten a los mismos, con el objeto de
presentar recomendaciones necesarias para subsanarlas, logrando con ello la optimizacin de
los recursos humano, financiero, tiempo.
De la EMPRESA INDUSTRIAL EL SOL S.A., se recibi del Presidente de la compaa, la

informacin referente en lo que respecta a la Organizacin de la Empresa que los empleados no
estn cumpliendo a cabalidad sus funciones y al parecer en ocasiones se encuentran
confundidos con respecto a quien es su jefe inmediato.
Sealo que empleados a cargo de produccin, ventas, contabilidad al parecer desconocen sus
funciones en determinados momentos
Seal tambin que en el ltimo ao la empresa ha generado menos utilidad que en la gestin
anterior y que el efectivo con el que se cuenta para hacer frente a las obligaciones se ha reducido
bastante en los ltimos meses
Si se observa el comportamiento de las operaciones de la compaa en los aos 2005 y 2006
realizando un anlisis comparativo se puede ver que en la ltima gestin los ingresos han
AUDITORA OPERATIVA
disminuido en lugar de aumentar. por lo cual requiere se identifique las causas de esta situacin y
las medidas que se debe adoptar.
Se acord con el presidente de la compaa desarrollar una auditoria con enfoque operacional y
se desarroll las acciones siguientes:
1. Se revis la informacin financiera y estadstica disponible, se obtuvo algunos indicadores

de productividad y se los analiz como base para determinar las posibles reas operativas
enfermas. Tales reas fueron descubiertas y ahora se proceder a obtener informacin
general sobre la empresa.
2. Se obtuvo informacin referente a:
a) Organizacin
b) Produccin
c) Sistemas de Informacin
d) Ventas.
e) Compras.
f)
Recursos humanos
g) Informacin Financiera
El propsito de esta programacin es que se ejecute el trabajo de la mejor manera posible y con
la mayor eficiencia.
II. PLAN DE AUDITORA
El plan de Auditora es un conjunto de programas seleccionados para el cumplimiento del objetivo

asignado a la auditora, a desarrollarse en un plazo determinado de tiempo.
El plan de auditora es la gua para la ejecucin de las actividades que realizaremos, el cual debe
ser aprobado por el Comit de Auditora de la empresa.
AUDITORA OPERATIVA
PROGRAMA DE LA AUDITORIA OPERATIVA

Involucra la clasificacin de una serie ordenada de procedimientos de auditora, adecuados o
idneos al fin u objetivo que se pretende lograr.
PROGRAMA DE TRABAJO FASE I: ESTUDIO PRELIMINAR
El propsito en sta fase ser obtener informacin de los aspectos ms importantes del rea,
funcin, operacin, actividad, etc., lo ms rpidamente posible.

PROGRAMA DE TRABAJO
PARA EL ESTUDIO PRELIMINAR FASE I
N
DESCRIPCIN
DEL
PERSONAL
ASIGNADO
1.
OBJETIVOS GENERALES
PRELIMINAR
ESTUDIO
1.1.
Lograr un conocimiento de la entidad auditada.
1.2
Evaluar preliminarmente todas las operaciones del

rea donde se desarrollar la auditora.
1.3
Definir la naturaleza de los procedimientos a ser

utilizados conjuntamente con su oportunidad y
extensin.
1.4
Determinar los recursos y tiempos necesarios para

desarrollar los procedimientos definidos.
1.5
Relacionar los procedimientos con los tiempos

determinados para poder efectuar el seguimiento de
las tareas y cumplir con los plazos de emisin del
informe correspondiente.
1.6
Proveer una perspectiva sobre la relacin existente

entre el Objetivo y la Planificacin del Trabajo.
REFORMA
P/T
AUDITORA OPERATIVA
1.7
Identificar posibles indicios de deficiencias,

convirtindolos en Asuntos Crticos, que con
suficiente evidencia, se convierten en hallazgos.
2.
OBJETIVOS ESPECFICOS DEL ESTUDIO

PRELIMINAR:
2.1
Identificar los problemas especiales inherentes al

ramo de la actividad econmica en que se
desenvuelve la entidad y
que incide en la
administracin de la operacin que se revisa.
2.2
Conocer la infraestructura especfica constituida para

hacer frente a la administracin.
2.3
Considerar caractersticas especiales que inciden en

la entidad.
2.4
Estudiar en forma breve la gestin administrativa a

travs del examen de planes y programas gerenciales.
2.5
Indagar la actitud de los empleados y funcionarios

con relacin a la entidad, en base a la informacin
obtenida.
2.6
Inspeccionar la calidad tcnica y profesional del

personal.
2.7
Verificar la efectividad de los sistemas de

informacin.
2.8
Definir el perfil de la entidad.
3.
PROCEDIMIENTOS DE LA AUDITORA
3.1
Definir los trminos importantes de la auditora.
3.2
Analizar toda informacin acerca de la constitucin

de la entidad.
3.3
Elaboracin de un breve historial, antecedentes,

propsitos, objetivos, legislacin, polticas y normas
aplicables a las actividades examinadas.
AUDITORA OPERATIVA
3.4
Obtener copias de organigramas y descripciones de

funciones y procedimientos si los hubiera
3.5
Obtener y resumir la informacin sobre la estructura

operativa de la entidad.
3.6
Obtener informes financieros
3.7
Efectuar una descripcin general de los mtodos de

operacin.
3.8
Efectuar una descripcin de cualquier problema

importante relacionado con las actividades a ser
examinadas.
3.10
Obtener informacin adicional, de carcter interno

y/o externo.
3.11
Anlisis del ambiente de control.
3.12
Evaluacin del control interno.
3.13
Realizacin de pruebas de cumplimiento de las

principales operaciones.
3.14
Anlisis de la actividad del ente y sus riesgos.
3.15
Resumen del conocimiento acumulado para tomar

decisiones preliminares sobre reas crticas.
AUDITORA OPERATIVA
PROGRAMA DE TRABAJO FASE II: EXAMEN Y EVALUACIN DE REAS CRTICAS

El propsito de esta Fase es que el equipo responsable de la auditora comprenda la misin
principal, los objetivos principales y las operaciones de importancia de la entidad auditada.
Igualmente, que el equipo tenga claridad sobre la organizacin, procedimientos generales,
fuentes de financiamiento y dems aspectos de importancia, relativos al ente auditado. Esta Fase
se basa en los resultados de la Fase I de Estudio Preliminar.
Implica la seleccin de una serie ordenada de procedimientos de auditora, adecuados o
idneos al fin u objetivo que se pretende lograr.

PROGRAMA DE TRABAJO PARA EL
EXAMEN Y EVALUACION DE AREAS CRITICAS FASE II
1.
1.1.
1.2
1.3
1.4
PERSONAL
REFORMA
ASIGNADO
P/T
DESCRIPCIN
OBJETIVOS GENERALES DEL EXAMEN Y

EVALUACION DE AREAS CRITICAS (EEAC)
El propsito del examen y evaluacin de reas

crticas es averiguar si los posibles hallazgos
identificados en la revisin preliminar requieren
accin correctiva.
Determinar si los procedimientos, procesos,
operaciones y actividades dan resultados que
estn en conformidad con lo planeado por la alta
direccin, en forma eficiente y econmica.
Evaluar la utilizacin de recursos humanos,
materiales y financieros de la entidad.
Verificar el logro de los objetivos establecidos y
que estos siguen sirviendo eficazmente a su
propsito original.
AUDITORA OPERATIVA
N
1.5
2.
Determinar los cumplimientos de las polticas

prescritas, as como efectuar un estudio de
dichas polticas y que sean aplicadas en las
operaciones diarias, para verificar su
conformidad con polticas establecidas.
OBJETIVOS ESPECFICOS DEL EXAMEN Y
EVALUACION DE AREAS CRITICAS (EEAC)
Se deben tomar en cuenta los siguientes
factores:
2.1
Considerar las carencias de control apropiado de

recursos o actividades.
Investigar la actitud de los empleados y
funcionarios con relacin a la entidad.
2.2
2.3
Examinar la calidad tcnica y profesional del

personal.
2.4
Definir el Organigrama o aquellos

procedimientos engorrosos o inadecuados
2.5
Falta de la idoneidad del personal,

especialmente con referencia a las debilidades o
deficiencias encontradas.
2.6
PERSONAL
REFORMA
ASIGNADO
P/T
DESCRIPCIN
Atrasos en el trabajo, motivos y formas de

combatirlo.
2.7
Carencia de normas y metas o mala aplicacin

de normas existentes que impiden la evaluacin
de los logros, como: produccin, eficiencia,
utilizacin de recursos, servicios y otros factores
que requieren evaluaciones administrativas
continuas.
2.8
Falta de claridad en los procedimientos, lo cual

lleva a incurrir en interpretaciones inapropiadas e
incompatibles.
AUDITORA OPERATIVA
PERSONAL
REFORMA
ASIGNADO
P/T
DESCRIPCIN
3.
PROCEDIMIENTOS DE LA AUDITORA
3.1
Los procedimientos generales para el EEAC son:
3.2
Seleccione las operaciones para ser examinadas

a profundidad.
3.3
Examine los informes gerenciales
3.4
Entrevstese con los funcionarios y obtenga

informes complementarios.
3.5
Efecte anlisis de resultados, priorizando

areas y pruebas.
3.6
Clasifique los posibles criterios de medicin
3.7
Determine la necesidad de obtener asesora

tcnica.
3.8
Identifique y desarrolle las caractersticas de los

posibles hallazgos de auditora operacional
(HAO)
3.9
Redacte las conclusiones y recomendaciones
3.10
Discuta los HAO con los jefes responsables.
AUDITORA OPERATIVA
PROGRAMA DE TRABAJO FASE III: INFORME DE AUDITORIA OPERACIONAL

El propsito de sta fase es el brindar o poner en conocimiento de la mxima autoridad de la
empresa auditada, los resultados obtenidos en el examen a fin de que se tomen las acciones
correctivas a partir de las recomendaciones

INFORME DE AUDITORIA OPERACIONAL FASE III
DESCRIPCIN
Elaboracin de la carta del informe que estar dirigida al

Presidente de la compaa.
Preparacin de la sntesis o resumen del informe de auditora

este ser flexible con respecto a la presentacin de un
resumen de su contenido, para la revisin rpida por los
interesados en obtener un conocimiento general de los
resultados del examen.
Desarrollo de la Informacin Introductoria lo cual contendr

informacin importante acerca del programa o actividad
examinada y la naturaleza del examen efectuado
Elaboracin de los Captulos de Comentarios Sobre los

Hallazgos, los cuales constituyen el mensaje principal que se
quiere comunicar a los lectores a travs de la presentacin
del informe.
Incorporacin de Informacin Financiera Complementaria en

caso de ser necesaria o conveniente cuyo fin ser explicar o
apoyar partes del informe
Revisin por el jefe de Auditora Interna
Entrega del informe donde se permita visualizar los
hallazgos, problemas y sus verdaderas causas y efectos,
para que se analicen las nuevas conductas que aplicar el
presidente de la compaa a la marcha de la empresa
PERSONAL REFORMA
ASIGNADO
P/T
AUDITORA OPERATIVA
PROGRAMA DE TRABAJO FASE IV: SEGUIMIENTO

El objetivo de sta fase ser evaluar la forma en que la Empresa Industrial EL SOL ha cumplido
con la implantacin de las recomendaciones emitidas como resultado de la auditora realizada,
as como la verificacin de los beneficios o resultados obtenidos

SEGUIMIENTO FASE IV
DESCRIPCIN
Verificar que el proceso de seguimiento de las

recomendaciones se est ejecutando de acuerdo a lo
planificado.
Evaluar e informar a la autoridad superior de la

Empresa los resultados obtenidos
Verificar que las sanciones por incumplimiento en la

implantacin de las recomendaciones y por acciones
correctivas, se estn ejecutando de acuerdo a normas
vigentes
Velar por que la implantacin de las recomendaciones

se haga en el tiempo acordado con la empresa
Informar el estado actual en cada revisin y verificacin

del cumplimiento de los objetivos
PERSONAL
ASIGNADO
REFORMA
P/T
AUDITORA OPERATIVA
PROGRAMAS DE TRABAJO POR REAS

PROGRAMA DE TRABAJO
REA: VENTAS
N
DESCRIPCION
OBJETIVOS
o
o
o
o
o
o
o
o
MEDICIONES
o
o
o
o
o
Evaluar el seguimiento de las polticas de

crditos establecidos por la direccin superior.
Examinar y evaluar el seguimiento de las ventas
al crdito.
Medir la eficacia y concrecin de las cuentas por
cobrar de la empresa.
Evaluar cmo se adaptan a las normas de
crditos establecidas por la direccin superior.
Elaborar pronsticos de ventas
Establecer precios
Realizar publicidad y promocin de ventas
Llevar un adecuado control y anlisis de las
ventas.
Medir la eficacia del seguimiento de las polticas

de crditos establecidos por la direccin superior.
Medir o estimar las ventas.
Evaluar las cuentas por cobrar.
Analizar los comportamientos de las ventas con o
sin publicacin o promociones especiales.
Analizar costos-beneficios de las campaas o
promociones
CREATIVIDAD
o
Analizar los gastos y costos de la

capacitacin del personal de ventas.
REF P/T
HECHO
POR:
AUDITORA OPERATIVA

PROGRAMA DE TRABAJO
REA: PRODUCCION
DESCRIPCION
OBJETIVOS
o
Determinar el modelo de proceso, si la

produccin ser en lnea, o ser una produccin
por bloque.
Determinar cuntas unidades se necesitarn

producir en un mes.
Determinar cmo se obtendrn las unidades

requeridas a producir.
Determinar cuntos turnos de trabajo sern

requeridos.
MEDICIONES
o
Evaluar y seleccionar el sistema de incentivos.
Evaluar los estndares de trabajo.
Evaluar los estndares de calidad.
Definir qu tipo de control se realizar para

cumplir con las especificaciones requeridas.
INCENTIVOS
o
Analizar los gastos y costos de ideas creativas.
PRESUPUESTO
o
Analizar en base a los presupuestos los

incentivos para el personal.
REF P/T
HECHO
POR:
AUDITORA OPERATIVA

PROGRAMA DE TRABAJO
REA: COMPRAS
DESCRIPCION
OBJETIVOS
o
Comprar los materiales para los propsitos

buscados.
Tener los materiales disponibles en el tiempo que

son requeridos.
Asegurar la cantidad de materiales

indispensables.
Procurar materiales al precio ms bajo posible,

compatible con la calidad y el servicio requerido.
Controlar que la calidad de los materiales sea la

requerida.
Proveerse de ms de una fuente, en previsin de

cualquier emergencia que impida la entrega de
un proveedor.
Anticipar alteraciones en precios, por diferencias

en las cotizaciones monetarias, inflacin o
escases.
Hacer el seguimiento del flujo de las rdenes de

compras coladas.
MEDICIONES
o
Evaluar las polticas dentro del departamento de

compras.
PRESUPUESTO
Analizar en base a los presupuestos de compras para
la buena adquisicin de productos.
REF P/T
HECHO
POR:
AUDITORA OPERATIVA

PROGRAMA DE TRABAJO
REA: FINANZAS
DESCRIPCION
OBJETIVOS
o
Registrar las entradas contables y transacciones

de compra y venta.
Preparar los estados financieros confiablemente.
Recopilar la informacin para la Valuacin

Actuarial Anual, que es vital en la toma de
decisiones.
Salvaguardar de manera eficiente y eficaz, el

patrimonio de la empresa.
Disear estrategias para mejorar los registros

contables.
MEDICIONES
o
o
o
Asegurar la exactitud, oportunidad y simplicidad

de las operaciones contables.
Evaluar los registros de informacin que reflejen
el comportamiento financiero de la institucin.
Evaluar la disposicin de registros actualizados
que permitan la toma de decisiones.
REF P/T
HECHO
POR:
AUDITORA OPERATIVA

PROGRAMA DE TRABAJO
REA: PERSONAL
DESCRIPCION
OBJETIVOS
Crear, mantener y desarrollar un contingente de
Recursos Humanos con habilidad y motivacin para
realizar los objetivos de la organizacin.
Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin,
ejecucin satisfaccin plena de Recursos Humanos y
alcance de objetivos individuales.
Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos
disponibles.
Contribuir al xito de la empresa o corporacin.
Responder tica y socialmente a los desafos que
presenta la sociedad en general y reducir al mximo las
tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda
ejercer sobre la organizacin.
Apoyar las aspiraciones de quienes componen la
empresa.
Redisear la funcin corporativa de Recursos Humanos
para convertirla en una consultara de la direccin de la
empresa sobre contratacin, formacin, gestin,
retribucin, conservacin y desarrollo de los activos
humanos de la organizacin.
REF P/T
HECHO
POR:
AUDITORA OPERATIVA
MEDICIONES
Evaluar la capacitacin, del adiestramiento y de la

formacin.
Evaluar la Capacitacin para la produccin:
instrucciones sobre el puesto. Aprendizaje.
Medir la Capacitacin de instructores, supervisores,
tcnicos y ejecutivos.
Preparacin de material de adiestramiento y
capacitacin.
AUDITORA OPERATIVA
ENTENDIMIENTO DE LA ENTIDAD (NIA 315)

UBICACIN DE LA EMPRESA
La empresa Industrial "El Sol" S.A. se dedica a la fabricacin de productos farmacuticos, est
ubicada en la ciudad de La Paz. La empresa cuenta con una planta de produccin y oficinas
administrativas.
En la decisin para determinar el lugar en que debera estar la fbrica, no fue en base a un
estudio; el nico argumento que se tom en cuenta fue el de ser el mercado ms grande
existente.
ORGANIZACIN
La organizacin de la empresa est estructurada como sigue:
Presidente de la compaa.
Gerente de ventas, gerente de produccin, gerente de compras, gerente de finanzas y
gerente de personal, que se hallan al mismo nivel
Dependiendo de cada gerente, existe un subgerente, en ocasiones llamado ayudante o
asistente, y debajo de ellos el resto del personal
No existe ninguna grfica de organizacin que la defina; es muy comn que exista invasin de
funciones y que los empleados y obreros, en ocasiones se encuentren confundidos en cuanto a
quin es su jefe. En pocas de reajuste en que ha llegado a faltar el gerente de produccin, el
gerente de ventas ha intervenido en las funciones de produccin por instruccin de la
presidencia,
sin
que
ello
se
haya
notificado
al
personal
de
manufactura.
Los procedimientos que la empresa tiene para dar fluidez a su funcionamiento (compras,
ventas, contratacin de personal, etc.) siempre han quedado al juicio del gerente respectivo.
Esto ha originado que, en ocasiones en que se ha cambiado algn gerente, este imponga un
nuevo estilo y cambie los procedimientos a seguir creando confusin en el personal
subordinado.
En algunas entrevistas con supervisores de produccin, contabilidad y ventas, estos
presentaron quejas en sentido que en ocasiones se les exige responsabilidades que nunca se
le haban comunicado, tampoco se les concedi la autoridad correspondiente, por ejemplo:
AUDITORA OPERATIVA
A un supervisor de produccin se le llam la atencin porque tres trabajadores bajo

sus rdenes no estaban trabajando pues su mquina se haba descompuesto. El
supervisor, desde dos das antes, haba pedido mantenimiento sin habrsele
proporcionado el mismo.
A un supervisor de ventas se le llam la atencin porque sus vendedores no haban
cumplido la cuota asignada, la cual desconocan estos funcionarios, y l no participo
en su determinacin.
En el departamento de contabilidad, al supervisor de cuentas por pagar se le llam la
atencin por no haber pagado tres facturas a un proveedor muy importante el cual dej
de proveer los productos por este hecho. Estas facturas haban sido aprobadas
por ese departamento un mes antes, pero en la programacin de pagos no haba
sido incluida por rdenes del gerente de finanzas, todos los pagos mayores a Bs.
500.000 deberan ser aprobados exclusivamente por l.
PRODUCCIN
La empresa se dedica a la elaboracin de productos farmacuticos, utiliza tecnologa inglesa
y alemana por la que paga regalas y espordicamente, asistencia tcnica.
INSTALACIONES PRODUCTIVAS
La compaa cuenta con una planta la cual se ha ampliado por rdenes de expansin
debido al desarrollo de nuevos productos y a la mayor demanda de los ya existentes. El
crecimiento de la planta ha sido desordenado e improvisado.
ABASTECIMIENTO DE MATERIA PRIMA
El 60% de la materia prima se compra en el pas y el resto es importado de Inglaterra,
Alemania y Estados Unidos.
La coordinacin de compras est asignada al departamento respectivo.
SISTEMA DE INFORMACIN
Existe una organizacin contable bien definida que permite la captacin de informacin
requerida para procesar los estados financieros necesarios a la empresa.
AUDITORA OPERATIVA
En una entrevista llevada a cabo con el gerente financiero se obtuvo la siguiente

informacin:
Mensualmente se procesan estados financieros, que se terminan 20 das despus de
cierre del mes.
Los estados financieros de referencia se presentan en un legajo que incluye Balance
General, Estado de Resultados, Estado de costo de produccin, y relaciones de
todas las cuentas; este legajo asciende aproximadamente 100 hojas tamao carta.
La informacin que se muestra slo tiene la informacin del mes y no se compara
con nada; ni se incluye ninguna explicacin; slo anualmente se comparan los
estados financieros con el presupuesto.
Este legajo es enviado nicamente al presidente de la Compaa.
AUDITORA INTERNA
Dependiendo del gerente de finanzas, existe un Departamento de Auditora interna que
cuenta con 5 personas y que invierte anualmente el tiempo como sigue:
Revisin de Conciliaciones 5 %
Visitas a oficinas del interior (se visitan todas, varias veces al ao) 30 %
Revisin de correccin aritmtica de estados financieros mensuales 5 %
Revisin de todas las cuentas por pagar que aprueba la contabilidad 10%
Elaboracin de la declaracin anual del impuesto sobre la renta 5 %
Revisin de cuentas 45 %
Circulacin de cuentas por cobrar.
Revisin de evaluacin de inventarios a final de ao. Revisin de cuentas de gastos.
Revisin de importaciones.
Pruebas de ingresos.
Otras revisiones encomendadas por la gerencia de finanzas.
ESTADSTICAS
En seguida se muestra un cuadro comparativo de los estados financieros condensados de la
empresa y sus principales razones financieras.
AUDITORA OPERATIVA
BALANCE GENERAL
(En miles de pesos)
2006
2005
2006
2005
Activo Corriente
1.700.000
1.600.000
16,67
14,55
Propiedad, planta y equipo
8.000.000
9.000.000
78,43
81,82
500.000
400.000
4,90
3,64
10.200.000 11.000.000
100,00
100,00
(neto)
Otro activo
Total Activo
Pasivo a corto plazo
Pasivo a largo plazo
Total Pasivo
Capital
Utilidades acumuladas
Total Patrimonio
Total Pasivo y Patrimonio
500.000
1.200.000
1.700.000
850.000
1.500.000
2.350.000
4,90
11,76
16,67
7,73
13,64
21,36
4.000.000
4.500.000
8.500.000
4.000.000
4.650.000
8.650.000
39,22
44,12
83,33
36,36
42,27
78,64
10.200.000
11.000.000
100,00
100,00
ESTADO DE RESULTADOS
(En miles de pesos)
2006
2005
2006
2005
Ventas netas
Costo de ventas
Utilidad Bruta
9.000.000
-6.300.000
2.700.000
12.000.000
-9.000.000
3.000.000
100,00
-70,00
30,00
100,00
-75,00
25,00
Gastos de Operacin
Utilidad Operacional
-1.350.000
1.350.000
-1.800.000
1.350.000
-15,00
15,00
-15,00
11,25
Ingresos Financieros
300.000
-120.000
0
1.530.000
200.000
-140.000
420.000
1830.000
3,33
-1,33
0,00
17,00
1,67
-1,17
3,50
15,25
-810.000
-840.000
-9,00
720.000
990.000
8,00
-7,00
Gastos Financieros
Otros ingresos
Utilidad antes de Impuestos
Impuestos de renta
Utilidad neta
8,25
AUDITORA OPERATIVA
DETALLE
2006
1- Razn corriente
2- Patrimonio a pasivo total
3-Patrimonio a activo Fijo
4-Ventas a Crdito a CxC clientes
5-Ventas netas a inventarios
6-Ventas netas a activo fijo
7-Ventas netas a patrimonio
2005
3,40
5,00
1,06
100*
280*
1,13
1,06
1,88
3,68
0,96
135*
415*
1,33
1,39
(*) Estas razones estn expresadas en nmero de das de ventas que representan las
cuentas por cobrar de clientes y los inventarios
Datos adicionales - Plazo medio de crdito - 90 das
COMPRAS.
La unidad de compras desarrolla las siguientes actividades:
Atencin de las requisiciones provenientes de produccin.
Programacin de compras.
Seleccin de los mejores proveedores y negociacin de los mejores precios.
Expedicin de rdenes de compra.
Supervisin de la recepcin del material pedido conforme a las disposiciones
contratadas.
Actualizacin permanente del listado de proveedores.
En el desarrollo de la revisin se observ los siguientes aspectos:
El 80% de las requisiciones que llegan son urgentes.
Existe una continua queja del Gerente de produccin por falta de abastecimientos
que continuamente interrumpe la produccin. El Gerente de Compras seala que
la culpa es de produccin porque no le informan oportunamente sus
requerimientos a causa de no tener programada la produccin.
En el examen del procedimiento de compras que se realiz haciendo pruebas
selectivas de las compras hechas en todo el ao, se observaron las siguientes
fallas generales en las compras locales:
Compras en que no se hicieron cotizaciones por urgencia en la solicitud 80.
Compras en que se seleccion a un proveedor que no era el ms barato
por razones de urgencia 20.
AUDITORA OPERATIVA
Compras en que no se cotiz a ms de dos proveedores por no conocerse

ms vendedores que surtieran esos elementos para la produccin 30.
Compras sin problemas o efectuadas adecuadamente 70.
Total operaciones examinadas 200.
En las importaciones no se observaron deficiencias.
PRODUCCIN.
La unidad de produccin desarrolla las siguientes actividades:
Coordina con las unidades de Ventas, Compras y Finanzas.
Manejo de planta y equipo,
planeacin de las necesidades de nuevo equipo y
mantenimiento del equipo con que se cuenta en el afn de obtener su ptimo

aprovechamiento.
Almacenamiento, control y manejo de inventarios.
Control de la calidad de la produccin.
En el desarrollo de su revisin se observ, los siguientes aspectos de inters:
La produccin fue planeada conforme al presupuesto anual, Dicho presupuesto seal la
necesidad de producir, durante el ao:
50,000 Unidades del producto A
30,000 Unidades del producto B
12,000 Unidades del
producto C
Han transcurrido 6 meses del ejercicio y la produccin es como sigue:

Producto A - 35.000 Unidades
Producto B - 12.000 Unidades
Producto C -
6.000 Unidades
Al analizar las variaciones entre el planeado y lo ejecutado hasta la fecha, se ha

determinado que no existe un plan mensual de produccin.
La capacidad normal instalada de produccin de la planta es de 100,000 horas hombre al
AUDITORA OPERATIVA
ao, considerando dos turnos diarios de produccin. La produccin planeada implica el

uso de 70,000 horas. Durante su visita a la planta usted ha podido constatar que durante
que durante ciertas horas de la maana existen nueve grupos de obreros platicando.
Asimismo, en su recorrido de la planta se observ que 4 obreros estaban esperando que

se efecte el mantenimiento a sus mquinas para empezar a trabajar. Los obreros de
mantenimiento explicaron que este servicio lo prestan a solicitud de los supervisores de
planta cuando ellos lo juzgan conveniente.
El gerente de la planta sobre los problemas de produccin sealo.
Que tiene un dficit de 10 obreros desde hace 8 meses y que por ello ha tenido
que pagar tiempo extra.
Que las mquinas se descomponen con cierta frecuencia.
Que durante el ao ha tenido que suspender 3 veces la produccin del producto
del producto B por falta de materia prima.
Durante su revisin observ que se reprocesa los productos que son rechazados por
estar mal empacados.
Se determin que se controla la calidad del producto pero no el empaque.
El espacio del almacenamiento es pequeo y en ocasiones es necesario sacar todo el
material que se tiene adelante para utilizar el que se tiene en el fondo del almacn.
Durante su visita a la planta se observ que continuamente los obreros tienen que
atravesar una explanada para ir por la materia prima que se encuentra en un almacn
situado a aproximadamente 100 metros del edificio de produccin.
Asimismo observ que en el edificio de produccin, este se inicia en el 3o piso del edificio,
luego pasa al proceso en el 1o piso y se empaca en el 2o piso.
VENTAS.
Las ventas son realizadas a travs de agentes. Existen centros de distribucin (bodegas
atendidas por un almacenista) en las ocho ciudades ms importantes del pas.
Se efecta la publicidad a travs de las revistas mdicas.
AUDITORA OPERATIVA
Las caractersticas de la unidad de ventas son:

Coordina con las actividades de produccin, compras, finanzas.
Coordina con ingeniera de planta para la planeacin de mejoras en la planta y
para determinar la necesidad de nuevo equipo, y el mantenimiento del que ya se
tiene.
Coordina con los almacenes de materias primas para determinar stocks mnimos y
mximos.
Desarrollo la actividad de comercializacin a travs de los departamentos de venta
y mercadotecnia.
Se efectu el anlisis comparativo de las ventas de los primeros cuatro meses de los
ejercicios 2006 y 2005 como sigue:
Mes
Enero
2006
2005
variacin
$550,000,000
$420,000,000
$130,000,000
Febrero
620,000,000
435,000,000
180,000,000
Marzo
680,000,000
410,000,000
270,000,000
Abril
750,000,000
420,000,000
330,000,000
Los comentarios recibidos a las variaciones fueron los siguientes:

El presupuesto de ventas para 2005, era de $50,000,000, cantidad que en opinin de los
gerentes de ventas y agentes vendedores era exageradamente fcil cubrir, no as para el
presupuesto de 2006 que alcanzaba la cifra de $ 100,000,000 y que se han considerado
difcil de alcanzar.
Que para cumplir el presupuesto de ventas de 2005 se contaba con 15 agentes
vendedores, ms que en 2006, no obstante que en este ltimo periodo salieron al
mercado nuevos productos con patentes de la Compaa.
Los agentes vendedores trabajan a base de sueldo fijo sin comisiones ni incentivos y la
presin que se ejerce sobre ellos es coercitivo para cubrir sus cuotas segn presupuesto.
Al observar la frecuencia de operacin en varias ventas desde el pedido hasta la entrega
de la mercanca al cliente y su registro se determin lo siguiente:
AUDITORA OPERATIVA
Varios pedidos de clientes nuevos fueron detenidos en su despacho, hasta por una
semana y media, por falta de autorizacin del crdito, que solo el gerente de
crdito y el encargado de cobranza tiene asignada esta funcin.
Los clientes en forma continua cancelan sus pedidos por el retraso considerable
en que son atendidos, la razn de lo anterior es, adems, de lo sealado, que no
se tiene stocks de inventarios suficientes para cubrir las necesidades de ventas.
La poltica de crdito (promedio) ha sido de 90 das, existiendo autorizaciones
variables que van de 40 a 140 das, situacin que depende exclusivamente del
gerente de ventas.
No cuentan con informacin que permita conocer el monto de las ventas por cada centro
de distribucin.
Al visitar los centros de distribucin observ lo siguiente:
Que en una de las ciudades donde est ubicado uno de los centros de distribucin
de la Compaa, existe una sucursal de la competencia, cuyas actividades
comerciales, han influido en una disminucin paulatina en las ventas.
Al comentar la situacin anterior con el departamento de mercadotecnia sealaron
que no se haban enterado de ello.
Por razones de urbanizacin, una de las bodegas de la Compaa qued
prcticamente atrapada entre pasos a desnivel y calles de un solo sentido, que
dificultan la localizacin de la misma y el acceso de camionetas y/o camiones para
recibir la mercanca.
Para efectos de determinar los precios de venta, el departamento de ventas slo
consider aquellos que rigen en el mercado, y que no se relacionan con un anlisis de
utilidad por producto o lnea de productos.
En relacin con el estudio de los medios de publicidad de la compaa not que slo se
canaliza a travs de revistas mdicas.
AUDITORA OPERATIVA
RECURSOS HUMANOS.
La empresa cuenta con 400 empleados con contratos individuales y 3.040 obreros con
contratos colectivos de trabajo. Estn distribuidos en la planta y las oficinas, en el mismo
edificio.
La mano de obra no requiere ser muy calificada, y generalmente se la entrena dentro de
la empresa y no existen problemas para hacer contrataciones.
Es costumbre de la empresa el estricto cumplimiento de las disposiciones laborales, que
se rigen por medio de un contrato colectivo firmado con el sindicato al que se encuentran
afiliados los obreros. En lo que a los empleados administrativos se refiere, las relaciones
se rigen por contratos individuales firmados con ellos y las disposiciones de la ley del
trabajo.
Los sueldos del personal se encuentran dentro de los niveles que pagan las industrias del
ramo.
La gerencia de personal se encarga de desarrollar todas las labores de relaciones
industriales.
La unidad de recursos humanos desarrolla las siguientes actividades:
Reclutamiento, seleccin y contratacin de personal
Programacin de la contratacin de personal en coordinacin con otros departamentos.
Administracin de salarios
Elaboracin de las nminas.
Entrenamiento y desarrollo de personal.
Higiene y seguridad del personal.
Pagadura
Jefatura de personal
Relaciones y eventos sociales.
En el desarrollo de su revisin usted observ los siguientes aspectos de inters.
La mayora del personal contratado es por medio de peridico o bolsas de trabajo,
AUDITORA OPERATIVA
as como por familiares de empleados y obreros de la Compaa.

Los aumentos de sueldo a los empleados se efectan cuando cada jefe de
departamento as lo determina.
Durante su revisin determin que existe personal de menor jerarqua que tienen
sueldos superiores al jefe de departamento por ser ms antiguos en la empresa.
Se determin que los cursos de capacitacin son para empleados con ms de un
ao de trabajo en la empresa.
Los salarios de los trabajadores, se les paga en efectivo, con cheque, o se
deposita en sus cuentas bancarias, segn les sean ms conveniente.
Los sueldos y prestaciones son similares a otras empresas del ramo.
En el departamento de nminas, se encontr solo una lista de prestaciones, y una
nmina de los trabajadores.
Se determin dficit de obreros en ciertas operaciones de produccin, sin embargo
el nmero de obreros de la planta es superior al presupuesto.
La cantidad de personal ha aumentado considerablemente.
La produccin por obrero en promedio es de:
$ 280,000 en 2006
315,000 en 2005.
Las ventas por vendedor en promedio son:
$410,000 en 2006
$ 494,000 en 2005
El reloj marcador se descompone continuamente, cuando esto sucede las
entradas y salidas son controladas por los policas de guardia.
El nmero de accidentes de los obreros se ha reducido mediante campaas de
seguridad, sin embargo la gravedad de los accidentes ha sido superior.
AUDITORA OPERATIVA
Las variaciones de lo presupuesto y lo ejecutado se revisan anualmente,

efectuando el resultado de la revisin a la gerencia general.
FUNCIN FINANCIERA.
Anualmente se elabora un presupuesto, que se encomienda al gerente de finanzas.
Dicho presupuesto tiene las siguientes caractersticas:
En su elaboracin slo interviene el departamento de finanzas y espordicamente se
consulta a los gerentes de los departamentos.
El presupuesto slo es por un ao
No est dividido por reas de responsabilidad.
La principal fuente de financiamiento es la cobranza de la empresa.
Durante la revisin de la funcin financiera de la empresa observ los siguientes aspectos
sobresalientes:
La cajera continuamente pide a los cobradores de los proveedores que regresen a la
semana siguiente porque no estn listos los cheques. Estos se molestan y sealan que lo
mismo se les dijo la semana anterior.
Se determin que existen cuentas por pagar de cierta importancia que generan intereses
y tienen atraso en su pago sin ninguna explicacin y que la empresa tiene liquidez.
La relacin entre activo corriente y pasivo a corto plazo es de 2 a 1 como sigue:
Activo Corriente
Pasivo Corriente
Efectivo
Cuentas por Cobrar
Inventarios
Total Activo Corriente
300.000
320.000.000
1.200.000.000
1.520.500.000
Proveedores
Otras Ctas por Pagar
700.000.000
40.000.000
Total Pasivo Corriente 740.000.000
En la cuenta proveedores se encuentran registrados $ 50.000.000 que corresponden a la

compra de maquinaria durante el ao.
A travs de la confirmacin de cuentas por cobrar, se determin que los cobradores no
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entregan oportunamente los cheques por cobros realizados, los cuales se vencen.
Existen cuentas por cobrar en nmero importante con saldos menores de $50.000 que
corresponden a clientes que se encuentran en el interior del pas. Estas cuentas no han
sido cobradas, en su mayor parte, ya que siempre se espera que el cobrador lo realice
cuando vuelva a pasar por su ruta.
Se observ que existen clientes morosos a quienes se sigue dando crdito.
Se observ que no existe ninguna norma para controlar el otorgamiento de crditos.
Al analizar algunos saldos pendientes por cobrar, se determin que en muchos casos el
cliente est reclamando devoluciones que no le han sido descontadas de su cuenta.
Se estableci que ventas por consignacin que la mercanca no haba sido recibida por el
cliente ni devuelta a la compaa.
En caso de requerimientos de financiamiento la empresa cuenta con un Edificio con valor
de $100.000.000 y un terreno que no usa con valor de $30.000.000.
La Cajera inform que la programacin de pagos a proveedores se hace en base a los
saldos en Bancos al llegar la fecha de pago.
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AL 31 DE DICIEMBRE DE 2012
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Fecha
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ENTENDIMIENTO DEL NEGOCIO
1. ANTECEDENTES DEL CLIENTE

La industria farmacutica es una empresa dedicada a la fabricacin, preparacin y
comercializacin de productos qumicos medicinales para el tratamiento y tambin la
prevencin de las enfermedades. La empresa industrial EL SOL S.A. fabrica productos
qumicos farmacuticos (produccin primaria), y los preparan para su uso mdico
mediante mtodos conocidos colectivamente como produccin secundaria. Entre los
procesos de produccin secundaria, altamente automatizados, se encuentran la
fabricacin
de frmacos
dosificados,
como
pastillas,
cpsulas
sobres
para
administracin oral, disoluciones para inyeccin, vulos y supositorios. Esta industria est
sujeta a una gran variedad de leyes y reglamentos con respecto a las patentes, las
pruebas y la comercializacin de los frmacos.
EMPRESA INDUSTRIAL EL SOL S.A. Fundada el 2 de setiembre de 2.000 en la ciudad
de La Paz-Bolivia con capitales enteramente nacionales, fue creada fundamentalmente
para satisfacer las necesidades de los clientes en materiales de salud.
Son una industria dedicada a la elaboracin de productos enmarcados en el mbito
Farmacutico.
La larga historia ancestral nos avala y nos da una gran experiencia en el desarrollo
de las tcnicas utilizadas en este campo.
La empresa cuenta con un equipo profesional y tcnico altamente capacitado que
permite desarrollar el lema principal de nuestra industria.
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2.- VISIN, MISIN, OBJETIVO Y VALORES:

La gerencia responde a los factores externos del negocio mediante el desarrollo de
objetivos y estrategias:
VISION
En LA EMPRESA INDUSTRIAL EL SOL S.A aspiramos a ser la mejor y

ms competitiva compaa farmacutica espaola, liderando e
impulsando las reas teraputicas en que investigamos y desarrollamos
medicamentos. Nuestra meta es asegurar nuestra capacidad de
respuesta frente a las necesidades no satisfechas en el tratamiento de la
enfermedad. Llevarlo a cabo con una visin representativa de nuestros
valores y de nuestro compromiso, nos convertir en el lder de la atencin
sanitaria y farmacutica en todo el mundo.
Empleamos gran parte de nuestros esfuerzos en la creacin de un
desarrollo sostenido de los ingresos, en la mejora de nuestra posicin en
el ranking del sector y la garanta de xito empresarial a largo plazo.
Ser la empresa No 1 en Servicio y Distribucin de productos
Farmacuticos en Bolivia.
MISION
La misin principal de LA EMPRESA INDUSTRIAL EL SOL S.A. es proporcionar los
medicamentos y servicios ms innovadores a todos los profesionales sanitarios y a
todos nuestros pacientes. Todo ello, a travs de la consecucin del liderazgo personal y
tecnolgico y con el objetivo de aliviar el sufrimiento que produce la enfermedad.
Nuestro deseo es convertirnos en la compaa del sector ms valorada por pacientes,
profesionales de la salud, colaboradores, representantes institucionales y comunidades
donde trabajamos y vivimos. Operar siempre de acuerdo con nuestro Credo, nos permite
aunar los dos aspectos de nuestro objetivo principal. Por un lado, contribuir a mejorar la
calidad de vida de las personas, a travs de la innovacin en servicios y productos
farmacuticos. Por otro, seguir creciendo como empresa frente a nuestros competidores.
Ofrecer el ms completo portafolio de productos. Farmacuticos a nuestros clientes,
brindando confianza, calidad y servicio.
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OBJETIVO
El objetivo principal de esta sociedad es el producir y comercializar

productos farmacuticos diferentes para el mercado local, nacional
e internacional.
VALORES
La cultura de nuestra organizacin es la que determina la forma de

pensar, sentir y actuar de todos nuestros colaboradores. Est basada en
Valores, creencias, costumbres, polticas y normas comparativas por
todos. Estos valores deben ser comparativos, aceptados y practicados
por todos los miembros de la organizacin.
Resultados: Nos orientamos al cumplimiento de nuestros objetivos,
de la manera eficaz y eficiente.
Calidad: Logramos la excelencia en toda la cadena de valor,
promoviendo el mejoramiento continuo.
Orientacin al Servicio: Atendemos a nuestros clientes internos y
externos, anticipndonos a sus necesidades y superando sus
expectativas.
Trabajo en Equipo: fomentamos el trabajo en equipo, en un
ambiente constructivo y de comunicacin abierta.
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Prepara
do por:
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3.- ENTENDIMIENTO DEL NEGOCIO - HERRAMIENTAS MODELO.

a) Anlisis pestla.
El anlisis PESTLA es una tcnica de alto nivel que contribuye a obtener un

entendimiento de:
El ambiente externo que afecta a la industria en la que opera la compaa.
Como ciertos factores externos pueden afectar a negocio.
Factores a considerar:
POLITICOS
ECONOMICOS
Regulaciones de la Industria
Legislacin social
Aranceles
Impuestos
SOCIALES
Inflacin
Tasa de Inters
Desempleo
Gastos del Consumidor
TECNOLOGICOS
Crecimiento / cambio de la
poblacin
Trabajo / tiempo libre/ calidad de
vida
Salud / educacin / bienestar
Informacin/comunicacin
Sistemas de computacin
Produccin
Distribucin
LEGALES Y REGULATORIOS
Regulaciones de la industria
Legislacin social.
Aranceles
impuestos
MEDIO AMBIENTE
Leyes que sealan que las
empresas deben ser ms
cuidadosas con la basura y
ms aun con el cuidado del
medio ambiente.
Materias primas que puedan
provocar el crecimiento
calentamiento global.
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POLITICOS
La falta de control en las fronteras respecto al contrabando de varios

productos es un factor que puede influir de manera negativa en el alcance de
los objetivos. Sin embargo el gobierno ha dispuesto un plan de
restructuracin de la Aduana Nacional conjuntamente con la Polica Nacional
lo cual implicara algunos cambios en el futuro.
ECONMICOS
La inestabilidad econmica del pas acompaada de la crisis no permite

obtener seguridad a largo plazo sobre el desarrollo y estabilidad del negocio.
La crisis en el pas agudiza la preferencia de los consumidores por productos
de bajo costo y no as de alta calidad a la cual pertenece la empresa.
La Paridad cambiaria en estos ltimos aos ha generado un gran impacto
en la economa nacional, afectando de esta manera a todos los sectores
productivos, comerciales e industriales del pas. Esta situacin podra afectar
directamente en las reas de produccin y de comercializacin.
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EMPRESA INDUSTRIAL EL SOL

S.A.
SOCIALES
Las relaciones diplomticas inestables con los pases vecinos como Chile y
EE.UU. se han visto muy tensionados en los ltimos aos lo cual ha
generado que dichos mercados internacionales cierren sus puertas a varias
empresas Bolivianas.
Por otra parte los constantes conflictos sociales dentro del pas representan
un problema en el abastecimiento de productos, ya que los constantes
bloqueos huelgas paros tienen un fuerte impacto en el rea de
comercializacin
TECNOLOGICOS
Debido a que la empresa est utilizando tecnologa inglesa y alemana el cual

integra todos sus procesos, se han establecido que la empresa paga
regalas y espordicamente, asistencia tcnica. Lo cual afectara para un
excelente desarrollo de la empresa
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LEGALES Y REGULATORIOS
La empresa tiene un acuerdo de la licencia. Que le permite utilizar la marca

internacional, como nombre comercial en Bolivia. La fecha de vencimiento
de los Acuerdos de la licencia es el 30 de Junio de 2013. Por esta condicin
se debe pagar anualmente un ROYALTIE del 0.3% del total de ventas en
forma mensual, el mismo que est sujeto impuestos.
MEDIO AMBIENTE
En el ao 2001 la Sociedad obtiene la certificacin ISO 9001:2000,

contribuyendo al resguardo del medio ambiente, por lo tanto se debe dar
cumplimento a todas las disposiciones sealadas en la ley N 1333.
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S.A.
b) Anlisis FODA.
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de la
sociedad debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo
de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas
claves del entorno.
La gerencia normalmente emprende un anlisis FODA para analizar su negocio y

comprender su situacin actual de manera que pueda desarrollar un plan estratgico.
i.
Fortalezas y debilidades.
Las fortalezas y debilidades son caractersticas predominantes internas en las

organizaciones, es necesario reconocer las fortalezas sobre las cuales acumular xitos y
reconocer las debilidades para poder remediarlas.
Personal
Habilidades, entrenamiento, actitud
Organizacin
Estructura y relaciones
Productos
Calidad, vida til, costos
Produccin
Naturaleza, capacidad, calidad
AUDITORA OPERATIVA
ii.
Finanzas
Disponibilidad
Plusvala
Reputacin, fama, percepcin de los clientes
Conocimientos
Tcnicos, mercado, competencia
Oportunidades y amenazas.
Las circunstancias eternas pueden presentar oportunidades o amenazas, dependiendo de

la capacidad de esta para explorarlas, las oportunidades deben perseguirse, reconocerse
y tomarse segn se presentan: las amenazas deben reconocerse y tomar medidas para
manejarlas. De no realizarse todo esto las consecuencias para la sociedad serian
desastrosas.
Mercado
Crecimiento
Tecnologa
Desarrollo de productos sustitutos, nueva

tecnologa
Economa
Inflacin / recesin, impuestos, fortaleza

de la moneda
Sociedad
Prcticas de venta, prcticas de empleo,

prcticas de sindicatos
Legislacin
Contaminacin ambiental, proteccin de

los consumidores
Ecologa
Poltica con respecto a la energa,

reciclaje, proteccin ambiental.
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S.A.
FORTALEZAS
El personal es contratado por la empresa a travs de convocatorias las

relaciones entre ellos son buenas con un adecuado comportamiento
organizacional.
La sociedad distribuye sus productos en diferentes farmacias adems de

contar con:
Planta de produccin propia.
Productos propios.
Certificados de manufactura.
aos de experiencia.
Fabricacin de productos de calidad
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S.A.
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OPORTUNIDADES
La gran variedad de productos ofertados en el mercado nacional le permite

al consumidor optar por aquel producto que sea de su preferencia y que est
al alcance de su economa:
Crecimiento a nivel nacional einternacional
Exportar los productos.

Crear nuevos productos.
Ser el primer laboratorio boliviano.
DEBILIDADES
Los clientes de la sociedad tienen una gran dependencia del alza de precios
generales. Como consecuencia de esta situacin los costos de importacin
podran verse afectados tambin.
A raz de la situacin anteriormente mencionada la economa actual se ha

vuelto muy susceptible a las demandas de la poblacin lo cual demuestra
que los consumidores en algunos casos prefieren el costo antes que la
calidad del producto.
AUDITORA OPERATIVA
Las debilidades ms presentes son:
Falta de tecnologa de punta.

Falta de promocin de los productos.
El plan de marketing no est bienestructurado.
Cambio constante de personal.
Precios no muy competitivos en elmercado farmacutico.
Falta de capacitacin a todos los empleados.
Falta de comunicacin entredepartamento.
Falta de un plan estratgia
AMENAZAS
El constante crecimiento del contrabando podra afectar de manera negativa

a esta industria.
Las debilidades ms frecuentes:
Situacin poltico-econmica.
Delincuencia.
Los laboratorios farmacuticos multinacionales.
Catstrofes naturales
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c) Anlisis de las cinco fuerzas de PORTER
COMPETIDORES POTENCIALES
PODER DE LOS NEGOCIADORES
Economa de escala
Identidad de las marcas
Requerimiento de capital
Acceso a distribucin
Obstculos de salida
Represalias previsibles
Ventaja absoluta de costos
Curva de aprendizaje para los
competidores
Diseo de productos de bajo costo
Acceso a informacin necesaria
Polticas gubernamentales
AMENAZA DE
PRODUCTOS/SERVICIOS
Precio/calidad relativa al sustituto

Costos del cambio
Propensin del comprador a sustituir
Velocidad de cambio de productos
Nivel de investigacin y desarrollo
Poder de negociacin
Diferenciacin en los suministros

Costos cambiantes de los proveedores
Presencia de mercanca sustituta
Concentracin de proveedores
Importancia de los proveedores de
volumen
Costo relativo al total de compras en la
industria
Efecto de los insumos en el costo
PODER DE NEGOCIACION DE LOS

COMRADORES
en
Precio/total de compras
Diferencias de los productos
Efecto en la calidad/desempeo
Rentabilidad del comprador/fortaleza
financiera
Concentracin d compradores
comparacin a firmas.
Volumen de los compradores
Informacin de los compradores
Capacidad para sustituir productos
Sensibilidad de los precios
AUDITORA OPERATIVA
COMPETENCIA
Crecimiento de la industria
Costos fijos /valor agregado
Sobrecapacidad de produccin intermitente
Diferencias de los productos
Costos que cambian
Diversidad de los miembros de la competencia
Intereses corporativos
COMPETIDORES POTENCIALES
Los grandes competidores en el mercado de bebidas carbonatadas en la

Regin:
Laboratorios inti
Prodexa
Laboratorios vita
Lab. alcos
Cabe sealar que la empresa enfrenta una fuerte competencia de marcas de

precio bajo.
PODER DE LOS PROVEEDORES
Aproximadamente el 60% de la materia prima se compra en el pas y el 40%

es importado de Inglaterra, lo cual dificulta que estos puedan tener un poder
de negociacin sobre la industria. El abastecimiento es mixto.
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S.A.
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AMENAZA DE PRODUCTOS /SERVICIOS DE SUSTITUCIN

Existe cierta tendencia hacia la demandade que las farmacias consumemn lo que
ya se conoce en el mercado. El incremento de la compra de productos de otras
empresas es fuerte por la popularidad de estas y conocimientos.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES
Debido a la diversidad de clientes y el creciente tamao del mercado, es poco

probable que estos puedan ejercer un gran poder de negociacin sobre la industria.
COMPETENCIA
No existe una sustitucin directa, sino a travs de los competidores potenciales y el
constante crecimiento del contrabando.
El acceso de oferentes al mercado boliviano tiene diversas barreras como el

posicionamiento de marcas, las economas de escala, los precios bajos y el tamao
del mercado.
La influencia de los volmenes importados sobre la produccin es mnima debido a

la preferencia por productos nacionales, el mismo tamao del mercado boliviano lo
hace poco atractivo a la competencia.
AUDITORA OPERATIVA
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Fecha
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ANALISIS DE OTROS FACTORES
La empresa distribuye sus productos en redes de farmacias ms conocidas , sin

embargo el cliente tiene la opcin de realizar pedidos los cuales en ocasiones no
puede ser entregado debido a que no hay una buena planificacin
4.- Procesos bsicos del negocio.
PROCESO I
PROCESO II
PROCESO DE
PRODUCCIN
N/A
DESCRIPCION DEL PROCESO
proceso
de
fabricacin
definido;
validacin de los pasos de fabricacin
crticos; locales, almacenamiento y
transporte
adecuados;
personal
calificado
y
capacitado
para
la
produccin y el control de la calidad;
medios de laboratorio apropiados;
procedimientos
e
instrucciones
aprobados por escrito; registros donde
consten todas las etapas de los
procedimientos definidos adoptados;
posibilidad de seguir un producto en
todas sus etapas mediante los registros
de procesado de lotes y los registros de
distribucin; y sistemas para el retiro de
un producto y la investigacin de quejas
AUDITORA OPERATIVA
1. Verificar que sobre el mesn de

trabajo no exista sucio, polvo, etc.
2. Impregnar una toalla desechable con
solucin desinfectante (compuesto de
amonio cuaternario).
3. Pasar la toalla con el desinfectante
sobre la superficie sobre el mesn de
trabajo haciendo trazos paralelos de
atrs hacia delante
4. Dejar secar la solucin desinfectante
antes de comenzar a trabajar.
5. Repetir el procedimiento al finalizar el
trabajo prctico
El primero consiste en aislar o imitar

compuestos naturales que tengan
propiedades medicinales: por ejemplo, la
corteza del sauce se ha usado durante
siglos para aliviar el dolor, debido a que
contiene salicilina. El cido saliclico,
compuesto
relacionado
con
esta
sustancia, fue producido por primera vez
en 1874 y constituye la base de la
aspirina.
El segundo consiste en modificar
ligeramente un medicamento para
hacerlo ms eficaz. Esto en ocasiones
puede producir medicamentos con
propiedades totalmente inesperadas: por
ejemplo, al modificar la estructura
qumica
de
la
sulfanilamida,
medicamento antimicrobiano, se produjo
toda una variedad de sustancias
diurticas,
usadas
para
tratar
enfermedades en las que se acumula
lquido en los tejidos (como en la
insuficiencia renal).
AUDITORA OPERATIVA
El tercero consiste en escoger al azar

entre los millones de compuestos
orgnicos y probarlos en animales para
encontrar uno con propiedades tiles.
El cuarto mtodo se basa en estudiar el
funcionamiento del cuerpo humano y
elaborar medicamentos partiendo de
principios cientficos; por ejemplo, el
conocimiento preciso de cmo se
produce el cido gstrico permiti crear
medicamentos que "bloquean" ese
proceso y mejorar el tratamiento de las
lceras.
Los productos llenados y terminados,
son inspeccionados electrnicamente
una por una para asegurar que estn
aptas para salir al mercado.
Se realiza con el trabajo de los obreros

con medicamentos ya empaquetados
despus de que se hayan terminado la
elaboracin de los productos.
Las paletas que son las que contienen

las cajas con los productos ya
terminados, son cargadas por los
montacargas que se las llevan hasta el
almacn de productos terminados y
luego al patio de carga donde sern
transportados hacia los camiones.
AUDITORA OPERATIVA
Es un proceso de administracin diaria,

pone al da el banco de datos de la
EMPRESA INDUSTRIAL EL SOL S.A. y
proporciona
mandos
financieros
mejorados, as como acta como
monitores de actuacin de la tienda
individual. Se hacen depuraciones en la
bases de datos dando continuidad a los
sistemas de informacin de la empresa
con el propsito de aumentar la eficacia
de inventarios de la tienda, flujo de
inventario,
la
informacin
del
consumidor, el comercio, y para reforzar
oportunidades para aprendizaje del
empleado.
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Fecha
Revisado
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COMPRENSION DE LOS CONTROLES
GENERALES
5.- Ambiente de control.
Integridad y valores ticos.
CONCLUSIONES
Insatisfactorio.
COMENTARIOS
El personal no cuenta con un
manual de conducta.
El personal no ha demostrado su
compromiso con la sociedad, La gerencia esta consiente que el
deber de dar primero el ejemplo
reflejndose este compromiso
esta a su cargo, as mismo de la
supervisin de todo su `personal
dependiente.
La cultura de la organizacin est
basada en valores, creencias,
costumbres, polticas y normas
compartidas
por
todos
los
miembros de la sociedad.
El trabajo en equipo se lo realiza en
un ambiente constructivo y de
comunicacin abierta.
AUDITORA OPERATIVA
COMPROMISO CON LA COMPETENCIA
CONCLUSIONES
Insatisfactorio.
COMENTARIOS
La administracin no realiza una

evaluacin constante sobre dicha
La
sociedad
no est
tan situacin, brindando motivacin y
consciente de que cada miembro incentivando el trabajo en grupo.
del
personal
cuenta
con
determinadas habilidades lo cual
los hace no hace tan competentes
en sus respectivos puestos de La administracin podra basarse
trabajo, as no lograra un en trabajos o reportes escritos del
personal.
mejoramiento contino.
AUDITORA OPERATIVA

S.A.
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COMPRESION DE LOS CONTROLES
GENERALES
FILOSOFIA DE LA ADMINISTRACIN Y ESTILO DE LA OPERACIN
CONCLUSIONES
COMENTARIOS
Insatisfactorio.
No existe una buena filosofa
de la direccin y el estilo de
las
operaciones
son
conducidas hacia un efectivo
control interno.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
CONCLUSIONES
Insatisfactorio.
EL SOL S.A. cuenta con una
estructura organizacional que
le permite ejecutar y controlar
todas las actividades de la
sociedad, orientados siempre
al logro de los objetivos
trazados.
COMENTARIOS
No
existe
una
buena
organizacin en la empresa
AUDITORA OPERATIVA
ASIGNACION DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

CONCLUSIONES
Insatisfactorio.
La
autoridad
y
las
responsabilidades
son
establecidas apropiadamente.
COMENTARIOS
No son revisadas por
direccin de la ejecucin
la
POLITICAS Y PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOS
CONCLUSIONES
COMENTARIOS
No hay polticas y ni prcticas
son apropiadas y estn
orientadas al cumplimiento del
objetivo principal.
AUDITORA OPERATIVA

S.A.
Preparado por:
Fecha
COMPRENSION DE LOS CONTROLES
GENERALES
VALORACION DEL RIESGO
OBJETIVOS GLOBALES DE LA ENTIDAD
CONCLUSIONES
COMENTARIOS
Insatisfactorio.
Los objetivos globales de la entidad
y las estrategias son determinada
en un nivel apropiado y sn
enlazadas a lo que la entidad
quiere que sea ejecutado o que
ser ejecutado.
OBJETIVOS A NIVEL DE ACTIVIDAD

CONCLUSIONES
Insatisfactorio.
Los objetivos a nivel de actividad
son enlazados con los objetivos
globales. Involucrar a la direccin
en el desarrollo de los objetivos a
nivel de la actividad, contribuye a
establecer metas realizables o
factibles.
COMENTARIOS
Revisado por:
AUDITORA OPERATIVA
RIESGOS
CONCLUSIONES
COMENTARIOS
Insatisfactorio.
El proceso de la Sociedad
para
la
identificacin
y
anlisis d los riesgos es
basado en la naturaleza de
las
operaciones
de
la
Sociedad.
MONITOREO
CONCLUSIONES
Insatisfactorio.
Estas
actividades
son
implementadas
apropiadamente
y
son
comprendidas
por
los
empleados,
orientadas
siempre al logro de los
objetivos de control.
COMENTARIOS
AUDITORA OPERATIVA
Preparado por:
Fecha
Revisado por:

S.A.
ACEPTACION Y CONTINUACION
DEL CLIENTE
REQUERIMIENTOS DEL SERVICIO
Cul es la naturaleza y alcance de la auditoria?
Cmo se usara el reporte de auditora y los Estados

Financieros?
Cul es la fecha lmite para la terminacin de la

Auditora?
La firma puede conformar un equipo de contrato que

tenga :
- La competencia requerida para la auditoria y;
- El tiempo necesario y los recursos disponibles?
RESPUESTA
Y en base a los resultados

obtenidos, sacar conclusiones y
formular recomendaciones para
dar solucin a los problemas y
lograr mejoras en el futuro
funcionamiento operativo de la
empresa.
Debe tenerse en cuenta que
ellos adems por su nivel tal
que su propia motivacin y tica
profesional, se autodisciplina,
porque ellos saben que su labor
es importante. Eso quiere decir
que las relaciones internas
deben ser claras y precisas.
Si
AUDITORA OPERATIVA
Pueden la firma y el equipo del contrato cumplir con

los requerimientos ticos?
Hay cualesquiera limitaciones en el alcance tales

como fechas lmite irreales o incapacidad para obtener
la evidencia de auditora que se requiere?
La firma se ha comunicado con el contador

predecesor para determinar si hay cualesquiera
razones para no aceptar?
Si
No
Si. No existe ninguna situacin
que nos haga suponer que hay
alguna razn para no aceptar.
ALGUNOS POTENCIALES CAMBIOS DE DIRECCION
Hay que abordar dificultades o problemas que

consumen tiempo?
si
Qu cambios han ocurrido en este ao que

impactaran el contrato?
Ninguna
Hay un alto nivel de escrutinio pblico e inters de

los medios de comunicacin?
No
La entidad tiene salud financiera y tiene la capacidad

para pagar los honorarios profesionales?
Si
Qu cambios ha habido en la plaza que impacten al

trabajo? (Nuevos negocios, cambios en prctica y
estimados contables, cambios en sistemas de TI,
fusiones, nuevas regulaciones, etc.)
Si
NATURALEZA DE LA ADMINISTRACION DE LA SOCIEDAD
Hay cualesquiera razones para dudar de la

integridad de los propietarios principales, la
administracin principal, y quienes tienen a cargo el
gobierno de la entidad?
Qu tan competente son la administracin y el
personal?
No
No son tan bastante

competentes en el desarrollo de
sus actividades
AUDITORA OPERATIVA
Cul es la actitud de la administracin frente al

control interno?
El cliente le ayudara a la firma a obtener informacin

y preparar programaciones, anlisis de saldos,
proporcionar archivos de datos, etc.
No hay una buena exigencia, no

son bastante rigurosos en el
cumplimiento de los objetivos de
cada control.
Si existe un compromiso de por
medio.
PRINCIPALES HALLAZGOS DE AUDITORA

Inexistencia de organizacin de la organizacin
El crecimiento de la planta ha sido desordenada e improvisado
La informacin contable solo es comparada de manera anual y enviada
nicamente al presidente de la compaa.
La no aplicacin de polticas idneas para afectar las adquisiciones de materia
prima
Inexistencia de un plan mensual de produccin
Ocio y del personal
Carencia de control apropiado en el mantenimientos y reparacin de activos fijos
(maquinaria)
Se controla la calidad del producto pero no del empaque
El programa de presupuesto de ventas para la gestin 2006 no producen los

resultados esperados.
Falta de informacin y comunicacin de las ventas por cada centro de distribucin
a la gerencia de ventas
Falta de publicidad y propaganda de los productos que ofrece la empresa
Dficit de obreros en ciertas operaciones de produccin.
No existen normas para controlar el otorgamiento de crditos.
AUDITORA OPERATIVA
CLIENTE: EMPRESA INDUSTRIAL EL SOL S. A.

GESTION: 2005 - 2006
REA:
PRODUCCIN
PROCESO: HALLAZGOS DE AUDITORIA OPERATIVA
MAPA DE RIESGO OCC
EXACTITUD
O.C.C.
DESCRIPCIN
DEL RIESGO
POSIBLES
CONSECUENCIAS
En el rea de
produccin
se ha
evidenciado
que no
existen
procedimient
os operativos
eficientes
Tareas
necesarias no
realizadas,
interpretaciones
subjetivas.
IMPORTAN
CIA DEL
RIESGO
FRECUENCIA DE
OCURRENCIA
NIVEL
DE
RIESGO
CONTROLES
EXISTENTES
POSIBLES
ACCIONES
RESPONSABLES
Muy
significativo
3
La
materializac
in del
riesgo
impide el
logro del
objetivo de
gestin de
la entidad
Probable
3
Es muy
frecuente la
materializacin
del riesgo , se
presume que
seguramente
se
materializar
Alto
3x3=
9
El
encargado
del rea de
produccin
no percibe
ordenes
concretas y
esto porque
a cada no
hay buena
comunicaci
n entre
reas
Disear e
implement
ar los
procedimi
entos
administra
tivos y
operativos
en base a
lo que
necesite la
empresa
para un
mejor
desenvolvi
miento.
El presidente de
la compaa , el
encargado del
rea de
produccin y
personal
operativo
AUDITORA OPERATIVA

GESTION: 2005 - 2006
REA:
CONTABILIDAD
MAPA DE RIESGO OCC
EXACTITUD
O.C.
C.
DESCRIPCIN
DEL RIESGO
POSIBLES
CONSECUENCIAS
No hay buen
manejo en el
rea de
contabilidad.
No tienen
planificacin
ya que no
existe una
organizacin
contable bien
definida
Mal
contabilizacin
de los estados
financieros y
eso provocara
perdidas
IMPORTAN
CIA DEL
RIESGO
FRECUENCIA DE
OCURRENCIA
NIVEL
DE
RIESGO
CONTROLES
EXISTENTES
POSIBLES
ACCIONES
Muy
significativo
2
La
materializac
in del
riesgo
impide el
logro del
objetivo de
gestin de
la entidad
Probable
3
Es muy
frecuente la
materializacin
del riesgo , se
presume que
seguramente
se
materializar
alto
2x3=
6
Mensualme
nte se
procesan
estos
estados
financieros
Disear e
implement
ar los
procedimi
entos en
el rea
contable
para la
empresa
para un
mejor
desenvolvi
miento.
RESPONSABLES
El gerente de
finanzas y el
departamento
de contabilidad
AUDITORA OPERATIVA

GESTION: 2005 - 2006
REA:
RECURSOS HUMANOS
MAPA DE RIESGO OCC

O.C.C.
DESCRIPCIN
DEL RIESGO
POSIBLES
CONSECUENCIAS
IMPORTAN
CIA DEL
RIESGO
FRECUENCIA DE
OCURRENCIA
NIVEL
DE
RIESGO
CONTROLES
EXISTENTES
POSIBLES
ACCIONES
Malas
El dficit en
cuanto del
personal que
requeriramos y
que trabajen no
organizadament
e
Muy
significativo
3
La
materializac
in del
riesgo
impide el
logro del
objetivo de
gestin de
la entidad
Probable
2
Es muy
frecuente la
materializacin
del riesgo , se
presume que
seguramente
se
materializar
Alto
3 x 2=6
Sus
disposicion
es laborales
son
cumplidas
contratos
individuales
firmados
con
disposicion
es de la ley
de trabajo
Las
capacitaci
ones
deberan
ser para
todos por
igual.
Disear e
implement
ar los
procedimi
entos
administra
tivos
polticas en
EXACTITUD
cuanto a la
contratacin
del personal
y sus
capacitacion
es
RESPONSABLES
El gerente de
recursos
humanos
AUDITORA OPERATIVA

GESTION: 2005 - 2006
REA:
COMPRAS Y VENTAS
MAPA DE RIESGO OCC
OPORTUNIDAD
O.C.C.
DESCRIPCIN
DEL RIESGO
POSIBLES
CONSECUENCIAS
Las
operaciones
de compras y
ventas de
inventarios
estas reas
estn
divididas y a
causa de
esto no hay
una buena
comunicaci
n entre
ambas
Perdida de
clientela a
causa de no
haber una
buena
comunicacin
IMPORTAN
CIA DEL
RIESGO
FRECUENCIA DE
OCURRENCIA
NIVEL
DE
RIESGO
CONTROLES
EXISTENTES
POSIBLES
ACCIONES
Muy
significativo
3
La
materializac
in del
riesgo
impide el
logro del
objetivo de
gestin de
la entidad
Probable
3
Es muy
frecuente la
materializacin
del riesgo , se
presume que
seguramente
se
materializar
Alto
3x3=
9
No existe
un buena
comunicaci
n entre las
reas lo
cual
ocasiona
mala
coordinaci
n
El rea de
compras y
de ventas
debera
tener una
buena
comunicac
in entre
departame
ntos
RESPONSABLES
El gerente de
ventas y el
gerente de
compras
AUDITORA OPERATIVA

GESTION: 2005 - 2006
REA:
MARKETING Y VENTAS
MAPA DE RIESGO OCC
OPORTUNIDAD
O.C.C.
DESCRIPCIN
DEL RIESGO
POSIBLES
CONSECUENCIAS
No hay un
diseo en
cuanto a la
falta de
publicidad y
propaganda.
polticas en
cuanto a la
competencia,
perdida de
clientela
IMPORTAN
CIA DEL
RIESGO
FRECUENCIA DE
OCURRENCIA
NIVEL
DE
RIESGO
CONTROLES
EXISTENTES
POSIBLES
ACCIONES
RESPONSABLES
Muy
significativo
3
La
materializac
in del
riesgo
impide el
logro del
objetivo de
gestin de
la entidad
Probable
3
Es muy
frecuente la
materializacin
del riesgo , se
presume que
seguramente
se
materializar
Alto
3x3=
9
Solo existe
la
propaganda
a travs de
revistas
Disear
un
departame
nto de
marketing
el cual
ayude a la
venta de
los
productos
El gerente de
ventas y el
presidente de la
compaa.
AUDITORA OPERATIVA

GESTION: 2005 - 2006
REA:
ORGANIZACION
Iniciales
Fechas
Hecho por:
Revisado por:
REA/UNIDAD: Organizacin
Fecha:
Responsable:
Entrevistado:
MAPA DE HALLAZGOS ATRIBUTOS PRINCIPALES
CONDICIN
CRITERIO
EFECTO
CAUSA
La
inexistencia
de
un
organigrama, que
defina la grafica
de
la
organizacin.
La organizacin de
la empresa debe
estar
bien
estructurada
y
asignada
las
funciones de cada
rea de la misma.
Es muy comn que

exista
invasin
de
funciones y que los
empleados y obreros,
se
encuentren
confundidos en cuanto
a quien su jefe.
Establecer
una
poltica de manejo y
administracin
del
personal.
MAPA DE HALLAZGOS ATRIBUTOS SECUNDARIOS
CONCLUSIN
RECOMENDACIN
COMENTARIO DE LOS
RESPONSABLES
Se ha determinado que los

procedimientos de la empresa
tienen para dar fluidez a su
funcionamiento
(compras,
ventas,
contratacin
de
personal, etc) siempre han
quedado al juicio del gerente
respectivo. Esto ha originado
que en caso de existir cambio
de
algn
gerente,
este
imponga un nuevo estilo que
cambie los procedimientos,
creando confusin en el
personal subordinado.
Se
deber
mejorar
la
organizacin de la empresa,
asignando funciones bien
definidas a cada uno de los
departamentos
de
la
organizacin,
as
como
aclarar las posiciones de
gerentes,
subgerentes,
asistentes, supervisores, etc.
Todo esto sealado en un
respectivo organigrama y
Manual de funciones por
departamentos.
El algunas entrevistas
con
supervisores
de
produccin, contabilidad
y
ventas,
estos
presentaron
quejas,
sobre responsabilidades
que se les exige y que
no son de sus reas.
AUDITORA OPERATIVA

GESTION: 2005 - 2006
REA:
SISTEMA DE INFORMACION
Iniciales
Hecho por:
Revisado por:
REA/UNIDAD: Sistema de Informacin

Responsable:
Fechas
Fecha:
Entrevistado:
CONDICIN
CRITERIO
EFECTO
CAUSA
La informacin
es comparada
de
manera
anual
y
enviada
nicamente al
Presidente.
El
Sistema
de
Informacin, dentro de la
organizacin debe estar
bien
definida
y que
permita
la
mayor
captacin de informacin
requerida
para
cada
departamento
de
la
organizacin
La informacin que se
muestra solo tiene la
informacin del mes y no
se compara con nada, ni
se
incluye
ninguna
explicacin;
solo
anualmente se comparan
los estados financieros
con el presupuesto.
Falta de un
Sistema
de
Informacin
adecuado.
CONCLUSIN
RECOMENDACIN
COMENTARIO DE LOS
RESPONSABLES
Un sistema de informacin
para cada departamento,
reviste gran importancia,
porque suministrara
a la
administracin
de
la
empresa,
informacin
sustancial sobre su proceso
administrativo, como una
forma
de
contribuir
al
cumplimiento de sus metas y
objetivos programados.
Si existe una organizacin

bien definida que permita la
captacin de informacin
requerida; se podr lograr a
travs de observaciones,
conclusiones
y
recomendaciones;
que
constituye el mejor medio
para que las organizaciones
puedan apreciar la forma
como
estn
operando.
El
gerente
financiero,
comento
que
mensualmente
se
procesan
estados
financieros, que terminan
20 das despus del cierre
del mes; pero que una vez
hechas
las
recomendaciones,
se
aceptaran
las
conclusiones
y
recomendaciones.
AUDITORA OPERATIVA

GESTION: 2005 - 2006
REA:
PRODUCCIN
Iniciales
Hecho por:
Revisado por:
REA/UNIDAD: Produccin
Responsable:
Fechas
Fecha:
Entrevistado:
CONDICIN
CRITERIO
EFECTO
CAUSA
El
crecimiento
de la planta
ha
sido
desordenado
e
improvisado.
La
ubicacin
de
la
fbrica, no
se hizo en
base a un
estudio.
En la planta, continuamente los obreros

tienen que atravesar una explanada
para ir por M.P. que se encuentra a
mucha distancia
del edificio de
produccin, tambin el espacio de
almacenamiento es pequeo.
Asimismo se observo que en el edificio
de produccin, este se inicia en el 3
piso del edificio, luego para al proceso
en el 1 piso y se empaca en el 2 piso.
Deficiencia en la
ubicacin de la
Planta
de
produccin,
proceso
y
empaque; por no
existir
una
organizacin
adecuada de la
misma.
CONCLUSIN
RECOMENDACIN
COMENTARIO DE LOS
RESPONSABLES
Se ha determinado que la
Planta requiere de ajustes de
ubicacin de las principales
reas de produccin y
empaque, as como la
correcta ubicacin de los
almacenes de materia prima.
Se deber mejorar el control

de inventarios y la funcin de
produccin que es la ms
importante.
Se deber ordenar toda la
planta,
priorizando
las
principales reas funciones y
que exista correlacin entre
una y otra actividad.
La gerencia financiera el
gerente de produccin y
el
encargado
de
adquisiciones indicaron
la aceptacin de las
conclusiones
y
recomendaciones.
AUDITORA OPERATIVA
CONDICIN
CRITERIO
Inexistencia
de Debera existir
un plan mensual un plan de
de produccin
produccin
para cada mes
para que de
ese modo se
pueda cumplir
con
lo
planeado.
EFECTO
CAUSA
Existencia de variaciones
entre el planeado
y lo
ejecutado, es decir no se
cumple con lo planeado
La causa a este
problema
encontrado
es
debido a que la
gerencia
administrativa de la
empresa no elaboro
un plan mensual de
produccin.
CONCLUSIN
RECOMENDACIN
Se
ha
determinado
la Implementar un plan mensual
inexistencia de un programa de produccin
mensual de produccin que
genera una baja produccin en la
empresa debido principalmente a
la ausencia de normas de
administracin y produccin.
COMENTARIO DE
LOS RESPONSABLES
Los responsables:
La
Gerencia
Administrativa y el
Gerente
de
Produccin indicaron
la aceptacin de las
conclusiones
y
recomendaciones.
AUDITORA OPERATIVA
CONDICIN
CRITERIO
EFECTO
CAUSA
Ocio del personal
Los obreros de
la
empresa
deberan
cumplir con los
horarios
de
trabajo y en
ese
tiempo
realizar
sus
actividades
que
les
corresponde.
Los obreros no cumplen con

sus actividades asignadas
debido a esto la produccin
de los productos es baja.
El encargado del
personal descuida el
control sobre los
obreros
(No
supervisa
la
realizacin de sus
actividades)
CONCLUSIN
RECOMENDACIN
Se ha determinado ocio del Al encargado del personal:

personal generando una baja Supervisar
las
tareas
produccin de los productos asignadas de los obreros
debido
principalmente
al
descuido del encargado del
personal.
COMENTARIO DE
LOS RESPONSABLES
El
responsable:
Encargado
de
personal ndico la
aceptacin de las
conclusiones
y
recomendaciones
AUDITORA OPERATIVA
CONDICIN
CRITERIO
EFECTO
CAUSA
La Empresa no
cuenta con un
sistema
adecuado
de
control en el
mantenimiento y
reparacin
de
Activos
Fijos
(Maquinaria)
Se
debe
establecer un
sistema
adecuado de
control, capaz
de satisfacer
de
forma
inmediata los
requerimientos
de
mantenimiento
y
reparacin
de Activos fijos
(Maquinarias).
Existencia de equipos en mal

estado o defectuoso, genera
retrasos, demoras en los
procesos productivos, as
como
defectos
en
los
productos
terminados,
situaciones
estas
que
afectan
el
normal
desenvolvimiento
de
los
procesos de produccin.
Desconocimiento de
la gerencia de la
importancia
que
representa para la
empresa
el
mantener
una
revisin
constante
de
los
equipos,
conlleva a que no se
d la justa medida a
este tipo de anlisis.
CONCLUSIN
RECOMENDACIN
COMENTARIO DE
LOS RESPONSABLES
La falta de un proceso de anlisis

y revisin de las condiciones y
nivel de funcionamiento de los
equipos puede ser un factor de
variacin entre los resultados
reales y los esperados, puesto
que estos pueden representar
fallas que generen demoras o
retrasos durante el proceso
productivo. En tal sentido es
importante, establecer este tipo
de revisin o anlisis, a efectos
de evitar situaciones como las
planteadas
Establecer programas de
revisin y anlisis de los
equipos a fin de verificar su
estado
o
condicin
y
garantizar
el
ptimo
funcionamiento
de
los
mismos al mximo de su
capacidad.
Los
obreros
de
mantenimiento
explicaron que este
servicio lo prestan a
solicitud
de
los
supervisores
de
planta cuando ellos
juzgan conveniente
AUDITORA OPERATIVA
CONDICIN
CRITERIO
EFECTO
Inexistencia de
supervisin
o
monitoreo sobre
el control del
empaque de los
productos
terminados.
Se deben establecer
mecanismos
o
medios de supervisar
o monitorear
el
control de calidad del
empaque
de
los
productos terminados
a
fin de tener la
completa
seguridad
de que los productos
salen a la venta de
forma efectiva.
CAUSA
Rechazo
de
los Falta de supervisin
productos por parte de adecuada en esta
los clientes lo que rea.
ocasionara
que
busquen
otros
proveedores y que la
empresa
pierda
clientes
CONCLUSIN
La falta de supervisin o
monitoreo en el control del
empaque de los productos
terminados estara ocasionando
una prdida de clientela lo cual
afectara a los ingresos de la
Empresa, por lo que es necesario
establecer mecanismos o medios
de supervisar el paso final del
producto que es el empacado
RECOMENDACIN
COMENTARIO DE
LOS RESPONSABLES
Establecer
medios
de No hay comentarios
supervisin en el acabado o
terminado del producto lo
cual es el empacado para
garantizar que el producto a
la venta es de excelente
calidad en todo aspecto y
que de esta manera no se
corre el riesgo de que los
clientes
busquen
otros
proveedores.
AUDITORA OPERATIVA
Iniciales

GESTION: 2005 - 2006
REA:
COMPRAS
Hecho por:
Revisado
por:
REA/UNIDAD: Compras
Responsable:
Fechas
Fecha:
Entrevistado:
CONDICIN
CRITERIO
EFECTO
CAUSA
La no aplicacin
de
polticas
idneas
para
efectuar
las
adquisiciones de
materia prima
Deberan
aplicar
y
cumplir
las
polticas
respecto a la
adquisicin de
materia prima
La Falta de abastecimiento
de materia prima que
interrumpe la produccin.
Adquisicin de materia prima
ms caras
No
hay
buena
comunicacin entre
el
gerente
de
produccin y gerente
de compra
CONCLUSIN
RECOMENDACIN
COMENTARIO DE
LOS
RESPONSABLES
Se
ha
determinado la
no
aplicacin
de
polticas
para
efectuar las adquisiciones de
materia prima, esto ocasiona que
se interrumpa la produccin
porque
no
hay
buena
comunicacin entre el gerente de
produccin y gerente de compras.
Al gerente de Produccin:
Informar oportunamente sus
requerimientos de materia
prima.
Al gerente de compras:
Seleccionar bien las materias
primas
Los responsables:
El
gerente
de
produccin y el
Gerente
de
Compras indicaron
la aceptacin de
las conclusiones y
recomendaciones.
AUDITORA OPERATIVA
CONDICIN
El programa
presupuesto
ventas para
gestin 2006
produce
resultados
esperados
de
de
la
no
los
CRITERIO
EFECTO
CAUSA
El programa de
ventas
debera
estar
presupuestado en
base a un estudio
y
a
la
vez
otorgando
incentivos a los
agentes
vendedores y la
presin
no
debera
ser
coercitiva
No tener un programa en
base a un estudio y el no
otorgar incentivos a los
agentes
vendedores
estara ocasionando que
las ventas disminuyan por
que
no
se
veran
estimulados para vender
los productos
El desconocimiento
de los beneficios
que puede generar
un
estudio
de
programa
de
presupuesto
de
ventas,
como
tambin
los
beneficios que se
pueden obtener de
incentivar
al
personal
de
la
empresa
CONCLUSIN
Existe una posible disminucin

de ventas al no elaborar un
programa de presupuesto de
ventas en base un estudio y al no
incentivar
al
personal
con
comisiones.
RECOMENDACIN
COMENTARIO DE
LOS RESPONSABLES
Elaborar un programa de No hay comentarios

presupuesto
de
ventas
ofrecer
incentivos
y
comisiones al personal de
esta rea para de esta
manera poder llegar a tener
resultados positivos en los
ingresos de la empresa
AUDITORA OPERATIVA

GESTION: 2005 - 2006
REA:
VENTAS
Iniciales
Fechas
Hecho por:
Revisado por:
REA/UNIDAD: Ventas
Fecha:
Responsable:
Entrevistado:
CONDICIN
CRITERIO
EFECTO
CAUSA
Ausencia
de estudios
y
evaluaciones,
destinadas
a determinar
las
condiciones
de los sitios
de trabajo
Evaluar el espacio de
trabajo a fin de
determinar
las
condiciones
de
trabajo
en lo
referente a espacio,
higiene,
seguridad,
iluminacin,
ventilacin
y
herramientas
de
trabajo.
El que no exista este

tipo de estudio,
puede
conllevar a desconocer si
el espacio de trabajo es
el
ms apropiado y si el
mismo est influyendo
sobre
la
motivacin,
satisfaccin
y
la
conducta
de
los
trabajadores.
El desconocimiento
de la gerencia de la
importancia
que
representa conocer
y
mantener un
adecuado
sitio de
trabajo,
ha
originado
no
se
establezcan polticas
de anlisis de los
mismos.
CONCLUSIN
No se est dando la importancia

debida a
los
factores
ergonmicos
que rodean los
puestos de
trabajo
y
los
cuales
influyen de manera
considerable en la motivacin,
satisfaccin y conducta
de
los trabajadores, as como en
las condiciones fsicas de los
mismos
RECOMENDACIN
COMENTARIO DE
LOS RESPONSABLES
Evaluar el espacio de trabajo, No hay comentarios

a fin de determinar los
factores
ergonmicos
que puedan estar incidiendo
en las condiciones de trabajo
y de esta manera evitar
complicaciones
de
un
ambiente
de
trabajo
inadecuado.
AUDITORA OPERATIVA
CONDICIN
CRITERIO
EFECTO
CAUSA
La funcin de
Autorizacin de
crditos
estn
asignados solo al
gerente
de
crdito
y
al
encargado
de
cobranzas
Debera haber un
encargado
que
exclusivamente
se
comisione
para autorizar los
crditos
Que varios pedidos de

clientes nuevos estn
detenidos en despacho
por
varios
das,
provocando un servicio
deficiente o retrasado, lo
que no es bueno a la
imagen
de
la
organizacin.
La
deficiente
asignacin
de
responsabilidades y
funciones de cada
puesto de trabajo
origina
un
desacertado
procedimiento.
CONCLUSIN
La
inexistencia
de
mecanismos
que permitan
evaluar los puestos de trabajo,
impiden
a
las gerencias
conocer las funciones
y
responsabilidades de
cada
uno
de estos, de all que
exista un desatino al momento
de
la asignacin
de
responsabilidad
RECOMENDACIN
COMENTARIO DE
LOS RESPONSABLES
Asignar
un
encargado No hay comentarios
exclusivo para la funcin de
Autorizacin de crditos o
crear una poltica en lo que
respecta los das lmite para
autorizar un crdito, esto
para que cuando se tenga un
pedido a crdito de algn
cliente no haya retrasos que
sean perjudiciales y que
adems afecten a la imagen
de la entidad
AUDITORA OPERATIVA
CONDICIN
Insuficiencia
stocks
inventarios
CRITERIO
EFECTO
CAUSA
de Stocks suficientes Iliquidez

financiera
y Ausencia de normas
de para satisfacer la demanda insatisfecha de para
la
demanda
los clientes
administracin
de
inventarios
CONCLUSIN
Se ha determinado insuficiencia
en el stock de inventarios que
est
generando
iliquidez
financiera como tambin clientes
insatisfechos
debido
principalmente a la ausencia de
normas para la administracin de
inventarios
RECOMENDACIN
COMENTARIO DE
LOS RESPONSABLES
Se
debe
establecer No hay comentarios
estrategias
para
tener
suficiente
stock
en
inventarios
para
poder
satisfacer a los clientes
AUDITORA OPERATIVA
CONDICIN
CRITERIO
Falta
de Informacin y
informacin
y comunicacin
comunicacin de adecuada.
las ventas por
cada centro de
distribucin hacia
la gerencia de
ventas.
EFECTO
No
se
cuenta
con
informacin
que
permita
conocer el monto de las
ventas por cada centro de
distribucin.
CAUSA
Mala eleccin de los
canales
y
herramientas usados
en la comunicacin.
Cantidad
inadecuada
de
informacin;
Por lo que entre
empleados
podra
crear rumores y
distorsionar
el
mensaje original.
Falta de formacin
de los empleados
para que generen
una
comunicacin
efectiva y formal en
los momentos clave.
CONCLUSIN
RECOMENDACIN
La falta de comunicacin, tanto

gerencial como interna en el
grupo, es clave para que los
ejecutivos de la fuerza de ventas
se sientan desmotivados tanto
dentro del equipo como as
tambin dentro de la sucursal.
Crear una herramienta til de

comunicacin
entre
las
diferentes sucursales hacia la
empresa.
Tener programado reuniones
de comunicacin entre los
diferentes responsables de
las
sucursales
con
la
empresa.
COMENTARIO DE
LOS RESPONSABLES
Los responsables:
La Gerencia Ventas
indico la aceptacin
de las conclusiones y
recomendaciones.
AUDITORA OPERATIVA
CONDICIN
CRITERIO
Falta
de Buena
publicidad y estrategia
propaganda
publicitaria.
de
los
productos.
EFECTO
CAUSA
Perder la preferencia
de parte de los
clientes, poco a poco
no
tendr
mucha
concurrencia al local y
eso har que no
tenga altos niveles de
ganancia ya que no
habr muchas ventas.
El
presupuesto
aportado
al
departamento de marketing es
insuficiente.
Expertos de marketing no son
capaces de entender las reglas
indispensables de las inversiones y
las finanzas, por lo que no es
sorprendente que, en muchos
casos, las acciones de Marketing
resulten ineficaces.
CONCLUSIN
El marketing es una herramienta

que, hoy en da, es poco utilizada
y este hecho constituye un error
muy comn en los empresarios
actuales. El marketing no es sino
una herramienta que analiza la
gestin comercial de la empresa
con el objetivo de captar, retener y
fidelizar a los clientes a travs de
la
satisfaccin
de
sus
necesidades. Esto quiere decir
que da igual el tamao que tenga
la empresa, el marketing es una
herramienta muy til que debe ser
utilizada.
RECOMENDACIN
COMENTARIO DE
LOS
RESPONSABLES
Centrarse en el competidor que Los responsables:

est a nuestro alcance.
Marcar objetivos a corto plazo La Gerencia de
con respecto a la competencia.
Ventas indico la
aceptacin de las
Intentar hacerse con los clientes conclusiones
y
de nuestros rivales de manera
recomendaciones.
continua, crecer a partir de la
competencia. Llegados a este
punto se pueden realizar
estudios
de
mercado,
benchmarking,
y
tambin
analizar nuestra empresa.
AUDITORA OPERATIVA
CONDICIN
CRITERIO
No
existe
ninguna
norma
para controlar el
otorgamiento de
crditos.
Normas
y
reglamentos
para
el
otorgamiento
de crditos.
EFECTO
CAUSA
Se otorga crditos a los Inexistencia

clientes que nos deben y Normas
esto nos llevara a una Reglamentos
perdida.
de
y
CONCLUSIN
Se ha determinado que no existe

ninguna norma para controlar el
otorgamiento de crditos, y se
sigue dando a crdito a las
personas que debe a la empresa
esto
puede ocasionar
una
perdida a la empresa, debido
principalmente al descuido de la
gerencia de Administracin.
RECOMENDACIN
COMENTARIO DE
LOS RESPONSABLES
A
la
Gerencia
de No hay comentarios.
Administracin: implementar
normas y reglamentos para
otorgamientos de crdito.
AUDITORA OPERATIVA
CONDICIN
CRITERIO
EFECTO
CAUSA
Dficit de obreros
en
ciertas
operaciones
de
produccin.
Plantas
de
produccin
con capacidad
de obreros.
Falta de produccin capaz

de
poder
llenar
las
demandas de los clientes y
por ende se pierde a la
clientela de la empresa.
Mala distribucin y
seleccin
del
personal por parte
del departamento de
recursos humanos.
CONCLUSIN
RECOMENDACIN
La empresa necesita personas

para que funcione de forma
normal, pero si lo que desea es
que funcione de forma excelente
esas personas necesitan estar
motivadas. Por ello, es en la
motivacin del empleado donde
la empresa obtiene la clave del
xito y los mximos beneficios
econmicos.
Tener una estrategia y

programa por parte del
departamento de recursos
humanos
para
poder
seleccionar al personal de la
empresa, como tambin para
capacitarlos.
COMENTARIO DE
LOS
RESPONSABLES
Los responsables:
La
Gerencia
Administrativa y el
Gerente
de
Produccin indicaron
la aceptacin de las
conclusiones
y
recomendaciones.
AUDITORA OPERATIVA
CONDICIN
CRITERIO
EFECTO
CAUSA
Sobredimensionamiento
de las cuentas
por cobrar
Las
cuentas
por
cobrar
deberan tener
un lmite y una
normatividad
para
su
otorgacin
Iliquidez financiera ya que

solo se est generando
cuentas por cobrar a la fecha
de Bs 320.000.000 y que por
otro lado se tiene deudas de
hasta Bs 740.000.000 y
efectivo en Bs de 300.000 lo
que no cubre ni siquiera la
cuarta parte de la deuda,
adems de tener un terreno
inutilizado con un valor de
30.000.000 el cual se podra
hacer
uso
en
alguna
inversin.
Falta de normas,
polticas y controles
adecuados en el
otorgamiento
de
cuentas por cobrar.
CONCLUSIN
RECOMENDACIN
COMENTARIO DE
LOS
RESPONSABLES
Se tiene cuentas por cobrar

con
un
valor
de
Bs
320.000.000, y solo Bs
300.000 en efectivo, lo cual no
alcanza para cubrir la deuda
de Bs 740.000.000 lo que est
generando
una
Iliquidez
financiera que podra ser fatal
para la Entidad a causa de la
ausencia de normas, reglas y
falta de control adecuado en el
otorgamiento de crditos
Se deber mejorar el control de

los
crditos
y
determinar
mediante reglas los niveles de
crditos mximos
a otorgar,
para evitar tener inmovilizados los
recursos financieros y para evitar
pasivos como es el caso de la
deuda a proveedores de Bs
700.000.000, tambin se puede
evitar seguir dando crditos a
clientes morosos
El presidente de la
compaa
acept
nuestras conclusiones
y recomendaciones.
AUDITORA OPERATIVA
INFORME DE AUDITORIA OPERATIVA N 01/2012

A
: Lic. Armando Esteban Quito

PRESIDENTE DE LA COMPAA
DE
: Lic. Judith Alanoca

GERENTE DE AUDITORIA
REF
: Informe de Auditoria
Operativa sobre Informacin
Recursos
Correspondiente a las
gestiones 2005 y
2006.
La Paz Bolivia
Financiera
AUDITORA OPERATIVA
Seor
Lic. Armando Esteban Quito
PRESIDENTE DE LA COMPAA
Presente.
Distinguido Seor:
De acuerdo con sus instrucciones, efectuamos una Auditoria Operacional sobre las
polticas, practicas, procedimientos operativos y controles, que estuvieron en operacin
durante la presente gestin de la Empresa Industrial el Sol S.A.
El objetivo del presente trabajo fue auditar operacionalmente el ciclo financiero y de
recursos, efectuando un anlisis de la existencia, cumplimiento y eficacia de las polticas y
procedimientos operativos, as como una evaluacin de los controles existentes, la
organizacin y el efecto de los resultados de las decisiones administrativas relacionadas a
las reas examinadas.
Nuestro examen se enfoc a revisar operacionalmente las reas especficas que se
indican a continuacin:
Organizacin
Produccin
Compras
Ventas
Recursos Humanos
Finanzas
Las deficiencias que llamaron nuestra atencin durante la revisin son presentadas en el
memorando que se acompaa para su consideracin. Tal revisin fue diseada con el
propsito de hacer recomendaciones detalladas aunque no necesariamente se indican
todas las deficiencias existentes.
AUDITORA OPERATIVA
El memorando que se acompaa, tambin incluye comentarios y sugerencias con

respecto a asuntos financieros y administrativos, estos se ofrecen como sugerencias
constructivas para consideracin de la administracin de la compaa, como parte del
proceso de modificacin e implantacin de las polticas, procedimientos y controles, cabe
mencionar que los hallazgos, conclusiones y recomendaciones del informe, fueron
discutidas con los funcionarios responsables del rea.
Los comentarios que se acompaan, de ninguna manera pretenden criticar a algn
funcionario o empleado, sino que son presentados nicamente como una ayuda a la
administracin para fortalecer las reas dbiles
La accin de seguimiento ser responsabilidad del Presidente de la Compaa, vindose
obligado a instruir la implementacin de las recomendaciones, mediante los niveles
operativos correspondientes emitidos como resultado de la auditora realizada, as como
la verificacin de los beneficios o resultados obtenidos.
Atentamente,
Contador Pblico y Auditor
AUDITORA OPERATIVA
INFORME DE LA OFICINA DE AUDITORIA INTERNA

NECESIDADES DE MEJORA EN LA ORGANIZACIN DEL PERSONAL N001
CONCLUSIONES
Se ha determinado que los procedimientos de la empresa tienen para dar fluidez a su
funcionamiento (compras, ventas, contratacin de personal, etc) pero estos siempre han
quedado al juicio del gerente respectivo. Esto ha originado que en caso de existir cambio
de algn gerente, este imponga un nuevo estilo que cambie los procedimientos, creando
confusin en el personal subordinado.
RECOMENDACIONES
Se deber mejorar la organizacin de la empresa, asignando funciones bien definidas a
cada uno de los departamentos de la organizacin, as como aclarar las posiciones de
gerentes, subgerentes, asistentes, supervisores, etc.
Todo esto sealado en un
respectivo organigrama y Manual de funciones por departamentos.

COMENTARIO DE LOS RESPONSABLES
El algunas entrevistas con supervisores de produccin, contabilidad y ventas, estos
presentaron quejas, sobre responsabilidades que se les exige y que no son de sus reas.
NECESIDADES DE BRINDAR INFORMACIN Y REALIZAR COMPARACIONES
MENSUALES N002
CONCLUSIONES
El hecho de que solo el presidente de la compaa reciba el legajo de los Estados
Financieros es desfavorable para la Entidad, ya que con esta discrecin solo el director
sabe lo que quiere que hagan sus empleados, en tanto los dems lo desconocen y sin
direccin alguna realizan sus funciones, complementado a este punto se observ que la
informacin obtenida no se compara con nada, ni se incluye ninguna explicacin y que
solo anualmente se comparan los estados financieros con el presupuesto
AUDITORA OPERATIVA
RECOMENDACIONES
Pese que al parecer el legajo de los estados financieros sea informacin confidencial o
exclusiva, se debe compartir con los gerentes esto para que conozcan la situacin, los
objetivos, las metas del ente, es decir a dnde quiere llegar la Empresa, como tambin se
debe realizar comparaciones de los estados financieros mnimamente de manera
trimestral o mejor an si fuera de manera mensual.
El gerente financiero, comento que mensualmente se procesan estado financieros, que
terminan 20 das despus del cierre del mes.
NECESIDADES DE MEJORA EN LA ADQUISICIN DE MATERIA PRIMA N003
CONCLUSIONES
Se ha descubierto que solo el 35% de la operaciones de compras no presentan
problemas y que el 65% de las compras realizadas se las realiza con inconvenientes, la
no aplicacin de polticas para efectuar las adquisiciones de materia prima est
ocasionando que se interrumpa la produccin porque no hay buena comunicacin entre el
gerente de produccin y gerente de compras.
RECOMENDACIONES
Establecer polticas de compras de materiales, asimismo crear los procedimientos
necesarios que regulen y controlen aspectos importantes como son el requerimiento,
compra, almacenamiento y suministro de materia prima al departamento de produccin de
forma rpida y oportuna.
El gerente de produccin y el gerente de compras aceptaron las conclusiones y
recomendaciones.
AUDITORA OPERATIVA
NECESIDADES DE MEJORA EN EL REA DE PRODUCCIN N004

CONCLUSIONES
Se ha determinado la inexistencia de un programa mensual de produccin que genera
una rendicin baja en la empresa debido principalmente a la ausencia de normas de
administracin y produccin.
RECOMENDACIONES
Implementar un plan mensual de produccin a fin de tener claro los objetivos a donde se
quieren llegar es decir la cantidad que se espera producir de manera mensual.
Los responsables: La Gerencia Administrativa y el Gerente de Produccin indicaron la
aceptacin de las conclusiones y recomendaciones.
NECESIDADES DE MEJORA EN EL REA DE PERSONAL DE PRODUCCIN N005
CONCLUSIONES
Los resultados positivos de la Entidad en cuanto a ingresos se puede ver afectados
porque no se cuenta con un adecuado monitoreo y supervisin en el rea de produccin,
puesto que al encontrar grupos de obreros platicando en determinadas horas provoca que
las horas hombres se vean afectadas por lo que no se estara cumpliendo con el principio
de eficacia, eficiencia y economicidad.
RECOMENDACIONES
Establecer mecanismos, capaces de monitorear y supervisar de manera efectiva, el
cumplimiento total y a cabalidad de la jornada de trabajo, entre las cuales se podra
mencionar, el ejecutar visitas sorpresivas a las reas de trabajo durante las horas de
trabajo, a fin de constatar si todos los trabajadores se encuentran laborando de manera
eficiente.
AUDITORA OPERATIVA

Los responsables aceptaron las conclusiones y recomendaciones
NECESIDAD DE IMPLANTAR UN SISTEMA ADECUADO DE CONTROL EN EL
MANTENIMIENTO Y REPARACIN DE ACTIVOS FIJOS (MAQUINARIA) N006
CONCLUSIONES
La falta de un proceso de anlisis y revisin de las condiciones y nivel de funcionamiento
de los equipos puede ser un factor de variacin entre los resultados reales y los
esperados, puesto que estos pueden representar fallas que generen demoras o retrasos
durante el proceso productivo. En tal sentido es importante, establecer este tipo de
revisin o anlisis, a efectos de evitar situaciones como las planteadas
RECOMENDACIONES
Establecer programas de revisin y anlisis de los equipos a fin de verificar su estado o
condicin y garantizar el ptimo funcionamiento de los mismos al mximo de su
capacidad.
Los obreros de mantenimiento explicaron que este servicio lo prestan a solicitud de los
supervisores de planta cuando ellos juzgan conveniente.
NECESIDADES DE MEJORA EN LA CALIDAD DEL EMPACADO DEL PRODUCTO
N007
CONCLUSIONES
La falta de supervisin o monitoreo en el control del empaque de los productos
terminados estara ocasionando una prdida de clientela lo cual afectara a los ingresos
de la Empresa, por lo que es necesario establecer mecanismos o medios de supervisar el
paso final del producto que es el empacado
RECOMENDACIONES
AUDITORA OPERATIVA
Establecer medios de supervisin en el acabado o terminado del producto lo cual es el

empacado para garantizar que el producto a la venta es de excelente calidad en todo
aspecto y que de esta manera no se corre el riesgo de que los clientes busquen otros
proveedores.
Los encargados aceptaron nuestras conclusiones y recomendaciones.
NECESIDADES DE MEJORA EN EL AMBIENTE DE TRABAJO N008
CONCLUSIONES
No se est dando la importancia debida a los
puestos de trabajo y los cuales influyen
factores ergonmicos que rodean los
de manera considerable en la motivacin,
satisfaccin y conducta de los trabajadores, as como en las condiciones fsicas de los

mismos.
RECOMENDACIONES
Evaluar el espacio de trabajo, a fin de determinar los factores ergonmicos que puedan
estar incidiendo en las condiciones de trabajo y de esta manera evitar complicaciones de
un ambiente de trabajo inadecuado.
NECESIDAD DE ELABORAR PROGRAMA DE PRESUPUESTO DE VENTAS N009
CONCLUSIONES
Existe una posible disminucin de ventas al no elaborar un programa de presupuesto de
ventas en base un estudio y al no incentivar al personal con comisiones.
AUDITORA OPERATIVA
RECOMENDACIONES
Elaborar un programa de presupuesto de ventas, ofrecer incentivos y comisiones al
personal de esta rea para de esta manera poder llegar a tener resultados positivos en los
NECESIDAD DE MEJORAS EN EL REA DE INVENTARIOS N010
CONCLUSIONES
Se ha determinado insuficiencia en el stock de inventarios que est generando iliquidez
financiera como tambin clientes insatisfechos debido principalmente a la ausencia de
normas para la administracin de inventarios
RECOMENDACIONES
Se debe establecer estrategias para tener suficiente stock en inventarios para poder
satisfacer a los clientes
NECESIDAD DE MEJORAS EN LA UNIDAD DE MARKETING N011
CONCLUSIONES
El marketing es una herramienta de la cual no se est haciendo uso a cabalidad, puesto
que el departamento de ventas solo consider necesario realizar la publicidad por medio
de revistas mdicas hecho que constituye un error porque esto limita el conocimiento del
producto.
AUDITORA OPERATIVA
RECOMENDACIONES
Dado que el marketing es una herramienta muy importante para poder generar ms
ingresos se deber considerar o tomar en cuenta el hecho de expandirse con otros
medios publicitarios como la radio o tv.
Los encargados aceptaron nuestras conclusiones y recomendaciones
NECESIDAD DE IMLEMENTAR NORMAS PARA OTORGAR CRDITOS N012

CONCLUSIONES
Se tiene cuentas por cobrar con un valor de Bs 320.000.000, y solo Bs 300.000 en
efectivo, lo cual no alcanza para cubrir la deuda de Bs 740.000.000 lo que est generando
una Iliquidez financiera que podra ser fatal para la Entidad a causa de la ausencia de
normas, reglas y falta de control adecuado en el otorgamiento de crditos
RECOMENDACIONES
Se deber mejorar el control de los crditos y determinar mediante reglas y normas los
niveles de crditos mximos
a otorgar,
para evitar tener inmovilizados los recursos
financieros y para evitar pasivos como es el caso de la deuda a proveedores de Bs

700.000.000, tambin se puede evitar seguir dando crditos a clientes morosos
El presidente de la compaa acept nuestras conclusiones y recomendaciones.
AUDITORA OPERATIVA
ANTECEDENTES, OBJETIVO, OBJETO, ALCANCE

Antecedentes
Como resultado de la Auditoria Operativa sobre Informacin Financiera y Recursos de la

Empresa Industrial el Sol S.A. al 31 de diciembre de 2006, han surgido observaciones
sobre procedimientos, exmenes de Auditoria Operacional; las cuales consideramos
oportuno informarle, para su conocimiento y accin correctiva.
Empresa Industrial el Sol S.A. se encuentra situada en la ciudad de La Paz y fue creada el
ao 2000 Fue constituida como Sociedad Annima, con la denominacin de EMPRESA
INDUSTRIAL EL SOL S.A. con domicilio en la ciudad de La Paz.
Objetivo
El objetivo general de la auditora operacional fue el determinar la eficacia, eficacia y
economa de los procedimientos relacionados con la ejecucin del Programa y el
Presupuesto; adems de la utilizacin y destino de los recursos provenientes de las
ventas y otros, correspondiente a la gestin 2006.
Los objetivos especficos de la auditora fueron los siguientes:
Evaluar la eficacia de los procedimientos relacionados con los estados financieros y los
recursos, correspondiente a la gestin 2005 y 2006.
Evaluar la eficacia con la que la empresa industrial EL SOL S.A utiliz los recursos
provenientes de las ventas y otros en actividades definidas en el Programa de
Operaciones consignados en el Presupuesto Anual.
Evaluar la eficacia en el cumplimiento de las disposiciones legales, aplicadas en los
procesos de contratacin de los bienes, obras y/o servicios efectuada por la empresa
industrial el SOL S.A durante la gestin 2006 y 2005.
La auditora operativa incluye el examen sobre una base selectiva de operaciones de las
de finanzas y el anlisis sobre los elementos del proceso administrativo-planeacin,
organizacin, direccin y control- implcitos en las mismas.
AUDITORA OPERATIVA
Objeto
Nuestro examen se baso en la revision de las operaciones y registros de todos los

procedimientos operacionales encaminados a la obtencion de beneficios economicos
devengados y realizables o exigibles; dichos procedimientos operativos fueron
examinados por medio de entrevistas, observacion, confirmacion, verificacion, examen y
analisis.
Alcance
La evaluacin y control a un Sistema Administrativo Financiero, comprende un conjunto
de mtodos y tcnicas aplicados a los diferentes procedimientos administrativos que
finalizan en el registro de transacciones contables, cuyo fin determina el grado de
eficiencia, eficacia y economa de las operaciones financieras en el cumplimiento de las
Normas Bsicas y los Principios de Contabilidad Integrada y en forma complementaria e
imprescindible la evaluacin de la informacin generada por la entidad al 31 de diciembre
de 2006 y su consecuencia en los sistemas restantes reglamentados.
RESULTADOS DEL EXAMEN
Derivado de nuestra evaluacin al proceso financiero, a continuacin se presentan las

debilidades operativas establecidas que impiden alcanzar la eficiencia, eficacia y
economa esperada por la administracin, as como sus causas e impacto potencial:
EXISTE ILIQUIDEZ EN LA EMPRESA INDUSTRIAL EL SOL S.A. PARA CON SUS
PROVEEDORES
Mediante documentacin podemos establecer de la gestin respectiva, la empresa

INDUSTRIAL EL SOL S.A. a realizado operaciones que afectan visiblemente al Activo
de la empresa como son las cuentas por cobrar y se ha encontrado que no existe ninguna
norma o polticas establecidas para controlar los crditos que se estn otorgando a los
clientes lo cual est generando que la empresa no cuente con efectivo suficiente para
poder cubrir sus pasivos lo que le llevara a tener una significativa iliquidez financiera
AUDITORA OPERATIVA
ndice de Liquidez:
Datos:
Gestin 2006.
Total Cuentas por Cobrar:
320.000.000
Total Pasivo Circulante:
740.000.000
Caja y Bancos:
300.000
Lo ms recomendable es que los activos siempre excedan en valor monetario a las

cuentas del pasivo para hacer frente a las deudas en pocas crticas y de esta forma
cubrir adeudos. Es decir la capacidad que tiene la empresa para generar efectivo debe
poder cubrir las exigencias de sus acreedores.
Es importante establecer que la empresa no dispone de efectivo necesario para cancelar

sus adeudos con los acreedores, y si continuara sin adecuadas polticas y normas en el
tratamiento del otorgamiento de crditos, la empresa incluso podra llegar a quebrar
puesto que existe incertidumbre al conceder un crdito, por esta razn es necesario y
urgente darle un alto grado de importancia a ste rubro.
Las gerencias no estn rindiendo de una manera favorable, su trabajo no fue eficaz en el
manejo de los recursos la empresa se endeudo de una manera considerable, por tanto
no ha habido una buena gestin.
Por otra parte durante la gestin 2006, disminuyo de manera porcentual el efectivo para
hacer frente a las obligaciones y derechos de los pasivos
AUDITORA OPERATIVA
RECOMENDACIN
Sobre la base de los resultados obtenidos de conformidad establecemos lo siguiente:

La empresa debe mejorar el control de los crditos y determinar mediante
reglas y normas los niveles de crditos mximos a otorgar, para evitar tener
inmovilizados los recursos financieros y para evitar pasivos como es el caso de
la deuda a proveedores de Bs 700.000.000.
Se debe evitar seguir dando crditos a clientes morosos
Buscar otras alternativas para mejorar el manejo de los crditos.
LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA PUEDE TENDER A DISMINUIR
Toda empresa debe cuidar sus recursos e invertir en activos o derechos que retribuyan
ingresos o generen rentabilidad y no perdida.
La generacin de perdida implica un manejo deficiente y sin direccin administrativa
financiera.
La empresa que presenta perdida en una gestin y si vuelve a generar otra perdida
entonces se deduce que existe una direccin ineficaz por la Gerencia General y es
producto de la deficiente administracin
La generacin de perdidas consecutiva afecta a la empresa en el factor econmico, y

empresarial; por tanto produce un perjuicio para futuros crditos a obtener.
Existe deficiencia en el manejo y la administracin de los recursos.
La empresa tiene un personal sin conocimiento de la administracin y capacidad de
administracin de la empresa.
La empresa no dispone de personal capacitado para llevar este objetivo de generar

rentabilidad aplicando principios bsicos de administracin.
AUDITORA OPERATIVA
La empresa no tiene un administrador eficiente en los gastos financieros y adems el

personal no cuenta con capacitacin sobre el manejo de la empresa.
Las perdidas implican quiebra de la empresa por falta de profesionales que conozcan sus
funciones.
Se evidencia que la empresa Industrial EL SOL S.A., presenta deficiencias consecutivas,
esto es producto de una psima organizacin, a falta de organigramas y manual de
funciones elaborados cuidadosamente para direccionar las metas y objetivos de la
empresa.
RECOMENDACIN
Se recomienda al Presidente de la Compaa en Pleno lo siguiente:
La empresa debe designar un gerente general que cumpla funciones objetivas y

metas trazadas con el Presidente de la compaa
Que el personal de Administracin de la Gerencia General se capacite en
conocimientos tcnicos contables.
Revisar en forma profunda la labor de la Divisin de Contabilidad y Marketing.
Capacitar al personal de contabilidad sobre la cuestin de marketing en
conformidad a los principios de administracin y organizacin.
Para explicar mejor estableceremos lo siguientes entre las responsabilidades que debe
asumir el gerente:
La supervisin
Las organizaciones existen para llevar a cabo tareas.

Estas tareas conducen a alcanzar metas y objetivos -uno de los cuales es ganar dinero,
en las organizaciones con fines de lucro.
Para lograrlo hacen falta distintas cosas: una definicin clara del negocio, una estrategia
adecuada para cada negocio emprendido, una estructura adecuada para ejecutar esa
AUDITORA OPERATIVA
estrategia, y personas competentes que realicen del modo apropiado las tareas para las
cuales han sido contratados.
En las organizaciones ms simples no existe la funcin de supervisin. Constan de una

sola persona que ejecuta todas las funciones; ste es el caso de un puesto callejero de
venta de "hamburguesas".
Cuando en la organizacin trabaja ms de una persona existe la funcin de supervisin,
probablemente la ms importante en organizaciones complejas.
Un supervisor es una persona que no solo es responsable por su propio trabajo,
sino tambin por el trabajo realizado por sus subordinados. El cargo formal de un
funcionario puede tener cualquier nombre: jefe, gerente, gerente general o presidente.
Pero si tiene personas a su cargo y debe responder por el trabajo de ellos, esa persona
es un supervisor.
Las labores del jefe.

Qu esperan las organizaciones de los capataces, supervisores, jefes, gerentes y
presidentes que contratan? Muchas veces no lo saben realmente. Pero las tareas de todo
jefe incluyen:
1. Tener claro su propio trabajo, y el contexto amplio en el que deben desarrollarlo. Esto
les permite asignar adecuadamente tareas a sus subordinados.
2. Desarrollar un plan para alcanzar sus objetivos.
3. Asignar tareas a sus subordinados, teniendo en cuenta sus capacidades, dndoles
lmites para su desempeo, y especificando los parmetros necesarios: qu tienen que
hacer, para cuando, en qu marco de polticas, procedimientos, etc., y qu recursos
podrn emplear.
4. Establecer mecanismos de control sobre el desarrollo de las tareas encomendadas.
5. Entrenar y ayudar a desarrollar a sus subordinados.
AUDITORA OPERATIVA
6. Evaluar la efectividad de cada uno de sus subordinados.

7. Realizar las acciones de soporte como seleccionar a sus colaboradores, entrenarlos, y
premiarlos o sancionarlos en los casos pertinentes.
8. Hacerse responsables de su propia tarea, y de la de sus subordinados, ante sus
superiores.
Estos ocho puntos aluden a responsabilidades. Y en efecto, a los supervisores se les
paga por hacerse responsables de que el trabajo se realice de modo adecuado, en tiempo
y forma.
La claridad en la labor.
Nadie puede hacer su trabajo adecuadamente si no tiene en claro cul es ese trabajo. El
encargado de clarificar cual es el trabajo de una persona es su jefe, y esta
responsabilidad es indelegable. Cuando el jefe no explica adecuadamente el marco de las
tareas o no las asigna del modo adecuado, el subordinado suele terminar haciendo lo que
mejor puede o quiere. Y la efectividad de la organizacin se resiente significativamente.
La planificacin.
El concepto de planeamiento es simple: un plan es la forma en que una persona cree que
se puede alcanzar un objetivo. A partir de la misin de la organizacin y de la funcin, de
los objetivos generales del rea y de los recursos disponibles, el supervisor establece
cmo pretende alcanzar esos objetivos, y asigna recursos y responsabilidades. Para esto
se requiere tener en cuenta las capacidades de los subordinados. La tarea de
planificacin no puede ser delegada a los subordinados. La planificacin es una tarea
individual del supervisor, que luego deber hacerse responsable de ella ante su propio
jefe.
La asignacin de labores.
Esta es otra capacidad bsica de cualquier supervisor. Todo jefe debe ser capaz de
AUDITORA OPERATIVA
asignar claramente tareas a sus subordinados definiendo qu hay que hacer, para
cundo, cmo, con qu recursos y dentro de qu lmites. Los subordinados no pueden
hacer algo distinto a lo asignado por el jefe, a menos que lo discuta previamente con l
por algn motivo razonable.
Los jefes pueden discutir la asignacin de tareas con sus subordinados, y todos lo
hacemos cotidianamente, especialmente para dar el contexto de la tarea y para
asegurarnos que la tarea est al alcance de las capacidades del colaborador o ayude a
desarrollarlas. Pero cuando un superior ha asignado una tarea a un subordinado y ste la
ha aceptado, la responsabilidad del subordinado es hacerse responsable de cumplirla en
el tiempo, forma y dentro de los lmites especificados por su supervisor.
El control.
El supervisor debe controlar adecuadamente las tareas asignadas. Para esto se requiere
informacin confiable que le permita ver cmo van las cosas, y corregir sobre la marcha
los errores si fuera necesario.
En el trabajo cotidiano, frecuentemente tenemos que hacer ajustes de muchos tipos:
establecer modificaciones a la tarea, asignar ms o menos recursos, ajustar los tiempos,
etctera.
Los mecanismos de control tambin sirven para que los subordinados estn al tanto de lo
que est pasando. Para esto, se requiere una comunicacin amplia y honesta en los dos
sentidos.
En muchas organizaciones los problemas de comunicacin interfuncional son cotidianos.
La experiencia diaria muestra ejemplos de comunicacin superior - subordinado
infrecuente, estrechas, parcializadas e incluso deshonestas, lo que resiente de modo
extraordinario la posibilidad de control efectivo de las tareas asignadas.
El desarrollo de los subordinados.
Todo jefe es responsable de que sus subordinados se desarrollen cotidianamente. Esta
responsabilidad no es asumida en todos los casos. El supervisor debe ayudar a sus
subordinados a mejorar sus conocimientos, actitudes y conductas. La palabra adecuada
para describir esta responsabilidad gerencial es la de "coaching", al estilo de los
AUDITORA OPERATIVA
entrenadores deportivos que ayudan constructivamente al crecimiento continuo de las

personas que tienen a su cargo.
Dentro de las distintas tareas de un gerente, el desarrollo de los subordinados es una de
las ms importantes. Tambin es, probablemente, la que requiere mayor madurez en el
gerente, y mejor calidad de comunicacin con su personal. Un gerente que no puede
comunicarse adecuadamente con sus subordinados, difcilmente podr contribuir en
forma positiva y honesta a mejorar su desarrollo.
La evaluacin de los subordinados.
La capacidad de evaluar la efectividad del trabajo de sus subordinados es un aspecto
clave del trabajo de un jefe
Se debe evaluar la calidad del trabajo, las condiciones en las que se lo realiz, la iniciativa
y creatividad, la capacidad para trabajar grupalmente y otros aspectos. Esta es la primera
mitad de la responsabilidad de evaluacin.
La segunda mitad de esta tarea gerencial se relaciona con la retroalimentacin que se
brinda a los subordinados sobre la forma en que estn haciendo su trabajo. Este feedback, que es realmente la base del desempeo de un buen gerente, se relaciona con
mltiples aspectos de la relacin entre superior y subordinado.
Permite apreciar los esfuerzos que hacen las personas para cumplir con su trabajo, y los
estimula para mejorar. Tambin afecta no solo el desarrollo, el progreso -y el sueldo- de
los
subordinados,
sino
tambin
su
valoracin
personal
su
autoestima.
Cuando las tareas de evaluacin son realizadas adecuadamente, en realidad forman

parte del proceso de desarrollo continuo de los subordinados: son constructivas y ayudan
al subordinado a crecer en su rol, en un contexto de intercambio continuo y honesto de
informacin.
La responsabilidad.
A los gerentes se les paga, en ltima instancia, por hacerse responsables de su propia
tarea - y de la de sus subordinados - ante sus superiores.
AUDITORA OPERATIVA
Conductas tales como atribuir la falta de efectividad a que "ellos no quieren aprender" o
"no entienden razones", son inaceptables en el estrato gerencial.
Los problemas en el desempeo de subordinados son responsabilidad del gerente a
cargo... siempre que, adems de la responsabilidad por este desempeo, este gerente
tenga la autoridad necesaria para poder asumirla.
Evaluando gerentes.
Cuando se evala la efectividad del trabajo gerencial, en principio se analizan los puntos
mencionados ms arriba: para qu existe el puesto, cules son sus principales
responsabilidades y cules son los principales desafos actuales para la posicin.
Luego se analizan tres aspectos esenciales del rol:
la calidad del proceso gerencial,
la calidad de la asignacin de tareas, y
la forma en que se lleva a cabo el desarrollo de los subordinados.
En conjunto, esta evaluacin permite ver si los gerentes de la organizacin comprenden

claramente cul es su trabajo, si las tareas gerenciales son llevadas a cabo
adecuadamente, y si hay impedimentos importantes para que la organizacin obtenga
resultados de calidad.
Cuando el desempeo de los jefes y gerentes contina dejando disconformes a los
directivos, un anlisis de procesos gerenciales ser la herramienta adecuada para que los
directivos de la organizacin comprendan qu est fallando, y puedan generar alternativas
para mejorar la efectividad y la productividad de la organizacin
EXISTE LA NECESIDAD DE MEJORAR
LA UNIDAD DE MARKETING PARA
MEJORAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS

El marketing es una herramienta que, hoy en da, es poco utilizada y este hecho
constituye un error muy comn en los empresarios actuales. El marketing no es sino una
herramienta que analiza la gestin comercial de la empresa con el objetivo de captar,
retener y fidelizar a los clientes a travs de la satisfaccin de sus necesidades. Esto
AUDITORA OPERATIVA
quiere decir que da igual el tamao que tenga la empresa, el marketing es una
herramienta muy til que debe ser utilizada.
CONCLUSIONES
El marketing es una herramienta de la cual no se est haciendo uso a cabalidad, puesto
que el departamento de ventas solo consider necesario realizar la publicidad por medio
de revistas mdicas hecho que constituye un error porque esto limita el conocimiento del
producto.
RECOMENDACIONES
Dado que el marketing es una herramienta muy importante para poder generar ms
ingresos se deber considerar o tomar en cuenta el hecho de expandirse con otros
medios publicitarios como la radio o tv.
CONCLUSIONES
Sobre la base de los resultados obtenidos, concluimos que el diseo e implantacin de
nuestras recomendaciones u oportunidades de mejora y de modelos de procesos
propuestos es responsabilidad del Presidente de la Compaa. Los resultados de nuestra
evaluacin se encuentran debidamente archivados en nuestros papeles de trabajo.
Es cuanto se informa a su autoridad.
AUDITORA OPERATIVA
FORMULARIO 1
REGISTRO DE RECOMENDACIONES EMITIDAS
I.
1. ENTIDAD:
2. UNIDAD ADMINISTRATIVA Y
TIPO DE AUDITORIA
3. AUDITOR ASIGNADO
4. SUPERVISOR ASIGNADO
5. FECHA DE ENTREGA DEL
INFORME
6. NUMERO DEL INFORME
INFORMACIN GENERAL
Empresa Industrial el Sol S.A.

Auditora Operativa
Judith Alanoca
Evelyn Orias
001/2012
II. REGISTRO DE RECOMENDACIONES
No.
1.
2.
RECOMENDACIN
DIAS
PLAZO
Se deber mejorar la organizacin de

la empresa, asignando funciones bien
definidas a cada uno de los
departamentos de la organizacin, as
como aclarar las posiciones de
30 das
gerentes, subgerentes, asistentes,
supervisores, etc. Todo esto sealado
en un respectivo organigrama y Manual
de funciones por departamentos.
Si existe una organizacin bien definida

que permita la captacin de
informacin requerida; se podr lograr
a travs de observaciones,
RESPONSABLE
Gerente General
31/01/2013
Gerente de Personal
Se deber mejorar el control de

inventarios y la funcin de produccin
que es la ms importante.
Se deber ordenar toda la planta,
30 das
priorizando las principales reas
funciones y que exista correlacin entre
una y otra actividad.
3.
FECHA
Gerente de Produccin
31/01/2013
Gerente de Personal
Gerente General
AUDITORA OPERATIVA
conclusiones y recomendaciones; que

constituye el mejor medio para que las 30 das
organizaciones puedan apreciar la
forma como estn operando.
4.
31/01/2013
Gerente de Personal
Al gerente de Produccin: Informar

oportunamente sus requerimientos de
materia prima.
Al gerente de compras: Seleccionar
bien las materias primas
30 das
31/01/2013
Gerente de Compras
5.
Implementar un plan mensual de
produccin
6.
7.
8.
Al encargado del personal: Supervisar

las tareas asignadas de los obreros
30 das
31/01/2013
30 das
31/01/2013
Crear una herramienta til de

comunicacin entre las diferentes
sucursales hacia la empresa.
30 das
Tener programado reuniones de
comunicacin entre los diferentes
responsables de las sucursales con la
empresa.
Centrarse en el competidor que est a
nuestro alcance.
Marcar objetivos a corto plazo con
respecto a la competencia.
Intentar hacerse con los clientes de
nuestros rivales de manera continua,
crecer a partir de la competencia.
Llegados a este punto se pueden
realizar estudios de mercado,
benchmarking, y tambin analizar
nuestra empresa.
30 das
Gerente de Personal
Gerente General
31/01/2013
Gerente de Finanzas
Gerente de Ventas
31/01/2013
Gerente de Ventas
AUDITORA OPERATIVA
9.
Tener una estrategia y programa por

parte del departamento de recursos
30 das
humanos para poder seleccionar al
personal de la empresa, como tambin
para capacitarlos.
10. Establecer programas de revisin y
anlisis de los equipos a fin de verificar
su estado o condicin y garantizar el 30 das
ptimo funcionamiento de los mismos
al mximo de su capacidad.
11. Establecer medios de supervisin en el
acabado o terminado del producto lo
cual es el empacado para garantizar
que el producto a la venta es de 30 das
excelente calidad en todo aspecto y
que de esta manera no se corre el
riesgo de que los clientes busquen
otros proveedores.
12. Evaluar el espacio de trabajo, a fin de
determinar los factores ergonmicos
que puedan estar incidiendo en las
condiciones de trabajo y de esta 30 das
manera evitar complicaciones de un
ambiente de trabajo inadecuado.
13. Elaborar un programa de presupuesto

de ventas ofrecer incentivos y
comisiones al personal de esta rea
para de esta manera poder llegar a 30 das
tener resultados positivos en los
31/01/2013
31/01/2013
Gerente de Personal
31/01/2013
Gerente de Ventas
Gerente de Personal
31/01/2013
Gerente de Finanzas
31/01/2013
Gerente de Personal
Elaborado por: ..
Revisado por: ..
Fecha:.
Fecha:.

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AUDITORA OPERATIVA

El presente memorando de planeacin de Auditoria operacional de la EMPRESA

De la EMPRESA INDUSTRIAL EL SOL S.A., se recibi del Presidente de la compaa, la

1. Se revis la informacin financiera y estadstica disponible, se obtuvo algunos indicadores

2. Se obtuvo informacin referente a:

II. PLAN DE AUDITORA

El plan de Auditora es un conjunto de programas seleccionados para el cumplimiento del objetivo

PROGRAMA DE LA AUDITORIA OPERATIVA

EMPRESA INDUSTRIAL EL SOL S.A.

Lograr un conocimiento de la entidad auditada.

Evaluar preliminarmente todas las operaciones del

Definir la naturaleza de los procedimientos a ser

Determinar los recursos y tiempos necesarios para

Relacionar los procedimientos con los tiempos

Proveer una perspectiva sobre la relacin existente

Identificar posibles indicios de deficiencias,

OBJETIVOS ESPECFICOS DEL ESTUDIO

Identificar los problemas especiales inherentes al

Conocer la infraestructura especfica constituida para

Considerar caractersticas especiales que inciden en

Estudiar en forma breve la gestin administrativa a

Indagar la actitud de los empleados y funcionarios

Inspeccionar la calidad tcnica y profesional del

Verificar la efectividad de los sistemas de

Definir el perfil de la entidad.

Definir los trminos importantes de la auditora.

Analizar toda informacin acerca de la constitucin

Elaboracin de un breve historial, antecedentes,

Obtener copias de organigramas y descripciones de

Obtener y resumir la informacin sobre la estructura

Obtener informes financieros

Efectuar una descripcin general de los mtodos de

Efectuar una descripcin de cualquier problema

Obtener informacin adicional, de carcter interno

Anlisis del ambiente de control.

Evaluacin del control interno.

Realizacin de pruebas de cumplimiento de las

Anlisis de la actividad del ente y sus riesgos.

Resumen del conocimiento acumulado para tomar

PROGRAMA DE TRABAJO FASE II: EXAMEN Y EVALUACIN DE REAS CRTICAS

EMPRESA INDUSTRIAL EL SOL S.A.

OBJETIVOS GENERALES DEL EXAMEN Y

El propsito del examen y evaluacin de reas

Determinar los cumplimientos de las polticas

Considerar las carencias de control apropiado de

Examinar la calidad tcnica y profesional del

Definir el Organigrama o aquellos

Falta de la idoneidad del personal,

Atrasos en el trabajo, motivos y formas de

Carencia de normas y metas o mala aplicacin

Falta de claridad en los procedimientos, lo cual

Los procedimientos generales para el EEAC son:

Seleccione las operaciones para ser examinadas

Examine los informes gerenciales

Entrevstese con los funcionarios y obtenga

Efecte anlisis de resultados, priorizando

Clasifique los posibles criterios de medicin

Determine la necesidad de obtener asesora

Identifique y desarrolle las caractersticas de los

Redacte las conclusiones y recomendaciones

Discuta los HAO con los jefes responsables.

PROGRAMA DE TRABAJO FASE III: INFORME DE AUDITORIA OPERACIONAL