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SUMRIO
GUIA....................................................................................................................................... 5
PREFCIO.............................................................................................................................. 8
INTRODUO........................................................................................................................ 9
Av. Barbacena, 58 - Fone: 31-3295-1477 - Fax: 31-3295-1579 - CEP: 30190-130 - Belo Horizonte - MG
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1. ESCOPO........................................................................................................................... 10
2. REFERNCIAS INFORMATIVAS.....................................................................................11
3. DEFINIES.................................................................................................................... 11
4-HS. ELEMENTOS DO SISTEMA DE GESTO DE S&SO EMBASADO NA HS(G)65.......12
4.0-HS Introduo............................................................................................................ 13
4.0.1-HS Generalidades................................................................................................13
4.0.2-HS Levantamento da situao inicial....................................................................14
4.1-HS Poltica de S&SO.................................................................................................14
4.2-HS Organizao.........................................................................................................14
4.2.1-HS Responsabilidades.........................................................................................15
4.2.2-HS Dispositivos organizacionais...........................................................................15
4.2.3-HS Documentao S&SO....................................................................................15
4.3-HS Planejamento e implementao.........................................................................16
4.3.1-HS Generalidades................................................................................................16
4.3.2-HS Avaliao de risco...........................................................................................16
4.3.3-HS Requisitos legais e outros...............................................................................16
4.3.4-HS Providncias para o gerenciamento de S&SO................................................16
4.4-HS Medio do desempenho....................................................................................16
4.5-HS Auditoria...............................................................................................................17
4.6-HS Levantamento peridico da situao................................................................17
4.0-ISO INTRODUO DO SISTEMA DE GESTO DE S&S EMBASADO NA ISO 14001.18
4.0.2-ISO Levantamento da situao inicial..................................................................19
4.1-ISO Poltica de S&SO................................................................................................19
4.2-ISO Planejamento.......................................................................................................20
4.2.1-ISO Generalidades...............................................................................................20
4.2.2-ISO Avaliao de risco.........................................................................................20
4.2.3-ISO Requisitos legais e outros.............................................................................20
4.2.4-ISO Providncias para o gerenciamento de S&SO..............................................20
4.3-ISO Implementao e operao...............................................................................20
4.3.1-ISO Estrutura e responsabilidade.........................................................................20
4.3.2-ISO Treinamento, conscientizao e competncia...............................................21
4.3.3-ISO Comunicaes..............................................................................................21
4.3.4-ISO Documentao do sistema de gerenciamento de S&SO...............................21
4.3.5-ISO Controle de documentos...............................................................................21
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LISTA DE REFERNCIAS....................................................................................................58
Comits responsveis por esta Norma Britnica
A preparao desta Norma Britnica foi confiada ao Comit Tcnico HS/1,
gerenciamento de sade e segurana ocupacionais, no qual as seguintes instituies se
fizeram representar:
AEA Technology
Association of British Certification Bodies
Association of British Insurers
Association of Consulting Engineers
BEAMA Ltd.
British Cable Makers Confederation
British Gas plc
British Iron & Steel Producers Association
British Railways Board
British Retail Consortium
British Safety Council
British Safety Industry Federation
Building Employers Confederation
Chartered Institute of Environmental Health
Chemical Industries Association
Confederation of British Industry
Electricity Association
Engineering Employers Federation
Federation of Civil Engineering Contractors
Federation of Small Business
Federation of the Electronics Industry
Health and Safety Executive
Institute of Management
Institute of Occupational Hygienists
Institute of Risk Management
Institution of Chemical Engineers
Institution of Gas Engineers
Institution of Occupational Safety and Health
Institution of Plant Engineers
Loss Prevention Council
Ministry of Defence
Royal Society for the Prevention of Accidents
Society of Motor Manufacturers and Traders Ltd.
Society of Occupational Medicine
Trades Union Congress
United Kingdom Accreditation Service
United Kingdom Petroleum Industry Association
University of Aston in Birmingham
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Os leitores devero decidir qual enfoque a adotar e consultar as pginas relevantes do item 4.
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The Health & Safety Executives Booklet HS(G)65: Successful health and safety
management [2] (Folheto HS(G)65 para Dirigentes de Atividades de Sade e Segurana:
O gerenciamento bem sucedido de sade e segurana);
ISO 14001: Environmental Management Systems
Orientaes administrativas HSC/HSE OH&S em setores especficos.
O cumprimento de uma Norma Britnica no outorga por si s imunidade de
obrigaes legais.
GUIA
Introduo
As organizaes no atuam isoladamente; diversas partes que podem ter um interesse
legtimo na abordagem adotada por uma organizao para com a S&SO incluem: empregados;
consumidores, clientes, fornecedores; a comunidade; os acionistas; os empreiteiros; os
seguradores, assim como as agncias governamentais encarregadas de zelar pelo
cumprimento dos regulamentos e leis. Esses interesses precisam ser reconhecidos. A
importncia do gerenciamento da S&SO j foi enfatizada em relatrios oficiais recentes sobre
acidentes de monta e tem recebido ateno cada vez maior da legislao sobre S&SO.
O bom desempenho de sade e segurana no casual. As organizaes devem
dispensar a mesma importncia obteno de altos padres de gerenciamento de S&SO
como o fazem com respeito a outros aspectos chaves de suas atividades empresariais.
Isto requer a adoo de uma abordagem estruturada para com a identificao, avaliao e
controle dos riscos relacionados com o trabalho.
Destina-se este guia a ajudar as organizaes a desenvolverem uma abordagem do
gerenciamento de S&SO que permita proteger os empregados cuja sade e segurana podem
ser afetadas pelas atividades da organizao. Muitas das caractersticas do gerenciamento
eficaz de S&SO se confundem com prticas slidas de gerncia defendidas por proponentes da
excelncia da qualidade e dos negcios. Estas orientaes tm por base os princpios gerais da
boa gerncia e foram concebidas para capacitar a integrao do gerenciamento de S&SO com
o sistema de gerncia geral. Diversas abordagens poderiam ser adotadas, duas das quais so
aqui apresentadas. A primeira, com base no guia da HSE Successful Health and Safety
management HS(G)65 [2] destinada a organizaes que desejam fundamentar o seu sistema
de gerenciamento S&SO segundo este enfoque. Uma abordagem alternativa tem o objetivo
de atender s organizaes que pretendem fundamentar os seus sistemas de gerenciamento
de S&SO na ISO 14001, a norma para sistemas ambientais, e, como tal, identificar as reas
comuns em ambos os sistemas de gerenciamento. As orientaes apresentadas em cada
abordagem so essencialmente as mesmas, sendo a nica diferena significativa a ordem de
apresentao. Cada abordagem pode ser utilizada para integrar o gerenciamento de S&SO no
interior do sistema global de gerncia.
PARA USAR ESTE GUIA
Os itens 1, 2 e 3 so comuns a ambas as abordagens neste guia. As organizaes que
desejarem usar a abordagem HS(G)65, devem utilizar o item 4 e seus subitens numerados
como 4-HS; aquelas que desejarem adotar o enfoque ISO 14001, devero utilizar o item 4 e
seus subitens numerados como 4-ISO. Alm disto, as pginas correspondentes s duas
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3.1 acidente
Evento no planejado que acarrete morte, problema de sade, (veja 3.8) ferimento dano
ou outros prejuzos.
3.2 auditoria
Exame sistemtico e, sempre que possvel, independente, destinado a determinar se as
atividades e os resultados correlatos esto em conformidade com disposies planejadas, e se
essas disposies so implementadas eficazmente, e apropriadas, para a realizao da poltica
e objetivos (veja 3.6) da organizao.
NOTA: Apalavraindependente,aqui,nosignifica,necessariamente,externaorganizao.
3.3 fatores externos
Foras alheias ao controle da organizao com impacto sobre questes de sade e
segurana, e com que se tenha de lidar dentro de um horizonte temporal apropriado, tais como
regulamentos e normas industriais.
3.4 perigo
Fonte ou situao com potencial de provocar danos em termos de ferimentos humanos
ou problemas de sade (veja 3.8), danos propriedade, ao ambiente, ou um combinao disto.
3.5 identificao de perigo
O processo de reconhecer que um perigo (veja 3.4) existe e definir suas caractersticas.
3.6 objetivos de sade e segurana
Os objetivos, em termos de desempenho de S&SO, que uma organizao estabelece
para si mesma, como metas a serem atingidas, e que devem ser quantificados sempre que
vivel.
3.7 vigilncia de sade
A monitorao da sade das pessoas a fim de detectar sinais ou sintomas de problemas
de sade (veja 3.8) relacionados com o trabalho, de modo que medidas possam ser tomadas
para eliminar, ou reduzir, a probabilidade de danos ulteriores.
3.8 problema de sade
A sade deteriorada, o que julgado como tendo sido causado, ou piorado, pela
atividade ou ambiente de trabalho de uma pessoa.
3.9 incidente
Evento no previsto que tem o potencial de conduzir a acidentes (veja 3.1).
3.10 fatores internos
Foras dentro da organizao que podem afetar a sua capacidade de realizar a poltica
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com base na
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Auditoria
Levantamento da situao
inicial e peridica
Retroalimentao a partir
da medio de desempenho
Poltica
As organizaes devero considerar a execuo de um levantamento inicial dos
dispositivos existentes para o gerenciamento de S&SO. Este levantamento deve ser feito a fim
de proporcionar informaes que influenciaro as decises sobre o escopo, adequabilidade e
implementao do sistema corrente, assim como prover uma linha mestra a partir da qual o
progresso possa ser medido. Os levantamentos iniciais de situao devem responder
pergunta onde estamos agora?
O levantamento deve comparar os dispositivos existentes com:
a) os requisitos da legislao relevante que trata dos assuntos de gerenciamento de S&SO;
b) a orientao existente sobre gerenciamento de S&SO dentro da organizao;
c) a melhor prtica e desempenho no setor de emprego da organizao, e noutros apropriados
(por exemplo, a partir de comits industriais relevantes de HSC e orientaes de associaes
de classe);
d) a eficincia e eficcia de recursos existentes dedicados ao gerenciamento de S&SO.
Um ponto de partida til seria levantar o sistema existente contra essas linhas mestras.
Os anexos oferecem informaes para ajudar as organizaes a assegurar uma cobertura das
atividades principais. As informaes a partir do levantamento inicial da situao podem ser
utilizadas no processo de planejamento.
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Auditoria
Poltica
Retroalimentao a partir
da medio de desempenho
Organizao
A mais alta gerncia da organizao deve definir, documentar e endossar a sua poltica
de S&SO. A gerncia deve assegurar que a poltica inclui um compromisso de:
a) reconhecer a S&SO como parte integral do seu desempenho negocial;
b) obter elevado nvel de desempenho de S&SO, com o atendimento aos requisitos legais como
o mnimo, e ao contnuo aperfeioamento, com economicidade, do desempenho;
c) proporcionar recursos adequados e apropriados ao implemento da poltica;
d) estabelecer e publicar os objetivos de S&SO, ainda que por meio, apenas, de boletins
internos;
e) colocar o gerenciamento de S&SO como uma responsabilidade primordial da gerncia de
linha, do dirigente hierarquicamente mais alto ao nvel de superviso;
f) assegurar a sua compreenso, implementao e manuteno em todos os nveis na
organizao;
g) promover o envolvimento e interesse dos empregados a fim de obter compromissos com a
poltica e sua implementao;
h) revisar periodicamente a poltica, o sistema de gerenciamento e auditoria do cumprimento
daquela;
i)assegurar que os empregados, em todos os nveis, recebam treinamento apropriado e sejam
competentes para executar suas tarefas e responsabilidades.
4.2- HS Organizao
Poltica
Auditoria
Organizao
Retroalimentao a partir
da medio de desempenho
Planejamento e
implementao
4.2.1- HS Responsabilidades
A responsabilidade primeira quanto sade e segurana ocupacionais repousa na alta
gerncia. Aqui, a melhor prtica atribuir a uma pessoa no mais alto nvel (por exemplo, numa
organizao grande, a um membro do Conselho ou da diretoria) particular responsabilidade por
garantir que o sistema de gerenciamento de S&SO corretamente implementado e funciona
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Auditoria
Planejamento e
implementao
--- Retroalimentao a
partir da medio de
desempenho
Medio do desempenho
4.3.1- HS Generalidades
importante que o sucesso ou o fracasso da atividade planejada possa ser visto
claramente. Isto envolve a identificao dos requisitos de S&SO, o estabelecimento de critrios
claros de desempenho, definindo o que deve ser feito, quem responsvel, quando deve ser
feito e o desfecho desejado.
Embora seja reconhecido que, na prtica, organizar, planejar e implementar funes
estaro em sobreposio, apesar disto, as seguintes reas chaves precisam ser abordadas
(veja o anexo C).
4.3.2- HS Avaliao de risco
A organizao dever fazer a avaliao de risco, incluindo a identificao de perigos
(veja o anexo D).
4.3.3- HS Requisitos legais e outros
A organizao dever identificar os requisitos legais, alm da avaliao de risco, a ela
aplicveis, assim como quaisquer outros requisitos que considera aplicveis ao gerenciamento
de S&SO.
4.3.4- HS Providncias para o gerenciamento de S&SO
A organizao dever tomar providncias para cobrir as seguintes reas chaves:
a) planos e objetivos gerais, incluindo pessoal e recursos, para a organizao implementar a
sua poltica;
b) planos operacionais para implementar as aes de controle dos riscos identificados em 4.3.2
e para atender aos requisitos identificados em 4.3.3;
c) planos de contingncia para emergncias previsveis e para mitigar os seus efeitos;
d) planejamento de atividades organizacionais cobertas em 4.2.2;
e) planejamento para a medio da eficincia, auditorias e levantamento de situao (veja 4.4,
4.5 e 4.6);
f) implementar aes corretivas que se demonstrem necessrias.
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Auditoria
Medio do desempenho
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Levantamento peridico da
situao
Auditoria
Retroalimentao a partir
da medio de
desempenho
Poltica
A organizao dever definir a freqncia e escopo dos levantamentos peridicos do
sistema de gerenciamento de S&SO, segundo as suas necessidades. O levantamento peridico
da situao dever considerar:
a) o desempenho global do sistema de gerenciamento de S&SO;
b) o desempenho de elementos individuais do sistema;
c) as concluses das auditorias;
d) os fatores internos e externos, como as mudanas na estrutura organizacional, leis
pendentes, a introduo de novas tecnologias, etc., e identificar que ao necessria para
remediar quaisquer deficincias.
O sistema de gerenciamento de S&SO deve ser concebido para acomodar ou adaptarse aos fatores internos e externos. O levantamento peridico da situao tambm proporciona
uma oportunidade de realizar previses. As informaes em a) a d) acima podem ser utilizadas
pela organizao para aperfeioar a sua abordagem pr-ativa na minimizao de riscos e
melhorar o desempenho nos negcios.
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Auditoria
Levantamento da situao
inicial
- Retroalimentao a
partir da medio de
desempenho
Poltica
As organizaes devero considerar a execuo de um levantamento inicial dos
dispositivos existentes para o gerenciamento de S&SO. Este levantamento deve ser feito a fim
de proporcionar informaes que influenciaro as decises sobre o escopo, adequabilidade e
implementao do sistema corrente, assim como prover uma linha mestra a partir da qual o
progresso possa ser medido. Os levantamentos iniciais de situao devem responder
pergunta onde estamos agora?
O levantamento deve comparar os dispositivos existentes com:
a) os requisitos da legislao relevante que trata dos assuntos de gerenciamento de S&SO;
b) a orientao existente sobre gerenciamento de S&SO dentro da organizao;
c) a melhor prtica e desempenho no setor de emprego da organizao, e noutros apropriados
(por exemplo, a partir de comits industriais relevantes de HSC e orientaes de associaes
de classe);
d) a eficincia e eficcia de recursos existentes dedicados ao gerenciamento de S&SO.
Um ponto de partida til seria levantar o sistema existente contra essas linhas mestras.
Os anexos oferecem informaes para ajudar as organizaes a assegurar uma cobertura das
atividades principais. As informaes a partir do levantamento inicial da situao podem ser
utilizadas no processo de planejamento.
4.1- ISO Poltica de S&SO
Levantamento gerencial
Poltica
Auditoria
- Retroalimentao a
partir da medio de
desempenho
Planejamento
A mais alta gerncia da organizao deve definir, documentar e endossar a sua poltica
de S&SO. A gerncia deve assegurar que a poltica inclui um compromisso de:
a) reconhecer a S&SO como parte integral do seu desempenho negocial;
b) obter elevado nvel de desempenho de S&SO, com o atendimento aos requisitos legais como
o mnimo, e ao contnuo aperfeioamento, com economicidade, do desempenho;
c) proporcionar recursos adequados e apropriados ao implemento da poltica;
d) estabelecer e publicar os objetivos de S&SO, ainda que por meio, apenas, de boletins
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21
internos;
e) colocar o gerenciamento de S&SO como uma responsabilidade primordial da gerncia de
linha, do executivo hierarquicamente mais alto ao nvel de superviso;
f) assegurar a sua compreenso, implementao e manuteno em todos os nveis na
organizao;
g) promover o envolvimento e interesse dos empregados a fim de obter compromissos com a
poltica e sua implementao;
h) revisar periodicamente a poltica, o sistema de gerenciamento e auditoria do cumprimento
daquela;
i)assegurar que os empregados, em todos os nveis, recebam treinamento apropriado e sejam
competentes para executar suas tarefas e responsabilidades.
4.2- ISO Planejamento
Poltica
Auditoria
Planejamento
Retroalimentao a
partir da medio de
desempenho
Implementao e operao
4.2.1-ISO Generalidades
importante que o sucesso ou o fracasso da atividade planejada possa ser visto
claramente. Isto envolve a identificao dos requisitos de S&SO, o estabelecimento de critrios
claros de desempenho, definindo o que deve ser feito, quem responsvel, quando deve ser
feito e o desfecho desejado.
Embora seja reconhecido que, na prtica, organizar, planejar e implementar funes
estaro em sobreposio, apesar disto, as seguintes reas chaves precisam ser abordadas
(veja o anexo C).
4.2.2-ISO Avaliao de risco
A organizao dever fazer a avaliao de risco, incluindo a identificao de perigos
(veja o anexo D).
4.2.3-ISO Requisitos legais e outros
A organizao dever identificar os requisitos legais, alm da avaliao de risco, a ela
aplicveis, assim como quaisquer outros requisitos que considera aplicveis ao gerenciamento de
S&SO.
4.2.4-ISO Providncias para o gerenciamento de S&SO
A organizao dever tomar providncias para cobrir as seguintes reas chaves:
a) planos e objetivos gerais, incluindo pessoal e recursos, para a organizao implementar a
sua poltica;
b) ter acesso a suficiente conhecimento de S&SO, capacitaes e experincia para administrar
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Auditoria
Implementao e operao
Medio de desempenho
Verificao e ao corretiva
4.3.1- ISO Estrutura e responsabilidade
A responsabilidade primeira quanto sade e segurana ocupacionais repousa na alta
gerncia. Aqui, a melhor prtica atribuir a uma pessoa no mais alto nvel (por exemplo, numa
organizao grande, a um membro do Conselho ou da diretoria) particular responsabilidade por
garantir que o sistema de gerenciamento de S&SO corretamente implementado e funciona
segundo os requisitos em todos os locais e esferas de operao dentro da organizao.
Em todos os nveis da organizao as pessoas precisam:
a) ser responsveis pela sade e segurana daqueles que dirigem, delas prprias e de outros com os quais
trabalham;
b) estar conscientes de sua responsabilidade com a sade e segurana de pessoas que
possam ser afetadas pelas atividades que controlam, como, por exemplo, empreiteiros e o
pblico;
c) estar conscientes da influncia que sua ao ou inao podem ter sobre a
eficcia do sistema de gerenciamento de S&SO.
A alta gerncia deve demonstrar, por exemplo, o seu compromisso, portando-se de
maneira envolvida e atuante no aperfeioamento contnuo do desempenho da sade e segurana
ocupacionais.
4.3.2-ISO Treinamento, conscientizao e competncia
A organizao deve tomar as providncias para identificar as competncias necessrias,
em todos os nveis, e organizar qualquer treinamento necessrio.
4.3.3-ISO Comunicaes
A organizao dever estabelecer e manter dispositivos, sempre que apropriado, para:
a) a informao eficaz e, quando adequado, abertas, sobre a S&SO;
b) tomar as providncias necessrias para a proviso de consultoria por especialistas;
c) envolver os empregados, com esclarecimentos, quando adequado.
4.3.4-ISO Documentao do sistema de gerenciamento de S&SO
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23
Retroalimentao a
partir da medio de
desempenho
Levantamento gerencial
4.4.1-ISO Monitorao e medio
A medio do desempenho uma maneira importantssima de prover informaes sobre
a eficcia do sistema de gerenciamento de S&SO. Medidas qualitativas e quantitativas devem
ser consideradas, sempre que adequado, e devem ser preparadas especialmente para as
necessidades da organizao (veja o anexo E).
A medio de desempenho um meio de monitorar a extenso na qual a poltica e os
objetivos esto sendo satisfeitos e inclui:
a) medies pr-ativas de desempenho que monitorem o atendimento, por exemplo, pela
vigilncia e inspees das providncias sobre sade e segurana da organizao, como
sistemas seguros de trabalho, autorizaes para trabalhar, etc.;
b) medies reativas de desempenho que monitorem acidentes, quase acidentes, problemas de
sade e outras evidncias histricas de sade desempenho deficiente de sade e segurana.
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24
4.4.2-ISO Ao corretiva
Onde deficincias forem encontradas, as causas originrias devem ser identificadas e
aes corretivas tomadas.
4.4.3-ISO Registros
A organizao deve manter os registros necessrios para demonstrar o cumprimento de
requisitos legais, assim como de outros.
4.4.4-ISO Auditoria
Alm da monitorao de rotina do desempenho de S&SO, haver necessidade de
auditorias peridicas que possibilitem uma avaliao mais profunda e crtica de todos os
elementos do sistema de gerenciamento de S&SO (cobertos na figura 1). As auditorias devem
ser conduzidas por pessoas competentes e independentes, tanto quanto possvel, da atividade
a ser auditada; podem, contudo, ser designadas da prpria organizao (veja o anexo F).
Embora as auditorias precisem ser rigorosas, a sua abordagem deve ser adaptada ao
tamanho da organizao e natureza dos seus perigos.
Em diferentes ocasies e por razes diversas, as auditorias precisam cobrir os seguintes
pontos:
a) o sistema global de gerenciamento de S&SO da organizao capaz de promover a obteno
dos padres requeridos de desempenho de S&SO?
b) a organizao est cumprindo todas as suas obrigaes com relao S&SO?
c) quais so os pontos fortes e fracos do sistema de gerenciamento de S&SO?
d) a organizao (ou parte dela) est realmente fazendo e realizando o que alega?
As auditorias podem ser abrangentes ou abordar tpicos selecionados, segundo as
circunstncias. Os seus resultados devem ser informados a todas as pessoas relevantes e as
aes corretivas tomadas, conforme as necessidades.
4.5-ISO Levantamento gerencial
Verificao e ao corretiva
Levantamento
Fatores internos
gerencial
Fatores externos
Poltica
A organizao dever definir a freqncia e escopo dos levantamentos peridicos do
sistema de gerenciamento de S&SO, segundo as suas necessidades. O levantamento peridico
da situao dever considerar:
a) o desempenho global do sistema de gerenciamento de S&SO;
b) o desempenho de elementos individuais do sistema;
c) as concluses das auditorias;
d) os fatores internos e externos, como as mudanas na estrutura organizacional, leis pendentes, a
introduo de novas tecnologias, etc., e identificar que ao necessria para remediar quaisquer
deficincias.
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O sistema de gerenciamento de S&SO deve ser concebido para acomodar ou adaptar-se aos fatores
internos e externos. O levantamento peridico da situao tambm proporciona uma oportunidade de
realizar previses. As informaes em a) a d) acima podem ser utilizadas pela organizao para
aperfeioar a sua abordagem pr-ativa na minimizao de riscos e melhorar o desempenho nos
negcios.
ANEXOS
Anexo A (informativo):
Ligaes da ISO 9001:1994 Sistemas de Gesto de Qualidade
Os princpios bsicos de gesto so comuns, a despeito da atividade envolvida, seja
qualidade, o meio ambiente, sade e segurana ocupacionais ou outras atividades
organizacionais. Algumas organizaes podero extrair benefcios tendo um sistema de gesto
integrado, enquanto outras podero preferir adotar sistemas diversos, com base nos mesmos
princpios de gerncia. A Tabela A.1 mostra, de forma matricial, as ligaes entre este guia e a
ISO 9001, para aqueles que operam ou planejam faz-lo segundo a norma internacional de
qualidade e que desejam integrar a sade e segurana ocupacionais em seu sistema global de
gerncia.
As ligaes so ilustradas apenas para informao, uma vez que este guia no foi
preparado para fins de certificao.
Tabela A.1
Ligaes com a ISO 9001:1994 (que cancelou e substituiu a BS 5750-1:1987)
Subclusula da ISO 9001
Subclusula neste guia
abordagem HS(G)65
4
4.0. 4.1 4.2. 4.2. 4.2. 4.3 4.4 4.5 4.6
===>
2
1
2
3
abordagem pela ISO 14001 4
4.0. 4.1 4.3. 4.3. 4.3. 4.2 4.4 4.4. 4.5
=>
2
1
2
5
4
4.1Responsabilidade da
*
/
*
*
*
*
administrao
4.2 Sistema da qualidade
*
/
*
*
*
4.3 Anlise crtica de contrato
/
*
4.4 Controle de projeto
/
*
4.5 Controle de documentos
/
*
e de dados
4.6 Aquisio
/
*
4.7 Controle de produtos
/
*
fornecido pelo cliente
4.8 Identificao e
/
*
rastreabilidade de produto
4.9 Controle de processo
/
*
4.10 Inspeo e ensaios
/
*
4.11 Controle de
/
*
equipamentos de inspeo,
medio e ensaios
4.12 Situao de inspeo e
/
*
ensaios
4.13 Controle de produto
/
*
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26
27
28
29
causar.
B.6 Comunicaes e documentao
B.6.1 Comunicaes eficazes
Comunicaes eficazes so um elemento essencial do sistema de gerenciamento de
S&SO. As organizaes precisam assegurar que dispem de providncias eficientes para:
30
devem ter uma poltica escrita de S&SO e um registro das concluses significativas de qualquer
avaliao de risco. A documentao dever apoiar o sistema de gerenciamento de sade e
segurana, e no impulsion-lo. Documentos importantes, como procedimentos de trabalho,
registros e instrues, devem ser acessveis no local de utilizao. necessrio assegurar que
as pessoas que precisam consultar qualquer dos documentos ou dados, como parte de suas
tarefas, tm verses atualizadas disposio. Como as mudanas em documentos e registros
devero ser feitas, e quem tem a autoridade de faz-las, deve tambm ser definido.
B.7 Consultoria e servios de especialistas
As organizaes devem ter acesso a suficiente conhecimento de S&SO, capacitaes
ou experincia para identificar e gerenciar os riscos de S&SO eficazmente, e para estabelecer
os objetivos de S&SO apropriados. Isto pode ser conseguido por um ou mais dentre o seguinte:
a) treinar gerentes a um nvel suficiente de competncia, de modo que sejam capazes de
gerenciar as suas atividades com segurana e manterem-se atualizados com os
desenvolvimentos de S&SO;
b) empregar profissionais adequados de S&SO como parte da equipe de gerncia;
c) engajar o suporte de especialistas externos, quando a experincia do pessoal interno, ou os
recursos, so insuficientes para atender s necessidades da organizao.
Qualquer que seja o mtodo ou combinao escolhidos, dever haver proviso
adequada de informaes, recursos e cooperao, de maneira a assegurar que os consultores
especializados sejam capazes de desempenhar as suas tarefas eficientemente. As tarefas e
responsabilidades das partes envolvidas precisam ser claramente compreendidas.
NOTA: Deve ser ressaltado que um empregador obrigado, por lei, com
limitadas excees, a designar um ou mais pessoas competentes, de dentro ou
de fora da organizao, para ajudar na aplicao das provises das leis sobre
sade e segurana ocupacionais. No entanto, o emprego de um consultor de
S&SO no exime a administrao da organizao de suas responsabilidades
legais.
Anexo C (informativo) - Planejamento e implementao
Este anexo descreve um procedimento de planejamento que as organizaes podem
empregar para desenvolver qualquer aspecto do seu sistema de gerenciamento de S&SO; por
exemplo, em conjunto com um levantamento inicial ou peridico de situao. Tipicamente, o
procedimento pode ser empregado para planejar e implementar mudanas organizacionais de
S&SO, avaliao e controle de risco, e medio de desempenho. O procedimento tambm pode
ser usado para preparar planos de qualidade e para o meio ambiente e para atender a outros
objetivos de negcio.
O anexo tambm considera:
a) o relacionamento entre os negcios e o planejamento de S&SO;
b) o planejamento pr-ativo de S&SO;
c) as limitaes ao gerenciamento reativo de S&SO.
Para empresas de porte mdio e pequeno, o princpios gerais de planejamento e
implementao de S&SO sero os mesmos que para qualquer organizao. Contudo, ao
considerar este anexo, os gerentes dentro dessas empresas devero notar que o
planejamento e implementao de S&SO podem muito bem ser executados por um nico
indivduo ou um pequeno grupo de pessoas da organizao. A abordagem adotada dever ser
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31
adaptada s necessidades.
C.2 Os negcios e o planejamento de S&SO
Os mtodos adotados para planejar e implementar os programas de S&SO devem ser
os mesmos que aqueles usados para planejar e implementar alteraes sobre qualquer aspecto
das atividades de uma organizao. As organizaes podero desejar considerar a integrao
de S&SO e o planejamento de qualidade e do ambiente. Os requisitos chaves so:
a) que os objetivos da organizao sejam claramente definidos, priorizados e quantificados,
sempre que possvel;
b) critrios de medio adequados devem ser escolhidos para confirmar que os objetivos so
obtidos. Esses critrios devero ser definidos antes de passar ao prximo estgio;
c) um plano deve ser preparado para a obteno de cada objetivo. O plano dever ser
desenvolvido, primeiramente, em termos amplos, e em seguida em detalhes; alvos especficos
devero ser acordados, notadamente as tarefas que precisam ser executadas por pessoas
designadas, ou equipes, para implement-lo;
d) recursos financeiros, e outros, devero ser postos disposio;
e) a implementao de planos e sua eficcia na obteno de resultados devem ser medidas e
revisadas.
C.3 O planejamento pr-ativo e a resposta reativa
C.3.1 Planejamento pr-ativo de S&SO
O planejamento de S&SO requer uma abordagem abrangente que ressalta a preveno.
Algumas organizaes podero ter dificuldades na avaliao do seu sistema de S&SO, dos
riscos e no estabelecimento de prioridades de aperfeioamento. O procedimento estabelecido
neste anexo foi concebido para ajudar a vencer tais dificuldades.
Os sistemas pr-ativos de gerenciamento de S&SO devero promover o
aperfeioamento contnuo e assegurar que:
a) dispositivos apropriados estejam disponveis, com recursos adequados, com pessoal
competente e com responsabilidades definidas; e que incorporem canais eficazes de
comunicao (veja C.6);
b) os procedimentos sejam adotados para estabelecer objetivos, conceber e implementar
planos, visando a atender aos objetivos, e monitorar tanto a implementao quanto a eficcia
dos planos;
c) os perigos sejam identificados e os riscos avaliados e controlados antes de algum (ou
qualquer coisa) ser adversamente afetado (veja o anexo D);
d) o desempenho de S&SO seja medido com uma gama de tcnicas, e que uma ausncia de
eventos perigosos no seja vista como evidncia conclusiva de que tudo est bem (veja o
anexo E).
Uma parte vital do planejamento pr-ativo de S&SO o gerenciamento das mudanas.
As que podem afetar a S&SO incluem:
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1) mudanas no pessoal;
2) propostas de novos produtos, nova fbrica, novos processos ou servios;
3) mudanas nos procedimentos de trabalho;
4) modificaes de processos;
5) modificaes de software.
As mudanas externas que, entre outras, podem afetar a S&SO, incluem:
i) nova legislao
ii) desenvolvimentos no conhecimento e tecnologia de S&SO.
Como parte do ciclo de levantamento, as organizaes devem avaliar o impacto de tais
mudanas e tomar as providncias necessrias para controlar os riscos antes da introduo das
mudanas.
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Selecione os OBJETIVOS
chaves
Quantifique
os
OBJETIVOS chaves (se
possvel).
Selecione
indicadores de resultado
Implemente o PLANO
foram atingidos? O
implementado
por
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REVISAR
C.4.1 Generalidades
As organizaes podero achar til aproveitar a experincia de alguns indivduos para
planejar e implementar aperfeioamentos no seu sistema de S&SO. As organizaes grandes
podero estabelecer um certo nmero de equipes trabalhando em diferentes partes, e a nveis
diversos. As organizaes devem utilizar procedimentos sistemticos ao planejar e
implementar;
a) as mudanas mostradas como necessrias pelos levantamentos de situao e gerncia;
b) planos de controle para controlar riscos (veja D.6.2);
c) dispositivos de emergncia.
35
36
A tarefa seguinte reduzir a lista ao ponto em que os objetivos chaves que surjam
satisfaam s necessidades da organizao. Prioridade dever ser dada aos que se relacionam
com requisitos legais especficos. Ateno inicial deve tambm ser dada aos objetivos que
podem ser obtidos com relativa facilidade e a baixo custo. Os objetivos chaves, para comear,
provavelmente se relacionam com:
a) coleta de informaes;
b) avaliao de risco;
c) manuteno de controles de risco existentes;
d) medidas corretivas para deficincias bvias em controles existentes, como a falha do pessoal
usar equipamentos de proteo individual.
Planos complexos para obter objetivos de longo prazo, que podem ser difceis de medir,
so os mais difceis de planejar e implementar com xito.
Os prximos passos na figura C.1 ilustram os estgios para realizar cada objetivo. O
planejamento para obter objetivos de prioridade mais baixa ou conseqentes deve seguir o
mesmo procedimento.
C.6.3 A quantificao de objetivos e a seleo de indicadores de resultado
Prepare uma lista dos OBJETIVOS DE S&SO
37
do objetivo;
b) os objetivos para introduzir ou eliminar alguma coisa devem ser atingidos at uma data
especificada;
c) os objetivos para manter ou continuar alguma coisa devero especificar o nvel presente de
atividade (por exemplo, os supervisores continuaro a inspecionar suas sees uma vez por
semana).
Em alguns casos, poder no ser possvel quantificar um objetivo, como, por exemplo, a
eficcia das comunicaes num comit de segurana. O que vital, neste caso, selecionar
indicadores de resultado apropriados para confirmar se o objetivo foi atingido. Os melhores
indicadores de resultado devem ser quantitativos, mas indicadores qualitativos podero ser
teis.
Note que o indicador de resultado para o objetivo: implementar um programa de
avaliao de risco simplesmente uma data. No entanto, um objetivo mais difcil e til seria
implementar um programa de avaliao de risco eficiente. Neste caso, indicadores de
resultado adicionais so necessrios para determinar se o programa de avaliao de risco
mais que um exerccio no papel. O anexo E apresenta a faixa e adequabilidade de indicadores
de resultado que podem ser apropriados.
Quando relevante, importante medir a linha de referncia: a situao anterior
implementao do plano. Por exemplo, se um objetivo for reduzir o tempo gasto para agir aps
sugestes de S&SO feitas pelo pessoal, a organizao dever descobrir quanto tempo isto leva
no momento presente.
C.7 Possveis caminhos para atingir os objetivos; atribuindo responsabilidades e
alocando recursos
Prepare uma lista dos OBJETIVOS DE S&SO
38
equipes designadas saibam exatamente o que tm de fazer. O pessoal ao qual alvos forem
atribudos deve ser consultado acerca da sua praticabilidade e deve se tornar competente no
empreendimento.
A documentao dos alvos pode ser usada mais tarde para verificar se o plano foi
implementado. Os alvos de desempenho podem ser listados como uma srie de perguntas
(veja as figuras C.2 e C.4).
As implicaes de recursos do plano devem ser tambm consideradas. O programa
deve ser custeado e os recursos financeiros adequados devem ser colocados disposio. O
plano deve ter o pleno apoio da alta gerncia.
Implemente o PLANO
O plano deve ser implementado segundo as especificaes dos alvos. Contudo, o plano
no deve ser rgido. Ajustagens podero ser necessrias em resposta a evidncias prematuras
de falhas em atingir os alvos, ou a informaes de que os indicadores de resultado no esto
progredindo na direo desejada.
C.9 Medio e reviso do progresso
C.9.1 Mea os alvos atingidos; o plano foi inteiramente implementado?
Prepare uma lista dos OBJETIVOS DE S&SO
39
indicadores de RESULTADO
Implemente o PLANO
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Implemente o PLANO
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Liste os alvos
Os alvos devem ser listados de maneira a tratar com os elementos gerais do plano. Por
exemplo, os alvos para alterar as condies de emprego podem ser listados como a seguir:
1) Foi algum encarregado de alterar as condies contratuais de trabalho, tornando obrigatrio
usar proteo auditiva aprovada em reas designadas de proteo auditiva?
2) Todo o pessoal afetado foi consultado sobre a alterao?
3) O procedimento disciplinar da organizao foi alterado para levar em conta a reviso?
4) Foi uma data estabelecida para a mudana nas condies contratuais de trabalho?
5) Todo o pessoal afetado assinou um termo declarando que recebeu uma cpia revisada do
seu contrato de trabalho e que compreendeu o significado da alterao?
C.9.3 Reviso
Prepare uma lista dos OBJETIVOS DE S&SO
Implemente o PLANO
REVISAR
A figura C.3 levanta duas perguntas bsicas e mostra os quatro resultados bsicos de
um plano, essencialmente perguntando:
a) implementamos o nosso plano?
b) foi o plano certo?
c) para um programa contnuo, o objetivo e o plano ainda so relevantes?
A figura C.3 chama ateno para a possibilidade de um objetivo ser atingido a despeito
do fracasso em implementar o plano. Isto pode ocorrer, tipicamente, quando o objetivo reduzir
acidentes. Por exemplo, conforme descrito em E.4, uma reduo no nmero de acidentes pode
ser uma falsa estatstica ou resultar de uma reduo de atividade no local de trabalho.
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A figura C.4 apresenta um quadro preto no branco: sucesso total e fracasso total. Na
prtica, os planos podem ser parcialmente eficazes, caso em que deve-se considerar a
necessidade de revisar o plano.
Figura C.3 - Reviso do planejamento e da implementao
PLANO IMPLEMENTADO?
SIM
SIM
OBJETIVO
ATINGIDO?
NO
NO
O Plano no foi relevante.
Descubra o que levou ao
a atingimento do objetivo
Nenhuma ao corretiva
requerida, mas continue
monitorar.
O plano no relevante; por Faa um esforo renovado para
conseguinte, prepare um novo implementar o plano; continue a
plano
medir
os
indicadores
de
resultado
43
44
45
46
Idealmente, cada um deve contribuir para as avaliaes que se relacionam consigo. Por
exemplo, devem dizer aos avaliadores o que pensam a respeito da necessidade e da
praticabilidade de controles de risco em particular. Em organizaes maiores, uma pessoa
competente, geralmente de dentro da organizao, deve coordenar e guiar o trabalho dos
avaliadores. O aconselhamento com especialistas pode ser necessrio.
D.3 O processo de avaliao de risco
D.3.1 Os passos bsicos na avaliao de risco
A figura D.1 mostra os passos bsicos na avaliao de risco. Os passos so mostrados
abaixo e descritos por completoD.5 e D.6.
Figura D.1
Identificar os perigos
Determinar o risco
47
48
49
As informaes requeridas para cada atividade de trabalho podem incluir itens dentre o
seguinte:
a) tarefas sendo executadas: a sua durao e freqncia;
b) os locais onde o trabalho executado;
c) quem normalmente, ou ocasionalmente, executa as tarefas;
d) outros que possam ser afetados pelo trabalho (por exemplo, visitantes, empreiteiros, o
pblico);
e) o treinamento que o pessoal recebeu acerca dos riscos;
f) sistemas escritos de trabalho e/ou procedimentos de autorizao para trabalhar preparadas
para as tarefas;
g) as plantas e mquinas que possam vir a ser utilizadas;
h) ferramentas manuais motorizadas que possam vir a ser usadas;
i) instrues de fabricantes ou de fornecedores para a operao e manuteno de plantas,
mquinas e ferramentas manuais motorizadas;
j) tamanho, forma, caracterstica superficial e peso dos materiais que devem ser manipulados;
k) as distncias e alturas a que os materiais tm de ser movidos mo;
l) as utilidades empregadas (por exemplo, ar comprimido);
m) as substncias usadas ou encontradas durante o trabalho;
n) a forma fsica das substncias usadas ou encontradas (fumaa, gs, vapor, lquido,
poeira/p, slidos);
o) o teor e as recomendaes em folhas de dados sobre perigos relacionadas com substncias
usadas ou encontradas;
p) os requisitos de atos relevantes, regulamentos e normas importantes para o trabalho sendo
feito, a planta e as mquinas sendo utilizadas e as substncias empregadas ou encontradas;
q) medidas de controle que se acredita estarem disponveis;
r) dados reativos de monitorao: a experincia sobre acidentes, incidentes e problemas de
sade, em associao com o trabalho sendo feito, os equipamentos e substncias utilizados,
adquirida como resultado das informaes oriundas de dentro e de fora da organizao;
s) as concluses de quaisquer avaliaes existentes relacionadas com a atividade de trabalho.
D.5 A anlise de risco
D.5.1 Identificar os perigos
D.5.1.1 Generalidades
Classificar as atividades de trabalho
Identificar os perigos
Trs perguntas possibilitam a identificao de perigos:
a) h uma fonte de dano?
b) quem (ou o que) poderia sofrer o dano?
c) como o dano poderia ocorrer?
Os perigos que, claramente, possuem um potencial desprezvel para causar danos no
devem ser documentados nem receber maior considerao.
D.5.1.2 Categorias amplas de risco
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Identificar os perigos
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Determinar o risco
O risco oriundo do perigo deve ser determinado pela estimativa da gravidade potencial
de perigo e da probabilidade de que este venha a ocorrer.
52
Identificar os perigos
Determinar o risco
Identificar os perigos
Determinar o risco
53
As categorias de risco mostradas como exemplo na Tabela D.1 formam a base para
decidir se controles aperfeioados sero necessrios e o cronograma para agir. Uma
abordagem, novamente sugerida como ponto de partida, mostrada na Tabela D.2. Esta tabela
mostra que o esforo de controle e a urgncia devem ser proporcionais ao risco.
O desfecho de uma avaliao de risco deve ser um inventrio de aes, em ordem de
prioridade, para conceber, manter ou melhorar os controles. Um procedimento para planejar a
implementao das mudanas necessrias em seguida a uma avaliao de risco descrito no
anexo C.
Os controles devem ser escolhidos levando em conta o seguinte:
a) se possvel, elimine todos os perigos ou combata os riscos na fonte; por exemplo, use uma
substncia segura no lugar de uma perigosa;
b) se a eliminao no for possvel, tente reduzir o risco; por exemplo, usando um equipamento
de baixa voltagem eltrica;
c) sempre que possvel, adapte o trabalho ao indivduo; por exemplo, levando em considerao
as capacitaes individuais, mentais e fsicas;
d) tome partido do progresso tcnico para melhorar os controles;
e) medidas que protejam a todos;
f) uma mistura de controles tcnicos e de procedimento em geral necessria;
g) a necessidade de introduzir a manuteno planejada de, por exemplo, guardas de mquinas;
h) adote equipamentos de proteo individual apenas como um ltimo recurso, depois de todas
as outras opes terem sido consideradas;
i) a necessidade de dispositivos para emergncias;
j) indicadores pr-ativos de medio so necessrios para monitorar o atendimento com os
controles (veja o anexo E).
Tambm devem ser considerados o desenvolvimento de planos de emergncia e de
evacuao, e a proviso de equipamentos de emergncia relevantes para os perigos da
organizao.
D.6.3 Revisar a adequacidade do plano de ao
Classificar as atividades de trabalho
Identificar os perigos
Determinar o risco
54
Altamente improvvel
Improvvel
Levemente
prejudicial
RISCO TRIVIAL
RISCO TOLERVEL
Provvel
RISCO MODERADO
Prejudicial
RISCO TOLERVEL
RISCO MODERADO
RISCO
SUBSTANCIAL
Extremamente
prejudicial
RISCO MODERADO
RISCO
SUBSTANCIAL
RISCO
INTOLERVEL
55
INTOLERVEL q u e o r i s c o t e n h a s i d o r e d u z i d o . S e n o f o r p o s s v e l
reduzir o risco, nem com recursos ilimitados, o trabalho
tem de permanecer proibido .
NOTA: Tolervel, aqui, significa que o risco foi reduzido ao mais baixo nvel que
razoavelmente praticvel.
Anexo E (informativo) - Medio do desempenho
E.1 Introduo
E.1.1 Responsabilidades e competncia
Este anexo explica porque a medio de desempenho em S&SO necessria e as diversas
abordagens que podem ser adotadas. Deve-se dar ateno, todo o tempo, ao papel chave da
gerncia de linha na medio do desempenho de S&SO. Tambm de importncia a necessidade
de assegurar que os responsveis pela execuo da medio de desempenho em S&SO so
competentes para faz-lo.
E.1.2 Finalidades da medio do desempenho
A medio de desempenho parte essencial de um sistema de gerenciamento de S&SO.
As finalidades principais da medio de desempenho so:
a) determinar se os planos de S&SO foram implementados e os objetivos atingidos;
b) verificar se os controles de risco foram implementados e so eficazes;
c) aprender a partir das falhas do sistema de gerenciamento de S&SO, incluindo eventos
perigosos (acidentes e incidentes);
d) promover a implementao de planos e de controles de risco, proporcionando retroalimentao
para todos os envolvidos;
e) proporcionar informaes que possam ser usadas para revisar e, sempre que necessrio,
aperfeioar os aspectos de um sistema de gerenciamento de S&SO.
E.1.3 Objetivos pertinentes
Os objetivos so descrever:
a) a monitorao pr-ativa e reativa;
b) a seleo de indicadores de resultado;
c) os princpios de medio de desempenho;
d) as tcnicas de medio;
e) a investigao de eventos perigosos;
E.2 A monitorao pr-ativa e reativa
E.2.1 O escopo da monitorao pr-ativa e reativa
Um sistema de medio de desempenho de uma organizao deve incorporar tanto a
monitorao pr-ativa quanto a reativa, como a seguir:
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a) a monitorao pr-ativa dever ser empregada para verificar o atendimento das atividades de
S&SO da organizao, como, por exemplo, para confirmar que o pessoal recentemente
designado freqentou um curso de induo;
b) a monitorao reativa tambm deve ser usada para investigar, analisar e registrar as falhas do
sistema de gerenciamento de S&SO - incluindo os acidentes e incidentes (veja E.6);
c) freqentemente necessrio usar os dados de ambos os tipos de monitorao como
indicadores de resultado. Estes so utilizados para determinar se os objetivos so atingidos (veja
E.3 e C.6.3).
E.2.2 Monitorao pr-ativa e reativa na avaliao e controle de riscos especficos
A monitorao pr-ativa e reativa desempenham papis complementares na avaliao e
controle de risco.
Dados pr-ativos (por exemplo, do local de trabalho e inspees de documentao) so
usados para monitorar o cumprimento dos controles de risco. Devem tambm ser usados em
avaliaes de risco subseqentes.
A monitorao pr-ativa de controles de risco devem ser parte do plano de controle. Por
exemplo, se o controle da soldagem no campo envolve uma autorizao para trabalho, a
monitorao pr-ativa deve verificar se os termos da autorizao esto sendo cumpridos e se a
documentao est preenchida corretamente.
As evidncias oriundas da monitorao pr-ativa (e da experincia operacional, em geral)
devem ser retroalimentadas e usadas para revisar e, se necessrio, aperfeioar a implementao
de controles.
Os dados da monitorao reativa (por exemplo, relatrios de investigaes de acidentes)
ajudam os avaliadores de risco a:
a) fazer estimativas subjetivas da probabilidade e conseqncias de eventos perigosos;
b) selecionar controles de risco apropriados.
Em seguida a uma avaliao de risco inicial, os dados reativos podem ser usados em
base contnua para monitorar a eficcia dos controles.
E.3 A seleo de indicadores de resultado
Esta seo lista exemplos de medidas de desempenho que uma organizao poderia
adotar para monitorar o desempenho de S&SO. No entanto, as organizaes devem desenvolver
uma gama de medidas relevantes em relao s suas particulares circunstncias.
As necessidades de informaes variam em nveis diferentes e em partes diversas de
uma organizao. Por exemplo, o pessoal de maior graduao precisa de indicadores de
resultado para confirmar se o sistema de S&SO est funcionando eficazmente. A nvel
operacional, muitos indicadores de desempenho podem ser necessrios para monitorar a
implementao e eficcia de controles de risco. Organizaes grandes devem desenvolver um
sistema em que resumos de medies sejam informados de baixo para cima, para a alta
administrao.
A seleo de indicadores de resultado apropriados depende dos objetivos escolhidos. O
que se segue so exemplos de indicadores de resultado pr-ativos e reativos relevantes para
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uma gama de objetivos. As listas incluem exemplos de dados de monitorao tanto qualitativos
quanto quantitativos.
E.3.2 Exemplos de dados de monitorao pr-ativos
a) a extenso na qual os planos e objetivos foram estabelecidos e atingidos;
b) as percepes do pessoal quanto ao compromisso da gerncia em relao S&SO;
c) se um diretor para S&SO foi designado;
d) se um especialista em S&SO foi designado;
e) a extenso da influncia dos especialistas de S&SO;
f) se uma poltica de segurana foi publicada;
g) se uma poltica de segurana foi adequadamente comunicada;
h) os nmeros de pessoas treinadas em S&SO;
i) a eficcia do treinamento em S&SO;
j) o nmero de avaliaes de risco completadas em proporo quelas requeridas;
k) a extenso do atendimento aos controles de risco;
l) a extenso do atendimento aos requisitos legais;
m) a quantidade e eficcia dos rodzios de gerentes de alto nvel nas posies de S&SO;
n) a quantidade de sugestes do pessoal para aperfeioamentos de S&SO;
o) as atitudes do pessoal em relao a riscos e controles de risco;
p) a compreenso do pessoal quanto aos riscos e aos controles de risco;
q) a freqncia das auditorias de S&SO;
r) o tempo para implementar as recomendaes das auditorias de S&SO;
s) a freqncia e eficcia das reunies dos comits de S&SO;
t) a freqncia e eficcia das reunies de S&SO com o pessoal;
u) os relatrios dos especialistas em S&SO;
v) o tempo para implementar aes relativas a queixas ou sugestes;
w) os relatrios de vigilncia de sade;
x) relatrios de amostra sobre exposio pessoal;
y) os nveis de exposio do local de trabalho (por exemplo, rudo, poeira, vapores);
z) a utilizao de equipamentos de proteo individual.
E.3.3 Exemplos de dados de monitorao reativa
a) atos inseguros;
b) condies inseguras;
c) quase acidentes;
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b) se mais trabalho for realizado pelo mesmo nmero de pessoas, no mesmo tempo, apenas o
aumento da carga de trabalho pode ser responsvel pelo aumento dos ndices de acidentes;
c) o perodo de ausncia do trabalho atribudo a ferimentos ou doenas pode ser influenciado por
fatores outros que no a gravidade do ferimento ou da doena ocupacional - tais como moral
baixa, trabalho montono e gerncia deficiente;
d) os acidentes so, com freqncia, informados de modo subestimado (e, ocasionalmente,
superestimados). Os nveis de informao podem mudar. Eles podem melhorar como resultado
da conscientizao crescente da fora de trabalho e de melhores informaes e sistemas de
registro;
e) um retardo ocorrer entre as falhas de gerenciamento de S&SO e quaisquer efeitos
prejudiciais. Alm do mais, muitos desastres ocupacionais tm longos perodos de latncia. No
desejvel esperar que o dano ocorra antes de julgar se os sistemas de S&SO esto funcionando
(veja C.3.2).
E.4.4 Medidas de desempenho - objetivas e subjetivas; quantitativas e qualitativas
As medidas de desempenho incluem:
a) medidas objetivas que so retiradas do julgamento pessoal de um avaliador (por exemplo, a
leitura de um medidor de rudo calibrado; o nmero de pessoas usando proteo auditiva; se um
especialista em S&SO est a postos). Contudo, eles podero no ter as coisas mais importantes
para medir;
b) medidas subjetivas que podem ser influenciadas por aqueles que fazem a medio. Exemplos
so as medidas da adequacidade da limpeza e arrumao ou de um sistema seguro de trabalho,
em que nenhum padro de referncia foi estabelecido. Estas medidas podem ser muito teis mas
precisam ser tratadas com cuidado. Por exemplo, duas pessoas podem informar diferentes
concluses acerca da adequacidade dos controles no local de trabalho;
c) medidas quantitativas que podem ser descritas em termos de nmeros e registradas numa
escala. Sempre que possvel, desejvel quantificar as medidas de desempenho de modo que
as comparaes possam ser feitas com o tempo. No entanto, tais medidas podem dar uma
impresso injustificada de preciso;
d) medidas qualitativas que so descries de condies ou situaes que no podem ser
registradas numericamente, como, por exemplo, um comentrio sobre as deliberaes de um
comit de S&SO. Embora indicadores quantitativos possam ser muito importantes, podero ser
muito difceis de relacionar com outras medidas de desempenho.
As organizaes devem adotar uma combinao bem formulada de todos os quatro tipos
de medida num programa de S&SO. Isto permite uma avaliao global muito melhor do
desempenho de S&SO do que confiar numa s medida.
Deve-se dar ateno ao nvel de competncia requerido daqueles responsveis por
conceber, executar e analisar os dados oriundos de todas as medidas de desempenho.
E.5 Tcnicas de medidas
O que se segue so exemplos de mtodos que podem ser usados para medir o
desempenho de S&SO:
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consideradas;
d) como os pontos chaves sero enquadrados;
e) a necessidade de auxlios para a auditoria, como listas de verificao, anotaes e roteiros,
procedimentos de inspeo.
A forma final do sistema de auditoria deve ter por base a melhor prtica corrente e ser
apropriada natureza e complexidade da organizao.
F.4 Planejamento e gerenciamento de auditorias
F.4.1 Gerncia de auditoria
Uma pessoa de alta hierarquia dever ter a responsabilidade por:
a) preparar e supervisionar o programa de auditoria;
b) prover os fundos oramentrios apropriados;
c) obter quaisquer aprovaes requeridas para o programa proposto e os gastos previstos.
F.4.2 Programa de auditoria
Um programa de auditoria deve ser preparado, num prazo adequado, para examinar e
proporcionar uma avaliao compreensiva de todos os elementos do sistema de gerenciamento
de sade e segurana. Ao determinar uma freqncia adequada de auditagem, alguns dos
fatores que podem necessitar ser levados em conta incluem:
a) a natureza dos perigos;
b) o nvel de risco;
c) um relatrio adverso de auditoria ou de incidente;
d) quaisquer requisitos regulamentares;
e) a experincia anterior ou a amostragem adequada de instalaes pequenas e de baixo risco.
A poltica adotada com respeito ao programa de auditoria deve ser suficientemente
flexvel, de modo a permitir mudanas inesperadas nas prioridades, e deve ser apoiada pela alta
gerncia.
F.5 Preparao de uma auditoria
F.5.1 Natureza da auditoria
A natureza e extenso da auditoria a ser empreendida deve ser determinada. Isto envolve
responder perguntas como:
a) a auditoria olhar para o todo, ou apenas parte da organizao, ou focalizar numa atividade
especfica, local, ou assunto?
b) a auditoria olhar somente para o sistema de gerenciamento de S&SO ou envolver assuntos
tcnicos com respeito planta, equipamentos e processos?
c) a auditoria tem a inteno ou no de estabelecer a eficcia do sistema de gerenciamento de
S&SO (auditoria de validao), ou de verificar se a organizao est cumprindo os seus prprios
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precisam ter o status, experincia e conhecimento dos padres/sistemas relevantes que esto
auditando, a fim de possibilitar que avaliem o desempenho e identifiquem deficincias.
F.6.3 Composio das equipes de auditoria
Quando uma equipe for empregada, em comparao com um auditor individual, a
composio da equipe depender da natureza e escopo da auditoria e, tambm, se:
a) auditores internos, externos ou uma combinao de ambos vai ser empregada;
b) o conhecimento de especialistas, a experincia, as capacitaes ou percia tcnica que sero
necessrias;
c) chegou-se a acordos acerca do envolvimento de representantes dos empregados.
F.6.4 Treinamento
Quando auditores externos forem empregados, eles devem ser selecionados com base na
sua habilidade e competncia para realizar a tarefa. Quando pessoal interno for utilizado, o
treinamento deve ser provido, conforme necessrio, para assegurar que aqueles selecionados
como auditores so competentes para realizar a tarefa.
F.7 Coleta de dados e interpretao
F.7.1 Generalidades
As tcnicas e auxlios empregados na coleta das informaes que so requeridas
dependero da natureza da auditoria sendo realizada e da organizao em questo. O objetivo
deve ser obter evidncias que possam formar a base de concluses objetivas, ao invs de
julgamentos subjetivos acerca de desempenho. A auditoria, por conseguinte, deve assegurar que
uma amostra suficientemente representativa das atividades chaves includa no processo da
auditoria.
F.7.2 Auxlios auditoria
O auditor ou equipe deve selecionar os auxlios auditoria a serem usados e conformar
se so adequados para a tarefa a ser realizada, fazendo as alteraes que sejam identificadas
como necessrias. O auditor ou equipe de auditoria deve tambm considerar a necessidade de
equipamentos para registrar as suas concluses mais eficientemente, tais como notebooks,
gravadores de udio, filmadoras e gravadores de vdeo. A evidncia visual gravada mais
prontamente aceita do que a palavra escrita e pode servir como um registro permanente das
condies, na ocasio da auditoria.
NOTA: Qualquer equipamento a ser usado em auditoras deve s-lo apenas segundo as regras
locais sobre segurana que possam ser aplicveis.
F.7.3 Entrevistas
O pessoal chave deve proporcionar informaes relevantes equipe de auditoria. Poder
ser necessrio utilizar questionrios para garantir que as entrevistas so realizadas de uma
maneira estruturada, e que todas as informaes necessrias so obtidas de maneira eficiente e
com o mnimo de incmodo para as partes envolvidas. O pessoal importante, em geral, a ser
includo, abrange diretores, gerentes, pessoas com responsabilidades especficas por sade e
segurana, como assessores de segurana ou, por exemplo, aqueles responsveis pelo controle
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Os auditores devem fazer o emprego mais eficaz do tempo e dos recursos disponveis a
eles, assegurando que mantm o seu programa, no se deixando ser perturbados.
F.8.2 Mantendo registros adequados
A fim de assegurar que quaisquer disputas que possam surgir com relao auditoria ou
concluses possam ser encaradas, os auditores devem assegurar que registros adequados
sejam mantidos, do que foi feito, do que foi dito, e por quem, e o que foi encontrado.
F.8.3 Lidando com a tenso
As auditorias podem se mostrar causadoras de tenso para os que esto sendo
auditados, que, muitas vezes as vem como uma ameaa e crtica aos seus esforos, assim
como para os auditores, que podem ser confrontados por pessoas no receptivas, no
cooperadoras, obstrutivas e mesmo agressivas. Todo o esforo deve ser feito pelos auditores
para desarmar tais situaes, enfatizando que a auditoria tem o pleno apoio e o
comprometimento da alta administrao. Devem explicar que tanto o indivduo quanto a
organizao tero benefcios, pela identificao de problemas e fraquezas em potencial no
sistema de sade e segurana, e que a auditoria no est preocupada com recriminaes ou
apontar culpados. Quando o problema no puder ser resolvido com o indivduo em questo, os
auditores devem informar a situao ao gerente de auditoria.
F.8.4 Lidando com o inesperado
Os auditores devem ser capazes de reconhecer as limitaes das suas prprias
capacitaes. Inevitavelmente, haver ocasies em que os auditores sero confrontados com
situaes ou assuntos para os quais no sero competentes ou que esto fora do seu programa,
mas que so reconhecidos como de sria preocupao. Eles precisam assegurar que tais
assuntos so trazidos ateno do gerente de auditoria, de maneira que possam receber as
aes apropriadas.
F.9 Relatrios
F.9.1 Preciso e confidencialidade
Uma auditoria ser de pouco valor a menos que seja executada com integridade e
informada com preciso.
Um relatrio de auditoria preparado, em primeiro lugar, para a administrao que
encomendou o trabalho. O teor do relatrio e de quaisquer outras informaes conhecidas pelos
auditores no decurso da auditoria devem ser tratados como confidenciais e no ser divulgados,
exceto com a concordncia de quem encomendou o relatrio ou quando os auditores so
legalmente obrigados a revelar as informaes.
F.9.2 Retroalimentao inicial
No final da fase de coleta de dados, o auditor ou equipe de auditoria deve resumir e
retroalimentar as suas concluses iniciais para a alta administrao local e, em particular, chamar
ateno para quaisquer assuntos que sejam significativos, a ponto de necessitar de ateno
imediata.
F.9.3 Minuta de relatrio
O relatrio de auditoria deve ser submetido administrao local, a fim de possibilitar que
a preciso dos fatos seja verificada e para garantir que ele compreendido.
F.9.4 Relatrio final
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Quality systems
ISO 9000:1994
ISO 30011
ISO 30011-1:1993
Auditing
ISO 30011-2:1993
ISO 30011-3:1993
ISO 14000
ISO 14001:1996
BS 7750:1994
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and
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Health
Commission
and
Sudbury
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diverso da implementao, ento a autorizao prvia escrita da BSI deve ser obtida.
Se a permisso for concedida, os termos podero incluir o pagamento de direitos ou um contrato de
licenciamento. Os detalhes e informaes podem ser obtidos do Copyright Manager, BSI, 289 Chiswick High Road,
London W4 4AL.
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