Porter (1996) - O Que É Estratégia

NOVEMBRO-DEZEMBRO 1996
I. EFICCIA OPERACIONAL NO ESTRATGIA

H quase duas dcadas, os gerentes vm
aprendendo a seguir um novo conjunto de regras. As
empresas precisam ser flexveis para reagirem
rapidamente concorrncia e s mudanas no
mercado. Elas tm que adotar medies e se
compararem continuamente aos concorrentes para
alcanar
as
melhores
prticas.
Elas
devem
terceirizar agressivamente
para
aumentar
sua
produtividade. Alm disso,
devem estimular algumas novas
por Michael
competncias
essenciais
para
permanecer frente das rivais.
O posicionamento, que um dia foi o corao da
estratgia, rejeitado como sendo esttico demais
para os mercados dinmicos e as tecnologias mutantes
de hoje em dia. De acordo com o novo dogma, os
rivais podem copiar rapidamente qualquer posio de
mercado e a vantagem competitiva , na melhor das
hipteses, temporria.
Entretanto, essas crenas so meias-verdades
perigosas e esto levando mais e mais empresas a uma
concorrncia mutuamente destrutiva. verdade que
algumas barreiras concorrncia esto caindo
medida a regulamentao se abranda e os mercados se
tornam globais. verdade tambm que as empresas
tm empenhado seus esforos adequadamente no
sentido de se tornarem mais enxutas e mais geis. Em
muitos setores, contudo, o que alguns chamam de
hipercompetio uma ferida auto-imposta, no o
resultado inevitvel de um paradigma de competio
em constante mudana.
A raiz do problema deixar de distinguir entre
eficcia operacional e estratgia. A busca de
produtividade, qualidade e rapidez tem gerado um
nmero notvel de ferramentas e tcnicas gerenciais:
gesto da qualidade total, benchmarking, competio
baseada em tempo,
terceirizao, parceria,
reengenharia, gesto de
mudanas. Embora as
conseqentes melhorias
operacionais tenham sido, de um modo
E. Porter
geral, muito significativas, muitas
empresas sentem-se frustradas pela sua
incapacidade de traduzir essas conquistas em
rentabilidade sustentvel. E, pouco a pouco, quase
imperceptivelmente, as ferramentas gerenciais foram
tomando o lugar da estratgia. medida que os
gerentes tentam melhorar todas as frentes, eles se
distanciam cada vez mais de posies competitivas
viveis.
O Que Estratgia?
Eficcia Operacional:
Necessria, mas No Suficiente.
Tanto a eficcia operacional quanto a estratgia so
essenciais para o desempenho superior, que, afinal de
contas, a meta principal de qualquer empresa. Mas
as duas funcionam de forma muito diferentes.
Michael Porter professor titular da ctedra Roland

Christensen de Administrao de Empresas na Harvard
Business
School,
em
Boston,
Massachusetts
HARVARD BUSINESS REVIEW novembro-dezembro 1996
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WHAT IS STRATEGY?
Uma empresa s capaz de superar suas rivais se conseguir estabelecer uma diferena e mant-la. Deve
proporcionar maior valor aos clientes ou criar um valor comparvel porm a custos mais baixos, ou ambas as
coisas. Portanto, tm-se a aritmtica da lucratividade
Eficcia Operacional versus
superior: ao fornecer um valor maior, uma empresa
Posicionamento Estratgico
pode cobrar preos unitrios maiores; maior
eficincia resulta em custos unitrios mdios mais
baixos.
No final, todas as diferenas entre as empresas,
em termos de custo ou preo derivam-se de centenas
de atividades necessrias para criar, produzir,
vender e distribuir seus produtos ou servios, tais
como visitar clientes, montar produtos finais e
treinar funcionrios. O custo gerado quando se
executa atividades, e a vantagem nos custos surge
ao se executar atividades especficas com maior
eficincia do que as concorrentes. Da mesma forma, o diferencial surge tanto da seleo de atividades como da
forma como so realizadas. As atividades, ento, so as unidades bsicas da vantagem competitiva. A vantagem
ou a desvantagem global resulta de todas as atividades de uma empresa, no apenas de algumas.1
Eficcia operacional (OE) significa realizar atividades similares melhor do que as rivais. Eficcia operacional
inclui, mas no se limita eficincia. Refere-se a qualquer nmero de prticas que permita que uma empresa
utilize melhor seus insumos, por exemplo, reduzindo defeitos nos produtos ou desenvolvendo produtos
melhores com maior agilidade. Por outro lado, posicionamento estratgico significa realizar atividades
diferentes daquelas das rivais ou realizar atividades semelhantes, mas de formas diferentes.
As diferenas em eficcia operacional entre as empresas so de diversas naturezas. Algumas empresas
conseguem obter mais de seus insumos do que outras, porque eliminam desperdcio de esforos, empregam
tecnologias mais avanadas, motivam melhor os
funcionrios ou possuem uma viso mais ampla
Uma empresa s consegue
ou
aprofundada
no
gerenciamento
de
superar as suas rivais, se puder determinadas atividades ou conjunto de
estabelecer uma diferena e faz- atividades. Essas diferenas em eficcia
operacional so uma fonte importante de
la perdurar.
diferenas em lucratividade entre as concorrentes
porque afetam diretamente posies de custo relativo e nveis de diferenciao.
As diferenas em eficcia operacional foram justamente a essncia do desafio que a indstria japonesa
representou para as empresas ocidentais nos anos 80. Os japoneses estavam to frente de seus rivais em
eficcia operacional, que conseguiam oferecer custo mais baixo e qualidade superior ao mesmo tempo. Vale
estender-se neste ponto porque uma grande parte da filosofia recente sobre competio depende dele. Imagine,
por um instante, uma fronteira em produtividade que constitua a soma de todas as melhores prticas existentes
em qualquer dado momento. Pense nisso como o valor mximo que uma empresa que fornea um determinado
produto ou servio consegue criar a um determinado custo, usando as melhores tecnologias, habilidades,
Este artigo beneficiou-se consideravelmente da ajuda de muitos indivduos e empresas. O autor agradece
especialmete a Jan Rivkin, co-autor de um documento relacionado. Substanciais contribuies de pesquisa
foram feitas por Nicolaj Siggelkow, Dawn Sylvester e Lucia Marshall. Tarun Khanna, Roger Martin e Anita
McGahan forneceram comentrios particularmente extensos.
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tcnicas gerenciais e insumos adquiridos existentes. A fronteira da produtividade pode se aplicar a atividades
individuais, a grupos de atividades relacionadas, como processamento de pedidos e fabricao, e a todas as
atividades de uma empresa. Quando uma empresa melhora sua eficcia operacional, ela se desloca no sentido
da fronteira. Para faz-lo, pode ser preciso investimento de capital, pessoal diferente ou simplesmente novas
formas de gerenciar.
A fronteira da produtividade est constantemente se afastando da empresa, medida que novas tecnologias e
abordagens gerenciais so desenvolvidas e novos insumos se tornam disponveis. Computadores portteis,
comunicaes mveis, Internet, e programas de computador como Ltus Notes, por exemplo, redefiniram a
fronteira da produtividade para as operaes da fora de vendas e criaram abundantes possibilidades para
associar vendas a atividades como processamento de pedidos e suporte ps-vendas. Da mesma forma, a
produo enxuta, que envolve uma famlia de atividades, permitiu melhorias substanciais na produtividade de
fabricao e na utilizao de ativos.
Pelo menos durante a dcada passada, os gerentes se preocuparam em melhorar a eficcia operacional. Por
meio de programas como Gesto da Qualidade Total (GQT), competio baseada em tempo, e benchmarking,
os gerentes mudaram a maneira de realizar as atividades a fim de eliminar ineficincias, aumentar a satisfao
dos clientes e atingir as melhores prticas. Na esperana de se manterem atualizados com as mudanas na
fronteira da produtividade, os gerentes adotaram melhorias contnuas, empowerment, gerenciamento de
mudanas e a chamada organizao que aprende. A popularidade da terceirizao e da corporao virtual reflete
o crescente reconhecimento de que difcil executar todas as atividades com a mesma produtividade de
empresas especializadas.
medida que as empresas se deslocam em direo fronteira, elas normalmente vo alcanando melhorias
em mltiplas dimenses de desempenho, simultaneamente . Por exemplo, os fabricantes que adotaram a prtica
japonesa de changeovers (troca de funes/ferramental a base do just-in-time) nos anos 80 conseguiram
diminuir o custo e aumentar a diferenciao ao mesmo tempo. O que um dia se acreditava ser trade-offs reais
entre defeitos e custos, por exemplo , acabou sendo iluses criadas por uma baixa eficcia operacional. Os
gerentes aprenderam a rejeitar esses falsos trade-offs.
O aperfeioamento contnuo na eficcia operacional necessrio para alcanar rentabilidade superior.
Entretanto, isso normalmente no basta. Poucas empresas conseguem competir com xito baseadas em eficcia
operacional durante um longo perodo; e permanecer frente de suas concorrentes fica mais difcil a cada dia
que passa. O motivo mais bvio para isso a rpida difuso das melhores prticas. As concorrentes podem
imitar rapidamente tcnicas gerenciais, novas tecnologias, melhorias nos insumos e formas melhores de atender
s exigncias dos clientes. As solues mais genricas aquelas que podem ser usadas em mltiplos cenrios
se disseminam mais rapidamente. Basta ver a proliferao de tcnicas de eficcia operacional, aceleradas com o
apoio de consultores.
A concorrncia em eficcia operacional move a fronteira da produtividade, afastando-a, e efetivamente
endurecendo a competio para todos. Porm, embora essa competio gere melhoria absoluta em eficcia
operacional, ela no traz nenhuma melhoria relativa a ningum. Considere o setor de grficas dos EUA, uma
indstria de cinco bilhes de dlares. Os principais participantes - R.R. Donnelley & Sons Company, Quebecor,
World Color Press, e Big Flower Press esto competindo de igual para igual, servindo a todos os tipos de
clientes, oferecendo a mesma gama de tecnologias de impresso (gravuras e web offset), investindo
pesadamente nos mesmos equipamentos novos, operando suas mquinas com maior rapidez e reduzindo o
tamanho de suas equipes. Entretanto, os ganhos resultantes do aumento da produtividade esto sendo captados
pelos clientes e fornecedores de equipamentos, e no retidos em lucratividade superior. At mesmo a margem
de lucro da Donnelley, lder do setor, consistentemente superior a 7% nos anos 80, caiu para menos de 4,6% em
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1995. Este padro est se exaurindo em um setor aps outro. At mesmo os japoneses, pioneiros da nova
competio, sofrem de lucros persistentemente menores. (Ver o encarte Empresas Japonesas Raramente Tm
Estratgias.)
Raramente as Empresas Japonesas Tm Estratgias

Os japoneses desencadearam uma revoluo global em eficcia operacional nos anos 70 e 80, abrindo caminho para
prticas como gesto da qualidade total e melhorias contnuas. Como resultado, durante muitos anos os fabricantes
japoneses usufruram significativas vantagens de custo e qualidade.
Mas as empresas japonesas raramente desenvolveram posies estratgicas distintas, do tipo dessas discutidas neste
artigo. Aquelas que o fizeram Sony, Canon e Sega, por exemplo , foram excees, em vez de regra. A maioria das
empresas japonesas imita e emula: umas s outras. Todos as rivais oferecem o mximo, seno toda a variedade de
produto, caractersticas e servios; empregam todos os canais e equiparam-se umas s outras quanto nas configuraes
de fbrica.
Os perigos da competio ao estilo japons esto se tornando agora mais fceis de serem reconhecidos. Nos anos 80,
com rivais atuando longe da fronteira da produtividade, parecia possvel vencer indefinidamente, tanto em custo quanto em
qualidade. As empresas japonesas puderam crescer numa economia nacional em expanso e penetrar mercados globais.
Pareciam impossveis de serem detidas. Mas medida que a distncia em eficcia operacional se encolhe, as empresas
japonesas so cada vez mais pegas em uma armadilha de sua prpria criao. Se forem fugir das batalhas mutuamente
destrutivas que agora corroem seus desempenhos, as empresas japonesas tero que aprender estratgia.
Para tal, podem ter que superar fortes barreiras culturais. Notoriamente, o Japo se baseia no consenso, e as empresas
possuem uma forte tendncia a mediar as diferenas entre os indivduos, em vez de enfatiz-las. Por outro lado, estratgia
requer escolhas difceis. Os japoneses tambm tm uma tradio profundamente enraizada de servios que os predispe a
no medir esforos para satisfazer qualquer necessidade que um cliente manifeste. As empresas que competem dessa
maneira acabam obscurecendo seu posicionamento singular, tornando-se todas as coisas para todos os clientes.
Esta discusso do Japo extrada da pesquisa do autor com Hirotaka Takeuchi, com a ajuda de Mariko Sakakibara.
A segunda razo que melhorou a eficcia operacional insuficiente convergncia competitiva e mais sutil
e traioeira. Quanto mais benchmarking feito pelas empresas, mais elas se assemelham. Quanto mais as
concorrentes terceirizam atividades para terceiras partes eficientes, geralmente sempre as mesmas, mais
genricas essas atividades se tornam. medida que as concorrentes imitam as melhorias umas das outras em
termos de qualidade, tempos de ciclo ou parcerias com fornecedores, as estratgias convergem e a competio
se torna uma srie de corridas em pistas idnticas, onde no h vencedora. A competio baseada unicamente
em eficcia operacional mutuamente destrutiva, levando a guerras de atrito que s podem ser suspensas
limitando-se a concorrncia..
A recente onda de consolidao de indstrias atravs de fuses faz sentido no contexto da competio em
eficcia operacional. Levadas por presses de desempenho, mas precisando de viso estratgica, uma empresa
aps a outra no teve uma idia melhor a no ser comprar suas rivais. O posicionamento esquerda das
concorrentes muitas vezes aquele que sobreviveu a outros, no empresas com vantagem real.
Aps uma dcada de ganhos notveis em eficcia operacional, muitas empresas esto enfrentando retornos
decrescentes. As melhorias contnuas ficaram gravadas no crebro dos gerentes. Mas suas ferramentas
involuntariamente levam as empresas no sentido da imitao e da homogeneidade. Gradualmente, os gerentes
deixam que a eficcia operacional suplante a estratgia. O resultado uma competio de soma zero, esttica,
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ou menores preos e presses nos custos que comprometem a capacidade das empresas em investir no negcio
para o longo prazo.
II. A Estratgia Baseia-se em Atividades Singulares

Estratgia competitiva tem a ver com ser diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto diferente
de atividades para distribuir um mix nico de valor.
A empresa Southwest Airlines, por exemplo, oferece distncias curtas, custo baixo, servio ponto a ponto
entre cidades de tamanho mdio e aeroportos secundrios em grandes cidades. A Southwest evita grandes
aeroportos e no voa para lugares distantes. Seus clientes incluem pessoas que viajam a negcios, famlias e
estudantes. As partidas freqentes da Southwest e suas baixas tarifas atraem clientes que no podem pagar
muito e que, de outra forma, teriam que viajar de nibus ou de carro, e viajantes orientados para a comodidade
que selecionariam uma empresa area de servios completos em outras rotas.
A maior parte dos gerentes descreve
posicionamento estratgico em termos de seus
clientes: A Southwest Airlines atende a clientes que
precisam de preo e praticidade/comodidade, por
exemplo. Entretanto, a essncia da estratgia est nas
atividades escolher realizar atividades diferentemente ou desempenhar atividades diferentes de suas rivais. Do
contrrio, a estratgia nada mais do que um slogan de marketing que no resiste concorrncia.
A essncia da estratgia optar

por executar atividades de uma
forma diferente da dos rivais.
Uma empresa area de servios completos configurada para levar passageiros de quase qualquer ponto A
para qualquer ponto B. Para chegar a um grande nmero de destinos e servir a passageiros com vos de
conexo, as empresas areas de servios completos empregam um sistema de modelo hub-and-spoke centrado
nos principais aeroportos. Para atrair passageiros que desejam um conforto maior, oferecem servios de
primeira classe ou de classe executiva. Para acomodar passageiros que precisam mudar de avio, coordenam os
horrios e recebem e transferem bagagem. Como alguns passageiros estaro viajando por muitas horas, as
empresas areas de servios completos servem refeies.
A Southwest, por outro lado, adapta todas as suas atividades para oferecer um servio conveniente,
de baixo custo, no seu tipo especfico de rota. Atravs de tarefas rpidas no porto de apenas 15
minutos, a Southwest consegue manter os avies no ar, por mais horas do que suas rivais, e fornecer
partidas freqentes com menos aeronaves. A Southwest no oferece refeies, poltronas numeradas,
transferncia de bagagem entre companhias areas ou classes superiores de servio. A
compra/retirada automatizadas de bilhetes no porto estimula os clientes a deixarem de lado os
agentes de viagem, o que permite que a Southwest no tenha que dar comisses. Uma frota
padronizada de aeronaves (Boeing) 737 impulsiona a eficincia da manuteno.
A Southwest assegurou uma posio estratgica nica e valiosa com base em um conjunto de
atividades sob medida. Nas rotas servidas pela Southwest, uma empresa area de servios completos
nunca poderia ser to conveniente ou de baixo custo.
Ikea, a varejista global de mobilirio, baseado na Sucia, tambm ocupa uma clara posio
estratgica. A Ikea visa consumidores de moblia, que sejam jovens e queiram estilo a preo mdico.
O que torna este conceito de marketing uma posio estratgica o conjunto sob medida de atividades
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que o fazem funcionar. Como a Southwest, a Ikea selecionou executar as atividades de maneira
diferente de suas rivais.
Considere a tpica loja de moblias. As salas de exposio exibem amostras da mercadoria. Uma
rea pode conter 25 sofs; uma outra exibir cinco mesas de jantar. Entretanto, esses itens representam
apenas uma frao das escolhas disponveis para os clientes. Dezenas de livros que exibem amostras
de tecido ou amostras de madeira ou estilos alternativos oferecem aos clientes milhares de variedades
de produto para escolher. Os vendedores geralmente acompanham os clientes pela loja, respondendo
perguntas e ajudando-os a navegar neste labirinto de opes. Assim que um cliente faz uma seleo, o
pedido transmitido para um fabricante terceirizado. Com sorte, a moblia ser entregue na casa do
cliente dentro de seis a oito semanas. Esta uma cadeia de valor que maximiza a customizao e o
servio, mas o faz a um custo alto.
Por outro lado, a Idea atende clientes que preferem trocar servios por custo. Em vez de ter um
vendedor acompanhando os clientes pela loja, a Ikea usa um modelo de auto-servio baseado em
mostrurios claros, dentro da loja. Em vez de depender unicamente de fabricantes terceirizados, a Ikea
projeta sua prpria moblia modular, de custo acessvel, pronta para montar, condizente com o seu
posicionamento. Em grandes lojas, a Ikea exibe cada produto que vende em cenrios parecidos com
ambientes reais, para que os clientes no precisem de um decorador para ajud-los a imaginar como
juntar todas as peas. Adjacente s salas de exposio mobiliadas, encontra-se uma seo de depsito
com os produtos em caixas sobre paletes. Espera-se que os prprios clientes apanhem e transportem
as peas compradas, e a Ikea poder at vender-lhes um rack-bagageiro para o carro que poder ser
devolvido para reembolso na prxima visita.
Embora uma grande parte desta posio de baixo custo venha do fato de fazer com que os clientes
executem por si mesmos, a Ikea oferece uma srie de servios extras que suas rivais no oferecem.
Creche e recreao para crianas no interior das lojas um desses servios. Horas prolongadas so
outro. Esses servios esto incomparavelmente alinhados com as necessidades de seus clientes, que
so jovens, no ricos, provavelmente com filhos (mas sem bab) e, por trabalharem para viver,
requerem a oportunidade de fazer compras em horas no convencionais.
As Origens das Posies Estratgicas
Posies estratgicas emergem de trs fontes distintas, que no so mutuamente exclusivas e
geralmente se sobrepem. Primeiro, o posicionamento pode ser baseado na produo de um
subconjunto de produtos ou servios de uma indstria. Chamo esta posio de baseada em variedade
porque baseada na escolha das variedades de produtos ou servios, em vez de em segmentos de
clientes. O posicionamento baseado em variedade faz sentido econmico quando uma empresa pode
produzir da melhor forma possvel produtos ou servios especficos usando conjuntos distintos de
atividades.
A Jiffy Lube International, por exemplo, se especializa em lubrificantes automotivos e no oferece outros
servios de conserto ou manuteno em automveis. Sua cadeia de valor produz servios muito mais depressa
do que oficinas de reparo com uma linha mais ampla de servios, uma combinao to atraente que muitos
clientes subdividem suas compras, comprando troca de leo do concorrente focalizado, a Jiffy Lube, e
comprando outros servios de outras rivais.
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WHAT IS STRATEGY?
Descobrindo Novas Posies: A Vantagem Empresarial

A concorrncia estratgica pode ser lembrada como o processo de perceber novas posies que encantem
os clientes de empresas com posies estabelecidas ou que atraiam novos clientes para o mercado. Por
exemplo, grandes lojas que oferea, profundidade de mercadoria em uma nica categoria de produto tiram
fatias de mercado de lojas de departamentos com uma grande variedade de linhas de produtos, oferecendo
uma seleo mais limitada em muitas categorias. Catlogos de pedidos por correio conquistam clientes que
almejam convenincia. Em princpio, empresas dominantes e empreendedores enfrentam os mesmos desafios
para descobrir novas posies estratgicas. Na prtica, muitas vezes so os novos entrantes que tm
vantagem.
Os posicionamentos estratgicos freqentemente no so bvios, e descobri-los requer criatividade e
perspiccia. Muitas vezes, os novos entrantes descobrem posies singulares que estavam disponveis, mas
simplesmente negligenciadas por concorrentes estabelecidos. A Ikea, por exemplo, identificou um grupo de
clientes que havia sido ignorado ou mal atendido. A entrada da Circuit City Stores no mercado de carros
usados, a CarMax, baseia-se em uma nova maneira de desempenhar atividades extensiva recuperao de
carros, garantias do produto, sem pechincha no preo, uso sofisticado de financiamento prprio - h muito isso
foi aberto aos responsveis pelo negcio.
Novos entrantes podem prosperar ocupando uma posio que um concorrente deteve em outra ocasio,
mas da qual abriu mo devido aos anos de imitao e indeciso. E entrantes concorrendo a partir de outras
indstrias podem criar novas posies por causa das atividades distintivas trazidas de seus outros negcios. A
CarMax apropria-se descaradamente das habilidades da Circuit City em gerenciamento de estoques, crdito, e
outras atividades relativas s vendas a varejo para consumidores de aparelhos eletrnicos.
Porm, muito amide, novas posies so reveladas por causa da mudana. Grupos de novos clientes ou
ocasies de compra surgem; novas necessidades emergem; as sociedades evoluem; novos canais de
distribuio aparecem; novas tecnologias so desenvolvidas; novo maquinrio ou sistemas de informaes se
tornam disponveis. Quando tais mudanas acontecem, os novos entrantes, desimpedidos por uma longa
histria na indstria, freqentemente podem perceber mais facilmente o potencial para uma nova maneira de
competir. Ao contrrio dos titulares, os recm-chegados podem ser mais flexveis, uma vez que no enfrentam
nenhum trade-off com suas atividades existentes.
O Grupo Vanguard, lder no setor de fundos mtuos, um outro exemplo de posicionamento baseado em
variedade. A Vanguard fornece uma variedade de aes ordinrias, ttulos governamentais e fundos do mercado
monetrio, que apresentam um desempenho previsvel e despesas mnimas. A abordagem de investimento da
empresa sacrifica deliberadamente a possibilidade de um desempenho extraordinrio em qualquer ano dado em
troca de um bom desempenho relativo todos os anos. A Vanguard conhecida, por exemplo, por seus fundos de
ndices. Ela evita apostar em taxas de juros e fica longe de grupos de aes de mercado limitado. Os gerentes de
fundos mantm baixo o nmero de operaes, o que mantm as despesas baixas; alm disso, a empresa
desencoraja os clientes a comprar e vender rapidamente porque agir assim provoca aumento de custos e pode
forar um gerente de fundos a fazer operaes a fim de captar novos capitais e levantar dinheiro vivo para
cobrir os resgates. A Vanguard tambm aplica uma abordagem consistente de custo baixo para gerenciar a
distribuio, o servio a clientes e o marketing. Muitos investidores incluem um ou mais fundos da Vanguard
em sua carteira, ao mesmo tempo em que compram fundos agressivamente administrados ou especializados das
concorrentes.
As pessoas que usam a Vanguard ou a Jiffy Lube esto respondendo a uma cadeia de valor superior para um
tipo especfico de servio. Um posicionamento baseado em variedade pode servir um espectro mais amplo de
clientes, mas, para a maioria, ele atender apenas a um subconjunto de suas necessidades.
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Uma segunda base para posicionamento a de servir a maioria ou todas as necessidades de um grupo
especfico de clientes. Chamo isto de posicionamento baseado em necessidades, que chega mais perto da
filosofia tradicional de ter por alvo um segmento de clientes. Surge quando h grupos de clientes com
necessidades diferentes, e quando um conjunto sob medida de atividades pode atender melhor essas
necessidades. Alguns grupos de clientes so mais sensveis ao preo do que outros, exigem caractersticas
diferentes de produtos e precisam de quantidades variveis de informao, suporte e servios. Os clientes da
Ikea so um bom exemplo desses grupos. A Ikea
Posies estratgicas podem ser
busca atender a todas as necessidades de seus
baseadas nas necessidades dos
clientes-alvo em relao a mobilirio, e no
clientes, na facilidade de acesso para apenas a um subconjunto dessas necessidades.
os clientes ou na variedade de produtos Uma variante de posicionamento baseado em

e servios da empresa.
necessidades surge quando o mesmo cliente tem
necessidades diferentes em diversas ocasies ou
para diferentes tipos de transaes. A mesma pessoa, por exemplo, ao viajar a negcios, pode ter necessidades
diferentes do que quando viaja a passeio com a famlia. Compradores de latas empresas de bebidas, por
exemplo , ao comprarem do seu fornecedor principal provavelmente tero necessidades diferentes das
envolvidas nas compras do seu fornecedor secundrio.
intuitivo aos gerentes conceber seus negcios em funo das necessidades dos clientes que estejam
atendendo. Mas um elemento crtico do posicionamento baseado em necessidades no nem um pouco
intuitivo e costuma ser negligenciado. As diferenas em necessidades no se traduziro em posies
significativas, a menos que o melhor conjunto de atividades para satisfaz-las tambm seja diferente. Se esse
no fosse o caso, cada concorrente poderia atender a essas mesmas necessidades e no haveria nada de singular
ou valioso a respeito do posicionamento.
Nas atividades de bancrias privadas, por exemplo, a Bessemer Trust Company tem como alvo famlias com
um mnimo de US$5 milhes em ativos disponveis para investimento e que desejem preservao de capital
combinada com acmulo de riqueza. Ao designar um gerente de conta sofisticado para cada 14 famlias, a
Bessemer configurou suas atividades para um servio personalizado. As reunies, por exemplo, so mais
provveis de acontecerem no stio ou no iate de um cliente do que no escritrio. A Bessemer oferece um amplo
espectro de servios customizados, incluindo gesto de investimentos e administrao de imveis, superviso
de investimentos em petrleo e gs, e contabilidade para cavalos de corrida e aeronaves. Emprstimos, um dos
principais produtos da maioria dos bancos privados, so raramente demandados por clientes da Bessemer e
compem uma frao bem pequena dos saldos e das rendas de seus clientes. Apesar da generosa remunerao
dos gerentes de contas e o custo mais alto em pessoal como uma percentagem das despesas operacionais, a
diferenciao da Bessemer com suas famlias-alvo produz um retorno sobre o patrimnio lquido estimado
como o mais alto de qualquer concorrente em bancos privados.
O banco privado do Citibank, por outro lado, atende a clientes com ativos mnimos de cerca de US$ 250.000,
que, ao contrrio dos clientes da Bessemer, querem acesso conveniente a emprstimos desde grandes hipotecas
at financiamento de negcios. Os gerentes de conta do Citibank so principalmente concessores de
emprstimos. Quando os clientes precisam de outros servios, o gerente da sua conta os encaminha para outros
especialistas do Citibank, cada um dos quais lida com produtos pr-empacotados. O sistema do Citibank
menos customizado do que o da Bessemer e permite que tenha um coeficiente mais baixo de gerente por
cliente, sendo este de 1 para 125. As reunies bianuais no escritrio so oferecidas apenas para os clientes
maiores. Tanto a Bessemer como o Citibank customizaram suas atividades para que atendessem s necessidades
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de um grupo diferente de clientes de bancos privados. A mesma cadeia de valor no pode atender com lucro s
necessidades dos dois grupos.
A terceira base para o posicionamento a segmentao de clientes que sejam acessveis de formas diferentes.
Embora suas necessidades sejam semelhantes s de outros clientes, a melhor configurao de atividades para
alcan-los diferente. Chamo isto de posicionamento baseado em acesso. O acesso pode ser uma funo de
geografia de cliente ou escala de consumidor ou de qualquer coisa que exija um conjunto diferente de
atividades para alcanar os clientes da melhor forma possvel.
A segmentao por acesso menos comum e menos compreendida do que as outras duas bases. Carmike
Cinemas, por exemplo, opera salas de exibio exclusivamente em cidades mdias e pequenas com populaes
abaixo de 200.000. Como a Carmike faz dinheiro em mercados que so no apenas pequenos, mas tampouco
suportam os preos de bilheteria das grandes cidades? Isso feito atravs de um conjunto de atividades que
resultam em uma estrutura de custo enxuta. Os clientes de cidade pequena da Carmike podem ser atendidos
com complexos padronizados, de cinemas de baixo custo, com cinemas de cidade grande, com menos telas e
tecnologia de projeo menos sofisticada. O sistema de informaes e o processo de gerenciamento
proprietrios eliminam a necessidade de se ter funcionrios administrativos locais alm de um nico gerente de
cinema. A Carmike tambm obtm vantagens das compras centralizadas, aluguel e folha de pagamento de
menor custo (devido s suas localizaes) e um overhead corporativo mnimo de 2% (a mdia do setor de
5%). Operar em pequenas comunidades tambm permite que a Carmike pratique uma forma altamente pessoal
de marketing, onde o gerente do cinema conhece os freqentadores e promove a assiduidade atravs de
contatos pessoais. Por ser o principal cinema, se no o nico, em seus mercados, o principal concorrente
costuma ser o time de futebol da escola a Carmike tambm consegue escolher os filmes que deseja exibir e
negociar melhores termos com as distribuidoras.
A distino entre clientes rurais e clientes urbanos um exemplo do uso do acesso como elemento norteador
de diferenas nas atividades. Atender a um nmero pequeno, em vez de a um grande nmero de clientes, ou a
clientes concentradamente localizados em vez de esparsos so outros exemplos da melhor forma de configurar
atividades de marketing, processamento de pedidos, logstica e servios ps-venda para atender a necessidades
semelhantes de grupos normalmente distintos.
O posicionamento no tem s a ver com a descoberta de um nicho. Uma posio que surja de qualquer fonte
pode ser ampla ou estreita. Uma concorrente focada, como a Ikea, objetiva as necessidades especiais de um
subconjunto de clientes e projeta suas atividades de acordo. Concorrentes focados prosperam com grupos de
clientes que esto servidos em excesso (e, conseqentemente, pagando preos mais altos que o necessrio) por
concorrentes com objetivos mais amplos, ou ento esto insuficientemente servidos (e da, com preos mais
baixos que os potenciais). Uma concorrente que possua um alvo amplo - por exemplo, a Vanguarda ou a Delta
Air Lines atende a uma vasta gama de clientes, realizando um grupo de atividades designadas a atender suas
necessidades comuns. Ignora ou atende apenas parcialmente as necessidades mais idiossincrsicas de grupos
especficos de clientes.
Seja qual for a base variedade, necessidades, acesso ou qualquer combinao dos trs o posicionamento
requer um conjunto de atividades sob medida porque sempre uma funo de diferenas no lado do
fornecimento; ou seja, de diferenas nas atividades. Entretanto, o posicionamento nem sempre uma funo das
diferenas em demanda ou do lado do cliente. Os posicionamentos em variedade e acesso, em especial, no
dependem de quaisquer diferenas em clientes. Na prtica, contudo, diferenas de variedade ou acesso
normalmente acompanham diferenas de exigncias. Os gostos ou seja, as necessidades de clientes de cidade
pequena da Carmike, por exemplo, so mais no sentido de comdias, filmes de faroeste, filmes de ao e
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WHAT IS STRATEGY?
entretenimento familiar. A Carmike no exibe filmes classificados como NC-17 (filmes proibidos at 17 anos).
A Ligao com Estratgias Genricas

No livro Competitive Strategya (The Free Press, 1985), introduzi o conceito de estratgias genricas
liderana em custos, diferenciao e foco - para representar as posies estratgicas alternativas em um setor.
As estratgias genricas continuam teis para caracterizar as posies estratgicas no mais simples e amplo
nvel. A Vanguard, por exemplo, um modelo de uma estratgia de liderana em custos, enquanto que a Ikea,
com seu limitado grupo de clientes, um exemplo de foco baseado no custo. A Neutrogena um diferenciador
focado. As bases para o posicionamento variedades, necessidades e acesso levam a compreenso dessas
estratgias genricas a um maior nvel de especificidade. Por exemplo, tanto o foco da Ikea quanto o da
Southwest baseia-se em custos, mas o foco da Ikea se baseia nas necessidades de um grupo de clientes, e o
da Southwest, em oferecer uma determinada variedade de servios.
A estrutura das estratgias genricas introduziu a necessidade de escolher a fim de evitar ser pega entre o
que descrevi ento como sendo as contradies inerentes das diferentes estratgias. Os trade-offs entre
atividades de posies incompatveis explicam essas contradies. A prova a Continental Lite, que tentou e
deixou de competir de dois modos, ao mesmo tempo.
Tendo definido posicionamento, podemos agora comear a responder a pergunta, O que estratgia?
Estratgia a criao de uma posio mpar e valiosa, envolvendo um conjunto diverso de atividades. Se
houvesse apenas uma posio ideal, no haveria necessidade alguma de estratgia. As empresas teriam apenas
que ganhar uma simples corrida imperativa no sentido de descobrir e apropriar-se da mesma. A essncia do
posicionamento estratgico escolher atividades que sejam diferentes daquelas das concorrentes. Se o mesmo
conjunto de atividades fosse melhor para produzir todas as variedades, e acessar todos os clientes, as empresas
poderiam facilmente se alternar e a eficcia operacional determinaria o desempenho.
III. Uma Posio Estratgica Sustentvel Requer Trade-offs

Escolher uma nica posio, entretanto, no o suficiente para assegurar uma vantagem sustentvel. Uma
posio valiosa atrair imitao por parte de empresas dominantes, que provavelmente a copiaro de uma das
duas formas.
Primeiramente, uma concorrente pode se reposicionar para igualar o realizador superior. J.C. Penney, por
exemplo, tem se reposicionado, de um clone da Sears para uma varejista de bens no durveis, mais orientada
para moda, mais sofisticada. Um segundo e mais comum tipo de imitao ficar em cima do muro. O indeciso
busca combinar os benefcios de uma posio bem-sucedida ao mesmo tempo em que mantm sua posio
atual. Incorpora novas caractersticas, novos servios ou tecnologias nas atividades que j realiza.
Para aqueles que defendem que a concorrncia consegue copiar qualquer posio de mercado, o setor de
transporte areo um perfeito teste. Parecia que praticamente qualquer concorrente poderia imitar as atividades
de qualquer outra transportadora. Qualquer empresa area pode comprar os mesmos avies, arrendar os portes
e equiparar cardpios e servios de venda de passagens oferecidos por outras empresas areas.
A Continental Airlines viu como a Southwest estava indo bem e decidiu a ficar em cima do muro. Ao mesmo
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WHAT IS STRATEGY?
tempo em que decidiu manter sua posio como uma empresa area de servio completo, a Continental tambm
comeou a se igualar Southwest em uma srie de rotas ponto-a-ponto. A empresa chamou o novo servio de
Continental Lite. Eliminou refeies e servios de primeira classe, aumentou a freqncia das partidas,
diminuiu o preo das passagens e reduziu o tempo gasto no porto de embarque. Como a Continental
permaneceu como uma empresa de servios completos em outra rotas, ela continuou a usar os agentes de
viagem e sua frota combinada de avies e fornecer embarque de bagagem e designao de poltronas.
Contudo, uma posio estratgica no sustentvel a menos que haja trade-offs com outras posies. Os
trade-offs ocorrem quando as atividades so incompatveis. Colocado de forma simples, um trade-off significa
que o aumento de uma coisa requer a diminuio de outra. Uma empresa area pode decidir servir refeies
adicionando custo e diminuindo o tempo gasto no porto de embarque ou pode decidir no o fazer, mas no
pode fazer as duas coisas sem sofrer grandes ineficincias.
Os trade-offs criam a necessidade de escolha e proteo contra reposies e indecisos. Considere o sabonete
Neutrogena. O posicionamento baseado em variedade da Corporao Neutrogena construdo em um sabonete
sem resduos para um tipo de pele formulado para equilbrio do pH. Com grande parte da propaganda
invocando dermatologistas, a estratgia de marketing da Neutrogena mais parece uma empresa de substncias
farmacolgicas do que um fabricante de sabonete. Ela coloca anncios em peridicos mdicos, envia mala
direta a mdicos, participa de conferncias mdicas e faz pesquisa em seu prprio Instituto Skincare. Para
reforar seu posicionamento, a Neutrogena no incio concentrou sua distribuio em drogarias e evitou
promoes de preos. A Neutrogena utiliza um processo de fabricao mais lento e caro para moldar o seu
frgil sabonete.
Ao escolher esta posio, a Neutrogena disse no para os desodorantes e os emolientes que muitos clientes
desejam em seu sabonete. Desistiu do grande potencial de volume de vendas em supermercados e de utilizar
promoes de preo. Sacrificou produtividade em fabricao para alcanar os atributos desejados do sabonete.
Em seu posicionamento original a Neutrogena fez toda uma abundncia de trade-offs como esses, trade-offs que
protegeram a empresa de imitadores.
Os trade-offs surgem por trs motivos. O primeiro inconsistncia em imagem ou reputao. A empresa que
tida como aquela que distribui um tipo de valor pode carecer de credibilidade e confundir os clientes ou at
mesmo solapar sua reputao se apresentar um outro tipo de valor ou tentar distribuir duas coisas
inconsistentes ao mesmo tempo. Por exemplo, o sabonete Ivory, com a sua posio como um sabonete bsico,
econmico para uso dirio, teria problemas em refazer a sua imagem para chegar reputao mdica prmio
do sabonete da Neutrogena. Esforos para criar uma nova imagem normalmente custam dezenas ou at mesmo
centenas de milhes de dlares em uma grande indstria uma poderosa barreira imitao.
Segundo, e mais importante, os trade-offs emergem das prprias atividades. Diferentes posies (com suas
atividades sob medida) exigem diferentes configuraes de produtos, equipamento diferente, comportamento
diferente de funcionrios, habilidades diferentes e sistemas gerenciais diferentes. Muitos trade-offs refletem
inflexibilidades em maquinrio, pessoal ou sistemas. Quanto mais a Idea configurou suas atividades para
diminuir custos permitindo que seus clientes efetuassem sua prpria montagem e entrega, menos capaz se
tornou de satisfazer clientes que requerem nveis maiores de servio.
Entretanto, os trade-offs podem ser ainda mais bsicos. Em geral, o valor destrudo se uma atividade for
superprojetada ou subprojetada para o uso a que se destina. Por exemplo, mesmo que um determinado
vendedor fosse capaz de fornecer um alto nvel de assistncia a um cliente e nenhum a outro, o talento do
vendedor (e alguns de seus custos) seria desperdiado no segundo cliente. Alm do mais, a produtividade pode
melhorar quando a variao de uma atividade limitada. Ao fornecer um alto nvel de assistncia o tempo
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WHAT IS STRATEGY?
todo, o vendedor e toda a atividade de vendas podero, em geral, alcanar capacidade de aprendizagem e
escala.
Finalmente, os trade-offs surgem dos limites sobre a coordenao e o controle internos. Escolhendo
claramente competir de uma forma e no de outra, a gerncia snior tornar claras as prioridades
organizacionais. As empresas que tentam ser tudo para os clientes; por outro lado, arriscam confuso nos
bastidores medida que os funcionrios tentam tomar decises operacionais dirias sem uma estrutura bem
definida.
O posicionamento dos trade-offs difuso na competio e essencial para a estratgia. Cria uma necessidade
de escolha e propositadamente limita o que uma empresa oferece. Intimida uma posio hesitante ou um
reposicionamento, porque as concorrentes que se engajam nessas abordagem enfraquecem suas estratgias e
aviltam o valor de suas atividades existentes.
Em ltima anlise, os trade-offs acabaram mantendo a Continental Lite em terra. A empresa area perdeu
centenas de milhes de dlares e o Principal Executivo perdeu seu emprego. Seus avies eram atrasados,
deixando os hubs (pontos centrais) congestionados ou empatando o porto devido a transferncias de bagagem.
Os atrasos nos vos e os cancelamentos geraram milhares de reclamaes dirias. A Continental Lite no
conseguiu mais arcar com o custo de competir em preo e ainda ter que pagar comisses-padro a agentes de
viagem, mas tambm nada poderia fazer sem os agentes para seus negcios de servio completo. A empresa
area comprometeu-se cortando as comisses para todos os vos da Continental coletivamente. Da mesma
forma, no conseguiu mais oferecer os mesmos benefcios de viajantes freqentes (frequent-fliers) aos
passageiros que pagavam os preos muito mais baratos das passagens para os servios da Lite. Comprometeuse novamente em reduzir os rewards de todos os programas de viajantes freqentes da Continental. Os
resultados: a indignao de agentes de viagem e clientes de servio completo.
A Continental tentou competir de duas formas ao mesmo tempo. Ao tentar manter os custos baixos em
algumas rotas e servio completo em outras, a Continental pagou uma penalidade enorme por ficar em cima do
muro. Se no houvesse trade-offs entre as duas posies, a Continental poderia ter sido bem-sucedida. No
entanto, a ausncia de trade-offs uma meia-verdade perigosa que os gerentes precisam desaprender. A
qualidade nem sempre gratuita. Uma comodidade da Southwest, como um tipo de alta qualidade, por acaso
consistente com custos baixos porque suas partidas freqentes so facilitadas por uma srie de prticas de baixo
custo rapidez em tempo gasto no porto e emisso de passagens automatizada, por exemplo. Entretanto,
outras dimenses de qualidade em empresas areas poltronas numeradas, refeies ou transferncia de
bagagem requerem custos para serem fornecidas.
De um modo geral, os falsos trade-offs entre custo e qualidade ocorrem principalmente onde existam esforos
redundantes ou desperdiados, controle inadequado ou falta de exatido, ou at mesmo uma coordenao fraca.
Um aperfeioamento simultneo de custo e diferenciao possvel apenas quando a empresa comea muito
atrs da fronteira da produtividade ou quando a fronteira se desloca para fora. Na fronteira, onde as empresas
alcanaram melhores prticas atuais, o trade-off entre custo e diferenciao , na realidade, muito presente.
Trade-offs so essenciais para a

estratgia. Eles geram a necessidade
de escolha e limitam, propositalmente,
as ofertas de uma empresa.
Aps uma dcada de desfrutar de

vantagens em produtividade, a Honda
Motor e a Corporao Toyota Motor
recentemente esbarraram contra uma
fronteira. Em 1995, deparadas com uma
resistncia cada vez maior dos clientes
aos preos mais altos dos automveis, a
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WHAT IS STRATEGY?
Honda descobriu que a nica forma de produzir um carro mais econmico seria mesquinhar em caractersticas.
Nos Estados Unidos, ela substituiu os freios traseiros a disco no Civic por freios a tambor mais baratos e usou
tecido mais barato para os assentos traseiros, esperando que os clientes no notassem. A Toyota tentou vender
uma verso de seu carro mais vendido o Corolla no Japo com pra-choques sem pintura e assentos mais
baratos. No caso da Toyota, os clientes reclamaram e a empresa mais que depressa abandonou o novo modelo.
Durante a ltima dcada, medida que os gerentes foram aperfeioando imensamente a eficcia operacional,
eles internalizaram a idia de que eliminar trade-offs uma boa coisa. Porm, se no houver trade-offs, as
empresas jamais alcanaro uma vantagem sustentvel. Elas tero que correr cada vez mais s para
permanecerem no lugar.
Retornando pergunta: o que estratgia? Vemos que os trade-offs adicionam uma nova dimenso
pergunta. Estratgia fazer trade-offs ao competir. A essncia da estratgia escolher o que no fazer. Sem
trade-offs, no haveria necessidade alguma de escolha e, dessa forma, nenhuma necessidade de estratgia.
Qualquer idia boa poderia e seria rapidamente imitada. Mais uma vez, o desempenho dependeria novamente
por completo da eficcia operacional .
IV. A Adequao conduz tanto vantagem competitiva quanto

sustentabilidade
As escolhas em posicionamento determinam no apenas que atividades a empresa realizar e como
configurar as diversas atividades, mas tambm como as atividades se relacionam umas com as outras. Embora
a eficcia operacional tenha a ver com alcanar excelncia em atividades ou funes individuais, a estratgia
tem a ver com a combinao de atividades.
O pouco tempo gasto nos portes da Southwest, que permite freqentes partidas e um maior uso da aeronave,
essencial para sua alta comodidade, para seu posicionamento de baixo custo. Mas como a Southwest consegue
isso? Parte da resposta est nos funcionrios bem pagos de portes e de terra da empresa, cuja produtividade em
tempo gasto otimizada por regras flexveis do sindicato. Entretanto, a parte maior da resposta est em como a
Southwest realiza outras atividades. Sem servir refeies, sem marcao de poltronas e sem transferncias de
bagagem entre as linhas, a Southwest evita ter que realizar atividades que retardem outras empresas areas. Ela
seleciona aeroportos e rotas para evitar o congestionamento que causa demoras. Os limites rgidos da Southwest
sobre o tipo e a distncia das rotas tornam possvel a aeronave padronizada: cada aeronave da Southwest se
transforma em um Boeing 737.
A adequao impede imitadores,

criando uma cadeia que to
resistente quanto o seu elo mais
forte.
Qual a competncia essencial da

Southwest? Seus fatores-chave de sucesso? A
resposta correta que tudo importa. A
estratgia da Southwest envolve todo um
sistema de atividades, no uma coleo de
partes. Sua vantagem competitiva origina-se do modo como as atividades se encaixam e reforam umas s
outras.
A adequao anula os imitadores criando uma cadeia to resistente quanto o seu elo mais forte. Como na
maioria das empresas com boas estratgias, as atividades da Southwest se complementam de forma a criar
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verdadeiro valor econmico. O custo de uma atividade, por exemplo, reduzido devido forma como outras
atividades so desempenhadas. Da mesma forma, o valor de uma atividade para os clientes pode ser realado
por outras atividades da empresa. assim que a adequao estratgica cria vantagem competitiva e
lucratividade superior.
Tipos de Adequao
A importncia da adequao entre as polticas funcionais uma das idias mais antigas em estratgia.
Entretanto, gradualmente, ela foi suplantada pela agenda gerencial. Em vez de ver a empresa como um todo, os
gerentes viraram-se para competncias essenciais, recursos crticos e fatores-chave de sucesso". Na verdade,
adequao um componente de vantagem competitiva muito mais central do que a maioria pensa.
A adequao importante porque atividades discretas geralmente afetam umas as outras. Uma fora de
vendas sofisticada, por exemplo, confere uma vantagem maior quando o produto da empresa incorpora
tecnologia de ponta e sua abordagem de marketing enfatiza assistncia e apoio aos clientes. Uma linha de
produo com altos nveis de variedade de modelos mais valiosa quando combinada com um sistema de
estoque e de processamento de pedidos que minimize a necessidade de armazenar produtos prontos, com um
processo de vendas equipado para explicar e encorajar customizao, e com um tema de propaganda que
enfatize os benefcios das variaes de produtos que atendam s necessidades especiais de um cliente. Essas
complementaes so universais em estratgia. Embora parte das adequaes entre as atividades seja genrica e
se aplique a diversas empresas, a adequao mais valiosa especfica estratgia porque otimiza a
singularidade da posio e amplia os trade-offs.2
Mapeando Sistemas de Atividades

Mapas de sistemas de atividades, como este da Ikea, mostra como a posio estratgica de uma empresa est contida num
conjunto de atividades projetadas para alcan-la. Em empresas c/ uma clara posio estratgica, um nmero de temas de
ordem mais elevada (os crculos escuros) pode ser identificado e implementado atravs de clusters de atividades estreitament
vinculadas (as crculos claros).
servio a
clientes
limitado
autoseleo
pelos
clientes
Projeto de
mveis
modulares
baixo custo
de
fabricao
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WHAT IS STRATEGY?
Existem trs tipos de adequao, embora eles no sejam mutuamente exclusivos. A adequao de primeira
ordem consistncia simples entre cada atividade (funo) e a estratgia como um todo. A Vanguard, por
exemplo, alinha todas as atividades com sua estratgia de custo baixo. Ela minimiza a rotatividade de portflio
e no precisa de gerentes que ganhem muito dinheiro. A empresa comercializa diretamente os fundos, evitando
comisses a corretores. Tambm limita a propaganda, dependendo, porm, das relaes pblicas e de
recomendaes boca-a-boca.. A Vanguard vincula os bnus de seus funcionrios com economia em custos.
A consistncia garante que as vantagens competitivas das atividades acumulem e no se desgastem. Torna a
estratgia mais fcil de ser comunicada aos clientes, funcionrios e acionistas, e melhora a implementao
atravs da homogeneidade de objetivos dentro da corporao.
Sistema de Atividades da Vanguard

Mapas de sistemas de atividades podem ser teis para examinar e fortalecer a adequao estratgica. Um conjunto de
perguntas bsicas devem guiar o processo. 1: Cada atividade coerente com o posicionamento geral as variedades
produzidas, as necessidades atendidas e o tipo de clientes atingidos? Faa esta pergunta para cada atividade p/ identificar se
as outras atividades na organizao melhoram ou se afastam do desempenho destas atividades em questo. 2 : Existem
formas de fortalecer a maneira como as atividades e grupos de atividades eliminam a necessidade de realizar outras
atividades?
A adequao de segunda ordem ocorre quando as atividades so reforadas. A Neutrogena, por exemplo,
comercializa em hotis de luxo ansiosos por oferecerem aos hspedes um sabonete recomendado por
dermatologistas. Os hotis concedem Neutrogena o privilgio de usar suas embalagens costumeiras enquanto
solicitam outros sabonetes que retratem o nome do hotel. Logo que os hspedes experimentam o sabonete da
Neutrogena em um hotel de luxo, eles se tornam mais propensos a compr-lo na drogaria ou a indagar ao seu
mdico sobre o mesmo. Assim, as atividades de marketing de hotel e mdicas reforam umas s outras,
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WHAT IS STRATEGY?
reduzindo os custos totais de marketing.

Em um outro exemplo, a Bic Corporation vende uma linha limitada de canetas padro, de baixo custo, a bem
dizer, para todos os grandes mercados de clientes (varejo, comercial, promocional e como brindes) atravs de
praticamente todos os canais disponveis. Assim como qualquer posicionamento baseado em variedades que
serve a um amplo grupo de clientes, a Bic enfatiza uma necessidade comum (preo baixo por uma caneta
aceitvel) e usas as abordagens de marketing com um amplo alcance (uma grande fora de vendas e bastante
propaganda na televiso). A Bic conquista os benefcios da consistncia em praticamente todas as atividades,
incluindo projeto de produto que enfatiza facilidade de fabricao, fbricas configuradas a um custo baixo,
compras agressivas para minimizar custos com materiais, e produo interna de peas sempre que a economia
assim o recomende.
Sistema de Atividades da Southwest Airlines
Contudo, a Bic vai alm de simples consistncia porque suas atividades so reforadoras. Por exemplo, a
empresa utiliza mostrurios em pontos de venda e freqentes mudanas nas embalagens para estimular as
compras por impulso. Para lidar com as tarefas dos pontos de vendas, a empresa precisa de uma grande fora de
vendas. A da Bic a maior em seu setor industrial e lida com as atividades em pontos de vendas melhor do que
suas concorrentes. Alm do mais, a combinao de atividade de ponto de venda, forte propaganda pela televiso
e mudanas nas embalagens gera ainda mais compras por impulso do que qualquer atividade isolada geraria.
A adequao da terceira ordem vai alm do reforo de atividades para o que chamo de otimizao de
esforos. A The Gap, um varejista de roupas informais, considera a disponibilidade dos produtos em suas lojas
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como sendo um elemento crtico de sua estratgia. A The Gap poderia guardar os produtos mantendo um
inventrio da loja ou reabastecendo-se a partir de depsitos. A The Gap otimizou seus esforos em todas essas
atividades reabastecendo o estoque de sua seleo de roupas bsicas quase que diariamente partindo de trs
depsitos, da minimizando a necessidade de manter inventrios grandes nas lojas. A nfase est no
reabastecimento dos estoques porque a estratgia de merchandising da The Gap se prende a itens bsicos em
relativamente poucas cores. Enquanto varejistas comparveis atingem giros de estoque de trs a quatro vezes
por ano, a The Gap gira seu estoque sete vezes e meia por ano. A reestocagem rpida, alm de tudo, reduz o
custo de implementar o curto ciclo dos modelos (das roupas) da Gap, que de seis a oito semanas.3
O valor competitivo das

atividades individuais no
pode ser separado do todo.
A coordenao e a troca de informaes entre todas as

atividades para eliminar redundncia e minimizar
desperdcio de esforos o tipo mais bsico de
otimizao de esforos. Mas tambm h nveis mais
altos. As escolhas dos desenhos do produto, por exemplo,
podem eliminar a necessidade do servio ps-venda ou tornar possvel para os clientes realizarem eles mesmos
as atividades de servios. Da mesma forma, a coordenao com fornecedores ou canais de distribuio pode
eliminar a necessidade de algumas atividades internas, como treinamento para o usurio final.
Em todos os trs tipos de adequao, o todo importa mais do que a parte em si. A vantagem competitiva
germina do sistema todo de atividades. A adequao entre as atividades reduz substancialmente o custo ou
aumenta a diferenciao. Alm disso, o valor competitivo de atividades especficas ou das habilidades
associadas a elas, ou competncias e recursos no pode ser separada do sistema ou da estratgia. Assim, em
empresas competitivas, pode ser um engano explicar o sucesso especificando pontos fortes isolados, princpios
de competncia, ou recursos crticos. A lista de pontos fortes permeia muitas funes e um ponto forte se
mistura a outros. de mais utilidade se pensarmos em termos de temas que impregnam muitas atividades,
como custo baixo, uma noo especfica de servios a clientes, ou um conceito especial do valor oferecido.
Esses temas so incorporados em nichos de atividades firmemente conectadas.
Adequao e Sustentabilidade
A adequao estratgica entre muitas atividades fundamental, no s para a vantagem competitiva como
tambm para a sustentabilidade dessa vantagem. mais difcil para uma concorrente igualar uma srie de
atividades interligadas do que meramente imitar uma abordagem especfica de uma fora de vendas, igualar a
tecnologia de processo, ou duplicar um
Posies estratgicas deveriam ter um conjunto de caractersticas de produto. As
horizonte de uma dcada ou mais, e posies construdas em sistemas de
atividades so muito mais sustentveis do que
no de um nico ciclo de
aquelas construdas em atividades isoladas.
planejamento.
Considere este simples exerccio. A
probabilidade de que concorrentes possam igualar qualquer atividade geralmente menos do que uma. As
probabilidades ento rapidamente se compem para fazer com que equiparar todo o sistema seja altamente
improvvel (0,9 x 0,9 = 0,81; 0,9 x 0,9 x 0,9 x 0,9 = 0,66, e assim em diante). As empresas existentes que
tentam se reposicionar ou ficam em cima do muro sero foradas a reconfigurar muitas atividades.
E mesmo no caso de novas empresas, embora elas no se deparem com trade-offs perante concorrentes j
estabelecidas, ainda assim, precisam encarar barreiras descomunais imitao.
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Quanto mais o posicionamento de uma empresa residir em sistemas de atividade com adequao de segunda
ou terceira ordem, mais sustentvel ser sua vantagem. Esses sistemas, pela sua prpria natureza, geralmente
costumam ser difceis de desembaraar do lado de fora da empresa e, portanto, difceis de imitar. E mesmo que
concorrentes possam identificar as interconexes relevantes, elas tero dificuldade em duplic-las. O alcance de
adequao difcil porque requer a integrao de decises e aes atravs de muitas subunidades
independentes.
A concorrente que tenta equiparar um sistema de atividades ganha pouco imitando apenas algumas atividades
e no se igualando por inteiro. O desempenho no melhora; pode piorar. Lembremo-nos da tentativa desastrosa
da Continental Lite de imitar a Southwest.
Finalmente, a adequao entre as atividades da empresa cria presses e incentivos para melhorar a eficcia
operacional, o que torna a imitao at mesmo mais difcil. Adequao significa que um desempenho medocre
em uma atividade deteriorar o desempenho em outras, de forma que as fraquezas sero expostas e mais
propensas a chamarem a ateno. Por outro lado, as melhorias em uma atividade rendero dividendos em
outras. As empresas com uma adequao forte entre suas atividades raramente se transformas em alvos
convidativos. Sua superioridade em estratgia e em execuo simplesmente acresce suas vantagens e eleva as
dificuldades para os imitadores. Quando as atividades complementam umas as outras, as concorrentes extraem
pouco benefcio da imitao a menos que elas equiparem todo o sistema com xito. Essas situaes tendem a
promover o tipo de competio do vencedor que leva tudo. A empresa que constri o melhor sistema de
atividades a Toys R Us, por exemplo ganha, enquanto que concorrentes com estratgias semelhantes - Child
World and Lionel Leisure ficam para trs. Assim, encontrar uma nova posio estratgica costuma ser
prefervel a ser o segundo ou o terceiro imitador de uma posio ocupada.
Vises Alternativas da Estratgia

O Modelo de Estratgia Implcita da Dcada
Passada
Uma posio competitiva ideal no setor
Benchmarking de todas as atividades e obteno
das melhores prticas
Terceirizao agressiva e parcerias para ganhar
eficincias
Vantagens fundamentam-se em alguns fatoreschave de sucesso, em recursos crticos, em
competncias essenciais
Flexibilidade e respostas rpidas a todas as
mudanas dos concorrentes e do mercado
Vantagem Competitiva Sustentvel

Posio competitiva singular para a empresa
Atividades alinhadas com a estratgia
Trade-offs e escolhas claras em comparao
aos concorrentes!
Vantagem competitiva surge da adequao das
atividades
A sustentabilidade vem do sistema de atividades
como um todo, e no de suas partes,
Eficcia operacional, uma certeza
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WHAT IS STRATEGY?
As posies mais viveis so aquelas cujo sistema de atividades seja incompatvel devido a trade-offs. O
posicionamento estratgico estabelece regras de trade-off que definem como cada uma das atividades ser
configurada e integrada. Ver a estratgia em termos de um sistema de atividades s faz com que fique mais
claro que a estrutura organizacional, os sistemas e os processos sejam especficos estratgia. Ajustar a
organizao estratgia, por sua vez, torna as complementaes mais atingveis e contribui para a
sustentabilidade.
Uma implicao que as posies estratgicas deveriam ter um horizonte de uma dcada ou mais, no um
ciclo nico de planejamento. A continuidade incentiva melhorias em cada uma das atividades e a adequao
em todas as atividades, permitindo que a organizao construa capacidades e habilidades mpares, sob
medida, a sua estratgia. A continuidade tambm refora a identidade da empresa.
Por outro lado, freqentes mudanas em posicionamento custam caro. Uma empresa precisa no s
reconfigurar todas as atividades, como tambm realinhar sistemas inteiros. Algumas atividades talvez nunca
consigam alcanar a estratgia titubeante. O resultado inevitvel de mudanas freqentes na estratgia, ou
de, em primeiro lugar, deixar de optar por uma posio distinta tambm uma configurao de atividade do
tipo eu-tambm ou do tipo resguardado com inconsistncias em todas as funes e dissonncia
organizacional.
O que estratgia? Podemos agora completar a resposta a esta pergunta. Estratgia criar adequao entre
as atividades da empresa. O sucesso de uma estratgia depende de fazer muitas coisas direito, no apenas
algumas e integr-las entre si. Se no houver adequao entre as atividades, no haver uma estratgia
distinta e pouca sustentabilidade resultar. A gerncia se reverter para a tarefa mais simples de
supervisionar funes independentes, e a eficcia operacional determinar o desempenho relativo de uma
organizao.
V. Redescobrindo a Estratgia
Deixar de Escolher
Por que tantas empresas deixam de ter uma estratgia? Por que os gerentes evitam fazer escolhas
estratgicas? Ou, tendo feito-as no passado, por que os gerentes permitem que as estratgias muitas vezes se
deteriorem e fiquem obscuras?
De um modo geral, as ameaas estratgia so vistas como sendo emanadas do lado de fora da empresa
devido a mudanas em tecnologia ou no comportamento de concorrentes. Embora as mudanas externas
possam ser o problema, a maior ameaa estratgia geralmente vem de dentro. Uma estratgia slida
prejudicada por uma viso equivocada de competio, por falhas organizacionais, e, principalmente, pelo
desejo de crescer.
Os gerentes se tornaram confusos sobre a necessidade de fazer escolhas. Quando muitas empresas operam
longe da fronteira da produtividade, os trade-offs parecem desnecessrios. Pode parecer que uma empresa
bem dirigida tem condies de ganhar de suas rivais ineficazes em todas as dimenses simultaneamente.
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Ensinados por pensadores gerenciais populares de que eles no tm que fazer trade-offs, os gerentes
adquiriram um sentido machista de que fazer isso um sinal de fraqueza.
Debilitados por previses de hipercompetio, os gerentes aumentam a probabilidade imitando tudo em
seus concorrentes. Incitados a pensar em termos de revoluo, os gerentes vo caa de qualquer tecnologia
nova para o seu prprio bem.
A busca por eficcia operacional sedutora porque concreta e acionvel. Durante a ltima dcada, os
gerentes foram cada vez mais pressionados a oferecer melhorias em desempenho que fossem tangveis,
mensurveis. Os programas em eficcia operacional produzem progresso tranqilizador, embora lucros
superiores possam permanecer ilusrios. As publicaes e os consultores de negcios enchem o mercado
com informaes sobre o que outras empresas esto fazendo, reforando a mentalidade da melhor prtica.
Presos na corrida pela eficcia operacional, muitos gerentes simplesmente no compreendem a necessidade
de ter uma estratgia.
As empresas evitam ou embaam escolhas estratgicas tambm por outras razes. A sabedoria
convencional dentro de uma indstria geralmente uma competio forte e homognea. Alguns gerentes
confundem foco de cliente como se eles precisassem atender todas as necessidades dos clientes ou
satisfizer todos os pedidos dos canais de distribuio. Outros citam o desejo de preservar a flexibilidade.
As realidades organizacionais tambm funcionam contra a estratgia. Os trade-offs so amedrontadores, e
s vezes no fazer escolha alguma melhor to que arriscar levar a culpa por uma escolha infeliz. As
empresas imitam umas as outras em um tipo de comportamento de rebanho, cada qual supondo que as rivais
sabem algo que elas no sabem. Funcionrios recentemente agraciados com o empowerment, que so
impelidos a buscar toda fonte possvel de aperfeioamento, muitas vezes carecem de uma viso do todo e a
perspectiva de reconhecer trade-offs. Deixar de escolher s vezes resulta da relutncia em decepcionar
gerentes ou funcionrios de valor.
A Armadilha do Crescimento
Entre todas as outras influncias, o desejo de crescer talvez tenha o efeito mais cruel na estratgia. Os
trade-offs e os limites parecem restringir o crescimento. Servir um grupo de clientes e excluir outros, por
exemplo, coloca um limite real ou imaginrio no crescimento da receita. Estratgias que so amplamente
objetivadas e enfatizam os resultados dos preos baixos em vendas perdidas com clientes sensveis a
caractersticas ou servios. Os diferenciadores perdem vendas para clientes sensveis a preo.
Os gerentes so constantemente tentados a tomar medidas incrementais que ultrapassam aqueles limites, mas
obscurecem a posio estratgica de uma empresa.. Eventualmente, pressionam para crescer ou uma
saturao aparente do mercado-alvo leva os gerentes a estender as linhas de produtos, adicionando processos
de equivalncia e at mesmo fazendo aquisies. Por anos, o sucesso da Maytag Corporao foi baseado em
seu foco em mquinas de lavar roupa (mais tarde, estendendo-se para incluir mquinas de lavar pratos).
Entretanto, a sabedoria convencional emergindo dentro da indstria apia a noo de vender uma linha toda
de produtos. Preocupada com o lento crescimento da indstria e com a competio de fabricantes de
aparelhos de ampla linha, a Maytag foi pressionada pelos revendedores e encorajada pelos clientes a
expandir sua linha. A Maytag expandiu para refrigeradores e produtos para cozinhar com a marca da Maytag
e adquiriu outras marcas - Tenn-Air, Hardwick Stove, Hoover, Admiral, e Magic Chef com posies
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disparatadas. A Maytag cresceu substancialmente de US$ 684 milhes em 1985 para um pico de US$ 3,4
bilhes em 1994, mas o retorno em vendas declinou de 8% para 12% nos anos 70 e 80 para uma mdia de
menos que 1% entre 1989 e 1995. A reduo em custos melhorar este desempenho, mas os produtos de
mquinas de lavar roupas e de lavar loua ainda servem como ncoras para a lucratividade da Maytag. A
Neutrogena pode ter cado na mesma armadilha. No incio dos anos 90, sua distribuio nos Estados Unidos
expandiu incluindo comerciantes em massa como a Wal-Mart Stores. Sob o nome da Neutrogena, a empresa
expandiu-se para uma grande variedade de produtos produtos para remover maquilagem dos olhos e
xampu, por exemplo, onde no era nica e que enfraqueciam a sua imagem, e comeou a concentrar-se em
promoes de preos.
Reconectando com a Estratgia

A maioria das empresas deve seu sucesso inicial a uma posio estratgica singular envolvendo ntidos
trade-offs. Antigamente, as atividades eram alinhadas com essa posio. O passar do tempo e as presses
de crescimento, porm, obrigaram que se abrisse mo de algo aqui e algo ali, sendo que, no incio, este fato
era quase imperceptvel. Por meio de uma sucesso de mudanas incrementais que na poca pareciam
sensatas, muitas empresas estabelecidas ento acabaram abrido mo de singularidades e se tornando
homogneas s suas adversrias.
A questo aqui no com as empresas cuja posio histrica no mais vivel; o desafio delas
recomear, exatamente com uma nova entrante faria. Em debate est um fenmeno bem mais comum: a
empresa estabelecida obtendo lucros medocres e sem uma estratgia clara. Por meio de adies
incrementais de variedades de produtos, esforos incrementais para satisfazer novos grupos de clientes, e
emulao das atividades de rivais, a empresa existente perde sua clara posio competitiva. De forma
tpica, a foi se igualando a muitos de seus concorrentes, tanto nas ofertas e prticas adotadas, como nos
esforos para vender para a maioria dos grupos de clientes.
Inmeras abordagens podem ajudar uma empresa a se reconectar com a estratgia. A primeira uma
olhada criteriosa no que ela j faz. Dentroda maioria das empresas bem estabelecidas encontra-se uma
essncia de singularidade, que identificada por meio de respostas a perguntas como as seguintes:
Quais das variedades de nossos produtos ou servios so as mais inconfundveis?
Quais das variedades de nossos produtos ou servios so as mais lucrativas?
Quais de nossos clientes so os mais satisfeitos?
Quais clientes, canais ou ocasies de compra so os mais lucrativos?
Qual das atividades em nossa cadeia de valor so as mais diferentes e eficazes?
Em volta dessa essncia de singularidade encontram-se incrustaes acrescentadas gradualmente ao
longo do tempo. Como cracas, elas tm que ser removidas para revelar o posicionamento estratgico
subjacente. Uma pequena porcentagem de variedades ou clientes pode bem ser responsvel pela maior
parte das vendas de uma empresa e, especialmente, por seus lucros. O desafio, ento, voltar a focalizarse na essncia singular e voltar a alinhar as atividades da empresa com ela. Clientes e variedades de
produtos marginais podem ser vendidos ou pode-se simplesmente deixar que se dissipem se nos valermos
de negligncia ou de aumentos de preo.
A histria de uma empresa tambm pode ser esclarecedora. Qual foi a viso do fundador? Quais foram
os produtos e clientes que fizeram a empresa? Olhando para trs, pode-se reexaminar a estratgia original
para verificar se ainda vlida. Ser que o posicionamento histrico pode ser implementado de modo
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moderno, um que seja consistente com as atuais tecnologias e prticas? Este tipo de pensamento pode
levar a um compromisso no sentido de renovar a estratgia e pode desafiar a organizao a recuperar a sua
singularidade. Tal desafio pode ser revigorante e pode incutir a confiana para realizar os trade-offs
necessrios.
Compromissos e inconsistncia na busca do crescimento minaro a vantagem competitiva que a empresa

tinha com suas variedades originais ou clientes-alvo. Tentar competir de vrias formas prontamente cria
confuso e diminui a motivao organizacional e o foco. Os lucros caem, mas v-se mais receita como
resposta. Os gerentes no conseguem fazer escolhas, ento a empresa embarca em uma nova ronda de
amplitude e compromissos. Geralmente, as concorrncias continuam a igualar outros at que o desespero
quebre o ciclo, resultando em uma fuso ou downsizing do posicionamento original.
Crescimento Lucrativo
Muitas empresas, aps uma dcada de reestruturao e cortes em custos, esto passando a dar mais ateno
ao seu crescimento. Muitas vezes, esforos em crescer toldam a singularidade, criam compromissos,
reduzem adequaes e, em ltima anlise, menosprezam a vantagem competitiva. Na verdade, o crescimento
imperativo perigoso para a estratgia.
Que abordagens ao crescimento preservam e reforam a estratgia? Amplamente falando, a prescrio
concentrar-se em aprofundar uma posio estratgia, em vez de ampli-la comprometendo-a. Uma
abordagem procurar extenses da estratgia que alavanquem o sistema existente de atividades
oferecendo caractersticas ou servios que as concorrentes descubram ser impossvel equiparar em uma
base independente. Em outras palavras, os gerentes podem se perguntar que atividades, caractersticas ou
formas de competio so viveis ou menos caras para eles devido s atividades de complementao que
sua empresa realiza.
Na essncia da gerncia geral

est a estratgia: definir a
posio da empresa, fazer tradeoffs e calcar a adequao entre
Aprofundar a posio envolve tornar as

atividades da empresa mais distintas, reforando
a adequao e comunicando a estratgia melhor
para esses clientes que devem dar-lhe o devido
valor. Mas, muitas empresas sucumbem
tentao de correr atrs da forma mais fcil de
crescimento adicionando caractersticas, produtos ou servios sem antes efetuar uma triagem nos mesmos
ou ajust-los sua estratgia. Ou objetivam novos clientes ou mercados onde a empresa tenha pouco de
especial para oferecer. A empresa geralmente pode crescer mais rapidamente e com muito mais lucro
penetrando mais nas necessidades e variedades onde sejam distintas do que aplicando a fora bruta em
cenrios de crescimento potencialmente mais altos onde a empresa carea de singularidade. A Carmike,
hoje a maior cadeia de cinemas nos Estados Unidos, deve seu crescimento rpido concentrao
disciplinada em mercados pequenos. A empresa vende rapidamente qualquer cinema de cidade grande
que chegue at ela como parte de uma aquisio.
A globalizao geralmente permite um crescimento que seja consistente com a estratgia, abrindo
mercados maiores para uma estratgia focada. Ao contrrio de ampliar domesticamente, expandir
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globalmente provavelmente alavanque e reforce a posio e a identidade mpares da empresa.

Empresas que buscam crescimento atravs da ampliao de sua indstria podem conter melhor os
riscos com a estratgia criando unidades independentes, cada uma com seu prprio nome de marca e
atividades sob medida. A Maytag lutou claramente com este assunto. Por um lado, reorganizou suas
marcas prmio e de valor em unidades separadas em posies estratgicas diferentes. Por outro lado,
criou uma empresa de aparelhos domsticos como guarda-chuva ou segurana para todas as suas
marcas a fim de conquistar massa crtica. Com o projeto, a fabricao, a distribuio e os servios aos
clientes compartilhados, ser difcil evitar a homogeneidade. Se uma determinada unidade de negcios
tentar competir com diferentes posies para diferentes produtos ou clientes, evitar o compromisso tornase quase impossvel
O Papel da Liderana
O desafio de desenvolver ou restabelecer uma estratgia clara geralmente primeiramente organizacional
e depende de liderana. Com tantas foras envolvidas contra fazer mudanas e trade-offs nas organizaes,
uma estrutura intelectual forte para orientar a estratgia um contrapeso necessrio. Alm do mais, lderes
fortes desejosos de fazer escolhas so essenciais.
Em muitas empresas, a liderana se degenerou para melhorias operacionais orquestradas e fazer negcios.
Mas o papel do lder mais amplo e muito mais importante. A gerncia geral mais do que a superviso de
funes diferentes. Sua essncia : estratgia: definir e comunicar a posio mpar da empresa, realizando
trade-offs, e inventando adequaes entre as atividades. O lder deve fornecer a disciplina para decidir que
mudanas na indstria e necessidades de cliente a empresa atender, ao mesmo tempo em que evita
distraes organizacionais e mantm a qualidade distintiva da empresa. Os gerentes em nveis mais baixos
carecem de perspectiva e confiana para manter uma estratgia. Haver presses constantes para
acomodaes, relaxar trade-offs e copiar rivais. Uma das funes do lder ensinar outros dentro da
organizao sobre estratgia e a dizer no. A estratgia oferece escolhas sobre o que no fazer, o que to
importante quanto as escolher sobre o que fazer. Na verdade, estabelecer limites uma outra funo da
liderana. Decidir que grupo-alvo de clientes, variedades e necessidades a empresa deve atender
fundamental para desenvolver uma estratgia. Mas decidir no atender outros clientes ou necessidades
tambm , como no oferecer certas caractersticas ou servios. Assim, estratgia requer constante disciplina
e comunicao clara. Na verdade, uma das funes mais importantes de uma estratgia explcita e bem
comunicada orientar os funcionrios a fazerem escolhas que surjam devido a trade-offs em suas atividades
individuais e nas decises do dia-a-dia.
Melhorar a eficcia operacional uma parte necessria da gerncia, mas no estratgia. Confundindo-se
as duas, os gerentes involuntariamente tm resvalado para uma forma de pensar sobre competio que est
levando muitas indstrias na direo de convergncia competitiva, o que no dos melhores interesses de
qualquer um e no inevitvel.
Os gerentes precisam distinguir claramente eficcia operacional de estratgia. Ambas so essenciais, mas
as duas agendas so diferentes.
A agenda operacional envolve aperfeioamento contnuo onde quer que no haja trade-offs. Deixar de
fazer isto cria vulnerabilidade, mesmo para empresas com uma boa estratgia. A agenda operacional o
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local apropriado para constante mudana, flexibilidade e esforos incansveis no sentido de se chegar s
melhores prticas. Em comparao, a agenda estratgica o lugar certo para definir uma posio mpar,
efetuando trade-offs claros e estreitando-se a adequao. Envolve a busca contnua de formas para reforar e
estender a posio da empresa. A agenda estratgica demanda disciplina e continuidade - seus inimigos so a
distrao e o compromisso.
Indstrias e Tecnologias Emergentes
Desenvolver uma estratgia em uma recm-emergente indstria ou em um negcio passando por
mudanas tecnolgicas revolucionrias uma proposta que amedronta. Nesses casos, os gerentes se
deparam com um alto nvel de incerteza sobre as necessidades dos clientes, os produtos e servios que
provaro ser os mais desejados, e a melhor configurao de atividades e tecnologias para entreg-los. Por
causa de toda essa incerteza, a imitao e a proteo contra o risco so desenfreadas: incapazes de correr
o risco de estarem erradas ou de serem deixadas para trs, as empresas se igualam quanto a todas as
caractersticas, oferecem todos os novos servios e exploram todas as tecnologias.
Durante tais perodos no desenvolvimento de uma indstria, sua fronteira de produtividade bsica est
sendo estabelecida ou restabelecida. O crescimento explosivo pode tornar tais pocas lucrativas para
muitas empresas, mas os lucros sero temporrios porque, em ltima anlise, a imitao e a convergncia
estratgica destruiro a lucratividade da indstria. As empresas que continuaro bem-sucedidas sero
aquelas que, o mais cedo possvel, comecem a definir e incorporar em suas atividades uma posio
competitiva singular. Um perodo de imitao pode ser inevitvel nas indstrias emergentes, mas esse
perodo reflete o nvel de incerteza, em vez de um estado anseio por algo.
Nas indstrias de alta tecnologia, muitas vezes essa fase de imitao continua por mais tempo do que
deveria. Embevecidas pela prpria mudana tecnolgica, as empresas acumulam mais recursos a maioria
dos quais jamais ser usada em seus produtos ao mesmo tempo em que cortam os preos em todas as
categorias. Os trade-offs so raramente considerados. A compulso pelo crescimento com o intuito de
satisfazer as presses do mercado leva as empresas para toda e qualquer rea de produtos. Embora
algumas empresas com vantagens fundamentais prosperem, a maioria est fadada a uma corrida de ratos
da qual ningum consegue sair vencedor.
Ironicamente, a popular imprensa de negcios, focada nas indstrias da moda, emergentes, est
propensa a apresentar esses casos especiais como prova de que entramos em uma nova era de
competio na qual nenhuma das antigas regras vlida. Na realidade, o oposto a verdade.
Continuidade estratgica no quer dizer uma viso esttica da competio. A empresa precisa aperfeioar
continuamente sua eficcia operacional e tentar ativamente mudar a barreira da produtividade. Ao mesmo
tempo, preciso que haja um esforo contnuo para estender sua singularidade ao mesmo tempo em que
refora a adequao entre suas atividades. A continuidade estratgica, na verdade, deve tornar o
aperfeioamento contnuo de uma organizao mais eficaz.
A empresa poder ter que mudar sua estratgia se houver grandes mudanas estruturais em sua indstria.
Na verdade, novas posies estratgicas normalmente surgem devido a mudanas na indstria, e as novas
empresas sem o peso da histria geralmente podem explorar isso com mais facilidade. Entretanto, a escolha
da empresa para uma nova posio deve ser orientada pela capacidade de encontrar novos trade-offs e
alavancar um novo sistema de atividades complementares em uma vantagem sustentvel.
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1. Inicialmente descrevi o conceito de atividades e sua utilizao para a compreenso da vantagem competitiva em Competitive Advantage (New
York: The Free Press, 1985). As idias neste artigo constroem e estendem essa filosofia.
2. Paul Milgrom e John Roberts comearam a explorar a economia dos sistemas de funo, atividades e funes complementares. Seu foco na
emergncia de uma fabricao de modem como um novo conjunto de atividades complementares, sobre a tendncia das empresas a reagir a mudanas
externas com um monte de respostas internas, e necessidade de coordenao central a estratgia de alinhar gerentes funcionais. No ltimo caso, elas
mostram como modelo o que tem h muito tempo sido um princpio fundamental de respostas internas. Ver Paul Milgrom e John Roberts, "The
Economics of Modern Manufacturing: Technology, Estrategy, and Organization," American Economic Review 80 (1990): 511-528; Paul Milgrom,
Yingyi Qian, e John Roberts, "Complementarities, Momentum, and Evolution of Modern Manufacturing," American Economic Review 81 (1991) 8488; e Paul Milgrom e John Roberts, "Complementarities and Fit: Estrategy, Structure, and Organizacional Changes in Manufacturing," , Journal of
Accounting and Economics, vol. 19 (maro-maio 1995): 179-208.
3. O material sobre estratgias de varejo foi extrado, parcialmente, de Rivkin, "The Rise of Retail Category Killers," trabalho no publicado, janeiro
de 1995. Nicolaj Siggelkow preparou o estudo de caso sobre a The Gap.
Reimpresso 96608
Para solicitar reimpresses, ver a ltima pgina desta edio.
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Porter (1996) - O Que É Estratégia

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