INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERA Y

ARQUITECTURA
UNIDAD ZACATENCO

INGENIERA CIVIL

MODELOS ESTOCASTICOS
TURNO MATUTINO

RESUMEN
CAPSULAS DE ACKOFF
ZUIGA MONTOYA PEDRO IVN
ALUMNO:

7CM4
GRUPO:

ING. JAVIER BALDEMAR CASTRO MENDEZ

PROFESOR:

ARTICULO 1. LAS GANANCIAS

Las ganancias son necesarias para la supervivencia de una empresa, pero no

su razn de ser. El esfuerzo para maximizar

las ganancias son esfuerzos

encaminados a obtener dinero para usarlo en alguna u otra cosa. Y que podra
ser esa otra cosa? Crecimiento? No. Por supuesto que el crecimiento puede
incrementar las ganancias. Pero, en qu se emplearan las ganancias? Porqu
crecer?
Los objetivos perseguidos por la organizacin a menudo difieren de aquellos
que se pregonan. En la vida universitaria, como muchos otros, se da por
sentado que el objetivo principal de las universidades era la educacin de los
estudiantes. Finalmente, ocurre como en las ganancias y las empresas, la
educacin de los estudiantes es una exigencia de las universidades y no un
objetivo.
Las universidades no son las nicas en este aspecto; las empresas se
comportan prcticamente igual. La preocupacin primordial de aquellos que las
dirigen debe ser asegurarse el ambiente de trabajo y el nivel de vida que
desean. El comportamiento de los directivos puede entenderse mucho mejor si
se acepta este supuesto en lugar de pensar que su objetivo es maximizar las
ganancias o el crecimiento de la empresa.
La calidad de vida y el nivel de vida no pueden mejorarse sin producir
ganancias,

sin

pagar

dividendos

adecuados

para

atraer

retener

inversionistas, sin aumentar las productividad para ser competitivos y sin

crecer para crear nuevos puestos para aquellos empleados desplazados por la
mayor productividad.
La liquidacin de una empresa afecta mucho ms a sus empleados que a
cualquier otro. Los empleados son los que ms se arriesgan y los que ms
invierten en la organizacin, y son los que ms pierden si sta va a la quiebra.
Proporcionar a los empleados de cualquier nivel un trabajo interesante, bien
remunerado y que brinde oportunidades para el desarrollo profesional debe ser
motivo de orgullo y no de vergenza.
ARTICULO 2. EL DISEO DEL CONSUMIDOR

En general, los fabricantes tratan de descubrir que es lo que los consumidores

esperan de ellos, preguntndoles directamente. Este procedimiento casi nunca
proporciona informacin til, la mejor manera de obtener informacin consiste
en que el propio consumidor disee los productos o servicios que requiere.
Se han utilizado grupos de consumidores para disear todo tipo de productos y
servicios, y an para disear su publicidad. Estos grupos siempre han resultado
muy creativos y han proporcionado buena informacin.
Es ms difcil para un investigador de mercado entrar en la mente del cliente,
que para ste abrir su mente hacia fuera.

ARTICULO 3. LA TECNOLOGA MS APROPIADA

Al mismo tiempo que las industrias de mano de obra intensivas emigran de los
pases ms desarrollados (PMD) a los pases en vas de desarrollo (PVD), estos
ltimos necesitan equipos de produccin de fcil mantenimiento, que sea
apropiado para procesos que demandan mucha mano de obra. La mayor parte
del equipamiento disponible en los PVD no es ms apropiado, ya que ha sido
diseado para usarse en los PMD.
El mximo gasto que la sociedad puede realizar para proteger la vida de sus
integrantes no puede exceder el valor actual de la contribucin esperada que
cada uno puede hacer el bienestar econmico. Esta cantidad vara de una
sociedad a otra y es proporcional al bienestar econmico de los pases.
Los mercados en los PVD pueden no ser suficientemente grandes como para
justificar el diseo y la produccin de algn tipo de equipamiento que sea el
ms apropiado. Pero en muchos casos es posible hacer ciertas concesiones.
En muchos PVD se levantan plantas industriales en zonas rurales con el fin de
atenuar las condiciones de hacinamiento y promover el desarrollo rural. Pero
una planta industrial apropiada para operar en una ciudad de un PMD no lo es
para una zona rural de un PVD. Los medios de produccin mviles pueden
resultar particularmente tiles en muchos PVD: En Mxico, por ejemplo, la

empresa estatal CONASUPO, utiliza mercados mviles para abastecer de

alimentos a poblaciones rurales pequeas y alejadas.
Muchos productos de consumo que los PMD proveen a los PVD, tampoco son
apropiados. Aun cuando son fabricados en los PVD, generalmente se hacen en
base a diseos que no son del todo convenientes. La indumentaria occidental
es un ejemplo. Con los automviles sucede lo mismo.
Desarrollando equipamiento, medios de produccin y productos pensados para
los PVD, las empresas de los PMD podran no solamente crear nuevas
oportunidades de negocio, sino contribuir significativamente al desarrollo de
los pases no industrializados.

ARTICULO 4. LA COMPRA DE EMPRESAS

Se presta ms atencin a la contribucin que la compaa comprada puede
aportar a la comprada y no viceversa, mientras que la ventaja potencial que
puede surgir de la adquisicin reside en lo que se pueda agregar al valor de la
compaa adquirida. Dicho de otra manera, la pregunta a formularse no debe
ser qu puede aportarnos la empresa que vamos a comprar?
No se suele prestar suficiente atencin a la calidad de equipos e instalaciones
de la empresa que se quiere comprar; estos activos deben ser cuidadosamente
examinados por expertos de la compradora. Tal costo a menudo se descuida o
se subestima.
A pesar de todas las prevenciones que se puedan tomar, puede presentarse la
necesidad que, despus de adquirirla, la compradora tenga que administrar a
la comprada. Se dispone de la tecnologa, capacidad y conocimientos
necesarios? Si la contestacin es negativa, es preferible desistir de la
adquisicin.
Generalmente se da ms importancia al desempeo pasado que al potencial; el
valor de una empresa reside en su futuro, y nunca en su pasado. Si se
considera la posibilidad de adquirir una empresa es fundamental conocerla a

fondo, evaluar sus estrategias para hacer frente a su entorno competitivo y la

dinmica del mismo.
La mayora de las empresas compradoras no se preocupa de conocer ni
acercarse a los empleados ms antiguos, proveedores, clientes, asesores
financieros, y banqueros de la compaa que compraran.
El mejor modo para saber de una empresa antes de adquirirla consiste en
formar un grupo de trabajo integrado por gerentes de ambas compaas, cuya
misin es la de preparar un plante de integracin; esto es posible solamente si
la adquisicin es amistosa.
Comprar una compaa es como adoptar un nio; su desarrollo depender
tanto de los genes como de sus padres adoptivos.

ARTICULO 5. LA RECONCEPTUALIZACIN DE LA EMPRESA

La Revolucin Industrial ocurri en los Estados Unidos hasta el siglo pasado. A
medida que las empresas industriales crecieron en nmero y tamao se hizo
evidente la necesidad de un modelo conceptual.
Las empresas industriales era consideradas como mquinas creadas por sus
dioses, los propietarios, para servir la finalidad que los impulso a crearlas: la
de obtener utilidades. Se pensaba que la empresa no tena ninguna finalidad
propia, aparte de servir a su propietario.
Los trabajadores eran considerados y tratados como partes reemplazables de
una mquina. Esto era posible porque: 1) los trabajadores no tenan otra fuente
de ingresos que su empleo, 2) su nivel de instruccin era modesto y sus
aspiraciones limitadas, 3) prcticamente no se requera especializacin y 4) los
reemplazos eran numerosos.
Despus de la Primera Guerra Mundial el desarrollo social y econmico hizo
necesario un cambio en el concepto de la empresa. Si las empresas queran
aprovechar las oportunidades de crecimiento, necesitaban aportes financieros
externos. Los propietarios tuvieron que elegir entre retener el control absoluto,

o compartir la propiedad para obtener los recursos necesarios para crecer lo

ms rpido posible. Muchos eligieron la segunda y las empresas se convirtieron
en sociedades annimas. Dios desapareci, surgi la gerencia para servir de
intermediario entre los trabajadores y dios. Los gerentes conocan la voluntad
de los propietarios y la transmitan a los trabajadores.
Apareci el concepto de seguridad social, y se hizo ms difcil sustituir a un
trabajador por otro, debido a la mayor especializacin que se requera. No se
trat ms a los trabajadores como partes reemplazables de una mquina. Estas
condiciones apuntaron a que la empresa fuera reconceptualizada como una
corporacin. Como todos los organismos las corporaciones tuvieron una
finalidad propia predominante sobrevivir, para lo cual el crecimiento era
considerado esencial. El gerente general fue la cabeza de la empresa, y los
gerentes su cerebro, los departamentos fueron considerados como rganos del
cuerpo y los trabajadores como clulas.
La Segunda Guerra Mundial y una nueva generacin de trabajadores criados en
un ambiente permisivo, instruidos y socialmente protegidos generaron un
nuevo cambio. La administracin publica as como determinados grupos tales
como los ecologista y los defensores de los consumidores comenzaron a
demandar de las empresas un comportamiento ms responsable.
Todo esto desemboco en una nueva reconceptualizacin de las empresas
industriales: ahora se vean como sistemas sociales. Una empresa considerada
como un sistema social es: 1) Parte un sistema social ms grande (la sociedad)
que tiene sus finalidades propias y 2) engloba a individuos que tambin tienen
finalidades propias.
Cuando una empresa incrementa su capacidad y deseo de servir a sus
participantes, se desarrolla. El desarrollo es visto cada vez ms como la
finalidad ms apropiada para una empresa. Desde el punto de vista de la
sociedad, las empresas son instrumentos para producir y distribuir la riqueza,
principalmente por medio del empleo. Por lo tanto, la creacin de puestos de
trabajo es una de sus ms importantes responsabilidades sociales.

ARTICULO 6. LA MALLA-ADMINISTRACIN
Los problemas son a los hechos reales como los tomos a los cuerpos slidos.
No percibimos problemas aislados, sino que percibimos sistemas complejos de
problemas que interactan fuertemente entre ellos. A tales sistemas se llaman
mallas.
Las mallas son sistemas de problemas, y los sistemas pierden sus propiedades
esenciales al aislarlos. Por eso, si se desagrega una malla, sta pierde sus
propiedades esenciales. Esto sucede en cualquier sistema. Un sistema es ms
que la suma de sus partes: es el producto de sus interacciones. Por otro lado
Cmo podemos plantear una malla sin desagregarla?
Lo podemos hacer utilizando las proyecciones de referencia. Son proyecciones
del desempeo de la empresa que se basan en dos supuestos, ambos falsos.
Primero, se supone que la organizacin que se estudia no modificara ninguno
de sus planes, polticas o prcticas. Si esto fuera cierto, la organizacin no
estara intentando identificar su malla. En segundo lugar se supone que el
entorno de la organizacin cambiar de acuerdo con lo esperado, lo que
tambin es evidentemente falso.
Lo que estas proyecciones revelan es el futuro al cual llevan los planes,
polticas y prcticas actuales: Es el futuro de la organizacin visto hoy.
Independientemente de cun exitosa sea la organizacin, las proyecciones de
referencia revelan cmo se autodestruir si no se producen cambios en ella.
Suponer que no habr cambios implica no adaptarse siquiera a un entorno
cuya evolucin pueda ser predicha.

Si no sabemos hacia donde nos dirigimos, tampoco podemos tomar decisiones

tendientes a cambiar nuestra direccin. La rectificacin del rumbo de una
empresa requiere la malla-administracin y no solucin de problemas. Y sta
requiere una planificacin amplia y creativa.

ARTICULO 7. EL CRECIMIENTO Y EL DESARROLLO

Crecimiento y desarrollo no son la misma cosa. Ni uno es necesario para el
otro. Sin embargo, muchos gerentes consideran al desarrollo como si fuera la
mismo que el crecimiento. La mayora de los esfuerzos que se dicen orientados
hacia el desarrollo, son en realidad, hacia el crecimiento.
Crecer significa aumentar en tamao o en nmero. Desarrollarse significa
aumentar la capacidad para satisfacer las necesidades y deseos legtimos,
propios y de los dems. El desarrollo es un incremento de la capacidad y de la
competencia. El desarrollo individual y el de las empresas est ms relacionado
con el aprender que con el de ganar.
El desarrollo se refleja mejor en la calidad de vida que en el nivel de vida. Por
tanto, el nivel de desarrollo de una empresa se refleja mejor por la calidad de
vida del trabajador que proporciona a sus empleados que en su estado de
prdidas y ganancias.
Un pas o una empresa pueden obtener ms utilizando sus recursos cuando son
desarrollados que cuando no los son. Esto no quiere decir que la cantidad de
recursos disponibles no importe. Los recursos son utilizados para acelerar el
desarrollo y mejorar la calidad de vida, pero los que estn en mayor grado de
desarrollo los aprovechan mejor.
El crecimiento y el desarrollo no deben entrar en conflicto; pueden reforzarse
recprocamente. La mejor evidencia de la veracidad de esta afirmacin es que,
generalmente, el nivel de vida y la calidad de vida aumentan al mismo tiempo.
Sin embargo, actualmente est muy difundida la idea que se est sacrificando
la calidad de vida para incrementar el nivel de vida.
La fatal de recursos puede limitar el crecimiento y no el desarrollo. Los
individuos, organizaciones o sociedades ms desarrolladas no dependen tanto
de sus recursos, como lo que son capaces de hacer con los recursos que
tienen. Tambin tienen el deseo y la capacidad de crear o conseguir los
recursos que necesitan.

ARTICULO 8. EL VALOR DE LA EMPRESA

Cul puede ser la justificacin para combinar dos o mas negocios en una
misma empresa? La respuesta es que la empresa agrega valor a sus partes, o
dicho de otra manera, el valor de la empresa vista como un todo es mayor que
la suma de sus partes, tomadas separadamente.
Son muchos los modos en que una empresa puede agregar valor a la suma de
los valores de cada uno de sus negocios. Como muestra de ellos, se ponen
como ejemplo los siguientes:
Primero, puede originar sinergia, esto es, oportunidades para que dos o ms
negocios cooperen entre ellos, utilizando metodologas que no podran
aplicarse por separado. Por ejemplo, se pueden conseguir economas a escala e
incrementos en al efectividad compartiendo los servicios legales, inversin y
desarrollo,

instruccin

capacitacin,

suministros,

distribucin

comercializacin.
Segundo, una corporacin puede proveer capital a sus subsidiarias a un costo
menor del que resultara si se tratara de negocios diferentes.
Tercero, la gerencia corporativa puede proporcionar la orientacin que permita
la actuacin de la gerencia de las subsidiarias.
Cuarto, una empresa puede ejercer una influencia favorable en el entorno
poltico y social ms efectiva de lo que podran hacer las unidades de negocio
por separado.
Sin embargo, hay otro medio del cual el valor total puede resultar disminuido:
imponer a sus subsidiarios servicios ineficientes y costosos, despojarlas de la
capital que de otra manera podra invertir en su propio desarrollo y
crecimiento, y reducir la efectividad de cada una de sus gerencias, establecido
un control excesivo desde la direccin central, para mencionar solamente
algunos.
La empresa tiene el derecho de emigrar de una pas a otro, pero, como la
empres es propietaria de sus partes, stas no tiene el derecho de transferirse a
otra empresa.

Si las partes de una unin, empresaria o poltica, no tiene el derecho de

separase, estn sujetas a ser avasalladas, y los que administran o gobiernan el
todo carecern de la informacin necesaria para evaluar eficazmente el
desempeo de las partes.

ARTICULO 9. LA ECONOMIA DE LA FIRMA

A nivel interno favorecemos una economa de mercado, sujeto a las
reglamentaciones mnimas indispensables compartibles con el inters nacional.
Si embargo, la mayora de las economas de nuestras empresas se manejan
como la Unin Sovitica. Se planifican y controlan en forma centralizada, se
imponen a las partes los precios de transferencia y cuando hay disponibilidad
interna de servicios y productos, estos recursos se manejan como monopolios
burocrticos.
En cambio en la economa norteamericana, cada una de sus unidades
componentes constituira un centro generador de ganancias libre de compra y
vender servicios donde quiera. Es libre, pero sujeta a las reglamentaciones
mnimas indispensables. La gerencia corporativa tendra las mismas funciones
que tiene el gobierno, cada unidad operativa descentralizada debera pagar
impuestos sobre las ganancias, e intereses o dividendos sobre el capital que le
hubiera proporcionado, la subsidiara tambin pagara a la principal derechos
sobre sus importaciones y sus exportaciones. Muy pocas empresas se
aproximan a este modo de operar.
Se conocen generalmente para ello. Primero, se dice que la planificacin y el
control centralizados maximizan la sinergia entre las partes de la empresa. Sin
embargo, no se nota falta de sinergia entre proveedores, productores y
consumidores. Muchos conglomerados tienen menos conflictos y mayor
cooperacin con sus proveedores y clientes externos.
Segundo, se argumenta que ciertas economas de escala aprovechadas por las
empresas, se perderan en una economa corporativa libre. Las subsidiarias
de una empresa pueden constituir cooperativas para comprar, producir y
vender, como lo hacen las empresas independientes dentro de la economa

nacional. Esta cooperacin puede ser alentada por parte de la direccin

corporativa.
La gerencia corporativa puede intervenir en las transacciones entre las
unidades que le reportan, del mismo modo en que el gobierno puede hacerlo.
En una economa de mercado corporativa la direccin de la misma obtendra
sus recursos de impuestos sobre las ganancias de las subsidiarias, de derechos
de importacin y exportacin, y de los intereses o dividendos. Pagara por toda
restriccin que imponga a las unidades y servicios que requiera. De este modo
tambin la direccin corporativa seria un centro de resultados. Sus ganancias y
prdidas no serian las mismas que las de la empresa. Por tanto, la efectividad
de la direccin central se evaluara del mismo modo en que se evalan las
unidades descentralizadas.

ARTICULO 10. LA MEDICION DEL DESEMPEO

Ganancias, rendimiento de la inversin o de los activos, volumen de ventas,
relacin precio-ganancia, flujo de efectivo y participacin en el mercado son los
parmetros mas comnmente usados para medir el desempeo de la empresa.
Los esfuerzos para maximizar cualquier medida del desempeo anual terminan
sacrificando el desempeo futuro.
Obviamente las empresas no quieren sacrificar el futuro de un mejor
rendimiento monetario, pero no tienen idea de cmo medir el desempeo
futuro. Por tanto, miden lo que pueden: el desempeo del ltimo ao, de
acuerdo a los criterios convenciones de evaluacin.
Existe una alternativa. Quien compra una empresa est comprando su futuro,
no su pasado. De esta manera su valor de mercado presente esta basado en su
desempeo esperado: en su potencial. Las empresas y sus divisiones deben

tratar de incrementar su potencial, y su desempeo futuro debe ser medido

con las variaciones de este potencial.
Una empresa que realiza fuetes inversiones a futuro y que en consecuencia
reduce sus actuales ganancias debe ser preferida a otra que permite que su
futuro se deteriore para incrementar las ganancias del momento.
No siempre es posible realizar una estimacin del desempeo potencial de una
empresa. Sin embargo, esta estimacin la realiza una estimacin quien esta
interesado en adquirirla. Las empresas pueden y deben utilizar estimaciones
de este tipo para evaluar el desempeo propio y de sus divisiones.

ARTICULO 11. EL ENUNCIADO DE MISIN

Muchos enunciados de misin de las empresas no tienen ningn valor.
Generalmente enuncian: cumpliremos con los mas elevados estndares de
profesionalismo y comportamiento tico. A menudo expresan necesidades y
objetivos: lograr una ganancia suficiente. El enunciado de misin no debe
comprometer a la compaa para lo que debe hacer para prosperar. Tampoco
de ser inflado con superlativos que no tienen ningn significado operativo,
tales como el ms grande, el mejor, optimo y mximo.
Cules son las caractersticas que debe de tener el enunciado de misin?
Primero, debe contener una formulacin de los objetivos de la empresa,
expresada de forma tal que los progresos en ese sentido puedan ser medidos.
Manifestar objetivos que no puedan ser utilizados para evaluar el desempeo,
es una hipocresa.
Segundo, el enunciado de misin de una empres debe diferenciarla de las
otras. Debe establecer la unicidad, o por lo menos la individualidad de la
empresa.
Tercero, el enunciado de la misin debe definir el negocio en que la compaa
quiere estar, y no necesariamente aquel en el cual en el que est. Aunque sus
actuales negocios sean diferentes debe de tratar de encontrar un concepto

unificador que ensanche la visin que tiene de si misma y la enfoque

correctamente.
Cuarto, el enunciado de misin debe ser significativo para todos los
participantes de la empresa.

Esto incluye a sus clientes y proveedores y al

pblico en general, accionistas y empleados. La misin debe establecer como

se propone servir a cada uno de ellos.
La mayora de los enunciados se dirigen solamente a los accionistas y a los
gerentes. Su falla ms seria es la falta de motivacin de los empleados.
Finalmente, el enunciado de misin debe ser estimulante e inspirador. Si una
empresa no ha seleccionado una misin, sta debe ser preparada de la manera
ms participativa posible. Una organizacin sin ninguna visin compartida de lo
que quiere ser, es como un viajero sin destino.

ARTICULO 12. LA EFECTIVIDAD HUMANA

Le efectividad del comportamiento humano depende del valor de su resultado.
Los individuos son efectivos respecto de sus propios objetivos y no de los de la
organizacin a la cual forman parte, o viceversa.
Cuando se evala la efectividad de una persona es esencial preguntarse:
efectividad para quin? Los objetivos de los empleados se comportarn
eficientemente o para ellos o para la organizacin, nunca para ambos. Por
tanto, la efectividad de los empleados puede ser maximizada slo si sus
valores y los de la organizacin no estn en conflicto.
Una empresa industrial valoriza la productividad de sus empleados y la calidad
de los resultados de su trabajo. La maximizacin de la efectividad de los
empleados, sin embargo, no requiere que valoren la productividad y la calidad
como un fin. Esto no es necesario si ellos valorizan a la organizacin y creen

que ella valoriza la productividad y la calidad de los productos. Trataran

entonces de proporcionar a la organizacin lo que ella quiere.
Puesto que las empresas industriales requieren de sus empleados mayor
productividad, utilizan la medicin de esta variable como medida de la
efectividad humana. La productividad y la calidad de un producto no solamente
son funciones del esfuerzo humano, sino de muchas otras cosas como por
ejemplo, la tecnologa y la calidad de las materias primas.
La medicin de la efectividad de la organizacin desde el punto de vista de los
empleados es ms difcil. Se hace utilizando indicadores como ausentismo,
llegadas

tarde,

sabotaje,

nivel

de

animosidad,

necesidad

de

medidas

disciplinarias y accidentes de trabajo.

Los programas de calidad de vida en el trabajo apuntan a mejorar las
conductas y, por medo de tales mejoras, aumentara la productividad y la
calidad del producto.

ARTICULO 13. LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

La mayora de los esfuerzos que realizan las empresas apunta hacia el
incremento de la productividad en el trabajo y de la calidad de su produccin.
Algunos de esos esfuerzos suelen tener xito, otros no. La diferencia entre unos
y otros estriba en ciertas caractersticas que pueden resumirse en diez
mandamientos.
Primero: los programas orientados hacia la fuerza de trabajo no deben
enfocarse en el aumento de la productividad ni de la calidad de los productos,
sino en la satisfaccin obtenida en el trabajo. Deben concentrarse en la calidad
de vida en el trabajo, y no en la cantidad y calidad del trabajo.
Segundo: la calidad de vida en el trabajo de los gerentes de cualquier nivel
debe ser mejorada antes de emprender un programa en el mismo sentido para
los empleados.

Tercero: una vez que se haya atendido a la calidad de vida en el trabajo de los
gerentes, el programa debe ampliarse para que cubra las necesidades de
empleados y obreros.
Cuarto: gerentes, empleados y obreros deben ser preparados para estos
programas, incluyndolos en grupos cooperativos grupales, y debe hacerse
dentro del horario normal de trabajo.
Quinto: una vez que los programas se han lanzado, las medidas correctivas
deben ser orientadas a la eliminacin de comportamientos no deseados, antes
de su castigo.
Sexto: las medidas correctivas para los que infrinjan las reglas deben aplicarse
sin distincin de nivel. Las medidas correctivas para el personal gerencial y no
gerencial deben ser las mismas.
Sptimo: los compromisos adquiridos por cada uno de los participantes de un
programa de calidad de vida en el trabajo deben ser objeto de seguimiento y
finalmente deben cumplirse.
Octavo: debe desalentarse la fragmentacin de las juntas de trabajo en grupos
aislados. Las discusiones deben realizarse abiertamente en las reuniones de
gerente y trabajadores hasta donde sea posible.
Noveno: debe utilizarse una persona fuera, experta y competente para facilitar
las reuniones conjuntas y proveer la gua necesaria durante el proceso.
Dcimo: los programas de calidad en el trabajo no deben ser diseados ni
rediseados por expertos, sino por aquellos que son afectados directamente
por tales programas.

ARTICULO 14. INCENTIVOS

Los incentivos se usan ampliamente para influenciar comportamientos que no
pueden ser controlados. A menudo, sin embargo, no arrojan el resultado
deseado, o arrojan resultados inesperados. Algunos sistemas de incentivos

demuestran estar claramente mal concebidos, debido a que sus objetivos no se

formulan claramente.
Ejemplo. Una ciudad, conectada con sus suburbios por medio de puentes y
tneles, quiso desalentar a los habitantes suburbanos a usas sus automviles
para ir y volver del trabajo. Propuso incrementar los peajes, agregando peajes
adicionales por cada pasajero transportado. Un consultor seal que esto
alentara a los conductores a no llevar pasajeros, con lo que el nmero de
autos aumentara. Para reducir el nmero de autos en circulacin, dijo, el peaje
adicional deba ser cobrado por cada asiento vaco. Esto impulsara a compartir
autos y a usar vehculos ms pequeos.
Como los incentivos producen frecuentemente resultados inesperados, es
conveniente

que

sean

revisados

crticamente

por

lo

menos

por

un

representante del universo al que van dirigidos. Esto se debe hacer antes de
ponerlos en vigor. Los incentivos no cumplirn su propsito a menos que
tambin sirvan a los propsitos de aquellos que resultaran afectados.

ARTICULO 15. LA RESURECCION DE ATLANTIC & PACIFIC TEA

Entre 1974 y 1982, Great Atlantic & Pacific Tea Company (A&P) cerr
aproximadamente 2500 de sus supermercados. La causa sealada fue el
elevado costo de la mano de obra, que estaba 5% por encima del promedio de
esa rama.
El presidente del sindicato, Wendell Young, solicit a Busch Center de The
Wharton School que analizara la posibilidad de que los trabajadores que haban
perdido su empleo compraran y explotaran los supermercados de que A&P
haba abandonado. A&P les vendi dos de los supermercados.
Con la ayuda de Busch Center se lanz un programa conjunto, que involucraba
a los gerentes de la empresa, al sindicato y aun cierto nmero de trabajadores.
Se puso en marcha su Plan de Calidad de Vida en el Trabajo. Estas tiendas
serian parte de una nueva subsidiaria de A&P, llamada Super Fresh.

En los supermercados reabiertos los trabajadores tenan el derecho de tomar

muchas decisiones que anteriormente estaban reservadas a la gerencia. El Wall
Street Journal del 29 de septiembre de 1983 cit a Gerald Goode, presidente de
Super Fresh: nosotros no tenemos empleados. Tenemos socios.
No es de extraar que el modelo Super Fresh se use ahora para modificar los
A&P que todava existen y para reabrir otros que haban sido cerrados. La
resurreccin de A&P como Super Fresh sugiere, en primer lugar, nuevos roles
empresariales y cooperativos de los sindicatos para revitalizar negocios
extinguidos o en vas de extincin. Sugiere adems que los gerentes estn
aprendiendo cmo hacer mejor uso de los conocimientos y de la buena
voluntad de sus trabajadores.
Finalmente se concluye que con la ayuda de terceros se puede poner a dos
partes, trenzadas en duelo mortal, en situacin de encontrar caminos
creativos, en hacen que todos ganen, disolviendo las diferencias que los
separan.

ARTICULO 16. EL PATERNALISMO

Todava hoy muchas empresas estn intentando ser una "gran familia, bella y
feliz". No es de extraar que en estas organizaciones la gerencia sea ejercida
paternalsticamente por el "viejo" situado en la cspide. La autoridad est
concentrada en el "Padre" que la administra hacia abajo. Un ejecutivo en jefe
de estas caractersticas, puede revocar o cambiar cualquier decisin tomada a
un nivel inferior. El resultado es que la toma de decisiones tiende a ser
empujada lo ms arriba posible en la pirmide organizacional, y es
frecuentemente ejercida por gerentes que estn muy alejados del rea
directamente afectada y que carecen de la informacin y los conocimientos
necesarios para que la decisin sea acertada.
El padrinazgo es comn en las organizaciones paternalsticas. Esto proporciona
una manera conveniente de eludir responsabilidades para los que son
apadrinados. Su principio rector parece ser: no tomes ninguna decisin que
alguien, en un nivel ms elevado, puede tomar por ti.

En una organizacin paternalista el tiempo a dedicar a las diferentes tareas es

asignado por medio de un sistema de prioridades basado en el rango de la
persona que lo solicita. Esto hace estragos en planes, programas y reuniones. A
cualquiera se le cancela una cita porque alguien de ms alto nivel demanda
ese tiempo.
Generalmente el "Padre" es un fantico del trabajo. Su estilo de trabajo genera
turbulencia en el resto de la organizacin, ya que espera que sus subordinados
estn disponibles siempre que los necesita. Su carrera a menudo depende ms
de la cantidad de tiempo que permanecen en el lugar de trabajo que de la
cantidad de trabajo que realmente hacen.
El paternalismo engendra parlisis en la lengua, y tambin en la mente. Ignora
que es generalmente mejor hacer cosas por iniciativa propia, que encontrarlas
hechas por otros. Se aprende ms de los propios errores que de los aciertos de
otros. Es cierto que, en algunos casos, "pap sabe ms", pero no hay que
olvidar que tampoco "pap" es infalible.

ARTICULO 17. LA CORRUPCION

Aunque todos concuerdan en que la corrupcin es mala, todos la toleran. Igual
que con el tiempo, es ms lo que se dice que lo que se hace para mejorar la
situacin.Los perjuicios que la corrupcin produce en los esfuerzos para el
desarrollo

realizados

por

organizaciones

sociedades,

se

mantienen

generalmente escondidos. La corrupcin puede ser mucho ms que un

obstculo para estos esfuerzos; hasta puede revertirlos completamente.
An los programas de desarrollo mejor intencionados pueden ser desvirtuados
por la corrupcin, y esto es cierto no solamente para las sociedades, sino
tambin para las empresas. Una gran empresa, en el marco de su estrategia de
diversificacin, concret recientemente, en forma amigable, la adquisicin de
otra compaa. Ambas empresas se habran visto beneficiadas si la operacin
se hubiera realizado al precio corriente de mercado. Pero un miembro del
directorio de la empresa compradora coment con algunos amigos la operacin. Estos compraron una gran cantidad de acciones de la compaa que iba a

ser adquirida. El precio de las acciones aument y finalmente la compra se hizo

a un precio mayor, por lo que los beneficios de la empresa compradora se dilu yeron. El resultado fue que las inversiones que se proyectaban para mejorar la
compaa adquirida tuvieron que ser reducidas y el desarrollo de ambas, la
compradora y la comprada, se demor.
La nica cosa que para los fines del desarrollo de una empresa es ms
perniciosa que la corrupcin, es que sta sea tolerada.

ARTICULO 18. EL ALCOHOLISMO Y LAS TENSIONES

El alcoholismo est bien identificado como causante de problemas en el
trabajo. Menos reconocido es que el alcoholismo est ntimamente relacionado
con las tensiones que el ambiente de trabajo produce.
Realizamos un estudio de 65 individuos en un centro de tratamiento para
alcohlicos,

comparndolos

con

una

muestra

de

69

individuos

no

alcoholizados.* Se buscaba encontrar diferencias entre los dos grupos en lo

que se refiere a frecuencia, intensidad y duracin de las tensiones.
Definimos el estar en tensin como un estado en que se encuentra una
persona que 1) tiene ciertas expectativas para s misma o para otros, o est
enterada que otros tienen expectativas para ella, 2) considera que tales
expectativas son razonables y 3) cree que estas expectativas no se estn satisfaciendo, ni sern satisfechas en el futuro. Las tensiones pueden ser
producidas por la falta de xito en cumplir con el nivel de aspiraciones propio,
o con el que otros tienen respecto de uno; tambin pueden originarse en fallas,
propias o ajenas, en el desempeo correcto de un trabajo, relativamente al
concepto de "correcto" que cada uno tiene.

El cuestionario que utilizamos para obtener datos sobre frecuencia, intensidad

y duracin de las tensiones, las distingua de acuerdo a su origen: 1) en el
trabajo, 2) en la casa, 3) en la vida social, 4) por exigencias autoimpuestas y 5)
por exigencias de otros.
Se detect una muy fuerte ansiedad originada en el trabajo en el 66% de los
alcohlicos entrevistados, contra el 21% de los no alcohlicos. Indudablemente
el lugar de trabajo result la principal fuente de tensiones.
Estudiamos las maneras en que tanto alcohlicos como no alcohlicos
enfrentan

las

tensiones.

Identificamos

clasificamos

cinco

tipos

de

comportamiento:
1. Consumo. Beber, comer, fumar y tomar drogas o medicamentos.
2. Agresin. Promover conflictos o demostrar hostilidad manifiesta.
3. Escapismo. Tratar de salirse de la fuente de tensiones: renunciar al trabajo o
abandonar la casa.
4. Distraccin. Dedicarse a actividades fsicas o sociales diversas para tratar de
olvidar los problemas.
5. Actividades constructivas varias. Pedir consejo a terceros, encontrar por s
mismo posibles soluciones a los problemas, resolver las dificultades mediante
cooperacin con otros o rezar.
Ms de la mitad de los alcohlicos eligieron estrategias destructivas tales como
consumo o agresin, mientras ms de dos tercios de los no alcohlicos
prefirieron alternativas constructivas, como la distraccin y varias actividades
constructivas.
En resumen, concluimos que las tensiones se presentaban con mayor
frecuencia e intensidad, y de mayor duracin, entre los alcohlicos. Aunque el
trabajo no es la nica fuente de tensiones, es sin duda la ms importante.
A u n q u e no podamos, por tanto, sostener que al reducir las tensiones se
reducira el alcoholismo, debemos orientarnos en esa direccin. Es por esta

razn que cada vez hay ms empresas que lanzan programas de asistencia
para ayudar a los empleados que padecen de alcoholismo, abuso de droga y
otros problemas personales, proporcionndoles consejos profesionales y
posibilidad de tratamiento. Tales programas han contribuido a reducir todos
estos problemas y han demostrado ser rentables porque han redundado en
mayores satisfacciones en el trabajo, productividad y calidad de produccin.

ARTICULO 19. LA EXCESIVA COMUNICACIN

Hasta en la comunicacin, el exceso perjudica. Un abundante intercambio de
informacin puede mejorar los resultados de la empresa slo si no existen
conflictos entre sus partes; esto es, si los objetivos de cada una son
compatibles entre ellos y se refuerzan recprocamente.
Ya es comn que las partes de una empresa estn en guerra. La observacin,
atribuida a Peter Drucker, que hay ms competencia dentro de las empresas
que entre ellas. Cuando las partes de una misma organizacin compiten entre
ellas, un aumento de las comunicaciones puede redundar en un mal
desempeo y perjudicar su crecimiento y su desarrollo.
Como ejemplo se puede resumir un caso real. Se refiere a una cadena de
grandes tiendas cuya actividad fundamental es comprar y vender.
La gerencia general decidi implantar la administracin por objetivos. Para la
gerencia de compras propuso como objetivo minimizar los inventarios. Lleg a
una solucin de compromiso: " m i n i m i z a r los inventarios, sujeto a que la
tienda mantuviera la capacidad de satisfacer la demanda esperada".
En junta con la gerencia de ventas se defini que su objetivo era "maximizar el
monto de las ventas brutas con menores gastos de comercializacin".
Para facilitar la consecucin de su objetivo, la gerencia de ventas orden se
prepararan curvas de precio-demanda. Cada grfica contena tres curvas:
1. La curva optimista, que relacionaba el precio con la cantidad mxima de
ventas esperadas.

2. La curva realista, que relacionaba el precio con la cantidad histrica de

ventas.
3. La curva pesimista que relacionaba el precio con la cantidad mnima de
ventas esperadas.
El gerente de ventas decida el precio P 1 al cual se ofrecera un artculo,
determinaba el stock. Naturalmente utilizaba la curva optimista para evitar el
peligro de perder ventas por falta de disponibilidad de mercancas. Finalmente
comunicaba al gerente de compras que necesitaba la cantidad Q 1.
El gerente de compras tambin tena acceso a las curvas precio-demanda. Le
haban informado que el gerente de ventas haba usado la curva optimista. En
consecuencia, l ajust la cantidad requerida disminuyndola, a Q 2, utilizando
la curva realista.
La intervencin del gerente general termin con esta situacin al prohibir toda
comunicacin referente a precios. Fue slo hasta que se logr eliminar el
conflicto entre los objetivos de compras y de ventas que dej de tener efecto la
prohibicin referente a la comunicacin entre ambas gerencias, sin que esto
afectara su desempeo.
No se puede permitir que, dentro de la empresa, los enemigos, an los
enemigos amistosos, se comuniquen entre ellos.

Mejor an, hay que

eliminarlos, a ellos o a los conflictos.

ARTICULO 20. LA COMUNICACIN ASCENDENTE

Es ampliamente reconocido que, en las organizaciones, la comunicacin
ascendente es ms difcil y menos eficiente que la comunicacin descendente.
Se necesita extirpar la conviccin que tiene la mayora de los gerentes en el
sentido de que sus subordinados, se comunican con ellos de un modo fcil y
eficiente. Conviccin que casi siempre est equivocada.

Un director general varias semanas por ao reuna a distintos grupos de

obreros para hacerles saber el estado de la empresa. Eran reuniones
informales, el director general sala de ellas sumamente animado y complacido.
Justamente poco despus de la terminacin de estas reuniones, estall una
huelga general en la empresa. El director me pregunt por qu ninguna de las
demandas que estaban en el pliego de peticiones le haba sido presentada
durante las reuniones. Le dije que si quera escuchar lo que los obreros queran
decir, deba invertir los roles permitindoles organizar reuniones a las que l
asistira.
Muy raramente los subordinados exteriorizan su pensamiento, aunque ellos
mismos organicen la reunin con sus superiores: temen las eventuales
consecuencias. Sin embargo, existen muchas maneras para alentarlos a
abrirse.
Primero, una tercera persona, que goce de estima de los subordinados como de
los superiores, puede ayudar haciendo la presentacin por cuenta de aqullos.
Segundo, las sesiones organizadas por los subordinados no deben ser para
quejarse. Se deben presentar sugerencias a los superiores. Se debe debatir lo
que los subordinados quieren, no lo que no quieren.

Estas sesiones desembocarn en mejoras slo si los superiores responden

positivamente. Deben comprometerse a responder a las otras en un plazo
establecido y cumplir con este compromiso. Cuando una propuesta es
inaceptable, hay que explicar la razn del rechazo. Desafortunadamente,
muchos gerentes subestiman la inteligencia y la buena voluntad de sus
subordinados
En las organizaciones no es posible la buena comunicacin en un solo sentido.
La buena comunicacin debe ser en ambos sentidos.

ARTICULO 21. LA JERGA

La jerga que utilizan frecuentemente los tcnicos logran abrir verdaderos

abismos entre ellos y los gerentes.
Oscar Wilde escribi alguna vez que Estados Unidos e Inglaterra son dos
grandes pases, separados solamente por un idioma comn. Las jergas son
idiomas no comunes que pueden separar hasta a los miembros de una misma
nacin. Peor an: pueden separar a la persona de ella misma.
Si alguien no es capaz de expresar sus ideas mediante un lenguaje corriente,
en realidad no sabe de qu est hablando. Solamente con el lenguaje ordinario
podemos ser efectivos en la comunicacin con los otros y con nosotros
mismos. Comunicarnos con nosotros mismos es por mucho, la forma de comunicacin ms importante.
La jerga es un ruido que impide que nuestro cerebro entienda lo que dice
nuestra boca.

ARTICULO 22. LOS GERENTES CONTROLADOS POR COMPUTADORA

El uso de sistemas de computacin para apoyar la accin de los gerentes se
difunde cada vez ms. Los gerentes deberan entender estos sistemas lo
suficiente como para poder discernir si estn realmente haciendo lo que se
supone deban hacer. De no ser as, los gerentes corren un serio riesgo: el de
ser controlados por los sistemas que ellos deberan controlar.
N i n g n gerente debera emplear un sistema, computarizado o no, cuyos
principios operativos no entienda cabalmente. El gerente no necesita saber
cmo trabaja la computadora, pero debe saber qu es lo que hace. Se debe
exigir a los diseadores de un sistema que lo expliquen a la gerencia con un
lenguaje llano. Slo as se puede evaluar su desempeo.
Todo gerente que utiliza un sistema computarizado debe aprender los
principios bsicos de la computacin.

N i n g n gerente tiene el derecho de permitir que un sistema lo controle, en

lugar de servirle. La ignorancia no justifica la omisin en el cumplimiento de
una responsabilidad.

ARTICULO 23. LOS SITEMAS DE DESINFORMACION GERENCIAL

La mayora de los MIS -Management Information Systems que estn en boga
no han dado la informacin que los gerentes requieren ni han dado el servicio
que de ellos se esperaba.

Muchas son las razones de este frustrante resultado de los MIS. Una de ellas es
que se disean y operan asumiendo que la necesidad ms crtica de los
ejecutivos es disponer de ms informacin fundamental. Lo que en realidad
necesitan es menos informacin superficial.
Se han hecho estudios sobre la cantidad de material de lectura que los
ejecutivos reciben normalmente y se ha visto que les sera materialmente
imposible leer todo. Padecen de sobrecarga informativa. Otros estudios han
demostrado que a mayor sobrecarga, menor lectura. Entonces, la cantidad de
informacin que utilizan los ejecutivos sobrecargados es inversamente proporcional a la cantidad que reciben.
Lo que la mayora de los ejecutivos necesita es un filtro para eliminar los datos
no significativos. Casi ningn MIS prev tal filtro.
Es posible disponer de sistemas computarizados para filtrar y condensar la
informacin, pero raramente estn incorporados a los M I S .
Las secretarias actan como filtros y condensadores de la informacin,
solicitada o no, que recibe el ejecutivo. No es pues de extraar que slo unos
pocos gerentes estn dispuestos a cambiar a una buena secretaria por un M I S .

ARTICULO 24. LA MATEMATICA DE LA ADMINISTRACION

La

utilizacin

de

modelos

matemticos

para

resolver

problemas

de

administracin es una prctica que surgi despus de la Segunda Guerra

M u n d i a l y constituye el meollo de la llamada investigacin operativa.
Todos los modelos constituyen simplificaciones de la realidad. De no ser as su
utilizacin resultara muy difcil, quizs demasiado difcil. Por tanto, antes de
usar un modelo, es de fundamental importancia comprobar en qu medida
refleja la realidad.
Cuando el grupo de investigadores presenta su solucin a un gerente, ste la
modifica tomando en cuenta una o ms variables no consideradas en el
modelo. El grupo no se preocup de incluirlas. Que las variables que agregaban
los gerentes eran cualitativas y, en consecuencia, no podan considerarlas.
Desafortunadamente la mayora de los gerentes no estn preparados para
evaluar los modelos matemticos con los que los tcnicos representan sus
problemas, ni las soluciones de los modelos. Demasiados gerentes aceptan
estos

modelos

cuantitativos".

soluciones

Ningn

debido

gerente

debera

su

fe

poner

ciega
en

en

los

prctica

"mtodos

"soluciones"

obtenidas a partir de modelos que no entiende. Ni debera tener un pavor

reverencial a la matemtica. Mejor sera que supiera cuan pavorosos pueden
ser sus resultados.

ARTICULO 25. LOS CONSULTORES EN LA ADMINISTRACION

Ninguna profesin parece disponer de tantos consultores profesionales, como
la administracin de empresas. Estos consultores pueden ser clasificados en
tres categoras principales, definidas con el mismo criterio que se usa para

dividir el trabajo en las organizaciones. Estos tres criterios son: funciones,

productos y mercado.

Los consultores en administracin de empresas pueden agruparse de la misma

manera, de acuerdo con la orientacin que imprimen a su profesin. Los que se
orientan hacia las funciones se caracterizan por utilizar determinados
instrumentos, tcnicas y mtodos para atacar a los problemas.
Los que se orientan hacia el producto se caracterizan por especializarse en
determinado tipo de problemas.

Utilizan un espectro ms amplio de

instrumentos, tcnicas y mtodos que sus colegas orientados hacia las

funciones.
Finalmente, los que se orientan hacia el mercado se caracterizan por su
vocacin de servicio hacia el usuario. Estn dispuestos a atacar cualquier
problema, utilizando los instrumentos, tcnicas y mtodos que consideran ms
apropiados. Los consultores generales se orientan hacia el mercado.
Los consultores orientados hacia el producto suelen asesorarse con los
orientados hacia las funciones, y los orientados hacia el mercado suelen
asesorarse con los de las otras dos clases. Sin embargo, es raro que tales
asesoramientos ocurran en sentido opuesto.
Las profesiones pueden evolucionar en cualquier sentido, pasando de una clase
a otra. La investigacin operativa constituye un buen caso de estudio.
La investigacin operativa surgi durante la Segunda Guerra M u n d i a l . Los
equipos, integrados tanto por cientficos y por ingenieros, trabajaban en
cualquier problema presentado por los mandos militares y por administradores.
Adems de valerse de tcnicas y mtodos cientficos.

Terminada la guerra, las empresas se enfrentaron con una demanda

acumulada, por productos que eran escasos. Fue necesario convertir las

instalaciones de produccin blica para que pudieran satisfacer los nuevos

requerimientos.
La dcada de 1960 la industria occidental tena una capacidad de produccin
sobredimensionada. La preocupacin principal de administradores y gerentes
se centraba en la bsqueda de procedimientos para estimular la demanda. La
investigacin operativa no estaba bien preparada para atacar estos problemas
de mercado ya que sus instrumentos eran ms aptos para estudiar el
comportamiento mecnico de las fbricas que el comportamiento de los
consumidores.
Cuando las empresas alcanzaron su lmite mximo de crecimiento, vieron la
posibilidad de adquirir otras empresas, realizar fusiones, desarrollar nuevos
productos

servicios

incursionar

en

el

mercado

internacional.

La

investigacin operativa result tener an menor utilidad para atacar estos

problemas. Estas situaciones necesitaban ms de planificacin estratgica que
de resolucin de problemas operativos y tcticos.
A lo largo de su parbola descendente, la investigacin operativa se concentr
casi con exclusividad en el desarrollo de sus herramientas, tcnicas y mtodos.
Su separacin del mundo gerencial prcticamente se ha completado.
Los consultores orientados hacia las funciones se vuelven obsoletos. Los
orientados hacia los productos se vuelven obsoletos cuando su campo de
especializacin pierde vigencia. Por tanto, si la consultora en administracin de
empresas quiere ser una profesin viva y en continuo desarrollo, debe
orientarse hacia los usuarios, y adaptarse a sus necesidades.

ARTICULO 26. LOS DIFERENTES TIPOS DE PROBLEMAS

Los calificativos que acompaan a la palabra "problema" no nos dicen
absolutamente nada acerca de su naturaleza, excepto que hay algo.
Era sencillamente un problema: los adjetivos indicaban tan slo el punto de
vista, el encuadre mental, de las personas que le miraban.

Cuando se descubre que en alguna parte de una organizacin, digamos la

comercial, algo no funciona, decimos enseguida que tenemos un problema
comercial. A partir de all todos los esfuerzos para resolverlo se centran en las
variables comerciales. Sin embargo, esta no es generalmente la mejor forma
de hacerlo.
Dondequiera que aparezca un problema, debe mirarse desde el mayor nmero
de puntos de vista posible antes de elegir la manera de atacarlo. El mejor lugar
para resolver un problema no es necesariamente aquel donde se ha
manifestado.

ARTICULO 27. EL TRATAMIENTO DE LOS PROBLEMAS

Existen cuatro maneras bsicas para tratar un problema: la absolucin, la
resolucin, la solucin y la disolucin.Absolver un problema consiste en
ignorarlo y esperar que desaparezca o se desenrede solo.
Resolver un problema consiste en tomar alguna accin razonablemente buena,
que satisface. Quienes resuelven problemas los enfocan clnicamente; se
apoyan principalmente en la experiencia, experimentacin, juicios cualitativos
y sentido comn. Tratan de identificar la causa del problema, eliminarla, y
retornar al estado precedente.
Solucionar un problema consiste en tomar la mejor accin posible, la que
optimiza. Quienes solucionan problemas los enfocan cientficamente, se
apoyan en especial en la experimentacin y en el anlisis cuantitativo.
Disolver un problema es eliminarlo rediseando el sistema que lo incluye.
Quienes disuelven problemas tratan de idealizar, esto es, aproximarse a un
sistema ideal, y de ese modo conseguir un desempeo en el futuro superior al
mejor que pueda tenerse hoy.
Quienes disuelven los problemas ven a stos como oportunidades, no como
amenazas. Dado un sistema con problemas redisendolo, es factible
conseguir un desempeo mejor al mejor que se poda obtener antes.

ARTICULO 28. DE LA CREATIVIDAD

Qu

es

la

creatividad?

Es

la

habilidad

para

identificar

restricciones

autoimpuestas, removerlas y explorar las consecuencias de la remocin. Es la

misma habilidad que se requiere para resolver los acertijos, que son problemas
cuya

dificultad

de

solucin

estriba

justamente

en

las

restricciones

autoimpuestas.
Desafortunadamente, el saber qu es la creatividad no ayuda mucho para
tenerla.

La dificultad principal consiste en identificar las restricciones

autoimpuestas. Existen muchos procedimientos para tomar conciencia de ellas:

pensamiento lateral, la lluvia de ideas, la sinctica, el T K S , la idea general
efectiva y el rediseo idealizado. Estoy convencido que este ltimo es el ms
efectivo. El rediseo idealizado se encara suponiendo que el sistema ha sido
destruido anoche, pero su entorno ha permanecido intacto. Esta suposicin
remueve la mayora de las restricciones autoimpuestas.
El producto de un rediseo idealizado es el diseo del sistema con el cual los
diseadores reemplazaran ahora al que se supone ha sido destruido, siempre
que tuvieran libertad completa para hacerlo. Las nicas restricciones al
rediseo idealizado son 1) que sea tecnolgicamente factible, para evitar la
ciencia- ficcin, y 2) que sea operativamente viable, es decir, que sea capaz de
sobrevivir en el entorno actual si fuera realizado. Esto implica que el diseo no
necesita ser capaz de realizarse. Sin embargo, generalmente sucede que los
diseadores quedan asombrados de ver cunto se pueden aproximar a la
realidad. Esto se debe a que el proceso del diseo idealizado pone claramente
en evidencia que la mayora de las restricciones que se consideran impuestas
por el entorno son generalmente autoimpuestas.
Idealizar es pensar sin restricciones. Pensar sin restricciones es pensar
creativamente.
ARTICULO 29. LA MANERA DE GANARLE AL SISTEMA
Ganarle al sistema significa conseguir que un sistema bien diseado funcione
mal, o que un sistema mal diseado funcione bien.

Recordemos que los trabajadores britnicos descubrieron un procedimiento

muy efectivo para hacer que las organizacio- nes que los empleaban no
funcionaran bien: trabajar como lo indica el reglamento. Lo que casi nadie sabe
es que si tambin los gerentes se apegaran estrictamente "al manual",
conseguiran que sus organizaciones no funcionaran bien. Quiere esto decir
que en todas las reglas que las organizaciones imponen a sus empleados hay
algo intrnsecamente malo?
No, todo no. Pero, algo. Los que preparan los reglamentos generalmente
suponen que los que tienen que cumplirlos no son capaces de obrar con
discernimiento. Por eso, la mayora de las reglas no admiten excepciones, sin
tener en cuenta que la excepcin confirma la regla.
Si todos los gerentes se apegaran a su presupuesto tan al pie de la letra como
los asistentes de vuelo toman las reglamentaciones de la Superintendencia
Federal de Aviacin, muchas empresas estaran ya casi paralizadas. Los buenos
gerentes saben cmo ganarle al presupuesto para conseguir lo que quieren.
Cuando lo hacen, las organizaciones que valen prefieren mirar para el otro
lado.

ARTICULO 30. LA DEFENSA CONTRA LAS IDEAS INOVADORAS

No todas las ideas que se someten a la gerencia son buenas. Hay que saber
cmo defenderse de las malas. El inconveniente es que una vez que se
encuentran las defensas apropiadas, se aplican indiscriminadamente, lo mismo
a las buenas que a las malas. Y entonces innovar se hace cuesta arriba.
1. SE HA APLICADO YA ESTA IDEA CON XITO?
Si la contestacin es "No, es muy reciente. An no ha sido puesta en prctica",
el defensor la descarta por no haber sido todava ensayada. Nunca tomar en
consideracin algo que no haya tenido cierto xito anteriormente.
2. LA IDEA NO ES MALA, PERO NO ES DE APLICACIN EN EL TIPO DE NEGOCIOS
A QUE NOS DEDICAMOS O PARA EL ENTORNO EN QUE NOS MOVEMOS.

El ingenuo presentador generalmente refuta este argumento citando el caso de

empresas o entornos similares en los que esta idea ha sido puesta en prctica
con xito. El defensor puntualiza entonces las inevitables diferencias entre los
dos tipos de negocio o de entorno.
3. HA FALLADO ALGUNA VEZ ESTA IDEA EN LA PRCTICA?
Si la contestacin es "S", enseguida viene un "Ah!, ya me lo supona", y la
idea es archivada. Si la contestacin es " N o ", el defensor no lo cree y archiva
la idea.
4. ESTO NO ES MS QUE...
Para los que dicen: "esto ya es viejo" no son menos intransigentes.
5. LO PROBAMOS HACE MUCHO TIEMPO Y NO FUNCIO- N. POR QU DEBERA
HACERLO AHORA?
Si alguien de los que dicen "eso ya es viejo" no puede relacionar una idea con
experiencias pasadas que slo residen en su imaginacin, tomar prestadas las
experiencias de algn colega.
6. (TAL Y TAL) EMPRESA ENSAY ESTA IDEA Y NO FUNCION. POR QU
DEBERA FUNCIONAR AQU Y AHORA?
Nada nuevo hay bajo el sol, ni en la manera en que los gerentes se defienden
de las ideas innovadoras.