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UNIDAD 1 : LA PSICOLOGIA LABORAL - INDUSTRIAL SU EVOLUCIN.

La Psicologa Social en la Industria . Historia . Paracelso . Wundt . Frederick Taylor .
Mayo . Fayol.
Objetivos de la Psicologa Laboral e Industrial
El rol del Psiclogo Laboral .
(VER METODOS DE EST DE LA CARPETA)

Ealton

Psicologa Laboral
Es una rama del quehacer psicolgico, una disciplina dentro de la Psicologa que aborda a las personas y grupos
humanos dentro del mbito laboral (Cualquiera, en cualquier rubro: salud, economa, industrial, comercial,
educacional, cualquier lugar donde la persona se desempea laboralmente). Estudia las interacciones humanas que se
dan dentro de una institucin, tomando en cuenta la institucin, que estructura social, incluyendo las normas por las
que se rige.
Rol del Psiclogo Laboral
No tiene un rol clnico ni educacional, No aborda psquicamente la salud de los grupos ni tipo de aprendizajes o
capacidades (En el rea laboral se habla de aptitudes o competencias). Dentro de las organizaciones cumple un rol y
realiza funciones. El rol debe ser neutral, no debe toar partido por ninguna de las partes en al mbito laboral (ni por los
directivos ni por los empleados). Brown dice que no debe ser Hombre del jefe. Debe ser tico cuando se producen
conflictos y desequilibrios, permaneciendo siempre imparcial. No puede haber ni permitir un ida y vuelta. No es un
rol de participacin tomando partido, debe analizar las situaciones tal como se producen. Sin embargo no es un rol
pasivo, si bien no hace clnica, ni en la oficina, los pasillos o el consultorio, solo una entrevista si es necesario para ver si
hay que derivar, y permanece en un rol neutral, su rol activo es de asesorar, orientado a las reas operativas,
apuntando a las RRHH, facilitando lo relacional y la produccin en s. Cobra importancia la necesidad de considerar a
la industria en una amplia perspectiva, con el propsito de observar, no solo su capacidad productiva, sino tambin su
influencia social.
Funciones que competen al Psiclogo Laboral
El psiclogo laboral debe conocer que es una organizacin, que tipo de organizaciones existen y que funciones
cumplen dichas organizaciones. Conozco la organizacin a travs de un marco, que es el organigrama, del cual se
desprenden los a) puestos de trabajo, la ubicacin indica cargos, niveles de la organizacin en mandos superiores,
intermedios e inferiores b) funciones, c) competencias: perfil para desempearse d) reestructuraciones: movilizaciones
tratando de ubicar a las personas de acuerdo a sus competencias en los puestos correspondientes ayudando as a la
satisfaccin del trabajador.
La Psicologa Laboral interviene en distintos campos cumpliendo una variedad de funciones
1- Capacitacin: Como se arman los programas de capacitacin, de comunicacin, trabajo en equipo,
liderazgo, pueden ser desarrollados por el Psiclogo Laboral. Otras capacitaciones no podr desarrollarlas pero
si organizarlas. Implica organizar, planificar, orientar al personal de la institucin en cuanto a las necesidades,
programas, realizacin, seguimiento, fijacin y bajada de conocimiento segn de que se trate (Ej.: Las relaciones
humanas, resolucin de conflictos, capacitacin tcnicas especficas)
2- Seleccin de personal: Buscar las personas mas aptas para cubrir un cargo, buscando que se adece al
perfil requerido. Proceso que consta de distintos pasos, entre ellos el reclutamiento de los candidatos
capacitados para cubrir el puesto. Tiene en cuenta la cultura (valores, creencias) y la prctica de la institucin
3-

Evaluacin de desempeo: permite a la empresa ir calificando su personal, ir midiendo o evaluando el

rendimiento y los resultados, ver como es el rendimiento del sujeto en la funcin que se desenvuelve. Existen
distintos modelos de evaluacin de desempeo y depende cual aplicaremos acorde a la organizacin y al
trabajo. Una tcnica es la Evaluacin de 360, incluye a todos los agentes y a todos los actores. Primero la
persona se autoevala, luego es evaluado por los superiores o supervisores, por sus pares y por los
subordinados o clientes. Es un modelo que permite una evaluacin global.
4- Motivacin: Trabajar con lo que tiene que ver con lo interno de la organizacin. Como se sienten las
personas si estn motivadas e incentivadas o no y en este caso, que est fallando. Teniendo en cuanta que el
incentivo econmico no es el nico vlido, que existen para ello. Referencia la Teora de las Necesidades de
Maslow que es la mas bsica y elemental de todos. Existen otras teoras mas especficas y se engloban en dos
categoras de acuerdo a la concepcin del hombre como Mquina y como Dios. Una buena forma de
motivacin podran ser cursos de capacitacin a libre eleccin, viajes, premios, etc.
5- Higiene y Seguridad en el Trabajo: Prevencin de accidentes de trabajo a travs de programas de
psicohigiene laboral. Si bien tambin se tienen en cuanta los aspectos fsicos y las condiciones que la
organizacin debe tener para que el empleado trabaje adecuadamente en un lugar salubre desde lo fsico, el
Psiclogo hace hincapi en lo afectivo y psicolgico, como el clima de trabajo, posibilidades de iniciativa, cuan
estructurado o limitado se siente el empleado, etc. Las enfermedades que surgen de lo laboral pueden ser
fsicas: visuales, auditivas, cardacas, respiratorias, traumatolgicas) o psicolgicas: stress, burn-out, mobbing
psicolgico (acoso de superiores), frustracin, agresin, intimidacin, por acoso sexual. Un ejemplo de
programa preventivo sera un curso para concientizar a los trabajadores sobre la importancia de utilizar los
elementos de seguridad laboral
6- Resolucin de Conflictos: Mediante el anlisis de las coincidencias y la bsqueda de tcnicas de
resolucin posibles: mediacin, negociacin, arbitraje
7- Reestructuracin de puestos de trabajo: Ubicar a las personas segn sus competencias, poniendo las
mas aptas en determinados puestos. Muchas veces tenemos Recursos Humanos en las instituciones, pero mal
distribuido. El psiclogo debe conocer el organigrama, primero despersonalizado, analizando funciones
descarnadas y relaciones de dependencia (mandos y jerarquas) luego elige el perfil que se necesita para cada
cargo y finalmente distribuye el personal en funcin de dicho anlisis. Ello redunda en beneficio de la
institucin por lo tanto del trabajador y del empresario. Todo trabajador se siente mejor si hace aquello que
quiere hacer y sabe hacer y no aquello para lo que no est suficientemente capacitado (Gestin por
competencias). Por lo tanto hay que ver como funciona el lder (si es querido o no) el supervisor y los
miembros, si estn en el puesto justo, o si es necesaria una reingeniera, dado que muchas veces el lder y el que
manda no siempre es el jefe (liderar es distinto a mandar)
8-

Comunicacin entre los miembros de la institucin

9- Diagnstico Institucional: Implica hacer todo un anlisis institucional del cual se desprenden: clima
organizacional, comunicaciones y redes, conflictos, rumores, motivacin, incentivos, mbito de trabajo
(condiciones fsicas, psicolgicas, afectivas), licencias (cumplimiento, incumplimiento) accidentes de trabajo,
grupos y roles (puede evidencias la necesidad de una reingeniera), competencias (cuales se necesitan para
determinado cargo o puesto
Todas estas funciones hacen al trabajo del Psiclogo Laboral, el cual puede realizarse de dos formas:
Dentro de la Planta Orgnicas Funcional, desde dos lugares:
a)
Dentro del rea de RR HH: que incluye al Psiclogo Laboral, administrador de personal,
Contador, asesor legal. En algunos casos hay una sola persona responsable de RR HH, en otros casos hay
un departamento

b)
Staff de asesoramiento psicolgico: Pertenece a la organizacin pero no est dentro de la
estructura de lnea de la planta. Dentro del organigrama de la institucin, pertenece a la organizacin pero
no cumplen un horario, ni est dentro de la estructura, a diferencia de RR HH
Asesor o especialista externo a la organizacin convocado para una funcin determinada. Es
independiente, como prestador de servicios, requerido para un trabajo puntual
Objetivos de la Psicologa Laboral
1- Estudiar cual es la naturaleza del hombre como ser individual, nico y cuales son sus necesidades
bsicas (desde el punto de vista laboral)
2- Estudiar cual es la naturaleza del hombre como ser social y como se relaciona con la sociedad
3- Estudiar cul es la naturaleza de la industria (entendida como empresa) y hacia donde se ajusta a lo que
nosotros entendemos del hombre como ser humano individual y social
Historia de la Psicologa Laboral en la Industria
A lo largo de la historia, el objeto de la psicologa fue variando: Surgi como el estudio del alma, por ello el trmino
pshyche, con Brentano fue el estudio de la conciencia, Lipps estudi los fenmenos psicolgicos y con el auge del
empirismo, Wundt la constituy en ciencia autnoma y su objeto de estudio fue el comportamiento humano. Con el
psicoanlisis surgi el concepto de Inconciente como objeto de estudio. Con el evoucionismo surgi la psicologa
evolutiva. La Psicometra estableci las cualidades medibles en el hombre. Se comenz a medir lo que sucede al
hombre en el trabajo, as surgi la Psicologa Social de la Industria Hoy Laboral.
-Paracelso era un mdico que estudi las patologas de los mineros y escribi su monografa Enfermedades del
minero y otros padecimientos de los mineros, publicada en 1567 es un hito importante por ser un primer estudio
sobre higiene y seguridad.
-Ramazzini (italiano del Medioevo 1637-1714) investig sobre las enfermedades de los artesanos, su libro
Enfermedades de los artesanos fue mas antiguo que el de Paracelso. D
- Huarte (mdico humanista, sacerdote y escritor del renacimiento espaol, SXV) escribi El Examen de los
ingenios en el que estudi las distintas capacidades, aptitudes talentos o habilidades y la prevalencia de determinados
ingenios sobre otros, fue el primer intento de estudiar la orientacin vocacional. Reconoci que las personas varan en
inteligencia general y en habilidades especiales y recomendaba que se hiciera un esfuerzo por descubrir las
inclinaciones especiales de cada individuo para que se pudiera impartir la clase de adiestramiento a que mejor se
prestaba. Los ingenieros eran los ingeniosos de la tecnologa.
-Coulomb y Marey, fsicos y fisilogos ingleses del S XVIII y XIX, estudiaron la fuerza, el agotamiento, la fatiga en el
mbito laboral, consideraban el trabajo como fuerza mecnica del hombre. Aportan en funcin de la fsica, a la
Psicologa un estudio sobre la fatiga de las personas. Hablaban de cuanto debe durar un tiempo laboral
-Wundt : La moderna Psicologa Industrial no comenz hasta que lleg a ser ciencia cuando en 1879 Wundt fund
en Leipzig el primer laboratorio dedicado al estudio cientfico de la conducta humana. Antes, a pesar del trabajo de
Weber, Fechner y Helmholtz la Psicologa era considerada como una rama de la filosofa. Descubre que no todos
responden igual, que varan los tiempos de aprendizaje y reaccin. Haca el inicio del S XX se intent aplicar la nueva
psicologa experimental a los problemas de la industria y un pionero fue Taylor.
- Taylor Frederick: ingeniero industrial finlands de la rama mas humanstica de la ingeniera porque apunt mas
que a procesos, a la reorganizacin de los recursos humanos en la organizacin, la reingeniera de la institucin. Fue
miembro del equipo de bisbol, estudi la tcnica del juego y propuso un cambio en las reglas, sostena que el

lanzamiento de la pelota por debajo del hombro era inefectivo. Su mtodo se volvi universal. En tenis dise una
raqueta cncava con mas fuerza para el lanzamiento, aunque no fue aceptada dio lugar a un nuevo deporte, el squash.
Siendo estudiante empez a padecer de la vista, le aconsejaron desistir de una carrera universitaria y aprendiese algn
trabajo manual. Luego de haber tomado cursos de adiestramiento en materias tcnicas, lleg a ser ingeniero en jefe de
una empresa y all encontr que el modo tradicional de hacer las cosas era muy deficiente y que en la industria, la
deficiencia cuesta dinero. Tambin noto que el industrial no conoce de los lmites de eficiencia de los trabajadores. Si se
pudiese estimar cuanto trabajo puede producir un obrero capaz, en una operacin dada, trabajando correctamente, el
patrn tendra un estndar til para estimar la eficiencia de otros empleados al ejercer igual trabajo. Buscaba
incrementar la eficiencia y la produccin del trabajador y la organizacin cientfica del trabajo permitir lograrlo sin
aumento del gasto de energa.
Taylor parte de 3 principios bsicos: 1) seleccionar los mejores hombres para el trabajo 2) instruirlos en los mtodos
ms eficientes y movimientos ms econmicos que deban aplicar a su trabajo. 3) conceder incentivos en forma de
salarios ms altos para los mejores trabajadores. Implementa el trabajo en serie, lnea de montaje y quintuplica la
efectividad. Trabaja luego en la empresa Ford y traslada este concepto a la fabricacin de autos dando lugar al
Fordismo, originando la produccin en serie, con incremento en la produccin y las ganancias. Sus postulados fueron
puestos a prueba en un experimento, pero como la gerencia rehusaba creer los resultados, Taylor se dispuso a
demostrar la validez de sus opiniones. Selecciono a un operario notable por su fuerza y ahorrativo con su salario y le
pregunt si deseaba ganar mas. Si cumpla sus instrucciones, obtendra una paga proporcional a la cantidad de trabajo
efectuado. No discutira ni tomara iniciativas, realizara hasta el mas mnimo detalle de lo que se le indicara. Ms tarde
otros operarios fueron adiestrados igual pero se descubri que, aunque su capacidad productiva subi, solo 1 de cada
8 del grupo de 75 soportaba el esfuerzo requerido.
Taylor se pasaba la vida al lado de los trabajadores, cronometrando la duracin de sus descansos y de c/u de sus
movimientos. Alter la disposicin de la planta cambiando el modo tradicional de hacer las cosas, pero lo que l pens
que aumentara la eficiencia industrial, el nivel de vida y la salud del trabajador, muchos lo vieron como un modo de
explotacin, de incrementar la produccin en beneficio de los propietarios pues el xito de su trabajo se meda por el
nmero de trabajadores que podan eliminarse al introducir nuevos mtodos. La investigacin de Taylor y su sucesor
Gilbreth sirvi de base a los Estudios del tiempo y el movimiento, en tanto que los psiclogos se ocupaban de los
problemas de fatiga, condiciones de trabajo, pruebas de seleccin para la orientacin vocacional. Entre ellos
Munsterberg, alumno de Wundt, quien public La Psicologa y la Industria
Con la 1 Guerra Mundial (1914-18), la psicologa industrial adquiri una creciente importancia prctica. Las
primeras investigaciones provocaron resentimiento en los trabajadores, que consideraban que los psiclogos estaban
del lado de los patrones y se cuidaban ms del incremento de la produccin industrial que del bienestar general. Los
primeros investigadores adaptaron una posicin mecanicista, acentuaron el factor de la produccin exclusivamente y
ganaron enemigos entre los obreros, que vean en los nuevos mtodos, artificios del patrn para obtener ms trabajo a
menor costo. Cada experimento se apoyaba en el supuesto de que la naturaleza humana posee propiedades que
determinan que la mayora de los hombres sientan desagradable el trabajo, sean perezosos, slo los mueva el miedo y
la codicia y hagan el menor trabajo posible por el mayor salario.
Es el concepto de hombre econmico, una criatura racional que usa su razn para calcular cuanta satisfaccin puede
obtener con un mnimo de esfuerzo o que grado de incomodidad puede evitar. Satisfaccin en relacin slo al dinero e
incomodidad al miedo a la miseria. Es competidor por naturaleza, interesado en s mismo y para sobrepasar a los
dems, siendo su nica preocupacin la supervivencia. Supone que el hombre es una mquina, un mecanismo dotado
de una entidad imprecisa, la mente. Los primeros psiclogos industriales imaginaban la buena fbrica como aquella
que produce con la mxima eficiencia a cambio de un mnimo de esfuerzo.
Casi todos estos detalles son falaces. No existe una naturaleza humana fija que determine la actitud de las personas.

Los hombres no son competidores por naturaleza o egostas y existen muchas otros cosas mas importantes que el
salario para el trabajador. Los seres humanos no son mquinas ni basta un buen medio ambiente para hacerlos felices.
Aunque la direccin de la mayora de las fbricas se sustenta en estos anticuados supuestos, la mayora de los
problemas que el psiclogo Industrial se plantea suele reducirse a la invencin de pruebas para seleccionar al hombre
ms adecuado para cierta labor; averiguar si trabaja con mxima eficiencia y hasta que punto lo afectan la temperatura,
la iluminacin, la humedad y el ruido del local; cuales son las causas de la fatiga y como pueden eliminarse por medio
de intervalos de descanso; cuales son los efectos del fastidio al realizar una tarea montona. Dichas cuestiones son
importantes y tales investigaciones producen a menudo resultados vlidos y tiles, mientras el panorama general no se
altere.
Mayo Ealton (Psiclogo laboral) Frente a los efectos del trabajo en serie y a la Teora Clsica de Taylor, Mayo
apoyndose en sus experimentos en Howthorne y a raz del estudio de las neurosis generadas por el mecanicismo y el
automatismo tayloriano (que no permiten la creatividad ni el contacto con el producto terminado) , entiende que el
trabajador no es una mquina aislada que produce resultados dependientes solo de su esta fsico y las condiciones que
lo circundan, es un ser humano incluido en un grupo de trabajo, cobran importancia las relaciones con sus
compaeros, entre los trabajadores y con la direccin e influyen en el rendimiento y la productividad. El nfasis en la
psicologa Industrial se desplaz del estudio de las industrias aisladas y del medio ambiente a la consideracin de
estados de nimo y motivaciones. El factor ms importante que determina la produccin es la actitud emocional del
operario hacia su trabajo y compaeros. Los miembros del grupo deben estar ligados por opiniones, afectos e intereses
comunes. Se denomin la Teora de las Relaciones Humanas en lo laboral. Postul que la fbrica tena dos funciones,
una econmica referida a la produccin y una social referida a la satisfaccin de necesidades de los trabajadores. As, la
posibilidad de participacin, expresin y reconocimiento de los trabajadores es lo que deba pretender la empresa.
Consideraba que el nico incentivo era el psicolgico, que la persona se sintiera bien, respetada.
An se efectan intentos para basar la disciplina en sobornos y amenazas, (pan o palo), aunque no son ya tan
efectivos. Si la disciplina se ha de basar en amenaza, slo 2 de ellas son eficaces: 1) el temor al desempleo, aunque en la
actualidad no es ya practicable porque los gobiernos intentan mantener la ocupacin plena. 2) legislacin
gubernamental contra la indisciplina aunque pocos pases estaran dispuestos a introducir este mtodo. El principal
problema al que enfrenta la industria es la aplicacin de la doctrina del pan y el palo, en una situacin en que los
empleos se hallan abiertos a las preferencias de las personas y los despidos se reducen a cambios de ocupacin. El
gerente de fbrica se da con que sus trabajadores no estn dispuestos a trabajar, ni dispuestos a reunirse para realizar
un trabajo en comn en su fbrica, y que quieren sabotear sus esfuerzos. Que induce a esta gente a actuar con tal
resentimiento o indiferencia? Los trabajadores, por una u otra razn, no cambiarn de hbitos. La moderna psicologa
industrial debe buscar causas. La holgazanera difcilmente puede alojarse dentro de cada trabajador. La mayora de
la gente no lo es. Se infiere que la conducta de la cual se queja el patrn debe ser en funcin de la situacin que l ofrece
en la fbrica, mas que reflejo de rasgos de las propiedades individuales. Cuando grupos enteros se conducen mal, es
intil buscar la causa en peculiaridades individuales (salvo en la propiedad del jefe). Algo marcha mal en las
condiciones bajo las cuales esa gente acta
Los primeros psiclogos industriales dieron por seguro muchas cosas, produciendo la impresin de que los seres
humanos estaban hechos para ser adaptados a la industria y no a la inversa. El psiclogo industrial deba ser neutral y
no ser hombre del jefe. Es necesario considerar a la industria en una amplia perspectiva y con el propsito de
observar no solo su capacidad productiva, sino tambin su influencia social en los que se relacionan con ella. El
individuo debe adaptarse al ambiente, a los preceptos de su patrono, pero no se debe esperar que la adaptabilidad sea
unilateral. En algunas empresas le administran un exceso de bienestar a cucharadas, en vez de intentar estudiar lo que
realmente necesita como ser humano, que lo lleva a trabajar mas o que se lo impide
Conviene preocuparse de 1) cual es la naturaleza del hombre como individuo y sus necesidades bsicas 2) cual es la

naturaleza del hombre como animal social y como se relaciona con la sociedad 3) cual es la naturaleza de la industria y
hasta donde se ajusta a lo que sabemos del hombre como ser humano, enfocado social e individual.
Fayol Henry fue el creador de la teora cientfica de la Administracin (administrador de empresas) hace una especie
de sntesis de las dos teoras. Hace referencia a la eficacia y eficiencia del trabajo en s, sin desatender cuestiones fsicas
y psquicas. Habla de competencias y capacitacin (no de habilidades e instruccin) y de produccin eficaz y eficiente,
sin desatender los vnculos y las relaciones interpersonales en los grupos de trabajo. La Psicologa laboral ha sido
influenciada por personas menos vinculadas ala psicologa que los mismos psiclogos. Con Ealton Mayo comienza la
Psicologa Laboral a crecer y a lograr cierta importancia. Sin embargo, durante mucho tiempo se pens que la tarea de
la Psicologa Laboral se reduca a la seleccin de Personal, la cual hoy se hace en forma interdisciplinaria. Con el tiempo
se empezarona a crear los departamentos de RR HH, de personal, de medicina y seguridad laboral, en los cuales se
incorpora generalmente al Psiclogo Laboral.
Historia de la Psicologa Laboral: Brown
Antecesores:
1) Paracelso: enfermedades laborales de los mineros.
2) Bernardino Ramazzini: trabajo las diferencias individuales, competencias y capacidades de los
trabajadores.
3) Juan Huarte: las personas varan en inteligencia general y en habilidades especiales.
4) Coulomb y Marey: fisilogos, estudian el trabajo, movimiento y fatiga en el mbito laboral.
5) Wilhem Wundt: primer laboratorio dedicado al estudio de la conducta, la psicologa llega a ser
experimental. Trabaja tiempos de reaccin.
6) Frederik Taylor: padre la Psicologa Laboral, intento de aplicacin de la Psicologa Experimental a los
problemas de la industria. Crea la teora del tiempo y movimiento: tres principios: 1) seleccionar los
mejores hombres para el trabajo, 2) instruirlo en los mtodos mas eficientes y los movimientos mas
econmicos. 3) conceder incentivos en forma de salarios ms aptos para los mejores trabajadores. La teora
consiste en generar el mayor movimiento en el menor tiempo, crea la cadena de montaje. Esto crea las
neurosis laborales por lo que empezaron a dar incentivos para generar distracciones, como el salario.
Espero que aumentara no solo la eficiencia industrial, sino tambin el nivel de vida y la salud del
trabajador. Se traslado a la empresa de Ford, se crea el fordismo, fabricacin en serie.
7) Ealton Mayo: (reaccin a la teora de Taylor) psiclogo laboral que defiende a los trabajadores, pone nfasis
en los vnculos y relaciones humanas, creador de la teora de las relaciones humanas. Problemas que el
psiclogo industrial se plantea: invencin de pruebas para seleccionar al hombre mas adecuado para una
labor, averiguar si trabaja con la mxima eficiencia, hasta que punto lo afecta la temperatura, iluminacin,
humedad y ruido. Causas de la fatiga y como pueden eliminarse con intervalos de descanso. Efectos del
fastidio al realizar una tarea montona. El nfasis de la psicologa Industrial se ha desplazado al estudio de
los individuos aislados y del medio ambiente a la consideracin de estado de animo y motivacin. El factor
ms importante para la produccin es la actitud emocional del operario hacia su trabajo y sus compaeros.
El psiclogo debe ser neutral. Se impulsara a realizar una mayor cantidad de trabajo, debemos ocuparnos
por: naturaleza del hombre como individuo y necesidades, naturaleza del hombre como animal social y
relacin con la sociedad, naturaleza de la industria y ajuste a lo que sabemos del hombre como ser
humano, enfocado social e individualmente. 2 factores que influyen sobre el comportamiento: sentimientos
y el grupo con sus normas.
8) Fayol: administrador de empresas, crea la teora cientfica de la administracin, hace una sntesis de las
teoras anteriores. No descuida la competencia de los empleados. Habla de capacitacin, produccin,
eficacia y eficiencia (nuevos conceptos).

CHIAVENATO
Captulo IV
Teora Clsica de la Administracin
Organizacin de la Empresa
Taylor en EEUU desarroll la Administracin Cientfica en 1916, surgi en Francia la Teora Clsica de
Administracin.
La Administracin Cientfica se caracterizaba por hacer nfasis en la tarea que realiza el operario, la Teora
Clsica en hacer nfasis en la estructura que debe tener una organizacin para lograr la eficiencia.
Para la Administracin Cientfica la eficiencia se lograba mediante la racionalizacin del trabajo del operario y
la sumatoria de la eficiencia individual.
En la Teora Clsica se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas
las partes involucradas, sean rganos o personas.
La preocupacin por entender la estructura de la organizacin como un todo constituye una ampliacin
sustancial del objeto de estudio de la Teora General de la Administracin. Fayol, fundador en la Teora Clsica
parte de un enfoque sinttico, global y universal de la empresa, inicia la concepcin anatmica y estructural de la
organizacin, desplaz la visin de Taylor.
poca
La segunda dcada del siglo XX fue tumultuosa. La 1 Guerra Mundial involucr a Europa y a EEUU. Creci
el auge de los medios de transporte, la industria automovilstica y los ferrocarriles. Naci la aviacin comercial,
civil y militar. La radio y la prensa tambin, en Europa surgi la Teora Clsica de la Administracin
Obra de Fayol
Henri Fayol (1841-1925), creador de la Teora General de la Administracin. Naci en Constantinopla y muri
en Pars. Viva las consecuencias de la Revolucin Industrial y la 1 Guerra Mundial. Se gradu en ingeniera de
minas e ingres en una empresa metalrgica y carbonfera donde desarrollo su carrera.
1- Seis funciones bsicas de la empresa
Toda empresa cumple 6 funciones segn Fayol:
a- Funciones Tcnicas: relacionadas con la produccin de bienes o servicios de las empresas.
b- Funciones Comerciales: relacionadas con la compra, venta e intercambio.
c- Funciones de Seguridad: relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y personas.
d- Funciones Contables: relacionadas con inventarios, registros, balances, costos y estadsticas.
e- Funciones Administrativas: relacionadas con la integracin de las otras 5 funciones en la direccin.
Coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa y estn encima de ellas.
Fayol dice que: ninguna de las primeras 5 funciones tienen la tarea de formular el programa de accin de la
empresa, constituir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos ni armonizar sus acciones. Estas atribuciones
constituyen otra funcin, esta es la Administracin.
2- Concepto de Administracin
Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones
administrativas abarcan las funciones del administrador:
a) Planeacin: avizorar el futuro, trazar programas de accin.
b) Organizacin: construir estructuras materiales y sociales de la empresa.

c) Direccin: guiar y orientar al personal.

d) Coordinacin: analizar, unir, armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
e) Control: que todo suceda de acuerdo con reglas y ordenes.
Estos elementos de la Administracin, que constituyen el Proceso Administrativo estn presentes en cualquier
actividad del administrador y en cualquier nivel o rea de la empresa. El director, gerente, jefe, supervisor, capataz
o encargado desempean actividades de planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control.
3- Proporcionalidad de las funciones administrativas
Para Fayol existe proporcionalidad de la funcin administrativa: se reparte por todos los niveles jerrquicos de
la empresa y no es privativa de la alta direccin. La funcin administrativa no se concentra solo en la cpula de la
empresa ni es privilegio de los directores, sino que se distribuye de manera proporcional entre los niveles
jerrquicos. A medida que se desciende en la escala jerrquica, aumenta la proporcin de las otras funciones de la
empresa, a medida que se asciende, aumentan la extensin y volumen de las funciones administrativas.
4- Diferencia entre administracin y organizacin
Fayol hace una distincin de la palabra administracin como sinnimo de organizacin. La administracin
constituye un todo del cual la organizacin es una de las partes. Su concepto de administracin como conjunto de
procesos relacionados, incluye aspectos que la organizacin por si sola no abarca como planeacin, direccin y
control. La organizacin se refiere solo a la definicin de la estructura y la forma, es esttica y limitada.
A partir de esta diferenciacin, la palabra organizacin tendr dos significados:
- organizacin como entidad social: las personas interactan para alcanzar objetivos definidos. Organizacin
indica cualquier iniciativa humana intencional, emprendida para alcanzar objetivos.
- organizacin como funcin administrativa: y parte del proceso administrativo. Organizacin significa el acto de
organizar, estructurar y destinar los recursos, definir los rganos encargados de la administracin y fijar sus
atribuciones e interrelaciones.
5- Principios generales de la administracin, segn Fayol
La administracin se debe basar en leyes o principios. Fayol defini principios generales de administracin.
Adapta el trmino Principio para apartarse de cualquier idea de rigidez, ya que nada es rgido o absoluto en
materia administrativa. Todo es cuestin de medida, ponderacin y sentido comn. Los principios son
universales, maleables y se adaptan a cualquier tiempo, lugar o circunstancia.
Segn Fayol los 14 principios generales de la administracin son:
1) Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y personas para aumentar la eficiencia.
2) Autoridad y responsabilidad: derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia, la responsabilidad es
consecuencia natural de la autoridad, deber de rendir cuentas.
3) Disciplina: obediencia, dedicacin, energa, comportamiento y respeto de las normas establecidas.
4) Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Principio de la autoridad nica.
5) Unidad de direccin: Asignacin de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo
objetivo.
6) Subordinacin de los intereses individuales a los generales: intereses generales por encima de los particulares.
7) Renumeracin del personal: debe haber satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la
organizacin.
8) Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula jerrquica de la organizacin.
9) Cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Principio de mando.
10) Orden: lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, orden material y humano.
11) Equidad: amabilidad y justicia.

12) Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organizacin, cuanto ms
tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa.
13) Iniciativa: visualizar un plan y asegurar su xito.
14) Espritu de equipo: la armona y unin entre al personas constituyen grandes fortalezas para la organizacin.
Teora de la Administracin
1- La administracin como ciencia
Sustituir el empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas. Desarrollar una ciencia de la administracin.
2- Teora de la Organizacin
La Teora Clsica concibe la organizacin como una estructura. Esta no se deslig del pasado. Avanz poco en
cuanto a teora organizacional. Para Fayol, la organizacin abarca estructura y forma, es esttica y limitada.
Mooney aade la organizacin es la caracterstica de toda asociacin humana cuando se busca un objetivo
comn. La tcnica de organizacin puede ser descripta como la manera de correlacionar actividades y funciones
especificas en un todo coordinado. De all la importancia de la coordinacin.
Para Money, Urwick y Fayol la organizacin militar es el modelo de comportamiento administrativo. La
preocupacin por la estructura y la forma de la organizacin constituyen la esencia de la Teora Clsica que
concibe la organizacin en cuanto estructura, forma y disposicin.
La estructura organizacional tiene una jerarqua, una lnea de autoridad que articula las posiciones de la
organizacin y especifica quien est subordinada a quien. La jerarqua se fundamenta en el principio de unidad de
mando, cada empelado debe reportarse a un solo supervisor.
Para la Teora Clsica, la estructura organizacional se analiza de arriba abajo y del todo a las partes.
3- La divisin del trabajo y la especializacin
La organizacin se caracteriza por una divisin del trabajo. Esta, es la base de la organizacin, es la razn de ser de
esta. Conduce a la especializacin y diferenciacin de las tareas, a la heterogeneidad. Las organizaciones con
mayor divisin de trabajo seran ms eficientes que las que presentan menos divisin. La Teora Clsica analizaba
la divisin de los rganos que componen la organizacin. Los departamentos, divisiones, secciones, unidades, etc.
Para la Teora Clsica puede ocurrir en dos direcciones:
a)
Vertical: segn niveles de autoridad y responsabilidad, definiendo los diferentes niveles de la
organizacin con sus diversos grados de autoridad. La jerarqua define el grado de responsabilidad
segn grados de autoridad. En toda organizacin debe existir una escala jerrquica de autoridad, lnea
de autoridad: autoridad de mando y jerrquica de un superior sobre un subordinado.
b)
Horizontal: segn actividades desarrolladas en al organizacin cada uno de los departamentos y
secciones de un mismo nivel jerrquico se encargan de una actividad especfica.
La divisin del trabajo horizontal, garantiza homogeneidad y equilibrio, es la departamentalizacin, la
especializacin horizontal de la organizacin. La homogeneidad se logra cuando se renen en una misma unidad
todos los que estn ejecutando el mismo trabajo en el mismo proceso, para la misma clientela y el mismo lugar.
Mientras ms departamentalizada, la organizacin ms eficiente sera.
4- Coordinacin
La coordinacin como uno de los elementos de la administracin. Fayol la considera como la reunin,
unificacin y armonizacin de toda actividad y esfuerzo. Gulick afirma que si la subdivisin del trabajo es
indispensable, la coordinacin es obligatoria. Para Money la coordinacin es la distribucin adecuada del esfuerzo
de grupo para lograr unidad de accin en la consecucin de un fin comn. La coordinacin indica que hay un

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objetivo que debe guiar los actos de todos. Cuanto mayor fueran la organizacin y la divisin del trabajo tanto
mayor sera la necesidad de coordinacin para asegurar la eficiencia de la organizacin como un todo.
5- Concepto de lnea y staff
Fayol se interes por la organizacin lineal, uno de los tipos de organizacin ms sencillas, se basa en los
principios de:
a) Unidad de mando o supervisin nica: cada individuo tiene un jefe nico y exclusivo.
b) Unidad de direccin: cada plan debe integrarse a un plan mayor para lograr objetivos.
c) Centralizacin de la autoridad: la autoridad mxima concentrada en la cpula.
d) Cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada, dispuesta en niveles jerrquicos, un nivel inferior debe
estar subordinada a un superior.
6- Organizacin lineal
Presenta forma piramidal. Se da la supervisin lineal basada en la unidad de mando. Los rganos de lnea, los
que la conforman, siguen el principio escalar. Para que los rganos de lnea puedan dedicarse a sus actividades
especializadas, es necesario contar con otros rganos encargados de la prestacin de servicios especializados,
ajenos a las actividades de los primeros. Esos rganos: rganos de staff o de asesora, proporcionan servicios,
consejos, recomendaciones, asesoras y consultoras a los rganos de lnea cuando estos no estn en condiciones
de proporcionrselos por si mismo. Los rganos de staff no se rigen por el principio escalar ni poseen autoridad
de mando en relacin con los rganos de lnea, su autoridad, autoridad de staff, es autoridad de especialista.
Se distinguen dos tipos de autoridad:
1) lnea: es el poder formal de los gerentes para dirigir y controlar a los subordinados.
2) staff: se atribuye a los especialistas de staff en sus reas de accin y de prestacin de servicios, es menos
amplia e implica el derecho de asesorar, recomendar y orientar la comunicacin
Los elementos de la administracin
Para Fayol los elementos que la componen son: Planeacin, Organizacin, Direccin, Coordinacin y Control.
1- Elementos de la administracin segn Urwick
Las funciones del administrador son siete: investigacin, previsin, planeacin organizacin, coordinacin,
direccin y control.
Urwick desdobl el primer elemento de fayol, la planeacin en tres fases (las tres primeras). Los elementos son
la base de una buena organizacin, una empresa no puede desarrollarse n funcin de las personas, sino de su
organizacin.
2- Elementos de la administracin segn Gulick
Propone siete elementos:
a)
Planeacin: trazar lneas generales de lo que se debe hacer y fijar mtodos para alcanzar objetivos.
b)
Organizacin: estructura formal de autoridad, integra, define, y coordina subdivisiones del trabajo.
c)
Asesora: preparar y entrenar al personal.
d)
Direccin: tomar decisiones y traducirlas en rdenes, asumir liderazgo.
e)
Coordinacin: establecer relacin entre diferentes partes del trabajo.
f)
Informacin: mantener informados al personal, presupone existencia de registros, documentacin,
investigacin e inspeccin.
g)
Presupuestacin: relacionado con elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestal, contabilidad y
control

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Principios de la Administracin
Para Fayol hay 14 principios, los dems autores son menos ambiciosos
Principios de administracin segn Urwick
Cuatro principios:
a)
Principio de especializacin: cada persona debe realizar una funcin. Divisin especializada del trabajo.
b)
Principio de autoridad: lnea de autoridad definida, conocida y reconocida por todos.
c)
Principio de amplitud administrativa: cada superior debe tener cierto nmero de subordinados.
d)
Principio de definicin: los deberes, la autoridad y la responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con
los otros deben ser definidos por escrito
Apreciacin crtica de la teora clsica
1- Enfoque simplificado de la organizacin formal
Los autores clsicos conciben la organizacin solo en trminos lgicos, formales, rgidos y abstractos sin dar
importancia a aspectos psicolgicos y sociales.
El micro enfoque individual de cada operario, con respecto a la tarea, se emplea a la empresa tomada en
conjunto.
2- Ausencia de trabajos experimentales
Fayol fundamenta sus conceptos en la observacin y en el sentido comn. Su mtodo es emprico y concreto
basado en la experiencia directa y el pragmatismo y no confrontan la teora con elementos de prueba.
3- Ultrarracionalismo en la concepcin de la administracin
Al abstraccionismo y al formalismo se los critica por llevar el anlisis de la administracin a la superficialidad,
por la supersimplificacin y por falta de realismo. La insistencia en la concepcin de la administracin como un
conjunto de principios universalmente aplicables ha llevado a que se le denomine escuela universalista, para
otros teora prgmatica. El pragmatismo los lleva a apelar a la experiencia directa y no representativa para
obtener soluciones aplicables.
4- Teora de la maquina
Se considera a la organizacin desde el punto de vista del aspecto mecnico de una maquina. Los modelos
administrativos de Taylor y Fayol son una divisin mecanicista del trabajo. Este enfoque fue el factor principal que
condujo a los clsicos, de modo equivocado a la bsqueda de una ciencia de la administracin.
5- Enfoque incompleto de la administracin
La Teora Clsica solo se preocup por la organizacin formal y descuid por completo la organizacin
informal. La preocupacin por la forma, nfasis en al estructura llev a exageraciones. La Teora de la
Organizacin Formal no consigui dar un trato sistemtico a la interaccin entre personas y grupos informales, ni
a los conflictos interorganizacionales y al proceso de decisin.
6- Enfoque de sistema cerrado
La Teora Clsica estudia la organizacin como si fuera un sistema cerrado, pero es la ms ampliamente
utilizada para la capacitacin en administracin tiene un enfoque sistemtico y ordenado.
La Teora Clsica es indispensable para comprender las bases de la administracin moderna.

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Parte IV:
Enfoque Humanista de la Administracin
Con el enfoque humanista, la Teora de la Administracin sufre una revolucin conceptual, la transicin del
nfasis antes puesto en la tarea y en la estructura organizacional al nfasis en las personas que trabajan o que
participan en las organizaciones. El enfoque humanista da prioridad a la preocupacin por las personas y grupos
sociales.
El enfoque humanista aparece con el surgimiento de la teora de las Relaciones Humanas en EEUU a partir de
1930. Surgi gracias al desarrollo de las ciencias sociales, de la psicologa y de la psicologa del trabajo, est pas
por dos etapas:
a) El anlisis del trabajo y la adaptacin del trabajador al trabajo: Domina el aspecto productivo. El objeto de la
psicologa del trabajo era el anlisis de las caractersticas humanas que cada tarea exige a su ejecutante y una
seleccin de los empleados basada en test psicolgicos. Los temas son la seleccin de personal, la orientacin
profesional, la capacitacin y mtodos de aprendizaje, la fisiologa del trabajo y estudios de accidentes y fatiga.
b) La adaptacin del trabajo al trabajador: La psicologa industrial se vuelve hacia los aspectos individuales y
sociales que predominan los aspectos productivos. Estudia la personalidad del trabajador y directivos, motivacin
e incentivos, liderazgo, comunicacin, relaciones interpersonales y sociales dentro de la organizacin.
Este enfoque, comenz en el 2 periodo de Taylor, pero en 1030 tuvo aceptacin en EEUU.
Las organizaciones existen para alcanzar objetivos que las personas solas no podran lograr.
poca: se inicia en la 2 dcada del siglo XX.
UNIDAD 2 :EL TRABAJO.
Su naturaleza . Condiciones y Motivaciones .
Historia del trabajo. Efectos de la Revolucin Industrial.
Necesidades satisfechas en el trabajo y ajenas al mismo. Necesidades egostas y sociales.
Reacciones ante el trabajo de Produccin en serie.
Concepciones acerca del Trabajo: Capitalista -Liberal , Socialista , Humanstica Cristiana (Doctrina
Social ) .
Necesidades: Strauss y Gayles dividen las necesidades como aquellas que se satisfacen en el trabajo y fuera del
trabajo:
1) necesidades fuera del trabajo: el sueldo, proporciona medida del xito, de realizacin y de posicin social,
no solo para comprar alimento. La seguridad: relacionada con la posibilidad de satisfacer las necesidades
materiales. Mejoramiento: es igual al desarrollo o crecimiento.
2) Necesidades propias del trabajo: realizacin: posibilidades de concrecin, sentido creativo del trabajo,
relacionado con la habilidad, que se refiere a competencias.
Otras necesidades son el saber, pertenencia, reconocimiento y participacin.
Libro de Brown, Psicologa Laboral
Concepto de trabajo: actividad social que cumple dos funciones: producir bienes para satisfacer necesidades,
integrar al individuo en los sistemas de relaciones de la sociedad. los individuos trabajan para vivir, sentirse tiles
y para obtener una posicin social.

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Naturaleza del trabajo: considerado desde el antiguo testamento como una maldicin impuesta al hombre como
castigo por sus pecados. La moderna investigacin ha demostrado que el trabajo es esencial en la vida, confiere
condicin y liga a la sociedad. Hombres y mujeres gustan de su trabajo, cuando esto no sucede la falla se
encuentra en las condiciones psicolgicas y sociales del trabajo ms que en el trabajador.
Condiciones:
Subjetivas: satisfaccin de necesidades espirituales y psquicas (Me permite realizarme, autoestima,
sentirme til, dignificarme como persona).

Objetivas: Material (el tiempo de trabajo, condiciones del medio ambiente, clima laboral, los honorarios
que se reciben en el trabajo).

Hay un momento en donde ambas condiciones se unen.

Cmo actan los incentivos? Brown seala tres tipos de motivos para trabajar: como fin en si mismo, por
motivos relacionados con el ambiente de trabajo, motivos extrnsecos. El desempleo es un poderoso incentivo
negativo que separa al individuo de la sociedad. Los motivos para trabajar no pueden reducirse a las necesidades
econmicas, esto se debe a que obtienen recompensas del orden social como: respeto de sus compaeros,
compaa, vida y posicin social, gusto por la actividad, sentimiento de utilidad. El trabajador necesita sentir la
importancia de su trabajo como la unin a la sociedad.
Factores sociales. Requisitos del trabajo : los factores sociales de la industria que pueden actuar como incentivos
positivos o negativos segn Bakke: especificaciones y requisitos de trabajo, comunicaciones, posicin social,
sistema de recompensas y castigos y estatuto de la organizacin.
Historia del trabajo: (Brown) etapa medieval, poca de la revolucin industrial, fase moderna; se caracterizan por
los complejos tecnolgicos que es caracterstico de la poca medieval como eotecnico, revolucin industrial como
paleotecnico, fase moderna como neotecnica.
Caractersticas:
1- tuvieron su origen en regiones definidas.
2- Utilizaron recursos propios y materias primas.
3- Originaron tipos de trabajadores adiestrados en forma especial, desarrollaron ciertas aptitudes y atrofiaron
otras.
4- Formularon ideologas especficas con objeto de explicar su organizacin social.
a- Fase Eotecnica (1000-1750): energa y utilizacin de materiales, complejo de madera y fuerza hidrulica,
tambin animal. Con la cada del Imperio Romano desapareci el comercio fcil del mundo antiguo y los
mercaderes se convirtieron en una clase nomade que viajaban en barcos y caravanas provenientes de
Oriente. En la primera etapa la comunidad era la aldea, dominada y protegida por el castillo del seor
feudal. Mejoramiento de los mercaderes en las aldeas feudales se forman gremios mercantiles,
comenzaron a extenderse y formaron Burgos. Se convirtieron en una clase media inferior solo a los
varones, los campesinos atrados por un nuevo empleo abandonaron sus trabajos agrcolas. En la edad
media la industria abastece las necesidades locales pero el espritu emprendedor de los mercaderes no
tardo en engendrar un comercio de exportacin, artesanos y artfices comienzan a tener esperanzas. Se
forman gremios artesanales para proteger a los productores ante los distribuidores. Los gremios

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mercaderes tenan como objetivo ganar libertades a los nobles feudales. Los gremios artesanos tenan
como fin proteger los intereses de sus miembros de la tirana econmica de los mercaderes, se esforzaron
por organizar la vida comn. Era una asociacin cuyos miembros posean sus propias herramientas y
equipos, se dividan en dos clases: aprendices y jornaleros. La hora de trabajo del artesano eran muchas
pero el era su propio amo, es un miembro necesario para la sociedad. Ideologa: la sociedad es un
organismo formado por partes, cada una tiene sus funciones, la defensa, la oracin, comercio o cultivo.
Cada miembro debe recibir los medios precisos para su oficio y no debe pedir mas, debe haber igualdad,
entre las clases debe haber desigualdad, de otra manera la clase no podr desempear su funcin y
disfrutar de sus derechos. Las ganancias no deben exceder el salario del artesano. La edad media no fue un
mundo ideal: el pueblo viva en chozas, el campo era asolado por plagas y crueldad, conceptos morales no
llevados a cabo. La competencia era feroz y los conflictos de clase entre artesanos y mercaderes era
frecuente. Por otro lado pareciera que las condiciones en la esfera de las relaciones humanas fueran
mejores. Ventajas de esta poca: se evitaba la angustia y el sentimiento de inseguridad, las relaciones
sociales entre clases eran mas fciles que en la sociedad industrial, la desigualdad social era aceptada. La
sociedad no puede existir a menos que satisfaga ciertos requisitos psicolgicos, como tener condicin y
funcin, quiere decir que sin importar su bajo nivel la persona debe sentir que tiene una posicin y
condicin definida, que desempea una funcin determinada y necesaria. Deducimos que el concepto de
trabajo esta subordinado al fin de la salvacin, considerado como el fin de la vida, es impuesto al hombre
como castigo por sus pecados. Aparece el hombre utilitario, le interesa ocupar un lugar sin importar como.
Surge la delincuencia y los crmenes como lucha de clases sociales.
b- Fase Paleotecnica (de la industria): fase de la Rev. Ind. hasta inicios del S. XX, fue un complejo de carbn y
de hierro, es la etapa del Capitalismo. Trajo un progreso cientfico y tecnolgico, se elevo el nivel de toda la
poblacin, la libertad personal y apareci la posibilidad de ascender y descender en la escala social, la
iglesia catlica pierde autoridad, se gana individualidad y este desarrollo corri paralelamente en la esfera
social, econmica y cultural, fomentando la empresa privada. Los gremios se disolvieron al aumentar el
capital necesario para adquirir complicados equipos y maquinarias. Nace un nuevo tipo de negociante,
despiadado y sin escrpulos, este periodo se hizo posible con la introduccin del carbn como
combustible, el desarrollo de las maquinas de vapor y el descubrimiento de nuevos mtodos en la
metalrgica del hierro. Se baso en el sistema fabril, en el que una o mas personas suministran capital para
construir la fabrica con su equipo y emplean asalariados. Mujeres y nios trabajaban con los hombres
durante jornadas interminables y vivan aglutinados entre la inmundicia y la infeccin. Llegaban de una
sociedad calcada sobre la organizacin familiar y se la obligaba a trabajar con otros individuos
provenientes de todo el pas, sin ninguna consideracin hacia las necesidades humanas. El trabajo fue
arrancado de su puesto social, dejo de ser parte integrante de la vida del trabajador, perdi sentido y se
convirti en una odiosa actividad. Las condiciones de vida no concernan al patrn ya que solo
consideraba el trabajo del operario. Se cuidaba mejor las maquinas, porque los trabajadores podan
reemplazarse fcilmente. A partir de 1825 se extendi el sistema fabril, surgen transformaciones: el
propietario de una fbrica no poda reunir suficiente dinero para financiar el negocio, empiezan a surgir
las compaas por acciones y las corporaciones, con esto surge una clase de ejecutivos. Los trabajadores se
agruparon para efectuar peticiones colectivas y presionar a la direccin, mejorar sus condiciones.
Ideologa: se basaba en obras como la de Darwin, supervivencia del ms apto. El comerciante se convierte
al protestantismo porque aplicaba el punto de vista individualista a los problemas. La riqueza se considero
signo de aprobacin divina y la pobreza como un pecado. El capital al servicio del hombre se convirti en
su amo y el dinero en un fin en si mismo. Surge el hombre econmico. Actitudes psicolgicas: temor y
desprecio, el trabajo era antitesis de placer y felicidad, al honor por el oficio, el trabajador se volva

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responsable, indiferente a la calidad del trabajo e ignorante de cmo ayudaba a satisfacer las necesidades
sociales. El trabajador era hostil y se senta humillado, se lo trataba como autmata. El industrial busca
medios para convencer al operario que debe trabajar: planes, asueto con pagas, bailes, excursiones,
medicina, etc. Quedan satisfechas necesidades fsicas pero no psicolgicas: responsabilidad, orgullo,
respeto propio, condicin y sentimiento de utilidad. Concepto de trabajo: necesidad penosa y
desagradable. Temor a la miseria era el nico incentivo. Se producen dos cambios: desarrollo de la tcnica
de produccin en masa, desarrollo de la gran empresa.
c- Fase Neotecnica: fase de aleaciones y electricidad energa atmica: dos grandes rev. Industriales, la del
petrleo, siderurgia, aceros; informtica, ciberntica, ordenadores. Surgen las multinacionales,
monopolios, aparece el morir de las empresas regionales y pequeos comercios. El mercado divide los
sistemas econmicos en economas de mercado y economas planificadas, las primeras funcionan segn la
ley de oferta y demanda, las segundas tienen su precio fijado para el estado. Hay un aumento del mercado
informal del trabajo trabajo en negro. Surge la globalizacin como un efecto socioeconmico. La creacin
de los bloques econmicos o mercados comunes que tienen por objetivo formar una zona de libre comercio
con reglas claras.
Desarrollo de la Industria Moderna
Conviene dividir la historia de la maquinaria y la civilizacin mecanizada en 3 fases que en parte se superponen: la
etapa medieval, la poca de la Revolucin Industrial y la fase moderna, se caracterizan por complejos tecnolgicos
particulares. Mumford describe el complejo tecnolgico caracterstico de la poca medieval como eotcnico, el de la
Revolucin Industrial como paleotcnico y de la fase moderna como neotcnico. Estas complejas tecnologas tuvieron
su origen en regiones definidas, tendieron a utilizar los propios recursos y materias primas, poseyeron recursos tpicos
para la generacin de energa, originaron tipos particulares de trabajadores, desarrollaron en ellos ciertas aptitudes y
atrofiaron otras, y las organizaron en forma peculiar. Las etapas formularon ideologas especficas para justificar su
organizacin social.
Fase Eotcnica: (1000 al 1750 D.C) La madera fue el principal material utilizado, el viento y el agua las fuentes mas
importantes de energa, y la energa animal. La industria solo abasteca las necesidades locales, pero el espritu
protector de los mercaderes engendr un floreciente comercio de exportacin. Los artesanos y artfices cobraron
importancia. Se formaron gremios de artesanos y mercaderes que organizaron la vida comn: vigilaban la calidad del
trabajo y la igualdad de los trabajadores, sus miembros se dividieron en dos clases: aprendices y jornaleros. La
sociedad es un organismo compuesto de partes con una funcin: la defensa, la oracin, el comercio o el cultivo de la
tierra. Cada miembro debe recibir los medios para su oficio y nada ms. Dentro de las clases debe haber igualdad y
entre ellas desigualdad, de otro modo la clase no podr desempear su funcin o disfrutar sus derechos. Los
campesinos no deben abusar de las clases superiores, los seores no deben despojar a los campesinos, los artesanos y
mercaderes deben recibir lo que los mantenga en su empleo y nada ms. Cada esfera de accin se someta al juicio de
Dios. Esto condujo a dos premisas: 1) todo inters econmico se subordinaba al fin de la vida que es la salvacin; 2) en
la conducta econmica y personal las reglas morales son definitivas. El concepto de Precio Justo se basa en el valor
intrnseco de la mercanca.
La edad media no fue un mundo ideal, los conflictos y la competencia entre artesanos y mercaderes eran frecuentes.
Exista una actitud afectuosa y obediente hacia la familia y los sustitutos de los padres en la jerarqua de las clases: el
maestro del gremio, el seor de la regin y la autoridad de la Iglesia. Aunque una sociedad en que la condicin se fija
al nacer tiene muchas desventajas, tambin tuvo sus ventajas. Se evitaban el sentimiento de inseguridad inherentes a
una sociedad competidora en que la condicin del individuo es variable, cada uno se senta en su sitio y las relaciones

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sociales entre las diferentes clases eran mas fcil que en la sociedad industrial. Todo el mundo conoca su lugar y era
consciente de la finalidad de su posicin, haba menor margen a las pretensiones y la ostentacin derivados de la
inseguridad y la movilidad social. Una sociedad no subsiste a menos que satisfaga ciertos requisitos, as como las
necesidades materiales inmediatas y entre las necesidades mas importante estn las de tener condicin y funcin.
Cada miembro de la sociedad debe sentir que tiene una condicin o posicin definida y que desempaa una funcin.
Fase paleotecnica, Es la fase del capitalismo trajo muchas ventajas. Hubo un notable progreso cientfico y tecnolgico
y se pudieron satisfacer las necesidades bsicas de la poblacin entera. La libertad personal se increment y apareci
la posibilidad de ascender y descender por la escala social. La estructura bsica de la personalidad del europeo
occidental empez a cambiar a mediados del XVII. El desarrollo del individualismo fomento la empresa privada. Las
viejas definiciones de precio justo y justicia social se desintegraron al aumentar la riqueza y los gremios se
disolvieron. Surgi un nuevo tipo de negociante despiadado y sin escrpulos carente de todo sentimiento de
obligacin hacia sus semejantes. Esta fase desat los lazos de afecto de amistad que una a los individuos. A diferencia
del sistema feudal de la edad media, donde cada cual tena su lugar, la economa capitalista dej al individuo
enteramente sobre sus propios pies. Lo que hacia, como lo hacia, su triunfo o su fracaso eran cosas que solo a el le
concernan. Este principio favoreci el principio de la individualizacin y separo al individuo de sus semejantes,
dejndolo aislado.
Este periodo se hizo posible con la introduccin del carbn como combustible, el desarrollo de la maquina de vapor
y el descubrimiento de nuevos mtodos en la metalurgia del hierro. Se baso en el Sistema Fabril. El comienzo de esta
edad puede es hacia 1750, cuando el perfeccionamiento de la mquina a vapor inici la produccin en gran escala y
exigi ofertas de capital y trabajo mayores. El trabajo fue arrancando de su puesto social, dej de ser parte integrante
de la vida del trabajador, perdi todo sentido y se convirti en una odiosa actividad que se evitaba siempre que fuera
posible. Durante los primeros aos de la Revolucin Industrial, se cuidaba ms a las mquinas que a los trabajadores.
Desde 1825 el sistema fabril entro en plena actividad y las unidades industriales aumentaron de tamao. El
propietario de una fbrica no poda ya financiar su propio negocio y empezaron a aparecer las compaas por acciones
y las corporaciones. Surgi una clase de ejecutivo que dirigan empresas que no eran de su propiedad. Los
trabajadores empezaron a agruparse para pedir peticiones colectivas y presionar a la direccin para mejora sus
condiciones. Se desarrollaron los sindicatos.
La ideologa de este periodo derivaba de diferentes fuentes y autores que se utilizaron para fundamentar sus
racionalizaciones, como Darwin. Como solo sobreviva el ms apto los menos aptos estaban condenados a perecer, los
hombres deben ser libres para competir y demostrar su aptitud para sobrevivir, la competencia y la lucha incesante se
aceptaron como leyes fundamentales de la vida. Por la doctrina del laissez-faire, de los fisicratas y sostenida por Adam
Smith, Ricardo y otros, se esperaba que la libre competencia y el mercado libre redundara en mximo beneficio de la
humanidad. Bentham era un humanitarista que sostena que todas las acciones humanas son igualmente interesadas y
motivadas por el deseo de obtener placer y evitar el dolor y que tales acciones ayudan al progreso de la sociedad. El
obrero tolerar el trabajo y sufrimiento a condicin de que la recompensa salarial sea grande o el castigo, en trminos
de pobreza, suficientemente ingrato. Esta doctrina del hedonismo predicaba la importancia del inters propio, la
inteligencia como base del cdigo moral.
La nocin del hombre econmico motivado solo por el placer y el dolor, se convirti en el dogma omnipresente del
industrial , que encontraba all la ley inevitable de toda la conducta social y de paso, la justificacin moral de todo acto
enderezado al propio inters. Muchas de las actitudes tpicas de la revolucin paleotcnica encontraron expresin tica
en la religin protestante. Convena a la nueva clase mercantil liberarse de las trabas impuestas por la iglesia catlica a
la organizacin capitalista. Tanto el protestante como el capitalista eran individualistas, ambos ignoraban el espritu de
la comunidad. Los mercaderes capitalistas y los fabricantes queran liberarse de los reglamentos y controles de los
gremios y corporaciones y del concepto de la condicin fija de las instituciones. Queran sustituir la nocin de precio

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justo por la idea de que el precio de una mercanca o el salario de un trabajador eran lo que se poda obtener en el
mercado de competencia.
La fe protestante se asoci con la clase comercial emergente y se adapt fcilmente a la nueva perspectiva basada en
el principio aydate y dios te ayudara. La riqueza no tardo en aceptarse como signo de aprobacin divina y la
pobreza como pecado. El nuevo industrial empez a considerar que el pobre se vea en tal estado por razones de
pereza, inmoralidad o intemperancia. El capital, al servicio del hombre, se convirti en su amo. El dinero se convirti
en un fin en si misma. El capitalista fue el tipo de individuo que creo la industria moderna.
En la actitud del obrero hacia el patrono se mezclaban el temor y el desprecio. El trabajo era la anttesis de todo
placer y felicidad que se ejecutaba meramente por ganar dinero para hacer otras cosas. El trabajador se volva
irresponsable, indiferente a la calidad del trabajo que hacia, e ignorante de cmo ayudaba a satisfacer las necesidades
sociales. Algunas veces, el patrn no adoptaba la misma opinin: en tanto que se vendieran sus mercancas, su calidad
y utilidad no tenan la menor importancia. Pero el trabajador era hostil y se senta humillado. No se le conferan
responsabilidades, pero no mostraba ninguna por su cuenta, se le trataba como un autmata y como tal se comportaba.
Se neg a intervenir en la vida social, ante la cual se mantena positivamente hostil. Trabajaba lo ms lentamente
posible y cometa equivocaciones deliberadas. El director noto esta actitud irresponsable y redujo ms aun las
oportunidades de que el operario pudiera aplicar su propia iniciativa. El trabajo se simplifico y se intento volverlo a
prueba de bombas y a prueba de sabotaje. El trabajador se vuelve casi completamente pasivo, el patrono teme a sus
operarios y no se arriesga a concederles responsabilidades. Para estimularlos aumento sus jornales y bienestar.
El industrial ense a sus empleados que el trabajo es una necesidad penosa y desagradable y ahora est
consternado por que ellos lo creen, los ha tratado como mquinas y se sorprende cuando se comportan como tales. El
temor a la miseria era el principal incentivo y el gobierno ha eliminado ese temor y sus implicancias. Todas las
necesidades fsicas posibles quedan satisfechas (asuetos, pagos, bailes, excursiones, tratamiento medico gratuito) pero
las psicolgicas (responsabilidad, orgullo por el oficio, respeto propio, condicin y sentimiento de utilidad social) no se
toman en cuenta.
Entre los muchos cambios producidos por la industria, dos son importante: el desarrollo de la tcnica de produccin
en masa y el florecimiento de las grandes empresas industriales. La produccin en masa no solo debe considerarse
como un principio mecnico, sino tambin como un principio social de organizacin humana, de acuerdo con el cual
los individuos se organizan para una tarea comn.
En la organizacin en la produccin en masa nadie recibe tareas especializadas, la unidad de trabajo no es el
producto, sino una sola operacin o un solo movimiento. El trabajador esta completamente aislado del producto y los
medios de produccin. Lo productivo es la organizacin ms que el operario. No se requiere tanta destreza manual o
familiaridad con herramientas o materiales, sino cierta habilidad parcialmente tcnica y terica y parcialmente social.
El manejo del personal es un principio bsico de la moderna direccin de empresas.
La existencia de grandes empresa debe tenerse en cuenta por tres razones:
1.
Representan un problema de relaciones humanas dentro de la industria: se trata de conciliar el
liderato efectivo con el carcter esencialmente impersonal de los grandes negocios.
2.
juegan una parte importante en la vida industrial de la nacin; tiene gran influencia en el
campo econmico, asumen el liderato tecnolgico, efectan muchas investigaciones, se ocupan de los
nuevos mtodos, productos y herramientas.
3.

establece la pauta social en la industria de toda la nacin.

Mucho se ha dicho en contra de la produccin en masa y los grandes negocios. Sin embargo cualquier proyecto que
implique un mero retorno a condiciones ms simple est fuera de la realidad. Estas instituciones son realidades

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indiscutibles en la vida industrial, imposible de ignorar o eludir. La solucin reside en la posibilidad de adaptar la
nueva organizacin tecnolgica de la industria, de manera que corresponda ms de cerca de las necesidades humanas.

UNIDAD 3 : :LA ORGANIZACION FORMAL E INFORMAL (CUADRO DE ELI)

La Organizacin formal en la industria : concepto y estructura .
La jerarqua.
Organizacin de lnea . Asesoramiento Puro . Mtodos mixtos . Conflicto entre la
lineal y tcnica
Ventajas y desventajas de la Organizacin Formal .
La organizacin informal en la empresa .
La organizacin y el comportamiento humano
Como se forman los grupos de trabajo.

organizacin

Organizacin Formal
La organizacin formal de una empresa representa el orden jerrquico oficial que consta en los documentos. La
organizacin est dividida segn una cierta jerarqua de poder, es una pirmide, con el presidente en la
cspide y los trabajadores en la base. Los funcionarios, el personal de oficina y los supervisores ocupan las
posiciones intermedias.
Toda autoridad se delega de un nivel a otro y reside, en ltima instancia en el presidente. Las RDENES
descienden por esa escala, mientras los INFORMENES de lo que ocurre en los diversos departamentos
ascienden.
Como la informacin de niveles inferiores casi siempre se refiere a asuntos relacionados con la produccin, tiende
a existir una comunicacin defectuosa entre los trabajadores y la direccin, por lo que toca a los conflictos
humanos, una de las principales funciones de los comits mixtos de consulta.
Cuando el sentimiento de temor e inseguridad invade una fabrica y los trabajadores temen ser objetos de
represalias, ninguna queja alcanza la direccin y los sentimientos reprimidos se revelan en forma ms
violenta, en forma de huelgas.
Jerarqua
La direccin y los trabajadores no comparten los mismos intereses y por lo tanto es natural que la direccin
conceda los puestos de responsabilidad a los que comparten sus intereses y opiniones. Estas diferencias se
manifiestan en la seleccin de capataces, los cuales deberan ser escogidos por sus habilidades para guiar a los
hombres y mantener su respeto. Por otro lado la direccin se ha especializado y ahora el ascenso desde el taller
es ms improbable.
Caractersticas:
La organizacin Formal de la industria posee tres caractersticas:
1 Es deliberadamente Impersonal
2 Se basa en relaciones Ideales
3 Se basa en la hiptesis del populacho
a) La competencia conduce a la eficiencia mxima
b) Cuando cada individuo lucha por s mismo, sirve a los intereses de grupo
c) Los individuos son unidades aisladas que pueden pasar de un puesto a otro conforme a su habilidad para
hacer el trabajo.

19

A y B las dos primeras se refieren a que todo miembro de la organizacin no REACCIONA ante los dems en
termos de agrado o desagrado, sino de acuerdo a la funcin que tiene que desempear en el conjunto y el
lugar que ocupa en la jerarqua.
C esta caracterstica se refiere a que la organizacin formal no solo evita complicaciones humanas, sino que tiene
la ventaja de ser flexible.
Organizacin en Lnea
La jerarqua industrial comprende varios planos de autoridad desde el presidente del consejo de administracin
hasta el vicepresidente, los gerentes, los jefes de seccin y de departamentos, los superintendentes y los
trabajadores.
Con excepcin de las capas superiores e inferiores, cada quien tiene un jefe, y es a su vez jefe de otros. Este
sistema de autoridad, se conoce con el nombre de Organizacin en Lnea y representa una divisin bsica en
la estructura del trabajo en la empresa. A mayor nmero de niveles en la estructura corresponden mayores
Distancias Sociales entre los individuos de las diferentes partes de la misma.
Existen otras dos estructuras superpuestas:
1 La organizacin funcional que depende del tipo de trabajo efectuado
2 La organizacin Tcnica: se basa en cmo y dnde debe insertarse el especialista en el conjunto. Todos los
especialistas y tcnicos forman parte de la organizacin tcnica y como sus funciones ser reducen al
asesoramiento no tienen autoridad en la lnea de organizacin, sin embargo hay que introducirlos en esta lnea
y existen tres posibilidades:
1 Se sita a cada especialista en una relacin Horizontal con el nivel que se le considere ms necesario. Se lo
coloca junto al director que mas requiera sus consejos.
2 Integracin Directa a la Organizacin de Lnea: todos los directores de la lnea son especialistas pero su
autoridad est restringida a sus esferas respectivas. (Direccin Funcional)
3 Mtodo Mixto: los especialistas son utilizados como asesores de los ejecutivos y quedan excluidos de la Lnea
de la organizacin. Otros son directores en dicha lnea, vigilan un departamento y al mismo tiempo son
asesores de su especialidad e otro punto de la organizacin.
Conflicto entre la Organizacin Lineal y Tcnica
Los problemas entre la direccin y los especialistas agregados a la organizacin es que el hombre prctico
desconfa del especialista a quien considera excesivamente terico y alejado de la realidad. Surgen celos que
despiertan los que ganan puestos gracias a los conocimientos tcnicos, en tanto que otros tuvieron que trabajar
muy duro para alcanzar su posicin.
La Organizacin Informal
La organizacin informal est constituida fundamentalmente por grupos primarios (familia, amigos) y los grupos
secundarios (grupos ms formales como instituciones, fabricas etc.)
Los grupos primarios son generadores de actitudes, metas, normas y son en s reguladores de los miembros. Es
por eso que todo cambio no debe abordarse por el individuo aislado, sino a travs del grupo. Hay cinco tipos
de organizaciones informales entre los cuales estn los grupos primarios:
1 El conjunto de grupos primarios que constituyen el total de la organizacin informal.
2 Grandes grupos conformados por ideologas comunes.
3 Los grupos primarios en si
4 Grupos de dos o ms personas que pueden integrar otros grupos superiores o ms amplios.
5 Los individuos Aislados
Factores que hacen a la organizacin informal
Los une un vnculo comn, una relacin cara a cara, tienen intereses comunes, tareas y espacios fsicos
compartidos.

20

Caractersticas particulares
En toda organizacin informal se crean relaciones de simpata, cohesin o antagonismo. Los miembros de una
organizacin informal tienen estatus particular, que puede coincidir o no con la organizacin formal. Pueden
colaborar con los objetivos de la organizacin, pero tambin pueden ir en contra y boicotear sus intereses.
Caractersticas:
Cierta permanencia entre sus miembros que permite que se generen vnculos entre ellos.
Tiene que estar definido el objetivo o meta
Tener cierta estructura
Definicin de roles, de funciones
Tiene que existir cohesin y una dinmica especial
Tiene que tener normas propias
Relaciones entre la Organizacin de Lnea y la Organizacin Funcional
La organizacin funcional se basa en la subdivisin del trabajo en la fbrica y la importancia de esta en el hecho
de que desde el ngulo terico es ms indefinida que la estructura fundada en la autoridad pura.
La organizacin formal ignora la importancia que los trabajadores le atribuyen a su condicin en la industria.
Por qu se forman Grupos?
1 Compaerismo
2 Identificacin
3 Proteccin para quien es miembro del grupo
4 Ayudan a resolver problemas de trabajo
Cmo se forman los grupos?
En los planos y disposiciones de las oficinas se estn diseando al mismo tiempo las relaciones sociales
imperantes
La mayora pertenece a varios grupos
Los grupos se convierten en organizaciones, formando vida propia, actividades y nuevas costumbres
Cohesin del Grupo
Los factores que la determinan:
A El rango del grupo
B Magnitud
Aislamiento de los dems del grupo
F xito

C- Homogeneidad

D Comunicacin

Trabajo Prctico
Las organizaciones Chiavenato
1.
2.
3.
4.

Cmo define Chiavenato las organizaciones?

Qu tipo de organizaciones seala?
Explique las caractersticas de la Organizacin abierta
Qu dificultades se pueden presentar en una organizacin?
Desarrollo

1. Chiavenato define la organizacin como un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado

por dos o ms personas, cuya cooperacin reciproca es esencial para la existencia de aquella. La organizacin
existe si, hay personas capaces de comunicarse, estn dispuestas a actuar conjuntamente y desean obtener un
objetivo comn.
Tiene seis caractersticas que lo identifican:

21

I. Complejidad: difieren de los grupos y sociedades por la complejidad estructural

II. Anonimato: importa la actividad que se realice, no quien la ejecuta.
III. Rutinas estandarizadas: para procedimientos y canales de comunicacin.
IV. Estructuras personalizadas no oficiales: configuran la org. informal, paralela a la org. formal.
V. Tendencia a la especializacin y la proliferacin de funciones: pretende separar las lneas de autoridad formal
de las de competencia profesional.
VI. Tamao: dado por el nmero de participantes y dependencias.
2. Seala que las organizaciones pueden ser vistas como:
Organizaciones como sistemas abiertos
Se pueden clasificar los sistemas en cerrados o abiertos, segn el modo como interactan con el ambiente. El
sistema cerrado tiene pocas entradas y salidas en relacin con el ambiente externo (ej. Maquinas, motores).
El sistema abierto posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con el ambiente externo, evitando as el
proceso de entropa, (agotamiento, desorganizacin) (ej. organizaciones en gral.)
Enfoque de Katz y Kahn
Desarrollan un modelo de organizacin ms amplio y complejo, basado en la teora de sistemas. Posee
caractersticas tpicas de un sistema abierto:
1.
Importacin-transformacin-exportacin de energa: La organizacin obtiene insumos del ambiente, los
procesa y transforma los insumos en productos acabados, servicios prestados, etc.
2.
Los sistemas son ciclos de eventos: el producto que la organizacin exporta hacia el ambiente sirve como
fuente de energa para la repeticin de las actividades del ciclo.
3.
Entropa negativa: proceso reactivo de obtencin de nueva energa. De esta manera se detiene el proceso
entropico que lleva al desorden, agotamiento de la organizacin.
4.
Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y proceso de codificacin: (feedback), ayuda al
sistema a corregir los desvos del camino.
5.
Estado de equilibrio y homeostasis dinmica: flujo constante de energa desde el ambiente externo y salida
constante de productos del sistema.
6.
Diferenciacin: La organizacin, como sistema abierto, tiende a la diferenciacin, que es una tendencia
hacia la complejidad de la estructura..
7.
Equifinalidad: partiendo de diferentes condiciones y distintos caminos, un sistema puede alcanzar el
mismo estado final.
8.
Lmites o fronteras: son barreras entre el sistema y el ambiente. Definen un radio de accin y grado de
apertura del sistema respecto al ambiente.
Enfoque de Tavistock: el sistema sociotcnico.
Las organizaciones cumplen una doble funcin: tcnica (relacionada con la coordinacin del trabajo y la
ejecucin de las tareas con la ayuda de la tecnologa disponible) y social, (que se refiere a la manera de
interrelacionar a las personas). La tecnologa determina casi siempre las caractersticas de las personas que la
organizacin necesita. Ningn sistema-tcnico y social- puede mirarse de manera aislada.
Al sistema sociotcnico lo constituyen 3 subsistemas:
Sistema tcnico o de tareas. Incluye flujo de trabajo, tecnologa utilizada.
Sistema gerencial o administrativo, implica polticas, procedimientos, reglas, toma decisiones.
Sistema social o humano, relacionado con la cultura, valores y normas, satisfaccin de las necesidades.
3. Un sistema puede definirse como:
1.
Un conjunto de elementos (partes u rganos componentes del sistema), dinmicamente relacionados, en
interaccin, que desarrollan una actividad (operacin o procesos del sistema), para lograr un objetivo o propsito

22

(finalidad del sistema), operando con datos, energa o materia (insumos o entradas de recursos), unidos al
ambiente que rodea el sistema (con el cual interacta), para suministrar informacin, energa o materia (salidas o
resultados).
Todo Sistema consta de 4 elementos:
I.
Entradas o insumos: Necesarios para su alimentacin y nutricin.
II.
Procesamiento u operacin: Ncleo del sistema, transforma las entradas en salidas o resultados.
III.
Salidas o resultados: el sistema enva el producto al ambiente externo
IV.
Retroalimentacin: Feedback, es una accin de retorno.
4. Las dificultades que se pueden presentar en una organizacin van a tener que ver con la finalidad que tengan,
el objetivo que persigan y si logran satisfacer o no las necesidades tanto de los empleados como directivos.
Sobre todo tambin con la eficiencia (utilizacin optima de los recursos disponibles) y con la eficacia (alcance de
los objetivos organizacionales),
Segn sea una organizacin formal los problemas pueden tener que ver con la coordinacin y problemas
humanos en lo que se refiere a relaciones de exclusin de la teora de la organizacin.
El problema de coordinacin es principalmente un problema de comunicacin, sin comunicacin efectiva es
imposible cualquier esfuerzo coordinado. Existen defectos en la comunicacin debido al tiempo, al espacio y a las
divisiones naturales de la estructura. Por su propia naturaleza ignora factores emocionales de la conducta humana
y se desconcierta ante lo imprevisto, irracional, ilgico e inesperado de lo humano.
En cuanto a las organizaciones informales, cuando el clima de trabajo es amenazante la organizacin informal
influye notablemente en la produccin y competencia de la empresa, en muchos casos determina el nivel de
produccin dentro del cual debe mantenerse el grupo, ejerciendo presin sobre sus miembros para que acten en
consecuencia, a pesar de las indicaciones emanadas de los niveles superiores. La Organizacin informal puede
llegar a boicotear la consecucin de las metas de la Organizacin Total cuando ve amenazada su seguridad.
LAS ORGANIZACIONES - CHIAVENATO
Organizacin
Sistema de actividades conscientemente
VII.
coordinadas, formado por dos o mas
personas, cuya cooperacin reciproca VIII.
es
esencial para la existencia de aquella. La
organizacin existe si:
IX.
a. Hay
personas
capaces
de
comunicarse,
X.
b. Estn
dispuestas
a
actuar
conjuntamente
XI.
c. Desean obtener un objetivo comn.
XII.

Caractersticas de las organizaciones

Complejidad: difieren de los grupos y sociedades por
la complejidad estructural
Anonimato: importa la actividad que se realice, no
quien la ejecuta.
Rutinas estandarizadas: para procedimientos y canales
de comunicacin.
Estructuras personalizadas no oficiales: configuran la
org. informal, paralela a la org. formal.
Tendencia a la especializacin y la proliferacin de
funciones: pretende separar las lneas de autoridad
formal de las de competencia profesional.
Tamao: dado por el N de participantes y
dependencias.

Organizaciones como sistemas abiertos

Un sistema puede definirse como:
2. Un conjunto de elementos (partes u rganos componentes del sistema)
3. dinmicamente relacionados, en interaccin

23

4. que desarrollan una actividad (operacin o procesos del sistema),

5. para lograr un objetivo o propsito (finalidad del sistema),
6. operando con datos, energa o materia (insumos o entradas de recursos)
7. unidos al ambiente que rodea el sistema (con el cual interacta)
8. para suministrar informacin, energa o materia (salidas o resultados).
Todo Sistema consta de 4 elementos:
V. Entradas o insumos: Necesarios para su alimentacin y nutricin.
VI. Procesamiento u operacin: Ncleo del sistema, transforma las entradas en salidas o resultados.
VII. Salidas o resultados: el sistema enva el producto al ambiente externo
VIII. Retroalimentacin: Feedback, es una accin de retorno.
Se pueden clasificar los sistemas en cerrados o abiertos, segn el modo como interactan con el ambiente. El sist.
cerrado tiene pocas entradas y salidas en relacin con el ambiente externo (ej. Maquinas, motores).
El sistema abierto posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con el ambiente externo, evitando as el
proceso de entropa, (agotamiento, desorganizacin) (ej. organizaciones en gral.)
Enfoque de Katz y Kahn
Desarrollan un modelo de organizacin ms amplio y complejo, basado en la teora de sistemas. Posee
caractersticas tpicas de un sistema abierto:
9. Importacin-transformacin-exportacin de energa: La organizacin obtiene insumos del ambiente, los
procesa y transforma los insumos en productos acabados, servicios prestados, etc.
10. Los sistemas son ciclos de eventos: el producto que la organizacin exporta hacia el ambiente sirve como
fuente de energa para la repeticin de las actividades del ciclo.
11. Entropa negativa: proceso reactivo de obtencin de nueva energa. De esta manera se detiene el proceso
entropico que lleva al desorden, agotamiento de la org.
12. Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y proceso de codificacin: (feedback), ayuda al
sistema a corregir los desvos del camino.
13. Estado de equilibrio y homeostasis dinmica: flujo constante de energa desde el ambiente externo y salida
constante de productos del sistema.
14. Diferenciacin: La organizacin, como sistema abierto, tiende a la diferenciacin, que es una tendencia
hacia la complejidad de la estructura..
15. Equifinalidad: partiendo de diferentes condiciones y distintos caminos, un sistema puede alcanzar el
mismo estado final.
16. Lmites o fronteras: son barreras entre el sistema y el ambiente. Definen un radio de accin y grado de
apertura del sistema respecto al ambiente.
Enfoque de Tavistock: el sistema sociotcnico.
Las organizaciones cumplen una doble funcin: tcnica (relacionada con la coordinacin del trabajo y la ejecucin
de las tareas con la ayuda de la tecnologa disponible) y social, (que se refiere a la manera de interrelacionar a las
personas). La tecnologa determina casi siempre las caractersticas de las personas que la organizacin necesita.
Ningn sistema-tcnico y social- puede mirarse de manera aislada.
Al sistema sociotcnico lo constituyen 3 subsistemas:
1. Sistema tcnico o de tareas. Incluye flujo de trabajo, tecnologa utilizada.
2. Sistema gerencial o administrativo, implica polticas, procedimientos, reglas, toma decisiones.
3. Sistema social o humano, relacionado con la cultura, valores y normas, satisfaccin de las necesidades.

Participantes en las organizaciones

Objetivos organizacionales

24

1. Gerentes y empleados
2. Proveedores
3. Clientes y usuarios
4. El gobierno
5. La sociedad
Estos participan en un proceso continuo de
colaboracin-competencia.
Tanto
la
organizacin como sus miembros estn
involucrados en una adaptacin mutua.
Aunque se busca un equilibrio entre lo
individuos y la empresa, este no podr
alcanzarse por completo, ya que las
necesidades, los objetivos y las relaciones de
poder varan, de modo que la adaptacin es un
proceso de cambios y ajustes continuos.

1. Satisfacer las necesidades de bienes y

servicios de la sociedad,
2. Proporcionar empleo productivo para todos
los factores de produccin,
3. Aumentar el bienestar de la sociedad
mediante el uso racional de los recursos,
4. Proporcionar un retorno justo a los factores
de entrada,
5. Crear un ambiente en que las personas
puedan satisfacer sus necesidades humanas
bsicas.

Racionalidad de las organizaciones

La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se desean alcanzar. Una
organizacin es racional si se escogen los medios ms eficientes para lograr los objetivos deseados. La
racionalidad se fundamenta es una presuposicin de causa efecto: determinadas acciones conducen a
determinados resultados, por tanto, una accin o procedimiento es racional si muestras coherencia con el objetivo
que se pretende lograr.
Toda organizacin debe considerar la eficiencia y la eficacia de manera simultanea, pero no siempre van de
la mano, una organizacin puede ser eficiente pero no eficaz.
Relaciones Eficacia / Eficiencia
Eficiencia (utilizacin optima de los recursos disponibles)
Baja
Elevada
Eficacia
B Escasa recuperacin de la Alta recuperacin de la inversin, pues los
(alcance de los A inversin, pues los recursos no se recursos
se
utilizan
intensiva
y
objetivos
J utilizan bien (desperdicio de mat, racionalmente. El desperdicio es menor, bajos
organizacional A equipos, etc.)
costos operacionales.
es)
Dificultad para lograr los objetivos
Hay dificultades para lograr los objetivos
empresariales (repercute en la
empresariales. Mas all de que las cosas estn
perdida de mercado, bajo
bien hechas el xito empresarial es precario.
volumen de ventas, etc.)
E La actividad operacional es La actividad se ejecuta bien, los desempeos
L deficiente y los recursos se utilizan son buenos, pues los mtodos y
E precariamente.
Los
mtodos procedimientos son racionales. Las tareas se
V conducen a un rendimiento ejecutan bien, a menor costo, tiempo y
A inadecuado e insatisfactorio
esfuerzo.
D Se
alcanzan
objetivos Resultados productivos para la empresa,
A empresariales, aunque pudieran pues se ejecuta en forma estratgica y tctica
ser mejores. La empresa obtiene para la obtencin de los objetivos. Las tareas
ventajeas en el medio (volumen de se ejecutan bien para alcanzar los resultados

25

vtas, satisfaccin del cons.)

y asegurar la supervivencia y el crecimiento.
Niveles organizacionales
Nivel Institucional
El
mas
elevado
de
la
organizacin, compuesto por los
directores,
propietarios
o
accionistas y los altos ejecutivos.
Se denomina nivel estratgico,
all se toman las decisiones y se
establecen los objetivos de la
org., as como las estrategias
necesarias para lograrlos. Nivel
perifrico, orientado hacia el
exterior.

Nivel Intermedio
Nivel tctico, mediador o gerencial.
Se encuentran los Dtos y divisiones
de la empresa. Permite la
articulacin interna del nivel
institucional y el operacional. Este
nivel amortigua los impactos de la
incertidumbre trada del ambiente
por el nivel institucional, los
absorbe para traer al nivel
operacional los programas y
procedimientos de trabajo.

Nivel Operacional
Nivel o ncleo tcnico. Es
el nivel mas bajo, all se
ejecutan las tareas y se
llevan
a
cabo
las
operaciones.

Las organizaciones y el ambiente

Ambiente general o macroambiente
Constituido
por
todos
los
factores
econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos,
legales, etc. Estos factores conforman un
campo dinmico de fuerzas intrincadas que
se cruzan, chocan, provocando reacciones,
inestabilidad
y
por
consiguiente,
complejidad e incertidumbre.

Ambiente de tarea o microambiente:

Es el mas prximo e inmediato a la organizacin.
Se hallan las entradas y salidas del sistema, es
decir, proveedores de recursos (materiales,
humanos, financieros, etc.) y clientes o
consumidores. Tambin en el ambiente estn los
competidores, organismos reguladores, que
imponen restricciones, condiciones y limitaciones
a la actividad organizacional.

Dinmica Ambiental
Ambiente de Tarea estable y esttico
Permite
relaciones
estandarizadas
y
rutinarias en la organizacin ya que su
comportamiento es conservador y previsible.
La empresa puede utilizar un modelo
burocrtico,
estableciendo
normas
y
reglamentos

Ambiente de tarea cambiante e inestable

Impone reacciones diferentes, nuevas y creativas a
la organizacin ya que su comportamiento es
dinmico, cambiante, imprevisible y turbulento.
La empresa precisa establecer el modelo orgnico
o adhocratico.

Complejidad Ambiental
Ambiente de tarea homogneo
Permite a la organizacin alcanzar un
pequeo grado de diferenciacin de
actividades
y
tener
una
estructura
organizacional sencilla y centralizada, con
pocos departamentos, para tratar con eventos

Ambiente de tarea heterogneo

Impone a la organizacin la necesidad de
establecer unidades u rganos diferenciados que
correspondan
a
los
diversos
segmentos
diferenciados del ambiente de tarea, cada uno de
los cuales debe funcionar como una base

26

ambientales homogneos.

descentralizada. El ambiente de tarea heterogneo

impone variedad a la organizacin.

EL SUPERVISOR y EL LIDER :
El supervisor y el grupo .
Capacidad tcnica y de mando
Liderazgo conceptualizacin .
Diferentes clasificaciones de lder .
Rasgos y motivos de lders .
Efectos que ejercen los distintos lderes sobre la conducta del grupo:
democrtico, autoritario, laizzes faire .
LIDERES Y LIDERATO ( J. A. C. Brown)
El autor se ocupa de tratar el tema de los lderes en las industrias, y para ello retoma algunos autores que
trabajaron sobre dicha temtica. Considera que las cualidades que se le han adjudicado a la persona del lder no
son congruentes con la realidad de diversos personajes que han sido considerados como lderes a lo largo de la
historia. De esto se derivan ciertas conclusiones importantes: en primer lugar que el lder se define por la situacin
o contexto en el que acte, ya que sus caractersticas responden a las necesidades del grupo; en segundo lugar, y
en relacin con lo anteriormente dicho, una persona difcilmente pueda reunir en su totalidad las caractersticas
que usualmente se otorgaron a los lderes, en tercer lugar estos sujetos suelen poseer alguna capacidad o
competencia superior a los dems miembros.
Distingue los conceptos de liderato y jefatura. El primero hace referencia a un dominio fundado en
una personalidad poderosa, y la aceptacin del grupo y en conocimientos pertinentes en una situacin dada, es de
carcter informal. La segunda describe un poder formal, independiente de sus caractersticas individuales, es de
naturaleza institucional.
Brown considera una tipologa de lderes que puede clasificarse de la siguiente manera:
Lderes Autcratas: como el nombre lo indica son aquellos que toman decisiones e imponen rdenes sin
consultar ni informar al grupo. Por su propia iniciativa reparte elogios o crticas personales entre los miembros
pero permanece apartado del grupo la mayor parte del tiempo. Orienta la conducta de los miembros ya sea por la
agresividad o por la apata; ambos comportamientos muestran resentimientos hacia el lder. Este tipo de liderazgo
se subdivide en:
Autcrata estricto: es inflexible, estricto, pero justo de acuerdo a sus principios, no delega su
autoridad y por lo general es conservador.
Autcrata benevolente: tiene una conciencia no conformista, siente una responsabilidad moral
hacia sus empleados, no concede a la gente lo que quiere sino lo que l considera que necesitan.
Autcrata incompetente: desea ser poderoso pero revela inseguridad, cree en la omnipotencia de
sus deseos sin considerar la realidad de la situacin o de las personas implicadas.
Lderes democrticos: consulta al grupo para dar rdenes, busca fomentar actitudes y fines compartidos por
todos, tiene personalidad asertiva y cuenta con la aprobacin de todos. Se subdivide en:
Demcrata autntico: coordina las acciones grupales, distribuye la autoridad e informa acerca del
para qu y el por qu de las acciones.
Seudodemcrata: aspira a seguir al modelo democrtico, lo cual se dificulta por su inseguridad
con respecto a las decisiones de importancia.

27

Lderes laissez- faire: no dirige sino que delega toda su autoridad a los subordinados, es una especie de
anfitrin que es la imagen de la empresa sin asumir las responsabilidades que dicha funcin implica. Hay
confusin en la ejecucin de tareas por que no existe una gua que integre todos los esfuerzos.
En base a lo anteriormente expuesto se puede concluir que existe una superioridad del tipo democrtico
que no slo genera una mayor produccin, sino que tambin fomenta gratificacin en los miembros, adems no
debe considerarse que en esta tipologa hay ausencia de disciplina y responsabilidad sino que estas se asumen por
la totalidad del grupo y son sentidas como propias. Finalmente puede decir que las anomalas del grupo se
expresen en el tipo de lder que este elige.
Si bien hay individuos que naturalmente presentan rasgos de liderazgo, este puede ser trabajado y
mejorado con programas de capacitacin y prcticas bajo supervisacin.
MODELOS DE ESTILOS GERENCIALES:
Las Elecciones y decisions que se toman dentro de una empresa, dependen de la calidad de las personas
involucradas y como influyen entre si, tambein se ve influencia de como el gerente participa en el proceso de las
decisiones. Hay dos variables importantes que deben tenerse en cuenta:
1. Visin sistmica: esta se busca orientar a los objetivos, conseguir una visin integral de la organizacin,
prevencin y sistematizacin y retroalimentacin y autoregulacion.
2. Visin innovadora
ESTILOS:
1. CONSERVADOR: a un gerente en este estilo le interesa que se respete lo establecido, teniendo una menor
tendencia a la innovacin. El enfoque de los problemas es rigido y forma, descartando las oportunidades al
cambio, ya sea porque asi esta fijado o por miedo a correr riesgos. Se ataca a la creatividad, teniendo la
teora de que si todo marcha bien, para que cambiar?. Las polticas y normas proporcionan los
lineamientos para enfrentar los problemas. En este comportamiento gerencial existen dos grados diferentes
de nfasis:
a. Conservador formalista: elabora sus decisiones segn pautas ya fijadas, o experiencias del pasado.
b. Conservador burocratico: aplica ciegamente lo establecido en el pasado, sehun lo que dice el
manual.
CONSERVADOR
Se aferra a lo ya
conocido o a o que
dice el manual.
Evita la innovacin
o el cambio.

OPORTUNISTA
Tendencia
a
lo
nuevo y distinto. Ve
el cambio como
oportunidad
de
mejora.

BOMBERO
No busca la
innovacin, baja
visin sistmica.

INTEGRADOR
Actitud innovadora,
objetivos establecidos
con cierta
organizacin,
evaluando el contexto
segn los cambios.
Evita los riesgos,
En
permanente Enfoca
cada Permite mantener una
va a lo seguro y ya bsqueda
de problema
de direccin y un
conocido.
oportunidades,
manera
propsito.
tendiente al riesgo.
independiente y
con
mxima
prioridad.
Vision panormica, Rapidez, no tiene en Vision focalizada. En continua alerta sin
interaccion
con cuenta la estructura. Conducatas
ser especulativo. Es
elementos
No se focaliza en un instantneas
e integrador. Visualiza
humanos
y solo trabajo, muy
impulsivas,
sin las interrelaciones del

28

tcnicos. Relacion cambiante. Nunca

causa-efecto.
logra lo propuesto.

Guiado por la
estructura y las
normas.

Guiado
por
intuicin
impulsividad.

pensar
lo
suficionete
focalizado en la
solucin
del
problema. Tiende
a minimizar los
riesgos.
la Busca mantener la
e situacin
bajo
control. Utiliza la
retroalimentacin.

sistema.

Alerta para
aprovechar todas las
oportunidades y
reorientar los
objetivos en funcin
de los fines
propuestos.

LIDERAZGO DE EXCELENCIA EL ARTE DE DIRIGIR

Miguel ngel Cornejo

LIDERAZGO DE EXCELENCIA

Un Liderazgo de Excelencia es la fuerza fundamental que se oculta detrs de toda organizacin exitosa. El nuevo
lder, es aquel que compromete a su gente a la accin, que convierte a seguidores en lderes y que puede convertir
a lderes en agentes de cambio.
Para aclarar el Liderazgo de Excelencia, lo distinguiremos del administrador:
LIDER
Dirigir: influenciar, guiar en una direccin,
hacer a travs de los dems.
Son personas que hacen lo que est bien.
El Lder es eficaz. Desea saber el por qu
antes que el cmo.
Dirigen los cambios. Crean confianza y
dotan a sus seguidores para que busquen
nuevas maneras de hacer las cosas.
Opera con los recursos emocionales y
espirituales de la organizacin, con valores,
compromisos y aspiraciones.

ADMINISTRADOR
Administrar: cumplir, asumir o tomar
responsabilidades.
Son personas que hacen las cosas bien
El Administrador es eficiente.
Dirigen la fidelidad a los procedimientos
Operan los recursos fsicos de la organizacin, su
capital financiero, su materia prima y tecnologa.

Un administrador competente puede lograr que los miembros de la organizacin se ganen la vida, que el trabajo
sea productivo, eficaz y puntual con un alto nivel de calidad. Pero el Lder de Excelencia hace sentir a su gente el
orgullo y la satisfaccin del trabajo, inspira a sus seguidores a altos niveles de realizacin, el lder logra el
desarrollo permanente de la potencialidad humana.
NECESITAMOS LDERES NO JEFES
Lo que se necesita es tener al frente un servidor sincero.

29

Qu Diferencia Existe Entre El Jefe y El Lder?

1. Para el Jefe, la autoridad es un privilegio de mando; para el Lder, un privilegio de servicio. El Jefe empuja
al grupo, el lder va al frente comprometiendo con acciones.
2. El Jefe existe por la autoridad impuesta desde afuera; el Lder por la buena voluntad, por su empeo
generoso y actitud de entrega. La autoridad del Jefe impone; la del Lder subyuga y enamora.
3. El Jefe inspira miedo; el Lder inspira confianza, fortalece al grupo.
4. El Jefe busca al culpable cuando hay un error, sanciona, castiga. El Lder, corrige pero comprende, castiga,
pero ensea, sabe esperar, arregla las fallas y rehabilita al cado.
5. El Jefe asigna los deberes, ordena lo que se tiene que hacer; el Lder da el ejemplo, trabaja con y como los
dems, es congruente en su pensar, decir y hacer, va al frente marcando el paso.
6. El Jefe hace del trabajo una carga; el Lder, un privilegio.
7. El Jefe sabe cmo se hacen las cosas; el Lder ensea cmo deben hacerse. Uno se guarda el secreto del
xito, el otro lo ensea, capacita para que la gente pueda hacer las cosas con autonoma y eficacia.
8. El Jefe maneja a la gente; el Lder la prepara. El Jefe masifica a las personas, el Lder conoce a cada uno de
sus colaboradores, respeta la personalidad.
9. El Jefe dice vaya; el Lder dice vayamos. Lder es aquel que promueve un grupo a travs del trabajo en
equipo, suscita una adhesin inteligente, reparte responsabilidades, forma otros lderes. Consigue un
compromiso real de todos los miembros y motiva para que la gente quiera hacer las cosas.
10. El Jefe llega a tiempo; el Lder llega adelantado, siempre esta un pie adelante del grupo y no se contenta
con lo posible, sino con lo imposible.
MITOS EN RELACIN AL LDER
El Lder Nace, No Se Hace: Se crea que el liderazgo era el producto de determinados atributos genticos. Pero se ha
comprobado que las principales capacidades y habilidades de un lder se pueden aprender, lo que significa que la
educacin es ms importante que el don natural.
Los Lderes Son Una Rareza: Se pensaba que los grandes Lderes eran tan raros como los artistas extraordinarios,
pero en realidad est implcita en la naturaleza humana la posibilidad del liderazgo, la accin de ser lderes.
Los Lderes Son Carismticos: Es verdad que algunas personas poseen un don que los hace conquistar fcilmente la
aceptacin y simpata de los dems, pero esta no es una cualidad que posean todos los lderes, pero mientras ms
alta sea la investidura del lder, su sencillez se convertir automticamente en carisma.
Los Lideres Solo Existen En Las Cspides Organizacionales: Tradicionalmente se pensaba que Lder era aquel que est
en la cumbre y ostenta la mxima jerarqua; pero ya que dirigir significa hacer a travs de los dems, toda persona
que tenga la responsabilidad de dirigir personas a su cargo, sin importar du nivel jerrquico, ser lder, pues su
influencia es definitiva en el comportamiento de sus subordinados.
El Lder Controla, Manipula
CLASIFICACIN FUNCIONAL DE LOS LDERES EXISTENTES
En el Liderazgo lo esencial es el PODER y ste se puede adquirir por Meritos Propios o Meritos Circunstanciales.
Lder Natural
El poder se adquiere por Meritos Propios cuando el lder logra conquistar la confianza de sus seguidores y obtener
la credibilidad necesaria para que los dems hagan lo que sea
Lder Circunstancial
Cuando la jerarqua de lder se obtiene por acto de autoridad, y quieran o no, los seguidores deben obedecer Cada
vez que recibimos un nombramiento de Lder, se nos concede automticamente poder y est se traduce en
seguidores en relacin con lo que se puede hacer en forma prctica al ejercer dicho poder.
Lder Cognoscitivo

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Theodore Schultz (Premio Nobel de economa) afirma que invertir en lderes en una empresa equivale a invertir
en toda la organizacin. Esto pone de manifiesto la importancia que reviste la formacin cognoscitiva del lder, ya
que de l depende el futuro de la empresa. Se ha demostrado que cualquier persona puede ser entrenada para ser
un lder adquiriendo el entrenamiento, las tcnicas y las herramientas que permiten influir eficazmente en los
dems.
CARACTERSTICAS FUNCIONALES DEL LDER
El liderazgo es ms una interrelacin entre lderes y seguidores que el resultado de una tipologa personal.
Los seguidores buscan cubrir ciertas expectativas sin importar la calidad del lder. Los seres humanos somos
necesitados, tenemos necesidades y buscamos la mejor forma de satisfacerlas y las personas seguimos por instinto
a aquellos individuos que tienen el poder de darnos lo que nosotros deseamos. Cada vez que nos encontramos
insatisfechos surgen problemas, y cada vez que estos surgen, buscamos quien los resuelva.
As mismo, el ser humano posee una dinmica de superacin, se caracteriza por su constante evolucin para vivir
mejor, as, cada vez que identificamos a una persona que nos pueda conducir a mejorarnos o a encontrar un
significado superior a nuestra existencia, lo ubicamos como lder y lo seguimos.
Es as que el lder gana y retiene su papel de lder si ante sus seguidores tiene la potencialidad de de cubrir alguna
de las siguientes situaciones o las tres:
Satisface
Resuelve Problemas
Transforma, da un significado existencial
EN DONDE SE EJERCE EL LIDERAZGO?
El tiempo es el recurso ms escaso; en la forma de aplicarlo est la diferencia entre los lderes de xito y los
mediocres.
Los lderes de excelencia no trabajan 20 horas diarias (como dice el dicho) sino que mantienen un poderoso
equilibrio entre sus diferentes papeles en la vida. Un Lder de Excelencia ejerce su influencia con xito en todos los
diferentes aspectos de su vida, de lo contrario, el desequilibrio lo afectara. El reto es lograr una satisfaccin plena
en la vida integral del ser humano para lograr la excelencia como lder.
PROBLEMAS DEL LDER
Existe la premisa de que del 100% de las fallas de calidad de una empresa, el 85% son originadas por los lderes de
la organizacin y el 15% son imputables directamente a los operarios.
Una equivocacin a nivel lder tiene consecuencias geomtricas por afectar a un mayor nmero de subordinados.
Es as que los directores son sealados como principales generadores de las fallas en la organizacin.
CONVERTIRSE EN UN LDER DE EXCELENCIA
1. Estar dispuesto a pagar el costo cognoscitivo que implica dicha transformacin.
2. Reconocer humildemente que los lideres son generadores de problemas porque la falta de control de su
temperamento puede traer consecuencias desastrosas (decisiones equivocadas, inoportunas, actitudes
hipercrticas, etc.).
3. Aprender de s mismo al equivocarse o fracasar, no echar la culpa a los dems.
4. Ser aprendiz por excelencias dejndose ensear por los dems (subordinados, pareja, hijos, etc.)
convirtiendo el entorno en un campo pedaggico.
5. Tener capacidad de cambio, porque renunciar a cambiar es renunciar a ser mejor.
6. Conocerse a s mismo a travs de una reflexin profunda de cmo y quines han sido, para definir quienes
desean ser.
Se debe tener en cuenta que para tener xito en la vida se requieren ingredientes bsicos en las siguientes
proporciones:

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Talento: 5% No hace falta ser genios, sino la capacidad de aprovechar las oportunidades.
Buena Suerte: 5% Es una realidad, pero una de cada 10 oportunidades la produce el ser que anda en
busca de fortuna.
Estrategia: 90% Es conocer el camino para lograrlo.

Peter Drucker
Actualmente la economa se basa en la informacin como recurso clave, esto significa que el negocio en si
ya no es un bien y la diversidad es un peligro. Con esto podemos decir que las empresas estn muy poco
especializadas, como para conocer a los grandes clientes y el negocio ya no da ventajas, porque en tamao se
vuelve una desventaja, es demasiado lento y burocrtico.
En los pases desarrollados, los empleados son empleados del saber y se les paga por aplicar lo aprendido
sistemticamente en las escuelas y universidades. Es decir que actualmente lo que importa es como hacer que el
conocimiento y el saber sean productivos, de tal forma que se pueda eliminar la mano de obra barata.
En toda nueva empresa , que esta aprendiendo, los primeros en aprender deben sr los lideres, ya que no se
habla de niveles gerenciales mas altos o mas bajos, sino en trminos de responsabilidades el nivel senior o junior,
el resto de trabajo es en equipo, las tareas bsicas de un administrador es que la gente trabaje eficazmente y la
clave para conseguir esto es exigir a los empleados que asuman con responsabilidad sus labores.
Tres dimensiones donde el administrado debe ser efectivo, dentro de la organizacin, fuera de ella en el
mercado y tambin a nivel publico, donde se presneta la sociedad moderna con todos sus valores.
Para lograr resultados es necesario poder obtener toda la informacin posible de lo que respecta a la
empresa y su entorno. Esta informacin debe ser necesaria para ser utilizada y aplicada de la manera mas optima
dentro de la empresa.
La diferencia entre las organizaciones se basa en el conociemiento que tienen de cmo hacer que la gente
sea productiva y en como lograr que cada uno rinda al mximo su capacidad. Los lideres , deben aprender a
manejar donde no puede comandar y saber detectar cuales son las tareas especificas de las personas que
comandan.
Dentro de una organizacin es necesario que en su jerarqua sea maneajada por un solo director, lo cual no
quiere decir que este a su vez tenga la colaboracin de otros directores de diferentes areas. El director general debe
saber dirigir los lineamientos que se dan dentro de la organizacin con ayuda de los otros directores de cada
sector, de manera tal que se pueda evidenciar el trabaja de cada uno de los empleados de la organizacin. La
organizacin tiene que ser por si misma productiva, es decir un organismo productivo.
Hasta hace un tiempo, nadie trabajaba para las empresas, sino que se trabajaba para el jefe, las
organizaciones, tal como se ven actualmente son nuevas por eso la gente no sabe comportarse y que herramientas
utilizar para obtener mejores logros.
Las organizaciones se manejan sobre las bases de la confianza, donde NO se crean lazos afectivos pero es
imprescindible que cada persona pueda depositar su confianza en cada uno de los que tiene a su lado. Confiar
significa bsicamente que se puede esperar de los dems un cierto grado de seguridad por el trabajo, su rol y
funcin que debe realizar dentro de la organizacin. La primera regla que debe obtener un lder es hacerse
merecedor de confianza.
Stephen Cooey
Con su obra busca provocar un cambio de paradigma en la administracin. Pasar del modeli de la Relaciones
Humanas y Recursos Humanos, al modelo de liderazgo centrado en los principios. Este modelo busca ayudarla a
la gente para que encuentre significado y realizacin personal en lo que hace de esta forma sentirn que hacen una
contribucin personal a la organizacin. Con esto se conseguira una motivacin real y una realizacin personal
real asi decimos libre potencial humano.

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Los principios, son principios bsicos universales que corresponden a todas las relaciones humanas en donde
se pone en juego valores tales como; la justicia, el juego limpio, la honestidad, la integridad, la confianza, estos
principios no varian, son universales y deberan ser cosntantes en las personas por el solo hecho de ser seres
humanos.
Los dos principales principios que propones Cooey para conseguir una motivaion real y una realizacin real
de la persona son:
1) Cultura de alta confianza; la cual se convierte en la base la delegacin de facultades y para la calidad
Cmo podemos delegar facultades en nuestros empleados, si no tenemos una alta confianza en ellos?
La falta de confianza, lleva a utilizar el control y a travs de este seria imposible delegar.
2) Creer en el potencial humano; el lder debe creer que las personas son los activos organizacionales capaces
en ella para obtener grandes logros.
Estos principios deben estar colocados en el centro con las relaciones con los dems y en el centro de la
administracin.
Para establecer un liderazgo centrado en los principios se debe tener lideres basados en los principios, no
slo en su funcin dentro de la organizacin, sino en todos los mbitos de su vida. De esta manera estos lderes
sern leales ms que nadie y esa forma ser la mejor forma de servir a su empresa. Sern personas profundamente
comprometidas de manera continua en su desarrollo personal y profesional.
Liderazgo situacional

Estilo de liderazgo
La mayora de los lderes tienen un estilo diario y otro secundario.
El primario se define como el patrn de conducta que utiliza con ms frecuencia, cuando trata de influir sobre las
actividades del otro.
Los estilos secundarios son los que los lderes utilizan ocasionalmente.
Como estilo primario los lideres tienden a utilizar con mas frecuencia uno de los cuatro estilos mas bsicos.
El alcance de estilos de un individuo es el grado en que esa persona es capaz de variar su estilo de liderazgo.
Algunos lderes son capaces de modificar su comportamiento de acuerdo con cualquiera de los cuatro estilos
bsicos. Otros solo pueden utilizar dos o tres estilos.
Los lderes flexibles pueden tener xito en muchas situaciones. Las situaciones de liderazgo varan segn el grado
en que requieran flexibilidad.
El alcance del estilo indica el grado en que los lderes pueden variar y la capacidad de adaptacin del estilo es el
grado en que son capaces de variarlo, de acuerdo con las exigencias o necesidades de una situacin determinada,
de acuerdo con el liderazgo situacional.
La variedad de estilos no es tan importante para la eficacia o el xito como la capacidad de adaptacin del estilo.
La flexibilidad
A la mayora de los lideres les preocupa mas el problema de la flexibilidad que el estilo de liderazgo que deben
usar y cuando debe usarlo.
Son pocos los lideres que no pueden aprender a usar os cuatro estilos bsicos de liderazgo.
El problema no es aprender a usar los cuatro estilos bsicos sino que desee hacerlo.
Cualquiera tiene la capacidad, pero no se puede hacer nada sino desea aprender.
Cuando la gente dese aprender a utilizar todos los estilos de liderazgo, estos estilos se convierten en sus estilos
mas eficaces.
A menudo, las personas utilizan sus estilos de liderazgo primario o cmodo de forma natural.

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Por lo regular para utilizar el estilo primario lder no tiene que pensarlo. Pero en cuanto aprendan otros estilos,
pueden llegar a ser los mas efectivos. De este modo encontramos que la voluntad y no la habilidad es el ncleo del
asunto en trminos de flexibilidad de estilo.
El concepto de capacidad de adaptacin implica en el lder eficaz saber usar el estilo correcto en el momento
preciso.
El liderazgo situacional no solo sugiere los estilos de liderazgo con mayores probabilidades de xito en distintos
niveles de madurez, tambin indica la probabilidad de xito de los otros estilos si el lder no desea o es incapaz de
utilizar el estilo deseado.
El estilo que se debe utilizar depende de las tendencias de la madurez del individuo; si esta mejorando el lder
debe involucrarse en el ciclo del desarrollo y si esta empeorando, debe funcionar segn un ciclo regresivo.
Perfil de Estilos 1-2: Estas personas a menudo se sienten incmodas si no son ellos los que estn proporcionando
la estructura y la direccin. Lo que piensan estos lideres es que nadie pude hacer las cosas tan bien como ellos, con
lo cual su prediccin se cumple.
Con frecuencia es un estilo que tiene xito en situaciones donde hay mucha presin, sin embargo son incapaces de
propiciar el desarrollo de las personas.
Perfil de estilos 1-3: Estos generalmente consideran a sus subordinas de acuerdo con supuestos sobre la
naturaleza humana, consideran a algunas personas flojas, inestables e irresponsables y a otras creativas y auto
movidas, por ende estos no hacen mucho por desarrollar el potencias de las personas a quienes no quieren.
Perfil de estilos 1-4: A este tipo de lder le interesa si la persona es competente o no, su estilo es ordenar y delegar.
Tiene xito cuando interviene en momentos de crisis.Pero sucede los mismo que en el perfil anterior, no propciale
desarrollo de las personas hacia un nivel de madurez.
Perfil de estilos 2-4: las personas que utilizan estos estilos, con frecuencia tiene un estilo primario de 2 y estilo
secundario de 4, estilo caracterstico de Gerentes que se sienten inseguros a menos que estn dando buena parte
de las ordenes, es raro que estas personas deleguen tareas, y si lo hacen, es posible que se la otorguen a alguien
incapaz de realizarla. Los lideres de este tipo suelen fracasar cuando se trata de delegar tarea es por que van del
estilo 2 al 4 sin parar por el 3. si los jefes con este estilo quieren tener xito al delegar responsabilidades, deben
aprender a pasar por(E2),(E3),(E4)
Perfil de estilo3-4: cuando las personas utilizan este estilo suelen ser capaces de elevar y disminuir su apoyo
socio-emocional o de relacin, se sienten incomodas por lo general si tienen que dirigir un grupo, tiende a
provocar problemas con las personas menos madura para la realizacin de la tarea o cuando carecen de
experiencia.
Liderazgo
La teora de liderazgo situacional tiene cuatro estilos que surge de la combinacin de dos variables: la cantidad de
direccin (conducta orientada hacia la tarea) y la de apoyo socio emocional (conducta orientada a la relacin). En
la primera la comunicacin es unilateral, es decir, el lder ordena la tarea a los seguidores. En la segunda la
comunicacin va en un doble sentido, de lder a seguidores y viceversa. Los estilos de liderazgo pueden ser:
liderazgo autoritario, liderazgo persuasivo, liderazgo participativo; liderazgo delegativo. Lo mas importante que
introduce esta teora es su relacin con el momento grado de madurez del equipo o grupo de trabajo.la
efectividad del liderazdo depende de cmo el lder adapta su estilo al grupo de seguidores.

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La madurez del grupo es la capacidad de establecer metas altas pero realistas, el deseo aptitud para asumir
responsabilidades y la instruccin y/o experiencias de un individuo o grupo, la madurez no se mide en funcin
de tarea, puede ser alta media o baja.
Cuando el lder considere que su equipo no solo desea sino que esta para apto para asumir la responsabilidad y la
toma de decisiones, pasara a desempear un liderazgo delegativo.
En la prctica, para decidir cual es el tipo de liderazgo ms adecuado para su equipo, el supervisor debe
preguntarse: Estn dispuestos a realizar esta tarea y/o asumir esta responsabilidad? Tienen los conocimientos,
experiencia y habilidades requeridas?
El supervisor, en su rol de colaborador, puede ayudar a crecer a su equipo de trabajo para que adquiera el nivel de
madurez necesario.