Méthode de Résolution Des Problèmes

Module : Mthodes de rsolution des problmes
METHODES DE RESOLUTION DE PROBLEME

SOMMAIRE
Premire partie : LE PROCESSUS RATIONNEL.

1. Dfinition
2. Analyse de situation
3. Analyse du problme
4. Analyse de la dcision
5. Analyse des problmes potentiels
6. Synthse gnrale de la mthode :
Deuxime partie : METHODOLOGIE DE TRAITEMENT DE PROBLEME

1. Mthodologie
2. Boite outils
3. Le brainstorming (ou remue-mninges)
4. LE QQOQCP
5. Fiches dacquisition des donnes (ou feuilles de relevs)
6. Matrice de compatibilit
7. Digramme causes effet ou dISHIKAWA (mthode des familles)
8. Diagramme de PARETO:
9. Vote simple :
10. Vote pondr
11 Histogramme et graphique.
12 La logique est et nest pas
13. Le logigramme
14. Le digramme causes effet (mthode du processus)
Premire partie : PROCESSUS RATIONNEL

1. Dfinition du processus rationnel
1.1. Dfinition
Cest une mthode permettant de reconnatre un vnement tranger, de le cerner, de
lanalyser et de le dcomposer en lments identifiables.
Dune telle action, nous pouvons dduire des causes, des modes de solution et des consquences possibles.
1.2. Les tapes du processus rationnel
Le processus rationnel comporte quatre tapes. :
Analyse de situation
Analyse de problme
Analyse de dcision
Analyse des problmes potentiels
2. Analyse de situation :
2.1. Dfinition et concepts
Cest lanalyse mthodique permettant didentifier et de suivre les diffrents aspects
de ltat immdiat dun problme .
On peut dire aussi que cest lanalyse de ltat immdiat dune situation rsultant dun dysfonctionnement, dune menace future, dun besoin damlioration en vue de dgager objectivement le problme simple ou complexe.
2.2. Objectifs :
Cest lanalyse dune situation problmatique partir de son morcellement en parties
identifiables et traitables.
Lanalyse de situation vise identifier la proccupation principale.
2.3. Mthode :
1. Identification des proccupations
2. Sparation des proccupations
3. Etablissement des priorits
4. Choix du processus appropri
2.3.1. Identification des proccupations
a) Recensement des lments
b) Dtection dun disfonctionnement
Caractristiques de lidentification des proccupations :
divergence : quelque chose ne va pas par rapport une norme
menace future : des indices exigeant une attention particulire
occasion damlioration : possibilit dobtenir de meilleures rsultats
2.3.2. Sparation des proccupations
Cest la dcomposition dune situation complexe en secteurs pratiques et traitables.
a) Dgager, de faon exhaustive, les lments pertinents de la situation
b) Les classer en
Causes
Symptmes
2.3.3. Etablissement des priorits
a) gravit
quelle est limportance du but affect par cette situation?
quelle est la gravit de son influence actuelle?
b) urgence
Quelle est lurgence dune action?
2
Quels seront les dlais?

Quelles seraient les occasions perdues?
c) Consquences
Quelle a t lvolution de la difficult?
Va-t-elle en sintensifiant ou en diminuant?
Quels problmes risque t elle de crer lavenir?
Pourra t elle tre traite plus facilement aprs?
Quelle est la proccupation la plus importante ?
2.3.4. Choix du processus appropri
Il sagit didentifier le processus appropri exploiter, en fonction:
Des informations disponibles
Du degr defficacit du processus.
On peut avoir trois types de proccupations :
On cherche la cause du problme
On ne sait pas quoi faire
On fait ce quon nous dit de faire.
Choix du processus appropri
Mise en uvre dune solution provisoire
Minimiser les effets immdiats de la divergence
Analyse approfondie du problme
Dgager la cause vritable de la divergence
Analyse de dcision
Choix bien raisonn entre plusieurs options
Analyse de problmes potentiels
Mise au point du plan daction visant protger la dcision prise
Droulement de laction
Trouver la cause du problme
Dfinir le problme
Formuler les causes possibles
Tester les causes
Choisir un mode daction
Fixer les objectifs
Considrer les options
Envisager les consquences ngatives
Mettre en uvre la dcision
Prvoir les problmes potentiels
Dgager les actions prventives
Dfinir les actions de secours
Points essentiels du droulement de laction
1. analyse de problme : pour trouver la cause dun problme
2. analyse de dcision : pour choisir la meilleure action corrective
3. analyse de problme potentiel : pour planifier la bonne mise en uvre de laction corrective.
Grille comparative des trois processus danalyse
Processus logique
Facteur de comparaiAnalyse de problme
Analyse de problme Analyse de dcision
son
potentiel
Objet fondamental
Trouver la cause
Choisir un mode
Assurer la russite du
du processus
dune divergence
daction
plan
Facteur temps
Pass et prsent
Prsent et futur
Prsent et futur
Point de dpart
Divergence entre le
Etablir les objectifs
Btir un plan
3
Point final
ce qui devrait tre

et la ralit
La cause vritable est Choix bien raisonn
tablie
Plan bien au point
2.4. Rsum de lanalyse de situation

Lanalyse de situation est un processus qui claire les situations. Ce nest pas une mthode
fixe fournissant des rponses dtermines. Elle aide prendre un bon dpart grce quatre
lments !
1. identifier une situation qui exige de lattention
2. sparer cette situation en lments significatifs
3. tablir un ordre de priorit
4. situer le processus permettant de llaborer
Piges compromettant la russite dun plan viter :
1. sauter aux actions immdiates
2. sauter une cause particulire
3. opter pour des actions temporaires qui deviennent permanentes
4. ne pas utiliser ou utiliser mal les informations disponibles.
3. Analyse du problme
3.1. Dfinition
Un problme est la prsence dun vnement qui perturbe la marche normale dune organisation, et pour laquelle on conoit des stratgies de rparation ; autrement dit, cest la divergence par rapport la conduite normale.
3.2. Objectif de lanalyse du problme :
Lanalyse du problme vise dgager la cause relle du problme.
Problme simple :
Cest un inconvnient configuration linaire qui ne ncessite aucune stratgie pour pouvoir le rsoudre.
Problme
o Manque de concentration chez un lecteur
Cause
o La musique est forte
Action
o Baisser le volume
o Fermer lappareil
Problme complexe
Cest un inconvnient qui ncessite des analyses ou des stratgies compliques pour pouvoir
le rsoudre.
Problme humain
o Mauvais moral dans un service
Problme dorganisation
o 70% du temps des gestionnaires est englouti dans les runions
Problme de production
o La production a dgringol latelier dusinage
3.3. Mthode rationnelle de lanalyse de problme
1. Identification de la divergence
2. Spcification du problme
3. Formulation des causes possibles
4. Test de la cause la plus probable
4
Ce qui est
Situation actuelle : rendement non conforme aux prvisions (manifestation de
divergences)
FUTUR
La divergence
Ce qui devrait tre
PRESENT
PASSE
5. Vrification de la cause relle.

3.3.1. Identification de la divergence :
La cause est inconnue

Exemple : La mauvaise gestion du service (cause de la divergence) est responsable de la
baisse de rendement (situation actuelle)
Les premires questions se poser :
si je ne fais rien, que se passera t il ?
est il possible de formuler une solution provisoire ?
Remarque : la solution provisoire vise agir sur les symptmes du problme.
Recueil et traitement de linformation :
Citation : la source la plus courante derreurs observes dans les dcisions de la direction est
limportance excessive que lon accorde la rponse et non, la bonne question. (Drucker)
La bonne question :
Exemple :
Si lon avait dcider lequel des deux mcaniciens devrait travailler ce week-end.
Question :
Faudrait-il ouvrir cet atelier ce week-end ?
Le gain retir du travail justifie t il louverture de latelier ?
Avons-nous les mcaniciens comptents pour travailler ce week-end.
Avantage de la bonne question :
Une bonne rponse une question fausse est lerreur la plus fatale en mangement.
Il faut donc utiliser les bonnes questions lors du recueil de linformation
Exemple :
que se passe t il ?
qui est impliqu ?
y a-t-il du, matriel en cause ?
depuis quand la situation existe elle ?
combien de fois sest elle produite ?
ou cela sest il pass ?
Moyens de recueil dinformation :
Options/perceptions dautrui manant :
5
de rflexions personnelles
de consultations individuelles ou en groupes auprs des ressources impliques
de comits dtudes
de lectures de registres, documents, manuels dentreprise.
3.3.2. La spcification du problme
QUI ?
QUOI ?
EST dans la description du problme tel quil se prsente
O ?
QUAND ?
COMBIEN
NEST PAS cest ce qui devait

faire partie du problme et qui ne
lest pas
Mettre en vidence les diffrences et/ou les changements

entre le EST et le N EST PAS
QUOI/QUI
O
QUAND
COMBIEN
EST et NEST PAS

Quelle est la divergence spcifique ?
Quel unit, objet, dfaut, personne, condition, sont concerns ?
O est apparu le dfautdans lespace ?
O plus particulirementO plus prcisment ?
O est apparu le dfautsur lobjet ?
O plus particulirementO plus prcisment ?
Quand est apparu le dfaut pour la premire fois ?...dans le cycle de
vie de lobjet ?
Quand est rapparu le dfaut depuis ?
Combien dobjets, de produits, dunits, de pices, de personnes, de
services,sont concerns par le dfaut ?
Combien de dfaut par objet ?
Quelle est la tendance dvolution ?
Pour chaque lment du EST , quel est llment le plus DIRECTEMENT

COMPARABLE qui pourrait avoir le dfaut, mais ne la pas.
Le est est la description du problme tel quil se prsente.
Le NEST PAS cest ce qui devrait faire partie du problme et qui ne lest pas.
Traitement de linformation :
Informations pertinentes dgager permettant :
De spcifier la DIVERGENCE
De dgager les DIFFERENCES (particularits)
6
Dillustrer les CHANGEMENTS

De noter les lments de CAUSE en relation avec la divergence
Les diffrences :
Pour chaque couple : EST , N EST PAS , quelles sont les PARTICULARITES
(DIFFERENCES) de chaque lment du EST par rapport llment correspondant du
N EST PAS .
Un problme existe souvent aprs quun changement ou vnement ait lieu dans
lenvironnement du problme.
Seuls les changements spatio-temporels au problme sont retenir.
Les changements :
Pour chaque PARTICULARITE (DIFFERENCE) quels sont les CHANGEMENTS intervenus ?
Comment chaque changement peut il tre une CAUSE POSSIBLE ?
En dautres termes :
Quelles sont les causes qui pourraient tre produites par les changements et les diffrences
qui expliquent le EST et le N EST PAS
Comment la cause explique llment du EST et de llment du N EST PAS ?
3.3.3. La formulation des causes possibles :
Comment une CAUSE POSSIBLE peut elle expliquer chaque lment du EST et non
llment correspondant du N EST PAS ?
Les causes possibles
Dgager les lments les plus important pouvant engendrer le problme.
Source des lments :
a) grille du EST et NEST PAS
b) Diffrences enregistres
c) Changements survenus
Quels sont les traits caractristiques du EST ?
Comment le N EST PAS est il DIFFERENT du EST ?
De quelle manire les CHANGEMENTS survenus ont-ils pu agir sur la situation normale
au point de crer la divergence ?
Dmarche :
Dgager tous les lments qui spcifient la divergence ou les changements survenus
Question dorientation
Cette cause explique t elle les lments du EST ou les changements survenus ?
Validation de la cause probable :
Enonc logique de la cause probable
Comment cette cause explique chacune des sections du EST ?
Pourquoi cette cause ne se prsente pas dans le N EST PAS ?
Techniques de validation
Lanalyse exprimentale
Le questionnaire
Les statistiques
7
Lobservation rigoureuse
La logique thse/anti-thse
La combinaison de plusieurs de ces techniques
La cause rsiste t elle ?
OUI : elle devient la cause relle retenir
NON : elle devient la cause rejeter ?
3.3.4. Le test de la cause la plus probable
Quelle est la cause probable qui satisfait lensemble du TEST ? (Oui, parce que)
3.3.5. La vrification de la cause relle :
Comment peut-on VERIFIER SUR LE TERRAIN que cette cause est bien la VRAIE
CAUSE ?
Trois faons :
la preuve logique
la ralit
la vrification des rsultats
3.4. Rsum de lanalyse du problme
Lanalyse du problme constitue le meilleur moyen disoler la cause relle dun problme et
de laborder de faon systmatique.
Cinq tapes sont utiles pour obtenir ce rsultat :
1. identifier la divergence
2. spcifier le problme
3. formuler les causes possibles
4. tester la cause la plus probable
5. vrifier la cause relle
Le problme et ses causes possibles

Spcification du problme
Identification de la divergence : elle doit tre brve, concrte et nindique que lunit, lobjet,
la condition ou la personne concerne en relation avec la situation identifie.
Caractristique du problme
Ce qui est
Ce qui nest pas
qui ou quoi fait partie du problme
qui ou quoi ne fait pas partie du problme,
mais qui normalement devrait en faire partie
Quoi : Quelle unit, objet, etc. Sont concerns
O : o la divergence se produit-elle sur lunit, lobjet, etc. ?
Quand quel moment prcis, lunit, lobjet, etc. dfectueux sont-ils observs ?
quand cela sest il produit pour la premire fois ?
combien : Combien dunits, dobjets, etc. sont concerns ?
la tendance est-elle la hausse ?
Changements survenus
Changement ou vnement survenus dans lenvironnement immdiat du problme (dans le
temps et dans lespace)
Causes possibles
Causes tires de la grille ce qui est , ce qui nest pas et dans les changements survenus
quels sont les traits caractristiques du est et diffrents du nest pas ?
que faisons nous diffremment dans le est par rapport au nest pas ?
quels changements avons-nous constat de chaque diffrence entre le est et le nest
pas ?
4. Analyse de la dcision
La cause du problme tant identifie, il y a lieu dagir dessus par le choix de la solution adquate afin dliminer ce problme.
4.1. Dfinition de lanalyse de dcision :
Dcider, cest faire un choix, c'est--dire, slectionner consciemment une option parmi un
groupe de solutions possibles .
Dfinition juridique de la dcision :
Cest lacte par lequel un responsable engage sa responsabilit (ou celle de son entreprise)
dans le cadre des pouvoirs qui lui sont confrs et en respect des rgles et procdures en vigueur.
Catgorie de dcisions :
stratgiques
tactiques
technologiques
oprationnelles
Quest ce quune dcision
cest processus mental et non mcanique
il sexprime, en effet, en terme dactions avec risques
cest un processus bas sur trois phases
o dfinir, saisir, valider
o traiter les informations
o dcider
9
10
Lanalyse de dcision
Cest un processus logique comportant plusieurs tapes ou phases successives.
Dans toute prise de dcision il y a une part de subjectivit :
assumer
subjectivit au sens positif
appel la mmoire, au vcu.
4.2. Objectif de lanalyse de dcision :
Lanalyse de dcision vise dgager la solution optimale pouvant rsoudre le problme.
4.3. Mthode rationnelle de lanalyse de dcision :
1. dfinition des objectifs de la dcision
2. tablissement des critres de lobjectif
3. classement des critres
4. recherche des options
5. comparaison des options aux critres
6. choix de la dcision provisoire
7. valuation des consquences ngatives
8. ralisation dun chois dfinitif
4.3.1. Dfinition des objectifs de la dcision
Quels sont les objectifs composant le but ?
Selon,
les ressources
les besoins
les rsultats
les contraintes

Dfinition de lobjectif :
Cest un rsultat dsir dans un dlai dtermin
Caractristique de lobjectif
prcise toujours le Quoi et jamais le comment
est toujours compatible avec la situation changer
est toujours raliste et ralisable
Etablir des objectifs :
Description avec prcision et par crit de l ENONCE de la dcision
Exemple :
me procurer un moyen de transport pour la famille
Est diffrent de
acheter une voiture pour ma femme
4.3.2. Etablissement des critres
Dfinition du critre :
Cest une dimension de lobjectif permettant de slectionner la meilleure solution
Caractristique du critre
est clair, prcis et mesurable
exprime toujours une donne qualitative
10
11
ne quantifie jamais laction

nexprime jamais une contrainte
est pertinent lobjectif
Quels sont les CRITERES composant lobjectif ?
Faire une liste complte de tous les critres :
ncessaires
raliste
mesurable
Critres impratifs sinon souhaitables.
En fonction,
des besoins
des ressources
des contraintes
Critres diffrents doptions.
4.3.2. Classement des critres :
Parmi les objectifs dgags, quels sont :
Les IMPERATIFS ncessaires, mesurables, ralistes
Les SOHAITS (le plus possible), y compris ceux qui dcoulent des impratifs
o Quel est le souhait le plus important, dont la pondration sera gal 10 ?
o Quelles sont les pondrations des autres souhaits compars 10 de 1 9 ?
Nature du critre
IMPERATIF : action de premire importance
o Essentiels
o Ncessaire
o indispensables
SOUHAITABLE
4.3.4. Recherche des options
Rflexion sur les diffrents moyens de raliser les objectifs
Quelles sont les options de dcision ? Deux moyens
Approche individuelle
o Formuler individuellement les options
Approche de groupe
o Groupe de travail
o Brainstorming
Caractristiques : crativit, exprience, imagination, souplesse, dynamisme.
4.3.5. Comparaison des options aux critres
rassembler les informations les plus prcises et les plus rcentes sur les options
comparer chaque option aux critres impratifs
comparer les options retenues aux critres souhaits
11
12
liminer les options par les impratifs :

Loption rpond elle tous les impratifs ?
SI NON L ELIMINER
Classement des options non limines, par rapport aux souhaits
quelle est loption qui rpond le mieux au vu des informations disponibles ?
o attribuer dune valeur de 10 pour chaque souhait
4.3.6. Choix de la dcision provisoire
La comparaison des options prpare une premire prise de dcision dune ou de plusieurs
options, ncessitant dtre testes en fonction :
Des options juges non satisfaisantes
Des informations correspondants aux options
De la qualit des options par rapport aux critres
4.3.7. Evaluation des consquences ngatives
Identification des consquences ngatives (par rapport aux besoins, ressources, contraintes,
etc.)
Lidentification des consquences se fait de la manire suivante :
o Les impratifs sont passs
o Les souhaits sont passs
Exprims en terme de RISQUE partir des FAITS
Evaluation des degrs de probabilit (risque doccurrence)
o Haute (H)
o Moyenne (M)
o Basse (B)
Evaluation du degr de gravit (impact de la consquence)
o Haute (H)
o Moyenne (M)
o Basse (B)
Pae quelles ACTIONS peut on DIMINUER la probabilit ou la gravit des consquences ?
4.3.8. Ralisation dun choix dfinitif
Choisir loption la plus quilibre
o Options prsentant le MOINS DE RISQUES
Actions prendre pour rduire la probabilit et/ou la gravit des consquences ngatives
o Do le CHOIX FINAL, dont on assume les risque.
4.4. Rsum de lanalyse de dcision :
Les techniques dcrites dans les huit tapes de lanalyse de la dcision permettent une utilisation systmatique des informations en vue de prendre une dcision raisonne dans les dlais
disponibles.
Cette approche aide galement convaincre dautres personnes et constitue une bonne prparation pour rpondre aux questions critiques ventuelles.
5. Analyse des problmes potentiels
12
13
La dmarche de lanalyse des problmes potentiels permet de :

Revoir et amliorer un plan dexcution
Dcouvrir les ennuis potentiels
Prendre les prcautions ncessaires
La dcision tant prise, il sagit maintenant de la mettre en uvre travers une bonne planification.
5.1. Dfinition de la planification :
Cest lopration qui consiste analyser la situation prsente dune organisation en vue de
propose des objectifs de changement ou de fonctionnements.
5.2. Objectifs de lanalyse des problmes potentiels :
Cette dmarche vise dgager les problmes potentiels c'est--dire :
Identifier les consquences ou
Les impacts ngatifs de la solution.
Les phases de lAPP
Prvision des difficults futures
Identification des principaux risques
Causes
Prvention
5.3. Mthodes rationnelles de lanalyse des problmes potentielles
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
identification du but de laction

laboration dun plan de mise en uvre
recherche des problmes potentiels
valuation des risques
identification des causes ventuelles
planification des causes prventives
planification des actions de secours
surveillance du plan
5.3.1. Identification du but de laction

nonc de lobjectif :
Quelle est la dcision que lon doit mettre en uvre ?
Caractristique des actions
oprationnelles
prcise
squentielles
5.3.2. Elaboration dun plan de mise en uvre
quelles sont les actions, les tapes, le plan, les taches mettre en uvre ? (un plan de mise
en uvre qui peut dboucher sur un PERT )
quelles sont les actions, les tapes, ou les taches critiques du plan ?
o nouvelles
o sous traits
13
14
o etc.
Nature des actions :
critiques : compromettent la ralisation du plan
non critiques : ne compromettent pas la ralisation du plan
5.3.3. Recherche des problmes potentiels
Pour chacune des taches critiques quels sont les problmes potentiels
Evaluation qualitative et quantitative des problmes potentiels (domaine exploratoire)
Transformation des actions critiques en problmes potentiels :
dfinition
Cest lnonc de linconvnient possible qui empche la ralisation de laction et
consquemment le plan de dcision
dmarche
Quest ce qui peut se produire de ngatif ou de fcheux avec cette action critique ?
Rponses obtenues : problmes potentiels
5.3.4. Evaluation des risques
Apprciation des actions critiques :
degrs de probabilit
Exprime la possibilit de voir un problme survenir
degr de gravit
Exprime limportance et le srieux dune action critique
Quels est le degrs de probabilit du problme potentiel (risque doccurrence)
o Haut (H)
o Moyen (M)
o Bas (B)
Quel est sa gravit sil survient effectivement ? (impact de la consquence)
o Haut (H)
o Moyen (M)
o Bas (B)
Seul les problmes potentiels fort indice de probabilit et de gravit seront retenus
5.3.5. Identification des causes ventuelles
Les causes possibles (domaine exploratoire)
Deux modles :
exprimental
analyse dductive (plus rcente)
o exprience
o informations disponibles
quelles seraient les causes possibles pour ces problmes
o les prvoir
o les numrer
faire apparatre les causes les plus probables ; dcrite avec le maximum de prcision
14
15
Apprciation des causes

degrs de gravit
o Haut (H)
o Moyen (M)
o Bas (B)
degrs de consquences.
o Haut (H)
o Moyen (M)
o Bas (B)
5.3.6. Planification des actions prventives

quelles actions prvoir pour liminer les causes ?
o actions prventives : les intgrer dans le plan.
5.3.7. Planification des actions de secours
quelles actions prvoir contre les effets ?
o actions de secours : les intgrer dans le plan
Actions prventives et de secours (domaine exploratoire)
Les causes majeures tant maintenant connues, il y a lieu de prvoir :
les actions prventives
Cest le mcanisme mis en place pour contrler ou surveiller loccurrence dun problme
potentiel
les actions de secours
Cest la solution de rechange au cas o laction prventive na pas fonctionn
5.3.8. Surveillance du plan
Prvoir un moyen dclencheur du plan pour chaque action de secours envisage : (qui fait
quoi, comment et quand ?)
Placer des jalons (points de repre) pour sassurer que les vnements essentiels sont suivis
5.4. Rsum de lanalyse des problmes potentielles
Lanalyse des problmes accrot les chances de russite dun plan de mise en uvre.
Six questions peuvent tre susceptibles de produire des rponses ralistes :
1. Quest ce qui pourrait mal fonctionner ?
2. Quelle est la menace ?
3. Quelles sont les causes ventuelles et comment les prvenir ?
4. Quelles actions prventives entreprendre ?
5. Quelles seront les actions de secours ncessaires ?
6. Comment se tenir au courant de lvolution des faits.
6. Synthse gnrale de la mthode :
Lanalyse de situation
Sert dgager la proccupation la plus importante et choisir le processus le plus appropri.
Lanalyse du problme
Sert trouver la cause relle du problme
Lanalyse de dcision
15
16
Sert trouver, parmi les options, la meilleure solution

Lanalyse des problmes potentiels
Sert valuer les consquences de la solution et les actions prventive.
Deuxime partie :
METHODOLOGIE DE TRAITEMENT DE PROBLEME
1. Mthodologie
En se basant sur le processus rationnel, pour rsoudre les problmes, il est ncessaire
dutiliser une mthode de travail bien prcise quon appelle la Mthodologie de traitement des problmes . Cette mthode se caractrise par un certain nombre dtapes quil faut franchir dans lordre sans
en sauter ni en ngliger une seule. Cette mthode est largement utilise aujourdhui dans de nombreux
domaines.
1.1.Quest ce quun problme?
JURAN dit ceci:
- Un problme se caractrise par des symptmes.
- Lobjectif est de trouver une solution ou un remde.
- Mais auparavant il est ncessaire de connatre la cause.
Nous pouvons simplifier en disant:
UN PROBLEME
DES CAUSES
QUI ONT
DES EFFETS
Les causes sont diverses et complexes.

Le bon problme est pertinent, motivant, accessible.
1.2. Deux trajets sont possibles dans la MTP
1) Le trajet diagnostic : A partir des symptmes, on trouve la cause.
2) Le trajet curatif : Connaissant la cause on cherche la solution ou le remde.
Le premier trajet est rarement emprunt. En entreprise, on a en gnral tendance ne traiter que
laspect curatif car, il est vrai, qualler directement la solution permet de mettre en vidence ses
comptences techniques et sa capacit crative, on cherche ainsi, viter le diagnostic ; en effet, pour
raliser cette phase fondamentale qui est la vrification de la cause, il faut se plonger dans
lobservation des faits, travail de fourmi, travail humble au niveau des choses.
Le deuxime trajet consiste en une mthode de travail en groupe dont les phases sont les suivantes
explicites dans le paragraphe suivant.
16
17
1.3. Dmarche de traitement des problmes

Il existe de nombreux outils qui permettent d'identifier, de mettre en uvre une recherche,
une analyse des causes pour apporter une rponse et une solution adaptes aux problmes qui
se poses aux organismes.
Ces outils sont:
- des diagrammes de recherche systmatique des causes effet, comme celui d'ISHIKAWA
prsent sous la forme d'artes de poisson classant les catgories de causes inventories selon
la loi des 5 M.
- des diagrammes de Pareto qui permet de classer les dfauts constats par ordre d'importance en %.
- des outils d'analyse des dfaillances pour mettre en place des actions prventives ou correctives : tel l'AMDEC
- des cartes de contrle pour suivre chronologiquement et graphiquement une caractristique
d'un produit.
- des outils de matrise statistique des procds
- etc.
Ces principaux outils ont leur utilit dans la mesure o ils intgrent un circuit rigoureux et
pos o chacun participe et o le rle d'un Responsable requiert des qualits d'animation et de
communication.
Plusieurs phases allant de l'identification la rsolution sont proposes. Il s'agit de procder
en effet au recensement, au choix, la dfinition prcise du problme, sa description pour en
chercher les causes et slectionner une solution ou des solutions appropries, afin de la mettre
en oeuvre, suivre les rsultats, standardiser pour s'assurer de la permanence des rsultats, gnraliser le cas chant pour que d'autres en profitent...
1.3.1. Identifier tous problmes
Qu'est ce qui ne va pas ?
1/ Recenser les situations problmatiques (ce qui ne va pas) et non des solutions
- la non qualit vue par le client
- La non qualit gnre
- La non qualit constate.
2/ Regrouper, lister les problmes et non engager la discussion
- Ce qui ncessite une action en profondeur
- Ce qui peut tre trait la vole
- Ce qui peut tre confi un autre groupe
Distinguer les problmes "crs" en interne de ceux qui sont subis.
3/ Dcider :
- Classer par domaine les problmes retenus.
- Traiter tout de suite les problmes simples
17
18
- Transmettre les autres problmes qui de droit.

Chacun s'exprime, l'animateur aussi.
1.3.2. Choisir le problme
Par quoi commencer ?
1/ Dfinir les critres du choix -> Apprentissage du consensus
- Lis la nature des problmes (urgence, cot..).
- Lis aux exigences de l'approche qualit (client, prvention...)
- Lis la maturit du groupe (motivant, accessible, etc..).
Discuter les critres de choix, c'est dfinir ou redfinir la stratgie du groupe.
Se faire la main sur du facile avant de s'attaquer au complexe
2/ S'entendre sur une stratgie du choix -> Apprentissage de la mthode et motivation.
- Les critres prioritaires.
- Les critres secondaires
- Les critres d'limination
Un problme qui "vaut la peine" et qui concerne les membres du groupe
3/ Faire le choix-> Efficacit
- Dsigner ce qui est accessible et mesurable
- Dcider quel problme sera trait
- Informer la hirarchie
Un problme mesurable : la mesure existe ou il faut l'imaginer.
1.3.3. Dfinir le problme
De quoi s'agit-il ?
1/ Dcrire la situation non satisfaisante, rappeler le sujet et les raisons de son choix ->
Problme exprim et quantifi
- Enoncer les manifestations du problme.
- Rechercher les consquences et effets induits
- Mesurer l'ampleur du problme.
Enoncer ce qui ne va pas et non ce qu'il faut faire. Mesurer l'tat non satisfaisant et dfinir
l'indicateur correspondant.
2/ Dcrire la situation future satisfaisante avec des mots et des chiffres -> Problme formul
- Formuler le besoin du client.
- Enoncer les "fonctions" qu'il demande
- Fixer pour chacune, un niveau de qualit.
Rdiger en termes d'tat, l'insatisfaction, l'objectif, les limites.
3/ Fixer les limites-> problme valid.
- Les limites des problmes (domaines, temps...)
- Les contraintes
- Les "marges de manoeuvre".
Vrifier la comprhension du problme auprs du groupe et des clients.
18
19
Le problme est clairement dfini

1.3.4. Rechercher les causes potentielles
Comment cela se passe-t-il ?
1/ Recenser les donnes disponibles
- Choisir les donnes pertinentes.
- Dfinir un plan de recueil des faits
- "Faire parler" les donnes observes.
Distinguer le fil conducteur
2/ Rechercher les donnes manquantes -> Objectivit
- Concevoir un plan d'enqute complmentaire
- Raliser les enqutes sur le terrain
- Associer les acteurs aux enqutes.
Privilgier l'observable et le quantifiable, au dtriment des opinions ou des prjugs.
3/ Traiter les donnes recueillies->Ralit du terrain
- Slectionner les donnes significatives
- Elaborer les graphiques descriptifs
- Enrichir la comprhension du problme.
Privilgier les faits vrifis et non les suppositions. Disposer de faits organiss pour qu'ils
"parlent".
La situation est documente
1.3.5. Chercher les causes relles
A quoi est-ce d ?
1/ Recenser les causes disponibles -> les sources sont en amont
- Effectuer un brainstorming sur les causes.
En 3 phases :
Organisation
- Rappeler les conditions-cls (voir ci dessous) et les afficher

- Prsenter le thme : l'crire, l'afficher et l'expliquer
- les crire dans l'ordre chronologique

Production des ides - les numroter au fur et mesure
- souligner le mot cl
Exploitation
- Rejeter les ides hors sujet

- Regrouper les ides de mme nature
- Classer les ides par sous thme
Les conditions cls :

- Tout dire : varit, diversit
- En dire le plus possible : quantit
- Piller les ides des autres : analogies - variantes - oppositions
- Ne pas commenter, ni critiquer, ni censurer les ides mises
- Participer dans la bonne humeur
19
20
- Identifier 3 6 familles auxquelles les causes peuvent appartenir; par exemple : mthode
des 5 M, tapes...
- A l'intrieur de ces familles identifier ventuellement des sous familles
- Tracer le diagramme causes effets.
- Les classer par nature et importance : vote pondr par exemple, (les causes ont un niveau et
sont hirarchises)
- Faire un plan de validation, c'est--dire prparer les tests pour valider ces causes : QQOQCP
Causes = pourquoi ? et non des effets ou consquences.
2/ Valider les hypothses -> validation des causes
- Vrifier les causes relles par enqutes
- Quantifier les causes par frquence
- Construire l'arbre des causes (relations).
Des causes profondes et non les manifestations du problme.
3/ Reprer les causes critiques-> qualit = agir et non accuser
- Celles qui sont la racine
- Celles qui ont un impact important
- Celles sur lesquelles l'action est possible.
Des faits, non des coupables
Les causes vraies sont analyses
1.3.6. Choisir une solution et dcider
Quelle est la solution ?
1/ Dtailler les solutions retenues -> stratgie du choix
- Les actions et les acteurs.
- Le temps : charge, dlais
- Les moyens et le cot
Des critres explicites pour raisonner le choix...
2/ Choisir la solution recommander-> stratgie de la "vente"
- Dfinir et discuter les critres du choix : quels critres - ou conditions- les solutions devront-elles rpondre ?
- Evaluer les solutions selon les critres: retenir de 3 6 critres : par ex. : cot, dlai, scurit, faisabilit, efficacit, confort...
- Comparer les solutions et en retenir une. Si ncessaire, choisir les critres en retenant en
priorit les critres impratifs. (Scurit, cot, par ex.). Dresser un tableau de comparaison des
solutions et des critres :
ex. Matrice de comptabilit :
Critre 1 Critre 2 Critre 3
Solution 1
Solution 2
Des solutions argumentes, values et si possible testes.
3/ Prsenter la solution pour dcision -> Efficacit de la dcision
- Reformuler l'articulation, la dynamique entre le problme, la solution, les actions
- Argumenter en termes de "moteurs" / "inhibiteurs"
- Rduire les inhibiteurs
20
21
Prsentation simple, courte, structure, vivante

La solution est propose et dcide
1.3.7. Mettre en uvre
Qui fait quoi ?
1/ Prparer un programme d'action dtaill-> Pilotage
- Dfinir les actions et leur ordre
- Affecter les responsabilits (qui , quoi)
- Fixer par action le dlai (quand) et moyen (comment)
Piloter l'opration, mettre en oeuvre une action de simulation si ncessaire.
2/ Annoncer, motiver, exprimenter-> Participation
- Informer toujours : dcision, tude, impact
- Expliquer la solution : participation
- Faire des essais et tudier le bilan.
Changer par tapes et non tous les facteurs la fois.
3/ Mettre en place -> la qualit, c'est--dire l'amlioration est l'affaire de tous
- Distribuer les rles aprs s'tre assurs qu'ils aient t compris et englob dans un dmarche
globale
- Dclencher les oprations : viter le flou
- Accompagner les oprations
Informer, tre l, prendre part auprs des acteurs et environnement, ils seront partie prenante.
La solution est mise en place
1.3.8. Suivre les rsultats
Suivre les rsultats, cela marche-t-il ?
1/ Dfinir les indicateurs du suivi-> Effets durables
- Pertinents par rapport au problme
- le seuil d'alerte (zro dfaut...)
- La frquence de la mesure
Entretenir les efforts d'amlioration : les premiers effet sont toujours fragiles
2/ Organiser la collecte des donnes-> Mesure du progrs
- Mettre en place les outils de saisie
- Affecter la responsabilit de la saisie
- Elaborer la reprsentation (simple) des rsultats
Des indicateurs en fonction du problme, en rfrence aux mesures initiales
3/ Agir selon les rsultats du tableau de bord-> motivation et solutions enrichies
- Mesurer les effets de la solution
- Ragir en cas de dviation ou imprvus
- Surveiller la fiabilit des mesures
Des rsultats visibles, changs et publis en signe de l'action collective. Accepter les leons
du pass et les intgrer dans la solution
21
22
Les rsultats sont sous contrle

1.3.9. Standardiser
"Standardiser" pour que cela dure...

1/ S'assurer de la permanence des rsultats-> prvention exhaustive
- Les effets recherchs sont acquis
- Le problme initial disparat durablement
- Pas d'effets pervers apparus
Retour sur les causes la lumire de l'exprience
2/ Dcrire les spcifications de la solutions-> solution intgre
- les caractristiques du service ou produit
- Les caractristiques des entres
- Les contrats clients fournisseurs
Regard tout autour : les liens avec le milieu
3/ Installer les changements-> par ceux qui font et pour eux
- Les intgrer dans les processus
- Former les acteurs
- Prparer leur polyvalence
Des modes opratoires pratiques et transmissibles. Formaliser le ncessaire et supprimer
l'inutile.
La solution est durablement implante
22
23
2.Boite outils:
Il existe plusieurs outils utiliss dans la rsolution des problmes.
Des outils simples, adapts chaque tape de la mthodologie..
Remue-mninges
Fiche dacquisition des donnes
Vote simple
Vote pondr
Graphiques
QQOQCP
Diagramme causes-effets (M.F.)
Diagramme F/T
Diagramme de Pareto
Rapport de projet
Diagramme de progrs
Recommand
Utilisable
ACTION
SOLUTION
CAUSES
OUTILS
PROBLEME
Outils de premire ncessit
ACTION
SOLUTION
Matrice de pondration
Diagramme de cheminement
Logique est, nest pas
Diagramme causes effet (M P)
Diagramme multicritres
Diagramme de Gantt
Logigramma
CAUSES
OUTILS
PROBLEME
Outils de deuxime ncessit
23
24
Diagramme polaire
Diagramme dEuler
Diagramme vnementiel
Diagramme de dispersion
Diagramme boites
Histogramme de frquences
Typoscope du problme
Diagramme des forces
Diagramme de dcision
Diagramme flche
Diagramme CEDAC
Diagramme ACE.
ACTION
SOLUTION
CAUSES
OUTILS
PROBLEME
Outils de troisime ncessit
3. LE BRAIN STORMING OU ( REMUE - MENINGES )

3.1. Dfinition :
Outil de crativit libre et ordonne qui permet de rechercher en groupe et en toute libert un maximum
dides sur un sujet donn ou dinventer des solutions pour rsoudre un problme.
3.2. Finalit
1. Produire en groupe un maximum dide
2. Faciliter la recherche dides par la suppression dautocensures
3. Permettre le travail en groupe
3.3. Domaine dapplication :
Toute situation o il est ncessaire de faire appel la crativit dun groupe et en particulier dans la phase
de recherche de solution
3.4. Mode demploi.
1. Condition
La sance de brainstorming doit tre pilot par un animateur
Prvoir un groupe de 6 8 personnes environ
Prvoir une runion entre 1 heure et 2 heures environ : ne pas limiter cependant le dure, la sance doit
se prolonger jusqu puisement des ides
Le brainstorming se droule en 3 phases qui devront rester bien distinctes :
o Prsentation
o Production
o Exploitation
La phase dexploitation peut tre ralis par un groupe diffrent de celui de la production, dans ce cas, on
en informe les participant ds le dpart.
2. Rgles de fonctionnement :
Il est essentiel de ne pas critiquer les ides mises
24
25
Le pillage des ides des autres et lassociation dides est recommand

Il est important de ne pas sautocensurer ni davoir d priori
Lobjectif est dnoncer le plus dides possibles
Dans un premier temps, chacun parle son tour et met une ide la fois, puis dans un second temps,
il convient de laisser libre la prise de parole.
3. Droulement des trois phases :

3.1. Prsentation
1. Lanimateur nonce les rgles de fonctionnement et les affiches afin que chacun respecte les tapes de
production et dexploitation.
2. Il prsente le sujet au groupe et en propose une formulation sous forme de question
3. Lanimateur sassure que chacun est daccord pour traiter le sujet et quil a pour tous la mme signification
4. Il crit le sujet sur un tableau qui doit rester visible pendant toute la dure de la runion : le problme
doit tre formul clairement
5. Si besoin est; lanimateur peut donner quelques minutes de rflexion aux participants afin que chacun
note toutes les ides qui lui passent par la tte et qui peuvent contribuer la solution recherche
3.2. Production
1. Droulement :
o Chaque participant, tour de rle, nonce une seule ide par tour de table que lanimateur
inscrit au tableau (ou dit je passe )
o Exploiter les ides mises par association pour en mettre dautres
o Chacun note les ides nouvelles suggres par celles exprimes par les autres. Il les exprime son tour de parole
o Lorsque la production dide ralentie, on peut laisser libre la prise de parole
o La fin de la phase de production se situe quand les ides sont des paraphrases de ce qui a
t dit au pralable
7. Rle de lanimateur
o Faire respecter les rgles annonces
o Relancer la production lorsque lmission sarrte, en sollicitant les participants sur des
phrases dj mises, pour les inciter trouver de nouvelles ides partir de ces phrases.
3.3. Exploitation
8. Approfondissement
o Reformuler ou faire prciser les ides floues ou peu claires
9. Elimination :
o liminer les ides sans liens exploitables avec le sujet trait
o liminer les redondances ou les formulations diffrentes ayant le mme sens
10. Classement par famille et slection dides :
o Slectionner les ides les plus intressantes
o Regrouper les ides de mme nature et les classer par famille ou par thme
o Pour la hirarchisation, utiliser ventuellement dautres outils pour la slection et le choix
des ides (matrice multicritres, vote pondr)
o Elaborer ventuellement un programme de travail pour aboutir une solution
11 Produire de nombreuses ides en un temps restreint
12 Simplicits dorganisation
13 Favoriser la crativit et lmergence dides nouvelles
14 favoriser lexpression de chaque participant
15 contribuer la cohsion du groupe
16 ncessits dune formation pralable de lanimateur la pratique de cet outil
25
26
17 efficacits conditionnes par le respect de rgles strictes de fonctionnement

18 risques de manque de ralisme dans les ides mises.
4. LE QQOQCP:
4.1. Utilit de loutil :
Il permet une recherche dinformation sur un problme, afin de pouvoir mieux le cerner
Une bonne dfinition dun problme, cest dj 50% de la solution.
Il peut tre aussi utilis pour dfinir les modalits de mise en uvre dun plan daction. Il vite doublier dans
laction un lment indispensable la russite du projet.
Cest une variante du remue-mninges autour de six questions prcises.
QUOI?
QUI?
OU?
QUAND?
COMMENT?
Que fait on?

Qui le fait?
O le fait on?
Quand le fait on?
Comment le fait on
POURQUOI?
Pourquoi le fait on?
Pourquoi cette personne?
Pourquoi l?
Pourquoi ce moment
Pourquoi de cette faon?
4.2. Pr requis sa mise en uvre

Le groupe doit avoir sa disposition :
Un unproblme retenu par les participants, dans le cas dune recherche dinformation pour mieux le
dfinir.
ou un plan daction pour liminer le problme.
4.3. Mthode
Prciser clairement aux participants lobjectif de la sance de travail :
o Recherche dinformation sur le problme
o Mise en uvre dun plan daction
Rappeler si ncessaire, les rgles du remue mninge, qui sappliquent dans leur totalit cette session
de travail.
Aborder systmatiquement les six questions, lune aprs lautre.
1. Pour la recherche dinformation sur le problme :
Quoi
Quelle est la nature du problme? Quelles en sont les consquences, les quantits
et les cots impliqus ?...
Qui?
Qui est concern par le problme? Qui le subit?...
O?
En quel lieu le problme apparat il?Sur quelle machine ou quel poste de travail
le dtecte t on? Quel est sont origine?...
Quand?
A quel moment le problme a-t-il t dcouvert? Quelles est la frquence de son
apparition?
Comment? De quelle faon arrive le problme? Quels matriel, matire ou procdure sont
concerns?
Pourquoi? Est linterrogation que lon doit poser aprs chacune des autres questions. Elle
permet de confirmer chacune des rponses.
2. Pour la recherche dun plan daction
Quoi
Que voulons nous faire?
Qui?
Qui est concern par la mise en uvre de la solution? Qui va subir le changement? Qui va faire quoi dans le projet?
O?
En quel lieu, sur quelle machine ou dans quel secteur laction va-t-elle tre mene?
26
Quand?
Comment?
Pourquoi?
27
A quel moment le plan sera mis en uvre? Aprs quelle autorisation peut-on
commencer?
De quelle faon allons-nous procder pour tre le plus efficace?
La rponse cette interrogation est indispensable pour vrifier toutes les hypothses et tre convaincu que le plan propos est raliste.
Noter toutes les ides, pour chacune de ces clefs, puis en discuter en groupe, afin de dfinir de faon
concrte le plan de travail de chaque participant.
Rdiger un rapport de synthse des actions mener chacun des participants. Ce rapport permet
chacun de connatre son rle dans le groupe, ainsi que celui des autres participants.
Vrifier auprs de chaque participant quil est bien en mesure dapporter les informations ou rponses
recherches, ou de mener terme laction qui lui est confie.
Retenir ce sujet comme point de dpart pour lactivit du groupe de travail.
4.4. Conseils pratiques :
Prvoir une salle de runion accueillante et confortable, o personne ne sera drang. prvoir aussi le
matriel ncessaire pour afficher les travaux sous forme de panneaux lisibles permettant tout moment
de sy rfrer. Cest un plan de bataille que lon btit : il faut prendre toutes les dispositions pour gagner.
Afficher les rgles du remue-mninges et ne pas hsiter les rappeler si ncessaire.
Ne pas limiter la dure de la sance : elle doit conduire lobjectif vis du planning de travail.
5. Fiches dacquisition des donnes (ou feuilles de relevs)
il permet de saisir les informations suffisantes pour lanalyse de causes relles dun problme et peut tre
utilise pour la collecte des informations ncessaires pour mesurer lefficacit de la solution mise en
uvre.
La fiche dacquisition des donnes se prsente sous la forme dun tableau qui permet la saisie de donnes
qualitatives et/ou quantitatives.
5.2. Pr requis sa mise en uvre :
le groupe doit avoir identifi les causes potentielles du problme
5.3. Mthode
Dterminer la liste des informations obtenir
Rsumer ces informations en mots clefs, simples et comprhensibles par chaque participant.
Lorsque les standards dacceptation existent, indiquer chaque standard en regard de la cause potentielle.
Identifier le lieu gographique (poste, atelier,) o lacquisition des donnes sera ralis.
Dterminer la taille de lchantillon ncessaire pour valider linformation. Les tables dchantillonnage
statistique sont une aide utile.
Dfinir la frquence des prlvements et/ou des observations
Btir la ou les fiches ncessaires la collecte des informations
Sassurer que chaque personne, charge de saisir des donnes, comprend bien la totalit des renseignements demands sur sa fiche.
Enregistrer les donnes conformment aux instructions reues.
Collecter les fiches et procder au traitement des donnes.
27
28
5.4. Conseils pratiques

Lorsque la population des donnes disponibles est trs petite, il est recommand de collecter
linformation sur toutes les pices.
Ne jamais rechercher la fiche type dacquisition dinformation, o toutes les donnes seraient mentionnes elle nest pas de ce monde.
Crer une fiche simple, adapte la responsabilit de chaque participant impliqu dans la recherche
dinformations.
Prvoir un espace sur la fiche pour des causes non souponnes et des remarques. Il faut obtenir un
maximum de faits.
Taille de lchantillon prlever
Quantit concerne par le problme
dans la priode de temps
A*
B
25
Et
moins
Chaque unit
Chaque unit
26
50
26
51
90
28
40
91
150
30
45
151
280
32
50
281
500
50
80
501
1200
80
125
1201
3200
125
200
3201
1000
200
315
10001
35000
315
500
plus
35000
500
800
A* Problme apparent? Non : arrter
Problme apparent? Oui : continuer le prlvement ou les observations jusqu concurrence de B
Exemples
Tableaux une entre :
Lignes de
Production
A
B
C
D
E
Pices
Rebutes
Heures
7
16
12
9
18
Tem- 19,2
prature
19,3
10
20
11
14
20,5
21,7
15
22
Tableaux deux entres.

PIECES REBUTEES
Lignes de
Production
A
B
C
D
E
SAM
DIM
LUN
MAR
MER
18
9
12
16
7
7
7
17
15
10
3
5
8
9
11
17
2
4
12
14
6
19
13
28
16
21
FICHE DE POINTAGE
DES DEFAUTS
Par Machine
Par Jour
Par Type de dfaut :
0 : Ecailles
: Rayures
X : Autres
29
Semaine 23
Machine 1
Machine 2
Samedi
Dimanche
Lundi
Mardi
Mercredi
X
O
X
O
X
XX
O
OO
X
6. Matrice de compatibilit
6.1. But
Prparer la dcision loccasion du choix
o dun problme
o ou dune solution
o ou dune action entreprendre
en prenant compte les critres de choix:
o Contraintes imposes
o Objectif atteindre.
o Fonctions remplir
6.2. DROULEMENT:
lister les critres : Contraintes imposes, objectif atteindre, fonctions remplir
Etablir la liste des problmes, solutions, ou actions entreprendre parmi lesquelles il faut faire un
choix
Tracer un tableau deux entres :
o une ligne pour chaque critre de choix.
o une colonne pour chaque problme, solution, ou action.
Dans chaque case noter:
o (+) Sil y a compatibilit avec le critre.
o (-) sil y a incompatibilit.
o (?) Sil nest pas possible de dcider.
o Rien sil y a indpendance.
Totaliser les lignes et dcider.
Exemple 1:
Critres de choix
Accessibilit
Motivation
Problme
N 1
?
+
N2
+
N3
+
N4
N5
?
Sur cet exemple, cest le problme N1 qui serait choisi.
pertinence
+
?
?
+
?
Exemple 2 :
Logistique distance longue pour des denres prissables :
CRITERES
train bateau
camion
Cot : moins de
+
+
29
30
Scurit
+
?
Rapidit (plus de 200 Km/h)
+
Prservation aliments
+
?
+
En dehors de la rponse Train qui rpond positivement tous les critres, le chois entre les autres moyens
de transport dpendra de l(importance relative pondration que lon attribuera aux diffrents critres.
7. Digramme causes effet ou dISHIKAWA (mthode des familles)
il visualise de faon simple lensemble des causes potentielles concernant le constat dun effet quelque il
soit.
La visualisation des donnes, sur un seul diagramme, permet ltude des relations qui existent entre un
effet et ses causes prsumes regroupes en familles.
Cet outil ne permet pas didentifier avec certitude toutes les causes relles. Il est utilis dans la mthodologie de rsolution de problmes lorsquun effet a t identifi, et que lon dsire connatre toutes les
causes possibles, pour orienter les recherches du groupe de travail.
Le digramme cause effet se prsente sous la forme darte de poisson dont la tte encadre leffet dont on
veut connatre les causes.
CAUSE A
CAUSE B
CAUSE A
EFFET
CAUSE D
CAUSE E
DIAGRAMME CAUSES (Mthode des familles)s,
7.2. Les pr requis sa mise en oeuvre

le groupe de travail doit avoir identifi le problme et ralis un remue mninge pour rechercher toutes les
causes possibles concernant le problme.
30
31
PROBLEME
(EFFET)
CLASSEMEN
T (LES M)
DIAGRAMME
CAUSES EFFET
(QUALITATIF)
REMUE MENINGE
(CAUSES
POTENTIELLES)
7.3. Mthode
Identifier le problme en terme deffet. Par exemple laltration dun produit.
Inscrire le problme dans un cadre, puis tracer une flche horizontale dont la pointe rejoint le cot
gauche du cadre. Cest la flche principale.
Regrouper les causes potentielles en famille, les cinq M.
Tracer les flches secondaires correspondant au nombre de famille de causes potentielles identifies, et
les raccorder la flche principale.
Identifier chaque flche secondaire par le nom dune des familles de causes potentielles.
Inscrire sur des miniflches les causes rattaches chacune des familles .toutes les causes doivent tre
retenus, et cela sans exception.
Vrifier que toutes les causes potentielles apparaissent sur le diagramme.
Le diagramme est ralise. Il faut maintenant rechercher les causes relles du problme identifi.
LES CAUSES POTENTIELLES
Personnel, qualification, formation, exprience, etc.
Equipement, machine, vitesse, pression, etc.
Matire premire, composant, matriau,
pice, etc.
Spcification, plan, instruction,procdure,
etc.
Espace, lumire, bruit, vibration, chaleur,
poussire, humidit, etc.
LES FAMILLES
MAIN DUVRE
MATERIEL
MATIERE
METHODE
MILIEU

On peut remplacer les cinq M par dautres familles, dont les noms sont plus conformes au vocabulaire
utilis dans lentreprise.
De mme, on peut nutiliser que trois M si cela est suffisant, ou encore augmenter le nombre de familles si cela est ncessaire.
31
32
Laisser le diagramme affich dans la salle de travail du groupe jusqu la prochaine runion, avec la
consigne que chaque participant peut y ajouter les autres causes qui lui viendraient lesprit. Cest une
faon denrichir le diagramme au fur et mesure que les ides surgissent.
8. DIAGRAMME DE PARETO:
8 1. Utilit de loutil
Il permet de visualiser de faon simple un ensemble de donnes qualitatives concernant un mme sujet de
proccupation. Par exemple, lensemble des causes provoquant une fuite de robinet.
Il met en vidence ce qui est important par rapport ce qui est trivial. Il oriente le choix prioritaire dun
groupe de travail sur le principe du 80/20. :
80% des causes dun problme demandent 20% de la totalit des efforts requis pour apporter une solution la totalit des causes du problme;
les 20% des causes restantes demandent 80% de la totalit des efforts requis pour apporter une solution
la totalit des causes du problme.
Le diagramme de Pareto se prsente sous la forme dun graphique colonnes trac partir de ses deux
axes perpendiculaires : laxe horizontal indique les lments constituant le sujet trait, et laxe vertical les
donnes concernant chaque lment en utilisant la mme unit de comparaison. Gnralement, ce diagramme est complt par une courbe cumule des donnes.
8.2. Pr requis sa mise en oeuvre
le groupe de travail doit avoir sa disposition des fiches dacquisition de donnes concernant lensemble
des lments constituant le sujet traiter, avec exprim avec la mme unit de rfrence :
nombre dobservations,
nombre de non-conformit
nombre de dfauts,
nombre dunits dfectueuses
cot des units dfectueuses, etc.
8.3. Mthode
vrifier que tous les lments constituant le sujet trait sont exprims avec la mme unit de rfrence
si ce nest pas le cas, revoir les fiches dacquisition de donnes comparer des oranges et des citrons est
possible avec un diagramme de Pareto, condition quils constituent les lments dun tout exprim
avec une unit de mesure commune
identifier la priode couverte par la source dinformations ce point est important lorsque lon veut
comparer et mesurer une volution dans le temps
faire la somme de tous les lments pour la priode concerne cest possible, puisqu ils sont tous exprims avec la mme unit
sur un papier quadrill, tracer un axe horizontal et le diviser en segments gaux correspondants au
nombre dlments concerns par le sujet
tracer sur laxe vertical lchelle de mesure qui permettra denregistrer toutes les donnes, partir de la
donne la plus grande et de somme totale des observations
classer par ordre dcroissant les donnes de chaque lment en les indiquant par les chiffres 1, 2, 3,
etc.
inscrire les lments dans cet ordre sur laxe horizontal sous chaque segment de droite.
Tracer, pour chaque lment, la donne obtenue en utilisant lchelle de laxe vertical. Si tous les lments sont classs par ordre dcroissant dimportance, la hauteur des colonnes doit diminuer au fur et
mesure que lon avance sur laxe horizontale. Lorsque tus les lments sont tracs, les barres constituent le diagramme de Pareto
32
33
Tracer un second axe vertical lextrmit gauche du diagramme et le diviser avec une chelle exprimant la somme cumule de toutes les donnes et allant de 0% 100%
Tracer la somme cumul des donnes, exprime en pourcentage de toutes les donnes analyses au fur
et mesure que les lments sadditionnent. Le dernier lment doit indiquer 100% de la somme de
toutes les donnes.
Le trac de cette courbe doit tre une ligne continue qui permet, partir du point 50%, didentifier les
lments constituant la partie importante du problme qu il serait souhaitable danalyser plus en dtail.
Le trac de cette courbe cumule, sil est pratiqu pour identifier les lments qui constitue 80% du,
problme tudi, crase les colonnes vers le bas. Une fois que tous les participants ont bien compris le
principe de Pareto, liminer cette courbe et utiliser la hauteur maximum du diagramme, pour bien
identifier les principaux lments contribuant au problme.
Lorsque des lments reprsentent des contributions trs faibles au problme analys, les regrouper
dans une colonne unique divers , lextrme gauche du diagramme; la lecture des principaux lments du diagramme en sera facilite.
Ne jamais perdre linformation concernant les contributions faibles. Elles peuvent tre faibles voire
mme trs faibles en frquences mais, analyses en terme de cots, faire basculer toute la classification obtenue.
Un diagramme de Pareto peut mener la ralisation dun autre diagramme de Pareto mettant en vidence une cause majeure, expliquant elle aussi80% de llment considr. Ne pas hsiter tracer ce
deuxime diagramme : il peut convaincre plus que le premier et constituer une aide pour orienter le
plan daction.
Exemple : Fuites sur flexibles hydrauliques
A
B
C
D
E
F
Types de fuites
Vieillissement du caoutchouc
Assemblage des embouts
Montage sur machine
Milieu
Adhrence
Divers
Nombre
44
19
6
5
4
6
%
52,4
22,6
7,1
5,9
4,8
7,2
% Cumuls
52,4
75,0
82,1
88,0
92,8
100 %
33

100..
34
80
75%
En traitant en priorit A et B Nous supprimons 75 % des dfauts
60
40
20
Dfauts
9. Vote simple :
9.1. Utilit de loutil
il permet la prslection des sujets tudier parmi tous les sujets proposs par le groupe de travail et peut
tre utilis pour la prslection des causes et des diffrentes solutions envisages par le groupe de travail.
Le vote est ralis directement sur le tableau o sont inscrits les sujets proposs lors du remue-mninges.
9.2. Pr requis sa mise en oeuvre
le groupe doit avoir ralis au pralable un remue mninges.
Toutes les ides mentionnes lors du remue mninge doivent tre soumise au votes simple.
9.3. Mthode.
Prsenter chaque sujet son tour de rle et sassurer que chaque participant comprend bien
limportance du sujet. Ne pas hsiter reformuler lintitul du sujet sil prte confusion.
Discuter en groupe sur le pour et le contre de chaque sujet. Ne jamais porter une critique sur un sujet.
Voter individuellement pour cinq sujets, en identifiant les numros des sujets.
Porter les votes obtenus dans le tableau lorsque tous les participants ont fait leur choix.
Compter le nombre de votes pour chaque sujet.
Identifier les sujets qui ont obtenu le plus grand nombre de votes.
Retenir les six ou huit sujets qui ont obtenus le plus grand nombre de votes.
Lorsque le nombre de sujets proposs est trs important, retenir un maximum de 10 sujets : cela peut
viter certaines frustrations.
Lorsque le nombre de sujets ayant reu de nombreux votes est important ne pas hsiter procder un
deuxime tour, en liminant les sujets qui ne prsentent plus quun intrt secondaire. Les votes seront
ainsi reports sur dautres sujets. Dans ce cas, ne retenir que 6 8 sujets.
10. Vote pondr
10.1. utilit de loutil
il permet la slection du sujet tudier parmi une prslection de sujets exprims par le groupe de travail.
Il est recommand lorsquil sagit de prendre une dcision en labsence de donnes quantitatives suffisantes, lors de la recherche dune solution mettre en uvre.
34
35
Il peut aussi tre utilis, sans prslection de sujets, lorsque le nombre de sujets proposs par le groupe de
travail nexcde pas vingt.
La matrice prconis pour le vote pondr se prsente sous la forme dun tableau deux entres :
Les sujets prslectionns,
Les noms des participants.
le groupe doit avoir sa disposition la liste des sujets prslectionns.
10.3. Mthode
Inscrire dans les cases verticales du tableau les sujets prslectionns, puis dans les cases horizontales
les initiales des participants.
Prsenter les sujets prslectionns tour de rle et sassurer que chaque participant comprend bien
limportance de chaque sujet retenu.
Voter individuellement pour trois sujets en accordant :
o 3 points pour le sujet le plus important
o 2 points pour le sujet class en 2e position.
o 1 point pour le sujet class en 3e position.
Le score obtenu pour chaque sujet devrait faire merger le sujet le plus important pour le groupe de travail.
Porter les points obtenus dans le tableau, lorsque tous les participants ont fait leur choix.
Compter le nombre de point obtenu pour chacun des sujets
Identifier le sujet qui a obtenu le plus grand nombre de points.
Retenir ce sujet comme point de dpart pour lactivit du groupe.
10.4 Conseils pratiques
Avant de raliser un vote pondr, il peut tre utile que chaque participant fasse individuellement le
point sur les sujets prslectionnes. La matrice de pondration est loutil conseill dans ce cas.
Lorsquil est difficile de dpartager deux ou trois sujets, ne pas hsiter organiser un deuxime tour de
vote pondr, en liminant les sujets qui ont le moins de points.
Une variante existe au niveau de lattribution des points : chaque participant dispose dautant de point
quil y a de sujet plus 1, et il doit les rpartir son gr. Cette variante est utilise lorsque le nombre de
sujet nexcde pas dix.
Enregistrer les sujets prslectionns dans lordre o ils se prsentent et non en fonction des rsultats
dun vote simple. Cela vitera que le vote pondr puisse tre peru comme une manipulation.
Exemple : Vote pondr
Votants
Problmes
A
B
C
D
Mohamed. Ali
1
3
1
0
1
2
1
1
Omar
1
4
0
0
Said
0
5
0
0
Mouloud
2
1
0
2
Ahmed
3
0
0
2
TOTAL
Votants
5
5
2
3
Points
8
15
2
5
Le problme B a le plus grand poids (15 points).

11 Histogramme et graphique :
35
36
La statistique descriptive est un constat. Elle sert rsumer en quelques formules, en quelques figures ou
en quelques nombres des faits rellement mesurs.
Exemple 1 : Tableau de rpartition
Contrle dune tle dont lpaisseur doit normalement tre de 10 mm.
Relev
Epaisseur en mm
Dpouillement
Nombre
9,7
9,8
9,9
10
10,1
10,2
10,4
Total
7
15
20
31
22
14
6
115
X II
XXX
XXXX
XXXXXX I
XXXX II
XX IIII
XI
/
Classement
Epais. (mm) Nbre .
Tles
10
31
10,1
22
9,9
20
9,8
15
10,2
14
9,7
7
10,4
6
Total
115
26,96
19,13
17,39
13,04
12,17
6,09
5,22
100
Cumul
26,96
46,09
63,48
76,52
88,69
94,78
100
/
Exemple 2 : Histogramme et graphique ( voir ci-aprs )

Graphique en
secteurs
Histogramme
Tolrance infrieure
19,13
Tolrance suprieure
26,
96
6,0
9
5,22
17,39
13,04
12,17
12. La logique est et nest pas

il permet de classifier, lorsque cela est ncessaire, les lments concernant le problme traiter sous
forme est et nest pas .
Son avantage est sans aucun doute lidentification et la reconnaissance de faits sous deux volets : ce
quest le problme, et ce quil nest pas.
Cette approche de la dfinition du problme limine les impressions, les on-dit et les sentiments. Elle est
purement analytique. Cest une variante du QQOQCP qui se prsente sous la forme dun tableau trois
colonnes :
1. lments du problme.
2. Est.
3. Nest pas.
36
37

le groupe doit avoir identifi au pralable le problme quil souhaite rsoudre.
12.3. Mthode
Rappeler le problme et sa consquence
Tracer un tableau comportant trois colonnes :
o lments du problme
o Est,
o Nest pas
Utiliser, pour rechercher des faits, le QQOQCP. Cette dmarche permet de se poser toutes les questions ncessaires pour obtenir des faits.
Enregistrer dans les colonnes est et nest pas toutes les informations dont on dispose au moment de lanalyse.
Dfinir le problme partir de ces informations.
Mettre jour le tableau au fur et mesure que de nouvelles informations permettent de mieux dfinir
le problme tudi.
Rpondre chaque question sans empiter sur les questions qui suivent.
Lorsquune rponse nest pas possible, laisser la case ouverte tant que linformation nest pas disponible. Cette fiche est un recueil de faits et non de sentiments.
13. Le logigramme.
il permet de visualiser une logique dcisionnelle pour atteindre un but.
Il fait apparatre ce qui est ncessaire une action, les dcisions clefs et ce qui produisent les actions au
fur quelles se ralisent. Cest une variante du diagramme de cheminement.
Son utilisation est fortement recommande lorsquil sagit de dterminer un processus de dcision qui
varie en fonction de plusieurs critres.
Le logigramme se prsente sous forme dun rseau de symboles conventionnels runis entre eux par des
flches.
13.2. Pr requis a sa mise en uvre
Le groupe doit avoir sa disposition une procdure ou une instruction dfinissant le processus de ralisation dune activit.
La construction de cet outil peut tre le rsultat de la crativit du groupe, en vue de btir une mthodologie de travail permettant de standardiser une situation. Le groupe cre alors un processus dcisionnel.
13.3. Mthode
Dfinir et normaliser les symboles qui seront utilis par le groupe pour btir le logigramme et les afficher dans la salle de travail
Tracer le logigramme partir de la procdure ou linstruction existante. Dans ce cas, il permet de
comprendre la logique des dcisions chaque tape du document. Si ce document nexiste pas, il faut
crer lorganigramme partir dobservation.
37
38
Un logigramme bien construit se suffit lui mme. Son texte daccompagnement doit contenir, en
complment, les quelques informations qui vitent de le surcharger inutilement.
Analyser le logigramme sur le plan de la logique squentielle des actions, des sources dinformations,
des questions poses et des dcisions ou actions qui en dcoulent.
Identifier les points qui :
o Ne sont pas clairs,
o Ne sont pas respects,
o Posent des problmes,
o Semblent inutiles,etc.
Tracer le logigramme qui vous semble simple et logique. Attention, il peut vous sembler logique. Estce vrai pour ceux qui devront lutilise? Il faut le vrifier.
Indiquer le point de dpart et darriv du logigramme
Donner un nom au logigramme.
Un logigramme est toujours vident lorsquil est bien rdig. Son trac ne lest jamais lorsquon doit le
raliser soi-mme, et encore moins en groupe. Utiliser un tableau blanc effaable, de la patience et encore de la patience.
Eviter que les lignes se coupent, car elles risquent daltrer la comprhension du logigramme et de
provoquer des erreurs de lecture.
Ne pas compliquer les symboles : il faut que chacun puisse les comprendre. Ce nest pas une question
de rgles de lart mais de bon sens.
Lorsquun logigramme dtaill ncessite plus dune page, le segmenter en activit compltes sur
chaque page, en indiquant par un numro le dbut et la fin de lactivit.
Indiquer cette rfrence sur la ou les pages suivantes pour que le rseau soit logique pour tous ceux qui
lutiliseront.
38
39
Est une action

Utiliser de prfrence un verbe daction ou le nom de
lopration dans le processus.
Rectangle
Losange
Est une question

Elle oriente la suite des actions en fonction de la rponse.
Les flches indiquent la direction suivre selon la rponse.
Est une source dinformation que lon peut consulter pour agir ou prendre une dcision.
Les flches montrent que lon rentre dans la
source dinformation et que lon en sort.
Rectangle aux
angles briss
ou arrondis
o
u
(A)
Rectangle
ondul la
base
Est un document qui rsulte de laction ou qui

(B est ncessaire pour raliser laction.
)
(A) Rsultat de laction
(B) Ncessaire laction
3
Est un choix dutilisation entre les options
disponibles.
Dans ce cas, 4 options sont possibles pour
raliser laction.
Cercle
LES SYMBOLES DU LOGIGRAMME
39
40
14. Le digramme causes effet (mthode du processus)

La mthode du processus est une variante de la mthode des familles.
Cet outil visualise lensemble des causes potentielles concernant leffet constat aux diffrentes tapes de
ralisation dun processus, et non plus en les regroupant par familles.
Il permet de positionner les causes possibles de faon squentielle et donc davancer dans la mthode
dinvestigation en dsignant les lieux o se feront les observations.
Le diagramme se prsente sous la forme dun cheminement aboutissant leffet avec des flches (causes)
relies aux diverses tapes du processus.
Cause A
Etape 1
Cause B
Etape 2
Cause C
Cause E
Etape 3
Cause D
Cause F
Etape 4
Cause G
Etape 5
EFFET
Diagramme de causes effet (mthode du processus)

Le groupe de travail doit avoir identifi le problme, dessin le cheminement du processus,
puis ralis un remue-mninges afin didentifier tontes les causes possibles.
40
41
PROBLEME
(EFFET)
+
PROCESSUS
CLASSEMENT
(ETAPES)
DIAGRAMME
CAUSES EFFET
(QUALITATIF)
+
REMUE MENINGES
(CAUSES POTENTIELLES)
14.3. Mthode
Identifier le problme en terme deffet. Par exemple, une pice non conforme dtecte par un oprateur
Inscrire le problme dans un cadre, puis tracer une flche verticale dont la pointe rejoint la partie suprieure du cadre. Cest la flche principale.
Sur cette flche, construire autant de cases quil y dtapes (ou postes de travail) dans le processus,
depuis ltape laquelle a t dtect le problme et la premire tape du processus.
Tracer les flches secondaires aux diffrentes tapes du processus au fur et mesure que des causes
prsumes sont identifies par les participants au groupe de travail. Toutes les causes doivent tre retenues, et cela sans exception.
Vrifier que toutes les causes potentielles apparaissent sur le diagramme.
Le diagramme est ralis, il faut maintenant rechercher les causes relles du problme identifi.
Laisser le diagramme affich dans la salle de travail du groupe jusqu la prochaine runion, avec la
consigne que chaque participant peut y ajouter les autres causes qui lui viendraient lesprit. Cest encore une faon denrichir le diagramme au fur et mesure que les ides surgissent.
41

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Module : Mthodes de rsolution des problmes

METHODES DE RESOLUTION DE PROBLEME

Premire partie : LE PROCESSUS RATIONNEL.

Deuxime partie : METHODOLOGIE DE TRAITEMENT DE PROBLEME

Module : Mthodes de rsolution des problmes

Premire partie : PROCESSUS RATIONNEL

Module : Mthodes de rsolution des problmes

Quels seront les dlais?

Module : Mthodes de rsolution des problmes

ce qui devrait tre

Plan bien au point

2.4. Rsum de lanalyse de situation

Module : Mthodes de rsolution des problmes

Ce qui devrait tre

5. Vrification de la cause relle.

La cause est inconnue

Module : Mthodes de rsolution des problmes

EST dans la description du problme tel quil se prsente

NEST PAS cest ce qui devait

Mettre en vidence les diffrences et/ou les changements

EST et NEST PAS

Pour chaque lment du EST , quel est llment le plus DIRECTEMENT

Module : Mthodes de rsolution des problmes

Dillustrer les CHANGEMENTS

Module : Mthodes de rsolution des problmes

Module : Mthodes de rsolution des problmes

Le problme et ses causes possibles

Module : Mthodes de rsolution des problmes

Module : Mthodes de rsolution des problmes

ne quantifie jamais laction

Module : Mthodes de rsolution des problmes

liminer les options par les impratifs :

Module : Mthodes de rsolution des problmes

La dmarche de lanalyse des problmes potentiels permet de :

identification du but de laction

5.3.1. Identification du but de laction

Module : Mthodes de rsolution des problmes

Module : Mthodes de rsolution des problmes

Apprciation des causes

5.3.6. Planification des actions prventives

Module : Mthodes de rsolution des problmes

Sert trouver, parmi les options, la meilleure solution

Les causes sont diverses et complexes.

Module : Mthodes de rsolution des problmes

1.3. Dmarche de traitement des problmes

Module : Mthodes de rsolution des problmes

- Transmettre les autres problmes qui de droit.

Module : Mthodes de rsolution des problmes

Le problme est clairement dfini

- Rappeler les conditions-cls (voir ci dessous) et les afficher

- les crire dans l'ordre chronologique

- Rejeter les ides hors sujet

Les conditions cls :

Module : Mthodes de rsolution des problmes

Module : Mthodes de rsolution des problmes

Prsentation simple, courte, structure, vivante

Module : Mthodes de rsolution des problmes

Les rsultats sont sous contrle

"Standardiser" pour que cela dure...

Module : Mthodes de rsolution des problmes

Outils de premire ncessit

Outils de deuxime ncessit

Module : Mthodes de rsolution des problmes