Documentacion Por Procesos Chevrolet

DOCUMENTACION DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES POR
PROCESOS, YANACONAS MOTOR S.A.

CONCESIONARIO CHEVROLET
MARIA EMILIANA TELLEZ MENDOZA
TRABAJO PARA OBTENCION DE TITULO DE INGENIERA INDUSTRIAL
UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PEREIRA

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL
PEREIRA. JUNIO
DE 2008
DOCUMENTACION DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES POR

PROCESOS DEL AREA COMERCIAL DE YANACONAS MOTOR S.A.

PRE GRADO INGENIERIA INDUSTRIAL
PEREIRA. JUNIO DE 2008
PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DEL AREA COMERCIAL DE YANACONAS

MOTOR S.A.
Proyecto de Investigacin para optar el Titulo de Ingeniera Industrial
Director:
MARTHA CECILIA USME OCHOA
Ingeniera Industrial
Magster en Administracin de Desarrollo
Humano y Organizacional.

PRE GRADO INGENIERA INDUSTRIAL
PEREIRA JUNIO DE 2008
Nota de aceptacin:
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
__________________________
Director
__________________________
Jurado
AGRADECIMIENTOS
A mi
familia materna y poltica, a mis hijos y profesores por su comprensin,
paciencia y apoyo en la realizacin de esta ingeniera.
Quiero destacar la colaboracin recibida del personal de yanaconas motor, quienes

me suministraron toda la informacin requerida, sin obstculos y sin prejuicios.
Todas mis preguntas obtuvieron respuesta y mis inquietudes en la marcha fueron
resueltas oportunamente.
Igualmente va mi reconocimiento para mi profesora gua Martha Cecilia Usme

Ochoa, por su excelente gestin tanto como docente, coordinadora de practicas y
como profesora gua, quien me acompao durante todo el proceso de formacin
desde mi primer semestre en introduccin a la ingeniera industrial; permitiendo que
me enamorara de la carrera y afirmara mi decisin de continuar mi formacin.
A Rosa Adela, mi hermana por su constancia e inters en colaborarme.
RESUMEN
Este proyecto muestra los resultados de la investigacin realizada en Yanaconas
Motor S.A., cuyo objetivo es documentar los procesos, procedimientos y funciones
por procesos del rea comercial que le permita tener una
estructura operacional
viable acorde a los recursos humanos, legales, econmicos, fsicos, tcnicos con
que sta cuenta y su objeto social, considerando los lineamiento dados por GM
Clmotores para todos los concesionarios de Chevrolet
De acuerdo
con el
anlisis de los procesos, procedimientos y funciones por
procesos, Utilizando como modelo el rea comercial se propone una estructura

organizacional que agrupe
los colaboradores aptos para desempear dichas
actividades de manera coherente y ordenada, sintonizados con unos objetivos

claros en un ambiente participativo.
Finalmente se plantearon
estrategias de desarrollo que contribuirn
al
mejoramiento del rea comercial valiendo como modelo para las otras reas de
Yanaconas Motor S.A. y pre-disponiendo y sirviendo como prembulo para dar
continuidad a un proceso de certificacin en normas ISO.
TABLA DE CONTENIDO
PG.
0 INTRODUCCIN ........................................................................................................................ 9
1
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN ................................................................................ 11

1.1
SITUACIN PROBLEMA ........................................................................................... 11
1.2
DEFINICIN DEL PROBLEMA .................................................................................... 12
1.3
HIPTESIS DE TRABAJO ..................................................................................... 13
1.4
OBJETIVO GENERAL............................................................................................... 13
1.5
OBJETIVOS ESPECFICOS ....................................................................................... 13
1.6
JUSTIFICACIN. ..................................................................................................... 14
1.7
BENEFICIOS QUE CONLLEVA ................................................................................... 14
1.8
LIMITACIONES PREVISIBLES .................................................................................... 16
MARCO REFERENCIAL ......................................................................................................... 17

2.1
MARCO TERICO ............................................................................................. 17
2.1.1
Dinmica de los sistemas D ............................................................................................. 17
2.1.2
Las organizaciones como sistemas sociales .................................................................... 18
2.1.3
Estructura de redes.......................................................................................................... 18
2.1.4
Aspectos Fundamentales De La Organizacin ................................................................. 19
2.1.5
Proceso Administrativo ................................................................................................... 21
2.1.6
Modelos Administrativos Contemporneos. ................................................................... 25
2.2
MARCO CONCEPTUAL: .................................................................................... 29
2.2.1
Planeacin Estratgica .................................................................................................... 29
2.2.2
Proceso de mejoramiento contino................................................................................. 29
2.2.3
Administracin por Procesos. .......................................................................................... 30
2.2.4
Diseo Organizacional ..................................................................................................... 30
2.2.5
La Organizacin por Procesos.......................................................................................... 31
2.2.6
Los Procesos .................................................................................................................... 33
2.2.7
Los Procedimientos. ......................................................................................................... 35
2.2.8
Las Funciones................................................................................................................... 36
2.2.9
La Documentacin ........................................................................................................... 36
2.3
MARCO SITUACIONAL ...................................................................................... 37
2.4
MARCO NORMATIVO ........................................................................................ 43
DISEO METODOLOGICO.................................................................................................... 44
3.1
UNIVERSO ............................................................................................................ 45
3.2
POBLACIN O MUESTRA ......................................................................................... 45
3.3
DELIMITACIN DEL ESTUDIO .......................................................................... 45
3.3.1
Espacial............................................................................................................................ 45
3.3.2
Temporal ......................................................................................................................... 45
3.3.3
Demogrfica .................................................................................................................... 45
3.3.4
Temtica .......................................................................................................................... 46
3.4
DESCRIPCION DE FORMATOS Y VARIABLES.................................................. 46
3.4.1
Manuales de procesos y procedimientos:........................................................................ 46
IDENTIFICACIN DEL PROCEDIMIENTO: Las variables contenidas en .......................................... 49

Este formato son las siguientes: ................................................................................................... 49
3.4.2
Manuales de Funciones: .................................................................................................. 51
3.5
INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCION DE LA INFORMACION ................. 52
3.6
PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE LA INFORMACION ..................................... 53
DIAGNOSTICO OBTENIDO ................................................................................................... 57

4.1
DIAGNOSTICO OBTENIDO EN EL ANLISIS DE PROCESOS,
PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES POR PROCESOS.................................................. 57

4.1.1
Resultados ....................................................................................................................... 60
4.1.2
Procesos........................................................................................................................... 61
4.1.3
Matriz de anlisis ............................................................................................................ 64
4.1.4
Funciones por procesos ................................................................................................... 54
4.2
DIAGNOSTICO OBTENIDO ANLISIS INTERNO Y EXTERNO ........................... 56
PROPUESTA ....................................................................................................................... 54
CONCLUSIONES .................................................................................................................. 57
RECOMENACIONES............................................................................................................. 59
GLOSARIO .......................................................................................................................... 62
BIBLIOGRAFA .................................................................................................................... 70
10
ANEXOS ......................................................................................................................... 72
10.1
ANEXO A: PROCESOS, PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES POR PROCESOS (
TOMO II) ........................................................................................................................ 72

10.2
ANEXO B: FORMATO DE PROCESOS .............................................................. 72
10.3
ANEXO: C FORMATOS DE PROCEDIMIENTOS ................................................ 74
10.4
ANEXO D: FORMATOS DE MATRICES DE ANLISIS ........................................ 75
10.5
ANEXO E: FORMATO DE PERFIL DEL CARGO: ................................................ 77
TABLA DE CUADROS
PG
CUADRO 1: DIVERSOS CRITERIOS EN LAS ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ..................... 22
CUADRO 2: PATRN DE PENSAMIENTO. .................................................................................. 32
CUADRO 3: DESCRIPCIN ESPECFICA DEL PROCESO ............................................................... 48
CUADRO 4: DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO ....................................................................... 50
CUADRO 5: DESCRIPCIN DE LAS FUNCIONES.......................................................................... 51
CUADRO 6: CONVENCIONES UTILIZADAS ................................................................................. 54
CUADRO 7: ANALISIS DE CAUSAS DE CUELLOS DE BOTELLA EN EL PROCESOS DE VENTA DE
VEHCULOS NUEVOS .....................................................................................................
65
CUADRO 8: ANLISIS DE CAUSAS DE CUELLOS DE BOTELLA EN EL SUB-PROCESO DE ALISTAMIENTO

.................................................................................................................................. 67
CUADRO 9: CARGOS YANACONAS MOTOR S.A. REA COMERCIAL ............................................. 55
CUADRO 9: MATIZ DOFA ...................................................................................................... 54
TABLA DE FIGURAS
PG
FIGURA 1: ELEMENTOS QUE COMPONEN EL PROCESO ADMINISTRATIVO ............................................... 24

FIGURA 3: ORGANIGRAMA REA COMERCIAL YANACONAS MOTOR ................................................. 43
FIGURA 2: PASOS SECUNCIALES PARA LA APLICACIN DE LA METODOLOGA PROPUESTA. .................. 59
0 INTRODUCCIN
Las empresas requieren herramientas de fcil acceso e interpretacin, bien

definidas con una metodologa que pueda ser asumida para establecer modelos de
direccin giles, eficientes y eficaces.
La ciencia administrativa ofrece
permanentemente nuevos modelos, enfoques, y metodologas que permiten asumir

de una manera mas efectiva los retos y problemas, con la posibilidad de minimizar
los riesgos, las equivocaciones y los errores del personal administrativo, lo que
puede traer prdidas considerables e incluso la desaparicin o cierre de cualquier
tipo de organizacin en un momento dado.
En Yanaconas motor conscientes de la importancia y ventajas de la documentacin

de toda la
empresa y de las limitaciones del tiempo se decidi documentar
inicialmente los procesos y procedimientos del rea comercial considerado el

macro-proceso de mayor impacto
y razn de ser de la empresa. Para
sta
modalidad de trabajo de grado; que servir como modelo para la documentacin

completa de todos los procesos y procedimientos que servirn de insumo base para
los documentos de la certificacin ISO
El resultado de la aplicacin de dichos manuales permitir conocer a profundidad las

rutinas de trabajo, racionalizar los procesos, procedimientos, actividades e
identificacin de funciones y por ende el mejoramiento del servicio, estableciendo
as un cambio tambin de tipo cultural.
Los manuales de procesos, procedimientos y funciones por procesos estn

encaminados a facilitar los procesos de modernizacin de las entidades y el
mejoramiento de la gestin, este estudio se enmarca en los lineamientos del Plan de
Negocios 2007 - 2008 y con su implementacin se busca incrementar la calidad en
el servicio, garantizar una mejor gestin, para esto se conformara un equipo de
9
administrativos, asesores comerciales y una estudiante de la Facultad de Ingeniera

Industrial, quien mediante la modalidad de prctica empresarial presenta su trabajo
de grado para optar el ttulo de profesional dirigida por un profesional con
experiencia en esta rea asignado por la universidad.
Alcance del presente trabajo en yanaconas motor conservando el enfoque de un

sistema de calidad irradiado y orientado por los lineamientos de la organizacin de
la marca que representa en los cuales se realiza la recopilacin de las mejores
practicas de la marca a nivel mundial
recopiladas en estndares que se irn
implementando y adaptando al entorno y condiciones de cada regin colombiana.

Para realizar esta parte del proyecto, se llev a cabo una investigacin de tipo
descriptivo-analtica donde se identificaron y analizaron los aspectos gerenciales
administrativos empleados.
Esta documentacin orientada a los procesos toma como gua las pautas dadas por
la Universidad Tecnolgica de Pereira en el documento publicado por el Grupo de
Investigacin * Desarrollo Humano y Organizacional de la Facultad de Ingeniera
Industrial, titulado ADMINISTRACIN POR RESULTADOS. pautas orientadoras,
establecidas, reconocidas y probadas en los estudios de ingeniera del trabajo
(anlisis ocupacional) y las pautas orientadoras suministradas por las Normas ISO
(certificacin de la calidad) para IDENTIFICACIN, DOCUMENTACIN, ANLISIS
Y
MEJORA
DE
PROCESOS,
PROCEDIMIENTOS
FUNCIONES
en
organizaciones de diferente ndole, tanto publicas como privadas.
El resultado de la aplicacin de dichos manuales permitir conocer a profundidad las

rutinas de trabajo, racionalizar los procesos, procedimientos, actividades e
identificacin de funciones y por ende el mejoramiento del servicio. La
implementacin traer consigo beneficios a las diferentes reas que apoyan a la
gestin comercial de Yanaconas Motor y
Colmotores en general.
10
a la red de concesionarios GM
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
Se argumenta en forma general el problema que justifica el presente proyecto

dentro de YANACONAS MOTOR S.A. , ms especficamente en el rea comercial.
Teniendo en cuenta el aumento de la demanda en los servicios, el incremento del

ventas y el acelerado crecimiento de la empresa y de las condiciones del mercado y
los requerimientos de la marca que se representa, se observa un desajuste en la
prestacin del servicio de asesora; para ello la gerencia ha visto como prioridad
mejorar la cobertura, mediante la incorporacin de mtodos de trabajo eficientes y
eficaces que conduzcan al logro de los resultados esperados. Para ello se ha
decidido documentar las rutinas diarias por medio de procesos, procedimientos y
funciones por procesos, eliminando aquellas que no agregan valor.
1.1
SITUACIN PROBLEMA
La YANACONAS MOTOR S.A.
es una entidad comercial, en los momentos
actuales no puede atenerse solamente a su experiencia y saber acumulado,

dependiendo muchas veces de la rutina, la intuicin o de las prcticas que le hayan
sido exitosas hasta el presente.
En una poca donde el cambio es permanente, la globalizacin y la

internacionalizacin son una realidad inmediata, la competencia, las exigencias y
demandas de los diferentes usuarios, sociedad y comunidad,
son cada vez
mayores, requiriendo de una mejor capacidad de respuesta para asumir estos y

otros retos que se convierten en necesidades de carcter permanente.
11
La carencia y deficiencia de documentacin al nivel de planeacin y manejo del

proceso administrativo, esta generando un inadecuado seguimiento a los diferentes
procesos que se deben desarrollar en la empresa YANACONAS MOTOR S.A.
El hecho de no realizar una documentacin en el mbito administrativo de sus

actividades, conlleva a que se manejen los procesos, procedimientos y funciones en
una forma desorganizada y fragmentada. A su vez, interfiere en el proceso de
mejoramiento continuo, que se desea implementar como requerimiento del
proveedor de vehculos GM a todos los concesionarios.
Al no establecer soluciones para las carencias que presenta la documentacin de

los procesos, procedimientos y funciones por proceso, de su gestin administrativa
conlleva a que sus funciones, procesos y recursos, medidos por su efectividad,
suficiencia, calidad, satisfaccin y excelencia, no alcancen los resultados que
garanticen el logro de objetivos corporativos.
Por tanto, el problema concreto que busca estudiar y resolver la presente propuesta
investigativa tiene que ver fundamentalmente con la identificacin, anlisis y
mejoramiento de la gestin del da a da o rutinas administrativas establecidas por
prctica o costumbre, tendiente a mejorar procesos, procedimientos y unidades
funcionales de trabajo (diseo de cargos).
La alternativa mas adecuada para solucionar esta problemtica, es desarrollar una

documentacin en el mbito organizacional, por medio del conocimiento, anlisis y
posterior estructuracin de procesos, procedimientos y funciones por proceso, que
generaran una solucin ajustada a las causas que ocasionan las necesidades
actuales de YANACONAS MOTOR S.A.
1.2
DEFINICIN DEL PROBLEMA
12
Cul es la estructura administrativa y tcnica que permita un direccionamiento

eficiente y eficaz del rea comercial de la empresa YANACONAS MOTOR S.A.?
Cules son los procesos, procedimientos, actividades y funciones que garantizan
el ptimo funcionamiento del rea comercial?
Cul es el direccionamiento estratgico que permite a YANACONAS MOTOR S.A.
llevar un adecuado enfoque al servicio del cliente?
1.3
HIPTESIS DE TRABAJO
La estructura actual del departamento de comercial en la EMPRESA

YANACONAS MOTOR S.A. y la deficiencia de la documentacin en los procesos
y procedimientos conlleva a que sus funciones no estn bien definidas lo cual no
permite respuestas eficaces y eficientes en la gestin administrativa del rea
comercial
1.4
OBJETIVO GENERAL
Realizar estudio en el rea comercial por medio de la ingeniera del trabajo, con
el fin de conocer, estructurar, analizar y documentar, los procesos,
procedimientos funciones por procesos, que se desarrollan actualmente en la
YANACONAS MOTOR S.A.
1.5
OBJETIVOS ESPECFICOS
Realizar el inventario inicial de los procesos y sus procedimientos
Documentar el proceso comercial, aplicando formatos, entrevistas, talleres

para la recoleccin de informacin.
Documentar los y procedimientos del rea comercial
13
Analizar factores especficos y presentar propuestas de mejoramiento a

YANACONAS MOTOR S.A.: tales como: Tiempo, cuellos de botella, control
interno y secuencia de actividades.
Elaborar las funciones por procesos del rea comercial
1.6
JUSTIFICACIN.
No es conveniente seguir actuando en funcin del da a da y de las

urgencias espontneas que surjan como producto de intereses y
necesidades individuales o particulares. Debe partirse de una visin de
conjunto en que los grandes procesos, funciones y recursos requeridos sean
armonizados coherentemente, con sentido de priorizacin de acuerdo con lo
establecido por YANACONAS MOTOR S.A.
La investigacin y el anlisis de los procesos, procedimientos servirn a

YANACONAS MOTOR S.A. como apoyo a la administracin de sus
funciones, procesos y recursos. Los cuales deben estar influenciados por las
necesidades y su relacin con las exigencias del entorno. Brindndole un
soporte eficaz para el mejoramiento continuo, el cual se configura por la
implementacin de una cultura de procesos.
Un proyecto de esta naturaleza, por tanto, no es de carcter descriptivo ni

momentneo. Necesita continuidad en el tiempo y la realizacin de una serie
de etapas progresivas, de acuerdo con los resultados que se vayan logrando
en el desarrollo del proceso de documentacin e implementacin pertinente.
1.7
BENEFICIOS QUE CONLLEVA
El desarrollo de la investigacin se hace atendiendo la necesidad
de
dicha
empresa de documentar sus procesos que permita mayor organizacin; para tal
14
efecto se elabor el manual de procesos, procedimientos funciones por procesos,

que se desarrollan actualmente en YANACONAS MOTOR S.A.
Beneficios que conlleva
La aplicacin de la investigacin contribuir a la construccin de los siguientes

escenarios:
Socio-Econmico:
Una
gestin
rutinaria
claramente
identificada
normalizada permitir un ptimo aprovechamiento de los recursos.
Humano- organizacional: Tanto los miembros de la direccin, como el

personal en general
de
Yanaconas Motor
prestaran los servicios con
calidad orientados a la satisfaccin del cliente, un equipo con amplia

experiencia en el sector de vehiculos y mucho calor humano considerado su
mayor fortaleza y por consiguiente su desarrollo es pilar fundamental.
Sociales: El direccionamiento estratgico y una mejor administracin

permitir a la Yanaconas Motor la probabilidad de crecer y proyectarse,
contar con colaboradores
comprometidas
cumpliendo eficazmente su
responsabilidad.
Beneficiarios Directos
Los clientes ya que encuentran en yanaconas un ambiente de familia

dispuesto a satisfacer sus necesidades de una manera diferente pensando
en satisfacer mas sus emociones.
Los empleados ya que con el incremento de las ventas mejoran sus ingresos
y calidad de vida satisfaciendo sus necesidades bsicas, una mayor
rentabilidad para los socios, proporcionando un ambiente laboral agradable.
15
La regin ya que con el crecimiento de yanaconas se acogen ms familias

actualmente se ofrecen ms de 180 soluciones directas de empleo que
benefician sus familias y otras empresas de negocios relacionados y
complementarios a la venta de vehculos.
1.8
LIMITACIONES PREVISIBLES
La falta de Disponibilidad de tiempo de la personas a entrevistar o para la

asistencia a talleres relacionados con el tema debido a que las entrevistas se
realizan en horas laborales situacin que retraza el levantamiento de la
informacin inicial
Recelo para compartir el quehacer de los empleados con una persona que
apenas inicia en la compaa por temores infundados.
La resistencia al cambio que se presenta cuando se hacen las

observaciones de mejora hacia el proceso en general del rea a la que
pertenece.
La falta de informacin secundaria confiable organizada y actualizada.
16
2.1
2.1.1
MARCO REFERENCIAL
MARCO TERICO
Dinmica de los sistemas1
Un sistema social requiere la comprensin del origen del comportamiento que est
ms all de las personas individuales que conforman el sistema. Algo propio de la
estructura del sistema determina que sucede ms all de la suma de los objetivos y
acciones individuales.
En otras palabras, el concepto del SISTEMA implica que las personas no son
agentes enteramente libres sino que sustancialmente estn inmersas en su entorno;
el problema es que los individuos no comprenden correctamente cmo es que el
comportamiento general que da los resultados proviene de las complejas
interacciones existentes.
En las ltimas dcadas la Dinmica de sistemas ha estado siendo utilizada en todo
tipo de reas: cambios ambientales, desarrollo econmico, problemas sociales,
urbanismo, psicologa y fisiologa, entre otras. Consecuentemente se ha producido
un crecimiento en las herramientas bases utilizadas, tales como diagramas
causales, teora del caos, anlisis estadstico y entornos interactivos de aprendizaje.
Metodologa
dinmica
para
el
anlisis
de
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/eco/
17
los
sistemas
sociales.
2.1.2
Las organizaciones como sistemas sociales
Las organizaciones son un conjunto de personas y recursos relacionados entre s y

con sus atributos para alcanzar un fin comn, que interacta con el contexto y
constituye una totalidad.
Las
organizaciones,
como
sistemas
sociales,
son
responsables
de
las
consecuencias de sus decisiones y acciones por lo cual deben equilibrar la

influencia del entorno con sus responsabilidades, satisfaciendo necesidades
sociales al fabricar un producto brindar un servicio.
Cuando varias instituciones se organizan apuntando a slo al objetivo, se pueden
generar
estructuras de reinos donde cada rea se limita a cumplir el objetivo
especfico para el cual fue creada. Las redes sociales es una a forma de unirse para
lograr objetivos comunes.
2.1.3
Estructura de redes2
Las estructuras de redes son necesarias en un contexto de constantes cambios y,

como tales, van asociadas a una nueva forma de pensamiento ms flexible que la
del empresario tradicional. En las estructuras dinmicas los procesos y formas
estructurales van cambiando, adaptndose a la realidad y al contexto, a medida que
se va formando la estrategia de la empresa y se desarrolla la visin del empresario.
Las Redes son formas de interaccin social, definida como un intercambio dinmico
entre personas, grupos e instituciones en contextos de complejidad. Un sistema
abierto y en construccin permanente que involucra a conjuntos que se identifican
DE LA IGLESIA GABRIELA. Las organizaciones

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
18
como
sistemas
sociales
en las mismas necesidades y problemticas y que se organizan para potenciar sus

recursos.
Una
sociedad fragmentada
en minoras
aisladas,
discriminadas,
que
ha
desvitalizado sus redes vinculares, con ciudadanos carentes de protagonismo en

procesos transformadores, se condena a una democracia restringida. La
intervencin en red es un intento reflexivo y organizador de esas interacciones e
intercambios, donde el sujeto se funda a s mismo diferencindose de otros.
2.1.4
Aspectos Fundamentales De La Organizacin3
Se entiende por organizacin un ente social creado intencionalmente para el logro

de determinados objetivos mediante el trabajo humano y recursos materiales
(tecnologa, equipo, maquinaria, instalaciones fsicas)
Sus resultados son muchas veces producto del medio externo, el cual influye en la
vida o muerte de la organizacin; el cual es dinmico, turbulento e incierto. Los
directivos deben dedicar un tiempo importante y permanente al entorno, porque
normalmente las situaciones en los negocios no suceden de un momento a otro,
sino que primero se presentan seales del medio externo y luego afectan directa o
indirectamente la Organizacin.
El trmino organizacin se refiere a organizaciones productivas, de servicio;

pblicas, privadas y Sociales grandes medianas y pequeas.
Es importante, entonces tener en cuenta que el concepto de organizacin es ms

amplio y no se circunscribe al de la empresa, y menos an a una empresa
productiva privada. Son organizaciones:
USME OCHOA, Martha Cecilia. Aspectos Fundamentales de Gestin y Competitividad en

la Organizacin de la Empresa. Publicaciones Universidad Tecnolgica de Pereira. Ao
2002. Pgs. 1-2
19
Empresas del gobierno: Los ministerios, Institutos y Empresas estatales a nivel

Nacional, regional y local.
Empresas privadas: De las diferentes ramas de la economa: manufactureras,
bancarias, corporaciones financieras, de seguros, comerciales y/o de servicios asi
como Yanaconas Motor S.A. concesionario chevrolet
Asociaciones gremiales: Del sector privado, asociaciones de comerciantes,

industriales, banqueteros.
Instituciones educativas: Colegios, universidades.
Asistencia social: Hospitales, asilos, reformatorios, ONG dedicadas al servicio

social.
Comunidades religiosas y fuerzas armadas.
Sindicatos y juntas: Juntas de barrios, de accin comunal, liga de consumidores,

cooperativas.
La teora de organizaciones tiene una fase multidisciplinaria, a la cual la psicologa,

la sociologa, la ciencia poltica, las ingenieras, la economa la administracin, etc.
han constituido a nivel terico, metodolgico y prctico.
Dentro de las formas de estudio de stas carreras profesionales, se desarrollan

actividades
investigativas
relacionadas
con
la
"ORGANIZACION
ADMINISTRACION".
La nocin de organizacin, no debe confundirse con aquella funcin del proceso

administrativo.
Administracin es una prctica social que se esquematiza como el manejo de los

recursos de una organizacin a travs del proceso administrativo de planeacin,
20
coordinacin, direccin, organizacin y control.
"LAS
ORGANIZACIONES"
son
el
objeto
sobre
el
cual
se
ejerce
"LA
ADMINISTRACION".
2.1.5
Proceso Administrativo
2.1.5.1 Administracin4
Aunque no hay una definicin universalmente aceptada de lo que es la

administracin, se puede decir que ella es un proceso en el cual se desarrollan
actividades de Planeacin, Organizacin, Direccin y Control de todos los recursos
de una empresa para lograr objetivos previamente establecidos.
Algunos autores definen la administracin como un arte, otros como una ciencia y
otros dicen que es en parte arte y en parte una ciencia.
Tal parece que esta ltima es la ms indicada, pues hasta el momento la

administracin no tiene las teoras y la exactitud de prediccin necesarias para
catalogarla como ciencia. Las personas que administran recurren al juicio, a la
lgica, al sentido comn, a la informacin disponible, a la experiencia e inclusive a la
intuicin; por lo cual la administracin tiene mucho de arte. Lo que quiere decir que
Administrar no depende del todo de los modelos y las experiencias administrativas
que se conocen, sino que tambin es fruto de las habilidades y destrezas que
poseen las personas. Administrar bien es, por lo tanto, orientar los recursos a travs
de medios eficaces para la consecucin de metas fijadas, aplicable a todo tipo de
organizacin tanto pblicas, como privadas y Sociales incluyendo las ONG.
USME OCHOA, Martha Cecilia. Aspectos Fundamentales de Gestin y Competitividad en

la Organizacin de la Empresa. Publicaciones Universidad Tecnolgica de Pereira. Ao
2002. Pgs. 22- 25
21
2.1.5.2 Diversos criterios del proceso administrativo
Es importante conocer que existen diversas opiniones en cuanto al nmero de

etapas que constituyen el proceso administrativo aunque, de hecho, para todos los
autores los elementos esenciales sean los mismos.
En el cuadro 1 muestra los criterios de los tratadistas ms brillantes acerca de las
etapas que ellos consideran dentro del proceso administrativo. Todos han hecho
aportaciones valiosas, pero algunos ponen nfasis exagerado en el anlisis de
ciertas etapas.
Cuadro 1: Diversos Criterios en las Etapas del Proceso Administrativo
Autor
Ao
Henry Fayol
1886
Etapas
Previsin
Organizacin
Comando
Control
Coordinacin
Harry Arthur Hopf
1935
Planeacin Organizacin
Coordinacin
Control
Lindall Urwick
1943
Previsin
Comando
Control
William Newman
1951
Organizacin
Planeacin
coordinacin
Planeacin Organizacin,
Direccin
Control
obtencin de
recursos
R.C. Davis
1951
Koontz y O'Donnell
1955
Control
Direccin
Control
integracin
John E. Mee
1956
Motivacin
Control
George R. Terry
1956
Ejecucin
Control
Louis A. Allen
1958
Motivacin
Control
coordinacin
Dalton Mc. Farland
1958
Agustn R. Ponce
1960
Previsin
Organizacin
Planeacin Integracin
22
Control
Direccin
Control
Isaac Guzmn V.
1961
integracin
J.
Antonio
1967
Planeacin Implementacin.
1969
Direccin,
Control
ejecucin
Control
Fernnd.
R.Alec.Mackenzie
Direccin
Control
Control
integracin
Robert C. Appleby
1971
Direccin
William P. Leonard
1971
Direccin
Sisk y Sverdlik
1974
Liderazgo
Control
Leonard Kazmier
1974
Direccin
Control
Robert F. Buchele
1976
Liderazgo
Control
Direccin
Control
Coordinacin
Control
Staffing
Burt K. Scanlan
1978
toma de
decisiones
Eckles Carmichael
1978
y Sarchet
Fuente: El proceso administrativo, de Jos A. Fernndez Arena, Herrero Hnos, Mxico,

pg.75. Por datos actualizados por Munch Ga
Un resumen de las fases, etapas o elementos que componen el proceso

administrativo, se presenta en la figura 1
23
Figura 1: Elementos que Componen el Proceso Administrativo
Mecnica
- Planeacin
- Qu se quiere
hacer?
Qu se va a
hacer?
- Organizacin
Cmo se va a
hacer?
- Integracin
de personal
Con quien se
va a hacer?
Administracin
- Direccin
Ver que se
haga
- Control
Cmo se ha
realizado
Dinmica
II
Organizacin
Cmo se va
Planeacin
- Qu se
a hacer?
quiere hacer?
- Qu se va
III
Integ. de personal
a hacer?
con quien se va
hacer?
IV
Control
Cmo se
ha realizado?
V
Direccin
Ver que se
haga
24
2.1.6
Modelos Administrativos Contemporneos.5
Con el nimo de complementar la informacin anterior, se presentan a continuacin

seis modelos administrativos adicionales de carcter contemporneo, ellos son:
2.1.6.1 Reingeniera
La reingeniera consiste en la revisin fundamental y en el rediseo de procesos,

para lograr mejoras sustanciales en factores de rendimiento esenciales tales como
costos, calidad, servicios, rapidez, optimizacin de flujos de trabajo y niveles de
productividad de una organizacin.
Emplea tcnicas para hacer cambios innovadores en la forma en que se redefinen

los objetivos corporativos, se lleva a cabo el trabajo y se satisfacen las necesidades
de los clientes. Con la Reingeniera, la organizacin no es vista en trminos de
funciones, divisiones o productos, sino en trminos de procesos estratgicos que
cubran los requerimientos de los consumidores.
Parte de la premisa que las oportunidades de negocios continuarn creciendo,

mxime
si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, las relaciones entre
gobiernos, empresas
y consumidores mejorarn en todas partes; pero las
empresas que ganarn al mximo, sern aquellas que asimilen la tecnologa ms

reciente y tomen ventajas de las oportunidades, con el mnimo retraso; las que se
preparen a s mismas y oportunamente para cambiar.
2.1.6.2 Administracin de la Calidad Total
Grupo de investigacin DESARROLLO HUMANO Y ORGANIZACIONAL Trabajo

colectivo : identificacin estilos gerenciales administrativos vigentes y necesidades derivadas
de formacin en las empresas del sector industrial en el rea metropolitana centro
occidente
25
La concepcin original propuesta por Edward Deming,
se ha extendido hasta
convertirse en lo que se conoce actualmente bajo esta denominacin: como una

filosofa de administracin impulsada por la mejora contina, que responda a las
necesidades y expectativas de los clientes.
Cabe sealar que el trmino cliente en la Administracin de la Calidad Total, va

ms all de la definicin tradicional e incluye a cualquier persona que interacta con
un producto o servicio, de manera interna o externa. Comprende a empleados y
proveedores y a las personas que adquieren los bienes o servicios. El objetivo es
crear una conciencia colectiva comprometida con la mejora continua.
Por tanto es necesario actuar con determinacin para establecer la calidad como
valor fundamental a incorporar en las normas administrativas internas. Sus
conceptos requieren ser explicitados e integrados claramente a las diferentes
actividades cotidianas. Los lderes a su vez, deben establecer un ambiente que
permita la participacin de los colaboradores en bsqueda del mejoramiento de la
calidad; dirigir su atencin al trabajo colectivo y a la capacitacin en todos los
niveles, con el fin de reforzar el compromiso y los niveles de empoderamiento.
2.1.6.3 Benchmarking
Consiste en un proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas, y

compararlos contra los competidores ms exitosos
o con aquellas empresas
reconocidas como lderes en el sector.
Herramienta de gran valor o llave de xito como tcnica administrativa, la cual

requiere ser aprovechada en el camino correcto y con los recursos y el tiempo
necesarios, de manera que se pueda ser ms competitivo y tener xito en un
mercado cambiante y global.
Es una estrategia que permite identificar las mejores prcticas de negocios entre las
industrias reconocidas como lderes, adaptarlas e implementarlas en una empresa,
26
lo que posibilita alcanzar a la competencia directa y obtener una ventaja competitiva

por sobre sta.
2.1.6.4 Empoderamiento
El empoderamiento plantea que para la ejecucin de actividades se necesita ciertas

restricciones y lmites en el comportamiento interpersonal y grupal que aseguren la
eficiencia y la eficacia, las cuales deben mantenerse en un mnimo indispensable,
para que las personas puedan desarrollar naturalmente sus habilidades y ejercer la
libertad de convertirse en elementos fundamentales.
Solamente aquellas organizaciones que sepan utilizar adecuadamente su

patrimonio humano, su capital intelectual en aquello que consideren ms sofisticado
e importante, lo lograrn satisfactoriamente.
La supervivencia de las empresas en el nuevo siglo depender del cambio en el

ambiente de negocios, de la mayor cantidad de objetivos y resultados por alcanzar,
del sentido de responsabilidad de las personas y del aumento de la libertad de
accin en los medios y mtodos existentes para alcanzarlos,
donde los
colaboradores puedan expresar sus propios valores y ver realizadas sus iniciativas
en ambientes de estmulo a la creatividad.
2.1.6.5 Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral pretende unir el control

operativo de corto plazo con la visin y la estrategia de largo plazo, centrando la
atencin en pocos indicadores fundamentales relacionados con los objetivos ms
significativos. De esta manera obliga a supervisar todas las operaciones de hoy al
afectar el desarrollo del maana.
27
Uno de sus principales propsitos es desarrollar conocimiento o aprendizaje en

constante cambio y evolucin, que asegure y mantenga la competitividad de la
organizacin en el futuro.
Esto significa que adems de establecer el balance a travs de las cuatro

perspectivas: Clientes, Procesos internos, Aprendizaje y Financiera; se requiere
tener en cuenta las tres dimensiones del tiempo: ayer, hoy y maana. Lo que se
hace hoy para el futuro a corto plazo tal vez no tenga un impacto financiero
importante hasta despus de cierto tiempo, amplindose los anlisis dado que la
observacin continua de indicadores bsicos no financieros, adquiere especial
relevancia.
2.1.6.6 Prospectiva
Se llama Prospectiva a la ciencia que tiene por objeto el estudio de las causas
tcnicas, cientficas, econmicas y sociales que aceleran la evolucin del mundo
moderno, y la previsin de las situaciones que podran derivarse de sus influencias
conjugadas.
Consiste en atraer y concentrar la atencin sobre el porvenir imaginndolo a partir

del futuro y no del presente. Se diferencia de la previsin ya que sta pretende dar
una idea de los sucesos probables a los cuales ser preciso adaptarse,
conduciendo a decisiones inmediatamente ejecutables y determinadas con
frecuencia en forma irreversible.
Por el contrario, la Prospectiva permite visualizar las situaciones generales en que

los fenmenos podrn estar
situados en el futuro,
no requiriendo de entrada
decisin alguna. La prospectiva enfocada a la organizacin, parte desde un contexto

sistemtico, donde, la planeacin, se contempla como el factor fundamental dentro
del proceso.
28
Descritos los modelos administrativos clsicos
y contemporneos,
concluir que todos ellos conservan su vigencia.
Los nuevos
es posible
modelos
administrativos hoy los combinan, integran, retoman, complementan y/o actualizan

lo expuesto por los clsicos.
2.2
2.2.1
MARCO CONCEPTUAL:
Planeacin Estratgica
Proceso que permite a una organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la

formulacin de su futuro. Para formular el futuro se debe primero identificar las
debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas del medio.
Para emplear una gerencia que permita encontrar resultados confiables los
miembros de toda la organizacin debe tener un espritu de lder y trabajar en
equipo donde sus ideas sern valoradas y aplicadas en toda la organizacin.
El propsito de la Gerencia Estratgica es formular, ejecutar y evaluar las acciones

que permite que una organizacin logre sus objetivos cumpliendo con sus metas.
2.2.2
Proceso de mejoramiento contino
El concepto de mejoramiento continuo se basa en no estar nunca satisfecho con la

forma en que marchan las cosas: un elemento esencial en nuestra bsqueda de
excelencia, valor, competitividad y rentabilidad. Una de las mejores oportunidades
actuales, para disminuir el desperdicio e incrementar la satisfaccin del cliente y la
calidad de la vida laboral radica en mejorar continuamente los procesos de la
empresa.
El mejoramiento de los procesos administrativos permite a la empresa desarrollar

una metodologa sistemtica con el fin de ayudar a una organizacin a realizar
29
avances significativos en la manera de dirigir sus procesos. Esta metodologa se

centra en eliminar el desperdicio y la burocracia, ofrece adems, su sistema que le
ayudara a simplificar y modernizar sus funciones y al mismo tiempo asegurara que
sus clientes internos y externos reciban productos, servicios sorprendentemente
buenos.
El objetivo principal consiste en garantizar que la organizacin tenga procesos que:

-
Eliminen los errores
Minimicen las demoras
Maximicen el uso de los activos
Promuevan el entendimiento
Sean fciles de emplear
Sean amistosos con el cliente
Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes
Proporcionen a la organizacin una ventaja competitiva
Reduzcan el exceso de personal
2.2.3
Administracin por Procesos.
Es una metodologa que permite el diagnstico empresarial, la planeacin,

ejecucin, el control y el seguimiento de los procesos mediante un cronograma sin
fin que evala peridicamente.
Uno de los principios fundamentales para la toma adecuada de decisiones y la

calidad de las mismas es basarse en hechos y datos que brinden informacin
precisa antes, durante y despus de la ejecucin de los planes. La administracin
entendida as es la conduccin racional de total de las acciones realizadas por una
entidad, convirtindose en algo necesario para su existencia y el logro de la
competitividad. 6
2.2.4
Diseo Organizacional
OSPINA. Op. Cit., p.32
30
Muchos problemas de la organizacin provienen del supuesto de que todas son

iguales, es decir, simples colecciones de partes a las cuales se les puede agregar o
quitar a voluntad elementos de su estructura. Est cambiando el paradigma
establecido y se entiende que slo sern eficientes cuando encuentren coherencia
entre las partes que lo componen, que no pueden aadir ni eliminar factores sin
antes medir sus consecuencias.
Los
controles
establecidos,
la
definicin de
los
oficios,
las
formas
de
descentralizacin y los sistemas de planeacin se deben seleccionar de acuerdo a

las agrupaciones internamente definidas. Y estas ltimas deben estar establecidas
con base en la situacin de la organizacin, el tamao, las condiciones en que
opera, tecnologa que aplica entre otros, en sntesis la organizacin no funciona si
no encuentra la armona natural.
2.2.5
La Organizacin por Procesos
Cuando las organizaciones adoptan el enfoque de procesos, es decir, no hacen

divisin del trabajo y por el contrario lo integran, sufren una transformacin total en
las relaciones interpersonales. En el concepto de proceso aparecen las relaciones
entre las personas que intervienen en l, obligndolas a un trabajo unido que tiene
como resultado un fortalecimiento de la gestin.
El enfoque presentado asegura el trabajo en equipo y la eficacia de las
comunicaciones, y as el alcance de los resultados. La delegacin de
responsabilidades y de autoridad durante el desarrollo de los procesos se constituye
en un factor dominante. La toma de decisiones adquiere una dimensin de equipo
cambiando el estilo de direccin hacia uno ms participativo y democrtico en el
cual los jefes se convierten en lderes.7
Pasar de una orientacin organizacional a una orientacin de procesos es un
cambio cultural muy difcil, requiere planteamientos fundamentales relacionados con
el manejo de la organizacin. El cambio no es fcil, no es un proceso simple.
Requiere muchos momentos de reflexin, un plan bien concebido, un enfoque
7
DOMINGUEZ GIRALDO, Gerardo. Indicadores de Gestin. Medelln: Biblioteca Jurdica.

Primera Edicin. 1998
31
complejo y un liderazgo constante, para ello se dan a continuacin diez normas que
deben emplearse como gua en el cambio.
Una experiencia exitosa con los clientes, slo se crea cuanto toda interaccin que
tenga con ellos se coordine en una forma muy superior. Tiene que dejar de pensar
en la estructura organizacional y empezar a centrarse en los procesos, a
continuacin se presenta un patrn de pensamiento.
Cuadro 2: Patrn de Pensamiento.
Centrado en la Organizacin
Centrado en Proceso
Los empleados son el problema
El proceso es el problema
Empleados
Personas
Hacer mi trabajo
Ayudar a que se hagan bien las cosas
Comprender mi trabajo
Saber que lugar ocupa mi trabajo dentro de
Evaluar a los individuos

Cambiar a la persona
Siempre se puede encontrar un mejor
todo el proceso
Evaluar el proceso
Cambiar el proceso
empleado
Siempre se puede mejorar el proceso
Motivar a las personas
Eliminar barreras
Controlar a los empleados
Desarrollo de las personas
No confiar en nadie
Todos estamos en esto conjuntamente
Quin cometi el error
Quin permiti que el error se cometiera?
Corregir errores
Reducir la variacin
Orientado a la lnea de fondo
Orientado al cliente
Fuente: HARRINGTON. H. James. Tomado de: Mejoramiento de los Procesos en la

Empresa. Mac Graw Hill.
32
2.2.6
Los Procesos
Los procesos representan un rea de la planeacin y control a la que puede

aplicarse el enfoque de sistema. Siendo ellos los encargados de conseguir que las
cosas se realicen con efectividad y generando mayor productividad.
Los procesos en la organizacin nacieron como el resultado de realizar una
determinada tarea empresarial, para luego convertirse en el modo en que se
satisface las necesidades del cliente tanto interno como externo. En este sentido,
podemos definirlos como una sucesin de etapas lgicamente organizadas que
tiene como resultados un producto que alguien usa. As pues, los procesos son la
transformacin de insumos a los cuales se les agrega valor para obtener resultados
que satisfacen la necesidad de alguien. A travs de ellos se logra la interaccin de
las diferentes unidades estratgicas, las unidades tcticas y las unidades
operativas.
Cuando los Procesos se encuentran controlados tienen caractersticas comunes que

los hacen asegurar la eficacia, generando los resultados esperados; la eficiencia,
minimizando los recursos empleados y asegurando la adaptabilidad a los cambios y
necesidades del entorno.
Ventajas tiene un Sistema de Gerencia de Procesos

Ofrece diez beneficios fundamentales:
Reduccin en la duplicacin de actividades.
Identificacin fcil de las ineficiencias del proceso.
Mayor conciencia de los empleados de las prcticas ptimas.
Facilidad para que la gerencia tenga al da el control del sistema.
Logro consistente de objetivos.
33
Mayor facilidad para medir el desempeo.
Incremento en las economas de escala.
Consistencia en la implantacin en todo el negocio.
Generalmente incluyen fases o etapas que se realizan en forma transversal al

interior de la organizacin. Esto implica que en la ejecucin participen otras reas.
Tienen una nica salida que lleva consigo un objetivo propuesto para que se tenga
una razn de ser.
Existe una unidad administrativa responsable ante la entidad por el desarrollo
unificado de cada proceso.
Los procesos de una organizacin estn divididos en tres categoras a saber:8

Procesos Direccionadores: Se refieren a la direccin de la organizacin para
proyectarla al futuro, mantenerla y mejorar su competitividad y monitorear las
relaciones de la institucin con el cliente y el entorno general.
Procesos propios de la Lnea Bsica: Son aquellos cuyo producto o resultado son
recibidos directamente por el cliente externo. Dan respuesta al cliente; por tanto de
su efectividad depende la satisfaccin del cliente.
Procesos de Apoyo: Soportan la ejecucin de los procesos propios de la lnea

bsica del negocio, es decir, que su producto o resultado es recibido por otro
proceso o por otra rea de la organizacin.
Estas categoras de cualquier forma son complementarias y fundamentales para el

desarrollo del objeto social de las organizaciones.
BELTRAN. Op. Cit., p. 30
34
A su vez los procesos son identificados con diferentes definiciones, entre las se
encuentran las siguientes:
Conjunto de procedimientos (subprocesos) que tienen un punto de inicio y un

punto final, generalmente para producir un resultado deseado por un usuario
interno o externo.
Conjunto de actividades generales que toman un insumo, le agregan valor

generando un resultado (producto o servicio) que entregan a un cliente.
Conjunto ordenado de mtodos, procedimientos, tareas y actividades,

relacionados entre s y que contribuyen a determinar las diferentes funciones.
Red de procedimientos relacionados entre s y desarrollados de acuerdo con un

sistema integrado para lograr resultados.
Serie de fases de un fenmeno, etapas que deben seguirse para el logro de un

objetivo.
2.2.7
Los Procedimientos.
Verdadera gua de accin que detalla la forma bajo la cual ciertas actividades
deben cumplirse. Conforma una secuencia cronolgica de acciones requeridas
Sucesin cronolgica y secuencial de operaciones, concatenadas entre s, que
constituyen una unidad orientadora para la realizacin de actividades y tareas
especficas, dentro de un mbito ordenado de aplicacin.
Se caracteriza por tener un principio y un fin, una secuencia y la activa
participacin del talento humano. No se puede concebir sin un objetivo
determinado.
35
Particularizacin de un proceso. Sigue su misma estructura y secuencia, pero

se refiere al detalle, no a la generalidad.
2.2.8
Las Funciones
Sistematizan la informacin sobre los diferentes aspectos organizacionales

necesarios para la ejecucin de un trabajo.
Compendios
que
describen
cada
una
de
las
funciones,
atribuciones
responsabilidades asignadas a cada cargo dentro de una Institucin.

Conjunto de tareas, actividades y operaciones que se ejercen de manera
sistemtica en pro de objetivos y resultados concretos.
Su objetivo es ayudar a los dirigentes a ser ms efectivos, a travs de un
entendimiento claro de su propio trabajo y del de sus diferentes colaboradores,
desde el punto de vista primordial de los resultados. Ofrecen instrumentos de
seguimiento y control, a travs de ideas claras sobre los diferentes trabajos que
deben llevarse a cabo.
Permiten identificar a cada cual, qu parte le corresponde, cul es su impacto y cul
su aporte a los resultados colectivos esperados, adems de realizar procesos de
autoevaluacin sobre los logros obtenidos en cada perodo de tiempo.
2.2.9
La Documentacin
Un Documentos es la Informacin (datos que poseen significado) y su medio de

soporte (Registro, especificacin, procedimiento,
documentado, dibujo, informe,
norma).
La utilizacin de la documentacin en una empresa contribuye a:
Lograr el cumplimiento de los requisitos del cliente y la mejora de la calidad.
Proveer la formacin apropiada.
La Repetibilidad y la Trazabilidad.
36
Proporcionar evidencias objetivas.
Evaluar la eficacia y la idoneidad continua del sistema de calidad
Las caractersticas a tener en cuenta durante el diseo de la documentacin son:
Simplicidad - Brevedad.
Documentacin propia de la empresa
Reflejar la realidad de su empresa
Uso de grficos o esquemas
Documentacin descentralizada
Facilidad de distribucin
Disponibilidad
Documentacin revisada y aprobada
Revisiones peridicas (un ao)
Facilitar la Trazabilidad
2.3
MARCO SITUACIONAL
El estudio se realizar para Yanaconas Motor S.A. empresa privada dedicada a la

actividad comercial y de servicios del sector automotriz, ubicada en la ciudad de
Santiago de Cali capital del valle del cauca en el occidente colombiano.
El Departamento del Valle del Cauca, es el 3er departamento en importancia en
Colombia. Yumbo, situada a 10 Km de Cali, es la 3era zona industrial.
Entre otras se destaca que el Valle:
Es el primer departamento despus de Cundinamarca con mejores

condiciones de vida: por su recuperacin econmica, sus avances en
escolarizacin,
alfabetizacin y esperanza de vida (informe del PND,
Naciones Unidas 2)
37
Ocupa el 2 lugar en el escalafn de la competitividad de los departamentos,

despus de Cundinamarca (CEPAL 2.002)
Cuenta con el puerto martimo ms importante del pas, Buenaventura, nico

puerto polivalente, con ms de 9 millones de toneladas movilizadas al ao.
La productividad laboral del Valle en la industria manufacturera es la mas

alta de Colombia (20% del PIB nacional).
Es el 1er productor nacional de productos de caucho y fabrica mas del 50%

de las llantas que se producen en Colombia
Una regin de gran progreso, un departamento con mas de ocho sectores

manufactureros, sede de importantes empresas extranjeras, con una excelente red
vial, el valle es un nodo de conectividad con el pacifico y el resto del pas, cercano a
centros de desarrollo como el eje cafetero. privilegiada por su flora, su fauna, su
gente y sus yacimientos.
Cali, ciudad del oeste de Colombia, fundada por el conquistador Sebastin de

Belalczar en el ao 1536, capital del departamento del Valle del Cauca y tercera
ciudad ms importante de Colombia con mas de 2000.000 de habitantes.. Esta gran
urbe, ncleo articulador del suroeste del pas, est situada en el valle del ro Cauca,
que aqu discurre encajonado entre las cordilleras Oriental y Central, ubicacin que
le permite disfrutar de una excelente climatologa y el desarrollo de abundantes y
variados cultivos comerciales, caa de azcar, caf, tabaco, algodn, cacao,
bananos, arroz y maz, y donde se cra ganado porcino y vacuno.
Tambin hay minas de carbn en la regin. Las fbricas de la ciudad producen

textiles, calzado, medicamentos, cigarrillos, jabn, cemento, alimentos preparados y
muebles. Su excelente ubicacin geogrfica, recursos naturales y cercana a
Buenaventura, 1er puerto de Colombia, hacen de esta ciudad una excelente
alternativa de Inversin, La ciudad es un centro importante de transporte, comercio
38
e industria para el valle del ro Cauca, a todo ello une su carcter de centro
financiero y comercial.
Yanaconas Motor esta ubicada sobre la autopista Suroriental con cra 44, esta es la
avenida de mayor longitud de la ciudad que une el norte este con el sur, en un
sector de estrato 4, 5, 6 con muy buena actividad
comercial y amplio trafico
vehicular con fcil acceso equidistante de los cuatro puntos cardinales de la ciudad.
2.3.1
Breve resea histrica de Yanaconas Motor S.A.
YANACONAS MOTOR S.A. Es una empresa
familiar privada de capital 100%
Colombiano fundada el 04 de noviembre de 2004, se dedica a comercializacin de

vehculos nuevos,
usados, repuestos y accesorios.
Yanaconas motor inici
operaciones con 40 empleados y un rea en construccin de 3.100 M2, hoy cuenta

con 180 empleados y al 2008 opera en 8.250 M2 propios y 3.000 alquilados como
bodega de nuevos. Distribuidos en 5 sedes: 1 para el rea comercial y cuatro para:
Alistamiento de Nuevos. Contiguo est un Parqueadero de Bodega de Nuevos.
Taller Revisiones y Repuestos, Taller de Mecnica especializada y Pesados,
Lamina y Pintura Reparacin de Colisin.
Tomo el nombre de yanaconas en homenaje a la tribu indgena que tuvo su

asentamiento y desarrollo en este suelo.
El ao 2005 y 2006 se destacan por la ejecucin de Proyectos de Infraestructura

Fsica: taller de servicio, area alistamiento, de Infraestructura Logstica:
39
Implementacin Subgerencia Administrativa, Oficina de Servicio al cliente,

Desarrollo del Departamento de Negocios Corporativos: Manejo especializado de
Flotas, Buses y Camiones.
El ao 2.007 continan los proyectos de ampliacin y adecuacin de la

Infraestructura
fsica:
almacn
de
repuestos,
comonuevos,
pintu
12;
Infraestructura Logstica: Codificacin en todas las Aseguradoras, despliegue y

Desarrollo GM Diference, Enfoque a mejorar Procesos, Manejo de Indicadores de
Eficiencia ptimos. Informe de Gestin x rea, Desarrollar y Mejorar departamento
de Mercadeo, la ampliacin, seleccin y preparacin del personal adecuado para el
nuevo Volumen de ventas en este ao alcanz un gran reto llegar a la venta del
Vehculo 5000 en el mes de julio. Desarrollo eventos para el crecimiento de su
EQUIPO DE TRABAJO.
En el 2008 durante el primer semestre ha estado en el primer lugar de ventas

dentro de la red de concesionarios. Se Prepara para iniciar la Certificacin ISO.
Con un crecimiento acelerado, en el 2008 cuenta con mas 180 personas laborando
en toda la empresa, personas motivadas que le han permitido estar en los primeros
puestos de ventas en la regin y ser reconocida a nivel nacional, YANACONAS
MOTOR tiene como objetivo, mantenerse en la preferencia de sus clientes
mediante la superacin constante en la calidad y servicio que brinda,
mantenindose a la vanguardia con tecnologa actualizada y apoyando as al
crecimiento del pas, como estrategia en la permanencia y crecimiento en el
mercado. Satisfacer estas necesidades de una manera especial y nica, marcando
una diferencia en el mercado. Basado todo en un desarrollo del EQUIPO HUMANO
conformado por personas trabajadoras, honestas y con un sentido de vida en familia
que les permita alcanzar la armona y felicidad.
La confianza depositada en la compaa hace que el compromiso sea an mayor

pretendiendo posicionarse como un negocio nuevo que presenta una alternativa
diferente.
40
Por lo tanto, uno de los medios para lograr esto, es crear una conciencia de lo que
es la Calidad en todo el personal de YANACONAS MOTOR.
2.3.2
2.3.2.1
Estructura organizacional de Yanaconas Motor S.A.

La visin: Satisfacer las Necesidades de los clientes, en todo lo referente
a Vehculos.
2.3.2.2 Misin: Satisfacer estas Necesidades de una manera Diferente y Especial,

basados en un Equipo Humano Motivado y Capacitado.
2.3.2.3 Polticas: Entre algunas de las polticas de yanaconas motor se
encuentran:
1. La gente: Yanaconas motor parte del principio de gente buena, sana,
honesta, responsable, motivada y comprometida, pilar fundamental de
empresa.
2. El cliente: Ofrecindose como la mejor opcin concesionarios de
vehculos en un mercado competitivo, comprometindonos con nuestros
clientes, proveedores y con todo el personal que esta involucrado en el
proceso.
3. Mejora continua: YANACONAS MOTOR es una empresa creada para
satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes y cuyo objetivo
es darle un valor agregado a sus productos y sus servicios con costos
competitivos, afianzando el cumplimiento y la calidad requerida, mediante
un trabajo de mejora contina de la empresa y de su gente.
4. Liderazgo: Ser los lderes en el mercado de vehculos, repuestos y taller,

generando un mejoramiento econmico importante para los accionistas y
empleados.
41
2.3.2.4
Propsitos.
Satisfacer las necesidades y exceder las expectativas de clientes.
ofreciendo productos de calidad, oportunidad y precios competitivos.
Inducir la toma de decisiones en el rea de trabajo orientados al servicio

del cliente interno y externo.
Crear y operar sistemas de trabajo que oriente los esfuerzos a la mejora

continua.
Fomentar y reconocer los valores de honestidad, lealtad, iniciativa y

creatividad.
Capacitar continuamente al personal, desarrollar sus habilidades y

promover el trabajo en equipo.
Administrar efectivamente los recursos, generando utilidades y flujo de

efectivo.
2.3.2.5
Organigrama Yanaconas Motor S.A. rea Comercial durante el

estudio se realizaron ajustes de acuerdo con las necesidades sentidas y
urgentes crendose los cargos de coordinador de entregas y el de
coordinador de trmites. Quedando como aparece en la figura 3
42
Figura 2: Organigrama actual rea Comercial Yanaconas Motor
JUNTA DE SOCIOS
GERENTE
GENERAL
GERENTE
COMERCIAL
ASISTENTE
COMERCIAL
ASESORES
COMERCIALES
JEFE DE
ALISTAMIENTO
COORDINADOR
DE ENTREGAS
INSTALADORES
DE ACCESORIOS
TECNICOS
ALISTADORES
SECRETARIA y/o
COORDINADORA
DE VENTAS
FINANCIERA
CONTADORA
AUXILIAR
CONTABLE
2.4
MARCO NORMATIVO
43
COORDINADORA
DE TRAMITES
La empresa yanaconas motor S.A, est rgida por el cdigo de comercio y por las
disposiciones de la legislacin comercial, tributaria y laboral actual conforme a las
leyes de la Repblica de Colombia para este sector de la economa
Pargrafo: Para los efectos de la vigilancia gubernamental que pueda haber lugar
conforme a la ley esta ser ejercida por la gobernacin del departamento de valle, a
travs de las secretaras competentes.
Como concesionario debe regirse por las disposiciones emitidas por GM Colmotores
y los acuerdos o pactos que como red hagan entre concesionarios.
Domicilio
La empresa tendr su domicilio en la ciudad de Cali, departamento del valle del
cauca, Repblica de Colombia.
DISEO METODOLOGICO
Para realizar el proyecto se llev a cabo una investigacin de tipo descriptivoanaltica
donde se identificaron
y analizaron
los aspectos gerenciales
administrativos empleados en Yanaconas motor.

El proyecto sigui las pautas orientadoras establecidas, reconocidas y probadas en
los estudios de ingeniera del trabajo (anlisis ocupacional) y las pautas
orientadoras suministradas por las Normas ISO 9001: 2000 (certificacin de la
calidad) para IDENTIFICACIN, DOCUMENTACIN, ANLISIS Y MEJORA DE
PROCESOS, PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES en organizaciones de diferente
ndole, tanto publicas como privadas.
44
3.1
UNIVERSO
Para Yanaconas Motor S.A. se consideraron los procesos y procedimientos del

rea Comercial de nuevos, para documentarlos y generar las funciones por
procesos de sus colaboradores.
3.2
POBLACIN O MUESTRA
Segn los requerimientos de la empresa se tuvo en cuenta todos los procesos y

procedimientos y se incluyen las funciones por procesos de los todos los cargos
que competen a esta rea.
3.3
3.3.1
DELIMITACIN DEL ESTUDIO
Espacial
El proyecto de investigacin ser realizado en la ciudad de Cali, en las instalaciones

de la empresa Yanaconas Motor S.A.
3.3.2
Temporal
Para la realizacin del estudio, se proyect realizarlo en un lapso de tiempo no

mayor a 2 semestres, el cul se inici en el mes de junio 2007 y se termin en
el mes de mayo del ao 2008
3.3.3
Demogrfica
Se tom la informacin de las fuentes primarias mediante entrevistas en los puestos

de trabajo y talleres grupales a los empleados de la empresa Yanaconas Motor S.A.
especialmente a los del rea comercial entre los cuales se encuentran gerente
comercial, asistente comercial, asesores comerciales y el personal de alistamiento,
subgerente administrativa y gerente de servicios.
45
Como fuentes secundarias se consideraron los documentos impresos como

circulares de GM colmotores, manuales GMDifference!! y archivos virtuales.
3.3.4
Temtica
Los temas abordados estn enmarcados en la ciencia administrativa, encaminada

a generar herramientas que permitan conocer, optimizar y establecer el tipo de
estructura viable acorde a los recursos humanos, legales, econmicos y tcnicos
con que cuenta la empresa Yanaconas Motor, como tambin los temas referentes
a los concesionarios chevrolet.
3.4
DESCRIPCION DE FORMATOS Y VARIABLES
Las variables que formaron parte del estudio se consignaron en los formatos de
manuales procesos, procedimientos y funciones. (Anexos B,C,D)
A continuacin se describe el contenido de los mismos y se ilustra lo que cada
variable indica para el anlisis de la informacin y el estudio en general.
3.4.1
Manuales de procesos y procedimientos:
Identificacin del proceso: Las variables contenidas son las siguientes:
Nombre del proceso: Corresponde a la identificacin (nombre) del proceso

con enfoque administrativo a realizar.
rea
titular:
Identifica
la
unidad
administrativa
de
la
estructura
organizacional, en la que se concentra la realizacin y responsabilidad del

procedimiento.
Objetivos: Especifica lo que se pretende lograr con el procedimiento.
Resultados esperados: Es lo que se logra con el proceso o procedimiento.
Lmites inicial y final: Definen los procedimientos en los cuales se origina y

termina los procesos.
46
Formatos: Mediante ste numeral se pretende estandarizar en formas

preestablecidas los contenidos mnimos de cada uno de los documentos que
se elaboran o utilizan en el desarrollo de cada proceso..
Riesgos: Consecuencia de lo que puede suceder en el desarrollo del

proceso. Pensar en trminos de costo, tiempo y calidad.
Controles ejercidos: Revisiones, vistos buenos y/o diferentes formas con

las cuales se previenen, corrigen o sancionan los riesgos, o las desviaciones
al gestionar el proceso
Marco legal: Hace referencia las normas que rigen a los procesos
DESCRIPCIN DEL PROCESO: Mediante un esquema grfico se presenta una

breve informacin del proceso, se muestran las entradas o insumos, el proceso de
transformacin y las salidas o resultados.
Entradas o insumos: El insumo puede consistir tambin en un documento,

producto semi-elaborado, demanda o necesidad que requiere alguna
transformacin.
Proceso de transformacin: Modificacin o transformacin de los insumos.

Ac ocurren las variaciones como resultado del trabajo sobre ellos. El
verdadero significado de proceso ocurre en esta etapa.
Salidas o resultados: El producto o servicio deseado como respuesta del

trabajo ejecutado.
DESCRIPCIN ESPECFICA DEL PROCESO: En este tem se hace una

descripcin minuciosa del trmite que se sigue, para lo cual se establece un formato
de presentacin que contempla los siguientes datos:
Nmero de orden: Corresponde a la ubicacin del procedimiento dentro de

los componentes del proceso.
Procedimiento:
Aqu
se
relaciona
correspondientes al proceso.
47
el
conjunto
de
procedimientos
rea responsable: Nombre a la cual est adscrita el responsable y dentro

de la cual se realiza la actividad.
Responsable: Identifica la denominacin del cargo a cuyo titular le

corresponde la realizacin de la actividad correspondiente.
Tiempo: Identifica el tiempo promedio utilizado para la realizacin del

procedimiento correspondiente.
Usuarios: Define quienes son los clientes de los procedimientos.
Los indicadores de la Descripcin especfica del proceso se muestran el Cuadro 3.
Cuadro 3: Descripcin especfica del proceso
Variables
Indicadores
Proceso
Objetivo
1. Por qu se hace?
2. Para qu se hace?
rea titular
1. Nombre de la dependencia
Resultados
1. Qu se logra?
Lmites
1. Procedimiento inicial
2. Procedimiento final
Formatos o Impresos
1. Nombre
2. Nmero de documentos
Riesgos
1. Problemas
Controles
1. Medidas de Prevencin
2. Nombre del cargo que la ejecuta
Descripcin del proceso
1. Das, horas y minutos

2. Nmero de Orden
3. Procedimiento
4. rea Responsable
5. Responsable
6. Tiempo
48
Visualizacin del proceso.
1. Procedimientos
2. rea Responsable
IDENTIFICACIN DEL PROCEDIMIENTO: Las variables contenidas en

Este formato son las siguientes:
Nombre del procedimiento: Identifica claramente el ttulo que lleva el

procedimiento documentado.
Responsable:
Es
la
persona
que
interviene
directamente
en
el
procedimiento y por lo cual es la cabeza de ste.
Objetivo: Qu es lo que se espera del procedimiento?
Resultados esperados: Es lo que se logra con el procedimiento.
Lmites: Es la actividad con la cual se inicia el procedimiento y con la cual

termina.
Formatos o impresos: Documentos que el procedimiento requiere desde el

inicio hasta el final.
Riesgos: Todas las situaciones que vuelvan al procedimiento ineficiente.
Controles ejercidos: Revisiones, VoBo, y diferentes formas con las cuales

se pueden prevenir, corregir y sancionar los riesgos.
Tiempo total empleado: Es la duracin del procedimiento.
Observaciones: Son todas las aclaraciones del procedimiento.
DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO:
No de orden: Es el nmero de orden secuencial, que lleva cada actividad

dentro del procedimiento.
Actividad: Es cada accin que se realiza dentro del procedimiento, se debe

escribir de forma clara y detallada, paso a paso.
49
Responsable: Es la persona RESPONSABLE encargada de dirigir las

actividades para la ejecucin de un buen procedimiento.
rea responsable: Es cada accin que se realiza dentro del procedimiento,

se debe escribir de forma clara y detallada, paso a paso.
Tiempo empleado: Es el tiempo que dedica a realizar la actividad de forma

normal, cotidiana.
Frecuencia: Indica cada cunto se repite la actividad, esta puede ser, diario,
semanal, mensual, otros.
Los indicadores de la Descripcin del procedimiento se muestran el Cuadro 4.
Cuadro 4: Descripcin del procedimiento
Variables
Indicadores
Procedimientos
Objetivo
1. Por qu se hace?
2. Para qu se hace?
Responsable
1. Nombre
Resultado
1. Qu se logra?
Lmites
1. Actividad Inicial
2. Actividad Final
Formatos
1. Nombre
2. Nmero de documentos
Riesgos
1. Problemas
Controles
1. Medidas de Prevencin
Tiempo
1. Das, horas y minutos
50
Descripcin del procedimiento
1. Nmero de Orden
2. Actividad
3. Responsable
4. rea Responsable
5. Tiempo
6. Frecuencia
3.4.2 Manuales de Funciones:

Las variables que contiene este formato son las siguientes:
Identificacin del Cargo: En esta se consigna el nombre sugerido o alterno

que se utiliza durante el estudio de acuerdo a las labores que este involucra,
la dependencia a la cual pertenece
el nmero de cargos con igual
denominacin dentro de ella.
Objetivo: Indica para qu existe el cargo, cul es su razn de ser.
Funciones del cargo: Conformadas por las actividades que desempean

quienes lo ocupen, con su respectivo resultado para cada una y las
responsabilidades inherentes a sus labores.
Competencias: Determinadas por el tipo de estudios y/o conocimientos, la

experiencia y el perfil necesarios para ejercerlo de manera satisfactoria.
Los indicadores de la Descripcin de las Funciones se muestran el Cuadro 5.

Cuadro 5: Descripcin de las funciones
Variables
Indicadores
Funciones
Identificacin del cargo
1. Denominacin
2. Dependencia Jerrquica
3. Nmero de Cargos con igual denominacin
51
Objetivo
1. Para qu existe?
Funciones del Cargo
1. Responsabilidades
2. Procedimientos a los que pertenece
competencias
1. Estudios
2. Experiencia
3. Perfil del cargo
3.5
INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCION DE LA INFORMACION
ANEXO B: Formato de Procesos. En estos documentos se deposita la informacin

correspondiente al proceso, all se determina:
Identificacin del proceso
Descripcin general del proceso
Descripcin especifica del proceso
ANEXO C: Formatos de los Procedimientos
En estos formatos se incluye la informacin concerniente al procedimiento, all se
indica:
Identificacin del procedimiento
Actividades del procedimiento
ANEXO D: Formatos Matrices de Anlisis.
En estos formatos se consigna la informacin recopilada en el inventario inicial, en

la definicin de los procesos y procedimientos.
En estas matrices se registra informacin correspondiente a aspectos tales como:
Resumen del proceso
52
Papelera Utilizada
Personas que Intervienen
Actividades generadoras de cuello de botella.
3.6
PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE LA INFORMACION
Para la recoleccin de la informacin se utilizaron
las tcnicas mencionadas a
continuacin:
Primarias
Entrevistas dirigidas realizadas a los empleados que intervienen en la empresa
Yanaconas Motor en el rea de comercial incluyendo el grupo de alistamiento de
vehculos nuevos.
Visitas a los respectivos puestos de trabajo para conocer en detalle los procesos,
procedimientos y actividades de cada una de ellas.
Reuniones correspondientes a tres clases, como son:
Reuniones de diagnostico
Reuniones de retroalimentacin: Estos tenan como fin mostrar el progreso

de los procesos y procedimientos documentados.
Reuniones
de socializacin y mejora:
Consistan en dar a conocer los
procesos documentados, buscando establecer patrones de mejora que

comprometan al personal involucrado.
Secundarias
Revisin de informes previos, documentos e informes elaborados en la empresa,
que tenan relacin directa con el quehacer del rea de comercial.
Una vez reunida, clasificada, analizada y depurada la informacin requerida, para
esta empresa se llevo a cabo lo siguiente:
53
Elaboracin de memorias tcnicas (Manuales) que consagren todos y cada uno de

los trabajos finales en lo relacionado con: Procesos, Procedimientos y Funciones
por procesos.
Presentacin de matrices de anlisis para los aspectos relevantes relacionados

con los mismos.
Documento informe final compuesto de dos tomos: Uno genrico, elaborado

segn la metodologa de Trabajo de Investigacin y otro especfico en que se
registrarn los Manuales definitivos para Yanaconas Motor S.A..
Convenciones Utilizadas: La siguiente tabla muestra los smbolos y convenciones

utilizadas en los manuales de procedimientos, en las matrices de anlisis y
manuales de funciones con su respectiva descripcin.
Cuadro 6: Convenciones Utilizadas
SIMBOLO
DESCRIPCION
N.D.
No Definido
Minutos
Das
Horas
Diaria
Semanal
Mensual
Ocasional
No. Act.
Nmero de Actividades
Actividad No.
Actividad Nmero
No. Vo. Bo
Nmero de Vistos Buenos
No. De Revisin
Nmero de Revisiones
54
No. Firma
Nmero de Firmas
No. Copias
Nmero de copias
Orig.
Originales
Cop.
Copias
Tiempo aproximado actividad
Cada proceso y procedimiento fue identificado con un cdigo nico dentro de la

empresa de tal manera que refleja la estructura de los mismos. La siguiente es la
explicacin de su diseo.
Cuadro 7: Codificacin de procesos y procedimientos

GRUPO DE
CARACTERES
CANTIDAD DE
CARACTERES
Clasificacin
del Macro
Proceso
3
Nombre
Nmero
Proceso
Procedimiento
Clasificacin del macro proceso: Letras de Identificacin que identifica el

rea a que pertenece segn la clasificacin de la empresa.
PGC: Proceso Gestin Comercial
55
PGA: Proceso Gestin Administrativa
PGF: Proceso Gestin Financiera
PGS: Proceso Gestin Servicios
Nombre del proceso: Letras Identificadoras del proceso. Dos (2) letras.
VV VENTA DE VEHICULOS
Nmero de procedimiento: Nmero consecutivo del Procedimiento Tres

(3) dgitos los dos primeros involucran el centro de costos, y el ultimo
identifica el consecutivo del procedimiento as:
rea comercial nuevos100:
101
Venta y la negociacin
102
Matricula del vehculo
103
Inspeccin final del vehculo y Cita para la entrega
104
Entrega del administrativa de vehculo Presentacin del vehculo
105
Gestin de Inventarios
rea alistamiento nuevos esta rea pertenece a comercial 150:
151
Recepcin de vehculos
152
Instalacin de accesorios
153
Alistamiento mecnico
154
Embellecimiento del vehculo
155
Traslado de vehculos
156
Reparaciones mecnicas o de lmina y pintura
157
Control de calidad
56
Longitud total del Cdigo: Ocho (8) caracteres
Ejemplos de Codificacin:
PGC-VV-101: Procedimiento de VENTA Y NEGOCIACION de venta vehculos

nuevos del proceso de gestin comercial
PGC-VV-102: Procedimiento de MATRICULA de venta vehculos nuevos del
proceso de gestin comercial
PGC-VV-103: Procedimiento de INSPECCIN FINAL DEL VEHCULO Y CITA
PARA LA ENTREGA de venta vehculos nuevos del proceso de gestin comercial
PGC-VV-151:
Procedimiento
de
RECEPCION
DE
VEHCULOS
(Alistamiento) de venta vehculos nuevos del proceso de gestin comercial
4.1
DIAGNOSTICO OBTENIDO
DIAGNOSTICO OBTENIDO
EN EL ANLISIS DE PROCESOS,
PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES POR PROCESOS

La falta de documentacin de las actividades que se llevan a cabo actualmente por
las personas que laboran en la empresa Yanaconas Motor, conllevan a realizar un
estudio de investigacin en el cual se utilicen herramientas administrativas que
eliminen los reprocesos, los altos costos y la prdida de tiempo , lo cual conlleva a
hacer las cosas de la manera mas efectiva, por tal motivo el anlisis de procesos,
57
procedimientos y funciones por procesos permiti identificar de manera clara la

situacin que se presenta actualmente en la empresa.
Para llevar a cabo la documentacin de las actividades, se realiz un seguimiento
de stas en cada uno de los cargos. Como resultado de este seguimiento se logro
elaborar los manuales de procesos, procedimientos y funciones por proceso los
cuales permiten tener como resultado un manejo de la informacin ms organizada.
Una de las grandes ventajas del estudio es lograr, que al momento de presentarse
un problema relacionado con determinado cargo, se identifique
ms fcilmente
dentro de que procedimiento se encuentra involucrado, permitiendo un proceso

permanente de revisin y actualizacin de rutinas que garanticen la eficiencia y la
eficacia de las actividades desarrolladas por la empresa Yanaconas Motor.
Gracias a la disposicin la gerencia general, se elaboraron los manuales de
procesos, procedimientos y funciones por proceso de la empresa, los cuales se
encuentran desarrollados en el anexo A (Tomo II) del presente proyecto de
investigacin.
El estudio de procesos, procedimientos y funciones por procesos, le permite a la
Yanaconas Motor mejorar las siguientes etapas del proceso administrativo:
Planear las actividades y funciones de los asesores, personal administrativo,

y tcnicos.
Organizar al Grupo Humano para la ejecucin de las diferentes actividades.
Dirigir para el logro de los objetivos tanto individuales como grupales.
Controlar con el fin de identificar como
estn realizando las funciones
asignadas.
Retroalimentar al grupo de trabajo y encausarlo apropiadamente.
Es as, como se plantea una metodologa donde se muestra la forma como las
organizaciones pueden en un momento dado ser eficientes y giles. Esta es una
propuesta que pretende mostrar que a partir del levantamiento de los resultados
esperados y a travs de una serie de herramientas (formatos) los cuales se deben
58
seguir en una forma secuencial, como se muestra en la figura 2 , se puede lograr

una organizacin estructurada e informada, donde al final se obtendrn:
Procesos
Procedimientos
Matriz de Anlisis
Funciones por procesos
Nivelacin de cargos
Para el levantamiento de los procesos, procedimientos se cont con el apoyo de la

gerencia y la colaboracin de la subgerente, gerente comercial, asistente comercial
y asesores, a quienes se les explic la metodologa y se socializo tanto en la
reunin de ventas, como en las visitas a los puestos de trabajo, de esta forma vieron
reflejado su trabajo y se sintieron parte integrante del proyecto.
Figura 3: Pasos secunciales para la aplicacin de la Metodologa propuesta.
59
Listado de
Resultados
Agrupar
Procesos
Procedimientos
Actividades
Matiz de anlisis
FUNCIONES DEL
NIVELACIN
CARGO
DE CARGOS
FUNCIONES POR
PROCESOS
Fuente: Administracin por Resultados. Un enfoque Terico prctico para organizaciones

cambiantes. Grupo de Investigacin Desarrollo Humano y Organizacional. Universidad
Tecnolgica de Pereira.
4.1.1
Resultados
Es el producto o servicio deseado como respuesta de un trabajo ejecutado.

En las Organizaciones los empleados estn acostumbrados a trabajar por
actividades, sin detenerse a pensar en cada uno de los resultados que los clientes o
usuarios finales esperan.
Por lo anterior se levant el inventario de resultados, el cual se socializ tanto con

los empleados de rea administrativa como comercial.
60
4.1.2
Procesos
Despus de repasar los objetivos e identificar claramente los servicios ofrecidos por
la empresa Yanaconas Motor, se analiz y prioriz en trminos de resultados o
metas, identificando de esta manera la necesidad de establecer un inventario de
procesos y procedimientos claros y actualizados de las rutinas de la dependencia,
tratando de conceptuar la definicin de proceso como una serie de actividades
secunciales e interdependientes orientadas a satisfacer una necesidad, por medio
de este estudio se establecieron responsabilidades,
pero ya no como de una
persona o rea en particular sino como una responsabilidad de trabajo completo,

creando una conciencia de que cada actividad que se realice es necesaria e
importante y agrega valor al resultado esperado.
A Continuacin se encuentra el inventario de los resultados con procesos y
procedimientos correspondientes.
61
RELACION DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS AREA COMERCIAL

Cuadro 8: Inventario Procesos y procedimientos venta de vehculos
PROCEDIMIENTO
PROC
Que
RESULTADO DEL
RESULTADO
PROCEDIMIENTO
DEL PROCESO
el
vehculo
nuevo
vendido
este
archivos de la empresa Venta efectiva de

vehculos con informacin tcnica precisa y
PGC-VV-101
suficiente.
Demostraciones
de
producto
agradables memorables.
Pedidos claros que se reflejan la decisin del
cliente
las
condiciones
financieras
VENTA DE VEHICULO
PGCC-VV-100
convenidas
Vehculos
PGC-VV-102
legalizados
al
propietario
nuevo
acatando
normas y reglamentos vigentes de la

legislacin.
PGC-VV-103
Inspeccin final del vehculo

y Cita para la entrega
Entrega del administrativa de
PGC-VV-104
vehculo Presentacin del

vehculo (Entrega fsica del
Vehculos
en
perfectas
condiciones,
reduciendo el nmero de retornos por

detalles de inconformidad.
Vehculos
condiciones
entregados
cumpliendo
en
ptimas
con
la
expectativa del cliente.
vehculo).
Alta
rotacin
de
inventarios,
Disponibilidad de Vehculos Nuevos para
PGC-VV-105
Gestin de Inventarios
entrega inmediata cuando se requiera

con las especificaciones solicitadas por
los clientes.
62
Vehculos nuevos entregados al cliente de manera que satisfaga su
debidamente legalizado y soportado en los
y transparente.
COD. PROCED
expectativa y tenga una excelente experiencia que le motive y entusiasme.
PROCESO
Venta de vehculos conforme a normas con Informacin actualizada, confiable
COD
RELACION DE PROCEDIMIENTOS DEL SUBPROCESO ALISTAMIENTO
Cuadro 9: Inventario Procesos y procedimientos Alistamiento.

COD PROC
SUB PROCESO
COD. PROCED
PROCEDIMIENTO
RESULTADO DEL
RESULTADO DEL
PROCEDIMIENTO
PROCESO
cuidadosamente los detalles de no

calidad en el ingreso, con cobro a
GM Colmotores.
SUB PROCESOS DE ALISTAMIENTO
PGCC-VV-150
Vehculos
PGC-VV-152
Instalacin de accesorios
con
accesorios
adecuados debidamente instalados

en perfecto funcionamiento
Vehculos funcionando en optimas
PGC-VV-153
Alistamiento mecnico
condiciones
esperadas
por
el
cliente
PGC-VV-154
Embellecimiento
del
Vehculos embellecidos disponibles

para exhibiciones y/o entrega al
vehculo
cliente
Disponibilidad de
PGC-VV-155
Traslado de vehculos
los
vehculos
nuevos donde sean requeridos en

ptimas
condiciones
de
funcionamiento.
PGC-VV-156
Reparaciones mecnicas
Tramite oportuno de las reportes

de daos o fallas Disminuyendo los
o de lamina y pintura
gastos del rea.

Minimizar
PGC-VV-157
Control de calidad
alistamiento
retornos
mejorar
en
de
el
cumplimiento de las entregas al

cliente.
63
los
buen costo.
Recepcin de vehculos
Vehculos preparados y embellecidos para su entrega oportuna para
PGC-VV-151
satisfaccin del cliente y conservar la imagen de un vehculo de calidad a un
Disminuir los costos de

alistamiento verificando
Cada uno de los procesos se registro con la siguiente informacin estipulada por tres
aspectos, as:
Identificacin
Descripcin general
Descripcin especfica
Para los procedimientos correspondientes a los procesos se registro la informacin

establecida por dos elementos, as:
Identificacin
Descripcin
4.1.3
Matriz de anlisis
Determinados los procesos y procedimientos, fue
necesario detectar aquellos que
presentan dificultades en algunas actividades concretas con el fin de ser analizadas por
los empleados de la empresa para dar las observaciones y recomendaciones pertinentes
que permitan optimizarlos y mejorarlos. Para esto se utilizan los formatos de Matriz de
anlisis.
En esta matriz se registr la informacin correspondiente a aspectos tales como:
Resumen del proceso
Papelera Utilizada
Personas que Intervienen
Actividades generadoras de cuello de botella.
64
Cuadro 7: Analisis de Causas de Cuellos de Botella en el procesos de venta de vehculos nuevos

ANALISIS DE CAUSAS DE CUELLOS DE BOTELLA
CODIGO PGC-VV-100
NOMBRE DEL PROCESO: VENTA DE VEHICULOS NUEVOS
PAGINA 1 de 2
CAUSAS
PROCEDIMIENTOS QUE
INVOLUCRA
No ACT.
No act.
Generadoras de
cuellos de
botella
Actividades
generadoras de
cuello de botella
Observaciones
Recomendaciones
El Asesor comercial deber estar en

Los clientes solicitan vehculos que aun no estn
contacto con su cliente para mantener su
asignados al concesionario por lo tanto pueden
entusiasmo e informarle del avance de
estar en espera hasta dos meses.
su negocio.
13
Para ingreso al SIEBEL dejan acumular varios

vehculos por falta de datos o por ocupacin de
la persona encargada, con frecuencia la red es
muy lenta y cada registro completo es de 15 min
aproximadamente.
Responsable
14
21%
14
PGC-VV-101
6
10

18
22%
11
18
La secretaria o coordinadora de ventas

debe ingresar a diario, las horas de la Asesor Comercial
maana son las mas rpidas para el
internet .
El gerente comercial debe apoyarse en el

No se definido claramente quien es la persona rea de sistemas para que generen los
encargada de generar estos listados y que informes mas completos y actualizados
programa es el mas completo (DMS o SIEBEL).
para que sean consultados cuando se
requieran.
Este procedimiento es el ms crtico generado
En el rea
comercial se deber
por la falta de datos completos en los formatos,
implementar un control permanente a
ausencia de documentos en la carpeta.
los documentos y exigir los datos
completos y los soportes en cada paso.
Deficiencia o ausencia de un mecanismo de
Implementar el eslogan no recibo, no
control en el archivo.
genero, no entrego errores; se diseo un
formato para control de documentos se
Con frecuencia las carpetas quedan en poder de
Asesor Comercial
requiere asegurar las carpetas de modo
los asesores comerciales retrasando las
que
una
sola
persona
tenga
acceso
a
actividades siguientes.
ellas; negocio cerrado negocio archivado.
El trmite para el desembolso de dineros es muy La gerencia puede solicitar al area
lento ya que debe ser chequeado por varios
financiera un fondo para desembolso de
auxiliares para su autorizacin.
matriculas previo visto bueno de cartera.
PGC-VV-102
65
66
CODIGO PGC-VV-100
NOMBRE DEL PROCESO: VENTA DE VEHICULOS NUEVOS
PROCEDIMIENTOS QUE
INVOLUCRA
Inspeccin final del vehculo y

cita de entrega
No ACT.
15
No act.
Generadoras de
cuellos de
botella
Actividades
generadoras de
cuello de botella
24
La falta de documentacin de soporte o de datos

en los formularios.
15
Ausencia del puesto de trabajo de alguna de las

personas autorizadas para dar salida de vehculos.
Falta comunicacin y una adecuada coordinacin

con alistamiento.
22
Falta definir y cumplir con la hora de entrega.
23
La velocidad de internet es baja en los horarios

hbiles.
24
Retrasos en la entrega de los documentos o las

carpetas o informacin incompleta.
Falta de disponibilidad de producto en la fabrica,

o se retrasa la entrega de remesas a comercial.
16
No se tiene el registro actualizado y centralizado

de los vehculos en exhibiciones.
23
Falta disponibilidad de tiempo de la persona

encargada para conciliar inmediatamente.
13%
17%
PGC-VV-104
Gestion de inventarios
24
13%
PGC-VV-105
TOTALES
95
16
Observaciones
PGC-VV-103
Entrega del administrativa de

vehculo y Presentacin del
vehculo (Entrega fsica del
vehculo).
PAGINA 2 de 2
CAUSAS
17%
Cuadro 8: Anlisis de Causas de Cuellos de Botella en el Sub-proceso de Alistamiento
67
Recomendaciones
Responsable
En el rea comercial Es necesario

Generar una accin de mejora que
involucre el control permanente a los
documentos y exigir los datos completos
Asesor Comercial
y los soportes en cada paso.
El asesor comercial debe verificar: pagos,
soportes para tramitar las salidas con
anticipacin a la hora de entrega.
La gerencia debe promover, Generar y/o
fortalecer mecanismos de confianza
entre asesores y alistamiento.
El jefe de alistamiento debe Generar y
reportar las estadsticas de entrega
alistamiento y de comercial, proponer
acciones de mejora.
Asesor Comercial
Con la gerencia se debe Analizar la
posibilidad de ampliar la capacidad de la
red.
Se requiere de un control permanente a
los documentos y exigir los datos
completos y los soportes en cada paso.
Agilizar los tramites de confirmacin de
recepcin de vehculos en las diferentes
puestos que lo requieran para actualizar
el sistema de inventarios y seguros.
Se sugiere que el coordinador de
Gerente
entregas centralice esta informacin
comercial
para mejora de la gestin en la
programacin.
Programar y coordinar los inventarios
para la dedicacin del tiempo requerido
en este

NOMBRE DEL SUB-PROCESO: ALISTAMIENTO
PROCEDIMIENTOS QUE
INVOLUCRA
RECEPCION DE VEHCULOS
No ACT.
17
No act.
Generadoras de
cuellos de
botella
CODIGO PGC-VV-150
PAGINA 1 de 2
CAUSAS
12%
Actividades
generadoras de
cuello de botella
8,12
Observaciones
Responsable
Solo hay una persona encargada del parqueadero
y no alcanza a realizar el chequeo completo ya
que por lo general llegan grandes cantidades de
vehculos y en horas de la tarde.
Internet lento.
PGC-VV-151
INSTALACIN DE ACCESORIOS
25%
2,3
Por la no existencia en el almacn de repuestos, o

por falta de disponibilidad del tcnico
PGC-VV-152
EMBELLECIMIENTO
13%
Por que no llegan todos accesorios placas

oportunamente al tcnico de alistamiento.
Adems este procedimiento se repite en algunos
vehculos por que no se cumple con la
programacin de entregas
22%
4,5
La capacidad de los talleres y la disponibilidad de

los tcnicos se asigna con prioridad para los
clientes externos.
14%
66
12%
PGC-VV-154
REPARACIONES MECANICAS O
DE LAMINA Y PINTURA
PGC-VV-156
CONTROL DE CALIDAD
No se reporta oportunamente o no se deja

evidencia de la gestin adelantada, presentan
inconvenientes que no se manejan a nivel de
gerencia.
PGC-VV-157
TOTALES
Recomendaciones
68
Se requiere de apoyo en la recepcin

debido a la cantidad de detalles que se
deben considerar y la importante
reduccin de costos que se puede lograr
en este procedimiento
Destinar una hora adecuada para el
ingreso de estas remesas al sistema
virtual para agilizar.
Se necesita una verdadera sincronizacin
con las reas que intervienen para evitar
retrasos u olvidos o instalaciones
equivocadas.
Uso de tablero visible con la
programacin
Los vehculos hasta que no estn
inspeccionados por el asesor no se
deberan programar para entrega.
Generar un ambiente de confianza y
compromiso hacia el cumplimiento.
Separar con el taller el espacio y la
asignacin del tcnico para realizar las
revisiones que tengan lugar durante el
proceso.
Capacitar al personal de alistamiento
para solucin de problemas menores.
Comentar estos casos en las reuniones
de ventas con participacin de jefe de
alistamiento para las respectivas
soluciones.
Hacer los planes de mejora que
solucionen el problema y hacer
seguimiento,
Tcnico
Alistamiento
Asesor de
repuestos,
Tcnico
instalador de
accesorios
Tcnico
Alistamiento
Tcnico electromecnico
Jefe
AlistamientoCoordinador de
entregas
Teniendo en cuenta lo anterior se puede observar lo siguiente:
1.
El proceso de ventas vehculos nuevos en el 100% de sus procedimientos

presenta cuellos de botella, sobresaliendo el procedimiento de matricula del
vehculo con el 22% seguido por venta y negociacin con el 21%;
observndose en estos una causa comn que es la falta de documentacin
de soporte del negocio o los datos incompletos en los formatos que se
diligencian
2.
Se evidencia la deficiencia o carencia de un sistema de gestin de archivos,

esta afecta no solo el rea comercial sino a la empresa en general.
3.
El subproceso de alistamiento tiene procedimientos que deben ser atendidos

ya que afectan en gran medida el desempeo del rea de comercial en
general; el 71% de los procedimientos de alistamiento presentan cuellos de
botella; en algunos casos llegan a tener porcentaje alto de actividades
generadoras de espera o de atrasos para este sub-proceso, por ejemplo el
procedimiento de instalacin de accesorios con 25%
y reparaciones
mecnicas con el 22% de actividades cuello de botella, para este caso son
actividades que dependen de terceros o de los talleres de servicio del
concesionario.
4.1.4
Funciones por procesos
Su objetivo es ayudar los directivos colaboradores de la empresa a ser ms

efectivos, a travs de un entendimiento claro de su propio trabajo y del de sus
compaeros de areas de apoyo, desde el punto de vista primordial de los
resultados.
Permiten identificar a cada cual, que parte le corresponde, y determina el conjunto
de tareas, actividades y operaciones que debe ejercer de manera sistemtica en
54
pro de objetivos y resultados y cual es su aporte a los resultados colectivos

esperados, adems de realizar procesos de auto evaluacin sobre los logros
obtenidos en cada periodo de tiempo.
Actualmente la Yanaconas Motor cuenta con los siguientes cargos en el rea
comercial, distribuidos as:
Cuadro 9: Cargos Yanaconas Motor S.A. rea comercial
CARGO
NUMERO DE PERSONAS
GERENTE COMERCIAL( a)
ASESORES COMERCIALES
35
ASISTENTE COMERCIAL
SECRETARIA
DE
VENTAS
COORDINADOR(A) COMERCIAL
COORDINADORA DE TRAMITES
TRAMITADORES
COORDINADOR(A) DE ENTREGAS
JEFE DE ALISTAMIENTO
TECNICOS DE ALISTAMIENTO
12
AUXILIAR CONTABLE
Para la elaboracin de las funciones de los cargos anteriores, se determin los

siguientes cuatro (4) aspectos:
Identificacin del Cargo:
Objetivo:
Funciones del cargo:
Competencias:
55
Una vez elaboradas las funciones con base en los procesos, fue necesario
presentarlo con cada empleado revisado con la asistente comercial que por su
experiencia en el negocio y antigedad hizo sus aportes y con la subgerente,
quienes, retroalimentaron la informacin correspondiente.
En el Anexo A, (tomo II) se presentan las memorias tcnicas (Manuales definitivos)
que contienen todos y cada uno de los trabajos finales en lo relacionado con los
Procesos, Procedimientos y Funciones por procesos, como tambin se presentan
las matrices de anlisis correspondientes.
4.2
DIAGNOSTICO OBTENIDO ANLISIS INTERNO Y EXTERNO
Es una de las tcnicas ms utilizadas para el diagnstico organizacional y se enfoca

en dos anlisis, el primero que estudia las relaciones internas desde el punto de
vista de las fortalezas y debilidades que tiene la empresa y el segundo, las
relaciones externas compuestas por las oportunidades y amenazas que enfrenta.
(Cuadro 10)
56
Cuadro 10: Matriz DOFA

Oportunidades: Las oportunidades son factores externos que Yanaconas Motor
debe aprovechar para mejorar nuestro negocio.
Amenazas: Son factores externos que no estn bajo su control que pueden
afectar el desempeo del negocio
Restricciones a circulacin de Vehculos.

Posibles nuevos impuestos. Desestmulo para la compra de Vehculos.
Altos precios del petrleo, pueden afectar economas como la de

Estados Unidos y por consiguiente la Economa mundial.
Reduccin en el ritmo de crecimiento de la Construccin de Vivienda.
Muchos Proyectos en Venta.
Incremento en el precio de la Gasolina.
Incremento leve en tasas de inters.
Tratados de Libre Comercio. Entrada de nuevos competidores.
Cierre de cupos para trasporte publico de pasajeros en Cali.
Importacin de otras marcas a mas bajo precio
Incumplimiento o rompimiento de pactos de precios hechos en la red.
Crecimiento de la Economa Regional. Se prevn crecimientos altos y

sostenidos para los prximos 4 aos.
Proyectos de Construccin regionales - Doble Calzada Buenaventura - Cartago
- Obras civiles en Cali - Malla Vial.
Crecimiento del Puerto Buenaventura. Mayores exportaciones e importaciones.
Lanzamiento de Nuevos Productos muy llamativos y modernos.
Tratados de Libre Comercio. Entrada de nuevos productos de nuestra marca.
Aprovechar la excelente relacin Precio Producto, en todos los productos de
Corea.
Es el mejor momento de la marca en toda su historia en Colombia.
Crecimiento en la participacin del mercado
Mayores incentivos de fabrica por volumen de ventas
Fortalezas: Ventajas competitivas NO reproducibles en el corto plazo por la

competencia.
Debilidades: Las debilidades factores internos que la competencia hace

mejor que Yanaconas Motor debe corregir.
Diseo de plan de gestin compartido.

Fuerza de Ventas conformada por profesionales en diferentes reas de la
administracin y con amplia experiencia en el sector automotriz.
Excelente Ubicacin y alto flujo de clientes de planta.
Equipo Humano COMPROMETIDO - MOTIVADO Y CON EXPERIENCIA.
Mas de 40% de participacin de mercado de la marca a nivel regional.
2do Concesionario en ventas de la Ciudad. 8.0% de participacin de mercado.
Excelente relacin Precio Producto, en todos los productos de Corea.
Buen manejo de Capital de Trabajo y manejo financiero.
Experiencia de los propietarios
54
Espacio fsico insuficiente

Bajo posicionamiento en Buses y Camiones.
Empresa joven, con debilidad en procesos y empoderamiento.
Indicadores no aptos para procesos de Licitacin.
Falta de motivacin y compromiso de algunos
miembros de la
empresa.
PROPUESTA
1. Documentacin de todos los procesos de la empresa: Es importante

implementar en la empresa una documentacin completa de todos los procesos
y procedimientos que permita una estructura operacional mas slida acorde
con los recursos con que dispone: humanos, legales, econmicos, fsicos,
tcnicos; para tal efecto es fundamental hacer un despliegue completo a todas
las reas y hacer sensibilizacin de la importancia y los beneficios que trae una
normalizacin de procesos y posteriormente la certificacin de calidad ISO.
Utilizando como modelo el contenido del desarrollo en este proyecto de
documentacin del rea comercial.
2. Comit de calidad: Es necesario elevar la capacidad de entrega de mejores

bienes y servicios a usuarios o clientes con el fin de satisfacer sus necesidades
y expectativas, o an mejor superarlas. El mejoramiento en los procesos y
procedimientos significa buscar incesantemente maneras de hacer mejor
nuestro trabajo, ya que todo trabajo es un proceso.
Para esto se propone constituir un comit de calidad interdisciplinario que

retroalimente analice y proponga planes de mejora continua y haga el
seguimiento.
Este comit debe estar conformado por representantes del rea administrativa,
y sistemas, comercial y el rea de servicios que cumplan con un plan que se
ajuste a las necesidades de la empresa.
Algunas Funciones del comit:
Hacer revisin peridica de las

54
reas
Administrativas
comerciales, sobre sus rutinas, con el fin de mejorar los resultados

propios de su quehacer, e incluir en los manuales correspondientes
los cambios realizados en medios magnticos y reemplazar las hojas
respectivas. Este proceso permanente de revisin y actualizacin de
rutinas garantizan
la eficiencia y la eficacia de las actividades
desarrolladas por la empresa.
Hacer difusin y seguimiento de las acciones aceptadas.
Coordinar las actividades del desarrollo del talento humano, tales

como la seleccin, induccin, capacitacin, sugerir el perfil de los
empleados para cada puesto de trabajo.
Buscar los mecanismos para que la empresa pueda acceder a la

certificacin de calidad mediante la
teniendo
como
punto
de
partida
norma ISO-9001- 2000,

el
manual
de
procesos,
procedimientos y funciones por proceso de la documentacin que se

esta llevando a cabo.
Redisear, reformar o mejorar los formatos cuando las circunstancias

tcnicas o propias del servicio lo exija y en caso de que se supriman,
procesos,
procedimientos o cargos,
eliminar
los manuales
pertinentes, haciendo las correcciones del caso para justificar la

codificacin.
Reuniones peridicas Analizar las causas reales y que generen los

planes de accin efectivos e integrales.
3. La estructura organizacional: El rea comercial de Yanaconas Motor debe

ser viable de acuerdo con los recursos humanos, con que cuenta la empresa,
55
con el fin de determinar efectivamente su Direccionamiento Estratgico como

una herramienta valida de trabajo, para tal efecto se requiere:
Desarrollar los elementos organizacionales que comprenden aquellos

aspectos
Administrativos y Gerenciales que hacen parte de la actividad
rutinaria del rea comercial Yanaconas Motor, los cuales son vitales para su
direccionamiento, entre los ms comunes se encuentran los siguientes:
visin, misin y objetivos del rea comercial. (Y posteriormente en cada
una de las reas visto como la movilizacin de un conjunto).
Visin: Constituirse como el concesionario de mayor renombre por medio
de las aplicacin de las mejores practicas comerciales, hacindose destacar
como una alternativa diferente.
Misin: Satisfacer las expectativas de nuestros clientes mediante una

gestion agil eficiente.
Objetivo general: Satisfacer las emociones que el cliente tiene en el

momento de adquirir su vehculo nuevo en el concesionario.
Objetivos especficos:
Definir el segmento del mercado que se desea atender
Cumplir los indicadores de gestin propuestos para el plan de

negocios.
Alcanzar la metas propuestas por la fabrica, para disfrutar de los

incentivos
Crear
y mantener una cultura administrativa orientado a los
procesos y
o
enfocado a resultados.
Capacitar a todos sus colaboradores en los temas relacionados para

un mejor desempeo.
56
CONCLUSIONES
Cuando las organizaciones adoptan el enfoque de procesos, es decir, no hacen

divisin del trabajo y por el contrario lo integran, sufren una transformacin total en
las relaciones interpersonales. En el concepto de proceso aparecen las relaciones
entre las personas que intervienen en l, obligndolas a un trabajo unido que tiene
como resultado un fortalecimiento de la gestin.
El mejoramiento puede hacerse a pequea o grande escala.
A travs del
mejoramiento se logran resultados nunca obtenidos, mucho mejores que los

actuales, basados en un logro planeado. Puede darse paso a paso como resultado
del esfuerzo de los anlisis por entender y mejorar un proceso, un bien, un servicio,
o un sistema actual, partiendo del anlisis de lo que se hace y la manera como se
hace; La sensibilizacin y el seguimiento de control es fundamental para analizar las
causas reales y generar las acciones de mejoramiento.
La capacitacin, la informacin y el intercambio permanente de conocimientos y

experiencias, se convierten en un imperativo constante, adems de proporcionar
herramientas tiles y necesarias para enfrentar dificultades, retos y problemas
existentes en las diferentes reas de Yanaconas Motor.
El manual de procesos, procedimientos y funciones por procesos y la certificacin

de normas ISO, proporcionaran a la empresa herramientas adecuadas para el
desarrollo y ejecucin de las estrategias del plan de gestin programado.
En Yanaconas Motor la coordinacin y la cooperacin de las otras reas es de vital

importancia para el normal desarrollo de la gestin de rea comercial y la reduccin
de tiempos de espera, por lo tanto se debe programar y coordinar con esas reas
cuando se requiera de sus servicios: para obtencin de las partes, repuestos o
accesorios, para las instalaciones y las reparaciones que se requieran.
57
En el rea comercial los procesos presentan cuellos de botella en sus

procedimientos por la carencia de la documentacin fsica o la calidad de la
informacin suministrada debido a la falta de orden, control y organizacin en el
archivo de dichos documentos. Lo que retraza algunos procedimientos dificultando
la obtencin de soportes cuando son requeridos.
En Yanaconas Motor hay sub-utilizacin de los recursos informticos como software

DMS por falta de entrenamiento del personal que tiene acceso al mismo.
En los procesos que intervienen en el rea comercial se presenta mucha

incertidumbre en los tiempos empleados ya que se debe tener las condiciones del
cliente, por lo tanto el papel del asesor comercial es facilitar el proceso dando
adems de una excelente asesora dar las alternativas que mejor se ajusten a cada
cliente.
58
RECOMENACIONES
Para que subsista una organizacin no basta con que exista un conjunto de
personas, ni siquiera es suficiente que todas ellas tengan
propsitos
comunes. Lo verdaderamente decisivo es que sus integrantes se organicen y

coordinen sus actividades, direccionando esa accin conjunta haca el logro
de
unos
resultados,
ejecutando
las
actividades
necesarias
con
responsabilidad y la efectividad requerida por lo cual es muy importante la

creacin
de los
cargos que conlleve a la adecuacin de
la nueva
estructura organizacional.
Para mejorar indicadores de eficiencia y calidad en el servicio, requiere de

estandarizar los procesos dentro de la compaa,
Debido al crecimiento del mercado y al rpido posicionamiento de

Yanaconas Motor en la regin, se hace indispensable concentrarse en
desarrollo de capacidad fsica instalada y mejoramiento del talento humano,
necesarios para atender los volmenes actuales y futuros.
Debido a las inversiones proyectadas por el Estado yanaconas motor debe

Fortalecerse en el segmento de carga, el cual tendr un especial
comportamiento, seleccionando el personal idneo, definindoles sus
funciones, responsabilidades y estructurando el departamento de flotas,
buses y camiones.
Aprovechar la ubicacin, alto flujo de personas y el excelente Equipo de

Trabajo, para continuar la diferenciacin en el mercado y analizar posibles
puntos de venta en otras ciudades, como soporte para el crecimiento del
mercado.
59
Realizar un estudio de tiempos que permitan minimizar las actividades con

tiempos variables o no determinados. Este estudio permitir a la empresa
programar y disear con ms efectividad sus estrategias de gestin.
Difundir el proceso completo a todos los asesores para que comprendan y

programen las entregas con el tiempo prudente para realizar los controles
respectivos.
En el rea comercial es necesario Generar una accin de mejora que

involucre el control permanente a los documentos y exigir los datos
completos
y los soportes en cada paso; Solicitar oportunamente datos
completos y toda la documentacin para agilizar los trmites.
Fortalecer la confianza y programar con fechas reales de entrega para evitar

los reprocesos y el incremento de costos.
Presentar las estadsticas de cumplimiento en las entregas para identificar

las oportunidades de mejora en toda el rea comercial; que refleje la
capacidad instalada de alistamiento, la programacin realizada, la efectividad
de alistamiento Vs las entregas, los reprocesos y sus costos, con la
utilizacin de herramientas del excell se podra generar las cifras con la
actualizacin diaria tanto de la programacin como de las entregas al asesor,
entrega definitiva.
Con esto se pretende valorar la efectividad del
cumplimiento del rea de alistamiento con una programacin normal,

identificar las causas de los reprocesos y analizar los costos.
Analizar la calidad de los servicios prestados por terceros y el cumplimiento.

Reforzar con los contratistas el cuidado general con los vehculos, difundir
las normas internas de seguridad y de proteccin del Vehculo Nuevo.
Actualizar y capacitar en especificaciones de producto tanto a los tcnicos

como a los asesores comerciales.
60
Sensibilizar a los asesores comerciales y a las dems dependencias en el

trabajo en equipo coordinado, apoyados en el valor de la confianza y el
cumplimiento.
61
GLOSARIO
ACTIVIDAD: Son los eventos o actos que integran coherentemente un

procedimiento, ejecutado por una misma persona o unidad administrativa, algunas
agregan valor al producto o servicio, otras no. Desglose de una tarea.
AMENAZAS: Son tendencias o hechos ocurridos en el contexto de la organizacin
que puede resultar daino o perjudicial para el logro de los objetivos propuestos.
ANALISIS DE PROCESOS: Analiza la contribucin de cada actividad al logro de los
objetivos e identifica el rea y el factor de xito como punto de aplicacin de los
controles.
ARCHIVO: Coleccin de registros almacenados siguiendo una estructura
homognea.
AREA: Identifica la unidad administrativa de la estructura organizacional, en la que
se concentra la realizacin y la responsabilidad del procedimiento.
AUTORIDAD: Facultad de poder imponer obediencia. La autoridad puede
expresarse de muchas formas. Existen variaciones legales, militares, familiares y
organizativas en cuanto a reglas, sanciones y smbolos de autoridad.
AUXILIARES: comprende a trabajadores, calificados o no, y al personal secretarial
y de oficina que participen en la realizacin o estn directamente relacionados con
los proyectos. Se incluye en esta categora a todos los gerentes y administrativos
ocupados principalmente en cuestiones financieras, gestin de personal y de
administracin en general, siempre que sus actividades tengan una relacin directa
con las tareas de desarrollo de gestin comercial.
BASE DE DATOS: Es una coleccin de archivos interrelacionados, son creados con

un DBMS. El contenido de una base de datos engloba a la informacin concerniente
62
(almacenadas en archivos) de una organizacin, de tal manera que los datos estn
disponibles para los usuarios, una finalidad de la base de datos es eliminar la
redundancia o al menos minimizarla. Los tres componentes principales de un
sistema de base de datos son el hardware, el software DBMS y los datos a manejar,
as como el personal encargado del manejo del sistema.
CAPACITACIN
DE
PRODUCTO: Comprende
la
capacitacin en
temas
estrechamente relacionados con los avances tecnolgicos y las novedades en el

producto del establecimiento.
CLIENTE: Un cliente es toda persona que tenga relacin con nuestra empresa.
Existen clientes externos e internos. Los primeros son los tpicos clientes, aquellos
que compran nuestros productos, Los internos son los propios trabajadores de la
empresa, sus proveedores, y un producto de calidad ser aquel que cumpla sus
expectativas. Por ejemplo, un informe de marketing para la direccin slo ser til si
contiene la informacin que necesita la direccin, pero si es excesivamente largo o
corto, perder parte de su valor.
COMUNICACIN: Aquella relacin entre personas o grupos de personas, efectuada
como proceso bi-direccional o dialogal, construida en torno al intercambio de
informacin, y en la que ambas partes son consideradas como sujetos activos (W.
Schramm, 1983, Mattelart, 1996; Martn, Ed., 1998).
COMUNIDAD: Tipo de organizacin social cuyos miembros se unen para participar
en objetivos comunes. La comunidad la integran individuos unidos por vnculos
naturales o espontneos y por objetivos que trascienden a los particulares. El
inters del individuo se identifica con los intereses del conjunto.
CONTROL: Es toda accin que tiende a minimizar los riesgos, significa analizar el
desempeo de las operaciones, evidenciando posibles desviaciones frente al
resultado esperado para la adopcin de medidas preventivas.
Los controles
proporcionan un modelo operacional razonable en el logro de objetivos.
63
CRONOGRAMA: Es una representacin esquemtica del desarrollo de las

actividades de acuerdo al tiempo previsto para el proyecto
CULTURA ORGANIZACIONAL: Formas de conducta aprendidas y compartidas
por los miembros de una organizacin que constituyen su principal instrumento de
adaptacin y que se consideran vlidas o como el modo correcto de percibir,
pensar, sentir y actuar para el cumplimiento de sus finalidades sociales.
CVN: Compra de vehculos nuevos.
DEBILIDADES: Son las actividades que estn impidiendo el logro de los objetivos
de la organizacin
DISCIPLINA: rama de las ciencia o simplemente ciencia, slo que la palabra
disciplina conlleva el sentido de entrenamiento o rigor adoptados por la enseanza
de una ciencia.(Tamayo, Tamayo, M.; La Investigacin, Serie aprender a
Investigar, Modulo 2, p.67, Colombia 1995).
DISEO: Las actividades innovativas de diseo se refieren a nuevos dibujos o
diseos que estn asociados con la instalacin de las herramientas necesarias, la
ingeniera industrial, la puesta en marcha de la fabricacin y comercializacin de
nuevos productos.
DMS: Software diseado para la gestin administrativa y contable de los
concesionarios chevrolet.
EFICACIA: Es el anlisis de la oportunidad para lograr los resultados, as como la
relacin que estos guardan con sus objetivos y metas que sus organismos de
direccin les definen en un periodo determinado.
64
EFICIENCIA: Entendida como la maximizacin de los productos sobre los insumos,

ya sea que con recursos iguales o constantes se obtengan mayores resultados o
que con resultados iguales o constantes se ejecuten menores recursos.
FORTALEZAS: Son las actuaciones internas de la organizacin que se desarrollan
bien en cualquiera de las reas funcionales de ella
FRECUENCIA: Seala la regularidad con la que se repite la actividad.
FUNCIN Conjunto de tareas, actividades y operaciones que se ejercen de manera
sistemtica en pro de objetivos y resultados concretos
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS (GRH): Estrategia empresarial que subraya
la importancia de la relacin individual frente a las relaciones colectivas entre
gestores o directivos y trabajadores. La GRH se refiere a una actividad que depende
menos de las jerarquas, rdenes y mandatos, y seala la importancia de una
participacin activa de todos los trabajadores de la empresa. El objetivo es fomentar
una relacin de cooperacin entre los directivos y los trabajadores para evitar los
frecuentes enfrentamientos derivados de una relacin jerrquica tradicional. Cuando
la GRH funciona de modo correcto, los empleados se comprometen con los
objetivos a largo plazo de la organizacin, lo que permite que sta se adapte mejor
a los cambios en los mercados.
GESTIN: Aquel conjunto de actividades, intrnsecamente polticas, articuladas a
un proyecto tico, que tienen por objeto la realizacin colectiva de un producto o de
un servicio de calidad, social, cultural, humanamente til, econmicamente viable,
elaborado con los menores y ms razonables costos, tanto para el organismo
institucional que efecta las acciones, como para su entorno natural y el resto de la
sociedad, presente y futura (Van den Hove, 1995: 121). Este concepto, de carcter
general, se puede extender a la gestin pblica, precisando que sta se refiere a
aquel tipo de gestin realizada por instituciones gubernamentales, sobre asuntos
que son materia de inters legtimo de la sociedad en su conjunto.
65
GLOBALIZACIN: Concepto que pretende describir la realidad inmediata como una

sociedad planetaria, ms all de fronteras, barreras arancelarias, diferencias
tnicas, credos religiosos, ideologas polticas y condiciones socio-econmicas o
culturales. Surge como consecuencia de la internacionalizacin cada vez ms
acentuada de los procesos econmicos, los conflictos sociales y los fenmenos
poltico-culturales.
IGUALDAD: Acciones de la organizacin enmarcadas en la ponderacin y la
justicia. Tratamiento uniforme y equitativo en las actuaciones de los servidores
pblicos con la comunidad.
INFORMACIN: Todo elemento, o conjunto de elementos materiales o inmateriales,
configurados o conformados- en un conjunto aprehendible, cuya significacin es
relevante para los fines de la comunicacin. Esto abarca aquellos conjuntos de
elementos ms o menos estructurados o sistematizados, como datos numricos,
geogrficos
apreciaciones
cualitativas,
sistematizadas
desarrolladas
documentalmente; pero tambin abarca imgenes, impresiones personales

expresadas, ideas, valores y representaciones simblicas (A. Menndez, 1969).
INNOVACIN: Es un proceso que evoluciona pasando por distintas etapas:

investigacin, invencin, innovacin y difusin. La innovacin se considera como un
conjunto de actividades relacionadas entre s y cuyos resultados son a veces,
inciertos. No existe una progresin lineal entre las actividades del proceso y,
frecuentemente, es necesario volver a fases anteriores para resolver problemas de
puesta a punto, de tal forma que en cada etapa puede ser necesario volver a otra
anterior. Conceptualizando la innovacin, es la interaccin entre las oportunidades
del mercado y el conocimiento base de la empresa y sus capacidades.
INSTITUCIONALIZACIN DE LA PARTICIPACIN:
"El proceso por medio del
cual los individuos y las organizaciones que la emplean se adecuan a s mismos

para facilitar y promover un aprendizaje participativo". Esto comprende, en
consecuencia, la sistematizacin, legitimacin y perfeccionamiento crtico del bagaje
66
de principios, criterios e instrumentos de facilitacin de la participacin social

(Thompson, et al., 1996, citado por A. Gonzlez, 1997).
INVENTARIO: Asiento de los bienes y dems cosas pertenecientes a una persona o
comunidad, hecho con orden y distincin.
LOGISTICA: Es el arte y ciencia de administrar el proceso de determinar
necesidades, obtenerlas, distribuirlas y mantenerlas (en una forma iterativa y
permanente) durante todo el ciclo de vida de los equipos o sistemas a operar, para
contribuir al logro de objetivos especficos.
MANUAL: Herramienta o instrumento de una organizacin que recoge lo ms
sustancial de una materia, de manera didctica para facilitar su comprensin.
MEJORAMIENTO CONTINUO: Procesos permanentes adelantados por las
entidades
para
evaluar
polticas,
programas,
procedimientos,
resultados,
condiciones internas y externas para introducir de manera peridica cambios

organizacionales.
MTODO CIENTFICO: Mtodo de estudio sistemtico de la naturaleza que incluye
las tcnicas de observacin, reglas para el razonamiento y la prediccin, ideas
sobre la experimentacin planificada y los modos de comunicar los resultados
experimentales y tericos
MTODO: Es un orden o procedimiento, a partir de la lgica del pensamiento
cientfico que surge de la teora.
MISIN: Es la formulacin clave y amplia de la definicin del negocio, donde se

expresan los propsitos de la organizacin detallando lo que se hace y los
elementos que le soportan
67
OBJETIVO: Logros concretos a obtener en un periodo de tiempo determinado

(mediano y largo plazo). Implica la utilizacin de un verbo en infinitivo que conlleve
a acciones concretas.
OPORTUNIDADES: Son todas las condiciones del contexto en el que se
desempea la organizacin que puede resultar daino o perjudicial para el logro de
los objetivos propuestos.
ORGANIZACIN: Un conjunto de personas y recursos que interactan para
alcanzar fines y satisfacer necesidades, que no son posibles de satisfacer.
PARTICIPACIN: "Un proceso por medio del cual los actores con cierta
responsabilidad en l lo influencian y/o toman a travs de l- cierto control sobre
las iniciativas de desarrollo y los recursos que involucra y que los afectan" (Banco
Mundial, 1996).
POLTICAS. Son las orientaciones generales establecidos por quienes dirigen la

Organizacin, que permiten encausar el pensamiento de los diferentes empleados
en la toma de decisiones y delegar sin perder el control.
PRCTICA UNIVERSITARIA: Es una estrategia acadmica en la cual la
Universidad asesora y supervisa la realizacin de programas y proyectos de los
estudiantes en empresas e instituciones privadas, pblicas, organizaciones sociales
y comunidades en general, como parte del proceso de formacin, donde el futuro
profesional valida conocimientos y adquiere habilidades y destrezas necesarias para
su desempeo profesional.
PRESUPUESTO: Es un computo anticipado de los costos de una obra o actividad,
que se elabora sobre la base de unos supuestos y unos motivos determinados.
PROCEDIMIENTO: Conjunto de actividades organizadas secuencialmente para la
ejecucin de un proceso, transformando insumos para obtener resultados.
68
PROCESO: Conjunto ordenado de mtodos, procedimientos, tareas y actividades,

relacionados entre s y que contribuyen a determinar las diferentes funciones.
PRODUCTIVIDAD: Relacin entre produccin final y factores productivos (tierra,
capital y trabajo) utilizados en la produccin de bienes y servicios. De un modo
general, la productividad se refiere a la que genera el trabajo: la produccin por
cada trabajador, la produccin por cada hora trabajada, o cualquier otro tipo de
indicador de la produccin en funcin del factor trabajo
RECURSOS: Conjunto de insumos que se requieren para llevar a cabo un proceso
o hacer realidad una empresa.
REGULACION: Conjunto de normas o reglas vigentes que someten o reglamentan
el ejercicio de un derecho y/o el funcionamiento de una actividad particular, social,
poltica, econmica, educativa, entre otras.
SISTEMA: Conjunto de cosas, personas o partes coordinadas segn una ley, o que,
ordenadamente relacionadas entre s, contribuyen a determinado objeto o funcin.
SOCIEDAD: Sistema o conjunto de relaciones que se establecen entre los
individuos y grupos con la finalidad de constituir cierto tipo de colectividad,
estructurada en campos definidos de actuacin en los que se regulan los procesos
de pertenencia, adaptacin, participacin, comportamiento, autoridad, burocracia,
conflicto y otros.
TCNICA: se refiere a la produccin de cosas a hacer algo con habilidad y
destreza, implica un conocimiento emprico.
TECNOLOGA: Segn Jorge Sbato es un conjunto coherente de conocimientos
indispensables para la produccin y la comercializacin de un bien o un servicio.
69
BIBLIOGRAFA
Manuales de estndar 13 GM Colmotores de GM Diferrence!!
Administracin del comportamiento organizacional: Liderazgo situacional HERSEY

PAUL 7Aed.
CHAVENATO Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin.
Editorial M<Graw Hill. 1994.
CHIAVENATO Idalberto, "Administracin de Recursos Humanos". Editorial; Mc.
Graw Hill, quinta edicin 1981.
DAVILA
Carlos.
Teoras
Organizacionales
Administracin,
Editorial
Interamericana 1988.
DE LA IGLESIA GABRIELA. Las organizaciones como sistemas sociales

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
Documento
FINANCIERA
SEMILLERO
DE
Y ECONMICA.
INVESTIGACIN
SIAFE;
escuela
EN
de
ADMINISTRACIN,
tecnologa
industrial,
Universidad Tecnolgica de Pereira.
ENRIQUE DE MIGUEL Fernndez. Introduccin a la Gestin. (Tomo I) Universidad

Politcnica de Valencia. 1993.
Fundamentos de administracin -5ed- DUBRIN ANDREW
Grupo de investigacin DESARROLLO HUMANO Y ORGANIZACIONAL Trabajo

colectivo: identificacin estilos gerenciales administrativos vigentes y necesidades
derivadas de formacin en las empresas del sector industrial en el rea
metropolitana centro occidente 2006
70
LERMA Gonzles Hctor Daniel, Metodologa de la investigacin Pereira, primera

edicin 1999.
Microsoft Encarta 2007. 1993-2006 Microsoft Corporation. Reservados todos

los derechos
USME OCHOA, Martha Cecilia. Aspectos Fundamentales de Gestin y

Competitividad en la Organizacin de la Empresa. Publicaciones Universidad
Tecnolgica de Pereira. Ao 2002.
71
10 ANEXOS
10.1 ANEXO A: Procesos, Procedimientos y Funciones Por Procesos
(Tomo II))
10.2 ANEXO B: Formato de Procesos
MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

REA COMERCIAL
1. IDENTIFICACIN DEL PROCESO
1.1
NOMBRE DEL PROCESO:
1.2
AREA TITULAR:
1.3
OBJETIVO:
1.4
RESULTADOS ESPERADOS:
1.5
LIMITES
PUNTO INICIAL:
PUNTO FINAL:
1.6
FORMATOS O IMPRESOS:
1.7
VALOR AGREGADO:
1.8
RIESGOS:
1.9
CONTROLES EJERCIDOS:
1.10
TIEMPO TOTAL EMPLEADO:
1.11
MARCO LEGAL:
72
Cdigo:
MANUAL DE PROCESOS
Y PROCEDIMIENTOS
AREA DE COMERCIAL
2.
Cdigo:
DESCRIPCIN GENERAL DEL PROCESO
ENTRADAS
PROCESO
INSUMOS
DE
TRANSFORMACIN
SALIDAS
RESULTADOS
3. Visualizacin de Proceso
Proceso:
No
ORDE
N
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Procedimiento
s
Cdigo:
Ara
responsabl
e
73
Responsabl
e
TIEMPO
ESTIMAD
O
USUARI
O
10.3 ANEXO: C Formatos de Procedimientos
MANUAL DE PROCESOS Y
PROCEDIMIENTOS
Cdigo:
1. IDENTIFICACIN DEL PROCEDIMIENTO
1.1. NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO:
1.2. RESPONSABLE:
1.3. OBJETIVO:
1.4. RESULTADOS ESPERADOS:
1.5. LIMITES
PUNTO INICIAL:
PUNTO FINAL:
1.6. FORMATOS O IMPRESOS:
1.7. RIESGOS:
1.8. CONTROLES EJERCIDOS:
1.9. TIEMPO TOTAL EMPLEADO:
OBSERVACIONES:
2. Descripcin de Procedimiento
74
Pgina 1/1
(Nombre procedimiento)
No.
Cdigo:
Responsabl
e
Actividad
rea
Pgina 1/1
Frecuenci
a
Tiempo
D S M O
10.4 ANEXO D: Formatos de Matrices de Anlisis
MATRICES DE ANALISIS
CODIGO:
MATRIZ DE ANALISIS No 1 : RESUMEN DEL PROCESO

NOMBRE DEL PROCESO:
RESULTADO DEL PROCESO:
PROCEDIMIENTOS QUE
INVOLUCRA
No
ACT.
RESPONSABLE
AREA
CODIGO
TIEMPO
MATRIZ DE ANALISIS No 2 : PAPELERIA UTILIZADA

PROCEDIMIENTO
CDIGO:
NOMBRE DEL PROCESO:
ACTIVIDAD FORMATOS No Copias
No
O
Orig. Cop. Doc. Formulario Oficio Memo
IMPRESOS
OBSERVACIONES
RECOMENDACIONES
MATRIZ DE ANLISIS No 3 : CONTROLES EJERCIDOS

CDIGO:
75
NOMBRE DEL PROCESO:

PROCEDIMIENTO ACTIVIDAD
Controles ejercidos
No
No
No VoBo
No
Revisin
Firma
OBSERVACIONES.
OBSERVACIONES
RECOMENDACIONES
MATRIZ DE ANLISIS No 4: ACTIVIDADES GENERADORAS

DE CUELLO DE BOTELLA
NOMBRE DEL PROCESO:
Cdigo
Procedimiento
No de
Actividad
OBSERVACIONES:
RECOMENDACIONES:
76
Tiempo
CDIGO:
Observacin
10.5 ANEXO E: Formato de Perfil del Cargo:

YANACONAS MOTOR S.A
Pgina
MANUAL DE
FUNCIONES POR PROCESOS
I. IDENTIFICACIN DEL CARGO
1/2
Denominacin del Cargo:

Cargo
Nombre Alterno:
Dependencia Jerrquica:
Nmero de cargos con la misma denominacin dentro de la unidad:
II. OBJETIVOS
1.
2.
3.
4.
III FUNCIONES DEL CARGO:

ACTIVIDADES
PROCEDIMIENTO
QUE INVOLUCRA
YANACONAS MOTOR S.A
Pgina
MANUAL DE
FUNCIONES POR PROCESOS
RESPONSABILIDADES
2/2
IV. COMPETENCIAS:
1. Estudios:
2. Experiencia:
3. Perfil del Cargo:
77

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DOCUMENTACION DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES POR

PROCESOS, YANACONAS MOTOR S.A.

MARIA EMILIANA TELLEZ MENDOZA

TRABAJO PARA OBTENCION DE TITULO DE INGENIERA INDUSTRIAL

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PEREIRA

DOCUMENTACION DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES POR

MARIA EMILIANA TELLEZ MENDOZA

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PEREIRA

PEREIRA. JUNIO DE 2008

PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DEL AREA COMERCIAL DE YANACONAS

MARIA EMILIANA TELLEZ MENDOZA

Proyecto de Investigacin para optar el Titulo de Ingeniera Industrial

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PEREIRA

PEREIRA JUNIO DE 2008

familia materna y poltica, a mis hijos y profesores por su comprensin,

paciencia y apoyo en la realizacin de esta ingeniera.

Quiero destacar la colaboracin recibida del personal de yanaconas motor, quienes

Igualmente va mi reconocimiento para mi profesora gua Martha Cecilia Usme

A Rosa Adela, mi hermana por su constancia e inters en colaborarme.

anlisis de los procesos, procedimientos y funciones por

procesos, Utilizando como modelo el rea comercial se propone una estructura

los colaboradores aptos para desempear dichas

actividades de manera coherente y ordenada, sintonizados con unos objetivos

estrategias de desarrollo que contribuirn

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN ................................................................................ 11

SITUACIN PROBLEMA ........................................................................................... 11

DEFINICIN DEL PROBLEMA .................................................................................... 12

HIPTESIS DE TRABAJO ..................................................................................... 13

OBJETIVOS ESPECFICOS ....................................................................................... 13

BENEFICIOS QUE CONLLEVA ................................................................................... 14

LIMITACIONES PREVISIBLES .................................................................................... 16

MARCO REFERENCIAL ......................................................................................................... 17

MARCO TERICO ............................................................................................. 17

Dinmica de los sistemas D ............................................................................................. 17

Las organizaciones como sistemas sociales .................................................................... 18

Aspectos Fundamentales De La Organizacin ................................................................. 19

Proceso Administrativo ................................................................................................... 21

Modelos Administrativos Contemporneos. ................................................................... 25

MARCO CONCEPTUAL: .................................................................................... 29

Planeacin Estratgica .................................................................................................... 29

Proceso de mejoramiento contino................................................................................. 29

Administracin por Procesos. .......................................................................................... 30

Diseo Organizacional ..................................................................................................... 30

La Organizacin por Procesos.......................................................................................... 31

Los Procesos .................................................................................................................... 33

Los Procedimientos. ......................................................................................................... 35

MARCO SITUACIONAL ...................................................................................... 37

MARCO NORMATIVO ........................................................................................ 43

POBLACIN O MUESTRA ......................................................................................... 45

DELIMITACIN DEL ESTUDIO .......................................................................... 45

DESCRIPCION DE FORMATOS Y VARIABLES.................................................. 46

Manuales de procesos y procedimientos:........................................................................ 46

IDENTIFICACIN DEL PROCEDIMIENTO: Las variables contenidas en .......................................... 49

Manuales de Funciones: .................................................................................................. 51

INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCION DE LA INFORMACION ................. 52

PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE LA INFORMACION ..................................... 53

DIAGNOSTICO OBTENIDO ................................................................................................... 57

DIAGNOSTICO OBTENIDO EN EL ANLISIS DE PROCESOS,

PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES POR PROCESOS.................................................. 57

Matriz de anlisis ............................................................................................................ 64

Funciones por procesos ................................................................................................... 54

DIAGNOSTICO OBTENIDO ANLISIS INTERNO Y EXTERNO ........................... 56

ANEXO A: PROCESOS, PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES POR PROCESOS (

TOMO II) ........................................................................................................................ 72