Material de Lectura - Fundamentos - v1

Taller de Preparacin para la Certificacin PMP
Sesin 1: Fundamentos de la Direccin de Proyectos
FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS

CAPITULO I:
MARCO
REFERENCIAL
PROYECTOS
CAPITULO II: PROCESO S
CAPITULO I:
PARA
DE LA DIRECCIN
LA
DIRECCIN DE
DE PROYECTOS
MARCO
REFERENCIAL
PARA
DIRECCIN DE PROYECTOS
LA
DEFINICIN DE UN PROYECTO
De acuerdo a la definicin dada en la Gua del PMBOK, un proyecto:
Es un esfuerzo temporal que tiene un comienzo y un final definido.

Se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico.
El examen pregunta, qu es un proyecto?: No! pero describir situaciones, y

parte del anlisis de las situaciones descritas podra incluir hacerse la pregunta,
sta es una descripcin de un proyecto?
En una sesin de fundamentos de Direccin de Proyectos, un alumno mencionaba
que realiza servicios de consultora para una compaa cliente, su jefe,
semanalmente le traza el objetivo, alcance del trabajo y el tiempo lmite de entrega,
que en la mayora de casos es entre una a dos semanas. ste sera un proyecto?
Recuerde que un Director de Proyecto (Project Manager) debe elaborar un plan
para la Direccin del Proyecto que pueda ser aceptado, que las personas crean que
es realista, y lo ms importante, que el Director de Proyecto pueda apostar su
reputacin en l. Los estudios realizados por The Standish Group en el 2010
muestran que slo el 32% de los proyectos son exitosos, esto quiere decir que
estamos haciendo un mal trabajo en gestin de proyectos y las cosas necesitan
cambiar.
Realmente est usted trabajando en proyectos? Si sus proyectos duran menos
de tres meses y tienen menos de 20 personas en el equipo, usted podra no estar
trabajando en proyectos. Por ejemplo, supongamos que trabaja en un help desk.
Alguien se contacta con usted debido a que est teniendo problemas, y su trabajo
es solucionarlos. Ciertamente, cosas como una Estructura de Desglose de Trabajo
(EDT) seran de gran ayuda, pero usted necesita un diagrama de red? Qu hay
sobre los planes de gestin del alcance, tiempo, y costo? Probablemente no. Qu
Ing. Wilfredo Espinoza Guillen, PMP, PRINCE2
Email: espinozawill@gmail.com
Cel: 9935-87568

hay sobre los proyectos de instalacin de hardware? Todos ellos son lo mismo?
Quiz realmente no sean del todo proyectos.
Necesitar tener en mente grandes proyectos cuando responda preguntas en el
examen. Piense en un proyecto que es nuevo para la organizacin (nunca ha sido
realizado anteriormente), usa recursos de muchos pases, tiene ms de 200
personas en el equipo, dura ms de un ao, y tiene un valor mayor a $1000,000.
Independientemente de si usted trabaja o no en tales proyectos, deber responder a
las preguntas del examen asumiendo que s lo hace. Existe una gran diferencia entre
gestionar proyectos pequeos y proyectos grandes. Por ejemplo, en un proyecto
pequeo, usted va donde la persona que necesita para conversar sobre un problema
y tratar de resolverlo. En un proyecto grande, podra tomarle semanas planificar las
comunicaciones.
Cuando hay un problema, usted tiene que averiguar quines participan y dnde se
encuentran, elegir su mtodo preferido de comunicacin y la informacin de contacto
en el registro de Interesados (Stakeholders), y luego comunicarlo de esa manera.
Las preguntas del examen estn escritas desde la perspectiva de proyectos
grandes.
Para el examen, asuma que las propuestas de proyectos se revisan y aprueban
formalmente por la gerencia de su organizacin, despus de comparar todos los
posibles proyectos a emprender.
TRABAJOS OPERATIVOS
La mayora de los trabajos que se hacen en las organizaciones pueden ser
descritos, ya sea como trabajo operativo o como trabajo del proyecto. El trabajo
operativo es continuo y repetitivo (el que se est llevando a cabo), y el trabajo del
proyecto es temporal y nico. Usted debe ser capaz de ver la diferencia para el
examen. Podra ver casos donde el problema real en la pregunta es que alguien est
intentando gestionar el trabajo en curso (trabajo operativo), tal como produccin,
como un proyecto.
QU ES LA DIRECCIN DE PROYECTOS?
Muchas personas piensan que la Direccin de Proyectos es slo direccin, o peor an,
que pueden comprar algn software y ser un Director de Proyecto (Project Manager).
La Direccin de Proyectos es una profesin que est creciendo rpidamente. Es un
arte y una ciencia, y sigue un proceso sistemtico. El PMI divide a la Direccin de
Proyectos en grupos de procesos, reas de conocimiento, y responsabilidad
profesional y social.
Cel: 9935-87568

reas de Conocimiento
Integracin
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
Recursos Humanos
Comunicaciones
Riesgos
Adquisiciones
Interesados
Grupo de Procesos
Iniciacin
Planificacin
Ejecucin
Monitoreo y Control
Cierre
La repuesta a Qu es la Direccin de Proyectos? se describe a travs de estos

captulos. Puede involucrar trminos y procesos tcnicos, roles y responsabilidades, y
niveles de autoridad. Probablemente haya partes importantes de la Direccin de
Proyectos que usted no conozca. Muchas personas fallan en el examen porque no
saben lo que realmente es la Direccin de Proyectos.
QU ES UN PROGRAMA?
Un programa es un grupo de proyectos que estn relacionados entre s. Gestionar
un programa reduce el riesgo, y mejora la gestin, cosa que no podra ser lograda si
es que los proyectos no fuesen gestionados como parte de un programa. Un
programa incluye ms que el trabajo requerido para completar cada proyecto
individual en el programa. Tambin incluye esfuerzos como la coordinacin del
Program Manager con las actividades de la gerencia.
Cuando se tienen varios proyectos, stos pueden ser gestionados como proyectos
separados o, de existir relaciones, sinergias, y beneficios compartidos, pueden ser
gestionados como un programa.
Un ejemplo de un programa sera un nuevo sistema de comunicaciones va satlite
con proyectos para el diseo y construccin del satlite y las estaciones terrestres, la
integracin del sistema y el lanzamiento del satlite.
QU ES UN PORTAFOLIO?
Generalmente un portafolio puede ser descrito como un grupo de programas para
lograr un objetivo estratgico especfico del negocio.
Cel: 9935-87568

Los proyectos o programas del portafolio no son necesariamente interdependientes ni

estn directamente relacionados. Por ejemplo, una compaa de infraestructura que
tiene el objetivo estratgico de maximizar el rendimiento de su capital
invertido puede incluir en un portafolio una combinacin de proyectos en el mbito
del petrleo y gas, la energa, el agua, los caminos, ferrocarriles y aeropuertos. A
partir de esta combinacin, la compaa puede optar por gestionar como un solo
programa los proyectos relacionados. Todos los proyectos energticos pueden ser
agrupados como un programa de energa. Del mismo modo, todos los proyectos
hdricos pueden ser agrupados como un programa hdrico. As, el programa de
alimentacin y el programa de agua se conviertan en componentes integrales del
portafolio empresarial.
OFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS - PMO

La PMO (Project Management Office) u Oficina de Direccin de Proyectos, es un
departamento que facilita y/o centraliza la gestin de todos los proyectos.
Usualmente una PMO toma uno de los siguientes tres roles:
Proporcionar las polticas, metodologas y plantillas para gestionar los

proyectos dentro de la organizacin. Se le conoce como PMO de Apoyo y
el grado de control proporcionada por la PMO es Baja.
Prestar apoyo y orientacin a otras personas en la organizacin, sobre cmo
gestionar los proyectos, entrenarlos en gestin de proyectos o en
software de gestin de proyectos, y asistirlos con herramientas especficas
de gestin de proyectos. Se le conoce como PMO de Control y el grado de
control proporcionada por la PMO es moderada.
Proveer Directores de Proyecto (Project Managers) a diferentes proyectos,
y ser responsables de los resultados de esos proyectos (todos los
proyectos, o proyectos de un cierto tamao, tipo, o influencia, son
gestionados por esta oficina). Se le conoce como PMO de Direccin y
el grado de control proporcionada por la PMO es Alta.
Cel: 9935-87568

La Oficina de Direccin de Proyectos (PMO) es una estructura organizacional, no
una persona. La PMO puede:
Gestionar la interdependencia entre los proyectos.

Ayudar a proveer recursos.
Terminar proyectos.
Vigilar el cumplimiento de los procesos de la organizacin.
Facilitar la recopilacin de lecciones aprendidas, ponindolas a disposicin de
otros proyectos.
Proveer plantillas (por ejemplo: plantillas de Estructura de Desglose del
trabajo (EDT)).
Proporcionar orientacin y gua.
Proporcionar una comunicacin centralizada acerca de los proyectos.
Estar ms involucrado durante la iniciacin del proyecto que en las fases
posteriores del proyecto.
Ser parte del comit de control de cambios.
Ser un Interesado (Stakeholder).
Si bien es cierto, actualmente hay una fuerte tendencia por contar con una Oficina
de Direccin de Proyectos (PMO) en las empresas; sin embargo, se deben analizar
los riesgos que conllevara el tener una Oficina de Direccin de Proyectos
conformada por profesionales con insuficiente experiencia en gestin de proyectos.
Para hacer que una Oficina de Direccin de Proyectos funcione, se debe tener en
cuenta estos conceptos claves:
El rol de la Oficina de Direccin de Proyectos debe ser claramente definido.

La Oficina de Direccin de Proyectos debe centrarse en uno de los tres roles
definidos previamente, y adherirse a ese rol sin intentar hacerlo todo.Todos los
que pertenecen a la Oficina de Direccin de Proyectos deben ser PMPs
certificados.
Se requiere el compromiso de la alta gerencia.
La Oficina de Direccin de Proyectos no mejorar el rendimiento de un
proyecto sin el uso apropiado de tcnicas y procesos de Direccin de
Proyectos, por lo tanto el profesional en gestin de proyectos debe ser
motivado.
OBJETIVOS
Puede haber diferentes tipos de objetivos mencionados en el examen, desde los
objetivos del proyecto (el tipo ms importante) hasta los objetivos del producto, del
costo, de los Interesados (Stakeholders), etc. Por ello se debe tener especial cuidado
al leer las preguntas que mencionan objetivos.
La siguiente lista de cosas nicas que debe saber sobre objetivos le ayudar a estar
preparado para el examen:
Los objetivos del proyecto estn contenidos en el Acta de Constitucin del

Proyecto (Project Charter).
Los proyectos se consideran completos cuando se logran los objetivos.
Una razn fundamental para terminar un proyecto antes de su conclusin es
que los objetivos del proyecto no se podrn cumplir.
Se logra un mejor entendimiento de los objetivos a lo largo de la ejecucin del
proyecto.
Es rol del Director de Proyecto (Project Manager) lograr los objetivos del
proyecto.
Cel: 9935-87568

La razn para realizar actividades de calidad es para asegurarse que el

proyecto cumpla con sus objetivos.
La gestin de riesgos aumenta las oportunidades y reduce las amenazas a los
objetivos del proyecto.
Los temas que podran impactar negativamente a los objetivos del proyecto
(riesgos, influencia de los Interesados (Stakeholders), etc.) deben ser
vigilados a travs del seguimiento.
Los
proyectos frecuentemente requieren intercambios entre
los
requerimientos del proyecto y los objetivos del proyecto.
Los objetivos del proyecto se determinan en el grupo de Procesos de
Iniciacin y se refinan en el grupo de Procesos de Planificacin.
Uno de los propsitos al desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto es
determinar la forma en que se lograr cumplir con los objetivos del
proyecto.
GESTIN POR OBJETIVOS - MBO

Esta filosofa de gestin tiene 3 pasos:
1. Establecer objetivos realistas e inequvocos.
2. Evaluar peridicamente si los objetivos estn siendo logrados.
3. Implementar acciones correctivas.
Si el proyecto no est alineado con los objetivos de la empresa, es probable que el
proyecto pierda recursos, asistencia y atencin. Tambin se debe entender que la
gestin por objetivos slo funcionar si la gerencia lo apoya.
RESTRICCIONES O TRIPLE RESTRICCIN

Un Director de Proyecto (Project Manager) debe manejar muchas cosas para llevar a
cabo un proyecto, entre ellas la triple restriccin, las cuales son: alcance, tiempo,
costo y calidad.
Segn algunos autores, una definicin ms actual de la Triple Restriccin incluye

(adems del alcance, tiempo y costo) la calidad, el riesgo, los recursos, o cualquier
otro factor que limita las opciones, como: satisfaccin del cliente o satisfaccin de
los Interesados (Stakeholders). Ejemplos de restricciones pueden ser: la fecha de un
hito o del proyecto, en la que debe ser completado, o la magnitud mxima permitida
de riesgo que un proyecto puede tener.
La gerencia establece directa o indirectamente la prioridad de cada restriccin. El
Director de Proyecto (Project Manager) utiliza esta priorizacin para planificar
apropiadamente el proyecto, evaluar el impacto de los cambios, y demostrar la
conclusin exitosa del proyecto. Es importante saber que un cambio a una de las
restricciones debe ser evaluado para analizar el efecto que tendr en otras
Cel: 9935-87568

restricciones del proyecto. En otras palabras, es poco probable que se pueda reducir
el cronograma sin causar un impacto negativo en los costos, riesgos, etc.
Es totalmente comprensible que los Interesados (Stakeholders), jefes u otros
interesados intenten cambiar o aadir algo al proyecto. Por ello, es responsabilidad
del Director de Proyecto (Project Manager) analizar estas solicitudes de cambios e
identificar el impacto que tendr en las otras restricciones a travs del Control
Integrado de Cambios.
OPM3
El OPM3 es el Modelo de Madurez Organizacional de Gestin de Proyectos del PMI,
el cual es diseado para ayudar a las organizaciones a determinar su nivel de
madurez en la gestin de proyectos. Existe un estndar separado del PMI para el
OPM3. Se le recomienda estar familiarizado con el trmino OPM3 y saber lo que es.
El OPM3 se relaciona con 4 niveles de madurez, para sus 3 dominios:
1. Proyectos.
2. Programas.
3. Portafolios.
VALOR DEL NEGOCIO

El valor del negocio es un concepto que es nico para cada organizacin. El valor
del negocio se define como el valor total de la empresa, la suma total de todos los
elementos tangibles e intangibles. Ejemplos de elementos tangibles son los activos
monetarios, accesorios, capital contable y de servicios pblicos. Ejemplos de
Cel: 9935-87568

elementos intangibles como la buena voluntad, reconocimiento de marca, beneficio
pblico, y las marcas. Dependiendo de la organizacin, el alcance del valor
comercial puede ser a corto, mediano o largo plazo.
INTERESADOS
EXPECTATIVAS
(STAKEHOLDERS)
GESTIN
DE
SUS
Los Interesados (Stakeholders) son personas u organizaciones cuyos intereses

pueden ser afectados positiva o negativamente por el proyecto. Pueden incluir
personas o
grupos que nunca se haya imaginado, tales como: la organizacin
ejecutante, el equipo de gestin del proyecto, Oficina de Direccin de Proyectos
(PMO), gestores de portafolios, gestores de programas, jefes funcionales, jefes
operativos, y proveedores. Los Interesados (Stakeholders) son como miembros de
un equipo, lo cual significa que se les debe mantener informado, solicitarles
informacin, y trabajar para satisfacer sus necesidades y expectativas. Sin este
esfuerzo el proyecto podra fracasar.
Nota
Prestar atencin a los captulos de Gestin de las Comunicaciones y
Gestin de los Interesados (la mayora de los esfuerzos de identificacin
y gestin de los Interesados (Stakeholders) estn en estos captulos) y
Gestin de los Recursos Humanos (este captulo le proporciona una
manera para verificar su entendimiento del rol que juegan los
Interesados en un proyecto).
Los miembros del equipo de proyecto tambin pueden ayudar a completar las
actividades de gestin de proyectos. La Gua del PMBOK los llama Equipo de
gestin de proyecto. Para evitar confusin, a lo largo de los captulos nos
referimos al Director de Proyecto (Project Manager) (lo cual incluye al Director de
Proyecto y al equipo de gestin de proyecto) o al equipo (todos los que pertenecen
al equipo de proyecto, no slo a aquellos que realicen las actividades de gestin de
proyectos).
CAMPOS DE ESPECIALIZACIN
Es importante saber que un Director de Proyecto (Project Manager) puede
gestionar exitosamente un proyecto as tenga o no conocimientos tcnicos
relevantes. Por ejemplo: un mdico puede gestionar un proyecto de construccin,
un ingeniero puede gestionar un proyecto de diseo grfico, etc. Lo que realmente
marca la diferencia es que el Director de Proyecto debe tener habilidades
interpersonales y de manejo de personas, as como habilidades blandas
(negociacin, liderazgo, comunicacin, etc.). Un rea clave de experiencia para un
Director de Proyecto es entender el ambiente del proyecto, el cual implica conocer
quines son los Interesados (Stakeholders), por qu se est haciendo el proyecto y
cul es el plan estratgico de la organizacin ejecutante (empresa o divisin de
la empresa responsable del proyecto).
Cel: 9935-87568

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Los proyectos son impactados por, y tienen impactos sobre, la cultura, las polticas
de la gerencia y los procedimientos de las organizaciones del cual forma parte. Un
buen Director de Proyecto (Project Manager) busca estas influencias y las gestiona
para el beneficio del proyecto y de la organizacin.
Una de las principales formas de influencia es cmo la compaa est organizada.
Esto establecer a quien deber recurrir el Director de Proyecto (Project Manager)
para solicitar apoyo con los recursos, cmo se deben manejar las comunicaciones,
y muchos otros componentes de la gestin de proyectos. Esta influencia es tan
importante que una respuesta a una pregunta en el examen puede cambiar
dependiendo de la forma de la organizacin.
Nota
Generalmente, el examen no identifica la forma de organizacin en la
que usted est trabajando. Cuando no se especifica una forma de
organizacin, asuma que se trata de una organizacin de tipo matricial.
Las estructuras organizacionales pueden ser definidas en trminos del nivel de

autoridad del Director de Proyecto (Project Manager). Los tipos de preguntas del
examen relacionados a la teora organizacional incluyen:
Quin tiene el poder en cada tipo de organizacin: el Director de Proyecto
(Project Manager) o el Jefe Funcional?
Cules son las ventajas de cada tipo de organizacin?
Cules son las desventajas de cada tipo de organizacin?
Influencia de la estructura de la organizacin en los proyectos
Cel: 9935-87568

FUNCIONAL:
sta es la forma ms comn de organizacin. La organizacin se agrupa por reas
de especializacin dentro de diferentes reas funcionales (por ejemplo:
contabilidad, marketing y produccin). Los proyectos generalmente ocurren dentro
de un slo departamento. Si se requiere informacin o trabajo para el proyecto de
otro departamento, se debe transmitir la solicitud al Jefe del Departamento, quien
a la vez comunica (de darse el caso) a su jefe inmediato superior. Los miembros de
equipo hacen las tareas asignadas en los proyectos, adems de las tareas que
tienen en sus departamentos.
ORGANIZACIN FUNCIONAL
Ventajas
Fcil gestin de los especialistas.
Desventajas
Las personas ponen ms nfasis en su
especialidad funcional, en detrimento
del proyecto.
Los miembros de equipo reportan slo

a un supervisor.
No hay trayectoria
gestin de proyectos.
Los
recursos
similares
centralizados,
la
compaa
agrupada por especialidades.
El Director de
Manager) tiene
autoridad.
son
es
profesional
Proyecto
poca o
en
(Project
ninguna
Trayectorias profesionales claramente

definidas en reas de especializacin
de los trabajos.
Cel: 9935-87568

PROYECTIZADA
En una organizacin proyectizada, toda la compaa est organizada por proyectos,
teniendo como principal responsable al Director de Proyecto (Project Manager). El
personal es asignado por, y debe reportar a los Directores de Proyecto (Project
Managers). Una vez que los miembros de equipo completen los trabajos del
proyecto y/o cuando el proyecto termina, debern ser asignados a otros proyectos
o conseguir otro trabajo con otro empleador, ya que no tienen un departamento
donde regresar dentro de la compaa. Las comunicaciones generalmente se
realizan slo dentro del proyecto.
ORGANIZACIN PROYECTIZADA
Ventajas
Desventajas
Organizacin eficaz de los proyectos.
Los miembros de equipo no tienen

departamento de
retorno
en
la
compaa cuando el proyecto se
termina.
Lealtad al proyecto.
Prdida de
disciplina.
Comunicacin ms eficaz, comparada

con la organizacin funcional.
Duplicacin de facilidades y funciones

de trabajo.
profesionalismo
en
la
Uso menos eficiente de los recursos.
MATRICIAL
Esta forma de organizacin es un intento para maximizar la fortaleza y minimizar la
debilidad de ambas estructuras: funcional y proyectizada. En este caso, los
miembros de equipo informarn a 2 jefes: el Director de Proyecto (Project
Manager) y el Jefe Funcional. En este tipo de organizacin, la comunicacin va
desde los miembros de equipo hacia ambos jefes. Los miembros de equipo hacen
Cel: 9935-87568

las tareas asignadas en los proyectos, adems de las tareas que tienen en sus
departamentos.
En una matricial fuerte el poder est en manos del Director de Proyecto (Project
Manager), mientras que en una matricial dbil, el poder lo tiene el Jefe Funcional, y
el poder del Director de Proyecto es comparable al de un coordinador o expediter
(facilitador). En una matricial balanceada, el poder es compartido entre el Director
de Proyecto y el Jefe Funcional.
En una matricial dbil, el rol del Director de Proyecto (Project Manager) podra ser
la de un:
Project Expediter (Facilitador): El Project Expediter, o facilitador del

proyecto, acta principalmente como un personal auxiliar y coordinador de
las comunicaciones. El facilitador del proyecto no puede tomar o hacer
cumplir las decisiones de manera personal.
Coordinador del Proyecto: Similar al Project Expediter, con la excepcin
de que el Coordinador tiene algo de poder y autoridad para tomar decisiones
e informar al jefe de ms alto nivel.
Organizacin Matricial dbil
Cel: 9935-87568

Organizacin Matricial Equilibrada
Organizacin Matricial Fuerte
Cel: 9935-87568

Organizacin Compuesta
ORGANIZACIN MATRICIAL
Ventajas
Objetivos
visibles.
del
proyecto
Desventajas
altamente
Se requiere administracin extra.
Mejor control del Director de Proyecto

(Project Manager) sobre los recursos.
Ms de 1 jefe para los miembros de los

equipos de proyectos.
Mayor apoyo de las organizaciones

funcionales.
Control y seguimiento ms complejos.
Utilizacin mxima de los recursos

escasos.
Problemas
recursos.
Mejor coordinacin.
Son necesarias extensas polticas y

procedimientos.
Mejor difusin de la informacin tanto

vertical como horizontal.
Los Jefes Funcionales pueden tener

diferentes
prioridades
que
los
Directores
de
Proyecto
(Project
Managers).
Los
miembros
de
equipo
se
mantienen en su departamento de
trabajo.
Alto potencial de conflicto.
ms
difciles
al
asignar
Cel: 9935-87568

FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

Los factores son entrada de muchos procesos, especialmente dentro de los grupos
de iniciacin y planificacin. La tcnica es pensar en los factores ambientales de la
empresa como lo que son en realizad, cultura de la compaa y sistemas existentes
con los que un proyecto tendr que tratar o hacer uso. Tambin podrn ser
pensados como el equipaje de la compaa que viene con el proyecto, y est fuera
de control del equipo de proyecto.
Sistema de Informacin para la direccin del proyecto (PMIS)
El PMIS es parte de los factores ambientales de la empresa. El PMIS incluye
herramientas automticas, como el software de calendarizacin, un sistema de
gestin de la configuracin, reas de trabajo compartida para almacenamiento
distribucin de archivos, software de autorizacin de trabajo, software de
seguimiento de tiempo, software de gestin de adquisiciones y repositorio de
informacin histrica.
ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIN

Son entradas a la mayora de los procesos de todos los grupos de procesos de
direccin de proyectos. Proporcionan direccin y orientacin en la planificacin y
ayudan a que el proyecto se beneficie de la experiencia pasada de la compaa.
Algunos ejemplos de activos de los procesos de la organizacin:
Procesos, procedimientos y polticas.
Base de conocimiento corporativa
Informacin histrica.
Lecciones aprendidas
DATOS, INFORMACIN E INFORMS SOBRE EL DESEMPEO

Los datos sobre el desempeo del trabajo son las mediciones y los detalles iniciales
que se recopilaron en la ejecucin del trabajo del proyecto. Durante el control de
cada rea de especializacin, los datos sobre el desempeo del trabajo se analizan
para asegurarse de que cumplan con el plan para la direccin del proyecto y
evaluar qu significan para el proyecto en su totalidad, el resultado se conoce como
informacin sobre el desempeo del trabajo. La informacin sobre el desempeo
del trabajo luego puede organizarse en informes de desempeo del trabajo, que se
distribuyen entre los distintos interesados que necesitan recibir la informacin y
posiblemente actuar sobre la base de dicha informacin, estos informes son una
salida del proceso de integracin Monitorear y controlar el trabajo del proyecto.
Cel: 9935-87568

CICLO DE VIDA
Un ciclo de vida es una progresin a travs de una serie de diferentes etapas de
desarrollo. Hay 2 ciclos de vida y 1 proceso que se deben conocer para el examen.
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Este ciclo de vida comprende desde la concepcin de un nuevo producto hasta su
retirada. Un producto puede requerir o engendrar muchos proyectos durante su
vida til. Un proyecto durante su concepcin puede ser determinar las necesidades
del cliente; un proyecto durante su madurez puede ser analizar la competencia.
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Se necesitan 2 metodologas para completar un proyecto: la primera es un ciclo de
vida del proyecto, para lo cual se debe completar el trabajo; y la segunda es una
metodologa para gestionar los proyectos.
Hay diferentes tipos de ciclos de vida del proyecto, dependiendo de la industria o
de las preferencias de las compaas. Algunos ejemplos de ciclos de vida son:
-
Construccin: Viabilidad, Planificacin, Diseo, Produccin, Facturacin e

Inicio.
Tecnologas de Informacin: Diseo de alto nivel, Diseo detallado,
Codificacin, Pruebas, Instalacin, Conversin y Facturacin a operaciones.
En un proyecto de TI, el diseo de alto nivel podra ser manejado como un

proyecto, y seguir todos los procesos de gestin de proyectos desde el desarrollo
del Project Charter hasta el cierre. El diseo detallado podra ser manejado como
otro proyecto separado.
Tenga cuidado con las diferentes redacciones de los procesos tales como
concepcin, crecimiento, madurez, deterioro y retirada. Estos no son procesos
Cel: 9935-87568

alternativos de la Direccin de Proyectos, sino son ciclos de vida alternativos del
producto. Tambin puede haber ciclos de vida alternativos del proyecto. Muchas
personas ven esto y piensan que el examen les est preguntando sobre viejas
formas de los procesos de la Direccin de Proyectos. Hay muchas maneras de
describir un ciclo de vida del producto o del proyecto, pero slo una manera de
describir el proceso de la Direccin de proyectos.
PROCESOS DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS
Los procesos de la Direccin de Proyectos incluyen los grupos de Procesos de
Iniciacin, Planificacin, Ejecucin, Monitoreo y Control, y Cierre.
El siguiente diagrama le debera ayudar a entender mejor las diferencias entre el
ciclo de vida del proyecto y el proceso de la Direccin de Proyectos.
Figura 1: Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos
El diagrama anterior nos muestra cmo encajan los grupos de procesos de la

Direccin de Proyectos. La iniciacin comienza al momento de seleccionar el
proyecto. Para ello, se realiza planificacin de alto nivel (incluyendo el uso de
tcnicas de seleccin de proyectos) para determinar el mejor proyecto a elegir. Una
vez que el proyecto haya sido aprobado, pasar a una planificacin detallada (1),
donde se crea el plan de cmo se har la planificacin y cmo se ejecutar y dar
Monitoreo y Control al proyecto. El proyecto entonces pasar a la ejecucin (2), y
se realiza el trabajo de acuerdo a los procesos y procedimientos detallados en el
Plan para la Direccin del Proyecto. Mientras se realiza el trabajo, los resultados
son supervisados por el Monitoreo y Control (3) para asegurarse que el proyecto
est yendo de acuerdo al plan (lneas base). Si hay variaciones que requieran
cambios que no afecten las lneas base, los cambios aprobados resultantes
regresan como retroalimentacin a la ejecucin (4), donde la ejecucin del
proyecto es ajustada para ayudar a reparar la variacin. Algunas veces las
variaciones requieren ms cambios significativos, o cambios solicitados al proyecto.
Cuando estos cambios se aprueban, se retroalimentan a la planificacin (5) para
identificar el impacto a las lneas base del proyecto y revisar el Plan para la
Direccin del Proyecto. Una vez que se hayan identificado los cambios a las lneas
base y se haya modificado el plan, el plan revisado se retroalimenta a la ejecucin
(2), donde, otra vez, se ejecuta el proyecto de acuerdo al plan actualizado y se da
Monitoreo y Control (3) a las lneas base revisadas. Si el proyecto est tan lejos de
las lneas base que requiere un anlisis para saber si el proyecto debera continuar,
entonces se regresara a la iniciacin (6) para tomar esta decisin. Finalmente,
cuando se realiza el trabajo (o se termina el proyecto), el proyecto pasar al grupo
de Procesos de Cierre (7).
Cel: 9935-87568

Para proyectos pequeos, se tiene un conjunto de grupos de procesos de la

Direccin de Proyectos para todo el proyecto, que puede repetirse a lo largo del
ciclo de vida del proyecto (ver Figura 2). Los grandes proyectos se dividen en
distintas fases, sin embargo, cada fase del proyecto tiene su propio conjunto de
grupos de procesos de la Direccin de Proyectos (ver Figura 3). Al inicio de un
proyecto, el Director de Proyecto (Project Manager) recibe o ayuda a crear el Acta
de Constitucin del Proyecto (Project Charter) para todo el proyecto y hace una
planificacin de alto nivel para obtener la aprobacin del Acta de Constitucin del
Proyecto. En el ejemplo para un proyecto grande mostrado en la Figura 3, el
Director de Proyecto podra revisar el Acta de Constitucin del Proyecto al final de
la fase de investigacin y asegurarse que la organizacin quiere continuar con la
siguiente fase del ciclo de vida del proyecto. Si la organizacin elige continuar, el
Director de Proyecto debe hacer una planificacin detallada para la fase de diseo,
ejecutar y Monitoreo y Control a la fase, y cerrar la fase de diseo. Luego, el
proyecto se mueve al Proceso de Iniciacin de la fase de codificacin del ciclo de
vida del proyecto.
Figura 2: Ciclo de Vida del Proyecto para un Proyecto Pequeo
Figura 3: Ciclo de Vida del Proyecto para una Proyecto Grande
Diseo
Codificacin
Pruebas
Transicin
FASES DEL PROYECTO

Un proyecto se puede dividir en cualquier nmero de fases. Una fase del proyecto
es un conjunto de actividades del proyecto, relacionadas de manera lgica, que
culmina con la finalizacin de uno o ms entregables. Las fases del proyecto se
utilizan cuando la naturaleza del trabajo a realizar en una parte del proyecto es
nica y suelen estar vinculadas al desarrollo de un entregable especfico
importante.
Cel: 9935-87568

Relaciones entre Fases:

Relacin secuencial. En una relacin secuencial, una fase slo se inicia cuando
se completa la fase anterior.
Relacin de superposicin. En una relacin de superposicin, una fase se

inicia antes de que finalice la anterior.
Cel: 9935-87568

CAPITULO II:
PROCESOS DE LA DIRECCIN DE
PROYECTOS
Mientras que el ciclo de vida del proyecto describe qu se necesita hacer para
completar el trabajo, los procesos de Direccin de Proyectos describen qu se
necesita hacer para gestionar el proyecto. A menudo, las personas piensan que
necesitan entender muchas industrias para pasar el examen, ya que el examen
menciona diferentes tipos de proyectos realizados en diferentes tipos de industrias
(por ejemplo, Se est construyendo un puente o Se est creando un nuevo
sistema para su compaa). Sin embargo, dicha informacin generalmente son
datos referenciales. El examen no le pregunta cmo hacer el trabajo en diferentes
industrias, como por ejemplo, cmo debe ser el ciclo de vida de un proyecto en
especfico o cmo realizar los proyectos de TI, construccin, ingeniera, o cualquier
otro tipo de proyecto. En lugar de ello, el examen le pregunta sobre la Direccin de
Proyectos. Las preguntas son generales y pueden ser respondidas sin necesidad de
entender la industria, siempre y cuando usted sepa qu es la direccin de
proyectos.
Dentro de los grupos de procesos tenemos:
Iniciacin
Planificacin
Ejecucin
Monitoreo y Control
Cierre
Para proyectos pequeos, se puede usar exactamente estos procesos; para

proyectos grandes que estn descompuestos en fases, estos procesos pueden ser
repetidos para cada fase del ciclo de vida del proyecto. Por ejemplo, en un proyecto
con una fase de Investigacin, se completa desde la iniciacin hasta el cierre de
dicha fase, y luego se vuelve hacer el mismo proceso para la siguiente fase, como
puede ser la Fase Diseo.
Cel: 9935-87568

Muchos expertos en Calidad siguen el ciclo Plan-Do-Check-Act para mejorar la
calidad de sus procesos. Este ciclo puede ser correlacionado con los procesos de la
Direccin de Proyectos de la siguiente manera:
Iniciacin
Planificacin
Ejecucin
Seguimiento
Cierre
Inicio del ciclo.

Plan (Planificar).
Do (Hacer).
Check and Act Revisar y Actuar).
Fin del ciclo.
GRUPO DE PROCESOS DE INICIACIN

Los Procesos de Iniciacin inician formalmente un nuevo proyecto o fase del
proyecto mediante una autorizacin oficial del proyecto y ofreciendo al Director de
Proyecto (Project Manager) la informacin necesaria para empezar el proyecto.
En organizaciones bien administradas, existe un proceso formal de seleccin de
proyectos o criterios de seleccin establecidos. Una vez que se selecciona un
proyecto, ste es constituido y, por lo tanto, autorizado. Iniciar un proyecto
tambin involucra la identificacin de Interesados (Stakeholders), para que sus
necesidades puedan ser incorporadas dentro del proyecto. El Acta de Constitucin
del Proyecto (Project Charter), los Interesados identificados, y la estrategia para
gestionar a esos Interesados son las salidas ms importantes de este grupo de
proceso.
ENTRADAS AL GRUPO DE PROCESOS DE INICIACIN
No tiene que memorizar las entradas. Intente hacer este ejercicio.
Cel: 9935-87568

Ejercicio:
Qu cree usted que se necesitara conocer o tener, antes de iniciar un proyecto?
Respuesta: Si usted sabe qu son los procesos de iniciacin, las entradas

deberan ser fciles de deducir.
Caso de negocio.
Descripcin del producto o descripcin del alcance del producto detallando los
requisitos del producto segn se conoce hasta la fecha. En otras
palabras Qu se le pide al proyecto hacer?
Cmo encaja el proyecto o apoya al plan estratgico de la compaa
Quines son los posibles Interesados (Stakeholders).
Los contratos, si es que se realiza el trabajo bajo un contrato.
Estndares de la industria.
Sistema de control de cambio de la compaa.
Cmo la compaa hace negocios, procedimientos y procesos definidos
Relaciones con el Patrocinador (Sponsor) del proyecto, los posibles
Interesados (Stakeholders), y el equipo.
Plantillas de proyectos anteriores.
Estructura de Desglose de trabajos (EDTs) histricos.
Estimaciones histricas.
Qu se est haciendo en la compaa actualmente, los proyectos
principales y cules seran los impactos en este proyecto.
El futuro de la compaa.
La cultura de la compaa.
Las personas que podran ser buenos miembros del equipo.
Muchas preguntas en el examen incluyen errores comunes que existen en la

gestin de proyectos; por lo tanto, usted debe conocer qu tipo de actividades
deberan ser realizadas durante todas las partes del proceso de Direccin del
Proyecto. No cometa el error de no hacer el ejercicio e ir directo a las respuestas.
Usted debe saber mucho ms de lo que dice la Gua del PMBOK para pasar el
examen. El siguiente ejercicio lo ayudar.
Cel: 9935-87568

Ejercicio:
Vayamos ms all de las entradas, salidas y herramientas y tcnicas. Cules son
las acciones especficas que se requieren para completar los Procesos de
Iniciacin del proyecto?
Respuesta: Si slo est pensando en trminos de la Gua del PMBOK,

probablemente se le ocurrir lo siguiente:
Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto (Gestin de la

Integracin)
Identificar a los Interesados (Gestin de los Interesados)
Esto no ser suficiente para pasar el examen. Necesita una comprensin ms

detallada de lo que realmente se debera realizar (acciones) en el grupo de
Procesos de Iniciacin, y necesita averiguar si hay acciones que no conoce o
nunca ha realizado.
Mientras verifica sus respuestas contra la siguiente lista, recuerde que, lo que se
necesita realizar depende de la industria o proyecto especfico. Asegrese de
comprender que lo siguiente se realiza durante el grupo de Procesos de
Iniciacin. Los elementos en esta lista no estn en un orden en particular.
ACCIONES Requeridas para Completar el Grupo de Procesos de
INICIACIN del Proyecto
1. Seleccionar un proyecto de una lista de posibles proyectos basado en
un mtodo de seleccin de proyectos establecido.
2. Seleccionar al Director del Proyecto (Project Manager).
3. Determinar la autoridad del Director del Proyecto (Director de Proyecto
(Project Manager).
4. Recopilar informacin histrica.
5. Dividir proyectos grandes en fases.
6. Identificar los Interesados (Stakeholders) de alto nivel, sus influencias,
y sus tolerancias a los riesgos.
7. Determinar los requisitos y riesgos de alto nivel.
8. Llevar las necesidades, deseos, y expectativas de alto nivel de los
Interesados (Stakeholders) en requisitos.
9. Asegurar que el caso de negocio y el anlisis costo-beneficio que apoya
la necesidad del proyecto, sea documentado y comprendido.
10. Asegurar que el alcance del producto sea tan definitivo como prctico.
11. Entender cmo el proyecto encaja en los objetivos estratgicos de la
organizacin.
12. Determinar objetivos del producto y objetivos del proyecto medibles.
Cel: 9935-87568

INICIACIN del Proyecto
13. Facilitar la resolucin de los objetivos en conflicto.
14. Estar familiarizado con la estructura y cultura de la organizacin.
15. Encontrar estndares y procesos existentes.
16. Entender cmo la organizacin realiza el negocio y qu procedimientos y
polticas ya estn listas para ser usadas en el proyecto.
17. Hacer una planificacin de alto nivel, usando el proceso de planificacin del
proyecto.
18. Completar la estimacin de orden de magnitud del cronograma y
presupuesto del proyecto.
19. Determinar qu forma tomar el Acta de Constitucin del Proyecto
(Project Charter), por qu, etc.
20. Coordinar los esfuerzos de iniciacin del proyecto con los Interesados
(Stakeholders) y con el cliente.
21. Trabajar con el cliente y otros involucrados para determinar el criterio de
aceptacin, y lo que est y no est en el proyecto.
22. Determinar la organizacin inicial del proyecto.
23. Determinar cualquier hito requerido.
24. Determinar especficamente qu constituir el xito del proyecto.
25. Determinar cmo se controlar el alcance.
26. Finalizar el Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter).
27. Obtener la aprobacin formal del Acta de Constitucin del Proyecto
(Project Charter).
Lo siguiente son algunos puntos de la lista anterior que podra usarse para una
mayor aclaracin.
Elaboracin Progresiva: La elaboracin progresiva es el proceso de refinar
continuamente las estimaciones y el alcance. Note que mucho de los puntos en la
lista previa (por ejemplo, estimaciones, alcance del producto, etc.) empiezan en el
grupo de Procesos de Iniciacin y se repiten o son refinados despus en el Proceso
de Planificacin. Aunque se finalice el Plan para la Direccin del Proyecto en la
planificacin, los elementos tales como estimacin detallada, alcance del proyecto,
y alcance del producto podran ser aclarados a lo largo del tiempo mientras se
realiza el trabajo durante los Procesos de Ejecucin y, Monitoreo y Control.
Director de Proyecto (Project Manager) Asignado: Se debe asignar un
Director del Proyecto en las etapas iniciales del proyecto. Esto significa que el
Director del Proyecto debe estar involucrado en los Procesos de Iniciacin del
proyecto. Para el examen debe asumir, como Director del Proyecto, que est
involucrado tempranamente en el proyecto, y asegrese de entender qu est
sucediendo durante los procesos de iniciacin.
Caso de Negocio: Se debe tener en cuenta a lo largo del proyecto la razn por la
que se inici el mismo. Esto influir en la planificacin del proyecto, los cambios
permitidos y el diseo del alcance del proyecto. Los proyectos son iniciados por
muchas razones, y como Director del Proyecto, debe conocer dichas razones.
Cel: 9935-87568

La Planificacin de Alto Nivel se realiza durante los Procesos de Iniciacin:

Otro tema importante es entender que la planificacin de alto nivel se realiza
durante los Procesos de Iniciacin (por ejemplo: crear una Estructura de Desglose
del Trabajo (EDT) de alto nivel, estimacin de orden de magnitud, e identificacin
de riesgos de alto nivel). El Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter)
requiere decisiones sobre los objetivos medibles del proyecto, cronogramas de
hitos, y un presupuesto inicial. Para crearlos se debe usar tcnicas de planificacin
de gestin de proyectos. El siguiente diagrama muestra las razones por las cuales
comienza el Proceso de Iniciacin del proyecto.
GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIN

La planificacin del proyecto determina si lo especificado en el Acta de Constitucin
del Proyecto (Project Charter) puede o no puede ser logrado, as como la forma en
que el proyecto ser realizado, abordando todos los procesos de Direccin de
Proyectos y reas de conocimiento apropiadas. Esto significa que el Director del
Proyecto (Project Manager), junto con su equipo de proyecto, deber determinar
qu procesos de la Gua del PMBOK son apropiados para las necesidades del
proyecto, evitando de esta manera perder recursos en actividades que no son
relevantes al proyecto en particular.
Ejercicio:
Cules son las acciones especficas requeridas para completar el grupo de
Procesos de Planificacin del proyecto?
Cel: 9935-87568


Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto (Gestin de la

Integracin).
Recopilar los Requisitos (Gestin del Alcance).
Definir el Alcance (Gestin del Alcance).
Crear la EDT (Gestin del Alcance).
Definir las Actividades (Gestin del Tiempo).
Estimar los Costos (Gestin de los Costos).
Planificar la Calidad (Gestin de la Calidad).
Etc.
De nuevo, esto no ser suficiente para pasar el examen. Necesita una comprensin
ms detallada de lo que realmente se debera realizar (acciones) en el grupo de
Procesos de Planificacin, y necesita averiguar si hay acciones que no conoce o
nunca ha realizado.
Mientras verifica sus respuestas contra la siguiente lista, note cuales de ellas
realiza en su trabajo cotidiano. Asegrese de comprender que lo siguiente se
realiza durante el grupo de Procesos de Planificacin. Los elementos en esta lista
no estn en un orden en particular.
PLANIFICACIN del Proyecto
1. Determinar cmo se planificar el alcance, tiempo, costo, calidad,
recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones, y mejora de
procesos, y colocar esa informacin al inicio de los planes de gestin por cada
rea
conocimiento.
2. de
Refinar
los requisitos de alto nivel de la iniciacin del proyecto, de
modo que ahora sean ms especficos.
3. Documentar los supuestos.
4. Documentar restricciones (por ejemplo: recursos, cronograma, costo,
etc.)
5. Crear una descripcin de los entregables del proyecto y del trabajo
requerido para completar estos entregables (enunciado del alcance del
proyecto).
6. Usar el enunciado del alcance del proyecto para obtener la aprobacin
final del alcance por parte de los Interesados (Stakeholders) antes de
continuar planificando.
7. Determinar qu comprar.
8. Determinar el equipo del proyecto.
9. Descomponer el trabajo en pequeas partes ms manejables (EDT).
10. Crear descripciones de cada paquete de trabajo en un diccionario EDT,
de tal modo que las personas asignadas puedan comprender el trabajo,
evitando as el Gold Plating.
11. Desglosar los paquetes de trabajo del EDT en listas de actividades
(diagrama de red).
12. Secuenciar actividades, y determinar las predecesoras y sucesoras.
13. Estimar los requisitos de recursos.
14. Reunirse con los gerentes para obtener compromisos de recursos.
15. Decidir qu nivel de exactitud se necesita para las estimaciones.
16. Tener en el equipo a aquellos que estn trabajando en las estimaciones
de tiempo y costo.
Cel: 9935-87568

17. Determinar cunto tiempo tomar el proyecto sin comprimir el
cronograma.
18. Desarrollar un modelo preliminar del cronograma, ignorando el
cronograma que se encuentra en el Acta de Constitucin del Proyecto
(Project Charter), luego unir los dos, formando as el modelo final del
cronograma para el Plan para la Direccin del Proyecto.
19. Desarrollar un presupuesto preliminar, ignorando el presupuesto que se
encuentra en el Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter),
luego unir los dos, formando as el presupuesto final para el Plan para
la Direccin del Proyecto.
20. Determinar los estndares de calidad y qu mtricas se usarn para
medir el rendimiento de calidad.
21. Determinar qu procesos se deben seguir en el proyecto para reducir la
necesidad de supervisar el trabajo, mejorar la calidad, y hacer uso de
los estndares.
22. Determinar cmo mejorar los procesos que se usan en el proyecto.
23. Determinar claramente todos los roles y responsabilidades, de esta
manera los miembros del equipo y los Interesados (Stakeholders)
sabrn cules son sus roles en el proyecto y qu trabajo debern
realizar.
24. Determinar qu informacin necesitar de otros proyectos y qu
informacin puede enviar a otros proyectos.
25. Planificar qu se comunicar en el proyecto, a quin, por quin, cundo
y cmo.
26. Completar la identificacin de riesgos, el anlisis de riesgos cualitativo
y cuantitativo, y el plan de respuesta a riesgos.
27. Realizar las iteraciones, con el fin de trabajar hacia un Plan para la
Direccin del Proyecto que sea aprobado, realista y formal.
28. Preparar los documentos de adquisiciones.
29. Buscar interacciones positivas y negativas de otros proyectos que
puedan afectar este proyecto.
30. Finalizar los aspectos de ejecucin y control de todos los planes de
gestin.
31. Planificar formas de medir el rendimiento del proyecto, las mediciones
que sern usadas, cundo sern usadas, y cmo sern interpretadas.
32. Determinar qu reuniones, informes y otras actividades, se usarn para
controlar el proyecto contra el Plan para la Direccin del Proyecto.
33. Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto final, documentos del
proyecto, y la lnea base para la medicin del rendimiento mediante el
anlisis de la red del cronograma, buscando opciones, y confirmando
que los objetivos del proyecto se podrn cumplir.
34. Obtener una aprobacin formal del Patrocinador (Sponsor), equipo, y
jefes de recursos para el Plan para la Direccin del Proyecto.
35. Llevar a cabo una reunin de kick-off con todos los Interesados
(Stakeholders) claves, con el equipo, con los Jefes de los miembros del
equipo, y con el cliente para asegurar que todos sepan de qu trata el
proyecto y obtener su compromiso.
Los resultados de los Procesos de Planificacin son: un Plan para la Direccin de

Proyecto y los documentos del proyecto (descritos en el Captulo: Gestin de la
Integracin). La planificacin del proyecto es iterativa. Cada proceso puede utilizar
los resultados de los procesos anteriores, y cada proceso puede afectar o causar
cambios a los procesos posteriores. La idea, en el trabajo cotidiano, es seguir estos
Cel: 9935-87568

procesos en el grupo de Procesos de Planificacin, tratando de completar cada uno
tanto como sea posible. Luego, despus de la identificacin de riesgos, anlisis
cualitativo y cuantitativo, y planificacin de la respuesta a los riesgos, regrese para
finalizar todos los componentes del Plan para la Direccin del Proyecto y los
documentos del proyecto. Este enfoque de planificacin ahorra tiempo y es muy
eficiente. Comprende por qu las iteraciones empiezan despus de la gestin de
los riesgos? Porque slo despus que se complete la gestin de los riesgos, se
puede determinar el costo y el cronograma final. Adems, la gestin de los riesgos
podra dar como resultado cambios en los recursos, cundo se utilizarn, en qu
secuencia de actividades se utilizarn, y casi todas las otras partes del grupo de
Procesos de Planificacin.
Hay muchos componentes para los planes de gestin, pero generalmente estos
responden a las preguntas: Cmo se planificar el alcance, cronograma, costo,
etc.? y Cmo se gestionar y se controlar el alcance, cronograma, costo, etc.,
ahora que ya se ha planificado lo que se necesita realizar? Las respuestas a estas
preguntas se determinan en el grupo de Procesos de Planificacin. Para mayor
claridad, la tabla anterior agrupa los planes de gestin en vez de listarlos por
separado.
Otro aspecto importante es que la cantidad de tiempo dedicado al grupo de
Procesos de Planificacin debe estar relacionado con las necesidades del proyecto.
Un proyecto donde el cronograma necesita tener un alto nivel de confianza,
requerir mayor planificacin; sin embargo, un proyecto con baja prioridad
requerir menor planificacin.
Imagine que usted ha sido elegido para organizar el proyecto por fases (fase de
pruebas, fase de instalacin, etc.). Tal vez no sea posible planificar todas las fases
a un nivel detallado hasta que la fase anterior est casi completada. A esto se
conoce como Planificacin Gradual (rolling wave planning). Aunque cada parte del
proyecto se llame fase, cada fase podra ser, y quiz debera ser, planificada
como un proyecto con su propio Acta de Constitucin del Proyecto (Project
Charter), Scope Statement, Estructura de Desglose de Trabajo (EDT), etc.
Tambin se debe decidir qu nivel de detalle debe tener el proyecto. Muchos
proyectos tienen suficiente informacin para planificar al nivel de actividad de
manera inmediata, mientras que otros slo pueden ser planificados a nivel de
paquete de trabajo, o incluso a un nivel ms alto, hasta que se conozca ms del
proyecto. Los proyectos que requieren mayor control para lograr los objetivos de
tiempo o costo del proyecto necesitan ser planificados con mayores niveles de
detalle. Aquellos que no necesitan mucho control, pueden ser planificados a un
menor grado de detalle.
Quines estn involucrados en los Procesos de Planificacin? Todos. El Plan para la
Direccin del Proyecto y los documentos del proyecto son compilados por el
Director del Proyecto (Project Manager) con informacin proporcionada por los
Interesados (Stakeholders). Se puede utilizar, para el Plan de Direccin de
Proyecto, muchos recursos valiosos, como: informacin histrica de proyectos
anteriores, las polticas de la compaa, revistas especializadas de gestin de
proyectos, y cualquier otro tipo de informacin que contribuya al proyecto.
Cundo estamos en el grupo de Procesos de Planificacin? La planificacin del
proyecto no slo se da cuando el proyecto est empezando. Se entra a la
planificacin de proyectos por varias razones, como se ilustra en el siguiente
diagrama.
Cel: 9935-87568

GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIN

La finalidad de los procesos de ejecucin es completar el trabajo definido en el Plan
para la Direccin del Proyecto y lograr los objetivos del proyecto. Este es el paso
hacer del ciclo Planificar-Hacer-Revisar-Actuar. Su enfoque principal est en la
gestin de las personas, seguido de los procesos y la distribucin de la informacin.
Para el examen, asuma que se realiz una apropiada planificacin del proyecto
antes de empezar con el trabajo del proyecto.
Ejercicio:
Imagine que est a punto de empezar el grupo de Procesos de Ejecucin del
proyecto. Qu tipos de acciones se deben realizar?

Dirigir y Gestionar el trabajo del proyecto (Gestin de la Integracin).

Realizar Aseguramiento de Calidad (Gestin de la Calidad).
Adquirir el Equipo del Proyecto (Gestin de los Recursos Humanos).
Desarrollar el Equipo del Proyecto (Gestin de los Recursos Humanos).
Dirigir el Equipo del Proyecto (Gestin de los Recursos Humanos).
Gestionar las comunicaciones (Gestin de las Comunicaciones).
Efectuar las Adquisiciones (Gestin de las Adquisiciones).
Gestionar la participacin de los Interesados (Stakeholders) (Gestin de los
Interesados).
Cel: 9935-87568

Con el fin de pasar el examen, necesita una excelente comprensin de lo que se

necesita para gestionar un proyecto, asumiendo que tiene un Plan para la
Direccin del Proyecto aprobado, realista y formal. Veamos la siguiente lista
realiza en su trabajo cotidiano, cules no estn en su lista, y si hay elementos
que usted escribi que no estn incluidas aqu.
EJECUCIN del Proyecto
1. Establecer y gestionar las expectativas de todos los Interesados
(Stakeholders).
2. Asegurar el entendimiento comn del trabajo.
3. Implementar el plan original de gestin del proyecto o el Plan para la
Direccin del Proyecto que fue revisado como resultado de las
actividades de control.
4. Completar los paquetes de trabajo.
5. Recopilar y documentar las lecciones aprendidas.
6. Establecer y gestionar los canales de comunicacin.
7. Evaluar la efectividad del equipo del proyecto como un equipo.
8. Implementar los cambios aprobados, incluyendo acciones correctivas,
acciones preventivas y reparacin de defectos.
9. Implementar procedimientos de aseguramiento de calidad.
10. Producir informes del proyecto.
11. Mantener las actividades de creacin del equipo.
12. Seguir las reglas bsicas en las reuniones de equipo.
13. Obtener entrenamiento necesario para los miembros de equipo.
14. Distribuir la informacin.
15. Remover los obstculos.
16. Lograr resultados del trabajo que cumplan los requisitos.
17. Reunirse con los jefes para reconfirmar los compromisos de recursos.
18. Mantener al tanto a los jefes sobre cundo necesitarn a sus recursos
en el proyecto.
19. Comprometer los recursos del proyecto en concordancia al Plan para la
Direccin del proyecto.
20. Gestionar el progreso del proyecto.
21. Guiar, asistir, comunicar, liderar, negociar, ayudar y entrenar.
22. Utilizar su conocimiento tcnico.
23. Autorizar el trabajo en los paquetes de trabajo usando un sistema de
autorizacin de trabajo.
24. Mantener reuniones de progreso del proyecto.
25. Enviar y recibir informacin.
26. Enfocarse en prevenir problemas en vez de tratar de solucionarlos
cuando stos surjan.
27. Asegurar que todos los miembros de equipo tengan las habilidades,
informacin, y equipamiento que necesiten para completar su trabajo.
28. Enfocarse en buscar las excepciones al Plan para la Direccin del
Proyecto aprobado en vez de revisar cada trabajo de los miembros de
equipo.
29. Manejar los cambios recomendados en el proceso Realizar Control
Integrado de Cambios.
30. Seguir las polticas, procesos y procedimientos de la organizacin.
31. Incrementar la efectividad de los procesos.
Cel: 9935-87568

32. Crear recomendaciones que incrementen la efectividad de la
organizacin ejecutante.
33. Determinar si las actividades del proyecto cumplen con los procesos,
polticas y procedimientos.
34. Asegurar el acuerdo continuo de los Interesados (Stakeholders) al Plan
para la Direccin del Proyecto.
35. Mantener a todos enfocados en completar el proyecto segn el Acta de
Constitucin del Proyecto (Project Charter) y Plan para la Direccin del
Proyecto.
36. Volver a evaluar el caso de negocio del proyecto cuando ocurra un
severo problema.
37. Resolver problemas.
38. Detenerse durante el proyecto para ver de dnde vienen los cambios y
qu se puede hacer para eliminar la causa raz de la necesidad de
cambio.
39. Implementar el sistema de reconocimiento y recompensas creado
durante los Procesos de Planificacin.
40. Determinar a los miembros de equipo que podran no ser nombrados
durante los Procesos de Planificacin.
41. Implementar mejoras de procesos aprobados.
42. Usar log de polmicas.
43. Obtener respuestas de los proveedores a los documentos de
adquisicin.
44. Revisar las licitaciones y presupuestos, y seleccionar a los proveedores.
45. Gastar y dar seguimiento a los fondos del proyecto.
46. Facilitar la resolucin de conflictos usando tcnicas de resolucin de
conflictos.
47. Medir el rendimiento individual de los miembros del equipo.
Un Director de Proyecto (Project Manager) debe invertir mucho ms tiempo en
prevenir problemas, en lugar de lidiar con ellos tratando de solucionarlos. El
examen asume que los problemas no deberan ocurrir a menudo o no deberan
tener ningn gran impacto en el proyecto. Recuerde que en el examen usted debe
asumir que se realiz una apropiada gestin del proyecto, a menos que el examen
le diga lo contrario.
Las reuniones son parte de la ejecucin de un proyecto, pero muchas personas no
se dan cuenta que la planificacin apropiada puede disminuir el nmero de
reuniones que ellos necesiten. Las ocasiones en la que los equipos se renen son
muy importantes para informar el estado actual del proyecto.
Tenga en cuenta las palabras trabajar en el Plan para la Direccin del Proyecto,
ser proactivo, gestionar y guiar como una manera de resumir las actividades
de ejecucin mientras est dando el examen.
Los procesos de la Direccin de Proyectos no siempre se realizan en la misma
secuencia. Ejecutar significa realizar el Plan para la Direccin del Proyecto o el
ltimo plan de gestin de proyecto revisado. El siguiente diagrama muestra cundo
se ingresa a la ejecucin del proyecto.
Cel: 9935-87568

Por lo tanto, siempre se est ejecutando el Plan para la Direccin del Proyecto;
sin embargo, el plan podra cambiar en el tiempo.
GRUPO DE PROCESOS DE MONITOREO Y CONTROL

Realizar Monitoreo y Control significa medir el rendimiento del proyecto contra el
Plan para la Direccin del Proyecto, el cual incluye: aprobacin de solicitudes de
cambio, acciones preventivas y correctivas recomendadas, y reparacin de
defectos. Monitoreo y Control a un proyecto est entre las peores calificaciones de
grupos de procesos en el examen. Una razn para ello, es que se espera que usted
sepa cmo controlar un proyecto que ha sido planificado y gestionado
apropiadamente, cuando realmente muchas personas no lo hacen en su trabajo
cotidiano. Si usted pasa la mayor parte de su tiempo preguntando por porcentaje
completado, estando inseguro si el proyecto cumplir su lnea base de medicin de
rendimiento, y pensando que un cronograma no realista es culpa de la gerencia,
tendr grandes problemas en el examen y podra no pasar. Tales acciones son
indicadores que un Director de Proyecto (Project Manager) no sabe gestionar
proyectos adecuadamente.
El siguiente ejercicio le ayudar saber lo que debe hacer para Monitoreo y Controlar
un proyecto.
Ejercicio:
Procesos de Monitoreo y Control del proyecto?
Cel: 9935-87568


Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto (Gestin de la

Integracin).
Realizar Control Integrado de Cambios (Gestin de la Integracin).
Validar el Alcance (Gestin del Alcance).
Controlar el Alcance (Gestin del Alcance).
Controlar el Cronograma (Gestin del Tiempo).
Controlar los Costos (Gestin de los Costos).
Control de Calidad (Gestin de la Calidad).
Controlar las comunicaciones (Gestin de las Comunicaciones).
Controlar los Riesgos (Gestin de los Riesgos).
Controlar las Adquisiciones (Gestin de las Adquisiciones).
Controlar la participacin de los interesados

detallada de lo que realmente se debera realizar (acciones) en el grupo de Procesos
de Monitoreo y Control, y necesita averiguar si hay acciones que no conoce o nunca
ha realizado.
realiza en su trabajo cotidiano. Asegrese de comprender que lo siguiente se
realiza durante el grupo de procesos de Monitoreo y Control.
MONITOREO Y CONTROL del Proyecto
1. Medir el rendimiento del proyecto de acuerdo a las medidas
planificadas en los planes de gestin.
2. Medir contra la lnea base de medicin del rendimiento.
3. Determinar las variaciones.
4. Usar el juicio experto para determinar qu variaciones son importantes
y si justifica recomendar un cambio.
5. Recomendar cambios, incluyendo reparacin de defectos y acciones
preventivas y correctivas. No slo esperar que otros los recomienden.
6. Obtener aprobacin de los cambios en el control integrado de cambios.
7. Crear pronsticos.
8. Gestionar la configuracin.
9. Controlar el alcance, cronograma, y el costo con sus lneas base.
10. Realizar auditoras de adquisiciones.
11. Refinar los lmites de control.
12. Mantener reuniones considerando controlar el proyecto, as como
reuniones de revisin de estado.
13. Identificar las causas races de los problemas.
14. Obtener la aceptacin formal de los entregables de los clientes.
15. Identificar la necesidad de re-planificacin.
16. Hacer actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto y a los
documentos del proyecto.
17. Gestionar el tiempo y las reservas de costos.
18. Volver a calcular cunto costar el proyecto y cunto tiempo tomar.
19. Obtener financiamiento adicional cuando sea necesario.
20. Mantener inspecciones peridicas.
Cel: 9935-87568

21. Tomar decisiones para aceptar o rechazar el trabajo.
22. Evaluar la efectividad de las acciones correctivas implementadas.
23. Reevaluar la efectividad de los sistemas de control del proyecto.
24. Dedicar tiempo tratando de mejorar la calidad.
25. Obtener informacin de los Interesados (Stakeholders) para determinar
si los controles del proyecto necesitan ser actualizados.
26. Identificar y analizar las tendencias.
27. Evaluar la efectividad de las respuestas a los riesgos en una auditora a
riesgos.
28. Buscar riesgos que surjan recientemente.
29. Volver a analizar los riesgos existentes.
30. Usar hitos como una caracterstica de control del proyecto.
31. Observar.
32. Informar el rendimiento a todos los Interesados (Stakeholders).
33. Usar informes de variacin para ayudar a corregir pequeos problemas
antes de que estos se vuelvan serios.
34. Calcular la estimacin hasta la conclusin.
35. Usar e interpretar clculos de valor ganado.
36. Usar herramientas de control de calidad inspecciones, diagramas de
Pareto, diagramas de causa y efecto, etc.
37. Controlar los cambios.
38. Asegurar que slo se implementen los cambios aprobados.
39. Trabajar con el comit de control de cambios.
40. Evaluar la satisfaccin del cliente.
41. Administrar las Adquisiciones.
42. Validar la reparacin de defectos.
43. Detenerse durante el proyecto para ver de dnde vienen los cambios y
qu se puede hacer para eliminar la causa raz de la necesidad de
cambio.
Para el examen, asuma lo siguiente:
Tiene un Plan para la Direccin del Proyecto que est completo y es realista.
Ya tiene planes en marcha para saber cmo y cundo medir el rendimiento
del tiempo, costo, y alcance contra la lnea base de medicin del rendimiento
Es responsable de cumplir la lnea base de medicin del rendimiento.
Tambin mide contra las mtricas que se han determinado para el proyecto y
que se incluy en el Plan para la Direccin del Proyecto para ver cmo se est
realizando el proyecto.
Acta para corregir cualquier variacin que garantice tomar acciones.
Se debe solucionar cualquier desviacin del plan, en lugar de solicitar un
cambio al proyecto para acomodarlas. El ltimo recurso debera ser enviar
una solicitud de cambio, y slo debera ser usado si no hay otra forma de
arreglar la desviacin.
Debido a que la puntuacin de las personas es muy baja en este grupo de

procesos, se incluye la siguiente informacin para proporcionar una mejor
comprensin del grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Los procesos de control
slo son brevemente discutidos en los otros captulos; por lo tanto, lea
cuidadosamente la siguiente lista para obtener una mejor idea de lo que realmente
significa controlar.
Cel: 9935-87568

Controlar el Alcance
Seguir el plan de gestin de cambios.
Medir el rendimiento contra la lnea base de medicin del rendimiento.
Medir el rendimiento del trabajo.
Controlar cambios reales.
Controlar los impactos de los cambios en el alcance.
Analizar las variaciones.
Solicitud de cambios.
Ajustar la lnea base del alcance y la documentacin de requisitos.
Documentar las lecciones aprendidas.
Controlar el Cronograma
Medir el rendimiento del cronograma contra la lnea base de medicin del
rendimiento.
Controlar los impactos de los cambios en el cronograma.
Solicitud de cambios.
Actualizar el Plan para la Direccin del Proyecto y los documentos del
proyecto.
Gestionar las reservas de tiempo.
Usar el anlisis de valor ganado.
Controlar Costos
Medir el rendimiento del costo contra la lnea base de medicin del
rendimiento.
Controlar los impactos de los cambios en el costo.
Solicitar cambios al tiempo, alcance, etc.
Solicitar cambios a la lnea base del costo.
Actualizar el Plan para la Direccin del Proyecto y los documentos del
proyecto.
Volver a calcular la estimacin a la conclusin.
Obtener fondos adicionales cuando sea necesario.
Gestionar las reservas de presupuesto.
Usar el anlisis de valor ganado.
Control de Calidad
Realizar inspecciones peridicas.
Asegurar que se sigan los enfoques y procesos autorizados.
Solicitar cambios o mejoras a los trabajos y procesos.
Tomar decisiones para aceptar o rechazar el trabajo.
Evaluar la efectividad de los cambios implementados.
Volver a evaluar la efectividad de los sistemas de control del proyecto.
Mejorar la calidad.
Controlar las comunicaciones
Medir continuamente el rendimiento del proyecto usando un anlisis de
variacin o de tendencias, y un anlisis del valor ganado.
Cel: 9935-87568

Realizar revisiones de rendimiento.

Identificar y analizar las tendencias y variaciones.
Publicar solicitudes de cambios.
Controlar los Riesgos

Responder a disparadores de riesgos.
Crear e implementar soluciones alternativas.
Evaluar la efectividad del plan de respuesta a riesgos.
Trabajar en concordancia con el plan de gestin de riesgos.
Actualizar las listas de los riesgos y el plan de respuesta a riesgos.
Usar procedimientos de gestin de riesgos.
Publicar solicitudes de cambios.
Controlar las Adquisiciones
Monitorear para asegurarse que ambas partes del contrato cumplan con las
obligaciones contractuales.
Proteger sus derechos legales.
Autorizar el trabajo.
Informar el rendimiento.
Inspeccionar y verificar el producto.
Gestionar los cambios.
Realizar los pagos respectivos.
El proceso de la Direccin de Proyectos no siempre va desde la iniciacin,
planificacin, ejecucin, Monitoreo y Control, y finalmente al cierre. El
siguiente diagrama ilustra cundo podra entrar al grupo de Procesos de
Monitoreo y Control. Tambin muestra que puede ir desde el grupo de
Procesos de Monitoreo y Control a cualquier otro grupo de procesos
(iniciacin, planificacin, ejecucin o cierre), dependiendo de las
necesidades del proyecto.
Cel: 9935-87568

GRUPO DE PROCESOS DE CIERRE

El grupo de Procesos de Cierre se realiza cuando el proyecto se termina. Esta es
una de las partes ms ignoradas de los procesos de la Direccin de Proyectos. Si
usted asimila correctamente estos importantes conceptos, las 14 preguntas sobre el
grupo de Procesos de Cierre sern fciles de responder.
Recuerde que un proyecto no estar completado cuando se logre el alcance del
producto final, sino cuando se complete el cierre del proyecto. Este esfuerzo incluye
actividades administrativas como la recopilacin y finalizacin de toda la
documentacin usada para completar el proyecto, y el trabajo tcnico para verificar
que el producto del proyecto sea aceptable. Tambin incluir cualquier trabajo
necesario para transferir el proyecto completado a los que lo usarn, y tambin
liberar todos los recursos de la organizacin ejecutante y/o del cliente.
En muchas situaciones reales, los proyectos nunca parecen terminar oficialmente.
Algunas veces, el Director de Proyecto (Project Manager) contina haciendo otras
cosas; algunas veces el trabajo en el proyecto slo se detiene; algunas veces la
prioridad del proyecto decrece. No hay un ttulo oficial para la forma en la que un
proyecto pueda terminar, pero todo debera ser completado usando los procesos de
cierre.
En cualquier situacin, ignorar los Procesos de Cierre es un grave error, ya que el
trabajo a realizar durante el cierre es sumamente importante tanto para la
organizacin ejecutante como para el cliente. El examen hace preguntas en esta
rea para ver si usted sabe cules son las actividades valiosas y cundo un
proyecto est realmente completado.
Ejercicio:
Procesos de Cierre del proyecto?

Cerrar el Proyecto o la Fase (Gestin de la Integracin).

Cerrar las Adquisiciones (Gestin de las Adquisiciones).

detallada de lo que realmente se debera realizar (acciones) en el grupo de
Cel: 9935-87568

Procesos de Cierre, y necesita averiguar si hay acciones que no conoce o nunca
ha realizado.

CIERRE del Proyecto
1. Confirmar que todos los requisitos del proyecto se hayan cumplido.
2. Verificar y documentar que el proyecto, o fase del proyecto, cumpla
con el criterio de conclusin o finalizacin establecido durante el grupo
de Procesos de Planificacin.
3. Obtener una aprobacin formal (legal) y una aceptacin final del
producto del proyecto por parte del cliente.
4. Si se termin tempranamente el proyecto, documentar las razones.
5. Hacer los pagos finales, y completar los registros de costos.
6. Reunir las lecciones aprendidas finales.
7. Actualizar los registros del proyecto.
8. Asegurar que todos los procesos de la Direccin de Proyectos sean
completados.
9. Actualizar los procesos, procedimientos y plantillas corporativas en
base a las lecciones aprendidas.
10. Agregar las nuevas habilidades adquiridas a los registros de recursos
humanos de los miembros de equipo.
11. Completar el cierre de las adquisiciones y el cierre del proyecto/fase.
12. Analizar y documentar el xito y la efectividad del proyecto.
13. Crear y distribuir un informe final del desempeo del proyecto.
14. Indexar y archivar los registros del proyecto.
15. Evaluar la satisfaccin del cliente.
16. Transferir los entregables completados del proyecto a operaciones y
mantenimiento.
17. Liberar recursos.
18. Celebrar.
Tmese un momento para volver a examinar la tabla anterior, y asegrese de

realizar cada uno de los elementos listados en su trabajo cotidiano. La tabla lista los
conceptos sobre cierre en las que se podra tener confusin. Lea esta lista y las
listas anteriores, y dedique tiempo en pensar cmo estas acciones podran suceder
en su trabajo cotidiano.
Para algunas personas, la celebracin y el reporte final del rendimiento del proyecto
suelen ser partes poco importantes del proyecto, pero no para los buenos
Directores de Proyecto (Project Managers). Tener alguna forma de celebracin y un
reporte final muestra, que usted fue exitoso, enviando as un mensaje fuerte a
todos los Interesados (Stakeholders) que su equipo ha terminado un proyecto.
Recuerde que los registros histricos se recopilan a lo largo del proyecto, pero es
durante el grupo de procesos de cierre del proyecto que el equipo compila la
versin final de las lecciones aprendidas y las pone a disposicin de otros proyectos
y de la Oficina de Direccin de Proyectos (PMO). Adems, se debe hacer un
esfuerzo concertado para indexar todos los archivos, cartas, correspondencias, y
otros registros del proyecto dentro de un archivo organizado que es almacenado
para su uso en proyectos futuros.
Cel: 9935-87568

Es importante tener una aprobacin y una aceptacin formal, porque esto indica
que el cliente considera que el proyecto est completo y acepta todo el proyecto.
Una aprobacin formal en una situacin de adquisiciones constituye una aceptacin
legal. Sin esa aceptacin, no se puede estar seguro de que el proyecto fue exitoso.
Imagine que el equipo nunca obtiene la aceptacin formal y se van a trabajar en
otro proyecto. Luego, el cliente solicita que se aada un alcance adicional al
proyecto. Cun difcil sera reagrupar al equipo para realizar el nuevo trabajo?
Obtener la aceptacin formal ayuda a asegurar que esto no suceda.
Adems de obtener la aceptacin formal, otra parte importante del cierre del
proyecto es medir la satisfaccin del cliente. Alguna vez un cliente ha aceptado su
trabajo aunque no estaba satisfecho con el proyecto? Esto es algo comn. Los
Directores de Proyecto (Project Managers) inteligentes tambin evalan el nivel de
satisfaccin del cliente durante el cierre del proyecto. Al igual que las lecciones
aprendidas, medir la satisfaccin del cliente debera ser algo permanente durante
todo el proyecto, pero debe ocurrir durante el cierre del proyecto.
Confirmar que todos los requisitos se han cumplido, tambin parece poco
importante para algunos Directores de Proyecto (Project Managers). La mayora de
los estudios muestran que muchos requisitos no se cumplen en los proyectos,
especialmente en aquellos que tienen muchas pginas detallando los requisitos.
Una vez que las partes administrativas del cierre del proyecto se hayan completado
y se recibe la aprobacin formal de que el producto del proyecto es aceptable por
parte del cliente, otros Interesados (Stakeholders), y/o el Patrocinador (Sponsor),
entonces el proyecto estar cerrado.
Para completar el grupo de Procesos de Cierre, se debe liberar a todos los
recursos humanos y devolverlos a sus respectivas reas funcionales, y transferir
los otros recursos (computadoras, suministros, etc.), a sus respectivos
departamentos.
El siguiente diagrama muestra cundo podremos entrar al grupo de Procesos de
Cierre.
Cel: 9935-87568

EL ROL DE LAS AREAS DE CONOCIMIENTO

Los 47 procesos de la direccin de proyectos identificados en la Gua del PMBOK
se agrupan a su vez en diez reas de Conocimiento diferenciadas. Un rea de
Conocimiento representa un conjunto completo de conceptos, trminos y
actividades que conforman un mbito profesional, un mbito de la direccin de
proyectos o un rea de especializacin. Estas diez reas de Conocimiento se
utilizan en la mayora de los proyectos, durante la mayor parte del tiempo. Los
equipos de proyecto deben utilizar estas diez reas de Conocimiento, as como
otras reas de conocimiento, de la manera ms adecuada en su proyecto
especfico. Las reas de Conocimiento son: Gestin de la Integracin del Proyecto,
Gestin del Alcance del Proyecto, Gestin del Tiempo del Proyecto, Gestin de los
Costos del Proyecto, Gestin de la Calidad del Proyecto, Gestin de los Recursos
Humanos del Proyecto, Gestin de las Comunicaciones del Proyecto, Gestin de los
Riesgos del Proyecto, Gestin de las Adquisiciones del Proyecto y Gestin de los
Interesados del Proyecto. Cada una de las reas de Conocimiento se trata en una
seccin especfica de la Gua del PMBOK.
ENTRADAS Y SALIDAS
Una entrada significa:
Qu necesito hacer antes de que pueda
Una salida significa:
Qu tendr cuando acabe con
O, Qu se est intentando lograr cuando se est haciendo
Las entradas y salidas son lgicas. Si realmente entiende la gestin de proyectos no
necesitar memorizacin. Entonces, Cul es una entrada para crear una Estructura
de Desglose de Trabajo (EDT)? Si no puede responder esta pregunta, necesita
tener ms entrenamiento bsico en gestin de proyectos antes de prepararse para
dar el examen.
No espere que todas las entradas preguntadas en el examen estn claramente
definidas en la Gua del PMBOK. Por ejemplo, usted sabe que necesita un equipo
(o por lo menos un equipo inicial) para crear una Estructura de Desglose de
Trabajo, aun cuando el equipo no est mencionado especficamente como una
entrada para crear la Estructura de Desglose de Trabajo. Los siguientes captulos le
ayudarn a comprender las entradas y salidas; sin embargo, usted debe ser capaz
de ver la lgica que hay detrs de las entradas y salidas de la Gua del PMBOK.
Cel: 9935-87568

Material de Lectura - Fundamentos - v1

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Material de Lectura - Fundamentos - v1

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

Sesin 1: Fundamentos de la Direccin de Proyectos

FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS

CAPITULO II: PROCESO S

Es un esfuerzo temporal que tiene un comienzo y un final definido.

El examen pregunta, qu es un proyecto?: No! pero describir situaciones, y

Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

Ing. Wilfredo Espinoza Guillen, PMP, PRINCE2

Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

La repuesta a Qu es la Direccin de Proyectos? se describe a travs de estos

Ing. Wilfredo Espinoza Guillen, PMP, PRINCE2

Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

Los proyectos o programas del portafolio no son necesariamente interdependientes ni

OFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS - PMO

Proporcionar las polticas, metodologas y plantillas para gestionar los

Ing. Wilfredo Espinoza Guillen, PMP, PRINCE2

Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

Gestionar la interdependencia entre los proyectos.

El rol de la Oficina de Direccin de Proyectos debe ser claramente definido.

Los objetivos del proyecto estn contenidos en el Acta de Constitucin del

Ing. Wilfredo Espinoza Guillen, PMP, PRINCE2

Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

La razn para realizar actividades de calidad es para asegurarse que el

GESTIN POR OBJETIVOS - MBO

RESTRICCIONES O TRIPLE RESTRICCIN

Segn algunos autores, una definicin ms actual de la Triple Restriccin incluye

Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

VALOR DEL NEGOCIO

Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

Los Interesados (Stakeholders) son personas u organizaciones cuyos intereses

Ing. Wilfredo Espinoza Guillen, PMP, PRINCE2

Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

Las estructuras organizacionales pueden ser definidas en trminos del nivel de

Influencia de la estructura de la organizacin en los proyectos

Ing. Wilfredo Espinoza Guillen, PMP, PRINCE2

Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

Los miembros de equipo reportan slo

Trayectorias profesionales claramente

Ing. Wilfredo Espinoza Guillen, PMP, PRINCE2

Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

Organizacin eficaz de los proyectos.

Los miembros de equipo no tienen

Comunicacin ms eficaz, comparada

Duplicacin de facilidades y funciones

Uso menos eficiente de los recursos.

Ing. Wilfredo Espinoza Guillen, PMP, PRINCE2

Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

Project Expediter (Facilitador): El Project Expediter, o facilitador del

Organizacin Matricial dbil

Ing. Wilfredo Espinoza Guillen, PMP, PRINCE2

Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

Organizacin Matricial Fuerte

Ing. Wilfredo Espinoza Guillen, PMP, PRINCE2

Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

Se requiere administracin extra.

Mejor control del Director de Proyecto

Ms de 1 jefe para los miembros de los

Mayor apoyo de las organizaciones

Control y seguimiento ms complejos.

Utilizacin mxima de los recursos

Son necesarias extensas polticas y

Mejor difusin de la informacin tanto

Los Jefes Funcionales pueden tener