MDULO I

TEORA DE
SITEMAS CAMBIO
Y DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Profesor:
Freddy Bolvar
Octubre - 2011

bolivarfa@gmail.com

Teora de los Sistemas Cambio y

Desarrollo Organizacional

Contenido:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

La Organizacin como Sistema

Teora de Sistemas
Caractersticas de los Sistemas Abiertos
El Enfoque Sistmico de la Organizacin
Gerencia del Cambio
Fundamentos del Desarrollo Organizacional

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La Organizacin como Sistema

La teora de sistemas es uno de los instrumentos

conceptuales ms importantes para la comprensin de
la dinmica y del cambio de las organizaciones.
Un sistema es un todo organizado y unitario.
Compuesto de dos o ms partes, componentes o
subsistemas interdependientes, y
Delineado por fronteras identificables de su
suprasistema ambiental.
Las organizaciones son sistemas abiertos, es decir
estn en un intercambio activo con los ambientes que lo
rodean.

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Teora de los Sistemas

Son caractersticas de los sistemas abiertos:

Mecanismos de entradaproduccin-salida.
Lmites o fronteras permeables.
Propsitos y metas.
Ley de la entropa.
Informacin y retroalimentacin.
Estado estable u homeostsis.
Diferenciacin e integracin.
Equifinalidad.
Jerarqua de sistemas.

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Mecanismos de
Entrada-Produccin-Salida

Todos los sistemas abiertos son mecanismos de

entrada-produccin-salida.
Los sistemas toman las entradas del ambiente en forma de
energa, informacin, dinero, personas, materia prima, etc.
Hacen algo con las entradas por la va de procesos de
produccin, conversin o transformacin que cambian las
entradas.
Y exportan la produccin al ambiente en forma de salidas.
Cada uno de estos tres procesos del sistema debe funcionar
bien si se quiere que el sistema sea efectivo y que sobreviva.

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Mecanismos de
Entrada-Produccin-Salida
AMBIENTE EXTERNO

Demandantes (interesados)
1. Empleados
5. Gobierno
2. Consumidores 6. Comunidad
3. Proveedores
7. Otros
4. Accionistas

Interaccin de
de la
la organizacin
organizacin
Interaccin
con el
el ambiente
ambiente externo
externo
con

ORGANIZACIN
ORGANIZACIN

EJECUCIN
EJECUCIN

AMBIENTE EXTERNO

Insumos
1. Humanos
2. Capital
3. Administrativos
4. Tecnolgicos

PLANIFICACIN
PLANIFICACIN
Revitalizacin del
del
Revitalizacin
sistema
sistema

AMBIENTE EXTERNO

Conocimiento administrativo, metas de los

Conocimiento administrativo, metas de los
demandantes y empleo de los insumos
demandantes y empleo de los insumos

Variables externas
1. Oportunidades
2. Amenazas

CONTROL
CONTROL

Para
Paraproducir
producirresultados
resultados

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1. Productos
2. Servicios
3. Utilidades

Fuente:
Adaptado de Koontz y Weihrich (1998)

Resultados
4. Satisfaccin
5. Integracin de metas
6. Otros

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Mecanismos de
Entrada-Produccin-Salida

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Mecanismos de
Entrada-Produccin-Salida

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Mecanismos de
Entrada-Produccin-Salida

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Lmites o Fronteras Permeables

Cada sistema tiene una frontera que lo separa de su

ambiente.
La frontera delinea al sistema.
Lo que est dentro de la frontera es el sistema y lo que
est fuera de la frontera es el ambiente.
Una buena regla emprica para trazar la frontera es que
ocurre un mayor intercambio de energa dentro de la
frontera y a travs de la misma.
Las fronteras de los sistemas abiertos son permeables,
en el sentido de que permiten en intercambio de la
informacin, de recursos y de energa entre el sistema y
el ambiente.
El ambiente es todo lo que hay afuera del sistema.

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Propsitos y Metas

Los sistemas abiertos tienen propsitos y metas,

que son las razones de su existencia.
Es importante observar que stos propsitos se
deben alinear con los propsitos o las
necesidades en el ambiente.
Por ejemplo, los propsitos de la organizacin se
reflejarn en sus salidas, y si el ambiente no
quiere esas salidas la organizacin dejar de
existir.
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Ley de la Entropa

La ley de la entropa declara que todos los

sistemas se debilitan y se desintegran a menos
que invertan el proceso entrpico, importando
ms energa de la que usan.
Las organizaciones logran una entropa negativa
cuando son capaces de intercambiar sus salidas
por las entradas suficientes para impedir que el
sistema se debilite.

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Informacin y Retroalimentacin

Los sistemas estn bombardeados por toda clase de

informacin; parte de ella es til, pero la mayor parte
no lo es de manera que los sistemas codifican la
informacin til y la incorporan, eliminando lo que no es
til.
Por ejemplo las organizaciones en la industria de
alimentos de preparacin rpida, presta mucha atencin
a la informacin acerca de la industria, como la
nutricin, los alimentos novedosos, competidores y otras
cosas por el estilo.
Por la misma razn, comnmente ignoran la informacin
acerca de otras industrias como la electrnica, la
minera, la industria aeroespacial, etc.

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Informacin y Retroalimentacin (Cont.)

La retroalimentacin es la informacin del

ambiente acerca del desempeo del sistema.
Los sistemas requieren dos clases de
retroalimentacin: negativa y positiva.
La retroalimentacin negativa mide si la salida
est siguiendo o no el mismo curso que el
propsito y las metas. Tambin se conoce como
retroalimentacin de desviacin-correctiva.
La retroalimentacin positiva mide si el propsito
y las metas estn alineados o no con las
necesidades del ambiente. En ocasiones se llama
retroalimentacin de desviacin- amplificacin.
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Informacin y Retroalimentacin (Cont.)

Ejemplo: Si una nave espacial que viaja a la luna se desva de

su trayectoria, recibe informacin en ese sentido en forma de
una retroalimentacin negativa y hace una correccin en su
curso
Sin embargo, si cambia la misin (el objetivo), esa
informacin se llama retroinformacin positiva, y el sistema se
ajusta a una nueva meta. Por ejemplo, regresar a la tierra.
La utilidad de los dos conceptos es que demuestran que no
basta simplemente con medir nuestras salidas con los
objetivos pretendidos.
El hecho de si los objetivos mismos son apropiados tambin
influye en la supervivencia del sistema.

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Estado Estable - Homeostasis

Otra caracterstica de los sistemas abiertos es el

estado estable u homeostasis dinmica.
Los sistemas llegan a un estado estable, o punto
de equilibrio, y tratan de mantener ese estado
estable o punto de equilibrio en contra de las
fuerzas disociadoras, ya sean internas o
externas.
El principio bsico es la preservacin del carcter
del sistema.

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Diferenciacin e Integracin

Los sistemas tienden a volverse ms

elaborados, diferenciados, especializados y
complejos a lo largo del tiempo; esto se
llama diferenciacin.
Con la creciente diferenciacin, hay
necesidad de una integracin y
coordinacin crecientes.

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Equifinalidad

Es el principio que nos indica que hay

mltiples formas de llegar a un resultado o
estado particulares.
En los sistemas hay mltiples caminos
para llegar a las metas.
La creatividad nos permite buscar y
encontrar estos caminos.
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Jerarqua de Sistemas

Es posible que haya subsistemas dentro de los

sistemas ms grandes.
Los sistemas se pueden ordenar en una
jerarqua de sistemas.
Para alcanzar una buena gestin organizacional
se requiere interiorizar un mapa conceptual de
esta jerarqua.
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El Enfoque Sistmico de la Organizacin

Las organizaciones pueden conceptualizarse como un

sistema compuesto de cinco subsistemas inmersos en un
suprasistema ambiental:
Metas y valores: da orientacin al sistema
Tecnolgico: incorpora el conocimiento til al
sistema
Estructural: establece los medios para alcanzar
los fines.
Psicosocial: refleja los resultados de la
interaccin humana.
Gerencial: gestiona la integracin interna y la
adaptacin externa.
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Organizacin como Proceso

PLANIFICACIN
PLANIFICACIN
Qu
Ques
esloloque
queva
vaaa
hacerse?
hacerse?Dnde?
Dnde?
Cundo?
Cundo?yyCmo?
Cmo?

CONTROL
CONTROL

ORGANIZACIN
ORGANIZACIN

Seguimiento
Seguimientode
delolo
planificado,
planificado,haciendo
haciendo
ajustes
ajustesnecesarios
necesariosyyaa
tiempo.
tiempo.

Quin
Quinva
vaaahacer
hacer
qu?Con
qu?Conqu
qu
relaciones
relacionescon
conotros,
otros,con
con
qu
autoridad
y
en
cal
qu autoridad y en cal
ambiente
ambientefsico?
fsico?

EJECUCIN
EJECUCIN
Hacer
Hacerque
queelelempleado
empleadoquiera
quiera
trabajar,
trabajar,de
debuena
buenavoluntad
voluntadyy
con
conentusiasta
entusiastacooperacin.
cooperacin.

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Organizacin como Proceso

PLANIFICACIN
PLANIFICACIN
Qu es lo que va a
hacerse?
Qu es
Dnde?
lo que va a
hacerse?
Cundo?Dnde?
y
Cundo? y
Cmo?
Cmo?

ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
Quin
Quinva
vaaahacer
hacerqu?Con
qu?Con
qu
qu relaciones
relacionescon
conotros,
otros,con
con
qu
quautoridad
autoridadyyen
encal
cal
ambiente
ambientefsico?
fsico?

ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
Quin va a hacer
qu?Con
Quin vaqu
a hacer
relaciones
conqu
qu?Con
otros,
relaciones
con qucon
autoridad
y en
otros,
concal
qu
ambiente
fsico?
autoridad
y en cal
ambiente fsico?

CONTROL
CONTROL
Seguimiento de lo
Seguimiento
planificado, de lo
haciendo
planificado,
ajustes
necesarios
haciendo yajustes
a
necesarios
tiempo.
ya
tiempo.

EJECUCIN
EJECUCIN
Hacer que el empleado
Hacer
que el
quiera
trabajar,
deempleado
buena
quieraytrabajar,
de buena
voluntad
con entusiasta
voluntad
cooperacin.
y con entusiasta
cooperacin.

Consiste en crear una estructura intencional y formalizada de

papeles o puestos con el propsito de otorgar eficacia a la
cooperacin humana. La funcin de organizacin implica la
creacin de mecanismos o dispositivos para poner los planes
en accin.
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Organizacin como parte de Proceso Administrativo

El proceso de organizacin comprende los siguientes

pasos:
1.- Identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.
2.- El agrupamiento de las actividades necesarias para lograr
los objetivos (Divisin del trabajo, Departamentalizacin).
3.- La asignacin de cada agrupamiento a un supervisor o
coordinador con la autoridad necesaria para supervisarlo
(Delegacin de autoridad)
4.- Las medidas para coordinar horizontal y verticalmente.
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Organizacin como Entidad

Herramienta que utilizan las personas para coordinar

sus acciones con el fin de obtener algo que deseen o
valoran, es decir, lograr sus metas. Son:
1.Entidades sociales.
2.Dirigidas a metas.
3.Diseadas con una estructura deliberada y con
sistemas de actividad coordinados.
4.Vinculadas con el ambiente externo.
Las organizaciones no se ven. Vemos sus resultados
QUIN CREA LAS ORGANIZACIONES?
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Organizacin como Entidad

Quin crea las organizaciones que satisfacen las

necesidades de las personas?

Espritu Empresarial:
Proceso mediante el cual las personas reconocen
oportunidades para satisfacer necesidades y luego
renen y utilizan recursos para satisfacer esas
necesidades.

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Organizacin como Entidad

Importancia de las Organizaciones:

1.Rene los recursos para alcanzar las metas
deseadas.
2.Produce bienes y servicios con eficiencia.
3.Facilita la innovacin.
4.Utiliza fabricacin moderna y tecnologa basada en
computadora.
5.Se adapta e influye en un ambiente cambiante.
6.Acomoda los desafos constantes de diversidad,
tica, patrones de desarrollo profesional y la motivacin
y coordinacin de los empleados.
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Organizacin como Estructura Organizacional

Diseo organizacional se define como, el proceso de

determinar la estructura de la organizacin que es ms
conveniente para los objetivos, los planes, la estrategia,
el personal, la tecnologa y las tareas de la
organizacin.
Estructura organizacional es el marco que preparan
los gerentes para dividir, organizar y coordinar las
actividades de los miembros de una organizacin. Los
gerentes cuando organizan utilizan esencialmente dos
instrumentos para hacer ms efectiva y clara la
funcin de organizar: El organigrama y los manuales.
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Gerencia del Cambio

a. El cambio.
El cambio es un proceso dinmico y
permanente,
ante
el
cual
nos
enfrentamos
con
una
disposicin
autorreguladora llamada homeostasis, o
capacidad de adaptacin. (Robbins,
1999).
Se caracteriza por mostrar una situacin
que se modifica, ya sea por causas
externas o internas hacia una nueva
fase, donde ser necesario actuar
diferentes pensamientos, sentimientos
y/o modos de comportamiento.

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Gerencia del Cambio

a. El cambio.

Un proceso de cambio es una serie de

acciones que resultan en trasformacin.
En un proceso de cambio siempre hay
una prdida, por lo que las personas que
los pasan, siguen necesariamente las
etapas de un duelo:
CAMBIO
RECONOCIMIENTO

NEGACIN
APROXIMACIN
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Origen de los cambios

Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se

clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin,
surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se
presentan como alternativas de solucin, representando
condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden
estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas,
cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin,
creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras
de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de
calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.

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Factores Importantes

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Fuerzas que Impulsan

del Cambio Organizacional
Fuerzas que actan como estimulantes del cambio.
Naturaleza de la fuerza de trabajo

Tecnologa

M
A
C

O
I
B

Colapso econmico
Tendencias sociales
Poltica mundial

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Competencia
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Tipos de Cambio Organizacional

1. Cambio Espontneo (lo mismo)

2. Cambio radical (Reingeniera)

De primer orden (lineal y continuo)

3. Cambio planificado (innovador)

De segundo orden (discontinuo y radical)

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Agentes de Cambio

Quin es responsable del cambio?

Los
AGENTES
DE
CAMBIO
pueden
ser
gerentes o no gerentes
quienes
actan
como
catalizadores y asumen la
responsabilidad
de
administrar las actividades
de cambio. Igualmente
pueden
ser
agentes
externos (consultores).
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Objetos del Cambio Organizacional

Qu pueden cambiar los agentes de cambio?

1.

Cambio de estructura

Rediseo, descentralizacin
Modificacin del flujo de trabajo

2.

Enfoque tecnoestructural

Rediseo de la estructura y
operaciones laborales

3.

Cambio de tecnologa

Rediseo de las
operaciones laborales

4.

Cambio en las
personas

Cambio de habilidades,
actitudes, expectativas,
y percepciones

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Resistencia
al Cambio Organizacional

Resistencia al cambio:
No aceptacin de la necesidad de
cambiar.

Fuentes de resistencia
individuales:
Hbitos

Temor a los desconocido

Seguridad
Factores econmicos
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Procesamiento selectivo de la
informacin
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Resistencia
al Cambio Organizacional

Fuentes de resistencia
Organizacional:
Inercia estructural
Enfoque limitado del
cambio

Amenaza a las relaciones de

poder

Inercia de grupo
Amenaza a la experiencia

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Amenaza a la distribucin
actual de los recursos
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Resistencia
al Cambio Organizacional
Cmo vencer la resistencia al cambio?
1. Educacin y comunicacin
2. Participacin
3. Facilitacin y apoyo
4. Negociacin
5. Manipulacin y cooptacin
6. Coercin

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Modelos de cambio

Estado deseado
Fuerzas
restrictivas

Modelo
de
Kurt Lewin

Stato
quo

Fuerzas
impulsoras
Tiempo

Descongelar
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Movimiento
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Recongelar

Modelos de cambio

DIAGNSTICO
Investigacin - Accin:
ANLISIS

RETROALIMENTACIN

ACCIN

Considera
al
cambio
planeado
como
un
proceso
cclico
que
involucra la colaboracin
entre los miembros de la
organizacin
y
los
expertos
en
D.O.
Aprender y Hacer.

EVALUACIN
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Modelos de cambio

La Investigacin-Accin proporciona beneficios

especficos:
1) Est centrado en el problema, dado que el agente de
cambio busca objetivamente los problemas, y el tipo de
problema determina el tipo de la accin de cambio.
2) Dado que la Investigacin - Accin implica a los
empleados frecuentemente en el proceso, se reduce la
resistencia al cambio..

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Desarrollo Organizacional
Concepto de Desarrollo Organizacional (D.O.)

Robbins (1999);Chiavenato(1999):
El D.O. Es un resultado prctico y operacional de la teora
del comportamiento orientado hacia el enfoque sistmico.
D.O. Es todo proceso planificado de cambios culturales y
estructurales, permanentemente aplicado a una organizacin
que visualiza la institucionalizacin de una serie de
tecnologas sociales, de tal manera que la organizacin
quede habilitada para diagnosticar, planear e implantar esas
modificaciones con asistencia externa o sin ella.
El D.O. Es una respuesta de la organizacin a los cambios.
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Desarrollo Organizacional
Concepto de Desarrollo Organizacional (D.O.)

En esencia, el D.O. Es un proceso planificado y

continuo que prepara a la empresa para
adaptarse mejor a las coyunturas y desafos de
su entorno. Para esto utiliza las teoras del
comportamiento y trabajo en equipo y cada
gerente se convierte en un Agente de Cambio.

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Desarrollo Organizacional
a. Orgenes

(Wendell y Cecil, 1996)

1. Innovaciones en la aplicacin de los
descubrimientos del entrenamiento
en laboratorios de sensibilizacin en
las organizaciones complejas.
2. Retroalimentacin de las encuestas.
3. Surgimiento de la Investigacin
Accin
4. Surgimiento de los enfoques
sociotcnico y socioanliticos.
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Desarrollo Organizacional

(Chiavenato, 1999):
La relativa dificultad encontrada en operacionalizar los
conceptos de las diversas teoras sobre la Organizacin.
La profundizacin de los Estudios sobre la Motivacin Humana
y su interferencia en la Dinmica de las Organizaciones.
La creacin del N.T.L.
La publicacin de un libro en 1964 que expone investigaciones
sobre T-Group, los resultados con el entrenamiento de la
sensibilidad.

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Desarrollo Organizacional

a. Orgenes

(Chiavenato, 1999):
La pluralidad de los cambios en el mundo originaron
el D.O.
La Fusin de dos tendencias en el estudio de las
Organizaciones: El estudio de la estructura y del
comportamiento.
Inicialmente el D.O. se limit a los Conflictos
interpersonales de pequeos grupos.
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Proceso del Desarrollo Organizacional

1
Recoleccin de Datos

2
Diagnstico
Organizacional

Consiste en la manera de
abordar los asuntos
organizacionales.
El D.O. constituye un
proceso ciclco que consta
de tres etapas
interdependientes y actan
de manera permanente.

3
Intervencin

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Proceso del Desarrollo Organizacional

Recoleccin de Datos:
Aqu se identifica el Problema y sus
asuntos ms importantes.
La Recopilacin y el anlisis de
actividades mediante tcnicas y
mtodos para describir el sistema, nos
permite determinar la naturaleza y la
disponibilidad de datos necesarios.

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Proceso del Desarrollo Organizacional

Diagnstico
Organizacional:
En esta etapa encontraremos la solucin al
problema presentado, abarca varias
tcnicas
relacionadas con la identificacin de
preocupaciones y consecuencias. Es aqu
donde se establecern las prioridades que
conllevan a la generacin de estrategias
alternativas y el desarrollo de planes para
su implementacin.

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Proceso del Desarrollo Organizacional

Intervencin:
Es la etapa del proceso que define cmo
una accin planeada debe ejecutarse,
Nos lleva a escoger el mtodo ms
adecuado para aplicarlo a determinado
problema. No es la etapa final, sino una
etapa capaz de facilitar el proceso, el
cual es continuo.

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Modelos de Desarrollo Organizacional

En el estudio de las Organizaciones se

presenta la fusin de dos tendencias: por un
lado el estudio de la estructura y por el otro el
del comportamiento humano, integrados
mediante un tratamiento sistmico.
Muchos autores prefieren efectuar cambios del
Comportamiento y no de la Estructura
Organizacional.
Otros muestran preferencia por cambiar tanto
el Comportamiento Humano como tambin la
Estructura Organizacional.

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Modelos de Desarrollo Organizacional

a)

Cambios Estructurales.

b)

Cambios de
Comportamiento.

c)

Cambios Estructurales de
Comportamiento.

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Modelos de Desarrollo Organizacional

Cambios estructurales
Estos modelos estn referidos a las
formas de enfrentar y eliminar los
problemas en las organizaciones,
vinculados a los cambios que influyen
en la administracin, identificacin del
trabajo, procesos de produccin en la
empresa, formas, mtodos y niveles de
operacin.

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Modelos de Desarrollo Organizacional

Cambios estructurales:
1.

Cambios en los mtodos de operacin.

1.

Cambios en los productos.

2.

Cambios en la Organizacin.

3.

Cambios en el ambiente de trabajo.

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Modelos de Desarrollo Organizacional

Cambios de Comportamiento:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Desarrollo de Equipos.
Suministro de informacin adicional.
Anlisis Transaccional.
Reuniones de Confrontacin.
Tratamiento de Conflicto intergrupal.
Laboratorio de Sensibilidad.

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Modelos de Desarrollo Organizacional

Cambios estructurales y de
comportamiento:
1.

Managerial Grid o D.O. del tipo Grid,

propuesto por Blake y Mouton.

2.

Modelo del D.O. de Lawrence y Lorsch.

3.

Modelo 3-D de eficacia gerencial, de

Reddin.

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Administracin del Programa de D.O.

Administracin del Programa

Aplicar los principios y las prcticas de
las ciencias de la conducta tambin en
el proceso de intervencin, es decir, la
estructura y personas involucradas en
el proceso.(Wendell y Cecil, 1996)

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Administracin del Programa de D.O.

1
Recoleccin de Datos

2
Diagnstico
Organizacional

3
Intervencin

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

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Entrada
Hacer un contrato
Diagnstico
Retroalimentacin
Planificacin del
cambio
Implantacin
Evaluacin

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Administracin del Programa de D.O.

Un modelo para la administracin del Programa
(Wendell y Cecil, 1996):

MOTIVACIN PARA EL CAMBIO

CREACIN DE UNA VISIN
DESARROLLO DE UN APOYO
POLTICO

ADMINISTRACIN
EFECTIVA DEL
PROGRAMA

ADMINISTRACIN DE LA
TRANSICIN
MANTENER EL MPETU

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Administracin del Programa de D.O.

Estructuras paralelas de aprendizaje (Wendell y Cecil, 1996):

Creadas especialmente y
desarrolladas para
planificar y evaluar los
programas de cambio: es
una organizacin
complementaria que
coexiste con la
acostumbrada
organizacin formal.
Facilitan la innovacin.

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Administracin del Programa de D.O.

Proceso de implantacin de una estructura paralela de

aprendizaje:
Fase1: Definicin inicial del propsito y el alcance
Fase2: Formacin de un comit directivo
Fase 3: Comunicacin a los miembros de la organizacin
Fase 4: Formacin y desarrollo de grupos de estudio
Fase 5: El proceso de indagacin
Fase 6: Identificacin de cambios potenciales
Fase 7: Puesta en prctica experimental de los cambios
propuestos
Fase 8: Difusin y evaluacin en todo el sistema
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Bibliografa
Audirac, Carlos y Otros (2004). ABC del Desarrollo Organizacional. Editorial
Trillas. Mxico.
Chiavenato, Idalberto (2006). Introduccin a la teora General de la Administracin.
Editorial Mc Graw Hill, sptima edicin. Mxico.
Gaynor, Eric (2003). Intervenciones de Consultora: Fases del Desarrollo
Organizacional. En: www.theodinstitute.org.
Guizar M., Rafael (1998) Desarrollo Organizacional principios y aplicaciones.
Mello, De Faria (2004). Desarrollo Organizacional, Enfoque Integral. Editorial
Trillas. Mxico.
Ferrer Prez, Luis (2002) Gua Prctica de Desarrollo Organizacional. Editorial
Trillas. Segunda reimpresin. Mxico.
ROBBINS, Sthepen. (2008). Comportamiento Organizacional. Editorial Prentice
Hall. Mxico.
Wendell, French y Cecil H. Bell (1996) Desarrollo Organizacional. Pretince may.
Mxico.

Octubre - 2011

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