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INTRODUO A LOGSTICA

AULAS TECLOG DE INTRODUO A LOGSTICA

Curso Tcnico em Logstica Introduo a Logstica Mdulo 1 Luiz Henrique


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INTRODUO A LOGSTICA

SUMARIO

PARTE 01 G

PARTE 02 G

A Infraestrutura Logstica: Atividade Textos Sobre A Logstica Brasileira.

PARTE 06 G

Viso Geral da Atividade Empresarial;


Cinco Foras Competitivas de M. Porter e Anexo.

PARTE 05 G

Trip da Administrao;
Atividade Empresarial: Anlise da Conjuntura e Tendncias.

PARTE 04 G

Estudo Evolutivo das Definies de Logstica;


Histria da Logstica;
Atividade Evoluo da Logstica no Brasil.

PARTE 03 G

Definio Logstica;
Logstica Integrada;
reas da Logstica;
Atividades da Logstica;
Desafios do Gerenciamento Logstico.

Estudo das Competncias do Tcnico em Logstica.

PARTE 07 G

Competncias de Gesto;
Conhecimentos Referentes ao Perfil Profissional.

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PARTE 08 G

PARTE 09 G

Definio Cadeia de Suprimentos;


Dinmica Cadeia de Suprimentos;
Informaes Referentes Cadeia de Suprimentos;
Anlise Vdeo Supply Chain Management;
Anlise e Atividade Prodfor - Programa Integrado de Desenvolvimento e Qualificao de
Fornecedores.

PARTE 12 G

Logstica Interna Empresarial;


Anlise Logstica Interna na Indstria da Construo Civil.

PARTE 11 G

Anlise Relao Economia e Logstica;


Anlise Vdeo Economia Descomplicada.

PARTE 10 G

O Profissional da Logstica:
Habilidades Necessrias;
Conhecimentos Necessrios;
Qualidades Pessoais;
Vdeos Viso Profissional e Viso Empresarial.

Administrao de Materiais:
Conceito, Introduo, Palavras Chaves, Histrico, Evoluo, Finalidade,
Atividades e Buscas da Administrao de Materiais;
A Administrao de Materiais;
As Polticas;
O Dever da Empresa;
A Administrao de Recursos.

PARTE 13 G

Suprimentos:

Introduo;
Gesto de Compras;
EDI (Electonic Data Interchange, ou Intercmbio Eletrnico de Dados);
E-comerce;
EDI x E-comerce.

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PARTE 14 G

Armazenagem:
Definio;
Tipos de Armazenagem;
Artigo Armazenagem e Logstica.

PARTE 16 G

Movimentao:
Objetivos;
Importncia;
Conceito de Sistema;
Aspectos Fundamentais;
Formas de Movimentao;
Controle da Movimentao de Material;
Custos.

PARTE 17 G

Produo:

Introduo aos Modais de Transporte;


Transporte Areo;
Transporte Ferrovirio;
Transporte Aquavirio: Martimo, Fluvial e Lacustre;
Transporte Rodovirio;
Transporte Dutovirio.

PARTE 15 G

Transporte:

Fluxo Produtivo;
Processo da Realizao do Produto (PRP);
Principais Caractersticas do PRP;
Utilizao do PRP;
O PRP Processo de Realizao do Produto.

PARTE 18 G

Distribuio:

Introduo a Distribuio;
O que a Logstica Precisa Saber para a Distribuio;
Processos da Distribuio;
Circuitos de Distribuio;
Distribuio - Seleo do Canal.

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PARTE 19 G

PARTE 20 G

Sistemas (Tecnologias da Informao):


Funcionalidade da Informao e Princpios;
Arquitetura da Informao;
Reengenharia de Processos e Sistemas de Informao Logstica;
Sistemas e Tecnologias / LOGSTICA:
ERP - Enterprise Resource Planning;
WMS - Warehouse Management System;
TMS - Transportation Management System;
MRP - Material Requirement Planning;
CRM - Customer Relationship Management.

Custos Logsticos:
Artigo Estratgias para Reduzir Custos Logsticos;
Custos de Transporte;
Custos de Armazenagem;
Custos de Movimentao de Materiais;
Custos de Estoques.

PARTE 21 G

Logstica Reversa:
A Logstica Reversa;
Objetivos da Logstica Reversa;
Exemplo de Produtos da Logstica Reversa;
Estudo de Caso Logstica Reversa na CALOI;
Estudo de Caso Logstica Reversa na COCA-COLA e WALL MART;
Artigo Logstica Reversa - Uma viso sobre os conceitos bsicos e as
prticas operacionais.

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INTRODUO

Pessoal,

Seguem estudos desenvolvidos para a disciplina de Introduo Logstica. Estes estudos esto
montados dentro de uma ordem com o objetivo de desenvolver uma ampla idia dos conceitos, atores,
reas de estudos e de atuao da logstica. Com base nessas informaes aqui montadas, poderemos
de um modo geral observar a sua importncia para os dias atuais e descobrir que diariamente estamos
desenvolvendo a logstica, seja em casa, na escola, na igreja ou no trabalho.

O desenvolvimento da estrutura deste material ocorreu segundo uma ordem que pudesse facilitar o
entendimento desta cincia, segundo Stone 1968, montada em mais de 20 partes e tentando facilitar o
entendimento do todo alm iniciar os estudos das demais disciplinas, de modo a posicion-la em um
mapa dentro do seu todo complexo da logstica.

Os materiais aqui dispostos possuem as mais diversas fontes que vo desde artigos publicados, recortes
de livros, materiais de produtos e servios de empresas de logstica, alguns estudos por mim
desenvolvidos entre outras fontes. A complexidade das fontes retiradas em seus diferentes tempos
impossibilita dar o devido crdito a todas as fontes aqui utilizadas, uma vez que as informaes deste
material so recortes das aulas de Introduo a Logstica dada em cursos anteriores. As citaes das
fontes foram feitas naquelas possveis de serem realizadas de forma direta dentro do contedo.

Espero que sejam teis estas informaes, e que acima de tudo possam ser aplicadas em seu dia a dia,
seja em casa, na escola, na igreja ou no trabalho.

Abraos e sucesso a todos;

Luiz Henrique
Toda grande caminhada, tem sempre um primeiro passo (annimo)

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PARTE 01G

As aulas iniciais da disciplina de Introduo a Logstica servem para apresentao do Programa de


Disciplina e um breve resumo do que logstica, do profissional e das reas de atuao.

No Programa de Disciplina, apresenta-se a ementa, os contedos programticos e os objetivos a serem


conquistados com a disciplina.

ANLISE

O que logstica, o profissional da logstica e as suas reas de atuao:


1 - O QUE LOGSTICA (Definio Logstica Interna)

2 - O QUE LOGSTICA, Segundo Carvalho, 2002, p. 31 (Definio Logstica Ampla)

Segundo Carvalho, 2002, p. 31

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3 LOGSTICA INTEGRADA

Dentro da logstica integrada temos que fazer uma diferenciao entre as


variantes da logstica:

Logstica Integrada
Logstica de
Abastecimento

Logstica de
Distribuio

Logstica de
Manufatura

Logstica
Organizacional

Logstica
Reversa

Logstica de Abastecimento

A logstica de abastecimento a atividade que administra o transporte de materiais dos fornecedores


para a empresa, o descarregamento no recebimento e armazenamento das matrias primas e
concorrentes. Estruturao da modulao de abastecimento, embalagem de materiais, administrao do
retorno das embalagens e decises sobre acordos no sistema de abastecimento da empresa.

Logstica de Distribuio

A logstica de distribuio a administrao do centro de distribuio, localizao de unidades de


movimentao nos seus endereos, abastecimento da rea de separao de pedidos, controle da
expedio, transporte de cargas entre fbricas e centro de distribuio e coordenao dos roteiros de
transportes urbanos.

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Logstica de Manufatura

A logstica de manufatura a atividade que administra a movimentao para abastecer os postos de


conformao e montagem, segundo ordens e cronogramas estabelecidos pela programao da
produo. Desovas das peas conformadas como semi-acabados e componentes, armazenamento nos
almoxarifados de semi-acabados. Deslocamento dos produtos acabados no final das linhas de
montagem para os armazns de produtos acabados.

Logstica de Organizacional

A logstica organizacional a logstica dentro de um sistema organizacional, em funo da


organizao, planejamento, controle e execuo do fluxo de produtos, desde o desenvolvimento e
aquisio at produo e distribuio para o consumidor final, para atender s necessidades do mercado
a custos reduzidos e uso mnimo de capital.

Logstica Reversa

Um outro fator importante que surgiu com a evoluo da logstica foi a Logstica Reversa, que a rea
da logstica empresarial associada a retornos de produtos, reciclagem, substituio de materiais,
reutilizao de materiais, descarte de resduos e reformas, reparos e remanufatura.

A misso do gerenciamento logstico planejar e coordenar todas as atividades necessrias para


alcanar nveis desejveis dos servios e qualidade ao custo mais baixo possvel. Portanto, a logstica
deve ser vista como o elo de ligao entre o mercado e a atividade operacional da empresa. O raio de
ao da logstica estende-se sobre toda a organizao, do gerenciamento de matrias-primas at a
entrega do produto final.

ANLISE

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4 - REAS DA LOGSTICA

reas da Logstica
Administrao
de Materiais

Movimentao
de Materiais

Distribuio
Fsica

A evoluo da logstica empresarial tem incio a partir de 1980, com as demandas decorrentes da
globalizao, alterao estrutural da economia mundial e desenvolvimento tecnolgico, tendo como
conseqncia a segmentao da logstica empresarial em trs grandes reas:

Administrao de Materiais

Administrao de materiais: que o conjunto de operaes associadas ao fluxo de materiais e


informaes, desde a fonte de matria-prima at a entrada na fbrica; em resumo disponibilizar para
produo; sendo que participam desta rea os setores de: Suprimentos, Transportes, Armazenagem e
Planejamento e Controle de Estoques.

Movimentao de Materiais

Movimentao de materiais: transporte eficiente de produtos acabados do final de linha de produo


at o consumidor; sendo que fazem parte o PCP (Planejamento e Controle da Produo), Estocagem em
processo e Embalagem.

Distribuio fsica

Distribuio fsica: que o conjunto de operaes associadas transferncia dos bens objeto de uma
transao desde o local de sua produo at o local designado no destino e no fluxo de informao
associado, devendo garantir que os bens cheguem ao destino em boas condies comerciais,
oportunamente e a preos competitivos; em resumo tirar da produo e fazer chegar ao cliente.
Participam os setores de Planejamento dos Recursos da Distribuio, Armazenagem, Transportes e
Processamento de Pedido.
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5 - ATIVIDADES DA LOGSTICA

Atividades primrias da Logstica

Transporte

Gesto de Estoque

Processamento de Pedidos

As atividades primrias so primordiais para atingir os objetivos logsticos de custo e nvel de servios j
que ou elas contribuem com a maior parcela do custo total da logstica ou elas so essenciais para a
coordenao e o cumprimento da tarefa logstica.
Transportes: Atividade muito importante pois absorve de um a dois teros dos custos logsticos.
essencial, pois nenhuma firma moderna pode operar sem providenciar a movimentao de suas
matrias-primas ou de seus produtos acabados de alguma forma. Adiciona valor de lugar ao produto.
Gesto de Estoques: Para se atingir um grau razovel de disponibilidade de produto, necessrio
manter estoques, que agem como reguladores entre a oferta e a demanda. Responsvel por
aproximadamente um a dois teros dos custos logsticos. Agrega valor de tempo ao produto.
Processamento de Pedidos: Sua importncia deriva no fato de ser um elemento crtico em termos de
tempo necessrio para levar bens e servios aos clientes.

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Atividades de apoio

Armazenagem

Manuseio de Materiais

Embalagem

Obteno

Administrao de Informaes

Apesar de transportes, manuteno de estoques e processamento de pedidos serem os principais


elementos que contribuem para a disponibilidade e a condio fsica de bens e servios, h uma srie de
atividades adicionais que apiam estas atividades primrias. Elas so:
Armazenagem: Refere-se administrao do espao necessrio para manter estoques. Envolve
problemas como: localizao, dimensionamento da rea, arranjo fsico, configurao do armazm.
Manuseio de Materiais: Est associada com a armazenagem e tambm apia a manuteno de
estoques. Est relacionada movimentao do produto no local de estocagem.
Embalagem: Seu objetivo movimentar bens sem danific-los alm do economicamente razovel.
Obteno: a atividade que deixa o produto disponvel para o sistema logstico. Trata da seleo das
fontes de suprimento, das quantidades a serem adquiridas, da programao de compras e da forma pela
qual o produto comprado. No deve ser confundida com a funo de compras, pois esta envolve
detalhes de procedimento, tais como a negociao de preos e avaliao de vendedores, que no so
relacionados com a tarefa logstica.
Administrao de Informaes: Nenhuma funo logstica dentro de uma firma poderia operar
eficientemente sem as necessrias informaes de custo e desempenho. Manter uma base de dados
com informaes importantes - por exemplo: localizao dos clientes, volumes de vendas, padres de
entregas e nveis de estoques - apia a administrao eficiente e efetiva das atividades primrias e de
apoio.
ANLISE

Os estudos sobre o profissional e destas atividades, sero iniciados nesta de disciplina de Introduo a
Logstica.

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Desafios do gerenciamento logstico:

1. Encurtar o fluxo logstico:


As empresas tendem a encurtar os fluxos logsticos e traz-los para prximo de suas plantas o que
permite a operao adotando-se os princpios de Just-in-Time na entrega, e na fabricao, agilizando a
colocao dos produtos no mercado.
Entende-se por just-in-time como filosofia de manufatura baseada na eliminao de toda e qualquer
perda e na melhoria contnua da produtividade. Envolve a execuo com sucesso de todas as atividades
de manufatura necessrias para gerar um produto final, desde o projeto at a entrega. Os elementos
principais do Just-in-Time so: ter somente o estoque necessrio, quando necessrio; melhorar a
qualidade tendendo a zero defeito; reduo de tempo e tamanhos de lotes da produo; revisar as
operaes e realizar tudo isto a um custo mnimo. De forma ampla, aplica-se a todas as formas de
manufatura, sees de trabalho e processos, bem como as atividades repetitivas.

2. Melhorar a visibilidade do fluxo logstico:


A visibilidade do fluxo logstico de vital importncia para a identificao dos gargalos de produo e na
reduo dos estoques, para isto as barreiras departamentais devem ser quebradas e as informaes
compartilhadas. As estruturas devem ser voltadas para o mercado, caracterizadas pela qualidade dos
sistemas de informao.
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3. Gerenciar a logstica como um sistema:


O processo logstico deve ser gerenciado de forma sistmica, pela importncia na combinao da
capacidade de produo com as necessidades do mercado. importante que o processo reconhea os
inter-relacionamentos e interligaes da cadeia de eventos que conectam fornecedor ao cliente.
importante entender que o impacto de uma deciso em qualquer parte do sistema causar reflexos no
sistema inteiro.
Os gerentes devem identificar como finalidade principal adicionar valor ao seu negcio pelo enfoque no
fluxo de materiais.
A logstica tem como essncia a preocupao de obter vantagem competitiva em mercados cada vez
mais volteis, sobrevivendo s empresas que conseguirem adicionar valor ao cliente em prazos cada
vez menores.
A finalidade principal de qualquer sistema lgico a satisfao do cliente. Esta uma idia simples, nem
sempre fcil de entender por gerentes envolvidos com o planejamento da produo ou controle de
estoque, que parecem estar distante do mercado. O fato evidente que todas organizaes possuem o
servio ao cliente como meta. Em verdade, muitas pessoas de empresas bem sucedidas comearam a
examinar os padres de seus servios internos para que todas as pessoas que trabalham no negcio
compreendessem que elas deveriam prestar servios para algum, no caso o cliente.
O objetivo deve ser estabelecido de uma cadeia de clientes, que liga as pessoas em todos os nveis de
organizao, direta ou indiretamente, ao mercado; o administrador forado a pensar e agir de forma
sistmica, transformando a logstica, de ferramenta operacional em ferramenta estratgica para as
empresas.

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PARTE 02 G

Estudo Evolutivo das Definies de Logstica


Aqui, estudamos os conceitos de LOGSTICA, analisando-os, observando sua evoluo no decorre do
tempo. O objetivo dos estudos dos conceitos est em adquirir o conhecimento e a abrangncia da
importncia da logstica para os dias atuais.

A aula de Introduo a Logstica trata do estudo de 11 diferentes conceitos e definies de logstica. O


Objetivo de trabalhar estes diferentes conceitos est em tambm internalizarmos o porqu do estudo da
logstica e sua aplicao no mercado facilitando assim uma melhor anlise de sua aplicao.

Importante, observar os conceitos apresentados na aula anterior em Introduo a Logstica

DEFINIES
1. o processo de planejamento, implementao e controle, de um eficiente e efetivo fluxo e
armazenamento de produtos, servios e respectivas informaes, desde a origem at o ponto de
consumo, com o propsito de atender os requisitos do cliente.

2. o movimento e manuseio de produtos desde o ponto de produo at o ponto de consumo ou uso.


(American Marketing Association, 1948).

3. o gerenciamento de todas as atividades que facilitam o movimento e coordenao da oferta e da


demanda na criao de utilidades de local e de tempo. (Hesket et alli, 1964).

4. Logstica a arte e a cincia de determinar requisitos; adquiri-los e finalmente, mant-los numa


condio de disponibilidade operacional para sua vida inteira. (Stone 1968).

5. Logstica Empresarial: uma abordagem total do gerenciamento de todas as atividades envolvidas


na aquisio fsica, movimentao e armazenagem de matrias primas, estoques em processos, e
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estoques de produtos acabados, do ponto de origem ao ponto de uso. (Bernard J. La Londe et alli,
1970).

6. o planejamento e a operao de sistemas fsicos, informacionais e gerenciais necessrios para que


insumos e produtos venam condicionantes espaciais e temporais de forma econmica. (Daskin,
1985).

7. Logstica Integrada uma lgica simples de dirigir o processo de planejar, alocar e controlar os
recursos financeiros e humanos comprometidos com a distribuio fsica, apoio a manufatura e
operaes de compra. (Bowersox et alli, 1986).

8. Logstica Empresarial trata de todas as atividades de movimentao e armazenagem que facilitam o


fluxo de produtos desde o ponto de aquisio da matria prima at o ponto de consumo final, assim
como todos os fluxos de informao que colocam os produtos em movimento, com o propsito de
providenciar nveis de servios adequados aos clientes a um custo razovel. (Ballou, 1987).

9. o movimento eficiente de produtos acabados do fim da linha de produo para o consumidor, em


alguns casos inclui o movimento de matrias primas da fonte de suprimento para o inicio da linha de
produo. Essas atividades incluem frete, armazenagem, manuseio de materiais, embalagem,
controle de inventrio, seleo de local de fbrica e armazm, processamento de pedidos, previso
de mercado e servio ao cliente (National Council of Physical Distribution Management England,
1989).

10. A logstica o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, movimentao e armazenagem


de materiais, peas e produtos acabados, bem como, os fluxos de informaes correlatas, atravs da
organizao e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presentes e
futuras atravs do atendimento dos pedidos abaixo custo. (Christopher Martin, 1997).

11. Logstica o processo de planejamento, implementao e controle do fluxo eficiente e


economicamente eficaz de matrias primas, estoques em processo, produtos acabados e
informaes relativas desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender
s exigncias dos clientes. (Council of Logistics Management 2000).

ANLISE

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PARTE 03 G

Estas aulas so utilizadas para uma anlise da importncia do estudo da logstica e o porqu desta
mobilizao logstica nos dias atuais. Iniciando estes estudos, focamos em observar como materiais
(parte fsica condio) situam-se em grau de estudo e importncia no decorrer dos tempos, e como
hoje tanto impacta no perfil das concorrncias. Completando estes estudos, iniciamos a um histrico da
economia dos ltimos 20 anos, buscando identificar este perfil de mudana de comportamento quanto a
materiais e, assim, quanto prpria logstica. As aulas seguintes, concluir tais anlises.

1-TRIP DA ADMINISTRAO
A cincia da administrao apoia-se no seguinte trip:
FINANAS Mola propulsora
MATERIAL Condio para o processo produtivo
PESSOAL Aciona o processo produtivo
(definir as trs reas que se entrelaam com importncias iguais).

Para que exista uma administrao perfeita, necessria uma harmonia entre estas 3 reas. Um
entrosamento tal que uma fique dependente da outra, porque elas se entrelaam e se confundem dentro
do fluxo administrativo. Nada se pode fazer sem capital, bem como sem material. Somente com estes
dois, no temos condies de administrar, pois h a falta do elemento humano que ir acionar todo o
processo produtivo. No dever existir diferena no nvel hierrquico entre estas reas, pois tm a
mesma importncia para o bom funcionamento da empresa.

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2-ATIVIDADE EMPRESARIAL O AMBIENTE EMPRESARIAL

ANALISE DA CONJUNTURA

Mudanas, mudanas, mudanas sem numerao.


1) Abertura da economia brasileira 1990;
2) Aumento da concorrncia: + empresas, + diversificao, + negcios;
3) Estabilidade da economia: menos inflao, empresas + enxutas;
4) Maior exigncia do consumidor: + campanhas educativas, cdigo de defesa do consumidor;
5) Globalizao: chegada de preos e produtos mais competitivos (livre comercio);
6) Presses sociais: negociaes trabalhistas, valorizao dos salrios (menos empregados para ser
mais competitivas);
7) Aumento da preocupao com o meio ambiente: maior controle sobre o impacto ambiental;
8) Governo: Aumento da carga tributria (+ de 50 taxas e impostos), constantes mudanas na
legislao;
9) Custo Brasil: alto custo de infra-estrutura (transporte, impostos, sindicatos, etc.: gera aumento dos
preos dos produtos.

Estudamos o trip da administrao e as mudanas ocorridas na economia brasileira e mundial nos


ltimos 20 anos. Agora observaremos as tendncias das novas mudanas a serem observadas, para
depois fazer uma anlise da concorrncia segundo as cinco foras competitivas de M.Porter e uma
rpida anlise do que o produto e recursos utilizados na sua atividade produtiva.

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1-TENDNCIAS DE OUTRAS NOVAS MUDANAS

1) Aumento da globalizao: Ainda mais competio entre as empresas;


2) Aumento da gerao de conhecimento e informao: Maior acesso e mais facilitado para o uso da
empresa;
3) Aumento da aplicao de TI (Tecnologia da Informao) nas empresas: Automao da produo e
automao da gesto;
4) Contnua reduo dos preos dos produtos;
5) Aumento da gerao de novos produtos novos preos novas Tecnologias: Inovao nas
empresas;
6) Aumento ainda maior da presso para reduo do impacto ambiental: Reaproveitamento da sobra de
produo usa de materiais reciclveis, etc.;
7) Diminuio da disposio de matrias primas e recursos como: gua, energia, etc. (questes
ambientais);
8) ISO 14000 (normas ambientais) e ISO 9001 (normas gerais): Exigncia da qualidade atestada.

Disputa de Mercado

Presso dos Consum.

Exigncias Ambientais

ESPAO DA EMPRESA

ISO 9001

Impostos Elevados

Presso Trabalhista

ANLISE

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PARTE 04 G

VISO GERAL DA ATIVIDADE EMPRESARIAL

PRODUTO:
Resultado

final

do

processo

produo

(atravs

da

utilizao

de

recursos).

RECURSOS:
Tudo que usado pela empresa (mquinas, pessoal, materiais, capital, instalaes, energia, insumos
em geral, informaes).

Atividade produtiva da empresa, gerando os produtos a partir do uso dos recursos. As presses do
ambiente restringindo o espao da empresa.

CINCO FORAS COMPETITIVAS DE M. PORTER

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Maximiano (2006) afirma que o entendimento das foras competitivas de um ramo de negcios
fundamental para o desenvolvimento da estratgia. Assim, Serra, Torres e Torres (2004) afirmam que a
anlise do ambiente externo pode ser realizada por meio do modelo de cinco foras da
competitividade, desenvolvido por Michael Porter na dcada de 70.

O modelo possibilita analisar o grau de atratividade de um setor da economia. Este modelo identifica um
conjunto de cinco foras que afetam a competitividade, dentre os quais uma das foras est dentro do
prprio setor e os demais so externos. Ou, como afirma Aaker (2007), a atratividade de um segmento
ou mercado, medida pelo retorno de longo prazo sobre o investimento de uma empresa mdia, depende,
em grande parte, dos cinco fatores que influenciam a lucratividade.
(Fonte: http://www.administracaoegestao.com.br)

Figura Representao grfica do modelo de cinco foras de Michael Porter.


Fonte: http://www.administracaoegestao.com.br

ANLISE

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PARTE 05 G

A Infra-estrutura Logstica
Atividade em sala textos de logstica:

Matrias:
1 - Pesquisa aponta logstica como o maior gargalo do Pas;
2 - Exportao de carros esbarra na logstica brasileira;
3 - Governo conclui 70% das obras do PAC em logstica.

Dados PAC: Veja a execuo oramentria do PAC at dezembro de 2009

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Fonte:http://noticias.uol.com.br/ultimas-noticias/infografico/2010/02/25/veja-a-execucao-orcamentaria-do-pac-ate-dezembrode-2009.jhtm

ANLISE

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PERTE 06 G

ESTUDO DAS COMPETNCIAS DO TCNICO EM LOGSTICA

1-PERFIL PROFISSIONAL
Este perfil estabelecido a partir de competncias profissionais de carter geral, acrescido das
competncias especficas por habilitao, ambas direcionadas, para a laborabilidade frente s mudanas
e adequadas s condies locais e regionais.

Foram utilizados dados definidos pela equipe tcnica e docente, utilizando-se como subsdios s
diretrizes curriculares nacionais para a educao profissional de nvel tcnico, os referenciais
curriculares da rea industrial divulgados pelo MEC e estudos de outras unidades do Sistema SENAI.
Estas competncias significam:

1. Domnio das bases tecnolgicas, ou conjunto sistematizado de conceitos, princpios e processos


tecnolgicos, resultantes da aplicao de conhecimentos cientficos rea da indstria e que do
suporte s competncias;

2. Capacidade de mobilizao, de forma articulada, dos saberes e habilidades necessrias obteno


de resultados produtivos, compatveis com os padres de qualidade requisitados nas produes da
rea.

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2-COMPETNCIA GERAL
Planejar, executar e controlar as operaes dos processos logsticos, atendendo a suprimentos,
produo e distribuio de bens e servios, em conformidade com as normas de sade, higiene, meio
ambiente e segurana e legislao vigente.

3-COMPETNCIAS ESPECFICAS
3.1-UNIDADE DE COMPETNCIA 01
Planejar as operaes dos processos logsticos, atendendo a suprimentos, produo e distribuio de
bens e servios:
Identificar os dados da demanda;
Definir os recursos internos e externos;
Elaborar cronograma fsico e financeiro das operaes;
Definir os indicadores de controle das operaes;
Elaborar o plano operacional das operaes dos processos logsticos;
Elaborar planos de contingncia.

3.2-UNIDADE DE COMPETNCIA 02
Executar as operaes dos processos logsticos, atendendo a suprimentos de bens e servios:
Operacionalizar o plano de trabalho de suprimentos;
Administrar as operaes de transportes Inbound;
Administrar estoques de materiais;
Administrar embalagens;
Elaborar relatrio peridico referente s atividades.

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INTRODUO A LOGSTICA

3.3-UNIDADE DE COMPETNCIA 03
Executar as operaes dos processos logsticos, atendendo a produo de bens e servios:
Operacionalizar o plano de trabalho da produo;
Abastecer a linha de produo;
Destinar embalagens e resduos da produo;
Armazenar produtos acabados da produo;
Elaborar relatrio peridico referente s atividades.

3.4-UNIDADE DE COMPETNCIA 04
Executar as operaes dos processos logsticos, atendendo a distribuio de bens e servios:
Operacionalizar o plano de trabalho de distribuio;
Administrar a distribuio de produtos acabados (expedio);
Administrar as operaes de transportes Outbound;
Administrar embalagens em distribuio de produtos acabados;
Elaborar relatrio peridico referente s atividades.

3.5-UNIDADE DE COMPETNCIA 05
Controlar as operaes dos processos logsticos atendendo a suprimentos, produo e distribuio de
bens e servios:
Monitorar os indicadores estabelecidos no planejamento;
Mensurar o desempenho dos processos e das atividades logsticas;
Comparar os resultados obtidos;
Realizar ajustes e melhorias;
Elaborar relatrio peridico referente s atividades.

ANLISE

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INTRODUO A LOGSTICA

PERTE 07 G

3.6-COMPETNCIAS DE GESTO
Respeitar e fazer respeitar os procedimentos tcnicos, legislao especfica de sade,
segurana e meio ambiente;
Participar de grupos de trabalho da rea tcnica da empresa com a finalidade de analisar
melhorias nos servios/produtos;
Prever racionalmente os recursos materiais requeridos para a industrializao do servio /
produto, considerando os aspectos tcnicos, ergonmicos e econmicos;
Antecipar possveis problemas durante o processo de produo;
Demonstrar atitude pr-ativa frente s mudanas tecnolgicas, organizativas, profissionais e
scio-culturais do mundo do trabalho;
Possuir uma viso global e coordenada de todas as fases do desenvolvimento do produto,
considerando conjuntamente os aspectos tcnicos, organizativos, econmicos e humanos do
processo de fabricao;
Adaptar-se as mudanas tecnolgicas, organizativas, profissionais e scio-culturais que incidem
nas suas atividades profissionais;
Analisar alternativas e tomar deciso na resoluo de problemas que afetam atividades sob sua
responsabilidade ou que lhe so delegadas;
Coordenar equipes de trabalho, identificando potencialidades e capacitando seus integrantes;
Coordenar equipes de trabalho aplicando ferramentas de gesto e garantia da qualidade;
Resolver situaes de conflito, analisando as variveis envolvidas e suas possveis causas,
buscando o consenso na resoluo dos impasses ocorridos;
Atuar em equipe cooperando com os integrantes e demonstrando postura crtica e tica;
Desenvolver a liderana da equipe com dinamismo, iniciativa, criatividade e responsabilidade.
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INTRODUO A LOGSTICA

3.7-CONHECIMENTOS REFERENTES AO PERFIL PROFISSIONAL

Modais de transporte e suas infra-estruturas.

Equipamentos de movimentao.

Estruturas de armazenagem.

Custos.

Gesto de estoques.

Normas de segurana, sade, higiene e meio ambiente.

Documentao especfica.

Legislao vigente nacional e internacional.

Sistema de informao.

Ferramentas de gesto de materiais.

Inventrio.

Logstica internacional.

Mtodos de previso de demanda.

Ferramentas da qualidade.

Mtodos de gesto de processos.

Mtodos de resoluo de problemas.

Movimentao.

Tempos e mtodos da operao logstica.

Estruturas de armazenagem.

Normas de segurana, sade, higiene e meio ambiente.

Sistemas de abastecimento de linha de produo.

Noes de planejamento e controle da produo (PCP).

Sistema de informao.

Ingls tcnico.

Layout.
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INTRODUO A LOGSTICA

Estocagem.

Roteirizao.

Automao.

Nveis de servios.

Logstica reversa.

Embalagens: recebimento/capacidade.

Noes de manuteno.

Gerenciamento de riscos.

Cargas especiais.

Viso estratgica comercial.

Viso estratgica de negcios.

Banco de dados linguagem SQL.

Sistema de gesto.

Controle de atendimento.

Editor avanado de planilhas.

Legislao aduaneira.

Avaliao de desempenho de processos.

Benchmark.

Custos logsticos, receita e margem versus provisionado.

Fornecedores.

Investimentos: gesto oramentria.

Prazos de atendimento.

Estruturao de relatrios.

Capacidade de pesquisa.

Tcnicas de elaborao de projetos (planejamento).

Atividade do Por qu?


Escolher 10 marcaes do dia 7, compreendendo os itens 3.6 e 3.7 das competncias de Gesto,
reescrev-las em nova folha respondendo abaixo de cada uma o por que de sua importncia para
um profissional que atuar na logstica.

ANLISE

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INTRODUO A LOGSTICA

PARTE 08 G

O Profissional da Logstica

Quais so os requisitos para ser um Profissional da Logstica?

So funes que exigem aptides, conforme a natureza destas podem ser especializadas, mdias ou
inferiores. Considera-se Pessoa Qualificada, a que executa com percia, todas as tarefas e operaes
de sua ocupao, mediante um sistema de formao, tais pessoas devem possuir conhecimentos
tecnolgicos, que lhes permitem resolver os problemas de seu trabalho, devem ter por fim, elevada
capacidade de julgamento.

ANLISE

1- Habilidades Necessrias

Social
Saber lidar com pessoas.

Digitao
Saber digitar e lidar com computadores.

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INTRODUO A LOGSTICA

Falar
Saber falar com outras pessoas para obter informaes eficientemente.
Ouvir com ateno
Saber prestar total ateno a que outras pessoas esto dizendo, tentando entender o que esto dizendo,
os pontos colocados e fazer perguntas adequadas alm de no interromper em horas inadequadas.
Aprender
Entender as implicaes de novas informaes para resoluo e decises sobre problemas atuais e
futuros.
Matemtica
Usar a matemtica para resolver problemas.
Compreenso oral
Saber ouvir e entender informao e idias apresentadas por palavras e frases orais.
Sensibilidade a problemas
Saber distinguir quando algo est (ou ir ficar) errado. No significa que ir resolver o problema porm
saber identificar quando existe um problema.
Raciocnio dedutivo
Saber aplicar regras gerais a problemas especficos para produzir respostas que faam sentido.
Organizao de informao
Saber arranjar coisas ou aes em uma certa ordem ou padro segundo uma regra ou conjunto de
regras especficas (ex: padro de nmeros, letras, palavras, imagens, operaes matemticas). Em
resumo, saber organizar mercadorias eficientemente em locais pequenos e cheio de mercadorias.
Destreza manual
Habilidade em rapidamente mover a mo ou mo e brao ou duas mos de modo a segurar, manipular
ou montar objetos.
Coordenao dos membros
Habilidade de coordenar (sentado, de p ou deitado) dois ou mais membros (duas mos ou duas pernas
ou uma mo e uma perna).
Viso de perto
Habilidade de ver detalhes bem de perto.
Comunicao oral
Saber comunicar eficientemente (de modo que outras pessoas possam entender) informaes ou idias
ao falar.
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INTRODUO A LOGSTICA

Raciocnio indutivo
Habilidade de combinar informaes para formar regras ou concluses gerais e, tambm, a habilidade
de encontrar relaes entre eventos aparentemente sem relaes.
Fora esttica
Habilidade de exercer fora muscular para levantar, empurrar, puxar ou carregar objetos

2- Conhecimentos Necessrios
Devem conhecer as tcnicas e caractersticas das funes com que trabalham.

3- Qualidades Pessoais
Organizado
Manter sempre em constante ordem os estoques e identificar os mesmos com exatido numa
adversidade de material
Confiabilidade
Ser confivel, responsvel e cumpridor de seus deveres.

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INTRODUO A LOGSTICA

Ateno a detalhe
Ser cuidadoso com detalhes e completo ao executar seu trabalho. Saber trabalhar com preciso,
detalhista ao registrar entradas e sadas de mercadorias em estoque.
Cooperao
Ser agradvel e prestativo com outras pessoas.
Preocupao com outras pessoas
Ter sensibilidade s necessidades de outras pessoas e ajud-las quando necessrio.
Auto controle
Controlar emoes e evitar comportamento agressivo mesmo em situaes difceis. Ao lidar com clientes
saber ser profissional e ter maturidade para saber lidar com clientes que algumas vezes ficam zangados.
Saber ser calmo e no tomar o assunto como pessoal.
Integridade
Ser honesto e tico.
Persistncia
Ser persistente em face de obstculos.
Iniciativa.
Aceitar responsabilidades e desafios.
Orientao social
Preferir trabalhar com outros a sozinho.

ANLISE

Anlise do Profissional (Viso do Perfil Pessoal)

Anlise Gerencial (Viso da Empresa)

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INTRODUO A LOGSTICA

PARTE 09 G

ANLISE DA RELAO ECONOMIA E LOGSTICA

ECONOMIA
A economia a cincia voltada para a administrao dos escassos recursos das sociedades humanas:
ela estuda as formas assumidas pelo comportamento humano na disposio onerosa do mundo exterior,
decorrente da tenso entre desejos ilimitveis e meios limitados (Barre).

1-DEFINIES:
1-LIONEL ROBBINS
A economia a cincia que estuda as formas de comportamento humano resultantes da relao
existente entre as ilimitadas necessidades a satisfazer e os recursos que, embora escassos, se prestam
a usos alternativos.

2-UMBREIT, HUNT E KINTER


A economia o estudo da organizao social atravs do qual os homens satisfazem suas necessidades
de bens e servios escassos.

3- LEFTWICH
Ao se ocupar das condies gerais do bem-estar, o estudo da economia inclui a organizao social, que
implica distribuio de recursos escassos entre necessidades humanas alternativas, com a finalidade de
satisfaz-las a nvel timo.

4-BARRE
A economia a cincia voltada para a administrao dos escassos recursos das sociedades humanas:
ela estuda as formas assumidas pelo comportamento humano na disposio onerosa do mundo exterior,
decorrente da tenso entre desejos ilimitveis e meios limitados.

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INTRODUO A LOGSTICA

5-STONIER E HAGUE
No houvesse escassez nem necessidade de repartir os bens entre os homens, no existiriam sistemas
econmicos nem economia. A economia , fundamentalmente, o estudo da escassez e dos problemas
dela decorrentes.

6-ADELPHINO TEXEIRA DA SILVA


Economia a cincia que estuda as relaes humanas denominadas econmicas, avaliveis em
moedas e tendo por fim um consumo.

Ao estudarmos as seis definies de economia, podemos traar pelo menos quatro elementos
comuns:
1. As necessidades so ilimitadas. Os seres humanos e a sociedade tendem a gastar mais do que
ganham ou possuem.
2. Os recursos so escassos. Segundo Stonier e Hague, se no houvesse escassez no haveria
economia.
3. H uma tenso entre desejos e os meios para adquiri-los, segundo Barre. Temos ento uma
preocupao comportamental e social da economia.
4. So avaliveis em dinheiro. Tm, portanto, um valor econmico e preo.

Alguns exemplos de atividades econmicas:


1.

Compra de bens e servios;

2.

Prestao de servios remunerados;

3.

Produo econmica em geral;

4.

Emprego de capitais para fins produtivos;

5.

Pagamento de aluguis;

6.

Venda de bens;

7.

Recebimento de juros;

8.

Importao e exportao de mercadorias;

9.

Recebimento de penses e auxlios do governo (transferncias);

10. Distribuio dos lucros das empresas entre os seus scios ou acionistas.

2-A MACROECONOMIA CUIDA


Das relaes globais;
Das relaes entre povos e naes, sob aspecto econmico;
Da moeda e de sua circulao e da relao desta moeda com os demais pases;
Da capacidade de emprego e do nvel de atividade (ou ociosidade).

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INTRODUO A LOGSTICA

3-A MICROECONOMIA CUIDA


Das relaes econmicas entre indivduos, empresas e comunidades locais;
Das relaes econmicas das compras de matria-prima, acessrios, transportes,
armazenamentos, embalagens etc. e da colocao desses produtos no ponto de venda;
Do preo de compra e de venda, do valor e do giro dos estoques;
Do fluxo de caixa e dos emprstimos, financiamentos e poupanas de pessoas, empresas e
pequenas comunidades.
Todos os seres humanos so seres econmicos. As relaes econmicas existem desde o incio da vida
em sociedade.

Assim, todas as relaes de troca de bens e servios, desde os primrdios da histria do homem,
mesmo quando existia a simples troca entre mercadorias, so consideradas relaes econmicas.

Vamos exercitar esta ao: quando voc tem uma necessidade qualquer, digamos que voc tem fome e
necessita se alimentar vai a uma lanchonete fazer o pedido de um lanche e servido. Ao final, voc
necessita pagar por aquele alimento que voc consumiu.

Esta ao uma atividade econmica na qual voc identificou a sua necessidade, solicitou um bem para
atender a esta necessidade e realizou o pagamento em moeda.

A Economia de Mercado funciona com milhes de aes como esta, desenvolvendo a comercializao
de bens e servios para atender s diversas necessidades do ser humano.

As explicaes de como so realizadas estas relaes econmicas so esclarecidas pela


Macroeconomia e pela Microeconomia.
A macroeconomia tenta responder a questes realmente relevantes da vida econmica: pleno emprego
ou desemprego, produo a plena capacidade ou ociosidade, taxa satisfatria ou insatisfatria de
desenvolvimento, inflao ou estabilidades dos nveis de preos.

A microeconomia visa explicar como a empresa individual decide qual ser o preo de venda de um
produto em particular, que montante de produo maximizar seus lucros e qual a combinao mais
baixa possvel de custos de mo-de-obra, matrias-primas, bens de capital e outros insumos, com vistas
obteno de determinado produto.

Preocupa-se, tambm, com a forma pela qual o consumidor determina a distribuio de seus gastos
entre os muitos produtos e servios que esto sua disposio, de tal modo que possa maximizar o
benefcio auferido.

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INTRODUO A LOGSTICA

ANLISE

So sete pequenos vdeos, tratando de seis importantes assuntos:


1. Fundamentos da Economia;
2. Microeconomia;
3. Macroeconomia;
4. Economia do setor Pblico;
5. Economia Internacional;
6. Crescimento Econmico.

Focaremos inicialmente, alguns pontos relacionados aos trs primeiros vdeos, abordando os
fundamentos da economia e a microeconomia, por maior relao inicial entra as anlises da
ECONOMIA x LOGSTICA:

FUNDAMENTOS DA ECONOMIA (vdeo 1 de 7)

Inflao, desemprego, crescimento econmico, pobreza, distribuio de renda, o local onde moramos, as
roupas que vestimos, os alimentos que ingerimos, o salrio que recebemos. So assuntos que
discutimos diariamente economia, mesmo que no percebamos.

A palavra Economia:

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INTRODUO A LOGSTICA

Importante conhecer a cincia econmica, que nos fornece as ferramentas para conhecer os problemas
que nos cercam. A anlise econmica pode nos ajudar a conhecer o nosso dia-dia.

Objeto de Estudo da Economia:

O homem tenta satisfazer primeiramente suas necessidades bsicas: alimentao, vesturio, moradia.
Depois, passa a desejar outras coisas: carro, casa maior, viagem de frias. Na prtica o homem nunca
est satisfeito.

O Problema:
No h recursos disponveis para todo mundo.

Logo:
Objeto de Estudo da Economia a ESCASSEZ.

Quadro do Objeto de Estudo da Economia:

O que, como e para quem produzir:

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39

INTRODUO A LOGSTICA

As respostas destas perguntas vo depender da organizao da economia vigente:

1) Lei da Oferta e da Demanda: Os mecanismos de preos resolvem todos os problemas.

Sobram bens, o preo cai;


Faltam bens, o preo sobe.

No final, sempre haver equilbrio;

2) Economias com planejamento central: O estado proprietrio de tudo e decide tudo (exemplos
prximos: China e Cuba);

3)

Economia Mista: o mais comum, onde governo e mercado interagem juntos na busca de
solues dos problemas econmicos.

Custo de Oportunidade:
Vivemos sempre em situao de escolha: aplicar em poupana ou em previdncia privada.

Exemplo: capital utilizado para em um negcio. O custo de oportunidade poderia ser o resultado de t-lo
aplicado em um fundo de investimento. o que se deixaria de ganhar com algo por ter preferido outro.
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INTRODUO A LOGSTICA

MICROECONOMIA (vdeos 2 e 3 de 7)
Em uma economia de mercado, o mecanismo de preo resolve os problemas fundamentais da
economia: O que, como e para quem produzir:
A microeconomia estuda como os preos podem harmonizar a oferta e a demanda, gerando equilbrio.

Muitos bens ofertados: os preos devem cair para serem vendidos;


Se as pessoas quiserem comprar muito: o preo deve subir.

Assim, o mercado usa os preos para tentar conciliar as decises sobre consumo e produo.

Lei da Oferta x Demanda

DEMANDA:
Demanda ou procura, a quantidade de determinada mercadoria que os compradores desejam adquirir
de acordo com cada preo dado.

Exemplo Demanda: barras de chocolate.

Tabela Demanda: barras de chocolate.

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INTRODUO A LOGSTICA

Grfico Demanda: barras de chocolate.

A quantidade da DEMANDA negativamente relacionada ao preo, ou seja, inversamente


proporcional ao preo.

Outros fatores so importantes para DEMANDA alm do preo do bem ou servio:

- Manteiga e Margarina;
- Po e Manteiga (ex.: se o preo do po aumentar, diminui o consumo da margarina);
- Mais dinheiro, mais se compra (bens normais e bens inferiores) Reao oposta ao
crescimento da renda, onde se crescendo a renda aumenta a venda dos bens normais e diminui
a dos bens inferiores, e vice-versa (ex.: carne de primeira x carne de segunda);
- Moda, mudanas sociais, etc.

OFERTA:
a quantidade de mercadoria que os vendedores querem oferecer de acordo com cada preo dado.

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INTRODUO A LOGSTICA

Exemplo Oferta: barras de chocolate.

Tabela Oferta: barras de chocolate.

Grfico Oferta: barras de chocolate.

A quantidade da OFERTA positivamente relacionada com o preo, ou seja, diretamente


proporcional ao preo. Reta ascendente inclinada para cima.

Outros fatores so importantes para OFERTA alm do preo do bem ou servio:

medida que a tecnologia melhorada, ocorre uma reduo nos custos e pode-se assim
incrementar a produo;
Se alguns dos insumos (ou recursos) ficam mais baratos, a produo fica mais lucrativa, logo os
produtores passam a oferecer mais desses produtos

A Logstica pode atuar fortemente nestes dois critrios.

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INTRODUO A LOGSTICA

RELAAO OFERTA E DEMANDA


O Preo de Equilbrio:
O mercado conduzido naturalmente pelas aes de compradores e vendedores

Levando a um ponto de equilbrio entre oferta e demanda.

Se houver desequilbrio:
Preo maior, haver um excesso de oferta:

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INTRODUO A LOGSTICA

Preo menor, haver um excesso de demanda:

Tanto um como outro, o sistema foraria para um ponto de equilbrio:

Estrutura de Mercado Existente Atuando Sobre Os Preos:


Os dois extremos: CONCORRNCIA PERFEITA e MONOPLIO

CONCORRNCIA PERFEITA
Bases: No modelo de concorrncia perfeita, as empresas tm o mesmo preo e tudo que ofertado
vendido.

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INTRODUO A LOGSTICA

MONOPLIO

Bases: No modelo de monoplio, as empresas tendem a produzir menos que o mercado necessita e
com mais do que deveriam.

Neste caso, importante atuao do governo para impedir as conseqncias negativas do monoplio
alm de tentar impedir sua existncia quando possvel.

Existem os monoplios naturais, onde:

Ex.: Distribuio de energia eltrica.

ANLISE

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INTRODUO A LOGSTICA

PARTE 10 G

LOGSTICA INTERNA

Logstica Interna: So atividades associadas com o recebimento, armazenagem e distribuio dos


insumos para a produo, tais como manuseio de material, controle de estoque de matrias-primas,
partes e componentes, programao de veculos, devolues a fornecedores, etc.

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INTRODUO A LOGSTICA

ATIVIDADES RELACIONADAS

A logstica interna comea no momento em que a demanda identificada e o pedido


confirmado.
Ela inclui toda a movimentao de materiais at o momento em que o produto ou servio
solicitado entregue ao cliente.
Tambm inclui aes complementares, como devolues, trocas, manuteno e monitoramento.

ANLISE

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INTRODUO A LOGSTICA

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INTRODUO A LOGSTICA

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INTRODUO A LOGSTICA

LOGSTICA INTERNA NA INDUSTRIA DA CONSTRUAO CIVIL

1 m de construo demanda 1 tonelada de materias


Gasta-se em mdia 27% de peso a mais que o preciso
270 quilos por m construdo viram entulhos

como se, a cada trs prdios construdos:

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INTRODUO A LOGSTICA

Um virasse entulho:

ANLISE

Escolha uma empresa e relate como funciona sua logstica interna quanto a:
Suprimentos, Produo e Distribuio.

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INTRODUO A LOGSTICA

PARTE 11 G

CADEIA DE SUPRIMENTOS

Estas aulas abordaram em Introduo a Logstica, a parte da definio da cadeia de suprimentos e do


seu gerenciamento, que o SCM - Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos).

1-CADEIA DE SUPRIMENTOS

Relembrando:

Segundo Carvalho, 2002, p. 31

DEFINIO
o ciclo da vida dos processos que compreendem os fluxos fsicos, informativos, financeiros e de
conhecimento.

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INTRODUO A LOGSTICA

SCM - Supply Chain Management : A cadeia de suprimentos uma rede de vrios negcios e relaes
entre diversas empresas. A gesto da cadeia de suprimentos, est relacionada maneira pela qual as
relaes e a integrao entre os elos da cadeia, a tomada deciso, o compartilhamento das informaes
e o gerenciamento das operaes ocorrem.

Exemplificao Grfica

uma abordagem de gesto empresarial voltada a oferecer o mximo de valor agregado nos produtos e
servios ao cliente e o mximo de retorno sobre o investimento do ativo fixo (o investimento das
organizaes no negcio), atravs da gesto efetiva e otimizada dos fluxos de materiais, produtos,
informaes e recursos financeiros, de extremo a extremo da cadeia (do incio ao fim da rea de
atividade), desde as fontes de suprimentos at o consumidor final.

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INTRODUO A LOGSTICA

a integrao de todos os componentes da cadeia de negcios, sem verticalizar (assumir a operao)


as atividades, mas com a focalizao (dedicao ao que importante) de cada empresa em seu negcio
principal.

Cadeia de Suprimentos (Dinmica: Simulao de diferentes mercados, diferentes cadeias de


suprimentos)
Desenvolvimento de uma importante dinmica, onde simulamos um desenvolver de toda uma cadeia de
suprimentos (produto qualquer), baseando suas variaes de resultados em negociaes realizadas
entre os alunos.
A dinmica se resume em uma diviso dos alunos em diferentes mercados, onde cada um desses
mercados possui uma cadeia formada por quatro seguimentos. (representado pela imagem abaixo):

Cada empresa que compe esta cadeia possui suas recomendaes quanto ao % e valores de
aquisio e vendas de seus produtos, onde cabe a cada empresa a tomada de deciso quanto as
suas aes comerciais.
Na ocasio, as variaes de valores se daro apenas mediante decises quanto ao % de ganho
pretendido por cada empresa e aos valores conseguidos mediante negociao Fornecedor Cliente.
Resultados, anlise das comparaes obtidas versus melhor ou pior cenrios aps concluso da
dinmica.

ANLISE

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INTRODUO A LOGSTICA

2-EXEMPLO: A CADEIA DE SUPRIMENTOS DE SUCO DE LARANJA CONCENTRADO

3-COMO FAZER LOGSTICA?


Conhecendo e administrando conjuntamente os fluxos logsticos.
4-FLUXOS LOGSTICOS
So os caminhos percorridos pelos materiais e pelas informaes que colocam estes materiais em
movimento, dentro de cada organizao e entre organizaes diferentes.

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INTRODUO A LOGSTICA

FLUXO LOGSTICO: RELAES DIRETAS DA EMPRESA

5-PROBLEMA ENFRENTADO PELA LOGSTICA


Recursos e consumidores esto espalhados por uma grande rea geogrfica;
Consumidores no residem prximo onde os produtos so produzidos.

6-OBJETIVO DA LOGSTICA
Levar a quantidade exata do produto certo ao lugar adequado na hora correta pelo preo justo;
Diminuir o hiato entre produo e demanda de modo que os consumidores tenham bens e
servios quando e onde quiserem, e na condio que desejarem;
Elevar o nvel de servios;
Reduzir Custos.

7-LOGSTICA EMPRESARIAL
a administrao integrada dos fluxos das informaes e dos materiais nas empresas e cadeias
produtivas, partindo da demanda do cliente final e indo at a fonte de matria-prima.
(Council Logistics Management)

8- FLUXOS DE INFORMAO
A logstica trata de todas as atividades de movimentao e armazenagem, que facilitam o fluxo de
produtos desde o ponto de aquisio da matria-prima at o ponto de consumo final, assim como dos
FLUXOS DE INFORMAO.
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INTRODUO A LOGSTICA

Colocam os produtos em movimento, com o propsito de providenciar nveis de servios adequados aos
clientes a custo razovel.
Exemplo de Quadro do Fluxo de Informaes da Cadeia de Suprimentos

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58

INTRODUO A LOGSTICA

9-CADEIA DE SUPRIMENTOS / ABASTECIMENTO


A logstica implica tanto o suprimento fsico como a distribuio fsica. A rea da logstica aparece
tambm representada por nomes como:

Transporte;
Distribuio;
Distribuio fsica
Suprimento e distribuio;
Administrao de materiais;
Operaes e logstica.

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INTRODUO A LOGSTICA

Uma cadeia de suprimentos engloba todos os estgios envolvidos, direta ou indiretamente, no


atendimento de um pedido de um cliente. A cadeia inclui todas as funes internas da organizao e
todos os agentes envolvidos no atendimento ao cliente/consumidor.
O princpio bsico da cadeia de suprimentos sincronizar todos os processos de obteno,
movimentao e entrega dos materiais, desde o ponto de origem, at o ponto de consumo, utilizando-se
de um conjunto de operaes logsticas.

10- INTEGRAO LOGSTICA E FLEXIBILIDADE: VISO DE TRABALHO


O atual cenrio no ambiente de negcios:
Globalizao;
Desenvolvimento tecnolgico;
Aldeia global Realidade;
Demanda de novos mercados;
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60

INTRODUO A LOGSTICA

Formao de blocos econmicos;


Quebra de barreiras alfandegrias;
Grande concorrncia.

NOVO AMBIENTE DE NEGCIOS


SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ALIANAS E TERCEIRIZAES
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61

INTRODUO A LOGSTICA

Surge novas formas de Relacionamento Inter-firmas. O advento da integrao, colaborao e


interdependncia propiciada pela tecnologia da informao.
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
A cadeia de suprimentos uma rede de vrios negcios e relaes entre diversas empresas. A gesto
da cadeia de suprimentos est relacionada maneira pela qual as relaes e a integrao entre os elos
da cadeia, a tomada deciso, o compartilhamento das informaes e o gerenciamento das operaes
ocorrem.

uma abordagem de gesto empresarial voltada a oferecer o mximo de valor agregado nos produtos e
servios ao cliente e o mximo de retorno sobre o investimento do ativo fixo (o investimento das
organizaes no negcio), atravs da gesto efetiva e otimizada dos fluxos de materiais, produtos,
informaes e recursos financeiros, de extremo a extremo da cadeia (do incio ao fim da rea de
atividade), desde as fontes de suprimentos at o consumidor final.
a integrao de todos os componentes da cadeia de negcios, sem verticalizar (assumir a operao)
as atividades, mas com a focalizao (dedicao ao que importante) de cada empresa em seu negcio
principal.
Exemplo prtico: A indstria automobilstica, no exemplo da fbrica de caminhes da Volkswagen,
buscou em toda a cadeia de fornecedores a otimizao mxima ao seu negcio,
entregando a eles parte das funes de montagem dos veculos.

ECR Efficient Consumer Response


um movimento de racionalizao da cadeia varejista. Seu significado em portugus Resposta
Eficiente ao Consumidor.
Um modelo estratgico de negcios, no qual fornecedores e varejistas trabalham de forma integrada,
visando melhorar a eficincia da cadeia logstica, de forma a entregar maior valor ao consumidor final.
A abordagem sobre a Administrao da Cadeia de Suprimentos vai focar o atual estgio no Brasil,
procurando mostrar que o sonho da sada do produto do fornecedor at o ponto de vendas possvel,
mas ainda h uma srie de providncias operacionais para sua implantao.
O conceito de abastecimento, ou da logstica, objetiva buscar acima de tudo a satisfao plena dos
clientes em seus anseios, ou seja, busca equacionar toda a cadeia de suprimento de forma a atender s
necessidades dos consumidores de forma completa, mas alcanando os objetivos financeiros da
organizao.
A exemplo, o consumidor dos grandes centros procura cada vez mais convenincia. Desde um home
banking at uma pizza entregue quentinha em casa, ou compras pela internet, o desafio maior tornar
essas operaes viveis, e esse o trabalho da logstica. H, entretanto, um entrave maior, que o da
lucratividade a Amazon, maior empresa do mundo em vendas de livros e similares, perdeu muito
dinheiro no incio de suas operaes.

FUNCIONAMENTO DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS


GANHA-GANHA
Vejamos o exemplo do consumidor de cerveja em lata de alumnio. Seu perfil, como consumidor, se
pesquisarmos em maiores detalhes, busca sua satisfao:
No sabor do produto;
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62

INTRODUO A LOGSTICA

Na fcil disponibilidade de aquisio para no manter estoques em sua residncia;


No preo de compra.
Para atender a estes requisitos de satisfao, a detentora da marca do produto (cerveja em lata de
alumnio) dever exercitar um processo de negociao no modelo ganha-ganha com toda a cadeia
envolvida no processo de suprimento de nosso consumidor de cerveja em lata.
Funcionamento de uma cadeia de suprimentos ganha-ganha, atravs da integrao logstica.

A INTEGRAO LOGSTICA
Os atores envolvidos neste processo de abastecimento so:
1. Redes de varejo que comercializam seus produtos;
2. Fornecedores da indstria de cerveja (lata de alumnio, cevada, gua, equipamentos etc.);
3. Distribuidores autorizados dos produtos desta indstria de cerveja;
4. Fornecedores de insumos aos fornecedores da indstria de cerveja (alumnio em folha, equipamentos
etc.).
Esta cadeia relativamente simples no seu conceito pode integrar dezenas de empresas em uma s
atividade: produo, distribuio e comercializao de cerveja em lata de alumnio.
O processo dever atender a requisitos bsicos da necessidade dos clientes, como vimos acima, mas
buscando otimizao operacional em toda a cadeia, principalmente na reduo dos nveis de estoques e
na operao logstica envolvida.
O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos se d por tcnicas que no visam verticalizao das
atividades (atividades sendo realizadas por um s agente da cadeia ex.: a indstria de cerveja fabricar
a lata de alumnio ou montar lojas para vender a mesma diretamente ao consumidor final), mas sim
identificando as oportunidades de desenvolvimento de solues e de otimizaes na cadeia, atravs da
horizontalizao, gerando melhor atendimento ao cliente e, conseqentemente, um diferencial
competitivo.

ANLISE

Vdeo Supply Chain Management com exemplos didticos e estudo de caso de trs
empresas, a Hewlett-Packard, a Saturn Corporation e a Case Internetional.

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63

INTRODUO A LOGSTICA

Ao final, anlises de Robert B. Handfield (atuava na Universidade de Michigan Estados Unidos), que
ajudar na complementao dos estudos e das caractersticas e importncias das cadeias de
abastecimentos.
Robert B. Handfield
Rob Handfield, Bank of America University Distinguished, Professor de Supply Chain Management na
North Carolina State University e diretor da Cadeia de Fornecimento de Recursos Cooperativa
(http://scrc.ncsu.edu). Ele tambm atua como Professor Adjunto com o Supply Chain Management
Research Group na Manchester Business School.
www.supplychainredesign.com/robert-handfield.php
http://www.mgt.ncsu.edu/index-exp.php/directory/dossier/robert-handfield/

Vdeo:

A Gesto da Cadeia de Abastecimento (SCM - Supply Chain Management) foi criada para
contrabalancear o aumento dos custos, atenderem as exigncias dos clientes e fazer frente
concorrncia.
Os usos de computadores e da tecnologia da informao possibilitaram o sucesso da SCM. Um dos
problemas do SCM inicialmente foi a sua prpria definio.

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INTRODUO A LOGSTICA

Impulsionadores do SCM Atual:

Caractersticas dos Parceiros:

Objetivos das Parcerias:


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INTRODUO A LOGSTICA

Inovao nas Relaes:

Benefcios do SCM

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INTRODUO A LOGSTICA

Mais Benefcios:

Futuro Prximo:

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INTRODUO A LOGSTICA

No futuro, no teremos mais empresa competindo com empresa, mas sim uma cadeias de
abastecimentos competindo com outras cadeias de abastecimentos.

FONTE VDEO:

ANLISE

www.prodfor.com.br

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INTRODUO A LOGSTICA

ATIVIDADE: Crie um paralelo entre os estudos efetuados da Cadeia de Suprimentos com o


Prodfor - Programa Integrado de Desenvolvimento e Qualificao de Fornecedores.

O Prodfor - Programa Integrado de Desenvolvimento e Qualificao de Fornecedores representa uma


ao conjunta das principais empresas estabelecidas no Esprito Santo para elaborar e implementar um
modo integrado para desenvolvimento e qualificao de seus fornecedores. Visa assegurar a realizao
de um sistema devidamente organizado, com o propsito de desenvolver e qualificar fornecedores de
bens e servios para as grandes empresas compradoras atuantes no Estado.
Participam do Prodfor, como mantenedoras, as empresas:

Arcelor Mittal Tubaro

Arcelor Mittal Cariacica

Canexus

Chocolates Garoto

Companhia Esprito Santense de Saneamento - Cesan

Fibria

Esprito Santo Centrais Eltricas S.A. - EDP Escelsa

Oi

Petrobrs

Samarco Minerao

Technip

Vale
O apoio e a coordenao tcnica so exercidos pela Federao das Indstrias do Estado do Esprito
Santo - Findes, atravs do Instituto Euvaldo Lodi - IEL-ES.
Mais informaes: www.prodfor.com.br

PARTE 12 G

ADMINISTRAAO DE MATERIAS

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INTRODUO A LOGSTICA

Administrao de Materiais
SUPRIMENTOS

TRANSPORTE

ARMAZENAGEM

PRODUO

DISTRIBUIO

SISTEMAS

1 - ADMINISTRAO DE RECURSOS, MATERIAIS E PATRIMONIAIS


CONSIDERAES INICIAIS
CONCEITO E DEFINIO:
Administrao de material uma atividade que abrange a execuo e gesto de todas as tarefas de
suprimento, transporte e manuteno do material de uma organizao.

1.1 - INTRODUO ADMINISTRAO DE MATERIAIS


A gerncia de materiais um conceito vital que pode resultar na reduo de custos e no
aperfeioamento do desempenho de uma organizao de produo, quando adequadamente
entendida e executada. um conceito que deve estar contido na filosofia da empresa e em sua
organizao.

Os materiais em geral representam a maior parcela de custo de produtos acabados, mostrando que so
responsveis por aproximadamente 52% do custo do produto numa mdia empresa e, em alguns casos,
podem chegar a 85%. O investimento em estoque de materiais tipicamente de 1/3 do ativo de uma
empresa.
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INTRODUO A LOGSTICA

Administrar materiais fazer um exerccio de provedor, analista, pesquisador e programador. , acima


de tudo, colocar a empresa como um organismo vivel a todos que dela participam.

ALGUMAS PALAVRAS CHAVES DA ADMINISTRAO DO MATERIAL

Abastecimento
Almoxarifado / Estoques
Armazenagem
Compras
Controle

Preo
Qualidade
Quantidade
Registro

Inventrio
Material
Outros segmentos

1.2 BREVE HISTRICO DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS


Estocar materiais uma das atividades mais antigas da humanidade. Desde que o homem deixou de ser
nmade e comeou a plantar e criar animais para o seu prprio sustento. Com o desenvolvimento de
tcnicas de plantio, passou a colher em grandes quantidades, e estabelecer tcnicas de estocagem, de
forma a possibilitar o uso futuro desses materiais quando no ocorressem colheitas.

Os humanos que viviam na era mesoltica e neoltica (8000 AC a 4500 AC) j estocavam alimentos,
como cereais e o gado, fator esse que propiciou uma profunda mudana no estilo de vida e
desenvolvimento humano.

Quando as mudanas climticas foraram grandes migraes de povos no perodo de 6000 anos A.C a
1700 A.C., a maioria migrou para o Egito e a Mesopotmia surgindo grandes civilizaes. Ocorreu,
conseqentemente, a necessidade desses povos estocarem materiais, porm gerando problemas:
Micotoxinas. (...) Estas toxinas so facilmente obtidas de mofo de cereais (.) Admite-se que esta
foi a praga do Egito que ceifou a vida dos primognitos dos egpcios, conforme relata o Livro do
xodo (os primognitos eram encarregados de inspecionar os silos de cereais segundo o antigo
costume egpcio (...) Em frente casa havia um terreno murado onde os moradores criavam
alguns pequenos animais domsticos e, s vezes um ou dois bois (as pessoas comuns no
tinham dinheiro para manter cavalos, se bem que asnos no fossem incomuns). Neste mesmo
terreno ficava um, ou s vezes mais, pequeno silo onde os moradores guardavam o trigo a cevada
e os demais gros que iriam consumir. Especialmente durante a poca da cheia, estes silos eram
os responsveis pela sobrevivncia dos Egpcios(...).

A mais antiga evidncia que se tem escrita sobre a importncia da estocagem de materiais o caso de
Jos na Bblia. Este teve uma revelao divina de que o Egito teria 7 anos de fartura e 7 anos de
misria. A histria fala que Jos teve que construir grandes armazns para suprir o povo durante os 7
anos de misria que viria.

O final da histria conta que o sistema deu to certo que alm de suprir o

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INTRODUO A LOGSTICA

prprio povo (fato este que lhe deu grande status perante o fara da poca no Egito) atendeu tambm
aos que vinham comprar mantimentos.

ANLISE

A crena no Egito como bero da agricultura j no tem tantos seguidores. A dificuldade em estabelecer
uma certeza a este respeito decorre da inexistncia de documentao indiscutvel: os trigais
desaparecem com o tempo. S atravs de comprovaes indiretas - runas arqueolgicas de silos,
onde os cereais eram armazenados - que se pode tentar datar o incio de uma atividade agrcola
sistemtica.

Os primeiros armazns foram construdos por volta de 1800 AC e parece que os homens daquela poca
tinham os mesmos problemas de movimentao de materiais de hoje (Moura 1998). Arajo (1973)
explica que os sultes e califas rabes, por ocasio da invaso da Pennsula Ibrica de 756 a 1031 de
nossa era, fundaram os califados de Crdova, Oviedo e Alhambra. Entre os personagens que figuravam
em suas corte e que eram pessoas obrigatrias em seus squilos, havia um que denominavam Al-Xarif
ou Almo-xarife, que os espanhis e portugueses transformaram em Almoxarife.

A experincia vivida pelas foras aliadas com o fator abastecimento nas duas grandes guerras mundiais,
em que a importncia do apoio logstico de material s unidades de combate se mostrou vital para o
sucesso decisivo das confrontaes armadas, levou aquelas foras armadas a conceberem e a
pesquisarem meios mais eficazes nesse setor.

Nenhum exrcito vence uma batalha se no tiver munio e equipamento no momento oportuno.
Verifica-se na histria das guerras que as foras inimigas tentaram derrotar seus oponentes cortando as
suas linhas de suprimentos.

Pode-se constatar que na rea empresarial no diferente. O setor de suprimentos possui um enfoque
estratgico por meio de um planejamento dinmico atendendo s necessidades da produo.

Mas, o que Administrao de Materiais, a logstica, a estocagem, a armazenagem? Quais as suas


definies, seus problemas e sua importncia hoje para as empresas modernas desde as grandes
corporaes mundiais at as microempresas?
Porm, um problema que afeta a rea de materiais a ausncia de conceituao e de definio clara e
abrangente de rea e seus limites de atuao em funo do seu papel como fator de lucratividade das
organizaes (...)

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INTRODUO A LOGSTICA

Portanto, a atividade Material existe desde os tempos remotos em que, em sua forma mais rudimentar,
inicialmente se fazia presente nas trocas de caas e de utenslios e, mais adiante no tempo, nas trocas
mercantis, ate chegarmos aos tempos modernos com o advento da Revoluo Industrial. A necessidade
de o ser humano produzir, estocar e trocar objetos e mercadorias to antiga quanto prpria idade do
homem.

1.3 - EVOLUO DA REA DE MATERIAIS


Em nosso meio, a Administrao de Material vem ganhando espaos cada vez maiores dentro das
organizaes privadas e pblicas. Passada despercebida por longo tempo, por fora do estgio de
desenvolvimento em que se encontravam as nossas organizaes industriais, comerciais e de servios
e, sobretudo pela fase por que vinha passando o pas no campo econmico, a Funo Material comea
a emergir e a adquirir status somente atribudo s atividades mais tradicionais e conhecidas h mais
tempo pelas organizaes.

A situao atual bem diversa da verificada at a bem pouco tempo. As prioridades e as exigncias dos
mercados aumentaram numa velocidade para a qual as nossas organizaes no estavam preparadas
tecnicamente; e no estavam, principalmente, estruturadas para absorverem o crescimento repentino da
demanda ou, em algumas situaes, a se adequarem as suas oscilaes.

Surgiu, a partir dai o seguinte problema: as indstrias brasileiras dispondo de recursos materiais,
humanos e tecnolgicos dimensionados para atender dada situao vigente viram-se impotentes e s
voltas com prioridades de curto prazo e solues a mdio e longo prazo.

Na dcada de 70 chegou-se a um ponto de estrangulamento e desperdcio, como conseqncia da


retrao do mercado mundial e da oferta de dinheiro. Esta situao tornou evidente a necessidade de
maiores controles sobre esse ativo de forma mais cientfica e racional, principalmente quando os
estoques so mantidos em estado de desordem do mercado e da economia. O conceito e mtodo de
Estoque-Zero evidencia essa postura.

Hoje, j no se discute a necessidade de uma reestruturao no setor de material, dispondo de uma


autonomia prpria (relativa).

Entretanto pode acontecer que quando determinada rea cresce em

responsabilidade no processo decisrio das organizaes, sem que, em contrapartida, seja dotada de
uma estrutura dimensionada ou proporcional a esta importncia, ocorra uma acefalia que leva a perda da
eficincia e ao retardo do seu pleno amadurecimento.

Uma das causa provenientes deste mal principia com a ausncia de conceituao e de definio clara e
abrangente da rea e de seus limites de atuao, em funo de seu papel como fator de lucratividade
das organizaes.
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INTRODUO A LOGSTICA

1.4 - FINALIDADE DA ADMNISTRAO DE MATERIAS


O objetivo fundamental da Administrao de Materiais determinar o quando e quanto adquirir/repor o
estoque. Isto determina que a estratgia do abastecimento sempre acionado pelo usurio, medida
que, como consumidor, ele inicia o processo. Atingir o equilbrio ideal entre estoque e consumo ,
portanto a mdia primordial e, para tanto, a gesto se inter-relaciona com as outras atividades fins.

A administrao de materiais tem por finalidade assegurar o contnuo abastecimento de artigos prprios,
necessrios e capazes de atender aos servios executados por uma empresa.

O abastecimento deve

processar-se baseado em quatro requisitos bsicos:

1) Qualidade produtiva;
2) Data de entrega;
3) Menor custo de aquisio;
4) Relaes favorveis com o fornecedor.

Os materiais precisam ser de qualidade produtiva para assegurar a aceitao do produto final; Precisam
estar na empresa na data prevista para a sua utilizao; o preo de aquisio deve ser o menor
(cuidados com a qualidade) para que o bem acabado possa situar-se em boas condies de
concorrncia e dar empresa margem satisfatria de rentabilidade em sua compra. Saber comprar e
to importante quanto saber vender.

1.4.1 - Atividades da Logstica de Materiais:


. Compras;
. Programao de entrega para fbrica;
. Transportes;
. Controle de estoque de matrias-primas;
. Controle de estoque de componentes;
. Armazenagem de matrias-primas;
. Armazenagem de componentes;
. Previso de necessidades de materiais;
. Controle de estoque nos centros de distribuio;
. Processamento de pedido de clientes;
. Administrao dos centros de distribuio;
. Planejamento dos centros de distribuio;
. Planejamento de atendimento a clientes.

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INTRODUO A LOGSTICA

1.4.2 - Razes de Interesse pela Logstica


Existe crescente interesse pela administrao logstica no Brasil, e esse interesse pode ser explicado por
seis razes principais:
1. Rpido crescimento dos custos, particularmente dos relativos aos servios de transporte e
armazenagem;
2. Desenvolvimento de tcnicas matemticas e do equipamento de computao capazes de tratar
eficientemente a massa de dados normalmente necessria para a anlise de um problema logstico;
3. Complexidade crescente da administrao de materiais e da distribuio fsica, tornando necessrios
sistemas mais complexos;
4. Disponibilidade de maior gama de servios logsticos;
5. Mudanas de mercado e de canais de distribuio, especialmente para bens de consumo;
6. Tendncia de os varejistas e atacadistas transferirem as responsabilidades de administrao dos
estoques para os fabricantes.

1.4.3 - Conflitos Logsticos:


Embora a meta do sistema logstico como um todo seja fornecer produtos teis para o mercado a preos
realistas, que cubram os seus custos e garantam lucro razovel, a meta de cada elemento do sistema
difere consideravelmente.

Externo Empresa:
a) Os fornecedores desejam produzirem grandes lotes de produtos comuns a diversos clientes.
b) O produtor deseja fabricar grandes lotes de um conjunto de produtos com projeto simples e facilidade
de montagem, tendo ainda garantia de qualidade de cada produto individual.
c) O revendedor deseja qualidade superior e um bom desempenho comercial associado a marca
conhecida, com um preo que garanta alta margem de lucro.
d) E o consumidor, por sua vez, deseja qualidade superior, desenho individual, preo baixo e boa marca.

Interno Empresa:

Ainda assim, em algumas empresas possvel que:


- o setor de compras deseje minimizar os custos das matrias-primas e reduzir os riscos de faltas de
estoque comprando em grandes quantidades s custas de altos nveis de estoque de matrias-primas;
- o setor de fabricao exija maiores lotes de produo que possam ser atingidos se os nveis de
estoque de matrias-primas e material em processo forem altos;
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INTRODUO A LOGSTICA

- a eficincia do transporte seja julgada pelos custos diretos de carga, mas, em geral, quanto menor a
taxa de frete, mais vagaroso o transporte e maior o estoque necessrio para apoiar o sistema de
distribuio;
- os vendedores exijam altos nveis de estoque de produtos acabados para garantir alto padro de
atendimento ao cliente.
Observamos assim os Conflitos Logsticos dentro da empresa e na cadeia de suprimentos.

ANLISE

Descreva um conflito logstico observado da empresa e ou em sua cadeia de suprimentos.

1.5 - BUSCAS DA DE ADMINISTRAO DE MATERIAIS


A administrao de materiais visa abastecer, de modo contnuo, a empresa com material que seja
necessrio para as suas atividades. So 5 requisitos bsicos para o abastecimento:
1.5.1 - QUALIDADE DO MATERIAL
O material dever apresentar qualidade tal que possibilite sua aceitao dentro e fora da empresa
(mercado).
1.5.2 - QUANTIDADE
Dever ser estritamente suficiente para suprir as necessidades da produo e estoque, evitando a falta
de material para o abastecimento geral da empresa bem como o excesso em estoque.
1.5.3 - PRAZO DE ENTREGA
Dever ser o menor possvel, a fim de levar um melhor atendimento aos consumidores e evitar falta do
material.
1.5.4 - MENOR PREO
O preo do produto dever ser tal que possa situ-lo em posio de concorrncia no mercado,
proporcionando empresa um lucro maior.

1.5.5 - CONDIES DE PAGAMENTO


Devero ser as melhores possveis para que a empresa tenha maior flexibilidade na transformao ou
venda do produto.

2 - A ADMINISTRAO DE MATERIAIS
2.1 - SUA RESPONSABILIDADE
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INTRODUO A LOGSTICA

Planejamento
Organizao
Controle
De todas as tarefas necessrias definio de qualidade, aquisio, guarda controle e aplicao dos
materiais destinados s atividades operacionais de uma organizao, seja de natureza militar, industrial,
comercial ou de servios.

2.2 - SEUS OBJETIVOS


Preos baixos;
Alto giro de estoques;
Baixo custo de aquisio e posses;
Continuidade de suprimento;
Consistncia de qualidade;
Pouca despesa com pessoal;
Relaes favorveis com os fornecedores;
Aperfeioamento do pessoal;
Bons registros.

2.3 - A CLASSIFICAO DOS MATERIAIS


Cada empresa classifica seus materiais de acordo com sua necessidade e cultura.
Podem ser classificados:
2.3.1 - QUANTO SUA UTILIZAO
Equipamentos, material de consumo, matrias primas e insumos.
2.3.2 - QUANTO AO VALOR ECONMICO
Facilidade de obteno, produo nacional ou estrangeira, possibilidade de substitutivos,
multiplicidade de emprego, etc.
2.3.3 - QUANTO AO VALOR ESTRATGICO
Material ligado segurana nacional se um material escasso ou abundante (jazidas
minerais ou vegetais).

3-POLTICAS
A poltica de material varia conforme esto classificados os materiais e conforme o ramo de atividade de
cada empresa.

3.1 - POLTICAS BSICAS:


Padronizao dos materiais em uso na empresa. Padronizao se d pela aplicao de
especificaes tcnicas e programas de classificao e catalogao de materiais.
Acompanhamento do ciclo dos materiais. Programa a introduo dos materiais na organizao.
Evita-se:
Dispndio excessivo de recursos;
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INTRODUO A LOGSTICA

Paralisao da empresa por falta de material;


Elimina estoques mortos e sucatas.

3.2 - COMPRAS / SUPRIMENTOS


Globalizao: aumentou a quantidade de fontes de suprimento.
Atividade complexa devido ao grande nmero de fornecedores.
Processo complexo e muito importante.
Obter mercadorias e servios na quantidade e qualidade necessrias.
Obter mercadorias e servios ao menor custo
Manter boas relaes com fornecedores, garantindo a pronta entrega e o melhor servio possvel.

Fatores decisivos na hora da compra

Quantidade: A quantidade adquirida tem influncia direta no custo de produo, j que em


pequenas quantidades os preos so maiores e vice-versa.
Preo: O valor econmico atribudo matria prima diretamente proporcional ao preo de
venda do produto final, ou seja para um produto caro, matria prima cara e vice versa.
Funcionalidade: O uso a que ser destinado o produto final, exige da matria prima detalhes
essenciais, como a cor e o estilo. Como exemplo imagine um tnis masculino que seja produzido
com materiais rosa.

Relaes com fornecedores


De acordo com a estratgia e necessidades da empresa e de seus clientes, trs tipos de relaes com
fornecedores, podem ser desenvolvidas.

Fonte nica: Fornecedor que atende exclusivamente empresa. Devido localizao ou


especificaes tcnicas, esquema de segurana, processo de produo patenteado, etc.
Fonte mltipla: Utilizao de vrios fornecedores, desencadeando devido concorrncia
melhores preos e servios.
Fonte simples: Compra exclusiva de determinado fornecedor, buscando uma relao de longo
prazo.

3.3 - TRANSPORTE
Deve ser estratgico por ser o maior custo logstico.
Possui grande importncia atravs dos custos e prazos no relacionamento com fornecedores e
clientes.
Encontrar a melhor relao custo benefcio do tempo com o preo assim como em alguns casos
melhor aplicao do uso dos modais de transporte.
Cuidados com o transporte interno nas empresas buscando maiores eficincias.
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INTRODUO A LOGSTICA

3.4 - ARMAZENAGEM
Fator importante na reduo dos custos. Posse e conservao da rea, conservao dos prprios
materiais, custo de pessoal, etc.
Padronizao auxilia na reduo de estoques e na velocidade de entrada e sada de materiais.
Tcnicas, equipamentos e embalagens aumentam a eficincia na reduo de custos.

4 - A EMPRESA DEVE:
4.1 - SER ORGANIZADA
Padronizao administrativa (planejamento e controle).
4.2 - TER QUALIDADE
Atender a necessidade dos consumidores (prazo, preo, assistncia tcnica, etc.).
4.3 - SER INFORMATIZADA
Facilita a gesto da empresa e a comunicao interna e externa.

5- ADMINISTRAO DE RECURSOS
Observe os dados abaixo:
16% dos programas de produo no so executados por falta de ferramentas;
30% a 60% do estoque de ferramentas esto espalhado pelo cho da fbrica perdido,
deteriorando-se ou no disponvel;
20% do tempo dos operadores desperdiado procurando ferramentas;
40% a 80% do tempo do encarregado perdido procurando e expedindo materiais e ferramentas.

5.1 - PARA A ADMINISTRAO DE RECURSOS


Preocupao de todos ligados a atividade produtiva.

As empresas precisam e tm a sua disposio cinco tipos de recursos:


1-Materiais;
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INTRODUO A LOGSTICA

2-Patrimoniais;
3-Capital;
4-Humanos e
5-Tecnolgicos.

Administrao de Recursos

Materiais

Patrimoniais

Capital

Humano

Tecnolgico

5.2 - PATRIMNIO
CONCEITO:
Conjunto de bens, direitos e obrigaes que uma pessoa fsica ou jurdica que possa ser avaliado
monetariamente...
Ex.: Prdios, terrenos, equipamentos, veculos, etc.

5.3 - RECURSOS TECNOLGICOS


o corpo de conhecimentos com o qual a empresa conta para produzir produtos ou servios.
Considerado, por muitos, um fator de produo. Importante saber como ele adquirido, como se
aprimora, como transmitido, aplicado e preservado.
Pode-se usar o ciclo PDCA (Edward Deming) para novas idias ou soluo de problemas.

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INTRODUO A LOGSTICA

Recursos Tecnolgicos

Produto

Processo

Informao

Gesto

CONHECIMENTO:
Faz parte da cultura da empresa;
Cada empresa competente em determinado campo de atuao, mas no em todos;
Muitos consideram o conhecimento algo limitado.

5.4 - O CICLO DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS


Incio das operaes:
1 - Identificao dos fornecedores;
2 - Compra do material;
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INTRODUO A LOGSTICA

3 - Transporte;
4 - Recebimento de armazenagem;
5 - Movimentao interna;
6 - Transporte no processo produtivo;
7 - Distribuio ao consumidor final;
8 - Transporte ao cliente;
9 - Cliente.

Clientes

Transporte

Sinal de
demanda

Expedio

Identificar
Fornecedor

Armazenagem do
produto acabado

Comprar
Materiais

Movimentao
interna

Transportar

Recebimento de
armazenagem

5.5 - CICLO DA ADMINISTRAO DE RECURSOS PATRIMONIAIS


Inicio das operaes:

1-Identificao do fornecedor
2-Compra do bem
3-Recebimento do bem
4-Registro do patrimnio
5-Conservao manuteno ou alienao

5.6 - OS FATORES DE PRODUO


Recurso tudo aquilo que gera ou tem a capacidade de gerar riqueza (sentido econmico).
Fatores de produo clssicos:
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82

INTRODUO A LOGSTICA

CAPITAL: Recurso mais facilmente reconhecido por suas caractersticas de liquidez, podendo
ser utilizado na aquisio de outros.
TERRA: Considerado o local onde est localizada a concentrao de homens, mquinas e
capital.
TRABALHO: Pessoas que trabalham na empresa e empregam seus conhecimentos na
gerao de idias e produo dos produtos ou servios.

TECNOLOGIA:
Ganham importncia a cada dia.
Maior tecnologia produz diferencial no produto ou servio.
Ajuda a reduzir custo.

PARTE 13 G

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INTRODUO A LOGSTICA

SUPRIMENTOS
INTRODUAO
Esta rea visa abastecer, de modo contnuo, a empresa com suprimentos que seja necessrio para as
suas atividades. So cinco requisitos bsicos para o abastecimento:
a) qualidade do material;
b) quantidade necessria;
c) prazo de entrega
d) preo;
e) condies de pagamento.

Competncia do Departamento de Compras


A arte de comprar est se tornando cada vez mais uma
profisso e cada vez menos um jogo de sorte. Henry Ford

A funo de comprar implica na aquisio de materiais na qualidade certa, na poca certa, ao preo
certo, na quantidade certa e da fonte certa.

Um cadastro de fornecedores dever ser mantido sempre atualizado de forma que nos permita obter
informaes a tempo e hora. Dever conter todos os dados e a histria do fornecedor junto empresa.

Devemos detectar e registrar o aparecimento de novos fornecedores e de novas organizaes


prestadoras de servio, que podero vir nos atender no futuro.

As compras podero ser de dois tipos bsicos:


a) adquiridas no mercado interno;
b) adquiridas no mercado externo (importao).

Dedicaremos maior ateno compra no mercado interno.

O setor de compras dever manter estreita e intensa relao com os outros setores administrativos da
empresa, principalmente com a contabilidade geral para classificar os produtos nas devidas contas.

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INTRODUO A LOGSTICA

O controle do transporte dos materiais adquiridos pelo setor de compras visa acompanhar, mediante as
notas de conhecimento, o percurso dos bens, desde a sada do fornecedor at a recepo na empresa.
Devemos levar em considerao as condies de segurana e, principalmente, o rigoroso cumprimento
das datas de entrega da mercadoria.
(Follow Up - To Follow= seguir, acompanhar; Up= na mosca, no mesmo instante)

Para quem compra, so necessrias algumas informaes sobre o material a ser adquirido: (as
principais)
a) qualidade
b) quantidade
c) poca (quando a empresa necessitar do produto)
a) Qualidade:
o detalhamento preciso das especificaes e caractersticas do material a ser adquirido. Dever
atender plenamente s necessidades do requisitante.
Itens bsicos para uma boa especificao:
. A matria prima a ser utilizada;
. Dimenses (peso, volume, formato e etc);
. Tolerncias para os nmeros;
. Cor, gramatura, porosidade;
. Outros como: ponto de fuso, dureza, resistncia ruptura,
. Elasticidade, etc.
ATENO:
Grandeza
Unidade
tenso
volts
intensidade de corrente ampres
peso
Kg, Lb, Oz
presso
Lb/pol2, Kg/cm 2
frequncia
Hertz, ciclos/segundos
potncia
Watts, HP, CV

b) Quantidade:

de suma importncia a observao da quantidade a ser comprada em funo da variao de


preo/quantidade e do capital investido no material.

A Curva Sazonal de Vendas de um produto uma oportunidade de preo que ns temos que estar
sempre atentos para melhor aproveitamento. No entanto, no havendo nenhum fator excepcional, a
quantidade ser sempre ditada pelo Lote Econmico para os nveis de produo vigentes.

c) A poca de comprar:

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INTRODUO A LOGSTICA

A empresa necessita do produto para o momento em que precisa atender os compromissos de uma
programao a ser utilizada em sua plenitude ou atendimento simplesmente de uma requisio.

O tempo um fator de primeira linha em qualquer atividade humana. Assume um papel importantssimo
no terreno das aquisies, portanto redunda em economia, e economia nesta rea lucro.

Todavia, nem sempre o menor tempo disponvel a melhor arma para conseguirmos melhores
resultados.

(Negociao)

Devemos considerar o fator tempo sob dois prismas:


C1) Material de difcil aquisio
Itens importados, fabricao sob encomenda, de outras praas.
C2) Material de fcil aquisio
Itens nacionais, fabricao em srie, de mesma praa.

1-GESTO DE COMPRAS
Assume papel estratgico nos negcios;
Valor total em compras de insumos varia entre 50% e 80% da receita total bruta (Lambert 1998,
p. 346);
Auxilia no aumento dos lucros;
Mais moderna devido s novas tecnologias empregadas;
Antes da Primeira Guerra Mundial papel burocrtico.
Dcada de 70 crise do petrleo
Insumos raros e preos em alta.
Cenrio de dvidas.
O que fazer?
Setor passa a ter uma maior visibilidade por parte das empresas.
Compradores perguntam:
O que? / Quanto? / Quando? / e como comprar

1.1-COMPRAS HOJE
Faz parte do processo de logstica;
parte da cadeia de suprimentos (supply chain);
Conceito voltado para o processo e no para as transaes (gerenciamento da cadeia).

1.2-COMPRAS BUROCRTICA

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INTRODUO A LOGSTICA

1.3-SISTEMA MODERNO
Necessidade de adequao ao Just in Time.
Procurement:
Alm do relacionamento puramente comercial com fornecedores;
Pesquisa e desenvolvimento nas relaes;
Necessidade de aperfeioamento das relaes.
Setor totalmente integrado com os outros setores (internos e externos);
Setor assume o papel de negociao de preos;
Preocupao tambm com o cliente.

1.4-MATRIZ
O escritrio central acessa todos os sistemas de dados da matriz utilizando servios de
telecomunicaes.

1.5-CLIENTES
Acessam as bases de dados da empresa para consultar informaes sobre estoques, notas, pedidos,
faturamentos.

1.6-TRANSPORTADORAS
A fim de agilizar a comunicao, a empresa est conectada via modem s transportadoras, controlando
todo o romaneio de cargas e notas fiscais.
1.7-LIGAES A DISTNCIA

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INTRODUO A LOGSTICA

Servidores mantm a empresa ligada on-line s filiais, fbricas, transportadoras, vendedores e


fornecedores.

1.8-VENDEDORES
Equipados tecnologicamente conectam-se empresa para tirar pedidos on-line, acessar o correio
eletrnico e obter informaes sobre estoque, faturamento, situao de crdito e carteira de clientes.

1.9-UNIDADES DE VENDAS
Acessam o sistema da empresa e todos os dados necessrios.

1.10-FBRICAS
As vrias unidades ligam-se matriz para ter acesso a correio eletrnico e compartilhar de dados
gerenciais e financeiros, como resultados, pedidos e faturamento.

1.11-FORNECEDORES
Ligados empresa. Atravs do EDI tem acesso a vrias informaes, como pedidos de compras.

1.12-FUNO COMPRAS
Setor de compras deve assumir o papel de controlador de preos.
ESTRATGIA: Muitos concorrentes e poder de barganha do comprador.
Os objetivos do setor devem estar alinhados aos objetivos da empresa.
VISA: Melhor atendimento aos clientes internos e externos.

1.13-INTERFACE COM OUTRAS REAS


1.13.1-JURDICO
ENTRADAS
Contratos assinados, pareceres sobre processos de compra, assessoria jurdica.
SADAS
Solicitaes de pareceres, informaes de campo sobre fornecedores.

1.13.2-INFORMTICA
ENTRADAS
Informaes sobre novas tecnologias, assessoria na utilizao de EDI, e-mail,intranets, extranets,
softwares de compras.
SADAS
Informaes sobre fornecedores, cpias de solicitaes de compras e de pedidos de compra, cpias de
contratos de fornecimento de servios.
1.13.3-MARKETING E VENDAS
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INTRODUO A LOGSTICA

ENTRADA
Condies do mercado de compradores, novos concorrentes, novos produtos, novas tecnologias de
produtos e processos.
SADAS
Custos de promoes, condies do mercado fornecedor.

1.13.4-CONTABILIDADE E FINANAS
ENTRADA
Custos das compras, disponibilidade de caixa, assessoria nas negociaes sobre condies de
pagamento.
SADAS
Oramentos de compras, compromissos de pagamentos, custos dos itens comprados, informaes para
subsidiar estudos da relao benefcios sobre custos.

1.13.5-QUALIDADE
ENTRADA
Informaes sobre qualidade, especificaes de produtos a serem comprados
SADAS
Histrico sobre a qualidade dos fornecimentos.

1.14.1-ENGENHARIA DE PRODUTO E DE PROCESSOS


ENTRADAS
Especificaes de novos materiais, produtos a serem pesquisados e comprados, solicitaes de
levantamentos preliminares sobre fornecedores e preos.
SADAS
Informaes sobre fornecedores, preos e condies de fornecimento.

1.14.2-FABRICAO OU PRODUO
ENTRADAS
Necessidades de materiais e/ou componentes do processo produtivo, informaes sobre estoque
disponveis.
SADAS
Prazos de entrega dos pedidos, recebimentos previstos.

1.15-NOVAS FORMAS DE COMPRAR


Compras globalizadas (global sourcing)
GLOBALIZAO: Fenmeno fez com que as empresas buscassem produtos mundiais.
Ex.: carros peas e servios em todo o mundo.
Gessy Lever 20% dos fornecedores a comunicao feita eletronicamente.
Po de Acar falta de produto reduziu de 25% para 4%.

2-EDI (Electonic Data Interchange, ou Intercmbio Eletrnico de Dados)


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INTRODUO A LOGSTICA

O EDI (Electonic Data Interchange, ou Intercmbio Eletrnico de Dados) um sistema de envio e


recebimento de documentos eletrnicos padronizados entre parceiros de negcios.

Documentos so gerados a partir de dados das transaes comerciais e enviados eletronicamente aos
parceiros.

EMPRESAS
Utilizam computadores para organizar suas informaes.
FORNECEDORES
Tambm utilizam computadores para organizar suas informaes. Ao invs de utilizar o papel para
comunicao utiliza-se a transferncia direta para:
Clientes;
Fornecedores;
Bancos, etc.

Empresas que possuem sistemas, processos e equipamentos diferentes umas das outras:
Implantao do EDI:
Empresas devem se adequar;
As informaes devem fluir harmoniosamente;
No podem ocorrer erros na interpretao dos dados.

2.1-PADRES
Para facilitar e disseminar o EDI foram estabelecidos padres:
Europeu EDIFACT
Americano ANSI X12, sendo que este transmite mais de 200 tipos de documentos.

RECURSOS DISPONVEIS
X12.1850

Ordem de compra

X12.2810

Fatura

X12.7840

Solicitao de cotao

X12.8843

Resposta a uma solicitao de cotao

X12.9855

Reconhecimento de ordem de compra

X12.10856

Pr-notificao de embarque

X12.12861

Aviso de recebimento

2.2-BENEFCIOS DO EDI
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INTRODUO A LOGSTICA

Reduo de custos administrativos e operacionais, frente brusca reduo dos trmites, que
originam monte de papis, os quais operam em fluxos viciosos de vai-e-vem de vias de
documentos, protocolos e assinaturas;
Reduo de estoque acontece medida que o gerenciamento dos produtos permite a reposio
calculada sobre o consumo, firmando-se alianas estratgicas entre fornecedores e clientes;
Aumento de vendas devido ao monitoramento constante do consumo e planejamento pracordado para a rpida reposio por parte do fornecedor;
Valorizao dos profissionais de compras e vendas, quando os mesmos assumem a funo de
estrategistas de negcios;
Agilidade no processo, porque grandes volumes de dados comerciais podem ser comunicados de
um computador a outro em questo de minutos, permitindo, por exemplo, reduzir prazos de
entrega e garantindo maior satisfao por parte do cliente;
Eliminao de erros, o EDI elimina os inevitveis erros resultantes da entrada manual de dados;
Aumento da produtividade, pois o EDI permite que as companhias controlem e manejem melhor
as necessidades de produo, compras e entregas. O EDI um componente chave nos elos entre
cliente, fornecedor e transportador na fabricao "just-in-time resultando em significativas
redues nos nveis de estoque;
Reduo de itens faltantes; reduo de devolues; agilizao do recebimento de mercadorias;
entre outros

3-E-comerce
Compra via internet;
Maior nmero de fornecedores;
Facilidades na forma de pagamento.
Ex.: Po de acar virtual representa 20% das vendas da rede

4-EDI X E-comerce
Maior segurana nas comunicaes e parceiros;
Dispe de um formato padro para as transaes, com um completo conjunto de mensagens;
Relao de parceria entre empresas;
Maior rapidez quando se tem um alto volume de transaes;
Investimento inicial em tecnologia menor;
Atinge praticamente a todos na cadeia de suprimentos;
Pode ser operada praticamente em tempo real;
Permite tanto a transao mquina-mquina como tambm homem-mquina;
Maior flexibilidade nos tipos de transaes.

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INTRODUO A LOGSTICA

PARTE 14 G

TRANSPORTE
a parte da logstica responsvel pelo deslocamento de cargas em geral e pessoas, atravs dos
vrios modais existentes.

Modais de Transportes

1 Introduo
Modais de Transporte so os tipos/meios de transporte existentes. So eles ferrovirio (feito por
ferrovias), rodovirio (feito por rodovias), hidrovirio (feito pela gua), dutovirio (feito pelos dutos) e
aerovirio (feito de forma area).

Os transportes de cargas possuem diferentes tipos de modais, cada um com custos e caractersticas
operacionais prprias, que os tornam mais adequados para certos tipos de operaes e produtos. Todas
as modalidades tm suas vantagens e desvantagens.
Algumas so adequadas para um determinado tipo de mercadorias e outras no. Escolha a melhor
opo, analisando os custos, caractersticas de servios, rotas possveis, capacidade de transporte,
versatilidade, segurana e rapidez.

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INTRODUO A LOGSTICA

1.1 - Classificao dos Modais de Transportes:

1.2 - Os transportes so classificados de acordo com a modalidade em:


- Terrestre: rodovirio, ferrovirio e dutovirio;
- Aquavirio: martimo, fluvial e lacustre;
- Areo

E quanto forma em:

- Modal ou Unimodal: envolve apenas uma modalidade;


- Intermodal: envolve mais de uma modalidade e para cada trecho/ modal realizado um
contrato;
- Multimodal: envolve mais de uma modalidade, porm regido por um nico contrato;
- Segmentados: envolve diversos contratos para diversos modais;
- Sucessivos: quando a mercadoria, para alcanar o destino final, necessitar ser transbordada
para prosseguimento em veculo da mesma modalidade de transporte (regido por um nico
contrato).

1.3 - Multimodalidade x Intermodalidade:


A multimodalidade e a intermodalidade so operaes que se realizam pela utilizao de mais de um
modal de transporte. Isto quer dizer transportar uma mercadoria do seu ponto de origem at a entrega no
destino final por modalidades diferentes.
A intermodalidade caracteriza-se pela emisso individual de documento de transporte para cada modal,
bem como pela diviso de responsabilidade entre os transportadores. Na multimodalidade, ao contrrio,
existe a emisso de apenas um documento de transporte, cobrindo o trajeto total da carga, do seu ponto
de origem at o ponto de destino. Este documento emitido pelo OTM, que tambm toma para si a
responsabilidade total pela carga sob sua custodia.
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INTRODUO A LOGSTICA

1.4 - Operador de Transporte Multimodal OTM:


A Operao de Transporte Multimodal aquela que, regida por um nico contrato de transporte, utiliza
duas ou mais modalidades de transporte, desde a origem at o destino. Tal operao executada sob a
responsabilidade nica de um Operador de Transporte Multimodal OTM.
O Operador de Transporte Multimodal OTM a pessoa jurdica contratada como principal, para a
realizao do Transporte Multimodal de Cargas da origem at o destino por meios prprios ou por
intermdio de terceiros. O OTM no precisa ser necessariamente um transportador, mas assume
perante o contratante a responsabilidade pela execuo do contrato de transporte multimodal, pelos
prejuzos resultantes de perda, por danos ou avarias s cargas sob sua custdia, assim como por
aqueles decorrentes de atraso em sua entrega, quando houver prazo acordado.
O Transporte Multimodal de Cargas compreende, alm do transporte em si, os servios de coleta,
consolidao, movimentao e armazenagem de carga, desconsolidao e entrega, enfim, todas as
etapas indispensveis completa execuo da tarefa.
A realizao de transportes do tipo multimodal uma prtica bastante utilizada no escoamento de
mercadorias e propicia reduo dos custos e dos tempos de operao na exportao. Em 19/07/95, foi
editado o Decreto n 1.563 internalizando o Acordo para Facilitao do Transporte Multimodal de
Mercadorias entre os Pases do Mercosul, assinado em 30 de dezembro de 1994. Em 19 de fevereiro de
1998, foi sancionada a Lei n 9.611, que dispe sobre o Transporte Multimodal de Cargas no Brasil.
Ambos os atos, visam melhorar a qualidade e produtividade dos transportes. Em sua essncia,
estabelecem a operao no segmentada servio "porta-a-porta" e a figura do Operador de
Transporte Multimodal OTM, definindo a responsabilidade de cada interveniente na operao.
Portanto, tornou-se necessrio introduzir na legislao de transporte, comercial, aduaneira, de seguros e
fiscal a figura do OTM. A Portaria n 141/MT, de 19/05/2000 cria, na Secretaria-Executiva do Ministrio
dos Transportes, a Comisso Especial encarregada dos procedimentos relativos ao Registro do
Operador de Transporte Multimodal de Cargas; a Circular n 40/SUSEP/MF, de 29/05/1998 dispe sobre
o Seguro Obrigatrio de Responsabilidade Civil do Operador de Transporte Multimodal OTM; a
Resoluo n 37/SUSEP/MF, de 8/12/2000 dispe sobre o Seguro de Responsabilidade Civil do
Operador de Transporte Multimodal Cargas (RCOTM-C); e o Decreto n 3.411, de 12/4/2000
regulamenta a Lei n 9.611 de 19/02/1998, que dispe sobre o Transporte Multimodal de Cargas.
Cabe ressaltar que na prtica no existe ainda a figura do Operador de Transporte Multimodal no Brasil,
bem como o Conhecimento de Transporte Multimodal est em estudo e processo de elaborao. No
entanto, o uso de modais diferentes para uma mesma carga prtica constante e realizado sob o regime
de Transporte Intermodal. Neste, cada trajeto realizado por um tipo de transporte e os embarcadores
contratam cada trecho com cada transportador separadamente.

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INTRODUO A LOGSTICA

2 - Areo
Definio
O transporte areo o modal de transportes que consiste em transportar mercadorias
(cargas) e/ou pessoas atravs de aeronaves (trfego areo). baseado em normas da
Associao de Transporte Areo Internacional, tendo como referncia no pas a Infraero.
2.1 - Transporte Areo - Conceitos
O transporte areo baseado em normas da Associao de Transporte Areo Internacional (IATA International Air Transport Association). A associao das empresas areas na IATA no obrigatria. A
IATA representa as companhias areas e estabelece tarifas mximas fixadas anualmente, com base nas
rotas e nos servios prestados.
As tarifas areas, no entanto, podem ser reduzidas em funo de acordos bilaterais entre os governos e
da competio resultante de programas de desregulamentao. Os produtos a serem embarcados por
via area devem ser pesados e medidos, pois as normas da IATA estabelecem que um determinado
peso no pode superar um volume mximo. A unidade de volume equivale a 6 mil cm3/Kg. Quando este
limite ultrapassado, o frete calculado por volume.
Os principais intervenientes no transporte areo so as empresas de navegao area, os agentes de
carga, e tambm a Infraero, que detm o monoplio da administrao dos aeroportos e seus armazns
de carga no Brasil.
2.2 - Caractersticas do Transporte Areo

Ideal para o envio de mercadorias com pouco peso e volume;


Eficcia comprovada nas entregas urgentes;
Acesso a mercados difceis de serem alcanados por outros meios de transporte;
Reduo dos gastos de armazenagem;
Agilidade no deslocamento de cargas;
Maior rapidez;
Facilidade e segurana no deslocamento de pequenos volumes;
Diminuio de custos das embalagens;
Crescente aumento de frotas e rotas.

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INTRODUO A LOGSTICA

Em geral, os embarques no so negociados pelos exportadores diretamente com as empresas areas,


exceto quando se tratar de grandes volumes. Os agentes de carga da IATA International A .ir Transport
Association so os intermedirios entre as empresas areas e os usurios. Eles tm todas as
informaes referentes a vos, empresas, rotas, vagas em aeronaves, fretes, etc, e tm tambm
facilidade na obteno de descontos nos fretes com a consolidao de carga.
Fatores bsicos de segurana, tica e operacionalidade so estabelecidas pelas normas da IATA e por
acordos e convenes internacionais.
A utilizao do transporte areo permite a manuteno de pequeno estoque, com embarques dirios, no
caso das indstrias que utilizam o sistema just in time, o que reduz os custos do capital de giro da
empresa.

2.3 - Vantagens do Transporte Areo:


O transporte areo, por sua agilidade recomendado para mercadorias de alto valor agregado,
pequenos volumes e encomendas urgentes. adequado para viagens de longas distncias e
intercontinentais. Ainda podem ser citadas outras vantagens, como: Eficaz no transporte de amostras; o
documento de transporte obtido com maior rapidez, pela emisso antecipada; os aeroportos esto
normalmente situados mais prximos dos centros de produo e industriais;

- os fretes internos so normalmente menores pela localizao dos aeroportos;

- para o exportador: facilita a aplicao de uma poltica mais agressiva de just in time , com
reduo de custos de capital de giro;

- ideal para transporte de produtos perecveis, de validade curta, moda, etc.

- reduo de custos de embalagem, uma vez que as mercadorias esto menos sujeitas a
manipulaes;

- o seguro de transporte areo e mais baixo em relao ao martimo, variando de 30% a 50% a
menos, dependendo da mercadoria.

o transporte adequado para mercadorias de alto valor agregado, pequenos volumes ou com urgncia
na entrega. O transporte areo possui algumas vantagens sobre os demais modais, pois mais rpido e
seguro e so menores os custos com seguro, estocagem e embalagem, alm de ser mais vivel para
remessa de amostras, brindes, bagagem desacompanhada, partes e peas de reposio, mercadoria
perecvel, animais, etc.
Companhias areas e agentes de carga area trabalham juntos no gerenciamento logstico desta cadeia,
sempre tendo em vista resultados timos para os clientes e os fornecedores. Custo mnimo e eficincia
mxima no transporte so os objetivos das solues logsticas oferecidas pelas companhias areas e
pelos agentes. Seria errado pensar que s mercadorias de pequeno porte ou de alto valor comercial ou
s as cargas muito urgentes so transportadas por via area. A gama dos produtos oferecidos pelas
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INTRODUO A LOGSTICA

principais companhias de frete areo rene, num s ponto, todas as categorias possveis para os
tomadores de deciso, qualquer que seja o critrio adotado: tempo, velocidade, valor inerente,
caractersticas inerentes e preo.
Transportes de porta a porta, do local de produo ao usurio final, completam as solues logsticas
oferecidas pelas companhias areas que hoje se dedicam ao transporte de carga. No modal areo, a
contratao da carga se d normalmente atravs dos agentes de carga area que, de posse das
informaes sobre o tipo de carga a ser embarcada (volume, peso bruto, nmero de volumes e valor da
mercadoria), procedero a escolha da companhia area que oferea as melhores condies de frete.
Alm de angariar fretes, alguns agentes de carga oferecem ao cliente outros servios relevantes, tais
como coletar a carga na fbrica ou local de origem, empacotar e marcar volumes, etc.
No transporte areo, quanto a maior o peso da mercadoria, menor o valor do frete unitrio.
Conseqentemente, o exportador de pequenos lotes deve privilegiar o agente que se mostre capaz de
consolidar a carga com a de outros exportadores que se utilizem os mesmos aeroportos de
origem/destino. A emisso do Conhecimento de Embarque Areo (Air Way Bill - AWB) realizada
normalmente pelo agente de carga, que poder cobrar uma taxa por este servio Conhecimento Areo
emitido em trs originais, sendo a primeira via para a companhia area, a segunda para o consignatrio
e a terceira para o expedidor, ou seja, o cliente. importante que o cliente solicite ao agente de cargas a
coleta de preos de frete junto s diversas companhias areas para visualizar melhor sua logstica mais
adequada.

Vantagens:

- Trata-se do modal de transporte mais veloz, permitindo uma resposta rpida do exportador as
demandas dos clientes;
- Menor custo de reposio de estoques por parte dos importadores devido a rapidez do atendimento;
- Reduo nos custos de embalagens, marcao e despesas de seguro, em virtude do exguo manuseio
da carga; e
- Atendimento a praticamente todas as regies do mundo.

Desvantagens:
- Restries a grandes quantidades de carga, quer em termos de volume ou de peso;
- Frete mais caro relativamente aos demais modais de transporte, inviabilizando o transporte de cargas
de baixo valor agregado;
- Menor capacidade de carga e Limitaes a cargas perigosas; e
- Conjugao com outros modais de transporte para alcanar o destino final da mercadoria.

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INTRODUO A LOGSTICA

3 - Ferrovirio
A malha ferroviria brasileira possui aproximadamente 29.000 km e no Estado de So Paulo cerca de
5.400 km. Os processos de privatizao do sistema iniciou-se em 1996, e as empresas que adquiriram
as concesses de operao desta malha, assumiram com grandes problemas estruturais. A
transferncia da operao das ferrovias para o setor privado foi fundamental para que esse setor
voltasse a operar.
O transporte ferrovirio internacional oferece habitualmente uma nica opo em cada rota. O
exportador, de posse das informaes bsicas da carga a ser transportada (cubagem, peso, natureza da
carga, embalagem e nmero de volumes), entra em contato com a companhia ferroviria para
afretamento do espao no veculo ferrovirio.
O transporte ferrovirio internacional apresenta diferenas de bitolas das frreas, o que acaba
requerendo transbordos da mercadoria ao longo do percurso. Neste modal de transporte, o
conhecimento de embarque ferrovirio (Rail Way Bill) confeccionado pelas companhias ferrovirias.

No possui flexibilidade de percurso;


Menor custo de transporte;
Frete mais barato que o rodovirio;
No enfrenta problemas de congestionamento;
Terminais de carga prximos s fontes de produo;
Transporte de grande quantidade de mercadoria;
Apropriado para o transporte de mercadorias agrcolas a granel, derivados de petrleo e
produtos siderrgicos;
Comporta tambm o trfego de contineres;

As empresas que operam a malha ferroviria brasileira so:


ALL Amrica Latina Logstica,
CFN Companhia Ferroviria do Nordeste,
CVRD/EFC Cia. Vale do Rio Doce Estrada de Ferro Carajs,
CVRD/EFVM Cia. Vale do Rio Doce Estrada de Ferro Vitria Minas,
FCA Ferrovia Centro Atlntica,
Ferroban Ferrovia Bandeirantes,
Ferronorte Ferrovias Norte Brasil
Ferropar Ferrovias do Paran
FTC Ferrovia Tereza Cristina,
MRS Logstica,
Ferrovia Novoeste,
Ferrovia Norte-Sul, *
Portofer**,
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INTRODUO A LOGSTICA

* Norte-Sul administrada pelo governo federal


** Portofer administra a malha ferroviria do Porto de Santos
Vantagens:

- Destinado a grandes quantidades de carga e adequado para longas distncias;


- Relativamente mais rpido que o martimo;
- Menor custo de seguro;
- Menor custo de frete.

Desvantagens:

- Necessidade da conjugao com outros modais de transporte para alcanar o destino final da
carga;
- Custos e riscos de manuseio nos transbordos;
- Grande risco de roubos e frutos.
-Diferena na largura de bitolas;
-Menor flexibilidade no trajeto;
-Necessidade maior de transporto.

4 - Aquavirio: Martimo, Fluvial e Lacustre

4.1 - Martimo
Definio
O transporte martimo o modal mais utilizado no comrcio internacional ou longo curso
refere-se ao transporte martimo internacional. Inclui tanto os navios que realizam trfego
regular, pertencentes a Conferncias de Frete, Acordos Bilaterais e os outsiders, como
aqueles de rota irregular, os tramps".
O transporte martimo o modal mais utilizado no comrcio internacional ou longo curso refere-se ao
transporte martimo internacional. Inclui tanto os navios que realizam trfego regular, pertencentes a
Conferncias de Frete, Acordos Bilaterais e os outsiders, como aqueles de rota irregular, os tramps.
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INTRODUO A LOGSTICA

Transporte martimo Conceitos

O transporte martimo pode ser dividido em longo curso (itinerrio internacional) e cabotagem (transporte
domstico).

Tipos de navios - Em face da grande diversidade de cargas, existem hoje vrios tipos de navios dentre
os quais os de carga geral, carga seca, com controle de temperatura, graneleiro para slidos ou lquidos,
tanque, petroleiro, roll-on roll-off (rampas com movimentos individuais para dentro e para fora) e portacontiner.
Linhas Regulares e No-Regulares - Linhas regulares de navegao so aquelas estabelecidas pelas
Companhias de Navegao. Linhas no-regulares so aquelas cujos navios no tm uma rota regular
estabelecida. A sua rota estabelecida convenincia da Companhia de Navegao e embarcadores.
Fretes - Os fretes, no modal martimo, podem ser cotados na base tonelada ou metro cbico. Tambm
podem ser cotados de forma global, como ocorre no embarque de containeres.
Conhecimento de Embarque - O conhecimento de embarque (BL Bill of Landing) um dos
documentos mais importantes do comrcio exterior, sendo de emisso da companhia responsvel pelo
transporte da mercadoria. O BL um contrato de transporte, recibo de entrega da carga e ttulo de
crdito. O conhecimento pode ser emitido em quantas vias originais forem necessrias e solicitadas pelo
embarcador. Normalmente emitido em trs vias. Os pagamentos de fretes martimos so feitos pela
companhia responsvel pelo embarque, podendo ser feitos de trs maneiras: pr-pago, a pagar e
pagvel no destino.

O transporte martimo:
O transporte martimo aquele realizado por navios em oceanos e mares, podendo ser de cabotagem ou
longo curso. um modal que pode ser utilizado para todos os tipos de carga, e para qualquer porto do
globo, sendo o nico veculo de transporte que possibilita a remessa normal e regular de milhares de
toneladas ou de metros cbicos de qualquer produto de uma s vez.
Os navios podem ter os mais diversos tamanhos e caractersticas. Eles podem ser convencionais, isto ,
com divises em decks (cobertas) e pores, com capacidade para, por exemplo, 1.000 ou 100.000
toneladas, ou at mais, e com diversas finalidades, j que podem carregar vrios tipos de produtos, como
carga geral, seca ou com controle de temperatura, graneis lquidos ou slidos, produtos qumicos,
automveis, etc.
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INTRODUO A LOGSTICA

Podem ser, tambm, porta-containers, o que significa ser um navio em condies de embarcar qualquer
tipo de carga transportada pelos navios convencionais, j que existem containers para todos os tipos de
mercadorias. Fica claro, portanto, ser o porta-containers um navio verstil e substituto de todos os demais.
A maioria das cargas embaladas, ou unitrias, por exemplo, as gerais secas, frigorficas, automveis, bem
como as unitizadas, so transportadas normalmente em navios de armadores que mantm linhas
regulares de trfego. Em geral, as commodities como gros, lquidos, minrios e petrleo no so
unitizadas em containers e so transportadas em navios afretados para este fim, ou em frota prpria,
como ocorre no caso da Petrobrs, com o petrleo.

Vantagens

Maior capacidade de carga;


Carrega qualquer tipo de carga;
Menor custo de transporte.

Desvantagens

Necessidade de transbordo nos portos;


Distncia dos centros de produo;
Maior exigncia de embalagens;
Menor flexibilidade nos servios aliado a freqentes congestionamentos nos portos.

4.2 - Fluvial
Navegao fluvial aquela realizada em rios, portanto, interna, ou seja, ocorrendo dentro do pas e/ou
continente. a tpica navegao de interligao do interior. A exemplo do martimo, tambm pode haver
transporte de qualquer tipo de carga, e com navios de todos as caractersticas e tamanhos, desde que a
via navegvel os comporte.
Na ocorrncia de uma navegao juntando a costa de um pas e um ou mais rios, a navegao ser
considerada de cabotagem e no fluvial, pois a utilizao do rio ser considerada um complemento da
navegao de cabotagem.

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INTRODUO A LOGSTICA

4.3 - Lacustre
Navegao lacustre aquela realizada em lagos, e tem como caracterstica a ligao de cidades e pases
circunvizinhos, sendo, tambm, uma navegao interior, a exemplo da fluvial.
um tipo de transporte bastante restrito, em face de serem poucos os lagos navegveis. Tambm
pode ser utilizado, quando a navegao possvel, para qualquer tipo de carga, a exemplo do
modal martimo.

5 - Rodovirio
No Brasil algumas rodovias ainda apresentam estado de conservao ruim, o que aumenta os custos
com manuteno dos veculos. Alm disso, a frota antiga (aproximadamente 18 anos) e sujeita a roubo
de cargas. O transporte rodovirio caracteriza-se pela simplicidade de funcionamento.

Facilidade na entrega da mercadoria;

Agilidade e flexibilidade no deslocamento de cargas, isoladas ou em conjunto;

Simplicidade de funcionamento;

Permite os embarques urgentes em qualquer momento;

Entrega direta e segura dos bens;

Manuseio mnimo da carga;

Entrega rpida em distncias curtas;

Exige embalagens mais simples e de baixo custo;

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INTRODUO A LOGSTICA

Vantagens
- Adequado para curtas e mdias distncias;
- Simplicidade no atendimento das demandas e agilidade no acesso s cargas;
- Menor manuseio da carga e menor exigncia de embalagem;
- Servio porta-a-porta: mercadoria sofre apenas uma operao de carga (ponto de origem) e outra de
descarga (local de destino);
- Maior freqncia e disponibilidade de vias de acesso;
- Maior agilidade e flexibilidade na manipulao das cargas;
- Facilidade na substituio de veculos, no caso de acidente ou quebra;
- Ideal para viagens de curta e mdia distncias.
Desvantagens
- Fretes mais altos em alguns casos;
- Menor capacidade de carga entre todos os outros modais;
- Menos competitivo para longas distncias.

TIPOS DE VECULOS
(Fonte: Transportes e Seguros no Comrcio Exterior - Samir Keedi/Paulo C. C. de Mendona)

Van & VUC

Van & VUC: So veculos para transportar produtos de pequenos e mdios volumes. A capacidade de
uma van de at 1,5 tonelada enquanto que a do VUC (Veculo Urbano de Carga) de at 3 toneladas.

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INTRODUO A LOGSTICA

Caminhes
So veculos fixos, monoblocos, constituindo-se de uma nica parte que incorpora a cabine, com motor,
e a unidade de carga (carroceria). Podem apresentar os mais variados tamanhos ter 2 ou 3 eixos,
podendo atingir a capacidade de carga (payload) de at cerca de 23 toneladas.
Alguns exemplos de caminhes:

Abaixo, as capacidades correspondentes a cada veculo:

3/4 ou F608: Capacidade de at 3 toneladas


Toco: Capacidade de at 6 toneladas. o veculo que possui apenas dois eixos, sendo um frontal e
outro traseiro de rodagem simples, ou seja, dois pneus por eixo ou rodagem dupla (quatro pneus por
eixo).
Truck: Capacidade de 10 a 14 toneladas. Este possui trs eixos sendo um frontal e dois traseiros.
Destes dois traseiros, um deve ser necessariamente de trao motriz (o que recebe a fora diretamente
do motor e repassa s rodas) e rodagem dupla.

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INTRODUO A LOGSTICA

Carretas
So veculos articulados e, portanto, possuindo unidades de trao e de carga em mdulos separados.
Estas duas unidades so denominadas cavalos mecnicos e semi-reboques.

Os semi-reboques so equipamentos (conforme imagens acima) que no apresentam qualquer eixo na


dianteira, mas to-somente na traseira, devendo ser acoplados aos cavalos mecnicos. Eles podem ser
dos mais diversos tipos como abertos, em forma de gaiolas, plataformas, cegonheiras, tanques ou
fechados (bas), cada qual apropriado a uma determinada carga. O semi-reboques fechados podem ser
equipados com maquinrios de refrigerao para transporte de cargas que necessitam de controle de
temperatura.
Tambm apresentam capacidades de carga diversas que, dependendo do nmero de eixos do cavalo
mecnico (dois ou trs), e do semi-reboque (dois ou trs), variam at cerca de 30 toneladas.
So mais versteis que os caminhes, podendo deixar o se mi-reboque para ser carregado e recolhido
posteriormente. Enquanto isso o cavalo pode ser utilizado para transporte de outros semi-reboques, o
que significa que possvel ter uma quantidade de semi-reboques maior do que a de cavalos, graas ao
fato de poder conjug-los adequadamente, conforme as necessidades. Este tipo de operao beneficia o
transportador, pois possibilita o aumento do nmero de viagens.
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INTRODUO A LOGSTICA

Boogies/Trailers/Chassis
So as carretas plataforma citadas, apropriadas para o transporte de containers. Podem comportar
containers de 20 e 40 (vinte e quarenta ps).

Outras imagens de veculos

ANALISE

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INTRODUO A LOGSTICA

6 - Dutovirio
6.1 - Dutos - Definies Gerais:
Dutos so tubulaes especialmente desenvolvidas e construdas de acordo com normas internacionais
de segurana, para transportar petrleo e seus derivados, lcool, gs e produtos qumicos diversos por
distncias especialmente longas, sendo ento denominados como oleodutos, gasodutos ou polidutos.
So construdos com chapas que recebem vrios tratamentos contra corroso e passam por inspees
freqentes, atravs de modernos equipamentos e monitoramento distncia.
Entre os dispositivos de segurana esto vlvulas de bloqueio, instaladas em vrios intervalos das
tubulaes para impedir a passagem de produtos, em caso de anormalidades. Desta forma um duto
permite que grandes quantidades de produtos sejam deslocados de maneira segura, diminuindo o
trfego de cargas perigosas por caminhes, trens ou por navios e, consequentemente, diminuindo os
riscos de acidentes ambientais.
H dutos internos, ou seja situados no interior de uma instalao como h tambm os intermunicipais,
interestaduais ou internacionais. Estas tubulaes de ao interligam peres, terminais martimos e
fluviais, campos de produo de petrleo e gs, refinarias, companhias distribuidoras e consumidores.
Na maioria so subterrneos mas h tambm os areos e os submarinos, situados nas imediaes das
plataformas de petrleo e dos terminais. Assim sendo, o traado dessas linhas de dutos podem ser
encontrados em reas urbanas, rurais, passando sob ruas, avenidas e rodovias; condomnios; fazendas,
serras e montanhas, rios, mares e manguezais e uma grande variedade de localidades.
Mesmo construdos e operados dentro dos padres mximos de segurana internacional, os dutos esto
sujeitos eroso, deslizamentos de terra, corroso, queda de rochas, atos de vandalismo, ao de
terceiros, os quais podem ocasionar os vazamentos e, em funo da alta presso com que os produtos
so bombeados e da periculosidade das substncias transportadas, os danos ambientais e scioeconmico raramente so pequenos.
Entre algumas das ocorrncias registradas pela CETESB destacam-se: Vila Soc, Cubato, em 1983,
com vazamento de 1.200 m3 de gasolina seguido de incndio no qual morreram muitas pessoas. Em
outubro do mesmo ano, em Bertioga, Baixada Santista, foram liberados 2.500 m3 de petrleo,
impactando extensa rea de manguezal do Canal da Bertioga e atingindo praias na regio; TEBAR V,
em maio de 1994, So Sebastio, litoral norte, vazando 2.700 m3 de petrleo, atingindo trinta e cinco
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praias e duas ilhas em todos os quatro municpios do litoral norte, Tambor, Grande So Paulo, em
30/05/2001, com a liberao de 200 m3 de leo combustvel no interior de um condomnio de luxo, e em
seguida, o vazamento de 680 toneladas de GLP em Barueri, Grande So Paulo, em 15/06/2001, o qual
colocou em risco a vida de inmeras pessoas.

Mineroduto MG-ES

6.2 - Modal Dutovirio:


A estrutura de abastecimento de petrleo e derivados interliga, atravs de vrias modalidades de
transporte, trs pontos distintos: fontes de produo, refinarias e centros de consumo. Destes trs pontos
apenas as refinarias podem ter a sua posio definida por estudos logsticos. Os oleodutos tornaram-se
um meio de transporte preferencial tanto para atender ao abastecimento das refinarias como suprir a
necessidade dos grandes centros consumidores de derivados.
Duto a designao genrica de instalao constituda por tubos ligados entre si, destinada
movimentao de petrleo e seus derivados (oleodutos), e gs natural (Gasodutos). Quando um
oleoduto utilizado para transporte de diversos tipos de produtos ele tambm pode ser chamado de
poliduto. Os dutos tm uma classificao em relao ao meio que atravessam, podendo ser classificados
como dutos de Transporte ou de Transferncia (ANP, 2004).
A classificao dos dutos pode ser feita pelo material de constituio: ao, materiais "no metlicos", etc;
pela sua localizao em relao ao meio: enterrado, areo, submarino, flutuante; pela rigidez: rgido ou
flexvel; pela temperatura de operao: normal ou aquecido e finalmente pelo produto que transporta:
oleoduto ou gasoduto.

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INTRODUO A LOGSTICA

Os dutos de transporte e transferncias so pontos crticos na logstica de todo o processo da indstria


petrolfera, um acidente interrompe o processo causando prejuzos, enormes transtornos operacionais,
contaminaes ambientais e exposio de pessoas ao risco de contaminaes, incndios e exploses.
Este risco intensificado quando se considera que os dutos percorrem imensas distncias, por reas
onde esto sujeitos s atuaes fsico-qumicas, s influncias do meio, como variaes trmicas e
movimentaes do solo e ao de terceiros.
Em pases onde h atuao terrorista, a malha dutoviria um dos alvos comumente escolhidos, pois
praticamente impossvel "vigiar", continuamente, todos os dutos por toda sua extenso. Uma interrupo
pode causar um relevante impacto na logstica de explorao, produo, refino e comercializao.
A participao dutoviria iniciou-se no Brasil nos anos 50, evoluiu gradativamente nos anos 60, tendo
apresentado importante incremento na dcada de 70 e inicio da dcada de 80. Na ultima dcada a
participao dutoviria na matriz nacional de transporte de carga no sofreu variaes representativas.

Oleoduto da Transpetro
6.3 - Tipos de Dutos segundo as cargas a serem transportadas
Nem todo tipo de produto pode ser transportado por este modal. Os produtos que so transportveis por
dutos so:
O Petrleo e seus Derivados: Este tipo de carga transportado por oleodutos. Seu uso em escala
industrial iniciou-se com o transporte de petrleo no sculo XIX.
No Derivados de Petrleo: Algumas cargas no derivadas do petrleo, como lcool, CO2 (dixido de
carbono) e CO3 (trixido de carbono), podem ser transportadas por oleodutos.

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INTRODUO A LOGSTICA

Gs Natural: O gs natural transportado pelos gasodutos, semelhantes aos oleodutos, porm com
suas particularidades, principalmente no sistema de propulso da carga.
Minrio, Cimento e Cereais: O transporte destes materiais feito por minerodutos que so tubulaes
que possuem bombas especiais, capazes impulsionar cargas slidas ou em p. O transporte efetuado
por meio de um fluido portador, como a gua para o transporte do minrio a mdias e longas distncias
ou o ar para o transporte de cimento e cereais a curtas distncias.
guas Servidas (esgoto): As guas servidas ou esgotos produzidos pelo homem devem ser
conduzidos, por canalizaes prprias at um destino final adequado. Estas canalizaes apropriadas
so os emissrios e troncos coletores que so unidades operacionais projetadas para receber e dispor
os esgotos da cidade, beneficiando toda a sua populao. Os esgotos oriundos de cada residncia ou
instalao industrial ou comercial fluem atravs de um sistema de coletores e interceptores at as
instalaes de terra do Emissrio, onde recebem um pr-tratamento antes de serem lanados ao mar.
gua Potvel: Aps a gua ser coletada em mananciais ou fontes, a mesma conduzida por meio de
tubulaes at estaes onde tratada e depois distribuda para a populao, tambm por meio de
tubulaes. As tubulaes envolvidas na coleta e distribuio so denominadas adutoras.
Correspondncias, Carvo e Resduos Slidos: Para o transporte deste tipo de carga utilizase o duto
encapsulado que faz uso de uma cpsula para transportar a carga por meio da tubulao impulsionada
por um fluido portador, gua ou ar.
Existem trs tipos de dutos encapsulados atualmente em uso:
Pneumatic Capsule Pipeline (PCP), que usa como veculo, cpsulas sobre rodas para transportar a
carga num duto cheio com ar. No Brasil esta tecnologia empregada em alguns hospitais e reparties
pblicas para o envio de correspondncias para outros andares do prdio j que ela apontada como
soluo eficaz para os problemas de perda ou extravio de correspondncias remetidas a outras
reparties por meio de entregadores.
Hydraulic Capsule Pipeline (HCP), esta tecnologia usa cpsulas sem rodas para transportar cargas em
um duto cheio com gua. mais econmica que a anterior pois usa menos energia. utilizada para
transportar materiais como gros e outros produtos agrcolas e resduos slidos municipais (lixo), sendo
que este ltimo no necessita das cpsulas, pois compactado de forma a assumir o formato
semelhante ao dessas.
Coal Log Pipeline (CLP) um tipo especial de HCP em que o prprio material a ser transportado
compactado em forma de cilindro constituindo a cpsula. O uso limitado a carvo e a alguns minerais e
resduos slidos de materiais, que, como o carvo podem ser compactados e formar cilindros resistentes
gua.

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6.4 - Tipos de Dutos segundo sua construo:


Segundo o tipo de construo os dutos podem ser classificados em terrestres (subterrneos,aparentes e
areos) e submarinos.
Os dutos subterrneos so aqueles enterrados para serem mais protegidos contra intempries, contra
acidentes provocados por outros veculos e mquinas agrcolas, e tambm, contra a curiosidade e
vandalismo por parte de moradores vizinhos linha dutoviria. Estes dutos enterrados esto mais
seguro em caso de rupturas ou vazamentos do material transportado, pois a poro de terra que envolve
e cobre a tubulao funciona como um invlucro, que amortecer o impacto da presso criada pelo
acidente.
Os dutos aparentes so aqueles visveis, o que normalmente acontece nas chegadas e sadas das
estaes de bombeio, nas estaes de carregamento e descarregamento e nas estaes de
lanamento/recebimento de "PIGs", que so aparelhos utilizados na limpeza e deteco de imperfeies
ou amassamentos na tubulao. Quando a tubulao atravessa macios rochosos ou terrenos muito
acidentados, a abertura de valas para a colocao da mesma difcil e onerosa. Neste caso a linha
fixada em pequenas estruturas constitudas de uma sapata e uma coluna de concreto, denominadas
"beros", que serviro de sustentao e amarrao para a tubulao.
Os dutos areos so aqueles necessrios para vencer grandes vales, cursos dgua, pntanos ou
terrenos muito acidentados. Tornam-se viveis com a construo de torres metlicas nas extremidades
do obstculo e quando necessrias, torres intermedirias que serviro de suporte para a tubulao que
ficar presa a elas por meio de cabos. Esta tcnica j utilizada em pontes estaiadas onde a estrutura
que recebe o leito da rodovia fica presa aos pilares por cabos de ao. Tambm so necessrias
prximas a pontes ou viadutos que devem ser transpostos atrelando-se a tubulao lateral da ponte ou
viaduto por meio de fixadores especiais denominados ganchos ou cabides.
Os dutos submarinos so assim denominados devido que a maior parte da tubulao est submersa
no fundo do mar. Este mtodo geralmente utilizado para o transporte da produo de petrleo de
plataformas martimas (off-shore) para refinarias ou tanques de armazenagem situados em terra (onshore). Tambm so utilizadas para atravessar baas ou canais de acesso a portos. Os emissrios so
considerados dutos submarinos.
6.5 - Transporte Dutovirio - Conceitos Bsicos:
Entende-se por transporte dutovirio aquele efetuado no interior de uma linha de tubos ou dutos
realizado por presso sobre o produto a ser transportado ou por arraste deste produto por meio de um
elemento transportador. Assim, toda dutovia deve ser constituda de trs elementos essenciais: os
terminais, com os equipamentos de propulso do produto; os tubos e as juntas de unio destes.

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INTRODUO A LOGSTICA

Neste modal, diferena dos demais, o veculo que efetua o transporte fixo enquanto que o produto a
ser transportado o que se desloca, no necessitando assim, na maior parte dos casos, de embalagens
para o transporte. Trata-se de modalidade de emprego bastante antigo na rea dos equipamentos
urbanos, em especial na aduo e distribuio de gua populao e na captao e deposio de
esgotos domiciliares, funes que o caracterizam at hoje como a modalidade de maior uso em
tonelagem e volume, embora por suas caractersticas nestes campos tenha sado da rbita dos
transportes para a do saneamento urbano.
Como modalidade tpica de transporte ganhou importncia quando da explorao comercial do petrleo
e da distribuio de seus derivados lquidos e gasosos, em especial nos Estados Unidos da Amrica.
Nas 2 ltimas dcadas ganhou o reforo de seu emprego no transporte de granis slidos, como o
minrio de ferro e o carvo mineral em mistura com a gua, de modo a formar uma pasta fluida, nos
chamados minerodutos e carbodutos.
Seu uso eficiente exige operao continuada e em conseqncia volumes significativos, tendo como
lado positivo a pequena interferncia com a ocupao do solo e a expressiva segurana dos produtos
em relao a aes externas ao sistema e poluio ambiental.

Via: constituda por tubos, geralmente metlicos, que seguem a diretriz traada pelo projeto,
seqncia esta interrompida de tempos em tempos pelas estaes de bombeamento, onde for
necessrio continuidade do fluxo, e pelas tancagens de armazenagem, onde determinar o
consumo. A capacidade necessria leva ao dimensionamento do dimetro dos tubos e da
potncia das bombas, de forma a permitir os fluxos de projeto, com certa margem de segurana.

Veculo: o produto bombeado seu prprio veculo, cada partcula impulsionando as que a
antecedem, formando uma corrente contnua, direcionada pela tubulao que a via.

Terminais: as tancagens em pontos estratgicos da tubulao, segundo normalmente as


condies de mercado, marcam os terminais onde os produtos ou so transferidos a veculos de
outras modalidades ou so bombeados para as tubulaes menores de distribuio aos diversos
usurios, ou mesmo para abastecerem as linhas de produo de produtos derivados, nas
indstrias consumidoras.

Controles: como se trata de uma modalidade com apenas um grau de liberdade em sua
movimentao, os controles se restringem ao da velocidade imprimida pelas bombas, evitando
tanto as baixas que permitiriam a sedimentao, como as altas que, conforme o produto,
levariam eroso dos tubos, assim como o encaminhamento s derivaes de tubulao para
alcanar instalaes de tancagem ou sistemas de distribuio.
ANALISE:

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INTRODUO A LOGSTICA

PARTE 15 G

ARMAZENAGEM
a parte da logstica responsvel pela guarda temporria de produtos em geral (acabados,
matrias-primas, insumos, componentes, etc.). Pode ter uma variao de tipo de local fsico,
conforme caracterstica e necessidade do produto, como por exemplo, local coberto, local
descoberto, local com temperatura controlada, etc. Pode ter variao de tipo de estocagem,
conforme caracterstica e necessidade do produto, como por exemplo prateleira, gaveta,
cantilever, baia, etc
1 - Definio
A expresso logstica Warehousing diz respeito movimentao e armazenagem de
cargas. Entende-se por movimentao o deslocamento de mercadorias utilizando-se
UNIMOVS, e sempre realizada com equipamentos. A armazenagem em si consiste na
denominao genrica e ampla que inclui todas as atividades em um local destinado
guarda temporria e distribuio de materiais (depsitos, almoxarifados, centros de
distribuio, etc). Conjunto de atividades executadas em almoxarifado, depsito, galpo,
armazm ou centro de distribuio. Entre as diversas atividades, esto o recebimento, o
endereamento, estocagem, separao dos itens, embalagem, expedio, etc.
Uniap embalagem de apresentao; Unicom embalagem de comercializao; Unimov embalagem de movimentao.

Figura: Os diferentes sistemas de distribuio.

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INTRODUO A LOGSTICA

rea destinada guarda de materiais. Lugar coberto, onde os materiais/produtos so recebidos,


classificados, estocados e expedidos.

2 - Tipos:
ARMAZM ALFANDEGADO Bonded Warehousing. Tipo de armazm no qual as empresas colocam
os produtos sem a necessidade de pagar taxas ou tarifas aduaneiras. Necessita de aprovao do
governo e fica permanentemente sob leis e garantias de funcionamento.
ARMAZNS INFLVEIS - So chamados estruturas inflveis ou pneumticas aquelas sustentadas
pela diferena de presso de ar entre as suas partes interna e externa, criada com o auxlio de
ventiladores. Os ventiladores so acionados mecanicamente por motores eltricos e a diesel e so
dimensionados de acordo como volume de ar necessrio estrutura.
Em conjunto com as aberturas para sada de ar, os ventiladores geram a renovao completa do ar
interno, em mdia, a cada 15 minutos. Esse sistema permite vencer grandes vos livres, sem o uso de
colunas internas, tesouras ou tirantes e, conseqentemente, possibilita o total aproveitamento do
espao. Os galpes inflveis so produzidos com tecidos de fibra de polister de alta tenacidade,
revestidos de PVC aditivado, formando um conjunto auto-extinguvel.
Esses tecidos tm cores firmes e acabamento laqueado, alm de grande resistncia a cargas de trao.

ARMAZNS ESTRUTURAIS - Os armazns estruturais so recobertos com lona, tecido sinttico ou


coberturas especiais e tm a estrutura de ao ou alumnio. Diferentemente dos armazns inflveis, os

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INTRODUO A LOGSTICA

estruturais no se prendem a limitaes de comprimento ou largura, podendo-se conjug-los sem limites


em diferentes dimenses desde que se disponha da rea necessria para operao.
ARMAZM PRIMRIO - Local destinado ao armazenamento de UNIMOVS.
ARMAZM SECUNDRIO - Local destinado ao armazenamento de UNICOMS, ou o mdulo mnimo de
vendas.
ARMAZM TERCIRIO - Local destinado ao armazenamento de UNIAPS, embalagens de
apresentao com as quais os usurios tm contato direto.

3 - Armazenagem e Logstica
Por Marcelo Azambuja Bilhalva

Muitas variveis entram na anlise para deciso de se buscar a opo de um processo operacional de
armazenagem de mercadorias e produtos na logstica. Considerando que armazenagem a
administrao do espao que se dispe para manter os estoques, logo percebemos que trata-se de uma
atividade que necessita de um alto grau de planejamento, pois quando tratamos com armazenagem
estamos relacionados diretamente a algumas condies chaves para o seu satisfatrio desempenho
como:
Localizao: onde recomenda-se priorizar estruturas de armazenagem com boa localizao geogrfica
com vias de acesso facilitado de modo que beneficie o trnsito dos meios de transporte;
Espao fsico: o tamanho (dimenso) da rea destinada armazenagem deve ser compatvel
(suficiente) para o que se destina e que facilite as operaes internas de movimentao de cargas e aos
meios de transporte a serem utilizados;

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INTRODUO A LOGSTICA

Arranjo fsico: utilizar na estrutura de armazenagem o que melhor se adequar s necessidades e


caractersticas dos produtos, visando otimizar espaos que possibilitem receber maior quantidade de
itens com a menor quantidade possvel de movimentao interna, bem como analisar a melhor opo de
transporte interno para movimentao dos produtos, facilitar acessos e reduzir movimentos
desnecessrios de trabalhadores envolvidos na operao, diminuindo desta forma pontos de refugos e
retrabalhos;
Sistemas de informaes: refere-se s tecnologias aplicadas para o gerenciamento da
armazenagem, operar com sistemas de TI que melhor se modelar para a atividade desenvolvida,
primando por eficincia em controles de recebimento e expedio, localizao de itens, transferncias de
produtos, kanban eletrnico, EDI etc;
Recursos humanos: representa grande parte do custo total, dessa forma, deve ser composta por
pessoas qualificadas aumentando a chance de sucesso do empreendimento.

A armazenagem possui ainda um aspecto de elevada considerao que a capacidade de causar


impacto direto nos custos do negcio como um todo, pois assimila significativa parcela dos custos
logsticos considerados cadeia como um todo.
Pode ser justificada a opo pela armazenagem de produtos seja em qualquer fase (matria-prima,
semi-acabado ou acabado), pela autonomia que se pode ganhar sobre a linha de ao a ser tomada
frente s prioridades aparentes do mercado como: variveis envolvendo o mercado de transporte
quando das suas oscilaes, administrao entre demanda e oferta, auxlio estratgico para o processo
de produo e como apoio comercial e ferramenta de marketing.

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INTRODUO A LOGSTICA

Partindo para uma anlise mais detalhada, vamos observar que, quando falamos em reduo de custos
de transporte, temos a inteno de desonerar valores gastos com movimentaes desnecessrias ou
excessivas dos produtos ao longo da cadeia, o que obviamente causar custos agregados ao produto
final, onde estrategicamente a opo pela armazenagem operacionalmente bem aplicada, pode ser uma
alternativa interessante tambm economicamente.

A coordenao entre demanda e oferta, servem muito para estudos de processos produtivos que
trabalham com sazonalidades de seus produtos, visto que a coordenao entre demanda e oferta
desproporcional torna-se muito cara para o conjunto do negcio, onde a armazenagem para estes
momentos pode proporcionar a produo regular o que poder ajudar muito na equalizao dos custos
mdios;
Como requisito bsico em armazenagem, no podemos deixar de citar que o sucesso desta atividade
depende tambm muito da agilidade da etapa recebimento e expedio dos produtos, onde o sistema
rpido de transferncia de carga visando imobilizar o menor tempo possvel os meios de transporte,
fator decisivo para o sucesso do processo.
A definio pela armazenagem uma deciso estratgica que passa por um amplo planejamento,
considerando as necessidades e o nvel de servio que se deseja oferecer ao cliente.
Referncias:
LAMBERT, R., COOPER, M., PAGH. C. Supply Chain Management: implementation issues and research
opportunities. The International Journal of Logistics Management, vol.9, n 2, 1998.

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117

INTRODUO A LOGSTICA

BALLOU, RONALD H. (2002) Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organizaes e


logstica empresarial. So Paulo: BOOKMAN, pp 202-212, 2001.
RIGGS, J.L. Administrao da produo: planejamento, anlise e controle, uma abordagem sistmica.
So Paulo, Atlas, 1976.

PARTE 16 G

MOVIMENTAO
MOVIMENTAO - a parte da logstica responsvel pelo deslocamento interno de produtos em
geral (acabados, matrias-primas, insumos, componentes, etc.). So utilizados vrios tipos de
equipamentos nesta operao, como empilhadeiras, tratores, veculos auto-guiados, carrinhos
em geral, guindastes, etc.

MOVIMENTAO ATIVA - Movimentao de todas as mercadorias em direo ao mercado,


agregando-se aos artigos industrializados, valor de posio, de quantidade e de tempo.

MOVIMENTAO PASSIVA - Movimentao de todos os equipamentos, juntamente com as


mercadorias que agregam custo s mercadorias, e que no agregam valor ao produto industrial.

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INTRODUO A LOGSTICA

Segundo Guarnieri et al. (2006, p. 3), as crescentes exigncias da competitividade dos mercados
permitiram que as empresas adoptarem mtodos e equipamentos mais eficientes a fim de melhorarem a
sua produtividade e a qualidade dos servios prestados. A logstica empresarial fez com que as
empresas adquirissem um maior controle de todas as atividades de movimentao e armazenagem,
facilitando assim, a verificao eficiente do fluxo de mercadorias, ou seja, desde o carregamento inicial
de materiais de um fornecedor, at venda do produto fabricado ao consumidor final.
Segundo Meyers (2000, p. 2), a movimentao de materiais no mais que combinao de mtodos e
processos, capazes de movimentar toda a mercadoria, matria-prima e produto final, para o lugar certo,
com a quantidade especfica e em tempo correto, numa sequncia definida pelo layout da fabrica.
O mesmo autor (2000, p. 223) afirma que a movimentao de materiais e produtos significa transportar
pequenas ou grandes quantidades de bens, em distncias relativamente pequenas, como por exemplo
no interior do local de produo, como fbricas, lojas, armazns, entre outros. Assim, pode ser definida
como processo global de movimentao de materiais num ambiente de manufactura. H quem defina
este processo de transporte do material como "a arte e cincia da movimentao, embalagem e
armazenamento de material em qualquer forma".

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INTRODUO A LOGSTICA

Objetivos
O principal objetivo do processo de movimentao de material reduzir os custos operacionais na
concepo do produto final e no seu armazenamento. Contudo, necessrio alcanar outras metas e
cumprir especificao primordiais a fim de alcanar o objetivo principal - reduo de custos. Segundo
Ray (2008, p. 2), alem da reduo de custos, existem outros objetivos, tais como:

Eficincia e segurana na movimentao dos materiais;

Transporte dos materiais em tempo til, com a quantidade exacta, para o local desejado;

Armazenamento de materiais, otimizando a capacidade espacial fornecida pela empresa;

Solues de baixo custo para as actividades de movimentao de materiais.

Importncia
Segundo Ray (2008, p. 2), muitas empresas aumentam os seus custos devido a rotinas ineficientes na
movimentao de materiais. A movimentao de materiais permite a otimizao da produo e,
consequentemente, aumenta a eficincia da empresa. A movimentao de materiais permite, tambm:

Melhorar a eficincia do sistema de produo, movimentando quantidades exactas de materiais


ao longo da sua linha de produo e armazenamento;

Reduzir o custo global;

Reduo dos estragos nos materiais durante a sua movimentao;

Maximizar a utilizao do espao para armazenamento;


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INTRODUO A LOGSTICA

Minimizar o risco de acidente na movimentao manual de materiais.

Conceito de sistema
Segundo Ray (2008, p. 2) e Kulwiec (1985, p. 5), a movimentao de materiais pode ser definida como
parte integrante de um sistema de produo e que permite otimizar a eficincia da movimentao de
materiais no sistema. Segundo Kulwiec (1985, p. 4), a movimentao de materiais deve descrever os
tipos de equipamentos que iro ser utilizados nas diversas operaes envolvidas no sistema, como a
embalagem, transporte e armazenamento. Independentemente do tamanho e da complexidade do
material, o sistema de movimentao deve atender dois tipos de fluxos em simultneo: o fluxo fsico de
materiais e o correspondente fluxo de informao. O fluxo de informao permite fazer decises
relativamente ao controlo do fluxo fsico do material, fornecendo informaes sobre o componente que
est a passar por um dado ponto, numa dada altura, para onde vai e o que vai ser executado
posteriormente. O controle do fluxo do material pode ser manual, mecanizado, ou automtico.

Aspectos fundamentais da movimentao


Segundo Meyers (2000, p. 223), a movimentao do material pode ser pensada como tendo cinco
dimenses distintas: movimento, quantidade, tempo, espao e controle. O movimento envolve a
eficincia do transporte do material durante a sua transformao. Interessa movimentar-lo o mais rpido
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INTRODUO A LOGSTICA

possvel, com segurana e integridade, pois a movimentao rpida pode ser um aspecto importante na
reduo de custos. A ineficincia dos equipamentos na movimentao de materiais pode acarretar altos
custos para a empresa. A eficincia da movimentao do material encontra-se relacionada com a
quantidade exacta a ser transportada pelos equipamentos. A quantidade a ser movimentada ditar o tipo
e natureza do equipamento a ser utilizado, tal como o custo associado a essa movimentao.
A movimentao de materiais no se baseia somente na deslocao, embalagem e armazenamento de
produtos, mas tambm no desempenho temporal de equipamentos especficos, dentro de determinados
limites estabelecidos. Aspectos relacionados com o tempo, como por exemplo: tempo das operaes,
horas de operao, tempo ocioso, repetio de operaes e movimentaes, inventrio excessivo, em
entre outros; podem ser otimizados a fim de obter uma eficincia maior na movimentao dos materiais e
reduo de custos. Os materiais devem chegar ao local de trabalho, estao de montagem e produo
ou at mesmo ao cliente, a tempo e horas. O aspecto espacial na movimentao de materiais encontrase relacionado com o espao necessrio existente na fbrica, quer para efeitos de armazenamento dos
materiais, produtos e equipamento, quer para efeitos da sua circulao de um lugar para o outro. Podese dizer que a movimentao do material parte integrante na deciso do design do layout. O
rastreamento do material e a sua identificao so alguns aspectos fundamentais no controlo da
movimentao. Existe a responsabilidade de verificar se o produto desejado encontra-se no sitio certo,
quer durante a sua produo, quer esteja em armazenamento.

Formas de movimentao

Segundo Kulwiec (1985, p. 5), dependendo do tipo de sistema de produo e armazenamento, o modo
de controle e movimentao das materiais e produtos pode ser manual ou automtico.
Segundo Cheung (2007, p. 8-9, a Movimentao manual de materiais envolve o uso do corpo humano
para levantar, baixar, atestar, ou transportar cargas de um local para outro. No entanto, quando as estas
tarefas so realizadas de forma incorreta ou excessiva, podem expor os trabalhadores a fatores de risco
fsico, fadiga e leses. Para evitar estes problemas, a organizao pode beneficiar do avano das novas
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INTRODUO A LOGSTICA

tecnologias e melhorar o ajuste entre as tarefas do trabalho e a capacidade dos seus trabalhadores. A
utilizao de equipamentos e mquinas reduzem e previnem o risco de leses e esforos dos
trabalhadores, como tambm aumentam a produtividade e a qualidade do servio.
Segundo Crowsox ((Crowsox, 2006, p. 57-58)), o equipamento automatizado projetado e construdo
para atender determinados requisitos de transporte do material. A automatizao de processos de
fabricao e de operaes de equipamentos tem sido adoptada por muitas empresas de modo a
colmatar os problemas da movimentao manual e aumentar os nveis de produtividade. A
automatizao oferece muitas vantagens na movimentao de materiais, nomeadamente o fornecimento
de informao relevante na tomada de decises. Segundo Lambert (1998, p. 320), outras vantagens
destes sistemas so: melhoramento dos nveis de servio, aumento da produtividade e eficincia do
sistema, e diminuio do transporte de materiais durante os seus processos .

Controle da movimentao do material


Segundo Kulwiec (1985, p. 4-5, nos sistemas de movimentao manual e mecanizados, todos os
processos de movimentao so observados e controlados pelo operador, atravs de registos e
correces, quando necessrias, de mecanismo elctricos constituintes dos equipamentos. Nos
sistemas automticos, scanners e outros tipos de aparelho de controlo e gesto permitem aceder a toda
a informao acerca do estado dos equipamentos e dos materiais, em tempo real. O sistema pode estar
sob controle de um computador local, que por sua vez, pode estar ou no, ligado a um outro computador
de alto nvel. A integrao de equipamentos automatizados de controlo da produo e da movimentao
nos processos industriais ir ao encontro das necessidades da empresa, visto que existem processos

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INTRODUO A LOGSTICA

onde dispensvel a utilizao de determinados equipamentos, reduzindo assim os custos associados a


esta aplicao.
Custos
Segundo Yaman (1999), todos os gastos gerais de fabricao de uma empresa tm de ser justificados.
Cerca de 30% a 70% dos custos totais de produo pertencem movimentao de materiais. Esta
analise percentual deve-se falta de rigor de anlises criticas e tcnicas, quer dos equipamentos quer
dos mtodos em funcionamento. Segundo Meyer Meyers (2000, p. 2), um dos primeiros pontos
fundamentais a ter ateno analisar o fluxo da movimentao de materiais, layout e equipamentos de
movimentao e armazenagem. Quando os equipamentos utilizados no so os mais apropriados para
transportar o material, tornam-se ineficientes na produo em determinadas situaes e so
responsveis pelo aumento de custos, tempo de produo e perdas durante a movimentao de
materiais. Melhorando os aspectos mencionados, obtm-se benefcios quando existe uma maior
eficincia do sistema na movimentao do material.

PARTE 17 G

PRODUO
Produo a atividade da combinao dos fatores de produo que tm como finalidade
satisfazer as necessidades do ser humano.
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INTRODUO A LOGSTICA

1 - FLUXO PRODUTIVO
Conjunto de entradas que so processadas gerando um conjunto de sadas ligadas por uma
realimentao (feeback).

INSUMOS
materiais, capital e
recursos humanos

PROCESSO
Edifcios,
equipamentos,
mtodos de gesto,
organizao do
trabalho e recursos
tecnolgicos de
produo

PRODUTO/SERVIOS
Resultado final do
esforo produtivo e
gerador de toda
atividade empresarial

2 - PROCESSO DE REALIZAO DO PRODUTO (PRP)


Processo elaborado para ajudar no desenvolvimento de produtos contemplando todas as fases do
mesmo, desde a identificao das necessidades do cliente at o descarte do produto.

3 - PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DO PRP


Desenvolver um produto com base nas necessidades identificadas do consumidor;
Desenvolver um processo de produo que contemple todas as fases de do produto, desde o seu
desenvolvimento, passando pela fabricao, comercializao, uso, manuteno e descarte;
Desenvolver sistemas de controles e aprovaes intermedirias e finais incluindo a satisfao do
cliente.

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INTRODUO A LOGSTICA

Esquema de uma Produo de Ao

4 - UTILIZAO DO PRP
Para implantao e utilizao do PRP necessrio conhecer alguns conceitos.

4.1-GRUPOS DE TRABALHO
Habilidade para trabalhar conjuntamente com diversos membros multidisciplinares visando
alcanar um objetivo comum.

4.2-COMUNICAO
Habilidade de expressar claramente e logicamente idias, informaes e dados; atravs da
escrita, da palavra ou visualmente de modo atender as intenes dos receptores que possuem
diferentes nveis de compreenso.

5 - O PRP - PROCESSO DE REALIZAO DO PRODUTO


5.1 - SISTEMA DE INFORMAO
Sistema que permite a difuso dos vrios tipos de informaes entre os diferentes participantes
do processo.

5.2 - TICA PROFISSIONAL


Adequao aos padres de conduta profissionais e da empresa.

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INTRODUO A LOGSTICA

5.3 - CRIATIVIDADE
Criar e expressar novas idias para otimizar sistemas ou solucionar problemas conhecidos e
inesperados.

5.4 - PROJETO DE SEGURANA


Projeto para minimizar as possibilidades de danos aos usurios e ao meio ambiente.

5.5 - PROJETO DE CUSTOS


Equacionamento do custo final do produto levando em considerao todos os processos
envolvidos para a fabricao, desde a aquisio de insumos, estocagem, montagem,
distribuio, uso e manuteno.
Prever anlises dos custos do processo para avaliar se a meta pr-estabelecida foi atingida.

5.6 - 1 FASE DO PRP - POR ONDE COMEAR?


MISSO DA EMPRESA: Razo de existir da empresa.
Ex.: "Dar ao usurio dos nossos servios e instalaes a sensao de bem estar mesmo fora de
casa". (hotel Jandaia)

5.7 - PRP POR ONDE COMEAR?

TIME DE DESENVOLVIMENTO
Quem deve participar da equipe de desenvolvimento de novos produtos/ servios.
BENCHMARKING
Consiste em analisar solues de problemas similares em empresas lderes de mercado.

5.8 - 2 FASE DO PRP DESENVOLVIMENTO CONCEITUAL DO PRODUTO


Sero desenvolvidos os requisitos funcionais do produto.
Para que serve o produto e
qual a sua funo principal.

Os requisitos devem obedecer aos conceitos da engenharia de valor.


Tcnica que por meio da
anlise funcional e da
criatividade, consegue o
aumento do valor percebido
pelo cliente, considerando a
relao funo e custo.

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INTRODUO A LOGSTICA

5.9 - 3 FASE DO PRP - INTEGRAO


So realizadas as anlises preliminares de viabilidade:
1) Econmica;
2) Tcnica;
3) Mercado;
4) Humana
Ferramenta mais utilizada o brainstorming.

5.10 - 4 FASE DO PRP APRIMORANDO O CONCEITO


Tecnicamente o projeto j est definido.
Materiais j esto definidos:
Facilita o suprimento e as regras de qualidade, prazo de entrega, etc.
Fontes de fornecimento onde sero comprados os
materiais necessrios para o produto ou servio.
Mtodo de produo definido.
Capacidade de produo, poltica de estoques, PCP,
recursos de informao e humanos necessrios.

5.11 - 5 FASE DO PRP - ANLISES


Anlise de engenharia
Anlise de desempenho
Anlise de processos de manufatura
Anlise detalhada dos custos

rea de Produo

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INTRODUO A LOGSTICA

PARTE 18 G

DISTRIBUIO

1 Introduo
Distribuio um dos processos da logstica responsvel pela administrao dos materiais a partir da
sada do produto da linha de produo at a entrega do produto no destino final (Kapoor et al., 2004, p.
2). Aps o produto pronto ele tipicamente encaminhado ao distribuidor. O distribuidor por sua vez
vende o produto para um varejista e em seguida aos consumidores finais. Este o processo mais
comum de distribuio, porm dentro desse contexto existe uma srie de variveis e decises de tradeoff a serem tomadas pelo profissional de logstica.
O marketing v que a Distribuio um dos processos mais crticos, pois problemas como o atraso na
entrega so refletidos diretamente no cliente. A partir do momento que o produto vendido a Distribuio
se torna uma atividade de front office e ela capaz de trazer benefcios e problemas resultantes de sua
atuao (Kapoor et al., 2004, p. 9).
Uma organizao pode ser divida em trs processos principais suprimentos, produo e distribuio
(Gomes et al., 2004, p. 8-9). Onde termina o processo de distribuio de uma empresa, inicia o processo
de suprimentos da empresa seguinte.
Como regra geral as empresas mais fortes da cadeia de distribuio so quem definem quem ser o
responsvel pela entrega do material/produto. O ponto mais forte da cadeia no necessariamente
aquele que tm mais dinheiro, mas sim aquele que tem a necessidade de compra menor do que a
necessidade de venda do elo anterior da cadeia, ento podemos concluir que este poder de deciso
pode ser transferida rapidamente entre os elos, pois a globalizao nos permite comprar um produto na
china com frete FOB e ainda pagar mais barato do que uma compra em nossa regio.
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INTRODUO A LOGSTICA

As empresas esto cada vez mais terceirizando suas atividades relacionadas a distribuio e focando
suas atividades no core bussiness da empresa. A distribuio tem grande importncia dentro da
empresa por ser uma atividade de alto custo. Os custos de distribuio esto diretamente associados ao
peso, volume, preo, Lead Time do cliente, importncia na Cadeia de suprimentos, fragilidade, tipo e
estado fsico do material e estes aspectos influenciam ainda na escolha do modal de transporte, dos
equipamentos de movimentao, da qualificao e quantidade pessoal envolvido na operao, pontos de
apoio, seguro, entre outros.
A palavra distribuio esta associada tambm a entrega de cargas fracionadas, neste tipo de entrega o
produto/material entrega em mais de um destinatrio, aproveitando a viagem e os custos envolvidos.
As entrega neste caso devem ser muito bem planejadas, pois a entrega unitizada tem um menor custo
total e menor lead time, as entregas fracionadas devem ser utilizadas somente quando no for possvel a
entrega direta com o veculo completamente ocupado.

2 O que a logstica precisa saber


Algumas perguntas que devem ser feitas para definio do modelo de distribuio com o objetivo de
entregar o produto ou servio ao consumidor final:

Preciso que o produto seja vendido por um varejista?


Preciso que seja distribudo por um atacadista?
Preciso de quantos nveis no meu canal de distribuio?
Qual o comprimento do meu canal (quantos intermedirios)?
Onde e quando meu produto precisa estar disponvel?
Como ser minha distribuio? (exclusiva, seletiva ou generalista).

3 Processos da distribuio

A distribuio divida em outros sub-processos tais como:

Movimentao da linha de produo;


Expedio;
Gesto de estoques;
Gesto de transportes;
Logstica reversa (reciclagem e devoluo).
Logistica de transportes agrrios

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INTRODUO A LOGSTICA

4 Circuitos de distribuio
Tradicionalmente a Distribuio configura-se como a continuao lgica da funo de vendas, onde se
faz chegar o produto ao consumidor atravs de um Circuito de Distribuio (SOUSA, Jos Meireles;
2000). Um Circuito de Distribuio constitudo pelo conjunto de pessoas ou organizaes que
promovem e facilitam a circulao dos produtos, desde o produtor ao consumidor final. O conjunto de
entidades localizadas entre o produtor e o consumidor final so designadas como intermedirios, e o
nmero de intermedirios vai determinar o tipo de Circuito de Distribuio.
4.1 Tipos de distribuio
Assim sendo, existem 3 tipos de Circuito de Distribuio:
Circuito Ultra Curto circuito em que no existem intermedirios, isto , o produto transita diretamente
do produtor para o consumidor final. Tm a vantagem de ser completamente controlados pelos
produtores e de proporcionarem um melhor conhecimento do mercado; por outro lado, tm o
inconveniente de no permitirem uma grande disperso geogrfica.
Circuito Curto Circuito em que no existem grossistas, isto , o produto transita do produtor para um
retalhista, ou nmero reduzido de retalhistas. Os circuitos curtos permitem uma melhor cobertura do
mercado; contudo, requerem uma rede de intermedirios que, embora pequena, faz com que a empresa
possa ficar dependente destes e perder o controlo do Circuito
Circuito Longo Circuito em que intervm o grossista e eventualmente outros intermedirios tais como
o importador ou o agente. Estes canais so utilizados preferencialmente para produtos de grande
consumo e requerem reabastecimentos frequentes dos intermedirios. Possibilitam um alcance
geogrfico amplo, mas a gesto das relaes internas do Circuito mais trabalhosa e complexa.

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INTRODUO A LOGSTICA

4.2 Modalidades de distribuio

Ao determinarmos os Canais de Distribuio, alm da anlise das suas caractersticas, deve-se


determinar qual a modalidade da Distribuio. Para o efeito identificamos 4 tipos de modalidades:
Distribuio Extensiva modalidade utilizada quando uma empresa pretende alcanar o maior nmero
de pontos de venda do mercado, atravs de um Canal de Distribuio Longo. vivel em empresas com
um grande nmero de vendedores e forte organizao comercial. Tem a vantagem de permitir que os
produtos consigam atingir o maior nmero de consumidores; por outro lado, tem como desvantagens o
elevado custo que impe empresa, alm de uma possvel perda parcial de controlo sobre o canal.
Distribuio Exclusiva baseia-se na concesso a um intermedirio da exclusividade da distribuio
do produto, em determinado territrio. Pressupe tambm que o intermedirio concessionado no venda
produtos similares de outras marcas. Esta modalidade normalmente utilizada por PMEs que no detm
grande conhecimento do mercado-alvo. Adicionalmente, frequente ser da responsabilidade do
intermedirio o nus da fora de vendas, das reparaes tcnicas e da assistncia ps-venda. Um tipo
particular e bastante actual desta modalidade de distribuio o sistema de franchising.
Distribuio Seletiva nesta modalidade o produtor escolhe um nmero reduzido de distribuidores, aos
quais normalmente so fixadas cotas de vendas, com a possibilidade de se estabelecer princpios de
exclusividade de vendas num determinado territrio. A seleco de distribuidores feita em funo de
dois critrios essenciais: a localizao do distribuidor e o posicionamento. Esta modalidade permite ter
um alcance maior do que a Distribuio Exclusiva; face Distribuio Extensiva permite reduzir os
custos e incrementar o controle do produtor sobre o canal, em detrimento do alcance.
Distribuio Intensiva utiliza-se esta modalidade como complemento s modalidades de distribuio
Selectiva ou Extensiva quando necessrio concentrar esforos e capital em dados momentos e em
certos canais de distribuio. Um exemplo disso o caso das campanhas promocionais junto de alguns
canais.
A escolha do Canal de Distribuio e respectiva Modalidade no tarefa fcil. Esta deciso tanto mais
importante que se sabe que so de difcil modificao. Como tal, alm dos aspectos j apresentados, h
uma srie de factores, no menos relevantes, que condicionam a escolha, tais como as caractersticas
do mercado, tradies no sector, caractersticas dos intermedirios e da concorrncia, objectivos da
estratgia comercial, recursos disponveis, hbitos do consumidor e naturalmente as caractersticas do
produto em si, tais como o preo, a sazonabilidade de consumo, a complexidade do produto, a gama
disponvel, o prestigio / imagem do produto e o factor novidade.
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INTRODUO A LOGSTICA

4.3 Estruturas dos circuitos de distribuio

A forma como o circuito est organizado, concretamente as relaes entre os intervenientes


(intermedirios), definem a estrutura do mesmo. Assim sendo, as estruturas dos circuitos podem tomar
as seguintes formas:
Sistemas Convencionas
Tipo de estrutura que compreende o produtor e os intervenientes (intermedirios) como entidades
independentes, onde os seus interesses so individualizados, e cada um procura aumentar os seus
lucros. Esta a estrutura mais frequentemente utilizada pelas PMEs, onde a grande vantagem reside na
sua flexibilidade, sendo relativamente simples de se alterar os intervenientes.
Integrao Vertical
Nesta estrutura, o produtor e os intervenientes atuam como um todo, e a gesto das funes realizadas
pelos membros do canal dirigida por apenas um componente. De grosso modo, a gesto de todas as
atividades necessrias para a realizar a funo de distribuio centralizada. Esta estrutura permite tirar
proveito de economias de escala e incrementa o poder negocial junto de empresas exteriores ao canal.
Integrao Horizontal
Resulta da cooperao de duas ou mais empresas, independentes entre si, para conjuntamente
colocarem recursos, atravs de um vnculo contratual ou pela criao de uma nova empresa.
Sistema Multicanal
Estrutura cada vez mais frequente onde um produtor opta, por exemplo, pela utilizao de um canal
longo para venda atravs de grossistas, de forma a aumentar o seu alcance, e paralelamente opera
atravs de um canal curto ou direto. Um exemplo simples de compreender so as indstrias que
comercializam os seus produtos em retalhistas e paralelamente permitem a venda direta ao cliente final
nas suas instalaes, atravs de um pequeno estabelecimento comercial, vulgo loja de fbrica.

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INTRODUO A LOGSTICA

5 - Distribuio - Seleo do Canal


Distribuir produtos entrega-los no local certo, em quantidade suficiente, com as caractersticas
pretendidas, no momento exato e com os servios necessrios sua venda. A poltica de distribuio foi,
durante dcadas, menosprezada pela indstria tradicional, segundo uma orientao que no
compreendeu que, perante uma economia de excesso de oferta, os canais de distribuio
desempenham um papel filtro, e muitas vezes de sucesso, relativamente chegada dos produtos aos
clientes. Apenas nos ltimos anos, com a procura de um novo modelo de desenvolvimento econmico
por parte da indstria tradicional, e com a criao de marcas. Se constatou a importncia da distribuio
tendo-se nos ltimos anos, comeado a ouvir falar por parte dos governantes, na necessidade de acesso
aos canais de distribuio internacionais.
A pedra de toque deste tipo de distribuio est em seleccionar adequadamente o canal de vendas para
o produto e dessa seleco depender o xito de toda a estratgia de marketing. A melhor tcnica para
o fazer consiste em identificar os clientes de um distribuidor e contact-los directamente para recolher a
sua impresso sobre os mais activos no mercado. A empresa pode ainda recorrer aos servios de
consultores comerciais, cmaras de comrcio, etc.
Neste mbito, a empresa deve obter informaes credveis sobre a reputao do intermedirio junto de
bancos e clientes e sobre a sua experincia com produtos idnticos, avaliando tambm a qualidade dos
seus vendedores e a sua capacidade financeira e ainda, as vantagens logsticas que oferece (dimenso,
localizao, existncia de armazm, capacidade de fornecer servio ps-venda, etc.), o nvel de
conhecimento sobre as tcnicas de promoo do mercado, o nmero e tipo de canais de escoamento
cobertos

.
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INTRODUO A LOGSTICA

5.1 - Intermedirios
Escolha de intermedirios
A escolha de intermedirio fundamental, caso a empresa opte por uma modalidade que os
compreenda. H diversos critrios pelos quais as empresas devem se orientar aquando a escolha de um
intermedirio, nomeadamente a imagem e posicionamento do intermedirio no mercado, a sua
estabilidade financeira, o fato de j estar ou no a comercializar marcas concorrentes, o seu potencial de
vendas atendendo quota de mercado que detm, ao crescimento demogrfico e de poder de compra
previsto na sua zona de influncia, etc. Mas um critrio fundamental na escolha de um intermedirio a
estratgia de relacionamento que a empresa pretende ter. Quanto mais benefcios tiver o intermedirio,
melhor ser a performance do sistema comercial. De base, os proveitos de um intermedirio so obtidos
em funo das margens dos produtos que vendem. No entanto, h 3 possibilidades de relacionamento
entre um produtor e intermedirio que influenciam esta relao bsica de margem proveito:
o Cooperao: onde os intermedirios meramente ganham em funo do que vendem, ou seja, relao
directa e fixa entre os nmeros de vendas e margem;
o Associao: sistema mais evoludo em que realizada uma definio prvia das metas que o
produtor pretende que o intermedirio atinja, e definido um plano escalonado de retribuies ao
distribuidor;
o Programa de distribuio: realizado um planeamento conjunto entre o produtor e o distribuidor,
posteriormente as aces na distribuio sero acompanhadas por ambos e, quando necessrio, so
tomadas decises em conjunto no sentido de rectificar o plano inicial.

O planeamento de ao efetuado entre o produtor e distribuidor pode ser mais ou menos


complexo, no ento h quatro objetivos referentes a vendas e distribuio que suscitam com
frequncia neste contexto:
Desenvolvimento de contas

- Maior influncia dos produtos face concorrncia


- Acesso a novos segmentos de mercado
- Aumento da capacidade de compra

Apoio ao distribuidor

- Maior disponibilidade
- Aumento da taxa de consumo
- Reduo das oportunidades da concorrncia
- Aumento dos suportes promocionais face concorrncia
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INTRODUO A LOGSTICA

Manuteno de contas

- Assegurar a satisfao do consumidor


- Reduo das oportunidades da concorrncia

Penetrao de contas

- Simplificao
- Aumento da taxa de consumo e do volume de compras
- Aumento da capacidade de compra
- Concorrncia apertada
- Venda de produtos complementares

Aps se definirem conjuntamente os objetivos, o produtor dever proceder a uma avaliao peridica do
intermedirio. Assim, devem-se avaliar as metas propostas e atingidas, as razes pelas quais se
falharam os objetivos, e devem ser enquadradas e harmonizadas as respectivas polticas empresariais.
Esta avaliao tem como principais objetivos a procura de dificuldades de adaptao mtua aos
programas estabelecidos, e possveis indcios de falta de harmonizao entre as polticas de ambas as
empresas. As solues a aplicar devero ser definidas e aplicadas consensualmente.
Quando a harmonia entre o produtor e intermedirio perturbada, podem ocorrer conflitos que
suscitam aes lesivas aos interesses dos constituintes do canal. As principais causas destes
conflitos so:
a) Incompatibilidade de objetivos;
b) Direitos e deveres mal esclarecidos;
c) Diferentes vises sobre o ambiente;
d) Intermedirios muito dependentes dos produtores;
e) Definio no consensual sobre o domnio, nomeadamente as demarcaes de territrios e o
grau de autonomia do intermedirio para tomar determinadas decises.

Dado que estes conflitos tm uma relao direta com a performance do canal de distribuio, a
aproximao e resoluo destes os mesmos devero ser prioritria. Para tal so apresentadas uma srie
de medidas de resoluo de conflitos no canal:
a) Reorganizao dos objetivos
b) Cooptao ou troca de pessoal (funcionrios) entre os membros do canal
c) Diplomacia recorrendo ao uso de embaixadores de ambas as partes
d) Arbitragem ou mediao recorrendo a uma terceira parte

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INTRODUO A LOGSTICA

5.2 - Tipos de intermedirios e funes

5.2.1 Grossista (Atacadista)


Atua como intermedirio que vende aos retalhistas, a outros grossistas, ou mesmo at a outros
fabricantes; no vende ao consumidor ou utilizador final.
As principais actividades que caracterizam os grossistas so:
Compra de mercadoria ao produtor ou a outro grossista
Agrupamento e normalizao de produtos
Transporte de mercadorias
Armazenagem e conservao dos produtos
Promoo e venda de produtos
Entrega ao retalhista ou a outro grossista
Crdito a clientes
Assuno de risco
Assessoria ao retalho em diversas reas, como por exemplo, na definio das caractersticas
dos produtos, no desenvolvimento de novos produtos, na gesto de pedidos e de stocks e na
gesto comercial e administrativa

5.2.1 Retalhista (Varejista)


Os retalhistas so o ltimo elo dos canais de distribuio. So eles que contactam directamente com os
consumidores e, como tal, tm um melhor conhecimento do mercado, nomeadamente das necessidades
dos seus clientes. fcil compreender que, estando dentro do mercado, os retalhistas sabem com
maior exactido quem so os seus clientes, apercebem-se de quais so as suas necessidades e
descobrem mais cedo quais so as tendncias do momento. Esta proximidade ao mercado dota os
retalhistas de supremacia e de poder dentro do canal, tornando-se numa vantagem competitiva.
Adicionalmente, tm influncia primordial nas aces de marketing do fabricante ou do grossista,
influindo nos resultados das vendas.
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INTRODUO A LOGSTICA

As principais funes dos retalhistas so:


Reduo de custos: a utilizao de sistemas com retalhistas leva diminuio do nmero de contactos
com o cliente final e, portanto, reduo dos custos totais do sistema Adaptao da oferta procura: os
retalhistas estabelecem um contacto mais prximo com o cliente final, o que permite aferir melhor as
necessidades deste.
Criao de sortido: um intermedirio pode comprar a diversos produtores / grossistas, o que permite ao
cliente final adquirir uma maior gama de produtos num nico intermedirio
Movimento fsico do produto at ao ltimo destino: retalhistas podem exercer funes de transporte,
armazenamento e entrega do produto at ao ltimo destinatrio
Realizao da actividade de marketing: os retalhistas podem levar a cabo vrias actividades de venda
pessoal e promoo, muitas vezes actuam como substitutos da fora de vendas do fabricante
Transmisso da propriedade: posse ou direito ao uso do produto: entre os membros do canal
possvel transmitir ou no a propriedade dos bens a transaccionar. Quando os retalhistas do canal no
tm a propriedade do produto, ento diremos que actuam como Agentes ou Mandatrios do produto.
Financiamento: um retalhista pode proporcionar crdito, quer ao produtor, quer ao cliente final
Servios adicionais: o retalhista pode prestar outros servios alm da transaco, tais como a entrega,
instalao, servios ps-venda (reparao), formao e assessoria
Assuno de riscos: uma vez adquiridos os produtos, o retalhista corre o risco de no os vender ou ter
de os vender por um preo inferior ao preo de compra. Tambm poder sofrer imprevistos como
roubos, incndios, inundaes, ou outros desastres pelos quais o produtor ou grossista no se
responsabiliza.
Os grossistas e retalhistas tm em comum o fato de atuarem como agentes de venda para os seus
fornecedores e de agentes de compra para os seus clientes. Desta maneira, estes intermedirios tm um
papel preponderante na criao das utilidades de tempo, lugar e posse.

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5.3 - Canais de distribuio internacionais


Quando a estratgia da empresa passa por colocar os seus produtos ao alcance dos consumidores de
um determinado pais ou conjunto de pases, a escolha dos canais e distribuidores que a empresa deve
utilizar recair essencialmente numa de duas hipteses: ou o distribuidor nomeado implanta os seus
prprios canais e sistemas de distribuio, perdendo o produtor o controlo sobre o canal; ou o produtor
vende directamente atravs de pontos de venda e distribuidores locais por si escolhidos, mantendo
algum controlo na comercializao.
Mas quando falamos em internacionalizao, a Distribuio no o nico dos elementos tradicionais do
Marketing Mix que dever ser adaptado. Tambm cuidados gerais a tomar em considerao sobre os
outros elementos:

- O Produto dever ser idealizado de forma a ser aceite nos pases a internacionalizar
- Na poltica de Preos devero ser equacionadas as diferentes sensibilidades do pas a
internacionalizar, e devero ser analisadas as diferentes opes para o posicionamento
do produto
- A Comunicao dever ser apropriada ao pas em questo, ou seja, de forma a poder
ser decifrada pela cultura em questo

Quanto estrutura, os canais de distribuio internacionais pode variar desde canais directos, do
produtor ao consumidor, at canais mais profundos em que cada do canal, isto , cada intermedirio
proporciona um servio especfico. A configurao poder mesmo variar dentro da mesma indstria e at
na mesma empresa, visto que cada mercado nacional tem as suas prprias caractersticas.
O projecto de canais em mercados internacionais pode e deve ser determinado por factores externos
condicionantes e tambm por factores internos controlveis empresa. Esses fatores, conhecidos por 11
Cs:
Fatores Externos
1. Caractersticas do cliente
2. Cultura
3. Concorrncia
Fatores Internos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Objectivos empresariais
Caractersticas do produto
Capital (investimento)
Custos
Cobertura
Controlo
Continuidade
Comunicao

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INTRODUO A LOGSTICA

Quanto aos intermedirios, quando se trata de canais internacionais, dada a distncia geogrfica,
cultural, religiosa e social que muitas vezes se faz sentir, a comunicao dos estmulos essenciais boa
compreenso dos mercados torna-se quase impossvel sem a sua presena; pelo contrrio, verifica-se
um acrscimo de funes dos intermedirios, o que nos leva a uma nova caracterizao de
intermedirio: o Distribuidor.
Distribuidores Exclusivos: so os intermedirios que detm a exclusividade do negcio para uma
determinada rea geogrfica. So vulgares em comrcio internacional e muitas vezes so designados de
representantes exclusivos de uma empresa ou de uma marca, para um determinado pas ou grupo de
pases. Tm um papel fundamental na distribuio fsica dos produtos e concentram um grande poder de
negociao, pelo que a sua escolha dever ser cuidadosa.
Distribuidores Selectivos: neste caso, a empresa exportadora elege, atravs de um processo de
seleco, alguns distribuidores a quem garante a exclusividade e a prestao de assistncia em
determinada rea geogrfica.
Distribuidores Extensivos: quando a nica preocupao da empresa colocar os seus produtos na
maior rea geogrfica possvel, porque pressupe que as vendas sero tanto maiores quanto maior for o
nmero de distribuidores, a empresa dever possuir uma rede de vendas devidamente apetrechada,
quer em nmero, quer na formao tcnica dos seus elementos. Este sistema aplicvel em territrios
prximos ou mesmo vizinhos do pas de origem.
certo que em polticas de distribuio internacionais existe a tendncia para se optar por canais
longos, mas quanto mais longo for o canal, maior ser o poder do canal sobre o negcio, menor ser o
do produtor e maiores sero os riscos de conflitos. Ento, que fazer?
Perder o domnio do canal, aumentando as possibilidades de conflito, ou garantindo canais curtos, o que
em comrcio internacional pressupe grandes organizaes ao nvel de vendas e, consequentemente,
maiores investimentos?
Esta a opo chave de qualquer empresa produtora que se pretenda internacionalizar.
6 - Referncias

GIANPAOLO, Ghiani; LAPORTE, Gilbert; MUSMANNO, Roberto - Introduction to logistics


systems, planning and control. West Sussex: John Wiley & Sons, 2004. ISBN 978-0-470-84916-3
GOMES, Carlos Francisco Simes; RIBEIRO, Priscilla Cristina Cabral - Gesto da cadeia de
suprimentos integrada tecnologia da informao. So Paulo: Thomson, 2004. ISBN 978-85221-0404-8
KAPOOR, Satish K.; KANSAL, Purva - Basics of distribution management: a logistical approach.
New Delhi: Prentice Hall, 2004. ISBN 978-81-203-2182-3
SOUSA, Jos Meireles - Distribuio: Uma Viso Estratgica. Lisboa: Texto Editora, 2000. ISBN
972-47-1790-9

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INTRODUO A LOGSTICA

PARTE 19 G

SISTEMAS

Sistema de Informao Logstica

Sistema de informao logstica uma ferramenta que interliga as atividades logsticas num processo
integrado. Este processo integrado constitudo por quatro nveis de funcionalidade: transaes,
controle de gesto, analise de deciso e planejamento estratgico (Bowersox et al., 1996, p. 194).

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INTRODUO A LOGSTICA

1 - Funcionalidade da informao e princpios

Desde a sua criao, a logstica foca-se na eficincia do fluxo de bens ao longo dos canais de
distribuio. O fluxo de informao era, muitas vezes, menosprezado, porque nem sempre foi visto como
de vital importncia para o cliente. Para alm disso, a velocidade das trocas de informao era limitada
velocidade de circulao do papel. A informao exacta e atempada, vista como sendo de importncia
crtica para o projecto de sistemas logsticos por trs razes (Bowersox et al., 1996, p. 186):

os clientes tm necessidade de observar informaes sobre o estado da encomenda,


disponibilidade do produto, tempo de entrega e facturao, sendo como tal, estes elementos
necessrios de um conglomerado total do servio prestado;

com o objectivo de se reduzir os stocks ao longo da cadeia de abastecimento, os gestores


aperceberam-se que a informao pode ser eficiente na reduo dos mesmos e das
necessidades de mo-de-obra;

a informao aumenta a flexibilidade em relao ao como, quando e onde devem os recursos


ser aplicados para ganhar vantagem estratgica

1.1 - Funcionalidade da informao


Como dito anteriormente, os sistemas logsticos constituem processos integrados constituidos por 4
nveis de funcionalidade: Transaco, controlo de gesto, analise de deciso e planeamento estratgico,
podendo ser por vezes representados graficamente em forma de pirmide. O nvel mais bsico, a
transaco, inicia e regista actividades logsticas individuais, tais como entrada de encomendas,
seleco de encomendas, envio de encomendas, preos, facturao e inquritos de clientes. O segundo
nvel, controlo de gesto, foca-se nos relatrios e medies de ndices de desempenho.

Nveis de funcionalidade da informao (Bowersox et al., 1996, p. 187)


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INTRODUO A LOGSTICA

Estes ndices de desempenho so necessrios para poder fornecer gesto um feedback sobre os
nveis de servio e utilizao de recursos. O terceiro nvel, anlise de deciso, foca-se na deciso de
aplicaes para assistir os gestores a identificar, avaliar e comparar estratgias logsticas e alternativas
tcticas. O quarto e o ltimo nvel, planejamento estratgico, tem como objectivo o suporte de
informao ao desenvolvimento e melhoramento de estratgias logsticas (Bowersox et al., 1996, p. 187188).
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXx
1.2 - Princpios
Os sistemas de informao logstica tm que incorporar seis princpios/caractersticas de modo a serem
capazes de cumprir as necessidades de informao dos gestores e suportar adequadamente o
planejamento e operao da empresa (Bowersox et al., 1996, p. 190-192):
1.2.1 - Disponibilidade
Primeiro que tudo, a informao logstica tem que estar disponvel de uma forma consistente. A rapidez
de disponibilidade necessria para conseguir responder s necessidades dos clientes e gesto de
decises. Esta rapidez critica pois, os clientes necessitam frequentemente de aceder ao nvel de stock
e ao estado das encomendas.
A descentralizao das operaes logsticas exige que a informao esteja disponvel e possa ser
actualizada em qualquer lugar num pas, ou mesmo no mundo. Desta forma, a disponibilidade da
informao pode contribuir para a reduo da incerteza dos tempos de planeamento e operao .
1.2.2 - Rigor
A informao logstica deve ser rigorosa de modo a poder reflectir tanto o estado actual como o peridico
das actividades de forma a reflectir tanto as encomendas dos clientes como o nvel dos stocks. O rigor
definido como a relao entre a informao registada pelo sistema de informao logstica e os nveis ou
estados fsicos atuais.
1.2.3 - Oportuno
Existem momento certos em que a informao necessria, e como tal a informao logstica tem que
ser disposta oportunamente de modo a fornecer um feedback til rpida gesto. Considera-se como
momento oportuno, o atraso entre a ocorrncia da actividade e a disponibilidade da informao no
sistema logstico.

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INTRODUO A LOGSTICA

1.2.5 - Excepo
Estes sistemas de informao tem que ser baseados em excepes de modo a conseguirem enfatizar
problemas e oportunidades. As operaes logsticas incluem frequentemente um largo nmero de
clientes, produtos, fornecedores e fornecedores de servios.
1.2.6 - Flexibilidade
Tm de ser flexveis de modo a conterem capacidade para cumprir as necessidades tanto dos
utilizadores do sistema como dos clientes. Os sistemas de informao logstica tm que ser capazes de
fornecer informao medida das necessidades de clientes especficos.
1.2.7 - Formato apropriado
Estes sistemas tm que ter o formato apropriado, pois tm que fornecer relatrios logsticos com uma
disposio que seja perceptvel, contendo a informao, estrutura e sequncia correcta.

2 - Arquitetura da informao
Os sistemas de informao logstica combinam software e hardware para gerir, controlar e medir as
atividades logsticas. O hardware inclu computadores, dispositivos de input/output e multimdia. O
software inclu sistemas operativos e aplicaes utilizados no processamento de transaes, controle de
gesto, anlise de deciso e planeamento estratgico.
Este tipo de arquitetura inclui a informao base para manter o armazenamento dos dados e a execuo
de componentes. A informao base contm ordens de compra, estado dos stocks e encomendas dos
clientes. O armazenamento de dados contm informao relativa a actividades passadas e o seu estado
corrente e bases para planeamentos futuros (Bowersox et al., 1996, p. 194).

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INTRODUO A LOGSTICA

3 - Reengenharia de processos e sistemas de informao logstica

Nos dias de hoje muitas empresas esto a rever a forma como processam os seus negcios de modo a
conseguirem manter-se competitivas. A reengenharia dos processos de negcio um termo entre muitos
outros utilizados actualmente, que serve para descrever o processo de modificao do mtodo em que
uma empresa opera.

medida que uma empresa realiza certas mudanas, os sistemas de negcio tm que mudar e
desenvolver-se de modo a suportar as novas formas de negcio. Os sistemas de informao logstica
tm vindo a ser utilizados para ajudar ao suporte de novos processos e estratgias de um ambiente cada
vez mais concorrencial (Robeson et al., 1994, p. 727-728).

4 - Referncias

BOWEROX, Donald J.; CLOSS, David J.; COOPER, M. Bixby - Logistical management: the
integrated supply chain process. Nova Iorque: McGraw-Hill, 1996. ISBN 978-0-07-114070-6
ROBESON, James F.; COPACINO, William C., eds. - The logistics handbook. Nova Iorque: The
Free Press, 1994. ISBN 978-0-02-926595-6

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INTRODUO A LOGSTICA

5 Sistemas e Tecnologias / LOGSTICA

MRP

TMS

CRM
WMS

5.1 ERP - Enterprise Resource Planning

ERP (Enterprise Resource Planning) ou SIGE (Sistemas Integrados de Gesto Empresarial, no


Brasil) so sistemas de informao que integram todos os dados e processos de uma organizao em
um nico sistema. A integrao pode ser vista sob a perspectiva funcional (sistemas de: finanas,
contabilidade, recursos humanos, fabricao, marketing, vendas, compras, etc) e sob a perspectiva
sistmica (sistema de processamento de transaes, sistemas de informaes gerenciais, sistemas de
apoio a deciso, etc).
Os ERPs em termos gerais, so uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos
departamentos de uma empresa, possibilitando a automao e armazenamento de todas as informaes
de negcios.

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5.1.1 - Histria do ERP

No final da dcada de 50, quando os conceitos modernos de controle tecnolgico e gesto corporativa
tiveram seu incio, a tecnologia vigente era baseada nos gigantescos mainframes que rodavam os
primeiros sistemas de controle de estoques atividade pioneira da interseo entre gesto e tecnologia.
A automatizao era cara, lenta mas j demandava menos tempo que os processos manuais e para
poucos.
No incio da dcada de 70, a expanso econmica e a maior disseminao computacional geraram os
MRPs (Material Requirement Planning ou planejamento das requisies de materiais), antecessores dos
sistemas ERP. Eles surgiram j na forma de conjuntos de sistemas, tambm chamados de pacotes, que
conversavam entre si e que possibilitavam o planejamento do uso dos insumos e a administrao das
mais diversas etapas dos processos produtivos.
Seguindo a linha evolutiva, a dcada de 80 marcou o incio das redes de computadores ligadas a
servidores mais baratos e fceis de usar que os mainframes e a revoluo nas atividades de
gerenciamento de produo e logstica. O MRP se transformou em MRP II (que significava
Manufacturing Resource Planning ou planejamento dos recursos de manufatura), que agora tambm
controlava outras atividades como mo-de-obra e maquinrio.
Na prtica, o MRP II j poderia ser chamado de ERP pela abrangncia de controles e gerenciamento.
Porm, no se sabe ao certo quando o conjunto de sistemas ganhou essa denominao.
O prximo passo, j na dcada de 80, serviu tanto para agilizar os processos quanto para estabelecer
comunicao entre essas ilhas departamentais. Foram ento agregados ao ERP novos sistemas,
tambm conhecidos como mdulos do pacote de gesto. As reas contempladas seriam as de finanas,
compras e vendas e recursos humanos, entre outras, ou seja, setores com uma conotao administrativa
e de apoio produo ingressaram na era da automao.
A nomenclatura ERP ganharia muita fora na dcada de 90, entre outras razes pela evoluo das redes
de

comunicao

entre

computadores

disseminao

da

arquitetura

cliente/servidor

microcomputadores ligados a servidores, com preos mais competitivos e no mais mainframes. E


tambm por ser uma ferramenta importante na filosofia de controle e gesto dos setores corporativos,
que ganhou aspectos mais prximos da que conhecemos atualmente.
As promessas eram tantas e to abrangentes que a segunda metade daquela dcada seria
caracterizada pelo boom nas vendas dos pacotes de gesto. E, junto com os fabricantes internacionais,
surgiram diversos fornecedores brasileiros, empresas que lucraram com a venda do ERP como um
substituto dos sistemas que poderiam falhar com o bug do ano 2000 o problema na data de dois
dgitos nos sistemas dos computadores.

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INTRODUO A LOGSTICA

5.1.2 - A importncia do ERP nas corporaes

Entre as mudanas mais palpveis que um sistema de ERP propicia a uma corporao, sem dvida,
est a maior confiabilidade dos dados, agora monitorados em tempo real, e a diminuio do retrabalho.
Algo que conseguido com o auxlio e o comprometimento dos funcionrios, responsveis por fazer a
atualizao sistemtica dos dados que alimentam toda a cadeia de mdulos do ERP e que, em ltima
instncia, fazem com que a empresa possa interagir. Assim, as informaes trafegam pelos mdulos em
tempo real, ou seja, uma ordem de vendas dispara o processo de fabricao com o envio da informao
para mltiplas bases, do estoque de insumos logstica do produto. Tudo realizado com dados
orgnicos, integrados e no redundantes.
Para entender melhor como isto funciona, o ERP pode ser visto como um grande banco de dados com
informaes que interagem e se realimentam. Assim, o dado inicial sofre uma mutao de acordo com
seu status, como a ordem de vendas que se transforma no produto final alocado no estoque da
companhia.
Ao desfazer a complexidade do acompanhamento de todo o processo de produo, venda e
faturamento, a empresa tem mais subsdios para se planejar, diminuir gastos e repensar a cadeia de
produo. Um bom exemplo de como o ERP revoluciona uma companhia que com uma melhor
administrao da produo, um investimento, como uma nova infra-estrutura logstica, pode ser
repensado ou simplesmente abandonado. Neste caso, ao controlar e entender melhor todas as etapas
que levam a um produto final, a companhia pode chegar ao ponto de produzir de forma mais inteligente,
rpida e melhor, o que, em outras palavras, reduz o tempo que o produto fica parado no estoque.
A tomada de decises tambm ganha uma outra dinmica. Imagine uma empresa que por alguma razo,
talvez uma mudana nas normas de segurana, precise modificar aspectos da fabricao de um de seus
produtos. Com o ERP, todas as reas corporativas so informadas e se preparam de forma integrada
para o evento, das compras produo, passando pelo almoxarifado e chegando at mesmo rea de
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INTRODUO A LOGSTICA

marketing, que pode assim ter informaes para mudar algo nas campanhas publicitrias de seus
produtos. E tudo realizado em muito menos tempo do que seria possvel sem a presena do sistema.
Entre os avanos palpveis, podemos citar o caso de uma indstria mdia norte-americana de
autopeas, situada no estado de Illinois, que conseguiu reduzir o tempo entre o pedido e a entrega de
seis para duas semanas, aumentando a eficincia na data prometida para envio do produto de 60% para
95% e reduzindo as reservas de insumos em 60%. Outra diferena notvel: a troca de documentos entre
departamentos que demorava horas ou mesmo dias caiu para minutos e at segundos.
Esse apenas um exemplo. Porm, de acordo com a empresa, possvel direcionar ou adaptar o ERP
para outros objetivos, estabelecendo prioridades que podem tanto estar na cadeia de produo quanto
no apoio ao departamento de vendas como na distribuio, entre outras. Com a capacidade de
integrao dos mdulos, possvel diagnosticar as reas mais e menos eficientes e focar em processos
que possam ter o desempenho melhorado com a ajuda do conjunto de sistemas.
EAP = Automatiza a produo de custo.

5.1.3 - Vantagens do ERP


Algumas das vantagens da implementao de um ERP numa empresa so:

Eliminar o uso de interfaces manuais;


Reduzir custos;
Otimizar o fluxo da informao e a qualidade da mesma dentro da organizao (eficincia);
Otimizar o processo de tomada de deciso;
Eliminar a redundncia de atividades;
Reduzir os limites de tempo de resposta ao mercado;
Reduzir as incertezas do Lead time;
Incorporao de melhores prticas (codificadas no ERP) aos processos internos da empresa;
Reduzir o tempo dos processos gerenciais;

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INTRODUO A LOGSTICA

5.1.4 - Desvantagens do ERP


Algumas das desvantagens da implementao de um ERP numa empresa so:

A utilizao do ERP por si s no torna uma empresa verdadeiramente integrada;


Altos custos que muitas vezes no comprovam a relao custo/benefcio;
Dependncia do fornecedor do pacote;
Adoo de melhores prticas aumenta o grau de imitao e padronizao entre as empresas de
um segmento;
Torna os mdulos dependentes uns dos outros, pois cada departamento depende das
informaes do mdulo anterior, por exemplo. Logo, as informaes tm que ser constantemente
atualizadas, uma vez que as informaes so em tempo real, ocasionando maior trabalho;
Aumento da carga de trabalho dos servidores da empresa e extrema dependncia dos mesmos;

5.1.5 - Fatores Crticos de Sucesso


Segundo uma pesquisa Chaos e Unfinished Voyages (1995) os principais fatores crticos de sucesso
para um projeto de implantao de um ERP so:

Envolvimento do Usurio
Apoio da direo
Definio clara de necessidades
Planejamento adequado
Expectativas realistas
Marcos intermedirios
Equipe competente
Comprometimento
Viso e objetivos claros
Equipe dedicada
Infraestrutura adequada

5.1.6 - Exemplo de Enterprise Resource Planning ERP

SAP ERP

Ferramentas e Funes
O SAP ERP redefine o conceito de planejamento de recursos corporativos, propiciando aos profissionais
das empresas um acesso transparente aos mais importantes dados, aplicativos e ferramentas analticas,
baseado em sua funo. Com o SAP ERP, as empresas podem enfrentar com mais eficincia seus
maiores desafios nas seguintes reas:

Auto-atendimento - Interfaces fceis de usar simplificam o acesso s informaes de forma


autnoma, conferindo maior poder de deciso a funcionrios e gerentes e aumentando, ao mesmo
tempo, seus ndices de motivao, produtividade e eficincia. Aos gerentes, os servios de autoCurso Tcnico em Logstica Introduo a Logstica Mdulo 1 Luiz Henrique
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INTRODUO A LOGSTICA

atendimento do SAP ERP oferecido atravs do aplicativo SAP Manager Self-Service. Os


funcionrios tambm dispem de um aplicativo de auto-atendimento o SAP Employee SelfService , alm do servio de suporte central de interao com funcionrios.

SAP ERP Financials Assegure que a empresa esteja em conformidade com seus ndices de
performance e tenha uma melhor previso sobre este desempenho. O SAP ERP Financials permite
que as empresas adquiram maior visibilidade e controle sobre as operaes financeiras da
organizao como um todo. O aplicativo automatiza a contabilidade e a gesto financeira, alm de
gerenciar toda a cadeia de suprimentos de finanas. A soluo oferece tambm um suporte
rigoroso conformidade com a governana corporativa, tais como Basilia II e Sarbanes-Oxley.

SAP ERP Human Capital Management Otimize os processos de RH atravs de uma soluo
completa, global e integrada de gesto de capital humano (HCM), disponvel para empresas de
qualquer porte, setor ou mercado vertical. O SAP ERP HCM maximiza o potencial da fora de
trabalho e propicia a inovao, crescimento e a flexibilidade. A soluo de HCM tambm
automatiza a gesto de talentos e os principais processos de RH, incluindo alocao mais eficiente
da fora de trabalho e maior conformidade com os sempre mutantes requisitos regulatrios globais
e locais.

SAP ERP Operations Gerencie os processos de negcios de compras e logstica para cobrir
toda a extenso dos ciclos de negcios desde requisies de compras por auto-atendimento at
o faturamento e processos de pagamento mais flexveis, otimizando o fluxo de materiais. O SAP
ERP Operations tambm permite que as empresas de manufatura discreta e de processos
gerenciem o ciclo de vida completo do desenvolvimento e fabricao de seus produtos. Pela sua
capacidade de controlar e adaptar o processo de produo em tempo real, a soluo automatiza
todo o processo de manufatura, com sensvel reduo de custos. Isso propicia a distribuio de
produtos de melhor qualidade e, conseqentemente, a maior satisfao dos clientes.

SAP ERP Corporate Services Otimize tanto os servios centralizados como os servios
descentralizados de gerenciamento de imveis, recursos corporativos, portflios de projetos,
viagens, meio-ambiente, segurana e sade no trabalho, qualidade e servios de comrcio exterior.

Gesto de Performance - Suporte todo o ciclo de vida da gesto de performance, apresentando


mtricas e parmetros personalizados que possam aumentar a visibilidade sobre os negcios e
sobre os processos de tomada de decises, em tempo real. O SAP ERP suporta processos de
anlises financeiras, anlise das operaes e anlise da fora de trabalho alm de relatrios
financeiros e estatutrios, planejamento, previso e controle oramentrio, gesto de estratgias e
scorecards e gesto de riscos.
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INTRODUO A LOGSTICA

Benefcios Empresariais

O SAP ERP oferece um conjunto de processos de negcios ao mesmo tempo integrado, abrangente e
multifuncional. Os principais benefcios do SAP ERP para as empresas so:

Maior alinhamento entre estratgias e operaes


o

Administrao da empresa de acordo com sua prpria estratgia e planejamento, com acesso
s informaes certas, em tempo real, detectando prematuramente possveis problemas.

Aproveitamento das oportunidades, de forma pr-ativa.

Cumprimento das metas da empresa, pelo perfeito alinhamento entre os objetivos da fora de
trabalho e os objetivos organizacionais.

Recrutamento e contratao de profissionais mais qualificados e aproveitamento integral de


seu potencial, graas possibilidade de ajustar cada funcionrio funo mais adequada, no
momento certo.

Maior produtividade e visibilidade


o

Utilizao de servios de auto-atendimento e recursos analticos em mbito corporativo.

Maior produtividade e eficincia operacional dentro e fora dos limites da organizao.

Maior flexibilidade, resultando em menores custos.


o

Emprego da arquitetura orientada a servios (SOA) para assegurar a padronizao, a


eficincia e a flexibilidade dos processos.

Extenso das transaes, das informaes e das funes de colaborao a uma comunidade
de negcios mais ampla.

Suporte aos requisitos da indstria, em constante mudana.


o

Integrao transparente dos processos, em mbito corporativo, graas tecnologia aberta da


plataforma do SAP NetWeaver, baseada na Web.

Riscos reduzidos.
o

Os problemas de negcios mais complexos podem ser solucionados com a SAP, um parceiro
de que assegura um crescimento duradouro a seus clientes, graas sua experincia de 30
anos com empresas de todos os portes e setores e uma presena global que no se compara
a nenhuma outra empresa do setor de TI.

A SAP dispe de uma rede global de parceiros, totalmente qualificada para oferecer as
melhores prticas de negcios para mais de 25 mercados verticais.

Melhor gesto financeira e governana corporativa


o

Maior visibilidade sobre todos os processos organizacionais, graas s funcionalidades de


gesto financeira e gesto contbil associadas a processos analticos de negcios.

Maior rentabilidade, maior controle financeiro e melhor gerenciamento de riscos.

Otimizao dos gastos de TI.


o

Integrao e otimizao dos processos de negcio.

Eliminao de altos custos de integrao e da necessidade de aquisio de software de


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152

INTRODUO A LOGSTICA

terceiros.
o

Instalao de outros aplicativos da famlia SAP Business Suite, de forma gradual, com
aproveitamento do fluxo de caixa e reduo dos sempre dispendiosos emprstimos.

Retorno dos investimentos (ROI) mais rpido e mais significativo.


o

Instalao do SAP ERP com as tcnicas de implementao rpida, a um custo de menos de


50% em comparao com o custo de instalao de outros sistemas tradicionais do mercado.

Pr-configuraes e verses de aplicativos prontos para o uso para alguns mercados


verticais especficos.

Reteno dos melhores profissionais


o

Reteno dos profissionais mais competentes, graas a um planejamento e desenvolvimento


de carreira preciso e claramente definido.

Possibilidade de associar o desempenho individual de profissionais a planos de


compensao, tais como remunerao varivel e incentivos de longo prazo.

Acesso imediato dos profissionais s informaes corporativas pertinentes


o

Os funcionrios dispem de novas formas de acessar as informaes corporativas


necessrias para a execuo de suas atividades dirias.

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153

INTRODUO A LOGSTICA

5.2 - WMS - Warehouse Management System

Para Arozo (2003), os sistemas de gerenciamento de depsitos e armazns, ou WMS, so


responsveis pelo gerenciamento da operao do dia-a-dia de um armazm. Sua utilizao
est restrita a decises totalmente operacionais, tais como: definio de rotas de coleta,
definio de endereamento dos produtos, entre outras.
Um WMS um sistema de gesto integrada de armazns, que operacionaliza de forma
otimizada todas as atividades e seu fluxo de informaes dentro do processo de
armazenagem. Essas atividades incluem recebimento, inspeo, endereamento, estocagem,
separao, embalagem, carregamento, expedio, emisso de documentos, inventrio,
administrao de contenedores entre outras, que, agindo de forma integrada, atendem s
necessidades logsticas, evitando falhas e maximizando os recursos da empresa.
Um sistema de WMS busca agilizar o fluxo de informaes dentro de uma instalao de
armazenagem, melhorando sua operacionalidade e promovendo a otimizao do processo.
Isto feito pelo gerenciamento eficiente de informao e recursos, permitindo empresa tirar
o mximo proveito dessa atividade. O WMS deve se integrar aos sistemas de gesto de
informaes corporativos (ERP), e desta maneira contribuir para a integrao da
sistematizao e automao dos processos na empresa.
O WMS possui diversas funes para apoiar a estratgia de logstica operacional direta de
uma empresa, segundo Banzato (1998), entre elas:
- Planejamento e alocao de recursos;
- Portaria;
- Recebimento;
- Inspeo e controle de qualidade;
- Estocagem;
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INTRODUO A LOGSTICA

- Transferncias;
- Expedio;
- Inventrios;
- Controle de contenedores;
- Relatrios.
Fonte WMS: Patrcia Guarnieri; Daniele Chrusciack; Ivanir Luiz de Oliveira; Kazuo
Hatakeyama; Luciano Scandelari (http://www.scielo.br/)

5.2.1 O WMS

Um sistema do tipo chamado Warehouse Management System (WMS), ou Sistema de


Gerenciamento de Armazm, uma parte importante da cadeia de suprimentos (ou supply chain) e
fornece a rotao dirigida de estoques, diretivas inteligentes de picking, consolidao automtica e
cross-docking para maximizar o uso do valioso espao do armazns. O sistema tambm dirige e otimiza
a disposio de "put-away" ou colocao no armazm, baseado em informaes de tempo real sobre o
status do uso de prateleiras. (Donath, 2002, p. 134)
Um WMS operacional significa que a empresa depende menos da experincia das pessoas, uma vez
que o sistema tem inteligncia para operar o sistema.
Os sistemas WMS utilizam tecnologias de Auto ID Data Capture, como cdigo de barras, dispositivos
mveis, redes locais sem fio e possivelmente RFID para monitorar eficientemente o fluxo de produtos
(Tompkins et al., 1998, p. 7). Uma vez que os dados tenham sido coletados, feita uma sincronizao
com uma base de dados centralizada -- tanto por processamento batch de todo um lote, como por
transmisso em tempo real atravs de redes sem fio (Tompkins et al., 1998, p. 17). O banco de dados
pode ento ser usado para fornecer relatrios teis sobre o status das mercadorias no armazm.
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INTRODUO A LOGSTICA

Muitos sistemas WMS tem interface com sistemas do tipo Enterprise Resource Planning (ERP),
Planejamento de Recursos da Empresa (MRP) ou com outros tipos de softwares de gesto. (Donath,
2002, p. 48). Isto permite uma forma de se receber automaticamente o inventrio, processar pedidos e
lidar com devolues. Na implementao de um WMS devem ser considerados todos os custos, para
alm dos custos do equipamento e programas informticos (Donath, 2002, p. 272).

5.2.2 - Funcionalidades
- Agendamento de recebimento (Atravs de informaes, mostra em qual horrio e local uma operao
dever ser executada, realizando o clculo de recursos e tempo para aquela operao)
- Recebimento ( Nessa etapa, todos os volumes so conferidos, caso haja qualquer inconsistncia,
ficar registrado em sistema)
- Endereamento ( Uma vez conferido, o sistema calcula os espaos disponveis e emite
automaticamente etiquetas de cdigo de barras, que sero colocadas nos volumes a serem
armazenados)
- Armazenamento ( Aps endereamento, o sistema indica quais equipamentos sero necessrios para
realizar a operao e orienta atravs de endereos fsicos disponveis dentro do depsito ou centro de
distribuio)
- Separao ( A cada ordem de separao, o sistema indica aonde est o item solicitado, indicando os
equipamentos necessrios para a operao e orientando em qual endereo o produto dever ser
retirado. A conferncia do endereo ocorre atravs da leitura do cdigo de barras fixado na estrutura, e
do produto, na caixa ou volume do produto solicitado, antes do item ser levado para a rea de
expedio.)
- Expedio (Na expedio, os itens separados so conferidos uma ltima vez, e colocados dentro de
uma rea de confinamento, para embarque ao destino final. Na entrega de cada pedido, o sistema envia
uma mensagem SMS atravs de equipamentos de dotados de tecnologia 3G informado que o item foi
entregue.)
- Abastecimento de linhas de produo ( O abastecimento de linhas de produo tem como finalidade
evitar que uma linha de produo deixe de funcionar por falta de um determinado item necessrio. No
momento da programao da linha de montagem, o sistema calcula automaticamente a quantidade de
itens necessrios e informa caso alguns deles seja insuficiente. O abastecimento automtico de linhas
de produo evita que haja interrupes no programadas, reduzindo custos e aumentando a
produtividade.)

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INTRODUO A LOGSTICA

5.2.3 - Vantagens
A correta implementao de um WMS permite obter uma elevada confiabilidade e minimizar o risco por
parte da empresa. Estes dois fatores levam a (Tompkins et al., 1998, p. 684):

Eliminao de reclamaes por parte dos clientes ;

Optimizao do espao para armazenagem ;

Melhoria da produtividade ;

Vantagem competitiva.

Controle de saida e entrada mercadorias;

Controle de produo individual ou coletiva;

5.2.4 Exemplo de Warehouse Management System : Prton WMS

O Prton WMS a soluo ideal para rede de lojas, atacadistas e distribuidores, no controle de
armazns paletizados. Num armazm, a perda de tempo com carga e descarga, separao de
mercadoria e m utilizao do espao so bastante comuns. Em razo disso, a utilizao da ferramenta
WMS (Warehouse Management System) tem conquistado espao sobretudo no segmento atacadista,
tornando-se essencial para a permanncia dessas empresas no mercado. Esta soluo visa a melhoria
das operaes logsticas atravs do gerenciamento eficaz de informaes e da preciso na contagem de
estoques, o que permite o controle total do armazm.
Pensando em atender empresas pequenas, mdias e grandes, mudamos nossa poltica comercial para
licenciar o produto por faixa de valores de acordo com o tamanho e estrutura do armazm. Associada ao
uso dos conceitos da Logstica, O Prton WMS permite a administrao de todos os processos
inerentes operao logstica, otimizando os custos, agilizando o fluxo de materiais e organizando as
informaes utilizadas pela empresa, desde os fornecedores at o consumidor final.

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INTRODUO A LOGSTICA

Alguns benefcios do Prton WMS

Aumento da produtividade;
Reduo de custos;
Controle total do armazm;
Segurana total do estoque;
Vises virtuais de ocupao do armazm;
Estatstica grfica de ocupao das reas do armazm;
Balano rotativo;
Integrao de dados e informaes com outros softwares (EDI);
Controle de lotes e validades de mercadorias;
Suporte a coletores de dados e rdio freqncia;
Controle do processo cross docking;
Histrico das movimentaes de entradas e sadas;
Relatrio de movimentao de entrada e sada por palete;
Alocao automtica de entradas e sadas de mercadorias;
Controle de mltiplos armazns no mesmo banco de dados;
Reserva de reas do armazm;
Formao e roteirizao de cargas;
Integrao direta com qualquer software ERP.

5.3 - TMS - Transportation Management System

TMS (Transportation Management System) um software para melhoria da qualidade e produtividade de


todo o processo de distribuio. Este sistema permite controlar toda a operao e gesto de transportes
de forma integrada. O sistema desenvolvido em mdulos que podem ser adquiridos pelo cliente,
consoante as suas necessidades (Gasnier et al., 2001).
O sistema tem como finalidade identificar e controlar os custos inerentes a cada operao, sendo
importante identificar e medir os custos de cada elemento existente na cadeia de transporte, a qual
envolve no s o veculo em si, mas tambm a gesto dos recursos humanos e materiais, o controlo das
cargas, os custos de manuteno da frota e ndices de discrepncias nas entregas, bem como as
diversas tabelas de fretes existentes (peso, valor, volume) apresentando o modelo que melhor se ajusta
(Entendendo, 2002).
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5.3.1 - Algumas funcionalidades de um TMS

Manuteno
Suprimentos
Controle de fretes de terceiros
Operao
Faturamento do transporte
Custos
Controle de Manuteno de Frota
Controle de Estoque
Planejamento
Rastreamento
Expedio

5.3.2 - Vantagens de um TMS


Um TMS permite obter o custo mnimo de operao, pois permite visualizar e controlar todos custos
inerentes gesto de transporte, controlar a qualidade dos servios realizados interna e externamente
ou por terceiros e estabelecer metas de qualidade conforme as necessidades. Tambm aumenta a
disponibilidade da frota, prevendo possveis problemas que possam ocorrer nas partes mecnica e
elctrica do veculo e informaes detalhadas e de fcil acesso que permitem uma rpida tomada de
deciso (Entendendo, 2002).
Para se ter uma ideia da importncia da aplicao do TMS dentro de uma empresa preciso saber
quanto representa o custo do transporte. Numa indstria, o custo do transporte , em geral, o segundo
maior, ficando apenas atrs do custo de produo. Os encargos com o transporte variam entre 1/3 e 2/3
do total dos custos logsticos que englobam abastecimento, movimentao, armazenagem e distribuio
(TMS, 1996).
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INTRODUO A LOGSTICA

Um TMS uma soluo para trs grandes grupos de empresas:

Empresas de transporte (transportadoras, operadores logsticos)

Empresas que usam transporte prprio como apoio ao seu negcio

Empresas que utilizam transportes de terceiros.

O custo de um TMS varia de acordo com as necessidades da empresa e a sua rea de actuao, j que
os mdulos so independentes. interessante lembrar que se pode encontrar uma variedade de
solues no mercado, sendo necessrio avaliar a real necessidade de determinados recursos
disponveis nos programas de TMS. Um TMS uma soluo que, se for bem implementada, proporciona
economias e maior controle dos recursos materiais, humanos e monetrios na gesto do transporte,
reduzindo, assim, os custos logsticos relacionados com o transporte, o qual representa uma parcela
significativa de custos dentro da cadeia logstica (Entendendo, 2002).

5.3.3 - Exemplo 1 de Transportation Management System: Active Trans TMS


Os sistemas Active Trans so softwares de gerenciamento de transportes (TMS) feitos sob medida para
sua empresa. Com base em uma larga experincia adquirida em vrios anos de desenvolvimento de
sistemas no segmento de transportes e logstica, a Active Corp oferece trs verses:

MDULOS

LIGHT

STANDARD

FULL

Tabelas de frete e Clientes


Operacional
EDI
Agregados
Faturamento / Boletos
Contas a Receber
Contas a Pagar
Tesouraria

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INTRODUO A LOGSTICA

MDULOS

LIGHT

STANDARD

FULL

Comercial
Frotas
Controle de Combustvel
Controle de Pneus
WebEntregas

5.3.3 - Exemplo 2 de Transportation Management System: Guberman Informtica

Sistema de Frota
Em sua verso completa, contempla diversos mdulos integrados alm de integrao com sistemas de
automao de coleta de dados/pagamentos de abastecimentos, computadores de bordo, softwares de
gesto (ERP), contas a pagar e outros. Trata-se de um software em plena operao por mais de 200
frotistas em todo o Brasil e no mercado h 17 anos, desenvolvido pela Guberman Informtica para atender
o setor de transporte de cargas e/ou de passageiros, indstrias, empresas comerciais e prestadoras de
servios, enfim, empresas que tem frotas e necessitam control-las de maneira profissional.
Verses:
Desktop: Com arquitetura de 3 camadas e interface grfica, compatvel com os principais bancos de
dados do mercado (Oracle e MSSQL Server). Disponvel em verso mono e multi-empresa.
Web (FrotaWEB): Com arquitetura de 3 camadas e interface WEB, compatvel com os principais bancos
de dados do mercado (Oracle e MSSQL Server). Disponvel em verso mono e multi-empresa.
SaaS (Software a as Service): o Frota SaaS, que significa software como servio, a verso do Sistema
de Gerenciamento de Frota online.
Mdulos:
1. Veculo:
Cadastramento das categorias, modelos e tipos de veculos;
- Cadastramento dos veculos, equipamentos e agregados;
- Controle da rotina de atrelamento e desatrelamento de tracionados a no tracionados;
- Controle de trocas de hodmetro/hormetro;
- Controle de veculos vendidos, doados, sucateados (motivos e datas de baixas de veculos).
- Ferramentas para Viso Geral da Frota e de Veculos

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Painel de Controle da Frota Todas as informaes com um clique


2. Licenciamento:
- Criao das tabelas de vencimentos;
- Programao automtica dos vencimentos de IPVA, Licenciamento e Seguro Obrigatrio;
- Controle dos Pagamentos e parcelamento de IPVA;
- Emisso de relatrios de vencidos a vencer, pagos e despesas de licena.
3. Seguro:
- Cadastro de ramos e seguradoras;
- Cadastro de aplices e seus custos;
- Relacionamento e administrao de veculos (itens) com aplice, vencimentos, abrangncia segurada e
franquias.
4. Recursos Humanos:
- Cadastros de Recursos Humanos
- Controle de Carteira de Habilitao
- Controles adicionais ligados a Habilitao, tais como cursos, exames mdicos...
- Controles de Treinamentos
5. Estoque:
- Cadastramento das peas;
- Controle do Estoque de Peas;
- Associao das peas aos servios de manuteno;
- Controle de sada e destino de pea do estoque;
- Inventrio;
- Coleta de preos ou integrao com sistema de compras;
- Controle de garantia
6. Manuteno:
- Controle de manuteno preventiva e corretiva;
- Controle e planejamento de reposio de peas;
- Controle de manuteno em oficina prpria e de terceiros;
- Emisso e controle automtico de ordem de servio;
- Controle de garantias e oficinas;
- Registro histrico das manutenes;
- Emisso de dezenas de relatrios para anlise gerencial;
- Controle de peas por veculo;
- Controle de fornecedores por localizao e especialidades;
- Controle de Disponibilidade Mecnica.
- Controle de Simimilaridade e Produtividade de Peas;
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INTRODUO A LOGSTICA

7. Componentes:
- Cadastro dos componentes (Motor, Diferencial, ...);
- Controle de Localizao, de reposio (consumo) de lubrificantes e desgaste;
- Movimentao dos Componentes;
- Consultas grficas de localizao;
- Relatrio de mdia de desgaste do componente;
- Indicadores de desempenho de reformadoras;
- Possibilita a montagem de Planos de Manuteno para componentes.
8. Abastecimento:
- Controle de consumo de combustvel;
- Controle dos Postos de abastecimento;
- Cadastramento dos padres de consumo por modelo, atividade e combustvel;
- Mdia de consumo da frota, de veculo, total ou por km rodado;
- Mdia de Consumo por Motorista, Filial, Departamento,...
- Dezenas de Relatrios de consumo por combustvel, por perodo, por categoria, por departamento, etc;
- Controle de lubrificantes;
- Integrao com sistemas de pagamento/coleta de dados como CTF Bradesco, Ticket Car e Good Card
9. Bomba Prpria:
- Controle de tanques e bombas;
- Controle de iniciante e encerrante;
- Integrado com o abastecimento;
- Controle de Estoque;
- Integrao com sistemas de pagamento/coleta de dados como CTF Bradesco, Ticket Car e Good Card

10. Pneu:
- Controle de consumo e desempenho do pneu;
- Controle de localizao;
- Histrico dos pneus;
- Controle de sada de pneus para conserto e reforma;
- Controle e emisso de indicadores de desempenho de modelos de pneus, de reformadoras, de reformas
por tipo de reforma e por tipo de borracha.
- Movimentao de pneus totalmente grfica, com recursos de arrastar e soltar;
- Consultas grficas e relatrios de mdia de consumo de pneu da frota, de veculo e custo de pneu por Km.
- Indicadores de produtividade AUTOMTICOS: por MARCA, MODELO, REFORMADOR, BORRACHA,
TIPO DE REFORMA, .....
11. Garagem:
- Controle de Entrada e Sada de Veculos;
- Identificao na sada do veculo, do motorista e Departamento Atendido;
- Indicadores de utilizao por motorista, departamento, tipo de servio, etc.
- Gesto de mltiplas garagens/filiais/contratos.

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12. Ocorrncia:
- Controle de multas e acidentes;
- Controle de pontuao de CNH;
- Gesto de recursos jurdicos a multas/acidentes;
- Histricos de Recursos Humanos e Veculos.
Mdulos Adicionais:
Rateio: Permite a diviso de custos diversos, como material de manuteno (estopa, xampu, graxa, ...)
por um grupo de veculos ou departamento. Esses custos so destacados nos relatrios de Resultados.

Despesa Geral: Esse mdulo permite o relacionamento de custos diretamente ao veculo/equipamento.


Esses custos so destacados nos relatrios de Resultados.

Parada Peridica: Mdulo responsvel pelo planejamento e controle de rotinas como lavagens,
inspees.

5.4. - Material Requirement Planning MRP

5.4.1 - MRP, MRPII e ERP


MRP a sigla de material requirement planning, que pode ser traduzido por planejamento das
necessidades de materiais.
O MRP um sistema computarizado de controle de inventrio e produo que assiste a optimizao da
gesto de forma a minimizar os custos mas, mantendo os nveis de material adequados e necessrios
para os processos produtivos da empresa.
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Este sistema possibilita s empresas calcularem os materiais dos diversos tipos que so necessrios e
em que momento, assegurando os mesmo que sejam providenciados no tempo certo, de modo a que se
possa executar os processos de produo. O MRP utiliza como informao de input os pedidos em
carteira, assim como a previso das vendas que so provm da rea comercial da empresa.
O MRP usa uma filosofia de planejamento. A nfase est na elaborao de um plano de suprimentos de
materiais, seja interna ou externamente. O MRP considera a fbrica de forma esttica, praticamente
imutvel.
Assim, o MRP como hoje o conhecemos s se viabilizou com o advento do computador. O MRP utiliza
softwares cada vez mais sofisticados alguns deles chegando a custar mais de um milho de dlares.
A lista de materiais ou BOM (bill of material), um subproduto do MRP, um software que ir processar
todos os dados, consolidando os itens comuns a vrios produtos, verificando se h disponibilidade nos
estoques e, quando for o caso, emitindo lista de itens faltantes.
Os softwares com maiores capacidades de processamento passaram a ser denominados sistemas de
manufacturing resources planning, que pode ser traduzido por planejamento dos recursos de
manufatura.
Como a sigla de manufacturing resources planning (MRP) a mesma de material requirement planning
(MRP), convencionou-se chamar a primeira de MRP II.
Hoje em dia cada vez maior o nmero de autores que chamam o MRP II de ERP, sigla de Enterprise
Resource Planning, ou seja, planejamento dos recursos da empresa.
Quando se trata de um software baseado em MRP II, fornecida uma quantidade bem maior de dados
sobre o produto, como preo unitrio, fornecedores, processo de fabricao, equipamentos, roteiros de
fabricao e respectivos centros de custos, mo-de-obra utilizada por categorias profissionais,
ferramentas utilizadas e respectivo consumo, alteraes no BOM e datas a partir das quais entraro em
vigor, etc.

Componentes de um sistema MRP

Sistema computadorizado;
Sistema informativo de produo;
Inventrio de produo;
Calendrio de produo;
Sistema de gesto de 'inputs' (entrada) para produo.
Sistema de previso de falhas produtivas

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5.4.2 - Elementos de um Sistema MRP


Lista de material (BOM): a parte mais difcil e trabalhosa do projeto. Todos os produtos da linha de
fabricao devem ser "explodidos" em todos os seus componentes, subcomponentes e peas. Um
grande nmero de empresas, mesmo j atuando no mercado h anos, no dispe de relao de
materiais. Algumas outras dispem de duas, um para o pessoal de custos e outra para a fabricao e
compras. Outra dificuldade manter atualizada a lista de material, o que normalmente uma atribuio
da engenharia. As constantes mudanas na tecnologia e nas exigncias do mercado tornam constantes
tais alteraes. Em muitos softwares hoje disponveis no mercado, essas alteraes podem ser
facilmente programadas, ficando por conta do software efetuar as alteraes nas datas previstas.
Controle de estoques: a informao sobre os estoques disponveis so essenciais para a operao de
um sistema MRP. Como o nmero de empresas que dispem de sistemas computadorizados de controle
de estoques maior que o das que dispem de um MRP, os softwares mais usuais tratam as duas
coisas como mdulos do sistema. Assim, tem-se um mdulo de estoques e um outro de MRP, que
podem, evidentemente, ser integrados. Estoques de segurana devem ser contemplados nos sistemas
MRP, a fim de absorver eventuais ocorrncias no previstas, como greves, inundaes, etc.
Plano mestre: o plano mestre retrata a demanda a ser atendida, j depurada dos fatores externos. Isto
, aquilo que deve ser efetivamente produzido. Por se tratar de uma previso, contm as incertezas
inerentes ao futuro. Isto posto, o sistema MRP deve contemplar as possibilidades de alterao nas
demandas previstas. Alis, existem sistemas que trabalham em tempo real, ou seja, em resposta a
qualquer alterao, seja na demanda, seja no nvel de estoques, decorrente, por exemplo, de um
recebimento, o sistema atualiza imediatamente todos os dados. Os mais comuns, entretanto, fazem os
clculos periodicamente, em geral uma vez por dia.
Compras: um dos produtos do MRP, como j mencionado, uma relao dos itens que devem ser
comprados. A partir dessa listagem o departamento de compras pode atuar. Com o advento das
parcerias, grande o nmero de empresas que tm seus sistemas interligados, e os pedidos de
reabastecimento so feitos diretamente pelo computador. Trata-se do EDI (Electronic Data Interchange)
que atualmente est sendo substituido com vantagens pela Extranet/Internet

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5.4.3 Algumas Vantagens e Desvantagens de um Sistema MRP


Instrumento de planejamento. Permite o planejamento de compras, como j visto, de contrataes
ou demisses de pessoal, necessidades de capital de giro, necessidades de equipamentos e demais
insumos produtivos.
Simulao. Situaes de diferentes cenrios de demanda podem ser simuladas e ter seus efeitos
analisados. um excelente instrumento para a tomada de decises gerenciais.
Custos. Como o MRP baseia-se na "exploso" dos produtos, levando ao conhecimento detalhado de
todos os seus componentes, e, no caso do MRP II, de todos os demais insumos necessrios
fabricao, fica fcil o clculo detalhado voltado justamente para o custeio dos produtos.
Reduz a influncia dos sistemas informais. Com a implantao do MRP, deixam de existir os
sistemas informais, muitos usuais nas fbricas ainda hoje. Nesses sistemas a informao sobre um
determinado produto por vezes fica armazenada "na cabea de Fulano".
Mais Vantagens do MRP
Algumas das vantagens de um sistema MRP

Diminuio dos estoques;


Controle Melhor da produo e das encomendas;
Processo Hierrquico;
Integrao das vrias reas funcionais (ERP);
Estrutura formal de dados e procedimentos;
Simulaes;
Integrao JIT/MRP;

5.4.4 - O MRP II

O MRP I ainda usado nos dias de hoje por bastantes empresas mas, este tem vindo a ser
desenvolvido, adaptado e expandido de forma a incluir elementos de compras, financeiros, e marketing.
Esta nova verso chamada MRP II (manufacturing resource planning).O MRP II (manufacturing
resource planning ou planeamento dos recursos de produo) inclu um conjunto completo de atividades
envolvendo o planejamento e controle de operaes de produo.
Componentes de um sistema MRP II
O MRP II consiste numa variedade de mdulos e funes que incluem:

Planejamento de produo;

Planejamento das necessidades;

Calendrio geral de produo;


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Planejamento das necessidades dos materiais (MRP I);

Shop floor control (SFC);

Compras.

Vantagens do MRP II

Reduo de stocks;

Maior rotao de stocks;

Maior consistncia nos tempos de entrega ao cliente;

Reduo nos custos de aquisio de material;

Reduo nos tempos de mo-de-obra.

Aplicao de um Sistema MRPII


A implementao de um sistema MRP II no se constitui, no seu mago, e na generalidade, uma tarefa
inteligvel, compreendendo, na maioria das vezes, um espao temporal de aprendizagem que poder
alcanar os 24 meses. Os dados oficialmente reconhecidos designam uma taxa de xito (classe A de
acordo com a classificao da consultora norte-americana Oliver Wight) nas implementaes de apenas
25%. Nesta etapa, a empresa estar habilitada a executar simulaes do tipo what-if, sendo que o
sistema MRP proporciona um melhor entendimento das inter-relaes estabelecidas em actividades
como vendas, finanas, produo e suprimento. No entanto, para que uma empresa alcance este limiar,
tem de procurar subjugar diversos factores crticos, os quais se constituem a partir de uma composio
limtrofe de aspectos tcnicos e humanos, entre os quais (Barbastefano,1996):

Apoio dos altos cargos das empresas e organizaes;

Definio translcida de metas e objetivos;

Cooperao e comunicao interdepartamental;

Visibilidade da implementao;

Programa de treino profissionalmente construtivo e educao;

Staff comprometido e motivado;

Conhecimento dos princpio de MRP II, especialmente pelos elementos constituintes do sector
de vendas;

Adequao de hardware e software;

Validade e incorruptibilidade dos dados;

Expertise em Tecnologia de Informao;

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5.4.5 - Exemplo de Material Requirement Planning: NEOQUARD

A Neoquard Sistemas uma empresa que desenvolve solues para pequenas e mdias indstrias,
mais especificamente na parte de planejamento, programao e o controle de produo integrando-se
rea administrativa utilizando tecnologia de ponta em seus softwares.

Fluxo Produtivo

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5.5. - Customer Relationship Management CRM

Customer Relationship Management (CRM) uma expresso em ingls que pode ser traduzida para a
lngua portuguesa como Gesto de Relacionamento com o Cliente. Foi criada para definir toda uma
classe de ferramentas que automatizam as funes de contacto com o cliente, essas ferramentas
compreendem sistemas informatizados e fundamentalmente uma mudana de atitude corporativa, que
objetiva ajudar as companhias a criar e manter um bom relacionamento com seus clientes armazenando
e inter-relacionando de forma inteligente, informaes sobre suas atividades e interaes com a
empresa.
5.5.1 Definio CRM

O Customer Relationship Management uma abordagem que coloca o cliente no centro dos processos
do negcio, sendo desenhado para perceber e antecipar as necessidades dos clientes atuais e
potenciais, de forma a procurar supri-las da melhor forma. Trata-se, sem dvida, de uma estratgia de
negcio, em primeira linha, que posteriormente se consubstancia em solues tecnolgicas. assim um
sistema

integrado

de

gesto

com

foco

no

cliente,

constitudo

por

um

conjunto

de

procedimentos/processos organizados e integrados num modelo de gesto de negcios. Os softwares


que auxiliam e apoiam esta gesto so normalmente denominados sistemas de CRM.
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INTRODUO A LOGSTICA

Os processos de gesto que assentam em CRMs esto, sem dvida, na linha da frente em termos
estratgicos no apenas em termos de marketing, mas tambm, a mdio prazo, ao nvel econmicofinanceiro. Com efeito, empresas que conhecem profundamente os seus clientes, o que precisam, em
que o perfil de consumidor se enquadra, conseguem criar respostas personalizadas, antecipando as
suas vontades e respondendo de forma precisa aos seus desejos atuais.
A tecnologia responder apenas estratgia da empresa a este nvel, auxiliando na captura de dados
acerca do cliente e fontes externas e na consolidao de uma data warehouse central, de modo a tornar
a estratgia global de CRM mais inteligente. Adicionalmente, integra o marketing e as tecnologias de
informao j existentes, de forma a dotar a empresa de meios eficazes e integrados de atender,
reconhecendo e cuidando do cliente em tempo real. As aplicaes de CRM transformam os dados
recolhidos em informao que, quando disseminada permite a identificao do cliente e a compreenso
do seu perfil.
As plataformas de CRM aliceram-se em processos centrados no cliente, disseminados por toda a
organizao. Verifica-se uma utilizao exaustiva de informao relacionada com o cliente, integrando as
reas de marketing, vendas e servios, verificando-se a criao de valor para o cliente. Antes de
implementar, importa perceber qual o modelo de relacionamento com o cliente que a empresa pretende
adotar, sendo necessrio, vrias vezes, redesenhar os processos de atendimento. Aqui importa perceber
dimenses como:

1. Como ser feita a abordagem ao cliente?


2. Que procedimentos ou eventos devem ser gerados?
3. Qual o plano de comunicao a adotar?

De forma a responder a estes desafios, procede-se ao levantamento rigoroso dos processos existentes e
sua documentao, de montante a jusante, podendo ser necessrio redesenhar ou levar apenas a um
reenquadramento dos mesmos e eventualmente a adio de mais-valias, pelo fato de passar a existir
suporte de tecnologia de informao orientada para o cliente.
A partir daqui selecionada a soluo de informao e consequente implementao. A seleo da
soluo de informao baseada nas fases anteriores, sendo validadas as caractersticas das solues
disponveis, determinada pelo modelo de relacionamento a seguir no futuro.
Ao nvel da implementao do sistema, os passos passam por configurar o modelo de relacionamento na
tecnologia adquirida e implementar a estratgia de relacionamento com o cliente, incluindo um conjunto
de ferramentas de apoio, como telemarketing, canais virtuais de relacionamento, terminais de ponto de
venda.
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INTRODUO A LOGSTICA

Importa nesta altura ter em conta os aspectos que contribuem para o sucesso desta fase:
1. Foco nos processos, no na tecnologia. As TIC so apenas um meio para alcanar os objetivos;
2. Envolvimento, comprometimento e acompanhamento da gesto de topo;
3. Seleo da tecnologia de acordo com o negcio;
4. A Tecnologia deve preencher necessidades especficas do negcio;
5. Perceber como as funcionalidades so realizadas e compreender a arquitetura global do
sistema;
6. Apoio e formao aos utilizadores;
7. Competncia multidisciplinar da equipe de projeto;
8. Estabelecimento de etapas e prioridades;
9. Consistncia da integrao do sistema.
Em termos tecnolgicos a plataforma apresenta as seguintes caractersticas:
1. Vendas SFA - Sales Force Automation: Prospeco, previses; Modo off-line, sincronizao
no sistema;
2. Servio ao cliente - Registo e acompanhamento de questes, problemas, reclamaes,
sugestes, pedidos de informao; Acompanhamento dos assuntos, agendamento, gesto do
conhecimento;
3. Marketing - Data warehouse e data mining facilitam anlise, permitindo descobrir relaes no
antecipadas e padres de consumo e comportamento. So, como referido, identificados perfis de
consumo, auxiliando na tomada de deciso;
4. Coerncia e interoperacionalidade - Base de dados de clientes e eventos de negcio que
todas as aplicaes da plataforma utilizam e mantm atualizada. O sistema de workflow que
permite o fluir dos processos dentro e entre mdulos;
5. Melhor gesto dos recursos existentes - Atravs do seu uso poupa-se em tempo de recursos
humanos e de mquinas que at ento estariam a ser utilizados para processamento de dados
manual e automaticamente. E ainda na passagem de informao que deixa de ser necessria
visto estar constantemente disponvel e atualizada.

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INTRODUO A LOGSTICA

Atravs destes sistemas so passveis de observao os seguintes processos:


1. Planejamento - Verifica-se um plano de atividades rigoroso, com identificao de todos os pontos
crticos de relacionamento e a estrutura do fluxo de trabalho; h um levantamento de pontos de
automao.
2. Marketing relacional - Identificar, segmentar, interagir, configurar atravs de programas de
fidelizao, com identificao clara e construo de perfis do consumidor.
3. Produtos e servios de extrema qualidade que a concorrncia a nvel global obriga. Com efeito, a
tolerncia ao erro, falta de qualidade e ineficincia cada vez menor, verificando-se uma nfase
na gesto do conhecimento.
4. Soluo de eCRM, onde so automatizadas tarefas rotineiras, estruturao do relacionamento com
o cliente, processamento da informao transacional, entre outras.
5. Portal de e-commerce atrativo, bem estruturado e eficiente promove a divulgao dos produtos e
servios e a obteno e partilha de informao. um excelente meio para a realizao de
sondagens e estatsticas sondagens de consumo e estudos de mercado. Este portal quando
atrativo e eficiente promove as transaes comerciais, deve ter boa capacidade de processamento
de informao, ser Intuitivo e fcil de navegar. Adicionalmente, deve ser permanentemente
atualizado, seguro, com polticas de privacidade e confidencialidade bem visveis.
6. Acrescentar valor ao relacionamento - conhecimento obtido deve orientar o relacionamento.
Assim quem compra deve receber exatamente o que deseja comprar e a informao que realmente
lhe interessa.
7. Integrao de outros canais de comunicao - telefone, fax, contato pessoal, carta, etc. Os dados
recolhidos por este meio devem ser inseridos numa base de dados global.
8. Deteco de Oportunidades de Negcio - atravs da anlise dos dados levando assim ao
reconhecimento de padres de comportamento econmico e de relacionamento, o que por sua vez
poder sugerir eventuais formas de criar novos negcios.
O seu objetivo principal auxiliar as organizaes a angariar e fidelizar clientes ou prospectos, fidelizar
clientes atuais na busca de atingir a sua satisfao total, atravs do melhor entendimento das suas
necessidades e expectativas e formao de uma viso global dos ambientes de marketing.
O CRM abrange, na generalidade, trs grandes reas:

Automatizao da gesto de marketing


Automatizao da gesto comercial, dos canais e da fora de vendas
Gesto dos servios ao cliente

Os processos e sistemas de gesto de relacionamento com o cliente permitem que se tenha controle e
conhecimento das informaes sobre os clientes de maneira integrada, principalmente atravs do
acompanhamento e registro de todas as interaes com o cliente, que podem ser consultadas e
comunicadas a diversas partes da empresa que necessitem desta informao para guiar as tomadas de
decises.
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INTRODUO A LOGSTICA

Uma das atividades da Gesto do Relacionamento com o cliente implica registrar os contatos por si
realizados, de forma centralizada. Os registros no dependem do canal de comunicao que o cliente
utilizou (voz, fax, e-mail, chat, SMS, MMS etc) e servem para que se tenham informaes teis e
catalogveis sobre os clientes. Qualquer informao relevante para as tomadas de decises podem ser
registradas, analisadas periodicamente, de forma a produzir relatrios de gesto.

CRM Operacional: a aplicao da tecnologia de informao para melhorar a eficincia do


relacionamento entre os clientes e a empresa. Prev a integrao de todos os produtos de
tecnologia para proporcionar o melhor atendimento ao cliente.

CRM Colaborativo: a aplicao da tecnologia de informao que permite a automao e a


integrao entre todos os pontos de contato do cliente com a empresa. Estes pontos de contato
devem estar preparados para interagir com o cliente e disseminar as informaes levantadas
para os sistemas do CRM operacional.

CRM Analtico: componente do CRM que permite identificar e acompanhar diferentes tipos de
clientes dentro da carteira de uma empresa e de posse destas informaes, determinar qual a
estratgia a seguir para atender s diferentes necessidades dos clientes identificados.
Normalmente utiliza recursos de minerao de dados para localizar padres de diferenciao
entre os clientes.

5.5.2 - Exemplo de Customer Relationship Management: ZOHO CRM

O Zoho CRM um sistema de gerenciamento de relacionamento com o cliente (CRM) que foi
desenvolvido pelo Zoho com a filosofia de software como servio. Ele ajuda a racionalizar a sua
organizao no nvel de vendas, marketing, suporte ao cliente, e funes de gesto de inventrio, em um
nico sistema.
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INTRODUO A LOGSTICA

Vendas e Marketing
Zoho CRM alinha sua equipe de vendas e marketing pela integrao com campanhas de vendas, leads,
canal de vendas, previses etc.

Suporte cliente
Zoho CRM emprega processos e solues para racionalizar o seu processo de apoio
ao cliente atravs da integrao com dados de vendas.

Segurana baseada em papis


Zoho CRM habilita voc a controlar o acesso aos dados CRM baseado no papael que o usurio exerce
em sua sua organizao

Gerenciador de inventrios
Zoho CRM habilita voc completar o ciclo de vendas, fornecendo um sistema de gesto integrada
inventrio.

Relatrios e dashboards
Zoho CRM ajuda voc a analisar as tendncias de vendas e marketing e mtricas de CRM atravs
relatrios e dashboards.

Outlook plugin
Zoho CRM melhora a sua produtividade sincronizando Contatos, Tarefas, Calendrio, e-mails com o
Outlook.

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INTRODUO A LOGSTICA

PARTE 20 G

CUSTOS LOGSTICOS

Introduo

Custos logsticos so todos os custos relacionados com a logstica de uma empresa, entre os quais se
podem destacar os custos de armazenagem, custos de existncia (estoques), custo de ruptura de stock,
custos de processamento de encomendas e custos de transporte.

Os custos logsticos so, geralmente, o segundo mai importante, s ultrapassados pelos custos da
prpria mercadoria. Por isso, saber gerir esses custos pode ser crucial para a sobrevivncia da empresa
(Ricarte, 2002). A gesto destes custos feita atravs do planeamento de custo ou do pr-clculo de
custo pois estes permitem determinar os padres de custo de produo ou produto/mercadoria
(Chiavenato, 1991, p. 130).
O gestor logstico responsvel pelo percurso que as matrias-primas efetuam at chegar ao cliente,
sob a forma de produtos acabados, assim como por toda a informao e processos envolvidos. Este
deve procurar simplificar as operaes de processamento e marketing de forma a obter o menor custo. O
objetivo da logstica ento atingir um determinado nvel de servio de cliente, ao menor custo total
possvel. Sendo que quanto maior for o nvel de servio pretendido, maior o custo total logstico, um bom
desempenho a nvel logstico resulta do equilbrio entre o nvel de servio e os custos. No entanto,
chegou-se concluso de que a relao entre o nvel de servio e o custo total no linear, e o melhor
balano entre os dois especfico de cada caso.
Os custos logsticos representam geralmente 5 a 35% das vendas (faturamento), dependendo do tipo de
negcio, da rea de processamento e do rcio de valor de uso dos materiais e produtos em questo. A
logstica representa um dos maiores componentes de custo de uma empresa, sendo apenas excedida
pelo custo de mercadorias vendidas por atacado ou a varejo. Apesar de implicar estes custos, a logstica
vital para o sucesso de uma empresa. Esta acrescenta valor e traduz-se num aumento da
competitividade, j que possibilita o aumento do nvel de servio.
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INTRODUO A LOGSTICA

Figura 1 Representatividade dos Custos Logsticos


Fonte: Panorama de Custos Logsticos no Brasil

Figura 2 Grau de Priorizao das Empresas na Reduo de Custos Logsticos (% de empresas)


Fonte: Panorama de Custos Logsticos no Brasil

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INTRODUO A LOGSTICA

1 - Artigo Estratgias para Reduzir Custos Logsticos


Autor: Carlos Atlio Guerra de Azevedo

A cultura administrativa americana tem uma frase muito interessante: What you measure is what you get.
Em uma traduo livre para o portugus seria algo como: voc s controla o que voc mede. Uma
contundente realidade que podemos aplicar no Custo Logstico.
Na maioria das empresas, depois do custo das mercadorias vendidas (CMV) o Custo Logstico a
segunda maior conta. Entretanto, essa mesma maioria de empresas acaba por alocar uma parcela
desse Custo Logstico ao prprio custo de fabricao dos produtos e outra parte fica dispersa em contas
como armazenagem e distribuio que no so diretamente atribudas aos produtos.
As crticas a essa situao so que a empresa fica sem conhecer, primeiro o Custo Logstico, portanto
no enxerga as oportunidades envolvidas nas suas atividades logsticas. Em segundo, desconhece o
custo total do produto at a sua entrega ao cliente, ou o conhece superficialmente por meio de critrios
imprecisos de rateio.
Conhecer o custo total do produto e o custo em detalhes das atividades logsticas imperativo para a
tomada de deciso em situaes rotineiras de uma empresa, como ser mostrado adiante.

O Sistema de Custeio Logstico prope a seguinte metodologia:

A determinao do Custo Logstico inicia-se com o mapeamento de todos os processos logsticos. Esse
mapeamento deve ser feito no formato de fluxos identificando-se um responsvel para cada um deles.

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INTRODUO A LOGSTICA

Conceitualmente estabelecem-se as atividades que compem o Custo Logstico.

- Armazenagem: Esforo financeiro aplicado no recebimento, armazenagem e expedio de materiais e


produtos.
- Transportes: Custo de transporte para a venda dos produtos e transferncias entre unidades de
armazenagem e operadores logsticos.
- Movimentao: Custo de movimentao interna das unidades (pessoal, caminho, empilhadeira, TI,
etc.).
- Estoques: Custo financeiro (custo de oportunidade) sobre o estoque de MP, ME e PA.

A prxima fase determinar, em detalhes, os objetos de custo de cada uma das atividades utilizando-se
o conceito de Custeio ABC (ABC Costing).

Com os fluxos dos processos logsticos e os objetos de custo das atividades de logstica identificadas
ento possvel modelar a composio do Custo Logstico da empresa, utilizando-se como base na sua
mensurao o plano de contas da empresa. Estas etapas devem ser desenvolvidas e validadas com os
respectivos representantes dos processos.
O suporte da rea de TI fundamental para disponibilizar a informao do Custo Logstico em formato e
freqncia estabelecida pelos gestores, o que j disponibiliza uma importante ferramenta para tomada
de deciso em vrias das situaes rotineiras elencadas acima.
O Custo Logstico d suporte s seguintes tomadas de deciso:
Controlar e reduzir o custo ao longo do tempo;
Analisar investimentos em infra-estrutura e equipamentos;
Analisar investimentos em sistemas e recursos informatizados;
Comparao com o segmento industrial de atuao e outros.
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INTRODUO A LOGSTICA

A etapa seguinte consistir em definir, tambm a partir dos fluxos dos processos logsticos e das
atividades de logsticas identificadas, como alocar esses custos aos produtos e clientes, criando assim
uma matriz que permite aos gestores uma viso bastante ampla e realista na tomada de decises, como
mostrado adiante:

Identificar a rentabilidade dos produtos;


Conhecer a rentabilidade de canais e clientes;
Manter ou descontinuar produtos;
Aceitar determinadas condies de servir;
Aceitar pedidos especiais;
Fazer internamente ou terceirizar;
Executar anlises de sensibilidade.
Como dizem os americanos: What you measure is what you get! Ou seja, voc s vai tomar decises
acertadas em logstica se medir o seu Custo Logstico.

Autor: Carlos Atlio Guerra de Azevedo


Diretor de Negcios da Partner Consulting do Brasil. Precursor do tema "Gesto Autnoma da Produo"
no Brasil, atuou como diretor em empresas nacionais e multinacionais como Kibon, York, BozzanoRevlon, Celanese, Reckitt & Colman e Kimberly-Clark. Possui grande experincia em projetos de
reestruturao e melhoria contnua de processos, com resultados expressivos. referncia como
estrategista de negcios no mercado de higiene e limpeza e coaching de lderes empresariais.
2 Custos de Transporte

Os custos de transporte so todas as despesas realizadas na movimentao de determinado produto


desde a origem at ao destino final. Estes custos so considerados uns dos maiores custos logsticos
tendo grande relevncia no preo final do produto. No transporte de materiais muito densos e com baixo
valor por peso, por exemplo areias carvo, os custos de transporte so elevados, ao contrrio dos
produtos de alto valor por peso, por exemplo uma pea de joalharia em que os custos de transporte
podem ser mais reduzidos. Vrios fatores influenciam os custos de transporte, podendo estar
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INTRODUO A LOGSTICA

relacionados com o produto, por exemplo a densidade do produto e a facilidade do seu manuseamento;
ou estar relacionados com o mercado, como por exemplo a localizao do mercado de destino do
produto (Arantes, 2005).
Esto entre os principais custos de transporte os preos dos combustveis as taxas de aeroporto,as
taxas porturias as portagens, e ainda todas as despesas relacionadas com o veculo onde se efectua o
transporte, seja o seguro a manuteno os impostos entre outros (Victoria, 2009).

2.1 - Fatores associados aos custos de transporte


Os fatores que podem influenciar os custos de transporte podem ser classificados em dois grupos:
fatores associados ao produto e fatores associados a determinadas caractersticas do mercado (Arantes,
2005).
Fatores relacionados com o produto

Densidade do produto, ou seja a relao entre o peso e o volume do produto. normalmente


quanto menos denos mais dispendioso o seu transporte;

Embalagem e armazenagem para transporte;

Facilidade de manuseamento, isto , se o produto for homogneo ou as suas formas permitam


usar os equipamentos mais simples, mais barato o seu manuseamento;

Responsabilidade legal.

Fatores relacionados com o mercado

Grau de competio no mesmo meio ou meios alternativos de transporte;

Localizao dos mercados, o que determina a distncia que as mercadorias tm de percorrer;

Natureza e extenso da regulamentao governamental das transportadoras;

Equilbrio do trfego de mercadorias para dentro e para fora do mercado;

Movimentaes s em determinadas pocas do ano;

Movimentaes do produto no mercado interno ou externo

2.2 - Elementos dos custos de transporte na distribuio

So vrios os elementos que constituem os custos de transporte na distribuio, sendo que os


elementos que esto relacionados com o motorista representam cerca de 50% do total dos custos de
transporte, da que a reduo de frota seja, hoje em dia, uma medida eficaz na reduo de custos de
transporte. Outros elementos que tambm entram nas contas dos custos de transporte na distribuio
so, o combustvel, a manuteno e a depreciao, entre outros (Walker, 1990, p. 48).

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INTRODUO A LOGSTICA

2.3 - Conflito entre custos de transporte e custos de Estoques

Um dos problemas com que um operador logstico se depara que todos os custos inerentes a um
processo logstico no sejam diretamente proporcionais, ou seja, que medida que um custo de uma
determinada atividade diminui, aumenta o custo de outra, sendo necessrio ento encontrar um
equilbrio entre ambas atividades. este o problema que se encontra ao comparar os custos de
transporte com os custos de Estoques, pois se a opo da empresa for manter em estoque uma maior
quantidade de mercadoria fazendo, mais tarde, a sua distribuio vai permitir a essa empresa diminuir os
custos de transporte pois far a expedio do seu produto em menos trajetos, mas ao mesmo tempo
levar a um aumento dos custos de estoque visto ter que manter em estoque os produtos por mais
tempo. Se pelo contrrio a opo da empresa for no manter em estoque a mercadoria e fazer a sua
expedio com mais frequncia e por consequncia em menor quantidade, levar a um aumento dos
custos de transporte e diminuio dos custos de estoque. Em suma a soluo para se encontrar a
melhor opo a tomar ser encontrar um ponto de equilibro, isto , o ponto em que o conjunto destes
custos seja mnimo (Goebel, 2009).

3 Custos de Armazenagem

3.1 Introduao aos Custos de Armazenagem

A armazenagem constituda por um conjunto de funes de recepo, descarga, carregamento,


arrumao e conservao de matrias-primas, produtos acabados ou semi-acabados. Uma vez que este
processo envolve mercadorias, este apenas produz resultados quando realizada uma operao, nas
existncias em trnsito, com o objetivo de lhes acrescentar valor (Dias, 2005, p. 189). Pode-se definir a
misso da armazenagem como o compromisso entre os custos e a melhor soluo para as empresas.
Na prtica isto s possvel se tiver em conta todos os fatores que influenciam os custos de
armazenagem, bem como a importncia relativa dos mesmos (Casadevante, 1974, p. 26).

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INTRODUO A LOGSTICA

De forma a ir ao encontro das necessidades das empresas, e uma vez que os materiais tm tempos
mortos ao longo do processo, estes necessitam de uma armazenagem racional e devem obedecer a
algumas exigncias (Casadevante, 1974, p. 22):

Quantidade: a suficiente para a produo planejada;

Qualidade: a recomendada ou pr-definida como conveniente no momento da sua utilizao;

Oportunidade: a disponibilidade no local e momento desejado;

Preo: o mais econmico possvel dentro dos parmetros mencionados.

Na armazenagem os custos envolvidos so geralmente fixos e indiretos, percebendo-se desde logo a


dificuldade da gesto das operaes e principalmente o impacto dos custos. Por outro lado, a alta
parcela dos custos fixos na armazenagem potencia a que os custos sejam proporcionais capacidade
existente no armazm, isto , independentemente deste estar vazio ou cheio, os custos continuaro os
mesmos uma vez que o espao, os trabalhadores, os equipamentos e outros investimentos continuam a
existir. Na anlise de custos deve-se comear pela identificao dos itens responsveis, que podem ser
equipamentos, alugueis de armazm e outros, e prosseguir com o clculo dos mesmos (Dias, 2005, p.
191).

3.2 ARTIGO - OS CUSTOS DE ARMAZENAGEM NA LOGSTICA MODERNA


Por Maurcio Lima, www.ilos.com.br
3.2.1 - INTRODUO
Uma das principais caractersticas da logstica moderna sua crescente complexidade operacional.
Aumento da variedade de produtos, entregas mais freqentes, menores tempos de atendimento, menor
tolerncia a erros de separao de pedidos e presses para reduo dos nveis de estoque, so alguns
dos principais drivers da complexidade. Uma das conseqncias deste fenmeno que alguns
componentes do custo logstico, at ento pouco significativos, como por exemplo o de armazenagem,
passam a ter uma participao importante. Tudo isto tem empurrado as empresas na direo de um
contnuo processo de modernizao, tanto tecnolgico, quanto gerencial. Na busca de alternativas de
modernizao gerencial, uma importante pergunta que deve ser feita : como esto sendo alocados
esses custos que no passado eram pouco relevante, e que vem se tornando cada dia mais importantes?
A incapacidade de responder a esta pergunta, pode gerar nas empresas um srio problema de
credibilidade das informaes contbeis, com reflexos negativos sobre a qualidade do processo
decisrio. Um bom exemplo deste problema surge quando da deciso de continuidade, ou no, de uma
determinada linha de produtos com base na sua rentabilidade. Uma alocao equivocada dos custos de
armazenagem, tende a gerar um subsdio cruzado, que distorce a rentabilidade e pode resultar numa
deciso equivocada sobre aquela linha de produtos

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INTRODUO A LOGSTICA

A necessidade de uma alocao mais precisa e confivel tem como contrapartida uma maior sofisticao
e complexidade contbil. Isto sinaliza a necessidade de ser criterioso no momento de decidir sobre o
nvel de detalhamento / sofisticao do sistema de custeio. Simplificaes podem e devem ser feitas a
fim de que o sistema de custeio no se torne demasiadamente caro e trabalhoso. Uma maior ateno
deve ser dada na escolha dos critrios de alocao e nas suas revises peridicas, que podem trazer
benefcios significativos com pouco nus para empresa.
Diante dessa demanda por informaes mais confiveis, este artigo ir tratar do custeio das atividades
relacionadas armazenagem, propondo maneiras eficazes de alocao de custos a produtos e clientes.
Apenas como lembrana, importante deixar clara a diferena entre custos de estoque e armazenagem.
Sero considerados custos de armazenagem os que se referem ao acondicionamento dos bens e a sua
movimentao, como por exemplo: aluguel do armazm, mo-de-obra, depreciao das empilhadeiras
etc, enquanto, os custos referentes aos bens, produzidos ou comercializados, propriamente dito, como o
custo financeiro de estoque e o custo de perdas devido a roubo, obsolescncia e avarias - sero
tratados em outra oportunidade por serem classificados como de estoque.

3.2.2 - A ATUAL FUNO DA ARMAZENAGEM E O PAPEL DO SISTEMA DE CUSTEIO


A atividade de armazenagem no vem sendo tratada com a devida ateno pelos sistemas de custeio,
nem mesmo pelos sistemas gerenciais. Normalmente, esses custos so agrupados a um nico centro
de custos e alocados aos produtos, ou mesmo aos clientes, com base no faturamento ou no volume de
vendas. At mesmo as empresas que utilizam o sistema de custeio ABC (Activity Based Costing) tendem
a alocar seus custos de armazenagem com base nos critrios de faturamento ou volume.
Essa prtica de alocao sempre gerou distores. No entanto, no passado, esses custos no eram to
relevantes e portanto no tinham grande influncia no resultado final.
Antes de prosseguir tratando dos custos, importante lembrar por que a atividade de armazenagem vem
ganhando importncia e os seus custos se tornado mais relevantes, tanto na indstria, quanto no varejo.
As indstrias tm acompanhado a tendncia de mercado de ampliar a gama de itens produzidos e
aumentar a freqncia de entregas. Como resultado dessas transformaes, ocorre um aumento do
nmero de pedidos processados e a mudana no perfil desses pedidos. Grandes pedidos esto sendo
substitudos por muitos pequenos pedidos com grande variedade de itens. Assim, torna-se necessrio o
investimento em novas tecnologias de gerenciamento, movimentao e separao de materiais, como
sistemas WMS, transelevadores e sistemas automticos ou semi-automticos de picking.
No varejo, os custos de armazenagem tambm so bastantes representativos. No h dvidas sobre a
relevncia dos custos associados ao espao em gndola e a reposio de mercadorias. No entanto,
esses custos usualmente no so vistos como de armazenagem. Na realidade no importa se a
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INTRODUO A LOGSTICA

empresa os considera, ou no, como de armazenagem, mas sim que a mesma metodologia de alocao
pode ser utilizada com sucesso. Afinal estamos nos referindo a movimentao e acondicionamento de
mercadorias.
Outra forte tendncia do varejo operar com depsitos centralizadores de estoque e com a prtica de
cross-docking, tornando mais expressivos os custos de armazenagem, relativamente aos custos de
estoque, que tendem a se reduzir diante da centralizao.

Alm das transformaes nos sistemas clssicos de armazenagem da indstria e do varejo, a


necessidade por informaes mais precisas vem fazendo com que os sistemas de custeio deixem de
atender s expectativas. A busca por maior acurcia das informaes surge da dificuldade de se
gerenciar a carteira de produtos diante das pequenas margens de contribuio e da grande variedade de
itens.
Para superar essas dificuldades necessrio que as melhorias dos sistemas de custeio sejam resultado
do esforo conjunto do pessoal da armazenagem com a controladoria da empresa. fundamental
conciliar o conhecimento da operao com uma slida base conceitual sobre custos. A metodologia de
medio e alocao de custos, que ser apresentada, pode ser utilizada no s para o desenvolvimento
ou aperfeioamento de um sistema de custeio, mas tambm para clculos de custos em situaes
especficas com a finalidade de apoiar decises de mdio e longo prazo.

3.2.3 - CUSTOS DE ARMAZENAGEM


A grande maioria dos custos de armazenagem aluguel, mo de obra, depreciao de instalaes e
equipamentos de movimentao - so fixos e indiretos. Essas duas caractersticas dificultam
respectivamente o gerenciamento da operao e a alocao de custos.
A elevada parcela de custos fixos na atividade de armazenagem faz com que os custos sejam
proporcionais capacidade instalada. Desta maneira, pouco importa se o armazm est quase vazio ou
se est movimentando menos produtos do que o planejado. Ainda assim, a maior parte dos custos de
armazenagem continuaro ocorrendo, pois, na sua grande maioria, esto associados ao espao fsico,
aos equipamentos de movimentao, ao pessoal, e aos investimentos em tecnologia.
Para tornar a situao ainda mais complexa, importante lembrar que a demanda pela atividade de
armazenagem no constante, nem ao longo dos meses, nem ao longo dos dias do ms ou da semana.
Um exemplo claro disso a concentrao da expedio nos ltimos dias do ms. Isto tende a levar ao
super dimensionamento da capacidade para atender os dias de pico, ou, ao contrrio, faz com que o
armazm opere acima da sua capacidade, prejudicando o nvel de servio atravs de falhas, avarias, e
atrasos. Assim, medidas que venham amortecer essas variaes na demanda, sero sempre positivas
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INTRODUO A LOGSTICA

do ponto de vista da expedio. Principalmente quando as razes para os picos de demanda so


induzidas por polticas internas como, por exemplo, cotas mensais de vendas, prazo para faturamento,
falta de uma poltica de ressuprimento contnuo com os clientes etc.
O fato de os custos de armazenagem serem indiretos dificulta a sua alocao aos produtos e clientes,
pois a alocao, neste caso, realizada atravs de rateios, deixando-os sujeitos a distores. Para
minimizar as distores importante que:
os itens de custos sejam contabilizados de acordo com a sua funo (movimentao,
acondicionamento, administrao) e no por contas naturais (depreciao, mo-de-obra);
a alocao seja condizente com o real consumo de recursos na operao

3.2.4 - ETAPAS PARA O CUSTEIO DA ARMAZENAGEM


Independente do grau de sofisticao do sistema de custeio da armazenagem, so sugeridas quatro
etapas bsicas, que sero desenvolvidas a seguir.

1. Identificar os itens de custos Nessa etapa, deve-se selecionar os itens de custos que sero
considerados. Por exemplo: operadores de empilhadeira, supervisores, depreciao das empilhadeiras,
custo de oportunidade das empilhadeiras, aluguel do armazm, depreciao dos racks e custo de
oportunidade dos racks.
importante que as contas no sejam agrupadas somente de acordo com a sua natureza - como
depreciao, pessoal etc. -, pois neste caso se condicionaria a alocao de todas as contas a um nico
critrio. Dessa forma, em vez utilizar uma nica conta de depreciao, deve-se considerar
separadamente a depreciao de cada ativo (empilhadeira, rack, palete etc.).
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INTRODUO A LOGSTICA

2. Clculo dos itens de custos Alguns itens, como salrios, benefcios, manuteno, aluguel e outros,
so obtidos com facilidade atravs da contabilidade. Outros itens, como a depreciao e o custo de
oportunidade, precisam ser calculados de fato, conforme exposto abaixo:
Depreciao segundo a viso gerencial, o tempo utilizado para depreciao no deve ser o
tempo contbil legal, mas sim o de operao do ativo quanto tempo a empresa utiliza um
determinado ativo antes de substitu-lo. Assim, para calcular o valor mensal de depreciao,
deve-se dividir a diferena entre o valor de aquisio e o residual pelo tempo (n meses) que a
companhia ir utilizar o ativo (antes de troc-lo).
Custo de oportunidade no existe na tica contbil, pois no existe uma despesa associada
a esse custo, mas sim uma perda de receita ocasionada pela imobilizao de um capital. Uma
empresa que tenha um armazm prprio no tem uma conta de aluguel. No entanto, deve ter um
item de custo associado ao custo de oportunidade do imvel, que representa o quanto a
empresa ganharia se o vendesse e investisse o capital em outros projetos, ou caso resolvesse
alug-lo. Para clculo do valor do custo de oportunidade, deve-se multiplicar o valor do ativo pela
taxa de oportunidade da empresa - que normalmente varia entre 10 a 20% ao ano. Vale chamar
a ateno que, para um ativo como a empilhadeira, deve-se considerar tanto o custo de
depreciao como o de oportunidade.
3. Agrupar os itens de custos relativos a cada funo (ou atividade) - O objetivo de agrupar os
custos em funes ou atividades facilitar a alocao desses custos na etapa seguinte. Por exemplo, a
funo de movimentao ir reunir itens de custos de diferentes contas naturais pessoal, manuteno,
depreciao mas que esto todos direcionados ao mesmo objetivo, movimentar materiais, e assim
podem ser alocados por um nico critrio de rateio, como nmero de paletes expedidos.
Quando a operao for relativamente simples, o sistema de custeio pode ser desenvolvido considerando
as funes bsicas da atividade de armazenagem. J no caso de uma operao mais complexa, que
movimenta produtos com caractersticas de acondicionamento ou movimentao muito distintas, pode
ser necessrio subdividir as funes em atividades. A seguir, sero abordas as funes bsicas que
devem ser consideradas:
a) A movimentao de materiais inclui a recepo e a expedio de mercadorias. Assim,
devem ser agrupadas nessa funo todos os itens de custos referentes a essas atividades, como
por exemplo os custos associados a empilhadeiras, transelevadores, operadores de
empilhadeira, supervisores da movimentao etc.
b) O acondicionamento de produtos se refere a estocagem do produto. Deve se ter em
mente que esta funo no engloba a movimentao. Esta funo se refere apenas ao fato de o
produto estar parado em estoque. Nesse caso, o produto estaria consumindo um espao, no s
de um armazm como tambm de um palete, de um contenedor, rack. Assim, teriam que ser
agrupados os custos referentes ao espao, como aluguel ou custo de oportunidade do armazm,
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187

INTRODUO A LOGSTICA

e os itens referentes a ativos que esto sendo utilizados no acondicionamento do produto como
paletes e racks.
No caso de produtos que necessitam de acondicionamento especial como os que devem ser
mantidos em ambiente refrigerado, tambm devem ser considerados os custos com o
equipamento de refrigerao e consumo de energia eltrica.
Pelo fato da funo de acondicionamento estar ligada diretamente ao espao fsico, o grupo de
custos dessa funo comumente chamado de custo da ocupao de espao.
c) A funo de administrar o fluxo de bens. Na realidade ir agregar os custos que no dizem
respeito s funes anteriores por terem um carter mais administrativo, como por exemplo os
custos referentes ao gerente, secretria, ao telefone, ao material de escritrio etc.
4. Alocar custos a cada produto ou cliente - Uma vez agrupados segundo as funes (ou atividades)
necessrio alocar esses custos aos produtos. Os custos dos clientes, podem ser obtidos a partir do mix
de consumo de cada cliente, estando sempre atento, claro, para alguma condio especial que o
cliente possa exigir.
A seguir, so discutidos alguns critrios de alocao para cada uma das trs funes bsicas da
armazenagem.
a. Movimentar material os custos dessa funo, mesmo que indiretamente, se referem ao volume de
carga expedida. importante perceber qual de fato o gerador do consumo de recursos. No exemplo de
um armazm em que toda mercadoria paletizada, o nmero de paletes expedidos de cada produto
seria um bom critrio de rateio para esses custos de movimentao.
Nesse caso, pode-se imaginar que o consumo dos recursos se d pela movimentao da empilhadeira,
que carrega sempre um palete, independente da quantidade de produtos ou caixas nele contido. Assim,
possvel obter o custo de cada movimentao dividindo-se o custo total associado movimentao
pela soma dos paletes recebidos e expedidos.
importante, que sejam considerados todos os paletes recebidos e expedidos, mesmo os no
completos, pois, como j comentado, o trabalho de movimentao praticamente o mesmo estando o
palete completo ou no. De posse do custo de cada movimentao, basta verificar quanto de cada
produto foi movimentado - no caso, quantos paletes foram recebidos e expedidos - e multiplicar esse
valor pelo custo unitrio da movimentao de paletes.
Se esse mesmo armazm expedisse no s paletes, mas tambm caixas avulsas, j seria interessante
separar a funo de movimentao em atividades, como por exemplo: recepo, expedio de paletes e
expedio de caixas avulsas.

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INTRODUO A LOGSTICA

b. Acondicionar produtos os custos dessa funo, usualmente, do margem a distores na


alocao, uma vez que esses no so proporcionais ao volume expedido. Uma linha de produto pode
estar ocupando espao no armazm e no ter nenhuma unidade vendida, enquanto outra pode ocupar
um espao relativamente pequeno e ter um alto volume de vendas.
No box 2, so apresentados os principais passos para alocao dos custos de acondicionamento em
uma estrutura de racks e paletes. Nos casos em que os produtos no esto dispostos em paletes ou no
so utilizados racks o processo bastante similar. No entanto, nestes casos deve-se considerar o limite
de armazenagem de cada item por metro quadrado, que funo da dimenso e do empilhamento
mximo de cada produto.

O box 2 indica que para um dado custo associado ocupao do espao, a alocao a cada produto
realizada em funo de dois fatores: do giro e do espao ocupado por cada produto:
quanto menor o espao ocupado pelo produto, menor ser o seu custo unitrio de ocupao;
quanto maior o giro do produto, menor ser o seu custo unitrio de ocupao do espao.

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INTRODUO A LOGSTICA

c. administrar o fluxo de bens os custos relativos administrao do armazm usualmente no


esto relacionados ao volume de carga expedido, tampouco quantidade dos produtos em estoque,
mas sim ao nmero de processamentos realizados. Dessa forma, esse custo pode ser alocado de
acordo com o nmero de ordens (ou notas) de recebimento ou expedio.
importante notar que a alocao dos custos dessa funo especfica ir variar bastante em funo da
empresa, sendo a participao do executivo da rea primordial na definio do critrio dessa alocao.

3.2.4 - TENDNCIAS
Se hoje em dia a atividade de armazenagem j tem uma importncia muita maior que a alguns anos
atrs, a tendncia que para os prximos anos, essa atividade se torne ainda mais expressiva. O ecommerce (comercio eletrnico) que uma tendncia mundial, j est comeando a se desenvolver aqui
no Brasil. Diante dessa realidade os pedidos de entrega se tornaro ainda mais pulverizados, exigindo
uma maior competncia do processo de armazenagem, principalmente no que se refere a separao de
materiais. Por outro lado, as apertadas margens de contribuio continuaro sendo uma realidade,
tornando a acurcia das informaes de custos cada dia mais importante.
Maurcio Lima, Tel: (21) 3445-3000, www.ilos.com.br

4 Custos de Movimentao

4.1 Recortes:

Os custos de movimentao de materiais influenciam diretamente no custo final do produto;

Acrscimo no custo final = maior valor do produto, porm neste caso no contribui em nada;

Necessrio uma seleo adequada do mtodo mais adequado de movimentao;

Superficialmente, podemos dizer que reduzir os trajetos a serem percorridos podia reduzir os
custos, contudo, ao considerarmos todo o processo produtivo, percebe-se que isto podia gerar
ociosidade de trabalhadores e mquinas, anulando o objetivo de reduo;

Um sistema de movimentao de materiais em uma indstria deve atender a uma srie de


finalidades bsicas.
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INTRODUO A LOGSTICA

A movimentao de material, ou transporte / trfego interno, tem como objetivo a reposio de


matrias-primas nas linhas ou clulas de produo de uma fbrica, bem como transportar o material em
processamento,

quando

este

processamento

implica

realizao

de

operaes

que

so

desempenhadas em postos de trabalho diferentes (Russomano, 1976, p. 191), transporte este que ,
habitualmente, efetuado por operrios semi-qualificados, sob as ordens do movimentador, que quem
lhes transmite o que vai ser transportado, de onde e para onde vai ser transportado (Russomano, 1976,
p. 195). A movimentao de material tem tambm como funo a emisso de guias de remessa que
dever ser entregue ao fiel de armazm, juntamente com os produtos acabados (Russomano, 1976, p.
193).
A movimentao de material no se limita apenas a movimentar, encaixotar e armazenar como tambm
executa essas funes tendo em conta o tempo e espao disponveis. As atividades de apoio
produo, grupagem e todas as outras atividades no devem ser vistas como um nmero isolado e
independente de procedimentos, devendo ser integradas num sistema de atividades de modo a
maximizar a produtividade total de uma instalao ou armazm.
Alm da movimentao de material ter em conta o tempo, o espao, e a abordagem de sistemas, deve
tambm ter em conta outro aspecto, o ser humano. Quer seja uma operao simples, que envolva a
movimentao de poucos materiais, que seja uma operao complexa que envolva um sistema
automatizado, as pessoas fazem sempre parte da movimentao de material .
Um outro aspecto muito importante a ter em conta na movimentao de material o balano econmico.
A entrega de componentes e produtos no tempo certo e no stio certo torna-se importante se os custos
forem aceitveis, de modo a que a empresa tenha lucro. A combinao de todos estes aspectos traduzse numa definio mais completa da movimentao de material : A movimentao de material um
sistema ou a combinao de mtodos, instalaes, trabalho, equipamento para transporte, embalagem e
armazenagem para corresponder a objetivos especficos (Kulwiec, 1985, p. 4).

4.2 - Custos envolvidos na movimentao de materiais.

A falta de conhecimento dos custos envolvidos na movimentao de materiais


impede que se faa um controle adequado;

Sem controle adequado, tem-se automaticamente uma elevao dos custos nessa
operao;

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INTRODUO A LOGSTICA

Sem o conhecimento exato de onde e como surgem esses custos da movimentao,


os mesmos tendem a aumentar e conseqentemente prejudicar a operao e a
empresa;

Precisamos saber onde encontrar os custos da movimentao de materiais, por


exemplo, 25% das horas trabalhadas em uma indstria so gastas em movimentao
de materiais, cerca de 10% dos funcionrios so empregados nessa atividade;

Lembre-se, a movimentao de materiais no ocorre apenas no estoque ou armazm


da empresa, ela est presente em todos os setores.

4.2.1 - Custos da movimentao de materiais


As atividades de movimentao e armazenagem so responsveis por cerca de 30 a 50% dos custos
totais de produo. Estima- se que apenas 5% do tempo de um tem gasto no processo produtivo,
enquanto 95% so gastos com a movimentao e estocagem. A inclinao por considerar a rea de
movimentao de materiais como um problema e como um custo adicional desnecessrio no encoraja
profissionais a encararem esse desafio. Essa atitude gera resistncia por parte da empresa para investir
capital em uma rea que no vista como de contribuio para a produo global.
Atualmente, a reduo do custo de mo de obra ainda razo mais freqentemente citada para justificar
investimentos em aperfeioamento da movimentao de materiais, porm os benefcios vo muito alm.

4.2.2 - Os custos de movimentao de materiais podem ser classificados em quatro fatores:

Diretos: diretamente associados operao;

Fixos: depreciao sobre o equipamento, seguros dos equipamentos, custo de


aluguel do espao de guarda dos equipamentos, manuteno preventiva, superviso,

Variveis: combustvel, lubrificantes, mo de obra de manuteno, peas diversas.

Indiretos: no diretamente associados operao, Impostos, treinamento, viagens


para anlise, paradas.

Indeterminados: no podem ser precisamente determinados, ou geralmente no o


so conhecidos em profundidade ou at so ignorados, reduo do esforo fsico.

Intangveis: que define qualidade ou fatores imensurveis, qualidade, durabilidade,


flexibilidade, segurana.

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INTRODUO A LOGSTICA

Quando analisamos um processo de fabricao, geralmente dividimos os custos em duas


categorias:

Custo direto de fabricao: matria prima, processamento, embalagem.

Custo indireto de fabricao: o restante, o transporte da matria prima, recebimento e


estocagem, movimentao dos materiais na linha de produo, distribuio dos produtos
acabados.

A classificao da movimentao de materiais como um custo indireto de fbrica o contribui para a perda
da sua identidade e importncia.

4.2.3 - Razes para no determinar precisamente os custos da movimentao de materiais


Grande parte da movimentao de materiais est inclusa como mo de obra indireta (tempo). Os custos
operacionais dos equipamentos so difceis de determinar, no esto sob a autoridade de um s
departamento. Os registros no so feitos adequadamente, Os mtodos de movimentao de materiais
variam com o tempo e as condies.

O que fazer ento?

Controles operacionais dirios aplicados eficincia da movimentao, mostrando


que o grau de eficincia se relaciona com os custos da operao;

Descobrir oportunidades para aperfeioamento dos mtodos;

Manter histrico de controle para estabelecer comparao econmica quando da


mudana dos mtodos;

Detectar todas as economias que possam resultar de um projeto proposto de


movimentao;

Justificar investimentos em automao e outras mecanizaes, demonstrando o


impacto nas operaes atendidas por esses novos equipamentos;

Estabelecer comparativos entre o custo da movimentao de materiais e o custo


total, custos de faturamento, movimentao de materiais X custos X atividades.

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INTRODUO A LOGSTICA

4.2.4 - Atividades especficas da movimentao de materiais:


Operao de descarga, atividades de recebimento, operaes de estocagem, expedio de materiais,
distribuio de materiais, produo, movimentao entre departamentos, operaes de carregamento,
movimentao entre fbricas.
4.2.5 - Atividades mistas da movimenta o de materiais:
Movimentao em processo pelos operrios de produo, movimentao dentro do departamento,
movimentaes internas.
4.2.6 - Atividades limtrofes na movimentao de materiais:
Embalagem para acondicionamento e para transporte;
4.2.7 - Atividades de movimentao de materiais comumente classificadas como custos de
transporte:
Transporte at a fbrica, movimentaes externas fbrica, em ptios, docas, operaes de expedio
como re-embalagem, separao.
4.2.8 - Reduo de custo na movimentao de materiais:
Para controlar de maneira eficaz, o custo numa operao de movimentao de materiais necessrio
saber onde procurar as perdas e ineficincias. Certas operaes de movimentao podem conter
ineficincias ou afetar outras operaes da produo, de tal forma que os custos crescem. Assim, para
analisar qualquer tentativa de reduo de custo necessrio investigar, normalmente, toda a operao
de produo.
4.2.9 - A seguir lista de sinais de perigo que pode ajudar em pesquisas de reduo de custos:

Tempo ocioso de mquina: paradas de mquinas significam perda de produtividade, que tem
um custo. Quando uma mquina est parada ou trabalhando devagar, por causa de um fluxo
inadequado de material, o custo deve ser atribudo a uma movimenta o ineficiente de materiais.

Gargalos na produo: uma interrupo da produo por falta de material pode atrapalhar toda
a linha de mquinas, estrangulando toda a operao de produo.

Re-manuseio de material: significa retrabalho, conseqente aumento de custo.

Grandes estoques: quanto mais eficiente for a movimentao de materiais, menor ser o
estoque requerido.

Utilizao deficiente do espao: espao representa custo, a movimenta o de materiais pode


otimizar o uso do espao.
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INTRODUO A LOGSTICA

Manuteno excessiva: decorrente do uso imprprio dos equipamentos, perda de tempo


parado, custo das peas de reposio;

Uso ineficiente do trabalho: produtividade dos operadores;

Perda de material: perdas e avarias decorrentes de movimentao inadequada.

5 Custos dos Estoques

5.1 - Introduo
Em administrao, estoque) ou existncias

(em ingls stock), refere-se s mercadorias, produtos

(finais ou inacabados) ou outros elementos na posse de um agente econmico. usado sobretudo no


domnio da logstica e da contabilidade.
A gesto de estoques um conceito que est presente em praticamente todo o tipo de empresas, assim
como na vida cotidiana das pessoas. Desde o incio da sua histria que a humanidade tem usado
estoques de variados recursos, de modo a suportar o seu desenvolvimento e sobrevivncia, tais como
ferramentas e alimentos (Garcia et al., 2006, p.9).
No meio empresarial, se por um lado o excesso de estoques representa custos operacionais e de
oportunidade do capital empatado, por outro lado nveis baixos de estoque podem originar perdas de
economias e custos elevados devido falta de produtos. Regra geral, no tarefa fcil encontrar o ponto
timo neste Trade-off (Garcia et al., 2006, p.9). O alastrar do numero de SKU's (Stock Keeping Units), o
aumento diferenciao de produtos, assim como da competio global, tm dificultado ainda mais essa
tarefa (Garcia et al., 2006, p.9).

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INTRODUO A LOGSTICA

5.2 - Vantagens de constituir estoques:

Uma das principais vantagens dos estoques poderem ser usados para enfrentar uma situao
de falta, de privao do que necessrio.

Quando apesar de no se verificar uma produo constante, um estoque consegue satisfazer


uma procura uniforme.

De modo a enfrentar variaes ou balanos da procura, mesmo sendo essa procura mais ou
menos constante.

Possibilidade de se poder adquirir a baixos preos para se revender quando os preos so


elevados.

Evitar o desconforto devido a entregas e aquisies com elevada frequncia.

Em sntese, devido ao fato das operaes entre entregas e utilizaes se efetuarem a cadncias
diferentes, pode-se dizer que os estoques servem de reguladores, entre esses dois processos (Zermati,
2000, p. 22)

5.3 - Custos de Estoques


A armazenagem de materiais compreende dois tipos de custos:

Custos variveis;

Custos fixos.

Nos custos variveis relacionados com os estoques, temos: custos de operao e manuteno dos
equipamentos, manuteno dos estoques, materiais operacionais e instalaes, obsolescncia e
deteriorao e custos de perdas.
Nos custos fixos, temos: equipamentos de armazenagem e manuteno, seguros, benefcios a
funcionrios e folha de pagamentos e utilizao do imvel e mobilirio.

Quando a empresa mantm estoques que no so necessrios, ocorre um desaproveitamento de


estoque, o que vai significar uma perda de espao fsico assim como perdas de investimento. Quando
existe a conscincia que os estoques geram desperdcio e quando se identificam as razes que indicam
a necessidade de estoques, o propsito us-las de um forma eficiente (Palmisano et al, 2004, p. 51).
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INTRODUO A LOGSTICA

Em relao aos custos associados gesto de estoques, estes podem ser separados em trs
reas principais (Garcia et al., 2006, p.14):

Custos de manuteno de estoques;

Custos de pedido;

Custos de falta.

Custos de manuteno de estoques so custos proporcionais a quantidade armazenada e ao tempo


que esta fica em estoque. Um dos custos mais importante o custo de oportunidade do capital. Este
representa a perda de receitas por ter o capital investido em estoques em vez de o ter investido noutra
atividade econmica. Uma interpretao comum considerar o custo de manuteno de estoque de um
produto como uma pequena parte do seu valor unitrio (Garcia et al., 2006, p.15).

Custo de pedido so custos referentes a uma nova encomenda, podendo esses custos ser tanto
variveis como fixos. Os custos fixos associados a um pedido so, o envio da encomenda, receber essa
mesma encomenda e inspeo. O exemplo principal de custo varivel o preo unitrio de compra dos
artigos encomendados (Garcia et al., 2006, p.15).

Custos de falta so custos derivados de quando no existe estoque suficiente para satisfazer a procura
dos clientes em um dado perodo de tempo. Como exemplos temos: pagamento de multas contratuais,
perdas de venda, deteorizao de imagem da empresa, perda de market share, e utilizao de planos de
contingncia (Garcia et al., 2006, p.16).

5.4 - Critrios de avaliao de estoques

De modo a avaliar os estoques, podemos considerar quatro critrios usualmente utilizados, sendo eles:

PEPS (primeiro a entrar, primeiro a sair);

UEPS (ltimo a entrar, primeiro a sair);

Preo mdio ponderado.

Custo Padro (Standard Cost)

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INTRODUO A LOGSTICA

5.4.1 PEPS

Este critrio, tambm conhecido como FIFO (first-in, first-out) apura que os primeiros artigos que
entrarem no estoque, vo ser aqueles que vo sair em primeiro lugar, deste modo o custo da matriaprima deve ser considerado pelo valor de compra desses primeiros artigos (Ferreira, 2007, p.33).
Nesta maneira de agir, o estoque apresenta uma relao bastante expressiva com o custo de reposio,
sendo esse estoque representado pelos preos pagos recentemente. Obviamente, adotar este mtodo,
faz com que o efeito da oscilao dos preos sobre os resultados seja expressivo, as sadas so
confrontadas com os custos mais antigos, sendo esta uma das principais razes pelas quais alguns se
mostram contrrios a este mtodo.
Vantagens do mtodo
As vantagens de utilizao deste mtodo, so (Ferreira, 2007, p.34):

O movimento estabelecido para os materiais, de forma ordenada e contnua, simboliza uma


condio necessria para um perfeito controle dos materiais, principalmente quando eles esto
sujeitos a mudana de qualidade, decomposio, deteriorao, etc.;

O resultado conseguido reflecte o custo real dos artigos especficos utilizados nas sadas;

Os artigos utilizados so retirados do estoque e a baixa dos mesmos dada de uma maneira
sistemtica e lgica.
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INTRODUO A LOGSTICA

5.4.2 UEPS

Este critrio, tambm conhecido como LIFO (last-in first-out) um mtodo de avaliar estoque bastante
discutido. O custo do estoque obtido como se as unidades mais recentes adicionadas ao estoque
(ltimas a entrar) fossem as primeiras unidades vendidas (sadas)(primeiro a sair). Pressupe-se, deste
modo, que o estoque final consiste nas unidades mais antigas e avaliado ao custo das mesmas.
Segue-se que, de acordo com o mtodo UEPS, o custo dos artigos vendidos (sadas) tende a se refletir
no custo dos artigos comprados mais recentemente(comprados ou produzidos). Tambm permite reduzir
os lucros lquidos expostos (Ferreira, 2007, p.35).
Por serem debitadas contra a receita os custos mais recentes de compras, e no o custo total de
reposio de todos os artigos utilizados, a aplicao deste mtodo no obtm a realizao do objetivo
bsico (Ferreira, 2007, p.35). Esse mtodo no to utilizado nas empresas, pois dependendo do ramo
de atuao, a empresa poder ter srios prejuzos, por exemplo: Vendo produtos pereciveis, estes
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INTRODUO A LOGSTICA

possuem vlidades, caso venda os produtos que chegaram por ultimo, se algum dia chegar a tentar
vender aqueles que foram adquiridos primeiramente, possivelmente os mesmos j estaro vencidos.

Vantagens do mtodo
As vantagens de utilizao deste mtodo, so (Ferreira, 2007, p.35):

Procura determinar se a empresa apurou ou no de forma correcta os seus custos correntes,


face sua receita corrente. De acordo com o este mtodo, o estoque avaliado em termos do
nvel de preo da poca em que o UEPS foi introduzido.

uma forma de se custear os artigos consumidos de uma maneira realista e sistemtica;

Numa temporada de alta de preos, os preos maiores das compras mais recentes, so
ajustados mais rapidamente s produes, reduzindo o lucro;

O mtodo tende a minimizar os lucros das operaes, nas indstrias sujeitas a oscilaes de
preos.

5.4.3 - Preo mdio ponderado

Este critrio usado em empresas, em que os seus estoques tenham um controle permanente, e que a
cada aquisio, o seu preo mdio seja atualizado, pelo mtodo do custo mdio ponderado (Ferreira,
2007, p.32).
o mtodo utlizado nas empresas brasileiras para atendimeto legislao fiscal. Empresas
multinacionais com operaes no Brasil frequentemente tem de avaliar o estoque segundo o mtodo do
custo padro, para atender aos padres da matriz, e tambm faz-lo segundo o custo mdio para
atendimento legislao brasileira.

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200

INTRODUO A LOGSTICA

5.4.4 - Custo Padro

o mtodo de custeio preconizado pelo USGAAP (United States Generally Accepted Accounting
Principles). Nele tanto as entradas de estoque quanto as sadas so apropriadas ao custo padro
estabelecido pela empresa, usualmente aquele que foi utilizado na elaborao do planejamento
oramentrio anual. Toda diferena entre o preo real de compra (decorrente de variaes de preo) ou
custo real de produo (decorrente de variaes na produtividade) so apropriados nas contas de
variao do preo de compra ou variao de manufatura, respectivamente. Essas contas so contas de
resultado, de modo que qualquer variao afeta diretamente o resultado do ms em que ocorre, ainda
que o material no tenha sido vendido.

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201

INTRODUO A LOGSTICA

PARTE 21 G

LOGSTICA REVERSA

1.1 - A Logstica Reversa

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202

INTRODUO A LOGSTICA

1.2 - Objetivos da Logstica Reversa

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203

INTRODUO A LOGSTICA

1.3 - Exemplo de Produtos da Logstica Reversa

1.4 - Estudo de Caso Logstica Reversa na CALOI

14/05/2009: Caloi faz parceria para reciclar pneus de bicicleta: projeto de reciclagem de pneus de
bicicletas apoiada pelo Instituto Via Viva, que busca o desenvolvimento profissional e financeiro de
pessoas deficientes.

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204

INTRODUO A LOGSTICA

1.5 - Estudo de Caso Logstica Reversa na COCA-COLA e WALL MART

Viva Positivamente a plataforma de desenvolvimento sustentvel do Sistema Coca-Cola


Brasil. Com investimento de R$ 3 milhes em trs anos, Programa Estao de Reciclagem
inaugura a unio da indstria com o varejo num sistema de apoio a 50 cooperativas de
catadores para reciclagem de resduos.

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205

INTRODUO A LOGSTICA

Quando estudamos o Desenvolvimento Sustentvel nas relaes comerciais entre os agentes


econmicos, observamos que sua existncia somente se faz possvel e vivel com utilizao de sua
principal ferramenta: A Logstica.

1.6 - ARTIGO - LOGSTICA REVERSA

(Data: 10/01/2002 , Leonardo Lacerda, Fonte www.ilos.com.br)

Uma viso sobre os conceitos bsicos e as prticas operacionais


1.6.1 - INTRODUO
Usualmente pensamos em logstica como o gerenciamento do fluxo de materiais do seu ponto de
aquisio at o seu ponto de consumo. No entanto, existe tambm um fluxo logstico reverso, do ponto
de consumo at o ponto de origem, que precisa ser gerenciado.
Este fluxo logstico reverso comum para uma boa parte das empresas. Por exemplo, fabricantes de
bebidas tm que gerenciar todo o retorno de embalagens (garrafas) dos pontos de venda at seus
centros de distribuio. As siderrgicas usam como insumo de produo em grande parte a sucata
gerada por seus clientes e para isso usam centros coletores de carga. A indstria de latas de alumnio
notvel no seu grande aproveitamento de matria prima reciclada, tendo desenvolvido meios inovadores
na coleta de latas descartadas.
Existem ainda outros setores da indstria onde o processo de gerenciamento da logstica reversa mais
recente como na indstria de eletrnicos, varejo e automobilstica. Estes setores tambm tm que lidar
com o fluxo de retorno de embalagens, de devolues de clientes ou do reaproveitamento de materiais
para produo.
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INTRODUO A LOGSTICA

Este no nenhum fenmeno novo e exemplos como o do uso de sucata na produo e reciclagem de
vidro tem sido praticados h bastante tempo. Por outro lado, tem-se observado que o escopo e a escala
das atividades de reciclagem e reaproveitamento de produtos e embalagens tem aumentado
consideravelmente nos ltimos anos. Algumas das causas para isto so discutidas abaixo:
Questes ambientais
Existe uma clara tendncia de que a legislao ambiental caminhe no sentido de tornar as empresas
cada vez mais responsveis por todo ciclo de vida de seus produtos. Isto significa ser legalmente
responsvel pelo seu destino aps a entrega dos produtos aos clientes e do impacto que estes
produzem no meio ambiente.
Um segundo aspecto diz respeito ao aumento de conscincia ecolgica dos consumidores que esperam
que as empresas reduzam os impactos negativos de sua atividade ao meio ambiente. Isto tem gerado
aes por parte de algumas empresas que visam comunicar ao pblico uma imagem institucional
ecologicamente correta.
Concorrncia Diferenciao por servio
Os varejistas acreditam que os clientes valorizam as empresas que possuem polticas mais liberais de
retorno de produtos. Esta uma vantagem percebida onde os fornecedores ou varejistas assumem os
riscos pela existncia de produtos danificados. Isto envolve, claro, uma estrutura para recebimento,
classificao e expedio de produtos retornados.
Esta uma tendncia que se refora pela existncia de legislao de defesa dos consumidores,
garantindo-lhes o direito de devoluo ou troca.
Reduo de Custo
As iniciativas relacionadas logstica reversa tm trazido considerveis retornos para as empresas.
Economias com a utilizao de embalagens retornveis ou com o reaproveitamento de materiais para
produo tm trazido ganhos que estimulam cada vez mais novas iniciativas.
Alm disto, os esforos em desenvolvimento e melhorias nos processos de logstica reversa podem
produzir tambm retornos considerveis, que justificam os investimentos realizados.
Nas sees seguintes deste artigo sero apresentados conceitos bsicos relacionados logstica
reversa e discutidos alguns dos fatores crticos que influenciam a eficincia dos processos de logstica
reversa.

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INTRODUO A LOGSTICA

1.6.2 - O PROCESSO DE LOGSTICA REVERSA E O CONCEITO DE CICLO DE VIDA


Por traz do conceito de logstica reversa est um conceito mais amplo que o do ciclo de vida. A vida
de um produto, do ponto de vista logstico, no termina com sua entrega ao cliente. Produtos se tornam
obsoletos, danificados, ou no funcionam e deve retornar ao seu ponto de origem para serem
adequadamente descartados, reparados ou reaproveitados.
Do ponto de vista financeiro, fica evidente que alm dos custos de compra de matria-prima, de
produo, de armazenagem e estocagem, o ciclo de vida de um produto inclui tambm outros custos que
esto relacionados a todo o gerenciamento do seu fluxo reverso. Do ponto de vista ambiental, esta
uma forma de avaliar qual o impacto que um produto sobre o meio ambiente durante toda a sua vida.
Esta abordagem sistmica fundamental para planejar a utilizao dos recursos logsticos de forma
contemplar todas as etapas do ciclo de vida dos produtos.
Neste contexto, podemos ento definir logstica reversa como sendo o processo de planejamento,
implementao e controle do fluxo de matrias-primas, estoque em processo e produtos acabados (e
seu fluxo de informao) do ponto de consumo at o ponto de origem, com o objetivo de recapturar valor
ou realizar um descarte adequado.

O processo de logstica reversa gera materiais reaproveitados que retornam ao processo tradicional de
suprimento, produo e distribuio, conforme indicado na figura 1.
Este processo geralmente composto por um conjunto de atividades que uma empresa realiza para
coletar, separar, embalar e expedir itens usados, danificados ou obsoletos dos pontos de consumo at
os locais de reprocessamento, revenda ou de descarte.
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Existem variantes com relao ao tipo de reprocessamento que os materiais podem ter, dependendo das
condies em que estes entram no sistema de logstica reversa. Os materiais podem retornar ao
fornecedor quando houver acordos neste sentido. Podem ser revendidos se ainda estiverem em
condies adequadas de comercializao. Podem ser recondicionados, desde que haja justificativa
econmica. Podem ser reciclados se no houver possibilidade de recuperao. Todas estas alternativas
geram materiais reaproveitados, que entram de novo no sistema logstico direto. Em ltimo caso, o
destino pode ser a seu descarte final (figura 2).
Figura 2 Atividades Tpicas do Processo Logstico Reverso (ver pag. 201)

1.6.3 - CARACTERIZAO DA LOGSTICA REVERSA


A natureza do processo de logstica reversa, ou seja, quais as atividades que sero realizadas
dependem do tipo de material e do motivo pelo qual estes entram no sistema. Os materiais podem ser
divididos em dois grandes grupos: produtos e embalagens. No caso de produtos, os fluxos de logstica
reversa se daro pela necessidade de reparo, reciclagem, ou porque simplesmente os clientes os
retornam.
Na tabela 1 abaixo mostra taxas de retorno devido a clientes, tpicas de algumas indstrias. Note que as
taxas de retorno so bastante variveis por indstria e que, em algumas delas, como na venda por
catlogos, o gerenciamento eficiente do fluxo reverso fundamental para o negcio.

O fluxo reverso de produtos tambm pode ser usado para manter os estoques reduzidos, diminuindo o
risco com a manuteno de itens de baixo giro. Esta uma prtica comum na indstria fonogrfica.
Como esta indstria trabalha com grande nmero de itens e grande nmero de lanamentos, o risco dos
varejistas ao adquirir estoque se torna muito alto. Para incentivar a compra de todo o mix de produtos
algumas empresas aceitam a devoluo de itens que no tiverem bom comportamento de venda.
Embora este custo da devoluo seja significativo, acredita-se que as perdas de vendas seriam bem
maiores caso no se adotasse esta prtica.
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No caso de embalagens, os fluxos de logstica reversa acontecem basicamente em funo da sua


reutilizao ou devido a restries legais como na Alemanha, por exemplo, que impede seu descarte no
meio ambiente. Como as restries ambientais no Brasil com relao a embalagens de transporte no
so to rgidas, a deciso sobre a utilizao de embalagens retornveis ou reutilizveis se restringe aos
fatores econmicos.
Existe uma grande variedade de containeres e embalagens retornveis, mas que tem um custo de
aquisio consideravelmente maior que as embalagens oneway. Entretanto, quanto maior o nmero de
vezes que se usa a embalagem retornvel, menor o custo por viagem que tende a ficar menor que o
custo da embalagem oneway.

1.6.4 - FATORES CRTICOS QUE INFLUENCIAM A EFICINCIA DO PROCESSO DE LOGSTICA


REVERSA
Dependendo de como o processo de logstica reversa planejado e controlado, este ter uma maior ou
menor eficincia. Alguns dos fatores identificados como sendo crticos e que contribuem positivamente
para o desempenho do sistema de logstica reversa so comentados abaixo:

Bons controles de entrada


No incio do processo de logstica reversa preciso identificar corretamente o estado dos materiais que
retornam para que estes possam seguir o fluxo reverso correto ou mesmo impedir que materiais que no
devam entrar no fluxo o faam. Por exemplo, identificando produtos que podero ser revendidos,
produtos que podero ser recondicionados ou que tero que ser totalmente reciclados.
Sistemas de logstica reversa que no possuem bons controles de entrada dificultam todo o processo
subseqente, gerando retrabalho. Podem tambm ser fonte de atritos entre fornecedores e clientes pela
falta de confiana sobre as causas dos retornos. Treinamento de pessoal questo chave para
obteno de bons controles de entrada.
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Processos padronizados e mapeados


Um das maiores dificuldades na logstica reversa que ela tratada como um processo espordico,
contingencial e no como um processo regular. Ter processos corretamente mapeados e procedimentos
formalizados condio fundamental para se obter controle e conseguir melhorias.
Tempo de Ciclo reduzidos
Tempo de ciclo se refere ao tempo entre a identificao da necessidade de reciclagem, disposio ou
retorno de produtos e seu efetivo processamento. Tempos de ciclos longos adicionam custos
desnecessrios porque atrasam a gerao de caixa (pela venda de sucata, por exemplo) e ocupam
espao, dentre outras aspectos.
Fatores que levam a altos tempos de ciclo so controles de entrada ineficientes, falta de estrutura
(equipamentos, pessoas) dedicada ao fluxo reverso e falta de procedimentos claros para tratar as
excees que so, na verdade, bastante freqentes.
Sistemas de informao
A capacidade de rastreamento de retornos, medio dos tempos de ciclo, medio do desempenho de
fornecedores (avarias nos produtos, por exemplo) permite obter informao crucial para negociao,
melhoria de desempenho e identificao de abusos dos consumidores no retorno de produtos. Construir
ou mesmo adquirir estes sistemas de informao um grande desafio. Praticamente inexistem no
mercado sistemas capazes de lidar com o nvel de variaes e flexibilidade exigida pelo processo de
logstica reversa.
Rede Logstica Planejada
Da mesma forma que no processo logstico direto, a implementao de processos logsticos reversos
requer a definio de uma infraestrutura logstica adequada para lidar com os fluxos de entrada de
materiais usados e fluxos de sada de materiais processados. Instalaes de processamento e
armazenagem e sistemas de transporte devem desenvolvidos para ligar de forma eficiente os pontos de
consumo onde os materiais usados devem ser coletados at as instalaes onde sero utilizados no
futuro.
Questes de escala de movimentao e at mesmo falta de correto planejamento podem levar com que
as mesmas instalaes usadas no fluxo direto sejam utilizados no fluxo reverso, o que nem sempre a
melhor opo.
Instalaes centralizadas dedicadas ao recebimento, separao,

armazenagem, processamento,

embalagem e expedio de materiais retornados podem ser uma boa soluo, desde que haja escala
suficiente.

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Relaes colaborativas entre clientes e fornecedores


No contexto dos fluxos reversos que existem entre varejistas e indstrias, onde ocorrem devolues
causadas por produtos danificados, surgem questes relacionadas ao nvel de confiana entre as partes
envolvidas. So comuns conflitos relacionados interpretao de quem a responsabilidade sobre os
danos causados aos produtos.
Os varejistas tendem a considerar que os danos so causados por problemas no transporte ou mesmo
por defeitos de fabricao. Os fornecedores podem suspeitar que est havendo abuso por parte do
varejista ou que isto conseqncia de um mal planejamento. Em situaes extremas, isto pode gerar
disfunes como a recusa para aceitar devolues, o atraso para creditar as devolues e a adoo de
medidas de controle dispendiosas.
Fica claro que prticas mais avanadas de logstica reversa s podero ser implementadas se as
organizaes

envolvidas

na

logstica

reversa

desenvolverem

relaes

mais

colaborativas.

1.6.5 - CONCLUSO
A logstica reversa ainda, de maneira geral, uma rea com baixa prioridade. Isto se reflete no pequeno
nmero de empresas que tem gerncias dedicadas ao assunto. Pode-se dizer que estamos em um
estado inicial no que diz respeito ao desenvolvimento das prticas de logstica reversa. Esta realidade,
como vimos, est mudando em resposta a presses externas como um maior rigor da legislao
ambiental, a necessidade de reduzir custos e a necessidade de oferecer mais servio atravs de
polticas de devoluo mais liberais.
Esta tendncia dever gerar um aumento do fluxo de carga reverso e, claro, de seu custo. Por
conseguinte, sero necessrios esforos para aumento de eficincia, com iniciativas para melhor
estruturar os sistemas de logstica reversa. Devero ser aplicados os mesmos conceitos de
planejamento que no fluxo logstico direto tais como estudos de localizao de instalaes e aplicaes
de sistemas de apoio deciso (roteirizao, programao de entregas etc.)
Isto requer vencer desafios adicionais visto ainda a necessidade bsica de desenvolvimento de
procedimentos padronizados para a atividade de logstica reversa. Principalmente quando nos referimos
relao indstria - varejo, notamos que este um sistema caracterizado predominantemente pelas
excees, mais do que pela regra. Um dos sintomas desta situao a praticamente inexistncia de
sistemas de informao voltados para o processo de logstica reversa.

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INTRODUO A LOGSTICA

Um tpico a ser explorado em outra oportunidade diz respeito utilizao de prestadores de servio no
processo de logstica reversa. Como esta uma atividade onde a economia de escala fator relevante e
onde os volumes do fluxo reverso so ainda pequenos, uma opo vivel se d atravs da terceirizao.
J comum no Brasil a operao de empresas que prestam servio de gerenciamento do fluxo de
retorno de pallets. Se considerarmos o escopo mais amplo da logstica reversa, existe espao tambm
para operadores que prestam servios de maior valor agregado como o rastreamento e o
reprocessamento de produtos usados.
BIBLIOGRAFIA
Stock, James R., Development and Implementation of Reverse Logistics Programs, Oak Brook, IL:
Council of Logistics Management; 1998.

Rogers, Dale S.; Tibben-Lembke, Ronald S. Going Backwards: Reverse Logistics Practice; IL: Reverse
Logistics Exectuve Council, 1999.
Moritz Fleischmann; Patrick Beullens; Jacqueline M Bloemhof-Ruwaard; Luk Van Wassenhove; The
impact of product recovery on logistics network design; Production and Operations Management; Muncie;
Summer 2001;
Ballou, Ronald H.; Business Logistics Management, Quarta edio

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INTRODUO A LOGSTICA

Evoluo Logstica no Brasil


Por Josival Novaes dos Santos

Desde inicio, no sculo III a.C., na Grcia, conceituavam-se que Logstica a arte de calcular
(aritmtica aplicada). H milhares de anos, o conceito tem tudo haver com o principal propsito
da Logstica, nos conceitos atuais (reduo de custo sem perdas de eficincia no atendimento
e qualidade do produto). No inicio do sculo XVII, na Frana, foi introduzida pela primeira vez
no mundo, o conceito logstico na guerra, em funo dos crescentes problemas operacionais,
criando assim a patente de General de Lgis (do verbo francs lger, que significa alojar).
Parte da arte da guerra que trata do planejamento e organizao do alojamento, equipamento,
transporte de tropas, produo, distribuio, manuteno e transporte de material blico e de
outras atividades no combatentes relacionadas (definies do Dicionrio Contemporneo da
Lngua Portuguesa Caldas Aulete).

Um dos primeiros homens da histria a utilizar bem as estratgias da Logstica foi Alexandre o
Grande, que com um exercito de 35.000 homens, chegava abater os exrcitos inimigos de
at 60.000 homens, perdendo apenas 110 homens, usando as estratgias Logsticas. Esse
trouxe inspiraes para outros heris da historia como Napoleo, Luiz XIV, entre outros, que
fez da Logstica uma estratgia de guerra. S no inicio do sculo XIX, a Logstica foi
reconhecida do ponto de vista acadmico, passando a ser estudada como ferramenta
estratgica e introduzida nas organizaes, aps algumas modificaes, do conceito original.
(arte de guerra).

No Brasil, a Logstica surgiu no inicio da dcada de 80, logo aps a exploso da Tecnologia da
Informao. Surgiram algumas entidades dando enfoque a Logstica como: ASBRAS
(Associao Brasileira de Supermercados), ASLOG (Associao Brasileira de Logstica), IMAM
(Instituto de Movimentao e Armazenagem), entre outras, que tinha a difcil misso de
disseminar este novo conceito, voltado para as organizaes. Segundo ASLOG, o conceito
de Logstica j definido como, o Processo de planejar, implementar e controlar eficientemente,
ao custo correto, o fluxo e armazenagem de matria-prima, estoque durante a produo e
produtos acabados, desde do ponto de origem at o consumidor final, visando atender os
requisitos do cliente. Quanto ao seu processo de evoluo at os dias atuais, podemos relatar:
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INTRODUO A LOGSTICA

Na dcada de 80, apenas com o foco nas metodologias e modais de transportar, e


armazenar. Na dcada de 90, comearam a se fazer clculos, pois da iniciou o conhecimento
cientifico, estudos das relaes, disperses, movimentos etc., com foco em Administrao de
Matrias, Distribuio, Movimentao e Armazenagem de Matrias.
Hoje muito mais complexo e amplo, com foco em Controle, Planejamento, Tecnologia da
Informao, Finanas e Servio ao Cliente. Todas essas evolues, aliadas ao processo de
globalizao, trouxeram novos desafios para as organizaes, que a competitividade no
mercado globalizado. Da surge necessidade de se produzir e distribuir custos mais
adequados, sem perda de eficincias e qualidades do produto.
A nova realidade exigiu uma mudana de comportamento nas organizaes, chegando a fuso
de algumas, como foi o caso da AmBev (Companhia de Bebidas das Amricas) que juntou as
trs principais marcas de cervejas do mercado, e tudo isso s foi possvel mediante ao estudo
de viabilidade Logstica, fazendo assim com que as trs marcas fossem produzidas em
unidade fabris nicas espalhadas pelo Brasil, utilizando as mesmas tecnologias e mo de obra,
este processo levou ao fechamento de algumas unidades fabris e uma seleo natural da mode-obra. Isso valeu o posicionamento entre as trs maiores do mundo, tirando do ranking
empresas tradicionais do Sistema Pilsen.

A tecnologia tem um papel fundamental na evoluo Logstica, com o surgimento dos ERPs
(Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos do Negcio) - esse trata da
integrao dos departamentos das organizaes, facilitando assim o controle e planejamento;
WMSs (Warehouse Management Systems ou Sistemas de Gerenciamento de Armazm) utilizado para controlar e otimizar a movimentao de mercadorias; Os sistemas de
Rastreamentos (tecnologia embarcada) - utilizado para rastrear as unidades mveis de
diversos tipos modais; Roterizadores utilizados para otimizar as rotas, proporcionando a
menor disperso de tempo e quilometragem possvel; Etiquetas RFID (Radiofrequency
Identification Data ou Identificao Via Radiofreqncia) Conhecido tambm como etiquetas
inteligentes, utilizado para comunicao e identificao de produtos, via rdio freqncia, bem
como a separao de mercadorias por comando de voz, que utiliza a tecnologia RFID; RFDC Radiofrequency Data Collection ou Coleta de Dados por Radiofreqncia; entre outros, esses
trs ltimos com ajuda da microeletrnica que desde 1968 a USP (Universidade de So Paulo)
vem desenvolvendo pesquisa para o avano tecnolgico.

Essas tecnologias melhoraram bastante as relaes entre fornecedores e empresas varejistas


distribuidores e atacadistas, tornando possvel interface na comunicao de dados, a ponto dos
fornecedores controlarem on-line (tempo real) a necessidade do mercado, atravs do
monitoramento dos estoques. Aliado as ferramentas de marketing de relacionamento que tem
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INTRODUO A LOGSTICA

como finalidade principal controlar o consumo de cada cliente final, a exemplo da utilizada pelo
grupo Wall Mart (Bom Club), pode se chegar variadas caracterstica de consumo de um
determinado mercado. Hoje podemos arriscar afirmao de que a Logstica est bem servida
de tecnologias no Brasil. O ponto ainda vulnervel na Logstica o capital humano, que apesar
do conceito, relativamente novo no Brasil, em funo do pouco tempo, foi menos desenvolvido,
que as tecnologias.

As organizaes chegam a ponto de ruptura do desenvolvimento por falta destes profissionais.


Somente ao final da dcada de 90 surgiram as graduaes e especializaes e at mesmo os
cursos de aperfeioamentos na rea especifica. Ainda hoje so mais utilizadas as experincias
prticas que o conhecimento cientifico, o que no suficiente para atender o mercado
competitivo e exigente que busca sempre a excelncia e a eficcia no atendimento, essa mode-obra, busca o conhecimento e especializao neste novo conceito, o que facilitar bastante
em funo da experincia prtica, mas a existncia de entidades para esse fim ainda no
suficiente e fica limitado aos grandes centros.
Uma boa novidade foi alterao da grade curricular de ensino de algumas graduaes
voltado para gesto de negcios, que possibilitou a incluso da matria de Logstica. Enfim, a
Logstica por ser uma unidade de despesas ainda a principal iniciativa de reduo de custo
de uma organizao. No se pode pensar em otimizao dos recursos (produtividade), reduo
de custo, sem que no se pense em Logstica antes. Da a necessidade de aliar conhecimento,
habilidade e atitude ao capital humano.

Josival Novaes dos Santos


Administrador de empresas, formado pela Faculdade de Cincias Aplicada e Social de
Petrolina, cursando ps-graduao em Gesto Logstica. Atuo na rea de Logstica a mais de
20 anos, passando por diversos ramos de atividade do mercado, como construtora, indstria,
atacado e consultoria, nas principais atividades da cadeia de abastecimento, como distribuio,
armazenagem, planejamento e controle logstico PCL e gesto de frota. Sendo que nos
ltimos 10 anos participei de dois processos implantao de ERP, onde na funo de gerente
de logstica, participei desde escolha at a estruturao da base de dados dos sistemas.
Implantei tambm sistema WMS e TMS em varias empresas onde atuei, capacitei e desenvolvi
pessoas nas reas de distribuio, armazm e frota. Desenvolvi polticas de remunerao
varivel com o objetivo de alavancar a produtividade e conseqentemente reduzir os custos da
operao. Implantei sistema de rastreamento e monitoramento de frota via satlite, onde
tivemos sensveis redues, com a otimizao da frota.
Fonte: http://www.administradores.com.br/

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Cinco Foras de Porter: Concorrentes, Entrantes, Substitutos, Compradores e Fornecedores


Autora: Yumi Mori Tuleski
ltima atualizao em 27/05/2009
Fonte: http://www.cedet.com.br

Introduo
Michael Porter, no livro Competitive Strategy: Techniques for analysing Industries and Competitors
criou um modelo de anlise mercadolgica, muito conhecida como as Cinco Foras de Porter que
identificam as foras que atuam no mercado. So elas:

Rivalidade entre os concorrentes

Ameaa de entrada de novas empresas (entrantes)

Ameaa de produtos e servios substitutos

Poder dos fornecedores

Poder dos compradores (clientes)

Esse modelo de anlise explica os fatores que influenciam o mercado e que afetam o comportamento de
compra. Tem como principais objetivos entender o ambiente competitivo e identificar aes e estratgias
futuras para se obter vantagem no mercado.

A seguir, temos uma figura representando as foras de Porter.

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INTRODUO A LOGSTICA

****
Sobre a autora
Yumi Mori Tuleski graduada em Cincias Econmicas pela Unicamp, com ps-graduao em
Administrao de Empresas com nfase em Marketing, na Fundao Getulio Vargas (CEAG/FGV).
Iniciou sua carreira como trainee na 3M do Brasil, na rea de vendas, onde tambm atuou como
executiva de vendas, no mercado de varejo (linha de produtos de cuidados pessoais), atendendo a redes
de farmcias e distribuidores de So Paulo (capital e interior). Atualmente, coordena projetos e fornece
suporte para a rea de negcios, como black-belt, utilizando a metodologia DFSS (Design for Six Sigma)
para lanamento de novos produtos. Possui grande experincia em treinamentos de produto para
equipes de vendas e distribuio, bem como em treinamentos de merchandising, tcnicas de vendas,
estratgia de negcios e DFSS. consultora associada do CEDET, para desenvolvimento e
implementao de treinamentos nas reas de vendas e de marketing.
****
Rivalidade entre os Concorrentes
Iremos analisar neste tpico a rivalidade entre os competidores (que mostrada na figura abaixo pelo
retngulo central, destacado em azul). A rivalidade entre os competidores evidencia-se na disputa por
posies tticas que envolvem preo, propaganda, introduo de novos produtos, aumento de servios
ao consumidor ou melhora nos programas de distribuio, com o objetivo de aumentar o market share da
empresa, em um determinado mercado.

A intensidade da rivalidade entre produtos e servios similares influenciada por muitos fatores. Alguns
at podem ocasionar o aumento do potencial de mercado como um todo (o incremento de propaganda
de uma empresa pode ampliar o awareness conscincia - dos consumidores por aquela categoria de

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INTRODUO A LOGSTICA

produto ou servio, o que acaba beneficiando todas as empresas do mercado). Em compensao, outros
fatores (como a concorrncia de preos) podem deixar o mercado menos atrativo.

A intensidade da rivalidade competitiva forte quando:

O nmero de concorrentes muito grande;

A diversidade desses concorrentes alta;

A taxa de crescimento da mercado baixa;

Os custos fixos so altos;

Os custos de estocagem so elevados;

A diferenciao de produto pequena;

Os custos de troca entre produtos da concorrncia so baixos;

As barreiras de sada so elevadas;

As apostas estratgicas so altas.

A seguir, detalhamos o impacto que cada um desses fatores ocasionam:

Nmero de concorrentes: Um nmero elevado de empresas aumenta a rivalidade porque mais


empresas competem pelos mesmos consumidores e recursos. Ainda que existam, relativamente,
poucas empresas no mercado, se elas forem similares no tamanho e nos recursos disponveis,
tal fato gera instabilidade, j que elas tero o mesmo poder para competir pelos recursos e
consumidores. Quando o mercado altamente concentrado ou dominado por uma ou poucas
empresas, ele tende a ser mais estvel e muito fcil definir quem so os lderes. O lder ou
lderes podem impor a sua disciplina, assim como possuem um papel coordenador no mercado
por meio de dispositivos como a liderana em preo, por exemplo.

O BCG (Boston Consulting Group) generalizou essa informao como a Regra de Trs e Quatro: um
mercado estvel no ter mais do que trs concorrentes significativos e o maior concorrente no ter
mais do que quatro vezes o market share do menor. Se essa regra for verdadeira, isso implica em:

Se existem muitos concorrentes, a instabilidade inevitvel;

Os rivais sobreviventes tero que crescer mais rapidamente que o mercado;

Os eventuais perdedores tero um fluxo de caixa negativo se eles tentarem crescer;

Todos, exceto os dois maiores rivais, sero perdedores.

Diversidade dos concorrentes: A competitividade se intensifica se as empresas possuem


estratgias, origens e personalidades diversas. Essas diferenas fazem com que as empresas
respondam de forma muito diferenciada s aes de outras empresas e isso pode dificultar um
acordo que ir gerir as regras do jogo. Escolhas estratgicas que so corretas para um
competidor, podem ser erradas para os demais. Este fato gera um crescente risco de
instabilidade e reduo da lucratividade.

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Empresas que so especializadas em equipamentos e no participam nos produtos de consumo


possuem modelos de negcios, objetivos e estratgias muito diferentes de um concorrente que
especializado em produtos de consumo, mas que tambm participa desse mercado de equipamentos.

Taxa de crescimento da mercado: Taxas de crescimento baixas levam as empresas a


competirem mais intensamente pelo share do mercado. O crescimento do share , geralmente,
conquistado com cortes de preos, o que provoca baixa na lucratividade. Em um mercado em
crescimento, as empresas esto aptas a aumentar suas receitas pela simples expanso do
mercado.

Custos fixos: Quando os custos totais so, na sua maioria, custos fixos, a empresa deve
produzir perto da sua capacidade para obter custos unitrios mais baixos. A presso para se
atingir essa mxima capacidade produtiva, sentida pelas empresas desse setor, geralmente,
acarreta uma rpida escalada de cortes de preo porque h excesso de oferta no mercado.
Forada a vender essa enorme quantidade de produto, esses nveis elevados de produo
acirram a briga pelo market share e por resultados, aumenta a rivalidade entre as empresas e,
conseqentemente, as chances de diminuir a lucratividade.

Mercados em que a capacidade deve ser incrementada atravs de pesados investimentos (novas
plantas, maior especializao, equipamentos que demandam muito tempo para serem instalados) esto
mais propensos a serem fortemente competitivos. Aumentar demasiadamente a capacidade de produo
pode criar um problema na relao oferta/demanda e gerar perodos de demanda acima da capacidade
produtiva, seguidos de perodos de cortes de preo.

Custos de estocagem: Custos elevados de estocagem ou produtos muito perecveis podem


provocar a necessidade de uma venda rpida. Se outros produtores tambm esto tentando
reduzir seus estoques, h uma intensificao da concorrncia. quase inevitvel que
aconteam cortes de preo e queda da lucratividade.

Nota: a produo de frutas um exemplo de mercado com altos custos de estocagem.

Diferenciao de produto: Baixos nveis de diferenciao de produto so associados a nveis


mais altos de rivalidade. Se as empresas no conseguem gerar vantagens nos atributos que so
importantes para os clientes ou no possuem uma forte posio da marca no mercado, as
escolhas dos compradores sero baseadas no preo, acarretando margens operacionais mais
baixas.

O mercado de papis e o mercado qumico so exemplos de mercados com baixa diferenciao de


produto.
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Custos de troca entre produtos da concorrncia: Baixos custos na troca de um produto por
outro aumentam a rivalidade no setor. Quando um consumidor pode, livremente, trocar um
produto pelo outro, h uma grande chance de se conquistar consumidores, geralmente,
reduzindo preos.

Nota: Os postos de gasolina so exemplos de baixo custo de troca. O consumidor pode escolher um
posto Texaco na segunda para abastecer seu veculo e, na sexta, ir a um posto Ipiranga.

Barreiras de sada: Fortes barreiras de sada significam altos custos para abandonar um
produto ou mercado. Elas levam a empresa a se manter funcionando mesmo que a lucratividade
esteja baixa. Ativos podem representar barreiras sada de uma empresa. Quando as
instalaes e os equipamentos necessrios para fabricar um produto so muito especializados,
esses ativos podem ser difceis de serem vendidos. Outros fatores que contribuem para barrar a
sada de uma empresa de um mercado so os custos de acordos trabalhistas, o compromisso
de continuar a fabricar peas de manuteno e reposio de outros setores, as inter-relaes
estratgicas que poderiam criar prejuzos em outros negcios das companhias.

Apostas estratgicas: A disputa em um mercado se torna mais imprevisvel e feroz se um


grande nmero de empresas apostam alto no sucesso. Se o xito num determinado mercado
requisito estratgico para se obter sucesso em outros mercados, isso pode levar a empresa a
aceitar perdas financeiras.

Um concorrente estrangeiro cujo sucesso dependa profundamente de uma participao significativa em


mercados no-domsticos, pode vir a sacrificar a lucratividade em determinado mercado, considerando
esse fato como um investimento necessrio para estabelecer a base do negcio que lhe permita a
expanso.

Ameaa de Novos Concorrentes


A entrada de novos concorrentes (demonstrada em nossa figura abaixo, pelo quadrado azul) em um
mercado gera novas condies, o desejo de ganhar market share e, freqentemente, recursos
adicionais. Preos podem ser reduzidos, custos serem inflacionados, diminuindo a lucratividade do
mercado como um todo.
A ameaa de um novo concorrente depende da presena de barreiras sua entrada e da reao das
empresas j existentes. Se as barreiras so altas e o novo concorrente est preparado para uma forte
retaliao da concorrncia, a ameaa entrada considerada baixa.

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221

INTRODUO A LOGSTICA

A ameaa de um novo concorrente alta quando:

As economias de escala so baixas;

A diferenciao de produto pequena;

O capital necessrio baixo;

Os custos de troca so baixos;

Os controles dos canais de distribuio das empresas que atuam no mercado so pequenos;

Os direitos de propriedade intelectual no so restritos;

O acesso s matrias-primas das empresas que existem no mercado pequeno;

O acesso aos subsdios do governo fcil.

Em seguida, h um detalhamento de cada um desses fatores que influenciam na capacidade de ameaa


de novos concorrentes.

Economias de escala: Baixa economia de escala facilita a entrada de uma nova empresa no
mercado. O novo concorrente, embora no esteja participando do mercado, pode obter alguma
sinergia potencial que lhe permitiria comear a competir (canal, equipamentos de manufatura,
experincia relacionada ao negcio, etc)

Economias de escala foram o novo concorrente a competir com uma produo em larga escala que se
arrisca a uma forte reao das empresas existentes. Ou ento, os novos concorrentes podem comear
com uma escala menor e aceitar, em um primeiro momento, desvantagem no custo. Ambas as
condies geram menor lucratividade para o novato e torna o mercado menos atrativo (e menos
lucrativo) para a entrada de empresas com produtos e servios similares.

Diferenciao de produto: Quando a diferenciao de produto baixa, o entrante no


precisar ter investimentos significativos em P&D (pesquisa e desenvolvimento) ou marketing
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222

INTRODUO A LOGSTICA

para construir o awareness, ou ainda induzir os consumidores a optarem por um produto com
caractersticas e atributos nicos e diferenciados dos demais j existentes.
A diferenciao de produto inclui critrios que vo alm das propriedades fsicas dele. Empresas que
possuem forte identificao de marca e lealdade do consumidor, seja por estratgias anteriores de
marketing, seja por serem pioneiras no mercado, criam uma diferenciao que independe das
caractersticas e atributos fsicos do produto.
Essa diferenciao cria uma barreira entrada do novo concorrente, pois o fora a gastos pesados para
atrair os consumidores. Este esforo, normalmente, envolve perdas iniciais e, geralmente, demanda um
bom perodo de tempo. Tais investimentos em construir uma marca so particularmente arriscados se a
empresa entrante no puder recuperar os valores investidos, caso sua tentativa de entrada no mercado
falhar.

Necessidade de capital: Quando a necessidade de capital baixa, o novo concorrente no


precisar fazer significativos investimentos de capital. Quando o mercado requerer tecnologias
especializadas ou instalaes e equipamentos especiais, pode haver relutncia por parte dos
novos concorrentes em adquirir ativos muito especficos que no podero ser vendidos ou
convertidos em novos usos se a tentativa de entrada falhar.

Quando as empresas j possuem ativos especializados, elas no medem esforos para que outras
empresas no roubem seu market share. Os novos concorrentes podem prever essa reao agressiva
das empresas atuantes.

Custos de troca: O novo concorrente no encontrar resistncia dos consumidores se os


custos de troca de um produto para outro no forem elevados.

Controles dos canais de distribuio pelas empresas que atuam no mercado: Quando o
controle da distribuio das empresas que j participam do mercado baixo, um distribuidor
pode facilmente aceitar um produto e/ou servio de uma nova empresa e no correr riscos
significativos que possam afetar seus negcios.

Uma empresa de um novo produto alimentcio, por exemplo, pode persuadir as revendas a darem um
espao especial em uma gndola de supermercado. Muitas que j atuam no mercado vendem muitos
produtos para as mesmas revendas e ambos, fornecedores e compradores, se beneficiam.
O novato, portanto, deve promover intensos esforos de venda, gastos promocionais elevados e
convencer a revenda de que o novo produto ter uma velocidade de venda maior do que a dos atuais.

Propriedade intelectual das empresas que operam no mercado: As patentes e as


propriedades intelectuais servem para restringir a entrada de novos concorrentes. Idias e
conhecimentos que proporcionam vantagens competitivas so tratados como propriedade
privada quando patenteados. Essas patentes impedem que outros usem este conhecimento e
criam uma barreira entrada.
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INTRODUO A LOGSTICA

Edwin Land introduziu a cmera Polaroid em 1947 e obteve o monoplio da mercado da fotografia
instantnea. Em 1975, a Kodak tentou entrar no mercado de cmera instantnea e vendeu uma cmera
similar. A Polaroid conseguiu provar que a Kodak havia infringido sua patente e a manteve fora da
mercado de cmera instantnea.

Acesso s matrias-primas: Quando o acesso s matrias-primas chave pelas empresas que


atuam no mercado pequeno, o acesso e o fornecimento desses recursos aos novos
concorrentes fcil.

Uma boa localizao pode ser considerada uma matria-prima-chave. Se as empresas j estabelecidas
tiverem obtido todas as localizaes favorveis (e este nmero for limitado) ser muito difcil para o novo
entrante ter sucesso.

Acesso aos subsdios do governo pelas empresas que esto no mercado: O governo pode
reduzir a concorrncia por meio da concesso de monoplios e de regulao. Ou pode criar
incentivos para o desenvolvimento de produtos e servios especficos para aqueles que j esto
no negcio.

Mercados como as de utilidade pblica so considerados monoplios naturais porque tm sido mais
eficiente ter uma empresa de fornecimento de energia para uma determinada localidade do que permitir
que muitas companhias concorram no mercado local. Para restringir as companhias de utilidade pblica
a explorem essas vantagens, o governo pode permitir o monoplio, mas regular o mercado.

Ameaa de um Produto Substituto

Todas as empresas que tm o potencial de introduzir produtos substitutos podem ser consideradas como
ameaas.

Produtos substitutos (representados na figura em azul) limitam o potencial de retorno de um mercado


porque estabelecem um teto nos preos do mercado. Se o produto ou servio substituto consegue
mostrar um ganho na relao custo/benefcio quando comparado aos atuais produtos, a ameaa que
oferece ainda maior.

Produtos substitutos so perigosos quando:

Esto sujeitos a tendncias que melhoraro sua competitividade em preo;

Provocam inovaes tecnolgicas;

Produzem mudanas significativas em custos relativos e qualidade.

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224

INTRODUO A LOGSTICA

Alm disso, a ameaa de um produto substituto forte quando:

O ganho na relao custo/benefcio do produto substituto alto;

A lucratividade desse mercado na produo de produtos substitutos elevada;

Os custos de troca pelo comprador do produto so baixos

Vamos detalhar, em seguida, cada um desses fatores:

Ganho na relao custo/benefcio do produto substituto: Quando a relao custo/benefcio


de um produto substituto muito boa ou maior que a dos produtos do mercado, a ameaa que
os produtos substitutos representam aumenta.

Assim que tecnologia de cmeras digitais permitiu que elas fossem produzidas em larga escala, a
relao custo/benefcio de uma foto digital tornou-se mais atrativa que a da foto tradicional.
Do mesmo modo, assim que a capacidade dos sistemas de alarme eletrnico aumentou e os custos de
tecnologia e componentes diminuram, eles se tornaram substitutos para os seguranas e guardas.

Lucratividade do mercado em produzir produtos substitutos: Se a lucratividade dos


produtos substitutos alta ou maior do que a dos produtos do mercado, a ameaa dos produtos
substitutos aumenta.

A tecnologia Ink Jet, com altas margens de lucro, , freqentemente, uma ameaa ao mercado
convencional de imagens.

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INTRODUO A LOGSTICA

Custos de troca pelo comprador do produto: Se os custos de troca pelo comprador so


baixos, a ameaa de substituio do que ele usa atualmente por um novo produto alta.

Os telefones celulares substituram os pager ao garantir para os compradores que os custos de


substituio eram baixos. O aumento da capacidade produtiva e a reduo dos preos levaram a essa
rpida substituio.

Poder dos Compradores (Clientes)

Os compradores influenciam o mercado ao forar os preos para baixo, demandar maior qualidade ou
mais servios e, portanto, possuem a capacidade de acirrar a concorrncia em um determinado
mercado. O poder de cada grupo de compradores depende das caractersticas, do volume e da
importncia de suas compras em relao ao mercado total.

Vale ressaltar que os compradores em questo (representados pelo retngulo direita da figura) so
aqueles que compram os produtos fornecidos pelas empresas que disputam atualmente no mercado.

O poder dos compradores grande quando:

A concentrao dos compradores em relao s empresas vendedoras maior;

O volume de compra alto;

H pouca diferenciao de produto entre as empresas do mercado;

Existe forte possibilidade dos clientes comprarem as empresas fornecedoras;

Os compradores tm bom conhecimento dos custos e da estrutura das empresas vendedoras;

A lucratividade dos compradores alta;


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226

INTRODUO A LOGSTICA

A reduo de custos por meio dos produtos comprados pequena;

A importncia do fornecedor para a qualidade do produto final do comprador baixa;

A porcentagem de gastos dos compradores em produtos dos fornecedores alta.

A seguir, uma descrio de cada um desses fatores que influenciam no poder de barganha dos
compradores.

Concentrao dos compradores em relao concentrao de empresas vendedoras:


Compradores detm muito poder quando o mercado constitudo por um grande nmero de
pequenas empresas que vendem para um pequeno nmero de grandes compradores. Esses
compradores de grandes volumes so particularmente fortes se o mercado caracterizado por
pesados custos fixos.

Criadores de gado vendendo para grandes empresas de processamento um exemplo de um mercado


em que os compradores so altamente concentrados.

Volume de compra: Se uma grande parcela das vendas destinada a um determinado


comprador, este tem importante influncia nos resultados da empresa vendedora.

Uma empresa em que 80% de suas vendas so constitudas de negcios com a General Motors est
negociando com um comprador muito forte.

Diferenciao de produto entre as empresas do mercado: O poder dos compradores


grande quando h pouca diferenciao entre os produtos do mercado que podem ser facilmente
substitudos por outros de outras empresas.

Se h facilidade em encontrar fornecedores alternativos, esse fato pode colocar um fornecedor contra o
outro diminuindo a lucratividade.

Ameaa dos clientes comprarem as empresas fornecedoras: Quando os compradores tm


possibilidade de integrar-se ao fornecedor ou de fabricar o produto com um mnimo de
investimento, o poder deles alto.

A General Motors e a Ford, rotineiramente, praticam esse tipo de integrao. Elas produzem uma frao
de suas necessidades de um determinado componente e compram o restante de outros fornecedores.

Conhecimento dos compradores dos custos e da estrutura das empresas no mercado: Se


o comprador conhece bem os custos de produo do produto e os custos operacionais da
indstria, o poder dele elevado.

Quando a 3M compra filmes, ela tem a vantagem de conhecer os custos associados por ser, ela mesma,
uma fabricante do produto.
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INTRODUO A LOGSTICA

Lucratividade dos compradores: Se o comprador pertence a um mercado pouco lucrativo, as


margens dos fornecedores so reduzidas.

Mercados pouco lucrativos criam grandes incentivos para baixos custos de compra. Compradores
altamente lucrativos so menos sensveis a preo quando o item no representa uma significativa frao
dos seus custos. Esses compradores podem ter uma viso de longo prazo com o intuito de preservar a
sade dos seus fornecedores e esto menos dispostos a arriscar a ter os problemas potenciais
associados com fornecedores financeiramente estrangulados.

Reduo de custos por meio de produtos alternativos: O poder dos compradores alto
quando a troca por um produto alternativo relativamente baixo risco. Isso ocorre quando os
produtos ofertados pelo mercado tm pouco impacto nas possveis de redues de custo para o
comprador.

Importncia do fornecedor para a qualidade do produto final do comprador: O poder do


comprador grande quando o produto que o mercado est fornecendo no de importncia
estratgica para os compradores.

Os fornecedores de equipamentos para postos de gasolina investem significativamente em qualidade.


Se o equipamento falhar, acontecero grandes perdas em um curto perodo de tempo.

Porcentagem de gastos dos compradores em produtos dos fornecedores: Os compradores


estaro sempre mais aptos a procurar por alternativa e opes dos componentes de maior custo.

Triacetato, tintas, gelatina e prata so as matrias-primas de custo alto em filmes fotogrficos de 35mm.
A Kodak est muito interessada em gerenciar os custos associados a estes componentes. Na produo
da maioria dos filmes de 35 mm, os fornecedores de matrias-primas chave foram integrados Kodak.

Poder dos Fornecedores

Os fornecedores podem exercer seu poder de barganha sobre os participantes do mercado ao ameaar
aumentar os preos ou reduzir a qualidade dos produtos e servios comprados. Poderosos fornecedores
de matrias-primas chave podem apertar a lucratividade de um mercado que no est apto a repassar
os aumentos no custo em seus prprios preos. As condies que tornam esses fornecedores
poderosos so similares s que tornam os compradores fortes.

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INTRODUO A LOGSTICA

Vale ressaltar que os fornecedores em questo (representados pelo retngulo em azul) so aqueles que
fornecem as matrias-primas para produzir os produtos das empresas que concorrem no mercado. Ou
seja, no tpico anterior as empresas concorrentes eram fornecedoras. Neste, essas mesmas empresas
devem ser analisadas como compradoras.

O poder de barganha dos fornecedores alto quando:

A concentrao dos fornecedores em relao concentrao de compradores no mercado


alta;

A disponibilidade de produtos substitutos baixa;

A importncia do comprador para o fornecedor baixa;

A diferenciao dos produtos e servios dos fornecedores alta;

Os custos de troca do comprador so altos;

A ameaa dos fornecedores comprarem empresas compradoras alta.

Abaixo, uma descrio de cada um desses fatores que influenciam o poder de barganha dos
fornecedores.

Concentrao dos fornecedores em relao concentrao de compradores no mercado:


Quando poucos grandes fornecedores de matrias-primas chave dominam o mercado e o
mercado fornecedor de matria-prima mais concentrado que o mercado comprador, o poder
dos fornecedores alto.

Fornecedores que vendem para compradores mais fragmentados geralmente podem exercer uma
influncia considervel nos preos, qualidade e termos de compra e venda.

Disponibilidade de produtos substitutos: O poder dos fornecedores alto quando existem


poucos substitutos ou nenhum para o produto fornecido por eles.

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INTRODUO A LOGSTICA

O poder dos grandes fornecedores reduzido quando existem produtos substitutos viveis e disponveis.
Como exemplo, empresas fornecedoras de produtos para adoar competem fortemente embora o
tamanho das empresas fornecedoras seja relativamente grande se comparado ao tamanho das
empresas compradoras.

Importncia do comprador para o fornecedor: Quando os consumidores dos fornecedores


so fragmentados, o poder de barganha dos compradores baixo, ou seja, quando o fornecedor
no depende de poucos compradores para conseguir seus resultados de vendas.

A importncia de uma empresa que compra papel para escritrio no to grande para o fornecedor
como so as empresas que imprimem revistas.

Diferenciao dos produtos e servios dos fornecedores: Quando os produtos dos


fornecedores so especializados e diferenciados e no podem ser substitudos por alternativas
no mercado, o poder de barganha dos fornecedores alto.

A madeira de Pernambuco possui caractersticas nicas na produo de violinos e no consegue ser


facilmente substituda por outras alternativas.

Custos de troca do comprador: Se os processos-chave dos compradores esto diretamente


relacionados a matrias-primas especficas dos fornecedores, o custo de troca de um fornecedor
para outro ser alto. Se o fornecedor abastece o mercado com uma matria-prima que no pode
ser facilmente armazenada ou estocada, o fornecedor exerce um poder sobre o comprador.

Ameaa dos fornecedores comprarem empresas compradoras: Existe a possibilidade do


fornecedor integrar os compradores ao seu negcio com o objetivo de obter preos e margens
maiores. Essa ameaa especialmente grande quando os compradores possuem lucratividade
maior que a dos fornecedores. Ou ento quando a integrao neste caso produz economia de
escala para o fornecedor.

Anlise Estratgica das Cinco Foras

Nos tpicos acima vimos em detalhes as variveis referentes s Cinco Foras de Porter. Vale ressaltar
que para conseguir esse nvel de detalhes das informaes necessrio ter um excelente conhecimento
do mercado que est sendo analisado. Se o conhecimento no for grande, provavelmente muitas das
informaes no sero confiveis.
Aps ter levantado todos esses dados e informaes, possvel chegar a algumas concluses
baseadas no modelo de Porter:
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INTRODUO A LOGSTICA

A.

Quanto mais fortes forem as foras:

Maior ser a rivalidade entre as empresas;

As barreiras entrada sero baixas;

Haver uma forte concorrncia por produtos substitutos;

O poder de barganha estar nas mos dos compradores e fornecedores.

A principal concluso a que se chega quando as foras so grandes que o mercado analisado menos
atrativo e lucrativo.
B.

Quanto mais fracas forem as foras:

Compradores e fornecedores possuem baixo poder de barganha;

Bons substitutos no existem;

As barreiras entrada so altas;

A rivalidade entre as empresas relativamente baixa.

A principal concluso que se chega quando as foras no so grandes que o mercado analisado
mais atrativo e lucrativo.

A seguir, vamos analisar algumas estratgias referentes s Cinco Foras de modo a obter vantagem
competitiva no mercado.

1.

2.

Podemos reduzir o poder de barganha dos fornecedores atravs de:

Parcerias;

Gerenciamento da cadeia de suprimento;

Treinamentos para a cadeia de suprimento;

Aumento da dependncia dos fornecedores;

Conhecimento dos mtodos e custos dos fornecedores;

Aquisio de um fornecedor.

Podemos reduzir o poder de barganha dos compradores atravs de:

Parcerias;

Gerenciamento da cadeia de suprimento;

Aumento da lealdade dos compradores;

Aumento dos incentivos e do valor agregado;

Mudana de foco no preo nas decises de compra;


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INTRODUO A LOGSTICA

3.

Contatos diretos com os intermedirios (canais) mais poderosos.

Podemos reduzir a ameaa de novos entrantes atravs de:

Aumento das escalas de operao a um mnimo eficiente;

Criao de uma imagem de marca/marketing (lealdade do consumidor como uma


barreira);

4.

Patentes e proteo da propriedade intelectual;

Alianas com produtos e servios inter-relacionados;

Estratgias amarradas com os fornecedores;

Estratgias amarradas com os distribuidores;

Tticas de retaliao.

Podemos reduzir a ameaa de produtos e servios substitutos atravs de:

Aes legais;

5.

Aumento dos custos de troca entre um produto e outroAlianas;

Pesquisas com os consumidores para aprender mais sobre suas preferncias;

Acentuao de diferenas (reais ou percebidas).

Podemos reduzir a rivalidade competitiva entre os players do mercado se for possvel:

Evitar a concorrncia de preo;

Diferenciar o produto;

Reduzir o excesso de capacidade do mercado;

Focar em segmentos diferentes (falaremos disso no prximo mdulo);

Houver comunicao com os concorrentes

Autora: Yumi Mori Tuleski


ltima atualizao em 27/05/2009
Fonte: http://www.cedet.com.br

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INTRODUO A LOGSTICA

21/07/2010 17h56 - Atualizado em 21/07/2010 17h56

1 - Pesquisa aponta logstica como o maior gargalo do Pas

Agencia Estado
O setor logstico considerado pelo empresariado brasileiro como o maior gargalo de infraestrutura do
Brasil. Essa a concluso da pesquisa Ibope realizada a pedido da Cmara Americana de Comrcio
(Amcham), apresentada hoje, em evento realizado na sede da entidade, em So Paulo. Segundo o
levantamento, depois do setor de logstica e distribuio, apontado por 54% dos entrevistados, est o de
telecomunicaes (30%). A rea de energia, que ficou marcada pelo racionamento de 2001, foi
mencionada por apenas 4% das companhias consultadas.
A pesquisa encomenda pela Amcham ao Ibope contou com 211 entrevistas entre as empresas
associadas, no perodo de 28 de abril a 17 de maio deste ano. O levantamento apontou que os modais
rodovirio e areo so considerados os principais problemas do setor logstico no Pas.
Dados apresentados pelo scio em consultoria de projetos de infraestrutura da PricewaterhouseCoopers,
Maurcio Giardello, mostram que o Brasil est em um patamar inferior no aspecto logstico se comparado
aos pases que compem o bloco chamado Bric (Brasil, Rssia, China e ndia). Como exemplo, o
executivo citou que, em 2007, o Brasil tinha apenas 6% das estradas pavimentadas, enquanto esse
porcentual era de 67% na Rssia, de 63% na ndia e de 80% na China. "As deficincias dos nossos
portos e do nosso sistema rodovirio provocam perdas de US$ 5 bilhes ao agronegcio brasileiro",
acrescentou o presidente da Bunge Brasil, Pedro Parente, que defendeu a expanso dos modais
ferrovirio e hidrovirio para o transporte de produtos.
Apesar da forte expanso verificada desde as privatizaes na dcada de 1990, a pesquisa mostrou
tambm que a principal crtica do empresariado brasileiro sobre o servio de telecomunicaes o seu
alto custo. "Isso traz a discusso de qual o melhor modelo para lidar com essa questo: o atual, um
sucesso at ento, ou o modelo de estatizao em estudo", disse Giardello.
Na questo de energia, boa parte dos entrevistados no trabalha com a expectativa de um novo apago
para os prximos anos, ponto considerado at pouco tempo atrs um gargalo para a expanso da
economia brasileira. De acordo com a Amcham, 42% dos entrevistados afirmaram que as aes
adotadas pelo governo federal nos ltimos tempos permitiro atender 51% ou mais da demanda por
energia - apenas 7% avaliaram que o governo no atender as necessidades do mercado.
Se a oferta no um gargalo, por outro lado a pesquisa mostrou uma preocupao em relao ao custo
da energia. O levantamento mostra que 59% dos entrevistados consideram que o custo futuro da energia
no Brasil ser maior que a mdia mundial. O presidente do Grupo AES no Brasil, Britaldo Soares,
comentou que o encarecimento da conta de luz est ligado, sobretudo, alta carga tributria incidente
sobre o setor eltrico e aos encargos setoriais. "A alta carga tributria aplicada sobre os fatores de
competitividade da economia brasileira", criticou Parente, na mesma linha.
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INTRODUO A LOGSTICA

Investimentos
Alm de identificar as fragilidades da infraestrutura do Brasil, a pesquisa questionou os empresrios
sobre o panorama institucional. A concluso foi a de que a falta de clareza nas regras, a instabilidade
das agncias reguladoras, a insegurana jurdica, a legislao ambiental e os aspectos financeiros so
considerados os principais obstculos para uma participao mais expressiva do setor privado nos
investimentos em infraestrutura no Pas.
A questo ambiental foi um dos pontos mais discutidos durante a apresentao da pesquisa. Como
exemplo do impacto desse fator sobre os projetos no Brasil, Giardello citou um estudo do Banco Mundial,
o qual aponta que a concesso de licena de instalao (LI) leva, em mdia, 3,4 anos, prazo
considerado excessivo. "O processo de licenciamento ambiental tem sido demorado, cercado por muitas
incertezas e aspectos subjetivos", acrescentou Soares, citando que um dos problemas a indefinio de
competncias entre os rgos ambientais municipais, estaduais e federal.
Nos projetos pblicos em que a iniciativa privada j est envolvida, os principais problemas citados so a
baixa rentabilidade dos empreendimentos, as altas taxas de juros dos financiamentos e a baixa
disponibilidade de crdito.

4/07/2010 17h02 - Atualizado em 04/07/2010 17h02

2 - Exportao de carros esbarra na logstica brasileira


Frete do Brasil para o Mercosul mais caro do que da Coreia para o Chile. Montadoras buscam
alternativas, como portos particulares.
Agncia Estado

GM investiu R$ 30 milhes em central logstica no Porto


de Suape (Foto: Divulgao)
Diariamente, 12 carretas com dez automveis cada partem da
fbrica da Fiat em Betim (MG) para um percurso de 3,2 mil
quilmetros. Atravessam So Paulo, Santa Catarina, Paran e
Rio Grande do Sul, quase sempre enfrentando estradas ruins,
at chegar ao destino, a Argentina. So dez dias, entre viagem
e trmites alfandegrios. Por navio, levaria de 25 a 30 dias, boa
parte por causa da falta de infraestrutura dos portos nacionais.
Desde o incio do ano, a Fiat exporta modelos como Palio e
Uno para a Argentina, seu maior cliente externo, por rodovias.
Tambm traz o Siena, produzido em Crdoba. Alm do ganho
em tempo, a operao garante maior integridade carga. "Na
operao martima precisamos carregar e descarregar os
veculos oito vezes", diz Eduardo de Souza Antunes,
supervisor de operao e servios logsticos. "Por carreta, so
s dois movimentos, de carga e descarga."
Num momento em que tenta recuperar terreno perdido no ano passado, quando as exportaes caram
35% ante 2008, a indstria automobilstica se depara com o antigo problema da falta de infraestrutura e

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INTRODUO A LOGSTICA

burocracia nos portos brasileiros. Paralelamente, enfrenta dificuldades para receber produtos
importados, tambm num perodo de crescimento de encomendas.
A Ford eliminou as dificuldades com um porto privado na Bahia, o nico da montadora no mundo.
Instalado prximo fbrica de Camaari - responsvel por 70% das exportaes da marca -, o porto,
inaugurado h cinco anos, j movimentou 500 mil veculos. "Uma das vantagens no ter de enfrentar o
congestionamento dos portos pblicos", afirma Edson Molina, diretor de logstica da Ford Amrica do
Sul.
Alternativa
A General Motors buscou alternativa intermediria. Investiu R$ 30 milhes em uma central de logstica
no Porto de Suape (PE), onde recebe o modelo Agile produzido na Argentina para ser revendido no
Norte e Nordeste. Antes, os carros vinham pelo porto do Rio Grande do Sul e demoravam dez dias para
chegar regio, prazo que caiu metade. Futuramente, devero desembarcar em Suape os modelos
Malibu e Camaro, importados dos EUA e Canad.
Segundo a Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos Automotores (Anfavea), a logstica no
Brasil representa 16% do Produto Interno Bruto (PIB). Em pases competitivos, no ultrapassa 10%. O
preo do frete do Brasil para a Amrica do Sul mais caro do que da Coreia para o Mxico e o Chile. As
informaes so do jornal O Estado de S. Paulo.

02/06/2010 11h34 - Atualizado em 02/06/2010 11h34

3 - Governo conclui 70% das obras do PAC em logstica


Valor OnLine
BRASLIA - O governo federal anunciou hoje que 70% das obras de logstica no mbito do Programa de
Acelerao do Crescimento (PAC) foram concludas at abril, com a aplicao de R$ 46,1 bilhes. O
anncio foi feito no 10 balano do programa.
No setor de rodovias, foram aplicados R$ 32,9 bilhes em 5.331 quilmetros. Algumas aes passaram
ao estgio de "ateno", caso da terceira etapa de concesses de rodovias federais. A licitao depende
de anlises do recurso de embargo pelo Tribunal de Contas da Unio (TCU).
A previso de lanamento do edital e realizao do leilo est para o segundo semestre deste ano.
J no setor de ferrovias, foram investidos R$ 1,15 bilho em 356 quilmetros de linhas frreas. Entre as
obras ferrovirias que preocupam o governo est a extenso de 260 quilmetros da Ferronorte, que
ligar Rondonpolis a Alto Araguaia, cidades do Mato Grosso.
O governo ainda espera a emisso da licena prvia e de instalao pelo Ibama para incio das obras
em outubro.
No setor areo, foram destinados R$ 272 milhes em nove empreendimentos de oito aeroportos do pas.
O que chama a ateno no balano que pelo menos trs aeroportos esto em estado "preocupante",
incluindo o Aeroporto de Braslia, que ainda depende do projeto bsico e executivo para iniciar as obras
a partir de outubro.
Os demais empreendimentos de logstica concludos so nas reas de portos, hidrovias e marinha
mercante.
(Rafael Bitencourt | Valor)
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INTRODUO A LOGSTICA

MOTIVAO
DEFINIO E A TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
Como definio e ponto de partida para estudos da motivao, podemos considerar a motivao como:

Disposio para exercitar um nvel persistente e elevado de esforo na


direo de metas organizacionais, condicionada pela capacidade do
esforo satisfazer certa necessidade individual.

TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW


A teoria das necessidades bsicas de Maslow, parte de um princpio bsico de motivao em que uma
necessidade satisfeita no um motivador de comportamento. Assim definido, o que motiva as pessoas
so as necessidades insatisfeitas, e o progresso causado pelo esforo das pessoas em satisfazer s
suas necessidades. As pessoas sempre possuem necessidades insatisfeitas e quando uma necessidade
prioritria satisfeita, ainda que no o seja a saciedade, outras emergem e ocupam o primeiro lugar na
lista de prioridades.

A pirmide de Maslow
A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES SEGUNDO MASLOW

Autorealizao
Status

Quero contribuir
com valor
Quero ser
reconhecido

Associao

Quero ser aceito


pelo grupo

Segurana

Quero continuar
existindo no futuro

Bsicas

Quero existir

Figura 2 A hierarquia das necessidades de Maslow


Fonte: Lacombe; Heilborn, 2003.

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INTRODUO A LOGSTICA

Segundo Maslow, h uma tendncia na maioria das pessoas no sentido de procurar satisfazer primeiro
as necessidades bsicas. Aps o atendimento destas procura-se satisfazer as de segurana, na
seqncia as de associao, as de status e as de auto-realizao. No entanto, importante destacar em
que as necessidades de cada pessoa variam no tempo, no s em funo de sua satisfao como em
funo das alteraes na hierarquia dos valores de cada um. Esta hierarquia representa uma tendncia
mdia e no deve ser encarada como uma escala rgida.
Necessidades bsicas - fisiolgicas. O primeiro degrau refere-se as necessidades fisiolgicas bsicas,
para a manuteno da vida, como alimento, sono, abrigo, agasalho, melhor remunerao imediata,
melhores condies de trabalho, etc. Quando uma necessidade satisfeita, perde fora da motivao e
a tendncia passar para o nvel seguinte.
Necessidades de segurana. Satisfeitas as necessidades fisiolgicas, tendem a assumir a maior
prioridade as de segurana, como preservao, afastamento do perigo fsico, risco privao das
necessidades bsicas, planos de aposentadoria, planos de assistncia mdica, seguros, poupana,
investimentos, etc.
Necessidades sociais. Satisfeitas as necessidades de segurana, a tendncia no sentido de
passarem a ser prioritrias as necessidades sociais, como participao, identificao com seus iguais,
formao de famlias, grupo de amigos, equipes, associaes, relaes interpessoais harmoniosas, etc.
Necessidades de status e estima. Satisfeitas as necessidades sociais, a tendncia passa ao sentido
de tornarem prioritrias as necessidades de status e estima, tendo como exemplos as necessidades do
ego, amor-prprio, reconhecimento de valor por si mesmo e pelo respeito alheio, ou seja, desejo de se
sobressair socialmente, oportunidade de progresso, reconhecimento de mrito, etc.
Necessidades de auto-realizao. Novamente satisfeita as necessidades do estgio anterior, a
tendncia de se tornarem prioritrias as de auto-realizao, como atingir o mximo de potencial
individual, tornar-se aquilo de que se capaz e dar uma contribuio efetiva para a sociedade e o pas,
provar a si prprio necessidade de trabalho desafiante e criativo.

Teorias X e Y, de Douglas McGregor.

Teoria X:

Suposio de que os funcionrios


responsabilidades, so preguiosos e
desempenho.

detestam o trabalho e
devem ser coagidos ao

A teoria X que basicamente considera as pessoas como irresponsveis e preguiosas, afirma que:
Os funcionrios essencialmente detestam o trabalho e, sempre que possvel, tentaro evit-lo;
Uma vez que os funcionrios detestam o trabalho, devem ser coagidos, controlados, ou
ameaados de punio, para que atinjam as metas;
Os funcionrios evitaro as responsabilidades e, sempre que possvel, procuraro as ordens
formais;
A maioria dos trabalhadores coloca a segurana acima de todos os demais fatores associados
ao trabalho e demonstram pouca ambio.

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INTRODUO A LOGSTICA

Teoria Y:

Suposio de que os funcionrios gostam do trabalho


responsabilidade, so criativos e podem exercer a autogesto.

de

Este segundo conjunto de pressupostos, considera as pessoas como responsveis e conscienciosas,


onde afirma que:
Os funcionrios podem encarar o trabalho como sendo to natural quanto o descanso ou o
lazer;
As pessoas adoraro o autocomando e o autocontrole se estiverem comprometidas com os
objetivos;
A pessoa mediana pode aprender a aceitar e at a buscar a responsabilidade;
A capacidade para tomar decises inovadoras amplamente disseminada entre a populao e
no necessariamente esfera nica dos que se encontram em posies gerenciais.

De menina pobre a empresria de sucesso


por Marcelo de Almeida (http://www.motivaonline.com.br)
Mirian Vicente um grande exemplo para quem almeja a vitria pessoal e profissional. Conhea a
histria dessa mulher que enfrentou obstculos e se tornou uma vencedora.

O comeo difcil
Ela nasceu em Boa Esperana, PR. Aos oito anos, viveu a dramtica separao dos pais. Sua me saiu
de casa e foi para Perube, litoral sul de So Paulo, em busca de uma proposta de trabalho, levando
Mirian e suas irms.

Assim que chegaram na nova cidade, descobriram que a proposta no era o que esperavam. Alm
disso, precisaram superar grandes barreiras, e a pior foi no ter onde morar. Com muito sacrifcio,
conseguiram alugar um casebre. Viviam na pobreza e com pouca comida. Ao ver suas irms chorando,
Mirian, aos dez anos, saiu em busca de uma soluo para levar alimento para casa. Foi a que ela
conheceu a senhora Nena, uma mulher que conseguia sustentar seus filhos vendendo cocadas nas ruas
de Perube.

Mirian contou sua situao e pediu para a senhora ensin-la a fazer cocada. No dia seguinte, comprou
acar e coco fiado numa mercearia e comeou a fazer cocadas em casa e vender nas ruas. Ela vendia
em mdia 200 cocadas por dia e, com o dinheiro, comprava comida para sua famlia. Os anos se
passaram, Mirian trabalhou como bab, domstica e, depois de fazer um curso de datilografia, tornou-se
secretria numa imobiliria, aos 16 anos. Nessa poca, ela se casou com Alfredo.

Momento decisivo para vencer

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INTRODUO A LOGSTICA

Para aumentar seus rendimentos, Mirian pediu ao dono da imobiliria para trabalhar aos domingos como
vendedora e receber comisso. Assim, passou a trabalhar de segunda a segunda. Alm disso, no
horrio de almoo, vendia jias e, noite, cuidava do trailer de lanches que tinha em sociedade com seu
marido.

Nessa poca, ela dormia trs horas por noite. Um cliente do trailer percebeu que Mirian tinha muita garra
e sugeriu que focasse sua energia em apenas uma coisa. Ele, como empresrio e amigo, disse para ela
escolher um caminho e se tornar a melhor naquilo que fizesse. Seguindo essa orientao, abandonou as
joias e vendeu o trailer. A partir da, passou a focar apenas o ramo de vendas de imveis.
Quando completou 19 anos, Mirian j tinha dois filhos e seu marido foi para o Japo, mas no voltou. Foi
ento que ela precisou enfrentar mais uma batalha: cuidar sozinha dos filhos. Ela venceu! Com
dedicao e trabalho, tornou-se gerente de vendas e, dez anos mais tarde, abriu sua prpria empresa.
Hoje, uma empresria de sucesso no ramo de imveis construiu diversas casas em Perube.
Atualmente, seus filhos esto na faculdade, o mais novo em So Paulo e o mais velho na Inglaterra. Ela
tambm presenteou sua me com uma linda casa. De menina pobre a empresria e me de sucesso,
Mirian superou muitas dificuldades e venceu.

O poder do foco
Dentre as diversas atitudes de sucesso, o foco a que foi determinante na vida de Mirian Vicente. Ela
sempre teve muita disposio para trabalhar, mas acabava aplicando essa energia medida que
desempenhava muitas tarefas e negcios diferentes ao mesmo tempo.

O conselho do cliente do trailer para que escolhesse uma rea e fosse a melhor nela mudou
significativamente sua vida e seus resultados. O foco tem esse poder transformador. Uma pessoa sem
foco como uma lmpada comum, dispersa. Uma pessoa com foco como um raio laser, tem maior
potencial.

Concentrar a energia em um objetivo primordial para a realizao pessoal e profissional. Siga o


exemplo de Mirian, no fique atirando para todas as direes. Mire em um alvo e dispare sua energia,
inteligncia e determinao. Voc se surpreender com os resultados.

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INTRODUO A LOGSTICA

Trabalho de Introduo a Logstica


Em Word e apresentao em Power Point;

Fazer a Logstica completa de cada seguimento com dados reais de programao e custos.
Sero 4 reas, sendo que cada grupo far especificamente de uma.

rea 1: Famlia Frias (3 grupos):

Orientaes gerais:
Dias: de 5 a 15 dias de programao;
R$: custos gerais entre R$ 3 mil a R$ 15 mil.
Opes: apresentar 3 opes, classifica-las de 1 a 3, definir qual ser a opao 1 e das cronograma
completo e custos detalhados.
Grupo 1: Famlia de 5 pessoas, idades 40, 38, 16, 08 e 02 anos;
Grupo 2: Famlia de 3 pessoas, idades 21, 18 e 16 anos;
Grupo 3: Casal, idades 28 e 26 anos.

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INTRODUO A LOGSTICA

rea 2: Clube de Futebol (2 grupos):

Orientaes gerais:
Escolher um clube de um campeonato pr-determinado e fazer a logstica completa de 3 rodadas do em
determinado ms com a condio de mnimo de 2 dessas trs partidas serem fora de casa (estdio do
adversrio) com necessidade de viagens.
Estabelecer o cronograma completo de atividades com seus custos desde o 1 dia aps rodada anterior
ao 1 dia ps 3 partida.
Grupo 4: Clube a Escolha;
Grupo 5: Clube a Escolha.

rea 3: Empresa 1 (2 grupos):

Orientaes gerais:
Empresa da Construo Civil: Organizar 3 participaes em feiras que iro acontecer de para os
prximos 6 meses, para 2 executivos. Organizar todas as operaes com datas e custos.
Grupo 6: Conforme orientaes;
Grupo 7: Conforme orientaes.

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INTRODUO A LOGSTICA

rea 4: Empresa 2 (3 grupos):

Orientaes gerais:
Escolher uma empresa de porte nacional, programar 3 viagens a negcios (1 internacional), para 2
executivos com o propsito de elevar as vendas.
Justificar o objetivo a ser alcanado com a viagem, dar cronogramas e custos das viagens. Prazo da
viagem prximos 8 meses.
Grupo 8: Conforme orientaes;
Grupo 9: Conforme orientaes;
Grupo 10: Conforme orientaes.

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INTRODUO A LOGSTICA

Ter o conhecimento das caractersticas deste processo e possuir algumas informaes de como se
comportar facilitar enormemente na melhoria dos resultados dos processos seletivos a participar.

OS TIPOS DE ENTREVISTA DE SELEO


por Daniele Aronque
Pode no parecer, mas a entrevista uma das partes mais obscuras de todo o processo
seletivo. Isso por que ela no depende s do candidato, mas da pessoa que o estar entrevistando e dos
mtodos que sero utilizados.
Na verdade, os critrios das entrevistas so uma caixinha de surpresas tudo sempre depende
muito do candidato e daquilo que a empresa est querendo dele, diz Rosana Mezzetti, gerente de
aconselhamento da KPMG.
Normalmente a entrevista avalia se a personalidade, ou seja, os aspectos pessoais do candidato
so compatveis com aquilo que a empresa est procurando. Existem estilos variados que se adaptam
s necessidades do entrevistador, para que ele possa tirar do candidato o maior nmero de informaes
possveis e, ao mesmo tempo, testar algumas de suas capacidades.
Alguns procedimentos so tradicionais, como a tcnica dirigida, onde a entrevista como uma
pesquisa e o candidato responde basicamente sim ou no s perguntas, e a tcnica aberta ou mista, que
a mais comum nos processos seletivos e deixa a pessoas mais a vontade para responder as perguntas
do jeito que quiser.
O que as entrevistas procuram tirar dos candidatos a sua capacidade de comunicao. Na maioria
das vezes no d para saber o que as pessoas esperam de voc, mas manter a calma, ser sincero,
autntico, humilde, honesto e pontual o segredo para passar por qualquer surpresa que esteja
preparada para voc!, comenta Miguel Fernandes Barros, do Grupo Foco.
Fonte: http://carreiras.empregos.com.br

INFORMAES GERAIS DE CONTRATAO

1-AS 12 PERGUNTAS MAIS FREQENTES NUMA ENTREVISTA DE EMPREGO


Tem uma entrevista de emprego e no sabe o que vo perguntar? Ns daremos uma ajuda para saber
o que responder. Leia com ateno, treine e boa sorte!

1. Fale sobre si.


Esta pergunta quase obrigatria em uma entrevista de emprego e dever ser muito bem praticada
para uma resposta sucinta, direta e, acima de tudo, que valorize o seu perfil profissional.
2. Quais so seus objetivos a curto prazo? E a longo prazo?
Seja especfico e tente aproximar, de alguma forma, os seus objetivos aos da prpria empresa.
Respostas como ganhar bem ou aposentar-se so totalmente proibidas.
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INTRODUO A LOGSTICA

3. O que o levou a enviar o seu curriculum a esta empresa?


Aproveite esta deixa para demonstrar que fez o seu trabalho de casa e fale sobre a atividade da
empresa e a forma como o posicionamento desta a torna uma empresa de elevado interesse para
qualquer profissional. Naturalmente, para responder a esta pergunta, preciso fazer previamente
uma pesquisa sobre a empresa. V ao site institucional, faa pesquisas usando mecanismos de
busca, leia revistas da especialidade e converse com pessoas que trabalham ou j trabalharam l.
4. Qual foi a deciso mais difcil que tomou at hoje?
O que pretendido com esta questo, que os candidatos sejam capazes de identificar uma
situao em que tenham sido confrontados com um problema ou dvida, e que tenham sido capazes
de analisar alternativas e HTTP244qncias e decidir da melhor forma.
5. O que procura num emprego?
As hipteses de resposta so vrias: desenvolvimento profissional e pessoal, desafios, envolvimento,
participao num projeto ou organizao de sucesso, contribuio para o sucesso da sua empresa,
etc.
6. Voc capaz de trabalhar sob presso e com prazos definidos?
Um no a esta pergunta pode destruir por completo as suas hipteses de ser o candidato escolhido,
demonstre-se capaz de trabalhar por prazos e d exemplos de situaes vividas em trabalhos
anteriores.
7. D-nos um motivo para o escolhermos em vez dos outros candidatos.
Esta sempre das perguntas mais complicadas, mas o que se espera que o candidato saiba
vender o seu produto. Isto , dever focar-se nas suas capacidades e valorizar o seu perfil como o
mais adequado para aquela funo e a forma como poder trazer benefcios e lucros para a empresa.
8. O que voc faz no seu tempo livre?
Seja sincero, mas sobretudo lembre-se que os seus hobbies e ocupaes demonstram no s a
capacidade de gerir o seu tempo, preocupaes com o seu desenvolvimento pessoal e facilidade no
relacionamento interpessoal.

9. Quais so as suas maiores qualidades?


Aponte aquelas caractersticas universalmente relacionadas com um bom profissional: proatividade,
empenho, responsabilidade, entusiasmo, criatividade, persistncia, dedicao, iniciativa, e
competncia.
10. E pontos negativos/defeitos?
Naturalmente que a resposta no poder ser muito negativa, pois sero poucas as hipteses para um
profissional que diga ser desorganizado, desmotivado ou pouco cumpridor dos seus horrios.
Assim, o truque responder partindo daquilo que normalmente considerado uma qualidade mas
agravando-o de forma a parecer um defeito. Ou seja, exigente demais, perfeccionista, muito autocrtico, persistente demais, etc.
11. Que avaliao faz da sua ltima (ou atual) experincia profissional?
No se queixe e, em caso algum, critique a empresa e respectivos colaboradores. Diga sempre
alguma coisa positiva, ou o ambiente de trabalho ou o produto/servio da empresa. Se comear a
apontar defeitos ao seu emprego anterior correr o risco de o entrevistador achar que o mesmo pode
acontecer no futuro relativamente aquela empresa.
12. At hoje, quais foram as experincias profissionais que lhe deram maior satisfao?
Seja qual for a sua escolha, justifique bem os motivos. Tente mencionar as mais recentes e que
sejam mais adequadas aos seus objetivos profissionais.
Fonte: HTTP://www.curricular.com.br/artigos/entrevista-emprego/perguntas.aspx

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INTRODUO A LOGSTICA

2-PERGUNTAS MAIS COMUNS EM UMA ENTREVISTA DE EMPREGO


Na primeira e segunda partes desta sequncia de matrias sobre entrevista de emprego vimos como se
preparar para a entrevista e como se comportar durante ela. Como voc j pde ver at aqui, sem treino
voc no conseguir se sair bem. O que falta treinar, ento? Bem, comece pelas duas perguntas mais
bvia e que certamente lhe sero feitas, acompanhe:
1-Porque voc est deixando (ou deixou) seu emprego?
Se voc est empregado mas procura alguma coisa melhor, evite queixar-se da empresa atual. Diga que
est buscando um lugar onde pode progredir mais depressa ou alguma coisa assim. Procure enfatizar
o aspecto desafiante do que deseja. Caso tenha sido demitido e esteja desempregado, no adiantar
tentar esconder responda a verdade, deixando claro que a demisso nada teve a ver com seu
desempenho pessoal. Se foi demitido por reduo de custos enfatize esta razo. Se foi demitido por ter
cometido alguma falha melhor dar uma resposta curta. Diga que cometeu um erro inofensivo como
no ter sido suficientemente diplomtico com algum superior. Afirme e reafirme que aprendeu a lio e
no voltar a cometer o mesmo erro. Seja rpido na resposta e procure dar referncias de seu bom
desempenho enquanto esteve empregado.
2-Quanto voc quer ganhar?
Pergunta inevitvel, cuja resposta depende de sua situao. Se estiver empregado, voc no precisa do
trabalho e sua resposta poder ser algo como estou satisfeito em meu emprego atual; portanto para
mudar preciso ganhar mais. Para sua referncia, estou ganhando X atualmente.... Se voc estiver
desempregado na ocasio, seu poder de barganha ser menor e poder responder algo como veja, eu
sou bem flexvel... Em minha ltima funo recebia X, mas agora me contento em ganhar de acordo com
o mercado. Aproveite para perguntar qual a faixa salarial do cargo para o qual est sendo
entrevistado. Prepare-se muito bem para as duas perguntas acima; elas certamente lhe sero feitas, de
uma forma ou de outra. Alm destas, h vrias outras perguntas que podem deix-lo em situao
constrangedora. O quadro na prxima pgina traz as mais comuns e uma sugesto de resposta. Treine
muito bem cada uma delas para responder com firmeza e confiana.
Alm destas perguntas bvias h vrias outras que voc deve treinar antecipadamente e responder com
firmeza quando lhe forem feitas. Acompanhe:

3- O que espera encontrar neste emprego?


No deixe por menos novos desafios, envolvimento, chance para contribuir para a empresa e para
crescer profissionalmente.
4-Quais so seus objetivos a mdio (longo) prazo?
Evite falar em sua vida pessoal e ponha o foco no seu trabalho ser gerente de informtica,
encarregado do setor tal ou coisa similar. Fale de especializaes que pretender adquirir e como o far.
5-Por que voc acha que devemos contrat-lo?
Fale dos benefcios que pode trazer e como poder gerar lucros para a empresa.
6-Voc consegue trabalhar sob presso?
Claro! (e prepare-se para isto). Se puder, relate para o entrevistador algo que j tenha lhe acontecido e
como se saiu.
7-Quais foram as maiores realizaes de sua vida profissional (ou no ltimo emprego)?
Escolha umas trs ou quatro tarefas que cumpriu com xito, que tenham a ver com o cargo ao qual est
se candidatando e que sejam condizentes com o que ser seu futuro profissional.
8-Qual o seu ponto forte?
Fale das qualidades que todo entrevistador deseja, ou seja, que voc entusiasmado, persistente,
dedicado, responsvel e competente. Mas no exagere muito...
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INTRODUO A LOGSTICA

9-Qual seu ponto fraco?


Evite mencionar coisas negativas e tente virar a mesa mencionando caractersticas que, na verdade, so
positivas. Diga algo como Olha, eu sou muito exigente, ou Sou perfeccionista e impaciente.
10-Quanto tempo acha que vai levar at comear a contribuir positivamente para nossa empresa?
Ora, imediatamente. Mas claro que, medida em que for me entrosando mais com a empresa vai
melhorar ainda mais.
11-Quanto tempo pretende trabalhar aqui?
Lembra-se de que voc j disse que gosta de desafios e quer ganhar mais? Ento, seja coerente vai
ficar na empresa enquanto houver desafios e puder crescer profissionalmente e, claro, enquanto estiver
sendo til.
12-O que voc acha do seu chefe anterior (atual)?
Jamais fale mal, mesmo que voc no o suporte (e vice-versa). Se no tiver nada de bom para dizer
fique com algo vago como Acho que ele faz tudo o que pode, ou Ele competente ou ainda
esforado e dedicado empresa.
13-O que voc no gostava no seu emprego anterior?
No se queixe. Diga sempre que gostava do emprego, mas que est em busca de algo melhor para
poder se desenvolver melhor.
14-Em seu(s) emprego(s) anterior(es) houve alguma situao em que seu trabalho foi criticado?
Seu trabalho jamais foi criticado!!! No mximo, voc foi chamado para discutir como poderia ter feito as
coisas e por qu no o fez.
15-O que voc pensa da empresa X onde trabalhou?
Diga que a empresa era boa (mesmo que voc pense o contrrio). Se a empresa era realmente
interessante, basta dizer a verdade. Se deixava a desejar, diga algo polido do tipo eles esto lutando
para melhorar, so competentes ou eles tm um bom potencial.
16-Voc se considera um lder?
Esta pergunta pode ser uma faca de dois gumes, dependendo do que seu entrevistador procura. Assim,
melhor sair pela tangente dizendo coisas como Sei liderar muito bem, mas tambm sei trabalhar em
equipe obedecendo s determinaes de meus superiores e colegas. Procure dar exemplos de
situaes que j vivenciou.
17-Voc acha que poderia ficar no lugar de seu chefe atual (ou do anterior)?
Sem dvida alguma! Lembre-se: voc ambicioso e quer crescer.
18Como voc ajudou a aumentar os lucros de sua empresa anterior?
Exemplifique com casos ocorridos, algo como As vendas eram X; depois que fiz o trabalho Y elas
aumentaram para Z, ou ento A equipe estava desmotivada, fiz o trabalho X e a produtividade
aumentou de Y para Z. As empresas gostam muito tambm quando se fala de reduo de custos fiz
o trabalho X e conseguimos reduzir o custo fixo de Y para Z.
19-O que seus subordinados pensavam (pensam) de voc?
Diga que at onde conseguiu perceber voc considerado competente, sendo respeitado e admirado.
20-J demitiu algum?
Se nunca demitiu, diga a verdade, mas acrescente que o faria tranqilamente se fosse para a melhoria
da empresa. Se j demitiu, exemplifique e explique o porqu da demisso e o que foi conseguido com
ela. Evite falar de eventuais problemas pessoais.
21-O que considera importante em um subordinado?
Responda o bvio competncia para o cargo, saber trabalhar em equipe, ser honesto e entusiasmado.
22-Conte um pouco sobre voc.
Esta uma das perguntas mais fatdicas. Lembre-se, o entrevistador um profissional e vai analisar
suas mnimas reaes. Por isto, pratique muito bem suas respostas esta questo. Procure dar
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INTRODUO A LOGSTICA

respostas diretas e curtas e fale somente sobre assuntos profissionais que tenham a ver com o cargo em
questo.
23-Que tipos de decises so mais difceis para voc?
Procure mostrar como enfrenta as situaes. Diga que usa um processo lgico, identificando as
alternativas e o que se ganha ou perde com cada uma e que no hesita em tomar as decises, por mais
difceis que sejam, principalmente quando sabe que afetaro a vida de seus subordinados ou colegas.
24-Com que tipo de pessoa voc encontra dificuldade para trabalhar?
Use a diplomacia novamente. Mencione s coisas positivas dizendo que voc se adapta s
necessidades do trabalho e que no tem problemas de relacionamento, seja com quem est sob sua
subordinao ou como seu superior.
25-O que voc tem feito ultimamente e que demonstra sua capacidade de tomar iniciativa?
Comece com uma srie de realizaes de sua vida profissional. Mostre que voc est sempre
procurando progredir, mas sem abandonar suas responsabilidades.
26-Se pudesse voltar no tempo, o que faria de diferente em sua carreira?
importante mostrar-se seguro dizendo que, a princpio, mudaria muito pouca coisa. Mas o qu? Bem,
evite mencionar...
Fonte: http://www.forumdaconstrucao.com.br/conteudo.php?a=0&Cod=3

3-AS PERGUNTAS MAIS COMUNS NA ENTREVISTA


por Renata Marucci
Depois de candidatar-se a dezenas de vagas e fazer centenas de buscas pela internet e pelos jornais,
finalmente surge a oportunidade de uma entrevista. A bate aquele medo, aquela insegurana de "e se
eu fizer alguma coisa errada e colocar tudo a perder?". Para minimizar esse risco preciso que voc se
antecipe e saiba tudo o que pode acontecer durante essa etapa do processo seletivo. Para isso, o
Empregos.com. br preparou uma lista completa das perguntas - e das respostas - mais freqentes que
os entrevistadores costumam fazer.
Simule a entrevista vrias vezes at que voc se sinta seguro para responder a todas as perguntas. Leia
com ateno, treine e boa sorte!
1-Fale sobre voc.
Essa resposta deve ser muito bem praticada. Procure ser sucinto, direto e focalize os resultados. Fale
somente sobre assuntos profissionais.
2-Quais so seus objetivos a curto prazo?
Seja especfico. "Quero ser gerente de vendas", por exemplo.
3-Quais so seus objetivos a longo prazo?
Fale em termos profissionais, sendo bem objetivo: ser diretor de engenharia, gerente-geral ou algo
similar. Mostre tambm que traou metas, pretende fazer cursos, MBA e idiomas. recomendvel no
se referir vida particular.
4-O que voc procura em um determinado emprego?
Desafio, envolvimento e chance para contribuir para a empresa. Essa uma das melhores respostas.
5-Voc capaz de trabalhar sob presso e com prazos definidos?
Sim. D exemplos de situaes vividas em seus trabalhos anteriores.

6-Por que devemos contrat-lo? Como voc poder contribuir para o desenvolvimento e
crescimento da empresa?
Conte os benefcios que voc vai trazer e como pode, com seu desempenho, gerar lucros para a
empresa.
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INTRODUO A LOGSTICA

7-O que voc sabe sobre nossa organizao? O que te atrai nela?
Para responder da melhor forma a essa pergunta, preciso se preparar fazendo uma pesquisa sobre a
empresa. Os melhores meios de encontrar informao so no prprio site da empresa, em revistas e
conversando com pessoas que trabalham e trabalharam l.
8-Fale sobre resultados que tenha alcanado e que tenham lhe dado grande satisfao. Liste as
maiores realizaes em sua carreira ou em seu emprego atual.
Escolha bem essas realizaes e mencione aquelas mais recentes e condizentes com seu objetivo
profissional.
9-Quais so seus pontos fortes?
Fale das caractersticas universalmente desejadas, tais como entusiasmo, persistncia, dedicao,
criatividade, iniciativa (pr-atividade) responsabilidade e competncia na rea tcnica.
10-Quais so seus pontos fracos?
Nunca mencione algo muito negativo. Responda aquilo que, na realidade, positivo. Tal como exigente
demais, impaciente, perfeccionista.
11-O que voc no gostava no seu emprego anterior? Por qual motivo voc saiu (ou quer sair) da
empresa?
Deve dizer que gostava do emprego. Jamais se queixe, no deve nunca falar mal. No aponte defeitos
do emprego anterior. Se voc foi demitido conte o motivo. Se est saindo por vontade prpria, fale que
est em busca de novos desafios e aprendizado.
12-Voc poderia descrever alguma situao na qual seu trabalho tenha sido criticado?
No deve reconhecer crticas ao seu trabalho, mas dizer que certas vezes ele foi discutido e com isso,
voc sempre aprendeu e cresceu.
13-Como voc avalia a empresa que trabalha atualmente e as que j trabalhou?
Outra vez, no se queixe. Fale algo de bom. Por exemplo, que a empresa tem um bom produto e possui
potencial para crescimento.
14-Voc tem esprito de liderana? Conte um fato que demonstre isso.
Responda a essa pergunta com realizaes do seu passado.
15-Voc contribui para o aumento das vendas, dos lucros? Como?
Exemplifique com resultados e realizaes de sua carreira.
16-Voc ajudou a reduzir custos? Como?
Exemplifique com resultados e realizaes.
17-O que voc considera importante num colaborador?
Cite as competncias para o cargo, alm de dedicao ao trabalho, boa ndole, iniciativa, criatividade e
entusiasmo.
18-Descreva um tpico dia de trabalho no atual/ ltimo emprego.
Essa pergunta para conhecer seu nvel de energia. Procure descrever um dia bastante ativo e tente
mostrar alto nvel de energia.
19-Que tipo de decises so mais difceis para voc?
Deve demonstrar sua capacidade analtica e dizer que aborda o processo decisrio de forma lgica,
identificando as alternativas e as premissas da deciso. Como ser humano, sabe que as decises mais
difceis so as referentes vida de seus subordinados.
20-O que voc sente dificuldade para realizar?
Outra vez no se deve mencionar nada negativo, s positivo. Diga que enfrenta as necessidades de seu
trabalho e que no escolhe o tipo de trabalho.
21-O que voc tem feito que mostra iniciativa? Quanto de iniciativa voc tem? D exemplos.
Sua resposta dever ser uma srie de realizaes de sua carreira.
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INTRODUO A LOGSTICA

22-Com que tipo de pessoa voc prefere trabalhar? Com que tipo de pessoa voc encontra
dificuldade para trabalhar?
Novamente no mencione nada de negativo. Voc pode dizer que no h melhor ou pior pessoa para
trabalhar junto. H pessoas diferentes. Claro que sempre bom trabalhar com pessoas bem humoradas
e que gostem de lidar com pessoas. Mas diga que voc se adapta s necessidades do trabalho e que se
relaciona facilmente, tanto com operrios como com a diretoria da empresa.
23-Se pudesse comear tudo de novo, o que faria diferente em sua carreira?
Deve mostrar ser uma pessoa segura, dizendo que basicamente no mudaria nada. Obviamente,
existem pequenas coisas na nossa carreira que poderiam ter sido feitas melhores e deveriam ser
corrigidas. Procure no mencion-las.
24-Em qual tipo de ambiente de trabalho voc se sente mais confortvel?
Mais uma vez vale dizer que no h ambiente ideal. Que voc se adapta a qualquer tipo de ambiente.
25-Por que voc escolheu essa carreira?
Para essa pergunta no h resposta certa ou errada. Aqui o que vale ser sucinto e coerente.
26-Descreva uma situao difcil que teve e como fez para sair dela.
Procure uma situao difcil e de grande relevncia para o bom andamento da empresa, que voc tenha
solucionado.
27-Voc estaria disposto a mudar de cidade, estado ou pas? E trabalhar alm do horrio de
trabalho?
Fale a verdade sobre sua disposio quanto a mudar de cidade e principalmente, coloque as opes e
condies para que a mudana acontea, j que isso interfere na vida da famlia. Quanto ao fato de
trabalhar alm do horrio determinado, responda de imediato: "Claro, sempre que houver necessidade".
28-Na prtica, o que esses cursos (faculdade, extenso...) contriburam para sua formao? No
que voc mudou?
Avalie bem e tente descobrir as contribuies e mudanas que ocorreram graas aos cursos. De
qualquer forma, diga que contriburam no s em conhecimentos tcnicos como tambm para o seu
crescimento pessoal e no relacionamento com as pessoas.
29-Qual seria seu emprego ideal?
Com base na pesquisa realizada sobre a empresa, tente descrever o emprego mais prximo daquele
que est sendo ofertado pela empresa.
30-O que voc faz no seu tempo livre? Tem algum hobby?
Fale a verdade. Mas saiba que importante ter hobbies e ocupaes no seu tempo livre. Isso demonstra
sua preocupao com o seu desenvolvimento pessoal, sua habilidade em administrar seu tempo e o seu
bom relacionamento com as pessoas.
31-Onde voc se v em cinco anos?
Mostre que j traou um plano consistente de carreira e que sabe o que fazer para realiz-lo.
32-Qual o ltimo livro que voc leu?
A pergunta subliminar "Voc tem o hbito de Leitura?". Pode ser que suas leituras de livros estejam
atrasadas, mas voc l constantemente jornais comuns e artigos especializados, revistas (Exame, Voc
S.A., Veja, etc...). Comente, ento, os artigos mais recentes. Nunca cite "O pequeno prncipe",
dramaturgias comuns e banais; sempre volte-se para literaturas que iro desenvolver seu potencial
profissional. Em tempo: nunca v a uma entrevista sem ter lido o jornal do dia.
33-Voc prefere trabalhar sozinho ou em equipe?
Dependendo do tipo de trabalho, o profissional desenvolve seus trabalhos com maior ou menor grau de
contato com pares, superiores e subordinados. Tudo depender do cargo.
34-Quando voc ou seus colegas esto vivendo um dia ruim, o que voc faz para contornar a
situao?
Sempre devemos dizer a verdade. Se voc utiliza algum artifcio para quebrar o clima ruim e fazer com
que as pessoas tirem seu foco do que tem causado desconforto, cite-os.
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INTRODUO A LOGSTICA

35-Descreva a sua filosofia de vida.


Diga quais so os princpios que permeiam seus atos, sua vida.
36-Se voc no precisasse do dinheiro, o que estaria fazendo?
Mencione quais seriam as suas atividades nesta situao, mas devem ser situaes que realmente
agreguem valores ao seu desenvolvimento pessoal. importante que o candidato passe sempre uma
imagem empreendedora, ativa, dinmica, de quem busca sempre crescer.
Mas, infelizmente, h algumas questes que no podem ser reveladas. No caso de ser uma consultoria
ou agncia de emprego, por exemplo, o nome da empresa poder permanecer confidencial. A psicloga
e gerente de RH do Grupo Planus, Luciana Pestana, alerta que nesse caso no convm insistir. "O
candidato interessado sempre uma caracterstica positiva, porm necessrio bom senso para que as
perguntas sejam sempre adequadas situao. Muitas vezes, informaes mais especficas no podem
ser fornecidas e cabe ao candidato aguardar uma etapa do processo mais adequada para faz-las. Uma
boa dica para os mais curiosos se informar sobre o site da empresa, onde constam informaes mais
completas sobre a organizao em questo", conclui ela.
Fonte: http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/ge/entrevista/preparese/141003perguntas_frequentes.shtm

4-COMO SE PREPARAR PARA A ENTREVISTA


por Camila Micheletti
A entrevista de emprego o momento mais importante do processo seletivo. Se voc chegou at aqui, j
pode se sentir um vitorioso, pois passou pela primeira etapa, que a triagem inicial de currculos, e a
segunda, chamada por muitas empresas e consultorias de entrevista de pr-seleo, normalmente feita
por telefone.
Todos os selecionadores e especialistas em RH concordam em um ponto: para obter sucesso na
entrevista, fundamental conhecer, antes de mais nada:
a voc mesmo. Reflita e analise quais as suas habilidades e competncias mais importantes,
limitaes, pontos fortes e fracos, o que voc deve ressaltar e o que no precisa ser colocado na
entrevista. Avalie tambm o que voc quer realmente para sua vida profissional. Lembre-se: no
s a empresa que vai escolher voc, mas voc tambm precisa se conhecer para saber qual a
organizao que mais se adeqa s suas necessidades.
a empresa que voc vai fazer a entrevista. Visite o site, leia em jornais e revistas, converse com
conhecidos e especialistas de mercado, freqente listas de discusso na internet, enfim, descubra
o maior nmero de informaes possvel sobre a companhia. No s para demonstrar que voc se
interessou em saber mais sobre a empresa e conhece o negcio, como tambm para descobrir se
a empresa realmente idnea e merece o seu empenho, dedicao e trabalho. Avalie a
oportunidade com muito cuidado, e no aceite a primeira proposta s porque voc est
desempregado ou quer sair da atual empresa.

DIAS ANTES...
Agora que voc j tem conscincia do que pode oferecer empresa e o tipo de organizao que mais
lhe agrada, confira o que fazer dias antes da entrevista, de acordo com as especialistas Luciana
Sarkozy, da Career Center e Denise Kamel, da Selectus RH:
Atualize seu currculo. Todos os cursos que voc fez no ltimo ano esto l? As datas de
entrada e sada dos empregos esto corretas? As formas de contato (telefones, endereo
residencial e e-mail) esto atualizadas? H erros de ortografia? Se precisar, pea ajuda a um
professor de portugus ou profissional de RH para auxili-lo nesta tarefa. Confira tambm o
modelo de currculo do Empregos.com.br
Faa um planejamento do que pode ser perguntado e treine a entrevista em casa antes. Saiba
quais as perguntas mais comuns da entrevista e faa uma retrospectiva da sua carreira, listando
Curso Tcnico em Logstica Introduo a Logstica Mdulo 1 Luiz Henrique
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INTRODUO A LOGSTICA

as empresas que trabalhou, os principais cursos e, muito importante, quais resultados voc
conseguiu atingir. A empresa vai querer saber porque voc o candidato ideal e onde voc pode
ser til para ela. Se voc achar necessrio, redija as informaes por escrito e grave uma
simulao da entrevista. Tambm vale usar um amigo, parente ou at mesmo o espelho como
selecionador. O importante estar seguro e confiante da sua capacidade e do que vai falar.

UM DIA ANTES...
A ansiedade e preocupao comeam a perturbar voc? Calma, a entrevista no um bicho de sete
cabeas. Tome estes cuidados e relaxe:
Ter uma boa noite de sono vai deixar voc mais atento animado e descansado tambm, o que
bom para a aparncia e para a mente.
No coma alimentos fortes nem em lugares suspeitos. Nada pior do que ter dor-de-barriga
logo neste dia, no mesmo?
Evite tambm tomar remdios muitos fortes, que possam dar algum efeito colateral.
Imprima um currculo. Lembre-se de checar se h tinta e papel suficiente antes. Mesmo que
voc j tenha enviado o documento por e-mail ou carta, recomendvel levar outro para o
selecionador.
Separe a roupa do dia seguinte com antecedncia. Nada de excessos e extravagncias. V
com uma roupa sbria, mas confortvel, com a qual voc se sinta bem e passe exatamente a
imagem que voc . Para as mulheres, a dica : evite barriga de fora e decotes, cores muito
marcantes, perfume muito forte e acessrios em excesso. Na dvida, aposte no tradicional.
Investigue o caminho que voc vai precisar fazer para chegar na empresa e quanto tempo leva.
Se voc no conhece muito bem o lugar, separe uns 15 minutos a mais, no caso de acontecer
algum imprevisto e voc se perder. O que no pode chegar atrasado.

NO DIA DA ENTREVISTA...
Agora no adianta mais ficar sofrendo por antecipao ou imaginando como ser a entrevista. Esquea
o seu histrico profissional por um tempo e fique atento:
Se estiver muito nervoso, algumas horas antes tome um ch de camomila, que costuma
acalmar. Florais de Bach tambm so indicados, por serem naturais. No tome calmantes, que
podem te deixar sonolento demais e causar o efeito inverso.
Chegue 10 a 15 minutos antes do horrio combinado. Use este tempo para conhecer o
ambiente, as pessoas que l trabalham, entenda a "atmosfera" do lugar. s vezes nesse tempinho
extra j possvel perceber se os funcionrios esto felizes ou entediados com o trabalho, se h
ou no uma rotatividade muito alta na empresa, se voc a primeira ou a dcima pessoa que vai
ser entrevistada para esta vaga... v com calma, no faa perguntas. Muitas coisas aparecem
assim de repente, na conversa entre um funcionrio e a recpecionista, no modo que ela atende ao
telefone... fique alerta!
No fale mal do seu emprego anterior, mesmo na sala de espera.
Trate educadamente todas as pessoas que voc falar na empresa, no s o selecionador. Voc
pode estar sendo analisado desde o momento que colocou os ps na companhia, portanto seja
agradvel. Cuidado para no ficar ntimo demais: evite gracinhas do tipo "meu anjo", "querida (o)",
"amiga (o)", etc.
Evite fumar, mascar chicletes, roer unhas e olhar demais no relgio enquanto aguarda a sua
vez.
Desligue o celular assim que chegar na empresa.

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INTRODUO A LOGSTICA

No d vexame: saiba o nome e cargo exato do entrevistador. Chamar o profissional pelo


nome deixa o clima mais harmonioso e amigvel.
Reserve tempo suficiente para a entrevista. No agende mais do que dois processos por dia, e
se voc estiver trabalhando, pea a manh ou a tarde de folga. Voc pode ter que passar por uma
dinmica de grupo, que normalmente demora pelo menos 2 horas.
Finalmente chegou a sua vez e voc foi chamado? Tenha autoconfiana, demonstre energia,
entusiasmo e disposio em conseguir a vaga e comear a trabalhar. No se sinta menosprezado
e nem aja como se voc estivesse "medingando" um emprego. Da mesma forma que voc precisa
trabalhar, o empregador tambm precisa dos seus servios e do seu conhecimento. Por isso,
saiba vender seu peixe!
Durante a entrevista, reflita bem antes de responder. No se precipite, mas tambm no enrole.
No d respostas monossilbicas, como "sim", "no" e "". Argumente, interaja com o
selecionador. O maior beneficiado ser voc.
Fonte: http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/ge/entrevista/preparese/141003dicas_preparacao.shtm

5-GUIA DINMICA DE GRUPO


http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/ge/dinamica/index.shtm
Voc j conseguiu fazer com que seu currculo fosse escolhido pelo selecionador e foi convocado para
participar de uma dinmica de grupo. Neste Guia, voc aprender a encarar essa etapa do processo
seletivo, entendendo como ela funciona, para que serve e qual a melhor maneira de se comportar.
Apesar de muitas vezes no entendermos o que as atividades em grupo significam, seus resultados so
fundamentais para a escolha dos selecionadores. Por isso, prepare-se!
No site, verifique os links abaixo para estudar cada um dos itens abaixo:

6-PREPRARAO
Prepare-se para a dinmica:
Desmistificando a dinmica de grupo;
As dinmicas de grupo mais populares;
Sem medo da dinmica de grupo;
Um breve histrico das dinmicas de grupo;
As etapas das dinmicas de grupo;
Os prs e contras da dinmica de grupo;
Confira dicas de livros e sites sobre dinmica de grupo.

7-PERFORMANCE
Como se dar bem em uma dinmica de grupo.
10 dicas para se sair bem na dinmica;
Supere a timidez na dinmica de grupo;
Caractersticas valorizadas;
A roupa ideal para encarar a dinmica de grupo.

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INTRODUO A LOGSTICA

8-AVALIAO
Como saber de fui bem no processo?
Check-list da dinmica de grupo.

9-ARTIGOS E MATRIAS
Os 10 mandamentos da dinmica de grupo;
Uma atitude pode ser decisiva nas dinmicas de grupo?
Dinmica de grupo uma alternativa pedaggica.

10-SAIBA QUAIS OS DEZ PIORES ERROS COMETIDOS NUM CURRCULO


Especialistas apontam principais falhas na elaborao do documento.
Publicado em 21/03/2008 - 08:00 - Por Larissa Leiros Baroni
Se voc est em busca de um estgio ou de um emprego e no sabe nem por onde comear, a vai a
dica: comece pelo currculo. Ele seu carto de visita para o mercado de trabalho, por isso, cuide bem
dele. com o currculo que voc faz o primeiro contato com a aquela to almejada empresa. O
documento bem-feito no sinnimo de vaga garantida, mas uma etapa importante. E qualquer
escorrego pode prejudicar seriamente suas pretenses. Para ajud-lo nessa misso, o UNIVERSIA
consultou diversos especialistas em recrutamento e seleo que apontaram algumas falhas que podem
colocar tudo a perder. Confira!

1-DEIXAR PASSAR ERROS DE PORTUGUS OU DIGITAO


"Dominar a Lngua Portuguesa um requisito bsico e fundamental de qualquer processo seletivo. Por
isso, fique atento para no cometer erros de ortografia, concordncia e at mesmo de digitao no
currculo. Voc pode ser eliminado antes mesmo de ter a oportunidade de justificar o erro. A desateno
pode ser interpretada como despreparo. A dica : revise o documento vrias vezes antes de envi-lo. Se
preferir, pea para algum que domine bem o idioma revis-lo tambm."
Ana Rita Peres, gerente executiva da seccional de So Paulo da Associao Brasileira de Recursos Humanos.

2-MENTIR
"No vale a pena mentir. Ao analisar o currculo, o recrutador pode no identificar a mentira. No entanto,
voc pode ter uma grande surpresa no ato da entrevista pessoal. Pode ser submetido a um teste prtico,
por exemplo, e vai ficar muito feio para voc. Isso antitico e voc pode ser eliminado do processo
seletivo por bobeira. Seja verdadeiro. O currculo feito para que ressalte seus pontos fortes. Nada de
inventar informaes s para deix-lo mais completo."
Tnia Casado, coordenadora do curso de especializao em Consultoria de Carreira da FIA (Fundao Instituto de
Administrao).

3-SER PROLIXO
"Quem quer contar tudo no currculo, no tem a chance de falar nada. um erro achar que quanto maior
for o documento, melhor ele fica. O tempo que voc tem para se apresentar ao selecionador de, no
mximo, dois minutos. Portanto, duas folhas so mais do que suficiente. Nada de tentar se enganar, por
exemplo, ao diminuir o tamanho da fonte usada no documento. O ideal ser conciso. Coloque no
currculo apenas as informaes teis e necessrias. Ou seja, se voc fez um curso de culinria e est
em busca de uma vaga de secretariado, oculte esse dado. Afinal, no vai fazer a mnima diferena.
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INTRODUO A LOGSTICA

Economize espao para valorizar as caractersticas mais relevantes para a vaga pretendida. Tenha bom
senso."
Marcelo Abrileri, presidente do Curriculum.com.br, site de recolocao e recrutamento on-line.

4-SER SUPERFICIAL
"O currculo deve ter as informaes mnimas necessrias para que o selecionador o conhea. Quem l
o currculo no tem bola de cristal. Alguns dados, tais como local de formao, locais de trabalho, datas
de ingresso e sada, descrio de cargos e de atividades desempenhadas, so fundamentais e no
podem faltar. As datas no se resumem ao ano. O ideal colocar pelo menos o ms. Evite usar
abreviaturas e siglas, para facilitar o entendimento do recrutador. O documento deve realar as
realizaes pessoais de maneira clara, organizada, lgica e simples. A objetividade passa credibilidade.
Mas cuidado: ser generalista pode ser interpretado como imaturidade."
Sandra Schamas, palestrante e escritora do livro "Aumente a sua Empregabilidade".

5-APONTAR DISTINTOS OBJETIVOS PROFISSIONAIS


"Um dos pontos mais importantes de um currculo o objetivo. Ele quem guia os caminhos do
candidato e, em alguns casos, at os passos do selecionador. O recrutador muitas vezes comea a
leitura do currculo pelo objetivo, se ele estiver alinhado com a vaga prossegue a leitura, caso contrrio j
o descarta. O objetivo deve ser construdo de maneira pensada, estruturada, clara e convincente. Para
isso, preciso saber realmente o que voc quer para a sua carreira profissional. Comece sempre com
um verbo e nunca coloque a palavra 'almejo'. Duas ou trs linhas so suficientes para descrever suas
intenes profissionais. Apontar objetivos distintos pode demonstrar imaturidade e falta de foco."
Haroldo Sato, especialista em marketing pessoal e diretor de Recursos Humanos da Fast Shop.

6-INSERIR DOCUMENTOS PESSOAIS


"Nunca insira dados relativos a documentos pessoais, tais como CPF, RG, nmero da carteira de
trabalho, ttulo de eleitor ou de carteira de reservista. Essas informaes so desnecessrias no
processo de seleo, alm do mais podem te trazer srios transtornos. Os nmeros dos documentos
sigilosos podem cair na mo de pessoas erradas. No topo do currculo, coloque apenas o nome
completo, idade, nacionalidade, estado civil, endereo completo, telefone, nmero do celular e e-mail.
Lembre-se de manter esses dados atualizados, principalmente o nmero de telefone, j que esse ser o
meio de comunicao entre entrevistador e candidato. Indicar a pretenso salarial tambm
dispensvel. Coloque-a apenas se solicitado. Esse um assunto confidencial, que deve ser discutido no
ato da entrevista pessoal."
Cntia Holanda, consultora de Recursos Humanos da Catho.

7-INSERIR FOTOS
"No faa do seu currculo, um catlogo de fotos. Lembre-se: no a sua aparncia que avaliada e,
sim, os seus conhecimentos e experincias profissionais. Por isso, evite colocar fotos. Legalmente as
empresas so proibidas de solicitar retratos dos seus candidatos, j que se trata de uma ao
discriminatria. Mas se mesmo assim voc optar pela foto pense: 'qual a imagem que eu quero passar
para o recrutador? Tenha bom senso. Nada de figuras sem camisa, de culos escuros ou de biquni.
Escolha algo mais formal."
Alessandra Nogueira, gerente de recrutamento e seleo da Coca-Cola.

8-DEIXAR A ESTTICA DE LADO OU PRIORIZ-LA DEMAIS


"A preocupao excessiva com a esttica, em alguns casos, pode ser subentendida como compensao
de uma falha. Em contrapartida, currculos sujos e amassados demonstram que o candidato
desorganizado. O ideal optar por folhas brancas e tipologia tradicional, tais como Times New Roman e
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INTRODUO A LOGSTICA

Arial. Negritos, itlicos e sublinhados s devem ser usados para organizar as informaes. Fugir do
padro, s vezes, agua a curiosidade do recrutador. Porm, importante identificar o tipo de empresa
que faz a seleo. Se for uma instituio de perfil conservador, siga o modelo padro. Caso contrrio,
pode-se inovar e usar a criatividade para se destacar no processo seletivo. Mas cuidado! Na dvida, opte
pela boa e velha folha branca."
Regina Silva, consultora de carreira e scia-diretora do Instituto Gyraser.

9-PADRONIZAR O CURRCULO
"Um currculo se torna muito mais atraente aos olhos do selecionador se adequado ao perfil da empresa
e da vaga pretendida. Para cada necessidade, preciso uma redao diferente. As informaes podem
ser as mesmas, porm o ideal ressaltar as caractersticas exigidas para o preenchimento da vaga. Se
a sua experincia profissional for mais forte, priorize-a. Caso contrrio enfatize o lado do estudo. O
modelo do currculo que tem que se adequar s suas necessidades e no voc se pautar por um
modelo padro, que no vai te favorecer em nada. A dica : procure informaes sobre a empresa e faa
uma boa pesquisa sobre a rea em que gostaria de trabalhar para saber as informaes que devem ser
ressaltadas no prprio currculo e que, geralmente, sero as mais notadas pelo recrutador."
Joo Florncio, professor da Unimep (Universidade Metodista de Piracicaba) e consultor na rea de educao continuada e
gesto de carreiras.

10-ANEXAR DOCUMENTOS COMPROBATRIOS


"No h necessidade de comprovar as informaes descritas no currculo com a apresentao de
documentos comprobatrios, tais como o diploma da graduao, a carta de recomendao do antigo
trabalho ou, ainda, a cpia do passaporte com o carimbo da viagem para o exterior. Os documentos s
devem ser apresentados, quando solicitado. Assinar ou rubricar o currculo tambm desnecessrio. O
recrutador parte do pressuposto de que o candidato fala a verdade."
Maiti Junqueira, coordenadora de jovens profissionais da Across.
Fonte: http://www.universia.com.br/materia/materia.jsp?materia=15265
11-VEJA OS 10 ERROS FATAIS EM UMA ENTREVISTA DE EMPREGO
Consultores dizem o que pega mal na conversa com o entrevistador.
Publicado em 25/01/2008 - 12:00 - Por Lilian Burgardt
Voc j parou para pensar que o seu sucesso numa entrevista de emprego pode depender de alguns
detalhes? Uns pequenos, outros nem tanto assim. s vezes, os erros cometidos pelos candidatos a uma
vaga de trabalho so inacreditveis. Uma roupa mal escolhida, uma frase dita fora de hora... Para ajudar
voc a ser melhor sucedido nas prximas selees, o UNIVERSIA consultou diversos especialistas em
recrutamento e seleo que falaram, afinal, o que pe tudo a perder quando voc est frente a frente
com o entrevistador. Confira os dez erros fatais na entrevista de emprego!

1-CHEGAR ATRASADO
"Chegar atrasado numa entrevista, alm de desorganizao, demonstra que o candidato no est dando
o devido valor entrevista. A displicncia com o horrio mostra que voc no priorizou tal compromisso
em sua agenda. Alm disso, fazer uma pessoa esperar falta de respeito. Tempo um recurso escasso,
logo, deve ser bem aproveitado. Caso voc, por algum motivo, atrase na entrevista, informe
imediatamente o entrevistador. Verifique se possvel passar um candidato na sua frente, ou, se
necessrio, remarque a entrevista. Se voc chegou no horrio, mas tem compromisso para mais tarde o
ideal avisar o entrevistador de antemo. No faa a entrevista na correria para no se sentir
pressionado. Isso pode prejudicar seu desempenho."
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INTRODUO A LOGSTICA

Wander Mendes, professor e consultor na rea de Gesto de Pessoas e Planejamento Estratgico da FGV-PR (Fundao
Getlio Vargas do Paran).

2-USAR ROUPAS INFORMAIS DEMAIS


"Hoje em dia, os jovens so muito despojados. Na faculdade, no h nada de mal nisso. Agora, para a
entrevista de emprego, no custa melhorar um pouco o visual. Isso no quer dizer que todo candidato a
estgio ou jovem recm-formado deva vestir terno e gravata ou, no caso das meninas, tailer e scarpin.
preciso saber escolher a roupa e adequar o vesturio a cada tipo de empresa. Uma agncia de
publicidade, por exemplo, permite um visual mais informal. Agora, se a entrevista para uma instituio
financeira, bvio que o candidato ter de seguir a regra bsica: esporte fino. Lembre-se: o que deve
prender a ateno do entrevistador o seu contedo e no a 'embalagem', portanto, jamais v para a
entrevista de chinelo, regata, roupa decotada, barriga aparecendo, saia curta ou short."
Marisa Silva, consultora de Recursos Humanos da Career Center.

3-NO SABER NADA SOBRE A EMPRESA OU O SETOR


" muito comum que os candidatos partam para a entrevista de emprego sem saber sobre a empresa
em questo ou sobre o setor em que ela est inserida, quando na verdade, ele deveria estar munido do
maior nmero de informaes possvel. Se a empresa de recrutamento no divulgar qual a companhia
que est em busca de candidatos, ela dever, ao menos, informar sobre o setor. Tem mais chance de
sucesso o candidato que sabe se posicionar na entrevista porque domina o assunto trabalho, em
detrimento daquele que no se deu ao trabalho de pesquisar mais sobre a empresa em questo. Sempre
repito isso para meus alunos: informao nunca demais."
Jaqueline Mascarenhas, consultora de carreira do Ibmec Minas Gerais.

4-EXPRESSAR-SE MAL, COM GRIAS E FRASES SEM SENTIDO


"O discurso mais adequado para uma entrevista aquele em que o candidato consegue ser objetivo,
responder as perguntas do entrevistador, expor seu ponto de vista quando convidado a fazer isso e
perguntar, com tato, detalhes sobre a vaga. No meio do caminho, porm, muito comum que os
candidatos faam uso de grias e regionalismos na hora de tirar suas dvidas. O linguajar um detalhe
importante, dependendo das expresses utilizadas, o discurso demonstra certa imaturidade do
candidato. O ideal responder as perguntas com calma, ter tempo para pensar e expor suas idias com
tranqilidade. Este, alis, outro problema grave de muitos discursos. Tem candidato que fica to
nervoso na hora da entrevista que dispara a falar e quando percebe j mudou de assunto e no
respondeu a pergunta do entrevistador. Isso muito ruim, j que o ritmo da entrevista um fator
importante."
Marco Tlio Rodrigues Costa, professor de Aspectos Comportamentais ticos de Gesto de Pessoas da FGV-BH (Fundao
Getlio Vargas de Belo Horizonte).

5-MENTIR SOBRE SUAS QUALIFICAES


"Mentir na entrevista o mesmo que dar corda para se enforcar. Inventar cursos, referncias e pequenos
sucessos colocam o candidato numa situao vulnervel porque, caso seja contratado, ter de sustentar
essa inverdade por muito tempo. E como diz o ditado: mentira tem perna curta, hora ou outra seu deslize
ser descoberto. A o prejuzo ser bem maior. Uma vez que seu superior descobrir que voc no tem as
habilidades destacadas na entrevista, perceber que seu perfil no atende s necessidades da empresa,
e mais, que errou ao apostar em sua seleo. Ao ser contratado, o indivduo precisa ter claro que
convenceu o recrutador de possuir determinadas competncias. Ao mentir, no s estar provando que
no as tem como atestar sua falta de carter ao faltar com a verdade. Isso deixar o recrutador
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INTRODUO A LOGSTICA

descontente duas vezes e poder resultar em demisso comprometendo, inclusive, futuras


recomendaes."
Gustavo G. Boog, diretor da Boog Consultoria.

6-FALAR MAL DO EMPREGO OU DO CHEFE ANTERIOR


"Mesmo que esteja com raiva da empresa ou do chefe antigo, jamais fale mal deles na entrevista de
emprego. Essa atitude vista com maus olhos por 99,9% dos recrutadores. Na entrevista de emprego, o
recrutador no est interessado em ficar por dentro de 'pendengas' cujas pessoas e razes ele
simplesmente desconhece. Seu objetivo investigar de que maneira seu perfil profissional e suas
qualificaes podero ser teis para a empresa. Caso voc v logo partindo para o discurso de que
estava infeliz no emprego anterior porque seu chefe o perseguia, alm de desviar o foco da entrevista,
estar levantando questes que podem levar o recrutador a repensar sua contratao. Afinal, numa
situao de conflito, preciso avaliar a parcela de culpa de ambas as partes. Alm disso, falar mal da
empresa ou do antigo chefe revela uma postura antitica de sua parte, pois se tratam de segredos e
detalhes de um negcio do qual voc no faz mais parte. Mas, ateno: isso no quer dizer que voc
deva mentir, e sim, contornar a situao. Uma boa sada dizer que saiu da empresa por estar em
busca de novos desafios profissionais."
Maria Bernadete Pupo, gerente de Recursos Humanos da Unifeo e professora da FAC FITO.

7-DISPUTAR ESPAO COM O ENTREVISTADOR


"Para disfarar o nervosismo, tem muita gente que acaba partindo para o ataque e disputando espao
com o recrutador durante a entrevista. Para driblar a insegurana, ele acaba querendo fazer pose de
sabido a fim de triunfar sobre o recrutador. Isso tudo, porm, muito mais que previsvel para quem
trabalha com Recursos Humanos. A, das duas uma: ou voc perde a vaga porque o recrutador percebe
sua insegurana por meio de uma postura imatura de quem est na defensiva, ou acaba sendo
eliminado pela prepotncia e o excesso de arrogncia que esse comportamento demonstra. Por isso,
no entre numa disputa direta com o recrutador. Espere, escute e, a sim, faa suas consideraes,
sempre com humildade."
Mari Giuliese, diretora-executiva da Lens Minarelli e especialista em anlise e aconselhamento de carreira.

8- VANGLORIAR-SE DE SUAS CONQUISTAS PESSOAIS


"Na hora de 'vender seu peixe' ponha o ego de lado e no em primeiro lugar. O discurso no pode estar
recheado de "eu fiz"; "eu consegui"; "eu conquistei"; e "eu realizei". Quando voc coloca todas as
conquistas em primeira pessoa pode soar presunoso para o entrevistador. At porque, na maior parte
das empresas, os projetos e as realizaes no so fruto do trabalho individual, mas sim, de uma
equipe. Na hora de destacar seus feitos, procure valorizar sua participao em um projeto de sucesso
implementado por uma equipe, e a partir disso, destaque como foi sua atuao para que ele fosse bemsucedido. Lembre-se: egocentrismo no uma caracterstica admirada pelos contratantes. Para no cair
nessa, vale treinar na frente do espelho. Olho no olho, com segurana no discurso. Um pouco de bom
humor tambm ajuda. Existe uma tese que diz: quando voc sorri, se desarma internamente e se torna
mais receptivo."
Irene Ferreira Azevedo, professora de Liderana da BBS (Brazilian Business School).

9-NO PERGUNTAR NADA DURANTE A ENTREVISTA


"No porque voc est fazendo uma entrevista que sua participao na conversa deve se limitar a
responder o que o entrevistador pergunta. Por timidez ou insegurana, muita gente sai com dvida da
entrevista e isso ruim. Caso o recrutador no mencione, sua obrigao perguntar detalhes sobre a
rotina de trabalho e benefcios. Porm, isso no significa que voc deve incorporar o perguntador chato.
Caso a explicao sobre a vaga no tenha sido suficiente para esclarecer suas dvidas, pergunte com
bastante delicadeza novamente: 'Desculpe-me, no ficou muito claro para mim'. Agora, se mesmo assim
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INTRODUO A LOGSTICA

restarem dvidas, deixe para outra ocasio. Perguntar sobre o salrio no uma coisa ruim, desde que
voc no se preocupe s em saber quanto ser a remunerao. Procure se informar sobre outros
detalhes para no mostrar que est interessado s no dinheiro."
Cristiane Cortez, consultora de carreira do IBTA Carreiras.
10-DEMONSTRAR DESEQUILBRIO EMOCIONAL
"No segredo para ningum que o nervosismo pode atrapalhar, e muito, nos momentos decisivos. Na
entrevista de emprego no poderia ser diferente. O candidato pode at ter o perfil ideal para a vaga, mas
se deixar a tenso domin-lo no momento em que precisa deixar claro suas qualificaes, sua chance
pode ir por gua abaixo. O desequilbrio emocional demonstrado pela insegurana e o nervosismo pode
dizer ao recrutador que voc no est pronto para assumir uma grande responsabilidade. Por isso, evite
cometer erros como: levar um acompanhante para esper-lo aps a entrevista, inflar seu discurso com
comentrios negativos ou colocar-se em uma posio de vtima frente adversidades. Se voc tem um
bom currculo e suas caractersticas correspondem ao perfil da vaga, no h motivo para se preocupar."
Priscila Lara, consultora de Recursos Humanos do Grupo Foco.

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TCNICAS DE NEGOCIAO
A1) Conceitos Bsicos
Negociao o processo de buscar aceitao de idias, propsitos ou interesses visando ao melhor
resultado possvel, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociao conscientes de que
foram ouvidas, tiveram a oportunidade de apresentar toda a sua argumentao e que o produto final seja
maior que a soma das contribuies individuais.
Negociao, sendo um processo, ocorre no tempo, em relao ao qual temos que considerar suas trs
dimenses bsicas: futuro, presente e passado, que correspondem a trs momentos de processo
administrativo, quais sejam, planejamento, execuo e controle.

1.1 - Ouvir
Ouvir, dando oportunidade outra parte de manifestar todos os seus argumentos. Falar e ser entendido,
podendo usar para isto de todos os recursos legtimos ao seu alcance. Poder conviver com a soluo
encontrada, pois ela no contraria os valores das partes. Isto consenso. O consenso em si no
importa, obrigatoriamente, na escolha da melhor soluo, uma vez que o bsico para que ele exista seja
a ocorrncia das trs condies anteriormente mencionadas. Mas justamente a que entra o conceito
de sinergia, ou seja, de que o produto final seja maior que a soma das partes. Assim sendo, temos o
consenso em sinergia. sempre oportuno lembrar que a busca da sinergia, juntamente com a da
eficcia, deve ser uma preocupao constante de todo executivo, gerente e compradores.
1.2 - Negociar e () ouvir
Estas sugestes objetivam fornecer-lhe subsdios para se tornar um bom ouvinte:
1.2.1 - Reserve Tempo/Escute com ateno
Se voc sentir que algum est preocupado e necessita conversar. No ser
uma perda de tempo. Se voc pode ajud-lo a clarear suas idias, tambm
estar melhorando a comunicao entre os dois.

1.2.2 - Manifeste Compreenso


Se o outro se tornar extremamente emotivo, deixe-o desabafar. Mostre-lhe
que voc compreende e que considera seu problema importante. O judoca
experiente no resiste fora; pe-se de lado e a deixa passar.
1.2.3 - Reduza suas Reaes Verbais
Enquanto o outro estiver falando, limite-se quilo que tem se denominado de
eloqentes e encorajadores grunhidos: Hum! Oh! ou, ento, Eu sei. Se o
outro parar, permanea calado. Um aceno de cabea ou qualquer outro gesto
far com que ele continue falando. No o interrompa. Procure anotar os
aspectos mais importantes.

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INTRODUO A LOGSTICA

1.2.4 - No d Ajuda
O outro est buscando seus prprios caminhos, suas prprias solues; ele
talvez no esteja preparado para suas solues. Uma ajuda, nesta hora, pode
limitar a criatividade de outro.
1.2.5 - O Silncio a Maior Fora e Habilidade no Escutar
1.2.6 - Procure no Avaliar o que est sendo Dito/Descubra o Verdadeiro Sentido
Procure detectar as razes manifestadas e subjacentes, os sentimentos e as
necessidades/expectativas do outro. As opinies s vezes so mais
importantes que os fatos.
1.2.7 - S responda depois de ouvir para faz-lo de acordo com a perspectiva, a
linguagem e as possibilidades de entendimento e aceitao por parte do
outro.

1.3 - Habilidades de Negociao


O desenvolvimento de habilidades de negociao pressupe abordagem de pelo menos trs reas:
A) Habilidades de Relacionamento (Interpessoal)
Pode ser entendido como a utilizao de uma metodologia que permite ao negociador durante o
processo de negociao:
. conhecer e mostrar suas foras
. administrar (no mostrar) suas fraquezas
. solucionar conflitos
. conhecer a outra parte e suas necessidades
. apresentar argumentos de forma diferenciada de acordo com certas
caractersticas comportamentais do outro negociador
. desenvolver comportamentos que gerem confiana, evitando aqueles que
causam desconfiana
. saber ouvir, comunicar
. criar um clima de cooperao entre os negociadores
. buscar o aumento do seu grau de flexibilidade (capacidade de se colocar no
lugar do outro, de aceitar mudanas, etc.)

B) Tecnologia de Negociao
Pode ser entendida como a utilizao de uma metodologia, sistematizao que permita ao
negociador:
. planejar, executar e controlar a negociao dentro de uma seqncia lgica e
pr-determinada
. utilizar certas idias que possam tornar sua argumentao mais atraente e
sensibilizar a outra parte (estratgias/tticas)
. desenvolver a habilidade de fazer concesses e superar impasses.
C) Conhecimento do seu Negcio
Implica em desenvolver/obter:
. maiores informaes sobre o que ser objeto de negociao (caractersticas e
solues do produto, servio ou idia)
. dados relativos a mercado, concorrncia, aes governamentais, aspectos
financeiros que possam afetar o que est sendo negociado
. benefcios potenciais clientela
O conhecimento do negcio fundamental, inclusive, para se saber o que um
bom ou mau negcio.
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INTRODUO A LOGSTICA

A2) Etapas do Processo de Negociao

A negociao um processo contnuo que no se inicia quando as pessoas se defrontam numa mesa.
Esta lembrana fundamental para reafirmar que o processo comea muito antes disso e continua
aps as duas pessoas se separarem, at a prxima negociao.
Tudo o que for feito durante uma negociao ter profunda influncia na prxima negociao com aquela
mesma pessoa. Muitos parecem se esquecer deste tpico importantssimo.
No se deve encarar as etapas como algo rgido. Em alguns casos poderemos suprimir uma ou outra. O
importante ter sempre presente que elas nos ajudam na sistematizao do processo de negociao.
- Preparao
- Abertura
- Explorao
- Apresentao
- Clarificao
- Ao Final
- Controle e Avaliao

2.1 - Preparao
importante salientar que nesta fase o outro negociador ainda no est presente, pois se trata do
planejamento inicial. Eis os passos:
2.1.1 - Histrico das relaes
Uma retrospectiva das negociaes e contatos anteriores com a mesma pessoa e/ou sobre o mesmo
assunto pode nos dar subsdios, especialmente em termos de que comportamento/estratgia deva ser
usado ou evitado (pense em voc e no outro negociador, no que deve ser evitado e/ou mostrado).
2.1.2 - Objetivos ideais e reais
O que o leitor gostaria de conseguir, o ideal (mximo desejvel) e o que ele precisa e acha que pode
conseguir, o real (mnimo necessrio).
A distncia entre o que ideal e o real constitui a margem de negociao que, quanto mais ampla,
maior flexibilidade nos dar ao longo do processo.
2.1.3 - Presuno da necessidade
O outro negociador precisa ou no do que vai ser proposto, quanto precisa, de que modo precisa.
Ningum compra ou aceita produtos/servios/idias de que no necessita. neste momento que se
pode at desistir da negociao ao se constatar que no interessa outra parte aquilo que vai ser
proposto; neste momento fundamental o Conhecimento do negcio, especialmente no que se refere
ao atendimento das necessidades da outra parte.
Tambm neste momento, que devemos comear a pensar nas necessidades, motivaes,
expectativas da outra pessoa; a negociao ser sempre mais fcil se mostrarmos que o que vai ser
proposto vai ao encontro do que a outra pessoa deseja.
2.1.4 - Planejamento das concesses
A negociao um exerccio de concesses; concesses que devem ser planejadas antes do incio da
negociao e no durante o processo. importante analisar as implicaes de cada concesso e quais
interessam mais ou menos outra parte. Este ltimo aspecto crtico porque o que no parece
importante para ns pode ser fundamental ao outro. Concesses mais importantes devem ser deixadas
por ltimo.
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2.1.5 - Conflitos potenciais


Toda negociao repleta de impasses/conflitos. preciso pensar em alternativas de soluo para os
eventuais conflitos antes de a negociao comear; depois pode faltar tempo para isso. Usar seu humor,
algo que possa relaxar a outra parte, uma atividade social, uma concesso extra etc. Isto ser mais fcil
se j negociou com aquela pessoa.

2.1.6 - Expectativas positivas


Chegou o momento do contato com o outro negociador. Este contato se dar na etapa seguinte Abertura.
No entanto, preciso garantir que este contato realmente vai acontecer; necessrio transmitir outra
parte que, do nosso ponto de vista, no resta dvida de que o contato vai ocorrer.
Eis alguns exemplos de transio entre as etapas Preparao e Abertura:
. Vamos almoar juntos amanh para discutirmos uma nova idia?
. Est bem para amanh, s 4 da tarde?
2.2 - Abertura
Esta uma das etapas em que o negociador brasileiro se sente mais vontade. O objetivo bsico da
abertura o de criar um clima propcio ao desenvolvimento da negociao, deixando vontade o outro
negociador. o primeiro contato entre os dois negociadores. Eis os passos sugeridos:
2.2.1 - Reduo de tenso
normal que, ao se iniciar um trabalho, diante da perspectiva de uma mudana, as pessoas fiquem algo
tensas. Isto acontece inclusive pelo desconhecimento pelo outro dos seus objetivos. Sugerimos que
voc:
. mostre interesse pelo outro, faa perguntas sobre o prprio local e ambiente
de negociao (quadros, mveis, paisagens, etc.)
. mencione algo que voc viu/leu que possa interessar ao outro.
2.2.2 - Defina seu objetivo

Defina outra parte que voc est l para:


. resolver um problema: Ex.: soube que voc est tentando reduzir custos e quero apresentar
uma idia
. satisfazer uma necessidade: Se voc est precisando desenvolver sua rea de marketing,
talvez eu possa ajudar.
No o momento de voc apresentar o que vai ser negociado, mas de lanar uma isca para colocar o
outro lado pronto para responder e colaborar com voc.
Ao definir o objetivo, sempre importante destacar os benefcios mtuos decorrentes do atingimento
desse objetivo.
2.2.3 - Concordncia para prosseguimento
importante definir como voc e a outra parte vo trabalhar:
. em que local
. durante quanto tempo
. quais os pontos a serem discutidos
Agora tudo est pronto para a etapa seguinte.

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INTRODUO A LOGSTICA

2.3 - Explorao
A etapa Explorao aquela mais esquecida pelo negociador brasileiro. O objetivo bsico dessa etapa
detectar necessidades, expectativas, motivaes da outra parte para, na etapa seguinte - Apresentao , mostrar como suas idias, produtos ou servios atendem tambm aos interesses do outro negociador.
O problema que o negociador brasileiro quase sempre presume quais sejam as necessidades,
expectativas e motivaes do outro; mais ainda, age como se o outro possusse os mesmos interesses
que ele.
Quem est propondo algo deve assumir nesta etapa a postura de ouvinte, sempre que possvel evitando
tomar posies sobre o que est sendo dito. Quanto mais ouvir, mais informaes voc ter; quanto
menos avaliativo/opinativo for, menores sero as possibilidades de conflitos pela divergncia de pontos
de vista. Haver oportunidades nas etapas seguintes para voc colocar suas opinies (a partir da etapa
Apresentao).

Para desenvolvimento dessa etapa sugerimos:

2.3.1 - Frase inicial

Esta etapa deve ser iniciada com a seguinte colocao:


. Antes de falar sobre minhas idias, gostaria de ouvir seu ponto de vista sobre...
. Voc se incomodaria em me falar um pouco sobre...
Pode haver uma pequena resistncia inicial, mas em geral as pessoas gostam de falar.

2.3.2 - Teste da necessidade presumida


nesta etapa que voc vai verificar se e quanto a outra parte precisa do seu produto, servio, idia.
Voc vai testar se a presuno de necessidade feita durante a etapa de Preparao foi correta.

2.3.3 - Busca de identidade de interesses


Nesta etapa voc precisa encontrar os pontos em comum, entre suas idias e posies, e as do outro
negociador. Por mais diferentes que sejam as posies sempre h interesses comuns.
Estes interesses tendem a criar uma disposio para negociar, facilitando a discusso dos eventuais
interesses conflitantes.

2.3.4 - Resumo das descobertas e concordncias


Ao final da Explorao, muitas coisas foram descobertas, concordncias detectadas etc. preciso
confirmar se o que voc entendeu foi realmente aquilo que a outra parte disse.
Use perguntas, tais como:
. Quero ver se entendi direito o que voc disse...
. Voc poderia resumir para mim seu ponto de vista? ...
Outro objetivo das perguntas anteriores (especialmente a primeira) mostrar outra pessoa/parte que
voc foi um bom ouvinte e que compreendeu tudo o que foi dito.
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INTRODUO A LOGSTICA

Antes de passar para a etapa seguinte - Apresentao - fundamental que voc esteja certo de que a
outra parte tem algum interesse pelos servios, produtos, idias que voc vai propor. Caso contrrio,
melhor desistir, pois voc presumiu uma necessidade que no existe.

2.4 - Apresentao
nesta etapa, finalmente, que voc vai apresentar ao outro negociador sua proposta; fundamental que
ao apresentar esta proposta voc mostre como ela atende s necessidades e expectativas da outra
parte, detectadas na etapa de Explorao. Uma boa frase para iniciar esta etapa ser com base nas
informaes que voc acaba de me dar, gostaria de sugerir...

A Apresentao pode ser dividida em:

2.4.1 - Descrio dos seus produtos, servios, idias (Caractersticas)


Enumerao das caractersticas de sua proposta, sempre enfatizando aqueles pontos que o outro
negociador considera mais importantes (e que foram descobertos na etapa anterior). Ex.: Trata-se de
um computador com tais especificaes tcnicas, memria, velocidade etc.

2.4.2 - Problemas resolvidos por sua proposta (Solues)


Mostre ao outro negociador quais os problemas dele que sua proposta resolve. Como funcionam
sua idia, produto ou servio. Ex.: Voc mencionou que necessitava de controlar mais a freqncia de
seu pessoal; meu computador X15 tem um programa especial que pode ajud-lo a fazer isso.

2.4.3 - Benefcios decorrentes de sua proposta (Benefcios)


Alm de descrever sua proposta, de mostrar os problemas que ela resolve, preciso enfatizar quais os
benefcios que ela (proposta) traz para o outro negociador, inclusive de natureza pessoal (detectados na
etapa Explorao). Ex.: Meu computador X15 custa 15% menos que os concorrentes. Com esta
diferena voc poder adquirir aquela impressora que tanto desejava! Voc poder oper-lo sem a
ajuda de especialistas.
Nesta etapa voc s dever mencionar solues e benefcios realmente identificados na etapa
Explorao. Procure no presumir nada; evite achar que o que importante para voc ser
necessariamente importante para o outro.

2.5 - Clarificao
Por mais clara que tenha sido sua apresentao, sempre restar alguma dvida. Este o momento de
esclarec-la. Uma boa pergunta para se iniciar a Clarificao ser: Algo do que eu disse no ficou
suficientemente claro?(voc est assumindo a responsabilidade por no ter esclarecido direito). Evite
perguntas do tipo: O que que voc no entendeu? ( o outro ter que assumir sua ignorncia).
Lembre-se de que objees representam interesse, quanto mais dvidas melhor. Assuma mais uma vez
a postura de ouvinte.

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INTRODUO A LOGSTICA

Na Clarificao procure seguir estes passos:

2.5.1 - Esteja preparado para responder s objees


Na etapa de Preparao mencionamos a importncia de previamente nos prepararmos para responder
s objees da outra parte. Elas sempre viro, especialmente se houver interesse.
Prepare respostas para objees sobre: custo, durao, experincias negativas anteriores, pessoal etc.
As razes mais comuns para as objees so: medo de cometer erros, falta de confiana, informaes
insuficientes, prioridades diferentes; procure levantar previamente argumentos para contest-las.

2.5.2 - Evite frases perigosas


No usar: Voc no entendeu nada
No nada disso Sim, mas....
Usar: um ponto de vista, quero acrescentar algumas informaes...
Est certo voc se sentir assim, por isso vou lhe dar mais algumas informaes.
2.5.3 - Aceite as razes do outro

As pessoas so diferentes, algumas apresentam objees com base na lgica, outras com base no
feeling/sentimento.
Neste momento procure no ser contra o que o outro est dizendo, mas
fatos/informaes/depoimentos que possam faz-lo concluir pelo seu ponto de vista.

acrescentar

2.5.4 - Levante dvidas potenciais


s vezes o outro negociador no pergunta nada, mas voc sabe que haver dvidas que se no
esclarecidas naquele momento, podero dificultar o fechamento do negcio.
Faa perguntas do tipo:
Voc no me perguntou nada sobre isso, mas queria esclarecer...
Normalmente as pessoas me questionam sobre...
Esta postura certamente aumentar a confiana do outro em voc, pois ele ver que voc tambm est
interessado em que ele aceite sua proposta conscientemente, recebendo o maior nmero possvel de
informaes.

2.6 - Ao Final
aqui que ocorre o fechamento do negcio. Se as fases anteriores foram bem desenvolvidas,
certamente esta etapa ser mais fcil. Eis alguns passos a serem seguidos:
2.6.1 - Ateno aos sinais de aceitao
Preste ateno s colocaes do outro; veja se ele j se imagina usando os produtos servios que voc
est propondo.
Eis algumas perguntas que podem provocar sinais de aceitao:
Voc gostaria de pagar vista ou a prazo
Voc prefere verde ou amarelo?
Voc quer implantar o programa agora ou em um ms?.
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INTRODUO A LOGSTICA

2.6.2 - Torne sua proposta reversvel


Todos tm medo de tomar decises erradas, especialmente quando o emprego est em jogo. Ao
apresentar qualquer proposta, deixe claro ao outro que ele poder voltar atrs, se assim o desejar. Ex:
Se no gostar, ns lhe devolveremos o dinheiro. Comece por esta pequena unidade; se no der certo,
voc poder voltar atrs sem grandes problemas.
A reversibilidade alivia o nus da deciso.

2.6.3 - Apresente opes


Voc gostaria de comprar dez ou vinte?
vista ou a prazo?
2.6.4 - Recapitule vantagens e desvantagens
Sempre enfatizando as vantagens do ponto de vista do outro.

2.6.5 - Proponha uma data para teste experimental


Voc gostaria de testar isto na segunda-feira, sem qualquer nus?

2.6.6 - Proponha o fechamento do negcio


Vamos assinar o contrato?
Quer passar no meu escritrio para levar o primeiro lote?
Ningum assumir um compromisso se isto no lhe for pedido. Boa parte das negociaes no se
concretiza simplesmente porque se deixa de lado esta solicitao de fechamento do negcio.

2.7 - Controle/Avaliao
Poucas pessoas desenvolvem esta ltima etapa da negociao. Normalmente se considera tudo
terminado aps a Ao Final. Tal qual a Preparao, esta fase realizada individualmente, sem a
presena do outro negociador.

Ainda resta:

2.7.1 - Controle do que foi acertado


- Em termos de prazos, custos, condies, etc.
- Medidas para Implantao do que foi negociado.

2.7.2 - Avaliao
- Comparao do previsto com o realizado na negociao.
- Anlise das concesses e suas conseqncias
- Notas e observaes para a prxima negociao

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B) Estratgias e Tticas
Estratgia = o que vou fazer
Ttica = como vou fazer
As etapas do processo de negociao constituem uma seqncia ideal para um desfecho bem sucedido
e permanente. Na realidade, entretanto, natural que ocorram interferncias que obstruam e/ou
dificultem o processo.
Que fazer diante do imprevisto? Como proceder diante dos conflitos? Como se defrontar com as
objees?

Estratgias e tticas so meios alternativos para alcanar os objetivos desejados, tendo em vista as
condies peculiares da negociao e do negociador.
As estratgias referem-se a trs elementos fundamentais na negociao: Informao, Tempo e Poder.

B1) Informao
As tticas relativas Informao admitem a possibilidade de que seu interlocutor no conceba, no
saiba ou no perceba as coisas do mesmo modo que voc.
Eis alguns exemplos de tticas usuais relativas utilizao das informaes:
. fornecer informaes parciais ou tendenciosas (s os aspectos positivos ou os negativos)
. usar informaes privilegiadas (Soube por tal fonte que... Sob o ponto de vista tcnico...)
. simulao de cenrios (Que aconteceria se...)
. mudana de perspectiva (Coloque-se no meu lugar...)
. comparao de alternativas (A opo A tem as seguintes vantagens...)
. dissimulao (No vem ao caso dar nfase a esse aspecto...)
. confuso (Colocar todos os dados possveis sem obedincia a critrios ou prioridades)

B2) Tempo
As tticas relativas ao Tempo referem-se oportunidade ou ao momento psicolgico em que se colocam
premissas ou alternativas, na perspectiva do outro negociador; dizem respeito tambm ao grau de
presso temporal exercido para deciso do outro negociador.
Eis alguns exemplos:
. Estender o tempo (Vencer pelo cansao... Ter pacincia...)
. Precipitar o desfecho ( agora ou nunca...)
. Adiar (Vamos aguardar uma melhor oportunidade...)
. Fixar limites (Vamos manter a reserva at...)
. Usar o elemento surpresa (Aceito sua condio...)

B3) Poder
A negociao envolve sempre a mudana de condies atuais para condies desejveis para os
negociadores. Para que algum mude necessrio que sofra uma influncia que seja maior que sua
capacidade de resistir. Poder a capacidade de provocar mudanas ou impedir que elas ocorram, de
acordo com a prpria determinao.
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INTRODUO A LOGSTICA

Eis alguns exemplos de tticas relativas ao jogo do Poder.


. autoridade total (O que eu resolver ser o resolvido...)
. autoridade condicional ou limitada (Meu limite de alada ...)
. eximir-se de autoridade (S posso decidir com o aval de ...)
. exigncia - presso chinesa (Se voc melhorar tal aspecto...)
. confronto de opes - leilo (Discutam entre vocs... eu aceitaria a melhor proposta...)
. conjugao de foras (Aliar-se a algum... mudar a equipe ou parte dos negociadores)
. pechincha/barganha (Se voc der... eu...)
. alterao das regras do jogo (O preo pode ser mudado... As especificaes sero...)

A seguir, e de forma detalhada, apresentamos as tticas colhidas ao longo de nossa experincia,


identificando se relativas a Tempo (T), Informao (I) ou Poder (P).
. Negociao no deve ser uma batalha: sempre h uma alternativa que possa beneficiar ambas as
partes, embora ela no parea existir primeira vista (P)
. Prepare seu planejamento por escrito, nunca decida nada que no tenha sido objeto de planejamento
anterior (I)
. Comece sempre ouvindo no criticamente, fale depois; voc obter muito mais informaes sobre a
outra parte (I)
. No se assuste com a agressividade inicial, a tranqilidade desarma qualquer agresso. s esperar.
Mantenha uma postura racional durante a negociao
(P)
. Se ocorrer um grande obstculo, evite enfatizar seus problemas, procure ajudar o outro com os dele;
isto certamente aumentar a confiana dele em voc (P)
. No queira ter todas as idias, deixe algumas para seu oponente. Seja sutil, deixe que suas idias
apaream como se fossem dele (P)
. Lembre-se de que o outro pode no estar buscando necessariamente dinheiro, mas outro tipo de
necessidade: satisfao, ateno, status, segurana etc (P)
. Quando ficar sem ao, diante de um problema aparentemente sem soluo, pergunte outra parte: O
que voc faria em meu lugar? O outro passar a
trabalhar para voc (I)
. Preos por escrito possuem mais fora de convencimento que valores expostos verbalmente; leve
sempre uma tabela impressa, um texto datilografado etc (I)
. Transmita outra parte uma firme convico sobre seus pontos de vista, mas mostre-se sempre
disposto a estudar uma nova e boa idia (I)
. Suas metas devem ser altas, mas realistas; procure saber antes as metas do outro (I)
. Embora seu ego diga sim, voc no obrigado a responder imediatamente a todas as questes.
Solicite tempo para pensar (I)
. O conflito quase sempre inevitvel durante a negociao; esteja preparado para ele; pense
antecipadamente em como contorn-lo (T)
. A ambigidade e a incerteza fazem parte da negociao; aceite isso; ser paciente meio caminho
andado (P)

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INTRODUO A LOGSTICA

. Possuir autoridade total nem sempre bom negcio, especialmente quando voc no se preparou para
a negociao (P)
. Procure colocar o outro trabalhando para voc. Goste muito do seu produto, mas infelizmente ele custa
10 e s tenho 8 (P)
. Solicite vantagens extras, especialmente quando a outra parte considerar a negociao praticamente
fechada; psicologicamente o momento do outro ceder (T)
. Os fatos superam os feelings; ao planejar sua negociao, procure levantar dados concretos,
informaes sobre o que for discutido. Alm de tornar a negociao mais racional (e no emocional), os
fatos permitem que a outra parte possa entender a seguir mais facilmente seu raciocnio, sua linha de
argumentao (I)
. Negocie pensando no amanh; o processo de negociao algo que se repete, muitas vezes com a
mesma pessoa. Ao apresentar qualquer proposta ou argumento, indague-se antes se aquela idia poder
ser boa apenas para ajud-lo a ganhar a negociao em curso, mas se ser tambm capaz de causar tal
insatisfao na outra parte que radicalizar futuros contratos (I)
. A 3 Lei de Newton: no ameace para no ser ameaado, oua para ser ouvido, considere as
necessidades e expectativas do outro lado, que ter a recproca; seja flexvel para obter flexibilidade. Em
negociao, mais do que nunca, a toda ao corresponde uma reao igual em sentido contrrio com a
mesma (s vezes maior) intensidade (P)
. Pessoas diferentes demandam negociaes diferentes: antes de iniciar negociao, procure desenhar
um perfil do outro negociador, do que gosta, no gosta etc; ele aprecia detalhes ou no? muito
orientado para resultados imediatos? Gosta de idias novas? Um de seus objetivos eliminar conflitos?
Desenvolva sua argumentao em funo das caractersticas de cada negociador; evite tambm
comportamentos que possam no agrad-lo. Se a primeira vez que negociam, procure conversar antes
com pessoas que o conheam, que possam traar o perfil dele (I)
. O que lgico pode no ser psicolgico: Lembre-se de que sua lgica pode ser igual lgica do
outro. Se lhe for proposto algo que lhe parea absurdo, procure no agredir o outro, acentuar eventuais
diferenas. Responda: Acho pondervel sua observao, se me permite gostaria de adicionar algumas
informaes. (Mencione ento a sua lgica, tanto quanto possvel, justificada pelos fatos) (I)
. Gerar confiana fundamental: este um dos grandes obstculos negociao. Evite sempre deixar
de cumprir o que prometeu, transmita ao outro a sensao que voc diz aquilo que pensa, que no
esconde o jogo ou informaes relevantes, aprenda a conviver com sentimentos, valores diferentes, no
seja demasiadamente crtico. Estes comportamentos tendem a gerar maior confiana na outra parte (P)
. Desenvolva contra-argumentos previamente: este o calcanhar de Aquiles de muitos negociadores.
Tudo desmorona quando a outra parte no aceita ou rebate seu nico argumento. Esteja preparado
para seguir vrios caminhos. Se ele no aceitar Y, vou propor X. Se ele aceitar Y-A, vou propor X-B
etc. Desenvolva planejamentos contingenciais/situacionais (T)
. Voc pode vender o que o outro precisa comprar(seja um produto, servio ou idia). O que o outro
precisa compara deve ser mencionado por ele e no apenas pressuposto; isto demanda tempo, pois
implica na identificao das necessidades da outra parte. Um excelente aquecedor de ambiente por um
preo abaixo do mercado (bom negcio do ponto de vista de quem vende) no ser vendido se o outro
negociador morar em local de clima muito quente (no precisa do aquecedor). Este um aspecto
bastante bvio e talvez por isso mais esquecido da negociao (I)
. A presso e o interesse existem para os dois lados: normalmente temos a tendncia de imaginar que
sofremos maior presso para negociar e que temos mais interesse na negociao do que a outra parte.
Esta presuno perigosssima, pois pode encurtar o tempo de negociao em prejuzo da qualidade,
ensejar concesses inadequadas etc. Parta do pressuposto de que ambas as partes esto interessadas
(pois do contrrio no estariam l negociando). Se no acredita, verifique com o outro negociador,
depois de encerrada a negociao, os interesses e necessidades de ambos, cotejando- os com sua
presuno inicial (P)
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INTRODUO A LOGSTICA

. Quando estiver cobrando servios, vendendo produtos ou idias, evite preos/valores totais, use
nmeros parciais. Em vez de 3.000 dlares por um seminrio, use 150 dlares por pessoa, para um
mnimo de 20 pessoas. Parece que a mesma coisa, mas psicologicamente no : valores parciais
parecero menores outra parte (I)
. Inicie a negociao solicitando reduo de preo, vantagens extras etc. Isto baixar a oferta e limitar
as expectativas da outra parte (P)
. No se intimide por uma oferta final: nos tempos atuais, tudo negocivel, por mais adequada que
lhe parea a oferta proposta da outra parte, acrescente: Estou certo que voc pode me vender mais
barato, apresentar melhores condies ou desenvolver mais seu projeto etc. (T)
. Diante de uma proposta absurda, reaja com o silncio; a outra parte tender a tornar mais razovel sua
oferta (T)
. Procure ter tempo disponvel quando voc negociar; isto especialmente importante quando o outro
no tem tempo. Procure identificar a urgncia do outro ao incio da negociao (Ex.: De quanto tempo
dispomos?) (T)
. Evite negociar por telefone, a menos que esteja muito bem preparado, pois, do contrrio,
perigosssimo; voc ser obrigado a tomar decises muito rapidamente (T)
C) Superao de Impasses
Superao de impasses pode ser desenvolvida atravs da aplicao de certas tcnicas.
Eis algumas tcnicas a serem usadas quando ocorrerem impasses:
. proponha uma pausa; no insista demasiado, procure sempre deixar uma sada honrosa para a outra
parte; ela pode j estar convencida, mas no quer deixar a negociao como uma perdedora
(especialmente se seu chefe estiver presente)
. mude um membro do grupo, o lder do grupo, traga gente nova; s vezes o impasse decorre de um
problema interpessoal
. mude as condies de negociao: maior prazo, uma vantagem adicional, altere esquemas de
pagamentos etc. (sem alterar o total envolvido)
. mude o tipo de contrato, as especificaes etc. (Ex.: em vez de valor fixo, coloque em termos
percentuais)
. sugira deixar para mais tarde o assunto objeto do impasse e prossiga a negociao, se possvel,
escolhendo um tpico pouco conflitante. impressionante como 60 minutos depois o problema parece
no ter existido
. proponha uma mudana de local, de modo a que as negociaes prossigam o almoo
. procure alterar a composio dos grupos negociadores colocando engenheiros com engenheiros,
administradores com administradores, gerentes com gerentes: eles falam a mesma lngua
. chame um mediador, uma terceira pessoa. Embora incomum em nosso contexto, talvez possa dar certo
. pergunte outra parte o que faria se estivesse em seu lugar; esta idia certamente desanimar a outra
pessoa e a colocar trabalhando para voc em termos de superao do impasse. use o humor, mas
planejadamente; impressionante o que uma piada pode fazer para desanuviar o ambiente,
especialmente se for relacionada com o assunto objeto do impasse. procure no responder a agresses
com outras agresses, contraponha emoes com fatos, dados concretos, mantenha a negociao no
plano. procure ouvir e faa sentir ao outro que voc o est ouvindo; assim a causa do impasse pode ser
superada. Enfatize sempre as concordncias anteriores, nunca as discordncias; o tender a melhorar.

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D) Concesses
Negociar fazer concesses; se voc no est disposto a fazer concesses, o processo de negociao
certamente se radicalizar.
Procure previamente definir que concesses far, em que seqncia (da menos importante,
considerando o ponto de vista do outro negociador), quais as conseqncias de cada concesso.
Eis algumas idias sobre como fazer concesses:
. deixe espao para a negociao; sua oferta deve ser alta se voc est vendendo, e baixa se voc est
comprando; tenha sempre uma justificativa para sua oferta; evite extremos
. procure fazer com que a outra parte apresente idias e argumentos primeiro lugar
. procure fazer com que a primeira concesso venha da outra parte; se no for possvel, inicie a
concesso com algo acessrio para voc (mas que possa ser importante para a outra parte)
. no conceda nada sem que o outro tenha lutado por isso, pois do contrrio ele no valorizar o que
recebeu
. no aumente as expectativas da outra parte concedendo demais ou muito rapidamente
. quanto mais tarde o outro receber concesses, mais ele as apreciar
. pea algo em troca de toda concesso que fizer
. ao fazer concesses, lembre-se de que o dinheiro no a nica moeda que interessa outra parte;
poder, status , ateno etc. podem tambm sensibilizar o outro negociador
. no tenha medo de manifestar firmeza; se voc persistir em seu NO, a outra parte acreditar mais
nele
. volte atrs se fez uma concesso inadequada no meio da negociao; tente por outra que no lhe crie
problemas, lembre-se de que, embora isto no seja sempre desejvel, o aperto de mo final que sela a
negociao, no necessariamente os acordos intermedirios.

E) Os Dez Mandamentos do Negociador


Suponhamos que amanh voc vai iniciar uma negociao que pode levar sua organizao a ganhar (ou
perder?) 30 milhes de reais. Que tipo de cuidados devem ser considerados para que essa negociao
possa ser bem sucedida? Eis o que pretendemos abordar com os Dez Mandamentos do Negociador:
1. Comece a negociao fornecendo e solicitando informaes, fatos; deixe para depois os itens que
envolvam opinies, julgamentos, valores. Os primeiros aproximam as pessoas enquanto que outros
aumentam os conflitos, ressaltam as diferenas, distanciam os negociadores.
2. Procure vestir a pele do outro negociador, isto o ajudar a compreender melhor a argumentao e as
idias dele.
3. Quaisquer idias somente sero aceitas se forem boas para ambas as partes; nos contatos com o
outro negociador mostre como suas idias podem ajudar a resolver os problemas dele.
4. Procure sempre fazer perguntas que demandem respostas alm do simples SIM ou NO; assim
fazendo voc est obtendo informaes e menos julgamentos.
5. A dimenso confiana importantssima no processo de negociao; procure ter atitudes geradoras
de confiana em relao ao outro negociador. Se pensa em engan-lo lembre-se de que no prximo ano
vocs dois podem ter que voltar a negociar.
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6. Evite fazer colocaes definitivas ou radicais, mostre-se sempre pronto a render-se a uma
argumentao diferente ou a idias melhores que a sua.
7. Nunca encurrale ou pressione o outro negociador; por melhor que seja sua situao - posio na
negociao sempre interessante deixar uma sada honrosa para a outra parte.
8. Cada pessoa tem seu estilo de negociao de determinado tipo de necessidades e motivaes; ao
negociar lembre-se dessas diferenas e busque apresentar suas idias de uma forma adequada s
caractersticas de comportamento e interesses do outro negociador.
9. Saiba ouvir, procure no atropelar verbalmente o outro negociador, isto aumentar a confiana dele
em voc e o ajudar a conhec-lo melhor.
10. Procure sempre olhar o outro negociador pelos seus aspectos positivos, pelas suas foras; evite
concentrar-se em suas fraquezas.
Esta abordagem tambm fundamental para o sucesso da negociao.

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Revista Mundo Logstica

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Modais de Transportes
(por Humberto Pereira, 12 de fevereiro de 2010, s 13h25min, site www.administradores.com.br)
O marketing moderno considera a distribuio uma das fases mais crticas dos negcios. Dela depende
parte importante da qualidade percebida pelo cliente, isto , o que ele sente ao comparar sua satisfao
com suas expectativas. Confiabilidade de entrega fruto do recebimento da mercadoria no prazo
correto, com embalagem correta, sem danos causados pelo transporte e erros no faturamento, e com o
suporte de um servio de atendimento ao cliente que resolva seus problemas com presteza e
urbanidade, estes so eficazes instrumentos no chamado marketing de relacionamento.

Distribuio
A distribuio comea na fabrica do fornecedor e termina nas mos do cliente final. Como os bens esto
em constante movimento nesse nterim, devemos identificar em cada estagio como eles se movimentam
(o modal de transporte) e quem faz a movimentao (o operador de transporte). A distribuio fsica
representa um custo significativo para a maioria dos negcios, impactando diretamente na
competitividade, de acordo com sua velocidade, confiabilidade e controlabilidade (capacidade de
rastreamento e ao), ao entregar aos consumidores dentro do prazo.
Mas, qual o melhor modal? Transporte rodovirio, areo, martimo, ferrovirio? Para cada rota h uma
possibilidade de escolha, que deve ser feita mediante uma analise profunda de custos, muito alm de
uma simples anlise do custo baseada em peso por quilometragem (Kg/Km). Para cada ligao no canal
logstico, cada modo apresenta vantagens particulares.
Administrar o transporte significa tomar decises sobre um amplo conjunto de aspectos. Essas decises
podem ser classificadas em dois grandes grupos: Decises estratgicas e Decises operacionais. As
decises estratgicas se caracterizam pelos impactos de longo prazo e se referem basicamente a
aspectos estruturais. As decises operacionais so geralmente de curto prazo e se referem s tarefas do
dia a dia.
So basicamente quatro as principais decises estratgicas no transporte:
Escolha de Modais;
Decises sobre propriedade da frota;
Seleo e negociao com transportadores;
Poltica de consolidao de cargas.

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Principais decises em curto prazo:


Planejamento de embarques;
Programao de veculos;
Roteirizaro;
Auditoria de fretes;
Gerenciamento de avarias.

Seleo da Modalidade de Transporte:


A seleo da modalidade de transporte depende de dois fatores primordiais:
a) A diferena entre o preo de venda do produto na origem e no local de consumo, fator este conhecido.
b) O custo de transporte entre o centro de produo do produto e o local de consumo, fator que para ser
calculado depende de dois aspectos:
I. Caracterstica da carga a ser transportada: envolve tamanho, peso, valor unitrio, tipo de manuseio,
condies de segurana, tipo de embalagem, distancia a ser transportado, prazo de entrega e outros.
II. Caractersticas das modalidades de transporte: condies da infra-estrutura da malha de transportes,
condies de operao, tempo de viagem, custo e frete, mo-de-obra envolvida e outros.

Tambm influem na seleo da modalidade de transporte outros fatores:


a) Tempo: cada modalidade apresenta um tempo diferente em funo de suas prprias caractersticas
b) Custo: cada modalidade tem seu componente de custos, que determina o valor do frete.
c) Manuseio: cada modalidade est sujeita a determinadas operaes de carga e descarga, nas quais a
embalagem permite facilitar o manuseio, reduzir perdas e racionalizar custos.
d) Rotas de viagem: cada modalidade envolve maior ou menor numero de viagens, podendo a empresa
adotar o transporte intermodal sempre que o custos do transporte possam ser racionalizados.
O transporte representa um dos elementos mais importantes na composio dos custos logsticos de
uma empresa. Segundo BALLOU(1998), o transporte capaz de absorver entre 33,3 e 66,6% dos
custos logsticos totais. Surge, ento, a necessidade de se entender os fundamentos do transporte e sua
influncia no desempenho logstico da empresa.

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O Ministrio do Desenvolvimento Indstria e Comrcio Exterior (MDIC, 2002) classifica o Sistema


de Transporte quanto forma em:
Modal: envolve apenas uma modalidade (ex.: Rodovirio);
Intermodal: envolve mais de uma modalidade (ex.: Rodovirio e Ferrovirio);
Multimodal: envolve mais de uma modalidade, porm, regido por um nico contrato;
Segmentados: envolve diversos contratos para diversos modais;
Sucessivos: quando a mercadoria, para alcanar o destino final, necessita ser transbordada para
prosseguimento em veculo da mesma modalidade de transporte (regido por um nico contrato).
Todas as modalidades tm suas vantagens e desvantagens. Algumas so adequadas para um
determinado tipo de mercadorias e outras no. Segue descrio sucinta dos diversos modais.

Tipos de Modais
Rodovirio
O transporte rodovirio apresenta baixo custo inicial de implantao, exigindo apenas a construo do
leito, uma vez que os veculos pertencem a terceiros. Trata-se do sistema de transporte mais utilizado no
pas, apesar de registrar elevado custo operacional e excessivo consumo de leo diesel. Possui grande
flexibilidade operacional, permitindo acessos a pontos isolados.
Apresenta grande competitividade para o transporte de cargas dispersas, isto , no concentradas na
origem ou no destino e o de curtas distncias, onde seu maior custo operacional compensado pela
eliminao de transbordos. O transporte rodovirio na Amrica do Sul regido pelo Convnio sobre
Transporte Internacional Terrestre entre Brasil, Argentina, Bolvia, Chile, Paraguai, Uruguai e Peru,
firmado em Santiago do Chile, 1989. Esse convnio regulamenta os direitos e obrigaes no trfego
regular de caminhes em viagens entre os pases consignatrios (MDCI 2002).
No Brasil algumas rodovias ainda apresentam estado de conservao ruim, aumentando os custos com
manuteno dos veculos. Alm disso, a frota antiga e sujeita a roubo de cargas.

VANTAGENS

Adequado para curtas e mdias distncias;

Simplicidade no atendimento das demandas e agilidade no acesso s cargas;

Menor manuseio da carga e menor exigncia de embalagem;

O desembarao na alfndega pode ser feito pela prpria empresa transportadora.

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DESVANTAGENS

Custo de fretes mais elevados em alguns casos;


Menor capacidade de carga entre todos os outros modais;
Menos competitivo para longas distncias;
Com relao segurana no transporte rodovirio de cargas, tecnologias com
rastreamento de veculos por satlite, bloqueio remoto de combustvel, entre outras
tecnologias, esto sendo utilizadas por empresas do setor de transporte, visando reduzir
os riscos de transporte. Ocorre que essas tecnologias possuem elevados custos de
aquisio, de maneira que grande parte da frota rodoviria de carga encontra-se
margem dessas inovaes.

Ferrovirio
O transporte ferrovirio possui um custo de implantao elevado, no apenas pela exigncia de leitos
mais elaborados, como tambm pela aquisio simultnea do material rodante, constitudo de
locomotivas e vages. Apresenta baixo custo operacional e pequeno consumo de leo diesel, em
relao ao transporte rodovirio.
No apresenta grande flexibilidade, operando atravs de pontos fixos, caracterizados por estaes e
ptios de carga, sendo muito competitivo no transporte de cargas com origem e destinos fixos e para
longas distncias, onde os transbordos realizados na origem e no destino so compensados pelo menor
custo do transporte. O transporte ferrovirio na Amrica do Sul tambm regido pelo Convnio sobre
Transporte Internacional.
O transporte ferrovirio adequado para o transporte de mercadorias agrcolas, derivados de petrleo,
minrios de ferro, produtos siderrgicos, fertilizantes, entre outros.
VANTAGENS

Adequado para longas distncias e grandes quantidades de carga;


Menor custo do transporte.
DESVANTAGENS

Diferena na largura das bitolas;


Menor flexibilidade no trajeto;
Necessidade maior de transbordo.

Dutoviario
O transporte dutoviario feito atravs de tubos (dutos), baseando se na diferena de presso. Sua
utilizao privilegia materiais fluidos, tal como gases, lquidos e slidos granulares. O sistema apresenta
elevado custo de implantao e baixo custo operacional.
Possui pequena flexibilidade, operando apenas entre pontos fixos, que so as estaes de
bombeamento e recalque. No entanto, o transporte dutovirio registra muita competitividade para o
transporte em alta velocidade de grandes quantidades de fluidos.
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VANTAGENS

Alta confiabilidade, pois possui poucas interrupes;


Pouco influenciado por fatores meteorolgicos.

DESVANTAGENS

Nmero limitado de servios e capacidade.

Martimo
O transporte martimo apresenta baixo custo de implantao e de operao. Apesar de limitado s zonas
costeiras, registra grande competitividade para longas distncias. Necessita de transporte complementar,
o que pode torn-lo inadequado para algumas rotas. O transporte martimo o modal mais utilizado no
comrcio internacional. Possibilidade de navegao interior atravs de rios e lagos.
VANTAGENS

Maior capacidade de carga;


Carrega qualquer tipo de carga;
Menor custo de transporte.

DESVANTAGENS

Necessidade de transbordo nos portos;


Longas distncias dos centros de produo;
Menor flexibilidade nos servios aliado a freqentes congestionamentos nos portos.

Hidrovirio e Aquavirio
O transporte hidrovirio apresenta baixo custo de implantao, quando da ocorrncia de uma via natural.
Tal custo, no entanto, aumenta bastante se houver necessidade de construo de canais, barragens e
eclusas, por exemplo.
Seu custo operacional, pequeno em vias perenes de grande calado, aumenta de maneira sensvel em
vias de baixo calado e de utilizao sazonal, onde no possvel operar em perodos de seca.
Apresenta baixa velocidade operacional e alcance limitado ao curso natural da via utilizada. Atinge
excelente competitividade quando satisfeitas as condies de via natural, perene e de grande calado.

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INTRODUO A LOGSTICA

VANTAGENS

Custos de perdas e danos so considerados baixos.


DESVANTAGENS

Costuma ser mais lento que o modo ferrovirio;


Disponibilidade e confiabilidade so fortemente influenciadas pelas condies meteorolgicas.

Aerovirio
O transporte aerovirio apresenta baixo custo de instalao e elevado custo operacional. Registra
grande flexibilidade e permite o acesso a pontos isolados do pas, com alta velocidade operacional.
o meio ideal para o transporte de mercadorias de grande valor e de materiais perecveis em situaes
excepcionais. Algumas dessas situaes so catstrofes, guerras e epidemias. Devido a seu elevado
custo operacional, o transporte areo no apresentado como alternativa, limitando-se sua utilizao a
casos especficos. o transporte adequado para mercadorias de alto valor agregado, pequenos volumes
ou com urgncia na entrega.
VANTAGENS

o transporte mais rpido;


No necessita embalagem mais reforada (manuseio mais cuidadoso);
Os aeroportos normalmente esto localizados mais prximos dos centros de produo.
DESVANTAGENS

Menor capacidade de carga;


Valor do frete mais elevado em relao aos outros modais.

Referncias
FIGUEREDO, Kleber Fossati (org); FLEURY, Paulo Fernando (org); WANKE, Peter (org): Logstica e
Gerenciamento da Cadeia de Suprimento. So Paulo: Editora Atlas, 2008.
BALLOU, H. Ronald. Logstica empresarial. So Paulo: Editora Atlas, 2009

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