3.

Qu es un presupuesto?
Un presupuesto es un plan operaciones yrecursos de una empresa, que se formula
para lograr en un cierto periodo los objetivos propuestos y se expresa en trminos
monetarios.
En otras palabras, hacer un presupuesto es simplemente sentarse a planear lo que
quieres hacer en el futuro y expresarlo en dinero. Un ejemplo son los viajes. Uno se
pone a planear, entre otras cosas, cunto hay que gastar en pasajes o gasolina,
comidas y hospedaje. Y ya que has visto todo eso, entonces sabrs cunto necesitas
ahorrar y, por lo tanto, cundo te podrs ir.
Por lo tanto, cuando haces un presupuesto para tu empresa, en realidad lo que ests
haciendo es planear a futuro. Entonces te preguntas cunto piensas vender, qu
necesitas hacer para lograrlo, cunto tienes que gastar y, lo mejor de todo,
sabrscunto vas a ganar en un periodo. Obviamente, esto es una estimacin que
puedes hacer de acuerdo con tu experiencia y la informacin que conoces.
Otra consideracin importante es que podrs comparar tu presupuesto, que
solamente es un plan, con las ocurrencias de la realidad, y detectar aquellas reas que
puedan estar causando problemas.

Metodologia para la elaboracin del presupuesto

Etapas de la preparacin del presupuesto.
Para elaborar los presupuestos se deben considerar las etapas siguientes en su
preparacin.
1. Preiniciacion
2. Elaboracion del presupuesto
3. Ejecucion
4. Control
5. Evaluacion
1. En la etapa de preiniciacionm se evalan los resultados obtenidos en vigencias
anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para
calificar la gestion gerencial ( Ventas, costos, precios de las acciones en el mercadom
margenes de utilidad, rentabilidad, participacin en el mercado y otros), se efecta la
evaluacin de los factores ambientales no controlados por la direccin y se estudia el
comportamiento de la empresa.

Este diagnostico contribuye a establecer los fundamentos de la planeacin, las estrategias

y lo operacional.
2. En la segunda etapa, la elaboracion de los presupuestos. Con base en los planes
aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la etapa
durante la cual estos planes adquieren dimensin monetaria en trminos presupuestales.
Para tal fin se establecen las siguientes pautas:
a. En el campo de las ventas, su valor depender de las perspectivas de los volmenes a
comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivos
mercantiles, se tomaran decisiones inherentes a los medios de distribucin, los canales
promocionales y la politica crediticia.
b. En el rea de produccin, se programarn las cantidades a fabricar o ensamblar, segun
los estimativos de ventas y las politicas de los inventarios de productos terminados.
c. Las compras se calculan en terminos cuantitativos y monetarios, con base en los
programas de produccin y en las polticas que regulan los niveles de inventarios de
materias primas, insumos o componentes.
d. La jefatura de relaciones industriales o de talento humano, debe preparar el
presupuesto de la nmina en todos los rdenes administrativos y operativos. Esto lo lleva
a cabo con base en los requerimientos de personal planteados por cada jefe de area y de
acuerdo con los criterios de remuneracin y las disposiciones de gobierno, frente a los
cambios salariales o reajustes anuales y la garantia que se establece de reajuste salarial
en convenciones o pactos colectivos con los trabajadores.
e. De igual forma se tiene en cuenta, la elaboracin de otro tipo de presupuestos como el
de Costos indirectos de fabricacin, los presupuestos de gastos de administracion y de
ventas.
Es competencia de los encargados de la funcion presupuestal reunir la informacion de la
operacion normal y de los programas que ameriten inversiones adicionales. El
presupuesto ya integrado y coordinado se entrega a la gerencia con los respectivos
comentarios y recomendaciones respectivas, se discute su conveniencia financiera, se
procede a realizar los respectivos ajustes, aprobarlo, publicarlo y difundirlo3. Una tercera etapa es la EJECUCION.
La ejecucin es la puesta en marcha de los planes, con el consecuente inters de
alcanzar los objetivos trazados. El Comit de presupuestos se debe constituir como el
principal impulsor, buscando el empleo eficiente de los recursos fisicos, financieros y
humanos, con la finalidad de alcanzar las metas preestablecidas.
4. La cuarta Etapa es denominada el CONTROL.
El presupuesto es una especie de medidor en la ejecucin de todas y cada una de las
actividades empresariales. El control consiste en realizar un monitoreo, un seguimiento y

acompaamiento en tiempo real. Se comparan los pronosticos con la realidad.

5. y la ltima etapa es la EVALUACION.
Al finalizar el periodo para el cual se elabor el presupuesto,se prepara un informe crtico
de los resultados obtenidos que contendr no slo las variaciones sino el comportamiento
de todas y cada una de las funciones empresariales. Es necesario analizar las fallas en
cada una de las etapas iniciales y reconocer los logros. Esta retroalimentacion es muy
importante para las reas, asi se lograr mayor conciencia de su desempeo y tomar las
medidas correctivas necesarias. Debemos recordar que los presupuestos deben ser
comparados con la ejecucion real en forma periodica, de tal forma que se establezca
aquellos cambios drsticos o estructurales que pueden hacer que estos sufran ajustes en
el tiempo.

Cmo se identifica el Riesgo?

La identificacin del riesgo se realiza determinando las causas, con base en los
factores internos y/o externos analizados para la entidad, y que pueden afectar
el logro de los objetivos. Una manera para que todos los servidores de la
entidad conozcan y visualicen los riesgos es a travs de la utilizacin del
formato de identificacin de riesgos el cual permite hacer un inventario de los
mismos, definiendo en primera instancia las causas con base en los factores de
riesgo internos y externos (contexto estratgico), presentando una descripcin
de cada uno de estos y finalmente definiendo los posibles efectos
(consecuencias). Es importante centrarse en los riesgos ms significativos para
la entidad relacionados con los objetivos de los procesos y los objetivos
institucionales. Es all donde, al igual que todos los servidores, la gerencia
pblica adopta un papel proactivo en el sentido de visualizar en sus contextos
estratgicos y misionales los factores o causas que pueden afectar el curso
institucional, dada la especialidad temtica que manejan en cada sector o
contexto socioeconmico. Entender la importancia del manejo del riesgo
implica conocer con ms detalle los siguientes conceptos:
Proceso: Nombre del proceso.
Objetivo del proceso: Se debe transcribir el objetivo que se ha definido para
el proceso al cual se le estn identificando los riesgos.
Riesgo: Representa la posibilidad de ocurrencia de un evento que pueda
entorpecer el normal desarrollo de las funciones de la entidad y afectar el logro
de sus objetivos.

 Causas (factores internos o externos): Son los medios, las circunstancias y

agentes generadores de riesgo. Los agentes generadores que se entienden
como todos los sujetos u objetos que tienen la capacidad de originar un riesgo.
Descripcin: Se refiere a las caractersticas generales o las formas en que se
observa o manifiesta el riesgo identificado.
Efectos: Constituyen las consecuencias de la ocurrencia del riesgo sobre los
objetivos de la entidad; generalmente se dan sobre las personas o los bienes
materiales o inmateriales con incidencias importantes tales como daos fsicos
y fallecimiento, sanciones, prdidas econmicas, de informacin, de bienes, de
imagen, de credibilidad y de confianza, interrupcin del servicio y dao
ambiental.

Qu debe contener un presupuesto

1. Gastos previstos

Personal: Todas las personas que cobran un salario por trabajar en la campaa.
Pueden indicarse por separado los costos directos (salarios) e indirectos (impuestos y seguros
del personal).

Inversiones: Es el equipo adquirido para el uso a largo plazo en la campaa, por

ejemplo dispositivos electrnicos, como cmaras y telfonos celulares. Para una rendicin de
cuentas eficaz, debera tomarse un inventario y actualizrselo peridicamente, es decir una
lista de todo el equipo, dnde se almacena y para qu puede usarse. Deberan celebrarse
acuerdos por escrito respecto de qu organizaciones recibirn el equipo despus de la
finalizacin de la campaa.

Costos operacionales: Son los costos relacionados directamente con la ejecucin de

la campaa que no son costos de personal ni inversiones. Los costos de impresin de los
materiales de la campaa, el alquiler de vallas publicitarias, el tiempo de emisin en la radio y
el transporte de un grupo de teatro itinerante son ejemplos de este tipo de costos.

Administracin: Son los gastos cotidianos de gestin de la campaa (por ejemplo

alquiler de espacio de oficina, electricidad, papelera, telfonos).

Adems, podra requerirse una partida por separado para los subcontratos, por
ejemplo si se contrata una empresa para disear los carteles de la campaa o a un consultor
para que redacte un informe de investigacin.
Recuerde: Cada categora de costo debera ser suficientemente detallada para poder hacer
un seguimiento adecuado de los gastos. Por ejemplo, en la partida de personal, debera

llevarse por separado cada puesto; en la de inversiones todo artculo o tipo de equipo debe
tener su propio rengln presupuestario (por ejemplo dos impresoras).
2. Ingresos proyectados

Subvenciones de donantes institucionales (por donante)

Donaciones de empresas, entidades de beneficencia locales, grupos confesionales,

redes profesionales y otras organizaciones que no son donantes institucionales

Donaciones de particulares

Suscripciones o cuotas de los miembros

Ganancias provenientes de la venta de artculos de la campaa e ingresos de otras

actividades

Otros ingresos
Si parte de los ingresos se recauda para fines especficos (por ejemplo un donante sufraga los
gastos relativos a la participacin en una conferencia internacional), debera hacerse la
distincin entre las donaciones restringidas o para fines especiales que se usarn
exclusivamente para esos fines, y losingresos no restringidos, que pueden usarse para
otros aspectos de la campaa (como gastos generales de administracin o personal).
3. Ingresos y gastos reales
Muchas veces los gastos previstos pueden ser mayores o menores que los previstos o los
ingresos proyectados pueden ser inferiores a los necesarios para ejecutar la estrategia de la
campaa. Es til que un presupuesto tambin haga el seguimiento de las cantidades reales
que se recaudan y gastan, y que se usen para compararlas con las cantidades proyectadas.
El presupuesto tambin es un medio para determinar si se necesitan ajustes en la
movilizacin y asignacin de recursos a medida que la campaa progresa.
Recuerde: En general no es conveniente cambiar un presupuesto muchas veces a lo largo de
una campaa, pues lleva a cuestionar si la planificacin de la campaa tuvo en cuenta
adecuadamente los recursos necesarios para ejecutarla. No obstante, determinados factores
(tanto internos como externos) podran obligar a ajustar el presupuesto, en particular si la
campaa es muy prolongada, por ejemplo si un donante que ha prometido una contribucin
se retira, se han subestimado los gastos reales de comunicacin o se han producido cambios
administrativos, como la renuncia de personal o un aumento no previsto del alquiler de la
oficina. Debera examinarse el presupuesto cada seis meses y luego ajustarse de conformidad

con los datos reales si fuera necesario, para que siga siendo una proyeccin realista de los
ingresos y gastos futuros.
Puntos importantes que deben tenerse en cuenta al elaborar un presupuesto:

En campaas grandes y complejas, es aconsejable preparar una hoja del

presupuesto por cada conjunto de actividades, entre otras cosas para i) investigacin
formativa, ii) costos de produccin de anuncios de inters pblico por televisin, iii) costos de
transmisin de esos anuncios, iv) produccin de material impreso, v) diseo y mantenimiento
del sitio web de la campaa, y vi) actividades de recaudacin de fondos. Cada hoja debe
incluir las distintas categoras de costo y todos los ingresos especficos de la actividad.
Una hoja resumen debera agrupar todos estos presupuestos de actividades en una hoja,
para mostrar los ingresos y gastos generales de la campaa.

Para el seguimiento financiero eficaz, el presupuesto debera desglosarse en fases.

Por ejemplo en una campaa de dos aos, cada seis meses podran agregarse los gastos del
semestre en una columna complementaria de la hoja de clculo. Para una gestin financiera
eficaz, los presupuestos deben examinarse peridicamente y ajustarse rpidamente si se
producen cambios importantes, por ejemplo un cambio de las actividades de la campaa o
una disminucin imprevista de los ingresos proyectados.

El equipo de la campaa debera aprobar formalmente todas las revisiones del

presupuesto, que debera distribuirse a todos los interesados pertinentes. Para evitar
confusiones y la mala gestin financiera, es esencial incluir la fecha de aprobacin en la hoja
del presupuesto y marcar los proyectos de presupuesto como PROYECTOS que an no han
sido aprobados.

3.3
1 lectura banco agrario

El Banco Agrario de Colombia en el desarrollo de sus operaciones, cuenta con Sistemas de

Administracin de Riesgos financieros, los cuales son liderados por la Vicepresidencia de Riesgos y la
Gerencia para la Prevencin de Lavados deActivos y Financiacin del Terrorismo (GPLA) y definen los
lineamientos para que el Banco administre adecuadamente los riesgos y cumpla con los objetivos
corporativos.
Estos Sistemas de Administracin de riesgos hacen que el Banco cuente con unas herramientas estratgicas
que le permiten identificar, medir, controlar y monitorear los riesgos potenciales a los cuales se ve expuesto en
cada uno de los diferentes procesos.
Los Riesgos administrados por los diferentes sistemas son los siguientes:

RIESGO DE CRDITO
Es la posibilidad que el Banco incurra en prdidas y se disminuya el valor de sus activos, como consecuencia
de que sus deudores fallen en el pago oportuno o incumplan los trminos acordados en los contratos de
crdito.

RIESGO DE MERCADO
Posibilidad que el Banco incurra en prdidas asociadas a la disminucin del valor del portafolio o fondos que
administra, como consecuencia de comportamientos adversos en los mercados en los que el Banco participa,
ya sea por variaciones negativas en las tasas de inters, el tipo de cambio o en el precio de las acciones.

RIESGO DE LIQUIDEZ
Posibilidad que el Banco no pueda cumplir de manera oportuna y eficiente los compromisos asociados con
los pasivosfinancieros, sin afectar el curso de las operaciones diarias o la condicin financiera de la Entidad,
contingencia que se manifiesta en la insuficiencia de activos lquidos disponibles y en la necesidad de asumir
costos inusuales de fondeo. Este riesgo se evidencia tambin cuando se disminuye la capacidad del Banco
para generar o deshacer posiciones financieras a precios de mercado, debido a que no exista la profundidad
adecuada del mercado o porque se presentan cambios drsticos en las tasas y precios.

RIESGO OPERATIVO
Es la Posibilidad que el Banco incurra en prdidas por deficiencias, fallas o inadecuaciones en el recurso
humano, en los procesos, en la tecnologa, en la infraestructura o por acontecimientos externos.
Tambin incluye el Riesgo Reputacional, que es la posibilidad de prdida que incurre el Banco por
desprestigio, mala imagen, publicidad negativa, cierta o no, respecto a la entidad y sus practicas de negocios,
como tambin el Riesgo Legal, que es la posibilidad de prdida por sanciones u obligada a indemnizar daos
como resultado del incumplimiento de normas o regulaciones y obligaciones contractuales.

RIESGO DE SEGURIDAD DE LA INFORMACIN

El riesgo en la informacin se da por la posibilidad que tiene el Banco de incurrir en: prdidas, intercepcin,
espionaje, modificacin, revelacin y robo de informacin, as como negacin del servicio; comprometiendo
los criterios de confidencialidad, integridad, disponibilidad, efectividad, cumplimiento, eficiencia y confiabilidad
de la informacin.

RIESGO DE LAVADOS DE ACTIVOS Y FINANCIACION DEL TERRORISMO

Es la posibilidad de prdida o dao que puede sufrir el Banco por su propensin a ser utilizado directamente o
a travs de sus operaciones como instrumento para el lavado de activos y/o financiacin de terrorismo; este
se materializa a travs de los riesgos asociados conocidos como: legal, reputacional, operativo y de contagio,
originados por los factores de riesgo Clientes, Productos, Canales y Jurisdiccin.

Los Sistemas de Administracin de Riesgos implementados en el Banco Agrario de Colombia son:

Sistema de Administracin de Riesgo de Crdito - SARC

Sistema de Administracin de Riesgo de Mercado SARM.

Sistema de Administracin de Riesgo de Liquidez - SARL

Sistema de Administracin de Riesgo Operativo SARO

Sistema de Administracin del Sistema de Gestin y Seguridad de la Informacin SGSI

Sistema de Administracin de Lavados de Activos y Financiacin del Terrorismo SARLAFT

En cuanto a Gobierno Corporativo, la Junta Directiva es informada peridicamente del estado de los
principales indicadores que muestran la exposicin a cada uno de los riesgos y la gestin que sobre cada uno
de ellos se realiza y a su vez, aprueba las polticas en materia de administracin de riesgos.
Adems, el Banco cuenta con un Comit de Riesgos en el cual se informa mensualmente a las directivas del
Banco sobre la materializacin y los niveles de exposicin de los riesgos administrados.

SISTEMA DE ADMINISTRACION DE RIESGO DE CREDITO SARC

El SARC, establece estrategias de negocio y provee herramientas de gestin de riesgo, de tal forma que se
optimice la relacin riesgo rentabilidad e implementa modelos de administracin de riesgos. Igualmente
administra el proceso de poltica y procedimientos de riesgo de crdito, inteligencia sectorial y evaluacin y
calificacin de cartera.
El Sistema de Administracin de Riesgo de Crdito (SARC), cumple con lo establecido en la Circular Externa
11 y la Carta Circular 31 de marzo 5 de 2002, la cual modific el captulo II de la Circular Externa 100 de 1999,
por la entonces Superintendencia Bancaria de Colombia (SBC), hoy Superintendencia Financiera, referente a
la gestin de riesgo de crdito.

SISTEMA DE ADMINISTRACION DE RIESGO DE MERCADO - SARM

Para la administracin de este riesgo, la Entidad, apoyada en una estructura funcional interna y en su
infraestructura tecnolgica, adopt el Sistema de Administracin de Riesgo de Mercado (SARM), el cual
recopila polticas, procedimientos, metodologas de identificacin y medicin, mecanismos de control interno y
herramientas de evaluacin que permiten administrar eficazmente los riesgos inherentes a las operaciones de
Tesorera.
El Sistema, est regulado principalmente por la Ley 964 del 2005 del Mercado de Valores y por el Captulo
XXI de la Circular Bsica Contable y Financiera (CE.100 de 1995), implementado mediante la Circular Externa
051 de 2007, as como por las posteriores modificaciones y actualizaciones.

SISTEMA DE ADMINISTRACION DE RIESGO DE LIQUIDEZ - SARL

Para la administracin de este riesgo, el Banco Agrario cuenta con el Sistema de Administracin de Riesgo de
Liquidez (SARL), el cual integra las etapas (identificacin, medicin, control y monitoreo) y elementos que
permiten gestionar eficazmente los riesgos de liquidez inherentes a las operaciones de la Entidad.
El Sistema de Administracin de Riesgo de Liquidez, est regulado principalmente por la Ley 964 del 2005 del
Mercado de Valores y por el Captulo VI de la Circular Bsica Contable y Financiera (CE.100 de 1995),
implementado mediante la Circular Externa 042 de 2009 as como por las posteriores modificaciones y
actualizaciones.

SISTEMA DE ADMINISTRACION DE RIESGO OPERATIVO SARO

Este sistema, desarrolla y mantiene las polticas y procedimientos que administran los riesgos potenciales y
los eventos materializados del Banco. As mismo, el sistema cuenta con polticas de continuidad de negocio,
monitoreo transaccional y gestin de logs.
El Sistema de Administracin de Riesgo Operativo cumple con los requisitos establecidos por las circulares
reglamentarias externas: Circular Externa 041 de 2007, Circular Externa 014 de 2009 modificada por la
Circular Externa 038 de 2009, y el Decreto 2846 de 31 de julio de 2009, impartidas por la Superintendencia
Financiera de Colombia, con las cuales fija las bases y los lineamientos mnimos que deben ser
implementados para el desarrollo del SARO.

SISTEMA DE GESTION Y SEGURIDAD DE LA INFORMACION SGSI

La Gerencia de administracin del SGSI est orientada a generar mecanismos de proteccin para
los activos de informacin del Banco, as como sensibilizar a los funcionarios y/o terceros sobre la
responsabilidad que tienen para con el manejo de los mismos.
El Sistema de Gestin de Seguridad de la Informacin, se fundamenta en la norma ISO 27001:2005 y en el
ciclo PHVA, (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), para la proteccin de los activos de informacin,
perfeccionando procesos tecnolgicos en ambientes de infraestructura fsica y lgica seguros, para una
adecuada, segura y confiable prestacin de los servicios a los usuarios de la informacin, dando cumplimiento
a las polticas, estndares y objetivos del SGSI establecidos en el Banco Agrario de Colombia.
El Sistema da cumplimiento a la circular 022 de julio 30 de 2010 de la Superintendencia Financiera de
Colombia, la cual establece los aspectos relacionados con los requerimientos de seguridad y calidad para la
realizacin de operaciones; a la Circular Externa 038 de 2009 de la Superintendencia Financiera de Colombia,
la cual determina las instrucciones relativas a la revisin y adecuacin del Sistema de Control Interno (SCI) de
las entidades supervisadas.
Tambin da cumplimiento a la ley 1273 de 2009 sobre Proteccin de la informacin y de los datos; al
Documento Conpes 3701 emitido por el Departamento Nacional de Planeacin y establece lineamientos de
poltica para Ciberseguridad y Ciberdefensa, y a la PCI DSS Estndar de Seguridad de Datos para la Industria
de Tarjeta de Pago.

SISTEMA DE ADMINISTRACION DE RIESGOS DE LAVADOS DE ACTIVOS Y

FINANCIACION DEL TERRORISMO SARLAFT
El SARLAFT implementado por el Banco, comprende medidas de control, apropiadas y suficientes, orientadas
a prevenir y reportar la realizacin de cualquier operacin en efectivo, documentaria, de servicios financieros u
otras, que puedan ser utilizadas como instrumento para el ocultamiento, manejo, inversin o aprovechamiento
en cualquier forma, de dinero u otros bienes provenientes de actividades delictivas o para la canalizacin de
recursos hacia la realizacin de actividades terroristas.
Para cumplir lo anterior, el Banco cuenta con seales de alertas de generacin automtica, as como la
segmentacin de los clientes, cuya base principal es el conocimiento de los mismos.
El Banco da cumplimiento a las disposiciones establecidas en los Artculos 102 al 107 del Estatuto Orgnico
del sistema financiero, as como lo emanado por la Superintendencia Financiera en el captulo XI del Ttulo I
de la Circular Bsica Jurdica 007 de 1996.

3 lecturas introduccin de riesgos

La prevencin de los riesgos laborales en su sentido ms estricto ha sido uno
de los objetivos ms difciles de alcanzar a lo largo de la historia. As, el
desarrollo de una actividad sistemtica que tienda a perfeccionarse hasta el
punto de minimizar la posibilidad de accidentes laborales, prdidas materiales
o enfermedades profesionales derivadas de un ambiente desfavorable, debe
ser el principal objetivo de la prevencin de riesgos laborales. Es, por tanto,
una decisin de gestin que debe prevalecer en cualquier actividad en la
cultura de la organizacin. Sin embargo, si bien es cierto que ha habido un
cambio de mentalidad en lo que a seguridad e higiene se refiere, no es menos
cierto que la idea de que la seguridad se paga a s misma es un concepto que
todava no se ha establecido en todos los niveles de la organizacin
empresarial. Existen todava hoy aquellos que piensan que una inversin en
seguridad elevada y una planificacin estructurada de actividades no evita ms
accidentes limitndose a disponer aquellos elementos de seguridad mnimos
marcados por la ley. Por otro lado, cabe destacar que hasta la fecha no se ha
conseguido demostrar el hecho de que una mayor inversin en seguridad
conlleve un menor coste en accidentes. As, el objetivo de la presente tesina es
intentar establecer una base de estudio con datos estadsticamente
contrastados para poder demostrar numricamente que los costes de la falta
de seguridad en el campo de la ingeniera civil son superiores a la inversin
necesaria para la gestin de la prevencin. En la dcada de los aos 60, los
empresarios de la construccin sentan que cumplan con su obligacin
mediante la contratacin de un seguro de accidentes que cubriese a todos los
trabajadores que interviniesen en la obra. Sin embargo, al altsimo ndice de
accidentalidad en este sector ha obligado a desarrollar un estudio ms
profundo de este tema. Adems, este sector tiene mayor problemtica a la
hora de prevenir los accidentes ya que no suelen darse producciones
industrializadas y sistemticas sino que hablamos siempre de actividades que
varan de un da para otro e incluso a lo largo de una misma jornada por lo que
medidas de prevencin necesarias en un determinado momento pueden
resultar intiles al da siguiente. Es por esta razn por la que la inversin en
seguridad es mayor en este sector y a su vez ms difcil de garantizar ya que la
actividad se realiza con superficies mviles, al aire libre, y en muchas
ocasiones fuertemente condicionados por el plazo de ejecucin. A todos estos
factores hay que aadir otra serie de condicionantes externos que, a priori,
pueden parecer irrelevantes pero que acaban siendo bastante importantes
como puede ser el nivel socio-cultural de los trabajadores, la heterogeneidad
de la tecnologa aplicada o el hecho de que hoy en da est muy extendida la
prctica de la subcontratacin en la ingeniera civil por lo que se da la situacin

de diversos equipos de trabajadores que no se conocen entre Introduccin y

Objetivos 7 ellos pero con una fuerte dependencia en cuanto a su propia
seguridad, llevando pues a una situacin de elevado riesgo laboral.

2 cartillas de riesgos
Con esta premisa se resume la intencin del Ministerio del Trabajo al divulgar
los derechos y deberes que tienen tanto empleadores como trabajadores en el
Sistema General de Riesgos Laborales. En la medida en que se cumplan, se
podrn mejorar sus propias condiciones de trabajo, salud y productividad de las
empresas. Hay que tener en cuenta que la promocin del autocuidado es una
estrategia necesaria para la bsqueda del bienestar integral en la vida
cotidiana y para lograr el desarrollo humano. Ley 100 de 1993 estableci el
Sistema General de Riesgos Profesionales que desde entonces ha tenido
actualizaciones, la ltima, en la Ley 1562 del 11 de julio de 2012, que modific
el Sistema, hacia los Riesgos Laborales. Reiteramos nuestros deseos de
contribuir con el fortalecimiento de la cultura de la prevencin de los riesgos
laborales y con el mejoramiento de las condiciones y el bienestar de los
trabajadores, las empresas y las comunidades. Qu son los Riesgos Laborales?
Son los accidentes y enfermedades que puedan ocurrir con ocasin o como
consecuencia del trabajo que desarrollan las personas. Qu es el Sistema
General de Riesgos Laborales (SGRL)? Es el conjunto de entidades pblicas y
privadas, normas y procedimientos, destinados a prevenir, proteger y atender
a los trabajadores de los efectos de las enfermedades y los accidentes que
puedan ocurrir con ocasin o como consecuencia del trabajo. Qu campo de
aplicacin tiene este Sistema? Con las excepciones previstas en el Artculo 279
de la Ley 100 de 1993, se aplica a todas las empresas pblicas y privadas en el
territorio nacional, a los trabajadores dependientes e independientes, en todos
sus rdenes y a los miembros activos del Subsistema Nacional de Primera
Respuesta. Excepciones: El SGRL no acoge al personal uniformado de las
Fuerzas Militares y de la Polica Nacional, a los afiliados al Fondo Nacional de
Prestaciones Sociales del Magisterio, ni a los servidores pblicos de la Empresa
Colombiana de Petrleos ni a sus pensionados. Cules son los objetivos del
SGRL? Establecer actividades de promocin y prevencin tendiente a mejorar
las condiciones de trabajo y salud de la poblacin trabajadora, protegindola
contra los riesgos derivados del trabajo. Prestar la atencin en salud a los
trabajadores, como consecuencia de un accidente de trabajo o enfermedad
laboral. Reconocer y pagar a los afiliados las prestaciones econmicas que se
derivan de las contingencias de accidentes de trabajo o enfermedad laboral.
Apoyar las actividades tendientes a establecer el origen de los accidentes de
trabajo y enfermedades laborales y el control de los agentes de riesgos
ocupacionales. Quines son los afiliados al SGRL? En forma obligatoria: 1. Los

trabajadores dependientes, nacionales o extranjeros, vinculados mediante

contrato de trabajo escrito o verbal y los servidores pblicos; las personas
vinculadas a travs de contrato formal de prestacin de servicios con entidades
con instituciones pblicas o privadas, tales como contratos civiles, comerciales,
o administrativos, con una duracin superior a un (1) mes y con precisin de
las situaciones de tiempo, modo y lugar en que realiza dicha prestacin. 2. Las
Cooperativas y Precooperativas de Trabajo Asociado, son responsables del
proceso de afiliacin y pago de los aportes de los trabajadores asociados y le
son aplicables las obligaciones en materia de salud ocupacional, incluyendo la
conformacin y funcionamiento del Comit paritario de Seguridad y salud en el
Trabajo. 3. Los jubilados o pensionados, que se reincorporen a la fuerza laboral
como trabajadores dependientes, vinculados mediante contrato de trabajo o
como servidores pblicos. 4. Los estudiantes de todos los niveles acadmicos
de instituciones pblicas o privadas que deban ejecutar trabajos que
signifiquen fuentes de ingreso para la respectiva institucin o cuyo
entrenamiento o actividad formativa es requisito para la culminacin de sus
estudios e involucra un riesgo ocupacional.

4
La Institucin entiende la labor de Captacin en una doble dimensin: una
directa como responsabilidad de obtener la porcin de recursos del pblico que
la Financiera necesita a travs de la red de Sucursales que posee y otra
dimensin de carcter ms global de manejo de activos y pasivos, en la que se
definen las metas de captacin, la estructura de tasas de inters, se analiza la
competencia y se evala el calce financiero. A.1.-Responsable de captacin
directa.- Dentro de la dimensin de captacin directa, se debe contar con un
Responsable de Captacin (Jefe de Sucursales, Jefe de Negocios o similar)
cuyas funciones y responsabilidades bsicas sean las siguientes:
a.-Asegurarse la captacin de recursos del pblico en los montos y plazos
adecuados al volumen y plazo de los activo, observando para ello las polticas y
procedimientos institucionales y la normatividad vigente.
b.- Promover productos y servicios utilizando la base de datos de clientes
existente en La Financiera con el fin de generar pasivos con clientes que solo
tienen o tuvieron productos de prstamo, e identificar potenciales nuevos
clientes, todo esto con metas especficas.

c.-Presentar al Comit de Captacin una propuesta de metas de captacin en

conjunto con la Gerencia de Finanzas (o quien haga sus veces)
d.- Proponer un sistema de incentivos para el logro de metas y administrar su
aplicacin
e.-Realizar el seguimiento diario, semanal y mensual del cumplimiento de
metas aprobadas por el Comit de captacin.
f.-Asegurarse de que las Sucursales cuentan con el material necesario para el
desarrollo de sus tareas de captacin, en lo que se refiere a formas y material
publicitario.
g.-Asegurarse de que el personal de Sucursales conoce los procedimientos de
captacin y que dichos procedimientos se aplican correcta y cabalmente
h.-Evaluar el funcionamiento de los sistemas de cmputo y procesos contables
automatizados en los productos de captacin, informando a las reas de
Sistemas y Contabilidad los posibles problemas observados.
i.-Proponer modificaciones a los procesos de captacin, as como la creacin
de nuevos productos, basado tanto en la identificacin de necesidades del
cliente como en las tendencias de la competencia.
j.-Realizar controles peridicos en forma sorpresiva y al azar en las Sucursales
para constatar que las cuentas abiertas durante un determinado perodo de
tiempo se encuentran respaldadas por la correspondiente documentacin.
k.-Atender reclamos de los clientes a travs de la Unidad de Atencin al
Usuario
Con el fin de abordar el aspecto ms global, que requiere un adecuado anlisis
de la labor de Captacin y de sus repercusiones en los Planes de Negocio de la
Institucin, en la rentabilidad de las operaciones y en el calce de los activos y
pasivos, se sugiere la existencia de un Comit de Captacin o una instancia
que cumpla las funciones que se detallan ms adelante. La composicin ideal
de este Comit incluye la participacin del Director General (Gerente General),
un miembro del Consejo de Administracin, el responsable de la Captacin, el
encargado de Finanzas y los Coordinadores de Zonas o de Sucursales. El
comit se rene no menos de una vez al mes, pudiendo convocarse con mayor
frecuencia dependiendo de la volatilidad del mercado. En las reuniones del
Comit se realizan las siguientes actividades:
Se analizan las condiciones del mercado y la posicin relativa de la institucin
financiera frente a estas condiciones
Se determinan estrategias inmediatas a seguir

 Se establecen guas de accin para las operaciones de la entidad en lo

referente a tasas de inters pasivas, plazos, monedas, calces, etc.
Se fijan las metas de captacin, tanto en montos absolutos como en lo que
respecta a la composicin por tipo de cliente, tipo de depsito y plazo.
Se asignan responsabilidades para estas guas de accin a los diferentes
departamentos de la institucin financiera. Las tareas asignadas son evaluadas
en la siguiente Sesin del Comit.
5
Condiciones de la apertura de cuentas

En todos aquellos eventos en los cuales se efecte la apertura de

una cuenta corriente o una cuenta de ahorros, los establecimientos
de crdito debern verifi car que se imponga la huella dactilar
-ndice de recho - del titular o titulares de la misma en la tarjeta de
registro de fi rmas corre spondiente.

Igualmente, re sulta necesario que la huella dactilar sea recogida

en medios ap ropiados para su impresin y con la debida tcnica, de
tal manera que re sulte apta para realizar la prueba tcnica de
cotejo dactiloscpico en el evento en que las autoridades
gubernamentales o judiciales re spectivas as lo requieran.

Teniendo en cuenta lo antes expuesto, se les solicita a las

entidades adoptar las medidas necesarias para que se brinde
capacitacin y se instruya
amplia
y
sufi cientemente
a los
empleados encargados de tal funcin, con el fi n de que obren con
especial diligencia y cuidado para que la imp resin digital se ajuste
a las tcnicas que informan esta materia, de manera que se facilite
la eventual prctica de las pruebas de cotejo dactiloscpico que
sea necesario practicar.

En tal virtud, esta Superintendencia en los trminos del literal a),

numeral 5o. del artculo 326 del Estatuto Orgnico del Sistema
Financie ro, califi ca como prctica insegura el incumplimiento de
las instrucciones impartidas.

1.2 Investigacin de cuentas

En los eventos en los cu ales esta Superintendencia, en ejerci cio de

sus facultades legales o alguna otra autoridad competente,
investiguen cuentas corrientes o de ahorros de particulares, las
entidades vigiladas debern guard ar absoluta re serva sob re el
contenido de tales investigaciones y abstenerse de informar a los
titulares de las cuentas respectivas.

Como quiera que el incumplimiento de la anterior instru ccin,

adems de entorpecer
la labor que desarrolla la entidad
investigadora por expresa disposicin de la ley, se atenta contra la
reserva bajo la cual deben llevarse a cabo las respectivas
investigaciones, comedidamente se solicita mantener informadas a
todas y cad a una de las dependencias y ofi cinas, la prohibicin
existente de incurrir en la conducta atrs descrita, so pena de
hacerse acreedores a las san ciones p revistas por la ley para el
efecto.

1.3 Saldos abandonados en cuentas corrientes y de ahorros

Este Despacho se permite sealar las consideraciones de orden

jurdico que sustentan la posicin de que los saldos abandonados
en cuentas corrientes y de ahorro no son bienes mostrencos, con el
propsito de que las entidades no les den dicho tratamiento a los
saldos sealados.
Riesgo Suplantacin por perdida de la informacin y/o omisin de las
medidas de seguridad sugeridas por el Banco para el canal y para los
productos. Medidas De Seguridad Siempre que realice su llamada desde un
telfono con pantalla verifique que al marcar la tecla redial no quede
almacenada la informacin digitada ( Nmero de identificacin y Clave.) De lo
contrario marque un nmero diferente y as borrara la informacin. Nunca
suministre informacin personal o claves a terceros. (Nmero de cdula, Clave
de sus productos.) Realice siempre usted sus transacciones. Evite o tenga
cuidado de utilizar este servicio desde cabinas telefnicas pblicas. Evite
utilizar telfonos celulares de personas desconocidas para realizar

transacciones. Cercirese de no ser observado al Digitar su informacin y

clave personal . Evite utilizar el altavoz de su telfono al realizar
transacciones financieras. INTERNET Servicio de acceso a consultas y
transacciones a travs de la pagina de Internet www.bancodeoccidente.com.co.
El servicio es prestado las 24 horas del da, los 7 das de la semana. Riesgo
Suplantacin por perdida de la informacin y/o omisin de las medidas de
seguridad sugeridas por el Banco para el canal y para los productos.
Informacin de spyware, phishing, keylogger, smishing, programas maliciosos.
Recibir correos con mensajes donde se anuncia que se ha ganado la lotera o
cualquier otra propuesta, puede tratarse de delincuentes que reclutan personal
incauto para depositar grandes sumas de dinero con el objeto de lavar dinero,
producto del Narcotrfico. Medidas De Seguridad Para ingresar a nuestra
pgina de Internet, teclee la direccin www.bancodeoccidente.com.co
directamente en el navegador. Memorice su usuario y contrasea,
mantngalos en absoluta reserva. No construya su contrasea con fechas de
nacimiento, nmero de documento de identidad o nmeros de direcciones y/o
telfono. Siempre que realice transacciones a travs de Internet, hgalo
desde equipos de uso personal (casa u oficina.) Abstngase de utilizar sitios
pblicos, en los cuales personas extraas puedan tener acceso a su clave
secreta. Nunca haga "click" en correos con links hacia la pgina. Una vez
ingrese a nuestra pgina para realizar transacciones, verifique que el
navegador muestre el smbolo del candado cerrado en la parte inferior de la
misma. Para finalizar la sesin transaccional, busque el link que confirme la
desconexin segura. Ejemplo: cerrar sesin, desconectar, logout, logoff. El
banco nunca pedir usuarios, contraseas ni informacin personal por medio
de correo electrnico u otro medio. Abstngase de abrir correos electrnicos
y ejecutar programas de los que desconozca su origen. Mantener actualizado
su antivirus y sistema operativo y si es posible configurar herramientas de
seguridad como Firewall, con ello evita que le instalen programas espis. No
contestar correos sobre ganancias de loteras o cualquier tipo de negocio y
menos dar informacin a personas desconocidas. Nunca utilice a terceras
personas para realizar sus operaciones, hgalas siempre personalmente.
CAJEROS AUTOMTICOS El Banco de Occidente cuenta con mas de 121 cajeros
automticos propios. Estos, hacen parte de la Red de Cajeros Automticos ATH,
la cual tiene actualmente mas de 2.008 cajeros instalados a nivel nacional.
Riesgo Suplantacin por perdida de la informacin y/o omisin de las
medidas de seguridad sugeridas por el Banco para el canal y para los
productos. Cambio de Tarjeta con el pretexto de ofrecer ayuda al cliente.
Medidas De Seguridad No preste su tarjeta ni revele su clave secreta a otras
personas. Esto le ofrece seguridad en el manejo de su dinero. No realice la
transaccin si observa cualquier situacin sospechosa. Cambie la clave de su
tarjeta debito peridicamente puede elegir una de fcil recordacin para usted.
Antes de introducir la tarjeta, verifique que no exista ningn elemento
extrao dentro del lector que interfiera su operacin. No solicite ni reciba

ayuda de extraos, solictela nicamente a personal de la entidad, si nota que

el cajero presenta fallas cancele la operacin antes de retirarse. No se deje
presionar por personas que aguardan en la fila. Espere hasta que el cajero le
indique que su operacin ha finalizado y presione CANCELAR antes de
retirarse.

3.4
1
FACTORES DE RIESGO Los factores de riesgo, son aquellas fuentes generadoras
de eventos que pueden originar prdidas en las operaciones o afectar la
obtencin de los objetivos generales o de los procesos. Corresponden
entonces, a aquellos agentes cuya variacin imprevista puede ocasionar
resultados operativos adversos. Dichos factores pueden ser internos o externos
a la organizacin. Son factores internos de riesgo: los recursos humanos, los
procesos, la tecnologa y la infraestructura, sobre los cuales la organizacin
puede tener un control directo. Son factores externos de riesgo, los
acontecimientos externos cuyas causas y origen escapan al control a la
organizacin y pueden estar relacionados con fuerzas de la naturaleza o con
actuaciones de terceros, por ejemplo, cambio en las regulaciones o
instauracin de procesos jurdicos en contra de la institucin y decisiones
judiciales o administrativas adversas a la Entidad.
El RECURSO HUMANO, est constituido por el conjunto de personas vinculadas
directa o indirectamente a la organizacin en la ejecucin de sus procesos. En
los establecimientos Pblicos, la vinculacin directa del personal se refiere a los
nombramientos en los cargos de la planta de personal, de acuerdo con lo
establecido en la ley y sus reglamentos (Ley 909 de 2004). La vinculacin
indirecta, se relaciona con los contratos de prestacin de servicios celebrados
con personas naturales o jurdicas, que no generan dependencia laboral. Los
PROCESOS son las interrelaciones de las actividades, que conllevan la
transformacin de elementos de entrada o insumos, a fin de obtener productos
o servicios destinados a satisfacer necesidades de las personas que los
demandan. Los procesos constituyen factor de riesgo, en tanto que las
caractersticas de los productos pueden variar dependiendo del desarrollo de
los procedimientos que se lleven a cabo para conseguirlos. La TECNOLOGA,
es el conjunto de instrumentos empleados para adelantar los procesos. Para el
caso de las instituciones pblicas de servicios, los elementos de informtica
(software y hardware) y de telecomunicaciones, constituyen su principal
soporte tecnolgico, cuyas caractersticas implican alto riesgo para las
organizaciones. La INFRAESTRUCTURA corresponde a los elementos de apoyo

diferentes a aquellos de carcter tecnolgico como las instalaciones, los

puestos de trabajo y los mecanismos de logstica.
2
SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE RIESGOS OPERATIVOS SARO De
conformidad con la Circular externa 048 del 22 de diciembre de 2006, expedida
por la SFC, el Sistema de Administracin de Riesgos Operativos SARO, es el
Conjunto de elementos tales como polticas, procedimientos, documentacin,
estructura organizacional, registro de eventos de riesgo operativo, rganos de
control, plataforma tecnolgica, divulgacin de informacin y capacitacin,
mediante los cuales las entidades vigiladas identifican, miden, controlan y
monitorean el riesgo operativo. Por consiguiente, el principal OBJETIVO DEL
SARO, es procurar la disminucin de prdidas, mediante la mitigacin de los
riesgos operativos que afectan los fines institucionales. Desde el punto de vista
estratgico, el SARO constituye un instrumento fundamental para la gestin
del riesgo, entendindose como tal, el TRATAMIENTO que la organizacin debe
dar a las situaciones de incertidumbre que son inherentes a los procesos. 2
POLTICAS GENERALES APLICABLES AL SARO EN FONPRECON Son los
lineamientos generales que deben aplicarse a cada una de las etapas y
elementos del SARO para permitir el funcionamiento eficiente, efectivo y
oportuno del sistema. Dichas polticas deben traducirse en reglas de conducta
y procedimientos para orientar la actuacin de la entidad, teniendo en cuenta
las condiciones objetivas de la Entidad. Las polticas generales de
FONPRECON respecto del SARO, son las siguientes: 1. La Entidad debe
propender por el fortalecimiento de una cultura de administracin de los
riesgos operativos en el mbito institucional, para crear conciencia colectiva
sobre los beneficios de su aplicacin y de los efectos nocivos de su
desconocimiento 2. Todas las personas vinculadas a FONPRECON tienen el
deber de conocer y cumplir las normas internas y externas relacionadas con la
administracin de los riesgos operativos y los estamentos directivos, de
asegurarse sobre la divulgacin, comprensin y cumplimiento de las mismas.
3. Los procesos y procedimientos deben ser sometidos permanentemente al
anlisis de riesgos y las propuestas de modificaciones deben incluir este
componente, con base en la aplicacin de las metodologas adoptadas para el
efecto. 4. Debe mantenerse un control permanente sobre los cambios en los
perfiles de riesgo operativo para realizar oportunamente los ajustes pertinentes
en los planes de mejoramiento. 5. Los eventos de riesgo que se materialicen,
deben ser reportados y revelados, utilizando los procedimientos e instrumentos
establecidos para el efecto, en aplicacin de los criterios sealados por la
Superintendencia Financiera de Colombia. 6. El Fondo desarrollar e
implementar planes de contingencia para asegurar la continuidad de los
procesos, en los eventos de materializacin de riesgos que afecten la
obtencin de los objetivos institucionales previstos y los intereses de los
clientes y usuarios. Dichos planes debern probarse peridicamente, para

asegurar su funcionalidad en caso de eventualidades. 7. La poltica de

administracin de riesgos operativos, est ntimamente ligada a la poltica
adoptada por la Entidad para el Sistema de Gestin de la Calidad. 8. El proceso
de administracin de riesgos como componente del Modelo Estndar de Control
Interno MECI, desarrollar los elementos que lo constituyen.

3
El caso Barings En Gran Bretaa el banco Barings forma parte de la historia. Es
el ms antiguo de la City y tiene clientes tan prestigiosos como la Reina. En el
pasado, el cardenal Richelieu coment "Existen 6 grandes potencias en Europa:
Inglaterra, Francia, Austria, Prusia, Rusia y los Hermanos Barings". El origen de
los Barings es holands y el fin de su banco tambin lo ser. El banco fue
creado en el ao 1762 y al principio se dedicaba a la financiacin del negocio
de la lana pero muy rpidamente se diversific hacia otros sectores
relacionados con el comercio internacional. La historia de este banco fue una
sucesin de xitos profesionales y su fortuna inmobiliaria es una de las ms
importantes de Gran Bretaa. Cuando empezaron los sucesos de 1995, eran
todava dos hermanos Barings (Nicola y Peter) quienes dirigan la fundacin
Barings que es el principal accionista de la sexta banca de negocios britnica.
Despus de la venta de Barings el 6 de marzo de 1995, la dimisin de Peter
Baring acab con 233 aos de control familiar del banco: un rcord. Hijo de un
yesero, la ambicin de Nick Leeson le ha conducido muy lejos de sus modestos
orgenes. Despus una juventud normal en Watford, empieza su carrera como
empleado de oficina en Coutts & Company, uno de los bancos de la Reina. Dos
aos ms tarde entr a trabajar en la sucursal londinense de Morgan Stanley
como asistente de un operador, un empleo modesto pero rico en enseanza
acerca del mundo de las inversiones financieras. En el ao 1990 se va a
Singapur donde hay una demanda creciente de operadores en los mercados a
plazo. Luego se une al equipo de operadores de Barings en el SIME (Singapore
International Monetary Exchange) y ms tarde realizar tambin operaciones
en los mercados a plazo del NSA (Nikkei Stock Average) bajo el control de los
operadores de Barings en Japn. No cabe la menor duda que Nick Leeson ha
trabajado muy duramente durante este periodo, y en Singapur se convierte
rpidamente en un personaje central trabajando como operador en los
mercados financieros de productos derivados. As lo reconoce un operador
japons: "Pareca capaz de hacer mover el mercado! cada da lo observbamos
para saber lo que haca". Rpidamente los enormes salarios a los cuales se
agregan unas fastuosas primas anuales van a recompensar sus xitos, pero
tambin van a cambiar profundamente la personalidad de este hombre joven
que an no tiene ni siquiera 30 aos. Cuando se descubre el desastre que ha

provocado, su primer reflejo ser huir. Arrestado por la polica de Francfort el 2

de marzo de 1995 y en seguida encarcelado, es reclamado inmediatamente
por la justicia de Singapur. Temiendo los mtodos a veces muy brutales del
gobierno de Singapur Leeson pide su traslado a Inglaterra. Pero el SFO (Serious
Fraud Office) britnico comunica el 12 de Julio que l no tiene ninguna razn
para pedir su extradicin porque "los sucesos que han conducido a la cada del
Banco Barings han ocurrido principalmente en Singapur". Nick Leeson acaba de
entrar en el grupo de personas que todo el mundo quiere olvidar! Las cuales
son numerosas, porque los aos noventa se recordarn como la dcada del
operador pcaro (rogue trader). El primero fue Paul Mozer, responsable de
cometer irregularidades en el mercado de bonos mientras que trabajaba para
Salomon Brothers en 1991. Luego, las prdidas acumuladas por el broker de
Kidder, Peabody & Company, Joseph Jett, provoc el desenlace fatdico de esa
empresa burstil emblemtica de WalDStreet. Por si esto fuera poco, un
operador del mercado de divisas de Chemical banking Corporation, Victor
Gmez, presuntamente ocult prdidas por valor de 70 millones de dlares
mientras que trabajaba para este banco. Luego Nick Leeson no fue el primero.
No es tampoco el ltimo, porque el 25 de septiembre de 1995 se descubri otro
operador pcaro en el banco japons Daiwa, el cual ha hecho perder 1.100
millones de dlares con ms de 30000 actuaciones delictuosas desde el ao
1984. Los mercados financieros de productos derivados Detrs de Nick Leeson
estn una serie de operaciones realizadas desde un mercado, organizado o no,
en lo cual se realizan contratos de opcin o a plazo acerca de todos los tipos de
activos: materias primas, ndices burstiles, divisas, productos agrcolas, etc.
Es el centro de la especulacin, es decir, un conjunto de actividades que son,
aunque a otro nivel, muy parecidas a las actividades organizadas por los muy
conocidos "bookmakers" londinenses. Se apuesta para que las cosas vayan a
desarrollarse como estn previstas y a cambio se gana mucho dinero. Estos
productos derivados son contratos que amplifican considerablemente la
evolucin de los productos (de los cuales ellos "derivan"), como consecuencia
del efecto de apalancamiento. 2 Cuando se trata de bienes fsicos (materias
primas o productos agrcolas) las cosas son relativamente ms sencillas. Un
contrato es un acuerdo de compra-venta entre dos partes. La primera promete
abastecer un activo a un precio y a una fecha, la otra promete comprar en esas
condiciones. Los contratos se realizan entre organizaciones que se conocen
mutuamente y es suficiente pagar un depsito para realizar una operacin.
Para protegerse de los riesgos de la pura especulacin existe siempre la
posibilidad de acudir a un arbitraje, de "cubrirse". Eso significa que un corredor
que ha tomado una fuerte posicin de venta, por ejemplo, de "caf-papel" es
decir, un contrato de futuro puramente financiero, puede protegerse tomando
una posicin contraria por la misma cantidad de "caf-fsico", es decir con un
contrato de compra real de mercanca. Si su posicin inicial era buena, este
corredor har beneficio porque podr comprar "caf fsico" por debajo de los
precios de su contrato para volver a venderlo en seguida. Si al contrario, este

corredor hubiera tomado una mala posicin se podra esperar que los precios
no crecieran tanto en el mercado de "caf fsico" y que eso le permitir una
compensacin relativa de sus perdidas. Sin embargo, a lo largo del tiempo, se
fue perdiendo este tipo de arbitraje razonable que constitua de alguna manera
un contrato de seguros. Hoy en da la especulacin est haciendo furor en este
tipo de apuestas que suponen la mayora de los productos derivados. Esta
explosin del nmero de transacciones es la ltima etapa de un largo proceso
de desreglamentacin y de financiacin de la economa mundial que empez
en los aos setenta. Para entender mejor este mercado es necesario conocer
dos palabras importantes que son "long" y "short". Utilizndolas podremos
explicar las increbles errores de Nick Leeson . Estar "long" consiste para un
especulador en apostar que el precio de algo va a aumentar. Estar "short"
significa al contrario que el precio de algo va a bajar. Cuando se trata de algo
que se puede comercializar los especuladores van a comprarlo o venderlo. As
en las bolsas lo que se llama a menudo la "toma de beneficio" es sencillamente
el cambio de una posicin long a una posicin short de acciones de empresas.
Pero cuando se trata de algo que no se puede vender porque no tiene valor en
si, en lugar de venderla o comprarla los especuladores van a apostar sobre la
evolucin futura de esta entidad abstracta. Por ejemplo, van a apostar sobre la
futura alza del ndice Nikkei en Japn o la futura baja de los tipos de inters
estadounidenses. Estos contratos de futuros y otras opciones de compra o
venta eran utilizados por los establecimientos financieros para protegerse de
riesgos asociados al tipo de cambio de las divisas, de cambio en el tipo de
inters o de variaciones en la evolucin del precio de las materias primas.
Ahora estos contratos se han vuelto puros instrumentos de especulacin en un
mercado global cada vez ms grande como consecuencia del apalancamiento.
Al fin del ao 1993 los compromisos "fuera del balance" de Bankers Trust eran
de 1.923 billones de dlares en comparacin con los 4500 millones de dlares
de fondos propios, y los de JP Morgan de 1.731 para 9900. As, segn la revista
americana Swaps Monitor, el conjunto de los contratos de productos derivados
vivos al final del ao 1994 eran 40 billones de dlares. Pero con los productos
derivados los mercados financieros tal vez hayan inventado la bomba que les
har explotar. El Banco Barings no es la primera gran institucin que ha cado
en la trampa del dinero demasiado fcil, debemos recordar la quiebra del
Orange County (cerca de los Angeles) que perdi ms de dos mil millones de
dlares en el ao 1994 apostando sobre los tipos de inters, o de los mil
millones de dlares perdidos en el ao 1993 por Metallgesellschaft en Alemania
apostando sobre la evolucin de los precios del petrleo. Despus de su huida,
el 23 de febrero de 1995, se descubri que haba comprometido a su banco en
dos contratos: una posicin "long" por un valor de cerca de 7000 millones de
dlares con derivados sobre valores japoneses de rendimiento variable; pero
sobre todo una posicin "short" por cerca de 20000 millones de dlares en
derivados sobre los tipos de inters, los cuales estn relacionados con la
evolucin del ndice Nikkei. La apuesta de Nick Leeson era que el ndice Nikkei

ira a la alza, lo que tendra como consecuencia hacer bajar los tipos de inters.
Pero evidentemente l no previ la catstrofe del terremoto de Kob y tampoco
la amplitud de sus consecuencias financieras. Sin embargo, convencido que el
mercado se iba a restablecer rpidamente, Nick se obstin y apost an ms
para cubrir sus primeras prdidas. En contra de todas las reglas del arbitraje,
Nick utiliz todos sus recursos para comprar nuevos contratos en vez de
cubrirse con contratos inversos. Pero, segn Nick en una entrevista en la
cadena de televisin britnica BBC "Muchos operadores del mercado de
derivados, cuando el mercado va en contra, duplican su apuesta. No es sensato
pero se hace" El 28 de febrero de 1995, Eddie George, gobernador del Banco
de Inglaterra declar que las prdidas ya sobrepasaban los 265 millones de
libras y que cada nueva disminucin de un punto del ndice Nikkei ocasionara
70 millones de libras de prdidas suplementarias. El nivel exacto de las
prdidas no podr ser conocido hasta el da de finalizacin de cada uno de los
contratos. Sin embargo, estas prdidas ya son de un nivel suficiente para
causar la quiebra inmediata del Banco Barings.

Conclusiones La comparacin entre el caso Barings de Gran Bretaa y el caso

Crdit Lyonnais de Francia, plantea el problema de fondo de la connivencia de
las lites que se han apropiado el poder poltico y econmico en estos dos
pases. Educados en las mismas escuelas y despus elevados a puestos de
responsabilidades como consecuencia de su pertenencia al "establishment"
ms que de su competencia profesional, algunas de estas personas parecen,
cada vez ms, incapaces de enfrentarse a la complejidad y brutalidad de los
negocios, particularmente del mundo financiero. Da igual que estas lites
pueden salir de Oxbridge en Gran Bretaa o de la ENA en Francia, la situacin
es la misma. Pero, y desgraciadamente, no hay lucha pblica entre gente del
mismo mundo y cuando aparecen los problemas el silencio ser la regla. Como
lo dicen analistas londinenses citados por Michael Taylor, hasta febrero de 1995
director de la divisin de mercados financieros e institucionales del Banco de
Inglaterra: "Los vnculos entre Peter Baring y la gente de arriba en el Banco [de
Inglaterra] era muy estrecha ... [Una llamada a los directivos] poda desalentar
a cualquier funcionario del banco central con demasiado afn investigador" En
Gran Bretaa, la sancin a estos comportamientos fue la quiebra de un
establecimiento antiguo y honrado; sin embargo fueron muchos ahorradores
las vctimas inocentes. La situacin francesa es todava peor, porque es el
tesoro pblico el que ha cubierto las prdidas del Crdit Lyonnais, banco
pblico, despus las extravagancias de su presidente Haberer. Como dijo el
ministro francs de economa, Jean Arthuis : "Debe cesar la presuncin de
connivencia entre los responsables polticos y los dirigentes de empresas
pblicas y deben desaparecer las ambigedades del Estado accionista" Estos
dos sucesos son tambin significativos del declive del sector bancario en
general. La reciente fusin del Chase Manhattan Bank con el Chemical Bank, o

la primera quiebra de un banco japons, la Kizu Credit Union de Osaka, son

otros sntomas muy inquietantes. El nuevo escndalo de la Daiwa demuestra,
claramente, que los bancos japoneses son tan vulnerables como otras
instituciones, a los fallos en la gestin de riesgos. Luego, de una manera
general, el sector bancario debe definir nuevas reglas de funcionamiento
interno, de reclutamiento de sus dirigentes y de controles externos asegurando
a sus clientes que su dinero est seguro, lo que parece cada vez menos
garantizado desde hace unos aos. Como lo dice muy bien un editorial del
Economist: "El papel de los gobiernos no es impedir a la gente de tomar
riesgos, pero si asegurarse que cuando las cosas salen mal son los jugadores
quienes deben pagar y no el pblico"

Solicitud de crdito debidamente diligenciada y firmada por el solicitante.

Fotocopia de la cdula de ciudadana ampliada al 150%.

Comprobante de pago de los ltimos dos meses

Certificacin laboral en original, no mayor a treinta das de expedida donde conste salario tipo de
contrato y antigedad.

Fotocopia del ltimo recibo de servicio pblico, del domicilio cancelado.

Certificado de ingresos y retencin del ao inmediatamente anterior.

Y los dems que a juicio de Cooptenjo, considere necesarios para demostrar la capacidad de pago y
la constancia de los bienes muebles e inmuebles que posea.

Mapa de riesgos
La etapa de seguimiento y control supone un continuo monitoreo y calificacin de las operaciones crediticias
acorde con el proceso de otorgamiento.

Los procesos que se adopten deben contener metodologas y tcnicas analticas que permitan medir el RC
inherente a una operacin crediticia y los futuros cambios potenciales en las condiciones del servicio de la
misma. Tales metodologas y tcnicas se deben fundamentar, entre otros criterios, en la informacin
relacionada con el comportamiento histrico de los portafolios y los crditos; las caractersticas particulares de
los deudores, sus crditos y las garantas que los respalden; el comportamiento crediticio del deudor en otras
entidades y la informacin financiera de ste o informacin alternativa que permita conocer adecuadamente
su situacin financiera; y las variables sectoriales y macroeconmicas que afecten el normal desarrollo de los
mismos.

En el caso de microcrditos, el continuo monitoreo y calificacin de las operaciones crediticias se debe

realizar considerando como mnimo los aspectos evaluados en el proceso de otorgamiento, perfil del deudor,
plazo de la operacin y frecuencia de los pagos.

Los modelos internos que se desarrollen deben determinar la prdida esperada por la exposicin al RC. La
informacin que resulte de estos modelos debe ser almacenada como insumo para el afinamiento y
retroalimentacin de los mismos.

Estas metodologas deben ser evaluadas como mnimo dos (2) veces al ao, a ms tardar en mayo y en
noviembre, para establecer la idoneidad de las mismas, al igual que la relevancia de las variables
seleccionadas para cada una de ellas. Igualmente, estas metodologas deben ser probadas en escenarios y
condiciones extremas (Pruebas de estrs), y se debe medir la suficiencia del nivel de cubrimiento de las
provisiones estimadas frente a las prdidas efectivamente observadas. Los resultados de estas evaluaciones
y pruebas deben ser presentados por el representante legal principal a la junta directiva o al consejo de
administracin y estar a disposicin de la SFC junto con las conclusiones de su anlisis.

Solicitud de crdito debidamente diligenciada y firmada por el solicitante.

Fotocopia de la cdula de ciudadana del representante legal, ampliada al 150%.

Estatuto

Certificado de existencia y representacin legal

Estado financieros comparativos dictaminados y certificados con sus respectivos anexos.

Declaracin de renta del ltimo ao gravable

Actas del organismo administrativo competente mediante las cuales se faculta al representante legal
para contraer el endeudamiento.

6
Recomendaciones sobre las medidas de control interno para la prevencin del
blanqueo de capitales y de la financiacin del terrorismo En este apartado2 se
recogen las recomendaciones que los sujetos obligados deben tener en cuenta
a la hora de elaborar sus manuales y procedimientos en materia de
prevencin. Todas estas medidas de control deben describirse de la forma ms
detallada posible, incluyendo toda la informacin necesaria que permita
conocer en profundidad las caractersticas, funcionamiento y forma de
aplicacin de los mismos. No ser necesario que la estructura de los manuales
de prevencin se ajuste especficamente a la denominacin y numeracin que
se contiene en este apartado. El nivel de riesgo vendr determinado por el
informe de autoevaluacin del riesgo contemplado en el apartado siguiente de
este documento. Todo ello sin perjuicio de que el Sepblac, en el ejercicio de sus
funciones de supervisin y de valoracin de la adecuacin de las medidas de
control interno establecidas, o que se propongan establecer, y teniendo
asimismo en cuenta las caractersticas propias y el tipo de negocio al que se
dedique el sujeto obligado, pueda considerar adecuados o no los
procedimientos de control establecidos. La relacin que se incluye a

continuacin tiene por objeto orientar a los sujetos obligados en la

implantacin de medidas y elaboracin de manuales, no pudiendo ser
considerada en ningn caso como excluyente, debiendo contener asimismo
cualquier otro aspecto que, atendiendo a las peculiaridades o especificidades
de la actividad desarrollada por el sujeto o entidad, se considere relevante para
la PBC/FT. 3.1. Informe de autoevaluacin del riesgo ante el blanqueo de
capitales y la financiacin del terrorismo a) De cara a la evaluacin del riesgo
ante el blanqueo de capitales y la financiacin del terrorismo, todos los sujetos
obligados sin excepcin deben elaborar un documento o informe (informe de
autoevaluacin del riesgo ante el BC/FT), eminentemente prctico y adaptado
al negocio que desarrollen, en el que identifiquen y evalen su exposicin al
riesgo de BC/FT. Dicho documento o informe que ser como una radiografa del
negocio desde el punto de vista de PBC/FT, describir y analizar los elementos
de riesgo que puedan afectar a las actividades realizadas por el sujeto
obligado, haciendo mencin expresa como mnimo a: Datos bsicos del sujeto obligado: datos identificativos; informacin general
sobre la actividad y caractersticas del sujeto obligado que se consideren
relevantes desde la perspectiva de la PBC/FT; en su caso, descripcin del grupo
empresarial en que se encuadra; relacin de filiales o sucursales; posible
actuacin a travs de agentes u otros mediadores que comercialicen productos
del sujeto obligado o a travs de los cuales opere.
- Actividades, productos o servicios ofrecidos por el sujeto obligado,
especificando los que puedan presentar un mayor riesgo de ser utilizados para
el BC/FT (ej. servicios que facilitan el ingreso o movimiento internacional de
activos o fondos, productos propicios al anonimato o a su utilizacin por parte
de terceros, servicios de banca privada o corresponsala, productos
susceptibles de reventa posterior, etc.).
- Sistemas o canales utilizados para el ingreso, movimiento y transmisin de
los fondos, con referencia al riesgo que suponen (ej. efectivo, tarjetas de
crdito o prepago, cheques nominativos o al portador, transferencias
nacionales o internacionales, posibilidad de realizar operaciones a distancia o
no presenciales, etc.).
- Tipologas de clientes, especificando los que puedan presentar un mayor
riesgo en materia de prevencin (ej. clientes nuevos, clientes no residentes,
clientes con negocios que manejan grandes cantidades de efectivo, personas
con responsabilidad pblica, clientes cuya estructura de propiedad o de control
sea compleja, clientes dedicados a determinadas actividades de riesgo, etc.).
- Actuaciones de los clientes que puedan suponer un mayor riesgo de BC/FT
(ej. dificultades en la aplicacin de las medidas de diligencia debida, realizacin
de operaciones sin sentido lgico o econmico aparente, transacciones en las

que es difcil determinar el origen de los fondos, etc.). - Zonas geogrficas de

actividad del sujeto obligado, especificando aquellas de mayor riesgo con o en
las que opera el sujeto obligado (ej. parasos fiscales, pases sujetos a
sanciones financieras internacionales, pases con altos ndices de corrupcin,
pases con regulaciones deficientes en materia de PBC/FT, etc.). - Cualesquiera
otros factores que se consideren de riesgo en materia de prevencin. Procedimiento establecido para que el propio documento o informe de
evaluacin del riesgo sea peridicamente revisado y actualizado. Dichas
revisiones y actualizaciones deben tener en cuenta tanto la evolucin del
negocio y actividades desarrolladas por el sujeto obligado, como otros factores
externos que puedan influir en la valoracin del riesgo (ej. nuevos mtodos,
tendencias y productos utilizados para el BC/FT, actualizaciones en las listas de
pases considerados de riesgo, etc.).
El informe de autoevaluacin del riesgo ante el BC/FT debe constituir la base
de todo el sistema de PBC/FT implantado por el mismo. A partir de los riesgos
descritos en dicho documento, se deben disear las medidas y procedimientos
apropiados para mitigarlos de forma efectiva.