MDULO 6 FASCCULO 6

Rodolpho Antonio Mendona Wilmers

Fascculo 6
Planejamento e controle Just In Time
Entendendo o Just In Time
Just In Time, cuja traduo para o portugus resulta em algo no muito claro
Apenas a Tempo, corresponde a atividade de produzir bens e servios
exatamente no momento em que os mesmas so necessrios, evitando assim
que a produo antecipada resulte em estoque, e nem depois, que resulta em
atraso. Devido a essa caracterstica produzir e entregar exatamente quando
necessrio que esse modelo de planejamento e controle recebeu o nome de
Just In Time. Adicionando qualidade e eficincia ao tempo, chega-se a
definio completa do que Just In Time. Segundo Voss (Just in time
manufacture, 1987):
Just In Time (JIT) uma abordagem disciplinada,
que visa aprimorar a produtividade global e eliminar desperdcios.
Possibilita a produo eficaz em termos de custo,
assim como o fornecimento apenas da quantidade necessria de componentes,
na qualidade correta, no momento e locais corretos,
utilizando o mnimo de instalaes, equipamentos, materiais e recursos humanos.
JIT dependente do equilbrio entre a flexibilidade do fornecedor
e a flexibilidade do usurio.
alcanado atravs da aplicao de elementos que requerem
o envolvimento total dos funcionrios e trabalho em equipe.
A filosofia-chave do JIT a simplificao.
Uma forma de compreender a abordagem JIT e conhecer sua diferena com os
mtodos tradicionais de planejamento e controle considera a anlise do
contraste entre os dois sistemas de manufatura:

Fig. 3.3: Fluxo

tradicional e JIT
Fonte: SLACK
Adminstrao da
Produo

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No modelo tradicional, a existncia de um estoque amortecedor entre as

diferente operaes permite que cada uma trabalhe de forma mais ou menos
independente um a da outra, permitindo que os estgios A, B e C continuem
trabalhando a partir do estoque residual que existe em cada etapa, por mais
algum tempo. Maior o estoque isolador ou amortecedor, mais as operaes se
tornam independentes entre si.
J, na abordagem JIT, deixa de existir o estoque amortecedor entre as distintas
operaes, e assim elas tem, por exigncia do modelo, que adotar uma
abordagem compartilhada para a soluo de problemas. Se um estgio para de
produzir por alguma razo, rapidamente os demais estgios da cadeia
percebem o problema. Dessa forma, mais cabeas iro participar na tentativa
de solucionar o problema daquele estgio que parou, ampliando-se assim as
possibilidades de encontrar uma soluo.
Se por um lado prudente proteger a produo de oscilaes provenientes do
mercado, seja pela falta de matria-prima, seja pela falta de demanda, atravs
dos estoques, o JIT busca exatamente o oposto, que a exposio dos
processos aos problemas, buscando solues rpidas.
Os estoques so entendidos, dentro da filosofia JIT, como sendo uma barreira
de proteo aos defeitos. Quando se inicia o processo de transformao dos
processos para o JIT, essa barreira comea a desaparecer, e os problemas,
at ento encobertos pelos estoques, afloram. A figura abaixo excelente para
demonstrar os efeitos da adoo da filosofia JIT.

Fig. 3.4: Lgica do lago para explicar a filosofia JIT

Fonte: CORREA Administrao de produo e operaes

Os muitos problemas de produo so demonstrados pelas pedras no fundo do

lago, que comeam a aparecer quando o nvel da gua estoques diminui,
permitindo assim que cada um deles seja resolvido, e permitindo assim que o
nvel diminua mais ainda, e assim por diante.

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A filosofia e sua aplicao

Em geral o sistema Just In Time compreendido como sendo uma filosofia de
manufatura, dando uma orientao que guia as aes de gerenciamento na
execuo de distintas atividades.
O JIT porm tambm uma coletnea de distintas metodologias aplicadas aos
processos produtivos. Muitas dessas metodologias j so conhecidas, mas
algumas so especficas da metodologia JIT

Fig. 3.5: JIT como filosofia, conjunto de tcnicas e mtodo de planejamento

Fonte: SLACK Administrao da produo

Just In Time procura refletir uma filosofia e um conjunto de tcnicas

utilizadas pelas indstrias japonesas a partir da revoluo iniciada na dcada
de 60 por Deming:

FAZER AS COISAS SIMPLES

FAZER CADA VEZ MELHOR

ELIMINAR OS DESPERDCIOS
tipicamente uma filosofia que d nfase eliminao do desperdcio e
ao alto valor agregado.
Assim sendo, a filosofia JIT baseia-se em eliminar desperdcios,
envolver os funcionrios na produo, e no esforo pelo aprimoramento
contnuo.

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Desperdcio, conforme Slack, definido como qualquer atividade que

no agrega valor:
 Superproduo
 Tempo de espera
 Transporte
 Perdas de tempo no processo
 Estoques
 Movimentao das pessoas
 Produtos defeituosos
Quanto ao envolvimento de todos, o JIT pode ser entendido como uma
cultura organizacional nova, que busca envolver todos os funcionrios da
organizao, sendo vista como o gerenciamento da qualidade total (TQM).

Fig. 3.6: Prticas bsicas de trabalho JIT

Fonte: SLACK Administrao da produo

Ponto para Reflexo

Nenhum dia poder passar, em nossa organizao,
sem que algo tenha sido melhorado!
Esta a filosofia KAIZEN, que integra a mudana de cultura
necessria para a implementao do JIT.

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As denominadas tcnicas JIT so, afinal, uma srie de ferramentas e

tcnicas que buscam a eliminao dos desperdcios de forma sistemtica. Sua
aplicao resulta enormes benefcios para a organizao que as implementa.
 Prticas bsicas de trabalho, demonstradas na figura 3.6, que preparam
a organizao e os funcionrios para a implementao do JIT.
 Projeto para a manufatura, atravs da reviso dos projetos buscando
otimizar a fabricao / montagem dos componentes, sem o uso de
mtodos complexos ou confusos.
 Foco na operao, na busca da simplicidade, da repetio e da
experincia.
 Mquinas simples e pequenas, ao invs de mquinas grandes e
sofisticadas.
 Arranjo fsico e fluxo, resultando em fluxos suaves de materiais, dados e
de pessoas pela operao.
 Manuteno produtiva total (TPM), buscando a eliminao da
variabilidade no processo, devido a quebras de mquinas no
planejadas.
 Reduo de set-up, que o tempo gasto desde o trmino de produo
de um determinado lote, a desmontagem e remontagem da mquina
operatriz, preparando-a para realizar nova operao, diferente da
anterior, e o incio da nova atividade. Nada se produz durante esse
tempo, e assim, quanto menor ele for, mais tempo de operao a
organizao ter.
 Envolvimento total das pessoas, exigindo responsabilidade no uso das
habilidades individuais, em prol da organizao.
 Visibilidade, permitindo a discusso de todos os problemas e vitrias,
atravs dos CCQ Crculos da Qualidade, painis, etc.
 Fornecimento JIT, que representa a chegada de materiais ao processo
exatamente no momento em que so necessrios.
 Tcnicas de planejamento e controle JIT, voltadas especificamente para
o planejamento e controle da produo.
Pode-se observar, por simples anlise da lista acima, que a
implementao da filosofia JIT nas organizaes exige um comprometimento
muito grande por parte da alta direo, que dever, atravs desse
comprometimento, convencer os demais funcionrios no esforo da mudana
cultural que representa essa implementao.
No fcil. Mas no impossvel !

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O planejamento e controle JIT atua diretamente em um dos pontos de

maior desperdcio nas organizaes, que o estoque em processo. Nos
mtodos convencionais de planejamento e controle, as ordens de produo
so lanadas para a produo assim que chegam, gerando um processo
denominado de produo empurrada, uma vez que a primeira mquina do ciclo
a que recebe a ordem de produo e inicia sua tarefa, sem se preocupar com
as demais do processo envolvido.

Fig. 3.7: Processo de planejamento empurrado

Excesso de estoque em processo, aguardando processamento em cada etapa do processo
Fonte: CORREA Administrao de produo e operaes

J o planejamento e controle JIT baseia-se na idia de um sistema

puxado, isto , a operao de produo esta disponvel, mas no produz nada
at que uma ordem de compra solicite um produto acabado. A partir de ento,
a ltima mquina do processo produtivo solicita para a anterior (se necessrio),
o componente que precisa para completar a ordem de compra, e assim por
diante.

Fig. 3.8: Processo de planejamento puxado

Diminuio do estoque em processo, sendo produzido somente o que necessrio
Fonte: CORREA Administrao de produo e operaes

As tcnicas mais conhecidas, classificadas como JIT, tratam do

planejamento e controle da produo. So elas: controle KANBAN,
programao nivelada, modelos mesclados e a sincronizao.

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O controle KANBAN refere-se tipicamente ao mtodo de planejamento e

controle puxado, mostrado na figura 3.8. KANBAN significa carto ou sinal, e
atravs dele que se operacionaliza o mtodo puxado.

Fig. 3.9: Simulao da operao de um sistema KANBAN

Fotos das mquinas tiradas pelo conteudista

Na prtica o KANBAN realmente um carto utilizado por um estgio

adiante no processo produtivo (e que pode ser chamado de estgio-cliente)
para avisar o estgio anterior do processo produtivo (e que pode ser
denominado estgio fornecedor) que este deve enviar mais uma quantidade de
material.
Em princpio, os KANBAN so de trs tipos:
KANBAN de transporte, que usado para informar ao fornecedor
interno que este deve enviar certa quantidade de material para a
prxima mquina. O KANBAN indica a pea, a quantidade, de
onde vor e para onde deve ir.
KANBAN de produo, utilizado para informar a determinado
processo de produo que determinado item deve ser produzido,
em certa quantidade, para ser enviado para o prximo centro de
trabalho, ou para estoque. O KANBAN indica a pea, o material
que utiliza, e para onde ir depois de pronto.

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KANBAN do fornecedor externo, utilizados para informar ao

fornecedor que determinado material necessrio em
determinado estgio da produo.
J a programao nivelada busca garantir que o volume de produo,
assim como sua composio (mix) sejam constantes no tempo. No exemplo
citado por Slack, ao invs de se produzir um nico lote de 500 peas, que
atender a demanda de, por exemplo, trs meses, a programao nivelada
prope a fabricao de uma pea por hora. No to simples de aplicar como
aparenta a definio acima, mas o principal benefcio que o processo de
produo estar permanentemente produzindo pequenos lotes de todos os
itens a produzir, resultando em lotes pequenos sendo tratados nas maquinas,
resultando em menor estoque total.
Os modelos mesclados surgem pelo fato de nem sempre ser possvel
equilibrar o processo produtivo atravs de pequenos lotes que atendam as
necessidades da demanda, visto que os tempos de produo para cada
produto no so idnticos, e as taxas de produo no so adequadas. Assim,
surgir a necessidade de se produzir lotes para alguns itens da produo,
enquanto outros podem se manter dentro da produo nivelada. A
sincronizao dos processos ser a grande ferramenta a ser utilizada para
atingir o ponto timo nesse tipo de planejamento.
Para encerra este tema referente ao JIT, resta fazer uma avaliao entre
o JIT e o MRP. O JIT surgiu depois que as organizaes j adotavam o MRP,
parecendo tcnicas opostas.

CARACTERSTICAS DO MRP

CARACTERSTICAS DO JIT

um sistema empurrado
Utiliza ordens de produo oriundas do
programa-mestre. Atingir o plano a meta.
Monitoramento e controle
Organizao complexa, centralizada e com
uso intensivo do computador
Depende da qualidade dos dados, listas de
materiais, estoques, etc.
Usa lead time fixo

um sistema puxado
Usa KANBAN, responsveis por disparar a
movimentao e a produo dos materiais.

Exige tempo
atualizaes

para

que

sejam

feitas

Decises descentralizadas, no necessitando

de sistemas por computador
Baseia-se em taxas de produo (itens /
tempo) ao invs de volume
Flexibilidade dos recursos e lead time
reduzido
O JIT maior que somente o planejamento e
controle

Tab 3.5: MRP vs JIT

Fonte: SLACK Administrao da produo

Avaliando mais a fundo o MRP e o JIT, Slack observou algumas

similaridades e diferenas entre os dois processos. O principal objetivo do
MRP o de fornecer produtos Just in time, quando so necessrios, buscando
fazer com que a empresa produza os bens no momento em que sero
requeridos pelo mercado. O MRP pode planejar a produo quando o objetivo
antecipar as necessidades futuras de produtos. O MRP lida com listas e
estruturas de matrias complexas.

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O JIT, por sua vez, no bem adequado a ambientes complexos,

mostrando suas vantagens em geral para estruturas mais simples de produtos,
com demanda previsvel e fluxos definidos. Em certas situaes, o JIT no
funciona to bem como o MRP, porque o JIT em geral reage a situaes,
enquanto o MRP prev e antecipa a demanda.
Porm, segundo Slack, possvel combinar as duas tcnicas:

Sistemas diferentes para produtos diferentes
Dentro de uma mesma organizao podemos usar o JIT para itens
de alto fluxo, repetitivos, onde inclusive se aplica o uso do KANBAN,
enquanto itens eventuais sero tratados pelo MRP, com emisso de
ordens de fabricao e o trabalho sendo monitorado.

MRP para controle global JIT para controle interno
O planejamento MRP de materiais comprados garante
disponibilidade ao sistema, para que possam ser puxados pelo JIT.
Algumas vantagens da combinao dos dois sistemas so:
o Inexistncia de ordens de trabalho entre setores,
substitudas pelo KANBAN
o Estoque em processo monitorado entre clulas e no mais
nas atividades
o Lista de materiais com menor nmero de nveis
o Roteiros e processos mais simples
o Planejamento e controle mais simplificados
o Lead time e estoque so reduzidos
3.3. A atividade de compras
No existe a rea de suprimentos sem que exista a atividade de
compras, que fundamental para a gesto da rea de materiais. Um bom
volume de vendas e uma abordagem competitiva, que resultem em
crescimento e lucro, exige uma permanente busca por reduo dos custos, e
encontrar alternativas de qualidade porm mais econmicas para os materiais
utilizados faz parte dessa busca. Segundo Dias, os objetivos bsicos da rea
de compras so:

Obter um fluxo contnuo de suprimentos, a fim de atender aos
programas de produo;

Coordenar o fluxo, aplicando o mnimo de investimento, no afetando
por outro lado a operacionalidade da empresa;

Procurar, dentro da tica, justia e honra, os melhores interesses Ra
empresa.

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Como em todas as atividades de administrao, em compras faz-se

necessrio tambm planejar, organizar, controlar as principais atividades e,
sempre que possvel, medir se os resultados esto no caminho correto. Alguns
ndices podem ser sugeridos para avaliar as atividades de uma rea de
compras:
1. Pedidos de compras
2. Tempo para colocao de pedidos
3. Pedidos em aberto
4. Valor total de compras
5. Volume de compras pagas em dinheiro
6. ndice de qualidade do fornecedor (comum o uso do ndice
PPM Partes Por Milho com defeito entre todas fornecidas)
7. Eficcia do cadastro de fornecedores
8. Quantidade de coleta de preos
9. Tempo demandado em concorrncias
10. Quantidade de propostas por coleta de preos
11. Controle dos descontos obtidos
12. Avaliao da eficcia
Da mesma forma que a classificao dos itens em estoque permite o
uso do diagrama de Pareto, ou curva ABC, tambm na atividade de compras
pode-se usar a mesma classificao, dividindo os itens a comprar em
diferentes classes, possivelmente as mesmas utilizadas no controle dos
estoques. Em geral, conforme Dias, as atividades de compras podem ser
divididas em cinco grupos:

Quanto ao pedido de compras:
o Pedidos de compra - quantidade
o Colocao do pedido - tempo de compra
o Pedidos de compra em aberto tempo de compra

Quanto ao valor de compras:
o Valor total das compras
o Volume de compras a dinheiro

Quanto ao fornecedor:
o ndice de qualidade
o Cadastro de fornecedores (eficincia)

Quanto coleta de preos:
o Nmero de coletas de preos
o Tempo de compra atravs de coleta de preos
o Mdia de propostas para a coleta de preos

Quanto eficcia geral:
o Custo do pedido de compra
o Compras d emergncia
o Controle de poupanas obtidas
o Controle por comprador
o Anlise geral da eficcia

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Em uma atividade de compra, o aspecto da negociao aparece

claramente dentro das tomadas de deciso. Pode ser considerado um
processo de planejamento, reviso e anlise, conforme Dias, aplicado por dois
grupos opostos, que buscam um consenso satisfatrio para as duas partes
envolvidas, que maximiza os interesses de ambos. Fundamentado na anlise,
discusso, barganha e, ao final, entendimento, tais decises passam a fazer
parte de clusulas contratuais.
Os grandes objetivos de um processo de negociao so:

Chegar a um preo satisfatrio e razovel
Em toda negociao de preos existe, de cada lado da mesa de
negociao, um nvel de preo alvo e um nvel de preo limite. Alvo e
limite mudam de perspectiva se o lugar mesa o de comprador ou de
fornecedor. Preo alvo o que cada lado deseja. Preo limite o
mnimo (menor preo que o fornecedor se prope a oferecer) ou mximo
(maior valor que o comprador se dispe a pagar). Lanando esses
limites em um simples grfico, temos:

Fig. 3.10: Definio da zona de possvel acordo

Fonte: FGV apostila de tcnicas de negociao

Obter garantias do fornecedor para o cumprimento dos prazos e

condies contratuais
absolutamente necessrio estabelecer um cronograma de entregas
com os fornecedores, principalmente para os itens mais importantes e
que podem paralisar uma linha de produo caso venham a faltar devido
a atraso de entrega. Em pocas de economia aquecida, no se deve
esquecer que os fornecedores sempre iro atender em primeiro lugar
seus prprios clientes A, e caso sua empresa no pertena a esse
seleto grupo, as chances do fornecedor optar por garantir as entregas
para algum mais...importante que sua empresa realmente grande.

Conseguir a mxima cooperao do fornecedor
A ordem de compra somada a cortesia e relaes amistosas levam, em
geral, a atitudes de cooperao.

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Manter uma relao cordial com os fornecedores competentes

Um processo de compra hoje deve ser entendido como o primeiro de um
longo relacionamento comercial. Conseguir vantagens ilusrias pode
levar ao rompimento da cordialidade. As relaes devem ser sempre
que possvel pensadas a longo prazo.
Os profissionais responsveis pela atividade de compras so envolvidos
muitas vezes nas atividades de negociao, visto que no somente preo o
item a negociar. Segundo Dias, algumas das atividades mais comuns que
exigem negociao so:

A existncia de outras variveis alm do preo, como qualidade e
servios;

Quando os riscos no podem ser previstos precisamente;

Propostas tcnicas podem gerar perdas, uma vez que no
necessariamente as contingncias previstas podem acontecer
(inundao, tsunamis, terremotos, etc.);

Se os custos da instalao, arranjo de mquinas e ferramentas
representam grande porcentagem dos custos totais;

Quando o lead time muito longo, permitindo reavaliao para
melhorias;

Interrupo do processo de produo devido a mudanas no pedido de
compra original;

Nos casos de anlise detalhada, para definir entre comprar ou fabricar
componentes;

Nos casos onde o fornecedor preferido em detrimento de outros, nos
casos onde no existe competio.
O processo de negociao, em si, comea quando o comprador solicita
aos fornecedores possveis propostas para determinados produtos. Ao entrar
em uma negociao, o comprador deve ter conscincia de suas limitaes,
fraquezas e virtudes. A habilidade de negociar influencia muito o resultado de
uma negociao. Alguns aspectos so importantes de se conhecer para poder
entrar em processos de negociao:

Barganha do fornecedor
Muitos aspectos das negociaes passam pela resposta a trs questes
pertinentes ao fornecedor:
o O interesse do fornecedor pelo contrato, que pode ser
demonstrado positivamente pela freqncia com que o fornecedor
procura o comprador e as condies gerais do mercado. Em
fases de crescimento econmico, o fornecedor ter vantagens
nas negociaes com os compradores, uma vez que as opes
de venda so muitas. Em fases de recesso, os compradores
estaro em vantagem em relao aos fornecedores.
o O fornecedor pode ter a certeza de que ir obter o contrato, pois
sabe que seus preos so os mais competitivos, ou se foi
selecionado tecnicamente, ou se for a nica fonte (monoplio).

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o O fator tempo muitas vezes estar ao lado dos fornecedores, uma

vez que os compradores tem prazos muito curtos para fechar os
pedidos de compra.

Barganha do comprador
Observando agora o outro lado da mesa, o do comprador, teremos:
o A quantidade de fornecedores possveis, que resulta em maior
competio, aumenta o poder do comprador.
o Conhecer anlise de custos e preos faz parte dos conhecimentos
que um comprador deve ter. Nos casos onde o produto a adquirir
corresponde a parte da capacidade produtiva do comprador
(tipicamente quando se terceiriza capacidade), conhecer a
formao do custo vital para aferir se o preo esta adequado ou
no.
o Finalmente, o conhecimento do produto a comprar gera
vantagens para o comprador. Talvez seja exigir demais de alguns
compradores que, de repente, se vem perante itens tcnicos, e
precisam dominar suas caractersticas para bem executar sua
atividade de compra. Os fornecedores podem tirar vantagem da
falta de preparo ou de conhecimento dos compradores.

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Exerccio resolvido
Just In Time procura refletir uma filosofia e um conjunto de tcnicas utilizadas pelas indstrias
japonesas a partir da revoluo iniciada na dcada de 1960 por Deming:
FAZER AS COISAS SIMPLES - FAZER CADA VEZ MELHOR - ELIMINAR OS
DESPERDCIOS
tipicamente uma filosofia que d nfase eliminao do desperdcio e ao alto valor
agregado. Assim sendo, a filosofia JIT baseia-se em eliminar desperdcios, envolver os
funcionrios na produo, e no esforo pelo aprimoramento contnuo. Desperdcio, conforme
Slack, definido como qualquer atividade que no agrega valor, e entre tais atividades
podemos ter:
I) Superproduo
II) Lead Time
III) Transporte
IV) Tempo de processo
V) Estoques
VI) Movimentao das pessoas
VII) Produtos dentro das especificaes
As atividades que no agregam valor so:
a) I, III, V e VI
b) I, II, III e IV
c) II, IV, VI e VII
d) II, IV, VI e VII
e) I, IV, V e VII
Comentrio: importante que para a resposta a esta questo o aluno tenha bem entendido a
filosofia Just In Time, pois sem essa percepo no h como responder corretamente.

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