Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
TEMA 1
ENTORNO DE LA GESTION HUMANA
1.1 Introduccin
En las ltimas dcadas, las organizaciones e individuos estn tomando mayor
conciencia de la importancia de la gestin humana y su impacto en los resultados y
en el logro de las metas organizacionales.
Tradicionalmente, la gestin del potencial humano ha sido visto como algo
secundaria e irrelevante. La preocupacin principal de las reas responsables en
algunas instituciones se ha limitado a la administracin de las planillas, files de
personal y las relaciones colectivas de trabajo. An hoy existen algunas
organizaciones funcionando bajo este enfoque tradicional.
Las personas pasamos buena parte de nuestras vidas en el trabajo, y cualquier
aprendizaje y crecimiento tanto en lo personal como en lo laboral tendr influencias
en los diferentes mbitos de la vida. Y desarrollarse en la vida est ligado
generalmente al desarrollo en el trabajo. Desarrollo integral que no slo consiste en
aprender cosas nuevas, sino tambin en desarrollar habilidades y destrezas de
diversa ndole. Estas destrezas pueden ser personales, interpersonales o sociales,
tcnicas o directivas.
Por otro lado, es cada vez ms evidente que el logro de la misin organizacional, la
satisfaccin de los usuarios y las ventajas competitivas en el mundo de los
negocios estn en manos de las personas que laboran. Es decir, dependen de las
personas para conseguir sus objetivos.
Esta realidad, unida a los cambios en el mundo moderno, la globalizacin, el
desarrollo de la tecnologa, la bsqueda de eficiencia, calidad y productividad hacen
que muchas organizaciones empiecen a ver la gestin del potencial humano como
un aspecto estratgico capaz de generar valor, a travs del cual las personas se
desarrollan y logran sus objetivos personales, a la par que las organizaciones
logran sus propios objetivos.
La gestin del potencial humano, entonces, se convierte en un aspecto crucial,
pues si el xito de las instituciones y organizaciones depende en gran medida de lo
que las personas hacen y cmo lo hacen, entonces invertir en las personas puede
generar grandes beneficios, aunque no siempre se vea a corto plazo.
Escuela de Posgrado
2.
3.
4.
Escuela de Posgrado
Escuela de Posgrado
Los efectos de la Primera Guerra Mundial llevaron a los dirigentes sindicales y a los
gerentes a sentarse juntos en comits que buscaban responder a las necesidades
laborales surgidas por esta confrontacin mundial. Esta situacin estimul la
aplicacin de la psicologa al anlisis de los problemas del individuo en el trabajo.
La psicologa industrial, an incipiente en Inglaterra, hizo aportes importantes frente
a los problemas que all se presentaban. Sus principales preocupaciones en ese
momento eran la productividad del trabajador y el mantenerlos sanos y satisfechos.
Era frecuente que se realizaran estudios sobre condiciones laborales. Al respecto,
Dvila menciona:
La fatiga, las condiciones fsicas del trabajo, la seleccin, y el entrenamiento de los
trabajadores fueron los temas prioritarios para la psicologa industrial desde la
postguerra y seguiran marcando una importante tradicin investigativa vigente hoy en
da en la psicologa industrial britnica (Dvila 1992: 160).
88
Escuela de Posgrado
Grfico N 1
VISION SISTEMICA
I
LA ORGANIZACIN
COMO CONJUNTOS
INTERACTIVOS
Subsistema ambiental
o entorno
Subsistema
estratgico
Entradas que
energizan la
organizacin
Subsistema
tecnolgico
Salidas
organizacionales
Subsistema
de direccin
Subsistema
humano/cultural
Subsistema
estructural
Sociedad
Subsistema ambiental
o entorno
99
Escuela de Posgrado
Grfico N 2
MODELO
ESTRATGICO DE
GESTIN HUMANA
Teora de
competencias
Subsistema
de ingreso
Mercado de
competencias
ocupacionales
(Seleccin)
Subsistema
de desarrollo Desempeo
Gestin del
desempeo
(Formacin)
Subsistema de
Compensacin
Subsistema
de control
(Mantenimiento)
(Indicadores)
como ventaja
competitiva
Teora de
competencias
Si miramos el sistema de gestin humana como un todo (Grfico 2), veremos que
en su interior est compuesto por subsistemas como el de ingreso, del cual forman
parte procesos como el diseo de cargos, perfiles, reclutamiento, seleccin y
enganche de personal. El subsistema de desarrollo estara compuesto por todos
aquellos procesos orientados a mantener y conservar a las personas en la
organizacin, generara para ellas condiciones que permitan su permaneca en
forma satisfactoria, con altos niveles de motivacin y propiciara el desarrollo de su
potencial. Otro subsistema es el de gestin del desempeo, el cual est orientado a
crear condiciones que permitan altos niveles de desempeo otorgando los recursos
necesarios para ello, tanto personales como organizacionales.
El subsistema de compensacin tendra en cuenta las diferentes formas de
compensar o retribuir el trabajo; esto incluye salarios, prestaciones sociales y en
general los diferentes beneficios que ofrece la empresa. Finalmente, tenemos el
subsistema de control, del cual forman parte las diferentes herramientas de
medicin que permitirn determinar la contribucin real de los distintos procesos de
gestin humanan. Algunas de estas herramientas son indicadores de gestin,
Balance Score Card, Balance Social. (Cada uno de estos subsistemas ser tratado
en profundidad en mdulos independientes en este diplomado).
A diferencia del modelo funcionalista, en este, los diferentes subsistemas estn
conectados, son interdependientes, cada uno aporta al logro de los objetivos de los
dems de tal manera que, finalmente, los resultados de todo el sistema de gestin
humana, como un todo, contribuyen a los resultados finales de la organizacin.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Las reas que gestionen personas deben conocer el negocio que ofrece la
empresa en la que trabajan.
Modelo de sistemas
La gestin del potencial humano constituye un sistema de varios procesos
interdependientes. Prcticamente toda la actividad influye en una u otra ms. Una
decisin inadecuada puede conducir a problemas mltiples en todo el mbito de la
gestin de recursos humanos y de la organizacin. Dicho de otra manera, las
decisiones buenas y malas afectan todo un complejo de interrelaciones que
podemos denominar el sistema de gestin de personal.
Para fines didcticos, los diferentes procesos de recursos humanos han sido
agrupados en tres subsistemas:
Subsistema de Ingreso
Provisin. Planeamiento, reclutamiento, seleccin, induccin, descripciones de
cargos o puestos.
Subsistema de Desarrollo Ocupacional
Entrenamiento, capacitacin, desarrollo de personal, desarrollo organizacional,
evaluacin del desempeo, administracin de las compensaciones, higiene y
seguridad en el trabajo, relaciones laborales, programas de bienestar.
Subsistema de Control
Bases de datos, auditora de recursos humanos, sistemas de informacin gerencial,
balanced scorecard.
Para fines del presente curso y considerando las prioridades en el campo de la
Gerencia Social, se trabajar sobre los procesos principales relacionados
especficamente a la gestin del potencial humano, como son reclutamiento y la
seleccin de personal, capacitacin y desarrollo del personal, evaluacin del
desempeo y sistema de medicin o auditoria de la gestin humana
Este modelo parte del principio de que son las competencias el factor clave que
permiten a las personas desempearse con xito en sus labores.
El modelo de gestin por competencias, permite integrar los diferentes subsistemas
de recursos humanos.
Grfico N 3
Los perfiles de competencias son la piedra angular del modelo de gestin por
competencias. A partir de all se definen las caractersticas requeridas para cumplir
con los objetivos de cada puesto y de la organizacin en general.
En la lectura de Mery Gallego F. Gestin humana basada en competencias (2000),
pueden complementar el concepto y ver la utilidad que para las organizaciones
representa implementar la gestin por competencias, as como el beneficio que
implica para la organizacin segn el uso que se le d.
Revise el texto de Javier Fernndez Lpez (2005) en donde se presenta otro
enfoque que se centra en las competencias claves desarrolladas por Hamel y
Prahalad en su libro Compitiendo para el futuro publicado en 1996. En l, el autor
explica cmo las organizaciones exitosas disean y crean su propio futuro
basndodes en el desarrollo de estas competencias claves o core competentes.
1.4.1
Grfico N 4
SPENCER, L. & SPENCER, S.(1993) Competence at work: Models for superior performance.
New York: Wiley.
20
20
Escuela de Posgrado
20
21
21
Escuela de Posgrado
21
22
22
Escuela de Posgrado
22
Grfico N 5
1.4.3
23
23
Escuela de Posgrado
23
1.4.4
Pirmide de competencias
Las competencias son de diversos tipos y caractersticas. La pirmide de
competencias nos muestra una de las varias clasificaciones de
competencias existentes.
En la base de la pirmide estn aquellas caractersticas que estn ms
relacionadas al ser de la persona. La mayora de ellas son adquiridas y
desarrolladas desde la primera infancia y dependen en gran parte de la
formacin recibida en la familia, la escuela y el entorno social. Este tipo de
competencias es poco modificable y son consideradas claves en los
procesos de seleccin de personal.
En el nivel intermedio estn aquellas competencias que se adquieren y
desarrollan tanto en la formacin acadmica como en la experiencia
laboral. Este tipo de competencias son modificables con relativa facilidad a
travs del entrenamiento y la prctica laboral. Son claves en los procesos
de entrenamiento, capacitacin y desarrollo del personal.
En la cima de la pirmide estn aquellas competencias que son visibles a
travs de conductas laborales de alto rendimiento. Es decir, son los
comportamientos que llevan al desempeo exitoso en un puesto
determinado. Estas conductas son el resultado de una serie de factores de
la persona y del entorno que incluyen capacidades, conocimientos y
destrezas personales, automotivacin, condiciones laborales, entorno
laboral, sistema de gestin, supervisin recibida, naturaleza del trabajo,
compensaciones recibidas, reconocimiento, etc.
Son considerados claves en los procesos de evaluacin del desempeo.
24
24
Escuela de Posgrado
24
Grfico N6
Nombre del
puesto
Datos generales
Funciones principales
Responsabilidades asignadas
25
25
Escuela de Posgrado
25
puesto
puesto
26
26
Especificaciones del
Requisitos del
Escuela de Posgrado
26
frecuencia
dificultad
consecuencias
Para saber cules son las tareas esenciales en un puesto, a partir de la
descripcin de puestos, se hace un listado de todas las tareas que se realizan
en el desempeo de cada una de las funciones. Hay que tener en cuenta que
cada funcin comprende un conjunto de tareas. Algunas funciones son tan
amplias que pueden dividirse en subfunciones y de all recin se pueden
identificar las tareas.
No hay que confundir las funciones con las tareas. El grado de detalle va a
depender del criterio profesional que se utilice a fin de facilitar el anlisis para
determinar las competencias de un puesto.
Ejemplo: a partir de las funciones determinadas en la descripcin de puestos
de una psicloga, se hizo un listado de las tareas que realiza.
27
27
Escuela de Posgrado
27
28
28
Escuela de Posgrado
28