Carlos Rodrguez-Pastor persivale (interbank)

Carlos Rodrguez-Pastor Persivale ha dirigido durante casi 15 aos

el destino del grupo empresarial que hered de su padre, y lo ha
llevado a un lugar expectante. Para algunos, est gestando el
grupo empresarial ms importante del Per. Quin es el lder del
grupo Interbank? Cmo forj su proyecto? Qu ha conseguido
y cules sern sus prximos pasos?
Por Christian Navarro Rojas

Tras la desaparicin de su padre, en agosto de 1995, un joven de

36 aos tuvo que hacerse cargo de la presidencia del cuarto
banco ms importante del pas. Pasados casi 15 aos de este
suceso, Carlos Rodrguez-Pastor Persivale (CRP) ha llevado al
grupo Interbank a consolidarse como uno de los cinco principales
grupos empresariales peruanos, con ingresos superiores a

US$1.270 millones anuales, el 1% del PBI, como reza su

memoria institucional. Pero no solo eso.
Mientras que en el 2000 este grupo contaba con 10 empresas de
los rubros financiero, inmobiliario y servicios, hoy cobija ms de
30 organizaciones y ha agregado a la lista los rubros comercio
minorista, turismo e industria. En ese mismo lapso, su empresa
madre, Interbank Financial Holding Per Ltd., ha pasado de
reportar una prdida de S/. 18 millones a ganar casi S/. 460
millones.
CRP es, adems, de esos raros empresarios preocupados por la
gente. Cuatro de las empresas del grupo figuran entre las 10
mejores empresas para trabajar en el Per, en un rnking que
todos los aos elabora el Great Place to Work (GPTW) Institute.
Y tres de ellas estn entre las 20 primeras GPTW de Amrica
Latina.
Quin es CRP? Cules son sus races? Cul es su filosofa?
Cmo ha logrado forjar el Grupo Interbank que hoy conocemos?
Qu quiere para el futuro? Aunque l persiste en mantener el
perfil ms bajo posible, aqu presentamos una aproximacin a su
historia y a sus ideas.
En el nombre del padre
Carlos Toms Rodrguez-Pastor Persivale naci hace unos 50
aos, mientras su padre, Carlos Rodrguez-Pastor Mendoza,
complementaba sus estudios de derecho en la Pontificia

Universidad Catlica con cursos en Estados Unidos. Es el mayor

de seis hijos del matrimonio formado por un abogado y hombre
de negocios, y la pintora Hayde Persivale Serrano, que tambin
tuvo otros cinco vstagos: Ana Mara, Jorge, los mellizos lvaro y
Susana, y Fernando.
CRP tambin es el tercer Carlos en tres generaciones de la
familia, tras su abuelo y su padre. Ambos fueron brillantes
abogados. El primero, sanmarquino, se dedic a la enseanza
del Derecho y fue un activo poltico y funcionario pblico.
Diputado por Huancavelica, funcionario del Ministerio de Justicia
y ministro de Educacin en el ochenio de Manuel A. Odra,
recibi las Palmas Magisteriales en el grado de Amauta por su
colaboracin con el desarrollo de la educacin, la ciencia y la
cultura en el Per.
El segundo hizo una meterica carrera en el Banco Central de
Reserva del Per. En 1968, cuando era gerente general del BCR,
el Gobierno Militar lo acus de venderle ilegalmente US$ 30
millones a la International Petroleum Company. Y aunque el
Poder Judicial lo exculp aos ms tarde, la familia RodrguezPastor Persivale se vio obligada a huir del pas por la frontera con
Ecuador hacia Estados Unidos.
En 1983, Carlos Rodrguez-Pastor Mendoza regres al Per
como ministro de Economa del segundo gobierno de Fernando
Belaunde Terry, tras haber hecho carrera en el Wells Fargo Bank
de Estados Unidos. Sin embargo, al ao siguiente renunci junto

con todo el gabinete que presida Fernando Schwalb LpezAldana, debido a la indecisin poltica en torno a achicar el
tamao del Estado y reducir su dficit fiscal. El ao 1994
significara su regreso triunfal al Per, con la compra de Interbanc
[nombre del banco en ese entonces] por US$ 51 millones. El ao
siguiente, un ataque cardaco termin con su vida en Royal Oak,
Michigan.
Ambas figuras, padre y abuelo, han sido de indiscutible influencia
para CRP. No era solo mi padre, tambin era mi mejor amigo y
respetaba lo que yo haca [...] Siempre estuvimos juntos y eso es
algo que extrao mucho, dijo en octubre de 1995, cuando
intentaba apaciguar los rumores de que el banco se vendera tras
la muerte de su progenitor.
Perfil del lder
Pese a que es una figura pblica y hasta ha sido premiado como
uno de los empresarios ms influyentes en la regin, CRP no es
nada amigo de las entrevistas. A travs de Ramn Bara
Alzamora, gerente general de Interbank Financial Holding Per
Ltd., nos hizo saber que tampoco estaba de acuerdo con un
reportaje sobre l y su grupo empresarial, y que declinaba dar
cualquier entrevista, como siempre lo ha hecho con los medios
de prensa locales. Ese es uno de los rasgos que lo caracteriza.
Por qu prefiere el silencio? Le gusta mantener el perfil bajo,
prefiere que el grupo haga cosas, no que hable, prefiere que se
muestren otros, siente que no gana nada, dijeron varios

ejecutivos cercanos al lder de Interbank. Sin embargo, su historia

familiar tendra ms que ver con ese hecho. Su padre decidi ser
una figura pblica en el Per, expuesta a la prensa, y pag el
precio de ser cuestionado y hasta perseguido. El pequeo CRP
frisaba los 10 aos cuando su familia se vio obligada a dejar el
pas. Y tras su salida del MEF, en 1984, su padre tuvo que
regresar continuamente al Per para responder a un Congreso
que lo cuestionaba por haber destinado fondos pblicos para
solventar las obligaciones del quebrado Banco Comercial del
Per (Bancoper) y la compra de los buques Mantaro y Pachitea.
Durante ese ao y el siguiente, los ataques de los grupos
terroristas Sendero Luminoso y MRTA a su casa, en Surco,
tambin fueron una amenaza constante.
Segn los que lo conocen, CRP es un hombre inteligente, irnico,
obsesivo y previsor, apostador nato (con alma de trader dicen
algunos), pero tambin preocupado por la gente y por continuar
haciendo negocios en su pas, al que le ve un gran potencial.
Algunos de esos rasgos se pusieron en evidencia en la primera y
hasta ahora nica entrevista que CRP dio, hace casi ya 15 aos,
a un medio peruano. Virginia Rey-Snchez, autora de la nota, lo
retrat como un hombre bastante parco. El resultado, publicado el
lunes 9 de octubre de 1995 en la pgina E11 de El Comercio, no
le gust a CRP, pues senta que haban tergiversado sus
palabras y que lo mostraban como una persona frvola.
Hizo llegar sus comentarios a Rey-Snchez a travs de Ismael

Benavides, entonces gerente general de Interbank, quien le hizo

saber tambin que CRP nunca ms volvera a dar una entrevista,
quiz como un pretexto para que los periodistas no lo busquen
ms. Benavides, que hoy trabaja para la naciente industria
petroqumica local, tampoco quiso declarar para este reportaje.
Lo que Rey-Snchez puso en evidencia aquella vez fue que la
formacin del entonces nuevo lder de Interbank no era la tpica
peruana, ni su forma de pensar. Desde los 10 aos tuvo su casa
en Estados Unidos, pero regresaba 18 veces al ao al Per [...]
yo no soy un gringo que recin viene al Per, conozco su realidad
[...] [Ser presidente de uno de los bancos ms grandes del pas]
no es ni fcil ni difcil, es solo un trabajo, deca. CRP haba
estudiado Ciencias Sociales en la Universidad de California, en
Berkeley, mientras sus padres vivan en San Francisco, e hizo su
maestra en Administracin de Negocios en Amos Tuck, la
escuela de negocios del Dartmouth College, y a cuyo Consejo de
Asesores an pertenece.
La formacin en el hogar de un banquero y su paso por colegios,
universidades y posgrados de Estados Unidos lo han llevado a
ser no solo competente sino muy competitivo, algo que, segn
afirma un ejecutivo que trabaj en el grupo Interbank, se
demuestra tambin en un mbito fuera de la oficina: los deportes.
Su aficin por correr en las maanas por los malecones de
Miraflores es conocida, y tambin que alguna vez viaj a su
departamento en Manhattan (Nueva York) para, junto con
algunos amigos, correr la famosa maratn que todos los aos se

realiza en esa ciudad. Gusta asimismo del ftbol, aunque quienes

lo han visto jugar dicen que no es bueno con el baln. Hay un
campeonato interno y siempre quiere que su equipo gane. Trata
de jalarse a todos los que jugaron bien el ao anterior, dice un ex
ejecutivo del grupo.
Pero tambin es una persona obsesiva con sus negocios.
Cada vez que ve algo nuevo en alguna publicacin o en
sus viajes, nos enva correos electrnicos para que
sepamos del tema y probemos la idea, cuenta uno de los
ejecutivos que trabaja en sus empresas. Y la previsin es
algo que lo obsesiona. Todo gerente general de sus
empresas tiene un pequeo book donde se guardan los
compromisos (metas) del ao, las proyecciones y un
cuadro de mando integral (balanced scorecard) con los
principales indicadores de gestin, que se sigue cada
mes. Es por eso tambin que, en noviembre del 2008,
cuando se sentan los primeros efectos de la ltima gran
crisis econmica global, declaraba en la Enade 2008 (la
CADE chilena) que ya le haba pedido a todos sus
gerentes tener un plan B listo para ejecutar si la
economa peruana se contagiaba, dentro de una cultura
de austeridad y en la que se priorizaran los proyectos de
inversin.
Por supuesto, consultados aqu en Lima, sus voceros
tambin dijeron que los medios chilenos que recogieron
la noticia lo haban tergiversado por completo. Aquella
vez expuso sobre las bondades del mercado peruano y

sobre las oportunidades de inversin que l vislumbraba,

quiz siguiendo una tarea que l reconoca en su padre.
Mi padre era un enamorado del Per, un embajador que
siempre invitaba a empresarios extranjeros a invertir en
el pas, dijo en octubre del 2005.
En buena cuenta, a CRP le gusta lo que hace. Los
negocios en los que est le gustan verdaderamente, por
eso no tiene problemas con repartir carritos o canastillas
en sus supermercados, o con hacer de cajero en sus
bancos [sin que lo reconozcan]. No es el tipo de ejecutivo
que preferira estar en un yate, descansando, nos
coment un colaborador cercano.
Los aos que lo cambiaron todo
Definitivamente, 1995 fue uno de los aos clave para el
hoy lder del grupo Interbank, que con 36 aos a cuestas
y una intensa carrera forjada a lo largo de siete aos en
la banca de inversin en Nueva York, tuvo que asumir la
presidencia del banco rodeado de gente de la entera
confianza de su padre, como Ismael Benavides, gerente
general hasta el 2007 y viceministro de Economa
durante la gestin de Carlos Rodrguez-Pastor Mendoza al
mando del MEF.
En esos primeros aos al mando de Interbank, su madre,
Hayde Persivale de Rodrguez-Pastor, habra sido quien
puso freno a los mpetus de su hijo por usar al banco
como plataforma para iniciativas empresariales ms
arriesgadas. Quiz la viuda de CRPM crea que el joven

Carlos an necesitaba aprender de la gente de mayor

experiencia que tena a su lado.
Sin embargo, CRP consigui arreglrselas para llevar a
cabo sus propios proyectos independientemente del
banco. En 1999, junto con otros dos inversionistas y la
participacin del Commonwealth Development Fund del
Reino Unido, adquiri Cineplex, hoy la primera cadena de
multicines en el Per a travs de su marca Cine Planet. La
gestora de la iniciativa fue su incubadora de negocios
Nexus Capital Partners (o Nexus Group, como la conocen
varios).
Cuatro aos ms tarde, en el 2003, Nexus tambin
jugara un papel clave en el nacimiento de la cadena de
hoteles Casa Andina y en la adquisicin de
Supermercados Santa Isabel, en ese entonces en manos
de la holandesa Royal Ahold. Aquella vez, CRP s ech
mano de los fondos de las empresas del grupo Interbank,
pues la aseguradora del grupo, Interseguro, aport US$
22 millones de los US$ 56 millones que demand la
operacin, con lo que llegaron al lmite establecido por la
SBS para inversiones en empresas afiliadas. El otro
inversionista fue Compass Group, una firma de
inversiones en mercados emergentes liderada por el
chileno Manuel Jos Balbontn y en la que CRP tambin
tena participacin (la cual fue vendida recientemente).
Balbontn y CRP trabajaron juntos en la banca de
inversin del Citibank y, luego, en el Banco Santander.

La compra de Santa Isabel en el Per fue el Rubicn de

CRP, pues haba apostado sus fichas a hacer de Interbank
el banco nmero uno en banca de personas, algo que an
est en pos de conseguir luego de aos de arduo trabajo.
Y tambin le cost enemistarse con Erasmo Wong, el lder
de la Corporacin Wong y hasta ese momento director del
banco, pues su cadena de supermercados tambin quera
hacerse de Santa Isabel, pero sin ningn socio que le
hiciera sombra.
El supermercado financiero
La compra de la empresa duea de los hipermercados
Plaza Vea no fue una pera en dulce. En menos de dos
aos, CRP cambi toda la plana gerencial que haba
reclutado Ahold por ejecutivos de su entera confianza y
deleg al brasileo Norberto Rossi, otro de sus jales, la
gerencia general. La idea de CRP: masificar el crdito con
la plataforma de la cadena, que en ese entonces tena 36
tiendas y venda casi US$ 235 millones anuales. Aquella
vez, incluso, Juan Jos Marthans, al mando de la
Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, opin que no
estaba de acuerdo con la utilizacin del dinero de los
clientes de Interseguro para esta compra.
Se deca que otro ejecutivo que habra manifestado su
discrepancia con esta operacin para una expansin ms
agresiva de Interbank era el mismo Ismael Benavides,
pero, no obstante, no tuvo problemas en aceptar la
presidencia de la empresa de supermercados. Benavides
habra apostado por un esquema de crecimiento ms

tradicional en el negocio bancario. Pero, ya sabemos, los

planes de CRP eran otros.
Jorge Flores, el desparecido gerente general del banco, lo
explic de la siguiente manera: Cuando hemos llevado el
supermercadismo a provincias, hemos cambiado la forma
de vida de las personas. En Huancayo, con la
inauguracin de nuestro supermercado [2008], a pesar
de los problemas que hemos tenido para conseguir
informacin crediticia, hemos otorgado 20.000 tarjetas y
vamos a seguir creciendo. La simbiosis entre
supermercado y banco es muy importante en trminos de
bancarizacin.
En marzo del 2004, Supermercados Santa Isabel cambi
su denominacin social a Supermercados Peruanos y
comenz una carrera de inversiones que la ha llevado a
contar hoy con 58 supermercados y ventas anuales por
ms de US$ 720 millones. La duea de las cadenas
Vivanda, Plaza Vea y Mass aporta nuevos consumidores y
clientes para las operaciones financieras del grupo.
Interbank es un grupo interesante y relativamente
nuevo. Tener las operaciones de ventas minoristas
asociadas a la banca es una combinacin poderosa en
una economa con una alta tasa de informalidad, dice
Csar Fuentes, catedrtico del rea de Economa y
Finanzas de ESAN, una de las escuelas de negocios ms
prestigiosas del pas. Fuentes tambin destaca que esta
combinacin ha hecho posible que el grupo Interbank
acceda a toda una masa de consumidores de los niveles

socioeconmicos C y D a la que otros grupos minoristas o

bancarios no han podido llegar con tanto xito.
Con igual fuerza, el grupo ha emprendido otras iniciativas
de carcter comercial e inmobiliario que complementan
su esfuerzo por conseguir sinergias entre la banca y el
comercio minorista: la creacin de la operadora de
centros comerciales Real Plaza, la de Tiendas Peruanas
(que maneja la tienda por departamentos Oechsle) y la
de Financiera Uno, que maneja la tarjeta de crdito Oh!
de Oechsle.
Esta estrategia explicara gran parte de los resultados
que el banco report el ao pasado, fruto tambin de una
cadena de distribucin compuesta por tiendas
financieras, cajeros y agentes Interbank, que han
prcticamente invadido el mercado local, y que es la
segunda ms grande de la banca nacional, solo por
debajo de la del BCP. Los ingresos financieros de
Interbank aumentaron en 29% frente al 2008, mientras
que sus utilidades lo hicieron en 59%. En ese esquema,
las operaciones de banca de personas representaban ms
de 50% de las colocaciones netas del banco. Una
diferencia sustancial respecto a una institucin que en
1994 estaba especializada en crditos al sector pesquero.
El factor G
Pero, sin duda, la revolucin ms importante que ha
emprendido CRP con sus empresas est en el factor
humano. l entiende que la gente es el cuello de botella
al crecimiento de cualquier iniciativa empresarial en el

Per, dice un director de una de sus empresas. Por eso

procur, primero, atraer talento ejecutivo a sus negocios.
El camino ya se lo haba mostrado su padre en Interbank.
A diferencia de muchos presidentes de bancos que
llenan sus directorios con ejecutivos s-seor (yes-men),
CRPM ha conseguido atraer a hombres de negocios
talentosos e independientes con un expertise real y
amplia experiencia en minera, comercio minorista,
seguros y manufactura, escriba Sally Bowen en 1995 en
la revista Euromoney, en una nota sobre el retorno de
CRP padre a los grandes negocios nacionales, publicada
meses antes de su deceso. Los directorios de las
empresas del grupo siguen la misma tnica hoy.
A ello se ha sumado una agresiva poltica de atraer
talento ejecutivo peruano formado, de preferencia, en las
escuelas de negocios de la Ivy League de Estados
Unidos, las ocho universidades privadas ms antiguas y
de mayor prestigio de la costa este de ese pas: Brown,
Columbia, Cornell (The Johnson School), Dartmouth
(Amos Tuck School of Business), Harvard (Harvard
Business School), Pennsylvania (The Wharton School),
Princeton y Yale. El laboratorio, por supuesto, su
incubadora de negocios Nexus Group. La principal
caracterstica de Nexus es que con la contratacin de
gente talentosa se asegura un tratamiento muy
profesional en la asesora, monitoreo y desarrollo de las
inversiones, coment Diego de la Torre, presidente del
Pacto Global en el Per, en un artculo sobre los

inversionistas ngeles publicado el ao pasado.

En octubre de 2009, en un artculo escrito por Lucien
Chauvin para la revista Time, CRP apareci declarando
por ltima vez ante un medio, explicando su idea: Para
prosperar [Interbank] tena que ser competitivo a escala
global. Por eso la empresa puso como benchmarks a
empresas como Southwest Airlines, Ritz-Carlton y a
algunos bancos, para entender lo que se necesitara.
Comenzamos a aprender y, poco a poco, comenzamos a
reclutar. Como producto de ese aprendizaje el banco
tiene hoy cerca de 50 ejecutivos con una maestra en
Administracin de Negocios en Estados Unidos. Con la
misma idea se han poblado los cuadros ejecutivos de las
dems empresas del grupo.
Para apoyar y potenciar la formacin de su gente, el
grupo ha conformado la Universidad Corporativa
Interbank, una escuela eminentemente prctica en la que
todos los trabajadores aprenden soluciones concretas a
los problemas reales que se les presentan, asesorados
por especialistas, la mayora colaboradores del grupo. Es
ms, quien dirige la Universidad es un graduado de la
escuela de negocios de la Universidad de Columbia con
una maestra en Educacin en la Universidad de Harvard,
Jonathan Golergant.
CRP es, adems, un convencido de que la gente tiene que
estar contenta en su centro de trabajo, por lo que sus
gerentes monitorean sus avances a travs de las pruebas

anuales que realiza el Great Place to Work Institute Per.

Cinco de las 11 primeras empresas de este rnking anual
del 2009 son del grupo Interbank: Cine Planet,
Interseguro, Interbank, Supermercados Peruanos y Casa
Andina. Las nicas cinco peruanas en los primeros
puestos. El banco para media hora para que todos
hagan la encuesta, nos cont al respecto un ex ejecutivo
del grupo.
Ana Mara Gubbins, gerente general del GPTW Institute
Per, explica que este resultado no es gratuito, pues CRP
es consciente de que el xito de un grupo depende en
gran parte de su equipo. Gubbins resalta, adems, el
autntico compromiso que tienen sus principales lderes
con mantener un buen clima laboral, que viene de
arriba, de la presidencia del grupo, de sus directores y
gerentes. Ello se ve plasmado en los niveles de
credibilidad que existen en la empresa: por encima de
85% de sus trabajadores. Es algo importante si se
considera que hay empresas en las que solo 40% de los
colaboradores creen en ellas. Se imaginan los niveles de
participacin, innovacin, compaerismo y compromiso?
Cuando hay credibilidad mutua entre los trabajadores y
sus lderes, el camino est abierto hacia el xito, afirma.
Elsa del Castillo y Gustavo Yamada, catedrticos de la
Universidad del Pacfico, destacaron el 2008 en su libro
Responsabilidad social y buen clima laboral: una frmula
ganadora el caso de Interbank como una de las siete
empresas locales que tiene un excelente clima laboral y

que es un buen ejemplo del cambio de paradigma en el

manejo de una institucin financiera que puede combinar
los ms altos estndares de solidez y profesionalismo,
propios de un banco de primer nivel, con un espritu jovial
y un ambiente de trabajo dinmico, estimulante e incluso
divertido y a veces ldico.
Otros negocios
No todo ha sido xito en la historia del grupo, que
tambin ha querido participar en otros negocios, sin
alcanzarlo. Quiz los casos ms sonados sean la compra
del Banco Wiese Sudameris, el 2005, y la de Maestro
Home Center, la tienda de mejoramiento del hogar, antes
en manos del grupo Pisopak. El primer objetivo lo hubiera
catapultado al segundo puesto en el negocio bancario en
el Per, mientras que Maestro le hubiera dado una
plataforma mayor en su apuesta por el comercio
minorista y en una coyuntura creciente de la demanda
por materiales de construccin y artculos para equipar el
hogar.
El Wiese Sudameris cay, finalmente, en manos del
canadiense Scotiabank, y Maestro, en manos de otro
banquero de inversin peruano, Jess Zamora, y de su
consultora Enfoca. En ambos casos, la propuesta de
Interbank result insuficiente para satisfacer los apetitos
de los vendedores. Y es que CRP no compra caro nunca,
dicen quienes lo conocen de cerca.
Pero el grupo tambin ha comenzado a diversificar sus

operaciones a otros rubros y el 2007 se inici el desarrollo

de la rama industrial. En marzo de ese ao, Nexus s tuvo
xito en adquirir 50% de la lder peruana en el negocio de
envolturas flexibles, Peruplast, antes propiedad del
germano-estadounidense Hans Traver, con 76 aos en el
momento de la venta. Cabe destacar que esta compra se
realiz en conjunto con Alusa, del grupo chileno Luksic,
que ya era accionista de Peruplast. Ahora, la empresa
industrial, con ventas superiores a US$ 100 millones
anuales, se alista para instalar una nueva planta de
envases flexibles en Lurn, que, segn Carlos Bragagnini,
su gerente general, le permitiran consolidarse en el
mercado durante los prximos 10 a 20 aos.
Mientras tanto, el grupo tambin ha tomado posiciones
en Textil San Cristbal, a travs de Victoria Global
Opportunities, una firma vinculada a Nexus que en marzo
del 2008 compr las acreencias del BCP en la ex empresa
textil del grupo Raffo. Sin embargo, an est por verse si
San Cristbal, cuyo plan de reestructuracin se aprob en
diciembre pasado, puede salir airosa de la severa crisis
que atravesaron las exportaciones de confecciones.
Hacia dnde va
Pero cul es el derrotero del grupo Interbank? Segn
fuentes cercanas, CRP apostara por un pas que tiene las
condiciones para ser una nacin del primer mundo en los
prximos 20 aos, y cuyo consumo seguira creciendo a
tasas ms que interesantes. As, el grupo tendra tres
reas principales de desarrollo en los siguientes lustros:

los servicios financieros, el comercio minorista (que

implica, adems, el desarrollo de proyectos inmobiliarios)
y la educacin.
Para ello, el grupo se apoyara en dos elementos que lo
distinguen de otras organizaciones: su gestin del talento
y su capacidad para financiarse fuera del pas. El grupo
siente que su diferencial est en la gente, tiene pasin
por la gente top y busca que quienes trabajan en l se
sientan orgullosos de hacerlo, aunque no necesariamente
paga los sueldos ms altos del mercado, dice un
ejecutivo consultado. Por otro lado, el grupo ha
demostrado en reiteradas ocasiones que es capaz de
conseguir capital para sus proyectos, sobre todo por la
experiencia de CRP como banquero de inversin y su red
de contactos globales.
En ese sentido, la venta de alguna de las empresas del
grupo, como han especulado desde siempre algunos
periodistas, parece ser todava una alternativa lejana. Por
eso es que a inicios del 2007 CRP le habra pedido al
Banco Santander un precio cuatro veces mayor al que
alguna vez le ofreci por las operaciones de Interbank.
Ms bien, hoy el grupo percibe que sus limitantes para el
crecimiento en los prximos aos son la gente y el tiempo
para evaluar diferentes proyectos, dice una fuente
consultada. Es ms, al grupo s le preocupan los cuellos
de botella que vaya a tener la economa peruana de cara
al desafo de seguir creciendo y un mayor avance de las

reformas estructurales. La visita de Michael Porter, el

gur de la estrategia y la competitividad a nivel mundial,
el ao pasado, auspiciada por el grupo Interbank,
respondera a esta inquietud. De hecho, se planea traerlo
de vuelta este ao para que exponga en la CADE 2010 y
d sus propuestas ante los empresarios y, sobre todo,
ante los prximos candidatos presidenciales. CRP conoci
a Porter hace algunos aos, cuando se sent junto a l en
la reunin del Foro Econmico Mundial, en Davos, Suiza.
La pregunta sera, entonces, en qu negocios no quiere
estar el grupo Interbank?, toda vez que otros
conglomerados empresariales como Romero y Brescia
han estructurado planes para invertir en sectores
primario-exportadores como la minera o la pesca. La
minera, por ejemplo, no le apasiona, dice el ejecutivo
consultado, y reitera: El grupo estar en todo negocio
donde pueda sentir que la gente haga la diferencia.
Quiz un ejemplo de ello es la incursin del grupo en una
iniciativa que mezcla servicios y entretenimiento, como la
de los clubes urbanos Sparza Club, un proyecto en el que
se invertirn S/. 140 millones para la construccin de
siete clubes de esparcimiento hasta el 2012 y en la que la
desarrolladora inmobiliaria del grupo, Urbi Propiedades,
se ha asociado con la mexicana Organizacin Britania,
que opera clubes de este tipo en Mxico y Guatemala.
Para Fuentes, de ESAN, ms all de la bsqueda de una
tienda de mejoramiento del hogar para terminar de cerrar

un modelo de negocios seguido por la chilena Falabella,

el grupo an podra desarrollar ms propuestas en el
rubro supermercadista, como la que hoy lleva a cabo la
holandesa Makro para atender a negocios.
Sucesores y desafos
Finalmente, le preocupa a CRP tener un sucesor? Parece
que todava no. Somos un grupo joven, ya
comenzaremos a ver esto, pero por el momento no es
una prioridad, comenta otro de los ejecutivos del grupo.
Para escalar posiciones, segn el propio CRP, no hay que
tener el apellido Rodrguez-Pastor. Por eso, el nombre de
la familia no est asociado al banco. Ac es meritocracia
pura, coment otro ejecutivo del grupo, que seala que
todos sus gerentes top trabajan con autonoma y una
orientacin muy centrada en resultados.
Lo que s estara dentro de las prioridades del grupo sera
encontrar un reemplazo para el desaparecido Jorge Flores
en el puesto de gerente general del banco, un cargo que
hoy recae directamente en CRP. Entre los candidatos
habran trascendido dos nombres, el del ex ministro de
Economa Luis Carranza y el del gerente general de
Alicorp, Leslie Pierce. Sin embargo, fuentes allegadas a
ellos han descartado de plano esta posibilidad. Carranza,
si bien est trabajando en la prxima presentacin de
Michael Porter en la CADE 2010, es director del BBVA en
Chile; mientras que Pierce contina al mando de Alicorp,
la gigante de consumo masivo del grupo Romero. CRP
tiene en muy buena consideracin a Pierce, dijo un

ejecutivo del grupo Interbank que conoce a ambos.

Entre tanto, tambin hay quienes vislumbran que el
grupo an tiene desafos. Luego de su incursin en el
sector de ventas minoristas, el grupo hasta ahora solo ha
pasado por el tramo expansivo del ciclo econmico. Hay
que observar qu pasa en una contraccin, una prueba
por la que s ha pasado el BCP, dice un analista. Lo cierto
es que en un ao de desaceleracin y crisis global como
el 2009, las empresas del grupo continuaron con sus
planes de inversin, lo cual las ha dejado expeditas para
retomar el crecimiento de la economa y ganar espacio
frente a competidores indecisos en la coyuntura.
Y la internacionalizacin de sus empresas? An no es
prioritaria, sealan, en tanto hay muchas
oportunidades en el mercado peruano. Quiz por eso su
nica aventura fornea sea con la cadena de cines Movie
Land en Chile.
Parece, pues, que para el grupo Interbank el largo camino
de consolidarse va viento en popa. Mientras tanto, CRP
alista las prximas cartas que jugar sobre la mesa de la
economa peruana.

La bolsa de compras del holding de

Carlos Rodrguez-Pastor
Ocho de las doce empresas de Intercorp Retail y NG
Restaurants, del grupo Intercorp, han sido producto de
adquisiciones

Una de las ms recientes adquisiciones del grupo

Intercorp fue Cassineli(Foto: Difusin)

Comprar una empresa con un nombre ya consolidado y

un mercado ya ganado o empezar de cero? Esta parece
ser una pregunta fcil de responder, pero en realidad
involucra mltiples aristas.
Para Fredy Alvarado Rosillo, director de la Escuela
Profesional de Mrketing de la Universidad San Martn de
Porres, tomar uno u otro camino depender de los
objetivos que busque la compaa.
Precisa que si se tiene solo crecimientos vegetativos
es mejor pensar en una integracin horizontal
(compra de empresas) para ganar participacin de
mercado, lo cual resulta ms atractivo que desarrollar
planes internos con estrategias intensivas, como
extensiones de lneas, nuevos formatos, etc.

Otro momento en el cual puede ser interesante crecer

inorgnicamente es cuando no se tiene expertise en
el mercado.
Este es precisamente el caso del grupo Intercorp, que ha
encontrado en las compras su mejor receta. Si
escarbamos solo en sus negocios gastronmico y de
retail caeremos en cuenta que hoy ocho de las 12
empresas que engloban su holding Intercorp Retail
y NG Restaurants han sido producto de
adquisiciones o representacin de franquicias. As
figuran Chinawok, Bembos, Papa Johns, Popeyes y
Dunkin Donuts. La nica iniciativa que sali del vientre
de NG Restaurants fue la cadena de polleras Don
Belisario.
A la fecha, entre todas estas marcas suma 204
locales, siendo Bembos el que encabeza la lista en
trminos de cobertura con poco ms de la mitad de
dichos puntos.
Segn las malas lenguas, el ingreso a esta categora se
dio tras el fallido intento de comprar Pardos Chicken (de
Wu Restaurantes); no obstante, los rumores sobre su
inters de adquirir la cadena de polleras Rokys crecen.
Especialistas del sector comentan que esta movida
tendra mucho sentido, ya que as ampliara su base de
consumidores, atendiendo a un segmento medio bajo,
an no cubierto.
Intercorp informa que si bien ninguna de sus empresas ha
tenido o tiene acercamientos con Rokys, no descarta

que el inters de adquisicin provenga de NG

Capital Partners II (NG), fondo de inversin con el que
coinvierte en los sectores educacin, salud y retail.
COMERCIO MINORISTA
Por el lado minorista e inmobiliario, los hijos adoptivos de
Intercorp Retail son Milenia, Plaza Vea (Supermercados
Peruanos) y la cadena de farmacias Inkafarma. Esta
ltima ha tenido un crecimiento exponencial, sumando
731 locales hasta marzo del 2014.
En tanto, los malls Real Plaza, la cadena por
departamentos Oechsle, Promart y algunas marcas de
Supermercados Peruanos (Mass, Vivanda y Economax)
han sido nuevos emprendimientos y parte de su
estrategia intensiva.
Adems, trascendi que el conglomerado peruano o NG
ha coqueteado o est en conversaciones con Radio
Shack. De otro lado, la vinculacin con Cassinelli fue
descartada, pues ms bien la firma de acabados para la
construccin s sera parte del grupo Enfoca, como lo
informamos hace casi dos meses en Da_1.
Este es su verdadero negocio, invertir en aquellos
sectores y empresas que son rentables, afirma Fredy
Alvarado.
Sin duda, la lista de compras del grupo, liderado por
Carlos Rodrguez Pastor, continuar, pues hay que
considerar que este dej de ser hace tiempo una

incubadora de empresas para dedicarse al negocio de las

inversiones.
Qu compras de empresas se concretaran este ao?
Las fusiones y adquisiciones volvern a romper rcords
en 2014. El fondo The Carlyle Group alistara la
adquisicin de Norky's

(Fotos: Empresas/Archivo El Comercio)

AZUCENA LEN
El ao pasado, el Per se convirti por segundo ao
consecutivo en una de las economas ms dinmicas de
la regin en materia de fusiones y adquisiciones (M&A) y
dej en el camino a Argentina, Mxico e incluso Brasil,
que por sus altas cifras de inflacin y dbiles finanzas
pblicas, estn perdiendo el brillo que las caracteriz

aos anteriores. Qu pasar el 2014? Se repetir el

plato?
Segn los estudios de abogados que asesoraron las
operaciones ms sonadas, todo indica que s y que el
2014 ser un ao tan espectacular como el 2013,
que se caracteriz por un gran dinamismo y
megatransacciones. El 2014 probablemente vuelva a ser
un ao rcord. Hay muchas operaciones interesantes y de
gran escala por producirse, precisa Mauricio Olaya, socio
del estudio Muiz.
Alberto Rebaza, otro asesor legal de varias transacciones
corporativas, coincide con Olaya y aade que Per recin
empieza a integrar el circuito de plazas ms atractivas
para adquirir una empresa. Hace pocos aos que
nuestro pas ha empezado a considerarse como una
mercado atractivo para los grandes jugadores mundiales,
por esa razn la bonanza que registra el mercado
an tiene para rato, precisa.
No obstante, Sergio Barboza, socio del estudio Pizarro,
seala que si bien este negocio se mueve por
consideraciones de largo plazo, el dinamismo de las
fusiones y adquisiciones tambin depender de las
seales que brinde el Gobierno en el corto y
mediano plazo.
MOVIDAS QUE NO CESAN
Al igual que el ao pasado, las transacciones corporativas
se daran en todo tipo de sectores, aunque se espera
que las sorpresas vengan sobre todo de aquellos

vinculados a consumo, educacin, infraestructura,

servicios, minera y comercio.
En este ltimo rubro -tal como lo adelant Da_1- podra
cerrarse la venta de RadioShack, en la que adems de
Intercorp vendra compitiendo ms de una empresa
extranjera. En el sector energtico, si bien se sabe que la
posible desintegracin de TGP se habra enfriado, no se
descarta otra movida de algunos accionistas minoritarios
del consorcio.
Y adems de la ya muy comentada venta del proyecto
minero Las Bambas -para la que trascendi el fondo de
inversin Blackrock se habra asociado con Newmonttambin esta otra transaccin que dio a conocer
recientemente Da_1, la posible adquisicin de Norkys
por parte de The Carlyle Group, uno de los fondos de
'private equity' (capital privado) ms grandes del mundo.
Pero esas no seran las nicas novedades. En educacin
tambin habra un cambio de accionistas en una
conocida institucin que realiza uno de los ms
simblicos eventos empresariales anuales.
NUEVOS PROTAGONISTAS?
Los estudios de abogados que asesoraron las operaciones
ms sonadas coinciden en sealar que los grupos
regionales y principalmente locales, seguirn teniendo un
marcado protagonismo este ao. Entre los grupos
nacionales, la firma que de lejos seguir jugando uno de
los roles ms activos es Nexus Group, vinculada a Carlos

Rodrguez Pastor, que en breve podra dar una sorpresa

ms all del sector comercio.
Para Guillermo Ferrero tambin se espera una mayor
actividad de los inversionistas norteamericanos y
europeos. Ambas economas estn dando signos de
recuperacin y muchos inversionistas han empezado a
buscar nuevamente oportunidades en mercados
emergentes como el nuestro, precisa.
Tanto Alberto Rebaza como Sergio Barboza aaden que
en el 2014 finalmente los grandes fondos de inversin
mundiales como Carlyle, Brookfield y Blackrock
concretarn algunas operaciones que no pudieron cerrar
el 2013 , no por falta de inters sino de
oportunidad.

Lunes 13 de enero del 2014 | 08:17

CRP, el segundo ms rico del Per,

quiere seguir creciendo
El grupo Intercorp prepara su ingreso en el sector salud
con la compra de la clnica Ricardo Palma

Por JULIO ESCALANTE ROJAS

Un ejecutivo que trabaj con Carlos Rodrguez-Pastor
Persivale (CRP), cuando este asumi la presidencia del
entonces Banco Internacional del Per (Interbanc) en

1995, recuerda que quien es hoy el segundo hombre

ms rico del Per, segn la revista Forbes, era
sumamente tmido para hablar en pblico. Ha
transcurrido mucho tiempo, y el ao pasado CRP fue
ponente en el Foro Econmico Mundial celebrado en Lima
y en CADE, donde dio un discurso motivador de 27
minutos sobre cmo trabaja el grupo Intercorp y cules
son los factores para el xito en los negocios.
Asumi la voz de un lder empresarial que quiz pocos
conocan. Hoy, con su silencio o con su entusiasmo, la
personalidad de CRP se proyecta en todas sus empresas.
Pero si algo no ha cambiado en l, que fue trader de
inversiones, es esa agresividad para afrontar una
oportunidad y que no se le vaya. Por ejemplo, una nueva
adquisicin.
En los ltimos aos, CRP ha estado muy activo en la
compra y el lanzamiento de nuevas marcas, haciendo
crecer los brazos del grupo Intercorp, que suma
ingresos por US$4.000 millones, y captando ms
inversiones a travs de Nexus Group, el fondo de private
equity vinculado con el grupo, y encabezado por
Alejandro Ponce, Juan Carlos Vallejo y Carlos RodrguezPastor.
APUNTA AL SECTOR SALUD
Desde hace unos meses, el grupo est interesado en
comprar la clnica Ricardo Palma y aunque el trato se
enfri, porque se tena que negociar con 82 mdicos
accionistas, a fines de diciembre segn fuentes
cercanas ya se haba captado el inters de ms del

70% de los accionistas. Por ello es prcticamente un

hecho el cierre de esta adquisicin. CRP negocia tanto
que siempre termina comprando el 100%. Ese es su
enfoque, dice un abogado especialista en adquisiciones.
El economista Csar Fuentes, profesor de la Universidad
ESN, cree que para fortalecerse en el sector salud quiz
Intercorp vaya a crear un nuevo holding que agrupe a las
empresas de este rubro. En el 2013, Nexus Group ya
haba adquirido una participacin mayoritaria en la
compaa Salud Total, dedicada al tratamiento
ocupacional. Es una apuesta lgica en su inters por
seguir llegando a la clase media emergente.
Segn Jos Carlos Lumbreras, gerente de Desarrollo de
Proyectos de Per Top Publications, al estar enfocado en
el tema de servicios para necesidades cotidianas
familiares se abren las posibilidades para que el grupo
se decida tambin por negocios como spas y
gimnasios, servicios que estn vinculados tambin con
la salud.
Y como se espera tambin que uno de los sectores que
ms destaque en los siguientes aos sea infraestructura,
Lumbreras se anima a pensar que Intercorp podra
aprovechar su experiencia inmobiliaria y en el desarrollo
de centros comerciales para, en asociacin, participar en
algunos proyectos.
Pero en el sector salud no se detiene el apetito de CRP.
Aunque el fondo de inversin Carlyle, aliado a Credicorp,
ya le habra ganado las posibilidades de comprar la

cadena de polleras Norkys, CRP todava conserva

inters en ampliar su participacin en el negocio
de pollos a la brasa donde ya opera con la marca Don
Belisario. Adems permanece el inters por la adquisicin
de la cadena RadioShack, que est en un proceso inicial y
en la que hay otros interesados.
ESTILO Y FORTALEZA
Para cualquier artculo escrito sobre CRP, las personas
que lo conocieron prefieren opinar sin nombre propio o
solo se niegan. No tengo comentarios. Gracias por el
inters, dijo alguien por e-mail.
Su padre, Carlos Rodrguez-Pastor Mendoza, fue ministro
de Economa del Per, vicepresidente de Wells Fargo Bank
en California y consultor financiero en Estados Unidos,
pero decidi dejar una vida cmoda all para comprar en
1994 las acciones estatales del Banco Internacional del
Per (Interbanc, su nombre por entonces).
Un ao despus falleci y su hijo mayor asumi la
presidencia del banco. Dicen que eran muy parecidos en
el modo de enfocar sus acciones. Su padre tena una
vocacin muy grande por hacer empresa en el pas y, al
regresar, adems de Interbanc estaba dispuesto a
comprar otros negocios financieros.
Interbank ocupa hoy la cuarta posicin en el sistema
financiero peruano en cuanto a colocaciones totales y
depsitos, y es el tercero en banca personal. Wolfgang
Pedal, presidente de la clasificadora de riesgo Class &
Asociados, destaca como uno de los mritos del banco

haber sabido mantener su nivel y consolidarse entre los

grandes (detrs de un banco con arraigo histrico y de
dos competidores mundiales) antes que perder espacio y
estar cerca de los de abajo.
Es el ms chico de los cuatro grandes, pero por
momentos el ms agresivo en la modernizacin de
sus servicios. Se han dado cuenta a tiempo y han
sabido relanzar sus estrategias, ganando posicin con las
tarjetas de crdito, afirma.
Hoy, el gran componente de financiamiento del grupo son
fondos y una red de inversionistas privados en el
extranjero que confan en la imagen de CRP y en su
equipo. En la consolidacin de las finanzas de Nexus
Group no se involucra a Interbank. Son negocios
aparte. Si CRP pierde dinero en sus nuevas compras,
quien pierde es Nexus Group.
Para el socilogo Francisco Durand, especialista en
grupos empresariales, el caso de Intercorp es diferente a
los otros grupos peruanos, porque su origen est en el
extranjero. La formacin acadmica de CRP estudios
sociales en la Universidad de Berkeley y MBA en
Dartmouth College define una visin en el modo de
hacer negocios, distinta en comparacin con otros grupos
familiares que heredaron fortunas o fueron construidos
por migrantes que vinieron de provincias a Lima. El sello
de CRP comenta Durand es haber logrado exponerse
a inversionistas y que estos confen en negocios que se
desarrollan en el Per.

El ejecutivo que trabaj con CRP en sus inicios en el Per

comenta que el presidente de Intercorp tiene un estilo
muy americanizado. Y son esos modelos los que ha
desarrollado en el pas. Hay negocios, que dependan de
una mayor experiencia local, en los que nunca pudo
entrar porque rompan su esquema. Aunque en la nica
entrevista que ha dado a la prensa, en 1995, y en la que
prefiri no hablar de temas econmicos, dijo: Yo no soy
un gringo que recin viene al Per, conozco su realidad.
Hace diez aos, Intercorp era un grupo financiero que
opt por un crecimiento de estilo conglomerado. Como
Romero, Breca y Gloria. El modelo de conglomerado era
ms utilizado en la dcada de los 80; pero con la apertura
del mercado, muchos de los que sobrevivieron a la
competencia lo hicieron pasando a la especializacin,
explica Lumbreras. La expansin de Intercorp es
contraria a esa tendencia y se dio por etapas.
Nuestra filosofa es: conquista una montaa y ve a la
siguiente, dijo CRP en el ltimo CADE. Primero el sector
financiero, despus los supermercados, luego los centros
comerciales, ahora la educacin.
Ha ido ingresando en sectores con una demanda
creciente, es decir que ha sido ms reactivo que
proactivo, pero a su vez el ingreso de Intercorp en
diversos rubros ha tenido un efecto catalizador para otras
empresas y ha dinamizado el mercado, dice Lumbreras.
Sin embargo, un abogado experto en transacciones que
fue consultado para este informe, dice que la imagen de
CRP ha cambiado en el mercado de adquisiciones. Ya no

es bien visto porque empresa que se vende, empresa que

quiere, aunque generalmente solo para tener
informacin.