Revista nfasis Logstica

26 | 01 | 2015

Cinco factores crticos para el

xito
Por Uriel Gutman

Ya sea que se hable de S&OP (Sales and Operations Planning) o IBP (Integrated
Business Planning), son muchas las compaas que no poseen un proceso de
planeamiento integrado y muchas otras las que han desarrollado algunos aspectos de
este proceso, pero las fallas en alguno de los factores crticos de xito no les permiten
obtener todo el valor que S&OP IBP puede generar.

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S&OP (por Sales and Operations Planning) es un proceso que ha tenido como
principal objetivo, desde su desarrollo en la dcada del ochenta, sincronizar
abastecimiento y demanda. En su evolucin, las capacidades de alineamiento y
sincronizacin del proceso han alcanzado a los planes de ventas, produccin,
inventarios, compras, introduccin de nuevos productos y promociones, planes
financieros y estratgicos tambin, convirtindose en un proceso clave para la gestin
exitosa de cualquier Supply Chain y, por lo tanto, de todo el negocio. Tal ha sido esta
evolucin que en la actualidad comnmente se denomina al proceso como IBP
(Integrated Business Planning). Ya no alcanza con alinear a Ventas y Operaciones.
Hay que alinear todos los procesos de negocio que forman parte de la cadena de
valor. Ya sea que se lo llame de una forma u otra, todava hay muchas organizaciones
(posiblemente una mayora) que no logran sacarle al proceso todo el jugo que tiene y,
por lo tanto, no han experimentado todos los beneficios que puede generar. Cuando
S&OP - IBP no funciona correctamente puede crearse la idea errnea de que es un
proceso complejo, burocrtico y que implica demasiadas reuniones con muchos

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participantes. Entonces, seguramente se est fallando en algunos de los aspectos

crticos. Cules son los principales factores claves para el xito?
EL LIDERAZGO
Por su naturaleza inter-funcional, el proceso S&OP requiere de la participacin y
compromiso de muchas funciones de la compaa. Pero ese compromiso debe
comenzar en el top management de la organizacin. Y esto no slo implica que el
liderazgo del negocio apoye el proceso, sino que adems se implique en l. Porque,
en definitiva, si este es un proceso que pretende alinear todas las funciones que
forman parte de la cadena de valor del negocio, sin la participacin constante del top
management el proceso est destinado a fracasar. Por otro lado, el proceso requiere
de un liderazgo claramente definido y formal al nivel de gerencia media. En este
aspecto no hay frmulas nicas, por lo que es importante entender el peso y la
importancia relativa de cada funcin. Existen compaas en las que se ha creado un
rol de Lder o Gerente de S&OP IBP con reporte directo al principal ejecutivo del
negocio, mientras que son muchos los casos en los que la responsabilidad de
liderazgo recae en la funcin de Planeamiento dentro del rea de Supply Chain. En
los ltimos aos se observa tambin, cada vez con mayor frecuencia, que el liderazgo
del S&OP es llevado adelante por Finanzas, lo que suele asegurar el alineamiento con
el planeamiento financiero y una fuerte utilizacin de KPIs.
LOS OBJETIVOS
No todas las organizaciones se proponen los mismos objetivos respecto a S&OP
IBP. As como un martillo puede usarse para golpear un clavo, sacarlo de donde est
clavado o pisar papeles para que no se vuelen, en cada compaa S&OP IBP puede
perseguir diferentes objetivos de acuerdo al nivel de madurez e integracin de los
componentes del proceso y a las expectativas que el top management tenga sobre el
mismo. Entonces, S&OP IBP puede ser:

Un proceso que intente balancear demanda y abastecimiento mirando el corto

plazo y no mucho ms all que el corriente ao fiscal.

El proceso de planeamiento del rea de Supply Chain.

El proceso que permite vincular planeamiento estratgico, tctico y ejecucin.

El principal proceso de planeamiento para dirigir el negocio y definir la

asignacin de recursos crticos como personas, materiales, inventario, equipos,
tiempo y dinero para satisfacer a los clientes de la forma ms eficiente y
rentable posible.

Cualquiera de estos objetivos es vlido e incluso con mnimos niveles de integracin

se pueden alcanzar resultados relevantes a travs de S&OP IBP. Sin embargo, es

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importante resaltar que S&OP e IBP no son exactamente lo mismo, sino que son
diferentes versiones de un proceso de planeamiento integrado. Podramos decir que
la primera de ellas S&OP es bsica, mientas que la otra IBP es la versin ms
avanzada. Por lo tanto, los beneficios esperables de cada una son diferentes y esto es
bsicamente lo que hizo que un nuevo nombre surgiera para el proceso.
CICLO, HORIZONTE Y FOCO
Una famosa frase del fallecido economista y ex secretario del tesoro estadounidense
Edgar Fiedler dice que si se va a pronosticar, es mejor hacerlo con frecuencia. En
definitiva, una periodicidad adecuada en el planeamiento no slo promueve la mejora
continua, sino que adems facilita la actualizacin y comunicacin de novedades del
negocio que puedan impactar en los diferentes sub-procesos de S&OP IBP. As, las
mejores prcticas al respecto son las de establecer un ciclo de proceso mensual,
disciplinado y gobernado por un calendario de reuniones y comunicaciones definido
con un ao de anticipacin.
As y todo, una rutina de proceso mensual no asegura que el foco de atencin se
centre en el horizonte adecuado. Uno de los errores comunes radica en poner
excesiva atencin en el corto plazo (el prximo mes, trimestre y semestre actuales,
ao fiscal corriente) sin considerar que la capacidad de reaccin de la supply chain en
lo inmediato suele ser reducida (qu tan reducida depende de la agilidad para la que
cada supply chain fue diseada). Una forma de atacar este tema es trabajar con un
horizonte de planeamiento de no menos de 18 a 24 meses. Por un lado esto ayuda a
alejar del corto plazo la discusin, y por otro facilita la integracin de S&OP IBP con
los procesos de planeamiento estratgico.
INTEGRACIN Y ALINEAMIENTO MULTI-FUNCIONAL
Un desafo crtico es el de romper el pensamiento tradicional de operar en silos
funcionales e integrar colaborativamente en el proceso a las principales reas del
negocio. Una de las formas en las que se hace visible este comportamiento de silo en
los procesos de planeamiento es comprometerse por menos para performar por
ms, bajo el incentivo de evaluaciones de desempeo y bonos de fin de ao fiscal.
Esto afecta directamente la performance del planeamiento de demanda y de todos los
dems procesos que reciben su input. Otra forma que toma este problema es no
reconocer que un plan no podr ser alcanzado y no ajustar a la baja el pronstico. As,
el incumplimiento del plan no se reconoce hasta que resulta inevitable y se pierde la
oportunidad de analizar alternativas para cerrar la brecha. El efecto directo que esto
tiene en el proceso S&OP es que genera desconfianza sobre los diferentes planes,
llevando a que cada funcin genere supuestos y estimaciones propias y como
resultado final los diferentes planes que componen el procesos resultan, con suerte,
slo parcialmente desalineados. Y aunque el incumplimiento de los planes se intente
explicar a travs de cuestiones coyunturales u otros factores como la variabilidad en la
demanda o el abastecimiento, la real causa est en otro lado y realimenta la falta de
alineamiento. La llave para cambiar estos comportamientos, reducir el impacto de los
silos funcionales y mejorar as el alineamiento y la integracin multi-funcional est en
el top management de la organizacin. En el proceso S&OP se debe generar un solo

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plan (aqu una salvedad: trabajar diferentes escenarios y set de nmeros asociados
es una buena prctica, siempre que despus todas las funciones se alineen detrs del
mismo escenario, que ser aquel sobre el que exista mayor consenso sobre su
probabilidad de ocurrencia). La responsabilidad de la gerencia media involucrada en
el proceso es ejecutar los planes para su cumplimiento o informar que no podrn
alcanzarse cuando esto sea identificado. Si hay malas noticias, mejor comunicarlas
cuanto antes. Por otro lado, es necesario asegurar el alineamiento de las mtricas
funcionales de las diferentes reas de la organizacin considerando indicadores de
performance de procesos multi-funcionales como S&OP IBP. Esto es una condicin
necesaria (pero no suficiente) para lograr una mayor integracin entre funciones, y
sobre todo un paso fundamental para minimizar el nivel de conflicto entre las reas de
la compaa.
HERRAMIENTAS DE SOPORTE
El proceso S&OP podra correr sobre planillas de clculo, tal como lo hace en la
mayora de las organizaciones que conozco. Y puede alcanzarse una performance
decente utilizando slo herramientas en MS Excel. La cuestin es que cuando una
organizacin utiliza diversos sistemas (ERP, CRM, herramientas de planeamiento de
demanda, planeamiento del abastecimiento, etc.), extraer y consolidar toda esta
informacin (tal vez en diferentes unidades de medida) en distintas planillas suele
tomar mucho trabajo, y recin ah puede iniciarse el proceso de planeamiento y
anlisis. Luego, al momento de integrar los diferentes planes hay que hacer un trabajo
adicional para traducir planes de distintos idiomas (ventas, marketing, produccin,
compras, finanzas, etc.) y llegar a un plan nico consensuado. Y despus,
inevitablemente, en la reunin ejecutiva de S&OP IBP un miembro del top
management realiza una pregunta difcil y para poder contestarla hay que desandar
todo el camino, revisar los archivos iniciales, crear nuevas versiones de los diferentes
documentos y recin despus, responder la pregunta. La conclusin es que la falta de
soporte tecnolgico limita la posibilidad de analizar escenarios del tipo what-if,
restringiendo la capacidad del proceso S&OP de presentar alternativas de decisin.
En definitiva, el equipo de S&OP IBP debiera preparar las respuestas a las posibles
preguntas de la reunin ejecutiva antes de que ests sean formuladas por el top
management.
CONCLUSIONES
Los beneficios que aporta un proceso de planeamiento integrado son significativos.
Un estudio de AMR Research (hoy parte de Gartner) muestra que las principales
reas de mejoras obtenidas por compaas con un proceso de S&OP o IBP
establecido incluyen incremento de ventas, mejora en la precisin de pronsticos e
indicadores de customer service como fill rate y perfect order, mejor adherencia a
planes de produccin y abastecimiento, reduccin del nivel de inventario y mejor
planeamiento del lanzamiento de nuevos productos. Por otro lado, otro estudio de
Aberdeen Group categoriza a compaas utilizando procesos de planeamiento
integrado en lderes (top 20%), promedio (50% medio) y rezagadas (30% inferior). Del
estudio se desprende que las organizaciones que han desarrollado las mejores
prcticas de IBP cuentan con mrgenes brutos muy superiores (43% los lderes

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versus 36% y 30% para la categora promedio y los rezagados respectivamente) a la

vez que muestran mejor performance en nivel de servicio, retencin de clientes y
menores costos logsticos como porcentajes de ventas. En definitiva, las empresas
que cuentan con un proceso de planeamiento integrado obtienen beneficios de esto.
Pero estos beneficios pueden ser significativamente superiores cuando este proceso
se ejecuta con xito siguiendo los factores crticos mencionados.
(*) Profesor de Supply Chain Management en el MBA de la Universidad de Palermo
Graduate School of Business.