Para resolver algn tipo de problema una opcin es revisar los

antecedentes, que soluciones se han usado en el pasado hay que una

accin del pasado pudo haber causado el problema actual, Debido a alguien
pudo haber desplazado un problema, y los problemas no se pueden
remplazar simplemente a otra parte porque lo que sucede es que al aplicar
ciertos tipos de soluciones genera otro problema y pasa a manos de otros
que heredan este. Tienen que aplicar un sistema en el que vean las
consecuencias de poner en marcha una solucin y no cause un problema a
futuro en otra parte de la empresa.
Se dice que la conducta mejora antes de empeorar ya que en los sistemas
humanos siempre hay maneras de que a corto plazo las cosas luzcan y
marchen bien, pero los efectos de realimentacin compensadora llegaran en
algn momento. No debemos optar por la solucin ms obvio que creamos
hay que profundizar el problema y contemplar distintas soluciones que
abarque todo y pueda ser aplicado ptimamente, ya que si las cosas fueran
tan fciles y obvias como parecen ya alguien ms hubiera encontrado la
solucin.
En muchas ocasiones los ms rpido es lo ms lento esto porque puede que
una empresa por el afn de resolver un problema apliquen lo que creen que
es ms rpido y eficaz para salir de un problema y lo que causen es un
estancamiento a largo plazo y se queden en esas por un tiempo hasta que
ahora si determinen una buena planeacin as sea lenta pero segura y
eficaz que puedan aplicar correctamente y no genere algn inconveniente a
futuro.

Por la parte en el cambio de enfoque tenemos el pensamiento sistmico que

consta para ver totalidades, patrones de cambio etc. El pensamiento
sistmico se necesita mucho ya que hay problemas que nos abruma, pues
con esto tenemos mayor capacidad de crear mucha informacin, impulsar el
cambio con una celeridad que los dems no pueden seguir. Al decir que hay
que ver totalidades en vez de partes es ver las cosas desde otra perspectiva
por ejemplo no ver a las personas como seres que se limitan a reaccionar
con impotencia, si no verlos como participes activos en a modelacin de la
realidad, esto es ver las cosas ms ampliamente con lo que tambin en vez
de reaccionar ante el presente, se planifica y se crea el futuro.
En este sistema como muchos hacer lo que parece obvio y que solucionara
el problema no siempre produce el resultado deseado.
La esencia de la disciplina del pensamiento sistmico se enfoca en ver las
interrelaciones en vez de las uniones lineales de causa-efecto y ver
procesos de cambio en vez instantneas.
Esta prctica requiere la comprensin de la realimentacin que muestra
como los actos pueden equilibrarse entre s.
Los crculos de casualidad en esta parte presentamos problemas y tenemos
limitacin como pensadores sistmicos porque en vez de ver la realidad est

constituida por crculos estamos viendo lneas rectas. La fragmentacin del

pensamiento surge por el lenguaje y si queremos ver las interrelaciones
sistmicas necesitamos un lenguaje de interrelaciones sistmicas, un
lenguaje que est constituido por crculos, ya que sin este nuestro modo de
ver las cosas genera fragmentos y acciones contraproducentes. Es
importante el de estos lenguajes para enfrentar problemas dinmicamente
complejos y opciones estratgicas.
Lo ltimo un refuerzo y equilibrio de realimentacin; la realimentacin
compensadora opera cuando se ha planteado un objetico claro en el caso de
una meta ya planteada, que es cuando se estanca estos objetivos la
realimentacin es la que compensara esto.
La realimentacin reforzadora nos dice que un pequeo cambio puede
generar algo gigantesco tal como cuando se deja rodar una pequea bola
de nieve ella va creciendo hasta volverse gigante, como apreciar u
subordinado que se le ve el empeo y cualidades especiales con pequeos
incentivos y darle una atencin especial puede hacer que a futuro desarrolle
un gran potencial que causara grandes beneficios, y ya estos cambios
pequeos se alimentaran as mismos produciendo movimiento en la misma
direccin sea ya que otro subordinado vio eso podr motivarse a ponerle
ms empeo a las cosas y ser como el anterior o mejor y as sucesivamente
que todos los trabajadores.