SIETE NUEVAS HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACION

EN CALIDAD
PRESENTA:
GONZLEZ BERNAB ALEXIS
MATERIA:
SISTEMAS DE CALIDAD
LICENCIATURA:
INGENIERA CIVIL

GRADO Y GRUPO
721-8 CM
DOCENTE

I.B. PONTON MUNGUIA KARLA PENELOPE

Ingeniera civil

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INDICE

1. INTRODUCCION..........................................................................................2
2. OBJETIVOS.....................................................................................................5
3. MARCO TEORICO..........................................................................................6
3.1.

ANTECEDENTES........................................................................................6

3.2.

RESEA DE LAS SIETE NUEVAS HERRAMIENTAS................................7

3.3.

DIAGRAMA DE AFINIDAD...........................................................................8

3.4.

DIAGRMA DE RELACIONES.....................................................................11

3.5.

DIAGRAMA DE ARBOL.............................................................................13

3.6.

MATRICES DE PRIORIZACION................................................................14

3.7.

DIAGRAMA MATRICIAL.............................................................................15

3.8.

DIAGRAMA DE PROCESO DE DECISION...............................................17

3.9.

DIAGRAMA DE FLECHAS.........................................................................19

4. CONCLUSION...............................................................................................21
5. BIBLIOGRAFIA..............................................................................................22

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1. INTRODUCCION
Cuando se habla de calidad de algn producto o bien servicio, es probable que
como comprador nos interese saber que protocolo se requiere para tener un buen
control en gestin de calidad, se sabe que existen herramientas las cuales nos
ayudan a determinar qu tan bueno o que tan viable es aceptar un producto o
servicio en buen estado, mas sin en cambio tras aos de implementar las mismas
herramientas una y otra vez, hubo quienes se dieron a la tarea de investigar
ciertos aspectos que repercutan directamente con defectos que se podan
contrarrestar con otros alternativas.
Es por ello que surgieron como apoyo las ya denominadas siete nuevas
herramientas en calidad, cabe mencionar que no por ser nuevas son mejores, es
decir se complementan unas a otras. El objetivo de estas nuevas herramientas
como ya se mencin es totalmente de apoyo a la estrategia de Calidad Total en las
reas fusinales de las organizaciones y empresas de fabricacin, para ser
utilizadas por gestores y directivos, de una forma similar en como las siete
herramientas clsicas haban servido a los departamentos de fabricacin a travs
de los Crculos de Calidad.
Las siete herramientas de Gestin y Planificacin son las herramientas de
segunda generacin son utilizadas por grupos de una organizacin con el objetivo
de resolver los problemas, fundamentalmente durante la etapa de planificacin del
ciclo de mejora de la Calidad.

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La mejora continua de la calidad es una estrategia de direccin que a travs de

una serie de actividades logra crear un hbito de mejora continua en todos los
procesos, tanto de fabricacin como de gestin. Un programa de mejora continua,
es crtico para el xito del programa es por ello que se debe seguir el ciclo de
mejora de la calidad o rueda de Deming el cual consiste en:

Planificar
Hacer
Comprobar
Actuar

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2. OBJETIVOS

General

Tener conocimiento de las nuevas herramientas en gestin de calidad as

mismo todo lo que comprende cada una de ellas y los beneficios que trae,
el implementarlas en una inspeccin de calidad.

Especficos

Diferir el objetivo de las siete nuevas herramientas.

Conocer los antecedentes de las nuevas herramientas en gestin de

calidad.
Conocer lo que conlleva cada una de las herramientas.
Determinar la importancia que tienen.

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3. MARCO TEORICO

3.1.

ANTECEDENTES

Las siete nuevas herramientas de administracin en gestin de calidad tuvieron

su auge en los aos 70 cuando en ese entonces el reto consista en que todas las
reas de la organizacin se implicaran y asumieran responsabilidad sobre la
calidad y no slo el rea de produccin.
Por consiguiente, un comit de la JUSE (Japanese Union of Scientist and
Engineers) analiz un gran conjunto de tcnicas y herramientas de gestin
existentes y selecciono las herramientas antes mencionadas. Se le denominaron
las "Siete Nuevas Herramientas de Gestin y Planificacin" y resultaron ser de
aplicabilidad en todos los sectores empresariales. El objetivo de las mismas es la
resolucin de pocos problemas e importantes, a diferencia de las herramientas
clsicas.
La utilizacin aislada de estas herramientas,

permite implementar el

mtodo tradicional de resolucin de problemas y el ciclo PDCA se presentan como

un marco apropiado para desarrollar y aplicar todas estas tcnicas.

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3.2.

RESEA DE LAS SIETE NUEVAS HERRAMIENTAS

Abordando el tema que nos interesa empecemos definiendo que las nuevas
herramientas tienden a ser capaces de tratar con datos de todo tipo de ideas u
opiniones, datos por lo general de tipo cualitativo y de difcil tratamiento,
estas herramientas promueven la creatividad y son susceptibles de adaptarse a
las distintas problemticas que se puedan presentar, por lo que, salvo en lo que
concierne al fondo (los conceptos claves en, los que se basa su utilizacin), sus
usuarios no deben sentirse limitados ni en la forma ni en el nmero de
herramientas a utilizar.
Las herramientas de las que mucho se habla son las siguientes:

Diagrama de afinidad
Diagrama de relaciones
Diagrama de rbol
Matrices de priorizacin
Diagramas matriciales
Diagrama de proceso de decisin
Diagrama de flechas

Teniendo nocin de los de las nuevas herramientas en calidad procederemos a

describir cada una de ellas.

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3.3.

DIAGRAMA DE AFINIDAD

El diagrama de afinidad (DA) es la herramienta bsica del conjunto de las siete

herramientas. Tambin es conocida con el nombre de Mtodo KJ (Kawatika JIro
es la persona que lo desarrollo). Esta herramienta se utiliza para conseguir gran
cantidad de datos en forma de ideas, opiniones, temas, aspectos a considerar y
organizarlos en grupos en base a criterios afines de relacin natural entre cada
elemento.
El DA es una herramienta muy til a la hora de lograr que un grupo de
personas trate un tema determinado, no de forma lgica e intelectual, sino de
forma creativa. Dada la dificultad existe en el tratamiento de las ideas, tambin es
til ante la necesidad de organizar eficazmente el resultado obtenido, en lo que
respecta a datos, con este esquema creativo.
Es necesario tener en cuenta que la eficiencia en la herramienta es
directamente proporcional al nmero de ideas o temas obtenido. En una sesin de
medida hora se puede obtener ms de 50 idas, nmero muy superior por lo
general al obtenido en una reunin de trabajo normal.
Como resumen, el objetivo DA es analizar gran cantidad de datos en forma de
ideas e identificar las ideas claves inherentes a los datos.
a) Los hechos o conceptos no se encuentren claramente delimitados, sean
complejos o excesivamente amplios. El DA permitir representar un mapa
de estos hechos o conceptos.
b) Debido a la gran cantidad de incidencias detectadas, estas impidan
determinar con claridad las causas concretas de la situacin.
c) Sea conveniente utilizar un nuevo enfoque, tanto en la actuacin como en
el anlisis de un tema. El DA permitir al grupo romper con los conceptos
tradicionales, ampliando su campo de pensamiento.
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d) No se conozcan de forma clara los datos a dar para salir de una

determinada situacin, siendo necesario una ayuda para poner en marcha
con xito una solucin.
e) Sea necesario el consenso de un grupo para abordar una actuacin.
En aquellos casos en que el consenso de un grupo para abordar una
actuacin.
A continuacin se presenta el procedimiento de un DA cuyo fin es, conocer la
forma la ejecucin de un tema, ligado a un ejemplo:
Implementacin de un proceso de mejora contina

pregunta de enfoque.

Consiste en que un facilitador explica en qu va a consistir la reunin, de qu

fases consta y qu se espera de los participantes. El tema a analizar se expone en
forma de pregunta. sta debe estar presentada en lugar visible durante el tiempo
de aplicacin de la tcnica.

Generacin silenciosa de ideas

Cada miembro del grupo expresa sus ideas en tarjetas, se concede un tiempo
de 5 a 10 minutos. Los participantes no deben comunicarse entre s.

Exposicin de ideas

Finalizado el tiempo concedido para la generacin de ideas, el facilitador

procede a retirar las tarjetas escritas por los participantes y mezclarlas entre s
para que stas sean expuestas aleatoriamente.

Agrupacin de ideas

A continuacin se agrupan las ideas en el diagrama de afinidad. Para ello

puede utilizarse un segundo panel en el que se sitan las ideas a medida que van
siendo agrupadas.

Jerarquizacin.

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Para ello pueden seguirse varios sistemas de votacin.

Resumen de resultados

Finalmente, se recuentan las puntuaciones y se analiza el resultado de forma

que queden ordenadas las respuestas propuestas segn su prioridad. Se concluye
comentando el diagrama de afinidad realizado.

3.4.

DIAGRMA DE RELACIONES

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El diagrama de relaciones determina que idea tiene influencia sobre otra,

respetando esta relacin mediante una flecha en la direccin de la influencia, en si
el diagrama de relaciones utiliza el lado lgico del cerebro.
Las ideas unidas por flechas forman un grfico, que puede ser interpretado
identificando aquellas ideas que tiene la mayora de las flechas saliendo de ellas o
aquellas ideas que tienen la mayora de las flechas entrando en ellas. Igual que el
diagrama de afinidad,
El objetivo del diagrama es identificar las distintas categoras en las que
pueden agruparse las ideas representadas, siendo de gran utilidad realizar un
diagrama de afinidad y un diagrama de relacin a partir de un mismo conjunto de
ideas, comparando los resultados obtenidos.
Descripcin del ejemplo
Como ya se mencion se puede determinar que, este diagrama de
relaciones permite englobar la ideas u observaciones que tienen un fin comn, es
decir las que comparten rasgos o caractersticas similares por lo que ser ms
fcil detectar un problema o solucin fcilmente.
El ejemplo muestra un conjunto de variables que se desprenden de un
problema en comn, as mismo se unen con flechas las variables que guardan
relacin.

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3.5.

DIAGRAMA DE ARBOL

El diagrama de rbol tiene una apariencia similar a la de un organigrama

funcional de una organizacin. Su objeto es identificar ideas en detalle creciente.
La pregunta que desencadena en proceso: Cul es el componente principal de
esta idea?, pasando a continuacin a responder a la pregunta: Cmo deber
llevarse a la prctica esta idea?
El diagrama de rbol es una herramienta que va ms all que los diagramas de
afinidad y de relaciones, siendo fundamental en la identificacin de aquellos
elementos que pudieran haberse olvidado durante el proceso de tormenta de
ideas previo al diagrama de afinidad o al de relaciones.

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3.6.

MATRICES DE PRIORIZACION

Esta herramienta se utiliza para establecer prioridades en tareas, actividades o

temas, en base a criterios de ponderacin conocidos. Utiliza una combinacin de
dos de las tcnicas expuestas, el diagrama de rbol y el diagrama matricial,
reduciendo la opciones posibles a aquellas ms eficientes y deseables esta
herramienta reemplaza a la herramienta conocida como Anlisis Matricial de
datos que formaba parte del conjunto inicial de las siete herramientas de gestin y
planificacin.

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3.7.

DIAGRAMA MATRICIAL

El diagrama matricial es quiz la herramienta ms utilizada de las siete. Esta

herramienta enfrenta dos conjuntos de ideas y las compara con el objetivo de
decidir si existe correlacin entre ellas. En el diseo uno de los mayores
problemas es que por lo general se olvidan algunas cosas.
El grafico matricial ayuda aprevenir estos olvidos siendo utilizado ampliamente
en el desarrollo del Despliegue de la funcin Calidad (QFD). Esta herramienta se
relaciona con el diagrama de rbol, siendo prctica habitual en le QFD utiliza las
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ideas componentes del diagrama de rbol como las filas y /o columnas del
diagrama matricial.

3.8.

DIAGRAMA DE PROCESO DE DECISION

El diagrama del proceso de decisin es una herramienta utilizada por lo

general con posterioridad a la construccin de un anlisis del rbol de Fallos.
Ambos grficos tienen en comn la capacidad de detectar aquello que puede fallar
en el proceso hacindolo en ya conocido formato de rbol. La diferencia
fundamental consiste en q el diagrama de proceso de decisin relacionada de
forma explcita las contras medidas para todo aquello que puede fallar. Esta
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herramienta suele utilizarse en la planificacin de actividades con emprendidas

con anterioridad, la actividad consiste en identificar y registrar todo lo que puede
fallar mejora sustancialmente la probabilidad de tener xito en el proyecto
abordado. El diagrama del proceso de decisin tambin es similar al diagrama de
rbol con la diferencia de que el primero se desarrolla con un enfoque secuencial.

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3.9.

DIAGRAMA DE FLECHAS

El diagrama de flechas es una herramienta muy similar al PERT (Program

Evaluation Review Technique) o al CPM (Critical Merhod Path). La diferencia
fundamental es que tratndose de un mtodo muy simplificado puede ser utilizado
por la mayor parte de las personas de la organizacin. Muchas personas conocen
la existencia del mtodo PERT o el CPM pero solo una pequea parte de ellas lo
utilizan debido a su complejidad. El diagrama de flechas muestra los caminos
paralelos existentes a la hora de desarrollar una actividad. El propsito de esta
herramienta es determinar cul es el tiempo mnimo posible en la realizacin de un
proyecto representando grficamente todas aquellas actividades que puedan
realizarse de forma simultnea.

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4. CONCLUSION

Como se describi anteriormente la importancia de cada una de las nuevas

herramientas de administracin, resaltare que son indispensables para determinar
problemas y as mismo darle solucin implementando diagramas, que ayudan a
comprender mejor la perspectiva del problema, estas herramientas con ayuda de
otra logran apoyarse y as complementar unas a otras, lo cual es una ventaja ya
que situaciones que pasan por desapercibido, bien las pueden detectar otra
herramienta y as tal vez resolver un problema que en un futuro, podra haber
desatado otra problemtica.
En general las herramientas te dicen en base a su anlisis, cual es el problema
en la raz, as mismo todas las soluciones que existen, que solucin se adapta al
problema y como planificar la mejor solucin. Sin duda estas nuevas herramientas
tienen mucho que brindar, siempre y cuando sean implementadas correctamente.
Concluir dejando esta tabla pera un mejor panorama de las herramientas la
cual me sirvi de gran ayuda.

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5. BIBLIOGRAFIA

homepage.cem.itesm.mx. (s.f.). Recuperado el 20 de Marzo de 2016, de

homepage.cem.itesm.mx:
http://homepage.cem.itesm.mx/alesando/index_archivos/MetodolDisMejora
DeProcesos/7Ms.pdf
mejoracontinuatotal.blogspot.mx. (s.f.). Recuperado el 18 de Marzo de 2016, de
mejoracontinuatotal.blogspot.mx:
http://mejoracontinuatotal.blogspot.mx/2011/02/origen-y-justificacion-de-las7-nuevas.html
prezi.com. (s.f.). Recuperado el 19 de Marzo de 2016, de prezi.com:
https://prezi.com/1qxaed8xywin/las-7-nuevas-herramientas-del-control-decalidad/
recursos.salonesvirtuales.com. (s.f.). Recuperado el 20 de Marzo de 2016, de
recursos.salonesvirtuales.com:
http://recursos.salonesvirtuales.com/assets/bloques//Herramientas+administ
rativas+de+la+calidad+.pdf
ZAMBRANO, E. R. (s.f.). eduardorafael.weebly.com. Recuperado el 18 de Marzo
de

2016,

de

eduardorafael.weebly.com:

http://eduardorafael.weebly.com/21introduccion-a-las-7-nuevasherramientas.html

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