Planeacin

Parte

Captulo 4

Elementos esenciales
de la planeacin y la
administracin por objetivos

Captulo 5

Estrategias, polticas y
premisas de planeacin

Captulo 6

Toma de decisiones

Conclusiones

Planeacin mundial y
empresarial

AMBIENTE EXTERNO

.. . .. . ..
...

Conocimientos administrativos,
metas de los reclamantes y uso
de los insumos (Primera parte: El
fundamento de la teora y la prctica
de la administracin global)

~
Qj

e
o
u

-o

'
ro

Organizacin
(Tercera parte)

cu

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Integracin de
personal
(Cuarta parte)

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AMBIENTE EXTERNO

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Para generar productos

AMBIENTE EXTERNO

(5

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Control
(Sexta parte)

2. Restricciones
3. Otras

O"

Direccin
(Quinta parte)

1. Oportunidades

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'
cu
u,

..

Elementos esenciales
de la planeacin y
la administracin por objetivos

Captulo

Objetivos de aprendizaje
Despus de estudiar el captulo deber ser capaz de:
1.

Comprender

qu es la planeacin administrativa

y por qu es importante.

2.

Identificar y analizar los diversos tipos de planes y mostrar cmo se relacionan

entre ellos.

3.

Perfilar y discutir los pasos lgicos de la planeacin y ver cmo stos son en
esencia un enfoque racional al establecimiento de objetivos, as como seleccionar
los medios para alcanzarlos.

4.

Explicar la naturaleza de los objetivos.

5.

Describir cmo los objetivos verificables se pueden establecer para situaciones

distintas.

6.

Perfilar los conceptos en evolucin de la administracin

7.

Comprender

S.

Describir los beneficios de la APO.

9.

Identificar las debilidades de la APO y sugerir formas de superadas.

por objetivos (APO).

el modelo del enfoque de sistemas a la APO.

- 106

Parte 2

Planeacin

Planes nuevos

Control: comparacin
Planeacin

de planes con
resultados

---.

Desviaciones no
indeseables de los
planes

t
I

I
I
I
I
I
I
I
I

Desviacin indeseable

Accin correctiva

FIGURA 4.1 Relaciones estrechas de la planeacin yel control

Planean
Seleccionar proyectos y
objetivos, as como las acciones
para lograrlos, lo cual requiere
toma de decisiones, es decir,
elegir una accin entre vanas
altemativas.

Ahora est familiarizado con la teora de la administracin bsica y tiene las bases para
la comprensin de las cinco funciones administrativas esenciales: planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. En la segunda parte del libro, analizaremos la planeacin.
Al disear un ambiente para el desempeo efectivo y funcional de los individuos
que trabajan en grupo, la tarea principal de un administrador es asegurarse de que todos
comprendan el proyecto a realizar y los objetivos del grupo, as como los mtodos para
alcanzarlos. Si el esfuerzo del grupo se enfoca en ser efectivo, las personas deben saber
lo que se espera que cumplan. sta es la funcin de la planeacin, la ms bsica de todas
las funciones gerenciales. La planeacin incluye seleccionar proyectos y objetivos, y decidir sobre las acciones necesarias para lograrlos: requiere toma de decisiones, es decir,
elegir una accin de entre varias alternativas. As, los planes proporcionan un enfoque
racional para alcanzar objetivos preseleccionados. La planeacin tambin implica con
fuerza la innovacin gerencial, como se analizar en el captulo 6. La planeacin cierra
la brecha de dnde estamos y a dnde queremos ir. Tambin es importante sealar que
la planeacin y el control son inseparables, los gemelos siameses de la administracin
(vase la figura 4.1). Cualquier intento por controlar sin una buena planeacin no tiene
sentido, pues no hay forma de que las personas sepan si van en la direccin que quieren
(el resultado de la tarea del control) a menos de que primero estn seguros de adnde
quieren ir (parte de la tarea de planeacin). De esta manera, los planes aportan los estndares de control.

Tipos de planes
Los planes pueden ser clasificados como: 1) proyectos o propsitos, 2) objetivos o metas, 3) estrategias, 4) polticas, 5) procedimientos, 6) reglas, 7) programas y 8) presupuestos.

Captulo 4

Elementos esenciales de la planeacin y la administracin por objetivos

107

____

Misiones o propsitos 1
La misin o propsito (con frecuencia los trminos son utilizados indistintamentej.
identifica el propsito bsico, funcin o tareas de una empresa o dependencia o cualquier parte de ellas. Todo tipo de operacin organizada tiene, o al menos debera tener,
si es que tiene sentido, una misin o propsito. En cada sistema social, las empresas
deben realizar una funcin bsica o tarea que es asignada por la sociedad. Por ejemplo,
el propsito de una empresa en general es la produccin y distribucin de bienes y servicios. El propsito de un departamento de carreteras estatal es el diseo, construccin
y operacin de un sistema de carreteras estatales; el propsito de los tribunales es la
interpretacin de las leyes y su aplicacin; el propsito de una universidad es ensear,
investigar y proporcionar servicios a la comunidad.

Misin o propsito
El propsito bsico,la funcin
o lastareasde una empresa, o
dependencia, o cualquier parte
de ellas.

Perspectiva internacional
Misin de Crdito Afianzador
Debido a la importancia

cada vez mayor que las empresas conceden

a enunciar y difundir su misin, consideramos

interesante describir la misin desarrollada por la empresa Crdito Afianzador:

Ser la empresa lder en la prestacin de servicio de afianzamiento
las obligaciones

para garantizar con solidez el cumplimiento

entre particulares o de stos con el gobierno, mereciendo

dores, accionistas, intermediarios

y clientes.

Satisfacer las necesidades de nuestros clientes a travs de una administracin

y servicio oportuno;

brindar asesora, oportunidades

rios; cuidar e incrementar

profesional con productos de calidad

de desarrollo, respeto y justa retribucin a nuestros intermedia-

el capital invertido de los accionistas; fomentar

desarrollo de nuestros colaboradores,

un clima laboral de apertura, confianza y

participar en el desarrollo de nuesto pas.

Se observa que, Crdito Afianzador define su misin o tarea bsica a partir del logro de un desempeo
capaz de satisfacer las necesidades
en los administradores,

de

siempre la confianza plena de colabora-

de los clientes y de recompensar

lo cual pretende lograr apoyndose

excelente,

la confianza que los accionistas han depositado

en la administracin

y la calidad de sus productos y servicio

como elementos esenciales. Es destacable que tambin le concede gran importancia a la cadena de intermediacin
les sirve para llegar a los clientes, considerando

tambin

clima laboral de apertura, confianza y su desarrollo)

la importancia

de condiciones

que

de trabajo (que define como

ms propicias para un buen desempeo

y el desarrollo de los tra-

bajadores, a quienes considera como colaboradores.

En este enunciado de misin se describe el propsito bsico que desde la perspectiva de la empresa da sentido a
su propia existencia, subrayando al mismo tiempo cmo ha de lograrlo y el papel que corresponde
nes han de participar en la bsqueda del cumplimiento
claramente

a cada uno de quie-

del propsito bsico. Un enunciado de misin como ste seala

las reas de prioridad para la empresa, asignando a los administradores

con un marco general para definir

los objetivos concretos deseables y que habrn de alcanzarse en cada una de las reas, mismos que a su vez pueden
servir de base para desarrollar los planes de accin

Con frecuencia el trmino se menciona en relacin con el tema de la misin de una empresa Los libros ms
populares de administracin analizan conceptos como establecimiento de metas, administracin de equipos
y administracin enfocada en el futuro en relacin con el anlisis de visin.
Un estudio reciente no encontr acuerdo entre ejecutivos sobre el significado de visin. Sin embargo, se
identificaron siete factores en la estructura y contenido de declaraciones de visin. Se trata de "formulacin,
implantacin, realismo innovador, general, grado de detalle, propensin al riesgo y orientacin a las utilidades".

108

Parte 2

Planeacin

Perspectiva
Desarrollo de declaraciones de misin
Lafilosofa y visin de una organizacin se expresan en una declaracin de misin, que bsicamente consiste en desarrollarlos siguientes puntos:
Valores esenciales
mbito geogrfico
Direccin
Relaciones con quienes participan en ella
Visin del futuro (a menudo, con base en la misin histrica)
Los pasos para el desarrollo de una declaracin de misin (aunque pueden variar) son los siguientes:
Evaluacin del perfil pasado y presente de la empresa
Contribuciones de los participantes en la empresa acerca de la direccin futura
Consenso de las necesidades opuestas de los grupos interesados (accionistas, acreedores, administradores, empleados y comunidad, por ejemplo)
Elaboracin del enunciado de la misin que describa la direccin general de la organizacin, sus valores y filosofa,
su mbito geogrfico y su contribucin a la sociedad
Discusin de la declaracin de misin con grupos de interesados, administradores y empleados, y realizacin de los
ajustes necesarios
Comunicacin de la declaracin de misin a todos los que deban conocerla y exposicin de sus implicaciones para
la direccin estratgica de la organizacin, sus objetivos organizacionales especficos e incluso las metas y objetivos
especficos de cada unidad organizacional

VII\NIN.exxon.com
VII\NIN.dupontcom
VII\NIN.kimberly-clark.com
VII\NIN.nasa.gov

Sinergia
El todo es mayor que sus

Aun cuando nosotros no lo hacemos, algunos autores distinguen entre misin y

propsito. Por ejemplo, si bien una empresa puede tener el propsito social de producir
y distribuir bienes y servicios, puede lograr esto al cumplir la misin de producir ciertas lneas de productos. La misin de una compaa petrolera, como Exxon, es buscar
petrleo y producir, refinar y comercializar ste y los productos que se derivan de l, de
combustible diesel a qumicos. La misin de Du Pont ha sido expresada como "mejores
cosas a travs de la qumica" y Kimberly-Clark
(notable por su marca registrada Kleenex) considera su misin de empresa como la produccin y venta de papel y productos
de papel. En el decenio de 1960, la misin de la National Aeronautics Space Administration (NASA) era llevar a una persona a la Luna antes que los rusos. Es cierto que en
algunos negocios y en otras empresas, el propsito o misin a menudo se confunde. Por
ejemplo, muchos conglomerados
consideran su misin como sinergia,3 el cual se logra
mediante la combinacin de varias compaas.

partes.

Objetivos o metas
Objetivos o metas
Los fines hacia los que la

Objetivos o metas (los trminos son usados indistintamente

en esta obra) son los fines
hacia los cuales se dirige la actividad. Representan no slo el punto final de la planea-

actividad se dirige.

El concepto de sinergia puede expresarse simplemente como una situacin en la que 2 ms 2 es igual a 5, o
en la que el todo es mayor a las suma de sus partes.

Elementos esenciales de la planeacin y la administracin

por objetivos

Captulo

109

____

cin, sino el fin al que la organizacin, la integracin de personal (staffing), la direccin

y el control estn dirigidos. La naturaleza de los objetivos y la administracin
por objetivos se analizarn en mayor detalle ms adelante en el captulo.

Estrategias
Durante aos, los militares usaron la palabra estrategias para referirse a los planes elaborados de lo que se crea que un enemigo podra hacer o no. Si bien, el trmino tiene una implicacin competitiva, los gerentes lo usan cada vez ms para reflejar reas
amplias del funcionamiento
de una empresa. En este libro, estrategia se define como
la manera de determinar los objetivos bsicos a largo plazo dentro de una empresa y la
implementacin
de cursos de accin y asignacin de los recursos necesarios para alcanzar esas metas.

Estrategia
Determinacin

de los objetivos

bsicos a largo plazo de una

empresa y la implementacin
de cursos de accin y
asignacin de los recursos

Polticas

necesarios para alcanzar esas

Las polticas tambin podran ser planes, ya que son declaraciones

o entendimientos
generales que guan o canalizan el pensamiento
en la toma de decisiones. No todas las
polticas son "declaraciones";
a menudo slo estn implcitas a las acciones de los ge-

Polticas

metas.

Declaraciones

o entendimientos

generales que guan o canalizan

el pensamiento

en la toma de

decisiones.

Perspectiva empresarial
Polticas de liderazgo en el mercado"
Michael Treacy y Fred Wiersema sugieren que los lderes de mercado deben
sobresalir en al menos una de las tres disciplinas de: 1) liderazgo operacional,
2) liderazgo del producto y 3) cercana con el cliente. Generalmente, las
compaas no sobresalen en las tres reas. La excelencia operacional significa proporcionar un buen producto o servicio a bajo costo. Por ejemplo, la
tienda de almacn Costeo tiene una seleccin limitada de productos,
pero a bajo precio debido a su efectividad y eficiencia operacional.
De igual modo, Southwest Airlinesofrece vuelos sin lujos a tarifas bajas. El liderazgo en el producto se puede ilustrar por compaas que desarrollan un flujo de nuevos productos con mayor
rapidez que sus competidores. Por ejemplo, Apple, Ine.,a menudo desarrolla computadoras personales y productos electrnicos
para el consumidor ms pequeos y amables con el usuario que la
competencia. El iPod y el iTunes de Apple revolucionaron la forma como se adquiere y
reproduce la msica, y su nuevo iPhone puede hacer lo mismo en la industria del telfono celular. La intimidad del
cliente requiere estar cerca de nuestros clientes y aprender acerca de sus metas y necesidades. As,toda la compaa
se enfoca en atender a sus clientes, como lo ilustra la relacin tan estrecha que existe entre las empresas de paquetera
como DHL,FedExy UPS y sus clientes.

VVWW.costco.com
vvww.iflyswa.com
vvww.apple.com
vvwwDHL.com
vvww.FedEx.com
VVWW.UPS.com

Michael Treacy y Fred Wiersema, The Discipline 01Market Leaders: Choose Your Customers, Narroui Your Focus, Dominate the Market, Nueva York: Addison-Wesley, 1995; Lou Wallis, "Staying Ahead ofthe Pack", Across
the Board, abril de 1995, pp. 59-60. Vase tambin la crtica de Kevin Kelly, "How Not to Write a Business 'How
to"', Business Week, 6 de marzo de 1995, p. 18.

110

Parte

Planeacin

rentes. Por ejemplo, el presidente de una compaa puede seguir estrictamente -quiz
por conveniencia, ms que por poltica-la
prctica de promover desde dentro; la prctica puede interpretarse
como poltica y los subordinados
seguida con mucho cuidado.
De hecho, uno de los problemas que enfrentan los gerentes es el asegurarse de que los
subordinados
no interpreten como poltica decisiones gerenciales menores que no tienen el propsito de servir como patrones.
Las polticas definen un rea dentro de la cual debe tomarse una decisin y asegurarse de que sta ser consistente con, y contribuir con, un objetivo. Las polticas ayudan a
solucionar problemas antes de que se vuelvan serios, hacer innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presenta y unificar otros planes, permitiendo
as que los
gerentes deleguen autoridad pero con el control sobre lo que sus subordinados
hacen.
Hay muchos tipos de polticas. Algunos ejemplos incluyen polticas de slo contratar ingenieros con capacitacin universitaria,
promover las sugerencias de los empleados para una mejor cooperacin, promover desde dentro, apegarse estrictamente
a un alto estndar de tica en las empresas, establecer precios competitivos e insistir en
asignacin de precios fijos y no de costo ms utilidad.

Procedimientos
Procedimientos
Planes que establecen un
mtodo necesario para el
manejo de actividades futuras.

Los procedimientos son planes que establecen un mtodo de manejo necesario para actividades futuras. Son secuencias cronolgicas de acciones requeridas; son guas para
la accin, ms que para pensar, y detallan la manera precisa de cmo deben realizarse
ciertas actividades. Por ejemplo, Case Western University perfila tres pasos para su proceso de evaluacin: 1) establecer objetivos de desempeo, 2) realizar una revisin de medio ao de los objetivos y 3) realizar un anlisis del desempeo al final del perodo.>
Los procedimientos
a menudo cruzan las lneas entre departamentos.
Por ejemplo, en
una compaa de manufactura, el procedimiento
para manejar pedidos puede incluir al
departamento
de ventas (para el pedido original), el departamento
de finanzas (para el
reconocimiento
de la recepcin de fondos y la aprobacin de crdito del cliente), el departamento de contabilidad (para registrar la operacin), el departamento
de produccin
(para la orden de producir los bienes o la autoridad de liberados del almacn), y el departamento de embarques (para la determinacin
de los medios y ruta de embarquej.f
Unos cuantos ejemplos ilustran la relacin entre procedimientos
y polticas. La poltica de las compaas establecen que se puede otorgar vacaciones a los empleados;
procedimientos
establecidos para implementar
esta poltica proporcionarn
el programa de las vacaciones para evitar la interrupcin
del trabajo, con tarifas para el pago de
vacaciones y mtodos para calcular los, tambin debern mantener los registros correspondientes para asegurar las vacaciones de cada empleado y establecer los medios para
solicitar permisos.

Reglas
Las reglas
Establecen acciones, o falta de
accin, especficas necesarias,
donde la discrecin no se
permite.

Las reglas establecen acciones especficas necesarias, o falta de accin, las cuales no
permitirn que existan desviaciones. Por lo comn son el tipo de plan ms simple. "No

Case Western University, www.cwru.edu/finadmin/humres/policies/IlJ-2a.html,

consultado e130 de marzo de
2002.
Michael Harnmer y Iames Champy sugieren, sin embargo, que muchos de esos pasos pueden combinarse.
Vase su libro Reengineering the Corporation, Nueva York: HarperBusiness, 1993.

Elementos esenciales de la planeacin y la administracin por objetivos

Captulo

111

Perspectiva internacional
Procedimientos y reglas impuestos desde el exterior
En ocasiones, las reglas y los procedimientos se establecen debido a una mala publicidad. General Dynamics, uno de los
mayores contratistas de defensa de Estados Unidos, fue acusada de procedimientos indebidos." Para no ser suspendida
de la participacin en licitaciones de contratos de defensa, la compaa tuvo que aceptar una lista de reglas y procedimientos impuestos por el Departamento de Defensa de Estados Unidos.
Estos nuevos requisitos fueron diseados para impedir el cambio de costos de un contrato a otro. Por ejemplo, los
trabajadores tienen que preparar y firmar sus propias tarjetas de asistencia. El supervisor tiene que revisar cada tarjeta;
si una no est bien llenada, el trabajador mismo debe hacer la correccin, la cual deber iniciarse de nuevo por el trabajador y el jefe. El registro original no se debe borrar para que posteriormente sea revisado. Tambin, se requiri que
General Dynamics estableciera reglas estrictas para cargar gastos indirectos. No se permite que los empleados acepten
regalos, ni siquiera un bolgrafo o un calendario.
As, reglas y procedimientos pueden ser impuestos por un cliente importante y son ejemplos no slo de la planeacin, sino del control, lo cual muestra la estrecha relacin entre las dos funciones.

\NINVV.gd.com

fumar" es una regla que no permite la desviacin de un curso de accin establecido. La

finalidad de una regla es reflejar una decisin gerencial de que cierta accin debe o no
seguirse. Las reglas son diferentes a las polticas en que estas ltimas tienen el propsito
de guiar la toma de decisiones al marcar reas donde los gerentes pueden usar su discrecin, en tanto que las reglas no permiten discrecin en su aplicacin.

Programas
Los programas son un complejo de metas, polticas, procedimientos,
reglas, asignacin
de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para realizar
un curso de accin determinado; por lo comn cuentan con el apoyo de un presupuesto
designado a ello. Pueden ser tan importantes
como el programa de una aerolnea para
adquirir una flotilla de jets de 400 millones de dlares, o un programa de cinco aos
para mejorar el estatus y la calidad de sus miles de supervisores;
o pueden ser tan
menores como un programa formulado por un solo supervisor para mejorar la moral
de los trabajadores
del departamento
de manufactura
de partes en una compaa de
maquinaria agrcola.

Programa
Un complejo

de metas,

polticas, procedimientos,
asignaciones

a seguir, recursos a emplear

y otros

elementos

necesarios

para realizar un curso de accin

determinado.

Presupuesto
Un presupuesto es un informe de los resultados esperados, lo cual se expresa en trminos numricos,
se le puede llamar plan "cuantificado".
De hecho, el presupuesto
operativo financiero a menudo es un plan de utilidades. El presupuesto
puede expresarse en trminos financieros; en trminos de horas laborables, unidades de producto, u horas mquina; o en cualquier trmino numricamente
conmensurable.
Puede

Ford S. Worthy, "Mr, Clean Charts a New Course at General Dynamics", Fortune, 28 de abril de 1986, pp.
70-76; General Dynamics, wuno.gd.com, consultado e130 de marzo de 2002.

reglas,

de tareas, pasos

Presupuesto
Informe de resultados
esperados expresado en
trminos

numricos.

1 12

Parte 2

Planeacin

ocuparse de la operacin, como lo hace el presupuesto de gastos; puede reflejar el

desembolso de capitales, como el presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar
el flujo de efectivo, como lo hace el presupuesto de caja. Uno de los presupuestos ms
amplios es preparado por la Oficina de Administracin y Presupuesto de la Casa Blanca.s Despus, el presidente de Estados Unidos presenta la propuesta del presupuesto
al Congreso.
Ya que los presupuestos tambin son dispositivos de control, reservamos nuestra
discusin principal de ellos para el captulo 19 sobre tcnicas de control. Sin embargo,
hacer un presupuesto es evidentemente una planeacin. El presupuesto es el instrumento de planeacin fundamental en muchas compaas, ya que las obliga a elaborar
por adelantado -ya sea para una semana o para cinco aos- una compilacin numrica de los flujos de efectivo, gastos e ingresos, gastos de capital, o utilizacin de mano
de obra u horas mquina esperados. El presupuesto' es necesario para el control, pero no
puede servir como un estndar sensible de control a menos que refleje planes.

Pasos de la planeacin
Los pasos prcticos listados a continuacin y diagrama dos en la figura 4.2 son de aplicacin general. No obstante, en la prctica debemos estudiar lo factible que son los
posibles cursos de accin en cada etapa.

Atencin a las oportunidades

A la luz de:
Mercado
Competencia
Deseos de 105 clientes
Nuestras fortalezas
Nuestras debilidades

Identificacin de alternativas
Cules son las alternativas ms
promisorias para el cumplimiento
de nuestros objetivos?

1
Establecimiento de objetivos o metas
Dnde quisiramos estar y qu
deseamos hacer y cundo

Comparacin de alternativas con

base en las metas propuestas
Qu alternativa nos ofrece
mayores posibilidades de cumplir
nuestras metas al menor costo y
mayores ganancias?

1
Consideracin de premisas de
planeacin
En qu condiciones (internas
o externas) operarn nuestros
planes?

1
Eleccin de una alternativa
Seleccin del curso de accin que
seguiremos

FIGURA

Formulacin de planes de apoyo

Como planes para:
Compra de equipo
Compra de materiales
Contratacin y capaotacin de
empleados
Desarrollo de un nuevo producto

Conversin de planes en cifras

mediante la realizacin de
presupuestos
Desarrollo de presupuestos
como:
Volumen y precio de ventas
Gastos de operaon necesarios
para los planes
Inversin en bienes de capital

4.2 Pasos de la planeacin

Office 01Management and Budget at the White House, unouuohitehouse.gou/omb,

2002.

consultado el 2 de abril de

Elementos esenciales de la planeacin y la administracin

por objetivos

Captulo4

113

1. Estar conscientes de las oportunidades

Aun cuando precede la planeacin real y, por tanto, no es estrictamente una parte del
proceso de planeacin, la percepcin de oportunidades? en el ambiente externo, as
como dentro de la organizacin es el verdadero punto de partida de la planeacin.
Todos los gerentes deben dar un vistazo preliminar a posibles oportunidades futuras
y vedas con claridad y por completo, saber cul es la posicin de su compaa con
respecto a sus fortalezas y debilidades, comprender qu problemas tiene que resolver
y por qu, asimismo saber qu puede esperar para ganar. Establecer objetivos realistas
depende de esta percepcin. La planeacin requiere lUl diagnstico realista de la situacin de oportunidad.

2. Establecer objetivos
El segundo paso en la planeacin es establecer objetivos para toda la empresa y luego
para cada unidad de trabajo subordinada. Esto se debe hacer pensando a largo plazo,
as como para el corto. Los objetivos especifican los resultados que se esperan e indican
el punto final de lo que debe hacerse, dnde debe colocarse el inters primario y qu es
lo que debe lograrse por la red de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
Los objetivos de la empresa orientan a los planes mayores, que, al reflejar estos objetivos, definen el objetivo de cada departamento importante. Los principales objetivos
departamentales a su vez controlan los objetivos de los departamentos subordinados y
as hasta el final de la lnea. En otras palabras, los objetivos forman una jerarqua. Los
objetivos de los departamentos inferiores sern ms precisos si los gerentes de subdivisin comprenden los objetivos generales de la empresa y las metas derivadas. Los
gerentes tambin deben tener la oportunidad de contribuir con ideas para establecer
sus propias metas y las de la empresa.

3. Desarrollar premisas
El siguiente paso lgico en la planeacin es establecer, circular y obtener el acuerdo para
utilizar premisas de planeacin crticas como pronsticos, polticas bsicas aplicables y
los planes existentes de la compaa. Las premisa s son suposiciones acerca del ambiente donde el plan debe desarrollarse. Es importante para todos los gerentes involucrados
en la planeacin acordar las premisas. De hecho, el ms importante principio de las
premisas de planeacin es ste: cuanto ms comprendan y acuerden los individuos a
cargo de la planeacin utilizar premisas de planeacin consistentes, mejor ser la planeacin coordinada de la empresa.
Los pronsticos son importantes en el establecimiento de premisas: Qu tipo de
mercados habr? Qu volumen de ventas? Qu precios? Qu productos? Qu desarrollos tcnicos? Qu costos? Qu niveles de sueldos? Qu tasas y polticas de impuestos? Qu nuevas plantas? Qu polticas con respecto a los dividendos? Qu am-

Premisas
Suposiciones
ambiente

acerca del

en el que el plan se

desarrollar.

Principio de las premisas

de planeacin
Cuanto ms comprendan

y acuerden los individuos a

cargo de la planeacin
consistentes,

mejor ser la

planeacin coordinada
empresa.
9

La palabra problemas podra usarse en vez de oportunidades. Sin embargo, un estado de desorden o confusin
y la necesidad de una solucin para lograr una meta dada puede ser considerada ms constructivamente

como una oportunidad. De hecho, el presidente de una compaa muy exitosa y astuta no permite que sus
colegas hablen de problemas; slo deben hablar de oportunidades.

utilizar

premisas de planeadn
de la

114

Parte2

Planeacin

biente poltico o social? Cmo se financiar la expansin? Cules son las tendencias
a largo plazo?

4. Determinar cursos de alternativa

El cuarto paso de la planeacin es buscar y examinar cursos de accin de alternativa,
especialmente los ms evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con frecuencia una alternativa que no es la obvia demuestra ser la
mejor.
El problema que se presenta con ms regularidad no es encontrar alternativas, sino
reducir su nmero para de esa forma analizar la ms prometedora. Aun con las tcnicas
matemticas y la computadora, hay un lmite al nmero de alternativas que pueden
examinarse a fondo. Por lo comn, el planeador debe hacer un examen preliminar para
descubrir las posibilidades ms fructferas.

5. Evaluar cursos de alternativa

Despus de buscar cursos de alternativa y examinar sus puntos fuertes y dbiles, el paso
siguiente es evaluar dichas alternativas sopesndolas a la luz de premisas y metas. Un
curso puede parecer el ms redituable, pero requerir un fuerte despliegue de efectivo y
tener una lenta recuperacin; otro puede parecer menos rentable, pero implicar menos
riesgo; otro ms puede adecuarse mejor a los objetivos a largo plazo de la compaa.
Existen tantos cursos de alternativa en la mayora de las situaciones, y tantas variables y limitaciones a considerar, que la evaluacin puede ser en extremo difcil. Debido
a estas complejidades, las metodologas ms nuevas y las aplicaciones as como el anlisis se discuten en la sexta parte sobre el control.

6. Seleccionar un curso
ste es el punto donde el plan es adoptado, el punto real de la toma de decisiones. En
ocasiones, un anlisis y una evaluacin de cursos de alternativa revelarn que dos o
ms de stos son aconsejables y el gerente puede decidir utilizar varios cursos de accin, en lugar del mejor curso.
.

7. Formular planes derivados

Cuando se toma una decisin, la planeacin pocas veces es completa y un sptimo paso
est indicado. Los planes derivados son casi siempre requeridos para apoyar el plan
bsico.

8. Cuantificar planes mediante

presupuestos
Despus de que se han tomado las decisiones y establecido los planes, el paso final para
darles significado, como se seal en la discusin sobre los tipos de planes, es cuantifi-

Elementos esenciales de la planeacin y la administracin

por objetivos

Captulo4

115

Perspectiva em presarial
Preparar un plan de negocios para un nuevo proyecto
Por lo comn, los empresariosempiezan el proceso de planeacinal elaborar un plan de negocios para su nuevo
proyecto.Ensu plan de negocios,los empresariosintentandescribircon claridadel propsitode su negocio(lo que la
empresa en realidadhace) y luegoidentificanlaoportunidado el problemade mercadoque quierenresolver.Describen
cmo su productose relacionacon la oportunidadde mercadoy cmo se proponen vender su productoy financiarla
operacinde su nueva empresa. Esteprocesode planeacindel negocioes esencialpara ayudara dirigirlos esfuerzos
del empresario.Elplan de negociostambin es esencialpara presentara los inversionistaspotencialesen la nueva empresa para ganarsesu confianzay respaldo.Enel cierrede la segunda parte del texto se presenta un perfildel plan de
empresas completoque puede utilizarsecomo referenciapara gerentes y estudiantesempresariales.

carlos al convertirlos en presupuestos. El presupuesto general de una empresa representa la suma total de ingresos y gastos, con utilidades o sobrantes y los presupuestos
de las partidas de la hoja general de balance como gastos de caja y capital. Cada departamento o programa de una empresa puede tener sus propios presupuestos, generalmente de gastos y gastos de capital, que se ligan al presupuesto general.
Si se hacen bien, los presupuestos se convierten en medios para sumar los diversos planes y establecen estndares importantes contra los cuales el progreso de
planeacin puede medirse.

Coordinacin de planes
a corto y largo plazos
A menudo se hacen planes a corto plazo sin referencia a planes a largo plazo. ste, evidentemente, es un serio error. La importancia de integrar los dos tipos no puede exagerarse
y no debe hacerse un plan de corta duracin a menos que contribuya al logro relevante
del plan a largo plazo. Mucho tiempo se pierde al tomar decisiones relativas a situaciones
inmediatas que no consideran su efecto hacia objetivos ms remotos.
Los gerentes responsables deben revisar y analizar continuamente las decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a los programas a largo plazo y a los gerentes
subordinados se les informar con regularidad sobre los planes a largo plazo para que
tomen decisiones consistentes con las metas a largo plazo de la compaa. Hacer esto
es mucho ms sencillo que corregir inconsistencias ms adelante, en especial cuando
los compromisos a corto plazo tienden a llevar a compromisos adicionales en la misma
lnea .

Objetivos
Anteriormente se definieron los objetivos como los fines importantes hacia los que las
actividades organizacionales e individuales van dirigidas. Ya que autores y practicantes no hacen una distincin entre los trminos metas y objetivos, en esta obra se utilizan
indistintamente. Dentro del contexto de la discusin, quedar claro si los objetivos son
a corto o largo plazos, amplios o especficos. El principal inters est en objetivos verificables, lo que significa al final del periodo que debe ser posible determinar si los

Un objetivo es

verificable

cuando al final del periodo

podemos

determinar

logrado o no.

si se ha

11 6

Parte

Planeacin

objetivos se lograron o no. La meta de cada administrador es crear un excedente (en las
organizaciones de empresas, esto significa utilidades). Objetivos claros y verificables
facilitan la medicin del excedente, as como la efectividad y eficiencia de las acciones
gerenciales.

La naturaleza de los objetivos

Los objetivos establecen los resultados finales y los objetivos generales tienen que estar
apoyados por subobjetivos. As, los objetivos forman una jerarqua; esto es, como una
red. Ms an, organizaciones y gerentes tienen metas mltiples que en ocasiones son
incompatibles y pueden llevar a conflictos dentro de la organizacin, del grupo y hasta
entre individuos. El administrador tendr que elegir entre un desempeo a corto o largo
plazos y los intereses personales quiz tengan que subordinarse a los objetivos organizacionales.

Jerarqua de objetivos
Como lo ilustra la figura 4.3, los objetivos forman una jerarqua, que va de la meta amplia a objetivos individuales especficos. El cenit de la jerarqua es el propsito o misin,
que tiene dos dimensiones. Primero, est el propsito social, como contribuir al bienestar de la gente proporcionando bienes y servicios a un precio razonable. Segundo,
est la misin o propsito de la empresa, que podra ser el proporcionar transportacin
conveniente y de bajo costo para la persona promedio. La misin establecida podra ser
producir automviles, comercializarlos y darles servicio. Como observar, la distincin

Consejo de
administracin

1.

Propsito
socioeconmico
/

2. Misin

!St

r;:-?;)

8'

o~

3. Objetivos generales de
la organizacin (a largo plazo,
estatgicos)

'

%
~~---------T--

'

.#
~

Administradores de
nivel superior

~.

"o:>.:
4. Objetivos generales ms especficos (de reas
de resultados clave, por ejemplo)

(Algunos)
------

j
-1

Administradores
nivel medio

de

5. Objetivos divisionales
6. Objetivos departamentales

y de

unidades

7. Objetivos individuales
Desempeo
Objetivos de desarrollo personal

Jerarqua organizacional

Jerarqua de objetivos
Adaptado de H. Weihrich y J. Mendleson, Management:

FIGURA

4.3

An MBO Approach,

Administradores de nivel'
inferior

Dubuque, lowa, Wm, C. Brown Co., 1978, p. xi. Reproducido con autorizacin.

Relacin de objetivos y la jerarqua organizacional

Elementos esenciales de la planeacin y la administracin por objetivos

Captulo 4

117

___

Perspectiva
Las reas de resultados claves segn P. Drucker
Aunque no prevalece un acuerdo total acerca de cules debieran ser las reas de resultados claves de una empresa (las
que, adems, pueden diferir de una empresa a otra), Peter F. Drucker sugiere como tales a las siguientes: posicin de
mercado, innovacin, productividad,
tradores, desempeo

recursos fsicos y financieros, rentabilidad, desempeo

y actitud de los trabajadores y responsabilidad

y desarrrollo de los adminis-

pblica No obstante, en fechas ms recientes han

cobrado importancia estratgica otras dos reas de resultados claves: servicio y calidad.
Fuente: Tomado de Drucker, Peter F., The Pradice of Management, Nueva York, Harper&brothers, 1954. Para las aportaciones de Drucker a la administracin, consulte http://drucker.cgu.edu/html/aboutdrucker/index.htm
y http://drucker.cgu.edu/html/aboutdrucker/timelineh.htm,
sitios de internet a cargo
de The Peter F. Drucker Graduate School 01 Management, consultado el 30 de marzo de 2002.

entre propsito y misin es fina y por tanto, muchos autores y practicantes no distinguen entre los dos trminos. De cualquier manera, estas metas a su vez se traducen en
objetivos y estrategias generales como disear, producir y comercializar automviles
confiables, de bajo costo y eficientes en el consumo de combustible.
El siguiente nivel de la jerarqua contiene objetivos ms especficos, como los de las
reas de resultados claves. stas son las reas donde el desempeo es esencial para el
xito de la empresa.
Aunque no hay un acuerdo completo sobre cules deberan ser las reas de resultados claves de una empresa -y pueden ser muy diferentes entre empresas-, Peter
F. Drucker sugiere las siguientes: posicin en el mercado, innovacin, productividad,
recursos fsicos y financieros, rentabilidad, desempeo y desarrollo del gerente, desempeo y actitud del trabajador y responsabilidad pblica. ID Sin embargo, recientemente
dos reas de resultados claves se han convertido en una importancia estratgica: servicio y calidad.
A continuacin se presentan algunos ejemplos de objetivos para reas de resultados: obtener un rendimiento de 10% sobre la inversin para fines del ao calendario
de 2005 (rentabilidad); incrementar el nmero de unidades del producto X producidas
en un 7% para el 30 de junio de 2009 sin elevar los costos o reducir el nivel de calidad
actual (productividad).
Los objetivos se deben traducir adicionalmente en los de divisiones, departamentos
y unidades hasta el nivel ms bajo de la organizacin.

Establecer objetivos y la jerarqua organizacionall '

Como se ilustra en la figura 4.3, los gerentes de diferentes niveles de la jerarqua organizacional estn preocupados por distintos tipos de objetivos. El consejo de directores
y los gerentes de ms alto nivel estn muy involucrados en la determinacin del pro-

10

11

Peter F. Drucker, The Practice 01 Management, Nueva York: Harper & Brothers, 1954, p. 63. Para las contribuciones de Drucker a la administracin, vase http.//druclwr.cgu.edu/html/aboutdrucker/index.htm
y
http://drucker.cgu.edu/html/aboutdrucker/timelineh.htm,
mantenidos por la Escuela de Aclministracin para
Graduados Peter F. Drucker, consultados el 30 de marzo de 2002.
Partes de esta discusin se basan en Heinz Weihrich, Management Excellence: Productivity through MEO,
ueva York: McGraw-HiIl, 1985, cap. 4.

rea de resultado clave

Un rea en la que el
desempeo es esencial para el
xito de la empresa.

11 8

Parte2

Planeacin

psito, el proyecto y los objetivos generales de la empresa, as como en los objetivos

generales ms especficos de las reas de resultados claves. Los gerentes de nivel medio,
como el vicepresidente o gerente de marketing o el de produccin, estn involucrados
en el establecimiento de objetivos de reas de resultados claves, objetivos de divisin y
objetivos departamentales. La principal preocupacin de los gerentes de nivel menor
radica en establecer los objetivos de departamentos y unidades y los de sus subordinados. Aun cuando los objetivos individuales, consistentes de metas de desempeo y
desarrollo, aparecen al fondo de la jerarqua, los gerentes de ms altos niveles tambin
deben establecer objetivos para su propio desempeo y desarrollo.
Existen puntos de vista diferentes acerca de si una organizacin debera usar el
enfoque de arriba hacia abajo o el de abajo hacia arriba para establecer objetivos, como
lo indican las flechas de la figura 4.3. En el enfoque de arriba hacia abajo, los gerentes
de alto nivel determinan los objetivos de los subordinados, en tanto que en el enfoque
de abajo hacia arriba, los subordinados inician el establecimiento de objetivos para sus
posiciones y los presentan a su superior.
Los defensores del enfoque de arriba hacia abajo sugieren que toda la organizacin
necesita direccin a travs de objetivos corporativos proporcionados por el director ejecutivo (en conjunto con el consejo de directores). Los defensores del enfoque de abajo
hacia arriba, por otra parte, sostienen que la alta gerencia necesita tener informacin de
los niveles ms bajos en la forma de objetivos. Adems, es probable que los subordinados sean motivados por, y se comprometan con, las metas que ellos inician. La experientia personal demuestra que el enfoque de abajo hacia arriba ha sido subutilizado, pero
que cualquiera de los dos por s solo es insuficiente.

Multiplicidad de objetivos
Los objetivos son normalmente mltiples. Por ejemplo, establecer que el proyecto de
una universidad es la educacin y la investigacin no es suficiente. Sera ms preciso
(pero an no verificable) listar los objetivos generales, que podran ser los siguientes:

Atraer estudiantes de alta calidad

Ofrecer capacitacin bsica en las artes liberales y ciencias, as como en ciertos cam-

pos profesionales
Otorgar ttulos de posgrado a candidatos calificados
Atraer profesores de alta consideracin
Descubrir y organizar nuevos conocimientos a travs de la investigacin
Operar como una escuela privada que se apoya principalmente en colegiaturas y
donativos de ex alumnos Yamigos

De igual forma, a cada nivel de la jerarqua de objetivos, es probable que las metas
sean mltiples. Algunas personas consideran que un gerente no puede buscar ms de
dos a cinco objetivos con efectividad. El argumento es que demasiados objetivos tienden
a diluir el impulso para su cumplimiento. Pero el lmite de dos a cinco objetivos parece demasiado arbitrario; los gerentes podran buscar objetivos ms significativos. Sera
prudente establecer la importancia relativa de cada objetivo para que las principales
metas reciban ms atencin que las menores. De cualquier modo, el nmero de objetivos
que los gerentes deben establecer para s mismos de manera realista depende de cunto
harn ellos y cunto pueden asignar a los subordinados, limitando as su papel al de
integrar, supervisar y controlar.

Elementos esenciales de la planeacin y la administracin por objetivos

Captulo

119

Cmo establecer objetivos 12

Sin objetivos claros, la administracin
se vuelve arriesgada. Ningn individuo y ningn
grupo pueden esperar un buen desempeo efectivo y eficiente a menos que exista una
meta clara. La tabla 4.1 ilustra algunos objetivos y cmo se pueden establecer de manera
que permitan su medicin.

Objetivos no verificables

Objetivos verificables

1. Obtener utilidades razonables

1. Lograr un rendimiento sobre la inversin de 12% al

final del ao fiscal en curso

2. Mejorar las comunicaciones

2. Publicar un boletn mensual de dos pginas a partir

del 1 de julio de 2009, que involucre no ms de 40
horas de trabajo en su preparacin (despus de la
primera edicin)

3. Mejorar la productividad del

departamento de produccin

3. Incrementar la produccin en un 5% para el 31 de

diciembre de 2009, sin costos adicionales, mante-

niendo el nivel de calidad actual

4. Desarrollar mejores gerentes

4. Disear y realizar un programa de 40 horas en casa

sobre los "fundamentos de la administracin", a ser

completado para el 1 de octubre de 2009, que requiera no ms de 200 horas de trabajo del personal
de desarrollo gerencial y con al menos 90% de los
100 gerentes que pasen el examen (especificado)
5. Instalar un sistema de cmputo

Objetivos cuantitativos

5. Instalar un sistema de control computarizado en el

departamento de produccin para el 31 de diciembre
de 2009, sin rebasar 500 horas de trabajo de anlisis
de sistemas y en operacin con no ms de 10% de
tiempo inactivo durante los primeros tres meses, o
2% ms adelante.

y cualitativos

Para ser conmensurables,

los objetivos se deben poder verificar. Esto significa que podemos contestar esta pregunta: al final del periodo, cmo s si el objetivo se alcanz?
Por ejemplo, el objetivo de obtener una utilidad razonable (vea la tabla 4.1) no establece
qu utilidad debe obtenerse y qu es razonable para el subordinado,
lo cual puede no
ser del todo aceptable para el superior. En el caso de tal desacuerdo, por supuesto que
el subordinado
es quien pierde la discusin. En contraste, un rendimiento
sobre la inversin de 12% al finalizar el ao fiscal en curso puede ser medido; se deben contestar
estas preguntas: Cunto o qu? Cundo?
En ocasiones, establecer resultados en trminos verificables es ms difcil. Esto es
vlido en especial cuando incluye los objetivos de personal administrativo
y del gobierno. Por ejemplo, instalar un sistema de cmputo es una tarea importante, pero "instalar
un sistema de cmputo" no es una meta verificable. Sin embargo, supongamos
que el

12

"Planning and Goal Setting for Smal! Business", U.S. Small Business Administration
MP-6, www.sba.gov/
Heinz Weihrich, "How to Set Goals that Work for Your Company-and Improve the
Bottom Line", www.usfca.edu/fac-stafflweihrichh/docs/goals.Pdf,
consultados ell de octubre de 2006.
library/pubs/mp-iidoc;

120

Parte 2

Planeacin

Perspectiva internacional
El establecimiento de metas pblicas puede ser arriesgado,
pero funcion para Nissan 13
Carlos Ghosn, quien le dio un giro a Nissan, estableci la muy ambiciosa meta de vender 3.6 millones de autos en 2005.
Esta meta verificable recibi amplia publicidad. Haberlo hecho, hubiera significado un alto riesgo para Ghosn porque ser
medida y no alcanzarla podra haber resultado en una prdida de sus habilidades de liderazgo. Por otra parte, los empleados se identificaron con esta meta clara y estaban motivados para su logro. En verdad, la meta fue alcanzada, en parte
con la introduccin de nuevos modelos, el Murano y el Fuga. Debido a este liderazgo en Nissan, Ghosn ha sido considerado la cabeza de una alianza entre la japonesa Nissan, la francesa Renault y la estadounidense General Motors.
http://www.nissan.com

objetivo es "instalar lID sistema de control computarizado (con ciertas especificaciones)

en el departamento de produccin para el 31 de diciembre de 2009, con lID gasto de
no ms de 500 horas laborables". As, el cumplimiento de la meta puede ser medido.
Ms an, la calidad puede especificarse tambin en trminos de tiempos inactivos de
la computadora, como "el sistema deber estar operacional 90% del tiempo durante los
primeros dos meses de operacin".

Guas para establecer objetivos

Establecer objetivos es en verdad una tarea difcil. Requiere asesoramiento inteligente
por parte del superior y prctica extensa por el subordinado. Las guas que se presentan
en la tabla 4.2 ayudarn a los gerentes a establecer sus objetivos.
La lista de objetivos no debe ser demasiado larga, pero a su vez debe cubrir las
principales caractersticas del puesto. Como este captulo ha resaltado, los objetivos
se deben poder verificar y establecerse qu se debe lograr y cundo. De ser posible, la
calidad deseada y el costo proyectado para alcanzar los objetivos deben estar indicados.
Ms an, los objetivos deben presentar un reto, establecer prioridades y promover el
crecimiento profesional y el desarrollo personal. stos y otros criterios se resumen en la
tabla 4.2. Probar los objetivos contra los criterios mostrados en la lista de verificacin es
un buen ejercicio para gerentes y aspirantes a gerentes.

Si los objetivos cumplen el criterio, anote "+" en el recuadro a la derecha de la declaracin.

Si no es as, marque u_u en el recuadro.
1.

Cubren los objetivos las principales caractersticas de mi puesto?

2. Esdemasiado larga la lista de objetivos? De ser as, puedo combinar algunos

objetivos?
3. Son verificables los objetivos, es decir, sabr al final del periodo si se han
alcanzado?

O
O
O
(contina)

13

Andrew Morse, The Wall Street [ournal, 26 de julio de 2006.

Elementos esenciales de la planeacin y la administracin

por objetivos

Captulo

121

4. (Indican los objetivos:

a) cantidad (cunto)?
b) calidad (qu tan bien, o caractersticas especficas)?

e) tiempo (cundo)?
d) costo (a qu costo)?

5. Son los objetivos desafiantes, pero razonables?

6. Seasignan prioridades a los objetivos (clasificacin, peso, etc.)?

O
O
O
O
O
O

7. Incluye tambin la serie de objetivos:

a) objetivos de mejora?
b) objetivos de desarrollo personal?

8. Estncoordinados los objetivos con los de otros gerentes o unidades organizacionales?

Son consistentes con los objetivos de mi superior, mi departamento y la compala?
9. He comunicado los objetivos a todos los que necesitan estar informados?
10. Son consistentes los objetivos a corto plazo con las metas a largo plazo?
11.

Estnlas suposiciones subyacentes a los objetivos identificadas con claridad?

12. Estnlos objetivos expresados con claridad y por escrito?

13. Proporcionan los objetivos realimentacin oportuna para que pueda tomar las
acciones correctivas necesarias?
14. Son suficientes mis recursos y autoridad para lograr los objetivos?
15. He dado a los individuos que se espera que logren los objetivos la oportunidad
de expresar los suyos?
16. [Tienen mis subordinados control sobre aspectos en los cuales tienen responsabilidad asignada?

O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O

Perspectiva empresarial
Entrevista con Bryant Tong, director gerente de Nth Power
Como capitalista de inversin de una destacada empresa de inversin de Silicon Valley, Bryant Tong aconseja a los empresarios de las compaas que su empresa financia, la necesidad de establecer objetivos agresivos pero alcanzables o
piedras angulares. Estaspiedras angulares no siempre se relacionan con metas financieras, ya que las empresas pueden
tomar varios meses para desarrollar productos que se vendan. No obstante, las piedras angulares son clave y verificables, como desarrollar productos prototipo, asegurar proteccin de propiedad intelectual para productos clave, formar un
equipo administrativo con las mejores personas y empezar un ciclo de ventas con clientes potenciales. Estos objetivos
o piedras angulares a menudo estn ligados a rondas de financiamiento adicionales, el xito de la empresa se basa en
el cumplimiento de estos objetivos.!"
vvvvw.nthpower.com

14

Entrevista

realizada

con Bryant Tong de Nth Power el 11 de enero de 2007 por Mark Cannice,

Parte 2

122

Planeacin

Conceptos en evolucin
en la administracin por objetivos 15

Administracin por
objetivos
Un amplio sistema gerencial
que integra muchas actividades
gerenciales clave de manera
sistemtica conscientemente
dirigido hacia el logro efectivo
y eficiente de los objetivos
organizacionales e individuales.

1
~

La administracin por objetivos (APO) es practicada alrededor del mundo, Sin embargo,
a pesar de su amplia aplicacin, no siempre est claro lo que la APO representa. Algunos
todava creen que es una herramienta de evaluacin; otros la ven como una tcnica de motivacin y otros ms la consideran como un dispositivo de planeacin y control. En otras
palabras, las definiciones y aplicaciones de APO difieren mucho, Nosotros definimos la
administracin por objetivos como un amplio sistema gerencial que integra muchas actividades gerenciales clave de manera sistemtica y est conscientemente dirigida hacia
el logro efectivo y eficiente de objetivos organizacionales e individuales. Este punto de
vista de APO como un sistema para administrar no es compartido por todos, En tanto que
algunos an definen APO demanera muy estrecha y limitada, nosotros preferimos veda
como un amplio sistema administrativo impulsado por metas y orientado al xito como
se ilustra en la figura 4.4. Adems de usarse, para la evaluacin del desempeo, como un
Reenergizacin

del sistema

Ir--------------------p-r-o-ce-s-o-d-e-t-ra-n-~-o-rm--a-ci--n----------------------------------------~

Ingresos
1 humanos
2 de capital
3 administrativos
4 tecnolgicos
5 otros
Ingresos de
metas de
1 empleados
2 consumidores
3 proveedores
4 accionistas
5 del gobierno
6de la
comunidad
7 otros

r-------------------,
I

-t
I

Planeacin
estratgica

\ \

,I

Fijacin
de objetivos

-+

satisfaccin

5 interpretacin
de metas
6 otros

\\

Planeacin
de la accin

I
I

Egresos
1 produdos
2 servicios
3 utilidades

Instrumentacin

Jerarquas de objetivos

~----------t-------~

Lmite
dela
organizacin

Control

y evaluacin
I

--r-

Subsistemas
I

Planeacin y
desarrollo de
recursos humanos

Sistemas de
recompensa

Planeacin de
carrera

t '. .

t,p ercepcin-Manejo

di'

Jt

Otros

e a In orrnaoon

tt
Limitaciones externas
1 educativas
2 sociolgicas
3 polticas/legales
4 econmicas

Elaboracin del
presupuesto
(o presupuestacin)

tt
Oportunidades

externas

Adaptado de Heinz Weihrich, Management Excellence: Productivity through MBO, Nueva York: McGraw-HiII, 1985, p. 18.
FIGURA

15

4_4 Enfoque de sistemas a la administracin

por objetivos

Vase tambin ManagementLearning.cam, http.//mmzagementlearning.com/topi/mngtobje.Jztml;

Heinz Weihrich, "A ew Approach ta MBO: Updating a Time-honored Technique", tounuusfca.edu/fac-staff/weihrich/
docs/newmbo.pdf, consultados 12 de octubre de 2006.

Elementos esenciales de la planeacin

y la administracin

por objetivos

Captulo

1 23

instrumento para motivar a los individuos y en la planeacin estratgica, existen otros

subsistemas gerenciales que pueden ser integrados al proceso APO. Incluyen la planeacin y desarrollo de recursos humanos (integracin de personal y el desarrollo individual
y de la organizacin), planeacin en la carrera (construir sobre fortalezas individuales y
superar debilidades), el sistema de recompensas (pagar por el desempeo), presupuestar
(planeacin y control) y otras actividades administrativas importantes para una posicin
especfica. Estas diversas actividades gerenciales necesitan estar integradas en un sistema.
En suma, para que APO sea efectiva debe considerarse como una forma de administrar,
como se ilustra en la figura 4.4, y no como una adicin al puesto gerencal.l"

Beneficios y debilidades
de la administracin por objetivos
Aun cuando la administracin orientada a metas es uno de los enfoques gerenciales de
prctica ms amplia, su efectividad en ocasiones es cuestionada. Se atribuye a menudo
a una implementacin defectuosa, pero otro motivo es que APO puede ser aplicado
como una tcnica mecnica que se enfoca a aspectos selectos del proceso gerencial sin
integrarlos en un sistema.

Beneficios de la administracin por objetivos

Existe evidencia considerable acerca de los beneficios de la administracin por objetivos, gran parte de estudios de laboratorio, que muestra los aspectos motivacionales de
las metas claras, pero hay otros beneficios, como los siguientes:

Mejora de la administracin a travs de la planeacin orientada a resultados

Clarificacin de los papeles y estructuras, as como la delegacin de autoridad de
acuerdo a los resultados esperados de las personas que desempean los papeles
Alentar el compromiso a las metas personales y de la organizacin
Desarrollo de controles efectivos que miden resultados y conducen a acciones correctivas

Fracasos de la administracin
por objetivos y algunas recomendaciones
A pesar de todas sus ventajas, un sistema APO tiene debilidades. La mayora se deben a
fallas al aplicar los conceptos de APO. La mala enseanza de la filosofa de APO es una
de las debilidades de ciertos programas. Los gerentes deben explicar a los subordinados
qu es, cmo funciona, por qu se hace, qu papel desempear en la evaluacin del
desempeo y, sobre todo, cmo pueden beneficiarse los participantes. La filosofa est
construida en los conceptos de autocontrol y autodireccin.
El fallar al dar guas a quienes establecen metas a menudo es otro problema. Los
gerentes deben saber cules son las metas corporativas y cmo sus propias actividades

16

Heinz Weihrich, "A Study of the Integration of Management by Objectives with Key Managerial Activities and
the Relationship to Selected Effectiveness Measures", disertacin para el doctorado, University of California,
Los ngeles, 1973; Weihrich, Management Excellence: Productivity through MBO; A. ]. Vogl, "Drucker, of
Course", Across the Board, noviembre/diciembre de 2000.

124

Parte 2

Planeacin

se ajustan a ellas, tambin necesitan premisas de planeacin y conocimiento de las principales polticas de la compaa.
Asimismo, est la dificultad de establecer metas verificables con el grado correcto de flexibilidad. Los participantes
en programas MBO reportan en ocasiones que la
preocupacin
excesiva por los resultados econmicos hace presin en los individuos,
lo que puede alentar un comportamiento
cuestionable. Para reducir la probabilidad
de
utilizar medios carentes de tica para alcanzar resultados, la alta gerencia debe aceptar
objetivos razonables, establecer expectativas de comportamiento
claras y dar alta prioridad al comportamiento
tico, castigando actividades no ticas.
Adems, puede darse importancia a las metas a corto plazo a expensas de la salud a
largo plazo de la organizacin. Ms an, los problemas de falta de flexibilidad pueden
hacer titubear a los gerentes y que stos cambien los objetivos, aun si un ambiente cambiante exigiera tales ajustes.
Otros problemas importantes
incluyen el uso excesivo de metas cuantitativas
y el
intento de usar cifras en reas en las que no son aplicables, o pueden degradar metas
importantes que son difciles de declarar en trminos de resultados finales. Por ejemplo,
una imagen de compaa favorable puede ser la fortaleza clave de una empresa, pero
establecerla en trminos cuantitativos es difcil. Tambin existe el peligro de olvidar que
administrar incluye ms que el establecimiento
de metas.
Pero hasta con las dificultades y problemas de administrar por objetivos en ciertas
situaciones, el sistema resalta en la prctica el establecimiento
de metas que desde hace
tiempo se conocen como parte esencial de la planeacin y la administracin.

Resumen
La planeacin incluye la seleccin de los proyectos y objetivos, as como las acciones para lograrlos. Requiere toma
de decisiones, lo que significa escoger un curso de accin a futuro de entre varias alternativas. La planeacin y el
control estn estrechamente relacionados aunque se discuten por separado en esta obra. Hay muchos tipos de
planes, como proyectos o propsitos, objetivos o metas, estrategias, polticas, procedimientos, reglas, programas y
presupuestos. Una vez que una oportunidad es reconocida, el gerente planea con sensatez al establecer objetivos,
hacer suposiciones (premisas) acerca del ambiente presente y futuro, encontrar y evaluar cursos de accin de
alternativa y elegir un curso a seguir. A continuacin, el gerente debe hacer planes de soporte y elaborar un presupuesto. Estas actividades se realizan con atencin al ambiente total. Los planes a corto plazo, por supuesto, deben
coordinarse con los planes a largo plazo.
Los objetivos son el punto final hacia el cual las actividades estn dirigidas, stos se deben poder verificar,si
es posible, al final del periodo, para determinar si se han logrado. Los objetivos forman una jerarqua, empezando
por las misiones o propsitos corporativos para continuar hacia las metas individuales. Los gerentes determinan
el nmero de objetivos que se deberan establecer en trminos realistas para s mismos al analizar la naturaleza
del puesto, as como cunto pueden hacer ellos mismos y cunto pueden delegar. En cualquier caso, los gerentes
deben conocer la importancia relativa de cada una de sus metas.
La administracin por objetivos (APO) ha sido utilizada ampliamente para la evaluacin del desempeo y la
motivacin de los empleados, pero en realidad es un sistema de administracin. Entre sus beneficios, APO resulta
en la mejor administracin, a menudo logra que los gerentes simplifiquen la estructura de sus organizaciones,
alienta a las personas a comprometerse con sus metas y ayuda a desarrollar controles efectivos.
Algunas de sus debilidades son que los gerentes ocasionalmente dejan de explicar la filosofa de la APO (que
resalta el autocontrol y la autodireccin) a los subordinados, o proporcionarles guas para el establecimiento de
sus metas. Adems, las metas mismas son difciles de establecer, tienden a ser a corto plazo y pueden volverse
inflexibles a pesar de cambios en el ambiente. En su busca de la verificacin, las personas pueden exagerar las
metas cuantificables.

Elementos esenciales de la planeacin y la administracin

por objetivos

Captulo 4

125

Ideas
y conceptos bsicos
Pleneadn

Jerarqua de los objetivos

Misin o propsito

reas de resultados clave

Objetivo o meta

Objetivos cuantitativos y cualitativos

Estrategia

Capacidad de verificacin

Poltica

Conceptos en evolucin en la administracin

por objetivos (APO)

Procedimiento
Regla

Enfoque de sistemas a la APO

Programa

Beneficios de la APO

Presupuesto

Debilidades de la APO

Pasos de la planeacin

Recomendaciones para mejorar la APO

Para analizar

1.

2.
3.
4.

5.
6.
7.
8.

Ejercicios
y actividades

"Planear es ver hacia adelante, y el control es ver hacia atrs". Comente.

Prepare una declaracin de poltica y elabore un procedimiento breve que pudiera ser til para
implementarla. Estseguro de que su poltica no es una regla?
Tome una organizacin que conozca e identifique su propsito o proyecto, aun si no ha sido establecido formalmente por la empresa.
LAqu grado cree que los gerentes que conoce en las empresas o en otras partes tienen una comprensin clara de sus objetivos? Si cree que no es as, sugiera qu podran hacer para establecer
sus objetivos.
Algunas personas rechazan definir metas a largo plazo porque creen que es imposible saber lo que
ocurrir. Cree que sta es una posicin inteligente a asumir? Por qu?
Cree que la administracin por objetivos podra ser introducida en una agencia gubernamental?
LUna universidad? LUna hermandad de alumnos universitarios?
Cules son sus cinco objetivos personales ms importantes? Son a corto o a largo plazos? Son
verificables esos objetivos?
En su organizacin, qu espera de usted su superior en trminos de desempeo? Estsealado
por escrito? Si usted estableci por escrito su objetivo de trabajo y su jefe puso por escrito lo que
espera de usted, dos dos documentos son consistentes?

En el captulo, se identificaron los objetivos generales de una universidad. Desarrolle objetivos generales para su universidad, su escuela, y para los diversos
departamentos de la misma. Muestre cmo estos objetivos se interrelacionan
para formar una red.

126

Parte 2

Planeacin

Investigacin
en internet
1.

2.

Use un mecanismo de bsqueda para encontrar "administracin por objetivos" e identifique cmo se usa la APO: Como una herramienta de planeacin? Paraevaluacin
gerencia!?Paramotivar a las personas? En conjunto con la planeacin estratgica?
Paradesarrollar a los gerentes?
Busque en intemet el trmino "presupuesto" y analice sus descubrimientos con la
clase

Caso internacional 4.1

Desarrollo de metas verificables
El gerente de divisin escuch recientemente una conferencia sobre administracin por objetivos. Su entusiasmo, encendido en ese momento, se increment al pensar sobre el tema. Finalmente decidi introducir el concepto y ver qu
poda obtener en la siguiente reunin con su personal.
Hizo un recuento del desarrollo terico de la tcnica, cit las ventajas de su aplicacin para la divisin y pidi a sus
subordinados que pensaran si deban adoptarla.
No fue tan fcil como todos pensaron. En la siguiente reunin se plantearon varias preguntas. "(Tiene usted metas
para la divisin que le fueron asignadas por el presidente para el ao prximo?", quera saber el gerente de finanzas.
"No, no las tengo -respondi el gerente de divisin-o He estado esperando que la oficina del presidente me
informe qu se esperapero parece que no harn nada al respecto".
"(Qu es lo que la divisin har entonces?", pregunt el gerente de produccin, con la esperanza de que no se
indicara ninguna accin.
"Me propongo listar mis expectativas de la divisin -manifest el gerente de divisin-o No son un gran misterio.
Espero 30 millones de dlares en ventas; una utilidad sobre las ventas antes de impuestos de 8%; un rendimiento
sobre la inversin de 15%; un programa en funcionamiento para el 30 de junio, con caractersticas especficas que
mencionar ms adelante, para desarrollar nuestros futuros gerentes; la terminacin del trabajo de desarrollo de nuestro
modelo XZ para finales del ao; y la estabilizacin de la rotacin de personal a 5%".
Los asistentes quedaron asombrados de que su superior hubiera pensado en estos objetivos verificables y los estableciera con tanta claridad y seguridad. Tambin les sorprendi su sinceridad de querer alcanzarlos.
"Durante el mes prximo, quiero que cada uno de ustedes convierta estos objetivos en metas verificables para sus
funciones. Naturalmente sern distintas para finanzas, marketing, produccin, ingeniera y administracin. Como quiera
que las establezcan, espero que se sumen para la realizacin de las metas de la divisin". _

Preguntas
1.

2.

Puede un gerente de divisin desarrollar metas u objetivos verificables cuando no le han sido asignados a l o ella por
el presidente? Cmo?(Qu tipo de informacin o ayuda cree usted es importante que reciba el gerente de divisin
de las oficinas principales?
Estableciel gerente de divisin las metas de la mejor manera? Qu habra hecho usted?

Elementosesencialesde la planeaciny la administracinpor objetivos Captulo 4

127

Caso internacional 4.2

Podremos competir en este mercado?
Elaborado por Mnica Zelaya, directora del Departamento
Facultad de Ciencias Econmicas,

Universidad

de Administracin

de Empresas,

Francisco Marroqun,

Guatemala

Usted es un famoso empresario latinoamericano que ha tenido desde hace aos gran inters por invertir en el mercado
de telefona celular. Paraello, ha pedido un dictamen y su recomendacin a un equipo de investigacin en temas de estrategia. Despus de varios meses de investigacin, se ha identificado un mercado con caractersticas muy interesantes,
especialmente en dos territorios: El Salvador y Guatemala, por su comportamiento en los ltimos aos. A continuacin
encontrar un resumen de lo que se ha analizado del mercado de telefona celular en Guatemala .
... (EXTRAUO DEL INFORMESOBRETELEFONACELULAREN GUATEMALA)
La telefona celular en Guatemala experiment grandes cambios que han beneficiado a los consumidores. Al igual
que en otros pases, la telefona celular ha cobrado un auge importante, pues se encuentra en constante crecimiento, pero en el caso de Guatemala presenta un comportamiento muy particular, gracias a una inteligente modificacin de la legislacin guaternalteca.' que permite la emisin de ttulos de usufructo (comercializables) que generan
derechos de propiedad privada del uso del espectro radiofnico por treinta aos. Despus de esta modificacin,
a fines de 1990 empez a abrirse el mercado. En el mercado guatemalteco slo exista una empresa autorizada
para la venta del servicio de telefona celular: Comcel (hoy Tigo). A partir de entonces empez la lucha por ganar
clientes de telefona celular, incorporndose al mercado local ms opciones como: Telefnica, PCS (propiedad de
la ya privatizada empresa estatal de telfonos: Telgua, que incluye inversin de capital mexicano, y recientemente
comprada por Claro), y Bellsouth (que posteriormente fue comprada por Telefnica).
Las acciones llevadas a cabo por estas empresas son ejemplo de un continuo aprendizaje en el tema de estrategia y empresarialidad. Las empresas han realizado cambios tanto de sus procesos como de los productos que
ofrecen, principalmente en el tema de precios y opciones disponibles, con lo que han creado un consumidor cada
vez ms exigente, como ejemplo de esto a finales del 2006, las empresas de telefona celular intentaron hacer
algunos cambios a sus polticas, lo que inclua eliminar algunas promociones y reinstaurar el cobro por llamadas entrantes, poco despus de correrse el rumor, las protestas de los consumidores lograron disuadir a las empresas.
Las consecuencias son verdaderamente impresionantes: Guatemala hoy tiene el costo promedio por minuto
(CPPM) de telefona celular ms bajo de Latinoamrica y se encuentra entre los tres pases de mayor consumo

55
'Vi'

50

45

e Chile

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40

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30
25

Guatemala
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e Bolivia
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e Uruguay
_

1996 Ley General de Telecomunicaciones,

Decreto 94-96,14 de noviembre de 1996 (Guatemala).

128

Parte 2

Planeacin

(PMC), lo que genera retos interesantes para las empresas que deseen ingresar en el mercado de telefona en
Guatemala, pues la inversin inicial en comparacin al rendimiento obtenido por minuto puede llegar a ser muy
alta, dependiendo de las estrategias que decida la empresa tomar.
Estaapertura del mercado de telecomunicaciones ha permitido conectar a muchas reas remotas del pas con
nuevos mercados, creando un impacto a nivel de todo el pas. Lo ms interesante es observar la cantidad de opciones que poseen hoy los guatemaltecos para usar este servicio, desde disponibilidad de equipos de ltima moda
a nivel internacional, hasta los servicios de la ms alta tecnologa, adaptados a las necesidades de cada mercado,
creando continuamente nuevas oportunidades para los guatemaltecos.

0.55
0.50
e Nicaragua
0.45

e Panam

0.40

:2
e,
e,

0.35
Venezuela

0.30

-------------~---~----1T$~~cror-r1ooaill~---------------------e-14-promedlo

0.25
0.20

en cIUdad

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~_~~------ __

0.15
0.10

____________

. _lkll+1bi.----.-Guatemala_

----

0.05
0.00

Property Rights to Radio Spectrum in Guatemala and El Salvador: An Experiment in Liberalization.

Thomas W. Hazlett; Giancarlo Ibrgen S, & Wayne A Leighton. March 19, 2007

Este mercado tiene algunas caractersticasinteresantes:

Es definitivamente un mercado en constante crecimiento.
Se observa mucha demanda por el servicio de telefona celular.
Hay una gran diversidad en servicios, es decir, que se ofrecen servicios para una gran variedad de segmentos
de mercado.
El marco legal ha generado confianza en la inversin, porque garantiza el usufructo por un largo periodo y
facilita la interconexin.
Las barreras naturales de entrada son altas, no slo en la inversin que hay que realizar para entrar en este
mercado, sino la filiacin que los usuarios tienen con las marcas ya existentes.
Debido a que existe una variedad de oportunidades de inversin en el sector, no slo en empresas que
brindan ese servicio de telefona celular, sino en negocios relacionados, se puede identificar una gran cantidad
de oportunidades de negocios, entre las que se encuentran: ms empresas que participen en la telefona celular;
empresas que sean canales de distribucin de las ya existentes compaas de telefona celular, especialmente en
territorios en los que no hay presencia de este servicio an (aunque debe invertir en antenas para ampliar la red de
comunicacin a cambio de un margen mayor en el minuto que utilice el servicio); empresas que ofrecen servicios
de telefona celular como medio para entregar su servicio (por ejemplo, empresas que distribuyen informacin,
mercadean productos o servicios por medio de los celulares); empresas que venden el servicio de cobro financiero
(incluso de cobro de prstamos que las personas pagan como un dbito a su saldo de tarjeta); empresas que distribuyen tarjetas de minutos de tiempo de aire; empresas que producen e imprimen tarjetas de telfono; empresas
que venden accesorios para celulares, y muchas ms. _

Elementos esenciales de la planeacin y la administracin

por objetivos

Captulo 4

129

Preguntas
Como asesor, este inversionista le ha pedido que seleccione la oportunidad
para ello debe hacer un reporte que incluya lo siguiente:
1.

Fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas.

2.

Misin de la empresa.

3.

Objetivos globales de esa empresa.

4.

Estrategia.

de negocios que considere la ms atractiva. Y