VELÁZQUEZ Dirección Estratégica (Curso)

Direccin Estratgica
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Materia: Direccin Estratgica.

Requisito: Direccin de Mercadotecnia
Clave: 922.
Semestre: Cuarto
Sept. 2000 - Feb. 2001.
Profesor: M. en A. Marcelino Velzquez

Dvila
El Profesor es: Contador Pblico por la UAEM,

Maestro en Administracin con Especialidad en Negocios Internacionales por el ITESM.
Experto en Finanzas, Control de Materiales Mercadotecnia, Ventas y Negocios Internacionales
I. Objetivo[1]
Que los participantes en el curso puedan analizar i sintetizar las razones del
porqu las organizaciones requieren de Direccin Estratgica, las diversas
tcnicas existentes y su forma de adecuarlas con xito al entorno mexicano,
como va de optimizacin de recursos, minimizacin de amenazas y
aprovechamiento de oportunidades. Aprendizaje de las diversas herramientas
de evaluacin de estrategias.
A. Alcance
Crear en los estudiantes una conciencia y sensibilidad ante las debilidades y
fortalezas de las organizaciones, que les permita encauzar efectivamente las tcnicas
descritas en el curso para beneficio, antelacin y solucin de problemas reales o
petenciales.
B. Programa temtico
http://www.joseacontreras.net/direstr/ (1 de 4)05/09/2007 11:31:14 a.m.
Direccin Estratgica
1.
Presentacin y expectativas del Definicin de los parmetros de

curso.
medicin de asimilacin
2.
Historia y clasificacin de las

empresas manufactureras en
Mxico.
David: 1 y 3
3 y 4.
Interpretar y aplicar la nuevas formas

Caractersticas de las empresas
de estrategias modernas en las
manufactureras, estrategia de
organizaciones, misin y visin del
negocio.
negocio
Presentacin del simulador de

empresa
Conocimiento del simulador,

definicin del reporte final y horarios
de trabajo
Thompson &
Stappenbeck
Ambiente Externo, definicin

de oportunidades y amenazas
Analizar las variables

macroeconmicas de ambiente
externo, Matris EFE
David: 4 y 5
Thompson: 3
El entorno interno
problemticas y posibilidades
de las empresas en Mxico
Dominar y aplicar el concepto de

planeacin estratgica, matriz IFE
David: 6 y 7
Thompson: 4
Simulador
Avances de la simulacin y anlisis

del entorno
Thompson &
Stappenbeck
Proceso de formulacin
estratgica, protocolos de
formacin de una empresa
Aprender y practicar mtodos de

planeacin efectivos al entorno
mexicano
David: 8
Thompson: 6
10
Examen
Evaluar asimilacin de las sesiones 1

a9
11
Simulador
Avances de la simulacin definicin

de puntos de inversin
Thompson &
Stappenbeck
12
Comportamiento del
consumidor
Determinar tendencias del mercado y

del consumidor
Stanton: 9, 10
y 11
13
Caso
Presentar y evaluar etrategias sobre

el caso
Investigacin
14
Simulador
Avances de la simulacin definicin

de puntos de inversin
Thompson &
Satappenbeck
15 y 16
Herramientas alternas de
formulacin estratgica
Conocer las herramientas para

definicin de una evaluacin y
formulacin estratgica.
Ackof: 5, 6 y 7
17, 18 y
19
Simulador
Cierre de operaciones y presentacin

de reporte de resultados
Thompson &
Satappenbeck
20
Examen y entrega de trabajo
Evaluacin de las sesiones 11 a 19
Analizar tendencias de cambios en

las organizaciones
Thompson: 1,
2y5
Visita el sitio con temas relativos a

Economa y Finanzas.
Visita el sitio con temas relativos a

Riesgo Pas, Globalizacin y
Finanzas Internacionales.
Direccin Estratgica
21
Entrega de calificaciones
Visita el Sitio con temas relativos de

Mercadotecnia
Visita Mxico con informacin de

inters.
Bibliografa:
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
Thompson & Strickland (1999), Strategic Management 11a edicin, Editorial McGraw Hill.
Fred R. David (1994), Strategic Management 4a edicin o superior, Editorial Prentice Hall.
Thompson & Stappenbeck (1999), The Bussines Strategic Game 6a edicin, Editorial Irwin McGraw Hill.
Stanton, Etzel & Walker (1997), Fundaments de Marketing 10a edicin o superior, Editorial McGraw Hill.
Rusell I. Ackoff (1984), Rediseando el Futuro, Editorial Limusa, Mxico.
Apuntes de la Materia de Direccin Estratgica
Fin de la Pgina
ndice
I.
Qu es Administracin Estratgica?
II.
Proceso de Administracin:
A. Formulacin
B. Implantacin
C. Evaluacin
III.
Fundamentos de la Misin:
IV.
Oportunidades y Amenazas Externas
V. Objetivos a Largo Plazo

VI.
Estrategias
VII.
Polticas
VIII.
Estrategias de Negocio
A. Estrategias de Integracin:
B. Estrategias Intensivas
C. Diversificacin de Estrategias
D. Estrategias Defensivas
IX.
X.
Beneficios de Consolidacin de Mercados

Ventajas competitivas de las estrategias
A. Liderazgo en Costos
B. Diferenciacin
C. Focalizacin:
XI.
La Misin de la Empresa
XII. La importancia de la declaracin de la misin

A. Alternativas para la Declaracin de Misin
XIII. Ambiente Externo
A. Influencia de los Factores Externos
B. Proceso de Anlisis Externo
C. Tecnologa de la Informacin
D. Fuerzas Tecnolgicas
E. Fuerzas Competitivas
F. MATRIZ EFE
XIV. Anlisis interno
A.
El proceso de anlisis interno
http://www.joseacontreras.net/direstr/apuntes.htm (1 de 13)05/09/2007 11:32:15 a.m.
B.
El xito y el reto
C. Funciones de la Administracin
D. Funciones departamentales
1. Marketing
2. Finanzas
3. Matriz IFE
4. Evaluacin de resultado
XV.
Protocolos de formacin
A. Asambleas de accionistas
B. Legislacin de accionistas
XVI.
Comportamiento del consumidor
A. Porqu los consumidores adquieren los productos?

XVII.
Evaluacin de formulacin estratgica
A. Matriz DOFA
B.
La matriz Interna Externa
Apuntes
Qu es Administracin Estratgica?
I.
II.
Arte y ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones funcionales

capaces de hacer que la organizacin logre sus objetivos.
La primera tarea de la administracin es pensar a travs de la misin del
negocio (Peter Decker)
Proceso de Administracin:
A.
Formulacin
Desarrollo de la misin, identifica oportunidades y amenazas, determina fuerzas y

debilidades, establece objetivos a largo plazo y genera estrategias alternativas.
B.
Implantacin
Establece objetivos anuales, polticas, motivacin al personal y asignacin de

recursos para la ejecucin de las estrategias.
C.
Evaluacin
Revisa factores internos y externos que sirven como base paras las estrategias
actuales, mide el desempeo de las estrategias anuales y toma acciones correctivas.
III.
Fundamentos de la Misin:
Direcciona las preguntas bsicas que enfrentan los estrategas cual es nuestro
negocio.
IV.
Describe los valores y prioridades de la organizacin en forma clara.

Su desarrollo compromete a los estrategas a pensar en la naturaleza y visin
de las actividades futuras.
Oportunidades y Amenazas Externas
Factores que no se pueden controlar, econmico, social, cultural, demogrfico,

ambiental, poltico, legal, gubernamental, tecnolgico, tendencias competitivas
Fortalezas y Debilidades Internas
Actividades controlables internamente; Gerencias, mercadotecnia, finanzas,
produccin, recursos humanos; son reas donde se generan fortalezas pero tambin
las debilidades crecen
V.
Objetivos a Largo Plazo
resultados que la organizacin busca alcanzar en su misin bsica.

Los objetivos deben ser retadores, medibles, consistentes, razonables y claros.
VI.
Estrategias
medios que permiten alcanzar los objetivos(alianzas, diversificacin, desarrollo de

nuevos productos, etc.)
VII.
Polticas
estas dan paso a las reglas y procedimientos que permiten alcanzar los objetivos, se
definen en el mbito corporativo y se aplican a toda la organizacin.
VIII. Estrategias de Negocio

A.
Estrategias de Integracin:
B.
Estrategias Intensivas
C.
Integracin Progresiva: Lograr liderazgo o control de distribuidores y

comerciantes.
Integracin Regresiva: Buscar integrar a cadena de suministro a proveedores.
Integracin Horizontal: Busca liderazgo entre competidores y requiere del apoyo
de los planes de mercado y produccin.
Penetracin de Mercado: Incrementar participacin (share) de mercado

Desarrollo de Mercado: Introduccin de productos en nuevas zonas
geogrficas, no perder de vista tropicalizar el producto.
Desarrollo de Producto: Incrementar las ventas por la mejora de los productos y/
o servicios.
Diversificacin de Estrategias
D.
Diversificacin Concntrica: Adicionar productos y/o servicios nuevos pero

relacionados o ampliando los servicios.
Diversificacin Horizontal: Adicionar productos y/o servicios nuevos pero no
relacionados, para clientes actuales.
Diversificacin Conglomerada: Adicionar nuevos productos y/o servicios para
clientes nuevos.
Estrategias Defensivas
IX.
X.
Joint Venture: 2 ms compaas se unen para capitalizar alguna oportunidad,

sea ajena a ambos o complementaria.
Reorganizacin o Restriccin: Busca reduccin de costos y activos para
contrarrestar el declive de ventas y ganancias.
Despojo: Vender parte de la empresa para incrementar capital y hacer
inversiones estratgicas.
Beneficios de Consolidacin de Mercados

Proporcionar alternativas para mejorar capacidad.
Mejor empleo de las fuerzas de trabajo.
Reducir staff gerencial.
Lograr economas de escala.
Conversiones suaves en tendencias estacionales.
Lograr nuevo acceso a proveedores, distribuidores y acreedores.
Adquirir nueva tecnologa.
Reducir impuestos.
Ventajas competitivas de las estrategias
Las estrategias permiten lograr ventajas competitivas en tres diferentes bases:
A.
Liderazgo en Costos
Produccin estandarizada, precios muy bajos, permite lograr altas eficiencias, mayor
control en gastos y optimizacin de recursos. (personas sensibles a los precios)
B.
Diferenciacin
crea productos y servicios nicos, no garantiza ventaja competitiva (consumidores no

sensibles a los precios).
C.
Focalizacin:
Estrategia exitosa. Segmento sea lo suficientemente grande, tenga buen potencial de

crecimiento y el xito no dependa de otro.
XI.
La Misin de la Empresa
Caractersticas de la Misin:
Rebela la visin a largo plazo.

Punto de partida para el diseo de trabajos gerenciales y de estructuras de
administracin.
Todas las organizaciones tienen una razn de ser aunque no este escrita.
Siempre est vigente, sino el negocio a cambiado.
XII. La importancia de la declaracin de la

misin
La importancia de la declaracin de la misin es un buen indicador de una correcta
administracin estratgica.
Efectos de una Buena Difusin de la Misin.

Asegurar la unanimidad del propsito en la organizacin.
Establecer bases para la asignacin de recursos.
Establecer clima organizacional.
Sirve como punto focal para identificarse con la direccin.
Facilita el traslado de los propsitos organizacionales en objetivos.
La visin es un estado futuro posible y deseado de una organizacin que incluye

metas especficas, por otro lado la misin est ms asociada con el comportamiento y
con el presente.
A.
Alternativas para la Declaracin de Misin
Hacer convocatoria, depurar ideas y homologarlas en un solo enunciado

Formar grupos multidisciplinarios que expresarn los puntos de vista de la
organizacin.
Contratar servicios de asesores en la materia.
La misin es una declaracin de actitud y perspectivas ms que el establecimiento de

detalles especficos. ?
XIII. Ambiente Externo

Factores externos claves
Fuerzas econmicas, ambientales, sociales, culturales, demogrficas, legales,,
polticas, gubernamentales, tecnolgicas, y competitivas
Cambios en fuerzas externas, producen cambios en la demanda de productos y

servicios.
Fuerzas afectan el tipo de producto desarrollado, su posicionamiento y las
estrategias de segmentacin.
Organizaciones sobreviven nicamente, por que han reconocido y toman
ventaja de las oportunidades externas.
Proceso de Anlisis Externo
Informacin acerca de las tendencias sociales, culturales, demogrficas,
ambientales, para identificar amenazas que deben ser evitadas.
Ser capaz de responder en forma ofensiva o defensiva a los factores externos

mediante estrategias que minimicen amenazas y maximicen oportunidades.
A.
Influencia de los Factores Externos
B.
Afectan al producto desarrollado, su posicionamiento y sus estrategias del

segmento del mercado; directamente a los proveedores y distribuidores y los
cambios se traducen en cambios de la demanda del consumidor.
Proceso de Anlisis Externo
C.
Incluir a todo el personal posible dentro de la organizacin (gerentes y

empleados)
Involucrarlos en el proceso estratgico conducir a una mayor comprensin y
compromiso en la organizacin.
Contar con informacin actualizada de todos los factores de nuestro segmento.
Relacin con proveedores, distribuidores, vendedores, clientes y competidores,
representan fuentes de informacin vital.
Tecnologa de la Informacin
D.
Quien posee informacin adecuada en el momento correcto, tiene una ventaja

competitiva que puede marcar la diferencia.
La informacin oportuna combinada con el ciclo de vida de los productos, la
flexibilidad de la produccin y el incremento de la velocidad de distribucin,
permiten aprovechar las oportunidades y anticiparse a las amenazas.
Fuerzas Tecnolgicas
Representan las mayores oportunidades y amenazas que deben ser consideradas en

la formulacin de estrategias. (Productos, servicios, mercados, distribuidores,
competidores, clientes, procesos de manufactura, prcticas de marketing y posicin
competitiva)
E.
Fuerzas Competitivas
Firmas rivales as como sus fortalezas, debilidades, capacidades

oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.
Entre ms informacin pueda obtener una firma de su competencia mayores
probabilidades tendr de formular e implementar estrategias competitivas
Pronsticos: son suposiciones acerca de eventos y tendencias futuras.
Para pronosticar se debe considerar innovacin tecnolgica, cambios
culturales, nuevos servicios, servicios mejorados, competidores ms fuertes,
cambio en las prioridades del gobierno, condiciones econmicas inestables, etc.
Mtodos para realizar un pronstico: modelo cuantitativo, es el ms apropiado
cuando existen datos histricos, y cuando las relaciones entre variables claves
son esperadas que se mantengan igual en el futuro, de este se tienen tres
tcnicas:
a)economtrica, b)regresin c) extrapolacin.
F.MATRIZ EFE
Listar factores crticos del xito encontrados en la auditora externa, emplear
entre 10 y 20 factores. Considerar Oportunidades y Amenazas listando en este

orden.
Asignar un valor de entre 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante) a cada
factor listado, la suma total de los valores debe ser 1.0
Indicar para cada factor listado un peso de 1 a 4, considerando que 4= Mayor
importancia / respuesta y 1= Menor importancia / respuesta
Multiplicar los valores por los pesos de cada factor (valores ponderados)
Sumar los valores ponderados de todos los factores listados.
Valor mximo posible 4.0; Valor mnimo posible 1.0
Valor superior a 2.5 indica que la organizacin aprovecha satisfactoriamente las
oportunidades y minimiza la amenazas
Valor inferior a 2.5 indica que la organizacin no capitaliza las oportunidades y
evade las amenazas.
XIV. Anlisis interno
Ninguna empresa es igualmente fuerte o dbil en todas las reas.

Las fortalezas y debilidades acopladas con las oportunidades y amenazas y un
claro enunciado de la misin, proveen las bases para establecer objetivos y
estrategias.
Competencias distintivas, son la fortalezas de una firma que no pueden ser
fcilmente comparadas o imitadas por lo competidores.
Las estrategias son en parte para mejorar las debilidades de la firma,
transformarlas en fortalezas y tal vez en competencias distintivas.
A.
El proceso de anlisis interno
Se requiere reunir y asimilar informacin de los factores claves que deben ser
priorizados.
El anlisis interno provee una mayor oportunidad para los participantes en la
comprensin de cmo sus trabajos, departamentos y divisiones encajan en la
organizacin.
El realizar un anlisis interno es un excelente foro para mejorar la comunicacin
en la organizacin.
Una alta resistencia al cambio puede ser considerada como la mayor debilidad
o fortaleza de una firma.
B.
El xito y el reto
El xito es a menudo determinado por la combinacin entre la cultura de la

empresa y las estrategias.
El reto de la administracin estratgica es realizar los cambios en la cultura
organizacional y la predisposicin individual necesaria para apoyar la
formulacin, implementacin y evaluacin de estrategias.
C.
Funciones de la Administracin
Las funciones de la administracin son: a) planeacin, b) organizacin, c) motivacin,

d) coordinacin y e) control.
a) La planeacin es primordial para el xito de la implementacin estratgica y
la evaluacin principalmente.
b)
Organizacin significa quien hace que y quien reporta a quien.
c) La funcin de la motivacin incluye al menos cuatro componentes,

liderazgo, dinmicas de grupo, comunicacin y cambio organizacional.
d) Las actividades de coordinacin juegan un papel mayor en la
implementacin estrategica, nueva funcin para los gerentes de Recursos
Humanos.
e)
El control incluye cuatro pasos bsicos,
1.- Esteblecer estndares de desempeo,

2.- Medicin individual y organizacional de desempeo,
3.- Comparar el desempeo actual a los estndares de desempeo planeados,
4.- Tomar acciones correctivas,
D.
Funciones departamentales
1.
Marketing
Puede describirse como el proceso de definir, anticipar, crear y cumplir las

necesidades del cliente y sus requerimientos de productos y servicios. Existen 9
funciones bsicas de marketing.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
2.
Anlisis de cliente
Compra de insumos
Venta de productos / servicios
Planeacin de productos y servicios (nuevos)
Fijacin de precios
Distribucin
Investigacin de Mercados
Anlisis de oportunidad
Responsabilidad social.
Finanzas
Influyen tres decisiones: de inversin, de financiamiento, y de dividendos.
3.
Decisin de inversin, tambin llamada presupuesto de capital es la ubicacin y

rehubicacin de presupuestos de capital y recurso a los proyectos, productos,
activos y divisiones de la organizacin.
Decisin de financiamiento, determina la mejor estructura de capital para la
firma, incluye examinar varios mtodos por los cuales la firma puede
incrementar el capital.
Decisin de dividendos, concierne a cuestiones como el porcentaje de
ganancias pagadas a los accionistas, la estabilidad de los dividendos pagados,
la compra o emisin de acciones
Matriz IFE
1. Listar los factores crticos del xito encontrados en la auditora interna,
emplear entre 10 y 20 factores. Considerar fortalezas y debilidades
listando en este orden.
2. Asignar un valor de entre 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante) a
cada factor listado, la suma total de los valores debe ser 1.0
3. Indicar para cada factor listado un peso de 1 a 4, considerando que 1=

mayor debilidad y 4= mayor fortaleza.
4. Multiplicar los valores por los pesos de cada factor (valores ponderados)
5. Sumar los valores ponderados de todos los factores listados.
4.
Evaluacin de resultado
XV.
Un resultado menor a 2.5 representa a organizaciones que son dbiles

internamente
Un resultado mayor a 2.5 representa a organizaciones que son fuertes
internamente.
Protocolos de formacin
Acta constitutiva, acta de nacimiento de una persona moral o contrato social,
debe ser registrada ante notario pblico (protocolizar).
Nombre de la empresa.
Para formar una nueva empresa se requiere por lo menos de 2 personas sanas,
mayores de edad, libres y no tener cargos de delito por dinero.
Registrar en la secretaria de relaciones exteriores.
Se debe registrar en el acta constitutiva el giro de la empresa, para que todos
los gastos sean deducibles y permitan a la empresa cualquier actividad lcita.
Toda empresa (sociedad) se constituye por un lapso de 99 aos.
Capital mnimo $50,000.00
Valor mnimo de la accin 1 centavo
Todas las acciones deben tener el mismo valor.
1a
Etapa de una accin, emisin de acciones se debe poner una nota en
el balance aclarando cuantas acciones se emitieron y cuando.
2a
Etapa de una accin, suscripcin las acciones tienen dueo y deber
cargarse a cuentas por cobrar deudores diversos (accionistas) y abonar al
capital social.
3
Etapa de una accin, pago que los accionistas realizan por las acciones
adquiridas.
A.
Cuando una accin tiene las 3 etapas est liberada.

Utilidad del ejercicio, ganancia del ejercicio anterior slo los accionistas deciden
que se debe hacer.
Utilidad retenida, los accionistas ya han decido que hacer y la ganacia se
encuentra en posicin transitoria.
Utilidad por pagar, los accionistas decidieron que se pagar (repartiera con
forme a la ley).
Asambleas de accionistas
Toda asamblea que se rena para modificar el acta constitutiva es

extraordinaria.
El cambio de capital se har en asamblea extraordinaria a menos que se
constituya como de capital variable en tal caso, se podr realizar en asamblea
ordinaria.
Convocatorias, estas deben convocarse en das hbiles judiciales no semana
santa, 2a quincena de agosto y Diciembre, no Sbados ni Domingos).
Orden del da, se deben establecer los asuntos a tratar , quien convoca para
qu, y donde se realizar la asamblea
Ordinaria
B.
Extraordinaria
Quorum
Mnimo para ser asamblea

75% de las acciones del total
legal 50% de acciones + una
Decisin
Mayora de los que estn

presentes
51% del total
Legislacin de accionistas
Si no llegan los asamblestas para una segunda convocatoria el qurum mnimo

en sesin ordinaria desaparece y se abre con los que lleguen.
El presidente del consejo de administracin tiene voto de calidad.
Comisario, persona que vigila a los administradores, un comisario no puede ser,
cualquier trabajador, cualquier administrador, cualquier pariente hasta en 4o
grado.
Recomendaciones para asignacin de comisario, contador pblico, auditor
externo o similar.
Derecho de tanto, se tiene derecho a adquirir acciones mediante un aviso con
tiempo suficiente
XVI. Comportamiento del consumidor
A.
Comportamiento del consumidor, es el que los consumidores muestran al

buscar, comprar, usar, evaluar y disponer de lso productos servicios e ideas
que esperan que satisfagan sus necesidades.
El estudio del comportamiento del consumidor incluye el qu, cmo, donde,
porqu y tambin con que frecuencia.
El trmino consumidor denota dos entidades, personal y organizacional, cada
uno busca satisfacer sus necesidades a escala.
Segmentacin de mercados, proceso que se sigue para dividir el mercado
potencial en distintos subconjuntos de consumidores y seleccionar uno o ms
segmentos como blanco de ataque a ser alcanzado por una mezcla distinta de
mercadotecnia.
La publicidad auxiliada por la segmentacin de mercado, desempea un papel
de gran importancia en el posicionamiento del producto.
Para que la segementacin de mercado tenga xito se deben considerar los
siguientes conceptos.
Porqu los consumidores adquieren los productos?

1.
Identificacin, el segmento debe caracterizarse por variables como
demogrficas, psicolgicas, de status, etc.
2.
Receptividad, los miembros de dicho segmento deben dar muestra de
aceptacin del producto.
3.
Potencial adecuado al mercado, el segmento de mercado debe tener el
tamao suficiente para que el mercado pueda ubicarse y posicionarse.
4.
Estabilidad o crecimiento, el segmento debe mostrar estabilidad no slo
econmica sino de permanencia para permitir que el producto se pueda
posicionar al igual que ofrecer un crecimiento
Motivos Racionales, se emplea ste trmino en el sentido econmico

tradicional el cual supone que los consumidores se comportan
racionalmente cuando consideran todas las alternativas y eligen aquellas
que les den mayor utilidad.
Motivos emocionales, implica la seleccin de acuerdo con criterios
personales o subjetivos, el deseo de individualidad, de orgullo de temor,
de afecto o de status.
Percepcin, proceso por medio del cual un individuo selecciona, organiza
e interpreta estmulos dentro de un panorama significativo y coherente
del mundo.
La familia es un blanco de ataque primordial para la mayora de los
productosy de la catogora de los productos.
Una funcin importante de la familia es la fijacin de un estilo de vida, la
distribucin de tiempo que influye directamente sobre los patrones de
consumo.
Roles que influyen en la toma de decisiones,
1. Influenciador, miembro de la familia que proporciona informacin a
otros acerca del producto o servicio.
2. Informadores, miembro de la familia que controla el flujo de
informacin acerca de un bien o servicio.
3. Decisores, miembro de la familia con la facultad de unilateral o
conjuntamente determinar si se compra o no un producto.
4. Preparadores, miembro de la familia que prepara el producto en una
forma conveniente para el consumo.
5. Compradores, miembro de la familia que hace la compra real del
producto en nombre de la familia.
6. Usuario, miembro de la familia que hace uso en particular del
producto.
7 Eliminadores, miembro de la familia que inicia o lleva acabo la
descontinuacin de uso de un producto.
8 Mantenedor, miembro de la familia que da servicio o reparan el
producto para que proporcione beneficio continuo.
XVII. Evaluacin de formulacin estratgica

1.
Recomendaciones y revisin general de herramientas estratgicas
Los estrategas deben desarrollar un nmero manejable de estrategias
alternativas
Las ventajas, costos y beneficios deben ser evaluados.
2. Estructura para formulacin de estrategias.
Primera etapa de formulacin estratgica consiste en la matriz EFE, e IFE, esta

etapa se conoce como de entrada.
Segunda etapa, se enfoca en generar estrategias alternativas alineando los
factores crticos externos e internos, esta etapa se le conoce como alineacin.
Las herramientas empleadas son: Matriz DOFA, Matriz SPACE, Matriz Bostn
(BCG) y Matriz Interna Externa IE.
Tercera Etapa, involucra una sla tcnica la matrz de planeacin estratgica
cuantitativa (QSPM)
El pasar de una orientacin de palabras a una orientacin en nmeros puede dar un

falso sentido de certeza Lenz
A.
Matriz DOFA
1. A partir de ella se generan cuatro tipos de estrategias FO, DO, FA, DA.
B.
Listar principales oportunidades externas

Listar principales amenazas externas
Listar fortalezas internas principales
Listar debilidades internas principales
Alinear las fortalezas con oportunidades FO y definir estrategias
De igual forma los tres cuadrantes restantes.
La matriz Interna Externa
Tambin llamada matriz de portafolio, se basa en dos dimensiones:
El resultado de IFE se representa en el eje de las X.

El resultado de EFE se representa en el eje de las Y.
Interseccin en celdas I, II IV se conocen como de crecimento y construccin.
Interseccin en celdas III, V VII se conocen como de sostenimiento propias
para estrategias de penetracin.
Interseccin en celdas VI, VIII IX planes de sostenimiento y seguimiento.
UNIVERSIDAD AUTNOMA DEL ESTADO DE MXICO

Facultad de Contadura y Administracin
Maestra en Administracin.
Alumno:
I.
II.
III.
IV.
L.A.E. Jos Antonio Contreras Camarena.
La naturaleza de la administracin estratgica ............................................................................................ 4

A. Definicin.......................................................................................................................................... 4
B. Las etapas de la administracin estratgica......................................................................................... 4
1. Formular la estrategia .................................................................................................................. 4
2. Implementar la estrategia............................................................................................................. 4
3. Evaluar la estrategia .................................................................................................................... 5
C. Integrar la intuicin y el anlisis .......................................................................................................... 5
D. Adaptarse al cambio .......................................................................................................................... 6
E. Los ocho trminos clave..................................................................................................................... 6
1. Los estrategas ............................................................................................................................. 6
2. La declaracin de la misin. ......................................................................................................... 7
3. Las amenazas y oportunidades externas....................................................................................... 7
4. Las debilidades y fuerzas internas. ............................................................................................... 8
5. Los objetivos a largo plazo. .......................................................................................................... 8
6. Las estrategias. ........................................................................................................................... 8
7. Los objetivos anuales................................................................................................................... 8
8. Las polticas. ............................................................................................................................... 8
La misin del negocio ................................................................................................................................ 9
A. Cual es nuestro negocio? ................................................................................................................. 9
B. Importancia de una misin clara del negocio ..................................................................................... 10
1. La visin contra la misin. .......................................................................................................... 10
2. El proceso para preparar una declaracin de la misin. ................................................................ 10
C. Naturaleza de la misin de una empresa........................................................................................... 11
1. Una declaracin de la actitud. ..................................................................................................... 11
2. Resolver opiniones divergentes. ................................................................................................. 12
3. Orientacin hacia el cliente. ........................................................................................................ 13
D. Elementos de la declaracin de la misin .......................................................................................... 14
E. Cmo redactar y evaluar declaraciones de misin ............................................................................. 14
F. Conclusin ...................................................................................................................................... 15
Ambiente Externo.................................................................................................................................... 16
A. Fuerzas externas clave .................................................................................................................... 17
B. El proceso para realizar una auditoria externa. .................................................................................. 18
C. Tecnologa de la informacin. ........................................................................................................... 18
D. Las fuerzas econmicas ................................................................................................................... 19
E. Las fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales ............................................................. 20
F. Las fuerzas polticas, gubernamentales y jurdicas ............................................................................. 22
G. Las fuerzas tecnolgicas .................................................................................................................. 24
H. Las fuerzas competitivas .................................................................................................................. 26
I.
Las fuentes externas de informacin ................................................................................................. 30
J.
Instrumentos y tcnicas para pronsticos .......................................................................................... 33
K. El anlisis de la competencia: el modelo de las cinco fuerzas de Porter .............................................. 35
L.
El anlisis de la industria: la matriz de evaluacin de los factores externos (EFE)................................ 36
M. La matriz del perfil competitivo (MPC) ............................................................................................... 38
La naturaleza de una auditoria interna...................................................................................................... 39
A. Las fuerzas internas clave. ............................................................................................................... 39
B. El proceso para realizar una auditoria interna. ................................................................................... 40
C. Relaciones entre las reas funcionales de la empresa ....................................................................... 40
25-ene-01
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
El
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
El
1.
2.
3.
4.
V.
Integracin de estrategia y cultura. .............................................................................................. 41

Operar concediendo importancia al ambiente natural.................................................................... 42
Planificar ................................................................................................................................... 43
Organizar .................................................................................................................................. 44
Motivar. ..................................................................................................................................... 45
Integrar personal ........................................................................................................................ 46
Controlar ................................................................................................................................... 46
D.
rea de marketing ........................................................................................................................ 47
Anlisis de los clientes................................................................................................................ 47
Compra de suministros. .............................................................................................................. 47
Venta de productos/servicios. ..................................................................................................... 47
Planificacin de productos y servicios.......................................................................................... 47
Polticas de precio. ..................................................................................................................... 48
Distribucin. ............................................................................................................................... 48
Investigacin de mercados.......................................................................................................... 48
Anlisis de oportunidades. .......................................................................................................... 48
Responsabilidad social. .............................................................................................................. 49
E.
rea de finanzas/contabilidad ........................................................................................................ 49
Funciones de finanzas/ contabilidad. ........................................................................................... 49
La decisin de inversin ............................................................................................................. 49
La decisin de dividendos ........................................................................................................... 49
Tipos bsicos de razones financieras. ......................................................................................... 50
a) Las razones de liquidez ..................................................................................................... 51
b) Las razones del apalancamiento ........................................................................................ 51
c) Las razones de las actividad .............................................................................................. 51
d) Las razones de la rentabilidad............................................................................................ 51
e) Las razones de crecimiento ............................................................................................... 51
5. El rea de produccin/operaciones .............................................................................................. 53
6. El rea de investigacin y desarrollo............................................................................................ 55
7. El rea de sistemas de informacin computarizada ...................................................................... 56
8. Listas de verificacin de la auditora interna................................................................................. 57
9. La matriz de evaluacin de los factores internos (EFI) .................................................................. 59
El proceso de formulacin de estrategias .................................................................................................. 60
A. La naturaleza del anlisis y la eleccin de estrategias ........................................................................ 60
1. El proceso para generar y elegir estrategias................................................................................. 60
B. Los objetivos a largo plazo................................................................................................................ 60
1. La naturaleza de los objetivos a largo plazo. ................................................................................ 61
2. Administrar sin objetivos. ............................................................................................................ 61
a) Administrar por extrapolaciones. ........................................................................................ 61
b) Administrar por crisis. ........................................................................................................ 61
c) Administrar por ideas subjetivas. ........................................................................................ 62
d) Administrar por esperanzas. .............................................................................................. 62
C. Un marco general para formular estrategias ....................................................................................... 62
1. Etapa 1: De los insumos. ............................................................................................................ 62
2. Etapa 2: De la adecuacin. ......................................................................................................... 62
3. Etapa 3: De la decisin ............................................................................................................... 62
D. La etapa de los insumos ................................................................................................................... 63
E. La etapa de la adecuacin................................................................................................................ 63
1. La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (AODF). .. 63
a) Las estrategias FO ............................................................................................................ 64
b) Las estrategias DO............................................................................................................ 64
c) Las estrategias FA ............................................................................................................ 64
25-ene-01
2.
3.
d) Las estrategias DA ........................................................................................................... 64

La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA) .................................... 66
a) Pasos para preparar una matriz PEYEA............................................................................. 67
La matriz del Boston Consulting Group (BCG)............................................................................. 69
a) Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG ............................................................. 70
(1)
(2)
(3)
(4)
F.
G.
H.
I.
J.
25-ene-01
Los interrogantes.................................................................................................................................................70
Las estrellas .........................................................................................................................................................70
Las vacas de dinero............................................................................................................................................70
Los perros.............................................................................................................................................................70
4.
5.
La
1.
La matriz interna-externa (IE) ..................................................................................................... 72

La matriz de la gran estrategia.................................................................................................... 73
etapa de la decisin .................................................................................................................... 74
La matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)........................................................ 74
a) Pasos necesarios para elaborar una MCPE ....................................................................... 75
b) Caractersticas positivas y limitaciones de la MCPE ............................................................ 77
Aspectos culturales de la eleccin de estrategias............................................................................... 77
Las polticas para elegir estrategias .................................................................................................. 78
1. Tcticas utilizadas por los polticos ............................................................................................. 79
a) La equifinalidad ................................................................................................................ 79
b) La satisfaccin.................................................................................................................. 79
c) La generalizacin ............................................................................................................. 79
d) El enfoque hacia cuestiones de orden superior ................................................................... 79
e) Brindar acceso poltico tratndose de cuestiones importantes ............................................. 79
El papel del consejo de directores..................................................................................................... 79
Conclusin ...................................................................................................................................... 81
I.
La naturaleza de la administracin estratgica
En el proceso de administracin estratgica es importante considerar los siguientes planteamientos

1. La comunicacin es bsica, representa la clave del xito en las interacciones humanas y sistmicas de la
institucin. Una adecuada comunicacin entre trabajadores de confianza y sindicalizados, alumnos y
profesores, bajo la participacin de procesos sinrgicos y empticos, repercutir en una mayor participacin de
la comunidad universitaria para brindar su apoyo a las tareas universitarias, impulsando el conocimiento, la
calidad, la productividad, la corresponsabilidad y el compromiso necesarios para alcanzar la misin y los
objetivos institucionales. El dilogo y la participacin son esenciales, es fundamental que los trabajadores de
confianza y los sindicalizados estn muy bien informados sobre la misin y visin de la UAEM, los objetivos
generales y particulares de la dependencia, el sentido de las actividades, los avances logrados para alcanzar
los objetivos, los planes y programas de desarrollo y a
l importancia de brindar un adecuado servicio a la
comunidad universitaria.
2. La globalizacin y la capacidad de adaptacin a los nuevos cambios que exige el entorno repercute en adoptar
adecuadas decisiones estratgicas. Las fronteras entre los pases ya no nos imponen lmites, el contemplar
nuestras actividades desde una perspectiva global ser estratgico para el adecuado desarrollo institucional, el
comprender que en el mbito de la investigacin, de la educacin, de la difusin de la cultura, de la extensin y
vinculacin con la sociedad se manifiesta la universalidad de pensamiento y el que los trabajadores
universitarios debemos mantener una actitud proactiva que responda a los requerimientos y necesidades de la
comunidad universitaria y los sociales que requiere la nacin para hacer frente al inevitable proceso de
globalizacin.
3. El ambiente es un elemento clave de la estrategia. Resulta prioritario concientizar a la comunidad universitaria
de que despus de la guerra fra la amenaza ms latente para el bienestar de la poblacin, es el menoscabo y
la explotacin constante del medio ambiente. Mark Starik de la Universidad George Washington, afirma: La
dcada de los aos noventa ser crtica para detener y revertir la destruccin y el deterioro ecolgicos de todo
el mundo. Se trata de un elemento estratgico que requiere de la atencin inmediata y sustancial de todas las
empresas y directivos.
A. Definicin
La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones
interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administracin, la
mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los
sistemas computarizados de informacin para obtener el xito de la organizacin.
B. Las etapas de la administracin estratgica.

El proceso de la administracin estratgica consta de tres etapas: formulacin de la estrategia, implementacin y
evaluacin.
1. Formular la estrategia
La formulacin de una estrategia consiste en elaborar la misin de la empresa, detectar las oportunidades y las
amenazas externas de la organizacin, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo,
generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirn. Algunos aspectos de la
formulacin de estrategias consisten en decidir en qu nuevos negocios se participar cules se abandonarn,
cmo asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a
los mercados internacionales, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y
cmo evitar una adquisicin hostil.
Dado que ninguna organizacin cuenta con recursos ilimitados, los estrategas deben decidir qu estrategias
alternativas son las ms benficas para la empresa. Las decisiones para formular la estrategia sujetan a la
organizacin a productos, mercados, recursos y tecnologas especficos durante un plazo bastante largo. Las
estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o para mal, las decisiones estratgicas
tienen fuertes repercusiones en la organizacin, as como grandes consecuencias para las diversas funciones. Los
gerentes son quienes estn en la mejor posicin para entender plenamente los efectos de las decisiones de la
formulacin; tambin tienen autoridad para comprometer los recursos que se necesitan para su implementacin.
2. Implementar la estrategia
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer los objetivos anuales, idear polticas, motivar a los
empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. La implementacin
de una estrategia implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, crear una estructura organizacional
25-ene-01
eficaz, modificar las actividades de la comercializacin, preparar presupuestos, elaborar sistemas de informacin y
usarlos, as como vincular la remuneracin de los empleados con los resultados de la organizacin.
Con frecuencia se dice que la implementacin de la estrategia es la etapa activa de la administracin estratgica.
Implementar significa hacer que los empleados y los gerentes pongan en prctica las estrategias formuladas. La
etapa de implementacin se suele considerar la ms difcil de la administracin estratgica y requiere disciplina
dedicacin y sacrificio personales. El xito de la aplicacin de la estrategia radica en la capacidad de los gerentes
para motivar a los empleados, que es ms un arte que una ciencia. No tiene sentido alguno formular estrategias
para no implementarlas.
La capacidad para relacionarse con otros es sumamente importante para poder llevar a cabo la estrategia. Las
actividades de implementacin de la estrategia afectan a todos los empleados y gerentes de la organizacin. Cada
una de las divisiones o departamentos tendr que decidir la respuesta a preguntas como "qu debemos hacer
para poner en prctica la parte de la estrategia de la organizacin que nos corresponde?". El reto de la
implementacin consiste en estimular a los gerentes y empleados a lo largo y ancho de la organizacin para que
trabajen con orgullo y entusiasmo a efecto de alcanzar los objetivos establecidos.
3. Evaluar la estrategia
La ltima etapa de la administracin estratgica es la evaluacin de la estrategia. Los gerentes definitivamente
deben saber cundo no estn funcionando bien determinadas estrategias; la evaluacin de la estrategia es el
medio fundamental para obtener esta informacin. Todas las estrategias se modifican a futuro, porque los factores
internos y externos cambian permanentemente. Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son
(1) Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes, (2) Medicin del
desempeo y (3) Aplicacin de acciones correctivas. Es preciso evaluar las estrategias porque el xito de hoy no
garantiza el xito de maana! El xito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones
complacientes caen en decadencia.
Las actividades para formular, implementar y evaluar estrategias se presentan en tres niveles de la jerarqua de
una organizacin grande: el corporativo, el de las unidades estratgicas de negocios o las divisiones y el de las
funciones. La administracin estratgica propicia la comunicacin y la interaccin de gerentes y empleados de
todos los niveles de la jerarqua y ayuda a la empresa a funcionar como equipo competitivo.
La mayor parte de los negocios pequeos, as como algunos grandes, no cuentan con divisiones ni unidades
estratgicas de negocios; slo cuentan con el nivel corporativo y el de las funciones. No obstante, los empleados y
gerentes de estos dos niveles deben tomar parte activa en las actividades de la administracin estratgica.
Peter Drucker afirma que la tarea primordial de la administracin estratgica consiste en repasar la misin global
de un negocio: es decir, en formular la pregunta "a qu se dedica nuestro negocio?". sta Ileva a establecer
objetivos, a desarrollar estrategias y a tomar decisiones hoy para los resultados de maana. Es evidente que la
encargada de hacer esto es la parte de la organizacin que puede ver el negocio entero, que puede equilibrar los
objetivos y las necesidades de hoy con las necesidades de maana y que puede asignar los recursos humanos y
monetarios necesarios para conseguir resultados clave.
C. Integrar la intuicin y el anlisis

Cabe describir el proceso de la administracin estratgica como un enfoque sistemtico, lgico y objetivo para
tomar decisiones importantes en una organizacin. El proceso de administracin estratgica trata de ordenar la
informacin cualitativa y cuantitativa de tal manera que se puedan tomar decisiones eficaces a pesar de la
incertidumbre de la situacin. Sin embargo, la administracin estratgica no es una ciencia exacta que se pueda
sujetar con claridad a los pasos del mtodo cientfico.
La intuicin, basada en las experiencias, los juicios y las sensaciones del pasado, resulta esencial para tomar
decisiones estratgicas acertadas. La intuicin es particularmente til para tomar decisiones en situaciones de
gran incertidumbre o escasos antecedentes. Adems, tambin ayuda cuando se presentan variables muy
interrelacionadas, cuando existe una enorme presin para no cometer un error o cuando es preciso elegir una de
varias alternativas plausibles. Estas situaciones describen el fondo y la esencia de la administracin estratgica.
Algunos gerentes y dueos de negocios dicen tener una capacidad extraordinaria para inventar estrategias
brillantes slo con base en la intuicin. Por ejemplo, Will Durant, que organiz General Motors Corporation, fue
descrito por Alfred Sloan con las siguientes palabras: "Hasta donde tengo conocimiento, este seor emprenda un
curso de accin guindose tan slo por el destello brillante de su intuicin. Jams sinti la obligacin de emprender
una verdadera cacera de datos. Sin embargo, en ocasiones, sus juicios eran asombrosamente acertados". Albert
Einstein reconoci la importancia de la intuicin cuando dijo: "Creo en la intuicin y en la inspiracin. En ocasiones,
estoy seguro de tener la razn, aun cuando desconozco el motivo. La imaginacin es ms importante que el
conocimiento, porque el conocimiento es ilimitado, mientras que la imaginacin abarca el mundo entero.
Aunque algunas organizaciones pueden sobrevivir y prosperar hoy porque las dirigen genios intuitivos, la mayora
no es tan afortunada. La mayor parte de las organizaciones se puede beneficiar con la administracin estratgica,
25-ene-01
que integra la intuicin y el anlisis para tomar decisiones. Elegir un enfoque intuitivo o uno analtico para tomar
decisiones no es una proposicin disyuntiva. Los gerentes de todos los niveles de la organizacin deben inyectar
su intuicin y criterio en los anlisis de la administracin estratgica. El razonamiento analtico y el razonamiento
intuitivo se complementan.
El "yo ya decid, as que no me moleste con ms datos" no es administrar en forma intuitiva, sino administrar en
forma ignorante. Drucker dice: "Creo en la intuicin slo si se disciplina. Los artistas de las corazonadas, que
hacen un diagnstico pero no lo corroboran con hechos, en el campo de la medicina, son los que matan a las
personas; y en el de la administracin, matan negocios." En cierto sentido, el proceso de la administracin
estratgica es un intento por imitar lo que ocurre en la mente de una persona brillante e intuitiva que conoce el
negocio. El xito de la administracin estratgica depende de la integracin adecuada de la intuicin, y el anlisis,
como dice Henderson: Hoy, el acelerado ritmo de los cambios produce un mundo empresarial donde los hbitos
gerenciales de las organizaciones, son cada vez mis inadecuados. La experiencia sola era una gua apropiada
cuando los cambios se llevaban a cabo de forma gradual. Sin embargo, las filosofas administrativas con base en
la intuicin y experiencia resultan del todo inadecuadas cuando las decisiones son estratgicas y tienen
consecuencias enormes e irreversibles.
D. Adaptarse al cambio
El proceso de la administracin estratgica parte del supuesto de que las organizaciones deben estar siempre
atentas a las tendencias y a los hechos internos y externos, de tal manera que se puedan hacer cambios
oportunos conforme se necesiten. El ritmo y la magnitud de los cambios que afectan a las organizaciones estn
aumentando de manera considerable. Por ejemplo, piense en las computadoras porttiles, los faxes a color, el
correo de voz, los anticuerpos monoclnicos, la obra del tnel del Canal de la Mancha, el aumento de las
expectativas de vida de la poblacin, el desmoronamiento de la Unin Sovitica, el colapso potencial del gobierno
dirigido por Yeltsin en Rusia, la anexin de Hong Kong y la unificacin de Europa Occidental. Para sobrevivir, las
organizaciones deben ser capaces de detectar los cambios con astucia y adaptarse a ellos. El proceso de la
administracin estratgica busca que las organizaciones se puedan adaptar eficazmente al cambio a largo plazo.
En el ambiente empresarial contemporneo la nica constantes es el cambio, y lo es mas que nunca antes. Las
organizaciones triunfadoras manejan bien el cambio, adaptando de forma constante sus burocracias, estrategias,
sistemas, productos y culturas a efecto de superar los choques y prosperar gracias a las fuezas que derrotan a la
competencia.
La tecnologa de la informacin y la globalizacin son cambios externos que hoy transforman a las empresas y a la
sociedad. En un mapa geopoltico, las fronteras que dividen a los pases son mas claras que nunca, pero en un
mapa competitivo que indique los flujos reales de las actividades industriales y financieras, han desaparecido
muchas fronteras. El flujo expedito de la informacin ha desgastado las fronteras de los pases, de tal manera que
todo el mundo puede ver con sus propios ojos como viven otros. Las personas viajan al extranjero con ms
frecuencia; diez millones de japoneses viajan al exterior cada ao. Hay cada vez mayor cantidad de emigrantes;
por ejemplo, los alemanes del este emigran a Alemania Occidental y los mexicanos a Estados Unidos. La
perspectiva global indica que nos estamos convirtiendo en un mundo sin fronteras, con ciudadanos del mundo,
competidores mundiales, clientes mundiales, proveedores mundiales y distribuidores mundiales.
La necesidad de adaptarse al cambio lleva a las organizaciones a formularse preguntas clave para la
administracin estratgica, como: Qu tipo de negocio deberamos ser? Estamos en las reas correctas?
Deberamos reconfigurar nuestro negocio? Qu participantes nuevos estn entrando en la industria? Qu
estrategias deberamos seguir? Cmo estn cambiando nuestros clientes? Se estn desarrollando tecnologas
nuevas que nos podran dejar fuera del negocio?
E. Los ocho trminos clave

En la administracin estratgica es importante considerar los siete trminos clave que son: estrategas, declaracin
de la misin, amenazas y oportunidades externas, fuerzas y debilidades internas, polticas y, objetivos anuales y a
largo plazo.
1. Los estrategas
Los estrategas son las personas responsables, en mayor grado, del xito o el fracaso de una organizacin. Los
estrategas trabajan con diversos nombramientos, por ejemplo presidente del consejo, director general, presidente,
director ejecutivo, propietario, canciller, decano, emprendedor. Hace poco, Jonas, Fry y Srivastva afirmaron que
las tres responsabilidades primordiales de los estrategas de las organizaciones son crear un contexto para
1
cambiar, fomentar el compromiso y la responsabilidad y equilibrar la estabilidad y las innovaciones.
Fred R. David, Conceptos de Administracin EstratgicaEditorial Prentice Hall 5. Edicin, Mxico, 1997. p. 8.
25-ene-01
Se supone que los estrategas de los aos noventa cambiarn siguiendo las lneas que se presentan en la tabla
siguiente:
Tabla 1.
Atributos que tienen los directores generales y los que se necesitarn: porcentaje de atributos
o capacidades dominantes en los DG actualmente y los que sern importantes para los DG del
ao 2000.
Conducta Personal
Ahora
Ao
2000
98 %
91 %
Conocimientos y Habilidades
Ahora
Ao
2000
78 %
53 %
Transmite un slido sentido en su visin

75 %
Formular estrategias
68 %
Vincula la remuneracin y el desempeo
66 %
Administrar recursos humanos
41 %
Se comunica con frecuencia con los
Economa
y
poltica
internacionales
59 %
89 %
10 %
19 %
empleados
Concede importancia a la tica
74 %
85 %
Ciencia y tecnologa
11 %
15 %
Hace planes para la sucesin de mando
56 %
85 %
Conocimientos de computacin
3%
7%
Se comunica con frecuencia con los
Mercadotecnia
y
ventas
41 %
78 %
50 %
48 %
clientes
Reubica o despide a los empleados que
Negociacin
34 %
71 %
34 %
24 %
no cumplen
Recompensa la lealtad
48 %
44 %
Contabilidad y finanzas
33 %
24 %
Toma todas las decisiones importantes
39 %
21 %
Manejo de medios y hablar en pblico
16 %
13 %
Se conduce conservadoramente
32 %
13 %
Produccin
21 %
9%
Fuente:
Lester Korn, How the Next CEO Will Be Different, Fortune (22 de mayo de 1989): 157. Nota: esta informacin est
basada en una encuesta realizada por la Universidad de Columbia, de 1500 ejecutivos de 20 pases, 870 de ellos
directores generales.
Por ejemplo en el ao 2000, los estrategas sern lderes ms visionarios, relacionarn mejor las compensaciones
y el desempeo, se comunicarn con ms frecuencia con los empleados y darn mayor importancia a la tica
empresarial.
Los estrategas son tan diferentes como las propias organizaciones y estas diferencias se deben tomar en cuenta
para formular, poner en prctica y evaluar estrategias. Los estrategas tienen diferentes actitudes, valores, tica,
inclinacin a correr riesgos, inters por su responsabilidad social, preocupacin por la rentabilidad, inters por las
metas a corto o largo plazo y estilo de administrar.
La mayora de los estrategas coinciden en que la responsabilidad social primordial de cualquier negocio debe ser
producir una utilidad que baste para cubrir los costos futuros, porque si no lo logra, no podr cumplir con ninguna
otra responsabilidad social. Los estrategas deben estudiar los problemas sociales en trminos sus posibles costos
y beneficios para la empresa y abordar las cuestiones sociales que le redituarn ms a la empresa.
2. La declaracin de la misin.
La declaracin de la misin es "una definicin duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras
similares. La declaracin de la misin seala el alcance de las operaciones de una empresa en trminos de
productos y mercados". sta responde la pregunta bsica que hacen todos los estrategas: "Cul es nuestro
negocio?". Un enunciado claro de la misin describe los valores y las prioridades de una organizacin. Al redactar
la misin del negocio, los estrategas se ven obligados a analizar la ndole y el alcance de las operaciones
presentes, as como a evaluar el posible atractivo de los mercados y las actividades en el futuro. La declaracin de
la misin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin.
Ciertas investigaciones arrojan que 60% de las organizaciones cuentan con una declaracin formal de su misin y
que las empresas que obtienen mejores resultados cuentan con declaraciones de su misin mejor elaboradas que
las empresas con peores resultados.
3. Las amenazas y oportunidades externas.

Otros dos trminos clave para el estudio de la administracin estratgica son las oportunidades y las amenazas
externas. Estos trminos refieren a tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales, demogrficos,
ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar
significativamente a la organizacin en el futuro. Las amenazas y las oportunidades estn, en gran medida, fuera
del control de una organizacin cualquiera; de ah el trmino de "externas".
Un postulado bsico de la administracin estratgica es que las empresas deben formular estrategias que les
permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.
Por consiguiente, para alcanzar el xito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas
externas. El proceso de investigacin, la recopilacin y asimilacin informacin externa, en ocasiones, se conoce
por el nombre de estudio ambiental o a anlisis de la industria.
25-ene-01
4. Las debilidades y fuerzas internas.

Las fuerzas y debilidades internas son los actividades que puede controlar la organizacin y que desempea muy
bien o muy mal. Las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y
operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas computarizados de informacin de un negocio son reas que
dan origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y debilidades de la organizacin
en las reas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administracin estratgica. Las organizaciones
luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas.
Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparacin con la competencia. La superioridad o las deficiencias
"relativas" representan informacin muy importante. Por otra parte, los elementos que "estn fuera de lo normal"
tambin pueden determinar algunas fuerzas y debilidades. Por ejemplo, poseer un recurso natural o tener fama de
gran calidad puede significar una fuerza. Las fuerzas y debilidades se pueden determinar en comparacin con los
objetivos de la propia empresa. Por ejemplo, un porcentaje elevado en la rotacin de inventarios podra no ser una
fuerza en el caso de una empresa que pretende que sus existencias no se agoten nunca.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el clculo de razones, la medicin del
desempeo y realizar la comparacin con periodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden
llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriar factores internos, como seran el nimo de los
empleados, la eficiencia de la produccin, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.
5. Los objetivos a largo plazo.

Los objetivos se podran definir como los resultados especficos que pretende alcanzar una organizacin por
medio de su misin bsica. Largo plazo significa ms de un ao. Los objetivos son esenciales para el xito la
organizacin porque establecen un curso, ayudan a la evaluacin, producen en sinergia, revelan prioridades,
permiten la coordinacin y sientan las bases para planificar, organizar motivar y controlar con eficacia. Los
objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros. En una empresa con muchas
divisiones se deben establecer objetivos por la compaa entera y para cada una de las divisiones.
6. Las estrategias.
Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Algunas estrategias empresariales seran
la expansin geogrfica, la diversificacin, la adquisicin, el desarrollo de productos, la penetracin en el mercado,
el encogimiento, la desinversin, la liquidacin y las empresas en riesgo compartido.
7. Los objetivos anuales.

Los objetivos anuales son las metas que deben alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos
a largo plazo. Los objetivos anuales, al igual que los objetivos a largo plazo, deben ser mensurables, cuantitativos,
desafiantes, realistas, consistentes y estar por orden de prioridad. En el caso de una organizacin grande se
deben establecer a nivel de corporacin, de divisiones y de funciones. Los objetivos anuales se deben definir en
trminos de resultados de la gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones,
investigacin y desarrollo y sistemas informacin. Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de objetivos
anuales. Los objetivos anuales son muy importantes para llevar a cabo la estrategia, mientras que los objetivos a
largo plazo son primordiales para la formulacin de estrategias. Los objetivos anuales sientan las bases para
asignar los recursos.
8. Las polticas.
El ltimo trmino clave son las polticas, es decir, el medio que se usar para alcanzar los objetivos anuales. Entre
otras cosas, las polticas incluyen los lineamientos, las reglas y los procedimientos establecidos para reforzar las
actividades a efecto de alcanzar los objetivos enunciados. Las polticas sirven de gua para tomar decisiones y
abordan situaciones reiterativas o recurrentes.
La mayora de las veces, las polticas se enuncian en trminos de las actividades de la gerencia, mercadotecnia,
finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas computarizados de
informacin. Las polticas que se establecen a nivel corporativo, se aplican a toda la organizacin, a nivel
divisiones y se aplican a una sola divisin, o a nivel de funciones y se aplican a actividades o departamentos
concretos. Las polticas, al igual que los objetivos anuales, son muy importantes por implantar las estrategias
porque delinean lo que la organizacin espera de sus empleados y de sus gerentes. Las polticas permiten la
2
consistencia y la coordinacin entre los departamentos de la organizacin y dentro de ellos.
Fred R. David, Conceptos de Administracin Estratgica. Mxico, Editorial Prentice Hall 5. Edicin, 1997. pp. 4-12.
25-ene-01
II.
La misin del negocio
Este capitulo habla de los conceptos y de los instrumentos que se necesitan para evaluar y redactar declaraciones
de misin de negocios. Se presenta un marco prctico para elaborarlas; se incluyen y analizan con detenimiento
declaraciones reales de misiones de organizaciones grandes y pequeas, as como de empresas lucrativas y no
lucrativas; y se explica el proceso de creacin de una declaracin de la misin.
A. Cual es nuestro negocio?

En la actualidad, las ideas sobre las declaraciones de misin de negocios se basan, en gran medida, en los
lineamientos que, a mediados de los aos setenta, planteara Peter Drucker, muchas veces llamado "el padre de la
administracin moderna" por sus vanguardistas estudios de General Motors Corporation y por sus veintids libros
y cientos de artculos. Harvard Business Review califica a Drucker, de 79 aos, como 11 el pensador de la
administracin ms importante de nuestra poca".
Drucker dice que formular la pregunta, "cul es nuestro negocio?" es como preguntar,cual es nuestra misin?".
La declaracin de la mirn, una declaracin duradera del propsito de una organizacin que la diferencia de otras
empresas similares, es una declaracin de la "razn de ser". Para contestar la pregunta central, "cul es nuestro
negocio?". Un enunciado claro de la misin resulta esencial para establecer objetivos y formular estrategias
debidamente.
En ocasiones llamada la declaracin del credo, la declaracin del objeto, la declaracin de la filosofa, la
declaracin de las creencias, la declaracin de los principios del negocio, la declaracin de la visin o la
declaracin "que define nuestras actividades"; la declaracin de la misin visualiza la organizacin a largo plazo,
en trminos de lo que quiere ser y a quin quiere servir. Todas las organizaciones tienen una razn de ser, aun
cuando los estrategas no la hayan puesto conscientemente por escrito.
La misin del negocio es la base de las prioridades, estrategias, planes y asignaciones de trabajo. Es el punto de
partida para disear los puestos gerenciales y, sobre todo, para disear las estructuras administrativas. Quiz
nada parezca tan sencillo o evidente como saber cul es el negocio de una empresa. Una siderrgica produce
acero, un ferrocarril tiene trenes para transportar carga y pasajeros, una compaa de seguros asegura riesgos de
incendio y un banco presta dinero. De hecho, la pregunta "cul es nuestro negocio?" suele ser muy difcil y la
respuesta acertada normalmente no es nada evidente. La responsabilidad primera de los estrategas es contestar
esta pregunta. Slo ellos pueden garantizar que la pregunta reciba la atencin que merece y que la respuesta
tenga sentido y permita al negocio tramar su curso y fijar sus metas.
Tal vez sea ms fcil entender la misin del negocio si nos concentramos en un negocio que empieza. Al principio,
el nuevo negocio no es sino un grupo de ideas. El inicio de un negocio nuevo descansa en una serie de creencias
que indican que una organizacin nueva puede ofrecer cierto producto o servicio, a ciertos clientes, en cierta zona
geogrfica, mediante algn tipo de tecnologa, a un precio rentable. El propietario de un negocio nuevo suele
suponer que la filosofa administrativa de la nueva empresa producir una imagen pblica favorable y que este
concepto del negocio se lo podr transmitir a grupos de personas y que ser adoptado por ellos. Cuando la serie
de creencias respecto a un negocio, al principio, se pone por escrito, el documento consecuente refleja las mismas
ideas bsicas que constituyen una declaracin de misin. Conforme el negocio crece, los propietarios o gerentes
se encuentran con la necesidad de revisar la serie de creencias fundamentales, pero estas ideas originales se
suelen ver reflejadas en el enunciado revisado de la misin.
Muchas veces, las declaraciones de misiones aparecen en la primera pgina de los informes anuales. Con
frecuencia, las declaraciones de misiones se exhiben a lo largo y ancho de los locales de una empresa y se
distribuyen entre sus miembros al mismo tiempo que alguna otra informacin sobre la compaa. El enunciado de
la misin forma parte de numerosos informes internos, como solicitudes de crdito, contratos con proveedores,
contratos de relaciones laborales, planes empresariales y contratos de servicio al cliente. A continuacin se
presenta la declaracin de la misin de Barnett Bank:
La misin de Barnett es crear valores para sus propietarios, clientes y empleados, creando y capitalizando
posiciones lderes en el mercado con el objeto de vender y ofrecer una extensa gama de servicios financieros de
gran calidad y rentabilidad. El enfoque de nuestras ventas es brindar un servicio completo a los clientes y las
empresas de nuestras comunidades, as como servicios de procesamiento y asesora a terceros. Operaremos con
los costos ms bajos que sea posible para conservar servicios de gran calidad y el liderazgo del mercado.
Una buena declaracin de la misin describe el propsito de la organizacin a sus clientes, productos o servicios;
mercados, filosofa y tecnologa bsica. Segn Vern McGinnis, una declaracin de la misin debe:
1) Definir cmo es la organizacin y cmo querra ser.
2) Es decir, ser lo bastante limitado como para excluir algunos negocios y lo bastante amplio como para dar
cabida al crecimiento creativo.
3) Diferenciar a una organizacin cualquiera de las dems.
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4) Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras y

5) Hacer su declaracin
En trminos lo bastante claros como para que los pueda entender bien toda la organizacin.
Algunos estrategas se pasan casi todo el tiempo dedicados a cuestiones administrativas y tcticas y los estrategas
que se apresuran para establecer objetivos y poner en prctica estrategias, con frecuencia no se detienen a
preparar una declaracin de la misin. Este problema est muy generalizado, incluso entre las grandes
organizaciones. Alrededor del 40% de las corporaciones grandes de Estados Unidos no cuentan todava con una
declaracin formal de la misin, entre ellas Walt Disney Company, Grumman Corporation y las tiendas Wal Mart.
Sin embargo, 60% si tienen un documento formal de la misin. Da con da aumenta el nmero de organizaciones
que estn elaborando declaraciones formales de su misin.
B. Importancia de una misin clara del negocio

La importancia de una declaracin de la misin para la buena administracin estratgica esta bien documentada
en muchas obras. Un estudio reciente que compara los enunciados de las misiones de las 500 empresas de
Fortune que obtenan buenos resultados y las empresas que obtenan malos resultados, llega a la conclusin de
que las que tenan buenos resultados tambin tenan declaraciones de la misin ms amplias que las que tenan
malos resultados. King y Cleland recomiendan a las organizaciones que redacten cuidadosamente sus
declaraciones de las misiones, por los siguientes motivos:
1 A efecto de garantizar un propsito unnime en la organizacin.
2. Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organizacin.
3. Establecer una tnica general o clima organizacional.
4. Servir de punto local que permita a las personas identificarse con el propsito y el Curso' de la organizacin, y
las que no puedan hacerlo, para que no sigan participando en las actividades de la organizacin.
5. Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que incluya la asignacin de tareas
entre los elementos responsables de la organizacin.
6. Especificar los prop ' 'tos de la organizacin y la conversan de estos propsitos a objetivos, de tal manera que
se puedan evaluar y controlar los parmetros de costos, tiempos y resultadoS.6
Reuben Mark, director ejecutivo de Colgate, sostiene que cada vez es ms importante que una misin clara tenga
sentido en un plano internacional. La misin de CoIgate se puede resumir en cuatro palabras, "Podemos ser los
mejores". Mark piensa lo siguiente sobre la declaracin de la misin:
Cuando se trata de reunir a todos bajo el manto de la corporacin, es fundamental impulsar una visin global, en
lugar de tratar de transmitir diferentes mensajes para diferentes culturas. El truco consiste en tener una visin
sencilla, pero elevada: "Fabricamos las computadoras ms rpidas de] mundo" o "Nuestro servicio telefnico es
para todos". jams lograr que todo el mundo cargue sus bateras usando slo objetivos financieros. Tiene que ser
algo que haga que la gente se sienta mejor, que se sienta parte de algo.
1. La visin contra la misin.

Algunas organizaciones elaboran la declaracin de la misin y tambin una de la visin. La declaracin de la
misin contesta la pregunta, "Cul es nuestro negocio?", mientras que la de la visin contesta a: "Qu
queremos ser?".
2. El proceso para preparar una declaracin de la misin.

Como se puede ver en el modelo para la administracin estratgica, antes de poder formular estrategias
alternativas y de poder aplicarlas se requiere una declaracin clara de la misin. Es importante que el proceso
para elaborar la declaracin de la misin involucro a la mayor cantidad posible de gerentes, porque las personas
se comprometen con la organizacin gracias a su involucramiento. El comentario de Mark sobre las bateras
acenta cun necesaria resulta una buena declaracin de la misin.
Un enfoque que se usa mucho para elaborar declaraciones de misiones del negocio empieza por seleccionar
varios artculos sobre declaraciones de misin y solicitar a todos los gerentes que los lean para tener informacin
bsica. A continuacin se solicita a los gerentes que preparen, personalmente, una declaracin de la misin de
esa organizacin. Despus, un agente o comit de mandos superiores, debe reunir todas estas declaraciones en
un solo documento y distribuir el borrador de ste entre todos los gerentes. El siguiente paso es solicitar
sugerencias para modificaciones, aumentos y supresiones, as como sostener una junta para revisar el
documento. En la medida que todos los gerentes hayan contribuido y apoyen el documento final de la declaracin
de la misin del negocio, las organizaciones tendrn menos problemas para conseguir que los gerentes apoyen
otras actividades para formular, poner en prctica y evaluar estrategias. Por tanto, el proceso para elaborar una
declaracin de la misin representa una magnfica oportunidad para que los estrategas consigan el apoyo que
necesitan de todos los gerentes de la empresa.
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Durante el proceso para elaborar la declaracin de la misin, algunas organizaciones forman grupos de discusin
de gerentes con objeto de que elaboren y modifiquen la declaracin de la misin. Otras organizaciones contratan a
un asesor o agente en el exterior para que ste dirija el proceso y ayude a usar las palabras correctas para la
redaccin. En ocasiones, la persona del exterior, con experiencia para elaborar declaraciones de misin del
negocio y sin opiniones prejuiciadas", puede dirigir el proceso mejor que un grupo o comit de gerentes de la
empresa. Cuando el documento est en su forma final, se debe decidir cul ser la mejor manera de comunicar la
misin a todos los gerentes, empleados y grupos externos que constituyen la organizacion. Algunas
organizaciones incluso filman una videocinta para explicar el enunciado de la misin y cmo se elabor.
Un articulo reciente de Campbell y Yeung subraya que el preparar la declaracin de la misin debe establecer un
"vinculo emocional" y un "sentido de misin" entre la organizacin y sus empleados. El compromiso con la
estrategia de la compaa y el consenso intelectual sobre las estrategias que se seguirn, no siempre se traducen
en un vnculo emocional. Por tanto, las estrategias formuladas no siempre pueden ponerse en prctica. Estos
investigadores subrayan que el vinculo emocional se presenta cuando alguien se identifica personalmente con los
valores y la conducta bsicos de la empresa, haciendo as que el consenso intelectual y el compromiso con la
estrategia se conviertan en un sentido de misin. Campbell y Yeung tambin sealan la diferencia entre los
trminos visin y misin y dicen que visin es "un estado futuro, posible y deseable, de la organizacin" que
incluye metas especificas, mientras que la ligada a la conducta y al presente.
C. Naturaleza de la misin de una empresa

1. Una declaracin de la actitud.
El enunciado de una misin es una declaracin de la actitud y la perspectiva, ms que una declaracin de detalles
especficos. Por lo general, es de largo alcance, cuando menos, por dos motivos fundamentales.
En primer trmino, una buena declaracin de la misin permite generar y considerar una gama de objetivos y
estrategias alternativas factibles, por lo que no sofoca, innecesariamente, la creatividad administrativa. La
determinacin excesiva limitara el potencial de crecimiento creativo de la organizacin. Por otra parte, una
declaracin demasiado general, que no excluya ninguna estrategia alternativa, sera disfuncional. Por ejemplo, la
declaracin de la misin de Apple Computer no debe dejar abierta la posibilidad para que se diversifique al ramo
de los plaguicidas, ni el de Ford Motor Company a los alimentos procesados.
En segundo, la declaracin de la misin tiene que ser amplio a efecto de conciliar con eficacia las divergencias
entre las diferentes partes interesadas de la organizacin, las personas y los grupos de personas que tienen un
inters o reclamos especiales en la compaa. Las partes interesadas incluyen a empleados, gerentes,
accionistas, consejos de administracin ' clientes, proveedores, distribuidores, acreedores, gobiernos locales,
estatales, federal y extranjeros), sindicatos, competidores, grupos defensores del ambiente y la sociedad en
general. Las partes interesadas afectan y se ven afectadas por las estrategias de la organizacin, pero los
intereses y los reclamos de los diversos grupos varan y, con frecuencia, se contraponen. Por ejemplo, la sociedad
en general tiene un inters especial en la responsabilidad social, mientras que los accionistas tienen ms inters
por la rentabilidad. Los reclamos que se imponen a todo negocio pueden sumar miles, literalmente, y con
frecuencia incluyen aire limpio, empleo, impuestos, oportunidad de inversin, oportunidad de hacer carrera,
igualdad de oportunidades para el empleo, prestaciones para los empleados, sueldos y salarios, agua limpia y
servicios a la comunidad. Todos los reclamos que se imponen a la organizacin no pueden tener la misma
importancia. Una buena declaracin de la misin indica la atencin relativa que la organizacin prestara a
satisfacer las exigencias de diversos grupos de inters.
Encontrar el equilibrio justo entre la especificidad y la generalidad es muy difcil, pero bien vale el esfuerzo.
George Steiner nos ofrece las siguientes ideas en cuanto a la importancia de que la declaracin de la misin sea
de largo alcance:
La mayor parte de las declaraciones de la misin de un negocio se expresan con enorme grado de abstraccin.
Sin embargo, la vaguedad tiene sus virtudes. Las declaraciones de misin no tienen el propsito de expresar fines
concretos, sino ms bien ofrecer los motivos, el sentido general, la imagen, el tono y la filosofa que guiaron a la
empresa. El exceso de detalles puede resultar contraproducente pues las especificaciones concretas pueden
despertar oposicin. La precisin puede sofocar la creatividad para formular una misin o un propsito aceptables.
Cuando una meta se hace dura como concreto produce rigidez en la organizacin y se opone al cambio. La
vaguedad deja espacio para que otros administradores completen los detalles o quizs, incluso, para que
modifiquen los patrones generales. La vaguedad permite ms flexibilidad para adaptarse a los ambientes y las
operaciones internas cambiantes. Permite mayor flexibilidad para su aplicacin.
Una buena declaracin de la misin despierta emociones y sentimientos positivos en cuanto a la organizacin; es
inspiradora en el sentido de que quienes la leen se sienten movidos a actuar. Una buena declaracin de la misin
produce la impresin de que la empresa tiene xito, tiene rumbo y vale la pena invertir en ella tiempo, apoyo y
dinero. Las empresas japonesas creen firmemente en el aspecto emocional de la declaracin de la misin.
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Perspectiva del ambiente natural

Es activa su empresa en cuestiones ambientales?
Reaalizar las actividades de manera que se preserve el ambiente representa algo ms que buenas relaciones pblicas; es
buen negocio. Preservar el ambiente es parte permanente de las actividades de los negocios por los siguientes motivos:
1. Los consumidores estn exigiendo, cada vez ms, productos y empaques no dainos para el ambiente.
2. La opinin pblica tiene una fuerte voz que exige que las empresas realicen sus actividades de tal manera que se
preserve el ambiente.
3. Los grupos defensores del ambiente en Estados Unidos llegan ahora a ms de 20 millones de miembros.
4. Los reglamentos ambientales, federales y estatales, estn cambiando a gran velocidad y volvindose ms complejos.
S. Es cada vez mayor la cantidad de prestamistas que estn analizando la responsabilidad ambiental de las empresas
que solicitan crdito.
6. Muchos consumidores, proveedores, distribuidores e inversionistas se niegan a hacer negocios con empresas que no
cuidan el ambiente.
7. La cantidad de demandas por responsabilidad y las multas impuestas a empresas que tienen problemas ambientales
van en aumento.
Cada vez son ms las empresas que actan pensando en el ambiente, es decir, que toman la iniciativa para desarrollar y
poner en prctica estrategias que preservan el ambiente al mismo tiempo que mejoran la eficiencia y eficacia de la
empresa. La vieja alternativa indeseable es ser reactivo al ambiente, es decir, esperar hasta que las presiones
ambientalistas sean impuestas a la empresa por ley o presin de los consumidores. Una poltica ambiental reactiva suele
causar elevados costos de limpieza, infinidad de demandas por responsabilidad, prdida de mercado, menor lealtad de los
consumidores y costos mdicos mayores. Por el contrario, una poltica activa considera que las presiones ambientales son
oportunidades e incluye medidas como desarrollar productos y paquetes verdes, conservar la energa, reducir los
desechos, reciclar y crear una cultura corporativa con sensibilidad ambiental
La poltica activa obliga a que la empresa mejore e innove sus procesos, l o que conduce a menos desperdicio, mayor
eficiencia, mejor calidad y ms utilidad. Las empresas triunfadoras de hoy dan fe "de la utilidad de preservar el ambiente"
con sus decisiones que van desde elaborar la declaracin de una misin hasta decidir la ubicacin de las fbricas, la
tecnologa de produccin, el diseo del producto, el empaque y las relaciones con los clientes. Una poltica ambientalista
activa es simplemente buen negocio.
Fuente: Adaptado de "The Profit in Preserving America", Forbes (11 de noviembre de 1991): 181-189.
Como se puede ver en el recuadro anterior de Perspectiva Global, de este capitulo. Refleja juicios con relacin a
las estrategias y al curso del crecimiento futuro basados en anlisis internos y externos que contemplan el
porvenir. La misin de una empresa debe presentar criterios tiles para elegir entre estrategias alternativas. Una
declaracin clara de la misin sienta las bases para generar y seleccionar opciones estratgicas. La declaracin
de la misin debe tener algo de dinmico, lo que da cabida a los juicios sobre los caminos ms promisorios para el
crecimiento y aquellos que resulten menos.
2. Resolver opiniones divergentes.

Por qu hay algunos estrategas reacios a elaborar una declaracin de la misin de su negocio? En primera
instancia, la pregunta, "cul es nuestro negocio?"puede dar lugar a discusiones. Muchas veces, el slo hecho de
hacer la pregunta revela las diferencias que existen entre los estrategas de la organizacin. Personas que llevan
mucho tiempo trabajando juntas y que piensan que se conocen, de repente, podran darse cuenta de que difieren
en cosas fundamentales. Por ejemplo, en una escuela superior o universidad, las opiniones divergentes en cuanto
a la importancia relativa de la docencia, las investigaciones y los servicios se suelen manifestar durante el proceso
para preparar la declaracin de la misin. Antes de concentrarse en actividades ms especficas para formular la
estrategia es preciso negociar, llegar a un compromiso y al eventual concierto respecto a cuestiones importantes.
Cul es nuestra misin?" representa una autntica decisin, y una decisin autntica debe estar fundamentada
en opiniones divergentes para tener la posibilidad de convertirse en una decisin acertada y efectiva. Elaborar una
misin del negocio siempre significa una eleccin entre alternativas, las cuales dependen de diferentes supuestos
de la realidad de la empresa y su entorno. Siempre es una decisin muy arriesgada. Un cambio en la misin
siempre ocasiona cambios en los objetivos, las estrategias, la organizacin y la conducta. La decisin de la misin
es demasiado importante como para que sea tomada por aclamacin popular. Elaborar la misin del negocio
significa un paso enorme hacia la eficacia administrativa. Los desacuerdos ocultos o los medios entendidos sobre
la definicin de la misin de la empresa estn en el fondo de muchos problemas de personalidad, problemas de
comunicacin y fricciones que tienden a dividir al grupo de la alta direccin. Una misin jams se debe establecer
slo por su plausibilidad, jams se debe hacer de prisa y jams se debe hacer sin dolor.
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Perspectiva global
Declaraciones de misin japonesas
Las empresas japonesas estn activsimas incluyendo aspectos ambientales en las declaraciones de sus misiones. El
seor Kouichi Yanagida, secretario general de la fundacin The Defense of Green Earth, dice:
"Casi todas las compaas japonesas que tienen algo de cacumen han adoptado el ideal verde (ambientalista)". El
mensaje verde es particularmente eficaz para mejorar la imagen de las corporaciones. Los japoneses conceden g ran
importancia al "humor y las "emociones" para elaborar declaraciones de misin. La idea es que sea cual fuere el producto
o la compaa, la agradable sensacin ligada a la declaracin de la misin es lo que marca la diferencia. El mensaje verde
es importante no slo para venderlos productos, sino tambin para atraer a empleados nuevos. La juventud japonesa tiene
mucha ms conciencia del ambiente que sus mayores.
Estudios industriales revelan que producir papel reciclado requiere 30 por ciento menos de a gua y 60 por ciento menos de
electricidad que producir papel convencional. Casi 50 por ciento de los 30 millones de toneladas de papel que se producen
en Japn al ao, son de papel reciclado, en su mayor parte de peridicos y cartn desechados. Esto contrasta mucho con
Estados Unidos, donde se producen 70 millones de toneladas de papel al ao, pero slo 22 millones son reciclados, es
decir, alrededor de 32%. Las empresas japonesas tambin estn diseando productos cuyos componentes se pueden
retirar con facilidad y reciclar. As la dimensin ambientalista de las declaraciones de misin de empresas japonesas no
son slo relaciones pblicas, sino parte integral del pensamiento y los actos de la administracin estratgica.
Cuando existen muchos desacuerdos entre los estrategas de la organizacin en cuanto al propsito bsico y la
misin, si no se resuelven, pueden ser fuente de problemas.
Con gran frecuencia, los estrategas no elaboran la declaracin de la misin de la empresa sino hasta que su
organizacin se encuentra en dificultades. Claro est, la necesitan. Elaborar una misin clara y comunicarla, en
tiempos difciles podran obtenerse resultados espectaculares y quizs incluso revertir la cada. Sin embargo,
esperar hasta que la organizacin tenga problemas para elaborar la declaracin de la misin es una apuesta
caracterstica de una gerencia irresponsable. Segn Drucker, el momento ms importante para preguntar
seriamente "Cual es nuestro negocio?" es cuando la compaa ha tenido xito:
El xito siempre deja atrs la conducta misma que o
l produjo, siempre produce realidades nuevas y siempre
produce problemas nuevos y diferentes. Lo nico que termina con "...y vivieron felices para siempre" es un cuento
de hadas. Discutir con el xito o hacer olas son dos cosas que no gozan de popularidad, nunca. Los griegos de la
antigedad saban que el castigo del xito poda ser enorme. La gerencia que no pregunta, "cul es nuestra
misin?" cuando la compaa tiene xito, de hecho es conformista, holgazana y arrogante. El xito no tardar
mucho en convertirse en fracaso. Antes o despus, incluso la mejor de las respuestas a la pregunta "cul es
nuestro negocio?", se queda obsoleta.
3. Orientacin hacia el cliente.

Un buen enunciado de la misin refleja las anticipaciones de los clientes. En lugar de crear un producto y despus
tratar de encontrar un mercado, la filosofa de operacin de las organizaciones debe ser detectar las necesidades
de los dientes y despus ofrecer un producto o servicio que satisfaga esas necesidades. Las buenas
declaraciones de misin identifican la utilidad que los productos de la empresa tiene para sus clientes. Por eso la
declaracin de la misin de AT&T gira en torno a la comunicacin y no a los telfonos, la declaracin de la misin
de Exxon gira en torno a la energa y no al petrleo y el gas; la declaracin de la misin de Unin Pacific gira en
torno al transporte y no a los ferrocarriles y la declaracin de la misin de Universal Studio gira en torno al
entretenimiento y no a las pelculas. Las siguientes declaraciones sobre la utilidad, vienen al caso para elaborar
una declaracin de misin:
No me ofrezcas cosas.
No me ofrezca cosas, ofrzcame medios para verme bien.
No me ofrezca zapatos, ofrzcame comodidad para los pies placer al caminar.
No me ofrezca una casa, ofrzcame seguridad, comodidad y un lugar limpio y agradable.
No me ofrezca libros, ofrzcame horas de placer y las ventajas del conocimiento.
No me ofrezca discos, ofrzcame deleite y el sonido de la msica.
No me ofrezca herramientas, ofrzcame las ventajas y el placer de hacer objetos bellos.
No me ofrezca muebles, ofrzcame comodidad y la tranquilidad de un lugar acogedor.
No me ofrezca cosas, ofrzcame ideas, emociones, ambiente, sentimientos y ventajas.
Por favor, no me ofrezca cosas.
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Un motivo primordial para definir la misin del negocio es que atraer a los clientes que le darn sentido a la
organizacin. Una descripcin clsica del propsito de un objeto revela la relativa importancia que los clientes
tienen para la declaracin de la misin:
El cliente es quien determina qu es un negocio. El cliente y slo el cliente es quien por su disposicin a pagar
dinero por un bien o servicio convierte los recursos econmicos en riqueza y las cosas en mercancas. Lo que una
empresa piensa que produce no es de primordial importancia, por lo menos no lo es para el futuro de la empresa
ni para su xito. Lo que el cliente piensa que est comprando lo que considera que es valioso, es contundente,
determina lo que un negocio es, lo que produce y si prosperar o no. Adems, lo que el cliente compra y considera
valioso jams es un producto, siempre es una utilidad, es decir lo que el producto o servicio hace para el. El cliente
es el fundamento de una empresa y es quien la mantiene con vida.
Declaracin de una poltica social.
Las palabras poltica social abarcan el pensamiento y la filosofa gerencial de los niveles ms altos de la
organizacin. En consecuencia, la poltica social afecta la elaboracin del enunciado de la misin del negocio. Los
temas sociales obligan a los estrategas a tomar en cuenta no slo lo que la organizacin le debe a las diversas
partes interesadas, sino tambin la responsabilidad que la empresa tiene ante los consumidores, los
ambientalistas, las minoras, las comunidades y otros grupos. Aunque el tema de la responsabilidad social es tema
de discusin desde hace muchos decenios, todava hay muchas empresas que siguen luchando por definir
polticas sociales correctas.
El tema de la responsabilidad social se plantea cuando la compaa establece la misin del negocio. Ao con ao
se van revelando las consecuencias que la sociedad produce en las empresas y viceversa. Las polticas sociales
afectan directamente a los clientes de una empresa y a sus productos y servicios, mercados, tecnologa,
rentabilidad, concepcin de si misma e imagen pblica. La poltica social de la organizacin debe estar incluida en
todas las actividades de la administracin estratgica, entre ellas, la elaboracin de la declaracin de la misin.
Carroll y Hoy afirman que la poltica social de la corporacin debe ser disecada y articulado cuando se formula la
estrategia, instituida y administrada cuando se aplica la estrategia y afinada o modificada cuando se evala la
estrategia. La nueva visin de la responsabilidad social sostiene que al determinar las estrategias es preciso
abordar las cuestiones sociales, tanto en forma directa como indirecta.
Las empresas deben luchar por tomar parte en actividades sociales que producen beneficios econmicos.
A pesar de la diferencia de enfoques, la mayor parte de las compaas estadounidenses tratan de asegurarle a los
extraos que ellas realizan sus actividades asumiendo su responsabilidad social.
D. Elementos de la declaracin de la misin

Las declaraciones de misin pueden variar, y de hecho varan, en cuanto a extensin, contenido, formato y
especificidad. La mayor parte de los practicantes y estudiosos de la administracin estratgica piensan que una
estrategia efectiva debe contener nueve caractersticas o elementos. Dado que el enunciado de la misin suele ser
la parte ms visible y pblica del proceso de la administracin estratgica es importante que incluya todos estos
elementos esenciales. A continuacin se incluyen los elementos y las preguntas respectivas que debe contestar la
declaracin de la misin.
1. Clientes: Quines son los clientes de la empresa?
2. Productos, o servicios. Cules son los principales productos o servicios de la empresa?
3. Mercados: Dnde compite la empresa?
4. Tecnologa: Es la tecnologa un inters primordial de la empresa?
5. Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad. Trata la empresa de alcanzar objetivos
econmicos?
6. Filosofa: Cules son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosficas fundamentales de la
empresa?
7. Concepto de s misma: Cul es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?
8. Inters por la imagen pblica: Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
9. Inters por los empleados Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?
E. Cmo redactar y evaluar declaraciones de misin

La mejor manera de desarrollar la capacidad para redactar y evaluar declaraciones de misin podra ser
estudiando las misiones de compaas reales. Las declaraciones se evalan con base en los nueve criterios que
se presentaron anteriormente.
Ninguna declaracin de una misin es la mejor para una organizacin concreta, por tanto se requiere buen juicio
para evaluarlas.
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En las organizaciones que tienen muchas divisiones, los estrategas se deben fijar en que las unidades de las
divisiones realicen las tareas de la administracin estratgica, entre ellas la elaboracin de una declaracin de la
misin. Cada divisin debe involucrar a sus gerentes y empleados en la elaboracin de la declaracin de la misin
consistente y acorde con la misin de la corporacin. Anchor Hocking es un ejemplo de una organizacin
multinacional que ha elaborado una declaracin de la misin general para la corporacin y una declaracin para
cada una de sus ocho divisiones.
La organizacin que no elabora una declaracin de la misin comprensiva, que sea fuente de inspiracin, pierde la
oportunidad de presentarse favorablemente ante las partes interesadas, presentes y futuras. Todas las
organizaciones necesitan clientes, empleados y gerentes y la mayor parte de las empresas necesitan acreedores,
proveedores y distribuidores. La declaracin de la misin del negocio es un vehculo efectivo para comunicar con
las partes interesadas del interior y el exterior. El valor principal de una declaracin de la misin como instrumento
de Ia administracin estratgica se debe a que especifica los objetivos ltimos de la empresa:
Ofrece a los gerentes una unidad de sentido que trasciende las necesidades particulares, parroquiales transitorias.
Propicia una sensacin de expectativas compartidas en todos los niveles y generaciones de empleados. Consolida
los valores con el transcurso del tiempo y e ntre las personas y los grupos de inters. Proyecta un sentimiento de
valor y una intencin que las personas extraas a la compaa pueden identificar y asimilar. Por ltimo, corrobora
el compromiso de la compaa para actuar con responsabilidad y ste es simbitico con su necesidad para
preservar y proteger los reclamos esenciales de los miembros internos para la supervivencia sostenida, el
crecimiento y la rentabilidad de la empresa.
F. Conclusin
Toda organizacin tiene un propsito y una razn de ser singulares. Esta singularidad se debe reflejar en la
declaracin de la misin. La naturaleza de la misin del negocio puede representar una ventaja o una desventaja
competitiva para la empresa. La organizacin consigue un magnfico sentido de su propsito cuando los
estrategas, gerentes y empleados elaboran una misin clara de la empresa y la comunican. Drucker dice que
elaborar una misin clara de la empresa es la "responsabilidad primordial de los estrategas". Una buena
declaracin de la misin revela a los clientes de la organizacin, sus productos o servicios, mercados, tecnologa,
inters por la supervivencia, filosofa, concepto de si misma, inters por la imagen pblica e inters por los
empleados. Estos nueve elementos bsicos son el marco prctico para evaluar y redactar declaraciones de
misin. sta, por ser el primer paso de la administracin estratgica, marca el curso de todas las actividades de
planificacin.
Una declaracin de la misin bien diseada resulta esencial para formular, poner en prctica y evaluar la
estrategia. Elaborar una misin clara de la empresa y comunicarla, constituye una de las tareas de la
administracin estratgica que se suele pasar por alto con ms frecuencia. Sin una declaracin clara de la misin,
los actos de la empresa a corto plazo pueden ser contraproducentes para sus intereses a largo plazo. La
declaracin de la misin siempre debe ser sometida a su revisin, sin embargo, cuando se prepara con atencin,
pocas veces requerir cambios importantes. Las organizaciones suelen revisar la declaracin de la misin una vez
al ao. Las declaraciones de la misin que son eficaces aguantan la prueba del tiempo.
La declaracin de la misin es un instrumento esencial para los estrategas, como lo ilustra el breve relato que nos
ofrece Peter Schultz, director ejecutivo de Porsche.
Tres hombres estaban trabajando en una obra. Los tres estaban haciendo lo mismo, pero cuando le preguntaron a
cada uno lo que estaba haciendo, las respuestas variaron. "Picando piedra", repuso el primero; "ganndome la
vida", dijo el segundo; "ayudando a erigir una catedral", contest el tercero. Pocos podemos erigir catedrales. Sin
embargo, en la medida que podamos ver la catedral de la causa que perseguimos, la tarea nos parecera ms
valiosa. Los buenos estrategas y una misin clara nos ayudan a encontrar esas catedrales, pues en caso
contrario, seran intrascendentes o causas vacas.
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III. Ambiente Externo

El propsito de una auditoria externa es elaborar una lista finita de oportunidades que podran beneficiar a la
empresa y de amenazas que deberan eludir. Como sugiere la palabra "finita", la auditoria externa no pretende
elaborar una lista exhaustiva de todos los factores que podran influir en un negocio. Por el contrario, su propsito
es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables. Las empresas deben tener capacidad para
responder en forma ofensiva o defensiva a los factores, formulando estrategias que les permitan aprovechar las
oportunidades externas y reducir al mnimo las consecuencias de las amenazas potenciales la siguiente ilustracin
ilustra como la auditoria externa encaja en el proceso de la administracin estratgica.
Ilustracin 1. Modelo de la administracin estratgica
Realizar
auditoria
externa
Elaborar
declaracin
de la misin
Establecer
objetivos a
largo plazo
Generar, evaluar
y seleccionar
estrategias
Establecer
polticas y
objetivos anuales
Asignar
recursos
Medir y
evaluar los
resultados
Realizar
auditoria
interna
Formular
estrategias
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Implementar
estrategias
Evaluar
estrategias
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A. Fuerzas externas clave

Las fuerzas externas se pueden dividir en cinco categoras generales:
1. fuerzas econmicas;
2. fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales;
3. fuerzas polticas, gubernamentales y legales;
4. fuerzas tecnolgicas; y
5. fuerzas de la competencia.
Las relaciones entre estas fuerzas y la organizacin se presentan en la ilustracin siguiente. Las tendencias y los
acontecimientos del exterior afectan significativamente a todos los productos, servicios, mercados y
organizaciones del mundo.
Los cambios de las fuerzas externas se traducen en cambios en la demanda de consumo, tanto de productos y
servicios industriales, como de consumo. Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se desarrollan, la
naturaleza de las estrategias para el posicionamiento y la segmentacin de los mercados, los tipos de servicios
que se ofrecen y los negocios elegidos para su adquisicin o venta. Las fuerzas externas afectan directamente
tanto a proveedores como a distribuidores. Al detectar y evaluar las oportunidades y amenazas externas las
organizaciones pueden elaborar una misin clara, disear estrategias para alcanzar objetivos a largo plazo y
elaborar polticas para alcanzar objetivos anuales.
Algunas organizaciones sobreviven exclusivamente por su capacidad para reconocer y aprovechar las
oportunidades externas por ejemplo, Larson Company de Tucson Arizona, ha capitalizado el creciente inters por
el ambiente creando "ambientes naturales" para zoolgicos, acuarios, centros comerciales, parques de diversin y
hoteles de descanso. Las ventas de Larson se han disparado a ms de 20 millones de dlares al ao. Larson
sostiene que las exhibiciones naturales grandes y llamativas son un gran atractivo turstico. El nuevo hotel y casino
Mirage en las Vegas, por ejemplo, atribuye su xito a los muchos ambientes artificiales que tiene, desde un
enorme acuario detrs del mostrador de registro hasta un volcn de 60 pies de altura a la entrada del hotel.
Ilustracin 2. Relaciones entre las fuerzas externas clave y la organizacin
Fuerzas econmicas
Fuerzas sociales, culturales,
demogrficas y ambientales
Fuerzas polticas, legales y
gubernamentales
Fuerzas tecnolgicas
Fuerzas competitivas
Competidores
Provedores
Distribuidores
Acreedores
Clientes
Empleados
Comunidades
Gerentes
Accionistas
Sindicatos
Gobiernos
Asociaciones comerciales
Grupos especiales d e
inters Productos
Servicios
Mercados
Ambientes natural
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS DE UNA
ORGANIZACIN
La creciente complejidad de los negocios actuales queda demostrada por la cantidad de pases que estn
desarrollando la capacidad y la disposicin a competir agresivamente en los mercados mundiales. Los pases y los
negocios extranjeros estn dispuestos a aprender, adaptar, innovar e inventar afecto de competir con xito en los
mercados. Hoy en Europa el Lejano Oriente existen ms tecnologas para la competencia que nunca antes. Los
negocios estadounidenses ya no pueden ganarle a los competidores extranjeros con facilidad. Por ejemplo, los
cuatro fabricantes ms grandes de maquinaria industrial y agrcola del mundo son Mitsubishi de Japn, INI de
Espaa, Mannesmann de Alemania y BTS de Gran Bretaa; las dos compaas del ramo de la joyera ms grande
del mundo son Citizen Watch y Seiko de Japn; las dos compaas ms grandes del rumbo de los productos de
hule y plstico del mundo son Bridgestone de Japn y Micheln de Francia. En el ramo editorial y de las imprentas
no hay ninguna compaa estadounidense entre las seis ms grandes; en el ramo de los textiles no hay ninguna
compaa estadounidense entre las ocho ms grandes.
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La mayor parte de las organizaciones efectan alguna forma de anlisis del exterior como parte de proceso de
planificacin. Casi un 75% de los directores generales de las 500 compaas de Fortune informan que sus
empresas realizan anlisis del exterior y que derivan infinidad de beneficios por hacerlo. Otro 16% dice que no
cuentan con anlisis organizados del exterior, pero que probablemente deberan hacerlos. Slo un 11% de ellos
dice que sus empresas no realizan auditorias externas ni tienen intencin de hacerlo.
B. El proceso para realizar una auditoria externa.

El proceso para realizar una auditoria externa debe contar con la participacin de la mayor cantidad posible de
gerentes y empleados. La participacin en el proceso de la administracin estratgica puede hacer que los
miembros de la organizacin entiendan y se comprometan. Las personas aprecian contar con la oportunidad de
contribuir con ideas y de poder entender mejor la industria, los competidores y los mercados de su empresa.
Una compaa para realizar una auditoria externa, primero debe reunir informacin de inteligencia de la
competencia, as como informacin sobre tendencias sociales, culturales, demogrficas, ambientales, econmicas,
polticas, jurdicas, gubernamentales y tecnolgicas. Se puede solicitar a las personas que busquen informacin en
diferentes fuentes, por ejemplo, revistas importantes, publicaciones especializadas y peridicos. Estas personas
pueden presentar informes peridicos de sus investigaciones a un comit de gerentes encargado de realizar la
auditoria externa. Este enfoque produce una corriente permanente de informacin estratgica oportuna y tambin
involucra a muchas personas en el proceso de la auditoria externa. Las bases de datos en lnea son otra fuente
para reunir informacin estratgica, al igual que las bibliotecas de corporaciones, las universitarias o las pblicas.
Los proveedores, distribuidores, vendedores, clientes y competidores representan otra fuente de informacin vital.
Una vez reunida la informacin, debe ser asimilada y evaluada. Se requiere una junta o una serie de juntas, con un
mximo de veinte gerentes, a afecto de que identifiquen colectivamente las oportunidades y las amenazas ms
importantes que enfrenta la empresa. Los factores crticos para el xito se deben anotar en un rota folio o un
pizarrn. Se puede hacer una lista de estos factores, por orden de prioridad, solicitando a todos los gerentes que
clasifiquen los factores identificados desde (1), para la oportunidad/amenaza ms importante, hasta el (20), para la
oportunidad/amenaza menos importante. Los factores crticos para el xito pueden variar con el tiempo y la
industria. Las relaciones con los proveedores o distribuidores suelen ser un factor crtico para el xito. Otras
variables que se usan con frecuencia son participacin en el mercado, peso de los productos de la competencia,
economas del mundo, filiales en el extranjero, ventajas por derechos de propiedad y cuentas clave, competitividad
de precios, avances tecnolgicos, cambios en la poblacin, tasas de inters y control de la contaminacin.
Freund dice que los factores crticos para el xito deben ser (1) importantes para alcanzar objetivos anuales y a
largo plazo, (2) mensurables, (3) relativamente pocos, (4) aplicables a todas las empresas de la competencia y (5)
jerarquizados en el sentido de que algunos pertenecen a la compaa entera y otros se enfocarn ms
concretamente a las reas o divisiones funcionales. La lista definitiva de los factores crticos ms importantes para
el xito se debe comunicar y distribuir a lo largo y ancho de la organizacin. Tanto las oportunidades como las
Amenazas pueden factores crticos para el xito.
C. Tecnologa de la informacin.
La tecnologa de la informacin (TI) se ha convertido en un gran instrumento para realizar una auditoria interna. La
cantidad y la calidad de la informacin sobre la industria y la competencia a disposicin de las organizaciones ha
aumentado enormemente en aos pasados. La tecnologa avanzada de cmputo, las telecomunicaciones, los
instrumentos para el ascenso y el almacenamiento de datos, los faxes, las bases de datos en lnea, los grficos y
el software representan vehculos eficientes y eficaces para detectar y evaluar amenazas y oportunidades.
La tecnologa de la informacin (TI) misma est cambiando la naturaleza de las oportunidades y amenazas porque
altera los ciclos de vida de los productos, aumenta la velocidad de la distribucin, crea productos y servicios
nuevos, borra las fronteras de los mercados geogrficos tradicionales y cambia el canje histrico entre la
estandarizacin de la produccin y la flexibilidad. La TI est alterando las economas de escala cambiando las
barreras para la entrada y redefiniendo la relacin entre las industrias y diversos proveedores, acreedores, clientes
y competidores. Por ejemplo, analiza el mercado de viajeros de negocios de la industria de las lneas areas:
Dado el ritmo presente de desarrollo de la tecnologa de las telecomunicaciones y las oficinas, las conferencias por
video se pueden convertir en un sustituto importante de algunos viajes de negocios por avin. Esto afectara
notoriamente el mercado de los viajes de negocios de la industria de las lneas areas. Hoy, los estrategas deben
plantear una pregunta crtica: Qu consecuencia tendr la TI en nuestra industria en un plazo de cinco a diez
aos, en trminos de productos y servicios, mercados y economas de produccin?
La era de las computadoras grandes est cediendo el paso a la proliferacin de microcomputadoras asequibles
que tienen casi la misma potencia. Est tendencia est creando otra base para la competencia en casi todas las
industrias y ha generado nuevos compradores, proveedores, productos y servicios. La resolucin de la
microcomputadora representa, sobre todo, una oportunidad para las compaas jvenes e innovadoras. Las
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lderes industriales atrincheradas enfrentan ms competencia que nunca antes por parte de las pequeas
empresas que usan la tecnologa avanzada de las microcomputadoras.
Con el propsito de capitalizar debidamente la tecnologa de la informacin, una serie de organizaciones estn
constituyendo dos puestos nuevos en la empresa, el director de informacin (TI) y el director de tecnologa (DT).
Esta tendencia refleja la importancia que est adquiriendo la tecnologa de la informacin para la administracin
estratgica. El DI y el DT trabajan juntos para asegurarse de que la informacin que se necesita para formular,
para poner en prctica y evaluar las estrategias est disponible donde y cuando se necesita. Estas personas son
responsables de desarrollar, mantener y actualizar la base de datos de informacin de la compaa. El DI es ms
bien administrador, pues maneja el proceso general de la auditoria externa, el DT es ms bien tcnico porque se
concentra en aspectos tcnicos, como la adquisicin de datos, el procesamiento de datos, los sistemas de apoyo
para las decisiones y la adquisicin de hardware y software.
D. Las fuerzas econmicas

La baja inflacin y el elevado desempleo de los aos noventa han producido cambios arrolladores en los patrones
de compra de los consumidores. Conforme los consumidores perciben que ms dinero les est comprando menos,
adoptan el lema "compre ahora, ahorre despus". Los niveles de endeudamiento de los consumidores y del
gobierno se han disparado ha expensas de la seguridad en el futuro. El ahorro de los consumidores, como
porcentaje del ingreso disponible, ha cado a menos del 4%. Las tasas de inters han bajado a su nivel ms bajo
en muchos decenios. Los bancos dudan si deben prestar dinero y los negocios dudan si deben contraer ms
deudas; los consumidores dudan si comprar o no. Muchos estados estn elevando los impuestos. Cuatro estados
ya tienen un impuesto estatal sobre la renta superior al 10%: Massachusetts, Dakota del Norte, Vermont y
California. Nueve estados no tienen impuesto estatal sobre la renta: Alaska, Florida, Nevada, Nueva Hapshire,
Dakota del Sur, Tennessee, Texas, Washington y Wyoming.
En Estados Unidos se ha presentado la tendencia econmica del aumento de la cantidad de hogares con dos
ingresos. Conforme aumenta la opulencia, las personas conceden gran importancia al tiempo. El buen servicio al
cliente, la disponibilidad inmediata, los productos que operan sin problemas y los servicios de reparacin y
mantenimiento confiables adquieren cada vez mayor importancia. Hoy, los estadounidenses estn ms dispuestos
que nunca a pagar por un buen servicio si ste les evita incomodidades.
Los factores econmicos tienen consecuencias directas en el posible atractivo de diversas estrategias por ejemplo,
si las tasas de inters suben, en tal caso los fondos que se necesitan para la expansin del capital resultan ms
caros o inasequibles. Asimismo, conforme suben las tasas de inters, el ingreso discrecional disminuye en la
demanda de bienes discrecionales cae. Conforme suben los precios de las acciones, el atractivo de las acciones
como fuente de capital para desarrollar mercados aumenta. Asimismo, conforme el mercado sube, la riqueza de
consumidores y empresas aumenta. La tabla 4-1 contiene un resumen de las variables econmicas que suelen
representar oportunidades y amenazas para una organizacin.
Las tendencias del valor del dlar tienen repercusiones importantes y desiguales para las compaas de diferentes
industrias en diferentes lugares. Por ejemplo, las industrias farmacuticas, del turismo, del entretenimiento, de los
vehculos a motor, aeroespacial y de productos forestales se benefician sobre manera cuando el dlar baja ante el
yen el franco y el marco. Las industrias del petrleo y la agricultura salen perjudicadas si el dlar sube ante las
monedas de Mxico, Brasil, Venezuela y Australia. En general, un dlar fuerte o caro hace que los bienes
estadounidenses sean ms caros en los mercados exteriores. Esto empeora el dficit comercial de Estados
unidos. Cuando el valor del dlar baja las empresas orientadas al turismo se benefician, pues los estadounidenses
no viajan al exterior tanto como cuando el valor del dlar es bajo; por el contrario, los extranjeros visitan y
vacacionan ms en Estados Unidos. A mediados de 1993, el valor del dlar lleg a su punto ms bajo desde
tiempos de la Segunda Guerra mundial: ha 103 yenes.
Un dlar bajo significa menos importaciones y ms exportaciones, ayuda a las compaas estadounidenses a
competir en los mercados mundiales. Esto es lo que ocurri en 1992, cuando las exportaciones de Estados unidos
alcanzaron la cifra record de 448,000 millones de dlares, 6.2% ms que en 1991. Estados Unidos es el principal
pas exportador del mundo y le siguen Alemania y despus Japn.
Las ocho empresas exportadoras ms grandes de Estados Unidos son Boeing, General Motors, General Electric,
IBM, Ford Motor, Chrysler, McDonnell Douglas y Phillip Morris. Los diez pases que reciben ms exportaciones
estadounidenses, por orden de importancia, son Canad, Japn, Mxico, Gran Bretaa, Alemania, Corea del Sur,
Francia, Pases Bajos, Taiwn y Blgica/Luxemburgo.
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Tabla 2.
Variables econmicas que se deben monitorear
Cambio de Estados Unidos hacia una economa de servicio

Disponibilidad de crditos
Nivel de ingreso disponible
Propensin de las personas a gastar
Tasas de inters
Tasas de inflacin
Economas de escala
Tasas de los mercados de dinero
Dficit presupuestal del gobierno federal
Tendencia del producto nacional bruto
Patrones de consumo
Tendencias del desempleo
Niveles de productividad de los trabajadores
Valor del dlar en los mercados mundiales
Tendencias del mercado de valores

Situacin econmica de otros pases
Factores de importaciones/ exportaciones
Cambios en la demanda de diferentes categoras de bienes y servicios
Diferencias del ingreso por zona y grupo de consumidores
Fluctuaciones de precios
Exportacin de mano de obra y capital de Estadas Unidos
Poltica monetarias
Polticas fiscales
Tasas impositivas o impuestos
Polticas de la Comunidad Econmica Europea (CEE)
Polticas de la Organizacin de los Pases
Exportadores de Petrleo (OPEP)
Polticas de los grupos de pases menos desarrollados (PMD)
Cada da hbil, un promedio de 2,389 estadounidenses se enteran de que van a quedar despedidos. A principios
de los aos noventa, las empresas estadounidenses despidieron a ms de 500,000 empleados al ao, lo que
produjo que conceptos como "reduccin de tamao", "alcanzar el tamao adecuado" y "desreclutamiento" se
volvieran de uso comn. La economa de Estado Unidos y la mundial enfrentan un periodo sostenido de expansin
lenta con poca inflacin, exceso de capacidad global, desempleo elevado, guerras de precios y mucha
competencia. Miles de trabajadores despedidos se han visto obligados a convertirse en emprendedores para
ganarse la vida. Estados Unidos se est convirtiendo en un pas lleno de emprendedores.
E. Las fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales

Los cambios sociales, culturales, demogrficos y ambientales afectan mucho a casi todos los productos, servicios,
mercados y clientes. Las organizaciones grandes y pequeas lucrativas y no lucrativas, todas las industrias se ven
abrumadas y retadas por las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en las variables sociales,
culturales, demogrficas y ambientales. En Estados Unidos de 1994 es muy diferente, en todos los sentidos, del
de 1984 y el ao 2004 promete cambios an mayores.
Las tendencias sociales, culturales, demogrficas y ambientales estn dando forma a la manera en que viven,
trabajan, producen y consumen los estadounidenses. Ahora hay mayor cantidad de hogares en Estados Unidos
con una sola persona o con personas no emparentadas, que hogares de matrimonios con hijos. Los datos del
censo sugieren que los estadounidenses no piensan volver a los estilos de vida tradicionales. La cantidad de
feligreses de las iglesias disminuy sustancialmente a lo largo de los aos 80 para todas las religiones, salvo los
bautistas del sur y los mormones.
Las tendencias ms notables de los aos 90 incluyen a consumidores con ms estudios, una poblacin que
envejece un narcisismo que reemplaza a la tica protestante del trabajo, un aumento de influencia de las minoras,
un pueblo que busca soluciones locales, en lugar de federales, para sus problemas, una disminucin de la
obsesin por lo juvenil, una mayor importancia para la conservacin del ambiente y una mayor cantidad de
mujeres en la poblacin econmicamente activa. Las proyecciones de la Oficina del Censo de Estados Unidos
habla de que la cantidad de hispanos pasar de 9% de la poblacin en 1994 a 15% para 2021, cuando stos
representarn un grupo minoritario mayor que el de los negros en Estados unidos. El porcentaje de negros en
Estados Unidos aumentar de 12% a 14% entre 1994 y 2021. En la actualidad, ocho estados tienen ms de
500,000 hispanos registrados en el padrn de votantes: California, Nuevo Mxico, Arizona, Texas, Florida, Nueva
York Illinois y Nueva Jersey. En la dcada de los 90 la cantidad de personas con ms de cincuenta aos
aumentar 18.5%, a 76 millones. Por otra parte, la cantidad de estadounidenses con menos de 50 aos slo
aumentar 3.5%. la tendencia hacia una poblacin estadounidense con ms aos es una buena noticia para
restaurantes, hoteles, lneas areas, lneas de cruceros, de tours, hoteles de descanso, parque de diversin,
productos y servicios de lujo, vehculos recreativos, constructores de casas, productores de muebles, fabricantes
de computadoras, servicio de viaje, empresas farmacuticas, fabricantes de autos y funerarias. Los
estadounidenses viejos que tienen especial inters en la atencin de la salud, los servicios financieros, los viajes,
la prevencin de los delitos y el tiempo libre.
El envejecimiento de la poblacin estadounidense afecta la orientacin estratgica de casi todas las
organizaciones. Los complejos de apartamentos para las personas mayores, con una comida al da, transporte y
servicio incluido en el alquiler, ha incrementado o ms de 200,000 unidades en el pas. Se espera que estos
complejos, llamados instalaciones para la atencin en vida, lleguen a 815,000 para 1995. Algunas de las
compaas muy conocidas que estn identificando este tipo de instalacin seran Avon, Marriott y Hayatt. Para el
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20
ao 2005 las personas de 65 aos o ms en Estados Unidos aumentar al 13% del total de la poblacin; la
proporcin de la poblacin de viejos de Japn aumentar a 17% y al de Alemania Occidental a 19%.
Los estadounidenses estn mudndose, produciendo as un cambio en la poblacin hacia el sur y occidente (faja
del sol) y abandonando nordeste y el oeste medio (faja del hielo). El servicio de Ingresos del Interior (Internal
Revenue Service) proporciona a la oficina del censo infinidad de archivos de computadora con datos
demogrficos. Al comparar los cambios de las direcciones personales de una ao a otro, la oficina del censo
publica ahora mucha informacin sobre los cambios de poblacin a lo largo y ancho del pas. Por ejemplo, Arizona
ser el estado que crezca a mayor velocidad en los aos noventa, mientras su poblacin aumenta 23%. Nevada,
Nuevo Mxico y Florida le siguen muy de cerca con un crecimiento proyectado de ms del 20%. Wyoming seguir
siendo el estado menos poblado del pas y California el ms poblado. Texas ocupar el lugar de Nueva York como
el estado ms populoso. Los estados que perdern ms habitantes en los aos noventa son Dakota del Norte,
Wyoming, Pensilvania, Iowa y Virginia Occidental. Este tipo de informacin puede ser esencial para formular
buenas estrategias, incluso dnde ubicar fbricas nuevas y centros de distribucin, as como hacia dnde dirigir
los esfuerzos de la comercializacin.
Los estadounidenses estn cada vez menos interesados en la condicin fsica y el ejercicio. En Estados Unidos
los partidarios de la condicin fsica disminuyeron en un 4.8% en 1991 y de nuevo un 2.7% en 1992. Los
fabricantes de productos deportivos, como Nike, Reebok Internacional y CML Group, que fabrica Nordic Track,
estn registrando una disminucin en sus ventas. American Sports Data, de Hartsdale, Nueva York, dice que "uno
de cada cinco estadounidenses que hace ejercicio en forma regular ahora es superado por tres sacos de papas
echas sobre un silln".
Mark Starik, de la Universidad George Washington, dice que al derretirse la guerra Fra, no existe mayor amenaza
para los negocios y la sociedad que la voraz y constante afectacin y degradacin de nuestro ambiente. La ley de
la limpieza del aire, de Estados Unidos, entr en vigor en 1994. La ley de la limpieza del agua, de Estados Unidos,
entr en vigor en 1984. Como dice el recuadro de la Perspectiva del ambiente. Las empresas estadounidenses
que piensen iniciar y expandir sus operaciones en Mxico enfrentarn enormes problemas de contaminacin y
salud. La tabla 4-2 presenta un resumen de importantes variables sociales, culturales, demogrficas y ambientales
que representan oportunidades y amenazas para casi todas las organizaciones.
Tabla 3.
Variables, culturales, demogrficas y ambientales clave
Tasas de fecundidad
Cantidad de grupos de intereses especiales
Cantidad de matrimonios
Cantidad de divorcios
Tasa de natalidad
Tasa de mortalidad
Tasas de inmigracin y emigracin
Programa de seguridad social
Tasas de esperanza de vida
Ingreso per cpita
Ubicacin de negocios detallistas, fabriles y de servicios
Actitudes ante los negocios
Estilo de vida
Congestin de trnsito
Entorno del centro de la ciudad
Ingreso promedio disponible
Valor otorgado al tiempo libre
Confianza en el gobierno
Actitudes ente el trabajo
Hbitos de compra
Intereses ticos
Actitud ante el ahorro
Roles de los sexos
Actitud ante la inversin
Igualdad racial
Uso de mtodos anticonceptivos
Nivel promedio de escolaridad
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Regulacin del gobierno
Actitud ante la jubilacin
Actitud ante el tiempo libre
Actitud ante la calidad del producto
Actitud ante el servicio al cliente
Control de la contaminacin
Actitud ante extranjeros
Conservacin de energticos
Programas sociales
Cantidad de iglesias
Cantidad de miembros de las iglesias
Responsabilidad social
Actitud ante la autoridad
Actitud ante las carreras
Cambios de la poblacin por raza, edad, sexo y grado de riqueza
Cambios de la poblacin por ciudad, condado, estado, regin y pas
Cambios regionales en gustos y preferencias
Cantidad de mujeres y trabajadores de minoras
Cantidad de egresados de educacin media superior y superior por zona
geogrfica
Reciclaje
Manejo de desechos
Contaminacin del aire
Contaminacin del agua
Disminucin de la capa de ozono
Especies en peligro de extincin
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F. Las fuerzas polticas, gubernamentales y jurdicas

Los gobiernos federales, locales y extranjeros son importantes reguladores, desreguladores, subsidiadores
empleadores y clientes de las organizaciones. Los factores polticos, gubernamentales y legales, por consiguiente,
pueden representar oportunidades o amenazas clave para organizaciones grandes y pequeas en el caso de
industrias y empresas que dependen notablemente de contratos y subsidios del gobierno, los pronsticos polticos
pueden ser la parte ms importante de la auditoria externa. Los cambios de las leyes de patentes, leyes sobre
monopolios, tarifas fiscales y actividades de cabildeo pueden afectar muchsimo a las empresas.
Hace poco, el gobierno de Estados Unidos levant las sanciones comerciales contra la importacin de
computadoras porttiles japonesas, como concesin a Japn por aceptar un nuevo convenio bilateral sobre
semiconductores. Esta medida produjo una oleada de competidores japoneses nuevos que entraron en el mercado
estadounidense de las computadoras porttiles, incluso Fujitsu, Kyocera y Hitachi. IBM, Compaq Computer y
Tandy estn bajando sus precios y sumando caractersticas nuevas a sus computadoras porttiles como respuesta
a que se levantaron sus sanciones. Aunque el mercado estadounidense de las computadoras personales slo ha
crecido un 3% anualmente, el mercado de las computadoras porttiles est creciendo alrededor de 32% al ao.
La creciente interdependencia global de economas, mercados, gobiernos y organizaciones hace imperativo que
las empresas consideren las posibles consecuencias que las variables polticas tendrn para formular y poner en
prctica estrategias competitivas. Una serie de conocidas empresas de Estados Unidos pronostican variables
polticas, gubernamentales y legales, entre ellas Frost & Sullivan, Probe International, D. Little y Arthur D. Little
(ADL). ADL pronostica el clima poltico de otros pases analizando cinco criterios (1) desarrollo social, (2) avance
tecnolgico, (3) abundancia de recursos naturales, (4) grado de tranquilidad en el pas y (5) Tipo de sistema
poltico. ADL ha encontrado que la inquietud poltica se presenta siempre que el desarrollo de un pas, en
cualesquiera de estos puntos, avanza mucho ms que los otros. Ford, Dupont, Singer y PepsiCo se encuentra
entre las muchas compaas que usan pronsticos realizados por empresas del exterior para identificar las
oportunidades y amenazas polticas y gubernamentales clave.
Los pronsticos polticos pueden ser muy crticos y complejos en el caso de empresas multinacionales que
dependen de otros pases para obtener recursos naturales, instalaciones, distribucin de productos, ayuda
especial o clientes. Planning Review publica anualmente un amplio pronstico de riesgos polticos para ochenta y
cinco pases del mundo; la tabla 4-3 contiene un extracto de un pronstico poltico reciente.
Caso 1.
Una perspectiva del medio ambiente, el medio ambiente de Mxico
Mxico es uno de los pases ms contaminados del mundo,

situacin que fue un obstculo para la firma del Tratado de Libre
comercio de Norteamrica (TLC), vigente a partir de fecha
reciente. El medio ambiente presenta tanto oportunidades como
amenazas para las empresas estadounidenses que vayan a
ejercer actividades en Mxico.
Muchas ciudades mexicanas no cuentan con sistema de
tratamiento de aguas negras y arrojan millones de litros de
desechos orgnicos, todos los das a ros y vertederos. Ciudad
Jurez, por ejemplo, es una ciudad muy grande cerca de la
frontera con Estados Unidos que no tiene sistema de tratamiento
de aguas negras y que arroja 22 millones de litros de desechos
al da. La contaminacin del aire es otro problema enorme de
Mxico. Los niveles de Ozono de la ciudad de Mxico, hace
poco, llegaron a venenoso nivel de 342 puntos, nivel muy por
arriba del satisfactorio, que es de menos de 100 puntos. Las
escuelas de la ciudad de Mxico cerraron sus puertas y los nios
se quedaron en sus casas, cientos de personas salieron a la
calle con mascarillas, veintenas de negocios cerraron y todos los
incineradores de hospitales dejaron de trabajar. Las industrias de
chimenea de la Mxico, una metrpoli con casi veinte millones de
habitantes, emiten al aire todos los das toneladas de azufre y
metales pesados.
Salinas, el presidente de Mxico, est empeado en

cambiar los antecedentes de Mxico en cuanto al ambiente
natural, pero muchos analista s dicen que sus programas
para la reforma ambiental llegan demasiado tarde. Ciento
de especies de fauna y flora mexicanas han desaparecido
los ltimos veinte aos; el 80% de la enorme selva
lacandona de Mxico ha sido destruida. La incidencia de
cncer de pulmn, males coronarios, fiebre tifoideas, polio,
hepatitis, clera y muchas otras enfermedades es 10 veces
mayor en Mxico que en Estados Unidos. La frontera de
ms de 3,300 kilmetros que separa a Mxico de Estados
Unidos es un corredor industrial conta minado, lleno de
fbricas de montaje llamadas maquiladoras.
servir el TLC para mejorar o empeorar los monumentales
problemas del medio ambiente que estn asolando a
Mxico? La reduccin de tarifas significar que una mayor
cantidad de compaas estadounidenses establecern
instalaciones en Mxico. Las empresas estadounidenses
exportarn ms productos a Mxico, por ejemplo equipo
para controlar la contaminacin, y Mxico exportar ms
productos a Estados Unidos, por ejemplo lechuga y
jitomate. Beneficiar la aplicacin del TLC a los dos
pases?
Fuente: Adaptado de Stephen Mumme, "Clearing the Air: Environmental Reform in Mexico ", Environment 33, Nm. 10
(diciembre de 1991): 7-30
Hoy, los estrategas deben contar con la habilidad para manejarse en forma ms legalista y poltica que los
estrategas de antes, cuya atencin se diriga ms a los aspectos econmicos y tcnicos de la empresa. Hoy
tambin, los estrategas dedican ms tiempo a reunirse con funcionarios de gobierno, asisten a las audiencias
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importantes y a conferencias patrocinadas por el gobierno, pronuncian discursos pblicos y de renen con grupos
del gremio, asociaciones industriales y directores de oficinas de gobierno. Antes de entrar en operaciones
internacionales o expandirse hacia ellas, los estrategas deben tener un buen conocimiento de los procesos
polticos y la toma de decisiones en los pases donde su empresa podra tener operaciones. Por ejemplo, las
repblicas que constituyen la nueva Comunidad de Estado Independientes difieren mucho en cuanto a riqueza,
recursos, idioma y estilo de vidas.
El aumento de la competencia global a las puertas del ao 2000 acenta la necesidad de pronsticos polticos,
gubernamentales y legales exactos. Muchos estrategas tendrn que familiarizarse con los sistemas polticos de
Europa y Asia, as como con manejar futuros de divisas. Los pases del Oriente de Asia ya se han convertido en
lderes mundiales de industrias de mano de obra intensiva. Frederick Gluck, director de McKinsey & Company,
llega a la conclusin de que est naciendo un mercado mundial a partir de lo que, hasta ahora, constitua un
conjunto enorme de claros mercados nacionales y que el clima para los negocios internacionales en los aos
noventa ser mucho ms favorable que en los ochenta. La comunicacin de masas y la tecnologa avanzada estn
produciendo patrones de consumo similares en diversas culturas del mundo. Esto significa que muchas compaas
podran tener dificultades para subsistir si slo dependiesen de los mercados nacionales.
No es exagerado decir que en una industria que es global, o que se est haciendo global a gran velocidad, la
postura ms arriesgada de todas es seguir siendo un competidor nacional. El competidor nacional mirar cmo
compaas ms agresivas usan este crecimiento para conseguir economas de escala y aprender. El competidor
nacional entonces tendr que enfrentar un ataque de los mercados nacionales usando diferente tecnologa
(probablemente superior), diseo del producto, produccin, enfoques para la comercializacin y economas de
escala. Unos cuantos ejemplos sugieren qu tan extendido se encuentra el fenmeno de los mercados mundiales.
La cadena de produccin de Hewlett Packard llega a la mitad del mundo, con ingenieros muy competentes y bien
remunerados en California hasta obreros de montaje con salarios bajos en Malasia. General Electric ha
sobrevivido como fabricante de productos auditivos baratos centralizando su produccin mundial en Singapur.
Tabla 4.
Pronstico de riesgos para 85 pases hasta 1998
Pas
Estados Unidos
China
Libia
Francia
Sudn
Rusia
Israel
Brasil
Gobierno
Clynton
Pragmticos
Kadafi
Socialista
Militar moderado
Yeltsin
Coalicin laborista
Franco
Inflacin
4.5%
9.5%
20.0%
3.2%
150.0%
100.0%
15.0%
200.0%
Inquietud
Baja
Baja
Moderada
Poca
Muy Alta
Muy Alta
Alta
Alta
Transferencia
A
AB+
B+
D+
C
C+
C+
Inversin
Exportaciones
A
B+
BA+
D+
D+
B+
C
A
B+
BA
C
CB
C
Crecimiento
3.0%
7.0%
4.5%
2.8%
5.0%
1.5%
5.0%
2.2%
Fuente: William Coplin y Michael O'Leary, "1993-1998 World Political Risk Forecast", Planming Review (mayo/junio de
1993): 34-41. (Nota: slo se incluyen 8 de los 85 pases).
Tabla 5.
Variables polticas gubernamentales y jurdicas importantes
Regulacin y desregulacin gubernamental

Cambios de leyes fiscales
Tarifas especiales
Comits de accin poltica
Tasas de participacin de votantes
Cantidad, de gravedad y ubicacin de protestas contra el
gobierno
Cantidad de patentes
Cambios en las leyes de propiedad intelectual y patentes
Leyes para la proteccin del ambiente
Grado de presupuesto para defensa
Leyes sobre la igualdad en el empleo
Grado de subsidios gubernamentales
Legislacin
Relaciones chino-estadounidenses
Relaciones ruso- estadounidenses
Relaciones europeo- estadounidenses
Relaciones afro- estadounidenses
Reglamentos importaciones/exportaciones
Cambios en la poltica fiscal y monetaria gubernamental
Condiciones polticas de otro pases
Leyes locales, estatales y federales especiales
Actividades de cabildeo
Monto de presupuestos gubernamentales
Mercados laborales, monetarios y petroleros mundiales
Ubicacin y gravedad de actividades terroristas
Elecciones nacionales, estatales y locales
Tecnologa (probablemente superior), diseo del producto, produccin, enfoque para la comercializacin y
economas de escala. Unos cuantos ejemplos sugieren qu tan extendido se encuentran el fenmeno de los
mercados mundiales. La cadena de produccin de Hewlett Packard llega a la mitad del mundo, con ingenieros
muy competentes y bien renumerados en California hasta obreros de montaje con salarios bajos en Malasia.
25-ene-01
23
General Electric ha sobrevivido como fabricantes de productos auditivos baratos centralizando su produccin
mundial en Singapur.
Las leyes locales, estatales y federales, los organismos regulatorios y los grupos de inters pueden afectar
muchos las estrategias de organizaciones grandes y pequeas, lucrativas y no lucrativas. Muchas compaas han
alterado o abandonado las estrategias en el pasado debido a medidas polticas o gubernamentales. Por ejemplo,
muchos proyectos de energa nuclear han sido detenidos y muchas plantas siderrgicas han cerrado debido a
presiones de la Oficina para la Proteccin del Ambiente (EPA, por sus siglas en ingls). Otros organismos
federales regulatorios de Estados Unidos incluyen la Oficina de Alimentos y Medicinas (FDA), la Oficina de
seguridad Laborales (OSHA), la Comisin de Seguridad de los Productos de Consumo (CPSC), la Comisin
Federal para el Comercio (FTC), la Comisin de Valores (SEC), la Comisin para la igualdad de Oportunidades en
el Empleo (EEOC), la Comisin Federal de Comunicaciones (FCC), la Comisin Martima Federal (FMC), la
Comisin de Comercio Interestatal (ICC), la Comisin Federal Regulatoria de la Energa (FERC), la Junta Nacional
de Relaciones Laborales (NLRB) y la Junta Aeronutica Civil (CAB). La tabla 4-4 contiene un resumen de las
variables polticas, gubernamentales y jurdicas que pueden representar oportunidades y amenazas clave para las
organizaciones.
G. Las fuerzas tecnolgicas

Los cambios y descubrimientos tecnolgicos revolucionarios, por ejemplo la superconductividad, la ingeniera en
computacin, las computadoras "pensantes", la robtica, las fbricas automticas, las drogas milagrosas, las
comunicaciones especiales, los productos especiales, los lser, los clones, las redes de satlites, las fibras
pticas, la biomtrica y la transferencia de fondos electrnicos estn teniendo muchas repercusiones en las
organizaciones. Tan slo los avances en la superconductividad que aumenta la energa de los productos elctricos
disminuyendo la resistencia a la corriente, habr de revolucionar las operaciones de los negocios en los aos
noventa, sobre todos en las industrias de los transportes, los servicios pblicos, la atencin mdica, la electrnica
y las computadoras.
Las nuevas mquinas y tecnologas de proceso con base en microprocesadores, por ejemplo el diseo y la
produccin con ayuda de computadoras (CAD/CAM), el control numrico directo (DNC), el control numrico
centralizado en computadoras (CNC), los centros de produccin flexible (FPC), el equipo y la tecnologa de
procesos (EPT) y la produccin computarizada (CIM) estn floreciendo.
Las fuerzas tecnolgicas representan importantes oportunidades y amenazas que se deben tomar en cuenta la
formular estrategias. Los avances tecnolgicos pueden afectar enormemente los productos, servicios, mercados,
proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos de produccin, prcticas de comercializacin y
posicin competitiva de las organizaciones. Los avances tecnolgicos pueden crear mercados nuevos, producir
una proliferacin de productos nuevos y mejorados, cambiar la posicin competitiva relativa de los costos en una
industria y hacer que los productos y servicios existentes se vuelvan obsoletos. Los cambios tecnolgicos pueden
disminuir o acabar con las barreras de los costos entre negocios, crear series ms cortas de produccin, crear
escasez de capacidades tcnicas y dar por resultado un cambio en los valores y expectativas de empleados,
gerentes y clientes. Los avances tecnolgicos pueden producir ventajas competitivas nuevas ms potentes que las
ventajas existentes. Hoy, ninguna compaa ni industria queda aislada de los avances tecnologa de punta,
detectar y evaluar las oportunidades y amenazas tecnolgicas clave puede representar la parte ms importante de
la auditoria externa de la administracin estratgica.
Las organizaciones que tradicionalmente han limitado el gasto para tecnologa a la cantidad que pueden financiar
despus de los requisitos de comercializacin y finanzas deben cambiar de forma de pensar sin tardanza. El ritmo
del cambio tecnolgico va en aumento y est acabando literalmente, con ms y ms negocios cada da. Un
consenso naciente sostiene que la administracin de la tecnologa es una de las responsabilidades clave de los
estrategas. Las empresas deben seguir estrategias que aprovechen las oportunidades tecnolgicas a efecto de
conseguir ventajas competitivas sostenibles en los mercados.
Los temas tecnolgicos sern fundamentales para casi todas las decisiones importantes que tomen los estrategas.
Para esas decisiones, ser crucial la capacidad para abordar la planificacin tecnolgica en forma analtica y
estratgica... la tecnologa se puede planificar y administrar usando tcnicas formales parecidas a las usadas para
la planificacin de negocios e inversiones de capital. Una estrategia tecnolgica eficaz se fundamenta en un
anlisis a fondo de las oportunidades y amenazas de la tecnologa y una evaluacin de la importancia relativa de
esos factores para la estrategia de la corporacin entera.
En la prctica las decisiones delicadas respecto a la tecnologa con mucha frecuencia se delegan a niveles ms
bajos de la organizacin o se toman sin entender bien sus implicaciones estratgicas. Muchos estrategas pasan
infinidad de horas determinando la participacin en el mercado, en posicionamiento de los productos en trminos
de caractersticas y precio, pronosticando las ventas y el tamao del mercado y vigilando a los distribuidores; sin
embargo, con mucha frecuencia, la tecnologa no merece el mismo respeto:
25-ene-01
24
Las consecuencias de esta idea son devastadoras. Las empresas que no administren la tecnologa para asegurar
su futuro, con el transcurso del tiempo, quiz lleguen a encontrar que su futuro est administrado por la tecnologa.
Las consecuencias de la tecnologa llegan mucho ms all de las compaas de "tecnologa avanzada". Aunque
puede parecer que algunas industrias requieren, relativamente, tecnologa intensiva, en trminos de los requisitos
de los productos y el mercado, no son inmunes al impacto de la tecnologa; las compaas de las industrias de
chimenea, as como las de servicios deben estar atentas a las oportunidades y amenazas tecnolgicas que
surgen.
No todos los sectores de la economa se ven afectados en igual medida por los avances tecnolgicos. Las
industrias de la comunicacin, la electrnica, la aeronutica y la farmacutica son mucha ms voltiles que las
industrias textil, forestal y metlica. En el caso de los estrategas en industrias afectadas por la velocidad de los
cambios tecnolgicos, detectar y evaluar las oportunidades y amenazas tecnolgicas puede representar la parte
ms importante de una auditoria externa. La tabla 4.5 contiene algunas de las preguntas clave sobre la tecnologa
que se deben formular durante una auditoria externa.
Caso 2.
Una perspectiva global, Rusia paraso para el empresario
Muchos empresarios estadounidenses han obtenido ideas para iniciar Las utilidades despus de impuestos se pueden
negocios en Rusia viviendo ah y viendo de primera mano qu calidad repatriar sin restriccin alguna. Muchos empresarios
tienen los servicios. Son muchsimas las historias que se cuentan que empezaron sus negocios para satisfacer las
sobre la eficiencia de stos, como sbanas que vuelven de la necesidades de los extranjeros estn encontrando que
lavandera con hoyos, camisas que vuelven de la tintorera sin la demanda de los rusos alienta el crecimiento.
botones, copias rayadas de cintas de video y la descortesa Hoy, los empresarios en Rusia estn ofreciendo de
generalizada de los empleados de las tiendas. Incluso encontrar una todo, desde servicios a domicilio, pasando por alquiler
comida buena resulta difcil. Lisa Dobbs, francesa con estudios de de video, hasta centros de acondicionamiento fsico.
chef y esposa de un corresponsal extranjero, convirti la buena "Se puede ganar muchsimo dinero", dice Michael L.
cocina en una empresa que da mucho dinero. Llam a una Oster , director administrativo de Oster & Co., una
organizacin informativa de occidente y se ofreci a preparar la empresa dedicada a bienes races y a
comida y la cena todos los das para sus empleados de Mosc. sta fraccionamientos en Mosc. "Bsicamente, se sigue
acept. Al poco tiempo constituy Moscow Catering Co/Kalitnikovski necesitando casi de todo."
Produkti. Hoy, la empresa de servicios de comida cuenta con 18 La revolucin de octubre de 1993 en Mosc preocup
empleados y le llueven los pedidos. Hace poco empez a vender a cientos de empresarios rusos, pero el gobierno
alimentos preparados.
democrtico encabezado por Yeltsin sali de ella ms
Los empresarios estadounidenses en Rusia enfrentan infinidad de fuerte que nunca. La posibilidad para solucionar los
obstculos en el camino. Slo las gestiones para inscribir la problemas polticos en Rusia inquieta
a los
compaa ante el gobierno ruso pueden tardar hasta seis meses. La empresarios, hombres y mujeres, de ese pas, pero las
mayor parte de los bienes races comerciales renovados en Mosc oportunidades que tienen los empresarios son
son demasiado caros para las pequeas empresas, obligndolas a innumerables. Los presos polticos de esta revuelta
establecerse en edificios de oficinas y abigarrados.
fueron liberados por el presidente Yeltsin en marzo de
Sin embargo, Rusia ofrece infinidad de oportunidades a los 1994. Algunos analistas advierten que estos disidentes
empresarios extranjeros.
estn proyectando otra revolucin para dentro de poco.
Fuente: Adaptado de Neela de Neela Banerjee, "Russia Is Short of Many Things, But Not Opportunities", Wall Street
Journal, 9 de septiembre de 1993, p, 32.
Algunos de los avances tecnolgicos que se esperan antes del ao 2000 en la industria mdica y en la de las
computadoras seran las computadoras que reconocen la letra manuscrita, las computadoras controladas por voz,
las computadoras controladas por gestos, los faxes a color, los telfonos con imagen y la conquista de los males
cardiacos, el SIDA, la artritis reumatoide, la esclerosis, mltiple, la leucemia y el cncer de pulmn. Los nuevos
avances tecnolgicos de Japn incluyen grabadoras de cinta del tamao de una caja de cerillos, televisores con
pantallas planas que se pueden colgar del muro, telfonos, traductores, computadoras personales, micro
miniatura, robots que lavan ventanas y carros deportivos que rivalizan con el Lamborghini, pero que cuesta la
mitad.
El intercambio electrnico de datos (EDI, por sus siglas en ingls) es una tecnologa de la informacin que est
cambiando la forma en que Estados Unidos hace negocios. El EDI permite que las compaas reduzcan los
niveles de inventarios, mejoren el servicio al cliente y reduzcan los gastos de nmina enviando documentos
especialmente formateados como facturas y rdenes de compra, de la computadora de una compaa a la de otra.
El EDI est permitiendo que las organizaciones realicen auditorias externas con ms eficacia y que obtengan
ventajas competitivas en los mercados mundiales. Business Week presenta el siguiente ejemplo del EDI en la
prctica:
25-ene-01
25
Tabla 6.
Preguntas clave para evaluar el ambiente tecnolgico
Cules son las tecnologas en el interior de la empresa?
Cul es la clasificacin subjetiva de diferentes empresas en relacin con cada una de estas tecnologas?
Cuales son las aplicaciones de las tecnologas de la empresa?
-Caractersticas bsicas de crecimiento?
Cul es y cul ser el grado de cambio tecnolgico para cada una de estas tecnologas?
Qu tecnologas se usan en las actividades de la empresa, en sus productos, o actividades?

Qu importancia tiene cada una de las tecnologas en cada uno de estos productos o actividades?
Qu tecnologas contienen las partes y los materiales comprados?
Cules de estas tecnologas externas podra causar problemas y qu ? Seguirn estando disponibles fuera de la empresa
Cul ha sido evolucin de esta tecnologas con el transcurso del tiempo? En qu compaa se iniciaron estos cambios tecnolgicos
Cul es la probable evolucin de esta tecnologas en el futuro?
Cules han sido las inversiones de la empresa en tecnologas importantes con el transcurso del tiempo?
Cules fueron las inversiones y los patrones de inversin de sus principales competidores tecnolgicos? Histricos? Planificados?
Cul ha sido la inversin en cuanto al producto y en aspecto del proceso de estas tecnologas? En relacin con la empresa y con sus
competidores? En el diseo? En la produccin? En la puesta en prctica y en los servicios?
Cules son las actividades y los productos de la empresa?
Cules son las partes y las piezas de estos productos?
Cul es la estructura de costos y de valor agregado de estas partes, piezas, productos y actividades?
Cules han sido los resultados financieros y estratgicos histricos del negocio y qu implicaciones tienen dichas tendencias? En
trminos de las caractersticas de la generacin de efectivo y de utilidades? De requisitos de inversiones? De crecimiento? De
posicin en el mercado y participacin en el mismo?
En qu participa actualmente la empresa y por qu? En qu no participa la empresa y por qu?
Qu resultados tendrn cada una de estas aplicaciones como oportunidad de invertir en trminos de crecimiento de mercado,
posibilidad de elevar las utilidades y aumentar el liderazgo tecnolgico?
-Evolucin de necesidades y requisitos de los clientes?
-Posicionamiento competitivo y estrategias probables de competidores clave?
Qu importancia tienen estas tecnologas de la empresa para cada una de estas aplicaciones?
Qu otras tecnologas resultan crticas para las aplicaciones externas?
Cmo se diferencian las tecnologas en cada una de estas aplicaciones?
Cules son las tecnologas de la competencia para cada una de estas aplicaciones? Cules son las determinantes de la dinmica de
la sustitucin?
Qu aplicaciones considera la empresa que deberan introducirse?
Cules deben ser las prioridades de inversin en recursos tecnolgicos?
Qu recursos tecnolgicos se requieren para que la empresa alcance sus actuales objetivos comerciales?
Cul debe se el grado y el ritmo de la inversin de la corporacin en tecnologa?
Qu inversiones tecnolgicas se deben limitar o eliminar?
Qu otras tecnologas se requerirn para alcanzar los objetivos comerciales actuales de la corporacin?
Cules son las implicaciones que la cartera de negocios y la tecnologa tienen para la estrategia corporativa?
Fuente: Boris Petrov, "The Advent of the Technology Portfolio", Reproducido con autorizacin de Journal of Business Strategy,
otoo de 1982. Publicado por Warren, Gorham & Lamont, Boston, Mass. Derecho 1982.
En negocios como la industria textil, con un valor de 55,000 millones de dlares, que sufrieron mucho cuando los
detallistas duplicaron sus compras de prendas asiticas baratas a lo largo de los pasados cinco aos, adoptar el
EDI se ha convertido en una manera de ganar ventaja sobre sus rivales extranjeros. Encabezados por Roger
Milliken, el magnate textil, 220 ejecutivos de primera lnea, del ramo detallista y de la ropa convinieron este ao
apoyar los formatos generales en la industria, para las rdenes de compra, documentos de embarque y otras
formas ms. Su propsito es ganarle a los rivales asiticos, facilitando a los detallistas tener tratos con los
proveedores estadounidenses. "Este es el principio de una revolucin en nuestra industria", dice Milliken.
H. Las fuerzas competitivas

La tabla siguiente contiene los cinco primeros competidores de cuatro industrias. Una parte importante de una
auditoria externa consiste en identificar a las empresas rivales y determinar sus fuerzas, debilidades, capacidades,
oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.
25-ene-01
26
Reunir y evaluar la informacin sobre los competidores es esencial para formular buenas estrategias. Identificar a
los competidores principales no siempre resulta fcil porque muchas empresas cuentan con divisiones que
compiten en diferentes industrias. La mayor parte de las empresas que tienen muchas divisiones no suelen
proporcionar informacin sobre las ventas y utilidades por divisiones, debido a razones de competencia. Adems,
las empresas de dominio privado no implican nada de informacin financiera ni mercadotcnica.
A pesar de los problemas mencionados la informacin financiera sobre los competidores ms importantes de
industrias concretas se puede encontrar en publicaciones como Moodys Manuals, Standard Corporarion
Descriptions, Value Line Investment Surveys, Wards Business Directory, Duns Business Rankings, Standard and
Poors Industry Surveys, Industry Week, Forbes, Fortune, Business Week, e Inc. Adems, el Million Dollar
Directory contiene una lista de personal clave, productos, divisiones y claves de registro de la SIC que cubre ms
de 160,000 compaas pblicas y privadas de Estados Unidos con ingresos superiores a los 500,000 dlares.
Standard and Poors Register of Corporate Directors and Executives y el Directory of Corporate Affiliations son
otras fuentes excelentes de informacin sobre la competencia. Las preguntas sobre la competencia, como las que
se presentan en la tabla 4-7 son importante cuando se realiza una auditoria externa.
Tabla 7.
Los cinco competidores ms importantes de Estados Unidos en cuatro industrias en 1993
Aeronutica
Boeing
United Technologies
McDnnell Douglas
Lockheed
Grumman
Productos Forestales
Internacional paper
Georgia Pacific
Weyerhaeuser
Kimberly Clark
Champion Intenacional
Computadoras
IBM
Hewlett-Packard
Xerox
Digital Computer
Unisys
Editoriales
Time Warner
Dun & Bradstreet
Time Mirror
Gannett
Readers Digest
Ventas de 1993 en
Millones
Porcentaje de Cambio
Base 1992
Utilidades de 1993 en
Millones de Dlares
Porcentaje de Cambio
Base 1992
25,438
21,081
14,474
13,071
3,249
-16
-4
-17
+29
-7
1,244
487
359
422
66
-20
-49
+21
-45
13,685
12,330
9,544
6,972
5,068
+1
+4
+3
-2
+3
289
-34
+579
+510
-65
+104
+73
+56
+278
-
62,716
20,317
14,601
13,636
7,742
-3
+24
-1
-4
-8
-8,101
+1,177
-126
-93
+565
-63
+114
+88
+57
6,581
4,710
3,714
3,641
2,822
+4
-1
+3
+5
0
-164
+428
+165
398
272
-23
+365
+15
+7
En casi todas las industrias, la competencia se puede calificar de intensa y en ocasiones, despiadada. Por
ejemplo, cuando RJR Nabisco estaba gravemente herida con los cambios administrativos y una compra
apalancada sin precedente por 25,000 mil millones de dlares, su principal competidor, Philips Morris hizo todo lo
posible por aprovechar la situacin, Philips Morris us tcticas de precios y expandi su equipo de vendedores en
un esfuerzo directo por sacar a RJR del mercado. "Le puedo asegurar que pensamos aprovechar cualquier
oportunidad que nos pueda brindar el cambio de situacin de RJR", dijo Williams Murray, de Philips Morris. Un
analista coment: "Son juegos de guerra".
En un artculo reciente, se presentaron siete caractersticas que escriben a las compaas ms competitivas de
Estados Unidos: (1) la participacin en el mercado s cuenta; el punto de participacin 90 es menos importante
que el 91, y nada es mas peligroso que bajar al 89; (2) entienda y recuerde con exactitud cul es su negocio; (3)
roto o no, arrglelo, hgalo mejor, no slo hablando de productos, sino la compaa entera si fuera necesario, (4)
renovarse o morir; particularmente, en negocios a base de tecnologa, nada atrasa nada como el xito; (5) las
adquisiciones son esenciales para el crecimiento; las mejores compras estn en los dichos que aumentan una
tecnologa o un mercado relacionado; (6) si las personas s marcan una diferencia, Aburrido de orlo? Qu
lstima!; (7) no existe sustituto de la calidad ni una amenaza mayor y no poder ser competitivo en costos a nivel
global; stos son conceptos que se complementan, no son excluyentes.
25-ene-01
27
Los programas de inteligencia sobre la competencia. La buena informacin de inteligencia sobre los competidores
en los negocios, al igual que en las milicias, es una de las llaves del xito. Cuanta ms informacin y
conocimientos pueda obtener una empresa sobre sus competidores, tanto mayor ser la probabilidad de que tenga
capacidad para formular y poner en prctica estrategias eficaces. Las debilidades de los competidores ms
importantes pueden representar oportunidades externas; las fuerzas de los competidores pueden significar
amenazas clave.
Tabla 8.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Preguntas clave sobre los competidores
Cules son las principales fuerzas de los competidores?

Cules son las principales debilidades de los competidores?
Cules son los principales objetivos y estrategias de los competidores?
Cmo es probable que respondan los principales competidores a las actuales tendencias econmicas,
sociales, culturales, demogrficas, geogrficas, polticas, gubernamentales, tecnolgicas y competitivas que
afectan a nuestra industria?
Hasta qu puntos son vulnerables los principales competidores antes las estrategias alternativas de
nuestra compaa?
Hasta qu punto son vulnerables nuestras estrategias alternativas ante los contraataques de nuestros
principales competidores que han tenido xito?
Qu posicin ocupan nuestros productos o servicios con relacin a nuestros principales competidores?
En qu medida estn entrando en la industria empresas nuevas y saliendo empresas antiguas?
Qu factores clave han dado por resultado nuestra posicin competitiva presente en esta industria?
Cmo han cambiado en aos recientes las clasificaciones de ventas y utilidades de nuestro principales
competidores en la industria? A qu se debe el cambio en las clasificaciones?
Cul es la naturaleza de la relacin entre proveedores y distribuidores en esta industria?
En qu medida podran los productos o servicios sustitutos representar una amenaza para los
competidores de esta industria?
Las empresas necesitan tener un programa de inteligencia sobre la competencia (IC). Las tres misiones bsicas
de un programa de IC son (1) proporcionar un entendimiento general de una industria y sus competidores (2)
identificar reas en las cuales los competidores son vulnerables y determinar el impacto que las acciones
estratgicas tendran en los competidores y (3) detectar las posibles medidas que podra tomar un competidor y
que pondra en peligro la posicin que tiene una empresa en el mercado. La informacin de la competencia
tambin se puede aplicar a las decisiones para formular, poner en prctica y evaluar estrategias. Un buen
programa de IC permite que todas las reas de una empresa tengan acceso a informacin consistente y verificable
para tomar decisiones. Todos los miembros de una organizacin, desde el director general hasta los guardias, son
agentes de inteligencia valiosos y deben sentirse parte del proceso IC. Las caractersticas especiales de un buen
programa de IC incluyen flexibilidad, utilidad, oportunidad y cooperacin interfuncional.
La creciente importancia que se est dando al anlisis de la competencia en Estados unidos queda demostrada
por la cantidad de corporaciones que estn incluyendo esta funcin en sus organigramas, con nombramientos
como director de anlisis de la competencia, gerente de estrategia competitiva, director de servicios de informacin
o subdirector de evaluacin de la competencia. Las funciones de un director de anlisis de la competencia incluyen
planificar, reunir datos, analizar datos, facilitar el proceso de reunir y analizar informacin, diseminar la informacin
de inteligencia en forma oportuna, investigar temas especiales y reconocer que informacin es importante y quin
la debe conocer. La informacin de inteligencia sobre la competencia no es espionaje corporativo porque 95% de
informacin que necesita una compaa para tomar decisiones estratgicas est a disposicin y al acceso del
pblico. Por ejemplo, Dialog es una enorme base de datos que ofrece un men exclusivo de informacin de
inteligencia sobre la competencia. Otras fuentes magnificas de informacin sobre la competencia incluyen
publicaciones especializadas, anuncios, solicitando personal, artculos de peridicos y registros del gobierno, as
como los propios clientes, proveedores, distribuidores y competidores.
Muchas veces los sistemas de registro computarizado se usan para guardar recortes de peridico, informes
anuales e informacin similar sobre la competencia. El Thomas Register y Directory of American Firms Operating
in Foreign Countries son tiles para detectar proveedores, distribuidores y competidores en potencia. La
entrevistas telefnicas tambin pueden ser un medio eficiente y eficaz de reunir informacin de inteligencia sobre
la competencia.
Marriott es una empresa estadounidense que destaca en su forma de reunir y usar la informacin de inteligencia
sobre la competencia. Antes de consumir los Fairfield Inns, un equipo de empleados de Marriott estuvo viajando
durante seis meses por todo el pas alojndose en hoteles y moteles rivales y reuniendo informacin sobre el
servicio, la calidad, los muros, las camas, los alimentos y el servicio. Este equipo detect las fuerzas y debilidades
25-ene-01
28
de las empresas rivales en casi todo los aspectos de las actividades de los hoteles y moteles, desde el jabn hasta
las habitaciones a prueba de ruido. Los directores de inteligencia aceptan que jams se deben usar tcticas poco
tica para obtener informacin. Sin embargo, las empresas que tienen malos resultados, en ocasiones, recurren a
esta prctica. La tabla siguiente revela algunas de las formas que permiten combatir las tcticas poco ticas para
reunir informacin.
Tabla 9.
Nuevas maneras de combatir a los fantasmas de las corporaciones
Aun cuando la gran mayora de las compaas no ocurren a tcticas tipo James Bond para reunir informacin sobre sus competidores, unas
cuantas no han podido resistir la tentacin. Hitachi trat de pagar 525,000 dlares a los empleados de IBM para conocer algunos secretos
comerciales de esta empresa tambin llamada Big Blue, a principios de los aos ochenta, pero fue descubierta en una refinada operacin de
ataque. Previamente, un competidor haba volado sobre una planta de Du Pont y obtenido fotografas para tratar de averiguar la capacidad de
la fbrica. En fecha ms reciente Procter & Gamble ha denunciado que una serie de compaas usaron espas para obtener su receta secreta
de galletas blandas.
Cmo se puede evitar ser vctima? Educar a los empleados en la gran responsabilidad que implica filtrar informacin sensible es un buen
punto de partida. Advierta a sus trabajadores del peligro de compaas que contratan a empresas de "cazadores de cabezas": con el pretexto
de ofrecer un empleo embaucan a los incautos para que revelen planes de negocio y de secretos de I y D. Suponga que cualquier empresa de
asesora u organizacin que llama y dice que est realizando un estudio de la industria en realidad est buscando pepitas de oro para la
competencia. Ben Zour, analista en jefe de investigaciones empresariales de Eastman Kodak dice: "Los empleados tienen que estar
conscientes del hecho de que si filtran informacin perdern su empleo. "Peor an, en el caso de una infraccin ms grave el empleado puede
ser objeto de un juicio penal.
Todas las compaas tratan de evitar que sus competidores les pirateen a sus empleados. Y procure no caer usted en esta misma falta. En un
caso ocurrido hace poco en Escocia, una empresa estadounidense del ramo de la electrnica contrat a un calificado gerente de
mercadotecnia que provena de una multinacional de la competencia. Un mes ms tarde, ste mismo empleado volvi a su antigua compaa,
con parte de los planes comerciales de la empresa en Europa.
Despus de las filtraciones, las escuchas electrnicas platean la mayor amenaza contra su tesoro de secretos. A no ser que acabe de revisar
las instalaciones de sus aparatos electrnicos recientemente, tengan en cuenta que se pueden apropiar indebidamente de todo lo que usted
comunique por telex, correo electrnico, fax telfono. Alrededor de setenta gobiernos de otro pases tienen capacidad para leer lo que las
multinacionales les trasmiten a ellos. Jan Herring, asesor de Futures Group de Glestonbury, Connecticut, advierte que con frecuencia un
ejecutivo estadounidense asiste a una reunin importante en Japn por poner un ejemplo, y pide que la sala de juntas sea revisada para que
no haya espas electrnicos; despus vuelve a su hotel y le cuenta a sus colegas estadounidenses los resultados de la junta, por una lnea
telefnica intervenida por un competidor. Herring dice, "Hay compaas que pierden una cotizacin de 6 millones de dlares por una diferencia
de 600 dlares y uno se pregunta cmo pudo suceder semejante cosa?
Los aparatos para el espionaje electrnico son cada vez ms refinados. En Spy Shops Internacion de Miami un aparato muy popular es una
pistola lser que puede escuchar conversaciones hasta a media milla de distancia midiendo las vibraciones de una ventana de la oficina. Otro
aparato puede leer la pantalla de una computadora a unas cuadras de distancia captando las seales de radio que emite la mquina.
Evidentemente, la tienda tambin vende contramedidas: un aparato que parece una cajetilla de cigarros y que vibra en el bolsillo cuando entra
alguien que lleva cables, por ejemplo, o una computadora que estropea a los espas almbricos revolviendo los mensajes.
Si usted descubre uno de estos aparatos, no se desespere. Las compaas que ocurren al espionaje ilcito o carente de tica seguramente est
en una situacin desesperada. Si usted puede detectar lo que est tratando de averiguar al espiar a su compaa, es probable que haya
detectado una debilidad y puede devolver el golpe.
Fuente: Brian Dumaine, "Corporate Spies Snoop to Conquer", usado con autoriz acin de Fortune(7 de noviembre de 1988): 72.
Algunas actividades de IC son ilcitas o carecen de tica, pero, con frecuencia, se necesita que un jurado decida si
lo son o no. Mindy Kotler, presidente de Search Associates, dice, "Si uno habla con un ejecutivo japons ;ste
dice: claro que reunir informacin forma parte de mi trabajo. Si uno le pregunta lo mismo a un tpico maestro
egresado de Harvard, ste dir: es trabajo del bibliotecario de la compaa . "Reunir informacin de inteligencia
sobre la competencia deber ser parte del trabajo de todo los miembros de la organizaciones. Marriott y Motorola,
otra compaa estadounidense que hace una tarea magnfica reuniendo informacin de inteligencia sobre la
competencia, est de acuerdo en que toda la informacin que uno podra querer se puede reunir sin recurrir a
tcticas que carezcan de tica. Sus equipos de inteligencia son siempre pequeos, normalmente de menos de
cinco personas, y gastan menos de 200,000 dlares al ao para reunir informacin de inteligencia sobre la
competencia.
La cooperacin entre competidores. Es cada vez ms frecuente que se usen estrategias que fomentan la
cooperacin entre competidores. Tres de las empresas de computadoras ms grandes de Europa, en fecha
reciente, dejaron de ser enemigas para convertirse en amigas, cuando convinieron trabajar juntas con una
estrategias para vincular los distintos sistemas de Cmputo de Europa. Las tres compaas, Siemens-Nixdord
Information Systems AG de Alemania, Ciedes Machines Bull de Francia e Ing. C. Olivetti & Co de Italia, dejaron
fuera a la empresa ICL Ltd. del Reino Unido, de la que Fujitsu tiene un 80%.
La necesidad de cooperacin entre los competidores que se ha percibido, ha hecho que acrrimos enemigos se
hagan amigos. Por ejemplo, Warner-Lambert Inc. de Estados Unidos, en fecha reciente, acepto combinar sus
operaciones de medicinas que no requieren recetas, con los laboratorios Wellcome PLC y Glaxo Holdings PLC del
Reino Unido.
Grossack y Heenan afirman que la idea de reunir fuerzas con un competidor no es muy bien aceptada por los
estadounidenses, quienes con frecuencia ven la cooperacin y las sociedades con bastante escepticismo y
suspicacia. De hecho, las joint ventures y los contratos de cooperacin entre competidores exigen cierta cantidad
de confianza para luchar con la paranoia de saber si una empresa perjudicar a la otra. No obstante, las empresas
25-ene-01
29
multinacionales estn cooperando ms en todo el mundo y es cada vez mayor la cantidad de empresas
domsticas que estn uniendo fuerzas con empresas extranjeras competidoras para cosechar juntas muchos
beneficios.
Hace poco, Intel y Texas Instruments firmaron un contrato de cooperacin para una estrategia que les producir
beneficios a ambas, mediante el cual las dos empresas intercambiaran diseos de semiconductores y tecnologas
de produccin para desarrollar chips de computadoras y para que una pueda actuar como proveedora alternativa
de la otra. Este intercambio de tecnologa les permitir a las dos compaas ganar participacin en el floreciente
mercado de los circuitos integrados para aplicaciones especficas (ASIC), el segmento de la industria de los
semiconductores est creciendo a mayor velocidad. Kathryn Harrigan, de la Universidad de Columbia, dice: "En
cuestin de diez aos, la mayor parte de las compaas pertenecern a equipos que competirn entre s".
Con frecuencia, las compaas estadounidenses establecen alianzas con el propsito bsico de no tener que
hacer inversiones, pues les interesa ms reducir los costos y riesgos que implica entrar en negocios o mercados
nuevos que adquirir capacidades nuevas. Por el contrario, las empresas asiticas y europeas que firman contratos
de cooperacin tienen como motivo primordial "aprender de un socio". Las empresas estadounidenses deberan
colocar el "aprendizaje" en uno de los primeros lugares de la lista de motivos para cooperar con la competencia.
Muchas veces, las compaas estadounidenses constituyen alianzas con empresas asiticas para entender mejor
su excelente produccin pero la competencia de los asiticos en este campo no se puede transferir con facilidad.
La excelencia en la produccin representa un complejo sistema que incluye la capacitacin y la participacin de los
empleados, la integracin con los proveedores, el control de procesos estadsticos, la ingeniera del valor y el
diseo por otra parte, los conocimientos en el campo de la tecnologa y otros relacionados que tiene Estados
Unidos se puede imitar con ms facilidad. Por lo consiguiente, las empresas estadounidenses deben poner mucho
cuidado en no revelar ms "inteligencia" de la que perciben por medio de los contratos de cooperacin con
empresas asiticas rivales.
I.
Las fuentes externas de informacin
Las organizaciones tienen a su alcance muchsima informacin estratgica, tanto publicada como indita. La
fuentes de informacin indita incluyen encuestas de clientes, investigaciones de mercados, discursos en juntas
de accionistas y profesionales, programas de televisin, entre vistas y conversaciones con diversas partes
interesadas. Las fuentes de informacin estrategias publicada incluyen peridicos, revistas, informes, documentos
de gobierno, resmenes, libros, directorios, diarios y manuales. La computarizacin ha facilitado que las empresas
puedan reunir, archivar y evaluar la informacin. Recuerde que la tecnologa de la informacin es una dimensin
clave para realizar una auditoria externa.
Los ndices. Hay toda una serie de ndices excelentes que revelan la ubicacin de la informacin estratgica por
tema general, tema concreto, fuente, autor, compaa e industria. Los ndices les pueden ahorrar a los gerentes
mucho tiempo y esfuerzo que se requiere para identificar y evaluar las oportunidades y amenazas. La tabla 4,9
contiene una descripcin de los principales ndices para encontrar informacin.
Las bases de datos en lnea. Para encontrar informacin estratgica, adems de los ndices, ahora se est usando
mucho las bases de datos en lnea. Las bases de datos en lnea permiten que las personas que saben manejar
computadoras encuentren informacin en ciento de publicaciones por tema, industria, nombre de la organizacin,
nmero de clasificacin industrial (NCI), tipo de producto, zona geogrfica o tipo de Publicacin. Existen alrededor
de 2,000 organizaciones que ofrecen bases de datos. El Directory of Online Databases es una magnfica
publicacin de referencias para bases de datos. Se trata de una publicacin trimestral que describe ms de 4,000
bases de datos en lnea.
Una excelente bases de datos en lnea para obtener informacin econmica es Economics Abstracts International.
Tratndose de informacin social, cultural, demogrfica y ambiental, Sociolgica Abstracts es una buena base de
datos en lnea. Una base de datos muy usada para informacin poltica, gubernamental y jurdica es Public Affairs
Information Service (PAS) International. El National Technical Information Service (NTIS) es una magnfica base
de datos en lnea para informacin sobre tecnologa. Un excelente ndice para encontrar informacin sobre la
competencia es PIS Indexes que incorpora el FES Index of Corporations e Industries.
Hay otras bases de datos que se usan mucho, entre ellas ABI/inform, la base de datos con informacin sobre
empresas ms extensa de toda. ABI/inform ABI/inform contiene 650 publicaciones de administracin y empresas
en su lnea y proporciona acceso a informacin en muchos campos, entre ellos finanzas, economa. Produccin.
Tecnologa. Recursos humanos y procesamiento de datos. La mayor parte de los datos accesibles por medio de
ABI/inform, se actualizan semana con semana.
Compact Disclosure es otra base de datos en lnea que incluye informacin financiera y estadsticas sobre 12,000
empresas pblicas y tambin se actualiza todas las semanas. Adems, CD/International ofrece datos y razones de
las operaciones de 2,000 empresas estadounidenses y 1,400 extranjeras, as como los comentarios evaluativos
que se presentan con los datos. Worlds copy es una versin impresa de estos datos. Compustates otra excelente
base de datos en lnea que ofrece datos financieros y resultados de 6,250 empresas de ms de 200 industrias.
25-ene-01
30
Tabla 10.
ndices importantes de referencia para informacin econmica, social poltica, tecnolgica

y competitiva
NOMBRE DEL NDICE
TIPO DE
INFORMACIN
Applied Science e
Technology Index
Tecnolgica
Business
Periodicals
Index
Econmica
Social
Poltica
Tecnolgica
Competitiva
Funk E Scott Index of Competitiva

Corporations E
Industries
FES
Index
International
Competitiva
Poltica
Public Affairs
Information Service
Bulletin
Sociala
Poltica
Reanders Guide to
Periodical Literature
Economa
Social
Poltica
Tecnologa
Competitiva
Social
Economa
Poltica
Social
Sciences
Index
New YorkTimes
Index
Wall Street Journal/

Barrons
Index
Economa
Social
Poltica
Tecnologa
Competitiva
Economa
Social
Poltica
Tecnologa
Competitiva
DESCRIPCIN
ndice temtico que cubre ms de 200 publicaciones seleccionadas de los de la

aeronuticas y la ciencias especiales, automatizacin, qumica,
Construccin. Ciencias naturales, electricidad y electrnica, ingeniera, arte industriales
y mecnicas, materiales, matemticas, metalurgia, fsica, telecomunicaciones,
transportes y temas relacionados. ASTI se publica una vez al mes
Es probable que est sea el ndice ms conocido por la cantidad de temas que cubre,
en publicaciones seleccionadas en los siguientes campos empresariales: contabilidad,
publicidad y relaciones pblicas, automatizacin, banca, comunicaciones, economa,
finanzas e inversiones, seguros, mano de obra, administracin, marketing, impuestos,
as como negocios, industrias y gremios especficos. El ndice tambin incluye un
resumen de los libros que aparecen en las publicaciones de su ndice, que aparecen
bajo el ttulo "Resumen de libros". BPI se publica todos los meses
ste es el mejor ndice para informacin actualizada sobre empresas e industrias.
Cubre una amplia gama de publicaciones empresariales, industriales y financieras, as
como unos cuantos informes de casas de bolsa. Las pginas amarrillas de los
semanarios y las paginas verdes de los nmeros acumulados contienen una lista de
artculos (o datos en artculos) sobre todas las industrias de acuerdo con su SIC
(Nmero de Clasificacin Industrial); las pginas blancas contienen artculos sobre
compaas. Como muchas de las entradas se refieren a citas muy breves, cabe
destacar que los artculos principales estn sealados con un punto negro, el cual
precede al ttulo abreviado de la publicacin. F & S se publica una vez por semana.
Compaeros del ndice anterior, cubre artculos sobre compaas e industrias
extranjeras que han aparecido en unas mil publicaciones nacionales y extranjeras, as
como en otros documentos. Estn dividido en tres partes: (1); por compaas. F & SI
se publica una vez al mes.
Se trata de una lista selectiva que cubre los campos de la situacin econmica y
social, administracin pblica y relaciones internacionales y se publica e ingls en todo
el mundo. Las diferencias importantes de este ndice son: (1) slo relaciona
selectivamente publicaciones que cubren artculos pertinentes para los temas que
cubre; (2) no slo cubre artculos periodsticos sino tambin libros seleccionados,
folletos, publicaciones gubernamentales e informes de organismos pblicos y privados.
Tienen un ndice complementario llamado Public Affairs Information Service: foreign
Language Index. El PAS se publica una vez por semana.
ndice de temas y autores de publicaciones peridicas de Estados Unidos que goza de
gran popularidad. El RGLP es una publicacin bimestral.
ndice de temas y autores e artculo de ms de 260 publicaciones que cubren los

campos de la tecnologa, estudios de rea, economa , ciencias ambientales, geografa,
leyes y criminologa, ciencias mdicas, ciencias polticas, sicologa, administracin
pblica, sociologa y temas relacionados. En la parte posterior de cada nmero
aparece una lista de los autores de las reas de libros que aparecen en las
publicaciones del ndice. El SSI es una publicacin trimestral.
Se trata de un magnfico ndice, muy detallado, de artculos publicados en el peridico
New York Times. El ndice est presentado por ordenes alfabtico y contiene muchas
referencias tiles. El NYTI es una publicacin.
Valioso ndice de artculos de Wall Street Journal Barrons Index. Cada nmero est
dividido en dos partes, noticias empresariales y noticias generales. El ndice incluye
una lista de reseas de libros. El WSJI es una publicacin mensual.
"Social" incluye informacin cultural, demogrfica y ambiental. "Poltica" incluye informacin gubernamental y jurdica
fuente: Adaptado de Lorna M. Daniells, Business Information Sources (Los ngeles: University of California Press, 1976), 14,17
25-ene-01
31
PTS U.S. Time Series y PTS International Time Series son bases de datos que controlan ms de 150,000 series de tiempo.
Las series de tiempo miden variables como tasas de productividad, patrones de consumo, precios, comercio exterior,
estadsticas de la poblacin, niveles del ingreso y factores agrcolas para un periodo. La PTS U.S. Time Serie es actualizada
tres veces al ao y la PTS Intenational Time Series lo es mensualmente; adems, existen grficos que incluyen la informacin
de estas fuentes.
Otra base de datos bastantes usada es Harvard Business Review/Oline, tambin llamada HBR/Oline, que cubre una amplia
variedad de temas, entre otros contabilidad, comportamiento organizacional, comercializacin, anlisis de industrias, comercio
internacional, tica empresarial, computacin, administracin de tiempos y administracin estratgica. El suscriptor puede
recibir una copia impresa del texto entero de cada artculo, una cinta o un resumen publicado en Harvard Business Review de
1976 a la fecha. Otras tres bases excelentes, preparadas para usuarios caseros, son Compuserve, The Source y Dow Jones
On Line. Estos tres servicios han crecido ms del 100% al ao, a partir de 1980.
Publicaciones editoriales. En las tablas 12 a la 16 se presentan algunas fuentes importantes de publicaciones

sobre informacin estratgica. La tabla 4-15 describe algunas de las fuentes ms usadas
Tabla 11.
Fuentes de informacin econmica
Economic Outlook
American Register of and Importers
Worlcasts
Rate of Change in Economic Data for Ten Industrial
Countries, Banco de la Reserva Federal de St
Louis
Hanadbook of Basic Economic Statistics
Publicaciones de la Oficina Nacional de
Investigaciones Econmicas
Marketing Economic Guide
Economic Consejo de Asesores
Econmicos de E.U.A.
Hanadbook of Labor, Oficinas de estadsticas
Laborales de E.U.A.
Statistical Abstract of United States, Oficina del
Censo de E.U.A.
Survey of Business
Business Canditions Digest
Survey of Manufacturers
Tabla 12.
Fuentes de informacin social, cultural, demogrfica y ambiental
American Statistics Index

Demographic Yearbook
Social Indicators and Social Reporting
Brookings Institute Report
Ford Foundation Report
World Bank atlas
Annals of the American Academy of Political and Social
Sciences
Business Outlook, Consejo de la Confederacin
Yearbook of International Organizations
Publicaciones de la cmara de Comercio
Oficinas Central de Estadsticas de la Gran Bretaa,
Social Trends
County Business Patterns
25-ene-01
Survey of Current Business, Departamento de

Comercio E.U.A
Busines Statistics, Departamento de Comercio de
E.U.A
Long-Tem Economic Growh, Departamento de Comercio de
Comercio de E.U.A
Foreign Economic Trends and Their Implications forthe
United States, Departamento de Comercio de
E.U.A
U.S. Industrial Outlook
Survey of Buying Power, Comisin de Valores y Cambios
Yearbook of intenational Trate Statistics, Naciones Unidas
Federal Reserve BulletinJunta de Gobernadores del Sistema de
la Reserva Federal de E.U.A
Kiplinger Wasbington Latter
Guide to Foreign Trade Statistics
Census of Retail Trade
Index of Economic Artides
Censo de Poblacin
Censo de Vivienda
Censo de agricultura
Censo de fabricantes
Guide to Consumer Markets
County and City Data Book
Organizacin Educativa, Cientfica y Cultural de las Naciones
Unidas, Anuario estadstico
Principal International Business, Dun & Bradstreet
Directorios telefnicos
Directorios de ciudades
Encuestas de opinin pblica
32
Tabla 13.
Fuentes de informacin poltica, gubernamental y jurdica
Catlogo mensual de publicaciones del gobierno de

Estados Unidos
Federal Register
Directory of American Firms Operating
in Foreign Countries
Code of Federal Regulations
Publicaciones del servicio de informacin del congreso
Publicaciones de la Oficina de asuntos Nacionales
Tabla 14.
Publicaciones de las cmaras de comercio

Kiplinger Washington Letter
Cabilderos
Official Congressional Directory,
Congreso de Estados Unidos
Congressional Information Service Annual
Fuentes de informacin tecnolgica
Scientific and Technical Information

Source
Peridicos especializados e informes
industriales
Informes anuales del Departamento de
Defensa
Directorio de Investigaciones y Desarrollo
Actas de juntas profesionales

Informe Anual de la National Science
Foundation
World Guide to Trade Associations
Informes universitarios
Informes del congreso
Registros de patentes
J. Instrumentos y tcnicas para pronsticos

Los pronsticos son supuestos informados sobre tendencias y circunstancias futuras. Hacer pronsticos resulta
una actividad bastante complicada debido a factores como las innovaciones tecnolgicas, los cambios culturales,
los productos nuevos, los servicios mejorados, los competidores fortalecidos, los cambios de las prioridades del
gobierno, los cambios de los valores sociales, las condiciones econmicas inestables y los acontecimientos
inesperados. Con frecuencia, los gerentes tienen que depender de pronsticos publicados para poder identificar
debidamente las oportunidades y amenazas externas ms importantes.
Muchas de las publicaciones citadas de la tabla 12 a la 16 pronostican variables externas. Algunos ejemplos
seran "Trends and Forecasts" de Industry Week, "Investment Outlook" de Business Week, Earnings Forecaster de
Standard & Poor y U.S. Industrial Outlook. De alguna manera, la reputacin y el xito sostenido de estas
publicaciones dependen de que formulen pronsticos exactos, con el fin de que las fuentes de informacin
publicada puedan ofrecer las mejores proyecciones posibles para algunas variables.
Tabla 15.
Fuentes de informacin sobre competidores
Informes anuales de compaas

Directory of Corporate Affiliations
Securities and Exchange Commissions 10K Reports
Value Line Investment Survey
Moodys Industrial Manual
Moodys Investors Service
Moodys Handbook of Common Stocks
Moodys Bank and Finance Mannual
Moodys Municipal and Government Manual
Moodys Public Utilities
Moodys Transportation Manual
Million Dollar Directory, Dun Bradstreet
Reference Book, Dun Bradstreet
Key Business Ratios, Dun & Bradstreet
Industry Surveys, Standard & Poors Corp.
Standard Corporation Records, Standard & Poors Corp.
Analysts Handbook, Standard & Poors Corp.
Earnings Forecast, Standard & Poors Corp
Bond Guide, Standard & Poors Corp.
25-ene-01
Publicaciones de asociaciones comerciales

Fortune
Duns Business Month
Industry Week, "Tendencies y pronsticos"
Industry Week, "Anlisis financieros de la industria"
Business Week, "Encuesta de requisitos de capital de
corporaciones no financieras"
Business Week, "Encuesta anual de resultados de
corporaciones internacionales"
Business Week,
corporaciones"
"Encuesta
anual
de
resultados
de
Business Week, "Perspectiva de inversiones"

Business Week, "Encuesta anual de resultados de la banca"
Barrons
Forbes, "Informe anual de la industria estadounidense"
Nations Business, "Leccin de liderazgo"
Census of Manufacturers
Encyclopedia of Associations
33
Informes anuales de compaas

Security Owners Stock Guide, Standard & Poor.s Corp.
The Outlook, Standard & Poors Corp.
Publicaciones de asociaciones comerciales

Facts on File
Overseas Business Reports, Departamento de Comercio de
Estados Unidos
Register of Corporations, Directors and Executives, Standard Business Outlook, Junta de confederaciones
& Poors Corp.
Starch Marketing
Barometer of Small Business
U.S. Industrial Directory
Dow Jones Investors Handbook, Dow Jones & Co.
Statistics of Income: Corporation Income Tax Returns, Servicio Directorio de las 500 de Fortune
de ingresos del interior de Estados Unidos
Wall Street Transcript
Annual Statement Studies, Robert Morris Associates
F S Index of Corporate Change
Almanac of Business and Industrial Financial ratios, Troy Leo Investment Dealers Digest
Conference Board Record
International Economic Indicators and Competitive Trends, Peridicos locales
Departamento de Comercio de Estados Unidos
Cuando no existen pronsticos publicados de variables externas o internas importantes, las organizaciones deben
realizar sus propias proyecciones. La mayor parte de las organizaciones pronostican (hacen proyecciones de) sus
propios ingresos y utilidades anuales. En ocasiones, las organizaciones pronostican su participacin en el mercado
o la lealtad de los clientes en zonas locales. Como los pronsticos son tan importantes para la administracin
estratgica y como la capacidad para hacer pronsticos (a diferencia de la capacidad para usar un pronstico) es
esencial, a continuacin se analizan ms ampliamente algunos instrumentos para pronosticar.
Estos instrumentos se pueden clasificar en dos grupos generales: las tcnicas cuantitativas y las tcnicas
cualitativas. Los pronsticos cuantitativos son pertinentes cuando existen datos histricos disponibles y cuando se
espera que las relaciones entre variables clave permanezcan sin cambios en el futuro. Los tres tipos bsicos de
tcnicas cuantitativas para hacer pronsticos son los modelos economtricos, la regresin y la extrapolacin de
tendencias. Los modelos economtricos se basan en ecuaciones simultneas de sistemas de regresin que
pronostican variables como las tasas de inters y la oferta monetaria. Con la llegada de las computadoras, los
modelos economtricos se han convertido en el instrumento que se usa con mayor frecuencia para pronosticar
variables econmicas.
Todos los pronsticos cuantitativos, sin importar los sofisticados y complejos que sean, se basan en las relaciones
histricas de variables clave. Por ejemplo, la regresin lineal se basa en los supuestos de que el futuro ser justo
igual al pasado; cosa que, evidentemente, jams ocurre. Conforme las relaciones histricas van siendo menos
estables, los pronsticos cuantitativos van resultando menos exactos.
Los seis mtodos cualitativos bsicos para pronosticar son (1) estimaciones de los vendedores, (2) grupos de
opinin de ejecutivos, (3) encuestas anticipatorias o investigaciones de mercado, (4) pronsticos con escenarios,
(5) pronsticos delphi y (6) lluvia de ideas. Los pronsticos cualitativos o de opinin son particularmente tiles
cuando no existen datos histricos disponibles o cuando se espera que las variables que los constituyen vayan a
registrar cambios significativos en el futuro.
Dados los avances de la tecnologa de cmputo, las tcnicas para hacer pronsticos cuantitativos suelen ser ms
baratas y rpidas que los mtodos cualitativos. Las tcnicas cuantitativas, por ejemplo la regresin mltiple,
pueden generar "mrgenes de error" que permiten a los gerentes estimar el grado de confianza que se puede
depositar en un pronstico dado. Los instrumentos para pronosticar se deben usar con cautela o sus resultados
pueden producir ms equvocos que ayuda, pero las tcnicas cualitativas requieren ms juicios intuitivos que las
cuantitativas. En ocasiones, los gerentes se equivocan al "pronosticar" lo que les gustara que ocurriera. La tabla
que se presenta a continuacin compara los costos, la popularidad y la complejidad de diferentes tcnicas para
pronosticar.
Tabla 16.
Los costos, la popularidad y la complejidad de las tcnicas cuantitativas para pronosticar

frente a las cualitativas
Tcnicas
Tcnicas Cuantitativas
Modelos econmicos
Regresin
Exploracin de tendencias
Tcnicas Cualitativas
Estimaciones de vendedores
Tcnica de grupo nominales
Grupos de opinin de ejecutivos
25-ene-01
Costo
Popularidad
Complejidad
Alto
Alto
Medio
Alta
Alta
Alta
Alta
Media
Media
Bajo
Bajo
Bajo
Alta
Alta
Alta
Baja
Baja
Baja
34
Tcnicas
Costo
Popularidad
Complejidad
Encuestas anticipatorias e investigaciones de mercado
Medio
Media
Media
Escenarios
Bajo
Medio
Bajo
Delphi
Bajo
Medio
Medio
Lluvia de ideas
Bajo
Medio
Medio
Fuente: Adaptado en partes de J.A. Paerece II y R.B. Robinson, Jr. "Environmental Forecasting: Keyto Strategic Management".
Business. (julio-septiembre de 1983): 6.
Ningn pronstico es perfecto y algunos son incluso brbaramente inexactos. Esta realidad seala que los
estrategas deben dedicar tiempo y esfuerzos suficientes a estudiar los fundamentos bsicos de los pronsticos
publicados y desarrollar pronsticos internos propios. Las oportunidades y amenazas externas clave slo se
pueden identificar debidamente mediante pronsticos buenos. Los pronsticos exactos pueden ofrecer a la
organizacin importantes ventajas competitivas; en general son vitales para el proceso de la administracin
estratgica y para el xito de las organizaciones.
Los supuestos. Sera imposible planificar sin partir de supuestos. McConkey define los supuestos como "la mejor
estimacin presente de las consecuencias de los principales factores externos, sobre los que el gerente tiene poco
o ningn control, pero que ejercen una influencia significativa en el desempeo o la capacidad para alcanzar los
resultados deseados". Los estrategas enfrentan infinidad de variables e imponderables que no se pueden controlar
ni pronosticar con un 100% de precisin.
Al identificar situaciones futuras que podran tener grandes repercusiones para la empresa y al formular supuestos
razonables sobre dichos factores, los estrategas pueden proseguir con el proceso de la administracin estratgica.
Los nicos que deben hacer es formular supuestos en cuanto a las tendencias y las circunstancias del futuro que
tienen mayor probabilidad de producir consecuencias significativas en la actividades de la compaa. Los
supuestos, que se basan en la mejor informacin existente a la razn, sirven de puntos de control para la validez
de las estrategias. Si las circunstancias futuras se desvan significativamente de los supuestos, los estrategas
saben que quiz deban aplicar medidas correctivas . EL proceso para formular estrategias, si no existieran
supuestos razonables, no podra avanzar debidamente. Las empresas que cuentan con la mejor informacin
suelen formular los supuestos ms "exactos" y estos pueden producirles importantes ventajas competitivas.
K. El anlisis de la competencia: el modelo de las cinco fuerzas de Porter

En la ilustracin siguiente figura el modelo del anlisis de la competencia de las cinco fuerzas de Porter, el cual
usan muchas industrias como un instrumento para elaborar estrategias. La intensidad de la competencia entre
empresas vara mucho de una industria a otra. Segn Porter, se puede decir que la naturaleza de la competencia
de una industria dada est compuesta por cinco fuerzas.
1. La rivalidad entre las empresas que compiten.
2. La entrada potencial de competidores nuevos.
3. El desarrollo potencial de productos sustitutos.
4. El poder de negociacin de los proveedores.
5. El poder de negociacin de los consumidores.
La rivalidad entre las empresas que compiten. La rivalidad entre empresas que compiten suelen ser la ms
poderosa de las cinco fuerzas. Las estrategias que sigue una empresa slo tendrn xito en la medida en que le
ofrezcan una ventaja competitiva en comparacin con las estrategias que siguen empresas rivales. Cuando una
empresa cambia de estrategia se puede topar con contraataques por represalia, por ejemplo bajar los precios,
mejorar la calidad aumentar las caractersticas, ofrecer ms servicios, ofrecer garantas y aumentar la publicidad.
El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar conforme los competidores se van
igualando en tamao y capacidad, conforme la demanda de los productos de la industria disminuye y conforme la
reduccin de precios resulta comn y corriente. La rivalidad tambin aumenta cuando los consumidores pueden
cambiar de una marca a otra con facilidad, cuando hay muchas barreras para salir del mercado, cuando los costos
fijos son altos, cuando el producto es perecedero, cuando las empresas rivales difieren en cuanto a estrategias,
origen y cultura, y cuando las fusiones y las adquisiciones son cosa comn en la industria. Conforme la rivalidad
entre las empresas que compiten se intensifica, las utilidades de la industria van disminuyendo, en ocasiones al
grado de que una industria pierda su atractivo inherente.
La entrada potencial de competidores nuevos. Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren
en una industria particular sin gran dificultad, aumentar la intensidad de la competencia entre las empresas. As
pues, las barreras contra la entrada pueden incluir la necesidad de obtener economas de escala rpidamente, la
necesidad de obtener tecnologa y conocimientos especializados, la falta de experiencia, la slida lealtad del
cliente, la clara preferencia por la marca, el cuantioso capital requerido, la falta de canales de distribucin
adecuados, las polticas reguladoras del gobierno, las tarifas, la falta de acceso a materias primas, la posesin de
25-ene-01
35
patentes, las ubicaciones indeseables, los contraataques de empresas atrincheradas y la posible saturacin del
mercado.
Ilustracin 3. Modelo de las cinco fuerzas de la competencia
Desarrollo potencial de productos sustitutos
Poder de negociacin de
proveedores
Rivalidad entre
empresas competidoras
Poder de negociacin de
consum idores
Entrada potencial de nuevos competidores
A pesar de que existan infinidad de barreras de entrada, en ocasiones las empresas nuevas pueden entrar a las
industrias mediante productos de calidad superior, precios ms bajos y recursos sustanciales para la
comercializacin. La entrada de Compaq al mercado de las computadoras personales y la entrada de Wal-Mart al
mercado de las tiendas de descuento seran dos ejemplos. Por consiguiente, el estratega tiene que identificar las
empresas nuevas que podran entrar en el mercado, vigilar las estrategias de la nuevas empresas rivales,
contraatacar conforme se requiera, y capitalizar las fuerzas y oportunidades existentes.
El desarrollo potencial de productos sustitutos. En muchas industrias las empresas compiten ferozmente con los
fabricantes de producto sustitutos de otras industrias. Algunos ejemplos seran los productos de empaques de
plsticos que compiten con los productos de vidrio, cartn y latas de aluminio, o los fabricantes de acetaminofeno
que compiten con otros fabricantes de remedios para el dolor y la jaqueca. La presencia de productos sustitutos
pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto.
Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo de los
productos sustitutos disminuye y los costos de los consumidores por cambiar a otro producto bajan. La fuerza
competitiva de los productos sustitutos se puede medir con base en los avances que logran esos productos en su
participacin en el mercado, as como en los planes de esas empresas para aumentar su capacidad y su
penetracin en el mercado.
El poder de negociacin de los proveedores. El poder de negociacin de los proveedores afecta la intensidad de la
competencia en una industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando slo
existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de materias primas es
especialmente caro. Con frecuencia, los proveedores y los productores hacen bien en ayudarse mutuamente con
precios razonables, mejor calidad, desarrollo de servicios nuevos, entregas justo a tiempo y costos bajos de
inventarios, reforzando as la rentabilidad a largo plazo para todas las partes interesadas.
Las empresas pueden seguir una estrategia de integracin hacia atrs para adquirir el control o el dominio de los
proveedores. Esta estrategia es especialmente eficaz cuando los proveedores no son confiables, son demasiado
caros o no son capaces de satisfacer las necesidades de la empresa en forma consistente. Por regla general, las
empresas pueden negociar trminos ms favorables con los proveedores cuando la integracin hacia atrs es una
estrategia bastante usada por las empresas rivales de una industria.
El poder de negociacin de los consumidores. Cuando los clientes estn muy concentrados, son muchos o
compran grandes volmenes, su poder de negociacin representa una fuerza importante que afecta la intensidad
de la competencia de una industria. Las empresas rivales pueden ofrecer amplias garantas o servicios especiales
para ganarse la lealtad del cliente en aquellos casos en que el poder de negociacin de los consumidores es
considerable. El poder de negociacin de los consumidores tambin es mayor cuando los productos que compran
son estndar o no tienen diferencias. En tal caso, es frecuente que los consumidores tengan mayor poder de
negociacin para los precios de venta, la cobertura de garantas y los paquetes de accesorios.
L. El anlisis de la industria: la matriz de evaluacin de los factores externos (EFE)

La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar informacin
econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. La
elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos:
25-ene-01
36
1.
Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en el proceso de la auditoria
externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que
afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y despus las amenazas.
Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la
importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las
oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos
si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los
competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un
consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito con el objeto de indicar
si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta
superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las
calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As pues, las calificaciones se basan
en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.
4. Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la
organizacin.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total
ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El
valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo
de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias
de la empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos
negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no
estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Ntese que el factor ms importante que afecta a esta
industria es el siguiente: "los consumidores estn ms dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo
seala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo est siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta
oportunidad, como lo seala la calificacin de 4. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa est justo por
encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las
amenazas. Cabe sealar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, ms
importante que asignarles los pesos y las calificaciones.
Tabla 17.
Muestra de una matriz de evaluacin de factores externos

Factores determinantes del xito
Oportunidades
1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canad est
fomentando el crecimiento
2. Los valores de capital son saludables
3. El ingreso disponible est creciendo 3% al ao
4. Los consumidores estn ms dispuestos a pagar por empaques
biodegradables
5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto
Amenazas
1. Los mercados japoneses estn cerrados para muchos productos de
Estados Unidos
2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas
3. La repblica de Rusia no es polticamente estable
4. El apoyo federal y estatal para las empresas est disminuyendo
5. Las tasas de desempleo estn subiendo
Total
Peso
Calificacin
Peso
Ponderado
.08
.24
.06
.11
.14
2
1
4
.12
.11
.56
.09
.36
.10
.20
.12
.07
.13
.10
1.00
4
3
2
1
.48
.21
.26
.10
2.64
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta
es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.64
est por arriba de la media de 2.50.
25-ene-01
37
M. La matriz del perfil competitivo (MPC)

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas y
debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los pesos y los
totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC
incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen
algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer trmino, los factores crticos o
determinantes para el xito en una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se
pueden concentrar en cuestiones internas.
Tabla 18.
Matriz del perfil competitivo

Compaa Muestra
Competidor 1
Competidor 2
Peso
Peso
Peso
Factores crticos para el xito
Peso
Calificacin
Calificacin
Calificacin
Ponderado
Ponderado
Ponderado
Participacin en el mercado
0.20
3
0.6
2
0.4
2
0.4
Competitividad de precios
0.02
1
0.2
4
0.8
1
0.2
Posicin financiera
0.40
2
0.8
1
0.4
4
1.6
Calidad del producto
0.10
4
0.4
3
0.3
3
0.3
Lealtad del cliente
0.10
3
0.3
3
0.3
3
0.3
Total
1.00
2.3
2.2
2.8
Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1 - menor debilidad, 3 - menor fuerza, 4 mayor
Fuerza. (2) Como seala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el ms fuerte. (3) En aras de la sencillez slo se incluye
cinco factores crticos para el xito; pero, tratndose de la realidad, seran muy pocos.
La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este ejemplo, la posicin
financiera es el factor crtico de mayor importancia para el xito, como seala el peso de o.40. La calidad del
producto de la compaa de la muestra es superior, como lo destaca la calificacin de 4; la posicin financiera
del competidor 1 es mala, como lo seala la calificacin de 1; el competidor 2 es la empresa ms fuerte en
general, como lo indica el total ponderado de 2.8.
Una aclaracin en cuanto a la interpretacin: slo porque una empresa obtenga una calificacin de 3.2 y otra de
2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. La
cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisin implcita es slo una ilusin. Las cifras no son
mgicas. El propsito no es obtener una nica cifra mgica, sino ms bien asimilar y evaluar la informacin de
manera sensata que sirva para tomar decisiones.
Debido a una mayor turbulencia e los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditoria externa se ha
convertido en una parte vital y explcita del proceso de la administracin estratgica. Este captulo ofrece un marco
para reunir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental,
jurdica, tecnolgica y competitiva. Las empresas que no movilicen y faculten a gerentes y empleados para que
stos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podran no anticipar las
oportunidades y amenazas recientes y, en consecuencia, podran seguir estrategias ineficaces, dejar pasar
oportunidades y propiciar el caso de la organizacin.
Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se desarrolle un sistema eficaz
de auditoria externa. Esto incluye utilizar la tecnologa de la informacin para elaborar un sistema de inteligencia
sobre la competencia que funcione bien. Este sistema de la auditoria externa que se escribe en este captulo
puede ser usado por una organizacin de cualquier tamao o tipo. Normalmente, el proceso de la auditoria externa
es ms formal en las pequeas empresas, pero la necesidad de entender las tendencias y los conocimientos clave
tambin es de suma importancia para estas empresas. La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas pueden
servirle a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero estos instrumentos deben ir de la mano de
buenos juicios intuitivos. Las empresas multinacionales, en especial, necesitan un sistema de auditoria externa
sistemtico y efectivo, porque las fuerzas externas varan inmensamente de un pas a otro.
25-ene-01
38
IV. La naturaleza de una auditoria interna

Las reas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades. Ninguna empresa tiene las
mismas fuerzas o debilidades en todas sus reas. Por ejemplo, se conoce a Maytag por su excelente produccin y
diseo del producto, mientras que Procter & Gamble es conocida por su magnfico marketing. Las fuerzas y
debilidades externas, sumadas las oportunidades y amenazas externas, as como un enunciado claro de la misin,
son la base para establecer objetivos y estrategias. Los objetivos y las estrategias se establecen con la intencin
de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades. La figura 5-1 destaca la parte de la auditoria interna
del proceso de la administracin estratgica.
A. Las fuerzas internas clave.

En un libro de texto sobre poltica de empresa no es posible revisar con profundidad todo el material que se
presenta en cursos sobre marketing, finanzas, contabilidad, administracin, sistemas de informacin
computarizada y produccin/ operaciones; existen muchas sub reas dentro de estas funciones, por ejemplo, en
marketing estn el servicio al cliente, las garantas, la publicidad, el empaque y los precios.
Tratndose de diferencias tipo de organizaciones, por ejemplo hospitales, universidades y organismos de
gobierno, las reas funcionales de la empresa, evidentemente difieren. Por ejemplo, en el caso de un hospital, las
reas funcionales pueden incluir cardiologa, hematologa, enfermeras, mantenimiento, apoyo mdico y cuentas
por cobrar. Las reas funcionales de una universidad pueden incluir programas deportivos, servicios de
colocacin, vivienda, recaudacin de fondos, investigaciones acadmicas, asesora y programas intramuros. En
las organizaciones grandes, cada divisin tiene ciertas fuerzas y debilidades. Por ejemplo, AT&T es fuerte en
comunicaciones y dbil en computadoras.
Las fuerzas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad se llaman
competencias distintivas. Para crear ventajas competitivas es preciso aprovechar las competencias distintivas. Por
ejemplo, 3M explota su competencia distintiva en investigacin y desarrollo y produce una amplia gama de
productos innovadores. Las estrategias se disean, en partes, para superar las debilidades de una empresa,
convirtindolas en fuerzas, quizs incluso en competencias distintas.
Algunos investigadores subrayan la importancia de la parte de la auditoria interna del proceso de la administracin
estratgica comparndola con la auditoria externa. Robert Grant llega a la conclusin de que la auditoria interna es
ms importante dice:
En un mundo don de las preferencias de los consumidores son voltiles, la identidad de los clientes es cambiante y las
tecnologas para satisfacer los requisitos de los clientes estn siempre evolucionando, una orientacin enfocada hacia el
exterior no proporciona un fundamento seguro para formular una estrategia a largo plazo. Cuando el ambiente externo est en
un estado de flujo constante, los recursos y la capacidades propias de la empresa pueden ser una base mucho ms estable
para definir su identidad. De ah que la definicin de un negocio en trminos de su capacidad puede ofrecer una base ms
duradera para la estrategia que una definicin que se basa en las necesidades que el negocio pretende satisfacer.
Ilustracin 4. Modelo general de la administracin estratgica
Realizar
auditoria
externa
Elaborar
declaracin
de la misin
Establecer
objetivos a
largo plazo
Generar, evaluar
y seleccionar
estrategias
Establecer
polticas y
objetivos anuales
Asignar
recursos
Medir y
evaluar los
resultados
Realizar
auditoria
interna
Formular
estrategias
25-ene-01
Implementar
estrategias
Evaluar
estrategias
39
B. El proceso para realizar una auditoria interna.

El proceso para realizar una auditoria se parece mucho al proceso para realizar una auditoria externa. Gerentes y
empleados representativos de toda la empresa tienen que participar para determinar cules son las fuerzas y las
debilidades de la empresa. La auditoria interna requiere que se rena y asimile informacin sobre las operaciones
de administracin marketing, finanzas/contabilidad, produccin/operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas
de informacin computarizada de la empresa. Los factores clave se deben clasificar por orden de prioridad a
efecto de que las fuerzas y las debilidades ms importantes de la empresa puedan determinar en forma colectiva.
En comparacin con la auditoria externa, el proceso para realizar una auditoria interna ofrece mayor posibilidad de
que los participantes entiendan la forma cmo su trabajo, sus departamentos y divisiones encajan en la
organizacin entera. ste es un gran beneficio, porque tanto gerentes como empleados alcanzan mejores
resultados cuando entienden cmo su trabajo afecta otras reas y actividades de la empresa, por ejemplo, cuando
los gerentes de marketing y de produccin discuten juntos temas relacionados con las fuerzas y debilidades
internas, pueden tener una apreciacin mejor de las cuestiones, los problemas, los intereses y las necesidades de
todas las reas funcionales. En organizaciones que no usan la administracin estratgica, los gerentes de
marketing, finanzas y produccin casi nunca interactan en grado significativo. Por tanto, la auditoria interna
resulta un magnfico vehculo o faro para mejorar el proceso de la comunicacin en la organizacin.
Comunicacin tal vez sea la palabra ms importante de al administracin.
As pues, para realizar una auditoria interna se requiere reunir, asimilar y avaluar informacin en cuanto a las
operaciones de la empresa. Los factores crticos para el xito, que constan tanto de fuerzas como de debilidades,
se pueden identificar y clasificar por orden de prioridad como se explic en el captulo 4. Segn William King, un
equipo de gerentes de diferentes unidades de la organizacin, apoyados por su personal, se deben hacer cargo de
determinar entre diez y veinte fuerzas y debilidades que sean las ms importantes y que habrn de influir en el
futuro de la organizacin.
Llegar a conclusiones en cuanto a las diez o veinte fuerza o debilidades ms importantes de la organizacin puede resultar una
tarea harto difcil, como sabe cualquier gerente con experiencia, cuando involucra a gerentes que representan diversos
intereses de la organizacin y punto de vista. Una lista de veinte pginas de fuerzas y debilidades se podrn elaborar con
bastante facilidad, pero una lista de las diez o quince ms importantes implican un grado considerable de anlisis y
negociacin. Esto se debe a los juicios que se requieren y las repercusiones que inevitablemente tendrn la lista cuando se usa
para formular, poner en prctica y evaluar estrategias.
C. Relaciones entre las reas funcionales de la empresa

La administracin estratgica es un proceso muy interactivo que requiere una coordinacin eficaz de los gerentes
de administracin, marketing, finanzas/contabilidad, produccin/operaciones, I y D y sistemas de informacin
computarizada. Aun cuando el proceso de la administracin estratgica sea supervisado por estrategas, el xito
requiere que los gerentes y los empleados de todas las reas funcionales trabajen juntos para presentar ideas e
informacin. Por ejemplo, los gerentes de finanzas quiz tengan que restringir el nmero de opciones factibles a
disposicin de los gerentes de operaciones, o los gerentes de I y D tal vez desarrollen productos tan buenos que
los gerentes de marketing tengan que establecer objetivos ms altos. Una clave para el xito de la organizacin
est en la buena coordinacin y el entendimiento de todos los gerentes de las reas funcionales de la empresa!
Los gerentes de diferentes departamentos y divi siones de la empresa, gracias a su participacin en la ejecucin de
una auditoria interna de la administracin estratgica, llegan a entender la naturaleza y las consecuencias de la
decisiones en otras reas funcionales de la empresa. Es fundamental conocer estas relaciones para establecer
buenos objetivos y estrategias.
La incapacidad para conocer y entender las relaciones entre las reas funcionales de la empresa puede ir en
detrimento de la administracin estratgica y la cantidad de esas relaciones que se deben administrar incrementar
inmensamente con el tamao de la empresa y la diversidad, la dispersin geogrfica y la cantidad de productos o
servicios ofrecidos. Las empresas gubernamentales y las no lucrativas casi nunca han dado suficiente importancia
a las relaciones entre las funciones del negocio. Por ejemplo, algunos gobiernos estatales, compaas de servicios
pblicos, universidades y hospitales han empezado, hace poco a establecer objetivos y polticas para su
marketing, que sean consistentes con sus capacidades y limitaciones financieras. Algunas empresas conceden
demasiada importancia a una funcin a expensas de otras. Ansoff explica:
En los primeros cincuenta aos, las empresas de xito dirigan su energa a optimizar el desempeo de una de l as funciones
principales: produccin/ operaciones, I y D o marketing. Hoy da, debido a la creciente complejidad y dinamismo del entorno, el
xito depende, cada vez ms, de una combinacin juiciosa de varias influencia funcionales. Esta transicin del enfo que
concentrado en una sola funcin hacia un enfoque que abarca muchas funciones resulta esencial para la buena administracin
estratgica.
El anlisis de las razones financieras es ejemplo de para complejidad de las relaciones entre las reas funcionales
del negocio. Un descenso en la razn de rendimiento sobre la inversin o el margen de utilidad podra ser
resultado de un marketing ineficaz, malas polticas administrativas, errores de investigacin y desarrollo o un
25-ene-01
40
sistema de informacin dbil. La eficacia de las actividades para formular, poner en prctica y evaluar estrategias
radican en entender con claridad cmo algunas de las principales funciones de la empresa afectan a otras. Para
que las estrategias tengan xito se necesita un esfuerzo de coordinacin entre todas las reas funcionales de la
empresa. En el caso de la ramificacin, Jorge dice:
En trminos conceptuales, quiz podamos separar a la planificacin para efectos de discusiones y anlisis tericos, pero en la
prctica ni es una entidad clara ni es apta para ser separada. La funcin de planificacin se mezcla con todas las dems
funciones de la empresa y, como la tinta que se mezcla con agua, no se puede separar. Se extiende a lo largo y ancho de la
organizacin y es una parte de su administracin total.
1. Integracin de estrategia y cultura.

Las relaciones entre las actividades de las funciones de una empresa tal vez se podra ejemplificar muy bien si nos
concentramos en la cultura de la organizacin, un fenmeno interno que permea todos los departamentos y
divisiones de la organizacin. La cultura de la organizacin se puede definir como un patrn de conducta
desarrollado por una organizacin conforme va aprendiendo a afrontar su problema de adaptacin al exterior e
integracin interior, que ha funcionado lo bastante bien como para ser considerado vlido y enseado a los
miembros nuevos como la forma correcta de percibir, pensar y sentir. Esta definicin resalta la importancia del
ajuste entre los factores internos y los externos para tomar decisiones estratgicas.
La cultura de la organizacin capta las fuerzas sutiles, elusivas, muchas veces inconscientes, que dan forma al
centro de trabajo. La cultura,. Notablemente resistente al cambio, puede representar una gran fuerza o una
debilidad de la empresa. Puede ser el motivo bsico para las fuerzas o las debilidades de cualesquiera de las
funciones importantes del negocio.
Los productos culturales definidos en la tabla siguiente, incluyen valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias,
mitos, relatos, leyendas, epopeyas, lenguaje, metforas, smbolos, hroes, heronas. Estos productos o
dimensiones son palancas que pueden usar los estrategas para influir y dirigir las actividades para formular, poner
en prctica y evaluar estrategias. La cultura de una organizacin se puede comparar con la personalidad de un
individuo en el sentido de que ninguna organizacin tiene la misma cultura y ningn individuo tiene la misma
personalidad.
Tabla 19.
Ritos
Ceremonia
Ritual
Mito
Hazaa
Leyenda
Historia
Cuento
Smbolo
Lenguaje
Metfora
Valores
Creencia
Hroes/heronas
Productos culturales y sus definiciones

Serie de actividades relativamente elaboradas, dramticas y proyectadas que consolidan
diversas formas de expresiones culturales en un solo evento, realizadas por medio de
interacciones sociales, normalmente para beneficio de un pblico.
Sistema de varios ritos relacionados con una sola ocasin o evento.
Serie de tcnicas y comportamientos estandarizados y detallados que manejan angustias,
pero que rara vez producen las consecuencias tcnicas de gran importancia prctica que se
pretenden.
Relato dramtico de hechos imaginarios, normalmente usado para explicar el origen o la
transformacin de algo. Adems creencia incuestionable en los beneficios prcticos de ciertas
tcnicas y conductas que no est sustentada en hechos.
Relato histrico que describe los logros singulares de un grupo y sus lderes, por regla
general en trminos heroicos.
Relato, pasado de una generacin a otra, de un hecho magnifico, basado en la historia, pero
embellecido con toques imaginarios.
Relato basado en hechos verdicos, en ocasiones combinacin de verdades y ficciones
Relato de un hecho imaginario.
Cualquier objeto, acto, hecho, calidad o relacin que sirve de vehculo para trasmitir un
significado, generalmente mediante la representacin de otra cosa.
Una forma o manera particular de sonidos y signos escritos usada por los miembros de un
grupo para trasmitir significados entre s.
Resumen de palabras usado para captar una visin o reforzar valores, antiguos o nuevos.
Actitudes que rigen la existencia y sirven de guas de vida para la conducta.
Interpretacin de un fenmeno concreto.
Personas legitimadas por la organizacin que sirve de modelo para la conducta de otros.
Fuente: Adaptado de H. M. Trice y J. M. Beyer, Studyng Organizational Cultures Through Rites and Ceremonials, Academy of Management
Review 9, Nm. 4 (octubre de 1984): 655.
Tanto la cultura como la personalidad son bastante duraderas y pueden ser clidas, agresivas, amigables,
abiertas, innovadoras, conservadoras, liberales, duras o agradables.
25-ene-01
41
Las dimensiones de la cultura de la organizacin se infiltran en todas las reas funcionales de la empresa.
Descubrir los valores y las creencias bsicas que estn enterrados profundamente en la rica coleccin de relatos,
lenguaje, hroes y rituales de la organizacin es todo un arte, pero los productos culturales pueden representar
importantes fuerzas y debilidades. La cultura es un aspecto de las organizaciones que ya no se puede seguir
tomando por hecho cuando se realiza una auditoria interna en la administracin estratgica, porque la cultura y la
estrategia deben trabajar juntas. El proceso de la administracin estratgica se da, en gran parte, dentro de la
cultura particular de una organizacin. Lorsch encontr que los ejecutivos de las compaas triunfadoras estn
comprometidos emocionalmente en la cultura de la empresa, pero tambin lleg a la conclusin de que la cultura
puede inhibir la administracin estratgica en dos sentidos fundamentales. En primer lugar, los gerentes con
frecuencia pasan por alto la importancia de las condiciones externas cambiantes porque estn segados por las
creencias fuertemente acariciadas. En segundo lugar, cuando una cultura particular ha sido eficaz en el pasado, la
respuesta natural es preservarla en el futuro, incluso en un tiempo que requieren cambios estratgicos mayores.
La cultura de una organizacin debe apoyar el compromiso colectivo de su personal a un propsito comn. Debe
fomentar la competencia y el entusiasmo entre gerentes y empleados.
La cultura organizacional afecta significativamente las decisiones empresariales y, por tanto, se debe evaluar
durante la auditoria interna de la administracin estratgica. Si las estrategias pueden capitalizar las fuerzas
culturales, como una slida tica del trabajo o altos valores morales, entonces la administracin con frecuencia
puede efectuar los cambios con velocidad y facilidad. Sin embargo, si la cultura de la empresa no brinda grandes
apoyos los cambios estratgicos pueden ser ineficaces o incluso contraproducentes. La cultura de una empresa
puede ser antagnica a las estrategias nuevas dando por resultado la confusin y la desorientacin. La cultura de
la organizacin debe infundir en las personas entusiasmo para poner en prctica las estrategias. Allarie y Firsirotu
subrayan la necesidad de entender la cultura:
La cultura ofrece una explicacin para las dificultades insuperables que encuentra una empres a cuando trata de cambiar su
curso estratgico. La cultura correcta no slo se ha convertido en la esencia y el fundamento de la excelencia de las
corporaciones, sino que tambin se dice que el xito o el fracaso de las reformas radican en la sagacidad y la capacidad de la
gerencia para cambiar la cultura impulsora de la empresa en tiempo y reforma sujeto a los cambios que requieren las
estrategias.
El estudio de la administracin estratgica no ha asimilado an el valor potencial de la cultura de la organizacin.

Pasar por alto el efecto de la cultura en las reas funcionales de una empresa puede producir barreras que
impiden la comunicacin, falta de coordinacin, as como incapacidad para adaptarse a las condiciones
cambiantes. Cierta tensin entre la cultura y la estrategia de una empresa es inevitable, pero esta tensin se debe
vigilar de tal manera la cultura que no llegue a un punto en que interrumpa las relaciones y en que la cultura se
torne antagnica. El consecuente desconcierto de los miembros de la organizacin alteraran la posibilidad de
formular, implantar y evaluar la estrategia. Por otra parte, una cultura de la organizacin que sirve de sostn puede
facilitar mucho la administracin. Una empresa que est luchando por manejar su cultura es Nations Bank,
producto de una funcin de NCNB y C&S/Sovran. NCNB era una compaa muy centralizada con un estilo
administrativo progresista y disidente, mientras que C&S/Sovran tena un estilo administrativo muy conservador y
descentralizado.
Las fuerzas y debilidades internas ligadas a la cultura de una empresa, en ocasiones, se pasan por alto debido a la
naturaleza interfuncional del fenmeno. As pues, es importante que los estrategas entiendan a su empresa como
un sistema sociocultural. Muchas veces, el xito es determinado por los nexos existentes entre la cultura y las
estrategias de la empresa. Hoy, el reto de la administracin estratgica est en proporcionar los cambios en la
cultura de la organizacin y la actitud mental de sus miembros que se requieren para sustentar la formulacin, la
aplicacin y la evaluacin de estrategias. Como se seala en el recuadro de la Perspectiva global, este reto
adquiere mayor importancia cuando una empresa inicia o ampla sus operaciones multinacionales.
2. Operar concediendo importancia al ambiente natural.

Tanto como empleados como consumidores estn molestndose cada vez ms con las empresas que toman del
ambiente natural ms de lo que le retribuyen; por otra parte, las personas aprecian mucho, en la actualidad a
aquellas empresas que realizan sus operaciones de forma que protejan el ambiente, en lugar de perjudicarlo.
Hace poco, el Departamento de Justicia de EE.UU. emiti nuevas directrices para que las compaas puedan
revelar daos ambientales producidos por sus gerentes y empleados sin exponerse a una posible responsabilidad
penal. Estas nuevas directrices ofrecen nueve ejemplos hipotticos que sirven para ilustrar los nuevos requisitos
legales. Los ejemplos incluyen a la Compaa A, que en forma regular realiza una auditoria general del ambiente,
se dirige al gobierno tan pronto como se presenta algo que marcha mal, castiga a las personas de la compaa
que han sido responsables y ofrece al gobierno tanto sus nombres como la documentacin pertinente. En este
caso, el Departamento de Justicia analizar el caso, pero ser indulgente. El extremo contrario sera la Compaa
K, que trata de disfrazar una violacin ambiental y no coopera con el gobierno ni proporciona nombres. Su
auditoria es estrecha y cumple con el programa sin ir ms all de respetar el montn de papeleo requerido. Esta
empresa seguramente no merecer indulgencia. Por ejemplo, hace poco United Technologies Corporation fue una
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42
Compaa K y se le impuso una multa por 5.3 millones de dlares por abuso en el manejo y la descarga de
desechos peligrosos.
PERSPECTIVA GLOBAL
VARIACIONES DE LAS CULTURAS DE LOS PASES
En el mundo existen dos tipos bsicos de cultura: culturas
de alto contexto y de bajo contexto. Las culturas de alto
contexto son las culturas orales, donde lo que dice una
persona por escrito tiene menos importancia que quin
pueda ser la persona o cul sea el contexto social en torno
a un contrato comercial. El siguiente diagrama presenta
una clasificacin de las culturas del mundo que tienen alto
contexto y bajo contexto:
Cultura de alto contexto
China
Coreana
Japonesa
Vietnamita
rabe
Espaola
Italiana
Inglesa
Norteamericana
Escandinava
Suiza
Alemana
Cultura de bajo contexto
El anlisis de las culturas de alto/bajo contexto tiene muchas implicaciones que se

deben tomar en cuenta para realizar negocios mundiales. Por ejemplo:
1. En los pases de alto contexto, las conversaciones informales tienen un
significado para los negocios que va mucho ms all del contenido de lo que se
habla. Los extranjeros de pases de alto contexto quieren saber mucho acerca de
los otros, en lo personal, y de sus compaas antes de adquirir compromisos
comerciales.
2. Los empresarios de culturas de alto contexto esperan que las prestaciones se
den en segmentos cortos y separados a efecto de dar tiempo para formular
preguntas y dirigir lo presentado. Se esperan desviaciones frecuentes del tema
principal del negocio. Las personas de pases de alto contexto no se orientan al
tiempo ni a la eficacia y, por tanto, prefieren relajarse un poco durante las juntas
de negocio.
3. En las culturas de alto contexto, la edad, la antigedad y la experiencia son
muy importantes, por lo que enviar a un joven experto para dirigir una junta o
cerrar una venta, con frecuencia, se interpretara de manera negativa.
4. Un estilo de comunicacin pasivo e impersonal sera el ms indicado en
culturas de bajo contexto. Evitar las exageraciones, las hiprboles, los
superlativos y el egocentrismo.
Adaptado de Ronald Dulek, John Fielden y John Hill, International Comunication: An Executive Primer, Business Horizon (enero-febrero de
1991): 19-25. Tambin Edward Hall, How Cultures Collide, Psybology Today (julio de 1976): 67-74.
Las funciones del rea administrativa constan de cinco actividades bsicas: planificar, organizar, motivar, integrar
al personal y controlar. La tabla siguiente contiene una explicacin general de estas actividades.
Tabla 20.
Las funciones bsicas de la administracin

DESCRIPCIN
FUNCIN
Planificacin
Organizacin
Motivacin
Integracin de
personal
Control
Planificacin consiste en realizar todas aquellas actividades gerenciales que se

relacionan con el hecho de prepararse para el futuro. Las tareas especficas incluyen
hacer pronsticos, establecer objetivos, disear estrategias, elaborar polticas y fijar
metas.
Organizacin incluye todas las actividades gerenciales que producen una estructura
de tareas y relaciones de autoridad. Las reas especficas incluyen diseo de la
organizacin, especializacin del puesto, descripcin del puesto, especializacin del
trabajo, tramo de control, unidad de mando, coordinacin, diseo de puestos y anlisis
de puestos.
Motivacin incluye los esfuerzos dirigidos a dar forma al comportamiento humano. Los
temas especfico incluyen liderazgo, comunicacin, grupos de trabajo, modificacin de
conductas, delegacin de autoridad, enriquecimiento del trabajo, satisfaccin con el
trabajo, satisfaccin de necesidades, cambios organizacionales, moral de los
empleados y moral de los gerentes.
Las actividades de la integracin de personal giran en torno a la administracin de
personal o de recursos humano. Incluyen administracin de sueldos y salarios,
prestaciones para empleados, entrevistas, contrataciones, despidos, capacitacin,
desarrollo de gerentes, seguridad de los empleados, acciones afirmativas, igualdad en
las oportunidades de empleo, relaciones sindicales, desarrollo de carreras,
investigaciones de personal, polticas de disciplina, procedimientos para quejas y
relaciones pblicas.
Control se refiere a todas las actividades gerenciales que pretenden asegurar que los
resultados reales sean consistentes con los resultados proyectados. Las reas clave
de inters incluyen control de calidad, control financiero, control de ventas, control de
inventarios, control de gastos, anlisis de variaciones, recompensas y sanciones.
En qu etapa del proceso de

la Administracin de estrategias
est el punto ms importante
Estrategia de
Formulacin
Estrategias de
Implantacin
Estrategias de
Implantacin
Estrategias de
Implantacin
Estrategias de
Evaluacin
3. Planificar
Lo nico cierto en el futuro de cualquier organizacin es el cambio, y la planificacin representa el puente esencial
entre el presente y el futuro, puente que aumenta la probabilidad de alcanzar los resultados deseados. La
planificacin es la piedra angular para formular buenas estrategias. Sin embargo, aun cuando se considera tarea
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43
fundamental de la administracin, con frecuencia es la que ms descuidan los gerentes. La planificacin resulta
esencial para poner en prctica con xito la estrategia y para evaluar la estrategia, en gran medida, porque las
actividades para organizar, motivar, integrar al personal y controlar dependen de una buena planificacin.
El proceso de la planificacin debe contar con la participacin de los gerentes y empleados de toda la
organizacin. La figura siguiente seala que el horizonte de tiempo de la planificacin disminuye entre dos y cinco
aos para los mandos superiores a menos de seis meses para los niveles bajos. Lo importante es que todos lo
gerentes planifiquen y que se involucre a los subalternos en el proceso para propiciar la comprensin y el
compromiso de los empleados.
La planificacin puede producir impactos positivos en el desempeo organizacional e individual. La planificacin
permite que la organizacin identifique y aproveche las oportunidades externas y que minimice las consecuencias
de las amenazas externas. La planificacin consiste en algo ms que extrapolar el pasado al presente y futuro.
Tambin incluye elaborar una misin, pronosticar las tendencias y los hechos futuros, establecer objetivos y elegir
las estrategias que se seguirn.
Ilustracin 5. Los tres niveles de la planificacin
ALTA DIRECCIN
Director ejecutivo
Presidente
Vicepresidentes
Gerentes generales
HORIZONTE TPICO DE LA
PLANIFICACIN
De dos a cinco aos
GERENCIA MEDIA
Gerentes divisionales
Gerentes de lneas de
productos
Vicepresidentes
Gerentes generales
De seis meses a dos aos
MANDOS OPERATIVOS
Gerentes funcionales
Gerentes de unidades
Supervisores
Jefes
De una semana a seis meses
Una organizacin puede crear sinergia por medio de la planificacin. La sinergia se presenta cuando todo el
mundo trabajo junto como equipo que sabe a dnde quiere llegar; la sinergia es el efecto de 2 + 2 = 5. Cuando se
establecen y comunican objetivos claros, los empleados y los gerentes pueden trabajar juntos para alcanzar los
resultados deseados. La sinergia puede producir importantes ventajas competitivas. El propsito del proceso
mismo de la administracin estratgica es crear sinergia en la organizacin.
La planificacin permite que la empresa se adapte a los mercados cambiantes y, por consiguiente, d forma a su
propio destino. Se puede decir que la administracin estratgica es un proceso formal de planificacin que permite
a la organizacin seguir estrategias proactivas, en lugar de reactivas. Las organizaciones de xito luchan por
controlar su futuro, en lugar de limitarse a reaccionar ante las fuerzas y los hechos externos cuando stos se
presentan. Histricamente, los organismos y las organizaciones que se han adaptado a las condiciones
cambiantes han desaparecido. Hoy, se requiere una adaptacin ms veloz que nunca antes debido a que los
cambios en los mercados, economas y competidores de todo el mundo se estn acelerando.
4. Organizar
El propsito de la organizacin consiste en lograr un esfuerzo coordinado mediante la definicin de una tarea y las
relaciones de autoridad. Organizar significa determinar quin hace qu y quin depende de quin. La historia tiene
infinidad de ejemplos de empresas bien organizadas que han competido con xito contra empresas mucho ms
fuerte, pero peor organizadas, en ocasiones incluso llegando a derrotarlas. Por regla general, una empresa bien
organizada tiene gerentes y empleados motivados, que estn entregados a lograr que la organizacin triunfe. Una
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empresa bien organizada los recursos estn mejor asignados y se usan con mayor eficacia que en una empresa
desorganizada.
Se puede decir que la funcin de organizacin de la administracin consta de tres actividades subsecuentes:
descomponer las tareas en trabajos (especializacin del trabajo), combinar los trabajos para constituir
departamentos (departamentalizacin) y delegar autoridad. Para descomponer las tareas en trabajos es preciso
redactar descripciones de puestos y especificaciones del trabajo. Estos instrumentos le explican con claridad a los
gerentes y a los empleados lo que entraan trabajos concretos. Adam Smith, en su obra la Riqueza de las
Naciones publicada en 1976, mencionaba las ventajas de la especializacin laboral para la produccin de alfileres:
Un hombre saca el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, un cuarto le saca punta, un quinto lo aplasta en un extremo
para colocarle la cabeza. Diez hombres trabajando as pueden producir 48,000 alfileres en un solo da, pero si todos trabajaran
en forma separada e independiente, cada uno podra producir veinte alfileres al da, en el mejor de los casos.
La combinacin de los trabajos para constituir departamentos da por resultado una estructura organizacional, un
espacio de control y una cadena de mando. Con frecuencia los cambios de estrategia requieren cambios de
estructura, porque quiz se han creado, eliminado o fusionado puestos. La estructura de la organizacin dicta la
forma de asignar los recursos y la forma de establecer los objetivos de una empresa. Por ejemplo, asignar
recursos y establecer objetivos en trminos geogrficos es totalmente diferente de hacerlo en trminos de
productos o de clientes.
Las formas ms comunes de departamentalizacin son por funciones, por divisiones, por unidades estratgicas de
negocios y matriciales. Hace poco Sears reorganiz sus 825 tiendas a partir de seis divisiones generales: aparatos
elctricos y electrnicos, moda para el hogar, productos para mejorar el hogar, productos para hombres y nios,
ropa femenina y productos para automviles y recreacin.
Una actividad muy importante dentro de la organizacin consiste en delegar autoridad, como confirma la vieja idea
que dice uno puede saber cuanta es la calidad de un gerente con slo observar cmo funciona su departamento
cuando l no esta presente. Hoy, los empleados tienen observar ms estudios y ms capacidad que nunca para
participar en la toma de decisiones de la organizacin. En la mayora de los casos, esperan que se les delegue
autoridad y obligaciones, as como ser responsables de los resultados. El proceso de la administracin estratgica
entraa delegar autoridad.
5. Motivar.
Se puede decir que motivar es el proceso que consiste en influir en alguien con objeto de que alcance objetivos
especficos. La motivacin explica por qu algunas personas trabajan mucho y otras no. Los objetivos, las
estrategias y las polticas no tienen grandes posibilidades de triunfo si los empleados y los gerentes no se sienten
motivados para poner en prctica las estrategias despus de que han sido formuladas. La funcin de motivar de la
administracin incluye cuando menos cuatro elementos importantes: liderazgo, dinmica de grupo, comunicacin y
cambio organizacional.
Cuando los gerentes y los empleados de una empresa luchan por alcanzar grados importantes de productividad,
ello indica que los estrategas de la empresa son buenos lderes. Los buenos lderes tienen afinidad con sus
subalternos, simpatizan con sus necesidades e intereses, dan un buen ejemplo y son confiables y justos. El
liderazgo incluye elaborar una visin del futuro de la empresa y ser fuente de inspiracin para que las personas se
esfuercen por alcanzar esa visin. En fecha reciente, Kirkpatrick y Locke hablaron de ciertos rasgos que tambin
son caractersticos de los lderes eficaces: conocimiento del negocio, capacidad cognoscitiva, confianza en uno
mismo, honestidad, integridad y ahnco.
Algunas investigaciones sugieren que el comportamiento democrtico de los lderes produce actitudes mucho ms
positivas ante el cambio y mayor productividad que el comportamiento autocrtico. Drucker dice:
Ser lder no significa tener una personalidad atractiva. Eso podra ser pura demagogia. No significa hacer amigos e influir en
los dems. Eso sera adulacin. Ser lder significa elevar la visin de alguien a alturas ms trascendentes, subir el desempeo
de alguien a niveles ms altos, llevar la personalidad de alguien ms all de sus limitaciones normales.
La dinmica de grupo juega un papel primordial para la moral y la satisfaccin de los empleados. En toda
organizacin se forman coaliciones o grupos informales. Las normas de las coaliciones pueden ir desde una
posicin muy positiva ante la gerencia hasta una muy negativa. Por consiguiente, es importante que identifiquen la
composicin y la naturaleza de los grupos informales de una organizacin para facilitar la formulacin,
implantacin y evaluacin de la estrategia. Los lderes de los grupos informales tienen especial importancia para
formular y poner en prctica los cambios de estrategia.
La comunicacin, tal vez la palabra ms importante de la administracin, es un elemento central para la
motivacin. El sistema de comunicacin de una organizacin determina que las estrategias se puedan poner en
prctica con xito. Una buena comunicacin bilateral es vital para conseguir respaldo para los objetivos y las
polticas de los departamentos y las divisiones. La comunicacin de arriba hacia abajo propicia la comunicacin de
abajo hacia arriba. El proceso de la administracin estratgica resulta mucho ms fcil cuando se fomenta que los
subalternos manifiesten sus preocupaciones, revelen sus problemas, presenten recomendaciones y ofrezcan
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sugerencias. Una de las razones bsicas para instituir la administracin estratgica es crear y sostener redes de
comunicacin eficaces a lo largo y ancho de la empresa.
El gerente del maana debe tener capacidad para que su personal se comprometa con la empresa, trtese de operadores de
mquinas o de subdirectores. Ah!, dir usted, administracin participativa. Se ha ganado un cigarro puro. Pero slo porque la
mayora de los gerentes logren echarle un cable a la palabra que empieza con P, no significa que sepan cmo lograr que
funcione. En los aos noventa, no bastar con armar unos cuantos crculos de calidad. La cuestin central ser facultar al
personal con el poder de decidir y actuar, concepto cuya fuerza sugiere la necesidad de llegar ms all de slo compartir un
poco de informacin y un poco de la toma de decisiones.
6. Integrar personal
La funcin administrativa de la integracin de personal tambin llamada administracin de personal o
administracin de recursos humanos, incluye actividades como reclutar, entrevistar, hacer pruebas, seleccionar,
orientar, capacitar, desarrollar, atender, evaluar, recompensar, disciplinar, promover, transferir, degradar y
despedir a los empleados. Las actividades de la integracin de personal desempean un papel central en las
actividades que sirven para poner en prctica la estrategia y, por ende, los gerentes de recursos humanos estn
tomando una parte cada vez ms activa en el proceso de la administracin estratgica. Es muy importante
identificar las fuerzas y debilidades del rea de integracin de personal.
La complejidad y la importancia de las actividades de recursos humanos han aumentado a tal grado que todas las
organizaciones, menos las ms pequeas, ahora necesitan un gerente de recursos humanos de tiempo completo.
Todos los das se dicta sentencia de los muchos casos que llegan a los tribunales y afectan directamente las
actividades de personal. Las organizaciones y las personas pueden ser sancionadas severamente por no seguir
las directrices y las leyes locales, estatales y federales referentes al personal. Los gerentes de lnea simplemente
no pueden estar al tanto de todos los cambios y requisitos legales en cuanto al personal. El departamento de
recursos humanos coordina las decisiones de personal de la empresa, de tal manera que la organizacin entera
cumpla con los requisitos legales. Este departamento tambin ofrece la consistencia necesaria para administrar las
reglas, los sueldos y salarios y las polticas de la compaa.
La administracin de recursos humanos es particularmente desafiante para las compaas internacionales. Por
ejemplo, la incapacidad de cnyuges e hijos para adaptarse a un nuevo entorno sea convertido en un problema
importante de personal en el caso de los trasladados al extranjero. Los problemas incluyen retornos prematuros,
baches en el desempeo laboral, renuncias, despidos, baja moral, problemas conyugales y descontento general.
Empresas como Ford Motor y Exxon han empezado a entrevistar y seleccionar a cnyuges e hijos antes de enviar
a alguien a un puesto en el extranjero. 3M Corporation presenta a los hijos de los empleados de un pas a otros
jvenes en el pas de destino y ofrece a los cnyuges la posibilidad de estudiar.
Los estrategas tienen cada vez ms conciencia de la importancia de los recursos humanos para la administracin
estratgica eficaz. Los gerentes de recursos humanos cada vez tienen mayor participacin, y una actitud ms
activa para formular y poner en prctica estrategias. Proporciona lderes en organizaciones que se estn
reestructurando, por ejemplo Union Carbide, que redujo su cantidad de trabajadores en un 14.5%, o 5,500
empleados, entre 1992 y 1994.
Waterman describe as las actividades de integracin de personal en las compaas que triunfan:
Las compaas exitosas (renovadoras) estn muy ocupadas eliminando niveles de administracin, recortando personal e
imponiendo las decisiones hacia abajo. Nucor Corporation es una empresa siderrgica que vale miles de millones de dlares y
es administrada con xito desde una oficina central y un completo de siete personas en un centro comercial de Charlotte, N.C.
En Dana Corporation el presidente Woody Morcott y otros se enorgullecen muchsimo del hecho de que hoy slo existen cinco
niveles entre la oficina del ejecutivo ms alto y la persona en la planta de la fbrica. A mediados de los aos setenta haba 14
Las organizaciones ms esbeltas montan el escenario para el xito (renovacin). Hacen que cada uno de nosotros sea ms
importante. Otorgan facultades al individuo.
7. Controlar
La funcin de control de la administracin incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las
operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organizacin tienen la
obligacin de controlar, por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas
necesarias para minimizar las ineficiencias. La funcin de control de la administracin es particularmente
importante para la debida evaluacin de la estrategia. El control consta de cuatro pasos bsicos:
1. Establecer estndares para el desempeo
2. Medir el desempeo individual y organizacional
3. Comparar el desempeo actual con los estndares del desempeo planificado
4. Tomar acciones correctivas
En las organizaciones, el desempeo individual muchas veces se mide indebidamente o no se mide en absoluto.
Algunas de las razones que explican esta falla son que la evaluacin puede crear confrontaciones que la mayora
de los gerentes prefieren evitar, puede tomar ms tiempo del que la mayora de los gerentes estn dispuesto a
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invertir y puede requerir habilidades que muchos gerentes no tienen. No existe un enfoque para medir el
desempeo individual que no tenga sus limitaciones. Por tanto, la organizacin debe estudiar varios enfoques
como la escala grfica para calificar, la escala de calificaciones ligadas al desempeo y el mtodo de los
incidentes crticos y de ah desarrollar o elegir el enfoque para evaluar el desempeo que ms se adapte a las
necesidades de la empresa. Son cada vez ms las empresas que estn tratando de ligar el desempeo
organizacional a la retribucin de sus gerentes y empleados.
D. El rea de marketing
Marketing se puede describir como el proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades y los deseos
de los clientes en cuanto a productos y servicios. Joel Evans y Barry Bergman sugieren que las funciones Bsicas
marketing son nueve: (1) anlisis de los clientes, (2) compra de suministro, (3) venta de productos/servicios, (4)
planificacin de productos y servicios, (5) polticas de precios, (6) distribucin, (7) investigacin de mercados, (8)
anlisis de oportunidades y (9) responsabilidad social. Entender estas funciones ayuda a los estrategas a
identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades en marketing.
1. Anlisis de los clientes.

El anlisis de los clientes -estudiar y evaluar las necesidades, los deseos y los requerimientos de los
consumidores- implicar y realizar encuestas de clientes, analizar la informacin de los consumidores, evaluar las
estrategias de posicionamiento en el mercado, elaborar perfiles de los clientes y determinar las estrategias ptimas
para segmentar el mercado. La informacin generada mediante el anlisis de los clientes puede ser esencial para
elaborar un buen enunciado de la misin. Los perfiles de los clientes pueden revelar caractersticas demogrficas
de los clientes de una organizacin. Los compradores, los vendedores, los distribuidores, los dependientes, los
gerentes, los mayoristas, los detallistas, los proveedores y los creadores pueden participar todos para reunir
informacin que sirva para identificar debidamente las necesidades y los deseos de los clientes. Las
organizaciones triunfadoras jams pierden de vista los patrones de compra de sus clientes, actuales y potenciales.
2. Compra de suministros.
La segunda funcin de marketing consiste en comprar los suministros necesarios para producir y vender un
producto y servicio. Comprar consiste en evaluar a diversos proveedores o vendedores, elegir a los mejores
proveedores, convenir condiciones aceptables con los proveedores y conseguir los suministros. El proceso de
compras se puede ver complicado por factores como los controles de precios, la recesin, las restricciones al
comercio exterior las huelgas, los plantones y las mquinas descompuestas. Incluso el clima puede alterar
significativamente la consecucin de los suministros necesarios. Con mucha frecuencia se presenta la deuda de si
los suministros y servicios que se necesitan se deben fabricar o comprar. Recuerde que la integracin hacia
atrs, o sea obtener el control de los proveedores, es una estrategia que resulta muy atractiva cuando los
proveedores no son confiables, son caros o son incapaces de satisfacer las necesidades la compaa.
3. Venta de productos/servicios.
El xito de la aplicacin de la estrategia suele depender de la capacidad de la organizacin para vender un
producto o servicio. La venta incluye muchas actividades de marketing, por ejemplo publicidad, promocin de
ventas, ventas personales, administracin de la fuerza de ventas, relaciones con los clientes y relaciones con los
distribuidores. Estas actividades resaltan muy crticas cuando una empresa sigue una estrategia para penetrar en
el mercado. La eficacia de diversos instrumentos de venta vara si se trata de productos de consumo o
industriales. Las ventas personales son ms importantes para compaas con bienes industriales y la publicidad es
ms importante para la compaa con bienes de consumo. Determinar las fuerzas y debilidades de la organizacin
en la funcin de marketing referente a las ventas es uno de los resultados importantes al efectuar una auditoria
interna de la administracin estratgica.
4. Planificacin de productos y servicios.

La planificacin de productos y servicios incluye actividades como pruebas de mercado; posicionamiento de
productos y marcas; entrega de garantas; empaques; determinar opciones del producto, caractersticas del
producto, estilo del producto y calidad del producto; supresin de productos viejos; y ofrecer servicio al cliente. La
planificacin de productos y servicios tiene particular importancia cuando la compaa persigue el desarrollo o la
diversificacin de sus productos.
Una de las tcnicas ms eficaces para planificar productos y servicios son las pruebas de mercadeo. Las pruebas
de mercado permiten a la organizacin experimentar diversos planes de marketing y pronosticar las ventas futuras
de productos nuevos. Al realizar un proyecto de pruebas de mercado, la organizacin debe decidir cuntas
ciudades incluir, qu clase de ciudades seleccionar, cunto tiempo durara la prueba, qu informacin se reunir
en el curso de la prueba, qu medidas se tomarn una vez determinada la prueba. Las compaas con bienes de
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consumo usan las pruebas de mercado con ms frecuencia que las compaas con bienes industriales. Las
pruebas de mercado pueden permitir a la organizacin evitar prdidas sustanciales porque revelan productos
dbiles y enfoques ineficaces de marketing antes de que empiece la produccin a gran escala.
5. Polticas de precio.
Las principales partes interesadas que afectan las decisiones de los precios son cinco: consumidores, gobierno,
proveedores, distribuidores y competidores. En ocasiones, una organizacin establece una estrategia de
integracin hacia adelante primordialmente para tener mejor control de los precios que se le cobran a los
consumidores. Los gobiernos pueden imponer limitaciones a los precios que se fijan, discriminacin de precios,
precios mnimos, precios unitarios, publicidad de precios y controles de precios. Por ejemplo, la ley de RobinsonPatman prohbe que las fabricantes y los mayoristas discriminen con precios a los compradores pertenecientes a
un canal (proveedores y distribuidores) si con ello lesionan la competencia.
Las organizaciones que compiten deben tener cuidado de no coordinar descuentos, plazos de crdito o
condiciones de venta; no discutir precios, aumentos y costos en juntas de las asociaciones del gremio y no
ponerse de acuerdo para sacar listas de precios nuevos en la misma fecha, rotar cotizaciones bajas para contratos
o restringir la produccin de manera uniforme a afecto de conservar precios altos. Los estrategas deben ver los
precios desde una perspectiva a corto plazo, pero tambin a largo plazo, porque los competidores pueden imitar
los cambios de precios con bastante facilidad. Muchas veces, una empresa dominante puede igualar sin problema
alguno todas las reducciones de precios de sus competidores.
6. Distribucin.
La distribucin incluye almacenamiento, canales de distribucin, cobertura de la distribucin, ubicacin de los
puntos detallistas, territorios de ventas, niveles y ubicacin de inventarios, medios de transporte, ventas al
mayoreo y ventas al detalle. Hoy, la mayora de los productores no venden sus bienes directamente a los
consumidores. Existen diversas entidades comercializadoras que actan como intermediaran, llevan diferentes
nombres como mayoristas, detallistas, corredores, facilitadotes, agentes, intermediarios, vendedores o
simplemente distribuidores.
La distribucin adquiere especial importante cuando una empresa est tratando de implicar una estrategia de
integracin hacia delante o para desarrollar el mercado. Algunas de las decisiones ms complejas y desafiantes
que enfrenta una empresa se refieren a la distribucin de los productos. Los intermediarios florecen en nuestra
economa porque muchos productores carecen de los recursos financieros y de la experiencia para realizar un
marketing directo. Los fabricantes que se pueden dar el lujo de vender directamente al pblico con frecuencia
pueden obtener mayores rendimientos expandiendo y mejorando sus operaciones fabriles. Incluso General Motor
tendra muchas dificultades para comprar a las ms de 18,000 distribuidoras independientes que tiene.
Las organizaciones triunfadoras identifican y evalan distintos caminos para llegar al mercado ltimo. Los
enfoques posibles van desde las ventas directas hasta recurrir a uno o varios mayoristas y detallistas. Las fuerzas
y debilidades de cada canal alternativo se deben determinar con base en criterios econmicos, de control y de
adaptacin. Las organizaciones deben analizar los costos y los beneficios de diversas opciones para vender al
mayoreo y al detalle. Deben considerar la necesidad de motivar y controlar a los miembros del canal, as como la
necesidad de adaptarse a cambios en el futuro. Cuando se ha elegido un canal para marketing, la organizacin
suelen tener que quedarse con l durante bastante tiempo.
7. Investigacin de mercados.
La Investigacin de mercados consiste en reunir, registrar y analizar, en forma sistemtica, datos sobre problemas
relacionados con marketing de bienes y servicios. La investigacin de mercados pueden descubrir fuerzas y
debilidades crticas y los investigadores de mercados emplean infinidad de escalas, instrumentos, procedimientos,
conceptos y tcnicas para reunir informacin. Las actividades de la investigacin de mercados respaldan a todas
las dems funciones comerciales importantes de la organizacin. Las organizaciones que tienen buenas
capacidad para realizar investigaciones de mercado tienen una fuerza clara para seguir estrategias genricas.
El presidente de PepsiCo dice: Analizar a la competencia es la mejor forma que tiene una compaa para
investigar el mercado. La mayor parte de nuestros xitos estratgicos son ideas que sacamos de los mercados,
generalmente de un pequeo competidor regional o local. en cada caso, detectamos una idea nueva promisoria, la
mejoramos y despus la ejecutamos mejor que nuestro competidor.
8. Anlisis de oportunidades.
La octava funcin de marketing es el Anlisis de oportunidades que implican evaluar los costos, beneficios y
riesgos asociados con las decisiones mercadotcnicas. El anlisis de costos/beneficios requiere tres pasos: (1)
computar el total de costos asociados a una decisin, (2) estimar el total de beneficios productos de esa decisin y
(3) comparar el total de costos y el total de beneficios. En la medida que los beneficios esperados superen el total
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de costos aumentar el atractivo de la oportunidad. En ocasiones, las variables incluidas en un anlisis de costos/
beneficios no se pueden cuantificar o siquiera medir, pero s es posible hacer estimaciones razonables que
permitan efectuar el anlisis. Un factor clave que se debe tomar en cuenta es el riesgo. Los anlisis de costos/
beneficios tambin se deben realizar cundo una compaa est evaluada las diferentes maneras de asumir su
responsabilidad social.
9. Responsabilidad social.
La ltima funcin de marketing, segn Evans y Bergman, consiste en determinar el mejor camino para la empresa
cumpla con sus obligaciones en el campo de la responsabilidad social. La responsabilidad social puede incluir
ofrecer productos y servicios seguros y a precios razonables. En los aos ochenta aumentaron considerablemente
las demandas de los grupos especiales de inters sobre las organizaciones empresariales. Sin embargo, hoy se
siguen presentando muchos argumentos en cuanto a cmo debe ser una empresa con responsabilidad social. Una
poltica social clara puede representar una fuerza muy importante para la organizacin, mientras que una poltica
social mala puede ser una debilidad. Algunos estrategas consideran que la responsabilidad social. es un punto
focal que los distrae o es contrario a los objetivos que tienen en mente respecto a la utilidad. Aun cuando pueden
existir algunos intereses econmicos que se diferencian claramente de los sociales, existe un campo bastante
amplio donde los intereses econmicos y sociales son congruentes. Muchas actividades corporativas son
rentables y, al mismo tiempo, socialmente responsables. Cuando una empresa realiza actividades sociales, lo
debe hacer de tal manera que le aporte ventajas econmicas.
E. El rea de finanzas/contabilidad
Con frecuencia, la situacin financiera es considerada la mejor medida aislada de la posicin competitiva de la
empresa y de su atractivo general para los inversionistas. Determinar las fuerzas y debilidades financieras de la
organizacin resulta esencial para formular debidamente estrategias. La liquidez de una empresa, su
apalancamiento, capital de trabajo, rentabilidad, aprovechamiento de activos, su flujo de efectivo y el capital
contable pueden impedir que algunas estrategias sean alternativas factibles. Los factores financieros suelen alterar
las estrategias existentes y cambiar los planes para su implantacin.
1. Funciones de finanzas/ contabilidad.

Segn James Van Horne, las funciones de finanzas/contabilidad comprenden tres decisiones: la decisin de
inversin, la decisin de financiamiento y la decisin de dividendos. El anlisis de las razones financieras es el
mtodo que ms se emplea para determinar las fuerzas y las debilidades de la organizacin en el campo de
inversiones financiamientos y dividendos. Como las reas funcionales de la empresa estn relacionadas en forma
tan estrecha, las razones financieras pueden sealar fuerzas y debilidades en las actividades en las reas de
administracin, marketing, produccin, investigacin y desarrollo, as como de sistemas de informacin
computarizada.
2. La decisin de inversin
Tambin llamado presupuesto de capital, consiste en asignar y reasignar el capital y los recursos para proyectos,
productos, activos y divisiones de la organizacin. Cuando se han formulado las estrategias, se requieren
decisiones para presupuestar el capital, a efecto de poner en prctica con xito las estrategias. La decisin de
financiamiento se refiere a determinar cul ser la estructura de capital ms conveniente para la empresa e incluye
estudiar varios mtodos que permitan a la empresa reunir capital (por ejemplo, emitiendo acciones, aumentando
su deuda, vendiendo activos o usando una combinacin de estas opciones). La decisin del financiamiento debe
tomar en consideracin las necesidades de capital de trabajo a corto y largo plazo. Dos razones financieras clave
que indican si las decisiones de financiamiento de la empresa han sido eficaces son la razn de pasivo a capital y
la razn de pasivo a total de activos.
3. La decisin de dividendos
Aborda temas como el porcentaje de utilidades que se pagar a los accionistas, la consistencia de los dividendos
que se han pagado con el transcurso del tiempo y la recompra o la emisin de acciones. Las decisiones en cuanto
a los dividendos determinan la cantidad de fondos que se retienen en una empresa en comparacin con la
cantidad que se paga a los accionistas. Tres razones financieras son muy tiles para evaluar las decisiones de la
empresa con relacin a los dividendos y son la razn de las ganancias por accin, la razn de los dividendos por
accin y la razn de precios-utilidades. Los beneficios de pagarle dividendos a los inversionistas se deben sopesar
ante los beneficios de retener los fondos internamente y no existe una frmula fija para equilibrar este canje. Por
las siguientes razones los dividendos se pagan en ocasiones an cuando sera ms conveniente reinvertir los
fondos en la empresa o cuando la empresa tiene que conseguir fuentes externas de capital:
25-ene-01
49
1.
2.
3.
4.
Pagar los dividendos en efectivo es una costumbre. No hacerlo se podra considerar un estigma. Se considera
que un cambio en los dividendos est enviando una seal acerca del futuro.
Los dividendos representan un punto de ventas para la banca de inversin. Algunos inversionistas
institucionales tal vez slo compren acciones que pagan dividendos.
Los accionistas suelen demandar dividendos, incluso en el caso de compaas con grandes oportunidades
para reinvertir todos los fondos disponibles.
Existe el mito de que pagar dividendos har que el precio de las acciones suba.
4. Tipos bsicos de razones financieras.

Las razones financieras se calculan con base en el estado de prdidas y ganancias y en el balance general de la
organizacin. Calcular las razones financieras es como sacar una fotografa, porque los resultados reflejan una
situacin en un punto en el tiempo. La comparacin de las razones con el transcurso del tiempo y con los
promedios de la industria tiene muchas probabilidades de producir estadsticas llenas de significados que se
pueden usar para identificar y evaluar fuerzas y debilidades. El anlisis de las tendencias, de la ilustracin
siguiente es una tcnica muy til que incorpora el tiempo y los promedios de las razones financieras de la
industria. Ntese que la lnea punteada revela las razones proyectadas. Las cuatro fuentes bsicas de razones
financieras promedio de la industria son:
Ilustracin 6. Anlisis de las tendencias de las razones financieras
Razn circulante
5.0
4.0
3.0
2.0
1.0
0.0
Promedio de la Industria
Compaa
1991
1992
1993
1994
1995
Margen de utilidad
10%
9%
8%
7%
6%
5%
4%
3%
2%
1%
0
1991
Promedio de la Industria
Compaa
1992
1993
1994
1995
1.
Industry Norms and Key Business Ratios de Dun & Bradstreet; donde se calcula catorce razones diferentes a
base de promedios industriales, para 800 tipos diferentes de negocios. Las razones se presentan por Estndar
de Clasificacin Industrial (ECI) y se agrupan por ventas anuales en tres categoras.
2. Annual Statement Studies de Robert Morris Associates; donde se calculan diecisis razones diferentes a base
de medidas de la industria. Las industrias se presentan por nmero de ECI publicado por la Oficina de Censo.
Las razones se presentan en cuatro categoras de tamaos medidos por ventas anuales y para todas las
empresas de la industria.
3. Almanac of Business\Industrial Financial Ratios de Troy Leo; veintids razones financieras y porcentajes se
presentan a base de medidas de la industria para todas las industrias importantes. Las razones de los
porcentajes se presentan para categoras de doce tamaos de compaas y para todas las empresas de una
industria dada.
4. Informes de la Comisin Federal para el Comercio; la FTC publica datos financieros trimestrales, inclusive
razones de compaas manufactureras. Los informes de FTC incluyen anlisis por grupos de industria y monto
de activos.
Las razones financieras clave se pueden clasificar dentro de algunos de los siguientes cinco tipos:
25-ene-01
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a) Las razones de liquidez

Miden la capacidad de la empresa para cumplir las obligaciones a
corto plazo a su vencimiento
Razn circulante
Razn rpida o prueba cida
b) Las razones del apalancamiento

Miden el grado en que una empresa ha sido financiada con Endeudamiento.
Razn de deuda o total de activos
Razn de deuda a capital
Razn de deuda a largo plazo a capital
Razn de intereses ganados por tiempo (o cobertura)
c) Las razones de las actividad

Miden el grado de eficacia con el que la empresa est usando sus recursos.
Razn de rotacin de inventarios
Rotacin total de activos
Rotacin de activos fijos
Plazo promedio de cobranza
d) Las razones de la rentabilidad

Miden la eficiencia general de la administracin demostrada en el rendimiento generado sobre las ventas y la
inversin.
Margen bruto de utilidad
Margen de utilidad de operacin
Margen neto de utilidad
Rendimiento sobre el total de activos (RSA)
Rendimiento sobre capital accionario (RSC)
Utilidades por accin
e) Las razones de crecimiento

Miden la capacidad de la empresa para conservar su posicin econmica dentro del crecimiento de la economa y
la industria.
Ventas
Utilidades netas
Dividendos por accin
Razn de precio a utilidad
El anlisis de las razones financieras no est exento de limitaciones. En primer trmino, las razones financieras se
basan en datos contables y las empresas no siempre dan el mismo tratamiento a rubros como depresin, valor de
inventarios, gastos para investigacin y desarrollo costos de planes de jubilacin, fusiones e impuestos. Adems,
los factores estacinales pueden influir en las razones comparativas. Por tanto, conformarse a las razones
compuestas de la industria no establece con certeza sino una empresa est actuando normalmente o si est bien
administrada. De igual manera, alejarse de los promedios de la industria no siempre indica que una empresa est
obteniendo resultados especialmente buenos o malos. Por ejemplo, una razn elevada de rotacin de inventarios
podra indicar una administracin eficiente de inventarios y una slida posicin del capital de trabajo, pero tambin
podra indicar una grave escasez de inventarios y una posicin dbil del capital de trabajo.
La tabla siguiente resume las razones financieras clave que muestra cmo se calcula cada razn y que mide. Sin
embargo no todas las razones son significativas para todas las industrias y compaas. Por ejemplo, la rotacin de
cuentas por cobrar y el plazo promedio de cobranza no tienen gran significancia para una compaa de pagos al
contado.
25-ene-01
51
Tabla 21.
Resumen de las razones financieras clave
Razn
Razn circulante
Razn rpida
Razn de pasivo a total

de activo
Razn de pasivo a
capital contable
Razn de pasivo a
largo plazo a capital
contable
Razn de No de vecesintereses utilidades
Cmo se Calcula
Qu Mide
Razones de Liquidez
Activo circulante
El grado en que una empresa puede cumplir con sus obligaciones a
Pasivo circulante
corto plazo.
Activo circulante menos
El grado en que una empresa puede cumplir con sus obligaciones a
inventario
corto plazo sin recurrir a la venta de sus inventarios.
Pasivo circulante
Razones de Apalancamiento
Pasivo total
El porcentaje del total de fondos proporcionados por acreedores.
Activo total
Pasivo total
El porcentaje del total de fondos proporcionados por acreedores y
Total de capital de accionistas propietarios.
Pasivo a largo plazo
El balance entre el pasivo y el capital contable de la estructura del
Total de capital de accionistas capital de la empresa a largo plazo.
Utilidad antes de intereses e El grado en que pueden disminuir los ingresos antes de que la
impuestos
empresa sea incapaz de cumplir con los pagos anuales de
Total de cargos por inters
intereses.
Razones de Actividad
Rotacin de inventarios
Ventas
El hecho de que la empresa tenga exceso de mercancas en
Inventario de producto
inventarios y el hecho de que una empresa est vendiendo sus
terminado
inventarios con lentitud, en comparacin con el promedio de la
industria.
Rotacin de activo fijo
Ventas
La productividad de las ventas y el aprovechamiento de la planta y
Activo fijo
maquinaria.
Rotacin de total de
Ventas
El hecho de que la empresa est generando un volumen suficiente
activos
Activo total
de negocios para la cantidad de activos invertidos.
Rotacin de total de
Ventas anuales a crdito
(en trminos de porcentajes) El tiempo promedio que necesita la
cuentas por cobrar
Cuentas por cobrar
empresa para cobrar las ventas a crdito.
Plazo promedio de
Cuentas por cobrar
(en das) El tiempo promedio que necesita la empresa para cobrar
cobranza
Total de ventas/365 das
las ventas a crdito.
Razones de Rentabilidad
Margen bruto de
Ventas menos el costo de
El margen total disponible para cubrir los gastos de operacin y
utilidad
productos vendidos
producir una utilidad.
Margen de utilidad de
Utilidad antes de intereses e Rentabilidad sin considerar impuestos e intereses.
operaciones
impuestos (UAII)
Utilidad neta
Utilidades despus de impuestos por dlar de ventas.
Ventas
Rendimiento sobre
Utilidad neta
Utilidad despus de impuestos por dlar de activo; esta razn
activo total (RAT)
Activo total
tambin se llama rendimiento sobre la inversin (RSI)
Rendimiento sobre
Utilidad neta
Utilidad despus de impuestos por dlar invertido por los
capital contable (RCC)
Capital contable total
accionistas en la empresa.
Utilidad por accin
Utilidad neta
Ganancias a disposicin de los dueos de acciones comunes.
(IPA)
Cantidad de acciones comunes
en circulacin
Razones de Crecimiento
Ventas
Porcentaje anual de
Tasa de crecimiento de las ventas de la empresa.
crecimiento del total de ventas
Utilidades
Porcentaje anual de
Tasa de crecimiento de las utilidades de la empresa.
crecimiento de utilidades
Utilidad por accin
Porcentaje anual de
Tasa de crecimiento de utilidad por accin de la empresa.
crecimiento de utilidades por
accin
Porcentaje anual de
Tasa de crecimiento de dividendos por accin de la empresa.
crecimiento de dividendos por
accin
Razn de precios a
Precio de mercado por accin Las empresas que crecen ms rpido y representan menos riesgos
utilidad
suelen tener razones ms altas entre precios y utilidades.
Es importante reconocer que la situacin financiera de una empresa no slo depende de las funciones de finanzas,
sino tambin de muchos otros factores, entre ellos (1) decisiones de las reas de administracin, marketing,
produccin/operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin computarizada; (2) acciones de los
competidores, proveedores, distribuidores, acreedores, clientes y accionistas; y (3) tendencias econmicas,
25-ene-01
52
sociales, demogrficas, polticas, gubernamentales y tecnolgicas. Incluso la responsabilidad con el ambiente

natural puede afectar las razones financieras, como indica el recuadro Perspectiva del ambiente natural. As pues,
el anlisis de las razones financieras, como todos los dems instrumentos analticos se debe usar con sabidura.
5. El rea de produccin/operaciones
La funcin de produccin/operaciones de un negocio consta de todas las actividades que convierten insumos en
bienes y servicios. La administracin de produccin/operaciones se refiere a los insumos, las transformaciones y
los productos que varan de una industria y un mercado a otro. Una operacin fabril transforma o convierte
insumos como materias primas, trabajo, capital, mquinas e instalaciones en bienes y servicios terminados. Como
se puede ver en la tabla 23, Roger Schroeder sugiere que la administracin de produccin/operaciones comprenda
cinco funciones o reas de decisin: procesos, capacidad, inventarios, trabajadores y calidad.
Tabla 22.
Funciones bsicas de la administracin de produccin
Funcin
DESCRIPCIN
1.
Procesos
2.
Capacidad
3.
Inventarios
4.
Fuerza de trabajo
5.
Calidad
Las decisiones de los procesos se refieren al diseo del sistema de produccin material. Las
decisiones especficas incluyen eleccin de tecnologa, distribucin de las instalaciones, anlisis del
flujo del proceso, ubicacin de las instalaciones, equilibrio de las lneas, control de procesos y anlisis
de transportes.
Las decisiones de la capacidad se refieren a determinar los niveles ptimos de produccin de la
organizacin, ni demasiado ni muy poco. Las decisiones especficas incluyen pronsticos, planificacin
de instalaciones, planificacin acumulada, programacin, planificacin de capacidad y anlisis de
corridas.
Las decisiones de inventarios se refieren a la administracin del nivel de materias primas, trabajo en
proceso y productos terminados. Las decisiones especficas incluyen qu ordenar, cundo ordenar,
cunto ordenar y manejo de materiales.
Las decisiones de la fuerza de trabajo se refieren a la administracin de los empleados especializados,
semiespecializados, oficinistas y administrativos. Las decisiones especficas incluyen diseo de
puestos, medicin del trabajo, enriquecimiento de los trabajos, normas laborales y tcnicas de
motivacin.
Las decisiones de la calidad pretenden garantizar la calidad de los productos y servicios producidos.
Las decisiones especficas incluyen control de calidad, muestras, pruebas, certificacin de calidad y
control de costos.
Fuente: Adaptado de R. Schroeder, Operations Management (Nueva York: McGraw Hill Book Co., 1981): 12.
Con frecuencia, las actividades de produccin/operaciones representan la parte ms grande del activo humano y
el capital de una organizacin. En la mayor parte de las industrias, los costos bsicos por fabricar un producto o
servicio se contraen con las operaciones, as que produccin/operaciones pueden tener un gran valor como arma
competitiva para la estrategia global de una compaa. Las fuerzas y debilidades de las cinco funciones de
produccin pueden significar el xito o el fracaso de una empresa.
Muchos gerentes de produccin/operaciones estn encontrando que la capacitacin cruzada de sus empleados
ayuda a sus empresas a responder con ms rapidez a los cambios de los mercados. La capacitacin cruzada de
los trabajadores puede elevar la eficiencia, la calidad, la productividad y la satisfaccin laboral. Por ejemplo, en la
planta Gear & Axle de General Motors en Detroit, los costos relacionados con defectos del producto se abatieron
400% en dos aos como resultado de la capacitacin cruzada de los trabajadores. La escasez de mano de obra
calificada en Estados Unidos es otro motivo que explica por qu la capacitacin cruzada se est convirtiendo en
una prctica comn de la administracin.
Existe justificada razn para pensar que muchas organizaciones no han tomado debida cuenta de las capacidades
y limitaciones de la funcin de produccin/operaciones para formular estrategias. Los estudiosos afirman que esta
omisin ha tenido consecuencias negativas para el desempeo de las corporaciones estadounidenses. En la tabla
24 James Dilworth describe varios tipos de decisiones estratgicas que podra tomar una compaa y considera
las implicaciones de esas decisiones para la produccin/operaciones. La capacidad y las polticas de produccin
tambin pueden afectar mucho a las estrategias:
Dado el entorno en que se toman las decisiones hoy, con escaseces, inflacin avances tecnolgicos e intervencin
gubernamental, la capacidad y las polticas de produccin/operaciones de una compaa quiz no puedan
satisfacer las demandas que dictan las estrategias. De hecho, ellas pueden dictar las estrategias de la
corporacin. Es difcil suponer que una organizacin podra formular estrategias hoy sin antes considerar las
restricciones y limitaciones que impone su estructura existente de produccin/operaciones.
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53
Tabla 23.
Produccin y de los elementos de la estrategia en la produccin in de la produccin
Posibles Elementos de
Condiciones concomitantes que podran afectar la funcin de operaciones
la Estrategia
y las ventajas y desventajas
1. Competir como
Desalienta la competencia.
proveedor de productos Ampla el mercado.
y servicios de bajo
Requiere series de produccin ms largas y menos cambios en los productos.
costo
Requiere maquinaria e instalaciones p ara un propsito especial.
2. Competir como
Con frecuencia se puede obtener ms utilidad por unidad y tal vez una utilidad total ms grande
proveedor de alta
con volmenes ms pequeos de ventas.
calidad
Requiere ms esfuerzo para asegurar la calidad y costos ms altos de operaciones.
Requiere maquinara ms precisa, que es ms cara.
Requiere trabajadores muy especializados, que imponen salarios ms altos y ms esfuerzos de
capacitacin.
3. Importancia del
Requiere mayor desarrollo de personal de servicios y de piezas y equipo para los servicios.
servicio al cliente
Requiere respuestas rpidas ante las necesidades del cliente o cambios en los gustos del cliente,
sistemas de informacin rpidos y exactos, y cuidadosa coordinacin.
Requiere mayor inversin en inventarios.
4. Introduccin veloz y
Requiere maquinaria y personal verstiles.
frecuente de productos Implica costos ms altos para investigacin y desarrollo.
nuevos
Implica costos ms altos para retener al personal y muchos instrumentos y cambios en produccin.
Produce volmenes ms bajos de cada producto y menos oportunidades para las mejoras
derivadas de la curva del aprendizaje.
5. Luchar por
Requiere aceptar algunos proyectos y productos con valor marginal ms bajo, lo que reduce el RS.
crecimiento absoluto
Dirige los talentos a las reas dbiles, en lugar de concentrarse en las fuerzas.
6. Buscar integracin
Permite que la compaa controle una parte mayor del proceso.
vertical
Podra no contar con economas de escala en algunas etapas del proceso.
Podra requerir una elevada inversin de capital as como tecnologa y capacidades muy por arriba
de las disponibles con que cuenta actualmente la organizacin.
7. Tener capacidad en Ofrece la capacidad para satisfacer alzas en la demanda y poner en prctica rpidamente planes
reserva para mayor
de contingencia cuando los pronsticos se quedan cortos.
flexibilidad
Requiere inversin de capital en capacidad ociosa.
Ofrece capacidad para crecer durante el tiempo muerto normalmente requerido para la expansin.
8. Consolidar los
Puede producir economas de escala.
procesos (centralizar)
Se puede ubicar cerca de un cliente o proveedor importantes.
Vulnerabilidad: una huelga, un incendio o una inundacin pueden detener la operacin entera.
9. Dispersar los
Puede estar cerca de varios territorios del mercado.
procesos del servicio
Requiere una red ms compleja para la coordinacin, quizs una transmisin costosa de datos y la
(descentralizar)
duplicacin de cierto personal y maquinaria en cada ubicacin.
Si cada ubicacin produce un producto de la lnea, de cualquier manera los dems productos se
debern transportar para estar disponibles en todas las ubicaciones.
Si cada ubicacin se especializa en un tipo de componente para todos los productos, la compaa
es vulnerable a huelgas, incendios, inundaciones, etc.
Si cada ubicacin ofrece una lnea entera de productos, entonces no se pueden realizar economas
de escala.
10. Importancia del uso Requiere una elevada inversin de capital.
de mecanizacin,
Reduce la flexibilidad.
automatizacin robtica Puede afectar las relaciones laborales.
Hace que el mantenimiento sea incluso ms crucial.
11. Importancia de la
Satisface las necesidades de seguridad de los empleados y puede desarrollar la l ealtad de los
estabilidad de empleo empleados.
Ayuda a atraer y retener a empleados muy especializados.
Quiz requiera la revisin de las decisiones de si se debe producir o comprar, el uso de tiempos
muertos, los inventarios y los subcontratistas conforme flucta la demanda.
Tomado de Production and Operations Management: Manufacturing and Nonmanufacturing, segunda edicin, de J. Dilworth.
Derechos 1983 de Random House, Inc. Reproducido con autorizacin de Random House, Inc.
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6. El rea de investigacin y desarrollo

La quinta rea importante de las operaciones internas que se debe estudiar para conocer fuerzas y debilidades
especficas es las de Investigacin y Desarrollo (I y D). Hoy muchas empresas no realizan nada de I y D, aun
cuando la supervivencia de muchas otras compaas depende de sus actividades de I y D. Sobre todo, las
empresas que siguen una estrategia para desarrollar productos necesitan tener una clara orientacin hacia la I y
D. La tabla 5-6 contiene informacin de I y D de diez industrias estadounidenses en 1992. Ntese que, en
promedio, las empresas del ramo de la salud dedican mayor cantidad de dinero en I y D como porcentaje de sus
ingresos, mientras que las compaas del ramo de los alimentos gastan la cantidad ms baja.
Las organizaciones invierten en I y D porque piensan que esta inversin les conducir a productos o servicios
superiores y les brindar una ventaja competitiva. El gasto para investigacin y desarrollo pretende poder
desarrollar productos nuevos antes de que lo hagan los competidores, mejorar la calidad del producto o mejorar
los procesos de produccin para reducir costos.
Un artculo escrito recientemente subraya que hoy la administracin eficaz de la funcin de I y D requiere una
asociacin estratgica y operativa entre I y D y todas las dems funciones vitales del negocio. El espritu de
asociacin y confianza recprocas entre el director general y el director de I y D salta a la vista de las empresas
mejor organizadas. Los directivos de estas empresas exploran, evalan y deciden juntos el qu, el cundo, el por
qu y el cunto de I y D. Las prioridades, los costos, los beneficios, los riesgos y las recompensas asociadas con
las actividades de I y D se discuten y comparten en forma abierta. La misin global de la I y D, por consiguiente, ha
extendido su base y ahora incluye apoyar a los negocios existentes, ayudar a lanzar negocios nuevos, desarrollar
productos nuevos, mejorar la calidad de los productos, elevar la eficiencia de produccin y profundizar o ampliar
las capacidades tecnolgicas de la compaa.
Hoy, las empresas mejor administradas pretenden organizar las actividades de I y D de tal manera que se acabe
con el aislamiento de I y D del resto de la compaa y se propicie un espritu de compaerismo entre los gerentes
de I y D y otros gerentes de la empresa. Las decisiones y los planes de I y D se deben coordinar e integrar en
todos los departamentos y divisiones compartiendo experiencias e informacin. El proceso de la administracin
estratgica facilita este enfoque interfuncional para administrar la funcin de I y D.
Cuando se adquiere una compaa es frecuente que se recorte o suprima el departamento de I y D porque resulta
redundante. Por ejemplo, cuando General Electric adquiri RCA, vendi los laboratorios de investigacin de RCA
a SRI Internacional. La proliferacin de funciones, adquisiciones y absorciones en Estados Unidos es uno de los
motivos que justifican el temor de los pronosticadores en el sentido de que el total de gasto para I y D en Estados
Unidos seguramente disminuir. Otras tendencias preocupantes son el floreciente dficit comercial, el
debilitamiento de la competitividad y el veloz aumento de los costos de I y D. Los recortes en I y D perjudicaran
virtualmente a todos los tipos de estrategia en el desarrollo de productos.
Tabla 24.
Informacin sobre el gasto para I y D en empresas estadounidenses

Industria
Qumica
Salud
Elctrica
Manufacturera
Alimentos
Tiempo libre
Equipo para oficina
Automotriz
Aeroespacial
Telecomunicaciones
Todas las industrias en 1992
Total de Gasto Para I y D 1992 Total de Gasto para I y D Como

Contra 1991 (%Cambio)
Porcentaje de las Ventas
+06
4.3
+18
9.7
+07
6.0
+08
3.0
+08
0.7
+08
5.7
+06
8.4
+07
4.0
+16
4.4
-03
3.1
+07
3.7
Fuente: Adaptado de Business Week, 28 de junio de 1993, p. 105.
I y D interna y externa. La distribucin de los costos entre las actividades de I y D vara de acuerdo con la
compaa y la industria, pero por regla general el total de costos para I y D no supera los costos de inicio de
produccin y marketing. Los enfoques ms usados para determinar las acciones presupuestales para I y D son
cuatro: (1) financiar la mayor cantidad posible de propuestas de proyectos, (2) usar un mtodo con base en
porcentajes de ventas, (3) presupuestar ms o menos la misma cantidad que gastan los competidores en I y D o
(4) decidir cuntos productos nuevos de xito se necesitan y trabajar hacia atrs para calcular la inversin
requerida para I y D.
25-ene-01
55
La I y D puede adoptar dos formas bsicas en una organizacin: (1) I y D interna, en cuyo caso una organizacin
cuenta con su propio departamento de I y D y (2) I y D por contrato, en cuyo caso la empresa contrata
investigadores independientes u organizaciones independientes para que desarrollen productos especficos.
Muchas compaas utilizan las dos formas para desarrollar productos nuevos. Por ejemplo Grumman Corporation
gasta alrededor de la mitad de su presupuesto para I y D de 200 millones de dlares internamente y la otra mitad
externamente. Una propuesta muy usada para obtener ayuda externa para la I y D es constituir una empresa de
riesgo compartido con otra empresa. Las fuerzas (capacidades) y las debilidades (limitaciones) de la I y D
desempean un papel central para formular estrategias y para ponerlas en prctica.
La mayor parte de las empresas slo pueden desarrollar en forma continua productos nuevos y mejorados debido
a los cambios de las necesidades y gustos de los consumidores, las nuevas tecnologas, la brevedad de los ciclos
de vida del producto y el aumento de la competencia nacional y extranjera. La falta de ideas para productos
nuevos, el aumento de competencia global, el aumento de la segmentacin de los mercados, la fuerza de los
grupos especiales de inters y el aumento de la regulacin gubernamental son varios de los factores que hacen
que el desarrollo exitoso de productos nuevos resulte cada vez ms difcil, costoso y arriesgado. Por ejemplo, en la
industria farmacutica, slo uno de cada 10,000 medicamentos creados en el laboratorio termina en los anaqueles
de las farmacias. Scarpelo, Boulton y Hofer sealan que diferentes estrategias requieren diferentes capacidades
para I y D:
El punto focal de las actividades de I y D puede variar enormemente dependiendo de la estrategia competitiva de
la empresa. Algunas corporaciones tratan de ser lderes del mercado e innovadoras de productos nuevos,
mientras que otras se contentan con ser seguidoras en el mercado y desarrollar productos actualmente existentes.
Las capacidades bsicas que se requieren para sustentar estas estrategias variarn, dependiendo de que la I y D
se convierta, o no, en la fuerza motora de la estrategia competitiva. En los casos donde la introduccin de
productos nuevos es la fuerza motora de la estrategia, las actividades de I y D deben ser muchas. La unidad de I y
D debe, en tal caso, tener capacidad para presentar conocimientos cientficos y tecnolgicos, explotar dichos
conocimientos y manejar los riesgos ligados a las ideas, los productos, los servicios y los requisitos de produccin
7. El rea de sistemas de informacin computarizada

La informacin liga a todas las funciones del negocio y sienta la base para todas las decisiones gerenciales. Es la
piedra angular de todas las organizaciones. La informacin representa una fuerza primordial de ventaja o
desventaja competitiva. Evaluar las fuerzas y debilidades internas de una empresa en cuanto a sus sistemas de
informacin es una dimensin determinante de una auditora interna. El lema de la compaa Mitsui, una enorme
comercializadora japonesa es: La informacin es el lquido vital de la compaa. Una red de satlite conecta las
200 oficinas de Mitsui en el mundo.
El propsito del sistema de informacin computarizada es mejorar el desempeo de la empresa mejorando la
calidad de las decisiones gerenciales. Un sistema eficaz de informacin, por tanto, rene, clasifica, guarda, resume
y presenta informacin de tal manera que responda a interrogantes de importancia de las operaciones y las
estrategias. El fondo de un sistema de informacin es una base de datos que contiene el tipo de registros y datos
que le resultan importantes a los gerentes.
Un sistema de informacin computarizada recibe su materia prima de la evaluacin interna y externa de la
organizacin. Rene datos internos sobre marketing, finanzas, produccin y personal, s como datos externos
sobre factores sociales, culturales, demogrficos, ambientales, econmicos, polticos, gubernamentales, jurdicos,
tecnolgicos y competitivos. Los datos se integran en forma que puedan apoyar la toma de decisiones de los
gerentes.
Un sistema de informacin computarizada tiene un flujo lgico de material, es decir, los datos entran en el sistema
y se transforman en productos. los productos incluyen impresiones de computadora, informes escritos, tablas,
cuadros, grficas, cheques, rdenes de compra, facturas, registros de inventarios, cuentas de nminas y diversos
documentos ms. Se pueden calcular y estimar los resultados de estrategias alternativas. Los datos slo se
convierten en informacin cuando han sido evaluados, filtrados, condensados, analizados y organizados para un
propsito, problema, persona o tiempo especficos.
Un buen sistema de informacin computarizada usa hardware y software de cmputo, modelos para el anlisis y
una base de datos. Algunas personas piensan en los sistemas de informtica a partir de la aparicin de la
computadora; sin embargo, los historiadores han seguido la pista de los registros y procesamientos de datos
manual hasta los comerciantes de Babilonia, es decir 3500 a.C. los beneficios de un buen sistema de informacin
incluyen un mejor entendimiento de las funciones del negocio, mejor comunicacin, toma de decisiones ms
informada, anlisis de problemas y mejor control.
Como las organizaciones son cada vez ms complejas, descentralizadas y extendidas globalmente, la funcin de
los sistemas de informacin computarizados tienen cada vez mayor importancia. El avance se ha acelerado
gracias a que los precios de las computadoras han bajado y su poder ha aumentado. Obtener y evaluar la
informacin tiene sus costos y beneficios, lo mismo que cuando se obtiene y evala maquinaria o propiedades. A
25-ene-01
56
semejanza de la maquinaria, la informacin puede quedar obsoleta y se debe eliminar del sistema. Un sistema
eficaz de informacin es como una biblioteca, donde se renen, se clasifican y se archivan datos que usarn los
gerentes de toda la organizacin. Los sistemas de informacin son un recurso estratgico muy importante, porque
vigilan los cambios del ambiente, identifican las amenazas de la competencia y ayudan a poner en prctica,
evaluar y controlar las estrategias.
En verdad estamos viviendo la era de la informacin. Las empresas que tengan sistemas de informacin de poca
capacidad son dbiles y tendrn una desventaja competitiva. Por otra parte, los sistemas de informacin fuertes
permiten a las empresas establecer competencias distintivas en otras reas. Por ejemplo, la produccin con costos
bajos y el buen servicio al cliente pueden depender de un buen sistema de informacin.
Hace poco, Watson y Rainer encontraron que los sistemas de informacin para ejecutivos proporcionan apoyo
gerencial en seis reas clave: correo electrnico, acceso a noticias externas, acceso a base de datos externas,
procesamiento de textos, hojas de clculo y archivos automatizados. Un buen sistema de informacin para
ejecutivos presenta informacin en forma de grficos, columnas y textos. La capacidad para hacer grficos se
necesita para facilitar en el anlisis rpido de las condiciones y tendencias corrientes; las tablas presentan mayor
detalle y permiten el anlisis de variaciones; la informacin de textos aade interpretaciones y detalles de los
datos.
El intercambio electrnico de datos (IED) puede representar una fuerza o debilidad del sistema de informtica de
una empresa. El IED ofrece el intercambio electrnico de contratos y documentos entre socios comerciales. Los
analistas esperan que, para 1995, ms de 400,000 compaas de todo el mundo estarn usando el IED en forma
directa o indirecta.
El software para la planificacin estratgica. Hoy se habla de que la revolucin de las computadoras es de la
misma magnitud que la revolucin industrial. En la actualidad, las computadoras son cosa comn en casi todos los
empleados administrativos y profesionales de la industria, el gobierno y la academia. La proliferacin de las
computadoras ha ayudado mucho a la administracin estratgica, porque es posible disear productos de software
que refuercen la participacin y proporcionen integracin, uniformidad, anlisis y economa. El software para la
planificacin estratgica puede permitir que las empresas lleguen a la base de informacin de casi todos los
miembros de la empresa. Existe una serie de productos de software al alcance de todos para la planificacin
estratgica, diseados para capacitar y ayudar a los administradores con la planificacin estratgica, entre ellos
Business Advantage, Business Simulator, SUCCESS, ANSPLAN-A, Strategy!, CheckMATE, EXCEL, STRATPAC,
SIMPLAN, REVEAL, COSMOS y BASICS P-C.
Sin embargo, algunos sistemas de apoyo para las decisiones estratgicas son demasiado complicados, caros o
limitados como para ser usados con facilidad por los gerentes de una empresa. Esto es lamentable porque el
proceso de la administracin estratgica debe ser un proceso de todos para que tenga xito. La mayora hace la
diferencia! Por tanto, el software para la planificacin estratgica debe ser sencillo y simple. La sencillez permite la
amplia participacin de todos los administradores de una empresa y la participacin en esencial para la buena
aplicacin de la estrategia.
Un producto de software para la planificacin estratgica que ofrece a los administradores y ejecutivos un enfoque
sencillo y eficaz para desarrollar estrategias organizacionales es CheckMATE. Este programa para computadoras
personales, compatible con IBM, efecta anlisis de planificacin y genera estrategias que podra seguir una
empresa. CheckMATE incorpora las tcnicas ms modernas de la planificacin estratgica. El usuario no requiere
experiencia con computadoras ni conocimientos de la planificacin estratgica. Por tanto CheckMATE propicia la
comunicacin, el entendimiento, la creatividad y las ideas y las ideas avanzadas entre sus usuarios.
CheckMATE no es un programa de hojas de clculo ni una base de datos; es un instrumento estructurado con
lluvia de ideas que refuerza la participacin en la planificacin estratgica. Una fuerza central del software
CheckMATE para la planificacin estratgica es su sencillez y su enfoque participativo. Se hacen al usuario las
preguntas adecuadas, se registran las respuestas, se asimila la informacin y se imprimen los resultados. Las
personas pueden trabajar con el software en forma independiente y despus desarrollar recomendaciones
mancomunadas para la empresa.
El software CheckMATE usa las matrices analticas ms modernas de la planificacin estratgica para generar
estrategias alternativas que podra seguir una empresa. Los procedimientos analticos concretos que incluye el
programa CheckMATE son anlisis de Planificacin estretgica y Evaluacin de la accin (SPACE), anlisis de
amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (TOWS), anlisis interno-externo (IE) y anlisis de matriz de grandes
estrategias.
8. Listas de verificacin de la auditora interna

Las listas de
especficas en
una debilidad
evidentemente
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preguntas que se incluyen en esta seccin pueden servir para detectar fuerzas y debilidades
el rea funcional de una empresa. La respuesta negativa a una pregunta cualquiera podra indicar
potencial, aunque el significado y las implicaciones estratgicas de las respuestas negativas,
variaran segn la organizacin, la industria y la gravedad de la debilidad. Las respuestas
57
afirmativas o con un s terminante a las preguntas de la lista sugieren fuerzas potenciales. Las preguntas incluidas
en la tabla 5-7 no incluyen todas las posibilidades, pero pueden facilitar una auditora interna.
Tabla 25.
Lista de verificacin para una auditora interna
Administracin
1. Usa la empresa conceptos de la administracin estratgica?
2. Son los objetivos y las metas de la compaa mensurables y debidamente comunicados?
3. Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarqua?
4. Delegan los gerentes correctamente su autoridad?
5. Es la estructura de la organizacin apropiada?
6. Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo?
7. Es alto el nimo de los empleados?
8. Es baja la rotacin de empleados y el ausentismo?
9. Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organizacin?
Marketing
1. Estn los mercados eficazmente segmentados?
2. Est en buen posicionamiento la organizacin frente a sus competidores?
3. Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la empresa?
4. Son confiables los canales presentes de distribucin y tienen costos efectivos?
5. Cuenta la empresa con una organizacin eficaz para las ventas?
6. Realiza la empresa investigaciones de mercado?
7. Son buenos la calidad del producto y el servicio a clientes?
8. Tienen los productos y los servicios precios justos?
Marketing
9. Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad?
10. Son efectivas la planificacin y la presupuestacin
11. Tienen los gerentes de marketing de la empresa la experiencia y la capacitacin adecuada?
Finanzas
1. En qu puntos indican los anlisis de las razones financieras que la empresa es fuerte o dbil en
trminos financieros?
2. Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo?
3. Puede la empresa reunir, por medio de pasivo/capital contable, el capital que necesita a largo plazo?
4. Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente?
5. Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital?
6. Son razonables las polticas para pagar dividendos?
7. Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?
8. Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y estn bien preparados?
Produccin
1. Son confiables y razonables los proveedores de materias primas, piezas y subensamblajes?
2. Estn en buenas condiciones las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas?
3. Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control de inventarios?
4. Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control de calidad?
5. Estn estratgicamente ubicadas las instalaciones, los recursos y los mercados?
6. Cuenta la empresa con competencias tecnolgicas?
Investigacin y Desarrollo
1. Cuenta la empresa con instalaciones para I y D? Son adecuadas?
2. Si se usan empresas externas de I y D, Tienen stas costos efectivos?
3. Est bien preparado el personal de I y D de la organizacin?
4. Estn bien asignados los recursos para I y D?
5. Son adecuados los sistemas de cmputo y de administracin de informacin?
6. Es eficaz la comunicacin entre I y D y otras unidades de la organizacin?
7. Son tecnolgicamente competitivos los productos presentes?
Sistemas de Informacin Computarizados
1. Usan todos los gerentes de la empresa el sistema de informacin para tomar decisiones?
2. Existe en la empresa el puesto de gerente de informacin o director de sistemas de informacin?
3. Se actualizan con regularidad los datos del sistema de informacin?
4. Contribuyen todos los gerentes de las reas funcionales de la empresa con aportaciones para el sistema
de informacin
5. Existen claves eficaces para entrar en el sistema de informacin de la empresa?
6. Conocen los es trategas de la empresa los sistemas de informacin de empresas rivales?
7. Es fcil usar el sistema de informacin?
8. Entienden todos los usuarios del sistema de informacin las ventajas competitivas que la informacin
puede ofrecer a las empresas?
9. Se ofrecen talleres de capacitacin de cmputo a los usuarios del sistema de informacin?
10. Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de informacin de la empresa?
25-ene-01
58
9. La matriz de evaluacin de los factores internos (EFI)

Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin estratgica consiste en constituir una
matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes
dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones
entre dichas reas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que
esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo
contundente. Es bastante ms importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz
EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describi anteriormente y se desarrolla siguiendo
cinco pasos:
1. haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditora interna. Use entre diez
y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y
despus las debilidades. Sea lo mas especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso
adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito de la empresa.
Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se
consideren que repercutirn mas en el desempeo dela organizacin deben llevar los pesos mas altos. El total
de todos los pesos debe de sumar1.0.
3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una
debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin =3) o
una fuerza mayor (calificacin = 4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos
del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una calificacin
ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organizacin
entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mnimo
de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5
caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de
2.5 indican una posicin interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20
factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre
suman 1.0.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos
veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificacin. Por ejemplo, el
logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a los clientes para la revista, pero
impide que el canal de Palyboy por cable entre a muchos mercados.
La tabla siguiente contiene un ejemplo de una matriz EFI. Ntese que las fuerzas mas importantes de la empresa
son su razn de circulante, su margen de utilidad y la moral de los empleados, como indican las 4 calificaciones.
Las debilidades mayores son la falta de un sistema para la administracin estratgica, el aumento del gasto para
I y D y los incentivos ineficaces para los distribuidores El total ponderado de 2.8 indica que la posicin estratgica
interna general de la empresa esta arriba de la media.
Tabla 26.
Ejemplo de matriz de evaluacin de factores internos

Fuerzas
1.
Razn presente que subi a 2.52
2.
Margen de utilidad subi a 6.94
3.
La moral de los empleados es alta
4.
Sistema nuevo de informtica
5.
La participacin del mercado ha subido a 24%
Debilidades
1.
Demandas legales sin resolver
2.
Capacidad de la planta ha bajado a 74%
3.
Falta de sistema para la administracin estratgica
4.
El gasto para I y D ha subido el 31%
5.
Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces
Total
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Peso
Calificacin
Total ponderado
.06
.16
.18
.08
.12
4
4
4
3
3
.24
.64
.72
.24
.36
.05
.15
.06
.08
.06
1.00
2
2
1
1
1
.10
.30
.08
.08
.06
2.80
59
En las empresas que tienen muchas divisiones, cada divisin autnoma o unidad estratgica de preparar una
matriz EFI. Despus, las matrices de las divisiones se integran para crear una matriz EFI general para la
corporacin.
V.
El proceso de formulacin de estrategias
El anlisis y la eleccin de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas con base en
informacin objetiva. Este captulo presenta algunos conceptos importantes que pueden servir a los estrategas
para generar alternativas viables, evaluar dichas alternativas y elegir un curso concreto de accin. Se describen
aspectos del comportamiento de la formulacin de estrategias, incluyendo consideraciones sobre la
responsabilidad poltica, cultural, tica y social. Se describen algunos instrumentos modernos para formular
estrategias y se explica el papel que corresponde al consejo de directores.
A. La naturaleza del anlisis y la eleccin de estrategias

Este capitulo se concentra en las formas de establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y
elegir las estrategias que se seguirn. El anlisis y la seleccin de estrategias pretende determinar los cursos
alternativos de accin que permitirn a la empresa alcanzar de la mejor manera su misin y sus objetivos. Las
estrategias, los objetivos y la misin que tiene de la empresa, sumados a la informacin de las auditorias externa e
interna, sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables.
Salvo que la empresa enfrentara una situacin desesperada, es probable que las estrategias alternativas
representen pasos paulatinos que la llevarn de su posicin presente a una posicin futura deseada. Por ejemplo,
Kindercare Learning Centers sigue la estrategia de abrir cien centros nuevos al ao, expandindose as desde los
mercados presentes a reas nuevas. Las estrategias alternativas no surgen de la nada; se derivan de la misin,
los objetivos, la auditora externa y la auditoria interna de la empresa; son congruentes con las estrategias
pasadas que han funcionado bien y parten de ellas!
1. El proceso para generar y elegir estrategias.

Los estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podran beneficiar a la empresa porque existe
una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en prctica. Por
consiguiente, se debe desarrollar una serie manejable con las estrategias alternativas ms atractivas. Se deben
determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de estas estrategias. Esta
seccin explica el proceso que usan muchas empresas para determinar una serie adecuada de estrategias
alternativas.
Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a muchos de los gerentes y empleados que
previamente armaron el enunciado de la misin de la organizacin, realizaron la auditoria externa y ejecutaron la
auditoria interna. El proceso debe incluir a representantes de cada uno de los departamentos y divisiones de la
empresa, al igual que de las dems actividades para formular estrategias. Recuerde que la participacin le ofrece
una magnfica oportunidad a los gerentes y empleados para entender bien lo que est haciendo la empresa y por
qu, as como para comprometerse a contribuir con el propsito de que la empresa alcance sus objetivos. Todos
los que participen en las actividades para analizar y elegir estrategias deben tener a la mano la informacin de las
auditorias interna y externa. Esta informacin, sumada al enunciado de la misin de la empresa, ayudar a que los
participantes cristalicen en su mente las estrategias particulares que, en su opinin, brindarn ms beneficios a la
empresa. En este proceso de razonamiento se debe propiciar la creatividad.
Las estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben analizar y discutir en una junta o en una
serie de juntas. Las estrategias propuestas se deben llevar por escrito. Cuando todas las estrategias viables
identificadas por los participantes hayan sido presentadas y entendidas, entonces los participantes deben clasificar
las estrategias por orden de su atractivo, con:
1 = No se debe poner en prctica,
2 = Se podra poner en prctica,
3 = Se deberia poner en prctica
4 = Se debe poner en prctica.
Este proceso producir una lista de las "mejores" estrategias por orden de importancia que refleja la opinin
colectiva del grupo.
B. Los objetivos a largo plazo

Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias. Las
estrategias son las acciones que se emprendern para alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de
los objetivos y las estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 y 5 aos.
25-ene-01
60
Cada vez hay ms empresas que reconocen que para establecer objetivos y estrategias a largo plazo se requiere
un proceso de toma y daca. En la prctica, las organizaciones suelen establecer los objetivos y las estrategias al
mismo tiempo. As pues, el modelo de la administracin estratgica ilustra, con flechas que siguen diversas
direcciones, la relacin simbitica entre el establecimiento de los objetivos y el diseo de las estrategias. Los
objetivos se van cristalizando conforme se formulan y seleccionan las estrategias viables.
1. La naturaleza de los objetivos a largo plazo.

Los objetivos de las diferentes unidades de la organizacin deben ser cuantitativos, mensurables, realistas,
comprensibles, desafiantes, jerarquizados, alcanzables y congruentes. Adems, cada objetivo debe ir ligado a un
lmite de tiempo. Por lo general, los objetivos se establecen en trminos como crecimiento de los activos,
crecimiento de las ventas, rentabilidad, participacin en el mercado, grado y naturaleza de la diversificacin, grado
y naturaleza de la integracin vertical, utilidad por accin y responsabilidad social. Los objetivos establecidos con
claridad ofrecen muchos beneficios. Marcan un curso, permiten la sinergia, sirven para la evaluacin, establecen
grados de importancia, disminuyen la incertidumbre, reducen los conflictos, estimulan su ejercicio y sirven tanto
para la asignacin de recursos como para el diseo de puestos.
Una organizacin necesita objetivos a largo plazo a nivel de empresas, de divisiones y de funciones. stos son
una medida importante para el desempeo gerencial. Muchos practicantes y acadmicos atribuyen una parte
significativa de la cada de la competitividad de la 'industria estadounidense a la orientacin de los gerentes de
Estados Unidos que prefieren las estrategias a corto plazo y no a largo plazo. Arthur D. Little dice que hoy los
bonos o las recompensas por mritos que se pagan a los gerentes se deben basar ms en los objetivos y las
estrategias a largo plazo. La tabla siguiente contiene un marco general para relacionar los objetivos con la
evaluacin del desempeo. Una organizacin concreta podra adaptar estos lineamientos para satisfacer sus
necesidades, pero tanto los objetivos a largo plazo como los anuales deben tener incentivos.
Tabla 27.
Diversas medidas del desempeo por nivel organizacional

Nivel organizacional Base para el bono anual organizacional
Corporacin
75% basado en objetivos a largo plazo
25% basado en objetivos anuales
Divisional
Funcional
25% basado en objetivos alargo plazo
Los objetivos enunciados y comunicados con claridad son vitales para el xito por muchas razones. En primer
lugar, los objetivos ayudan a las partes interesadas a entender su papel dentro del futuro de la organizacin.
Adems, sientan las bases para una toma de decisiones consistente por parte de gerentes con valores y actitudes
dispares. La organizacin que logra un consenso sobre los objetivos durante las actividades para formular la
estrategia, podr reducir al mnimo los conflictos que se pudieran presentar ms adelante durante su implantacin.
Los objetivos establecen las prioridades de la organizacin y estimulan el esfuerzo y la realizacin. Funcionan
como normas para evaluar a personas, grupos, departamentos, divisiones y organizaciones enteras. Los objetivos
son una base para disear puestos y organizar las actividades que se realizarn en la empresa. Asimismo, marcan
el curso del ejercicio de la autoridad y dan lugar a la sinergia en la organizacin. Una organizacin, sin objetivos a
largo plazo, estara dando bandazos sin sentido, rumbo a un fin desconocido! Es difcil suponer que una
organizacin o persona pueden alcanzar el xito sin tener objetivos claros. El xito rara vez se da por accidente;
por el contrario, es ms bien el resultado de un trabajo arduo y dirigido a alcanzar ciertos objetivos.
2. Administrar sin objetivos.

Un conocido educador dijo en cierta ocasin: "Si piensa que la educacin sale cara, dele una probadita a la
ignorancia". Esta idea se puede aplicar al establecimiento de objetivos. Los estrategas deben evitar los siguientes
caminos alternativos para administrar sin objetivos".
a) Administrar por extrapolaciones.

Se adhiere al principio "si no est roto, no lo arregle". Esta idea implica seguir haciendo ms o menos lo mismo y
de la misma manera, porque las cosas marchan bien.
b) Administrar por crisis.

Se basa en la idea de que la verdadera medida de un estratega realmente bueno es su capacidad para resolver
problemas. Como las crisis y los problemas son tantos que alcanzan para todo el mundo y todas las
25-ene-01
61
organizaciones, los estrategas deben invertir su tiempo y su energa creadora en resolver los problemas ms
apremiantes del da. Administrar por crisis, de hecho, es una forma de reaccionar y no de actuar, dejando que las
circunstancias dicten el qu y el cundo de las decisiones administrativas.
c) Administrar por ideas subjetivas.

Se basa en el concepto de que no existe un plan general que indique qu hacer ni qu camino seguir; slo haga
su mejor esfuerzo para hacer lo que usted considera que se debe hacer. En pocas palabras, "ocpese de lo suyo,
hacindolo lo mejor posible" (en ocasiones se llama "el enfoque misterioso para la toma de decisiones" porque los
subalternos tienen que suponer qu est ocurriendo y por qu).
d) Administrar por esperanzas.

Se basa en el hecho de que el futuro est lleno de incertidumbres y de que si tratamos de triunfar pero no lo
logramos, entonces acariciamos la esperanza de que nuestro segundo (o tercer) intento s triunfen. Las decisiones
se pronostican con la esperanza de que funcionen y de que los buenos tiempos estn por llegar, sobre todo si la
suerte y la fortuna nos sonren.
C. Un marco general para formular estrategias

Las tcnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un marco de tres etapas para tomar
decisiones, como se muestra en la ilustracin siguiente. Los instrumentos presentados en este marco se pueden
aplicar a organizaciones de todo tipo y tamao y le pueden servir a los estrategas para intensificar, evaluar y elegir
estrategias.
Ilustracin 7. El marco analtico para formular estrategias
Etapa 1: Etapa de los insumos
Matriz de evaluacin de
los factores externos
(EFE)
Matriz del perfil

competitivo
los factores internos
(EFI)
Etapa 2: Etapa de la adecuacin

Matriz de las
Matriz de la posicin
amenazas -oportunidad
estratgica y la
es debilidades -fuerzas evaluacin de la accin
(AODF)
(PEYEA)
Matriz del Boston

Consulting Group
(BCG)
Matriz interna-externa
(IE)
Matriz de la gran
estrategia
Etapa 3: Etapa de la decisin

Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica MCPE)
1. Etapa 1: De los insumos.

Del marco de la formulacin est compuesta por una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz del perfil
competitivo. La etapa 1, llamada la Etapa de los insumos, resume la informacin bsica que se debe tener para
formular estrategias.
2. Etapa 2: De la adecuacin.
Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y externos clave. Las
tcnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (AODF, la matriz de
la posicin estratgica y la evaluacin de las acciones (PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG, por
sus siglas en ingls), la matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia.
3. Etapa 3: De la decisin
Incluye una sola tcnica, la matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE). Una MCPE usa la
informacin obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas
en la etapa 2. Una MCPE revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base
objetiva para seleccionar estrategias especificas.
Las nueve tcnicas incluidas en el marco para formular estrategias requieren que se integre tambin la intuicin y
el anlisis. Las divisiones autnomas de una organizacin normalmente usan tcnicas para formular estrategias a
efecto de elaborar sus estrategias y objetivos. Los anlisis sientan las bases para identificar, evaluar y seleccionar
estrategias alternativas a nivel corporativo.
Los propios estrategas, y no los instrumentos analticos, son siempre los responsables de las decisiones
estratgicas y sus resultados. Lenz destaca que el cambio de un proceso de planificacin orientado hacia las
palabras a otro orientado hacia las cifras puede dar lugar a una falsa sensacin de certidumbre; puede disminuir el
dilogo, la discusin y la argumentacin como medio para explorar la comprensin, probar los supuestos y
25-ene-01
62
propiciar el aprendizaje en la organizacin. Por tanto, los estrategas deben diversificar esta posibilidad y usar los
instrumentos que faciliten la comunicacin. Ante la ausencia de informacin y de anlisis objetivos, los prejuicios
personales, la politiquera, las emociones, las personalidades y el error del halo (la tendencia a conceder
demasiado peso a un solo factor) pueden desempear desafortunadamente un papel dominante en el proceso
para formular estrategias.
D. La etapa de los insumos

Los procedimientos para elaborar una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz del perfil competitivo se
presentaron en los dos captulos anteriores. La informacin obtenida de estas tres matrices proporciona insumos
bsicos para las matrices de adecuacin y de la decisin que se describen ms adelante, en este mismo capitulo.
Los instrumentos para obtener informacin imponen que los estrategas cuantifiquen la subjetividad en las primeras
etapas del proceso para formular estrategias. Tomar decisiones menores" en las matrices para obtener
informacin en cuanto a la importancia relativa de los factores internos y externos permite a los estrategas generar
y evaluar estrategias alternativas con mayor eficacia. Siempre se requieren buenos juicios intuitivos para
determinar los pesos y las calificaciones adecuados.
E. La etapa de la adecuacin
En ocasiones, la estrategia se define como la "adecuacin" que hace la organizacin entre sus recursos y
capacidades internas y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. La etapa de la
adecuacin del marco para formular estrategias consta de cinco tcnicas que se pueden usar en una secuencia
cualquiera:
La matriz AODF,
La matriz PEYEA,
La matriz del BCG,
La matriz IE y
La matriz de la gran estrategia.
Estos instrumentos dependen de la informacin derivada de la etapa de los insumos para ajustar las
oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas y debilidades internas. Ajustar los factores externos e
internos, crticos determinantes para el xito, resulta fundamental para generar buenas estrategias alternativas
viables. Por ejemplo, una empresa que tiene demasiado capital de trabajo (una fuerza interna) podra aprovechar
la tasa de crecimiento anual de 40 por ciento registrada por la industria aeroespacial (una oportunidad externa)
para adquirir una empresa de la industria aeroespacial. Este ejemplo demuestra una adecuacin simple de uno a
uno. En la mayora de los casos, las relaciones internas y externas son ms complicadas y su adecuacin requiere
infinidad de alineaciones para cada una de las estrategias generadas. La tabla siguiente ilustra el concepto bsico
de la adecuacin.
Tabla 28.
Cmo realizar la adecuacin de los factores intemos y externos para formular estrategias
alternativas
Factor interno clave

Exceso de capacidad de
trabajo (fuerza interna)
Insuficiencia de
capacidad(debilidad interna)
Gran experiencia en I y D
(fuerza interna)
Factor externo clave
Estrategia resultante
+ Crecimiento anual del 20% en la industria de - Adquirir Visioncable, Inc

cablevisin (oportunidad externa)
+ Salida de la industria de dos de competidores - Perseguir integracin vertical comprando
extranjeros importantes (oportunidad externa)
instalaciones de la competencia
+ Cantidad decreciente de adultos jvenes
- Desarrollar productos:nuevos para
(amenaza externa)
adultos con ms aos
Cualquier organizacin, sea militar, orientada a productos, orientada a servicios, gubernamental o incluso
deportiva, debe elaborar y aplicar buenas estrategias para poder ganar. Una buena ofensiva sin una buena
defensiva, o viceversa, normalmente desemboca en la derrota. Se puede decir que desarrollar estrategias que
aprovechan las fuerzas para capitalizar las oportunidades es ofensiva, mientras que las estrategias diseadas para
superar las debilidades al mismo tiempo que se evitan las amenazas se pueden considerar defensivas. Toda
organizacin tiene ciertas oportunidades y amenazas externas y fuerzas y debilidades internas que se pueden
alinear para formular estrategias alternativas viables.
1. La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas

(AODF).
La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (AODF) es un instrumento de ajuste importante que
ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de
debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas.
25-ene-01
63
Observar los factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz AODF y requiere
juicios slidos, adems de que no existe una serie mejor de adaptaciones.
a) Las estrategias FO
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los
gerentes querran que sus organizaciones estuvieran en una posicin donde pudieran usar las fuerzas internas
para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las
estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una
empresa tiene debilidades importantes, luchar por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organizacin
enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
b) Las estrategias DO
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen
oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos
oportunidades. Por ejemplo, podra haber una gran demanda de aparatos electrnicos para controlar la cantidad y
los tiempos de la inyeccin de combustible los motores de automviles (oportunidad), pero un fabricante de partes
para autos quizs carezca de la tecnologa requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO
posible consistira en adquirir dicha tecnologa constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa
competente en este campo. Otra estrategia DO sera contratar personal y ensearle las capacidades tcnicas
requeridas.
c) Las estrategias FA
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto
no quiere decir que una organizacin fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo
reciente de estrategia FA se present cuando Texas Instruments us un magnfico departamento jurdico (fuerza)
para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dlares por concepto de daos y
regalas, pues haban infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan
ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.
d) Las estrategias DA
Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una
organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podra estar en una
situacin muy precaria. En realidad, esta empresa quiz tendra que luchar por supervivencia, fusionarse,
atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidacin.
La tabla siguiente contiene una presentacin esquemtica de una matriz AODF. Ntese que la primera, segunda,
tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA, respectivamente.
Ilustracin 8. La matriz AODF para la formulacin de estrategias.
FUERZAS-F
Dejar siempre en blanco
1.
2.
3.
4.
5.
OPORTUNIDADES-O
1.
2.
3.
4.
5.
Anotar las oportunidades
ESTRATEGIAS-FO
1.
2.
3.
4.
5.
AMENAZAS-A
1.
2.
3.
4.
5.
Anotar las amenazas
Anotar las fuerzas
DEBILIDADES-D
1.
2.
3.
4.
5.
Usar las fuerzas para

aprovechar las oportunidades
ESTRATEGIAS-DO
1.
2.
3.
4.
5.
ESTRATEGIAS-FA
1.
2.
3.
4.
5.
Usar las fuerzas para evitar

las amenazas
Anotar las debilidades
Superar las debilidades

aprovechando las
oportunidades
ESTRATEGIAS-DA
1.
2.
3.
4.
5.
Reducir las debilidades y

evitar las amenazas
Ntese a que la matriz AODF cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas para factores clave,
cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en blanco (las celda superior de la izquierda). Las
25-ene-01
64
cuatro celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan despus de llenar las cuatro celdas de los
factores claves, llamados F, D, O, A. La matriz AODF se lleva acabo en los ocho pasos siguientes:
1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda
adecuada.
6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la
celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda
adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda
adecuada.
El propsito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuacin consiste en generar estrategias alternativas
viables y no en seleccionar ni determinar qu estrategias son mejores! No todas las estrategias desarrolladas en
una matriz AODF, por consiguiente, sern seleccionadas para su aplicacin. La ilustracin siguiente contiene un
ejemplo de una matriz AODF para una compaa del ramo de los alimentos.
Ilustracin 9. La matriz AODF para Campbell Soup Company.
FUERZAS-F
1. La Razn de liquidez aument a
2.52
2. El Margen de utilidad aument a
6.94
3. La moral de los empleados es
buena
4. El Nuevo sistema de informacin
computarizado
5. La participacin en el mercado ha
aumentado a 24 %
OPORTUNIDADES-O
1. Unificacin de Europa Occidental
2. Mayor conciencia de la salud al
elegir alimentos
3. Economas de libre mercado
naciendo en Asia
4. La demanda de sopas aumenta
10 % al ao
5. Tratado de libre comercio EEUU,
Canad y Mxico
ESTRATEGIAS-FO
1. Adquirir compaa del ramo de los
alimentos en Europa (F1, F5, O1)
2. Construir planta manufacturera en
Mxico (F2, F5, O5)
3. Desarrollar sopas nuevas y
saludables (F3, O3)
4. Construir empresa de riesgo
compartido para distribuir sopa en
Asia (F1, F5, O3)
DEBILIDADES-D
1. No se han resuelto demandas
legales
2. La capacidad de la planta ha
bajado a 74 %
3. Falta de un sistema de
administracin estratgica
4. Los gastos de investigacin y
desarrollo han aumentado 31 %
5. Los incentivos para distribuidores
no han sido eficaces
ESTRATEGIAS-DO
Europa (D3, O1)
2. Desarrollar productos nuevos
Pepperidge Farm Construir
empresa de riesgo compartido
para distribuir sopa en Asia
(D1, O2, O4)
AMENAZAS-A
ESTRATEGIAS-FA
ESTRATEGIAS-DA
1. Los ingresos por alimentos slo

estn incrementando 1 % al ao
2. Los paquetes de alimentos
preparados Banquet de Conagra
encabezan el mercado con una
participacin del 27.4 %
3. Economas inestables de Asia
4. Las latas de latn no son
biodegradables
5. Valor bajo del dlar
1. Desarrollar nuevos paquetes de

alimentos para microondas
(F1, F5, A2)
2. Desarrollar nuevos recipientes
biodegradables para las sopas
(F1, F5, A2)
1. Cerrar operaciones europeas poco

rentables (D3, A3, A5)
2. Diversificarse con alimentos
aparte de sopas (D 5, A1)
Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el captulo relativo a las estrategias en accin,
pueden reforzar el proceso para ajustar los factores clave, internos y externos. Por ejemplo, cuando una
organizacin cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios para distribuir sus propios productos (fuerza
interna) y los distribuidores no son confiables, son caros o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa
(amenaza externa), entonces la integracin hacia delante puede ser una estrategia FO atractiva. Cuando una
empresa tiene demasiada capacidad de produccin (debilidad interna) y su industria bsica est registrando un
descenso en las ventas y las utilidades anuales (amenaza externa), entonces la diversificacin concntrica puede
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65
ser una estrategia DA efectiva. Es importante usar trminos estratgicos especficos, no generales, cuando se
elabora una matriz AODF. Adems, es importante incluir un tipo de anotaciones como "F1, O2," despus de cada
3
estrategia de la matriz revela la lgica que sustenta cada una de las estrategias alternativas.
2. La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA)

La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), que se ilustra a continuacin, es otro
instrumento importante para la adecuacin de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia
es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una organizacin dada. Los ejes de
la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos
dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las
cuatro determinantes ms importantes de la de la posicin estratgica de la organizacin.
Ilustracin 10.La matriz PEYEA
Dependiendo del tipo de organizacin, numerosas variables podran constituir cada una de las dimensiones
representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La tabla siguiente contiene algunas de las variables generalmente
incluidas. Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversin, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el
flujo de efectivo se suelen considerar factores determinantes de la fuerza financiera de la organizacin. La matriz
PEYEA, como la AODF, se debe preparar para la organizacin particular que se est considerando y se debe
basar, en la medida de lo posible, en informacin a base de datos.
Fred R. David, Conceptos de Administracin Estratgica. Mxico, Editorial Prentice Hall 5. Edicin, 1997. pp. 199-202.
25-ene-01
66
a) Pasos para preparar una matriz PEYEA

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la
estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).
Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las
dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones VC, EA.
Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada
dimensin dividindolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensin respectiva.
Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.
Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje
y y anotar el punto resultante en Y. Anotar la interseccin del nuevo punto xy.
Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la interseccin. Este vector
revelar el tipo de la estrategia recomendable para la organizacin agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora.
Tabla 29.
Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA
Posicin estratgica interna

Fuerza financiera (FF)
Rendimiento sobre la inversin
Apalancamiento
Liquidez
Capital de trabajo
Flujos de efectivo
Facilidad para salir del mercado
Riesgos implcitos del negocio
Ventaja Competitiva (VC)
Ciclo de vida del producto
Lealtad de los clientes
Utilizacin de la capacidad de la competencia
Conocimientos tecnolgicos
Control sobre los proveedores y distribuidores
Posicin estratgica externa

Estabilidad del Ambiente (EA)
Cambios tecnolgicos
Tasa de inflacin
Variabilidad de la demanda
Escala de precios de productos competidores
Barreras para entrar en el mercado
Presin competitiva
Elasticidad de la demanda
Fuerza de la Industria (FI)
Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad financiera
Aprovechamiento de recursos
Intensidad de capital
Facilidad para entrar en el mercado
Productividad, aprovechamiento de la capacidad
Fuente: H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy. A Metodological Aproach
(Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982): 155-156.
Un ambiente estable representa una posicin estratgica ms conveniente que un medio ambiente inestable.
La ilustracin siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que pueden surgir del anlisis
PEYEA. El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo de estrategias que conviene seguir:
agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Cuando el vector direccional de una empresa est situada el
cuadrante agresivo de la matriz PEYEA la organizacin est en magnifica posicin para usar sus fuerzas internas
a efecto de (1) aprovechar las oportunidades externas, (2) superar la debilidades internas y (3) evitar las
amenazas externas. Por lo tanto, la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollos del
producto, la integracin hacia atrs, la integracin hacia delante, la integracin horizontal, la diversificacin en
conglomerados, la diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal o una estrategia combinada resultan
viables, dependiendo de las circunstancias especficas que enfrente la empresa. Como se seala en el cuadro
Perspectiva global, el vector PEYEA de la cervecera Coors se ubica en el cuadrante agresivo y la empresa tiene
la estrategia de aumentar notoriamente sus exportaciones.
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Ilustracin 11.Ejemplos de perfiles de estrategias
El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior izquierdo) de la matriz
PEYEA, que implica permanecer cerca de las competencias bsicas de la empresa y no correr demasiado riesgos.
Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetracin en el mercado, desarrollo del mercado,
desarrollo del producto y diversificacin concntrica. El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo
o cuadrante defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las
debilidades internas y en evitar las amenazas externas. Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento,
desinversin, liquidacin y diversificacin concntrica. Por ltimo, el vector direccional puede estar situado en la
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parte inferior derecha o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, que indica estrategias competitivas. Las
estrategias competitivas incluyen la integracin hacia atrs, hacia delante y horizontal, la penetracin en el
mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.
La tabla siguiente contiene el anlisis de una matriz PEYEA para un banco.
Tabla 30.
El anlisis de una matriz PEYEA para un banco.
Fuerza financiera
Calificaciones
La razn de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razn generalmente
1.0
requerida de 6%
El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparacin con la razn positiva
1.0
promedio de la industria bancaria de 0.70
El ingreso neto del banco sum 183 millones, 9% menos que el ao anterior
3.0
Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones
4.0
9.0
Fuerza de la industria
La desregulacin ofrece libertad geogrfica y de productos
4.0
La desregulacin aumenta la competencia en la industria bancaria
2.0
La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva
4.0
jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y Virginia Occidental.
10.0
Estabilidad del ambiente
Los pases menos desarrollados estn registrando inflacin elevada e inestabilidad poltica
-4.0
Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero, el
-5.0
petrleo y el gas. Estas industrias estn deprimidas.
La desregulacin bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria
-4.0
-13.0
Ventaja competitiva
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a ms de 450 instituciones en 38 estados.
-2.0
Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez ms
-5.0
competitivos
El banco tiene una enorme base de clientes
-2.0
-9.0
Conclusin
El promedio para la EA es 13.03 = -4.33
El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33
El promedio para la VC es-9.0/3 = -3.00
El promedio para la FF es + 9.0/4 = 2.25
El vector direccional coordina: eje x:
-3.00 + (+3.33) = + 0.33
eje y:
-4.33 + (+ 2.25) = -2.08
El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo
3. La matriz del Boston Consulting Group (BCG)

Las divisiones autnomas (o centros de utilidad) de una organizacin constituyen lo que se ha dado en llenar una
cartera de negocios.
Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso elaborar una
estrategia particular para cada negocio. la matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa
(YE) han sido diseadas concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando
formulan estrategias.
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La matriz del BCG muestra en forma grfica las diferencias existentes entre las divisiones, en trminos de la parte
relativa del mercado que estn ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a
una organizacin pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que
est ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relacin a todas las
dems divisiones de la organizacin. La parte relativa del mercado que est ocupando se puede definir como la
razn existente entre la parte del mercado que corresponde a una divisin en una industria particular y en la parte
del mercado que est ocupando la empresa rival ms grande de esa industria. En una matriz del BCG, la posicin
de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondera
a una divisin que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa lder de la industria. El eje y representa
la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de
crecimiento del eje y pueden ir de 20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio. stos representan la escala numrica
que se suele usar para los ejes x y, pero una organizacin cualquiera podra establecer los valores numricos que
considere convenientes.
a) Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG

La figura 6-7 contiene un ejemplo de una matriz del BCG. Cada crculo representa una divisin individual. El
tamao del crculo corresponde a la proporcin de los ingresos de la corporacin que son generados por esa
unidad de negocios y el tringulo indica la parte de las utilidades de la corporacin que son generadas por esa
divisin. Las divisiones ubicadas en el cuadrante I de la matriz del BCG se llaman interrogantes, las situadas en el
cuadrante II se llaman estrellas, las situadas en el cuadrante III se llaman vacas de dinero y, por ltimo, las
divisiones situadas en el cuadrante IV se llaman perros.
(1)
Los interrogantes
Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posicin en el mercado que abarca una parte relativamente
pequea, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho
dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organizacin tiene que
decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o
desarrollo del producto) o si los vende.
(2)
Las estrellas
Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores
oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una
considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes
inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberan considerar la
conveniencia de las estrategias de la integracin hacia adelante, hacia atrs y horizontal; la penetracin en el
mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.
(3)
Las vacas de dinero
Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una
industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan ms dinero del que necesitan y, con
frecuencia son ordeadas. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las
vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su slida posicin durante el mayor
tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificacin concntricos pueden ser estrategias atractivas par las
vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la divisin que es una vaca de dinero se va debilitando, el
atrincheramiento o el despojo son ms convenientes.
(4)
Los perros
Las divisiones de la organizacin ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte relativa del mercado y
compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa.
Debido a su posicin dbil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o
recortados por medio del atrincheramiento. Cuando una divisin se acaba de convertir en perro, el
atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir despus de
extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.
El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atencin en el flujo de efectivo de efectivo, las
caractersticas de la inversin y las necesidades de las diversas divisiones de la organizacin. Las divisiones de
muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo: los perros se convierten en interrogantes se convierten en
estrellas, las estrellas se convierten en vacas de dinero y las vacas de dinero se convierten en perros, con un
movimiento giratorio constante hacia la izquierda. Es menos frecuente que las estrellas pasen a ser interrogantes,
los interrogantes pasen a ser perros, los perros pasen a ser vacas de dinero y las vacas de dinero pasen a ser
estrellas (con un movimiento giratorio hacia la derecha). En algunas organizaciones parece no existir un
25-ene-01
70
movimiento cclico. Con el tiempo, las organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones que
sean todas estrellas.
Ilustracin 12.Matriz del BCG
La figura 6-8 contiene un ejemplo de una matriz del BCG que ilustra una organizacin compuesta por cinco
divisiones, con ventas anuales de entre 5,000 dlares a 60,000 dlares. La divisin I registra el mayor volumen de
ventas, por lo que el crculo que representa a esa divisin es el mayor de la matriz. El crculo correspondiente a la
divisin 5 es el ms pequeo pues su volumen de ventas (5,000 dlares) es el menor de todas las divisiones. Las
tajadas de los crculos revelan el porcentaje de las utilidades de la empresa que corresponden a cada divisin.
Como se puede ver, la divisin 1 contribuye con el mayor porcentaje de las utilidades, 39%. Ntese que en este
diagrama la divisin 1 est considerada una estrella, la divisin 2 es un interrogante, la divisin 3 tambin es un
interrogante, la divisin 4 es una vaca de dinero y la divisin 5 es un perro.
La matriz del BCG como todas las tcnicas analticas, tiene sus limitaciones. Por ejemplo, el hecho de considerar
que todo negocio es una estrella, vaca de dinero, perro o interrogante es una simplificacin exagerada; muchos
negocios caen justo en medio de la matriz del BCG y, por ende, no se pueden clasificar fcilmente. Es ms, la
matriz del BCG no refleja si diversas divisiones estn creciendo o no, ni si sus industrias estn creciendo con el
paso del tiempo; es decir, la matriz no tiene cualidades temporales, sino que ms bien es una foto fija de una
organizacin en un momento dado. Por ltimo, existen otras variables, aparte de la posicin relativa en el mercado
y la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, por ejemplo, el tamao del mercado y las ventajas
competitivas, que son importantes para tomar decisiones estratgicas sobre diferentes divisiones.
Ilustracin 13.Ejemplo de una matriz del BCG
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71
4. La matriz interna-externa (IE)

La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organizacin dentro de un cuadro de nueve
celdas, como se ilustra en la figura 6-9. La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos
requieren que las divisiones de la organizacin se coloquen dentro de un diagrama esquemtico; eso explica por
qu las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Adems, el tamao de cada crculo representa el porcentaje
de las ventas que corresponde a cada divisin y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a
cada divisin, tanto en la matgriz del BCG como en la IE.
Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG y la matriz IE. En primer trmino, los
ejes son diferentes. Adems, la matriz IE requiere ms informacin sobre la divisiones que la matriz del BCG.
Asimismo, las implicaciones estratgicas de las dos matrices son diferentes. Por consiguiente, los estrategas de
empresas pluridivisionales suelen elaborar tanto la matriz del BCG como la matriz IE para formular estrategias
alternativas. Una prctica frecuente consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE para el presente y
despus preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro. Este anlisis del antes y despus pronostica las
repercusiones que se espera que las decisiones estratgicas tengan en la cartera de las divisiones de la
organziacin.
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los tortales
ponderados del EFE en el eje y. Recuerde que cada divisin de la organizacin debe preparar una matriz EFI y
una matriz EFE para su parte correspondiente de la organizacin. Los totales ponderados que se derivan de la
divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la matriz IE un total ponderado de
entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posicin interna dbil, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 se puede
considerar promedio y una calificacin de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total ponderado
de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una
calificacin de 3.0 a 4.0 es alta.
La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones estratgicas. En primer
lugar, se puede decir que la recomendacin para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sera Crecer y
construir. Las estrategias intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto)
o las integrativas (integracin hacia atrs, integracin hacia delante e integracin horizontal) tal vez sean las ms
convenientes para estas divisiones. En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden
administrar mejor con estrategias para Retener y mantener; la penetracin en el mercado y el desarrollo del
producto son dos estrategias comnmente empleadas para este tipo de divisiones. En tercero, una recomendacin
frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VII o IX es Cosechar o desinvertir. Las organizaciones de
xito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.
Ilustracin 14.La matriz interna-externa (IE)
La figura 6-10 contiene un ejemplo de una matriz IE que describe una organizacin compuesta por cuatro
divisiones. Como seala la posicin de los crculos, las estrategias para Crecer y construir son adecuadas para la
divisin 1, la divisin 2 y la divisin 3. La divisin 4 es candidata a Cosechar o despojarse. La divisin 2
contribuye con el mayor porcentaje de las ventas de la compaa y, por consiguiente, est representada por el
crculo de mayor tamao. La divisin 1 contribuye con la mayor proporcin del total de utilidades, puesto que tiene
la tajada ms grande del porcentaje.
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5. La matriz de la gran estrategia

Adems del a matriz AODF, la matriz PEYEA la matriz del BCG y la matriz IE, la matriz de la gran estrategia se ha
convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden
colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratgicos de la matriz de la gran estrategia. las divisiones de la
empresa tambin se pueden colocar en ella. Como lo ilustra la figura 6-11, la matriz de la gran estrategia se basa
en dos dimensiones evaluativas: la posicin competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que debera
considerar una organizacin se clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.
Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia estn en una posicin estratgica
excelente. En el caso de estas empresas, las estrategias convenientes seran seguir concentrndose en los
mercados (penetracin en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes (desarrollo del
producto). No es aconsejable que una empresa que se ubica en el cuadrante 1 se aleje notablemente de sus
ventajas competitivas establecidas. Cuando una organizacin situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos,
entonces las estrategias para la integracin hacia atrs, hacia adelante u horizontal podran ser convenientes.
Cuando una empresa situada en el cuadrante I est demasiado comprometida con un solo producto, entonces la
diversificacin concntrica podra disminuir los riesgos asociados a una lnea de productos muy estrecha. Las
empresas que se ubican en el cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en
muchas reas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario. Como se dice en el recuadro de la
Perspectiva del medio ambiente, las empresas ubicadas en el cuadrante I suelen ser lderes en el desarrollo de
productos verdes y en defender la conservacin del ambiente.
Ilustracin 15.Ejemplo de una matriz IE
Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. An
cuando su industria est creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qu el
enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cual es el mejor camino para que la compaa cambie, a efecto de
mejorar su competitividad. Como las empresas situadas en el cuadrante II estn en una industria cuyo mercado
registra un veloz crecimiento, la primera opcin que deben considerar es una estrategia intensiva (y no integrativa
o de diversificacin). Sin embargo, si la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja
competitiva, la integracin horizontal suele ser una alternativa aconsejable. La liquidacin o el despojo se deben
considerar como la ltima instancia. El despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir otros
negocios o para resolver a comprar acciones.
Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones
competitivas muy dbiles. Ests empresas deben aplicar cambios drsticos sin tardanza a efecto de evitar su
mayor cada y posible liquidacin. En primer lugar, se debe perseguir una reduccin considerable de los costos y
del activo (atrincheramiento). Una estrategia alternativa sera sacar recursos de los negocios actuales para
dirigirlos a otras reas. Cuando todo lo dems ha fallado, la opcin ltima para los negocios que se ubican en el
cuadrante III es el despojo o la liquidacin.
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Ilustracin 16.La matriz de la gran estrategia
Por ltimo, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posicin competitiva fuerte, pero estn en una
industria que registra un crecimiento lento. Ests empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas
diversificados en reas con crecimiento ms promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican en el
cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces, pueden
perseguir con xito la diversificacin concntrica, horizontal o de conglomerados. Las empresas situadas en el
cuadrante IV tambin pueden constituir empresas de riesgo compartido.
F. La etapa de la decisin
El anlisis y la intuicin sientan las bases para tomar decisiones en cuanto a la formulacin de estrategias. Las
tcnicas de ajuste que se acaban de explicar revelan estrategias alternativas viables. Muchas de estas estrategias
probablemente habrn sido propuestas por los gerentes y empleados que participan en las actividades del anlisis
y la eleccin de estrategias. Cualquier otra que resulte de los anlisis del ajuste tambin se puede discutir y sumar
a la lista de opciones alternativas viables. Como se dijo anteriormente, en este mismo capitulo, los participantes
pueden calificar estas estrategias con una escala del 1 al 4, de tal manera que se obtenga una lista de las
"mejores" estrategias por orden de importancia.
1. La matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)

Adems de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, slo existe una tcnica analtica en la
literatura diseada para determinar el atractivo relativo de las acciones alternativas viables. Esta tcnica es la
matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE) que representa el paso 3 del marco analtico para
formular estrategias. Esta tcnica indica, en forma objetiva, cules son las mejores estrategias alternativas. La
MCPE usa la informacin obtenida de los anlisis de la etapa 1 y los resultados de los anlisis de la adecuacin de
la etapa 2 para "decidir" en forma objetiva cules son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE,
la matriz EFI, la matriz del perfil competitivo que comprenden el paso 1, sumadas a la matriz AODF, el anlisis
PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia que constituyen el paso 2, ofrecen la
informacin necesaria para armar una MCPE (Paso 3). La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas
evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores crticos para el xito, 'internos y
externos, identificados con anterioridad. Como los otros instrumentos analticos para formular estrategias, la MCPE
requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.
La tabla siguiente describe el formato bsico de la MCPE. Ntese que la columna izquierda de una MCPE consta
de factores clave internos y externos (del paso 1) y que la hilera superior consta de estrategias alternativas viables
(del paso 2). Concretamente, la columna de la izquierda de una MCPE consta de informacin obtenida
25-ene-01
74
directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. En una columna contigua a los factores crticos para el xito se
registran los pesos respectivos adjudicados a cada uno de los factores de la matriz EFE y la matriz EFI.
Tabla 31.
La matriz cuantitativa de la planificacin estratgica - MCPE
Factores clave
Factores externos
Economa
Polticos/legales/gubemamentales
Sociales/culturales/demogrficos/ambientales
Tecnolgicos
Competitivos
Factores internos
Administracin
Marketing
Finanzas/Contabilidad
Produccin/Operaciones
Sistemas de informacin computarizados
Peso
Alternativas estratgicas
Estrategia 1
Estrategia 2
Estrategia 3
La hilera superior de una MCPE consta de las estrategias alternativas derivadas de la matriz AODF, la matriz
PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia. Estos instrumentos del ajuste suelen
generar alternativas viables similares. Sin embargo, no todas las estrategias sugeridas por las tcnicas de la
adecuacin se deben evaluar en una MCPE. Los estrategas deben recurrir a juicios intuitivos firmes para
seleccionar qu estrategias se incluirn en una MCPE.
En trminos conceptuales, la MCPE determina el atractivo relativo de diversas estrategias, basndose en el grado
en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave crticos para el xito, externos e internos. El
atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie de alternativas se calcula determinando el impacto
acumulado de cada uno de los factores crticos para el xito, internos y externos. En una MCPE se puede incluir
cualquier cantidad de series de estrategias alternativas y una serie puede estar compuesta por cualquier cantidad
de estrategias. Sin embargo, slo las estrategias comprendidas en una serie dada son evaluadas en una relacin
mutua. Por ejemplo, una serie de estrategias puede incluirla diversificacin concntrico, horizontal o de
conglomerados, mientras que otra serie puede incluir la emisin de acciones y la venta de una divisin para reunir
el capital que se necesita. Estas dos series de estrategias son completamente diferentes y la MCPE slo evala
las estrategias en forma de series. Ntese en la tabla anterior que se incluyen tres estrategias, pero que stas slo
constituyen una serie.
La tabla siguiente contiene una MCPE para Campbell Soup Company. Este ejemplo ilustra todos los componentes
de la MCPE: los factores clave, las alternativas estratgicas, los pesos, las calificaciones del atractivo, las
calificaciones del atractivo total y el total de la suma de calificaciones del atractivo. Los tres trminos nuevos recin
presentados - (l) las calificaciones del atractivo, (2) las calificaciones del atractivo total y (3) el total de la suma de
calificaciones del atractivo - se definen y explican a continuacin en forma de los seis pasos necesarios para
elaborar una MCPE.
a) Pasos necesarios para elaborar una MCPE

Paso 1 Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las fuerzas/debilidades internas clave de la
empresa en la columna izquierda de la MCPE. Esta informacin se debe obtener directamente de la
matriz EFE y la matriz EFI. La MCPE debe incluir cuando menos diez factores externos crticos para el
xito y diez factores internos crticos para el xito.
Paso 2 Adjudique pesos a cada uno de los factores crticos para el xito, internos y externos. Estos pesos son
idnticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI. Los pesos se presentan en una columna contigua, a la
derecha, de los factores internos y externos crticos para el xito.
Paso 3 Estudie las matrices (de la adecuacin) de la etapa 2 y despus identifique las estrategias alternativas
cuya aplicacin debera considerar la organizacin. Registre estas estrategias en la hilera superior de la
MCPE. De ser posible, agrupe las estrategias en series excluyentes.
Paso 4 Determine las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores numricos que indican el atractivo
relativo de cada estrategia dentro de una serie dada de alternativas. Las calificaciones del atractivo se
determinan analizando cada factor crtico para el xito, interno o externo, de uno en uno, formulando la
pregunta: "Afecta este factor la eleccin de la estrategia?" Si la respuesta a esta pregunta es S,
entonces las estrategias se deben comparar en relacin con ese factor clave. Concretamente, se debe
asignar una calificacin del atractivo a cada estrategia para indicar su atractivo relativo en comparacin
con otras, considerando ese factor particular. La escala de las calificaciones del atractivo es 1 = no es
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75
atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta

anterior es NO, que indica que el factor crtico para el xito respectivo no tiene repercusiones para la
eleccin concreta que se est considerando, entonces no se adjudican calificaciones del atractivo a las
estrategias de esa serie.
Paso 5 Calcule las calificaciones de atractivo total. Las calificaciones del atractivo total se definen como el
resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por las calificaciones del atractivo (Paso 4) de cada hilera. Las
calificaciones del atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas,
considerando slo el impacto del factor adyacente critico para el xito, interno o externo. Cuanto mayor
es la calificacin del atractivo total, tanto ms atractiva ser la alternativa estratgica (considerando slo
el factor adyacente crtico para el xito).
Paso 6 Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las calificaciones del atractivo total de
cada columna de estrategias de la MCPE. La suma de las calificaciones del atractivo total revela cul es
la estrategia que resulte ms atractiva de cada una de las series de alternativas. Las calificaciones ms
altas indican estrategias mas atractivas, considerando todos los factores relevantes, internos y externos,
que podran afectar esas decisiones estratgicas. La magnitud de la diferencia entre el total de la suma
de calificaciones del atractivo en una serie dada de alternativas estratgicas indica la idoneidad relativa
de una estrategia en comparacin con otra.
Tabla 32.
MCPE para una compaa del ramo de los alimentos

Oportunidades
Peso
.10
.15
.10
.15
.05

2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos
3. Economas de libre comercio naciendo en Asia
4. Demanda de sopas aumenta 1 0% al ao
5. TLC Mxico - EUA
Estrategias alternativas
Empresa de
Empresa de
riesgo compartido riesgo compartido
en Europa
en As ia
CA
TCA
CA
TCA
4
.40
2
.20
3
.45
3.
.45
2.
.20
4
.40
3
.45
3
.60
_
_
_
_
Amenazas
1. Ingresos de alimentos slo aumentan 1% al ao
2. Alimentos preparados Banquet de ConAgra encabezan el
mercado con participacin del 27.4%
3. Economas inestables en Asia
4. Envases de latn no son biodegradables
.10
.05
3
_
.30
_
3
_
.30
_
.10
.05
.15
4
4
.40
.60
1
2
.10
.30
.10
.10
.10
.05
3
4
3
.30
.40
.15
3
2
3
.30
.20
.15
.05
.15
.45
.45
.05
.10
.15
.15
.10
2
4
3
.30
.60
.30
3
3
3
-45
.45
.30
Fuerzas
1. Utilidades aumentaron 30%
2. Nueva divisin para Amrica del Norte
3. Nuevas sopas saludables tienen xito
4. Participacin del mercado de los alimentos preparados Swansn
ha subido a 25.1%
5. Una quinta parte de los bonos de los gerentes se basan en los
resultados generales de la corporacin
6. Aprovechamiento de la capacidad pas de 60% a 80%
Debilidades
1. Ventas de Pepperidge Farm han cado 7%
2. Costo de reestructuracin $302 millones
3. La operacin de la compaa en Europa est perdiendo dinero
4. La compaa tarda en globalizarse
5. Margen de utilidad del 8.4% antes de impuestos es slo la mitad
del promedio de la industria
Total
5.30
4.65
AS - Calificacin del atractivo; TCA - Total de calificaciones del atractivo

Calificacin del atractivo: 1 - no aceptable; 2 - posiblemente aceptable; 3 - probablemente aceptable; 4 la ms aceptable
25-ene-01
76
En la tabla anterior una compaa del ramo de los alimentos est considerando dos estrategias alternativas:
constituir una empresa de riesgo compartido en Europa y constituir otra empresa de riesgo compartido en Asia.
Ntese que el TLC no tiene ninguna repercusin para la eleccin de una de las dos estrategias de Campbefl Soup,
por lo cual en esa hilera aparecen guiones (-). Algunos factores ms tampoco afectan la eleccin que se est
considerando, por lo que en esas hileras tambin aparecen guiones. Si un factor especfico afecta a una
estrategia, pero no a otra, afectar la elecc'on que se haga, de tal manera que se deben registrar calificaciones del
atractivo. El total de 5.30 de la suma de los atractivos de la tabla 6-6 indica que la empresa de riesgo compartido
en Europa resulta una estrategia ms atractiva, en comparacin con la empresa de riesgo compartido en Asia.
Se debe tener una lgica para cada una de las calificaciones CA que se asignen. En la tabla anterior la lgica de
las calificaciones CA de la primera hilera es que la unificacin de Europa Occidental produce condiciones de riesgo
ms estables en Europa que en Asia. La calificacin CA de 4 para la empresa de riesgo compartido en Europa y
de 2 para la empresa de riesgo compartido en Asia indica que la empresa europea es "la ms aceptable" y que la
empresa asitica es "bastante aceptable considerando slo el primer factor critico para el xito. As pues, las
calificaciones CA no son adivinanzas, deben ser racionales, defendibles y razonables.
b) Caractersticas positivas y limitaciones de la MCPE

Un rasgo positivo de la MCPE es que permite analizar series de estrategias en secuencia o en forma simultnea.
Por ejemplo, primero se podran evaluar las estrategias a nivel corporativo, despus las estrategias a nivel de
divisiones y por ltimo las estrategias a nivel de funciones. La cantidad de estrategias que se pueden evaluar de
una sola vez usando una MCPE no tiene lmite, como tampoco lo tiene la cantidad de series de estrategias.
Otra caracterstica positiva de la MCPE es que requiere que los estrategas integren factores pertinentes, internos y
externos, al proceso de decisin. Al elaborar una MCPE, es menos probable que se pasen por alto factores clave o
que se ponderen indebidamente. Una MCPE concentra la atencin en las relaciones importantes que afectan las
decisiones estratgicas. Aunque la elaboracin de una MCPE requiere una serie de decisiones subjetivas, el
hecho de tomar decisiones menores a lo largo del camino aumenta la probabilidad de que las estrategias que se
elijan al final sean las ms convenientes para la organizacin. La MCPE se puede adaptar a las necesidades de
organizaciones grandes o pequeas, lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar prcticamente a cualquier tipo de
organizacin. En el caso de empresas multinacionales, la MCPE puede mejorar mucho las estrategias que se
elijan, porque permite considerar muchos factores clave y estrategias al mismo tiempo. Tambin se ha aplicado
con gran xito en una serie de pequeas empresas.
La MCPE no deja de tener sus limitaciones. En primer trmino, siempre requiere juicios 'intuitivos e hiptesis
informadas. La evaluacin y las calificaciones del atractivo se deciden a base de juicios, aun cuando se deberan
basar en informacin objetiva. La discusin entre estrategas, gerentes y empleados a lo largo de todo el proceso
para formular estrategias, incluso la elaboracin de una MCPE, es muy constructiva y mejora las decisiones
estratgicas. discusin constructiva durante el anlisis y la eleccin de estrategias se puede dar en razn de
autnticas diferencias en la interpretacin de la informacin y de diferencias de opiniones. Otra limitacin de la
MCPE es que slo puede tener la calidad de la informacin primaria y los anlisis del ajuste que le sirven de base.
G. Aspectos culturales de la eleccin de estrategias

Todas las organizaciones tienen una cultura. La cultura incluye la serie de valores compartidos, creencias,
actitudes, costumbres, normas, personalidades y hroes que describen la empresa. La cultura es la forma singular
que tiene la organizacin para realizar sus actividades. Es la dimensin humana la que crea solidaridad y
significado y que inspira compromiso y productividad en una organizacin cuando se aplican cambios a la
estrategia. Todos los seres humanos tenemos una necesidad bsica de encontrarle sentido al mundo, de sentir
que se controla, y de darle significado. Cuando las circunstancias amenazan el significado, las personas
reaccionan a la defensiva. Los gerentes y los empleados incluso pueden llegar a sabotear las estrategias en un
esfuerzo por reconquistar el statu quo.
Es aconsejable contemplar la administracin estratgica desde una perspectiva cultura] porque el xito muchas
veces depende del grado de apoyo que las estrategias reciben de parte de la cultura de la empresa. Si las
estrategias de una empresa estn apoyadas por productos culturales como valores, creencias, ritos, rituales,
ceremonias, historias, smbolos, lenguaje y hroes, entonces los gerentes muchas veces pueden aplicar los
cambios sin problemas y con facilidad. Sin embargo, si no hay una cultura de apoyo y si sta no se cultiva,
entonces los cambios de estrategia pueden resultar nulos o incluso contraproducentes. La cultura de una empresa
puede llegar a ser antagnica a las nuevas estrategias y el resultado del antagonismo puede ser la confusin y el
desorden.
Las estrategias que requieren menos cambios culturales tal vez sean ms atractivas porque los grandes cambios
pueden requerir mucho tiempo y esfuerzo. Siempre que dos empresas se fusionan es muy importante evaluar y
considerar los vnculos entre cultura y estrategia. Por ejemplo, Michael Blumenthal, presidente del consejo y
director general de Unisys Corporation (Compaa formada gracias a la fusin de Sperry y Burroughs) describe la
25-ene-01
77
cultura de Unisys como una destilacin consciente de las mejores costumbres, modos, smbolos y principios de
Sperry y Burroughs; Unisys no es slo una mezcla equilibrada de Sperry y Burroughs.
Cuando dos o tres compaas de diferentes pases constituyen una empresa de riesgo compartido, por ejemplo la
empresa formada recientemente por Honeywell, NEC Corporation de Japn y Compagnie des Machines Bull de
Francia, la fusin de las culturas corporativas puede ser un problema Jerome Meyer, ejecutivo de Honeywell, es
presidente y director general de la nueva organizacin, la primera compaa multinacional del ramo de las
computadoras. "No hablamos establecido una alianza de estas dimensiones antes, con toda su diversidad
geogrfica y conflictos culturales", dice Michael Geran, analista de E. F. Hurton. "La capacidad para administrarla
representar un desafo inmenso". Pronostic que Meyer seria, primordialmente, "un rbitro".
La cultura ofrece la explicacin de las dificultades que encuentra una empresa cuando trata de cambiar el sentido
de sus estrategias, como explican las siguientes palabras:
La cultura corporativa "correcta" no slo se ha convertido en la esencia y el fundamento de la excelencia
corporativa, sino que adems, el xito o el fracaso de las reformas que necesita la empresa radica en la excelencia
de la gerencia y en su capacidad para cambiar la cultura impulso de la empresa en tiempo y forma con los
cambios que requieren las estrategias.
H. Las polticas para elegir estrategias

Todas las organizaciones son polticas. Las maniobras polticas, si no se levan cuidadosamente, con su men
tiempo valioso, alteran los objetivos de la organizacin, distraen la energa humana y producen la prdida de
algunos empleados valiosos. En ocasiones los prejuicios polticos y las preferencias personales se entremeten
indebidamente en las decisiones para elegir estrategias. Las polticas internas afectan la eleccin de estrategias
en todas las organizaciones. La jerarqua de mando en una organizacin, combinada con las aspiraciones de
diferentes personas en cuanto a sus carreras y la necesidad de asignar los recursos escasos, proporcionan que se
formen coaliciones de personas que luchan por cuidar de si mismas primero y de la organizacin en segundo,
tercer o cuarto lugar. Muchas veces, las coaliciones de personas se forman en torno a cuestiones estratgicas
clave que afectan a la empresa. Una responsabilidad primordial de los estrategas consiste en guiar el desarrollo de
las coaliciones, en nutrir un concepto global de equipo y en conseguir el apoyo de individuos clave y de grupos de
individuos.
En ausencia de anlisis objetivos, las decisiones estratgicas con frecuencia se basan en la poltica del momento.
Con el desarrollo de mejores instrumentos para formar estrategias, los factores polticos pierden importancia para
tomar decisiones estratgicas. En ausencia de la objetividad, los factores polticos en ocasiones dictan las
estrategias, situacin por dems desafortunada. La administracin de las relaciones polticas es parte integral del
proceso para crear entusiasmo y espritu de grupo en una organizacin. Don Beeman y Tom Sharkey ofrecen las
siguientes directrices para reducir al mnimo los aspectos negativos de las polticas organizacionales.
1. Sentar con claridad las bases y los procesos para evaluar los resultados.
2. Diferenciar la recompensa para los actores que obtienen buenos y malos resultados.
3. Asegurarse de que las recompensas se relacionen con los resultados lo ms pronto y directamente posible.
4. Reducir al mnimo la competencia de los gerentes por obtener recursos.
S. Acabar con la competencia entre gerentes para obtener recursos.
6. Cuando existen imperios polticos muy unidos, descomponerlos eliminando los subgrupos ms disfuncionales
o dividindolos.
7. Tener gran sensibilidad para detectar a los gerentes cuya forma de operar consiste en personalizar el
patrocinio poltico. Dirigirse a estas personas con la orden de "detener las maniobras polticas". En caso de
que continen, separarlos de su puesto y, de preferencia, de la compaa.
Un estudio clsico de Ia administracin estratgica en nueve corporaciones grandes estudiaba las tcticas
polticas de los estrategas con xito y sin l. Se encontr que los estrategas con xito permitan que las ideas y las
proposiciones que contaban con poco apoyo murieran solas, a causa de la falta de accin y que interponan mis
obstculos o pruebas para las ideas con mucho apoyo, consideradas inaceptables, pero sin que hubiera una
oposicin abierta. Los estrategas con xito mantenan un perfil poltico bajo tratndose de propuestas inaceptables
y luchaban por permitir que la mayor parte de las decisiones negativas provinieran de subalternos o de consensos
de grupo, reservando as su poder de veto personal para temas importantes o momentos cruciales. Los estrategas
con xito charlaban mucho y hacan preguntas informales para estar al tanto de cmo iban avanzando las cosas y
para saber cundo intervenir. Encabezaban la estrategia, pero no la dictaban. Daban pocas rdenes, anunciaban
pocas decisiones, dependan mucho de los cuestionarios informales y hacan pruebas y aclaraciones hasta que
surga un consenso.
Los estrategas con xito recompensaban, con generosidad y en forma visible, los impulsos clave que triunfaban.
Asignaban la responsabilidad de los impulsos nuevos importantes a "paladines es decir, a las personas que ms
se identificaban con la idea o el producto y cuyo futuro estaba ligado al xito de sta. Permanecan alerta a las
25-ene-01
78
consecuencias simblicas de sus propias acciones y afirmaciones, para no enviar falsas seales que podran
estimular movimientos en sentidos no deseados.
Los estrategas con xito se aseguraban de que todas las bases de poder importantes dentro de una organizacin
estuvieran representadas en los mandos superiores o tuvieran acceso a ellos. Introducan rostros nuevos y
opiniones nuevas cuando se consideraban cambios importantes. (Esto es importante porque los empleados y los
gerentes nuevos suelen tener ms entusiasmo e mpetu que los empleados que llevan mucho tiempo en la
empresa. Los empleados nuevos no "ven el mundo de la misma manera" ni actan como escudos contra los
cambios.). Los estrategas con xito reducan al mnimo su exposicin poltica en caso de temas muy polmicos y
en circunstancias en que era probable una oposicin importante de centros clave del poder. Estos resultados, en
su conjunto sientan las bases para administrar las relaciones polticas en una organizacin.
Como los estrategas deben ser eficaces en el mercado y deben tener capacidad para conseguir el compromiso
interno, las siguientes tcticas, usadas por polticos desde hace muchos siglos pueden ayudar a los estrategas:
1. Tcticas utilizadas por los polticos

a) La equifinalidad
Muchas veces se pueden obtener resultados similares usando diferentes medios o vas. Los estrategas deben
reconocer que alcanzar un resultado de xito es ms importante que imponer un mtodo para alcanzarlo. Tal vez
se puedan generar alternativas nuevas que produzcan resultados iguales, pero con mucho mayor potencial para
conseguir el compromiso.
b) La satisfaccin
Alcanzar resultados satisfactorios con una estrategia aceptable es mucho me'or que no alcanzar resultados
"ptimos" con una estrategia impopular.
c) La generalizacin
El cambiar el punto focal de cuestiones concretas a otras ms generales podra aumentar las opciones de los
estrategas para conseguir el compromiso de la organizacin.
d) El enfoque hacia cuestiones de orden superior

Al elevar un asunto a un orden superior, es posible posponer muchos intereses a corto plazo para provecho de
otros a largo plazo. Por ejemplo, la industria de los automviles y la siderrgica, concentrndose en cuestiones de
supervivencia, pudieron convencer a los sindicatos de que hicieran concesiones en cuanto a los aumentos
salariales.
e) Brindar acceso poltico tratndose de cuestiones importantes

Las decisiones de estrategias y polticas que tienen consecuencias negativas considerables para los mandos
medios motivarn que stos se comporten en forma intervencionista. Si los mandos medios no reciben una
oportunidad de adoptar unaposicin respecto a estas decisiones en foros polticos adecuados, son capaces de
oponerse con xito a las decisiones despus de que han sido tomadas. Proporcionar este acceso poltico le dar
a los estrategas informacin que, en caso contrario, no habria estado a su alcance, adems de que les puede
resultar til para administrar el comportamiento intervencionista.
I.
El papel del consejo de directores
La falta generalizada de participacin de los consejos de directores en el proceso de la administracin estratgica

est cambiando en Estados Unidos. Por tradicin, los consejos de directores han sido principalmente "personas
del interior" que no se atrevan a dudar de la palabra de los altos ejecutivos en cuanto a cuestiones estratgicas.
Por lo general, se ha entendido que los estrategas son responsables de aplicar la estrategia, y de sus resultados,
de tal manera que son ellos, y no los miembros del consejo, quienes deben formular la estrategia. En
consecuencia, los altos ejecutivos normalmente evitaban discutir la estrategia global con los directores porque el
resultado de tales discusiones solla restringir su libertad de accin. Las opiniones de los miembros del consejo rara
vez se tomaba en cuenta para adquisiciones, desinversiones, grandes inversiones de capital y otras cuestiones
estratgicas. Con frecuencia, el consejo slo se reuna una vez al ao para cumplir con el requisito mnimo legal.
En muchas organizaciones los consejos slo servan para desempear un papel tradicional de legitimacin.
Hoy, los consejos de directores estn compuestos principalmente por "personas del exterior" que estn
involucrndose ms con la administracin estratgica de la organizacin. En un estudio reciente de 1,300
corporaciones grandes de Estados Unidos, casi 40% de los consejos de administracin informaron que tenan
parte activa en el proceso de la administracin estratgica de sus empresas. En Estados Unidos la tendencia es
hacia consensos ms pequeos, ahora de un promedio de 12 miembros, en lugar de los 18 que haba hace
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79
apenas unos aos. Los consejos ms pequeos pueden discutir las cuestiones importantes con ms facilidad y las
personas que componen grupos pequeos asumen la responsabilidad en forma ms personal.
As como los directores estn empezando a conceder ms importancia a estar informados sobre la salud y las
operaciones de la organizacin, tambin estn adoptando un papel ms activo para asegurarse de que los
documentos que salen al pblico sean declaraciones exactas de la situacin de la empresa. Cada vez se reconoce
ms que los consejos de administracin tienen una responsabilidad social ante los accionistas y la sociedad por
todas las actividades de la compaa, por los resultados de la corporacin y por asegurarse de que la empresa
cuenta con un estratega eficaz. Se considera que el director que no acepta la responsabilidad por auditar o evaluar
la estrategia de una empresa est cometiendo una infraccin grave de sus obligaciones. Los accionistas, las
oficinas de gobierno y los clientes estn entablando, cada vez con ms frecuencia, demandas jurdicas contra los
directores por fraude, omisiones, revelacin de informacin inexacta, falta de la debida diligencia e ignorancia
culpable de las operaciones de la empresa. Los seguros de responsabilidad civil para directores se han encarecido
muchsimo y han llevado a muchos directores a renunciar.
Dos sentencias recientes han afectado particularmente el papel que desempean los consejos de administracin
en el proceso para formular la estrategia. En primer lugar, la Corte suprema de Delaware sentenci que los
directores de Trans Unin Corporation hablan violado los intereses de las partes cuando apresuradamente
aceptaron la oferta de absorcin de Marmon Group; esa sentencia erosiona la llamada regla del juicio para los
negocios, que protege a los directores contra cualquier responsabilidad siempre y cuando sus decisiones sean un
esfuerzo hecho de buena fe para servir a los mejores intereses de la corporacin. Una seal dar del caso Trans
Union es que la prisa puede ser muy cara para los miembros del consejo.
Otra sentencia que marcar un hito y que ilustra que los consejos de administracin estn siendo considerados
responsables de la actuacin global de las organizaciones es el caso de Federal Deposit Insurance Corporation
que oblig a Continental Illinois a aceptar la renuncia de diez directores externos del banco con problemas. Las
consecuencias del aumento de la presin jurdica sobre los miembros del consejo es que los directores estn
exigiendo cada vez mayor acceso, en forma ms regular, a informacin sobre los resultados financieros.
Kesner y Johnson recientemente identificaron algunas reformas en las juntas de consejo que estn reduciendo la
posibilidad de demandas. Estas reformas incluyen: aumentar el porcentaje de personas del exterior en el consejo,
separando el puesto del director ejecutivo y el presidente del consejo, requerir que los directores tengan una
cantidad importante de acciones de la empresa y reducir el tamao del consejo. Las personas del exterior ahora
son ms que las del interior en 90% de las empresas estadounidenses y el promedio de personas del exterior es el
triple de las del interior.
Una respuesta directa del aumento de presin en los directores para que se mantengan informados y cumplan con
sus responsabilidades es que los comits de auditoria son ahora cosa comn. Milton Lauenstein propone que un
consejo de directores realice una auditoria anual de la estrategia, en forma muy similar a la que usa para revisar la
auditoria anual financiera. Para efectuar esta auditoria, el consejo podra trabajar con los gerentes de operaciones
o buscar asesora en el exterior. Las preguntas que se presentan en la tabla siguiente ilustran los campos que
podra cubrir la auditoria de la estrategia, pero sobra decir que no todas estas preguntas se aplican a todas las
situaciones u organizaciones.
La tendencia de las corporaciones a una menor diversificacin, mayor actividad de absorciones, mayor cantidad de
presiones jurdicas, estructuras pluridivisionales y operaciones multinacionales aumentan el problema de mantener
informados a los directores. Los consejos deben desempear un papel que llegue ms all de realizar una
auditoria estratgica. Deben aportar mayor cantidad de informacin y consensos para el proceso para formular la
estrategia a efecto de asegurarse de que los estrategas estn cumpliendo con las necesidades de la empresa a
largo plazo. Esto se est haciendo por medio de la formacin de tres comits especficos del consejo: comits de
nominacin que proponen candidatos para el consejo y ejecutivos para la empresa; comits de compensacin que
evalan la actuacin de los mandos altos y determinan los trminos y las condiciones de su contratacin; y
comits de poltica pblica que prestan gran atencin a las polticas de la compaa y los resultados en temas de
inters, por ejemplo la tica del negocio, los asuntos de los consumidores y las actividades polticas.
Casi 41% de las empresas que cuentan con un consejo de directores han elaborado un enunciado de la misin del
consejo. El enunciado de la misin del consejo de administracin describe el propsito y la intencin del consejo y
define ante qu persona del consejo es responsable y de qu. El enunciado de la misin del consejo tambin
habla de las expectativas de la compaa en cuanto a la calidad de la preparacin para realizar las juntas del
consejo y para su proceso. En general, las misiones de los consejos de administracin habrn de expandirse en
los aos noventa. Las compaas tendrn que asignar a gerentes que se unan a los directores en los comits del
consejo, en lugar de limitar el contacto de los consejos a slo unos cuantos mandos superiores. Los directores
habrn de adoptar una posicin ms activa para preparar a los gerentes, en lugar de limitarse a reaccionar a las
iniciativas de los gerentes.
Los consejos de directores fuertes estn ligados a los resultados superiores de la organizacin.20 Los consejos
poderosos participan en las decisiones corporativas con mayor profundidad, comparten sus experiencias con el
25-ene-01
80
director general en cuanto a ciertas estrategias y toman parte activa en el anlisis de la industria. Las empresas
pueden desarrollar consejos ms poderosos revisando con regularidad las actividades de los comits del consejo,
evaluando las juntas de consejo y haciendo que el consejo se involucro ms con cuestiones estratgicas. Es cada
vez mayor la cantidad de compaas que le pagan a los miembros del consejo, parcial o totalmente, con acciones,
lo que hace que los director-es del exterior tengan ms motivos para identificarse con las partes interesadas que
representan y no con el director general que supervisan.
J. Conclusin
La esencia de la formulacin de la estrategia consiste en evaluar si una organizacin est haciendo lo que debe y
cmo puede ser ms eficaz en aquello que hace. Toda organizacin debe estar atenta a no caer presa de su
propia estrategia, porque incluso la mejor de las estrategias se vuelve obsoleta antes o despus. La reevaluacin
regular de la estrategia ayuda a la gerencia a evitar la complacencia. Los objetivos y las estrategias se deben
desarrollar y coordinar en forma consciente y no deben evolucionar simplemente con las decisiones diarias de las
operaciones.
Una organizacin que no tiene sentido de direccin y que no tiene una estrategia coherente est precipitando su
ocaso. Cuando una organizacin no sabe hacia d6nde quiere ir, normalmente termina en un lugar donde no
quiere estar. Toda organizacin debe establecer y comunicar, conscientemente, objetivos y estrategias claros.
En este captulo se describen instrumentos y conceptos modernos para formular estrategias y se integran en un
marco prctico de tres etapas. Los instrumentos como la matriz AODF, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la
matriz IE y la MCPE pueden mejorar considerablemente la calidad de las decisiones estratgicas, pero jams se
deben usar para dictar la eleccin de estrategias. Los aspectos conductuales, culturales y polticos de la
generacin y seleccin de estrategias siempre se deben tomar en cuenta y administrar. Debido al aumento de la
presin legal de los grupos externos, los consejos de directores estn asumiendo un papel ms activo para el
anlisis y la eleccin de estrategias. Esta tendencia es muy positiva para las organizaciones.
Tabla 33.
Marco para la auditoria estratgica del Consejo de Directores
Est la compaa bien informada acerca de sus mercados?. Qu otra informacin valdra la pena que se obtuviera? Cmo
se debera obtener?
Cunta inform acin tiene la compaa acerca de sus competidores? Con qu grado de seguridad puede pronosticar lo que
harn los competidores en determinadas circunstancias Existe una base slida para las evaluaciones de la competencia?
Est la compaa subestimando o sobreestimando a sus competidores?
Ha explorado la gerencia debidamente las diversas maneras de segmentar su mercado? En qu medida est cubriendo los
segmentos del mercado donde las fuerzas de la compaa producen ventajas significativas?
Puede la com paa ofrecer con ms eficacia que la competencia los productos y servicios que pretende vender? En qu se
fundamenta la idea de que puede hacerlo?
Ofrecen ventajas sinrgicas las diversas actividades propuestas en la estrategia? Son compatibles?
La estrategia propuesta aborda debidamente cuestiones referentes a los objetivos de la corporacin, la poltica financiera, el
alcance de los operaciones, la organizacin y la integracin?
Qu recursos especficos (personal, capacidades, informacin, instalaci ones, tecnologa, finanzas, relaciones) se necesitarn
para ejecutar la estrategia? Cuenta la empresa con tales recursos? Ha establecido la gerencia programas para crear estos
recursos as como la competencia global que conseguir notables ventajas competitivas a largo plazo?
En qu medida define la estrategia el papel econmico adecuado y singular que desempear la compaa? En qu se
diferencia de la estrategia de los competidores?
Se ha planteado la cuestin de la tasa de crecimiento? Existen moti vos fundados para pensar que seria conveniente invertir
en crecer? Est dicha conclusin sustentada en los antecedentes de la compaa?
La poltica de dividendos propuesta refleja la poltica de crecimiento de la compaa, con base en su capacidad o inca pacidad
demostrada para reinvertir los flujos de efectivo provechosamente?, o se trata slo de un punto intermedio "seguro" que se
conforma con lo que hacen otros normalmente?
Es capaz la gerencia de poner en prctica la estrategia como se debe? Qu lle va a esta conclusin?
Cmo y hasta dnde se comunicar la estrategia a la organizacin? Se distribuir por escrito? La compaa se ver
perjudicada o beneficiada si los competidores tienen conocimiento de su estrategia?
Qu disposiciones se requieren p ara emplear la estrategia como gua de las decisiones operativas? En qu medida la habr
de usar el consejo? Cmo?
Cmo se mantendra actualizada? Habr revisiones regulares? Con cunta frecuencia y por parte de quin?
Se ha preparado una serie de pr oyecciones de gran amplitud sobre las operaciones que hacen el seguimiento de la
estrategias Se han preparado los resultados que podran presentarse por seguir estrategias alternativas?
Se concentra la estrategia en los pocos temas realmente importantes? Es demasiado detallada? Aborda cuestiones
autnticamente empresariales (a diferencia de enunciados "paternalistas")?
Ha evitado la gerencia, en su razonamiento estratgico, el atractivo de enfoque simplistas como: Crecer por crecer?
Diversificarse por diversificarse? Imitar al lder de la industria? Ampliar el alcance para conseguir ingresos cada vez
mayores? Presuponer que puede funcionar mejor que la competencia sin evidencia objetiva de que puede?
Existen otras cuestiones, tendencias o posibles circunstancias que se habran tenido que tomar en cuenta?
Fuente: Milton Lauenstein, "Boards of Dircctors: The Strategy Audit", Journal of Business Strategy 4, Nm. 3 (invierno de l984): 90, 91.
25-ene-01
81
Captulo 8:
Las estrategias no tienen ninguna posibilidad de xito cuando se implementan en organizaciones que no
comercializan bien sus mercancas y servicios, en empresas que no puede reunir el capital de trabajo que
necesitan, en empresas que producen productos de calidad tecnolgica inferior ni en empresas que tiene un pobre
sistema de informacin. Este captulo aborda algunos temas de marketing, finanzas/contabilidad, I y D y sistemas
de informacin que son medulares para la debida implementacin de estrategias. Algunos de los temas especiales
seran la segmentacin del mercado, el posicionamiento en el mercado, la evaluacin del capital contable de un
negocio, la definicin de la cantidad de endeudamiento y/o emisiones de acciones que se necesita como fuente de
capital, la elaboracin de estados financieros pro forma, la contratacin de I y D en el exterior de la empresa y la
creacin de un sistema de informacin de apoyo. El compromiso y la participacin de los gerentes y empleados
son esenciales para que las actividades de marketing, fananzas/contabilidad, I y D y SIC tengan xito.
NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS
El mariscal de campo tal vez llame la mejor jugada posible en el agrupamiento, pero eso no significa que se
anotarn seis puntos con la jugada. El equipo incluso podra perder yardas a no ser que la jugada se ejecute (se
implemente) bien. Menos del 10% de las estrategias que se formulan se llegan a implementar con xito. Existen
muchas razones para este porcentaje bajsimo de xitos, entre ellos, no segmentar los mercados adecuadamente,
prestar demasiada atencin a una adquisicin nueva, quedarse rezagado en I y D ante los competidores y no
reconocer los beneficios que ofrecen las computadoras para administrar la informacin.
La implementacin de estrategias afecta en forma directa la existencia de los gerentes de las plantas, los gerentes
de divisiones, los gerentes de departamentos, los gerentes de ventas, los gerentes de producto, los gerentes de
proyecto, los gerentes de personal, los gerentes de administracin, los supervisores y todos los empleados. En
algunas situaciones, las personas quiz no hayan participado en el proceso para formular las estrategias en
absoluto y tal vez no aprecien, entiendan o siquiera acepten el trabajo y las ideas que se invirtieron en formular las
estrategias. Incluso puede haber demoras o resistencias de su parte. Los gerentes y empleados que no entienden
el negocio y que no estn comprometidos con l podran tratar de sabotear las actividades para implementar
estrategias, con la esperanza de que la organizacin vuelva al viejo camino. La figura 8.1 sobre la etapa de la
implementacin de las estrategias del proceso de la administracin estratgica.
ASPECTOS DE MARKETING
Son muchas las variables de marketing que afectan el xito o el fracaso de la implementacin de estrategias. No
obstante, dos variables tienen gran importancia para la implementacin de estrategias: la segmentacin del
mercado y el posicionamiento de los productos. Ralph Biggadike afirma que la segmentacin del mercado y el
posicionamiento de los productos se deben clasificar como las contribuciones ms importantes que ha hecho
marketing a la administracin estratgica. Algunos ejemplos de decisiones de marketing que tal vez requieran el
uso de polticas seran:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
sueldo
Se deben usar distribuidores exclusivos o diversos canales de distribucin.

Se debe usa mucha, poca o nada de publicidad por televisin.
Se debe limitar (o no) la cantidad de negocios realizados con un nico cliente.
Se debe ser lder de precios o seguidor de precios.
Se debe ofrecer una garanta completa o una limitada.
Se debe recompensar a los vendedores con base en una comisin simple o con una combinacin de
y comisin.
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82
Segmentacin del mercado. La segmentacin del mercado se usa mucho cuando se implementan estrategias,
sobretodo en el caso de empresas pequeas y especializadas. Se puede decir que la segmentacin de marketing
consiste en subdividir un mercado en sub series claras de clientes de acuerdo con las necesidades y los hbitos
de compra. La segmentacin del mercado es una variable importante para implementar estrategias cuando
menos, por tres motivos bsicos. Primero las estrategias para desarrollar el mercado, desarrollar el producto,
penetrar en el mercado y diversificarse requieren que se aumenten las ventas por medio de mercados y productos
nuevos. Para implementar estas estrategias con xito se requieren mtodos nuevos o mejores para segmentar el
mercado. Segundo, la segmentacin del mercado permite a la empresa operar con recursos limitados, pues no se
requiere produccin en masa, distribucin en masa ni publicidad en masa. La segmentacin del mercado puede
permitir a una empresa pequea competir con xito contra una empresa grande, maximizando sus utilidades por
unidad y sus ventas por segmento. Por ltimo, las decisiones para segmentar el mercado afectan directamente las
variables de la mezcla de marketing: productos, distribucin, promociones y precios, como se puede ver en la tabla
8-1.
Las bases geogrficas y demogrficas para segmentar los mercados son las que usan con ms frecuencia, como
ilustra la tabla 8-2. Por ejemplo, los productos de cerveza suelen dividir el mercado de las cervezas ligeras en tres
segmentos:
El mercado de las cervezas ligeras se puede dividir, por lgica, en tres segmentos de acuerdo con la motivacin:
las personas conscientes de las caloras, las personas que prefieren menos alcohol y las personas que prefieren
un sabor ms suave. De hecho, es posible que una persona consuma una cerveza ligera en tres situaciones
distintas por tres motivos diferentes. Por consiguiente, la situacin podra dictar el segmento dentro del cual cabe
el consumidor.
La evaluacin de los segmentos potenciales del mercado exige que los estrategas determinen las caractersticas y
necesidades de los consumidores, que analicen las similitudes y diferencias de los consumidores, y que elaboren
perfiles de grupos de consumidores. Segmentar los mercados de consumo suele ser mucho ms fcil y sencillo
que segmentar los mercados industriales, porque los productos industriales, por ejemplo los circuitos electrnicos
y las gras, tienen numerosas aplicaciones y atraen a diversos grupos de consumidores. Hace poco, Royal Crown
Cola Company cambi su estrategia para segmentar mercados abandonando a los adolescentes y dirigindose a
los adultos. Para realizar el cambio, la compaa gast 20 millones de dlares en una nueva compaa de
publicidad. RCCola Company dice que no se ha olvidado de los adolescentes, sino que llegar a ellos por va de
sus padres.
Las matrices para segmentar el mercado y los rboles de decisin puede facilitar la buena implementacin de
estrategias. La figura 8.2 contiene un ejemplo de una matriz para segmentar el mercado de fertilizantes para
csped. Se pueden elaborar matrices similares para casi cualquier mercado, producto o servicio. Las estrategias
para segmentar el mercado de las fragancias masculinas se describira as:
El negocio de las fragancias masculinas se puede dividir en cuatro segmentos con base en los precios. En la base
estn la locin refrescante Brut 33 de Mennen y Aqua Velva que se venden principalmente en tiendas de abarrotes
y tienen precios por debajo de 4 dlares por botella de 3 onzas. En el siguiente estrato, del orden de 4 a 5 dlares
por 4 onzas, estn Old Spice y English Leather. Despus estn las marcas con prestigio masivo, que tienen el
doble de contenido que las lociones para despus de afeitar, encabezadas por Chaps y Stetson a 10 dlares o
ms. Sobre ellas estn las marcas caras vendidas en almacenes, como Obsession para hombres, Aramis, Polo,
Giorgio, y otras ms. Old Spice es la fragancia masculina que ms se vende en el mundo y registra ventas de ms
de 180 millones de dlares al ao.
La segmentacin es clave para adecuar la oferta y la demanda, uno de los problemas ms espinosos del servicio
al cliente. La segmentacin muchas veces releva que las fluctuaciones grandes y fortuitas de la demanda de
hecho estn compuestas por varios patrones pequeos, pronosticables y manejables. Cuando las fbricas
ajustan la oferta y la demanda pueden producir los niveles deseables sin turnos extraordinarios, horas extra ni
subcontratos. Cuando la oferta y la demanda se adecuan tambin se reduce la cantidad y la gravedad de las
existencias que se agotan. La demanda de habitaciones de hotel, por ejemplo puede depender de turistas
extranjeros, empresarios y vacacionistas; sin embargo, si las empresas hoteleras se fijan en estos tres segmentos
por separado podrn pronosticar la oferta y la demanda generales en forma ms eficaz.
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83
Cada vez hay ms bancos que estn segmentando los mercados para aumentar la eficacia. Uno est fuera de la
jugada si no est segmentado el mercado, dice Anne Moore, presidente de una empresa de asesores del banco
de Atlanta. NCNB Corporation present hace poco su programa Conexiones financieras para adultos jvenes que
estn empezando su carrera. Barnett Banks de Florida ofrece su Programa para socios mayores, dirigidos a
diversos segmentos de la tercera edad, basado en diversos estilos de vida.
El posicionamiento de los productos. Despus de segmentar los mercados para que la empresa pueda poner la
mira en grupos concretos de clientes, el siguiente paso consiste en averiguar qu quieren y esperan los clientes.
Lo anterior requiere anlisis e investigaciones. Un grave error consiste en suponer que la empresa sabe qu
quieren y esperan los clientes. Existen muchsimos estudios que revelan grandes diferencias en la forma como los
clientes definen el servicio y clasifican la importancia de diferentes actividades de los servicios y la forma como los
productos ven los servicios. Muchas empresas han alcanzado el xito llenando la laguna entre los consumidores y
los productos ven como un buen servicio. Lo que el cliente considera un buen servicio es insuperable, y no importa
lo que piense el productor en cuanto a cmo debe ser el servicio.
Identificar a los clientes que se tendrn en la mira cuando se enfocan las actividades de marketing sirve para
montar el escenario donde se decidirn cmo satisfacer las necesidades y los deseos de los grupos concretos de
consumidores. El posicionamiento de los productos se usa mucho para tal propsito. El posicionamiento implica
elaborara representaciones en esquemas que reflejen cmo quedan los productos o servicios propios en
comparacin con los de la competencia en as dimensiones ms importantes para el xito de la industria. Para el
posicionamiento de productos se requieren los siguientes pasos:
1.
Seleccionar los criterios clave que sirven para diferenciar los productos o servicios de la industria.
2.
Dibujar un mapa bidimensional para posicionar el producto, especificando los criterios de los ejes.
3.
Colocar los productos o servicios de los competidores ms importantes en los cuatro cuadrantes de la
matriz resultante.
4.
Identificar espacios en el mapa de posicionamiento en los cuales los productos o servicios de la compaa
podran ser ms competitivos en el mercado que se tiene en la mira. Buscar espacios vacos (nichos).
5.
Elaborar un plan de marketing para posicionar debidamente los productos o servicios de la compaa.
Como slo se pueden analizar dos criterios en una mapa del posicionamiento del producto, muchas veces se
elaboran muchos mapas para evaluar diversos mtodos e implementar las estrategias. Se pueden usar escalas
pluridimensionales a efecto de analizar tres o ms criterios en forma simultnea, aunque esta tcnica requiera la
ayuda de la computadora. La figura 8-3 ilustra algunos ejemplos de los mapas de posicionamiento.
Unas cuantas reglas bsicas para usar el posicionamiento de productos como instrumentos para implementar
estrategias seran
1.
Busque un hueco o nicho vacante. La mejor oportunidad estratgica podra estar en un segmento no
atendido.
2.
No se agazape entre segmentos. Cualquier ventaja por el hecho de agazaparse (como un mercado mayor
en la mira) queda anulada por la omisin de satisfacer un segmento. En trminos de la teora de la decisin, en
sete caso la intencin es evitar la sub optimizacin tratando de atender ms de una funcin objetiva.
3.
No atienda dos segmentos con la misma estrategia. Normalmente, la estrategia que tiene xito en un
segmento no se puede transferir en forma directa a otro segmento.
4.
No se posicione en medio del mapa. El medio suele significar que no se percibe con claridad si una
estrategia tiene caractersticas que la distingan. Esta regla puede variar dependiendo de la cantidad de
competidores. Por ejemplo, cuando slo hay dos competidores, como en las elecciones presidenciales de o
ls
Estados Unidos, el centro resulta de posicin estratgica preferida.
Una empresa que usa muy bien el posicionamiento de productos es Bristol-Myers Squibb de Japn. Este gigante
de la farmacutica hace poco empez a comerciar en Japn el Paraplatin, un medicamento contra el cncer que
tiene muy pocos o ningn efecto secundario. Los mdicos japoneses, por lo general, no informan al paciente el
diagnstico de cncer; por lo tanto, Paraplatin es una medicina contra el cncer muy del grado de los japoneses.
Una estrategia eficaz de posicionamiento de productos cumple con dos criterios: (1) por su singularidad distingue a
la compaa de sus competidores y (2) hace que los clientes esperen servicios un poco inferiores a los que en
realidad puede ofrecer. Las empresas no deben crear expectativas que superen el servicio que la empresa puede
ofrecer u ofrecer. Network Equipment Technology es un ejemplo de una compaa que mantiene las expectativas
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del cliente ligeramente por abajo de la actuacin percibida. ste es un desafo constante para los mercadlogos.
Las empresas tienen que informar a los clientes qu pueden esperar y despus superar esa promesa; prometer
menos y ofrecer ms! En el caso de empresas multinacionales, esta regla bsica suele exigir que se dediquen
bastante tiempo al telfono.
TABLA 8.1
Factores componentes de la mezcla de marketing
Producto
Distribucin plaza
Promocin
Precios
Calidad caractersticas Canales de
Publicidad
Nivel
y opciones
distribucin
Estilo
Cobertura
de
la Ventas personales
Descuentos
y
distribucin
mrgenes
Nombre de la marca
Ubicacin
de
los Promociones de ventas Condiciones de pago
puntos de ventas
Empaque
Territorios de ventas
Lnea de productos
Niveles de inventarios
y ubicaciones
Garanta
Compaas
transportistas
Nivel de servicios
Otros servicios
Fuente: E. Jerome McCarthy, Basic Marketing: A Managerial Approach, 9a. ed.(Homewood, III: Richard D. Irwin, Inc., 1987),
pp. 37-44 (1 ed., 1960
Falta tabla 8.2
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85
A. MAPA DE POSICIONAMIENTO DE
PRODUCTOS PARA BANCOS
B. MAPA DE POSICIONAMIENTO DE
PRODUCTOS PARA COMPUTADORAS
PERSONALES
Personal
Mucha capacidad
Banco B
Banco C
Banco A
Agresivo
Conservado
Banco D
Banco E
Buen
servicio al
cliente
Empresa
1
Empresa
Mal
servicio al
cliente
Empresa
4
Empresa
3
Imperson
al
Poca capacidad
OJO CORREGIR TEXTO
A. MAPA DE POSICIONAMIENTO DE
PRODUCTOS PARA BANCOS
B. MAPA DE POSICIONAMIENTO DE
PRODUCTOS PARA COMPUTADORAS
PERSONALES
Personal
Mucha capacidad
Banco B
Banco C
Banco A
Agresivo
Conservado
Banco D
Banco E
Imperson
al
Buen
servicio al
cliente
Empresa
1
Empresa
Mal
servicio al
cliente
Empresa
4
Empresa
3
Poca capacidad
En esta seccin analizamos varios conceptos de finanzas/contabilidad que se consideran fundamentales para
implementar estrategias: adquirir el capital que se necesita, preparar estados financieros pro forma, preparar
presupuestos financieros y calcular el valor de un negocio. Algunos ejemplos de decisiones que podran requerir
polticas de finanzas/contabilidad son:
1.
Reunir capital por medio de crditos a corto plazo, crditos a largo plazo, acciones preferentes o acciones
comunes.
2.
Arrendar o comprar activo fijo.
3.
Determinar una razn adecuada para el pago de dividendos.
4.
Usar el VEPS, el PEPS o un mtodo contable de valor de mercado.
5.
Extender el plazo de las cuentas por cobrar.
6.
Establecer un porcentaje de descuentos para las cuentas pagadas dentro de un plazo determinado.
7.
Determinar la cantidad de efectivo que se debe tener a la mano.
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86
Adquirir capital para incrementar estrategias. Muchas veces se requiere capital adicional para incrementar
estrategias. Adems de la utilidad neta de las operaciones y de ventana de activos, dos fuentes bsicas de capital
para la organizacin son los crditos y el capital contable. Determinare una mezcla adecuada de pasivos y capital
contable en la estructura del capital de una empresa puede ser vital para la debida implementacin de sus
estrategias. En anlisis de las utilidades por accin/utilidades antes de intereses e impuestos (UPA/UAII) es la
tcnica ms usada para determinar si la r alternativa para reunir capital a efectos de implementar estrategias es el
UNA PERSPECTIVA GLOBAL

REDUCCIN DE LAS EMPREAS EN EUROPA
Ms de la mitad de las corporaciones ms grandes de
Europa estn pensando recortar su cantidad de
trabajadores en 1994 y 1995 conforme la competencia
global y los salarios elevados obliguen a las empresas a
reducir el costo de los gastos de operacin.
La reduccin de las empresas ser incluso superior al
registrado en Estados Unidos, donde las compaas
llevan muchos aos introduciendo tecnologa para ahorrar
mano de obra. Las medidas podran incrementar el
desempleo general, prolongando la recesin en Europa y
aumentando la presin de los pases para estimular sus
economas bajando las tasas de inters.
La competencia global esta obligado alas empresas
europeas a producir inmensas cantidades de bienes para
menos lugares. El elevado costo de la mano de obra en
lugares como Alemania Occidental est obligado a las
compaas a trasladar empleos a Europa oriental. Esto
est ocurriendo en Europa porque la oposicin
competitiva de las operaciones estadounidenses es muy
buena, dijo Stephen Axilord, quin aadi que el
avance de las compaas europeas en la reduccin de
tamao podra tener consecuencias negativas para el
comercio de Estados Unidos y los europeos lo hacen sin
bajar las tasas de inters.
Los niveles de desempleo en Europa, que van del 2.7% en

Luxemburgo al 21.3% en Espaa, arrojan un promedio del
12% para finales de 1994, 11% ms en 1993. Esto sumar
mas de un milln de personas a los 17 millones de
desempleados que existen en la actualidad y habr dos
millones ms que pierdan su empleo hacia finales de 1995.
El desempleo en Alemania oriental es actualmente del
orden de 16.2 por ciento, mientras que Francia, Italia y
Gran Bretaa registran un 11% y Alemania occidental un
8.4%.
Los pases tienen leyes que protegen a los trabajadores
contra recortes repentinos de personal, lo que dificulta que
las compaas puedan reducirse rpidamente , a diferencia
de las compaas estadounidenses.
Los recortes de personal que se esperan en Europa
fomentaran el autoempleo y las empresas de personas
emprendedoras, especialmente porque la mitad de los
desempleados de Europa llevan sin trabajar un ao o ms.
La reduccin de las compaas tambin alentar la
tendencia hacia los trabajadores de medio tiempo. El ao
pasado, la cantidad de trabajadores autoempleados o de
medio tiempo pas de 8% a 12% de la poblacin
econmicamente activa.
Fuente: Adaptado de Fred Bleakley, Over Half of Europes Big Firms are Planning Work Force Cuts, Wall Street Journal (21
de septiembre de 1993):A-8.
Endeudamiento, la emisin de acciones o una combinacin de crditos y acciones. Esta tcnica implica estudiar la
reproduccin que el impacto del financiamiento por medio de endeudamiento o el financiamiento con la emisin de
acciones tienen en la utilidad por accin, sujeto a diversos supuestos en cuanto a UAII.
En teora, una empresa debe incluir suficientes pasivos en la estructura de su capital como para alentar su
rendimiento sobre la inversin, aplicando los pasivos a productos y proyectos que produzcan una cantidad superior
al costo del endeudamiento. En periodos con pocas utilidades, el exceso de pasivos en la estructura del capital de
una organizacin puede ser un riesgo en el rendimiento para los accionistas y poner en peligro la supervivencia de
la compaa por regla general, las obligaciones del pasivo fijo se deben cumplir independientemente de las
circunstancias. Esto no significa que, para reunir capital, las misiones de acciones sean siempre mejor que el
endeudamiento. Algunos problemas concretos de las emisiones de acciones estn en el hecho de que diluyen el
dominio, afectan el precio de las acciones y requieren que las utilidades futuras se compartan con los nuevos
accionistas.
A principios de los aos noventa, las tasa de inters eran bajas, sin embargo las emisiones de acciones
conservaron gran popularidad para pagar los pasivos de las corporaciones. Kmart es una empresa que emiti
acciones nuevas por ms de mil millones de dlares para disminuir su pasivo. Sony Corporation tambin reuni
casi 3 mil millones de dlares vendiendo acciones de una nueva emisin para reducir la deuda de la compaa. El
grupo Warnaco, fabricante de ropa interior, que presenta 30% del mercado de los brasieres de Estados Unidos, en
fecha reciente vendi seis millones de acciones al pblico con objeto de reducir su deuda.
Sin entrar en mayor detalle en cuanto a otros aspectos jurdicos e institucionales respecto a la decisin del
endeudamiento en comparacin con la emisin de acciones. La UPA/UAII se puede explicar con ms claridad
planteando un ejemplo. Supongamos que Brown Company necesita reunir un milln de dlares para financiar la
implementacin de una estrategia para desarrollar el mercado. Las acciones comunes de la compaa se venden a
25-ene-01
87
50 dlares la accin y hay 100,000 en circulacin. La tasa prima de inters est al 10% y la tasa fiscal de la
compaa al 50%. Se espera que las utilidades de la compaa antes de intereses e impuestos (UAII), para el ao
entrante, sumen 2 millones de dlares si se presenta una recesin, 4 millones de dlares si la economa continua
como est, y 8 millones de dlares si la economa mejora significativamente. El anlisis de la UPA/UAII se puede
usar para determinar si la mejor alternativa para financiar el capital sera todo por medio de acciones, todo por
medio de deuda o alguna combinacin de acciones y pasivos . La tabla 8-3 contiene un ejemplo de anlisis de la
UPA/UAII.
TABLA 8-3
Anlisis UPA/UAII de Brown Company (millones)
FINANCIAMIENTO
ACCIONES COMUNES
CON
Recesin
$ 2.0
0.0
2.0
1.0
1.0
.12
8.33
Normal
$ 4.0
0.0
4.0
2.0
2.0
.12
16.66
UAII
Intereses a
UPA
Impuestos
UDI
# Acciones b
UPA
FINANCIAMIENTO CON DEUDA
Auge
8.0
0.0
8.0
4.0
4.0
.12
33.33
Recesin
$ 2.0
.10
.9
.95
.95
.10
.95
Normal
$ 4.0
.10
3.9
1.95
1.95
.10
19.50
FINANCIAMIENTO
COMBINADO
Auge
Recesin
$ 8.0
$ 2.0
.10
.05
7.9
1.95
3.95
.975
3.95
.975
.10
.11
39.50
.86
Normal
$ 4.0
.05
3.95
1.975
1.975
.11
17.95
Auge
$ 8.0
.05
7.95
3.975
3.975
.11
36.14
Observaciones
a
El cargo de los intereses anuales sobre $ 1 milln al 10% es $100,000 y sobre $0.5 millones es $50,000. Este rubro se
presenta en $ y no en %
b
Para reunir el total de $1 milln que se requiere con acciones, se debern emitir 20,000 acciones nuevas, elevando el total
de acciones en circulacin a 120,000. Para reunir la mitad del $1milln que se necesita con acciones, se debern emitir
10,000 acciones nuevas, elevando el total de acciones en circulacin a 110,000.
c
UPA = Utilidades despus de impuestos (UDI) dividido entre (cantidad de acciones en circulacin)
Como indican los valores de la UPA 9.5, 19.50 y 39.50- de la tabla 8.3, el endeudamiento es la mejor alternativa
para el financiamiento de Brown Company si espera un ao de recesin, de auge o normal. Se puede dibujar una
grfica de la UPA/UAII a efecto de determinar el punto de equilibrio, donde una alternativa de financiamiento
resulta ms atractiva que otra. La figura 4.8 seala que la emisin de acciones comunes es la alternativa de
financiamiento menos atractiva para Brown Company.
El anlisis de la UPA/UAII es un instrumento valioso para tomar decisiones de financiamiento respecto al capital
que se necesita para implementar estrategias, pero se deben tener en cuenta varias consideraciones cuando se
usa dicha tcnica. En primer trmino, los niveles de utilidad pueden ser mayores para la alternativa de la emisin
de acciones o el endeudamiento cuando los niveles de la UPA son ms bajos. Por ejemplo, cuando se analizan los
valores de las utilidades despus de impuestos (UDI) de la tabla 8-3, la opcin de las acciones comunes resulta la
mejor alternativa, independientemente de la situacin econmica. Si la misin de Brown Company habla de una
estricta maximizacin de la utilidad, en comparacin con una maximizacin de la riqueza de los accionistas o algn
otro criterio, entonces la mejor opcin de financiamiento son las emisiones de acciones y no el endeudamiento.
Otra consideracin que se debe tomar en cuenta cuando se usa el anlisis de la UPA/UAII es la flexibilidad.
Conforme va cambiando la estructura del capital de la organizacin, tambin cambia su flexibilidad para considerar
el capital que se necesitar a futuro. Usar slo el endeudamiento o slo la emisin de acciones para reunir capital
en el presente puede imponer obligaciones fijas, convenios restrictivos y otras limitaciones que podran reducir
seriamente la capacidad de la empresa para reunir capital adicional en el futuro. El control sera otro punto de
inters. Cuando se emiten ms acciones para financiar implementacin de las estrategias, el dominio y el control
de la empresa se diluyen. Esto puede ser una preocupacin grave en el entorno actual de los negocios donde se
presentan absorciones hostiles, fusiones y adquisiciones. Por tanto, el dominio diluido puede ser un inters
primordial para las corporaciones muy controladas, donde las emisiones de acciones afectan el poder de la toma
de decisiones de los accionistas mayoritarios. Por ejemplo, la familia Smucker es duea del 30% de las acciones
de Smuckers, conocida compaa fabricante de mermeladas y jaleas. Cuando Smuckers adquiri Dickson Family,
Inc., la compaa recurri primordialmente al endeudamiento, en lugar de la emisin de acciones, a efectos de no
diluir el dominio de la familia.
Cuando se usa el anlisis de la UPA/UAII, los tiempos en relacin con los movimientos de los precios de las
acciones, las tasas de inters y los precios de certificados adquieren gran importancia. En los tiempos en que los
precios de las acciones estn deprimidos, el endeudamiento podra ser la alternativa ms aconsejable desde el
punto de vista de los costos y de la demanda.
25-ene-01
88
40.0
36.0
32.0
28.0
24.0
20.0
16.0
12.0
8.0
4.0
0.0
FCD
FC
FAC
2.0
4.0
6.0
80
FAC = Financiamiento con acciones comunes

FC = Financiamiento combinado
FCD = financiamiento con deuda
Sin embargo, cuando el costo del capital (las tasa de inters es alto, las emisiones de acciones adquieren ms
atractivo. De hecho, incluso cuando las tasas de inters son bajas, como en 1993, las emisiones de acciones
pueden adquirir gran popularidad. La explosin de las fusiones y adquisiciones de 1993-1994 estuvo alimentada
por el capital contable, en un momento en que los precios de las acciones estaban muy altos. Usar las emisiones
de acciones para las adquisiciones, en lugar del endeudamiento, mejora las utilidades reportadas de la empresa,
porque a diferencia de quienes adquieren con endeudamiento, quienes adquieren con acciones no tienen que
descontar la plusvala de sus utilidades en aos futuros.
Los estados financieros pro forma El anlisis del estado financiero (proyectado) pro forma es una bsica para
implementar estrategias porque permite a la organizacin estudiar los resultados esperados de diversas acciones
y enfoques. Este tipo de anlisis se puede usar para pronosticar las consecuencias de diversas decisiones en la
implementacin (por ejemplo, aumentar 50% al gasto para promociones a efecto de respaldar una estrategia para
desarrollar el mercado, aumentar 25% los salarios a efecto de respaldar una estrategia para penetrar en el
mercado, aumentar 70% el gasto para investigacin y desarrollo a efectos de respaldar el desarrollo de productos,
o vender un milln de drales de acciones comunes a efecto de reunir capital para la diversificacin). Casi todas
las instituciones financieras deberan proyectar estados financieros cuando menos para tres aos siempre que el
negocio requiera capital. Un estado de prdidas y ganancias y un balance general pro forma permite a la
organizacin calcular las razones financieras proyectadas de acuerdo con diversos escenarios para implementar
estrategias. Las razones financieras, cuando se comparan con los aos anteriores y los promedios de la industria,
ofrecen informacin valiosa en cuanto a la viabilidad de diversos enfoques para la implementacin de estrategias.
El estado de prdidas y ganancias y el balance general pro forma para 1995 de Litten Company se presenta en la
tabla 8-4. Los estados pro forma de Litten se basan en cinco supuestos; (1) la compaa necesita 45 millones de
dlares para financiar su expansin a mercados exteriores, (2) 30 millones de dlares de este total se reunirn
aumentando los pasivos y 15 millones de dlares con la emisin de acciones comunes, (3) se espera que las
ventas aumenten 50 %, (4) se construirn tres instalaciones nuevas, con un costo total de 30 millones de drales,
en los mercados exteriores y (5) los terrenos para estas instalaciones nuevas ya son propiedad de la compaa.
Ntese en la tabla 8-4 que se espera que las estrategias de Litten y su implementacin aumenten las ventas de
100 millones de drales a 150 millones de drales y que produzcan incremento neto de los ingresos de 6 millones
de drales a 9.75 millones de drales en el ao proyectado.
1. Prepare el estado de prdidas y ganancias pro forma antes que el balance general. Empiece con un pronstico
de las ventas, lo ms exacto posible.
2. Use el mtodo del porcentaje de las ventas para proyectar el costo de los productos vendidos (CPV) y los rubros
de egresos del estado de prdidas y ganancias. Por ejemplo, si el CPV es 70% de las ventas para el ao anterior
(como en la tabla 8-4), entonces use ese mismo porcentaje para calcular el CBV para el ao entrante, a no ser que
se justifique usar otro porcentaje. Los rubros como intereses, dividendos e impuestos se deben abordar e forma
independiente y no se pueden pronosticar usando el mtodo del porcentaje de las ventas.
25-ene-01
89
3. Calcule los ingresos netos proyectados.

4. Reste los dividendos a pagar de los ingresos netos y sume los ingresos netos estantes a las utilidades
retenidas. Refleje el total de utilidades retenidas tanto en el estado de prdidas y ganancias como en el balance
general, porque este rubro es el nexo clave entre los dos estados proyectados
5. Calcule los rubros del balance general, empezando por las utilidades retenidas y de ah pronostique las
acciones de los accionistas, el pasivo a largo plazo corriente, el pasivo total, el activo total, el activo fijo y el activo
corriente (en este orden). Use la cuenta de efectivo como la figura para conectar; es decir, use la cuenta de caja
para equilibrar el total de activo y pasivos. Despus, haga los ajustes necesarios. Por ejemplo, si el efectivo que
se necesita para el balance de los estados es muy poco (o demasiado) haga los cambios convenientes para
endeudarse ms (o menos) de lo proyectado.
6. Anote las observaciones correspondientes de los estados proyectados. Siempre que haya un cambio
significativo de un rubro del ao anterior al ao proyectado, se debe anotar una observacin. Las observaciones
son esenciales, porque de no incluirse, los formatos careceran de sentido.
TABLA 8-4
Estado de prdidas y ganancias y balance general pro forma de Litten Company
ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS PRO FORMA
Ao anterior
Aos proyectados
Observaciones
1994
1995
Ventas
100
150.00
50% de incremento
Costos de productos vendidos
70
105.00
70% de ventas
Margen bruto
30
45.00
Gastos de ventas
10
15.00
10% de ventas
Gastos de administracin
5
7.50
5% de ventas
Utilidades antes de intereses
ms impuestos
15
22.50
Intereses
3
3.00
Utilidades
antes
de
12
19.50
impuestos
Impuestos
6
9.75
Tasa 50%
Utilidades netas
6
9.75
Dividendos
2
5.00
Utilidades retenidas
4
4.75
Balance General Pro Forma
Activo
Efectivo
Cuentas por cobrar
Inventarios
Total activo circulante
terrenos
Planta y equipo
5
2
20
27
15
50
775
4.00
45.00
56.75
15.00
80.00
Figura para conectar

100% de incremento
Agregar 3 nuevos
a $10 millones cada una
Menos: depreciacin
Planta y equipo neto
Total activo
Total activo
Pasivo
Cuentas por pagar
Pagars
Total de pasivo circulante
Deuda a largo plazo
25-ene-01
10
40
55
82
20
60.00
75.00
131.00
10
10
20
40
10.00
10.00
20.00
70.00
Prstamo de
$30 millones
90
Acciones comunes
Utilidades retenidas
Total de pasivo y valor contable
20
35.00
6.75
82
131.75
Emisin de 100,00
acciones a $150 cada
una
Los presupuestos financieros n presupuestos financieros
25-ene-01
91
ndice del Captulo 1 de Fred R. David
Fin de la Pgina
ndice del Libro Conceptos de Administracin

Estratgica de Fred R. David
Captulo 1. La naturaleza de la administracin estratgica
La naturaleza de la administracin estratgica
Definicin
Los siete trminos clave
Los estrategas
La declaracin de la misin
La adecuacin de los factores internos y externos y la matriz AODF para formular
estrategias
Las amenazas y oportunidades externas
Las debilidades y fuerzas internas
Los objetivos a largo plazo
Las estrategias
Los objetivos anuales
Las polticas
Captulo 6. Anlisis y eleccin de la estrategia

La matriz AODF para formular estrategias.
http://www.joseacontreras.net/direstr/cap10d.htm (1 de 2)05/09/2007 11:38:24 a.m.
Su naturaleza
Fin de la Pgina
I. La naturaleza de la administracin
estratgica
En el proceso de administracin estratgica es importante considerar los siguientes
planteamientos
1. La comunicacin es bsica, representa la clave del xito en las interacciones
humanas y sistmicas de la institucin. Una adecuada comunicacin entre
trabajadores de confianza y sindicalizados, alumnos y profesores, bajo la
participacin de procesos sinrgicos y empaticos, repercutir en una mayor
participacin de la comunidad universitaria para brindar su apoyo a las tareas
universitarias, impulsando el conocimiento, la calidad, la productividad, la
corresponsabilidad y el compromiso necesarios para alcanzar la misin y los
objetivos institucionales. El dilogo y la participacin son esenciales, es
fundamental que los trabajadores de confianza y los sindicalizados estn muy
bien informados sobre la misin y visin de la UAEM, los objetivos generales y
particulares de la dependencia, el sentido de las actividades, los avances
logrados para alcanzar los objetivos, los planes y programas de desarrollo y la
importancia de brindar un adecuado servicio a la comunidad universitaria.
2. La globalizacin y la capacidad de adaptacin a los nuevos cambios que exige
el entorno repercute en adoptar adecuadas decisiones estratgicas. Las
fronteras entre los pases ya no nos imponen lmites, el contemplar nuestras
actividades desde una perspectiva global ser estratgico para el adecuado
desarrollo institucional, el comprender que en el mbito de la investigacin, de
la educacin, de la difusin de la cultura, de la extensin y vinculacin con la
sociedad se manifiesta la universalidad de pensamiento y el que los
trabajadores universitarios debemos mantener una actitud proactiva que
responda a los requerimientos y necesidades de la comunidad universitaria y
los sociales que requiere la nacin para hacer frente al inevitable proceso de
globalizacin.
3. El ambiente es un elemento clave de la estrategia. Resulta prioritario
concientizar a la comunidad universitaria de que despus de la guerra fra la
amenaza ms latente para el bienestar de la poblacin, es el menoscabo y la
explotacin constante del medio ambiente. Mark Starik de la Universidad
George Washington, afirma: La dcada de los aos noventa ser crtica para
detener y revertir la destruccin y el deterioro ecolgicos de todo el mundo. Se
trata de un elemento estratgico que requiere de la atencin inmediata y
sustancial de todas las empresas y directivos.
A. Definicin
La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar
las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos.
Ello implica integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad,
Su naturaleza
la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas

computarizados de informacin para obtener el xito de la organizacin.
B. Los siete trminos clave

En la administracin estratgica es importante considerar los siete trminos clave que
son: estrategas, declaracin de la misin, amenazas y oportunidades externas,
fuerzas y debilidades internas, polticas y, objetivos anuales y a largo plazo.
1. Los estrategas
Los estrategas son las personas responsables, en mayor grado, del xito o el fracaso
de una organizacin. Los estrategas trabajan con diversos nombramientos, por
ejemplo presidente del consejo, director general, presidente, director ejecutivo,
propietario, canciller, decano, emprendedor. Hace poco, Jonas, Fry y Srivastva
afirmaron que las tres responsabilidades primordiales de los estrategas de las
organizaciones son crear un contexto para cambiar, fomentar el compromiso y la
responsabilidad y equilibrar la estabilidad y las innovaciones. [1]
Se supone que los estrategas de los aos noventa cambiarn siguiendo las lneas que
se presentan en la tabla siguiente:
Tabla 1. Atributos que tienen los directores generales y los que se
necesitarn: porcentaje de atributos o capacidades dominantes en los DG
actualmente y los que sern importantes para los DG del ao 2000.
Conducta Personal
Ahora Ao
2000
Transmite un slido sentido

en su visin
75 %
98 %
Vincula la remuneracin y el
desempeo
66 %
91 %
Se comunica con frecuencia

con los empleados
59 %
89 %
Conocimientos y
Habilidades
Formular estrategias
Ahora Ao
2000
68 %
78 %
41 %
53 %
Economa y poltica
internacionales
10 %
19 %
Concede importancia a la tica 74 %
85 % Ciencia y tecnologa
11 %
15 %
Hace planes para la sucesin

de mando
56 %
85 %
3%
7%
Se comunica con frecuencia

con los clientes
41 %
78 %
50 %
48 %
Reubica o despide a los

empleados que no cumplen
34 %
71 %
34 %
24 %
Recompensa la lealtad
48 %
44 % Contabilidad y finanzas
33 %
24 %
Toma todas las decisiones

importantes
39 %
21 %
16 %
13 %
Administrar recursos humanos
Conocimientos de
computacin
Mercadotecnia y ventas
Negociacin
Manejo de medios y hablar en

pblico
Su naturaleza
Se conduce
conservadoramente
32 %
Produccin
13 %
21 %
9%
Fuente:
Lester Korn, How the Next CEO Will Be Different, Fortune (22 de mayo de 1989):
157. Nota: esta informacin est basada en una encuesta realizada por la Universidad de
Columbia, de 1500 ejecutivos de 20 pases, 870 de ellos directores generales.
Por ejemplo en el ao 2000, los estrategas sern lderes ms visionarios,

relacionarn mejor las compensaciones y el desempeo, se comunicarn con ms
frecuencia con los empleados y darn mayor importancia a la tica empresarial.
Los estrategas son tan diferentes como las propias organizaciones y estas diferencias
se deben tomar en cuenta para formular, poner en prctica y evaluar estrategias. Los
estrategas tienen diferentes actitudes, valores, tica, inclinacin a correr riesgos,
inters por su responsabilidad social, preocupacin por la rentabilidad, inters por las
metas a corto o largo plazo y estilo de administrar.
La mayora de los estrategas coinciden en que la responsabilidad social primordial de
cualquier negocio debe ser producir una utilidad que baste para cubrir los costos
futuros, porque si no lo logra, no podr cumplir con ninguna otra responsabilidad
social. Los estrategas deben estudiar los problemas sociales en trminos sus posibles
costos y beneficios para la empresa y abordar las cuestiones sociales que le
redituarn ms a la empresa.
[1]
Fred R. David, Conceptos de Administracin EstratgicaEditorial Prentice Hall
5. Edicin, Mxico, 1997. p. 8.
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La Misin
Fin de la Pgina
1. La declaracin de la misin.
Es "una definicin duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaracin de la
misin seala el alcance de las operaciones de una empresa en trminos de productos y mercados". sta
responde la pregunta bsica que hacen todos los estrategas: "Cul es nuestro negocio?". Un enunciado claro
de la misin describe los valores y las prioridades de una organizacin. Al redactar la misin del negocio, los
estrategas se ven obligados a analizar la ndole y el alcance de las operaciones presentes, as como a evaluar el
posible atractivo de los mercados y las actividades en el futuro. La declaracin de la misin fija, en trminos
generales, el rumbo futuro de la organizacin.
Ciertas investigaciones arrojan que 60% de las organizaciones cuentan con una declaracin formal de su misin
y que las empresas que obtienen mejores resultados cuentan con declaraciones de su misin mejor elaboradas
que las empresas con peores resultados. [1]
2. La adecuacin de los factores internos y externos y la matriz AODF para formular estrategias
Ajustar los factores externos e internos, crticos determinantes para el xito, resulta fundamental para generar
buenas estrategias alternativas viables. Por ejemplo una empresa que tiene demasiado capital de trabajo (una
fuerza interna) podra aprovechar la tasa de crecimiento anual de 40% registrada por la industria aeroespacial
(una oportunidad externa) para adquirir una empresa de la industria aeroespacial.este ejemplo demuestra una
adecuacin simple uno a uno. En la mayora de los casos, las relaciones internas y externas son ms
complicadas y su adecuacin requiere de una infinidad de alineaciones para cada una de las estrategias
generadas. La siguiente tabla ilustra el concepto bsico de la adecuacin:
La Misin
Tabla 2: Cmo realizar la adecuacin de los factores internos y externos para formular estrategias alternativas.
Factor Interno Clave
Factor Externo Clave
Estrategia Resultante
Exceso de capacidad de trabajo

(fuerza interna)
+ Crecimiento anual del 20% en la industria
- Adquirir Visin cable, Inc.
Insuficiencia de capacidad (fuerza

interna)
+ Salida de la industria de dos competidores - Perseguir integracin vertical
Gran experiencia en I y D (fuerza

interna)
+ Cantidad decreciente de adultos jvenes
de cablevisin (oportunidad externa)
extranjeros importantes (oportunidad

externa)
(amenaza externa)
comprando instalaciones de la
competencia
- Desarrollar productos nuevos para

adultos con ms aos
3. Las amenazas y oportunidades externas.

Otros dos trminos clave para el estudio de la administracin estratgica son las oportunidades y las amenazas
externas. Estos trminos refieren a tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales, demogrficos,
ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o
perjudicar significativamente a la organizacin en el futuro. Las amenazas y las oportunidades estn, en gran
medida, fuera del control de una organizacin cualquiera; de ah el trmino de "externas".
Un postulado bsico de la administracin estratgica es que las empresas deben formular estrategias que les
permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas
externas. Por consiguiente, para alcanzar el xito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y
amenazas externas. El proceso de investigacin, la recopilacin y asimilacin informacin externa, en ocasiones,
se conoce por el nombre de estudio ambiental o a anlisis de la industria.
4. Las debilidades y fuerzas internas.

Las fuerzas y debilidades internas son los actividades que puede controlar la organizacin y que desempea
muy bien o muy mal. Las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin
y operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas computarizados de informacin de un negocio son reas
que dan origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y debilidades de la
La Misin
organizacin en las reas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administracin estratgica. Las
organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas.
Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparacin con la competencia. La superioridad o las
deficiencias "relativas" representan informacin muy importante. Por otra parte, los elementos que "estn fuera
de lo normal" tambin pueden determinar algunas fuerzas y debilidades. Por ejemplo, poseer un recurso natural
o tener fama de gran calidad puede significar una fuerza. Las fuerzas y debilidades se pueden determinar en
comparacin con los objetivos de la propia empresa. Por ejemplo, un porcentaje elevado en la rotacin de
inventarios podra no ser una fuerza en el caso de una empresa que pretende que sus existencias no se agoten
nunca.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el clculo de razones, la medicin del
desempeo y realizar la comparacin con periodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden
llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriar factores internos, como seran el nimo de los
empleados, la eficiencia de la produccin, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes. [2]
5. Los objetivos a largo plazo.

Los objetivos se podran definir como los resultados especficos que pretende alcanzar una organizacin por
medio de su misin bsica. Largo plazo significa ms de un ao. Los objetivos son esenciales para el xito la
organizacin porque establecen un curso, ayudan a la evaluacin, producen en sinergia, revelan prioridades,
permiten la coordinacin y sientan las bases para planificar, organizar motivar y controlar con eficacia. Los
objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros. En una empresa con muchas
divisiones se deben establecer objetivos por la compaa entera y para cada una de las divisiones.
6. Las estrategias.
Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Algunas estrategias empresariales seran
la expansin geogrfica, la diversificacin, la adquisicin, el desarrollo de productos, la penetracin en el
mercado, el encogimiento, la desinversin, la liquidacin y las empresas en riesgo compartido.
7. Los objetivos anuales.

Los objetivos anuales son las metas que deben alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los
La Misin
objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales, al igual que los objetivos a largo plazo, deben ser mensurables,
cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y estar por orden de prioridad. En el caso de una organizacin
grande se deben establecer a nivel de corporacin, de divisiones y de funciones. Los objetivos anuales se deben
definir en trminos de resultados de la gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y
operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas informacin. Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de
objetivos anuales. Los objetivos anuales son muy importantes para llevar a cabo la estrategia, mientras que los
objetivos a largo plazo son primordiales para la formulacin de estrategias. Los objetivos anuales sientan las
bases para asignar los recursos.
8. Las polticas.
El ltimo trmino clave son las polticas, es decir, el medio que se usar para alcanzar los objetivos anuales.
Entre otras cosas, las polticas incluyen los lineamientos, las reglas y los procedimientos establecidos para
reforzar las actividades a efecto de alcanzar los objetivos enunciados. Las polticas sirven de gua para tomar
decisiones y abordan situaciones reiterativas o recurrentes.
La mayora de las veces, las polticas se enuncian en trminos de las actividades de la gerencia, mercadotecnia,
finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas computarizados de
informacin. Las polticas que se establecen a nivel corporativo, se aplican a toda la organizacin, a nivel
divisiones y se aplican a una sola divisin, o a nivel de funciones y se aplican a actividades o departamentos
concretos. Las polticas, al igual que los objetivos anuales, son muy importantes por implantar las estrategias
porque delinean lo que la organizacin espera de sus empleados y de sus gerentes. Las polticas permiten la
consistencia y la coordinacin entre los departamentos de la organizacin y dentro de ellos. [3]
[1] Fred R. David, Conceptos de Administracin Estratgica. Editorial Prentice Hall 5. Edicin,
Mxico, 1997. pp. 8-9.
La Misin
[2] Fred R. David, Conceptos de Administracin Estratgica. Editorial Prentice Hall 5. Edicin,
Mxico, 1997. p. 9.
[3]
Fred R. David, Conceptos de Administracin Estratgica. Mxico, Editorial Prentice Hall 5. Edicin, 1997.
pp. 10-12.
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Revisado: Sunday, 16 de July de 2006 05:22:06 AM
La Matriz AODF
Fin de la Pgina
La matriz AODF para formular estrategias.

La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (AODF) es un instrumento de
ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades,
estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas.
Observar los factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar
una matriz AODF y requiere juicios slidos, adems de que no existe una serie mejor
de adaptaciones.
Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la
ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querran que sus
organizaciones estuvieran en una posicin donde pudieran usar las fuerzas internas
para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las
organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una
situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene
debilidades importantes, luchar por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una
organizacin enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas para concentrarse
en las oportunidades.
Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una
empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por
ejemplo, podra haber una gran demanda de aparatos electrnicos para controlar la
cantidad y los tiempos de la inyeccin de combustible los motores de automviles
(oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizs carezca de la tecnologa
requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible
consistira en adquirir dicha tecnologa constituyendo una empresa de riesgo
compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sera
contratar personal y ensearle las capacidades tcnicas requeridas.
Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin
fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente
de estrategia FA se present cuando Texas Instruments uso un magnfico
departamento jurdico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas
casi 700 millones de dlares por concepto de daos y regalas, pues haban infringido
las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas,
innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.
Las estrategias DA son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades
internas y evitar las amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas
amenazas externas y debilidades internas de hecho podra estar en una situacin muy
precaria. En realidad, esta empresa quiz tendra que luchar por supervivencia,
fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidacin.
La Matriz AODF
La tabla siguiente contiene una presentacin esquemtica de una matriz AODF.

Ntese que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA,
respectivamente.
Ilustracin 1. La matriz AODF para la formulacin de estrategias.
FUERZAS-F
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
OPORTUNIDADES-O
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
1.
2.
3.
4.
Anotar las oportunidades 5. Usar las fuerzas para
aprovechar
6.
7.
8.
9.
10.
Anotar las amenazas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
las oportunidades
1.
2.
3.
4.
5.
Superar las
debilidades
6. aprovechando las
oportunidades
7.
8.
9.
10.
ESTRATEGIAS-DA
ESTRATEGIAS-FA
1.
2.
3.
4.
5.
Usar las fuerzas para

evitar las
6.
7.
8.
9.
10.
ESTRATEGIAS-DO
ESTRATEGIAS-FO
AMENAZAS-A
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Anotar las fuerzas
DEBILIDADES-D
amenazas
1.
2.
3.
4.
5.
Reducir las debilidades y

evitar
6.
7.
8.
9.
10.
las amenazas
Ntese a que la matriz AODF cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro
celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se
deja en blanco (las celda superior de la izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia
llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan despus de llenar las cuatro celdas de los
factores claves, llamados F, D, O, A. La matriz AODF se lleva acabo en los ocho
pasos siguientes:
La Matriz AODF
1.
2.
3.
4.
5.
Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias
FA resultantes en la celda adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes en la celda adecuada.
El propsito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuacin consiste en generar
estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar qu estrategias son
mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz AODF, por
consiguiente, sern seleccionadas para su aplicacin. La ilustracin siguiente contiene
un ejemplo de una matriz AODF para una compaa del ramo de los alimentos.
Ilustracin 2. La matriz AODF para Campbell Soup Company.
FUERZAS-F
1. La Razn de liquidez
aument a 2.52
2. El Margen de utilidad
aument a 6.94
3. La moral de los
empleados es buena
4. El Nuevo sistema de
informacin computarizado
5. La participacin en el
mercado ha aumentado a
24 %
OPORTUNIDADES-O
1. Unificacin de Europa
Occidental
2. Mayor conciencia de
la salud al elegir alimentos
3. Economas de libre
mercado naciendo en Asia
4. La demanda de
sopas aumenta 10 % al
ao
5. Tratado de libre
comercio EEUU, Canad
y Mxico
ESTRATEGIAS-FO
1. Adquirir compaa del
ramo de los alimentos en
Europa (F1, F5, O1)
2. Construir planta
manufacturera en Mxico
(F2, F5, O5)
3. Desarrollar sopas
nuevas y saludables (F3,
O3)
4. Construir empresa de
riesgo compartido para
distribuir sopa en Asia (F1,
F5, O3)
DEBILIDADES-D
1. No se han resuelto
demandas legales
2. La capacidad de la
planta ha bajado a 74 %
3. Falta de un sistema
de administracin
estratgica
4. Los gastos de
investigacin y desarrollo
han aumentado 31 %
5. Los incentivos para
distribuidores no han sido
eficaces
ESTRATEGIAS-DO
1. Construir empresa de
distribuir sopa en Europa
(D3, O1)
2. Desarrollar productos
nuevos Pepperidge Farm
Construir empresa de
distribuir sopa en Asia
(D1, O2, O4)
La Matriz AODF
AMENAZAS-A
1. Los ingresos por
alimentos slo estn
incrementando 1 % al ao
2. Los paquetes de
alimentos preparados
Banquet de Congra
encabezan el mercado
con una participacin del
27.4 %
3. Economas inestables
de Asia
4. Las latas de latn no
son biodegradables
ESTRATEGIAS-FA
1. Desarrollar nuevos
paquetes de alimentos
para microondas
(F1, F5, A2)
2. Desarrollar nuevos
recipientes
biodegradables para las
sopas (F1, F5, A2)
ESTRATEGIAS-DA
1. Cerrar operaciones
europeas poco rentables
(D3, A3, A5)
2. Diversificarse con
alimentos aparte de sopas
(D5, A1)
Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el captulo 2 pueden

reforzar el proceso para ajustar los factores clave, internos y externos. Por ejemplo,
cuando una organizacin cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios
para distribuir sus propios productos (fuerza interna) y los distribuidores no son
confiables, son caros o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa
(amenaza externa), entonces la integracin hacia delante puede ser una estrategia
FO atractiva. Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de produccin
(debilidad interna) y su industria bsica est registrando un descenso en las ventas y
las utilidades anuales (amenaza externa), entonces la diversificacin concntrica
puede ser una estrategia DA efectiva. Es importante usar trminos estratgicos
especficos, no generales, cuando se elabora una matriz AODF. Adems, es
importante incluir un tipo de anotaciones como "F1, O2," despus de cada estrategia
de la matriz revela la lgica que sustenta cada una de las estrategias alternativas. [1]
[1] Fred R. David, Conceptos de Administracin Estratgica. Mxico, Editorial

Prentice Hall
5. Edicin, 1997. pp. 199-202.
Cap. 4 Fred R. David
Fin de la Pgina

Captulo 4. La evaluacin externa
Ambiente Externo
Fuerzas externas clave
El proceso para realizar una auditoria externa
Tecnologa de la informacin
Las fuerzas econmicas
Las fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales
Las fuerzas polticas, gubernamentales y jurdicas
Las fuerzas tecnolgicas
Las fuerzas competitivas
Instrumentos y tcnicas para pronsticos
El anlisis de la competencia: el modelo de las cinco fuerzas de Porter
El anlisis de la industria: la matriz de evaluacin de los factores externos (EFE)
La matriz del perfil competitivo (MPC)
Evaluacin Externa
Fin de la Pgina
I. Ambiente Externo
El propsito de una auditoria externa es elaborar una lista finita de oportunidades que podran beneficiar a
la empresa y de amenazas que deberan eludir. Como sugiere la palabra "finita", la auditoria externa no
pretende elaborar una lista exhaustiva de todos los factores que podran influir en un negocio. Por el
contrario, su propsito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables. Las
empresas deben tener capacidad para responder en forma ofensiva o defensiva a los factores,
formulando estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al mnimo las
consecuencias de las amenazas potenciales la siguiente ilustracin ilustra como la auditoria externa
encaja en el proceso de la administracin estratgica.
Ilustracin 3.
Modelo de la administracin estratgica
A. Fuerzas externas clave

Las fuerzas externas se pueden dividir en cinco categoras generales:
1.
2.
3.
4.
5.
fuerzas econmicas;
fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales;
fuerzas polticas, gubernamentales y legales;
fuerzas tecnolgicas; y
fuerzas de la competencia.
Las relaciones entre estas fuerzas y la organizacin se presentan en la ilustracin 4. Las tendencias y los
acontecimientos del exterior afectan significativamente a todos los productos, servicios, mercados y
organizaciones del mundo.
Ilustracin 4.
Relaciones entre las fuerzas externas clave y la organizacin
Evaluacin Externa
Los cambios de las fuerzas externas se traducen en cambios en la demanda de consumo, tanto de
productos y servicios industriales, como de consumo. Las fuerzas externas afectan el tipo de productos
que se desarrollan, la naturaleza de las estrategias para el posicionamiento y la segmentacin de los
mercados, los tipos de servicios que se ofrecen y los negocios elegidos para su adquisicin o venta. Las
fuerzas externas afectan directamente tanto a proveedores como a distribuidores. Al detectar y evaluar
las oportunidades y amenazas externas las organizaciones pueden elaborar una misin clara, disear
estrategias para alcanzar objetivos a largo plazo y elaborar polticas para alcanzar objetivos anuales.
Algunas organizaciones sobreviven exclusivamente por su capacidad para reconocer y aprovechar las
oportunidades externas por ejemplo, Larson Company de Tucson Arizona, ha capitalizado el creciente
inters por el ambiente creando "ambientes naturales" para zoolgicos, acuarios, centros comerciales,
parques de diversin y hoteles de descanso. Las ventas de Larson se han disparado a ms de 20
millones de dlares al ao. Larson sostiene que las exhibiciones naturales grandes y llamativas son un
gran atractivo turstico. El nuevo hotel y casino Mirage en las Vegas, por ejemplo, atribuye su xito a los
muchos ambientes artificiales que tiene, desde un enorme acuario detrs del mostrador de registro hasta
un volcn de 60 pies de altura a la entrada del hotel.
La creciente complejidad de los negocios actuales queda demostrada por la cantidad de pases que estn
desarrollando la capacidad y la disposicin a competir agresivamente en los mercados mundiales. Los
pases y los negocios extranjeros estn dispuestos a aprender, adaptar, innovar e inventar afecto de
competir con xito en los mercados. Hoy en Europa el Lejano Oriente existen ms tecnologas para la
competencia que nunca antes. Los negocios estadounidenses ya no pueden ganarle a los competidores
extranjeros con facilidad. Por ejemplo, los cuatro fabricantes ms grandes de maquinaria industrial y
agrcola del mundo son Mitsubishi de Japn, INI de Espaa, Mannesmann de Alemania y BTS de Gran
Bretaa; las dos compaas del ramo de la joyera ms grande del mundo son Citizen Watch y Seiko de
Japn; las dos compaas ms grandes del rumbo de los productos de hule y plstico del mundo son
Bridgestone de Japn y Micheln de Francia. En el ramo editorial y de las imprentas no hay ninguna
compaa estadounidense entre las seis ms grandes; en el ramo de los textiles no hay ninguna
compaa estadounidense entre las ocho ms grandes.
La mayor parte de las organizaciones efectan alguna forma de anlisis del exterior como parte de
proceso de planificacin. Casi un 75% de los directores generales de las 500 compaas de Fortune
informan que sus empresas realizan anlisis del exterior y que derivan infinidad de beneficios por hacerlo.
Otro 16% dice que no cuentan con anlisis organizados del exterior, pero que probablemente deberan
hacerlos. Slo un 11% de ellos dice que sus empresas no realizan auditorias externas ni tienen intencin
de hacerlo.
B. El proceso para realizar una auditoria externa.

El proceso para realizar una auditoria externa debe contar con la participacin de la mayor cantidad
posible de gerentes y empleados. La participacin en el proceso de la administracin estratgica puede
hacer que los miembros de la organizacin entiendan y se comprometan. Las personas aprecian contar
con la oportunidad de contribuir con ideas y de poder entender mejor la industria, los competidores y los
mercados de su empresa.
Evaluacin Externa
Una compaa para realizar una auditoria externa, primero debe reunir informacin de inteligencia de la
competencia, as como informacin sobre tendencias sociales, culturales, demogrficas, ambientales,
econmicas, polticas, jurdicas, gubernamentales y tecnolgicas. Se puede solicitar a las personas que
busquen informacin en diferentes fuentes, por ejemplo, revistas importantes, publicaciones
especializadas y peridicos. Estas personas pueden presentar informes peridicos de sus investigaciones
a un comit de gerentes encargado de realizar la auditoria externa. Este enfoque produce una corriente
permanente de informacin estratgica oportuna y tambin involucra a muchas personas en el proceso de
la auditoria externa. Las bases de datos en lnea son otra fuente para reunir informacin estratgica, al
igual que las bibliotecas de corporaciones, las universitarias o las pblicas. Los proveedores,
distribuidores, vendedores, clientes y competidores representan otra fuente de informacin vital.
Una vez reunida la informacin, debe ser asimilada y evaluada. Se requiere una junta o una serie de
juntas, con un mximo de veinte gerentes, a afecto de que identifiquen colectivamente las oportunidades
y las amenazas ms importantes que enfrenta la empresa. Los factores crticos para el xito se deben
anotar en un rota folio o un pizarrn. Se puede hacer una lista de estos factores, por orden de prioridad,
solicitando a todos los gerentes que clasifiquen los factores identificados desde (1), para la oportunidad/
amenaza ms importante, hasta el (20), para la oportunidad/amenaza menos importante. Los factores
crticos para el xito pueden variar con el tiempo y la industria. Las relaciones con los proveedores o
distribuidores suelen ser un factor crtico para el xito. Otras variables que se usan con frecuencia son
participacin en el mercado, peso de los productos de la competencia, economas del mundo, filiales en el
extranjero, ventajas por derechos de propiedad y cuentas clave, competitividad de precios, avances
tecnolgicos, cambios en la poblacin, tasas de inters y control de la contaminacin.
Freund dice que los factores crticos para el xito deben ser (1) importantes para alcanzar objetivos
anuales y a largo plazo, (2) mensurables, (3) relativamente pocos, (4) aplicables a todas las empresas de
la competencia y (5) jerarquizados en el sentido de que algunos pertenecen a la compaa entera y otros
se enfocarn ms concretamente a las reas o divisiones funcionales. La lista definitiva de los factores
crticos ms importantes para el xito se debe comunicar y distribuir a lo largo y ancho de la organizacin.
Tanto las oportunidades como las Amenazas pueden factores crticos para el xito.
C. Tecnologa de la informacin.
La tecnologa de la informacin (TI) se ha convertido en un gran instrumento para realizar una auditoria
interna. La cantidad y la calidad de la informacin sobre la industria y la competencia a disposicin de las
organizaciones ha aumentado enormemente en aos pasados. La tecnologa avanzada de cmputo, las
telecomunicaciones, los instrumentos para el ascenso y el almacenamiento de datos, los faxes, las bases
de datos en lnea, los grficos y el software representan vehculos eficientes y eficaces para detectar y
evaluar amenazas y oportunidades.
La tecnologa de la informacin (TI) misma est cambiando la naturaleza de las oportunidades y
amenazas porque altera los ciclos de vida de los productos, aumenta la velocidad de la distribucin, crea
productos y servicios nuevos, borra las fronteras de los mercados geogrficos tradicionales y cambia el
canje histrico entre la estandarizacin de la produccin y la flexibilidad. La TI est alterando las
economas de escala cambiando las barreras para la entrada y redefiniendo la relacin entre las
industrias y diversos proveedores, acreedores, clientes y competidores. Por ejemplo, analiza el mercado
de viajeros de negocios de la industria de las lneas areas:
Dado el ritmo presente de desarrollo de la tecnologa de las telecomunicaciones y las oficinas, las
conferencias por video se pueden convertir en un sustituto importante de algunos viajes de negocios por
avin. Esto afectara notoriamente el mercado de los viajes de negocios de la industria de las lneas
areas. Hoy, los estrategas deben plantear una pregunta crtica: Qu consecuencia tendr la TI en
nuestra industria en un plazo de cinco a diez aos, en trminos de productos y servicios, mercados y
economas de produccin?
La era de las computadoras grandes est cediendo el paso a la proliferacin de microcomputadoras
asequibles que tienen casi la misma potencia. Est tendencia est creando otra base para la competencia
en casi todas las industrias y ha generado nuevos compradores, proveedores, productos y servicios. La
resolucin de la microcomputadora representa, sobre todo, una oportunidad para las compaas jvenes
e innovadoras. Las lderes industriales atrincheradas enfrentan ms competencia que nunca antes por
parte de las pequeas empresas que usan la tecnologa avanzada de las microcomputadoras.
Con el propsito de capitalizar debidamente la tecnologa de la informacin, una serie de organizaciones
estn constituyendo dos puestos nuevos en la empresa, el director de informacin (TI) y el director de
Evaluacin Externa
tecnologa (DT). Esta tendencia refleja la importancia que est adquiriendo la tecnologa de la informacin
para la administracin estratgica. El DI y el DT trabajan juntos para asegurarse de que la informacin
que se necesita para formular, para poner en prctica y evaluar las estrategias est disponible donde y
cuando se necesita. Estas personas son responsables de desarrollar, mantener y actualizar la base de
datos de informacin de la compaa. El DI es ms bien administrador, pues maneja el proceso general
de la auditoria externa, el DT es ms bien tcnico porque se concentra en aspectos tcnicos, como la
adquisicin de datos, el procesamiento de datos, los sistemas de apoyo para las decisiones y la
adquisicin de hardware y software.
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Fuerzas Econmicas
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D. Las fuerzas econmicas

La baja inflacin y el elevado desempleo de los aos noventa han producido cambios
arrolladores en los patrones de compra de los consumidores. Conforme los
consumidores perciben que ms dinero les est comprando menos, adoptan el lema
"compre ahora, ahorre despus". Los niveles de endeudamiento de los consumidores
y del gobierno se han disparado ha expensas de la seguridad en el futuro. El ahorro
de los consumidores, como porcentaje del ingreso disponible, ha cado a menos del
4%. Las tasas de inters han bajado a su nivel ms bajo en muchos decenios. Los
bancos dudan si deben prestar dinero y los negocios dudan si deben contraer ms
deudas; los consumidores dudan si comprar o no. Muchos estados estn elevando los
impuestos. Cuatro estados ya tienen un impuesto estatal sobre la renta superior al
10%: Massachusetts, Dakota del Norte, Vermont y California. Nueve estados no
tienen impuesto estatal sobre la renta: Alaska, Florida, Nevada, Nueva Hapshire,
Dakota del Sur, Tennessee, Texas, Washington y Wyoming.
En Estados Unidos se ha presentado la tendencia econmica del aumento de la
cantidad de hogares con dos ingresos. Conforme aumenta la opulencia, las personas
conceden gran importancia al tiempo. El buen servicio al cliente, la disponibilidad
inmediata, los productos que operan sin problemas y los servicios de reparacin y
mantenimiento confiables adquieren cada vez mayor importancia. Hoy, los
estadounidenses estn ms dispuestos que nunca a pagar por un buen servicio si
ste les evita incomodidades.
Los factores econmicos tienen consecuencias directas en el posible atractivo de
diversas estrategias por ejemplo, si las tasas de inters suben, en tal caso los fondos
que se necesitan para la expansin del capital resultan ms caros o inasequibles.
Asimismo, conforme suben las tasas de inters, el ingreso discrecional disminuye en
la demanda de bienes discrecionales cae. Conforme suben los precios de las
acciones, el atractivo de las acciones como fuente de capital para desarrollar
mercados aumenta. Asimismo, conforme el mercado sube, la riqueza de
consumidores y empresas aumenta. La tabla 3 contiene un resumen de las variables
econmicas que suelen representar oportunidades y amenazas para una organizacin.
Las tendencias del valor del dlar tienen repercusiones importantes y desiguales para
las compaas de diferentes industrias en diferentes lugares. Por ejemplo, las
industrias farmacuticas, del turismo, del entretenimiento, de los vehculos a motor,
aeroespacial y de productos forestales se benefician sobre manera cuando el dlar
baja ante el yen el franco y el marco. Las industrias del petrleo y la agricultura salen
perjudicadas si el dlar sube ante las monedas de Mxico, Brasil, Venezuela y
Australia. En general, un dlar fuerte o caro hace que los bienes estadounidenses
sean ms caros en los mercados exteriores. Esto empeora el dficit comercial de
Estados unidos. Cuando el valor del dlar baja las empresas orientadas al turismo se
benefician, pues los estadounidenses no viajan al exterior tanto como cuando el valor
del dlar es bajo; por el contrario, los extranjeros visitan y vacacionan ms en Estados
Unidos. A mediados de 1993, el valor del dlar lleg a su punto ms bajo desde
Fuerzas Econmicas
tiempos de la Segunda Guerra mundial: ha 103 yenes.

Un dlar bajo significa menos importaciones y ms exportaciones, ayuda a las
compaas estadounidenses a competir en los mercados mundiales. Esto es lo que
ocurri en 1992, cuando las exportaciones de Estados unidos alcanzaron la cifra
record de 448,000 millones de dlares, 6.2% ms que en 1991. Estados Unidos es el
principal pas exportador del mundo y le siguen Alemania y despus Japn.
Las ocho empresas exportadoras ms grandes de Estados Unidos son Boeing,
General Motors, General Electric, IBM, Ford Motor, Chrysler, McDonnell Douglas y
Phillip Morris. Los diez pases que reciben ms exportaciones estadounidenses, por
orden de importancia, son Canad, Japn, Mxico, Gran Bretaa, Alemania, Corea
del Sur, Francia, Pases Bajos, Taiwn y Blgica/Luxemburgo.
Tabla 3.
Variables econmicas que se deben monitorear
Cambio de Estados Unidos hacia una economa de

servicio
Tendencias del mercado de valores
Disponibilidad de crditos
Situacin econmica de otros pases
Nivel de ingreso disponible
Factores de importaciones/ exportaciones
Propensin de las personas a gastar
Cambios en la demanda de diferentes categoras de bienes y

servicios
Tasas de inters
Diferencias del ingreso por zona y grupo de consumidores
Tasas de inflacin
Fluctuaciones de precios
Economas de escala
Exportacin de mano de obra y capital de Estadas Unidos
Tasas de los mercados de dinero
Poltica monetarias
Dficit presupuestal del gobierno federal
Polticas fiscales
Tendencia del producto nacional bruto
Tasas impositivas o impuestos
Patrones de consumo
Polticas de la Comunidad Econmica Europea (CEE)
Tendencias del desempleo
Polticas de la Organizacin de los Pases
Niveles de productividad de los trabajadores
Exportadores de Petrleo (OPEP)
Valor del dlar en los mercados mundiales
Polticas de los grupos de pases menos desarrollados (PMD)
Cada da hbil, un promedio de 2,389 estadounidenses se enteran de que van a

quedar despedidos. A principios de los aos noventa, las empresas estadounidenses
despidieron a ms de 500,000 empleados al ao, lo que produjo que conceptos como
"reduccin de tamao", "alcanzar el tamao adecuado" y "desreclutamiento" se
volvieran de uso comn. La economa de Estado Unidos y la mundial enfrentan un
periodo sostenido de expansin lenta con poca inflacin, exceso de capacidad global,
desempleo elevado, guerras de precios y mucha competencia. Miles de trabajadores
despedidos se han visto obligados a convertirse en emprendedores para ganarse la
vida. Estados Unidos se est convirtiendo en un pas lleno de emprendedores.
Fzas Soc. Cult. etc.
Fin de la Pgina
E. Las fuerzas sociales, culturales, demogrficas y

ambientales
Los cambios sociales, culturales, demogrficos y ambientales afectan mucho a casi
todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las organizaciones grandes y
pequeas lucrativas y no lucrativas, todas las industrias se ven abrumadas y retadas
por las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en las variables
sociales, culturales, demogrficas y ambientales. En Estados Unidos de 1994 es muy
diferente, en todos los sentidos, del de 1984 y el ao 2004 promete cambios an
mayores.
Las tendencias sociales, culturales, demogrficas y ambientales estn dando forma a
la manera en que viven, trabajan, producen y consumen los estadounidenses. Ahora
hay mayor cantidad de hogares en Estados Unidos con una sola persona o con
personas no emparentadas, que hogares de matrimonios con hijos. Los datos del
censo sugieren que los estadounidenses no piensan volver a los estilos de vida
tradicionales. La cantidad de feligreses de las iglesias disminuy sustancialmente a lo
largo de los aos 80 para todas las religiones, salvo los bautistas del sur y los
mormones.
Las tendencias ms notables de los aos 90 incluyen a consumidores con ms
estudios, una poblacin que envejece un narcisismo que reemplaza a la tica
protestante del trabajo, un aumento de influencia de las minoras, un pueblo que
busca soluciones locales, en lugar de federales, para sus problemas, una disminucin
de la obsesin por lo juvenil, una mayor importancia para la conservacin del
ambiente y una mayor cantidad de mujeres en la poblacin econmicamente activa.
Las proyecciones de la Oficina del Censo de Estados Unidos habla de que la cantidad
de hispanos pasar de 9% de la poblacin en 1994 a 15% para 2021, cuando stos
representarn un grupo minoritario mayor que el de los negros en Estados unidos. El
porcentaje de negros en Estados Unidos aumentar de 12% a 14% entre 1994 y
2021. En la actualidad, ocho estados tienen ms de 500,000 hispanos registrados en
el padrn de votantes: California, Nuevo Mxico, Arizona, Texas, Florida, Nueva York
Illinois y Nueva Jersey. En la dcada de los 90 la cantidad de personas con ms de
cincuenta aos aumentar 18.5%, a 76 millones. Por otra parte, la cantidad de
estadounidenses con menos de 50 aos slo aumentar 3.5%. la tendencia hacia una
poblacin estadounidense con ms aos es una buena noticia para restaurantes,
hoteles, lneas areas, lneas de cruceros, de tours, hoteles de descanso, parque de
diversin, productos y servicios de lujo, vehculos recreativos, constructores de casas,
productores de muebles, fabricantes de computadoras, servicio de viaje, empresas
farmacuticas, fabricantes de autos y funerarias. Los estadounidenses viejos que
tienen especial inters en la atencin de la salud, los servicios financieros, los viajes,
la prevencin de los delitos y el tiempo libre.
El envejecimiento de la poblacin estadounidense afecta la orientacin estratgica de
casi todas las organizaciones. Los complejos de apartamentos para las personas
mayores, con una comida al da, transporte y servicio incluido en el alquiler, ha

incrementado o ms de 200,000 unidades en el pas. Se espera que estos complejos,
llamados instalaciones para la atencin en vida, lleguen a 815,000 para 1995. Algunas
de las compaas muy conocidas que estn identificando este tipo de instalacin
seran Avon, Marriott y Hayatt. Para el ao 2005 las personas de 65 aos o ms en
Estados Unidos aumentar al 13% del total de la poblacin; la proporcin de la
poblacin de viejos de Japn aumentar a 17% y al de Alemania Occidental a 19%.
Los estadounidenses estn mudndose, produciendo as un cambio en la poblacin
hacia el sur y occidente (faja del sol) y abandonando nordeste y el oeste medio (faja
del hielo). El servicio de Ingresos del Interior (Internal Revenue Service) proporciona a
la oficina del censo infinidad de archivos de computadora con datos demogrficos. Al
comparar los cambios de las direcciones personales de una ao a otro, la oficina del
censo publica ahora mucha informacin sobre los cambios de poblacin a lo largo y
ancho del pas. Por ejemplo, Arizona ser el estado que crezca a mayor velocidad en
los aos noventa, mientras su poblacin aumenta 23%. Nevada, Nuevo Mxico y
Florida le siguen muy de cerca con un crecimiento proyectado de ms del 20%.
Wyoming seguir siendo el estado menos poblado del pas y California el ms
poblado. Texas ocupar el lugar de Nueva York como el estado ms populoso. Los
estados que perdern ms habitantes en los aos noventa son Dakota del Norte,
Wyoming, Pensilvania, Iowa y Virginia Occidental. Este tipo de informacin puede ser
esencial para formular buenas estrategias, incluso dnde ubicar fbricas nuevas y
centros de distribucin, as como hacia dnde dirigir los esfuerzos de la
comercializacin.
Los estadounidenses estn cada vez menos interesados en la condicin fsica y el
ejercicio. En Estados Unidos los partidarios de la condicin fsica disminuyeron en un
4.8% en 1991 y de nuevo un 2.7% en 1992. Los fabricantes de productos deportivos,
como Nike, Reebok Internacional y CML Group, que fabrica Nordic Track, estn
registrando una disminucin en sus ventas. American Sports Data, de Hartsdale,
Nueva York, dice que "uno de cada cinco estadounidenses que hace ejercicio en
forma regular ahora es superado por tres sacos de papas echas sobre un silln".
Mark Starik, de la Universidad George Washington, dice que al derretirse la guerra
Fra, no existe mayor amenaza para los negocios y la sociedad que la voraz y
constante afectacin y degradacin de nuestro ambiente. La ley de la limpieza del
aire, de Estados Unidos, entr en vigor en 1994. La ley de la limpieza del agua, de
Estados Unidos, entr en vigor en 1984. Como dice el recuadro de la Perspectiva del
ambiente. Las empresas estadounidenses que piensen iniciar y expandir sus
operaciones en Mxico enfrentarn enormes problemas de contaminacin y salud. La
tabla 4-2 presenta un resumen de importantes variables sociales, culturales,
demogrficas y ambientales que representan oportunidades y amenazas para casi
todas las organizaciones.
Tabla 4. Variables, culturales, demogrficas y ambientales clave
Tasas de fecundidad
Cantidad de grupos de intereses especiales
Regulacin del gobierno
Cantidad de matrimonios
Actitud ante la jubilacin
Cantidad de divorcios
Actitud ante el tiempo libre
Tasa de natalidad
Actitud ante la calidad del producto
Tasa de mortalidad
Actitud ante el servicio al cliente
Tasas de inmigracin y emigracin
Control de la contaminacin
Programa de seguridad social
Actitud ante extranjeros
Tasas de esperanza de vida
Conservacin de energticos
Ingreso per cpita
Programas sociales
Ubicacin de negocios detallistas, fabriles y de

servicios
Cantidad de iglesias
Actitudes ante los negocios
Cantidad de miembros de las iglesias
Estilo de vida
Congestin de trnsito
Actitud ante la autoridad
Entorno del centro de la ciudad
Actitud ante las carreras
Ingreso promedio disponible
Cambios de la poblacin por raza, edad, sexo y grado de riqueza
Valor otorgado al tiempo libre
Cambios de la poblacin por ciudad, condado, estado, regin y pas
Confianza en el gobierno
Cambios regionales en gustos y preferencias
Actitudes ente el trabajo
Cantidad de mujeres y trabajadores de minoras
Hbitos de compra
Cantidad de egresados de educacin media superior y superior por

zona geogrfica
Intereses ticos
Reciclaje
Actitud ante el ahorro
Manejo de desechos
Roles de los sexos
Contaminacin del aire
Actitud ante la inversin
Contaminacin del agua
Igualdad racial
Disminucin de la capa de ozono
Uso de mtodos anticonceptivos
Especies en peligro de extincin
Fzas Pol. Gub. y Jur
Fin de la Pgina
F. Las fuerzas polticas, gubernamentales y jurdicas

Los gobiernos federales, locales y extranjeros son importantes reguladores, desreguladores, subsidiadores
empleadores y clientes de las organizaciones. Los factores polticos, gubernamentales y legales, por consiguiente,
pueden representar oportunidades o amenazas clave para organizaciones grandes y pequeas en el caso de
industrias y empresas que dependen notablemente de contratos y subsidios del gobierno, los pronsticos polticos
pueden ser la parte ms importante de la auditoria externa. Los cambios de las leyes de patentes, leyes sobre
monopolios, tarifas fiscales y actividades de cabildeo pueden afectar muchsimo a las empresas.
Hace poco, el gobierno de Estados Unidos levant las sanciones comerciales contra la importacin de
computadoras porttiles japonesas, como concesin a Japn por aceptar un nuevo convenio bilateral sobre
semiconductores. Esta medida produjo una oleada de competidores japoneses nuevos que entraron en el mercado
estadounidense de las computadoras porttiles, incluso Fujitsu, Kyocera y Hitachi. IBM, Compaq Computer y
Tandy estn bajando sus precios y sumando caractersticas nuevas a sus computadoras porttiles como respuesta
a que se levantaron sus sanciones. Aunque el mercado estadounidense de las computadoras personales slo ha
crecido un 3% anualmente, el mercado de las computadoras porttiles est creciendo alrededor de 32% al ao.
Irvine Companies, Baldwin Company y Santa Margarita Company de California se vieron obligadas hace poco, a
abandonar sus estrategias para desarrollar ms a la costa del sur de California porque el gobierno federal aadi
el atrapa zancudos de la costa de California y a la lista de especies en peligro de extincin. Esta pequea ave
canora de California enfrenta la posibilidad de extensin porque su hbitat, los matorrales bajos y artemisas que
aplica la costa del sur de California, estaban siendo destruidos por las empresas citadas.
Empresas como Chambers Development, Waste Management y Browining-Ferris que construyen y administran
basureros privados, han recibido aviso de la oficina de proteccin ambiental (EPA, por sus siglas en ingles) para
cerrar alrededor de 6,000 rellenos sanitarios de desechos slidos, municipales y pblicos, que operan por debajo
de las normas establecidas en Estados Unidos. Las nuevas reglas de la EPA para los rellenos sanitarios
establecen normas para la ubicacin, diseo, operacin y cierre de los rellenos pblicos, as para los
procedimientos de monitoreo de los mantos freticos.
La creciente interdependencia global de economas, mercados, gobiernos y organizaciones hace imperativo que
las empresas consideren las posibles consecuencias que las variables polticas tendrn para formular y poner en
prctica estrategias competitivas. Una serie de conocidas empresas de Estados Unidos pronostican variables
polticas, gubernamentales y legales, entre ellas Frost & Sullivan, Probe International, D. Little y Arthur D. Little
(ADL). ADL pronostica el clima poltico de otros pases analizando cinco criterios (1) desarrollo social, (2) avance
tecnolgico, (3) abundancia de recursos naturales, (4) grado de tranquilidad en el pas y (5) Tipo de sistema
poltico. ADL ha encontrado que la inquietud poltica se presenta siempre que el desarrollo de un pas, en
cualesquiera de estos puntos, avanza mucho ms que los otros. Ford, Dupont, Singer y PepsiCo se encuentra
entre las muchas compaas que usan pronsticos realizados por empresas del exterior para identificar las
oportunidades y amenazas polticas y gubernamentales clave.
Los pronsticos polticos pueden ser muy crticos y complejos en el caso de empresas multinacionales que
dependen de otros pases para obtener recursos naturales, instalaciones, distribucin de productos, ayuda
especial o clientes. Planning Review publica anualmente un amplio pronstico de riesgos polticos para ochenta y
cinco pases del mundo; la tabla 4-3 contiene un extracto de un pronstico poltico reciente.
Caso 1. Una perspectiva del medio ambiente, el medio ambiente de Mxico
Mxico es uno de los pases ms contaminados del mundo, situacin
que fue un obstculo para la firma del Tratado de Libre comercio de
Norteamrica (TLC), vigente a partir de fecha reciente. El medio
ambiente presenta tanto oportunidades como amenazas para las
empresas estadounidenses que vayan a ejercer actividades en
Mxico.
Salinas, el presidente de Mxico, est empeado en cambiar los

antecedentes de Mxico en cuanto al ambiente natural, pero
muchos analistas dicen que sus programas para la reforma
ambiental llegan demasiado tarde. Ciento de especies de fauna y
flora mexicanas han desaparecido los ltimos veinte aos; el
80% de la enorme selva lacandona de Mxico ha sido destruida.
La incidencia de cncer de pulmn, males coronarios, fiebre
Muchas ciudades mexicanas no cuentan con sistema de tratamiento
tifoideas, polio, hepatitis, clera y muchas otras enfermedades es
de aguas negras y arrojan millones de litros de desechos orgnicos,
todos los das a ros y vertederos. Ciudad Jurez, por ejemplo, es una 10 veces mayor en Mxico que en Estados Unidos. La frontera
de ms de 3,300 kilmetros que separa a Mxico de Estados
ciudad muy grande cerca de la frontera con Estados Unidos que no
tiene sistema de tratamiento de aguas negras y que arroja 22 millones Unidos es un corredor industrial contaminado, lleno de fbricas
de montaje llamadas maquiladoras.
de litros de desechos al da. La contaminacin del aire es otro
problema enorme de Mxico. Los niveles de Ozono de la ciudad de
Servir el TLC para mejorar o empeorar los monumentales
Mxico, hace poco, llegaron a venenoso nivel de 342 puntos, nivel muy problemas del medio ambiente que estn asolando a Mxico? La
por arriba del satisfactorio, que es de menos de 100 puntos. Las
reduccin de tarifas significar que una mayor cantidad de
escuelas de la ciudad de Mxico cerraron sus puertas y los nios se

quedaron en sus casas, cientos de personas salieron a la calle con
mascarillas, veintenas de negocios cerraron y todos los incineradores
de hospitales dejaron de trabajar. Las industrias de chimenea de la
Mxico, una metrpoli con casi veinte millones de habitantes, emiten al
aire todos los das toneladas de azufre y metales pesados.
compaas estadounidenses establecern instalaciones en

Mxico. Las empresas estadounidenses exportarn ms
productos a Mxico, por ejemplo equipo para controlar la
contaminacin, y Mxico exportar ms productos a Estados
Unidos, por ejemplo lechuga y jitomate. Beneficiar la
aplicacin del TLC a los dos pases?
Fuente: Adaptado de Stephen Mumme, "Clearing the Air: Environmental Reform in Mexico ", Environment 33, Nm. 10
(diciembre de 1991): 7-30
Hoy, los estrategas deben contar con la habilidad para manejarse en forma ms legalista y poltica que los
estrategas de antes, cuya atencin se diriga ms a los aspectos econmicos y tcnicos de la empresa. Hoy
tambin, los estrategas dedican ms tiempo a reunirse con funcionarios de gobierno, asisten a las audiencias
importantes y a conferencias patrocinadas por el gobierno, pronuncian discursos pblicos y de renen con grupos
del gremio, asociaciones industriales y directores de oficinas de gobierno. Antes de entrar en operaciones
internacionales o expandirse hacia ellas, los estrategas deben tener un buen conocimiento de los procesos
polticos y la toma de decisiones en los pases donde su empresa podra tener operaciones. Por ejemplo, las
repblicas que constituyen la nueva Comunidad de Estado Independientes difieren mucho en cuanto a riqueza,
recursos, idioma y estilo de vidas.
El aumento de la competencia global a las puertas del ao 2000 acenta la necesidad de pronsticos polticos,
gubernamentales y legales exactos. Muchos estrategas tendrn que familiarizarse con los sistemas polticos de
Europa y Asia, as como con manejar futuros de divisas. Los pases del Oriente de Asia ya se han convertido en
lderes mundiales de industrias de mano de obra intensiva. Frederick Gluck, director de McKinsey & Company,
llega a la conclusin de que est naciendo un mercado mundial a partir de lo que, hasta ahora, constitua un
conjunto enorme de claros mercados nacionales y que el clima para los negocios internacionales en los aos
noventa ser mucho ms favorable que en los ochenta. La comunicacin de masas y la tecnologa avanzada estn
produciendo patrones de consumo similares en diversas culturas del mundo. Esto significa que muchas compaas
podran tener dificultades para subsistir si slo dependiesen de los mercados nacionales.
No es exagerado decir que en una industria que es global, o que se est haciendo global a gran velocidad, la
postura ms arriesgada de todas es seguir siendo un competidor nacional. El competidor nacional mirar cmo
compaas ms agresivas usan este crecimiento para conseguir economas de escala y aprender. El competidor
nacional entonces tendr que enfrentar un ataque de los mercados nacionales usando diferente tecnologa
(probablemente superior), diseo del producto, produccin, enfoques para la comercializacin y economas de
escala. Unos cuantos ejemplos sugieren qu tan extendido se encuentra el fenmeno de los mercados mundiales.
La cadena de produccin de Hewlett Packard llega a la mitad del mundo, con ingenieros muy competentes y bien
remunerados en California hasta obreros de montaje con salarios bajos en Malasia. General Electric ha sobrevivido
como fabricante de productos auditivos baratos centralizando su produccin mundial en Singapur.
Tabla 5.
Pronstico de riesgos para 85 pases hasta 1998.
Pas
Gobierno
Inflacin
Inquietud
Transferencia
Inversin
Exportaciones
Crecimiento
Estados Unidos
China
Libia
Francia
Sudn
Rusia
Israel
Clynton
Pragmticos
Kadafi
Socialista
Militar moderado
Yeltsin
Coalicin laborista
4.5%
9.5%
20.0%
3.2%
150.0%
100.0%
15.0%
Baja
Baja
Moderada
Poca
Muy Alta
Muy Alta
Alta
A
AB+
B+
D+
C
C+
A
B+
BA+
D+
D+
B+
A
B+
BA
C
CB
3.0%
7.0%
4.5%
2.8%
5.0%
1.5%
5.0%
Brasil
Franco
200.0%
Alta
C+
2.2%
Fuente: William Coplin y Michael O'Leary, "1993-1998 World Political Risk Forecast", Planming Review
(mayo/junio de 1993): 34-41. (Nota: slo se incluyen 8 de los 85 pases).
Tabla 6.
Variables polticas gubernamentales y jurdicas importantes
Regulacin y desregulacin gubernamental
Relaciones chino-estadounidenses
Cambios de leyes fiscales
Relaciones ruso- estadounidenses
Tarifas especiales
Relaciones europeo- estadounidenses
Comits de accin poltica
Relaciones afro- estadounidenses
Tasas de participacin de votantes
Reglamentos importaciones/exportaciones
Cantidad, de gravedad y ubicacin de protestas contra el gobierno
Cambios en la poltica fiscal y monetaria gubernamental
Cantidad de patentes
Condiciones polticas de otro pases
Cambios en las leyes de propiedad intelectual y patentes
Leyes locales, estatales y federales especiales
Leyes para la proteccin del ambiente
Actividades de cabildeo
Grado de presupuesto para defensa
Monto de presupuestos gubernamentales
Leyes sobre la igualdad en el empleo
Mercados laborales, monetarios y petroleros mundiales
Grado de subsidios gubernamentales
Ubicacin y gravedad de actividades terroristas
Legislacin
Elecciones nacionales, estatales y locales
Tecnologa (probablemente superior), diseo del producto, produccin, enfoque para la comercializacin y
economas de escala. Unos cuantos ejemplos sugieren qu tan extendido se encuentran el fenmeno de los
mercados mundiales. La cadena de produccin de Hewlett Packard llega a la mitad del mundo, con ingenieros muy
competentes y bien renumerados en California hasta obreros de montaje con salarios bajos en Malasia. General
Electric ha sobrevivido como fabricantes de productos auditivos baratos centralizando su produccin mundial en
Singapur.
Las leyes locales, estatales y federales, los organismos regulatorios y los grupos de inters pueden afectar muchos
las estrategias de organizaciones grandes y pequeas, lucrativas y no lucrativas. Muchas compaas han alterado
o abandonado las estrategias en el pasado debido a medidas polticas o gubernamentales. Por ejemplo, muchos
proyectos de energa nuclear han sido detenidos y muchas plantas siderrgicas han cerrado debido a presiones de
la Oficina para la Proteccin del Ambiente (EPA, por sus siglas en ingls). Otros organismos federales regulatorios
de Estados Unidos incluyen la Oficina de Alimentos y Medicinas (FDA), la Oficina de seguridad Laborales (OSHA),
la Comisin de Seguridad de los Productos de Consumo (CPSC), la Comisin Federal para el Comercio (FTC), la
Comisin de Valores (SEC), la Comisin para la igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC), la Comisin
Federal de Comunicaciones (FCC), la Comisin Martima Federal (FMC), la Comisin de Comercio Interestatal
(ICC), la Comisin Federal Regulatoria de la Energa (FERC), la Junta Nacional de Relaciones Laborales (NLRB) y
la Junta Aeronutica Civil (CAB). La tabla 4-4 contiene un resumen de las variables polticas, gubernamentales y
jurdicas que pueden representar oportunidades y amenazas clave para las organizaciones.
Fzas Tecnolgicas
Fin de la Pgina
G. Las fuerzas tecnolgicas

Los cambios y descubrimientos tecnolgicos revolucionarios, por ejemplo la
superconductividad, la ingeniera en computacin, las computadoras "pensantes", la
robtica, las fbricas automticas, las drogas milagrosas, las comunicaciones
especiales, los productos especiales, los lser, los clones, las redes de satlites, las
fibras pticas, la biomtrica y la transferencia de fondos electrnicos estn teniendo
muchas repercusiones en las organizaciones. Tan slo los avances en la
superconductividad que aumenta la energa de los productos elctricos disminuyendo
la resistencia a la corriente, habr de revolucionar las operaciones de los negocios en
los aos noventa, sobre todos en las industrias de los transportes, los servicios
pblicos, la atencin mdica, la electrnica y las computadoras.
Las nuevas mquinas y tecnologas de proceso con base en microprocesadores, por
ejemplo el diseo y la produccin con ayuda de computadoras (CAD/CAM), el control
numrico directo (DNC), el control numrico centralizado en computadoras (CNC), los
centros de produccin flexible (FPC), el equipo y la tecnologa de procesos (EPT) y la
produccin computarizada (CIM) estn floreciendo.
Las fuerzas tecnolgicas representan importantes oportunidades y amenazas que se
deben tomar en cuenta la formular estrategias. Los avances tecnolgicos pueden
afectar enormemente los productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores,
competidores, clientes, procesos de produccin, prcticas de comercializacin y
posicin competitiva de las organizaciones. Los avances tecnolgicos pueden crear
mercados nuevos, producir una proliferacin de productos nuevos y mejorados,
cambiar la posicin competitiva relativa de los costos en una industria y hacer que los
productos y servicios existentes se vuelvan obsoletos. Los cambios tecnolgicos
pueden disminuir o acabar con las barreras de los costos entre negocios, crear series
ms cortas de produccin, crear escasez de capacidades tcnicas y dar por resultado
un cambio en los valores y expectativas de empleados, gerentes y clientes. Los
avances tecnolgicos pueden producir ventajas competitivas nuevas ms potentes
que las ventajas existentes. Hoy, ninguna compaa ni industria queda aislada de los
avances tecnologa de punta, detectar y evaluar las oportunidades y amenazas
tecnolgicas clave puede representar la parte ms importante de la auditoria externa
de la administracin estratgica.
Las organizaciones que tradicionalmente han limitado el gasto para tecnologa a la
cantidad que pueden financiar despus de los requisitos de comercializacin y
finanzas deben cambiar de forma de pensar sin tardanza. El ritmo del cambio
tecnolgico va en aumento y est acabando literalmente, con ms y ms negocios
cada da. Un consenso naciente sostiene que la administracin de la tecnologa es
una de las responsabilidades clave de los estrategas. Las empresas deben seguir
estrategias que aprovechen las oportunidades tecnolgicas a efecto de conseguir
ventajas competitivas sostenibles en los mercados.
Fzas Tecnolgicas
Los temas tecnolgicos sern fundamentales para casi todas las decisiones
importantes que tomen los estrategas. Para esas decisiones, ser crucial la capacidad
para abordar la planificacin tecnolgica en forma analtica y estratgica... la
tecnologa se puede planificar y administrar usando tcnicas formales parecidas a las
usadas para la planificacin de negocios e inversiones de capital. Una estrategia
tecnolgica eficaz se fundamenta en un anlisis a fondo de las oportunidades y
amenazas de la tecnologa y una evaluacin de la importancia relativa de esos
factores para la estrategia de la corporacin entera.
En la prctica las decisiones delicadas respecto a la tecnologa con mucha frecuencia
se delegan a niveles ms bajos de la organizacin o se toman sin entender bien sus
implicaciones estratgicas. Muchos estrategas pasan infinidad de horas determinando
la participacin en el mercado, en posicionamiento de los productos en trminos de
caractersticas y precio, pronosticando las ventas y el tamao del mercado y vigilando
a los distribuidores; sin embargo, con mucha frecuencia, la tecnologa no merece el
mismo respeto:
Las consecuencias de esta idea son devastadoras. Las empresas que no administren
la tecnologa para asegurar su futuro, con el transcurso del tiempo, quiz lleguen a
encontrar que su futuro est administrado por la tecnologa. Las consecuencias de la
tecnologa llegan mucho ms all de las compaas de "tecnologa avanzada".
Aunque puede parecer que algunas industrias requieren, relativamente, tecnologa
intensiva, en trminos de los requisitos de los productos y el mercado, no son
inmunes al impacto de la tecnologa; las compaas de las industrias de chimenea, as
como las de servicios deben estar atentas a las oportunidades y amenazas
tecnolgicas que surgen.
No todos los sectores de la economa se ven afectados en igual medida por los
avances tecnolgicos. Las industrias de la comunicacin, la electrnica, la aeronutica
y la farmacutica son mucha ms voltiles que las industrias textil, forestal y metlica.
En el caso de los estrategas en industrias afectadas por la velocidad de los cambios
tecnolgicos, detectar y evaluar las oportunidades y amenazas tecnolgicas puede
representar la parte ms importante de una auditoria externa. La tabla 4.5 contiene
algunas de las preguntas clave sobre la tecnologa que se deben formular durante una
auditoria externa.
Caso 2. Una perspectiva global, Rusia paraso para el empresario
Muchos empresarios estadounidenses han obtenido ideas para iniciar negocios en Rusia viviendo ah y
viendo de primera mano qu calidad tienen los servicios. Son muchsimas las historias que se cuentan
sobre la eficiencia de stos, como sbanas que vuelven de la lavandera con hoyos, camisas que vuelven
de la tintorera sin botones, copias rayadas de cintas de video y la descortesa generalizada de los
empleados de las tiendas. Incluso encontrar una comida buena resulta difcil. Lisa Dobbs, francesa con
estudios de chef y esposa de un corresponsal extranjero, convirti la buena cocina en una empresa que da
mucho dinero. Llam a una organizacin informativa de occidente y se ofreci a preparar la comida y la
cena todos los das para sus empleados de Mosc. sta acept. Al poco tiempo constituy Moscow
Catering Co/Kalitnikovski Produkti. Hoy, la empresa de servicios de comida cuenta con 18 empleados y le
llueven los pedidos. Hace poco empez a vender alimentos preparados.
Los empresarios estadounidenses en Rusia enfrentan infinidad de obstculos en el camino. Slo las
gestiones para inscribir la compaa ante el gobierno ruso pueden tardar hasta seis meses. La mayor parte
de los bienes races comerciales renovados en Mosc son demasiado caros para las pequeas empresas,
obligndolas a establecerse en edificios de oficinas y abigarrados.
Sin embargo, Rusia ofrece infinidad de oportunidades a los empresarios extranjeros.
Las utilidades despus de impuestos se pueden repatriar sin restriccin alguna. Muchos empresarios que
empezaron sus negocios para satisfacer las necesidades de los extranjeros estn encontrando que la
demanda de los rusos alienta el crecimiento.
Hoy, los empresarios en Rusia estn ofreciendo de todo, desde servicios a domicilio, pasando por alquiler
de video, hasta centros de acondicionamiento fsico. "Se puede ganar muchsimo dinero", dice Michael L.
Oster , director administrativo de Oster & Co., una empresa dedicada a bienes races y a fraccionamientos
Fzas Tecnolgicas
en Mosc. "Bsicamente, se sigue necesitando casi de todo."

La revolucin de octubre de 1993 en Mosc preocup a cientos de empresarios rusos, pero el gobierno
democrtico encabezado por Yeltsin sali de ella ms fuerte que nunca. La posibilidad para solucionar los
problemas polticos en Rusia inquieta a los empresarios, hombres y mujeres, de ese pas, pero las
oportunidades que tienen los empresarios son innumerables. Los presos polticos de esta revuelta fueron
liberados por el presidente Yeltsin en marzo de 1994. Algunos analistas advierten que estos disidentes
estn proyectando otra revolucin para dentro de poco.
Fuente: Adaptado de Neela de Neela Banerjee, "Russia Is Short of Many Things, But Not
Opportunities", Wall Street Journal, 9 de septiembre de 1993, p, 32.
Algunos de los avances tecnolgicos que se esperan antes del ao 2000 en la

industria mdica y en la de las computadoras seran las computadoras que reconocen
la letra manuscrita, las computadoras controladas por voz, las computadoras
controladas por gestos, los faxes a color, los telfonos con imagen y la conquista de
los males cardiacos, el SIDA, la artritis reumatoide, la esclerosis, mltiple, la leucemia
y el cncer de pulmn. Los nuevos avances tecnolgicos de Japn incluyen
grabadoras de cinta del tamao de una caja de cerillos, televisores con pantallas
planas que se pueden colgar del muro, telfonos, traductores, computadoras
personales, micro miniatura, robots que lavan ventanas y carros deportivos que
rivalizan con el Lamborghini, pero que cuesta la mitad.
El intercambio electrnico de datos (EDI, por sus siglas en ingls) es una tecnologa
de la informacin que est cambiando la forma en que Estados Unidos hace negocios.
El EDI permite que las compaas reduzcan los niveles de inventarios, mejoren el
servicio al cliente y reduzcan los gastos de nmina enviando documentos
especialmente formateados como facturas y rdenes de compra, de la computadora
de una compaa a la de otra. El EDI est permitiendo que las organizaciones realicen
auditorias externas con ms eficacia y que obtengan ventajas competitivas en los
mercados mundiales. Business Week presenta el siguiente ejemplo del EDI en la
prctica:
Tabla 7. Preguntas clave para evaluar el ambiente tecnolgico
Cules son las tecnologas en el interior de la empresa?

Qu tecnologas se usan en las actividades de la empresa, en sus productos,
o actividades?
Qu importancia tiene cada una de las tecnologas en cada uno de estos
productos o actividades?
Qu tecnologas contienen las partes y los materiales comprados?
Cules de estas tecnologas externas podra causar problemas y qu ?
Seguirn estando disponibles fuera de la empresa
Cul ha sido evolucin de esta tecnologas con el transcurso del tiempo? En
qu compaa se iniciaron estos cambios tecnolgicos
Cul es la probable evolucin de esta tecnologas en el futuro?
Cules han sido las inversiones de la empresa en tecnologas importantes con
el transcurso del tiempo?
Cules fueron las inversiones y los patrones de inversin de sus principales
competidores tecnolgicos? Histricos? Planificados?
Fzas Tecnolgicas
Cul ha sido la inversin en cuanto al producto y en aspecto del proceso de

estas tecnologas? En relacin con la empresa y con sus competidores? En
el diseo? En la produccin? En la puesta en prctica y en los servicios?
Cul es la clasificacin subjetiva de diferentes empresas en relacin con cada
una de estas tecnologas?
Cules son las actividades y los productos de la empresa?
Cules son las partes y las piezas de estos productos?
Cul es la estructura de costos y de valor agregado de estas partes, piezas,
productos y actividades?
Cules han sido los resultados financieros y estratgicos histricos del
negocio y qu implicaciones tienen dichas tendencias? En trminos de las
caractersticas de la generacin de efectivo y de utilidades? De requisitos de
inversiones? De crecimiento? De posicin en el mercado y participacin en
el mismo?
Cuales son las aplicaciones de las tecnologas de la empresa?
En qu participa actualmente la empresa y por qu? En qu no participa la
empresa y por qu?
Qu resultados tendrn cada una de estas aplicaciones como oportunidad de
invertir en trminos de crecimiento de mercado, posibilidad de elevar las
utilidades y aumentar el liderazgo tecnolgico?
Caractersticas bsicas de crecimiento?
Evolucin de necesidades y requisitos de los clientes?
Posicionamiento competitivo y estrategias probables de competidores clave?
Qu importancia tienen estas tecnologas de la empresa para cada una de
estas aplicaciones?
Qu otras tecnologas resultan crticas para las aplicaciones externas?
Cmo se diferencian las tecnologas en cada una de estas aplicaciones?
Cules son las tecnologas de la competencia para cada una de estas
aplicaciones? Cules son las determinantes de la dinmica de la sustitucin?
Cul es y cul ser el grado de cambio tecnolgico para cada una de estas
tecnologas?
Qu aplicaciones considera la empresa que deberan introducirse?
Cules deben ser las prioridades de inversin en recursos tecnolgicos?
Qu recursos tecnolgicos se requieren para que la empresa alcance sus
actuales objetivos comerciales?
Cul debe se el grado y el ritmo de la inversin de la corporacin en
tecnologa?
Qu inversiones tecnolgicas se deben limitar o eliminar?
Qu otras tecnologas se requerirn para alcanzar los objetivos comerciales
actuales de la corporacin?
Cules son las implicaciones que la cartera de negocios y la tecnologa tienen
para la estrategia corporativa?
Fuente: Boris Petrov, "The Advent of the Technology Portfolio", Reproducido con autorizacin de Journal of
Business
Strategy, otoo de 1982. Publicado por Warren, Gorham & Lamont, Boston, Mass. Derecho 1982.
En negocios como la industria textil, con un valor de 55,000 millones de dlares, que
sufrieron mucho cuando los detallistas duplicaron sus compras de prendas asiticas
baratas a lo largo de los pasados cinco aos, adoptar el EDI se ha convertido en una
manera de ganar ventaja sobre sus rivales extranjeros. Encabezados por Roger
Milliken, el magnate textil, 220 ejecutivos de primera lnea, del ramo detallista y de la
Fzas Tecnolgicas
ropa convinieron este ao apoyar los formatos generales en la industria, para las
rdenes de compra, documentos de embarque y otras formas ms. Su propsito es
ganarle a los rivales asiticos, facilitando a los detallistas tener tratos con los
proveedores estadounidenses. "Este es el principio de una revolucin en nuestra
industria", dice Milliken.
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Fzas Competitivas
Fin de la Pgina
H. Las fuerzas competitivas

La tabla siguiente contiene los cinco primeros competidores de cuatro industrias. Una
parte importante de una auditoria externa consiste en identificar a las empresas rivales y
determinar sus fuerzas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y
estrategias.
Tabla 8. Los cinco competidores ms importantes de Estados Unidos en cuatro
industrias en 1993
Ventas de 1993 en
Millones
Porcentaje de
Cambio Base 1992
Utilidades de 1993
en Millones de
Dlares
Porcentaje de
Cambio Base 1992
Aeronutica
Boeing
25,438
-16
1,244
-20
United Technologies
21,081
-4
487
McDnnell Douglas
14,474
-17
359
-49
Lockheed
13,071
+29
422
+21
Grumman
3,249
-7
66
-45
Internacional paper
13,685
+1
289
+104
Georgia Pacific
12,330
+4
-34
+73
Weyerhaeuser
9,544
+3
+579
+56
Kimberly Clark
6,972
-2
+510
+278
Champion Intenacional
5,068
+3
-65
IBM
62,716
-3
-8,101
-63
Hewlett-Packard
20,317
+24
+1,177
+114
Xerox
14,601
-1
-126
+88
Productos Forestales
Computadoras
Fzas Competitivas
Digital Computer
13,636
-4
-93
7,742
-8
+565
+57
Time Warner
6,581
+4
-164
Dun & Bradstreet
4,710
-1
+428
-23
Time Mirror
3,714
+3
+165
+365
Gannett
3,641
+5
398
+15
Readers Digest
2,822
272
+7
Unisys
Editoriales
Reunir y evaluar la informacin sobre los competidores es esencial para formular buenas
estrategias. Identificar a los competidores principales no siempre resulta fcil porque
muchas empresas cuentan con divisiones que compiten en diferentes industrias. La mayor
parte de las empresas que tienen muchas divisiones no suelen proporcionar informacin
sobre las ventas y utilidades por divisiones, debido a razones de competencia. Adems,
las empresas de dominio privado no implican nada de informacin financiera ni
mercadotcnica.
A pesar de los problemas mencionados la informacin financiera sobre los competidores
ms importantes de industrias concretas se puede encontrar en publicaciones como
Moodys Manuals, Standard Corporarion Descriptions, Value Line Investment Surveys,
Wards Business Directory, Duns Business Rankings, Standard and Poors Industry
Surveys, Industry Week, Forbes, Fortune, Business Week, e Inc. Adems, el Million Dollar
Directory contiene una lista de personal clave, productos, divisiones y claves de registro
de la SIC que cubre ms de 160,000 compaas pblicas y privadas de Estados Unidos
con ingresos superiores a los 500,000 dlares. Standard and Poors Register of Corporate
Directors and Executives y el Directory of Corporate Affiliations son otras fuentes
excelentes de informacin sobre la competencia. Las preguntas sobre la competencia,
como las que se presentan en la tabla siguiente, son importantes cuando se realiza una
auditoria externa.
Tabla 9.
Preguntas clave sobre los competidores
1. Cules son las principales fuerzas de los competidores?

2. Cules son las principales debilidades de los competidores?
3. Cules son los principales objetivos y estrategias de los competidores?
4. Cmo es probable que respondan los principales competidores a las actuales tendencias
econmicas,
sociales, culturales, demogrficas, geogrficas, polticas, gubernamentales, tecnolgicas y
competitivas que
afectan a nuestra industria?
5. Hasta qu puntos son vulnerables los principales competidores antes las estrategias
alternativas de nuestra
compaa?
6. Hasta qu punto son vulnerables nuestras estrategias alternativas ante los contraataques de
nuestros
principales competidores que han tenido xito?
7. Qu posicin ocupan nuestros productos o servicios con relacin a nuestros principales
competidores?
Fzas Competitivas
8. En qu medida estn entrando en la industria empresas nuevas y saliendo empresas

antiguas?
9. Qu factores clave han dado por resultado nuestra posicin competitiva presente en esta
industria?
10. Cmo han cambiado en aos recientes las clasificaciones de ventas y utilidades de nuestro
principales
competidores en la industria? A qu se debe el cambio en las clasificaciones?
11. Cul es la naturaleza de la relacin entre proveedores y distribuidores en esta industria?
12. En qu medida podran los productos o servicios sustitutos representar una amenaza para
los competidores de
esta industria?
En casi todas las industrias, la competencia se puede calificar de intensa y en ocasiones,

despiadada. Por ejemplo, cuando RJR Nabisco estaba gravemente herida con los
cambios administrativos y una compra apalancada sin precedente por 25,000 mil millones
de dlares, su principal competidor, Philips Morris hizo todo lo posible por aprovechar la
situacin, Philips Morris us tcticas de precios y expandi su equipo de vendedores en
un esfuerzo directo por sacar a RJR del mercado. "Le puedo asegurar que pensamos
aprovechar cualquier oportunidad que nos pueda brindar el cambio de situacin de RJR",
dijo Williams Murray, de Philips Morris. Un analista coment: "Son juegos de guerra".
En un artculo reciente, se presentaron siete caractersticas que escriben a las compaas
ms competitivas de Estados Unidos: (1) la participacin en el mercado s cuenta; el punto
de participacin 90 es menos importante que el 91, y nada es mas peligroso que bajar al
89; (2) entienda y recuerde con exactitud cul es su negocio; (3) roto o no, arrglelo,
hgalo mejor, no slo hablando de productos, sino la compaa entera si fuera necesario,
(4) renovarse o morir; particularmente, en negocios a base de tecnologa, nada atrasa
nada como el xito; (5) las adquisiciones son esenciales para el crecimiento; las mejores
compras estn en los dichos que aumentan una tecnologa o un mercado relacionado; (6)
si las personas s marcan una diferencia, Aburrido de orlo? Qu lstima!; (7) no existe
sustituto de la calidad ni una amenaza mayor y no poder ser competitivo en costos a nivel
global; stos son conceptos que se complementan, no son excluyentes.
Los programas de inteligencia sobre la competencia. La buena informacin de inteligencia
sobre los competidores en los negocios, al igual que en las milicias, es una de las llaves
del xito. Cuanta ms informacin y conocimientos pueda obtener una empresa sobre sus
competidores, tanto mayor ser la probabilidad de que tenga capacidad para formular y
poner en prctica estrategias eficaces. Las debilidades de los competidores ms
importantes pueden representar oportunidades externas; las fuerzas de los competidores
pueden significar amenazas clave.
Las empresas necesitan tener un programa de inteligencia sobre la competencia (IC). Las
tres misiones bsicas de un programa de IC son (1) proporcionar un entendimiento
general de una industria y sus competidores (2) identificar reas en las cuales los
competidores son vulnerables y determinar el impacto que las acciones estratgicas
tendran en los competidores y (3) detectar las posibles medidas que podra tomar un
competidor y que pondra en peligro la posicin que tiene una empresa en el mercado. La
informacin de la competencia tambin se puede aplicar a las decisiones para formular,
poner en prctica y evaluar estrategias. Un buen programa de IC permite que todas las
reas de una empresa tengan acceso a informacin consistente y verificable para tomar
decisiones. Todos los miembros de una organizacin, desde el director general hasta los
guardias, son agentes de inteligencia valiosos y deben sentirse parte del proceso IC. Las
caractersticas especiales de un buen programa de IC incluyen flexibilidad, utilidad,
oportunidad y cooperacin interfuncional.
La creciente importancia que se est dando al anlisis de la competencia en Estados
Fzas Competitivas
unidos queda demostrada por la cantidad de corporaciones que estn incluyendo esta
funcin en sus organigramas, con nombramientos como director de anlisis de la
competencia, gerente de estrategia competitiva, director de servicios de informacin o
subdirector de evaluacin de la competencia. Las funciones de un director de anlisis de
la competencia incluyen planificar, reunir datos, analizar datos, facilitar el proceso de
reunir y analizar informacin, diseminar la informacin de inteligencia en forma oportuna,
investigar temas especiales y reconocer que informacin es importante y quin la debe
conocer. La informacin de inteligencia sobre la competencia no es espionaje corporativo
porque 95% de informacin que necesita una compaa para tomar decisiones
estratgicas est a disposicin y al acceso del pblico. Por ejemplo, Dialog es una enorme
base de datos que ofrece un men exclusivo de informacin de inteligencia sobre la
competencia. Otras fuentes magnificas de informacin sobre la competencia incluyen
publicaciones especializadas, anuncios, solicitando personal, artculos de peridicos y
registros del gobierno, as como los propios clientes, proveedores, distribuidores y
competidores.
Muchas veces los sistemas de registro computarizado se usan para guardar recortes de
peridico, informes anuales e informacin similar sobre la competencia. El Thomas
Register y Directory of American Firms Operating in Foreign Countries son tiles para
detectar proveedores, distribuidores y competidores en potencia. La entrevistas
telefnicas tambin pueden ser un medio eficiente y eficaz de reunir informacin de
inteligencia sobre la competencia. Por ejemplo, para conocer los detalles de la expansin
de las instalaciones de un competidor, los estrategas podran llamar al sector de
cuestiones fiscales de la localidad. Podran llamar a la Oficina de Salubridad y Seguridad
en el Trabajo a efecto de obtener informacin sobre la capacidad de produccin y el
aprovechamiento en una industria cualquiera. Cuando se prepara un caso de anlisis de
poltica empresarial, es importante estudiar con detenimiento quines son los
competidores de la organizacin.
Marriott es una empresa estadounidense que destaca en su forma de reunir y usar la
informacin de inteligencia sobre la competencia. Antes de consumir los Fairfield Inns, un
equipo de empleados de Marriott estuvo viajando durante seis meses por todo el pas
alojndose en hoteles y moteles rivales y reuniendo informacin sobre el servicio, la
calidad, los muros, las camas, los alimentos y el servicio. Este equipo detect las fuerzas
y debilidades de las empresas rivales en casi todo los aspectos de las actividades de los
hoteles y moteles, desde el jabn hasta las habitaciones a prueba de ruido. Los directores
de inteligencia aceptan que jams se deben usar tcticas poco tica para obtener
informacin. Sin embargo, las empresas que tienen malos resultados, en ocasiones,
recurren a esta prctica. La tabla 4,8 revela algunas de las formas que permiten combatir
las tcticas poco ticas para reunir informacin.
Algunas actividades de IC son ilcitas o carecen de tica, pero, con frecuencia, se necesita
que un jurado decida si lo son o no. Mindy Kotler, presidente de Search Associates, dice,
"Si uno habla con un ejecutivo japons ;ste dice: claro que reunir informacin forma
parte de mi trabajo. Si uno le pregunta lo mismo a un tpico maestro egresado de Harvard,
ste dir: es trabajo del bibliotecario de la compaa . "Reunir informacin de inteligencia
sobre la competencia deber ser parte del trabajo de todo los miembros de la
organizaciones. Morriott y Motorola, otra compaa estadounidense que hace una tarea
magnfica reuniendo informacin de inteligencia sobre la competencia, est de acuerdo en
que toda la informacin que uno podra querer se puede reunir sin recurrir a tcticas que
carezcan de tica. Sus equipos de inteligencia son siempre pequeos, normalmente de
menos de cinco personas, y gastan menos de 200,000 dlares al ao para reunir
informacin de inteligencia sobre la competencia.
La cooperacin entre competidores. Es cada vez ms frecuente que se usen estrategias
que fomentan la cooperacin entre competidores. Tres de las empresas de computadoras
ms grandes de Europa, en fecha reciente, dejaron de ser enemigas para convertirse en
Fzas Competitivas
amigas, cuando convinieron trabajar juntas con una estrategias para vincular los distintos
sistemas de Cmputo de Europa. Las tres compaas, Siemens-Nixdord Information
Systems AG de Alemania, Ciedes Machines Bull de Francia e Ing. C. Olivetti & Co de
Italia, dejaron fuera a la empresa ICL Ltd. del Reino Unido, de la que Fujitsu tiene un 80%.
Corning ha constituido, con gran xito, quince joint ventures con empresas extranjeras
rivales; entre ellas ha establecido contratos con BICC de Gran Bretaa, Ciba-Geigy de
Suiza, Cie Financiere des Fibre Optiques de Francia, Siemens de Alemania Occidental,
Finimi de Blgica, Asahi Glass de Japn, Beijing Eletronic Glass Engineering Technology
fr China, NGK Insulators de Japn, Samsung Group de Corea del Sur y Australian
Consolidated Industries de Australia. La necesidad de cooperacin entre los competidores
que se ha percibido, ha hechos que acrrimos enemigos se hagan amigos. Por ejemplo,
Warner-Lambert Inc. de Estados Unidos, en fecha reciente, acepto combinar sus
operaciones de medicinas que no requieren recetas, con los laboratorios Wellcome PLC y
Glaxo Holdings PLC del Reino Unido.
Grossack y Heenan afirman que la idea de reunir fuerzas con un competidor no es muy
bien aceptada por los estadounidenses, quienes con frecuencia ven la cooperacin y las
sociedades con bastante escepticismo y suspicacia. De hecho, las joint ventures y los
contratos de cooperacin entre competidores exigen cierta cantidad de confianza para
luchar con la paranoia de saber si una empresa perjudicar a la otra. No obstante, las
empresas multinacionales estn cooperando ms en todo el mundo y es cada vez mayor
la cantidad de empresas domsticas que estn uniendo fuerzas con empresas extranjeras
competidoras para cosechar juntas muchos beneficios.
Hace poco, Intel y Texas Instruments firmaron un contrato de cooperacin para una
estrategia que les producir beneficios a ambas, mediante el cual las dos empresas
intercambiaran diseos de semiconductores y tecnologas de produccin para desarrollar
chips de computadoras y para que una pueda actuar como proveedora alternativa de la
otra. Este intercambio de tecnologa les permitir a las dos compaas ganar participacin
en el floreciente mercado de los circuitos integrados para aplicaciones especficas (ASIC),
el segmento de la industria de los semiconductores est creciendo a mayor velocidad.
Kathryn Harrigan, de la Universidad de Columbia, dice: "En cuestin de diez aos, la
mayor parte de las compaas pertenecern a equipos que competirn entre s".
Con frecuencia, las compaas estadounidenses establecen alianzas con el propsito
bsico de no tener que hacer inversiones, pues les interesa ms reducir los costos y
riesgos que implica entrar en negocios o mercados nuevos que adquirir capacidades
nuevas. Por el contrario, las empresas asiticas y europeas que firman contratos de
cooperacin tienen como motivo primordial "aprender de un socio". Las empresas
estadounidenses deberan colocar el "aprendizaje" en uno de los primeros lugares de la
lista de motivos para cooperar con la competencia. Muchas veces, las compaas
estadounidenses constituyen alianzas con empresas asiticas para entender mejor su
excelente produccin pero la competencia de los asiticos en este campo no se puede
transferir con facilidad. La excelencia en la produccin representa un complejo sistema
que incluye la capacitacin y la participacin de los empleados, la integracin con los
proveedores, el control de procesos estadsticos, la ingeniera del valor y el diseo por
otra parte, los conocimientos en el campo de la tecnologa y otros relacionados que tiene
Estados Unidos se puede imitar con ms facilidad. Por lo consiguiente, las empresas
estadounidenses deben poner mucho cuidado en no revelar ms "inteligencia" de la que
perciben por medio de los contratos de cooperacin con empresas asiticas rivales.
Tabla 10.
Nuevas maneras de combatir a los fantasmas de las corporaciones
Fzas Competitivas
Aun cuando la gran mayora de las compaas no ocurren a tcticas tipo James Bond para reunir informacin sobre sus
competidores, unas cuantas no han podido resistir la tentacin. Hitachi trat de pagar 525,000 dlares a los empleados de IBM
para conocer algunos secretos comerciales de esta empresa tambin llamada Big Blue, a principios de los aos ochenta, pero
fue descubierta en una refinada operacin de ataque. Previamente, un competidor haba volado sobre una planta de Du Pont y
obtenido fotografas para tratar de averiguar la capacidad de la fbrica. En fecha ms reciente Procter & Gamble ha
denunciado que una serie de compaas usaron espas para obtener su receta secreta de galletas blandas.
Cmo se puede evitar ser vctima? Educar a los empleados en la gran responsabilidad que implica filtrar informacin sensible
es un buen punto de partida. Advierta a sus trabajadores del peligro de compaas que contratan a empresas de "cazadores
de cabezas": con el pretexto de ofrecer un empleo embaucan a los incautos para que revelen planes de negocio y de secretos
de I y D. Suponga que cualquier empresa de asesora u organizacin que llama y dice que est realizando un estudio de la
industria en realidad est buscando pepitas de oro para la competencia. Ben Zour, analista en jefe de investigaciones
empresariales de Eastman Kodak dice: "Los empleados tienen que estar conscientes del hecho de que si filtran informacin
perdern su empleo. "Peor an, en el caso de una infraccin ms grave el empleado puede ser objeto de un juicio penal.
Todas las compaas tratan de evitar que sus competidores les pirateen a sus empleados. Y procure no caer usted en esta
misma falta. En un caso ocurrido hace poco en Escocia, una empresa estadounidense del ramo de la electrnica contrat a un
calificado gerente de mercadotecnia que provena de una multinacional de la competencia. Un mes ms tarde, ste mismo
empleado volvi a su antigua compaa, con parte de los planes comerciales de la empresa en Europa.
Despus de las filtraciones, las escuchas electrnicas platean la mayor amenaza contra su tesoro de secretos. A no ser que
acabe de revisar las instalaciones de sus aparatos electrnicos recientemente, tengan en cuenta que se pueden apropiar
indebidamente de todo lo que usted comunique por telex, correo electrnico, fax telfono. Alrededor de setenta gobiernos de
otro pases tienen capacidad para leer lo que las multinacionales les trasmiten a ellos. Jan Herring, asesor de Futures Group
de Glestonbury, Connecticut, advierte que con frecuencia un ejecutivo estadounidense asiste a una reunin importante en
Japn por poner un ejemplo, y pide que la sala de juntas sea revisada para que no haya espas electrnicos; despus vuelve a
su hotel y le cuenta a sus colegas estadounidenses los resultados de la junta, por una lnea telefnica intervenida por un
competidor. Herring dice, "Hay compaas que pierden una cotizacin de 6 millones de dlares por una diferencia de 600
dlares y uno se pregunta cmo pudo suceder semejante cosa?
Los aparatos para el espionaje electrnico son cada vez ms refinados. En Spy Shops Internacion de Miami un aparato muy
popular es una pistola lser que puede escuchar conversaciones hasta a media milla de distancia midiendo las vibraciones de
una ventana de la oficina. Otro aparato puede leer la pantalla de una computadora a unas cuadras de distancia captando las
seales de radio que emite la mquina. Evidentemente, la tienda tambin vende contramedidas: un aparato que parece una
cajetilla de cigarros y que vibra en el bolsillo cuando entra alguien que lleva cables, por ejemplo, o una computadora que
estropea a los espas almbricos revolviendo los mensajes.
Si usted descubre uno de estos aparatos, no se desespere. Las compaas que ocurren al espionaje ilcito o carente de tica
seguramente est en una situacin desesperada. Si usted puede detectar lo que est tratando de averiguar al espiar a su
compaa, es probable que haya detectado una debilidad y puede devolver el golpe.
Fuente: Brian Dumaine, "Corporate Spies Snoop to Conquer", usado con autorizacin de Fortune(7 de noviembre de
1988): 72.
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Fuentes Informacin
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I.
Las organizaciones tienen a su alcance muchsima informacin estratgica, tanto publicada como indita. La
fuentes de informacin indita incluyen encuestas de clientes, investigaciones de mercados, discursos en juntas
de accionistas y profesionales, programas de televisin, entre vistas y conversaciones con diversas partes
interesadas. Las fuentes de informacin estrategias publicada incluyen peridicos, revistas, informes,
documentos de gobierno, resmenes, libros, directorios, diarios y manuales. La computarizacin ha facilitado
que las empresas puedan reunir, archivar y evaluar la informacin. Recuerde que la tecnologa de la informacin
es una dimensin clave para realizar una auditoria externa.
Los ndices. Hay toda una serie de ndices excelentes que revelan la ubicacin de la informacin estratgica por
tema general, tema concreto, fuente, autor, compaa e industria. Los ndices les pueden ahorrar a los gerentes
mucho tiempo y esfuerzo que se requiere para identificar y evaluar las oportunidades y amenazas. La tabla 11
contiene una descripcin de los principales ndices para encontrar informacin.
Las bases de datos en lnea. Para encontrar informacin estratgica, adems de los ndices, ahora se est
usando mucho las bases de datos en lnea. Las bases de datos en lnea permiten que las personas que saben
manejar computadoras encuentren informacin en ciento de publicaciones por tema, industria, nombre de la
organizacin, nmero de clasificacin industrial (NCI), tipo de producto, zona geogrfica o tipo de Publicacin.
Existen alrededor de 2,000 organizaciones que ofrecen bases de datos. El Directory of Online Databases es una
magnfica publicacin de referencias para bases de datos. Se trata de una publicacin trimestral que describe
ms de 4,000 bases de datos en lnea.
Una excelente bases de datos en lnea para obtener informacin econmica es Economics Abstracts
Fuentes Informacin
International. Tratndose de informacin social, cultural, demogrfica y ambiental, Sociolgica Abstracts es una
buena base de datos en lnea. Una base de datos muy usada para informacin poltica, gubernamental y jurdica
es Public Affairs Information Service (PAS) International. El National Technical Information Service (NTIS) es
una magnfica base de datos en lnea para informacin sobre tecnologa. Un excelente ndice para encontrar
informacin sobre la competencia es PIS Indexes que incorpora el FES Index of Corporations e Industries.
Hay otras bases de datos que se usan mucho, entre ellas ABI/inform, la base de datos con informacin sobre
empresas ms extensa de toda. ABI/inform ABI/inform contiene 650 publicaciones de administracin y empresas
en su lnea y proporciona acceso a informacin en muchos campos, entre ellos finanzas, economa. Produccin.
Tecnologa. Recursos humanos y procesamiento de datos. La mayor parte de los datos accesibles por medio de
ABI/inform, se actualizan semana con semana.
Compact Disclosure es otra base de datos en lnea que incluye informacin financiera y estadsticas sobre
12,000 empresas pblicas y tambin se actualiza todas las semanas. Adems, CD/International ofrece datos y
razones de las operaciones de 2,000 empresas estadounidenses y 1,400 extranjeras, as como los comentarios
evaluativos que se presentan con los datos. Worlds copy es una versin impresa de estos datos. Compustates
otra excelente base de datos en lnea que ofrece datos financieros y resultados de 6,250 empresas de ms de
200 industrias.
Tabla 11. ndices importantes de referencia para informacin econmica, social poltica, tecnolgica y
competitiva
NOMBRE DEL NDICE
TIPO DE INFORMACIN
Applied Science e
Technology Index
Tecnolgica
DESCRIPCIN
ndice temtico que cubre ms de 200 publicaciones seleccionadas de los de la

aeronuticas y la ciencias especiales, automatizacin, qumica, construccin. Ciencias
naturales, electricidad y electrnica, ingeniera, arte industriales y mecnicas, materiales,
matemticas, metalurgia, fsica, telecomunicaciones, transportes y temas relacionados.
ASTI se publica una vez al mes
Fuentes Informacin
Business
Econmica
Periodicals
Social
Poltica Tecnolgica
Index
Competitiva
Funk E Scott Index of

Corporations E
competitiva
Industries
FES
Index
Competitiva
Es probable que est sea el ndice ms conocido por la cantidad de temas que cubre, en
publicaciones seleccionadas en los siguientes campos empresariales: contabilidad,
publicidad y relaciones pblicas, automatizacin, banca, comunicaciones, economa,
finanzas e inversiones, seguros, mano de obra, administracin, marketing, impuestos, as
como negocios, industrias y gremios especficos. El ndice tambin incluye un resumen de
los libros que aparecen en las publicaciones de su ndice, que aparecen bajo el ttulo
"Resumen de libros". BPI se publica todos los meses
ste es el mejor ndice para informacin actualizada sobre empresas e industrias. Cubre
una amplia gama de publicaciones empresariales, industriales y financieras, as como unos
cuantos informes de casas de bolsa. Las pginas amarrillas de los semanarios y las paginas
verdes de los nmeros acumulados contienen una lista de artculos (o datos en artculos)
sobre todas las industrias de acuerdo con su SIC (Nmero de Clasificacin Industrial); las
pginas blancas contienen artculos sobre compaas. Como muchas de las entradas se
refieren a citas muy breves, cabe destacar que los artculos principales estn sealados con
un punto negro, el cual precede al ttulo abreviado de la publicacin. F & S se publica una
vez por semana.
Compaeros del ndice anterior, cubre artculos sobre compaas e industrias extranjeras
que han aparecido en unas mil publicaciones nacionales y extranjeras, as como en otros
documentos. Estn dividido en tres partes: (1); por compaas. F & SI se publica una vez al
mes.
Poltica
International
Public Affairs
Information Service
Sociala
Poltica
Bulletin
Reanders Guide to
Periodical Literature
Economa
Social
Poltica
Tecnologa
Competitiva
Se trata de una lista selectiva que cubre los campos de la situacin econmica y social,
administracin pblica y relaciones internacionales y se publica e ingls en todo el mundo.
Las diferencias importantes de este ndice son: (1) slo relaciona selectivamente
publicaciones que cubren artculos pertinentes para los temas que cubre; (2) no slo cubre
artculos periodsticos sino tambin libros seleccionados, folletos, publicaciones
gubernamentales e informes de organismos pblicos y privados. Tienen un ndice
complementario llamado Public Affairs Information Service: foreign Language Index. El PAS
se publica una vez por semana.
ndice de temas y autores de publicaciones peridicas de Estados Unidos que goza de gran
popularidad. El RGLP es una publicacin bimestral.
Fuentes Informacin
Social
Sciences
Social
Economa
Index
New YorkTimes
Index
Poltica
Economa
Social
ndice de temas y autores e artculo de ms de 260 publicaciones que cubren los campos
de la tecnologa, estudios de rea, economa, ciencias ambientales, geografa, leyes y
criminologa, ciencias mdicas, ciencias polticas, sicologa, administracin pblica,
sociologa y temas relacionados. En la parte posterior de cada nmero aparece una lista de
los autores de las reas de libros que aparecen en las publicaciones del ndice. El SSI es
una publicacin trimestral.
Se trata de un magnfico ndice, muy detallado, de artculos publicados en el peridico New
York Times. El ndice est presentado por ordenes alfabtico y contiene muchas referencias
tiles. El NYTI es una publicacin.
Poltica
Tecnologa
Competitiva
Wall Street Journal/

Barrons
Economa
Social
Valioso ndice de artculos de Wall Street Journal Barrons Index. Cada nmero est dividido
en dos partes, noticias empresariales y noticias generales. El ndice incluye una lista de
reseas de libros. El WSJI es una publicacin mensual.
Poltica
Index
Tecnologa
Competitiva
"Social" incluye informacin cultural, demogrfica y ambiental. "Poltica" incluye informacin gubernamental y jurdica.
Fuente: Adaptado de Lorna M. Daniells, Business Information Sources (Los ngeles: University of California Press, 1976), 14,17
PTS U.S. Time Series y PTS International Time Series son bases de datos que controlan ms de 150,000 series
de tiempo. Las series de tiempo miden variables como tasas de productividad, patrones de consumo, precios,
comercio exterior, estadsticas de la poblacin, niveles del ingreso y factores agrcolas para un periodo. La PTS
U.S. Time Serie es actualizada tres veces al ao y la PTS Intenational Time Series lo es mensualmente;
adems, existen grficos que incluyen la informacin de estas fuentes.
Otra base de datos bastantes usada es Harvard Business Review/Oline, tambin llamada HBR/Oline, que cubre
una amplia variedad de temas, entre otros contabilidad, comportamiento organizacional, comercializacin,
anlisis de industrias, comercio internacional, tica empresarial, computacin, administracin de tiempos y
administracin estratgica. El suscriptor puede recibir una copia impresa del texto entero de cada artculo, una
cinta o un resumen publicado en Harvard Business Review de 1976 a la fecha. Otras tres bases excelentes,
preparadas para usuarios caseros, son Compuserve, The Source y Dow Jones On Line. Estos tres servicios han
crecido ms del 100% al ao, a partir de 1980.
Fuentes Informacin
Publicaciones editoriales. En las tablas 12 a la 16 se presentan algunas fuentes importantes de publicaciones

sobre informacin estratgica. La tabla 18 describe algunas de las fuentes ms usadas
Tabla 12. Fuentes de informacin econmica
Economic Outlook
Survey of Current Business, Departamento de
American Register of and Importers
Comercio E.U.A
Worlcasts
Busines Statistics, Departamento de Comercio de
Rate of Change in Economic Data for Ten Industrial
E.U.A
Countries, Banco de la Reserva Federal de St

Louis
Long-Tem Economic Growh, Departamento de Comercio de

Comercio de E.U.A
Hanadbook of Basic Economic Statistics
Foreign Economic Trends and Their Implications forthe
Publicaciones de la Oficina Nacional de
United States, Departamento de Comercio de
Investigaciones Econmicas
E.U.A
Marketing Economic Guide
Economic Consejo de Asesores
Survey of Buying Power, Comisin de Valores y Cambios
Econmicos de E.U.A.
Yearbook of intenational Trate Statistics, Naciones Unidas
Hanadbook of Labor, Oficinas de estadsticas
Federal Reserve BulletinJunta de Gobernadores del

Sistema de la Reserva Federal de E.U.A
Laborales de E.U.A.
Statistical Abstract of United States, Oficina del
Censo de E.U.A.
Survey of Business
Business Canditions Digest
Kiplinger Wasbington Latter

Guide to Foreign Trade Statistics
Census of Retail Trade
Index of Economic Artides
Survey of Manufacturers
Tabla 13.
Fuentes de informacin social, cultural, demogrfica y ambiental
Censo de Poblacin
Demographic Yearbook
Censo de Vivienda
Fuentes Informacin
Social Indicators and Social Reporting
Censo de agricultura
Brookings Institute Report
Censo de fabricantes
Ford Foundation Report
Guide to Consumer Markets
World Bank atlas
Annals of the American Academy of Political and Social

Sciences
Organizacin Educativa, Cientfica y Cultural de las

Naciones Unidas, Anuario estadstico
Business Outlook, Consejo de la Confederacin
Principal International Business, Dun & Bradstreet
Yearbook of International Organizations
Directorios telefnicos
Publicaciones de la cmara de Comercio
Directorios de ciudades
Oficinas Central de Estadsticas de la Gran Bretaa,
Encuestas de opinin pblica
Social Trends
Tabla 14.
Fuentes de informacin poltica, gubernamental y jurdica
Catlogo mensual de publicaciones del gobierno de

Estados Unidos
Publicaciones de las cmaras de comercio
Federal Register
Kiplinger Washington Letter
Directory of American Firms Operating
Cabilderos
Fuentes Informacin
in Foreign Countries
Official Congressional Directory,
Code of Federal Regulations
Congreso de Estados Unidos
Publicaciones del servicio de informacin del congreso
Publicaciones de la Oficina de asuntos Nacionales
Congressional Information Service Annual
Tabla 15.
Fuentes de informacin tecnolgica
Scientific and Technical Information

Source
Peridicos especializados e informes
industriales
Informes anuales del Departamento de
Defensa
Directorio de Investigaciones y Desarrollo
Actas de juntas profesionales

Informe Anual de la National Science
Foundation
World Guide to Trade Associations
Informes universitarios
Informes del congreso
Registros de patentes
Captulo 4. El Anlisis de la Competencia: Modelo de las 5 Fuerzas de Porter. Fred R. David
Fin de la Pgina
K. El anlisis de la competencia: el modelo de las cinco fuerzas de Porter

La ilustracin 4 muestra el modelo del anlisis de la competencia de las cinco fuerzas de Porter, el cual
usan muchas industrias como un instrumento para elaborar estrategias. La intensidad de la competencia
entre empresas vara mucho de una industria a otra. Segn Porter, se puede decir que la naturaleza de la
competencia de una industria dada est compuesta por cinco fuerzas.
1. La rivalidad entre las empresas que compiten.
2. La entrada potencial de competidores nuevos.
3. El desarrollo potencial de productos sustitutos.
4. El poder de negociacin de los proveedores.
5. El poder de negociacin de los consumidores.
La rivalidad entre las empresas que compiten. La rivalidad entre empresas que compiten suelen ser la ms
poderosa de las cinco fuerzas. Las estrategias que sigue una empresa slo tendrn xito en la medida en
que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparacin con las estrategias que siguen empresas rivales.
Cuando una empresa cambia de estrategia se puede topar con contraataques por represalia, por ejemplo
bajar los precios, mejorar la calidad aumentar las caractersticas, ofrecer ms servicios, ofrecer garantas y
aumentar la publicidad.
El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar conforme los competidores se van
igualando en tamao y capacidad, conforme la demanda de los productos de la industria disminuye y
conforme la reduccin de precios resulta comn y corriente. La rivalidad tambin aumenta cuando los
consumidores pueden cambiar de una marca a otra con facilidad, cuando hay muchas barreras para salir
del mercado, cuando los costos fijos son altos, cuando el producto es perecedero, cuando las empresas
rivales difieren en cuanto a estrategias, origen y cultura, y cuando las fusiones y las adquisiciones son cosa
comn en la industria. Conforme la rivalidad entre las empresas que compiten se intensifica, las utilidades
de la industria van disminuyendo, en ocasiones al grado de que una industria pierda su atractivo inherente.
La entrada potencial de competidores nuevos. Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas
entren en una industria particular sin gran dificultad, aumentar la intensidad de la competencia entre las
empresas. As pues, las barreras contra la entrada pueden incluir la necesidad de obtener economas de
escala rpidamente, la necesidad de obtener tecnologa y conocimientos especializados, la falta de
experiencia, la slida lealtad del cliente, la clara preferencia por la marca, el cuantioso capital requerido, la
falta de canales de distribucin adecuados, las polticas reguladoras del gobierno, las tarifas, la falta de
acceso a materias primas, la posesin de patentes, las ubicaciones indeseables, los contraataques de
empresas atrincheradas y la posible saturacin del mercado.
Ilustracin 4.
Modelo de las cinco fuerzas de la competencia
Captulo 4. El Anlisis de la Competencia: Modelo de las 5 Fuerzas de Porter. Fred R. David
A pesar de que existan infinidad de barreras de entrada, en ocasiones las empresas nuevas pueden
entrar a las industrias mediante productos de calidad superior, precios ms bajos y recursos sustanciales
para la comercializacin. La entrada de Compaq al mercado de las computadoras personales y la entrada
de Wal-Mart al mercado de las tiendas de descuento seran dos ejemplos. Por consiguiente, el estratega
tiene que identificar las empresas nuevas que podran entrar en el mercado, vigilar las estrategias de la
nuevas empresas rivales, contraatacar conforme se requiera, y capitalizar las fuerzas y oportunidades
existentes.
El desarrollo potencial de productos sustitutos. En muchas industrias las empresas compiten ferozmente
con los fabricantes de producto sustitutos de otras industrias. Algunos ejemplos seran los productos de
empaques de plsticos que compiten con los productos de vidrio, cartn y latas de aluminio, o los
fabricantes de acetaminofeno que compiten con otros fabricantes de remedios para el dolor y la jaqueca.
La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los
consumidores opten por un producto sustituto.
Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo de
los productos sustitutos disminuye y los costos de los consumidores por cambiar a otro producto bajan. La
fuerza competitiva de los productos sustitutos se puede medir con base en los avances que logran esos
productos en su participacin en el mercado, as como en los planes de esas empresas para aumentar su
capacidad y su penetracin en el mercado.
El poder de negociacin de los proveedores. El poder de negociacin de los proveedores afecta la
intensidad de la competencia en una industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de
proveedores, cuando slo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por
cambiar de materias primas es especialmente caro. Con frecuencia, los proveedores y los productores
hacen bien en ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de servicios
nuevos, entregas justo a tiempo y costos bajos de inventarios, reforzando as la rentabilidad a largo plazo
para todas las partes interesadas.
Las empresas pueden seguir una estrategia de integracin hacia atrs para adquirir el control o el dominio
de los proveedores. Esta estrategia es especialmente eficaz cuando los proveedores no son confiables,
son demasiado caros o no son capaces de satisfacer las necesidades de la empresa en forma consistente.
Por regla general, las empresas pueden negociar trminos ms favorables con los proveedores cuando la
integracin hacia atrs es una estrategia bastante usada por las empresas rivales de una industria.
El poder de negociacin de los consumidores. Cuando los clientes estn muy concentrados, son muchos o
compran grandes volmenes, su poder de negociacin representa una fuerza importante que afecta la
intensidad de la competencia de una industria. Las empresas rivales pueden ofrecer amplias garantas o
servicios especiales para ganarse la lealtad del cliente en aquellos casos en que el poder de negociacin
de los consumidores es considerable. El poder de negociacin de los consumidores tambin es mayor
cuando los productos que compran son estndar o no tienen diferencias. En tal caso, es frecuente que los
consumidores tengan mayor poder de negociacin para los precios de venta, la cobertura de garantas y
los paquetes de accesorios.
La Matriz EFE
Fin de la Pgina
L. El anlisis de la industria: la matriz de evaluacin de los factores

externos (EFE)
La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar
informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica,
tecnolgica y competitiva. La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos:
1. Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en el proceso de la
auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades
como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las
oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes,
razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso
indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la
empresa. Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez,
pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se
pueden determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que no lo tienen o
analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los
factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito con el objeto
de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor,
donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y
1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.
As pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en
la industria.
4. Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado
de la organizacin.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total
ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0.
El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est
respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras
palabras, las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y
minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0
indica que las estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las
amenazas externas.
La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Ntese que el factor ms importante que afecta
a esta industria es el siguiente: "los consumidores estn ms dispuestos a comprar empaques
biodegradables", como lo seala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo est siguiendo estrategias
que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo seala la calificacin de 4. El total ponderado de 2.64
indica que esta empresa est justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que
capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe sealar que entender a fondo los
factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, ms importante que asignarles los pesos y las
calificaciones.
Tabla 18.
Muestra de una matriz de evaluacin de factores externos

Factores determinantes del xito
Peso
Calificacin
Peso
Ponderado
La Matriz EFE
Oportunidades
1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y
Canad est fomentando el crecimiento
.08
.24
2. Los valores de capital son saludables
.06
.12
3. El ingreso disponible est creciendo 3% al ao
.11
.11
4. Los consumidores estn ms dispuestos a pagar por

empaques biodegradables
.14
.56
5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del

producto
.09
.36
1. Los mercados japoneses estn cerrados para muchos

productos de Estados Unidos
.10
.20
2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas
.12
.48
3. La repblica de Rusia no es polticamente estable
.07
.21
4. El apoyo federal y estatal para las empresas est

disminuyendo
.13
.26
5. Las tasas de desempleo estn subiendo
.10
.10
Amenazas
Total 1.00
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor,
donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y
1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50.
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2.64
La Matriz MPC
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M. La matriz del perfil competitivo (MPC)

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas
y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los pesos
y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de
una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las
debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer trmino, los
factores crticos o determinantes para el xito en una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o
concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.
Tabla 19.
Matriz del perfil competitivo

Compaa Muestra
Competidor 1
Competidor 2
Peso
Calificacin
Peso
Ponderado
Calificacin
Peso
Ponderado
Calificacin
Peso
Ponderado
0.20
0.6
0.4
0.4
Competitividad de precios
0.02
0.2
0.8
0.2
Posicin financiera
0.40
0.8
0.4
1.6
0.10
0.4
0.3
0.3
Lealtad del cliente
0.10
0.3
0.3
0.3
Total
1.00
2.3
2.2
2.8
Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 mayor fuerza.
(2) Como seala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el ms fuerte. (3) En aras de la sencillez slo se
incluye cinco factores crticos para el xito; pero, tratndose de la realidad, seran muy pocos.
La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este ejemplo, la posicin
financiera es el factor crtico de mayor importancia para el xito, como seala el peso de o.40. La calidad
del producto de la compaa de la muestra es superior, como lo destaca la calificacin de 4; la posicin
financiera del competidor 1 es mala, como lo seala la calificacin de 1; el competidor 2 es la empresa ms
fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8.
Una aclaracin en cuanto a la interpretacin: slo porque una empresa obtenga una calificacin de 3.2 y otra
de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la
segunda. La cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisin implcita es slo una ilusin.
Las cifras no son mgicas. El propsito no es obtener una nica cifra mgica, sino ms bien asimilar y
evaluar la informacin de manera sensata que sirva para tomar decisiones.
Debido a una mayor turbulencia e los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditoria externa se ha
convertido en una parte vital y explcita del proceso de la administracin estratgica. Este captulo ofrece un
marco para reunir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica,
gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. Las empresas que no movilicen y faculten a gerentes y
empleados para que stos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave
podran no anticipar las oportunidades y amenazas recientes y, en consecuencia, podran seguir estrategias
ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el caso de la organizacin.
Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se desarrolle un sistema
La Matriz MPC
eficaz de auditoria externa. Esto incluye utilizar la tecnologa de la informacin para elaborar un sistema de
inteligencia sobre la competencia que funcione bien. Este sistema de la auditoria externa que se escribe en
este captulo puede ser usado por una organizacin de cualquier tamao o tipo. Normalmente, el proceso de
la auditoria externa es ms formal en las pequeas empresas, pero la necesidad de entender las tendencias
y los conocimientos clave tambin es de suma importancia para estas empresas. La matriz EFE y el modelo
de las cinco fuerzas pueden servirle a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero estos
instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios intuitivos. Las empresas multinacionales, en especial,
necesitan un sistema de auditoria externa sistemtico y efectivo, porque las fuerzas externas varan
inmensamente de un pas a otro.
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Captulo 5. La evaluacin interna
Ambiente interno
Las fuerzas internas clave
El proceso para realizar una auditoria interna
Relaciones entre las reas funcionales de la empresa
Integracin de estrategia y cultura
Operar concediendo importancia al ambiente natural
Planificar
Organizar
Motivar
Integrar personal
Controlar
El rea de marketing
Anlisis de los clientes
Compra de suministros
Venta de productos/servicios
Planificacin de productos y servicios
Polticas de precio
Distribucin
Investigacin de mercados
Anlisis de oportunidades
El rea de finanzas/contabilidad
Funciones de finanzas/ contabilidad
La decisin de inversin
La decisin de dividendos
Tipos bsicos de razones financieras
Las razones de liquidez
Las razones del apalancamiento
Las razones de las actividad
Las razones de la rentabilidad

Las razones de crecimiento
El rea de produccin/operaciones
El rea de produccin/operaciones
El rea de investigacin y desarrollo
El rea de sistemas de informacin computarizada
Listas de verificacin de la auditora interna
La matriz de evaluacin de los factores internos (EFI)
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La Naturaleza
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I. La naturaleza de una auditoria interna

Las reas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades. Ninguna empresa tiene
las mismas fuerzas o debilidades en todas sus reas. Por ejemplo, se conoce a Maytag por su excelente
produccin y diseo del producto, mientras que Procter & Gamble es conocida por su magnfico
marketing. Las fuerzas y debilidades externas, sumadas las oportunidades y amenazas externas, as
como un enunciado claro de la misin, son la base para establecer objetivos y estrategias. Los objetivos y
las estrategias se establecen con la intencin de capitalizar las fuerzas internas y de superar las
debilidades. La figura 5-1 destaca la parte de la auditoria interna del proceso de la administracin
estratgica.
A. Las fuerzas internas clave.

En un libro de texto sobre poltica de empresa no es posible revisar con profundidad todo el material que
se presenta en cursos sobre marketing, finanzas, contabilidad, administracin, sistemas de informacin
computarizada y produccin/ operaciones; existen muchas sub reas dentro de estas funciones, por
ejemplo, en marketing estn el servicio al cliente, las garantas, la publicidad, el empaque y los precios.
Tratndose de diferencias tipo de organizaciones, por ejemplo hospitales, universidades y organismos de
gobierno, las reas funcionales de la empresa, evidentemente difieren. Por ejemplo, en el caso de un
hospital, las reas funcionales pueden incluir cardiologa, hematologa, enfermeras, mantenimiento,
apoyo mdico y cuentas por cobrar. Las reas funcionales de una universidad pueden incluir programas
deportivos, servicios de colocacin, vivienda, recaudacin de fondos, investigaciones acadmicas,
asesora y programas intramuros. En las organizaciones grandes, cada divisin tiene ciertas fuerzas y
debilidades. Por ejemplo, AT&T es fuerte en comunicaciones y dbil en computadoras.
Las fuerzas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad se llaman
competencias distintivas. Para crear ventajas competitivas es preciso aprovechar las competencias
distintivas. Por ejemplo, 3M explota su competencia distintiva en investigacin y desarrollo y produce una
amplia gama de productos innovadores. Las estrategias se disean, en partes, para superar las
debilidades de una empresa, convirtindolas en fuerzas, quizs incluso en competencias distintas.
Algunos investigadores subrayan la importancia de la parte de la auditoria interna del proceso de la
administracin estratgica comparndola con la auditoria externa. Robert Grant llega a la conclusin de
que la auditoria interna es ms importante dice:
En un mundo don de las preferencias de los consumidores son voltiles, la identidad de los clientes es
cambiante y las tecnologas para satisfacer los requisitos de los clientes estn siempre evolucionando,
una orientacin enfocada hacia el exterior no proporciona un fundamento seguro para formular una
estrategia a largo plazo. Cuando el ambiente externo est en un estado de flujo constante, los recursos y
la capacidades propias de la empresa pueden ser una base mucho ms estable para definir su identidad.
De ah que la definicin de un negocio en trminos de su capacidad puede ofrecer una base ms
duradera para la estrategia que una definicin que se basa en las necesidades que el negocio pretende
satisfacer.
Ilustracin 6.
Modelo general de la administracin estratgica
La Naturaleza
B. El proceso para realizar una auditoria interna.

El proceso para realizar una auditoria se parece mucho al proceso para realizar una auditoria externa.
Gerentes y empleados representativos de toda la empresa tienen que participar para determinar cules
son las fuerzas y las debilidades de la empresa. La auditoria interna requiere que se rena y asimile
informacin sobre las operaciones de administracin marketing, finanzas/contabilidad, produccin/
operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin computarizada de la empresa. Los
factores clave se deben clasificar por orden de prioridad a efecto de que las fuerzas y las debilidades ms
importantes de la empresa puedan determinar en forma colectiva.
En comparacin con la auditoria externa, el proceso para realizar una auditoria interna ofrece mayor
posibilidad de que los participantes entiendan la forma cmo su trabajo, sus departamentos y divisiones
encajan en la organizacin entera. ste es un gran beneficio, porque tanto gerentes como empleados
alcanzan mejores resultados cuando entienden cmo su trabajo afecta otras reas y actividades de la
empresa, por ejemplo, cuando los gerentes de marketing y de produccin discuten juntos temas
relacionados con las fuerzas y debilidades internas, pueden tener una apreciacin mejor de las
cuestiones, los problemas, los intereses y las necesidades de todas las reas funcionales. En
organizaciones que no usan la administracin estratgica, los gerentes de marketing, finanzas y
produccin casi nunca interactan en grado significativo. Por tanto, la auditoria interna resulta un
magnfico vehculo o faro para mejorar el proceso de la comunicacin en la organizacin. Comunicacin
tal vez sea la palabra ms importante de al administracin.
As pues, para realizar una auditoria interna se requiere reunir, asimilar y avaluar informacin en cuanto a
las operaciones de la empresa. Los factores crticos para el xito, que constan tanto de fuerzas como de
debilidades, se pueden identificar y clasificar por orden de prioridad como se explic en el captulo 4.
Segn William King, un equipo de gerentes de diferentes unidades de la organizacin, apoyados por su
personal, se deben hacer cargo de determinar entre diez y veinte fuerzas y debilidades que sean las ms
importantes y que habrn de influir en el futuro de la organizacin.
Llegar a conclusiones en cuanto a las diez o veinte fuerza o debilidades ms importantes de la
organizacin puede resultar una tarea harto difcil, como sabe cualquier gerente con experiencia, cuando
involucra a gerentes que representan diversos intereses de la organizacin y punto de vista. Una lista de
veinte pginas de fuerzas y debilidades se podrn elaborar con bastante facilidad, pero una lista de las
diez o quince ms importantes implican un grado considerable de anlisis y negociacin. Esto se debe a
los juicios que se requieren y las repercusiones que inevitablemente tendrn la lista cuando se usa para
formular, poner en prctica y evaluar estrategias.
C. Relaciones entre las reas funcionales de la empresa

La administracin estratgica es un proceso muy interactivo que requiere una coordinacin eficaz de los
gerentes de administracin, marketing, finanzas/contabilidad, produccin/operaciones, I y D y sistemas
de informacin computarizada. Aun cuando el proceso de la administracin estratgica sea supervisado
por estrategas, el xito requiere que los gerentes y los empleados de todas las reas funcionales trabajen
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juntos para presentar ideas e informacin. Por ejemplo, los gerentes de finanzas quiz tengan que
restringir el nmero de opciones factibles a disposicin de los gerentes de operaciones, o los gerentes de
I y D tal vez desarrollen productos tan buenos que los gerentes de marketing tengan que establecer
objetivos ms altos. Una clave para el xito de la organizacin est en la buena coordinacin y el
entendimiento de todos los gerentes de las reas funcionales de la empresa! Los gerentes de diferentes
departamentos y divisiones de la empresa, gracias a su participacin en la ejecucin de una auditoria
interna de la administracin estratgica, llegan a entender la naturaleza y las consecuencias de la
decisiones en otras reas funcionales de la empresa. Es fundamental conocer estas relaciones para
establecer buenos objetivos y estrategias.
La incapacidad para conocer y entender las relaciones entre las reas funcionales de la empresa puede ir
en detrimento de la administracin estratgica y la cantidad de esas relaciones que se deben administrar
incrementar inmensamente con el tamao de la empresa y la diversidad, la dispersin geogrfica y la
cantidad de productos o servicios ofrecidos. Las empresas gubernamentales y las no lucrativas casi
nunca han dado suficiente importancia a las relaciones entre las funciones del negocio. Por ejemplo,
algunos gobiernos estatales, compaas de servicios pblicos, universidades y hospitales han empezado,
hace poco a establecer objetivos y polticas para su marketing, que sean consistentes con sus
capacidades y limitaciones financieras. Algunas empresas conceden demasiada importancia a una
funcin a expensas de otras. Ansoff explica:
En los primeros cincuenta aos, las empresas de xito dirigan su energa a optimizar el desempeo de
una de las funciones principales: produccin/ operaciones, I y D o marketing. Hoy da, debido a la
creciente complejidad y dinamismo del entorno, el xito depende, cada vez ms, de una combinacin
juiciosa de varias influencia funcionales. Esta transicin del enfoque concentrado en una sola funcin
hacia un enfoque que abarca muchas funciones resulta esencial para la buena administracin estratgica.
El anlisis de las razones financieras es ejemplo de para complejidad de las relaciones entre las reas
funcionales del negocio. Un descenso en la razn de rendimiento sobre la inversin o el margen de
utilidad podra ser resultado de un marketing ineficaz, malas polticas administrativas, errores de
investigacin y desarrollo o un sistema de informacin dbil. La eficacia de las actividades para formular,
poner en prctica y evaluar estrategias radican en entender con claridad cmo algunas de las principales
funciones de la empresa afectan a otras. Para que las estrategias tengan xito se necesita un esfuerzo
de coordinacin entre todas las reas funcionales de la empresa. En el caso de la ramificacin, Jorge
dice:
En trminos conceptuales, quiz podamos separar a la planificacin para efectos de discusiones y
anlisis tericos, pero en la prctica ni es una entidad clara ni es apta para ser separada. La funcin de
planificacin se mezcla con todas las dems funciones de la empresa y, como la tinta que se mezcla con
agua, no se puede separar. Se extiende a lo largo y ancho de la organizacin y es una parte de su
administracin total.
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1. Integracin de estrategia y cultura.

Las relaciones entre las actividades de las funciones de una empresa tal vez se podra ejemplificar muy
bien si nos concentramos en la cultura de la organizacin, un fenmeno interno que permea todos los
departamentos y divisiones de la organizacin. La cultura de la organizacin se puede definir como un
patrn de conducta desarrollado por una organizacin conforme va aprendiendo a afrontar su problema
de adaptacin al exterior e integracin interior, que ha funcionado lo bastante bien como para ser
considerado vlido y enseado a los miembros nuevos como la forma correcta de percibir, pensar y
sentir. Esta definicin resalta la importancia del ajuste entre los factores internos y los externos para
tomar decisiones estratgicas.
La cultura de la organizacin capta las fuerzas sutiles, elusivas, muchas veces inconscientes, que dan
forma al centro de trabajo. La cultura,. Notablemente resistente al cambio, puede representar una gran
fuerza o una debilidad de la empresa. Puede ser el motivo bsico para las fuerzas o las debilidades de
cualesquiera de las funciones importantes del negocio.
Los productos culturales definidos en la tabla siguiente, incluyen valores, creencias, ritos, rituales,
ceremonias, mitos, relatos, leyendas, epopeyas, lenguaje, metforas, smbolos, hroes, heronas. Estos
productos o dimensiones son palancas que pueden usar los estrategas para influir y dirigir las
actividades para formular, poner en prctica y evaluar estrategias. La cultura de una organizacin se
puede comparar con la personalidad de un individuo en el sentido de que ninguna organizacin tiene la
misma cultura y ningn individuo tiene la misma personalidad.
Tabla 20.
Productos culturales y sus definiciones
Ritos
Serie de actividades relativamente elaboradas, dramticas y proyectadas que

consolidan diversas formas de expresiones culturales en un solo evento, realizadas
por medio de interacciones sociales, normalmente para beneficio de un pblico.
Ceremonia
Sistema de varios ritos relacionados con una sola ocasin o evento.
Ritual
Serie de tcnicas y comportamientos estandarizados y detallados que manejan

angustias, pero que rara vez producen las consecuencias tcnicas de gran
importancia prctica que se pretenden.
Mito
Relato dramtico de hechos imaginarios, normalmente usado para explicar el origen o la

transformacin de algo. Adems creencia incuestionable en los beneficios prcticos de ciertas
tcnicas y conductas que no est sustentada en hechos.
Hazaa
Relato histrico que describe los logros singulares de un grupo y sus lderes, por
regla general en trminos heroicos.
Leyenda
Relato, pasado de una generacin a otra, de un hecho magnifico, basado en la

historia, pero embellecido con toques imaginarios.
Historia
Relato basado en hechos verdicos, en ocasiones combinacin de verdades y ficciones
Cuento
Relato de un hecho imaginario.
Smbolo
Cualquier objeto, acto, hecho, calidad o relacin que sirve de vehculo para trasmitir
un significado, generalmente mediante la representacin de otra cosa.
Integracin
Lenguaje
Una forma o manera particular de sonidos y signos escritos usada por los miembros
de un grupo para trasmitir significados entre s.
Metfora
Resumen de palabras usado para captar una visin o reforzar valores, antiguos o
nuevos.
Valores
Actitudes que rigen la existencia y sirven de guas de vida para la conducta.
Creencia
Interpretacin de un fenmeno concreto.
Hroes/heronas
Personas legitimadas por la organizacin que sirve de modelo para la conducta de

otros.
Fuente: Adaptado de H. M. Trice y J. M. Beyer, Studyng Organizational Cultures Through Rites and Ceremonials, Academy of Management
Review 9, Nm. 4 (octubre de 1984): 655.
Tanto la cultura como la personalidad son bastante duraderas y pueden ser clidas, agresivas,
amigables, abiertas, innovadoras, conservadoras, liberales, duras o agradables.
Las dimensiones de la cultura de la organizacin se infiltran en todas las reas funcionales de la
empresa. Descubrir los valores y las creencias bsicas que estn enterrados profundamente en la rica
coleccin de relatos, lenguaje, hroes y rituales de la organizacin es todo un arte, pero los productos
culturales pueden representar importantes fuerzas y debilidades. La cultura es un aspecto de las
organizaciones que ya no se puede seguir tomando por hecho cuando se realiza una auditoria interna
en la administracin estratgica, porque la cultura y la estrategia deben trabajar juntas. El proceso de la
administracin estratgica se da, en gran parte, dentro de la cultura particular de una organizacin.
Lorsch encontr que los ejecutivos de las compaas triunfadoras estn comprometidos
emocionalmente en la cultura de la empresa, pero tambin lleg a la conclusin de que la cultura puede
inhibir la administracin estratgica en dos sentidos fundamentales. En primer lugar, los gerentes con
frecuencia pasan por alto la importancia de las condiciones externas cambiantes porque estn segados
por las creencias fuertemente acariciadas. En segundo lugar, cuando una cultura particular ha sido
eficaz en el pasado, la respuesta natural es preservarla en el futuro, incluso en un tiempo que requieren
cambios estratgicos mayores. La cultura de una organizacin debe apoyar el compromiso colectivo de
su personal a un propsito comn. Debe fomentar la competencia y el entusiasmo entre gerentes y
empleados.
La cultura organizacional afecta significativamente las decisiones empresariales y, por tanto, se debe
evaluar durante la auditoria interna de la administracin estratgica. Si las estrategias pueden
capitalizar las fuerzas culturales, como una slida tica del trabajo o altos valores morales, entonces la
administracin con frecuencia puede efectuar los cambios con velocidad y facilidad. Sin embargo, si la
cultura de la empresa no brinda grandes apoyos los cambios estratgicos pueden ser ineficaces o
incluso contraproducentes. La cultura de una empresa puede ser antagnica a las estrategias nuevas
dando por resultado la confusin y la desorientacin. La cultura de la organizacin debe infundir en las
personas entusiasmo para poner en prctica las estrategias. Allarie y Firsirotu subrayan la necesidad de
entender la cultura:
La cultura ofrece una explicacin para las dificultades insuperables que encuentra una empresa cuando
trata de cambiar su curso estratgico. La cultura correcta no slo se ha convertido en la esencia y el
fundamento de la excelencia de las corporaciones, sino que tambin se dice que el xito o el fracaso
de las reformas radican en la sagacidad y la capacidad de la gerencia para cambiar la cultura impulsora
de la empresa en tiempo y reforma sujeto a los cambios que requieren las estrategias.
El estudio de la administracin estratgica no ha asimilado an el valor potencial de la cultura de la
organizacin. Pasar por alto el efecto de la cultura en las reas funcionales de una empresa puede
producir barreras que impiden la comunicacin, falta de coordinacin, as como incapacidad para
adaptarse a las condiciones cambiantes. Cierta tensin entre la cultura y la estrategia de una empresa
es inevitable, pero esta tensin se debe vigilar de tal manera la cultura que no llegue a un punto en que
interrumpa las relaciones y en que la cultura se torne antagnica. El consecuente desconcierto de los
miembros de la organizacin alteraran la posibilidad de formular, implantar y evaluar la estrategia. Por
otra parte, una cultura de la organizacin que sirve de sostn puede facilitar mucho la administracin.
Integracin
Una empresa que est luchando por manejar su cultura es Nations Bank, producto de una funcin de
NCNB y C&S/Sovran. NCNB era una compaa muy centralizada con un estilo administrativo
progresista y disidente, mientras que C&S/Sovran tena un estilo administrativo muy conservador y
descentralizado.
Las fuerzas y debilidades internas ligadas a la cultura de una empresa, en ocasiones, se pasan por alto
debido a la naturaleza interfuncional del fenmeno. As pues, es importante que los estrategas
entiendan a su empresa como un sistema sociocultural. Muchas veces, el xito es determinado por los
nexos existentes entre la cultura y las estrategias de la empresa. Hoy, el reto de la administracin
estratgica est en proporcionar los cambios en la cultura de la organizacin y la actitud mental de sus
miembros que se requieren para sustentar la formulacin, la aplicacin y la evaluacin de estrategias.
Como se seala en el recuadro de la Perspectiva global, este reto adquiere mayor importancia cuando
una empresa inicia o ampla sus operaciones multinacionales.
2. Operar concediendo importancia al ambiente natural.

Tanto como empleados como consumidores estn molestndose cada vez ms con las empresas que
toman del ambiente natural ms de lo que le retribuyen; por otra parte, las personas aprecian mucho,
en la actualidad a aquellas empresas que realizan sus operaciones de forma que protejan el ambiente,
en lugar de perjudicarlo.
Hace poco, el Departamento de Justicia de EE.UU. emiti nuevas directrices para que las compaas
puedan revelar daos ambientales producidos por sus gerentes y empleados sin exponerse a una
posible responsabilidad penal. Estas nuevas directrices ofrecen nueve ejemplos hipotticos que sirven
para ilustrar los nuevos requisitos legales. Los ejemplos incluyen a la Compaa A, que en forma
regular realiza una auditoria general del ambiente, se dirige al gobierno tan pronto como se presenta
algo que marcha mal, castiga a las personas de la compaa que han sido responsables y ofrece al
gobierno tanto sus nombres como la documentacin pertinente. En este caso, el Departamento de
Justicia analizar el caso, pero ser indulgente. El extremo contrario sera la Compaa K, que trata de
disfrazar una violacin ambiental y no coopera con el gobierno ni proporciona nombres. Su auditoria es
estrecha y cumple con el programa sin ir ms all de respetar el montn de papeleo requerido. Esta
empresa seguramente no merecer indulgencia. Por ejemplo, hace poco United Technologies
Corporation fue una Compaa K y se le impuso una multa por 5.3 millones de dlares por abuso en el
manejo y la descarga de desechos peligrosos.
PERSPECTIVA GLOBAL
VARIACIONES DE LAS CULTURAS DE LOS PASES
En el mundo existen dos tipos bsicos de cultura: culturas
de alto contexto y de bajo contexto. Las culturas de alto
contexto son las culturas orales, donde lo que dice una
persona por escrito tiene menos importancia que quin
pueda ser la persona o cul sea el contexto social en torno
a un contrato comercial. El siguiente diagrama presenta una
clasificacin de las culturas del mundo que tienen alto
contexto y bajo contexto:
El anlisis de las culturas de alto/bajo contexto tiene muchas implicaciones que se

deben tomar en cuenta para realizar negocios mundiales. Por ejemplo:
Cultura de alto contexto
1. En los pases de alto contexto, las conversaciones informales tienen un

significado para los negocios que va mucho ms all del contenido de lo que se
habla. Los extranjeros de pases de alto contexto quieren saber mucho acerca de
los otros, en lo personal, y de sus compaas antes de adquirir compromisos
comerciales.
Integracin
2. Los empresarios de culturas de alto contexto esperan que las prestaciones se

den en segmentos cortos y separados a efecto de dar tiempo para formular
preguntas y dirigir lo presentado. Se esperan desviaciones frecuentes del tema
principal del negocio. Las personas de pases de alto contexto no se orientan al
tiempo ni a la eficacia y, por tanto, prefieren relajarse un poco durante las juntas de
negocio.
China
Coreana
Japonesa
Vietnamita
rabe
Espaola
Italiana
Inglesa
3. En las culturas de alto contexto, la edad, la antigedad y la experiencia son muy

importantes, por lo que enviar a un joven experto para dirigir una junta o cerrar una
venta, con frecuencia, se interpretara de manera negativa.
Norteamericana
Escandinava
Suiza
Alemana
Cultura de bajo contexto

4. Un estilo de comunicacin pasivo e impersonal sera el ms indicado en culturas
de bajo contexto. Evitar las exageraciones, las hiprboles, los superlativos y el
egocentrismo.
Adaptado de Ronald Dulek, John Fielden y John Hill, International Comunication: An Executive Primer, Business Horizon (enero-febrero de
1991): 19-25. Tambin Edward Hall, How Cultures Collide, Psybology Today (julio de 1976): 67-74.
Las funciones del rea administrativa constan de cinco actividades bsicas: planificar, organizar,
motivar, integrar al personal y controlar. La tabla siguiente contiene una explicacin general de estas
actividades.
Tabla 21.
Las funciones bsicas de la administracin
DESCRIPCIN
FUNCIN
Planificacin
Organizacin
Motivacin
Integracin de
personal
Control
Planificacin consiste en realizar todas aquellas actividades gerenciales que se relacionan

con el hecho de prepararse para el futuro. Las tareas especficas incluyen hacer
pronsticos, establecer objetivos, disear estrategias, elaborar polticas y fijar metas.
Organizacin incluye todas las actividades gerenciales que producen una estructura de
tareas y relaciones de autoridad. Las reas especficas incluyen diseo de la
organizacin, especializacin del puesto, descripcin del puesto, especializacin del
trabajo, tramo de control, unidad de mando, coordinacin, diseo de puestos y anlisis de
puestos.
Motivacin incluye los esfuerzos dirigidos a dar forma al comportamiento humano. Los
temas especfico incluyen liderazgo, comunicacin, grupos de trabajo, modificacin de
conductas, delegacin de autoridad, enriquecimiento del trabajo, satisfaccin con el
trabajo, satisfaccin de necesidades, cambios organizacionales, moral de los empleados
y moral de los gerentes.
Las actividades de la integracin de personal giran en torno a la administracin de
personal o de recursos humano. Incluyen administracin de sueldos y salarios,
prestaciones para empleados, entrevistas, contrataciones, despidos, capacitacin,
desarrollo de gerentes, seguridad de los empleados, acciones afirmativas, igualdad en las
oportunidades de empleo, relaciones sindicales, desarrollo de carreras, investigaciones
de personal, polticas de disciplina, procedimientos para quejas y relaciones pblicas.
Control se refiere a todas las actividades gerenciales que pretenden asegurar que los
resultados reales sean consistentes con los resultados proyectados. Las reas clave de
inters incluyen control de calidad, control financiero, control de ventas, control de
inventarios, control de gastos, anlisis de variaciones, recompensas y sanciones.
En qu etapa del proceso de la

Administracin de estrategias est
el punto ms importante
Estrategia de
Formulacin
Estrategias de
Implantacin
Estrategias de
Implantacin
Estrategias de
Implantacin
Estrategias de
Evaluacin
3. Planificar
Lo nico cierto en el futuro de cualquier organizacin es el cambio, y la planificacin representa el
puente esencial entre el presente y el futuro, puente que aumenta la probabilidad de alcanzar los
resultados deseados. La planificacin es la piedra angular para formular buenas estrategias. Sin
embargo, aun cuando se considera tarea fundamental de la administracin, con frecuencia es la que
Integracin
ms descuidan los gerentes. La planificacin resulta esencial para poner en prctica con xito la
estrategia y para evaluar la estrategia, en gran medida, porque las actividades para organizar, motivar,
integrar al personal y controlar dependen de una buena planificacin.
El proceso de la planificacin debe contar con la participacin de los gerentes y empleados de toda la
organizacin. La figura siguiente seala que el horizonte de tiempo de la planificacin disminuye entre
dos y cinco aos para los mandos superiores a menos de seis meses para los niveles bajos. Lo
importante es que todos lo gerentes planifiquen y que se involucre a los subalternos en el proceso para
propiciar la comprensin y el compromiso de los empleados.
La planificacin puede producir impactos positivos en el desempeo organizacional e individual. La
planificacin permite que la organizacin identifique y aproveche las oportunidades externas y que
minimice las consecuencias de las amenazas externas. La planificacin consiste en algo ms que
extrapolar el pasado al presente y futuro. Tambin incluye elaborar una misin, pronosticar las
tendencias y los hechos futuros, establecer objetivos y elegir las estrategias que se seguirn.
Ilustracin 7.
Los tres niveles de la planificacin
Integracin
Una organizacin puede crear sinergia por medio de la planificacin. La sinergia se presenta cuando
todo el mundo trabajo junto como equipo que sabe a dnde quiere llegar; la sinergia es el efecto de 2 +
2 = 5. Cuando se establecen y comunican objetivos claros, los empleados y los gerentes pueden
trabajar juntos para alcanzar los resultados deseados. La sinergia puede producir importantes ventajas
competitivas. El propsito del proceso mismo de la administracin estratgica es crear sinergia en la
organizacin.
La planificacin permite que la empresa se adapte a los mercados cambiantes y, por consiguiente, d
forma a su propio destino. Se puede decir que la administracin estratgica es un proceso formal de
planificacin que permite a la organizacin seguir estrategias proactivas, en lugar de reactivas. Las
organizaciones de xito luchan por controlar su futuro, en lugar de limitarse a reaccionar ante las
fuerzas y los hechos externos cuando stos se presentan. Histricamente, los organismos y las
organizaciones que se han adaptado a las condiciones cambiantes han desaparecido. Hoy, se requiere
una adaptacin ms veloz que nunca antes debido a que los cambios en los mercados, economas y
competidores de todo el mundo se estn acelerando.
4. Organizar
El propsito de la organizacin consiste en lograr un esfuerzo coordinado mediante la definicin de una
tarea y las relaciones de autoridad. Organizar significa determinar quin hace qu y quin depende de
quin. La historia tiene infinidad de ejemplos de empresas bien organizadas que han competido con
xito contra empresas mucho ms fuerte, pero peor organizadas, en ocasiones incluso llegando a
derrotarlas. Por regla general, una empresa bien organizada tiene gerentes y empleados motivados,
que estn entregados a lograr que la organizacin triunfe. Una empresa bien organizada los recursos
estn mejor asignados y se usan con mayor eficacia que en una empresa desorganizada.
Se puede decir que la funcin de organizacin de la administracin consta de tres actividades
subsecuentes: descomponer las tareas en trabajos (especializacin del trabajo), combinar los trabajos
para constituir departamentos (departamentalizacin) y delegar autoridad. Para descomponer las tareas
en trabajos es preciso redactar descripciones de puestos y especificaciones del trabajo. Estos
instrumentos le explican con claridad a los gerentes y a los empleados lo que entraan trabajos
concretos. Adam Smith, en su obra la Riqueza de las Naciones publicada en 1976, mencionaba las
ventajas de la especializacin laboral para la produccin de alfileres:
Un hombre saca el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, un cuarto le saca punta, un quinto lo
aplasta en un extremo para colocarle la cabeza. Diez hombres trabajando as pueden producir 48,000
alfileres en un solo da, pero si todos trabajaran en forma separada e independiente, cada uno podra
producir veinte alfileres al da, en el mejor de los casos.
La combinacin de los trabajos para constituir departamentos da por resultado una estructura
organizacional, un espacio de control y una cadena de mando. Con frecuencia los cambios de
estrategia requieren cambios de estructura, porque quiz se han creado, eliminado o fusionado
puestos. La estructura de la organizacin dicta la forma de asignar los recursos y la forma de establecer
los objetivos de una empresa. Por ejemplo, asignar recursos y establecer objetivos en trminos
geogrficos es totalmente diferente de hacerlo en trminos de productos o de clientes.
Las formas ms comunes de departamentalizacin son por funciones, por divisiones, por unidades
estratgicas de negocios y matriciales. Hace poco Sears reorganiz sus 825 tiendas a partir de seis
divisiones generales: aparatos elctricos y electrnicos, moda para el hogar, productos para mejorar el
hogar, productos para hombres y nios, ropa femenina y productos para automviles y recreacin.
Una actividad muy importante dentro de la organizacin consiste en delegar autoridad, como confirma
la vieja idea que dice uno puede saber cuanta es la calidad de un gerente con slo observar cmo
funciona su departamento cuando l no esta presente. Hoy, los empleados tienen observar ms
estudios y ms capacidad que nunca para participar en la toma de decisiones de la organizacin. En la
mayora de los casos, esperan que se les delegue autoridad y obligaciones, as como ser responsables
de los resultados. El proceso de la administracin estratgica entraa delegar autoridad.
5. Motivar.
Se puede decir que motivar es el proceso que consiste en influir en alguien con objeto de que alcance
Integracin
objetivos especficos. La motivacin explica por qu algunas personas trabajan mucho y otras no. Los
objetivos, las estrategias y las polticas no tienen grandes posibilidades de triunfo si los empleados y los
gerentes no se sienten motivados para poner en prctica las estrategias despus de que han sido
formuladas. La funcin de motivar de la administracin incluye cuando menos cuatro elementos
importantes: liderazgo, dinmica de grupo, comunicacin y cambio organizacional.
Cuando los gerentes y los empleados de una empresa luchan por alcanzar grados importantes de
productividad, ello indica que los estrategas de la empresa son buenos lderes. Los buenos lderes
tienen afinidad con sus subalternos, simpatizan con sus necesidades e intereses, dan un buen ejemplo
y son confiables y justos. El liderazgo incluye elaborar una visin del futuro de la empresa y ser fuente
de inspiracin para que las personas se esfuercen por alcanzar esa visin. En fecha reciente,
Kirkpatrick y Locke hablaron de ciertos rasgos que tambin son caractersticos de los lderes eficaces:
conocimiento del negocio, capacidad cognoscitiva, confianza en uno mismo, honestidad, integridad y
ahnco.
Algunas investigaciones sugieren que el comportamiento democrtico de los lderes produce actitudes
mucho ms positivas ante el cambio y mayor productividad que el comportamiento autocrtico. Drucker
dice:
Ser lder no significa tener una personalidad atractiva. Eso podra ser pura demagogia. No significa
hacer amigos e influir en los dems. Eso sera adulacin. Ser lder significa elevar la visin de alguien
a alturas ms trascendentes, subir el desempeo de alguien a niveles ms altos, llevar la personalidad
de alguien ms all de sus limitaciones normales.
La dinmica de grupo juega un papel primordial para la moral y la satisfaccin de los empleados. En
toda organizacin se forman coaliciones o grupos informales. Las normas de las coaliciones pueden ir
desde una posicin muy positiva ante la gerencia hasta una muy negativa. Por consiguiente, es
importante que identifiquen la composicin y la naturaleza de los grupos informales de una organizacin
para facilitar la formulacin, implantacin y evaluacin de la estrategia. Los lderes de los grupos
informales tienen especial importancia para formular y poner en prctica los cambios de estrategia.
La comunicacin, tal vez la palabra ms importante de la administracin, es un elemento central para la
motivacin. El sistema de comunicacin de una organizacin determina que las estrategias se puedan
poner en prctica con xito. Una buena comunicacin bilateral es vital para conseguir respaldo para los
objetivos y las polticas de los departamentos y las divisiones. La comunicacin de arriba hacia abajo
propicia la comunicacin de abajo hacia arriba. El proceso de la administracin estratgica resulta
mucho ms fcil cuando se fomenta que los subalternos manifiesten sus preocupaciones, revelen sus
problemas, presenten recomendaciones y ofrezcan sugerencias. Una de las razones bsicas para
instituir la administracin estratgica es crear y sostener redes de comunicacin eficaces a lo largo y
ancho de la empresa.
El gerente del maana debe tener capacidad para que su personal se comprometa con la empresa,
trtese de operadores de mquinas o de subdirectores. Ah!, dir usted, administracin participativa. Se
ha ganado un cigarro puro. Pero slo porque la mayora de los gerentes logren echarle un cable a la
palabra que empieza con P, no significa que sepan cmo lograr que funcione. En los aos noventa, no
bastar con armar unos cuantos crculos de calidad. La cuestin central ser facultar al personal con el
poder de decidir y actuar, concepto cuya fuerza sugiere la necesidad de llegar ms all de slo
compartir un poco de informacin y un poco de la toma de decisiones.
6. Integrar personal
La funcin administrativa de la integracin de personal tambin llamada administracin de personal o
administracin de recursos humanos, incluye actividades como reclutar, entrevistar, hacer pruebas,
seleccionar, orientar, capacitar, desarrollar, atender, evaluar, recompensar, disciplinar, promover,
transferir, degradar y despedir a los empleados. Las actividades de la integracin de personal
desempean un papel central en las actividades que sirven para poner en prctica la estrategia y, por
ende, los gerentes de recursos humanos estn tomando una parte cada vez ms activa en el proceso
de la administracin estratgica. Es muy importante identificar las fuerzas y debilidades del rea de
integracin de personal.
La complejidad y la importancia de las actividades de recursos humanos han aumentado a tal grado
que todas las organizaciones, menos las ms pequeas, ahora necesitan un gerente de recursos
humanos de tiempo completo. Todos los das se dicta sentencia de los muchos casos que llegan a los
Integracin
tribunales y afectan directamente las actividades de personal. Las organizaciones y las personas
pueden ser sancionadas severamente por no seguir las directrices y las leyes locales, estatales y
federales referentes al personal. Los gerentes de lnea simplemente no pueden estar al tanto de todos
los cambios y requisitos legales en cuanto al personal. El departamento de recursos humanos coordina
las decisiones de personal de la empresa, de tal manera que la organizacin entera cumpla con los
requisitos legales. Este departamento tambin ofrece la consistencia necesaria para administrar las
reglas, los sueldos y salarios y las polticas de la compaa.
La administracin de recursos humanos es particularmente desafiante para las compaas
internacionales. Por ejemplo, la incapacidad de cnyuges e hijos para adaptarse a un nuevo entorno
sea convertido en un problema importante de personal en el caso de los trasladados al extranjero. Los
problemas incluyen retornos prematuros, baches en el desempeo laboral, renuncias, despidos, baja
moral, problemas conyugales y descontento general. Empresas como Ford Motor y Exxon han
empezado a entrevistar y seleccionar a cnyuges e hijos antes de enviar a alguien a un puesto en el
extranjero. 3M Corporation presenta a los hijos de los empleados de un pas a otros jvenes en el pas
de destino y ofrece a los cnyuges la posibilidad de estudiar.
Los estrategas tienen cada vez ms conciencia de la importancia de los recursos humanos para la
administracin estratgica eficaz. Los gerentes de recursos humanos cada vez tienen mayor
participacin, y una actitud ms activa para formular y poner en prctica estrategias. Proporciona
lderes en organizaciones que se estn reestructurando, por ejemplo Union Carbide, que redujo su
cantidad de trabajadores en un 14.5%, o 5,500 empleados, entre 1992 y 1994.
Waterman describe as las actividades de integracin de personal en las compaas que triunfan:
Las compaas exitosas (renovadoras) estn muy ocupadas eliminando niveles de administracin,
recortando personal e imponiendo las decisiones hacia abajo. Nucor Corporation es una empresa
siderrgica que vale miles de millones de dlares y es administrada con xito desde una oficina central
y un completo de siete personas en un centro comercial de Charlotte, N.C. En Dana Corporation el
presidente Woody Morcott y otros se enorgullecen muchsimo del hecho de que hoy slo existen cinco
niveles entre la oficina del ejecutivo ms alto y la persona en la planta de la fbrica. A mediados de los
aos setenta haba 14 Las organizaciones ms esbeltas montan el escenario para el xito
(renovacin). Hacen que cada uno de nosotros sea ms importante. Otorgan facultades al individuo.
7. Controlar
La funcin de control de la administracin incluye todas las actividades que se emprenden para
garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes
de una organizacin tienen la obligacin de controlar, por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de
los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. La funcin de control de
la administracin es particularmente importante para la debida evaluacin de la estrategia. El control
consta de cuatro pasos bsicos:
1. Establecer estndares para el desempeo
2. Medir el desempeo individual y organizacional
3. Comparar el desempeo actual con los estndares del desempeo planificado
4. Tomar acciones correctivas
En las organizaciones, el desempeo individual muchas veces se mide indebidamente o no se mide en
absoluto. Algunas de las razones que explican esta falla son que la evaluacin puede crear
confrontaciones que la mayora de los gerentes prefieren evitar, puede tomar ms tiempo del que la
mayora de los gerentes estn dispuesto a invertir y puede requerir habilidades que muchos gerentes
no tienen. No existe un enfoque para medir el desempeo individual que no tenga sus limitaciones. Por
tanto, la organizacin debe estudiar varios enfoques como la escala grfica para calificar, la escala de
calificaciones ligadas al desempeo y el mtodo de los incidentes crticos y de ah desarrollar o elegir el
enfoque para evaluar el desempeo que ms se adapte a las necesidades de la empresa. Son cada
vez ms las empresas que estn tratando de ligar el desempeo organizacional a la retribucin de sus
gerentes y empleados.
Integracin
D. El rea de marketing
Marketing se puede describir como el proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades y
los deseos de los clientes en cuanto a productos y servicios. Joel Evans y Barry Bergman sugieren que
las funciones Bsicas marketing son nueve: (1) anlisis de los clientes, (2) compra de suministro, (3)
venta de productos/servicios, (4) planificacin de productos y servicios, (5) polticas de precios, (6)
distribucin, (7) investigacin de mercados, (8) anlisis de oportunidades y (9) responsabilidad social.
Entender estas funciones ayuda a los estrategas a identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades en
marketing.
1. Anlisis de los clientes.

El anlisis de los clientes -estudiar y evaluar las necesidades, los deseos y los requerimientos de los
consumidores- implicar y realizar encuestas de clientes, analizar la informacin de los consumidores,
evaluar las estrategias de posicionamiento en el mercado, elaborar perfiles de los clientes y determinar
las estrategias ptimas para segmentar el mercado. La informacin generada mediante el anlisis de
los clientes puede ser esencial para elaborar un buen enunciado de la misin. Los perfiles de los
clientes pueden revelar caractersticas demogrficas de los clientes de una organizacin. Los
compradores, los vendedores, los distribuidores, los dependientes, los gerentes, los mayoristas, los
detallistas, los proveedores y los creadores pueden participar todos para reunir informacin que sirva
para identificar debidamente las necesidades y los deseos de los clientes. Las organizaciones
triunfadoras jams pierden de vista los patrones de compra de sus clientes, actuales y potenciales.
2. Compra de suministros.
La segunda funcin de marketing consiste en comprar los suministros necesarios para producir y
vender un producto y servicio. Comprar consiste en evaluar a diversos proveedores o vendedores,
elegir a los mejores proveedores, convenir condiciones aceptables con los proveedores y conseguir los
suministros. El proceso de compras se puede ver complicado por factores como los controles de
precios, la recesin, las restricciones al comercio exterior las huelgas, los plantones y las mquinas
descompuestas. Incluso el clima puede alterar significativamente la consecucin de los suministros
necesarios. Con mucha frecuencia se presenta la deuda de si los suministros y servicios que se
necesitan se deben fabricar o comprar. Recuerde que la integracin hacia atrs, o sea obtener el
control de los proveedores, es una estrategia que resulta muy atractiva cuando los proveedores no son
confiables, son caros o son incapaces de satisfacer las necesidades la compaa.
3. Venta de productos/servicios.
El xito de la aplicacin de la estrategia suele depender de la capacidad de la organizacin para vender
un producto o servicio. La venta incluye muchas actividades de marketing, por ejemplo publicidad,
promocin de ventas, ventas personales, administracin de la fuerza de ventas, relaciones con los
clientes y relaciones con los distribuidores. Estas actividades resaltan muy crticas cuando una empresa
sigue una estrategia para penetrar en el mercado. La eficacia de diversos instrumentos de venta vara si
se trata de productos de consumo o industriales. Las ventas personales son ms importantes para
compaas con bienes industriales y la publicidad es ms importante para la compaa con bienes de
consumo. Determinar las fuerzas y debilidades de la organizacin en la funcin de marketing referente
a las ventas es uno de los resultados importantes al efectuar una auditoria interna de la administracin
estratgica.
4. Planificacin de productos y servicios.

La planificacin de productos y servicios incluye actividades como pruebas de mercado;
posicionamiento de productos y marcas; entrega de garantas; empaques; determinar opciones del
producto, caractersticas del producto, estilo del producto y calidad del producto; supresin de
productos viejos; y ofrecer servicio al cliente. La planificacin de productos y servicios tiene particular
importancia cuando la compaa persigue el desarrollo o la diversificacin de sus productos.
Una de las tcnicas ms eficaces para planificar productos y servicios son las pruebas de mercadeo.
Las pruebas de mercado permiten a la organizacin experimentar diversos planes de marketing y
pronosticar las ventas futuras de productos nuevos. Al realizar un proyecto de pruebas de mercado, la
organizacin debe decidir cuntas ciudades incluir, qu clase de ciudades seleccionar, cunto tiempo
durara la prueba, qu informacin se reunir en el curso de la prueba, qu medidas se tomarn una
Integracin
vez determinada la prueba. Las compaas con bienes de consumo usan las pruebas de mercado con
ms frecuencia que las compaas con bienes industriales. Las pruebas de mercado pueden permitir a
la organizacin evitar prdidas sustanciales porque revelan productos dbiles y enfoques ineficaces de
marketing antes de que empiece la produccin a gran escala.
5. Polticas de precio.
Las principales partes interesadas que afectan las decisiones de los precios son cinco: consumidores,
gobierno, proveedores, distribuidores y competidores. En ocasiones, una organizacin establece una
estrategia de integracin hacia adelante primordialmente para tener mejor control de los precios que se
le cobran a los consumidores. Los gobiernos pueden imponer limitaciones a los precios que se fijan,
discriminacin de precios, precios mnimos, precios unitarios, publicidad de precios y controles de
precios. Por ejemplo, la ley de Robinson-Patman prohbe que las fabricantes y los mayoristas
discriminen con precios a los compradores pertenecientes a un canal (proveedores y distribuidores) si
con ello lesionan la competencia.
Las organizaciones que compiten deben tener cuidado de no coordinar descuentos, plazos de crdito o
condiciones de venta; no discutir precios, aumentos y costos en juntas de las asociaciones del gremio y
no ponerse de acuerdo para sacar listas de precios nuevos en la misma fecha, rotar cotizaciones bajas
para contratos o restringir la produccin de manera uniforme a afecto de conservar precios altos. Los
estrategas deben ver los precios desde una perspectiva a corto plazo, pero tambin a largo plazo,
porque los competidores pueden imitar los cambios de precios con bastante facilidad. Muchas veces,
una empresa dominante puede igualar sin problema alguno todas las reducciones de precios de sus
competidores.
6. Distribucin.
La distribucin incluye almacenamiento, canales de distribucin, cobertura de la distribucin, ubicacin
de los puntos detallistas, territorios de ventas, niveles y ubicacin de inventarios, medios de transporte,
ventas al mayoreo y ventas al detalle. Hoy, la mayora de los productores no venden sus bienes
directamente a los consumidores. Existen diversas entidades comercializadoras que actan como
intermediaran, llevan diferentes nombres como mayoristas, detallistas, corredores, facilitadotes,
agentes, intermediarios, vendedores o simplemente distribuidores.
La distribucin adquiere especial importante cuando una empresa est tratando de implicar una
estrategia de integracin hacia delante o para desarrollar el mercado. Algunas de las decisiones ms
complejas y desafiantes que enfrenta una empresa se refieren a la distribucin de los productos. Los
intermediarios florecen en nuestra economa porque muchos productores carecen de los recursos
financieros y de la experiencia para realizar un marketing directo. Los fabricantes que se pueden dar el
lujo de vender directamente al pblico con frecuencia pueden obtener mayores rendimientos
expandiendo y mejorando sus operaciones fabriles. Incluso General Motor tendra muchas dificultades
para comprar a las ms de 18,000 distribuidoras independientes que tiene.
Las organizaciones triunfadoras identifican y evalan distintos caminos para llegar al mercado ltimo.
Los enfoques posibles van desde las ventas directas hasta recurrir a uno o varios mayoristas y
detallistas. Las fuerzas y debilidades de cada canal alternativo se deben determinar con base en
criterios econmicos, de control y de adaptacin. Las organizaciones deben analizar los costos y los
beneficios de diversas opciones para vender al mayoreo y al detalle. Deben considerar la necesidad de
motivar y controlar a los miembros del canal, as como la necesidad de adaptarse a cambios en el
futuro. Cuando se ha elegido un canal para marketing, la organizacin suelen tener que quedarse con l
durante bastante tiempo.
7. Investigacin de mercados.
La Investigacin de mercados consiste en reunir, registrar y analizar, en forma sistemtica, datos sobre
problemas relacionados con marketing de bienes y servicios. La investigacin de mercados pueden
descubrir fuerzas y debilidades crticas y los investigadores de mercados emplean infinidad de escalas,
instrumentos, procedimientos, conceptos y tcnicas para reunir informacin. Las actividades de la
investigacin de mercados respaldan a todas las dems funciones comerciales importantes de la
organizacin. Las organizaciones que tienen buenas capacidad para realizar investigaciones de
mercado tienen una fuerza clara para seguir estrategias genricas.
Integracin
El presidente de PepsiCo dice: Analizar a la competencia es la mejor forma que tiene una compaa
para investigar el mercado. La mayor parte de nuestros xitos estratgicos son ideas que sacamos de
los mercados, generalmente de un pequeo competidor regional o local. en cada caso, detectamos una
idea nueva promisoria, la mejoramos y despus la ejecutamos mejor que nuestro competidor.
8. Anlisis de oportunidades.
La octava funcin de marketing es el Anlisis de oportunidades que implican evaluar los costos,
beneficios y riesgos asociados con las decisiones mercadotcnicas. El anlisis de costos/beneficios
requiere tres pasos: (1) computar el total de costos asociados a una decisin, (2) estimar el total de
beneficios productos de esa decisin y (3) comparar el total de costos y el total de beneficios. En la
medida que los beneficios esperados superen el total de costos aumentar el atractivo de la
oportunidad. En ocasiones, las variables incluidas en un anlisis de costos/ beneficios no se pueden
cuantificar o siquiera medir, pero s es posible hacer estimaciones razonables que permitan efectuar el
anlisis. Un factor clave que se debe tomar en cuenta es el riesgo. Los anlisis de costos/ beneficios
tambin se deben realizar cundo una compaa est evaluada las diferentes maneras de asumir su
responsabilidad social.
9. Responsabilidad social.
La ltima funcin de marketing, segn Evans y Bergman, consiste en determinar el mejor camino para
la empresa cumpla con sus obligaciones en el campo de la responsabilidad social. La responsabilidad
social puede incluir ofrecer productos y servicios seguros y a precios razonables. En los aos ochenta
aumentaron considerablemente las demandas de los grupos especiales de inters sobre las
organizaciones empresariales. Sin embargo, hoy se siguen presentando muchos argumentos en cuanto
a cmo debe ser una empresa con responsabilidad social. Una poltica social clara puede representar
una fuerza muy importante para la organizacin, mientras que una poltica social mala puede ser una
debilidad. Algunos estrategas consideran que la responsabilidad social. es un punto focal que los
distrae o es contrario a los objetivos que tienen en mente respecto a la utilidad. Aun cuando pueden
existir algunos intereses econmicos que se diferencian claramente de los sociales, existe un campo
bastante amplio donde los intereses econmicos y sociales son congruentes. Muchas actividades
corporativas son rentables y, al mismo tiempo, socialmente responsables. Cuando una empresa realiza
actividades sociales, lo debe hacer de tal manera que le aporte ventajas econmicas.
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Captulo 5. El rea de Finanzas y Contabilidad Fred. R David
Fin de la Pgina
II. El rea de finanzas/contabilidad

Con frecuencia, la situacin financiera es considerada la mejor medida aislada de la posicin
competitiva de la empresa y de su atractivo general para los inversionistas. Determinar las
fuerzas y debilidades financieras de la organizacin resulta esencial para formular debidamente
estrategias. La liquidez de una empresa, su apalancamiento, capital de trabajo, rentabilidad,
aprovechamiento de activos, su flujo de efectivo y el capital contable pueden impedir que
algunas estrategias sean alternativas factibles. Los factores financieros suelen alterar las
estrategias existentes y cambiar los planes para su implantacin.
1. Funciones de finanzas/ contabilidad.

Segn James Van Horne, las funciones de finanzas/contabilidad comprenden tres decisiones:
la decisin de inversin, la decisin de financiamiento y la decisin de dividendos. El anlisis de
las razones financieras es el mtodo que ms se emplea para determinar las fuerzas y las
debilidades de la organizacin en el campo de inversiones financiamientos y dividendos. Como
las reas funcionales de la empresa estn relacionadas en forma tan estrecha, las razones
financieras pueden sealar fuerzas y debilidades en las actividades en las reas de
administracin, marketing, produccin, investigacin y desarrollo, as como de sistemas de
informacin computarizada.
2. La decisin de inversin
Tambin llamado presupuesto de capital, consiste en asignar y reasignar el capital y los
recursos para proyectos, productos, activos y divisiones de la organizacin. Cuando se han
formulado las estrategias, se requieren decisiones para presupuestar el capital, a efecto de
poner en prctica con xito las estrategias. La decisin de financiamiento se refiere a
determinar cul ser la estructura de capital ms conveniente para la empresa e incluye
estudiar varios mtodos que permitan a la empresa reunir capital (por ejemplo, emitiendo
acciones, aumentando su deuda, vendiendo activos o usando una combinacin de estas
opciones). La decisin del financiamiento debe tomar en consideracin las necesidades de
capital de trabajo a corto y largo plazo. Dos razones financieras clave que indican si las
decisiones de financiamiento de la empresa han sido eficaces son la razn de pasivo a capital y
la razn de pasivo a total de activos.
3. La decisin de dividendos
Aborda temas como el porcentaje de utilidades que se pagar a los accionistas, la consistencia
de los dividendos que se han pagado con el transcurso del tiempo y la recompra o la emisin
de acciones. Las decisiones en cuanto a los dividendos determinan la cantidad de fondos que
se retienen en una empresa en comparacin con la cantidad que se paga a los accionistas.
Tres razones financieras son muy tiles para evaluar las decisiones de la empresa con relacin
a los dividendos y son la razn de las ganancias por accin, la razn de los dividendos por
accin y la razn de precios-utilidades. Los beneficios de pagarle dividendos a los
inversionistas se deben sopesar ante los beneficios de retener los fondos internamente y no
existe una frmula fija para equilibrar este canje. Por las siguientes razones los dividendos se
pagan en ocasiones an cuando sera ms conveniente reinvertir los fondos en la empresa o
cuando la empresa tiene que conseguir fuentes externas de capital:

1. Pagar los dividendos en efectivo es una costumbre. No hacerlo se podra considerar un
estigma. Se considera que un cambio en los dividendos est enviando una seal acerca del
futuro.
2. Los dividendos representan un punto de ventas para la banca de inversin. Algunos
inversionistas institucionales tal vez slo compren acciones que pagan dividendos.
3. Los accionistas suelen demandar dividendos, incluso en el caso de compaas con grandes
oportunidades para reinvertir todos los fondos disponibles.
4. Existe el mito de que pagar dividendos har que el precio de las acciones suba.
4. Tipos bsicos de razones financieras.

Las razones financieras se calculan con base en el estado de prdidas y ganancias y en el
balance general de la organizacin. Calcular las razones financieras es como sacar una
fotografa, porque los resultados reflejan una situacin en un punto en el tiempo. La
comparacin de las razones con el transcurso del tiempo y con los promedios de la industria
tiene muchas probabilidades de producir estadsticas llenas de significados que se pueden usar
para identificar y evaluar fuerzas y debilidades. El anlisis de las tendencias, de la ilustracin
siguiente es una tcnica muy til que incorpora el tiempo y los promedios de las razones
financieras de la industria. Ntese que la lnea punteada revela las razones proyectadas. Las
cuatro fuentes bsicas de razones financieras promedio de la industria son:
Ilustracin 8.
Anlisis de las tendencias de las razones financieras
1. Industry Norms and Key Business Ratios de Dun & Bradstreet; donde se calcula catorce
razones diferentes a base de promedios industriales, para 800 tipos diferentes de negocios. Las
razones se presentan por Estndar de Clasificacin Industrial (ECI) y se agrupan por ventas
anuales en tres categoras.
2. Annual Statement Studies de Robert Morris Associates; donde se calculan diecisis razones
diferentes a base de medidas de la industria. Las industrias se presentan por nmero de ECI
publicado por la Oficina de Censo. Las razones se presentan en cuatro categoras de tamaos
medidos por ventas anuales y para todas las empresas de la industria.

3. Almanac of Business\Industrial Financial Ratios de Troy Leo; veintids razones financieras y
porcentajes se presentan a base de medidas de la industria para todas las industrias
importantes. Las razones de los porcentajes se presentan para categoras de doce tamaos de
compaas y para todas las empresas de una industria dada.
4. Informes de la Comisin Federal para el Comercio; la FTC publica datos financieros
trimestrales, inclusive razones de compaas manufactureras. Los informes de FTC incluyen
anlisis por grupos de industria y monto de activos.
Las razones financieras clave se pueden clasificar dentro de algunos de los siguientes cinco
tipos:
a) Las razones de liquidez
Miden la capacidad de la empresa para cumplir las obligaciones a
corto plazo a su vencimiento
Razn circulante
Razn rpida o prueba cida
b) Las razones del apalancamiento

Miden el grado en que una empresa ha sido financiada con Endeudamiento.
Razn de deuda o total de activos
Razn de deuda a capital
Razn de deuda a largo plazo a capital
Razn de intereses ganados por tiempo (o cobertura)
c) Las razones de las actividad

Miden el grado de eficacia con el que la empresa est usando sus recursos.
Razn de rotacin de inventarios
Rotacin total de activos
Rotacin de activos fijos
Plazo promedio de cobranza
d) Las razones de la rentabilidad

Miden la eficiencia general de la administracin demostrada en el rendimiento generado sobre
las ventas y la inversin.
Margen bruto de utilidad
Margen de utilidad de operacin
Rendimiento sobre el total de activos (RSA)
Rendimiento sobre capital accionario (RSC)
e) Las razones de crecimiento

Miden la capacidad de la empresa para conservar su posicin econmica dentro del
crecimiento de la economa y la industria.
Ventas
Utilidades netas
Razn de precio a utilidad
El anlisis de las razones financieras no est exento de limitaciones. En primer trmino, las
razones financieras se basan en datos contables y las empresas no siempre dan el mismo
tratamiento a rubros como depresin, valor de inventarios, gastos para investigacin y
desarrollo costos de planes de jubilacin, fusiones e impuestos. Adems, los factores
estacinales pueden influir en las razones comparativas. Por tanto, conformarse a las razones
compuestas de la industria no establece con certeza sino una empresa est actuando
normalmente o si est bien administrada. De igual manera, alejarse de los promedios de la
industria no siempre indica que una empresa est obteniendo resultados especialmente buenos
o malos. Por ejemplo, una razn elevada de rotacin de inventarios podra indicar una
administracin eficiente de inventarios y una slida posicin del capital de trabajo, pero tambin
podra indicar una grave escasez de inventarios y una posicin dbil del capital de trabajo.
La tabla siguiente resume las razones financieras clave que muestra cmo se calcula cada
razn y que mide. Sin embargo no todas las razones son significativas para todas las industrias
y compaas. Por ejemplo, la rotacin de cuentas por cobrar y el plazo promedio de cobranza
no tienen gran significancia para una compaa de pagos al contado.
Tabla 22.
Resumen de las razones financieras clave
Razn
Cmo se Calcula
Qu Mide
Razones de Liquidez
Razn circulante
Activo circulante
Pasivo circulante
El grado en que una empresa puede cumplir con

sus obligaciones a corto plazo.
Razn rpida
Activo circulante menos El grado en que una empresa puede cumplir con
inventario
sus obligaciones a corto plazo sin recurrir a la
venta de sus inventarios.
Pasivo circulante
Razones de Apalancamiento
Razn de pasivo
a total de activo
Pasivo total
El porcentaje del total de fondos proporcionados

por acreedores.
Activo total
Razn de pasivo a
Pasivo total
capital contable
Total de capital de
accionistas
Razn de pasivo
a largo plazo a
capital contable
Pasivo a largo plazo
Razn de No de
veces-intereses
utilidades
Total de capital de
accionistas
El porcentaje del total de fondos proporcionados

por acreedores y propietarios.
El balance entre el pasivo y el capital contable de

la estructura del capital de la empresa a largo
plazo.
Utilidad antes de
El grado en que pueden disminuir los ingresos
intereses e impuestos antes de que la empresa sea incapaz de cumplir
con los pagos anuales de intereses.
Total de cargos por
inters
Razones de Actividad
Rotacin de
inventarios
Ventas
El hecho de que la empresa tenga exceso de

mercancas en inventarios y el hecho de que una
Inventario de producto empresa est vendiendo sus inventarios con
lentitud, en comparacin con el promedio de la
terminado
industria.
Rotacin de
activo fijo
Ventas
La productividad de las ventas y el

aprovechamiento de la planta y maquinaria.
Activo fijo
Rotacin de total
de activos
Ventas
Activo total
Rotacin de total
de cuentas por
cobrar
Plazo promedio
de cobranza
El hecho de que la empresa est generando un

volumen suficiente de negocios para la cantidad de
activos invertidos.
Ventas anuales a crdito (en trminos de porcentajes) El tiempo promedio

que necesita la empresa para cobrar las ventas a
Cuentas por cobrar crdito.
Cuentas por cobrar
(en das) El tiempo promedio que necesita la

empresa para cobrar las ventas a crdito.
Total de ventas/365 das

Razones de Rentabilidad
Margen bruto de
utilidad
Ventas menos el costo El margen total disponible para cubrir los gastos de
de productos vendidos operacin y producir una utilidad.
Margen de
utilidad de
operaciones
Margen neto de
utilidad
Utilidad antes de
Rentabilidad sin considerar impuestos e intereses.
intereses e impuestos
(UAII)
Utilidad neta
Utilidades despus de impuestos por dlar de

ventas.
Ventas
Rendimiento
sobre activo total
(RAT)
Utilidad neta
Rendimiento
sobre capital
contable (RCC)
Utilidad neta
Utilidad por
accin (IPA)
Activo total
Utilidad despus de impuestos por dlar de activo;

esta razn tambin se llama rendimiento sobre la
inversin (RSI)
Utilidad despus de impuestos por dlar invertido
por los accionistas en la empresa.
Capital contable total

Utilidad neta
Ganancias a disposicin de los dueos de

acciones comunes.
Cantidad de acciones
comunes en circulacin
Razones de Crecimiento
Ventas
Porcentaje anual de Tasa de crecimiento de las ventas de la empresa.

crecimiento del total de
ventas
Utilidades
Porcentaje anual de Tasa de crecimiento de las utilidades de la

crecimiento de utilidades empresa.
Utilidad por accin
Porcentaje anual de
crecimiento de
utilidades por accin
Dividendos por
accin
Porcentaje anual de Tasa de crecimiento de dividendos por accin de la

crecimiento de
empresa.
dividendos por accin
Razn de precios
a utilidad
Tasa de crecimiento de utilidad por accin de la

empresa.
Precio de mercado por Las empresas que crecen ms rpido y

representan menos riesgos suelen tener razones
accin
ms altas entre precios y utilidades.
Es importante reconocer que la situacin financiera de una empresa no slo depende de las
funciones de finanzas, sino tambin de muchos otros factores, entre ellos (1) decisiones de las
reas de administracin, marketing, produccin/operaciones, investigacin y desarrollo y
sistemas de informacin computarizada; (2) acciones de los competidores, proveedores,
distribuidores, acreedores, clientes y accionistas; y (3) tendencias econmicas, sociales,
demogrficas, polticas, gubernamentales y tecnolgicas. Incluso la responsabilidad con el
ambiente natural puede afectar las razones financieras, como indica el recuadro Perspectiva del
ambiente natural. As pues, el anlisis de las razones financieras, como todos los dems
instrumentos analticos se debe usar con sabidura.
Produccin
Fin de la Pgina
5. El rea de produccin/operaciones
La funcin de produccin/operaciones de un negocio consta de todas las actividades
que convierten insumos en bienes y servicios. La administracin de produccin/
operaciones se refiere a los insumos, las transformaciones y los productos que varan
de una industria y un mercado a otro. Una operacin fabril transforma o convierte
insumos como materias primas, trabajo, capital, mquinas e instalaciones en bienes y
servicios terminados. Como se puede ver en la tabla 5-4, Roger Schroeder sugiere
que la administracin de produccin/operaciones comprenda cinco funciones o reas
de decisin: procesos, capacidad, inventarios, trabajadores y calidad.
Tabla 23.
Funcin
Funciones bsicas de la administracin de produccin

DESCRIPCIN
1.
Procesos
Las decisiones de los procesos se refieren al diseo del sistema de

produccin material. Las decisiones especficas incluyen eleccin de
tecnologa, distribucin de las instalaciones, anlisis del flujo del
proceso, ubicacin de las instalaciones, equilibrio de las lneas,
control de procesos y anlisis de transportes.
2.
Capacidad
Las decisiones de la capacidad se refieren a determinar los niveles

ptimos de produccin de la organizacin, ni demasiado ni muy poco.
Las decisiones especficas incluyen pronsticos, planificacin de
instalaciones, planificacin acumulada, programacin, planificacin
de capacidad y anlisis de corridas.
3.
Inventarios
Las decisiones de inventarios se refieren a la administracin del nivel

de materias primas, trabajo en proceso y productos terminados. Las
decisiones especficas incluyen qu ordenar, cundo ordenar, cunto
ordenar y manejo de materiales.
4. Fuerza
de trabajo
Las decisiones de la fuerza de trabajo se refieren a la administracin

de los empleados especializados, semiespecializados, oficinistas y
administrativos. Las decisiones especficas incluyen diseo de
puestos, medicin del trabajo, enriquecimiento de los trabajos,
normas laborales y tcnicas de motivacin.
5.
Calidad Las decisiones de la calidad pretenden garantizar la calidad de los

productos y servicios producidos. Las decisiones especficas incluyen
control de calidad, muestras, pruebas, certificacin de calidad y
control de costos.
Fuente: Adaptado de R. Schroeder, Operations Management (Nueva York: McGraw Hill Book Co., 1981): 12.
Produccin
Con frecuencia, las actividades de produccin/operaciones representan la parte ms

grande del activo humano y el capital de una organizacin. En la mayor parte de las
industrias, los costos bsicos por fabricar un producto o servicio se contraen con las
operaciones, as que produccin/operaciones pueden tener un gran valor como arma
competitiva para la estrategia global de una compaa. Las fuerzas y debilidades de
las cinco funciones de produccin pueden significar el xito o el fracaso de una
empresa.
Muchos gerentes de produccin/operaciones estn encontrando que la capacitacin
cruzada de sus empleados ayuda a sus empresas a responder con ms rapidez a los
cambios de los mercados. La capacitacin cruzada de los trabajadores puede elevar
la eficiencia, la calidad, la productividad y la satisfaccin laboral. Por ejemplo, en la
planta Gear & Axle de General Motors en Detroit, los costos relacionados con
defectos del producto se abatieron 400% en dos aos como resultado de la
capacitacin cruzada de los trabajadores. La escasez de mano de obra calificada en
Estados Unidos es otro motivo que explica por qu la capacitacin cruzada se est
convirtiendo en una prctica comn de la administracin.
Existe justificada razn para pensar que muchas organizaciones no han tomado
debida cuenta de las capacidades y limitaciones de la funcin de produccin/
operaciones para formular estrategias. Los estudiosos afirman que esta omisin ha
tenido consecuencias negativas para el desempeo de las corporaciones
estadounidenses. En la tabla 24 James Dilworth describe varios tipos de decisiones
estratgicas que podra tomar una compaa y considera las implicaciones de esas
decisiones para la produccin/operaciones. La capacidad y las polticas de produccin
tambin pueden afectar mucho a las estrategias:
Dado el entorno en que se toman las decisiones hoy, con escaseces, inflacin
avances tecnolgicos e intervencin gubernamental, la capacidad y las polticas de
produccin/operaciones de una compaa quiz no puedan satisfacer las demandas
que dictan las estrategias. De hecho, ellas pueden dictar las estrategias de la
corporacin. Es difcil suponer que una organizacin podra formular estrategias hoy
sin antes considerar las restricciones y limitaciones que impone su estructura
existente de produccin/operaciones.
Tabla 24.
produccin y de los elementos de la estrategia en la produccinin
de la produccin
Posibles Elementos
de la Estrategia
Condiciones concomitantes que podran afectar la funcin de operaciones

y las ventajas y desventajas
Produccin
Desalienta la competencia.
1. Competir
como proveedor
de productos y Ampla el mercado.
servicios de bajo
Requiere series de produccin ms largas y menos cambios en los productos.
costo
Requiere maquinaria e instalaciones para un propsito especial.
2. Competir como
proveedor de alta
calidad
Con frecuencia se puede obtener ms utilidad por unidad y tal vez una utilidad total
ms grande con volmenes ms pequeos de ventas.
Requiere ms esfuerzo para asegurar la calidad y costos ms altos de operaciones.
Requiere maquinara ms precisa, que es ms cara.
Requiere trabajadores muy especializados, que imponen salarios ms altos y ms
esfuerzos de capacitacin.
3. Importancia del
servicio al cliente
Requiere mayor desarrollo de personal de servicios y de piezas y equipo para los

servicios.
Requiere respuestas rpidas ante las necesidades del cliente o cambios en los
gustos del cliente, sistemas de informacin rpidos y exactos, y cuidadosa
coordinacin.
Requiere mayor inversin en inventarios.
4. Introduccin veloz Requiere maquinaria y personal verstiles.

y frecuente de
productos nuevos
Implica costos ms altos para investigacin y desarrollo.
Implica costos ms altos para retener al personal y muchos instrumentos y cambios
en produccin.
Produce volmenes ms bajos de cada producto y menos oportunidades para las
mejoras derivadas de la curva del aprendizaje.
5. Luchar por
Requiere aceptar algunos proyectos y productos con valor marginal ms bajo, lo que
crecimiento absoluto reduce el RS.
Dirige los talentos a las reas dbiles, en lugar de concentrarse en las fuerzas.
6. Buscar integracin Permite que la compaa controle una parte mayor del proceso.
vertical
Podra no contar con economas de escala en algunas etapas del proceso.
Podra requerir una elevada inversin de capital as como tecnologa y capacidades
muy por arriba de las disponibles con que cuenta actualmente la organizacin.
7. Tener capacidad
en reserva para
mayor flexibilidad
Ofrece la capacidad para satisfacer alzas en la demanda y poner en prctica

rpidamente planes de contingencia cuando los pronsticos se quedan cortos.
Requiere inversin de capital en capacidad ociosa.
Ofrece capacidad para crecer durante el tiempo muerto normalmente requerido para
la expansin.
Produccin
8. Consolidar los
procesos
(centralizar)
Puede producir economas de escala.

Se puede ubicar cerca de un cliente o proveedor importantes.
Vulnerabilidad: una huelga, un incendio o una inundacin pueden detener la
operacin entera.
9. Dispersar los
Puede estar cerca de varios territorios del mercado.
procesos del servicio
(descentralizar)
Requiere una red ms compleja para la coordinacin, quizs una transmisin costosa
de datos y la duplicacin de cierto personal y maquinaria en cada ubicacin.
Si cada ubicacin produce un producto de la lnea, de cualquier manera los dems
productos se debern transportar para estar disponibles en todas las ubicaciones.
Si cada ubicacin se especializa en un tipo de componente para todos los productos,
la compaa es vulnerable a huelgas, incendios, inundaciones, etc.
Si cada ubicacin ofrece una lnea entera de productos, entonces no se pueden
realizar economas de escala.
10. Importancia del
uso de
mecanizacin,
automatizacin
robtica
Requiere una elevada inversin de capital.

Reduce la flexibilidad.
Puede afectar las relaciones laborales.
Hace que el mantenimiento sea incluso ms crucial.
11. Importancia de la Satisface las necesidades de seguridad de los empleados y puede desarrollar la
estabilidad de
lealtad de los empleados.
empleo
Ayuda a atraer y retener a empleados muy especializados.
Quiz requiera la revisin de las decisiones de si se debe producir o comprar, el uso
de tiempos muertos, los inventarios y los subcontratistas conforme flucta la
demanda.
Tomado de Production and Operations Management: Manufacturing and Nonmanufacturing, segunda
edicin, de J. Dilworth. Derechos 1983 de Random House, Inc. Reproducido con autorizacin de Random
House, Inc.
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Investigacin
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1. El rea de investigacin y desarrollo

La quinta rea importante de las operaciones internas que se debe estudiar para
conocer fuerzas y debilidades especficas es las de Investigacin y Desarrollo (I y D).
Hoy muchas empresas no realizan nada de I y D, aun cuando la supervivencia de
muchas otras compaas depende de sus actividades de I y D. Sobre todo, las
empresas que siguen una estrategia para desarrollar productos necesitan tener una
clara orientacin hacia la I y D. La tabla 5-6 contiene informacin de I y D de diez
industrias estadounidenses en 1992. Ntese que, en promedio, las empresas del
ramo de la salud dedican mayor cantidad de dinero en I y D como porcentaje de sus
ingresos, mientras que las compaas del ramo de los alimentos gastan la cantidad
ms baja.
Las organizaciones invierten en I y D porque piensan que esta inversin les conducir
a productos o servicios superiores y les brindar una ventaja competitiva. El gasto
para investigacin y desarrollo pretende poder desarrollar productos nuevos antes de
que lo hagan los competidores, mejorar la calidad del producto o mejorar los procesos
de produccin para reducir costos.
Un artculo escrito recientemente subraya que hoy la administracin eficaz de la
funcin de I y D requiere una asociacin estratgica y operativa entre I y D y todas las
dems funciones vitales del negocio. El espritu de asociacin y confianza recprocas
entre el director general y el director de I y D salta a la vista de las empresas mejor
organizadas. Los directivos de estas empresas exploran, evalan y deciden juntos el
qu, el cundo, el por qu y el cunto de I y D. Las prioridades, los costos, los
beneficios, los riesgos y las recompensas asociadas con las actividades de I y D se
discuten y comparten en forma abierta. La misin global de la I y D, por consiguiente,
ha extendido su base y ahora incluye apoyar a los negocios existentes, ayudar a
lanzar negocios nuevos, desarrollar productos nuevos, mejorar la calidad de los
productos, elevar la eficiencia de produccin y profundizar o ampliar las capacidades
tecnolgicas de la compaa.
Hoy, las empresas mejor administradas pretenden organizar las actividades de I y D
de tal manera que se acabe con el aislamiento de I y D del resto de la compaa y se
propicie un espritu de compaerismo entre los gerentes de I y D y otros gerentes de
la empresa. Las decisiones y los planes de I y D se deben coordinar e integrar en
todos los departamentos y divisiones compartiendo experiencias e informacin. El
proceso de la administracin estratgica facilita este enfoque interfuncional para
administrar la funcin de I y D.
Cuando se adquiere una compaa es frecuente que se recorte o suprima el
departamento de I y D porque resulta redundante. Por ejemplo, cuando General
Electric adquiri RCA, vendi los laboratorios de investigacin de RCA a SRI
Internacional. La proliferacin de funciones, adquisiciones y absorciones en Estados
Unidos es uno de los motivos que justifican el temor de los pronosticadores en el
sentido de que el total de gasto para I y D en Estados Unidos seguramente disminuir.
Investigacin
Otras tendencias preocupantes son el floreciente dficit comercial, el debilitamiento de

la competitividad y el veloz aumento de los costos de I y D. Los recortes en I y D
perjudicaran virtualmente a todos los tipos de estrategia en el desarrollo de productos.
Tabla 25.
Informacin sobre el gasto para I y D en empresas estadounidenses
Industria
Total de Gasto Para I y D

1992 Contra 1991 (%
Cambio)
Total de Gasto para I y D

Como Porcentaje de las
Ventas
Qumica
+06
4.3
Salud
+18
9.7
Elctrica
+07
6.0
Manufacturera
+08
3.0
Alimentos
+08
0.7
Tiempo libre
+08
5.7
Equipo para oficina
+06
8.4
Automotriz
+07
4.0
Aeroespacial
+16
4.4
Telecomunicaciones
-03
3.1
Todas las industrias en

1992
+07
3.7
Fuente: Adaptado de Business Week, 28 de junio de 1993, p. 105.
I y D interna y externa. La distribucin de los costos entre las actividades de I y D

vara de acuerdo con la compaa y la industria, pero por regla general el total de
costos para I y D no supera los costos de inicio de produccin y marketing. Los
enfoques ms usados para determinar las acciones presupuestales para I y D son
cuatro: (1) financiar la mayor cantidad posible de propuestas de proyectos, (2) usar un
mtodo con base en porcentajes de ventas, (3) presupuestar ms o menos la misma
cantidad que gastan los competidores en I y D o (4) decidir cuntos productos nuevos
de xito se necesitan y trabajar hacia atrs para calcular la inversin requerida para I
y D.
La I y D puede adoptar dos formas bsicas en una organizacin: (1) I y D interna, en
cuyo caso una organizacin cuenta con su propio departamento de I y D y (2) I y D
por contrato, en cuyo caso la empresa contrata investigadores independientes u
organizaciones independientes para que desarrollen productos especficos. Muchas
compaas utilizan las dos formas para desarrollar productos nuevos. Por ejemplo
Grumman Corporation gasta alrededor de la mitad de su presupuesto para I y D de
200 millones de dlares internamente y la otra mitad externamente.
Una propuesta muy usada para obtener ayuda externa para la I y D es constituir una
Investigacin
empresa de riesgo compartido con otra empresa. Las fuerzas (capacidades) y las
debilidades (limitaciones) de la I y D desempean un papel central para formular
estrategias y para ponerlas en prctica.
La mayor parte de las empresas slo pueden desarrollar en forma continua productos
nuevos y mejorados debido a los cambios de las necesidades y gustos de los
consumidores, las nuevas tecnologas, la brevedad de los ciclos de vida del producto
y el aumento de la competencia nacional y extranjera. La falta de ideas para
productos nuevos, el aumento de competencia global, el aumento de la segmentacin
de los mercados, la fuerza de los grupos especiales de inters y el aumento de la
regulacin gubernamental son varios de los factores que hacen que el desarrollo
exitoso de productos nuevos resulte cada vez ms difcil, costoso y arriesgado. Por
ejemplo, en la industria farmacutica, slo uno de cada 10,000 medicamentos creados
en el laboratorio termina en los anaqueles de las farmacias. Scarpelo, Boulton y Hofer
sealan que diferentes estrategias requieren diferentes capacidades para I y D:
El punto focal de las actividades de I y D puede variar enormemente dependiendo de
la estrategia competitiva de la empresa. Algunas corporaciones tratan de ser lderes
del mercado e innovadoras de productos nuevos, mientras que otras se contentan con
ser seguidoras en el mercado y desarrollar productos actualmente existentes. Las
capacidades bsicas que se requieren para sustentar estas estrategias variarn,
dependiendo de que la I y D se convierta, o no, en la fuerza motora de la estrategia
competitiva. En los casos donde la introduccin de productos nuevos es la fuerza
motora de la estrategia, las actividades de I y D deben ser muchas. La unidad de I y D
debe, en tal caso, tener capacidad para presentar conocimientos cientficos y
tecnolgicos, explotar dichos conocimientos y manejar los riesgos ligados a las ideas,
los productos, los servicios y los requisitos de produccin
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La Matriz EFI
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1. La matriz de evaluacin de los factores internos (EFI)

Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin estratgica
consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias
resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas
funcionales de un negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las
relaciones entre dichas reas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios
intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque
cientfico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es
bastante ms importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales.
La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describi
anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos:
1. haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la
auditora interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto
fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo
mas especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada
uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa
del mismo para alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor
clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren
que repercutirn mas en el desempeo dela organizacin deben llevar los pesos mas
altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.
3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si
el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor
(calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin =
4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2
se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para
determinar una calificacin ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organizacin entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total
ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin
promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las
organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por
arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz
EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la
escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.
La Matriz EFI
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el
factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar
tanto un peso como una calificacin. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y
perjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a los clientes para la revista, pero
impide que el canal de Palyboy por cable entre a muchos mercados.
La tabla siguiente contiene un ejemplo de una matriz EFI. Ntese que las fuerzas mas
importantes de la empresa son su razn de circulante, su margen de utilidad y la
moral de los empleados, como indican las 4 calificaciones. Las debilidades mayores
son la falta de un sistema para la administracin estratgica, el aumento del gasto
para Iyd y los incentivos ineficaces para los distribuidores El total ponderado de 2.8
indica que la posicin estratgica interna general de la empresa esta arriba de la
media.
En las empresas que tienen muchas divisiones, cada divisin autnoma o unidad
estratgica de preparar una matriz EFI. Despus, las matrices de las divisiones se
integran para crear una matriz EFI general para la corporacin.
Ejemplo de matriz de evaluacin de factores internos
Peso
Calificacin
Total
ponderado
Fuerzas
1.
Razn presente que subi a 2.52
.06
.24
2.
Margen de utilidad subi a 6.94
.16
.64
3.
La moral de los empleados es alta
.18
.72
4.
Sistema nuevo de informtica
.08
.24
.12
.36
5.
La participacin del mercado ha subido
a 24%
Debilidades
1.
demandas legales sin resolver
.05
.10
2.
Capacidad de la planta ha bajado a 74%
.15
.30
3.
Falta de sistema para la administracin
estratgica
.06
.08
4.
El gasto para I y D ha subido el 31%
.08
.08
5.
Los incentivos para distribuidores no
han sido eficaces
.06
.06
Total
1.00
2.80
Fin de la Pgina

Captulo 8. El proceso de formulacin de estrategias
La naturaleza del anlisis y la eleccin de estrategias
El proceso para generar y elegir estrategias.
Los objetivos a largo plazo
La naturaleza de los objetivos a largo plazo.
Administrar sin objetivos.
Administrar por extrapolaciones.
Administrar por crisis.
Administrar por ideas subjetivas.
Administrar por esperanzas.
Un marco general para formular estrategias
Etapa 1: de los insumos.
Etapa 2: de la adecuacin.
Etapa 3: de la decisin
La etapa de los insumos
La etapa de la adecuacin
La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades debilidadesfuerzas (AODF).
Las estrategias FO
Las estrategias DO
Las estrategias FA
Las estrategias DA
La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA)
Pasos para preparar una matriz PEYEA
La matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG
Los interrogantes
Las estrellas
Las vacas de dinero
Los perros
La matriz interna-externa (IE)
La matriz de la gran estrategia

La etapa de la decisin
La matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)
Pasos necesarios para elaborar una MCPE
Caractersticas positivas y limitaciones de la MCPE
Aspectos culturales de la eleccin de estrategias
Las polticas para elegir estrategias
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Formulacion Estrategias
Fin de la Pgina
I. El proceso de formulacin de estrategias

El anlisis y la eleccin de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones
subjetivas con base en informacin objetiva. Este captulo presenta algunos
conceptos importantes que pueden servir a los estrategas para generar alternativas
viables, evaluar dichas alternativas y elegir un curso concreto de accin. Se describen
aspectos del comportamiento de la formulacin de estrategias, incluyendo
consideraciones sobre la responsabilidad poltica, cultural, tica y social. Se describen
algunos instrumentos modernos para formular estrategias y se explica el papel que
corresponde al consejo de directores.
A. La naturaleza del anlisis y la eleccin de estrategias

Este capitulo se concentra en las formas de establecer objetivos a largo plazo,
generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirn. El anlisis y
la seleccin de estrategias pretende determinar los cursos alternativos de accin que
permitirn a la empresa alcanzar de la mejor manera su misin y sus objetivos. Las
estrategias, los objetivos y la misin que tiene de la empresa, sumados a la
informacin de las auditorias externa e interna, sientan las bases para generar y
evaluar las estrategias alternativas viables.
Salvo que la empresa enfrentara una situacin desesperada, es probable que las
estrategias alternativas representen pasos paulatinos que la llevarn de su posicin
presente a una posicin futura deseada. Por ejemplo, Kindercare Learning Centers
sigue la estrategia de abrir cien centros nuevos al ao, expandindose as desde los
mercados presentes a reas nuevas. Las estrategias alternativas no surgen de la
nada; se derivan de la misin, los objetivos, la auditora externa y la auditoria interna
de la empresa; son congruentes con las estrategias pasadas que han funcionado bien
y parten de ellas!
1. El proceso para generar y elegir estrategias.

Los estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podran beneficiar
a la empresa porque existe una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad
infinita de caminos para ponerlas en prctica. Por consiguiente, se debe desarrollar
una serie manejable con las estrategias alternativas ms atractivas. Se deben
determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios
de estas estrategias. Esta seccin explica el proceso que usan muchas empresas
para determinar una serie adecuada de estrategias alternativas.
Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a muchos de los
gerentes y empleados que previamente armaron el enunciado de la misin de la
organizacin, realizaron la auditoria externa y ejecutaron la auditoria interna. El
proceso debe incluir a representantes de cada uno de los departamentos y divisiones
http://www.joseacontreras.net/direstr/cap81d.htm (1 de 6)05/09/2007 12:00:45 p.m.
de la empresa, al igual que de las dems actividades para formular estrategias.

Recuerde que la participacin le ofrece una magnfica oportunidad a los gerentes y
empleados para entender bien lo que est haciendo la empresa y por qu, as como
para comprometerse a contribuir con el propsito de que la empresa alcance sus
objetivos. Todos los que participen en las actividades para analizar y elegir estrategias
deben tener a la mano la informacin de las auditorias interna y externa. Esta
informacin, sumada al enunciado de la misin de la empresa, ayudar a que los
participantes cristalicen en su mente las estrategias particulares que, en su opinin,
brindarn ms beneficios a la empresa. En este proceso de razonamiento se debe
propiciar la creatividad.
Las estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben analizar y
discutir en una junta o en una serie de juntas. Las estrategias propuestas se deben
llevar por escrito. Cuando todas las estrategias viables identificadas por los
participantes hayan sido presentadas y entendidas, entonces los participantes deben
clasificar las estrategias por orden de su atractivo, con:
1 = No se debe poner en prctica,
2 = Se podra poner en prctica,
3 = Se deberia poner en prctica
4 = Se debe poner en prctica.
Este proceso producir una lista de las "mejores" estrategias por orden de importancia
que refleja la opinin colectiva del grupo.
B. Los objetivos a largo plazo

Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento
de ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se emprendern para
alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las
estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 y 5 aos.
Cada vez hay ms empresas que reconocen que para establecer objetivos y
estrategias a largo plazo se requiere un proceso de toma y daca. En la prctica, las
organizaciones suelen establecer los objetivos y las estrategias al mismo tiempo. As
pues, el modelo de la administracin estratgica ilustra, con flechas que siguen
diversas direcciones, la relacin simbitica entre el establecimiento de los objetivos y
el diseo de las estrategias. Los objetivos se van cristalizando conforme se formulan y
seleccionan las estrategias viables.
1. La naturaleza de los objetivos a largo plazo.

Los objetivos de las diferentes unidades de la organizacin deben ser cuantitativos,
mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerarquizados, alcanzables y
congruentes. Adems, cada objetivo debe ir ligado a un lmite de tiempo. Por lo
general, los objetivos se establecen en trminos como crecimiento de los activos,
crecimiento de las ventas, rentabilidad, participacin en el mercado, grado y
naturaleza de la diversificacin, grado y naturaleza de la integracin vertical, utilidad
por accin y responsabilidad social. Los objetivos establecidos con claridad ofrecen
muchos beneficios. Marcan un curso, permiten la sinergia, sirven para la evaluacin,
establecen grados de importancia, disminuyen la incertidumbre, reducen los
conflictos, estimulan su ejercicio y sirven tanto para la asignacin de recursos como
para el diseo de puestos.

Una organizacin necesita objetivos a largo plazo a nivel de empresas, de divisiones y
de funciones. stos son una medida importante para el desempeo gerencial.
Muchos practicantes y acadmicos atribuyen una parte significativa de la cada de la
competitividad de la 'industria estadounidense a la orientacin de los gerentes de
Estados Unidos que prefieren las estrategias a corto plazo y no a largo plazo. Arthur
D. Little dice que hoy los bonos o las recompensas por mritos que se pagan a los
gerentes se deben basar ms en los objetivos y las estrategias a largo plazo. La tabla
siguiente contiene un marco general para relacionar los objetivos con la evaluacin
del desempeo. Una organizacin concreta podra adaptar estos lineamientos para
satisfacer sus necesidades, pero tanto los objetivos a largo plazo como los anuales
deben tener incentivos.
Tabla 28.
Diversas medidas del desempeo por nivel organizacional

Nivel organizacional Base para el bono anual organizacional
Corporacin

Divisional

Funcional
25% basado en objetivos alargo plazo

Los objetivos enunciados y comunicados con claridad son vitales para el xito por
muchas razones. En primer lugar, los objetivos ayudan a las partes interesadas a
entender su papel dentro del futuro de la organizacin. Adems, sientan las bases
para una toma de decisiones consistente por parte de gerentes con valores y
actitudes dispares. La organizacin que logra un consenso sobre los objetivos
durante las actividades para formular la estrategia, podr reducir al mnimo los
conflictos que se pudieran presentar ms adelante durante su implantacin. Los
objetivos establecen las prioridades de la organizacin y estimulan el esfuerzo y la
realizacin. Funcionan como normas para evaluar a personas, grupos,
departamentos, divisiones y organizaciones enteras. Los objetivos son una base para
disear puestos y organizar las actividades que se realizarn en la empresa.
Asimismo, marcan el curso del ejercicio de la autoridad y dan lugar a la sinergia en la
organizacin. Una organizacin, sin objetivos a largo plazo, estara dando bandazos
sin sentido, rumbo a un fin desconocido! Es difcil suponer que una organizacin o
persona pueden alcanzar el xito sin tener objetivos claros. El xito rara vez se da por
accidente; por el contrario, es ms bien el resultado de un trabajo arduo y dirigido a
alcanzar ciertos objetivos.
2. Administrar sin objetivos.

Un conocido educador dijo en cierta ocasin: "Si piensa que la educacin sale cara,
dele una probadita a la ignorancia". Esta idea se puede aplicar al establecimiento de
objetivos. Los estrategas deben evitar los siguientes caminos alternativos para
administrar sin objetivos".
a) Administrar por extrapolaciones.

Se adhiere al principio "si no est roto, no lo arregle". Esta idea implica seguir
haciendo ms o menos lo mismo y de la misma manera, porque las cosas marchan
bien.
b) Administrar por crisis.
Se basa en la idea de que la verdadera medida de un estratega realmente bueno es
su capacidad para resolver problemas. Como las crisis y los problemas son tantos que
alcanzan para todo el mundo y todas las organizaciones, los estrategas deben invertir
su tiempo y su energa creadora en resolver los problemas ms apremiantes del da.
Administrar por crisis, de hecho, es una forma de reaccionar y no de actuar, dejando
que las circunstancias dicten el qu y el cundo de las decisiones administrativas.
c) Administrar por ideas subjetivas.
Se basa en el concepto de que no existe un plan general que indique qu hacer ni qu
camino seguir; slo haga su mejor esfuerzo para hacer lo que usted considera que se
debe hacer. En pocas palabras, "ocpese de lo suyo, hacindolo lo mejor posible" (en
ocasiones se llama "el enfoque misterioso para la toma de decisiones" porque los
subalternos tienen que suponer qu est ocurriendo y por qu).
d) Administrar por esperanzas.
Se basa en el hecho de que el futuro est lleno de incertidumbres y de que si tratamos
de triunfar pero no lo logramos, entonces acariciamos la esperanza de que nuestro
segundo (o tercer) intento s triunfen. Las decisiones se pronostican con la esperanza
de que funcionen y de que los buenos tiempos estn por llegar, sobre todo si la suerte
y la fortuna nos sonren.
C. Un marco general para formular estrategias

Las tcnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un marco de
tres etapas para tomar decisiones, como se muestra en la ilustracin siguiente. Los
instrumentos presentados en este marco se pueden aplicar a organizaciones de todo
tipo y tamao y le pueden servir a los estrategas para intensificar, evaluar y elegir
estrategias.
Ilustracin 7.
El marco analtico para formular estrategias

Etapa 1: Etapa de los insumos
los factores externos (EFE)
Matriz del
perfil
competitivo
Etapa 2: Etapa de la adecuacin
Matriz de
evaluacin
de los
factores
internos (EFI)
Matriz
Matriz de la
Matriz del
Matriz de las
posicin
Boston
interna-externa
amenazas-oportunidades
estratgica y Consulting
(IE)
debilidades-fuerzas
la
evaluacin
Group
(BCG)
(AODF)
de la accin
(PEYEA)
Matriz de la
gran
estrategia
Etapa 3: Etapa de la decisin

Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica MCPE)
1. Etapa 1: De los insumos.

Del marco de la formulacin est compuesta por una matriz EFE, una matriz EFI y
una matriz del perfil competitivo. La etapa 1, llamada la Etapa de los insumos, resume
la informacin bsica que se debe tener para formular estrategias.
2. Etapa 2: De la adecuacin.
Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y
externos clave. Las tcnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de las amenazasoportunidades debilidades-fuerzas (AODF, la matriz de la posicin estratgica y la
evaluacin de las acciones (PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG, por
sus siglas en ingls), la matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia.
3. Etapa 3: De la decisin
Incluye una sola tcnica, la matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE).
Una MCPE usa la informacin obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva,
las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2. Una MCPE revela el
atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva para
seleccionar estrategias especificas.
Las nueve tcnicas incluidas en el marco para formular estrategias requieren que se
integre tambin la intuicin y el anlisis. Las divisiones autnomas de una
organizacin normalmente usan tcnicas para formular estrategias a efecto de
elaborar sus estrategias y objetivos. Los anlisis sientan las bases para identificar,
evaluar y seleccionar estrategias alternativas a nivel corporativo.
Los propios estrategas, y no los instrumentos analticos, son siempre los responsables
de las decisiones estratgicas y sus resultados. Lenz destaca que el cambio de un
proceso de planificacin orientado hacia las palabras a otro orientado hacia las cifras
puede dar lugar a una falsa sensacin de certidumbre; puede disminuir el dilogo, la
discusin y la argumentacin como medio para explorar la comprensin, probar los
supuestos y propiciar el aprendizaje en la organizacin. Por tanto, los estrategas
deben diversificar esta posibilidad y usar los instrumentos que faciliten la
comunicacin. Ante la ausencia de informacin y de anlisis objetivos, los prejuicios
personales, la politiquera, las emociones, las personalidades y el error del halo (la
tendencia a conceder demasiado peso a un solo factor) pueden desempear
desafortunadamente un papel dominante en el proceso para formular estrategias.
[1]
Fred R. David, Conceptos de Administracin Estratgica. Mxico, Editorial
Prentice Hall 5. Edicin, 1997.
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Matriz DOFA y PEYEA
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D. La etapa de los insumos

Los procedimientos para elaborar una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz del perfil competitivo se
presentaron en los dos captulos anteriores. La informacin obtenida de estas tres matrices proporciona
insumos bsicos para las matrices de adecuacin y de la decisin que se describen ms adelante, en este
mismo capitulo.
Los instrumentos para obtener informacin imponen que los estrategas cuantifiquen la subjetividad en las
primeras etapas del proceso para formular estrategias. Tomar decisiones menores" en las matrices para
obtener informacin en cuanto a la importancia relativa de los factores internos y externos permite a los
estrategas generar y evaluar estrategias alternativas con mayor eficacia. Siempre se requieren buenos juicios
intuitivos para determinar los pesos y las calificaciones adecuados.
E. La etapa de la adecuacin
En ocasiones, la estrategia se define como la "adecuacin" que hace la organizacin entre sus recursos y
capacidades internas y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. La etapa de la
adecuacin del marco para formular estrategias consta de cinco tcnicas que se pueden usar en una
secuencia cualquiera:
La matriz AODF,
La matriz PEYEA,
La matriz del BCG,
La matriz IE y
Matriz DOFA y PEYEA
La matriz de la gran estrategia.
Estos instrumentos dependen de la informacin derivada de la etapa de los insumos para ajustar las
oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas y debilidades internas. Ajustar los factores externos e
internos, crticos determinantes para el xito, resulta fundamental para generar buenas estrategias
alternativas viables. Por ejemplo, una empresa que tiene demasiado capital de trabajo (una fuerza interna)
podra aprovechar la tasa de crecimiento anual de 40 por ciento registrada por la industria aeroespacial (una
oportunidad externa) para adquirir una empresa de la industria aeroespacial. Este ejemplo demuestra una
adecuacin simple de uno a uno. En la mayora de los casos, las relaciones internas y externas son ms
complicadas y su adecuacin requiere infinidad de alineaciones para cada una de las estrategias generadas.
La tabla siguiente ilustra el concepto bsico de la adecuacin.
Tabla 29.
alternativas
Cmo realizar la adecuacin de los factores intemos y externos para formular estrategias
Factor interno clave

Exceso de capacidad de
trabajo (fuerza interna)
Factor externo clave

+ Crecimiento anual del 20% en la
industria de cablevisin
(oportunidad externa)
Estrategia resultante
- Adquirir Visioncable, Inc
Insuficiencia de capacidad + Salida de la industria de dos de

(debilidad interna)
competidores extranjeros
importantes (oportunidad externa)
- Perseguir integracin
vertical comprando
instalaciones de la
competencia
Gran experiencia en I y D
(fuerza interna)
- Desarrollar productos:
nuevos para adultos con
ms aos
+ Cantidad decreciente de adultos

jvenes (amenaza externa)
Cualquier organizacin, sea militar, orientada a productos, orientada a servicios, gubernamental o incluso
deportiva, debe elaborar y aplicar buenas estrategias para poder ganar. Una buena ofensiva sin una buena
defensiva, o viceversa, normalmente desemboca en la derrota. Se puede decir que desarrollar estrategias
que aprovechan las fuerzas para capitalizar las oportunidades es ofensiva, mientras que las estrategias
Matriz DOFA y PEYEA
diseadas para superar las debilidades al mismo tiempo que se evitan las amenazas se pueden considerar
defensivas. Toda organizacin tiene ciertas oportunidades y amenazas externas y fuerzas y debilidades
internas que se pueden alinear para formular estrategias alternativas viables.
1. La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas

(AODF).
La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (AODF) es un instrumento de ajuste importante que
ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades,
estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y
amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz
AODF y requiere juicios slidos, adems de que no existe una serie mejor de adaptaciones.
a) Las estrategias FO
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los
gerentes querran que sus organizaciones estuvieran en una posicin donde pudieran usar las fuerzas
internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen
a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias FO.
Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchar por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando
una organizacin enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
b) Las estrategias DO
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen
oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos
oportunidades. Por ejemplo, podra haber una gran demanda de aparatos electrnicos para controlar la
cantidad y los tiempos de la inyeccin de combustible los motores de automviles (oportunidad), pero un
fabricante de partes para autos quizs carezca de la tecnologa requerida para producir estos aparatos
(debilidad). Una estrategia DO posible consistira en adquirir dicha tecnologa constituyendo una empresa de
riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sera contratar personal
y ensearle las capacidades tcnicas requeridas.
c) Las estrategias FA
Matriz DOFA y PEYEA
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.
Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo.
Un ejemplo reciente de estrategia FA se present cuando Texas Instruments us un magnfico departamento
jurdico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dlares por
concepto de daos y regalas, pues haban infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las
empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas
industrias.
d) Las estrategias DA
Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno.
Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podra estar en
una situacin muy precaria. En realidad, esta empresa quiz tendra que luchar por supervivencia,
fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidacin.
La tabla siguiente contiene una presentacin esquemtica de una matriz AODF. Ntese que la primera,
segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA, respectivamente.
Ilustracin 8.
La matriz AODF para la formulacin de estrategias.

DEBILIDADES-D
FUERZAS-F
OPORTUNIDADES-O
1.
2.
3. Anotar las oportunidades
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
Anotar las fuerzas
ESTRATEGIAS-FO
1.
2. Anotar las fuerzas
3. para aprovechar las
4.
oportunidades
5.
1.
2.
3.
4.
5.
ESTRATEGIAS-DO
1.
2. Superar las debilidades
3.
aprovechando las
4.
oportunidades
5.
Matriz DOFA y PEYEA
ESTRATEGIAS-FA
AMENAZAS-A
1.
2.
3. Anotar las amenazas
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
Usar las fuerzas

para evitar
las amenazas
ESTRATEGIAS-DA
1.
2. Reducir las debilidades
3
y evitar las amenazas.
4.
5.
Ntese a que la matriz AODF cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas para factores
clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en blanco (las celda superior de la
izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan despus de llenar las
cuatro celdas de los factores claves, llamados F, D, O, A. La matriz AODF se lleva acabo en los ocho pasos
siguientes:
1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la
celda adecuada.
6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes
en la celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la
celda adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la
celda adecuada.
Matriz DOFA y PEYEA
El propsito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuacin consiste en generar estrategias alternativas

viables y no en seleccionar ni determinar qu estrategias son mejores! No todas las estrategias
desarrolladas en una matriz AODF, por consiguiente, sern seleccionadas para su aplicacin. La ilustracin
siguiente contiene un ejemplo de una matriz AODF para una compaa del ramo de los alimentos.
Ilustracin 9.
La matriz AODF para Campbell Soup Company

FUERZAS-F
1. La Razn de liquidez aument a
2.52
2. El Margen de utilidad aument a
6.94
3. La moral de los empleados es
buena
4. El Nuevo sistema de informacin
computarizado
5. La participacin en el mercado ha
aumentado a 24 %
OPORTUNIDADES-O
2. Mayor conciencia de la salud al
elegir alimentos
3. Economas de libre mercado
naciendo en Asia
4. La demanda de sopas aumenta
10 % al ao
5. Tratado de libre comercio EEUU,
Canad y Mxico
ESTRATEGIAS-FO
1. Adquirir compaa del ramo de los
alimentos en Europa (F1, F5, O1)
2. Construir planta manufacturera en
Mxico (F2, F5, O5)
3. Desarrollar sopas nuevas y
saludables (F3, O3)
compartido para distribuir sopa en Asia
(F1, F5, O3)
DEBILIDADES-D
1. No se han resuelto demandas
legales
2. La capacidad de la planta ha
bajado a 74 %
3. Falta de un sistema de
administracin estratgica
4. Los gastos de investigacin y
desarrollo han aumentado 31 %
5. Los incentivos para distribuidores
no han sido eficaces
ESTRATEGIAS-DO
Europa (D3, O1)
2. Desarrollar productos nuevos
Pepperidge Farm Construir empresa de
riesgo compartido para distribuir sopa
en Asia (D1, O2, O4)
Matriz DOFA y PEYEA
AMENAZAS-A
1. Los ingresos por alimentos slo
estn incrementando 1 % al ao
2. Los paquetes de alimentos
preparados Banquet de Conagra
encabezan el mercado con una
participacin del 27.4 %
3. Economas inestables de Asia
4. Las latas de latn no son
biodegradables
ESTRATEGIAS-FA
1. Desarrollar nuevos paquetes de
alimentos para microondas (F1, F5, A2)
2. Desarrollar nuevos recipientes
biodegradables para las sopas
(F1, F5, A2)
ESTRATEGIAS-DA
1. Cerrar operaciones europeas poco
rentables (D3, A3, A5)
2. Diversificarse con alimentos aparte
de sopas (D5, A1)
Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el captulo relativo a las estrategias en
accin, pueden reforzar el proceso para ajustar los factores clave, internos y externos. Por ejemplo, cuando
una organizacin cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios para distribuir sus propios
productos (fuerza interna) y los distribuidores no son confiables, son caros o incapaces de satisfacer las
necesidades de la empresa (amenaza externa), entonces la integracin hacia delante puede ser una
estrategia FO atractiva. Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de produccin (debilidad interna) y
su industria bsica est registrando un descenso en las ventas y las utilidades anuales (amenaza externa),
entonces la diversificacin concntrica puede ser una estrategia DA efectiva. Es importante usar trminos
estratgicos especficos, no generales, cuando se elabora una matriz AODF. Adems, es importante incluir
un tipo de anotaciones como "F1, O2," despus de cada estrategia de la matriz revela la lgica que sustenta
cada una de las estrategias alternativas. [1]
2. La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA)

La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), que se ilustra a continuacin, es
otro instrumento importante para la adecuacin de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una
estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una organizacin
dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financiera [FF] y ventaja
competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos
cuatro factores son las cuatro determinantes ms importantes de la de la posicin estratgica de la
organizacin.
Matriz DOFA y PEYEA
Dependiendo del tipo de organizacin, numerosas variables podran constituir cada una de las dimensiones
representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La tabla 6-3 contiene algunas de las variables generalmente
incluidas. Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversin, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y
el flujo de efectivo se suelen considerar factores determinantes de la fuerza financiera de la organizacin. La
Matriz DOFA y PEYEA
matriz PEYEA, como la AODF, se debe preparar para la organizacin particular que se est considerando y
se debe basar, en la medida de lo posible, en informacin a base de datos.
a) Pasos para preparar una matriz PEYEA
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC),
la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).
2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las
dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las variables
que constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de
cada dimensin dividindolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensin respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones
del eje Y. Anotar la interseccin del nuevo punto xy.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la interseccin. Este
vector revelar el tipo de la estrategia recomendable para la organizacin agresiva, competitiva,
defensiva o conservadora.
Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA
Posicin estratgica interna
Posicin estratgica externa
Fuerza financiera (FF)
Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversin
Cambios tecnolgicos
Apalancamiento
Tasa de inflacin
Liquidez
Variabilidad de la demanda
Capital de trabajo
Escala de precios de productos competidores
Flujos de efectivo
Barreras para entrar en el mercado
Facilidad para salir del mercado
Presin competitiva
Riesgos implcitos del negocio
Elasticidad de la demanda
Ventaja Competitiva (VC)

Fuerza de la Industria (FI)
Matriz DOFA y PEYEA
Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Ciclo de vida del producto
Estabilidad financiera
Lealtad de los clientes
Utilizacin de la capacidad de la competencia
Aprovechamiento de recursos
Intensidad de capital
Control sobre los proveedores y distribuidores
Facilidad para entrar en el mercado

Productividad, aprovechamiento de la capacidad
Fuente: H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy. A Metodological Aproach
(Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982): 155-156.
Un ambiente estable representa una posicin estratgica ms conveniente que un medio ambiente inestable.
La ilustracin siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que pueden surgir del anlisis
PEYEA. El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo de estrategias que conviene
seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Cuando el vector direccional de una empresa
est situada el cuadrante agresivo de la matriz PEYEA la organizacin est en magnifica posicin para usar
sus fuerzas internas a efecto de (1) aprovechar las oportunidades externas, (2) superar la debilidades
internas y (3) evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetracin en el mercado, el desarrollo del
mercado, el desarrollos del producto, la integracin hacia atrs, la integracin hacia delante, la integracin
horizontal, la diversificacin en conglomerados, la diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal o
una estrategia combinada resultan viables, dependiendo de las circunstancias especficas que enfrente la
empresa. Como se seala en el cuadro Perspectiva global, el vector PEYEA de la cervecera Coors se ubica
en el cuadrante agresivo y la empresa tiene la estrategia de aumentar notoriamente sus exportaciones.
Ejemplos de perfiles de estrategias
Matriz DOFA y PEYEA
Matriz DOFA y PEYEA
El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior izquierdo) de la matriz
PEYEA, que implica permanecer cerca de las competencias bsicas de la empresa y no correr demasiado
riesgos. Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetracin en el mercado, desarrollo
del mercado, desarrollo del producto y diversificacin concntrica. El vector direccional puede estar en la
parte inferior izquierdo o cuadrante defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe
concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas. Las estrategias defensivas
incluyen atrincheramiento, desinversin, liquidacin y diversificacin concntrica. Por ltimo, el vector
direccional puede estar situado en la parte inferior derecha o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, que
indica estrategias competitivas. Las estrategias competitivas incluyen la integracin hacia atrs, hacia delante
y horizontal, la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las
empresas de riesgo compartido.
La tabla siguiente contiene el anlisis de una matriz PEYEA para un banco.
Fuerza financiera
Calificaciones
La razn de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razn
generalmente requerida de 6%
1.0
El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparacin con la razn
positiva promedio de la industria bancaria de 0.70
1.0
El ingreso neto del banco sum 183 millones, 9% menos que el ao anterior
3.0
Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones
4.0
9.0
Matriz DOFA y PEYEA
Fuerza de la industria
La desregulacin ofrece libertad geogrfica y de productos
4.0
La desregulacin aumenta la competencia en la industria bancaria
2.0
La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva
jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y Virginia Occidental.
4.0
10.0
Estabilidad del ambiente
Los pases menos desarrollados estn registrando inflacin elevada e inestabilidad poltica
-4.0
Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero, el
petrleo y el gas. Estas industrias estn deprimidas.
-5.0
La desregulacin bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria
-4.0
-13.0
Ventaja competitiva
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a ms de 450 instituciones en 38
estados.
-2.0
Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez ms
competitivos
-5.0
El banco tiene una enorme base de clientes
-2.0
-9.0
Matriz DOFA y PEYEA
Conclusin
El promedio para la EA es 13.0/3 = -4.33
El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33
El promedio para la VC es 9.0/3 = -3.00
El promedio para la FF es + 9.0/4 = 2.25
El vector direccional coordina: eje x: -3.00 + (+3.33) = + 0.33

eje y: -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08
El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo
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La Matriz BCG
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3. La matriz del Boston Consulting Group (BCG)

Las divisiones autnomas (o centros de utilidad) de una organizacin constituyen lo que se ha dado
en llenar una cartera de negocios.
Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso
elaborar una estrategia particular para cada negocio. la matriz del Boston Consulting Group (BCG) y
la matriz interna-externa (YE) han sido diseadas concretamente para respaldar los esfuerzos de las
empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias.
La matriz del BCG muestra en forma grfica las diferencias existentes entre las divisiones, en
trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando y de la tasa de crecimiento de la
industria. La matriz del BCG permite a una organizacin pluridivisional administrar su cartera de
negocios analizando la parte relativa del mercado que est ocupando y la tasa de crecimiento de la
industria de cada una de las divisiones con relacin a todas las dems divisiones de la organizacin.
La parte relativa del mercado que est ocupando se puede definir como la razn existente entre la
parte del mercado que corresponde a una divisin en una industria particular y en la parte del
mercado que est ocupando la empresa rival ms grande de esa industria. En una matriz del BCG,
la posicin de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. Punto medio del eje x se suele fijar
en .50, que correspondera a una divisin que tiene la mitad del mercado que pertenece a la
empresa lder de la industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria,
medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje y pueden ir de 20 a
+20%, donde 0.0 es el punto medio. stos representan la escala numrica que se suele usar para
los ejes x y, pero una organizacin cualquiera podra establecer los valores numricos que considere
convenientes.
a) Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG
La figura 6-7 contiene un ejemplo de una matriz del BCG. Cada crculo representa una divisin
individual. El tamao del crculo corresponde a la proporcin de los ingresos de la corporacin que
son generados por esa unidad de negocios y el tringulo indica la parte de las utilidades de la
corporacin que son generadas por esa divisin. Las divisiones ubicadas en el cuadrante I de la
matriz del BCG se llaman interrogantes, las situadas en el cuadrante II se llaman estrellas, las
situadas en el cuadrante III se llaman vacas de dinero y, por ltimo, las divisiones situadas en el
cuadrante IV se llaman perros.
(1)
Los interrogantes
Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posicin en el mercado que abarca una parte
relativamente pequea, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas
empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman
interrogantes, porque la organizacin tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia
intensiva (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los
vende.
(2)
Las estrellas
Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores
oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que
tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la
industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes.
La Matriz BCG
Estas divisiones deberan considerar la conveniencia de las estrategias de la integracin hacia

adelante, hacia atrs y horizontal; la penetracin en el mercado; el desarrollo del mercado; el
desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.
(3)
Las vacas de dinero
Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del mercado, pero
compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan ms
dinero del que necesitan y, con frecuencia son ordeadas. Muchas de las vacas de dinero de hoy
fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se
pueda conservar su slida posicin durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la
diversificacin concntricos pueden ser estrategias atractivas par las vacas de dinero fuertes. Sin
embargo, conforme la divisin que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el
despojo son ms convenientes.
(4)
Los perros
Las divisiones de la organizacin ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte relativa del
mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de
la cartera de la empresa. Debido a su posicin dbil, interna y externa, estos negocios con
frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento. Cuando una
divisin se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir,
porque muchos perros han logrado resurgir despus de extenuantes reducciones de activos y
costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.
El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atencin en el flujo de efectivo de
efectivo, las caractersticas de la inversin y las necesidades de las diversas divisiones de la
organizacin. Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo: los perros se
convierten en interrogantes se convierten en estrellas, las estrellas se convierten en vacas de dinero
y las vacas de dinero se convierten en perros, con un movimiento giratorio constante hacia la
izquierda. Es menos frecuente que las estrellas pasen a ser interrogantes, los interrogantes pasen a
ser perros, los perros pasen a ser vacas de dinero y las vacas de dinero pasen a ser estrellas (con
un movimiento giratorio hacia la derecha). En algunas organizaciones parece no existir un
movimiento cclico. Con el tiempo, las organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de
divisiones que sean todas estrellas.
La figura siguiente contiene un ejemplo de una matriz del BCG que ilustra una organizacin
compuesta por cinco divisiones, con ventas anuales de entre 5,000 dlares a 60,000 dlares. La
divisin I registra el mayor volumen de ventas, por lo que el crculo que representa a esa divisin es
el mayor de la matriz. El crculo correspondiente a la divisin 5 es el ms pequeo pues su volumen
de ventas (5,000 dlares) es el menor de todas las divisiones. Las tajadas de los crculos revelan el
porcentaje de las utilidades de la empresa que corresponden a cada divisin. Como se puede ver, la
divisin 1 contribuye con el mayor porcentaje de las utilidades, 39%. Ntese que en este diagrama la
divisin 1 est considerada una estrella, la divisin 2 es un interrogante, la divisin 3 tambin es un
interrogante, la divisin 4 es una vaca de dinero y la divisin 5 es un perro.
La matriz del BCG como todas las tcnicas analticas, tiene sus limitaciones. Por ejemplo, el hecho
La Matriz BCG
de considerar que todo negocio es una estrella, vaca de dinero, perro o interrogante es una
simplificacin exagerada; muchos negocios caen justo en medio de la matriz del BCG y, por ende,
no se pueden clasificar fcilmente. Es ms, la matriz del BCG no refleja si diversas divisiones estn
creciendo o no, ni si sus industrias estn creciendo con el paso del tiempo; es decir, la matriz no
tiene cualidades temporales, sino que ms bien es una foto fija de una organizacin en un momento
dado. Por ltimo, existen otras variables, aparte de la posicin relativa en el mercado y la tasa de
crecimiento de las ventas de la industria, por ejemplo, el tamao del mercado y las ventajas
competitivas, que son importantes para tomar decisiones estratgicas sobre diferentes divisiones.
4. La matriz interna-externa (IE)

La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organizacin dentro de un cuadro
de nueve celdas, como se ilustra en la figura 6-9. La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los
dos instrumentos requieren que las divisiones de la organizacin se coloquen dentro de un diagrama
esquemtico; eso explica por qu las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Adems, el
tamao de cada crculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada divisin y
las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada divisin, tanto en la matgriz
del BCG como en la IE.
Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG y la matriz IE. En
primer trmino, los ejes son diferentes. Adems, la matriz IE requiere ms informacin sobre la
divisiones que la matriz del BCG. Asimismo, las implicaciones estratgicas de las dos matrices son
diferentes. Por consiguiente, los estrategas de empresas pluridivisionales suelen elaborar tanto la
matriz del BCG como la matriz IE para formular estrategias alternativas. Una prctica frecuente
consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE para el presente y despus preparar
matrices proyectadas que reflejen el futuro. Este anlisis del antes y despus pronostica las
repercusiones que se espera que las decisiones estratgicas tengan en la cartera de las divisiones
de la organziacin.
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los
tortales ponderados del EFE en el eje y. Recuerde que cada divisin de la organizacin debe
preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente de la organizacin. Los
totales ponderados que se derivan de la divisiones permiten construir una matriz IE a nivel
corporativo. En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una
posicin interna dbil, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una
calificacin de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0
y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una
calificacin de 3.0 a 4.0 es alta.
La Matriz BCG
La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones
estratgicas. En primer lugar, se puede decir que la recomendacin para las divisiones que caen en
las celdas I, II o IV sera Crecer y construir. Las estrategias intensivas (penetracin en el mercado,
desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integracin hacia atrs,
integracin hacia delante e integracin horizontal) tal vez sean las ms convenientes para estas
divisiones. En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar
mejor con estrategias para Retener y mantener; la penetracin en el mercado y el desarrollo del
producto son dos estrategias comnmente empleadas para este tipo de divisiones. En tercero, una
recomendacin frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es Cosechar o
desinvertir. Las organizaciones de xito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados
dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.
La figura anterior contiene un ejemplo de una matriz IE que describe una organizacin compuesta
por cuatro divisiones. Como seala la posicin de los crculos, las estrategias para Crecer y
construir son adecuadas para la divisin 1, la divisin 2 y la divisin 3. La divisin 4 es candidata a
Cosechar o despojarse. La divisin 2 contribuye con el mayor porcentaje de las ventas de la
compaa y, por consiguiente, est representada por el crculo de mayor tamao. La divisin 1
contribuye con la mayor proporcin del total de utilidades, puesto que tiene la tajada ms grande del
porcentaje.
La Matriz BCG
5. La matriz de la gran estrategia

Adems del a matriz AODF, la matriz PEYEA la matriz del BCG y la matriz IE, la matriz de la gran
estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas
las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratgicos de la matriz de la
gran estrategia. las divisiones de la empresa tambin se pueden colocar en ella. Como lo ilustra la
figura 6-11, la matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: la posicin
competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que debera considerar una organizacin
se clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.
Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia estn en una
posicin estratgica excelente. En el caso de estas empresas, las estrategias convenientes seran
seguir concentrndose en los mercados (penetracin en el mercado y desarrollo del mercado) y los
productos presentes (desarrollo del producto). No es aconsejable que una empresa que se ubica en
el cuadrante 1 se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. Cuando una
organizacin situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces las estrategias para la
integracin hacia atrs, hacia adelante u horizontal podran ser convenientes. Cuando una empresa
situada en el cuadrante I est demasiado comprometida con un solo producto, entonces la
diversificacin concntrica podra disminuir los riesgos asociados a una lnea de productos muy
estrecha. Las empresas que se ubican en el cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las
oportunidades externas en muchas reas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte
necesario. Como se dice en el recuadro de la
Perspectiva del medio ambiente, las empresas ubicadas en el cuadrante I suelen ser lderes en el
desarrollo de productos verdes y en defender la conservacin del ambiente.
Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el
mercado. An cuando su industria est creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y
deben determinar por qu el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cual es el mejor camino
para que la compaa cambie, a efecto de mejorar su competitividad. Como las empresas situadas
en el cuadrante II estn en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento, la primera
opcin que deben considerar es una estrategia intensiva (y no integrativa o de diversificacin). Sin
embargo, si la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la
integracin horizontal suele ser una alternativa aconsejable. La liquidacin o el despojo se deben
considerar como la ltima instancia. El despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para
adquirir otros negocios o para resolver a comprar acciones.
La Matriz BCG
Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento lento y tienen
posiciones competitivas muy dbiles. Ests empresas deben aplicar cambios drsticos sin tardanza
a efecto de evitar su mayor cada y posible liquidacin. En primer lugar, se debe perseguir una
reduccin considerable de los costos y del activo (atrincheramiento). Una estrategia alternativa sera
sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras reas. Cuando todo lo dems ha
fallado, la opcin ltima para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la
liquidacin.
Por ltimo, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posicin competitiva fuerte, pero
estn en una industria que registra un crecimiento lento. Ests empresas tienen la fuerza suficiente
para iniciar programas diversificados en reas con crecimiento ms promisorio. Normalmente, las
empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de
crecimiento interno y muchas veces, pueden perseguir con xito la diversificacin concntrica,
horizontal o de conglomerados. Las empresas situadas en el cuadrante IV tambin pueden constituir
empresas de riesgo compartido.
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Etapa de la Decisin
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F. La etapa de la decisin
El anlisis y la intuicin sientan las bases para tomar decisiones en cuanto a la
formulacin de estrategias. Las tcnicas de ajuste que se acaban de explicar revelan
estrategias alternativas viables. Muchas de estas estrategias probablemente habrn
sido propuestas por los gerentes y empleados que participan en las actividades del
anlisis y la eleccin de estrategias. Cualquier otra que resulte de los anlisis del
ajuste tambin se puede discutir y sumar a la lista de opciones alternativas viables.
Como se dijo anteriormente, en este mismo capitulo, los participantes pueden calificar
estas estrategias con una escala del 1 al 4, de tal manera que se obtenga una lista de
las "mejores" estrategias por orden de importancia.
1. La matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)

Adems de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, slo existe
una tcnica analtica en la literatura diseada para determinar el atractivo relativo de
las acciones alternativas viables. Esta tcnica es la matriz cuantitativa de la
planificacin estratgica (MCPE) que representa el paso 3 del marco analtico para
formular estrategias. Esta tcnica indica, en forma objetiva, cules son las mejores
estrategias alternativas. La MCPE usa la informacin obtenida de los anlisis de la
etapa 1 y los resultados de los anlisis de la adecuacin de la etapa 2 para "decidir"
en forma objetiva cules son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz
EFE, la matriz EFI, la matriz del perfil competitivo que comprenden el paso 1,
sumadas a la matriz AODF, el anlisis PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la
matriz de la gran estrategia que constituyen el paso 2, ofrecen la informacin
necesaria para armar una MCPE (Paso 3). La MCPE es un instrumento que permite a
los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los
factores crticos para el xito, 'internos y externos, identificados con anterioridad.
Como los otros instrumentos analticos para formular estrategias, la MCPE requiere
que se hagan buenos juicios intuitivos.
La tabla siguiente describe el formato bsico de la MCPE. Ntese que la columna
izquierda de una MCPE consta de factores clave internos y externos (del paso 1) y
que la hilera superior consta de estrategias alternativas viables (del paso 2).
Concretamente, la columna de la izquierda de una MCPE consta de informacin
obtenida directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. En una columna contigua a
los factores crticos para el xito se registran los pesos respectivos adjudicados a
cada uno de los factores de la matriz EFE y la matriz EFI.
Tabla 30.
La matriz cuantitativa de la planificacin estratgica - MCPE

Alternativas estratgicas
Factores clave
Peso
Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3
Etapa de la Decisin
Factores externos
Economa
Polticos/legales/
gubemamentales
Sociales/culturales/
demogrficos/ambientales
Tecnolgicos
Competitivos
Factores internos
Administracin
Marketing
Finanzas/Contabilidad
Produccin/Operaciones
Sistemas de informacin
computarizados
La hilera superior de una MCPE consta de las estrategias alternativas derivadas de la

matriz AODF, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran
estrategia. Estos instrumentos del ajuste suelen generar alternativas viables similares.
Sin embargo, no todas las estrategias sugeridas por las tcnicas de la adecuacin se
deben evaluar en una MCPE. Los estrategas deben recurrir a juicios intuitivos firmes
para seleccionar qu estrategias se incluirn en una MCPE.
En trminos conceptuales, la MCPE determina el atractivo relativo de diversas
estrategias, basndose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o
mejorar los factores clave crticos para el xito, externos e internos. El atractivo
relativo de cada estrategia dentro de una serie de alternativas se calcula
determinando el impacto acumulado de cada uno de los factores crticos para el xito,
internos y externos. En una MCPE se puede incluir cualquier cantidad de series de
estrategias alternativas y una serie puede estar compuesta por cualquier cantidad de
estrategias. Sin embargo, slo las estrategias comprendidas en una serie dada son
evaluadas en una relacin mutua. Por ejemplo, una serie de estrategias puede
incluirla diversificacin concntrico, horizontal o de conglomerados, mientras que otra
serie puede incluir la emisin de acciones y la venta de una divisin para reunir el
capital que se necesita. Estas dos series de estrategias son completamente diferentes
y la MCPE slo evala las estrategias en forma de series. Ntese en la tabla anterior
que se incluyen tres estrategias, pero que stas slo constituyen una serie.
La tabla siguiente contiene una MCPE para Campbell Soup Company. Este ejemplo
ilustra todos los componentes de la MCPE: los factores clave, las alternativas
Etapa de la Decisin
estratgicas, los pesos, las calificaciones del atractivo, las calificaciones del atractivo
total y el total de la suma de calificaciones del atractivo. Los tres trminos nuevos
recin presentados - (l) las calificaciones del atractivo, (2) las calificaciones del
atractivo total y (3) el total de la suma de calificaciones del atractivo - se definen y
explican a continuacin en forma de los seis pasos necesarios para elaborar una
MCPE.
a) Pasos necesarios para elaborar una MCPE
Paso 1 Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las fuerzas/
debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la
MCPE. Esta informacin se debe obtener directamente de la matriz EFE y la
matriz EFI. La MCPE debe incluir cuando menos diez factores externos
crticos para el xito y diez factores internos crticos para el xito.
Paso 2 Adjudique pesos a cada uno de los factores crticos para el xito,
internos y externos. Estos pesos son idnticos a los de la matriz EFE y la
matriz EFI. Los pesos se presentan en una columna contigua, a la derecha,
de los factores internos y externos crticos para el xito.
Paso 3 Estudie las matrices (de la adecuacin) de la etapa 2 y despus
identifique las estrategias alternativas cuya aplicacin debera considerar la
organizacin. Registre estas estrategias en la hilera superior de la MCPE. De
ser posible, agrupe las estrategias en series excluyentes.
Paso 4 Determine las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores
numricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una
serie dada de alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan
analizando cada factor crtico para el xito, interno o externo, de uno en uno,
formulando la pregunta: "Afecta este factor la eleccin de la estrategia?" Si
la respuesta a esta pregunta es S, entonces las estrategias se deben
comparar en relacin con ese factor clave. Concretamente, se debe asignar
una calificacin del atractivo a cada estrategia para indicar su atractivo
relativo en comparacin con otras, considerando ese factor particular. La
escala de las calificaciones del atractivo es 1 = no es atractiva, 2 = algo
atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva. Si la respuesta a la
pregunta anterior es NO, que indica que el factor crtico para el xito
respectivo no tiene repercusiones para la eleccin concreta que se est
considerando, entonces no se adjudican calificaciones del atractivo a las
estrategias de esa serie.
Paso 5 Calcule las calificaciones de atractivo total. Las calificaciones del
atractivo total se definen como el resultado de multiplicar los pesos (paso 2)
por las calificaciones del atractivo (Paso 4) de cada hilera. Las calificaciones
del atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias
alternativas, considerando slo el impacto del factor adyacente critico para el
xito, interno o externo. Cuanto mayor es la calificacin del atractivo total,
tanto ms atractiva ser la alternativa estratgica (considerando slo el factor
adyacente crtico para el xito).
Paso 6 Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las
calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE.
La suma de las calificaciones del atractivo total revela cul es la estrategia
que resulte ms atractiva de cada una de las series de alternativas. Las
calificaciones ms altas indican estrategias mas atractivas, considerando
todos los factores relevantes, internos y externos, que podran afectar esas
Etapa de la Decisin
decisiones estratgicas. La magnitud de la diferencia entre el total de la suma

de calificaciones del atractivo en una serie dada de alternativas estratgicas
indica la idoneidad relativa de una estrategia en comparacin con otra.
Tabla 31.
MCPE para una compaa del ramo de los alimentos

Estrategias alternativas
Empresa de
riesgo
compartido
en Europa

Oportunidades
Peso
CA
Empresa de
riesgo
compartido
en Asia
TCA
CA
TCA
.10
.40
.20
2. Mayor conciencia de la salud al elegir

alimentos
.15
.45
3.
.45
3. Economas de libre comercio naciendo en

Asia
.10
2.
.20
.40
4. Demanda de sopas aumenta 10% al ao
.15
.45
.60
5. TLC Mxico - EUA
.05
1. Ingresos de alimentos slo aumentan 1%

al ao
.10
.30
.30
2. Alimentos preparados Banquet de

ConAgra encabezan el mercado con
participacin del 27.4%
.05
3. Economas inestables en Asia
.10
.40
.10
4. Envases de latn no son biodegradables
.05
.15
.60
.30
1. Utilidades aumentaron 30%
.10
.30
.30
2. Nueva divisin para Amrica del Norte
.10
3. Nuevas sopas saludables tienen xito
.10
.40
.20
Amenazas
Fuerzas
Etapa de la Decisin
4. Participacin del mercado de los

alimentos preparados Swansn ha subido a
25.1%
.05
.15
.15
5. Una quinta parte de los bonos de los

gerentes se basan en los resultados
generales de la corporacin
.05
6. Aprovechamiento de la capacidad pas

de 60% a 80%
.15
.45
.45
1. Ventas de Pepperidge Farm han cado 7%
.05
2. Costo de reestructuracin $302 millones
.10
3. La operacin de la compaa en Europa

est perdiendo dinero
.15
.30
-45
4. La compaa tarda en globalizarse
.15
.60
.45
5. Margen de utilidad del 8.4% antes de

impuestos es slo la mitad del promedio de
la industria
.10
.30
.30
Debilidades
Total
5.30
4.65
AS - Calificacin del atractivo; TCA - Total de calificaciones del atractivo

Calificacin del atractivo: 1 - no aceptable; 2 - posiblemente aceptable; 3 probablemente aceptable; 4 la ms aceptable
En la tabla anterior una compaa del ramo de los alimentos est considerando dos
estrategias alternativas: constituir una empresa de riesgo compartido en Europa y
constituir otra empresa de riesgo compartido en Asia.
Ntese que el TLC no tiene ninguna repercusin para la eleccin de una de las dos
estrategias de Campbefl Soup, por lo cual en esa hilera aparecen guiones (-). Algunos
factores ms tampoco afectan la eleccin que se est considerando, por lo que en
esas hileras tambin aparecen guiones. Si un factor especfico afecta a una
estrategia, pero no a otra, afectar la elecc'on que se haga, de tal manera que se
deben registrar calificaciones del atractivo. El total de 5.30 de la suma de los
atractivos de la tabla 6-6 indica que la empresa de riesgo compartido en Europa
resulta una estrategia ms atractiva, en comparacin con la empresa de riesgo
compartido en Asia.
Se debe tener una lgica para cada una de las calificaciones CA que se asignen. En
la tabla anterior la lgica de las calificaciones CA de la primera hilera es que la
unificacin de Europa Occidental produce condiciones de riesgo ms estables en
Europa que en Asia. La calificacin CA de 4 para la empresa de riesgo compartido en
Europa y de 2 para la empresa de riesgo compartido en Asia indica que la empresa
europea es "la ms aceptable" y que la empresa asitica es "bastante aceptable
considerando slo el primer factor critico para el xito. As pues, las calificaciones CA
Etapa de la Decisin
no son adivinanzas, deben ser racionales, defendibles y razonables.

b) Caractersticas positivas y limitaciones de la MCPE
Un rasgo positivo de la MCPE es que permite analizar series de estrategias en
secuencia o en forma simultnea. Por ejemplo, primero se podran evaluar las
estrategias a nivel corporativo, despus las estrategias a nivel de divisiones y por
ltimo las estrategias a nivel de funciones. La cantidad de estrategias que se pueden
evaluar de una sola vez usando una MCPE no tiene lmite, como tampoco lo tiene la
cantidad de series de estrategias.
Otra caracterstica positiva de la MCPE es que requiere que los estrategas integren
factores pertinentes, internos y externos, al proceso de decisin. Al elaborar una
MCPE, es menos probable que se pasen por alto factores clave o que se ponderen
indebidamente. Una MCPE concentra la atencin en las relaciones importantes que
afectan las decisiones estratgicas. Aunque la elaboracin de una MCPE requiere una
serie de decisiones subjetivas, el hecho de tomar decisiones menores a lo largo del
camino aumenta la probabilidad de que las estrategias que se elijan al final sean las
ms convenientes para la organizacin. La MCPE se puede adaptar a las
necesidades de organizaciones grandes o pequeas, lucrativas y no lucrativas y se
puede aplicar prcticamente a cualquier tipo de organizacin. En el caso de empresas
multinacionales, la MCPE puede mejorar mucho las estrategias que se elijan, porque
permite considerar muchos factores clave y estrategias al mismo tiempo. Tambin se
ha aplicado con gran xito en una serie de pequeas empresas.
La MCPE no deja de tener sus limitaciones. En primer trmino, siempre requiere
juicios 'intuitivos e hiptesis informadas. La evaluacin y las calificaciones del atractivo
se deciden a base de juicios, aun cuando se deberan basar en informacin objetiva.
La discusin entre estrategas, gerentes y empleados a lo largo de todo el proceso
para formular estrategias, incluso la elaboracin de una MCPE, es muy constructiva y
mejora las decisiones estratgicas. discusin constructiva durante el anlisis y la
eleccin de estrategias se puede dar en razn de autnticas diferencias en la
interpretacin de la informacin y de diferencias de opiniones. Otra limitacin de la
MCPE es que slo puede tener la calidad de la informacin primaria y los anlisis del
ajuste que le sirven de base.
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G. Aspectos culturales de la eleccin de estrategias

Todas las organizaciones tienen una cultura. La cultura incluye la serie de valores
compartidos, creencias, actitudes, costumbres, normas, personalidades y hroes que
describen la empresa. La cultura es la forma singular que tiene la organizacin para
realizar sus actividades. Es la dimensin humana la que crea solidaridad y significado
y que inspira compromiso y productividad en una organizacin cuando se aplican
cambios a la estrategia. Todos los seres humanos tenemos una necesidad bsica de
encontrarle sentido al mundo, de sentir que se controla, y de darle significado. Cuando
las circunstancias amenazan el significado, las personas reaccionan a la defensiva.
Los gerentes y los empleados incluso pueden llegar a sabotear las estrategias en un
esfuerzo por reconquistar el statu quo.
Es aconsejable contemplar la administracin estratgica desde una perspectiva
cultura] porque el xito muchas veces depende del grado de apoyo que las
estrategias reciben de parte de la cultura de la empresa. Si las estrategias de una
empresa estn apoyadas por productos culturales como valores, creencias, ritos,
rituales, ceremonias, historias, smbolos, lenguaje y hroes, entonces los gerentes
muchas veces pueden aplicar los cambios sin problemas y con facilidad. Sin embargo,
si no hay una cultura de apoyo y si sta no se cultiva, entonces los cambios de
estrategia pueden resultar nulos o incluso contraproducentes. La cultura de una
empresa puede llegar a ser antagnica a las nuevas estrategias y el resultado del
antagonismo puede ser la confusin y el desorden.
Las estrategias que requieren menos cambios culturales tal vez sean ms atractivas
porque los grandes cambios pueden requerir mucho tiempo y esfuerzo. Siempre que
dos empresas se fusionan es muy importante evaluar y considerar los vnculos entre
cultura y estrategia. Por ejemplo, Michael Blumenthal, presidente del consejo y
director general de Unisys Corporation (Compaa formada gracias a la fusin de
Sperry y Burroughs) describe la cultura de Unisys como una destilacin consciente de
las mejores costumbres, modos, smbolos y principios de Sperry y Burroughs; Unisys
no es slo una mezcla equilibrada de Sperry y Burroughs.
Cuando dos o tres compaas de diferentes pases constituyen una empresa de
riesgo compartido, por ejemplo la empresa formada recientemente por Honeywell,
NEC Corporation de Japn y Compagnie des Machines Bull de Francia, la fusin de
las culturas corporativas puede ser un problema Jerome Meyer, ejecutivo de
Honeywell, es presidente y director general de la nueva organizacin, la primera
compaa multinacional del ramo de las computadoras. "No hablamos establecido una
alianza de estas dimensiones antes, con toda su diversidad geogrfica y conflictos
culturales", dice Michael Geran, analista de E. F. Hurton. "La capacidad para
administrarla representar un desafo inmenso". Pronostic que Meyer seria,
primordialmente, "un rbitro".
La cultura ofrece la explicacin de las dificultades que encuentra una empresa cuando
Cultura
trata de cambiar el sentido de sus estrategias, como explican las siguientes palabras:
La cultura corporativa "correcta" no slo se ha convertido en la esencia y el
fundamento de la excelencia corporativa, sino que adems, el xito o el fracaso de las
reformas que necesita la empresa radica en la excelencia de la gerencia y en su
capacidad para cambiar la cultura impulso de la empresa en tiempo y forma con los
cambios que requieren las estrategias.
H. Las polticas para elegir estrategias

Todas las organizaciones son polticas. Las maniobras polticas, si no se llevan
cuidadosamente, con su men tiempo valioso, alteran los objetivos de la organizacin,
distraen la energa humana y producen la prdida de algunos empleados valiosos. En
ocasiones los prejuicios polticos y las preferencias personales se entremeten
indebidamente en las decisiones para elegir estrategias. Las polticas internas afectan
la eleccin de estrategias en todas las organizaciones. La jerarqua de mando en una
organizacin, combinada con las aspiraciones de diferentes personas en cuanto a sus
carreras y la necesidad de asignar los recursos escasos, proporcionan que se formen
coaliciones de personas que luchan por cuidar de si mismas primero y de la
organizacin en segundo, tercer o cuarto lugar. Muchas veces, las coaliciones de
personas se forman en torno a cuestiones estratgicas clave que afectan a la
empresa. Una responsabilidad primordial de los estrategas consiste en guiar el
desarrollo de las coaliciones, en nutrir un concepto global de equipo y en conseguir el
apoyo de individuos clave y de grupos de individuos.
En ausencia de anlisis objetivos, las decisiones estratgicas con frecuencia se basan
en la poltica del momento. Con el desarrollo de mejores instrumentos para formar
estrategias, los factores polticos pierden importancia para tomar decisiones
estratgicas. En ausencia de la objetividad, los factores polticos en ocasiones dictan
las estrategias, situacin por dems desafortunada. La administracin de las
relaciones polticas es parte integral del proceso para crear entusiasmo y espritu de
grupo en una organizacin. Don Beeman y Tom Sharkey ofrecen las siguientes
directrices para reducir al mnimo los aspectos negativos de las polticas
organizacionales.
1. Sentar con claridad las bases y los procesos para evaluar los resultados.
2. Diferenciar la recompensa para los actores que obtienen buenos y malos
resultados.
3. Asegurarse de que las recompensas se relacionen con los resultados lo ms
pronto y directamente posible.
4. Reducir al mnimo la competencia de los gerentes por obtener recursos.
S. Acabar con la competencia entre gerentes para obtener recursos.
6. Cuando existen imperios polticos muy unidos, descomponerlos eliminando los
subgrupos ms disfuncionales o dividindolos.
7. Tener gran sensibilidad para detectar a los gerentes cuya forma de operar
consiste en personalizar el patrocinio poltico. Dirigirse a estas personas con la orden
de "detener las maniobras polticas". En caso de que continen, separarlos de su
puesto y, de preferencia, de la compaa.
Cultura
Un estudio clsico de Ia administracin estratgica en nueve corporaciones grandes

estudiaba las tcticas polticas de los estrategas con xito y sin l. Se encontr que
los estrategas con xito permitan que las ideas y las proposiciones que contaban con
poco apoyo murieran solas, a causa de la falta de accin y que interponan mis
obstculos o pruebas para las ideas con mucho apoyo, consideradas inaceptables,
pero sin que hubiera una oposicin abierta. Los estrategas con xito mantenan un
perfil poltico bajo tratndose de propuestas inaceptables y luchaban por permitir que
la mayor parte de las decisiones negativas provinieran de subalternos o de consensos
de grupo, reservando as su poder de veto personal para temas importantes o
momentos cruciales. Los estrategas con xito charlaban mucho y hacan preguntas
informales para estar al tanto de cmo iban avanzando las cosas y para saber cundo
intervenir. Encabezaban la estrategia, pero no la dictaban. Daban pocas rdenes,
anunciaban pocas decisiones, dependan mucho de los cuestionarios informales y
hacan pruebas y aclaraciones hasta que surga un consenso.
Los estrategas con xito recompensaban, con generosidad y en forma visible, los
impulsos clave que triunfaban. Asignaban la responsabilidad de los impulsos nuevos
importantes a "paladines es decir, a las personas que ms se identificaban con la idea
o el producto y cuyo futuro estaba ligado al xito de sta. Permanecan alerta a las
consecuencias simblicas de sus propias acciones y afirmaciones, para no enviar
falsas seales que podran estimular movimientos en sentidos no deseados.
Los estrategas con xito se aseguraban de que todas las bases de poder importantes
dentro de una organizacin estuvieran representadas en los mandos superiores o
tuvieran acceso a ellos. Introducan rostros nuevos y opiniones nuevas cuando se
consideraban cambios importantes. (Esto es importante porque los empleados y los
gerentes nuevos suelen tener ms entusiasmo e mpetu que los empleados que llevan
mucho tiempo en la empresa. Los empleados nuevos no "ven el mundo de la misma
manera" ni actan como escudos contra los cambios.). Los estrategas con xito
reducan al mnimo su exposicin poltica en caso de temas muy polmicos y en
circunstancias en que era probable una oposicin importante de centros clave del
poder. Estos resultados, en su conjunto sientan las bases para administrar las
relaciones polticas en una organizacin.
Como los estrategas deben ser eficaces en el mercado y deben tener capacidad para
conseguir el compromiso interno, las siguientes tcticas, usadas por polticos desde
hace muchos siglos pueden ayudar a los estrategas:
1. Tcticas utilizadas por los polticos

a) La equifinalidad
Muchas veces se pueden obtener resultados similares usando diferentes medios o
vas. Los estrategas deben reconocer que alcanzar un resultado de xito es ms
importante que imponer un mtodo para alcanzarlo. Tal vez se puedan generar
alternativas nuevas que produzcan resultados iguales, pero con mucho mayor
potencial para conseguir el compromiso.
b) La satisfaccin
Alcanzar resultados satisfactorios con una estrategia aceptable es mucho me'or que
no alcanzar resultados "ptimos" con una estrategia impopular.
c) La generalizacin
El cambiar el punto focal de cuestiones concretas a otras ms generales podra
Cultura
aumentar las opciones de los estrategas para conseguir el compromiso de la

organizacin.
d) El enfoque hacia cuestiones de orden superior
Al elevar un asunto a un orden superior, es posible posponer muchos intereses a
corto plazo para provecho de otros a largo plazo. Por ejemplo, la industria de los
automviles y la siderrgica, concentrndose en cuestiones de supervivencia,
pudieron convencer a los sindicatos de que hicieran concesiones en cuanto a los
aumentos salariales.
e) Brindar acceso poltico tratndose de cuestiones importantes
Las decisiones de estrategias y polticas que tienen consecuencias negativas
considerables para los mandos medios motivarn que stos se comporten en forma
intervencionista. Si los mandos medios no reciben una oportunidad de adoptar
unaposicin respecto a estas decisiones en foros polticos adecuados, son capaces
de oponerse con xito a las decisiones despus de que han sido tomadas.
Proporcionar este acceso poltico le dar a los estrategas informacin que, en caso
contrario, no habria estado a su alcance, adems de que les puede resultar til para
administrar el comportamiento intervencionista.
I.
El papel del consejo de directores
La falta generalizada de participacin de los consejos de directores en el proceso de

la administracin estratgica est cambiando en Estados Unidos. Por tradicin, los
consejos de directores han sido principalmente "personas del interior" que no se
atrevan a dudar de la palabra de los altos ejecutivos en cuanto a cuestiones
estratgicas. Por lo general, se ha entendido que los estrategas son responsables de
aplicar la estrategia, y de sus resultados, de tal manera que son ellos, y no los
miembros del consejo, quienes deben formular la estrategia. En consecuencia, los
altos ejecutivos normalmente evitaban discutir la estrategia global con los directores
porque el resultado de tales discusiones solla restringir su libertad de accin. Las
opiniones de los miembros del consejo rara vez se tomaba en cuenta para
adquisiciones, desinversiones, grandes inversiones de capital y otras cuestiones
estratgicas. Con frecuencia, el consejo slo se reuna una vez al ao para cumplir
con el requisito mnimo legal. En muchas organizaciones los consejos slo servan
para desempear un papel tradicional de legitimacin.
Hoy, los consejos de directores estn compuestos principalmente por "personas del
exterior" que estn involucrndose ms con la administracin estratgica de la
organizacin. En un estudio reciente de 1,300 corporaciones grandes de Estados
Unidos, casi 40% de los consejos de administracin informaron que tenan parte
activa en el proceso de la administracin estratgica de sus empresas. En Estados
Unidos la tendencia es hacia consensos ms pequeos, ahora de un promedio de 12
miembros, en lugar de los 18 que haba hace apenas unos aos. Los consejos ms
pequeos pueden discutir las cuestiones importantes con ms facilidad y las personas
que componen grupos pequeos asumen la responsabilidad en forma ms personal.
As como los directores estn empezando a conceder ms importancia a estar
informados sobre la salud y las operaciones de la organizacin, tambin estn
adoptando un papel ms activo para asegurarse de que los documentos que salen al
pblico sean declaraciones exactas de la situacin de la empresa. Cada vez se
reconoce ms que los consejos de administracin tienen una responsabilidad social
ante los accionistas y la sociedad por todas las actividades de la compaa, por los
Cultura
resultados de la corporacin y por asegurarse de que la empresa cuenta con un

estratega eficaz. Se considera que el director que no acepta la responsabilidad por
auditar o evaluar la estrategia de una empresa est cometiendo una infraccin grave
de sus obligaciones. Los accionistas, las oficinas de gobierno y los clientes estn
entablando, cada vez con ms frecuencia, demandas jurdicas contra los directores
por fraude, omisiones, revelacin de informacin inexacta, falta de la debida diligencia
e ignorancia culpable de las operaciones de la empresa. Los seguros de
responsabilidad civil para directores se han encarecido muchsimo y han llevado a
muchos directores a renunciar.
Dos sentencias recientes han afectado particularmente el papel que desempean los
consejos de administracin en el proceso para formular la estrategia. En primer lugar,
la Corte suprema de Delaware sentenci que los directores de Trans Unin
Corporation hablan violado los intereses de las partes cuando apresuradamente
aceptaron la oferta de absorcin de Marmon Group; esa sentencia erosiona la llamada
regla del juicio para los negocios, que protege a los directores contra cualquier
responsabilidad siempre y cuando sus decisiones sean un esfuerzo hecho de buena
fe para servir a los mejores intereses de la corporacin. Una seal dar del caso
Trans Union es que la prisa puede ser muy cara para los miembros del consejo.
Otra sentencia que marcar un hito y que ilustra que los consejos de administracin
estn siendo considerados responsables de la actuacin global de las organizaciones
es el caso de Federal Deposit Insurance Corporation que oblig a Continental Illinois a
aceptar la renuncia de diez directores externos del banco con problemas. Las
consecuencias del aumento de la presin jurdica sobre los miembros del consejo es
que los directores estn exigiendo cada vez mayor acceso, en forma ms regular, a
informacin sobre los resultados financieros.
Kesner y Johnson recientemente identificaron algunas reformas en las juntas de
consejo que estn reduciendo la posibilidad de demandas. Estas reformas incluyen:
aumentar el porcentaje de personas del exterior en el consejo, separando el puesto
del director ejecutivo y el presidente del consejo, requerir que los directores tengan
una cantidad importante de acciones de la empresa y reducir el tamao del consejo.
Las personas del exterior ahora son ms que las del interior en 90% de las empresas
estadounidenses y el promedio de personas del exterior es el triple de las del interior.
Una respuesta directa del aumento de presin en los directores para que se
mantengan informados y cumplan con sus responsabilidades es que los comits de
auditoria son ahora cosa comn. Milton Lauenstein propone que un consejo de
directores realice una auditoria anual de la estrategia, en forma muy similar a la que
usa para revisar la auditoria anual financiera. Para efectuar esta auditoria, el consejo
podra trabajar con los gerentes de operaciones o buscar asesora en el exterior. Las
preguntas que se presentan en la tabla siguiente ilustran los campos que podra cubrir
la auditoria de la estrategia, pero sobra decir que no todas estas preguntas se aplican
a todas las situaciones u organizaciones.
La tendencia de las corporaciones a una menor diversificacin, mayor actividad de
absorciones, mayor cantidad de presiones jurdicas, estructuras pluridivisionales y
operaciones multinacionales aumentan el problema de mantener informados a los
directores. Los consejos deben desempear un papel que llegue ms all de realizar
una auditoria estratgica. Deben aportar mayor cantidad de informacin y consensos
para el proceso para formular la estrategia a efecto de asegurarse de que los
estrategas estn cumpliendo con las necesidades de la empresa a largo plazo. Esto
se est haciendo por medio de la formacin de tres comits especficos del consejo:
comits de nominacin que proponen candidatos para el consejo y ejecutivos para la
empresa; comits de compensacin que evalan la actuacin de los mandos altos y
Cultura
determinan los trminos y las condiciones de su contratacin; y comits de poltica

pblica que prestan gran atencin a las polticas de la compaa y los resultados en
temas de inters, por ejemplo la tica del negocio, los asuntos de los consumidores y
las actividades polticas.
Casi 41% de las empresas que cuentan con un consejo de directores han elaborado
un enunciado de la misin del consejo. El enunciado de la misin del consejo de
administracin describe el propsito y la intencin del consejo y define ante qu
persona del consejo es responsable y de qu. El enunciado de la misin del consejo
tambin habla de las expectativas de la compaa en cuanto a la calidad de la
preparacin para realizar las juntas del consejo y para su proceso. En general, las
misiones de los consejos de administracin habrn de expandirse en los aos
noventa. Las compaas tendrn que asignar a gerentes que se unan a los directores
en los comits del consejo, en lugar de limitar el contacto de los consejos a slo unos
cuantos mandos superiores. Los directores habrn de adoptar una posicin ms
activa para preparar a los gerentes, en lugar de limitarse a reaccionar a las iniciativas
de los gerentes.
Los consejos de directores fuertes estn ligados a los resultados superiores de la
organizacin. Los consejos poderosos participan en las decisiones corporativas con
mayor profundidad, comparten sus experiencias con el director general en cuanto a
ciertas estrategias y toman parte activa en el anlisis de la industria. Las empresas
pueden desarrollar consejos ms poderosos revisando con regularidad las actividades
de los comits del consejo, evaluando las juntas de consejo y haciendo que el consejo
se involucro ms con cuestiones estratgicas. Es cada vez mayor la cantidad de
compaas que le pagan a los miembros del consejo, parcial o totalmente, con
acciones, lo que hace que los directores del exterior tengan ms motivos para
identificarse con las partes interesadas que representan y no con el director general
que supervisan.
J. Conclusin
La esencia de la formulacin de la estrategia consiste en evaluar si una organizacin
est haciendo lo que debe y cmo puede ser ms eficaz en aquello que hace. Toda
organizacin debe estar atenta a no caer presa de su propia estrategia, porque
incluso la mejor de las estrategias se vuelve obsoleta antes o despus. La
reevaluacin regular de la estrategia ayuda a la gerencia a evitar la complacencia. Los
objetivos y las estrategias se deben desarrollar y coordinar en forma consciente y no
deben evolucionar simplemente con las decisiones diarias de las operaciones.
Una organizacin que no tiene sentido de direccin y que no tiene una estrategia
coherente est precipitando su ocaso. Cuando una organizacin no sabe hacia d6nde
quiere ir, normalmente termina en un lugar donde no quiere estar. Toda organizacin
debe establecer y comunicar, conscientemente, objetivos y estrategias claros.
En este captulo se describen instrumentos y conceptos modernos para formular
estrategias y se integran en un marco prctico de tres etapas. Los instrumentos como
la matriz AODF, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la MCPE pueden
mejorar considerablemente la calidad de las decisiones estratgicas, pero jams se
deben usar para dictar la eleccin de estrategias. Los aspectos conductuales,
culturales y polticos de la generacin y seleccin de estrategias siempre se deben
tomar en cuenta y administrar. Debido al aumento de la presin legal de los grupos
externos, los consejos de directores estn asumiendo un papel ms activo para el
anlisis y la eleccin de estrategias. Esta tendencia es muy positiva para las
organizaciones.
ndice del Captulo 6 de Thompson y Strickland
Fin de la Pgina
ndice del Libro Administracin Estratgica de

Thompson y Strickland
Captulo 6. Adaptacion de la Estrategia a la Situacin
Adaptacion de la estrategia a la situacin
Tipos clsicos de entornos industriales y situaciones de las compaas
Estrategias para competir en industrias emergentes
Retos especiales en las industrias emergentes
Lneamientos de xito de la industria emergente
Estrategias para competir durante la transicin hacia la madurez de la industria.
Depuracin de la lnea de productos.
Mayor nfasis en la innovacin de los procesos.
Mayor enfoque en la reduccin de costos.
Aumento de las ventas a los clientes actuales.
Compra de compaas rivales aprecios de oferta.
Expansin internacional.
Peligros estratgicos
Estrategias para compaas en industrias maduras o en declive
Temas estratgicos de xito
Estrategias para competir en industrias fragmentadas
Opciones adecuadas para la estrategia competitiva en una industria fragmentada.
Estrategias para competir en mercados internacionales
Variaciones en los costos de fabricacin.
Tipos de cambio fluctuantes.
Polticas comerciales del gobierno anfitrin.
Competencia multinacional contra competencia global.
Tipos de estrategias internacionales
Una estrategia multinacional o una global?
Estrategia global y ventaja competitiva
Ubicacin de actividades.
Coordinacin de actividades y movimientos estratgicos.
Alianzas estratgicas
Propsito estratgico, mercados con el beneficio protegido y subsidios cruzados
http://www.joseacontreras.net/direstr/cap60.htm (1 de 3)05/09/2007 12:07:24 p.m.
ndice del Captulo 6 de Thompson y Strickland
Mercados con el beneficio protegido y mercados crticos.

El poder competitivo de los subsidios cruzados.
Estrategias para los lideres de la industria
Estrategia de mantenerse a la ofensiva.
Estrategia de fortificacin y defensa.
Estrategia de seguir al lder.
Estrategias para compaas que ocupan el segundo lugar.
Estrategia de nicho vacante.
Estrategia de especialista.
Estrategia de lo nuestro es mejor que lo de ellos.
Estrategia del seguidor satisfecho.
Estrategia de crecimiento a travs de la adquisicin.
Estrategia de la imagen distintiva.
Estrategias para negocios debiles
Modesta ofensiva estratgica
Defensa agresiva
Abandono inmediato
Estrategia de cosecha
Indicadores para saber cuando utilizar una estrategia de cosecha. Phillip Kotler.
Cambio de posicin por crisis
Revisin de la estrategia
Aumento de ingresos
Reduccin de costos
Venta de activos
Esfuerzos combinados
Trece mandamientos para crear estrategias empresariales exitosas
Resumen
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Adaptacion
Fin de la Pgina
I. Adaptacion de la estrategia a la situacin
La estrategia no es algo que se pueda construir de manera repentina alrededor

de una mesa de conferencias...Terry Haller
La esencia de formular la estrategia competitiva consiste en relacionar a una
compaa con su entorno ...la mejor estrategia para una compaa en particular
es, a la larga, una frmula nica que refleje sus circunstancias especiales.
Michael E. Porter
No se elige ser global. El mercado lo elige a uno, lo obliga emprender
acciones. Alain Gomez, Presidente Thomson, S.A.
A. Tipos clsicos de entornos industriales y situaciones de

las compaas
Saber qu estrategia funciona mejor en el negocio de una compaa depende en
parte del entorno industrial en el cual sta compite y en parte por la situacin de la
compaa. Para demostrar qu tipos de consideraciones implica adaptar una
estrategia ala situacin, este captulo examina la creacin de la estrategia en ocho
tipos clsicos de entornos industriales y situaciones de las compaas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Competencia en una industria joven y emergente.

Competencia durante la transicin hacia la madurez industrial.
Competencia en industrias maduras o en declive.
Competencia en industrias fragmentadas.
Competencia en mercados internacionales.
Estrategias para los lderes industriales.
Estrategias para las compaas que ocupan el segundo lugar.
Estrategias para compaas dbiles y en crisis.
B. Estrategias para competir en industrias emergentes

Una industria emergente es aquella que se encuentra en su etapa inicial de formacin.
La mayora de las compaas se encuentra en una etapa de arranque, aadiendo
personas, adquiriendo o construyendo instalaciones, impulsando la produccin,
tratando de ampliar la distribucin y de ganarse la aceptacin de los compradores.
Con frecuencia, estas empresas tambin tienen que solucionar problemas importantes
de diseo y tecnologa.
1. Retos especiales en las industrias emergentes

Las industrias emergentes presentan retos especiales a los creadores de las
estrategias:
Adaptacion
Debido a que el mercado es nuevo y no ha sido probado, existe mucha

incertidumbre en cuanto a cmo va a funcionar, con qu rapidez crecer y qu
tamao alcanzar; la disponibilidad de datos histricos es tan pobre que resulta
intil para prever las tendencias futuras.
Por lo general, una gran parte del conocimiento tecnolgico est patentado y
protegido con gran celo, y desarrollado internamente por las compaas
pioneras; se busca la proteccin con patentes para tener una ventaja
competitiva.
Con frecuencia, no existe consenso respecto a cules tecnologas de
produccin sern ms eficientes y cules atributos de los productos preferirn
los compradores. El resultado es que a nivel industrial existe una falta de
estandarizacin de productos y tecnolgica, grandes diferencias en la calidad y
el rendimiento de los productos y una situacin en la cual cada compaa tiene
que iniciar su propio enfoque con respecto a la tecnologa, el diseo de
productos, la mercadotecnia y la distribucin.
Las barras de entrada tienden a ser relativamente bajas; entrarn ms
compaas en etapa de arranque y grandes compaas externas si el futuro de
la industria parece promisorio.
Con frecuencia, los efectos de la curva de experiencia permiten que haya
importantes reducciones de costos conforme aumenta el volumen.
Las compaas cuentan con poca informacin slida acerca de los
competidores, de la rapidez con la cual los productos estn obteniendo la
aceptacin de los compradores, y de las experiencias de los usuarios con el
producto; no hay asociaciones comerciales que recopilen y distribuyan la
informacin.
Puesto que todos los compradores son usuarios de primera vez, la tarea de la
mercadotecnia es inducir la compra inicial y superar la preocupacin de los
clientes acerca de las caractersticas, la confiabilidad del rendimiento, y los
conflictos reclamos de compaas rivales.
Muchos compradores esperan que los productos de primera generacin se
mejoren con rapidez, por lo que esperan y compran hasta que el diseo del
producto y la tecnologa maduren.
Las compaas pueden tener problemas para asegurar un amplio
abastecimiento de materia prima y de componentes (hasta que los proveedores
estn listos para satisfacer las necesidades de la industria).
Muchas compaas no cuentan con los fondos suficientes para apoyar la
investigacin y el desarrollo necesarios y para sobrevivir a los aos difciles
hasta que el producto encuentre su posicin.
Los dos asuntos estratgicos crticos que enfrentan las compaas en una industria
emergente son (1) cmo financiar la fase de arranque y (2) qu segmentos del
mercado y qu ventaja competitiva perseguir para asegurar una posicin lder en la
industria. Por lo general, son viables las estrategias competitivas dirigidas hacia el
bajo costo o la diferenciacin. La estrategia de enfoque slo debe considerase cuando
las finanzas son limitadas y la industria tiene demasiadas fronteras tecnolgicas como
para perseguir todas al mismo tiempo, una opcin para las empresas con limitaciones
financieras es formar una alianza estratgica o una empresa conjunta con otra
compaa y as obtener el acceso a las habilidades y los recursos necesarios. Uno de
los problemas ms desafiantes de la estrategia empresarial es manejar todos los
riesgos y oportunidades de una industria emergente.
2. Lneamientos de xito de la industria emergente

Para tener xito en una industria emergente, las compaas necesitan tener en mente
los siguientes lineamientos:
Adaptacion
1. Tratar de ganar la carrera inicial para obtener el liderazgo industrial usando una
estrategia empresarial osada y creativa. Debido a que una industria emergente
no cuenta con reglas del juego establecidas y a menudo los participantes
industriales intentan una serie de enfoques estratgicos, una compaa pionera
con una estrategia poderosa puede moldear las reglas y convertirse en el lder
de la industria.
2. Trabajar duro para perfeccionar la tecnologa, mejorar la calidad de los
productos y desarrollar caractersticas de rendimiento atractivas.
3. Tratar de obtener las ventajas por dar el primer paso relacionadas con ms
modelos, mejores estilos, compromisos tempranos con proveedores de materia
prima y tecnologa, efectos de la curva de experiencia y nuevos canales de
distribucin.
4. Buscar nuevos grupos de clientes, nuevas reas geogrficas y nuevas
aplicaciones para los usuarios. Hacer que sea ms fcil y econmico para los
compradores de primera vez probar el nuevo producto de la industria.
5. Cambiar gradualmente el nfasis de la publicidad de una creacin de
conciencia en cuanto al producto a una creciente frecuencia de uso y el
fomento de la lealtad hacia la marca.
6. Moverse con rapidez cuando se disipa la incertidumbre tecnolgica y surge una
tecnologa dominante; tratar de ser pioneros en el diseo dominante (pero
tener precaucin cuando la tecnologa se este desarrollando tan rpidamente
que quiz las inversiones iniciales se hagan obsoletas).
7. Usar reducciones de precios para atraer al mercado a los compradores
sensibles a los precios.
8. Esperar a que entren en la industria las grandes compaas establecidas en
busca de oportunidades de crecimiento conforme disminuye su percepcin de
riesgo por invertir en la industria. Tratar de prepararse para la entrada de
competidores poderosos prediciendo (a) quin ingresar (tomando como base
las barreras de entrada presentes y futuras) y (b) qu tipos de estrategias
emplearn.
El valor a corto plazo de ganar la primera carrera por el crecimiento y la participacin
en el mercado tiene que equilibrarse con la necesidad a largo plazo de crear una
ventaja competitiva duradera y una posicin en el mercado que se pueda defender.
Los nuevos entrantes, atrados por el potencial de crecimiento y utilidades, pueden
saturar el mercado. Los agresivos recin llegados, con aspiraciones de liderazgo en la
industria. Pueden convertirse rpidamente en jugadores importantes si adquieren las
operaciones de competidores ms dbiles o se fusionan con ellas. Una empresa
reciente de un solo negocio en una industria de rpido desarrollo puede ayudar a su
causa seleccionando personas experimentadas para el consejo de administracin,
empleando a directivos con experiencia en dirigir nuevos negocios a travs del
desarrollo propio, o funsionndose con otra compaa para obtener una mayor
experiencia y una base de recursos ms fuerte.
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Estrategias Transicin
Fin de la Pgina
A. Estrategias para competir durante la transicin hacia la

madurez de la industria.
El rpido crecimiento de la industria no es eterno. Sin embargo, la transicin hacia un
ambiente maduro de menor crecimiento no empieza con un programa que se pueda
predecir fcilmente y puede verse dificultado por un flujo constante de avances
tecnolgicos, innovaciones en los productos u otras fuerzas motrices que continan
rejuveneciendo la demanda en el mercado. No obstante, conforme se debilitan las
tasas de crecimiento, por lo general la transicin produce cambios fundamentales en
el ambiente competitivo de la industria.
1. El menor crecimiento en la demanda de los compradores genera ms
competencia directa por la participacin en el mercado. Las compaas que
desean continuar con una trayectoria de crecimiento rpido empiezan a buscar
maneras de quitar clientes a los competidores. Son comunes los estallidos de
reducciones de costos, creciente publicidad y otras tcticas agresivas.
2. Los compradores se vuelven ms exigentes, ocasionando a menudo una
negociacin ms difcil para lograr compras sucesivas. Puesto que los
compradores tienen experiencia con el producto y conocen las marcas de la
competencia, son ms capaces de evaluar las distintas marcas y negociarn
con los vendedores para obtener mejores tratos.
3. Con frecuencia, la competencia da un mayor nfasis al costo y el servicio.
A medida que todos los vendedores empiezan a ofrecer los atributos de los
productos que prefieren los compradores, las elecciones de stos dependen
cada vez ms del vendedor que ofrece la mejor combinacin de precio y
servicio.
4. Las compaas tienen un problema de saturacin al aadir capacidad de
produccin. Las menores tasas de crecimiento industrial significan
reducciones en la expansin de la capacidad. Todas las compaas deben
supervisar los planes de expansin de los rivales y programar con cuidado los
suyos para minimizar las condiciones de supervit en la industria. Aadir
demasiada capacidad demasiado pronto puede afectar negativamente las
utilidades de la compaa en el futuro.
5. Es ms difcil obtener la innovacin de los productos y nuevas
aplicaciones para los usuarios finales. Los productores encontrarn que
cada vez es ms difcil desarrollar nuevas caractersticas de los productos,
encontrar usos adicionales para ellos y mantener el entusiasmo de los
compradores.
6. Aumenta la competencia internacional. Las compaas nacionales que
tienen al crecimiento dentro de sus planes empiezan a buscar oportunidades
de venta en mercados forneos. Algunas compaas, que buscan reducir
costos, reubican plantas en pases con menores costos salariales. La mayor
estandarizacin de los productos y la difusin el conocimiento tecnolgico
reducen las barreras de entrada y permiten que las compaas forneas se
conviertan en importantes competidores en los mercados de ms pases. El
liderazgo industrial pasa a las compaas con la mayor participacin en el

mercado global y con slidas posiciones competitivas en la mayora de los
principales mercados geogrficos del mundo.
7. La rentabilidad industrial disminuye temporal o permanentemente. El
menor crecimiento, la creciente competencia, los compradores ms difciles y
los ocasionales perodos de exceso de capacidad ejercen presin en los
mrgenes de utilidad industrial. Por lo general, las compaas ms dbiles y
menos eficientes son las que ms se resienten.
8. La eliminacin competitiva resultante propicia una serie de fusiones y
adquisiciones entre los competidores anteriores, saca algunas compaas
de la industria y, en general, produce la consolidacin de sta. Las
compaas ineficientes y las empresas con estrategias competitivas dbiles
pueden sobrevivir en una industria con crecimiento rpido. Sin embargo, una
competencia ms difcil en la etapa de madurez de la industria pone al
descubierto la debilidad competitiva y da como resultado que slo sobrevivan
los ms capaces en el mercado.
Conforme disminuye el crecimiento en el mercado y se acumulan las presiones
competitivas, las compaas pueden hacer varios movimientos estratgicos para
fortalecer sus posiciones competitivas.
1. Depuracin de la lnea de productos.

Una amplia seleccin de modelos, caractersticas y opciones tiene valor competitivo
en la etapa de crecimiento, durante la cual siguen desarrollndose las necesidades de
los compradores. Sin embargo, esta variedad puede llegar a ser muy costosa cuando
la competencia de precios se hace ms rgida y se reducen los beneficios de utilidad.
Demasiadas versiones de los productos evitan que las compaas logren los ahorros
de las largas carreras de produccin. Adems, es posible que los precios de las
versiones que no se venden rpidamente no cubran sus costos reales. La depuracin
en las lneas de productos y la concentracin de los esfuerzos de ventas en los
artculos cuyos mrgenes son los ms altos y donde la compaa tiene una ventaja
competitiva reducen los costos y ayudan a que la estrategia se ajuste a los puntos
fuertes de la compaa.
2. Mayor nfasis en la innovacin de los procesos.

Los esfuerzos por volver a inventar el proceso de fabricacin pueden tener dos
resultados positivos; costos ms bajos y mejor control de calidad. La innovacin de los
procesos puede incluir la mecanizacin de actividades de costo alto, la renovacin de
las lneas de produccin para mejorar la eficiencia en la mano de obra y un creciente
uso de tecnologa avanzada (robtica, controles computadorizados y vehculos
guiados automticos). Las compaas japonesas han usado con xito la innovacin en
los procesos de fabricacin para convertirse en fabricantes de bajo costo de productos
con mejor calidad.
3. Mayor enfoque en la reduccin de costos.

La competencia ms rgida en los precios proporciona un incentivo adicional a las
compaas para reducir sus costos unitarios. Estos esfuerzos pueden cubrir un gran
frente: las compaas pueden negociar con los proveedores para obtener mejores
precios, cambiar a componentes con precios ms bajos, desarrollar diseos ms
econmicos de los productos, eliminar las tareas innecesarias de la cadena de
actividad y costo, aumentar la eficiencia de fabricacin y distribucin, y reducir los
gastos administrativos generales.
4. Aumento de las ventas a los clientes actuales.

En un mercado maduro, quitar clientes a los rivales para crecer tal vez no sea tan
atractivo como aumentar las ventas a los clientes existentes. Las estrategias para
aumentar las compras de los clientes existentes pueden consistir en ampliar las lneas
ofrecidas para incluir productos complementarios y servicios auxiliares, encontrar ms
formas en que los clientes puedan usar el producto y efectuar ms funciones para los
compradores (ensamble de componentes antes del embarque). Por ejemplo, los
supermercados han elevado las ventas promedio aadiendo alquiler de videos,
cajeros automticos y alimentos preparados.
5. Compra de compaas rivales aprecios de oferta.

A veces se puede adquirir con facilidad a los rivales desesperados. Las adquisiciones
a precios de oferta pueden ayudar a crear una posicin de bajo costo si presentan
oportunidades para tener una mayor eficiencia operativa. Adems, la base de clientes
de una compaa adquirida puede proporcionar una mayor cobertura del mercado.
Las adquisiciones ms aceptables son aquellas que aumentan de manera importante
la fuerza competitiva de la compaa que las adquiere.
6. Expansin internacional.
Conforme madura su mercado nacional, una compaa puede buscar entrar en
mercados forneos donde todava exista un potencial atractivo de crecimiento y las
presiones competitivas no sean tan fuertes. La expansin fornea es muy atractiva si
el equipo ya no es adecuado para las operaciones nacionales pero puede usarse para
la produccin de exportaciones o para plantas en mercados extranjeros menos
desarrollados (una condicin que reduce los costos de entrada). Estas posibilidades
surgen cuando (1) los compradores forneos tienen necesidades menos complejas.
(2) las aplicaciones finales son mucho ms sencillas y (3) los competidores forneos
son menores, menos formidables y no emplean la ms reciente tecnologa de
produccin. Las estrategias para la expansin internacional tienen ms sentido
cuando las habilidades y la reputacin de una compaa nacional se pueden transferir
a los mercados forneos.
7. Peligros estratgicos
Quiz e mayor error que puede cometer una compaa durante la transicin hacia la
madurez industrial es actuar a medidas entre el bajo costo, la diferenciacin y el
enfoque. Esta situacin ocasionar que la compaa termine con una estrategia
confusa, sin una posicin en el mercado bien delimitada, una imagen mediocre con
los compradores y sin ventaja competitiva. Otros peligros incluyen sacrificar la
posicin competitiva a largo plazo por una utilidad a corto plazo, esperar demasiado
para responder ala reduccin de precios, verse atrapada dentro de una capacidad
excesiva cuando disminuye el crecimiento, gastar demasiado en esfuerzos de
mercadotecnia para elevar el crecimiento de ventas y no poder perseguir la reduccin
de costos pronto y con la agresividad necesaria.
B. Estrategias para compaas en industrias maduras o en

declive
Muchas compaas operan en industrias donde la demanda crece con ms lentitud
que el promedio de la economa, o incluso est en decadencia. Aunque la
maximizacin de los flujos de efectivo, la venta y el cierre son estrategias obvias para
los competidores no comprometidos con expectativas oscuras alargo plazo, los

competidores fuertes pueden lograr un buen rendimiento en un entorno estancado del
mercado. El hecho de que la demanda se encuentre estancada o es un factor
suficiente para que una industria no tenga atractivo. La venta puede ser o no prctica,
y las operaciones de cierre siempre son el ltimo recurso.
Las empresas que compiten en industrias en declive o con bajo crecimiento tienen
que aceptar las difciles realidades de continuar estancadas y deben fijarse metas de
rendimiento que sean consistentes con las oportunidades disponibles del mercado. El
flujo de efectivo y el rendimiento en la inversin son criterios ms adecuados que las
mediciones orientadas al crecimiento del rendimiento, pero las compaas no tienen
que descartar el crecimiento de las ventas y de la participacin en el mercado. Es
probable que los competidores fuertes quieran quitar las ventas a los rivales ms
dbiles, y la adquisicin o la salida de compaas ms dbiles puede ayudar a las
compaas que permanezcan a capturar una mayor participacin en el mercado.
1. Temas estratgicos de xito

En general, las compaas que han tenido xito en industrias estancadas se han
basado en uno de los siguientes temas estratgicos.
1. Buscar una estrategia de enfoque identificando, creando y explotando los
segmentos de crecimiento de la industria. Los mercados con bajo
crecimiento o decadentes, al igual que otros mercados, se componen de varios
segmentos y subsegmentos. Con frecuencia, uno o ms de estos segmentos
crece con rapidez a pesar de la falta de crecimiento de la industria como un
todo. Un competidor astuto que sea el primero en concentrarse en los
segmentos ms atractivos puede evitar el estancamiento de las ventas y
utilidades y lograr una ventaja competitiva en los segmentos objetivos.
2. Hacer hincapi en la diferenciacin basada en la mejora de la calidad y la
innovacin de los productos. La mejora en la calidad o la innovacin puede
rejuvenecer la demanda al crear nuevos segmentos de crecimiento importantes
o incitando a los consumidores a comprar. La innovacin exitosa de los
productos abre un camino para competir con precios iguales o mejores que los
de los rivales. La diferenciacin basada en la innovacin tiene la ventaja
adicional de que su imitacin por parte de los rivales resulta difcil y costosa.
3. Trabajar con ahnco y constancia para reducir los costos. Cuando no se
puede depende de los incrementos en las ventas para generar ingresos
adicionales, las compaas pueden mejorar los mrgenes de utilidad y el
rendimiento en la inversin reduciendo continua los costos de operacin y
aumentando la eficiencia. Se puede lograr una posicin de bajo costo: (1)
mejorando el proceso de fabricacin gracias a la automatizacin y a una mayor
especializacin, (2) consolidando las instalaciones de fabricacin que se usen
por debajo de su capacidad, (3) aadiendo ms canales de distribucin para
asegurar el volumen de unidades necesario para la produccin de bajo costo,
(4) cerrando establecimientos de distribucin con bajo volumen y alto costo, y
(5) renovando la cadena de costos por actividades para eliminar algunas de las
tareas productoras de costos.
Estos tres temas no son mutuamente excluyentes. Los intentos por introducir
versiones innovadoras de un producto pueden crear un segmento del mercado con
crecimiento rpido. De manera similar, la mayor eficiencia operativa permite
reducciones de precios que crean segmentos de crecimiento rpido. De manera
similar, la mayor eficiencia operativa permite reducciones de precios que crean
segmentos de crecimiento conscientes del precio. Es importante observar que los tres
temas son variaciones de las tres estrategias competitivas genricas, ajustados para
adaptarse a las circunstancias de un ambiente industrial difcil.

Las industrias en declive ms atractivas son aquellas en las cuales el descenso es
razonablemente lento, existe una gran demanda inherente y quedan algunos nichos
redituables. Los peligros de un mercado estancado incluyen: (1) quedar atrapado en
una improductiva guerra de desgaste, (2) desviar demasiado efectivo de un negocio
con demasiada rapidez (acelerando as la desaparicin de la compaa) y (3) ser
demasiado optimista acerca del futuro de la industria y esperar pacientemente a que
las cosas mejoren.
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Inds. Fragmentadas
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C. Estrategias para competir en industrias fragmentadas

Varias industrias estn invadidas por cientos, incluso miles, de compaas pequeas y
medianas, muchas de ellas de propiedad privada y ninguna con una porcin
importante de las ventas totales de la industria. La caracterstica sobresaliente de una
industria fragmentada es la falta de lderes en el mercado con grandes participaciones
en l que posean la influencia y la visibilidad para establecer el tono de la
competencia. Algunos ejemplos de industrias fragmentadas incluyen: publicacin de
libros, jardinera y viveros, muebles de cocina, embarques en buques petroleros,
reparacin de automviles, restaurantes y comidas rpidas, auditora, vestidos para
damas, fundidoras de metales, empaquetado de carne, cajas de cartn, casas de
madera, hoteles y moteles, y muebles.
Las bajas barreras de entrada permiten que las pequeas compaas ingresen
en forma rpida y barata.
La falta de ahorros en la produccin a gran escala permite que las pequeas
compaas compitan con las compaas ms grandes basadas en la misma
situacin de costos.
Los compradores necesitan cantidades relativamente pequeas de productos
adaptados (como en las formas empresariales, el diseo de interiores y la
publicidad); debido a que la demanda de cualquier versin particular de los
productos es pequea, los volmenes de ventas no pueden apoyar la
produccin, distribucin o mercadotecnia en una escala que favorezca a una
compaa grande.
El mercado para el producto/servicio de la industria es local (tintoreras,
construccin de residencias, servicios mdicos, reparacin de automviles), lo
cual proporciona una ventaja competitiva alas empresas locales que conocen a
los compradores y las condiciones locales del mercado.
Es tan grande y diversa la demanda en el mercado que se necesitan varias
compaas para satisfacer los requisitos de los compradores (cuidado de la
salud, energa, vestido).
Los altos costos de transporte limitan el radio que puede atender una planta de
manera econmica, por ejemplo bloques de hormign, casas, mviles, leche y
grava.
Los requisitos de la reglamentacin local hacen que cada rea geogrfica sea
distinta.
La industria es tan nueva que ninguna compaa ha desarrollado todava las
habilidades y los recursos para poseer una importante participacin en el
mercado.
Algunas industrias fragmentadas se consolidan de manera natural conforme maduran.

La competencia ms rgida que acompaa al menor crecimiento produce una
sacudida del as compaas dbiles e ineficientes y una mayor concentracin de
vendedores mayores y ms visibles. Otras industrias permanecen fragmentadas
porque esta situacin es inherente a la naturaleza de sus negocios. Otras ms se
quedan en una industria fragmentada debido a que las compaas existentes carecen
Inds. Fragmentadas
de los recursos o del ingenio para emplear una estrategia que pueda promover la
consolidacin industrial.
Por lo general, las compaas en industrias fragmentadas se encuentran en una dbil
posicin de negociacin con los compradores y proveedores. Los recin llegados son
una amenaza constante. La competencia de los productos sustitutos puede ser o no
un factor importante. La rivalidad entre los competidores puede variar desde
moderadamente fuerte hasta feroz. En dicho entorno, lo mejor que puede esperar una
compaa es cultivar una base de clientes fieles y crecer un poco ms rpidamente
que el promedio industrial. Las estrategias competitivas basadas en el bajo costo,
algn tipo de tema de diferenciacin o el enfoque son viables excepto cuando el
producto de la industria est sumamente estandarizado; entonces los competidores
deben apoyarse en el bajo costo o en la especializacin enfocada.
1. Opciones adecuadas para la estrategia competitiva en una industria

fragmentada:
Construir instalaciones de tipo estndar y trabajar en ellas. Este es un

enfoque atractivo para que las compaas poseedoras de instalaciones en
ubicaciones mltiples logren bajos costos. Estas compaas disean una
instalacin estndar, construyen establecimientos en ubicaciones favorables
con un costo mnimo y despus las hacen funcionar con una eficiencia mxima
McDonalds y 7Eleven han perfeccionado esta estrategia, obteniendo
utilidades excelentes en sus industrias respectivas.
Convertirse en un operador de bajo costo. Cuando la competencia en los
precios es intensa y los mrgenes de utilidad se encuentran bajo presin
constante, las compaas pueden buscar operaciones sin elementos superfluos
para obtener precios generales bajos, el uso de mano de obra de alta
productividad y bajo costo, un rgido control presupuestario y la total eficiencia
operativa. Los productores de bajo costo exitosos pueden jugar el juego de la
reduccin de precios y seguir obteniendo utilidades superiores al promedio de
la industria.
Aumentar el valor para el cliente por medio de la integracin. La integracin
hacia atrs o hacia adelante puede brindar oportunidades para reducir los
costos o mejorar el valor que se proporciona a los clientes (como cortar los
componentes de ensamble a su tamao antes de enviarlos a los clientes, o
proporcionar asesora tcnica).
Especializarse por tipos de productos. Cuando los productos vienen en
muchos modelos y estilos, puede ser muy eficaz una estrategia de enfoque
basada en la especializacin en un rea de la lnea. Algunas compaas en la
industria de los muebles se especializan en un solo tipo de muebles, como
camas de latn, muebles de ratn y mimbre, muebles de jardn, y muebles
estilo early american. En las reparaciones de automviles, las compaas se
especializan en reparacin de transmisiones; carrocera; y silenciadores, frenos
y amortiguadores.
Especializarse en tipos de clientes. Una compaa puede tratar a la
competencia intensa de una industria fragmentada proporcionando servicio a
los clientes (1) que tienen la menor influencia de negociacin (debido a que son
pocos o compran pocas cantidades); (2) que son los menos sensibles a los
precios; (3) que tienen inters en los servicios adicionales, los atributos
especiales de los productos u otros extras; (4) que hacen pedidos regulares; o
(5) que tienen necesidades o gustos especiales.
Enfocarse a un rea geogrfica limitada. Aunque una compaa en una
industria fragmentada se ve imposibilitada de obtener una gran participacin en
el mercado industrial, puede lograr importantes ahorros en las operaciones
internas cubriendo un rea geogrfica regional/local. La concentracin de
Inds. Fragmentadas
instalaciones y de actividades de mercadotecnia en un territorio limitado puede

producir una mayor eficiencia en la fuerza de ventas, la entrega rpida y el
servicio a clientes expedito, y una saturacin publicitaria; al mismo tiempo, evita
los gastos que implica tratar de emplear la estrategia a nivel nacional. Los
supermercados, los bancos y los minoristas de las tiendas de departamentos
han tenido xito al funcionar ubicaciones mltiples dentro de un rea geogrfica
limitada.
En industrias fragmentadas, las compaas tienen un alto grado de libertad
estratgica; pueden coexistir muchos enfoques estratgicos diferentes.
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Mercados Internales
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A. Estrategias para competir en mercados internacionales

Las compaas se hacen internacionales por cualquiera de tres razones bsicas el
deseo de buscar nuevos mercados, la necesidad competitiva de lograr costos ms
bajos o el deseo de tener acceso a reservas de recursos naturales en otros pases.
Sin importar cul sea la razn, una estrategia internacional tiene que orientarse ala
situacin y requiere una anlisis cuidadoso de los aspectos de la industria
internacional. Se debe poner especial atencin a las formas en las que difieren las
necesidades y los hbitos de los compradores, a los canales de distribucin, al
potencial de crecimiento a largo plazo, al as fuerzas motrices y a las presiones
competitivas. Adems de las diferencias de mercado bsicas entre los pases, existen
otros cuatro factores de situacin que son caractersticos de las operaciones
internacionales: las variaciones de cotos entre los pases, los tipos de cambio
fluctuantes, las polticas comerciales del gobierno anfitrin y el patrn de la
competencia internacional.
1. Variaciones en los costos de fabricacin.

Las diferencias en los salarios, la productividad de los trabajadores, los ndices de
inflacin, los costos de energa, las tasas fiscales y otros factores similares ocasionan
importantes variaciones en los costos de fabricacin entre los pases. Con frecuencia,
en algunos pases las plantas tienen grandes ventajas en los costos de fabricacin
debido a sus menores costos de consumo ( en especial la mano de obra) o a sus
recursos naturales nicos. En dichos casos, los pases de bajo costo se convierten en
los principales lugares de produccin, y la mayor parte de la produccin se exporta a
mercados ubicados en otros lugares del mundo. Por lo general, las compaas que
tienen instalaciones en estos lugares (o que sus productos provienen de contratos con
fabricantes de estos pases) tienen una ventaja competitiva sobre las que no cuentan
con ellas. La importancia de este punto es ms evidente en pases con costos
salariales bajos como Taiwn, Corea del Sur, Mxico y Brasil, los cuales se han
convertido en parasos par ala produccin de bienes con un alto contenido de mano
de obra.
Otra reflexin importante en cuanto al costo de fabricacin en la competencia
internacional es el concepto de la participacin en la fabricacin, que es distinta de la
participacin en las marcas o la participacin en el mercado. Por ejemplo, aunque
menos el 40% de todas las videograbadoras que se venden en Estado Unidos tienen
una marca japonesa, las compaas japonesas fabrican el 100% de estos aparatos;
todos los vendedores obtienen sus videograbadoras de fabricantes japones. En
hornos de microondas, las marcas japonesas tienen una participacin en el mercado
estadounidense de menos del 50%, pero las compaas japonesas tienen una
participacin en la fabricacin de ms del 85%. La participacin en la fabricacin es
importante porque constituye un mejor indicador que la participacin en el mercado en
cuanto a qu competidor es el productor de bajo costo en la industria.En una industria
globalmente competitiva, en la cual algunos competidores estn al acecho del dominio
Mercados Internales
global, ser el productor mundial de bajo costo es una poderosa ventaja competitiva.
Con frecuencia, para lograr la posicin de productor de bajo costo se requiere que una
compaa tenga la mayor participacin en la fabricacin a nivel mundial, con la
produccin centralizada en una o algunas plantas con eficiencia mxima. Sin
embargo, los importantes ahorros de mercadotecnia y distribucin relacionados con
las operaciones multinacionales tambin proporcionan un liderazgo de bajo costo.
2. Tipos de cambio fluctuantes.

La volatilidad de los tipos de cambio complica enormemente la cuestin del as
ventajas de coto. Los tipos de cambio pueden fluctuar entre un 20% y un 40%
anualmente. Los cambios de esta magnitud pueden borrar por completo la ventaja de
bajo costo de un pas o transformar una ubicacin de costo alto en una competitiva en
costos. Un dlar estadounidense fuerte hace que sea ms atractivo para las
compaas estadounidenses fabricar en otros pases. Un dlar al a baja puede
eliminar una gran parte de la ventaja de costos que tienen los fabricantes extranjeros
sobre los estadounidenses e incluso puede ser un indicador para que las compaas
forneas establezcan plantas de produccin en Estados Unidos.
3. Polticas comerciales del gobierno anfitrin.

Los gobiernos nacionales han aprobado topo tipo de medidas que afectan el comercio
internacional y la operacin de compaas forneas en sus mercados. Los gobiernos
anfitriones pueden imponer derechos arancelarios y contribuciones, establecer
requisitos de contenido local en los bienes que fabrican as compaas con sede
extranjera dentro de sus fronteras y regular los precios de los bienes importados.
Adems, las compaas pueden enfrentar una telaraa de regulaciones con respecto
a normas tcnicas, certificacin de productos, aprobacin previa de proyectos con
inversin de capital, retiro de fondos de un pas y una propiedad minoritaria (en
ocasiones mayoritaria) por parte de los ciudadanos nacionales. Algunos gobiernos
tambin proporcionan subsidios y prstamos con intereses bajos a las compaas
naciones para ayudarlas a competir contra las compaas con sede extranjera. Otros
gobiernos, ansiosos de obtener nuevas plantas y empleos, ofrecen subsidios, acceso
a los mercados privilegiados y asistencia tcnica a las compaas extranjeras.
4. Competencia multinacional contra competencia global

Existen diferencias importantes en los patrones de la competencia internacional entre
las industrias. En un extremos, la competencia se puede denominar multinacional
porque efecta dentro de un pas; la competencia en cada mercado nacional es
bsicamente independiente de la competencia en otros mercados nacionales. Por
ejemplo, existe una industria bancaria en Francia, otra en Brasil y otra en Japn, pero
las condiciones competitivas de la banca difieren de manera importante en los tres
pases. Adems, la reputacin, la base de clientes y la posicin competitiva de un
banco en una nacin tienen muy poca o ninguna relacin con su capacidad para
competir con xito en otro. Una compaa puede competir a nivel internacional, pero
el poder de su estrategia en una nacin y la ventaja competitiva que posea quedan
confinados a esa nacin y no se difunden a los otros pases donde trabaja. Con la
competencia mltiple en el pas no existe un mercado internacional, sino un grupo
de mercados autosuficientes en los pases. Las industrias caracterizadas por la
competencia mltiple en el pas incluyen muchos tipos de productos (caf, cereales,
alimentos enlatados, alimentos congelados,), muchos tipos de ventas minoristas,
cerveza, seguros de vida, ropa y fabricacin de metales.
En el otro extremo se halla la competencia global, en el cual os precios y las
condiciones competitivas se relacionan con firmeza a travs de los mercados de los
Mercados Internales
pases y el trmino mercado internacional o global adquiere su significado real. En

una industria globalmente competitiva, la posicin competitiva de una compaa en un
pas afecta su posicin en otros pases y se ve afectada por ella. Las compaas
rivales compiten entre s en muchos pases, pero en especial en pases donde los
volmenes de venta son grandes y donde es estratgicamente importante tener una
presencia competitiva para crear una fuerte posicin global en la industria. En la
competencia global, la ventaja competitiva general de una compaa aumenta por sus
operaciones a nivel mundial. La ventaja competitiva que ha creado en su pas sede se
ve complementada con las ventajas producidas por sus operaciones en el extranjero
(plantas en pases con sueldos bajos, capacidad de proporcionar a los clientes
operaciones multinacionales propias y una reputacin de la marca que es transferible
de u pas a otro). La fuerza de un competidor global es directamente proporcional a su
cartera de ventajas competitivas basadas en los pases. La competencia global existe
en automviles, aparatos de televisin, equipos de televisin, equipos de
telecomunicaciones, copiadoras, relojes y aviones comerciales.
Una industria puede tener segmentos que sean globalmente competitivos y otros
donde la competencia se d a nivel de pases. Por ejemplo, en la industria de los
hoteles y moteles, los segmentos de precios bajos y medios se caracterizan por la
competencia mltiple en pases ya que los competidores atienden principalmente a
viajes dentro del mismo pas. Si embargo, en los segmentos empresarial y de lujo, la
competencia es ms global; las compaas como Marriott, Sheraton y Hilton tienen
hoteles en muchos pases y usan sistemas mundiales de reserva y normas comunes
de calidad y servicio para atender a los viajeros internacionales. En los lubricantes, el
segmento de los motores marinos es competitivo globalmente por que los barcos van
de un puerto a otro y requieren el mismo aceite en todos los lugares donde atracan. El
renombre de las marcas tiene un alcance global, y los productores exitosos de
lubricantes para motores marinos (Exxon, British Petroleum y Shell, operan a nivel
global. Sin embargo, en el aceite para automotores domina la competencia mltiple en
el pas. Los pases tienen distintas condiciones climatolgicas y patrones para
conducir, la produccin est sujeta a una economa de escala limitada y los costos de
embarque son altos, adems de que los canales de distribucin minorista difieren
mucho de pas a pas. Por lo tanto, las compaas nacionales como Quaker State y
Pennzoil en Estados Unidos, as como Castrol en Gran Bretaa, pueden ser lderes
en el mercado.
Todas estas consideraciones de las situaciones, junto con las obvias diferencias
culturales y polticas entre los pases, moldean el enfoque estratgico de una
compaa en los mercados internacionales.
5. Tipos de estrategias internacionales

1. Autorizar a las compaas forneas el uso de la propia tecnologa o
fabricar y distribuir los productos de la compaa (en cuyo caso los
ingresos por regalas [royalties] del acuerdo de autorizacin.
2. Mantener una base de produccin nacional (un pas) y exportar bienes a
mercados forneos, usando ya sea los canales de distribucin hacia adelante
propiedad de la compaa o controlados en el extranjero.
3. Seguir una estrategia multinacional, por medio de la cual la estrategia
internacional de una compaa se creara pas por pas para que responda alas
necesidades de los compradores y a las condiciones competitivas de cada pas
donde opera. Los movimientos estratgicos en un pas se hacen de manera
independiente de las acciones que se emprendan en otro; la coordinacin de la
estrategia entre los pases est supeditada a la necesidad de que la estrategia
de la compaa se ajuste a las condicionales nacionales.
4. Seguir una estrategia global de bajo costo, donde la estrategia se basa en
Mercados Internales
que la compaa sea un proveedor de bajo costo para los compradores en

todos o casi todos los mercados estratgicamente importantes del mundo. Los
esfuerzos estratgicos de la compaa se coordinan a nivel mundial para lograr
una posicin de bajo costo en relacin con la de los competidores.
5. Seguir una estrategia global de diferenciacin, donde una compaa
diferencia sus productos en los mismos atributos en todos los pases para crear
una imagen y un tema competitivo uniformes. Los movimientos estratgicos de
la compaa se coordina entre los pases para lograr una diferenciacin mundial
uniforme.
6. Seguir una estrategia global de enfoque, donde la estrategia de una
compaa consiste en intentar servir al mismo nicho identificable en cada uno
de los muchos mercados de los pases estratgicamente importantes. Las
acciones estratgicas se coordinan a nivel global para lograr un enfoque
uniforme en el mercado de cada pas.
La autorizacin tiene sentido cuando una compaa con un valioso conocimiento
tcnico o un producto nico patentado no tiene ni la capacidad interna en la
organizacin ni los recursos para competir en mercados extranjeros. Al autorizar a
compaas con sede extranjera el uso de los derechos del a tecnologa o produccin a
compaas, por lo menos recibe ingresos por las regalas
Una excelente estrategia inicial para lograr el crecimiento de las ventas
internacionales es usar las plantas nacionales como una base de produccin para
exportar bienes a los mercados forneos. Esto minimiza el riesgo y los requerimientos
de capital, y es una forma conservadora de sondear el entorno internacional. Con una
estrategia de exportacin, un fabricante puede limitar su participacin en los mercados
forneos dejando que los mayoristas extranjeros con experiencia en las importaciones
asuman por completo las funciones de distribucin y mercadotecnia en sus pases o
regiones del mundo. Si resulta ms provechoso mantener el control de estas
funciones, una compaa puede establecer sus propias organizaciones de distribucin
y ventas en algunos o en todos sus mercados forneos. De cualquier manera, una
compaa minimiza su inversin directa en otros pases debido a su produccin con
sede en su pas y a su estrategia de exportacin.
Estas estrategias suelen ser bien aceptadas por los coreanos y los italianos; los
productos se disean y fabrican en casa y slo se realizan en el extranjero las
actividades de mercadotecnia. El hecho de que una estrategia de este tipo tenga xito
a largo plazo depende de la competitividad relativa de costos de la base de
produccin del pas de origen. En algunas industrias, las compaas obtienen una
economa de escala adicional y los beneficios de la curva de experiencia de la
centralizacin de la produccin en una o varias plantas gigantes cuya capacidad de
produccin supere la demanda en cualquier mercado nacional; para lograr estos
ahorros, una compaa debe exportar a los mercados en otros pases. Sin embargo,
esta estrategia es competitivamente vulnerable cuando los costos de fabricacin en el
pas de origen son mucho ms altos que en los pases donde los rivales tienen
plantas.
Los pros y los contras de una estrategia global contra una mltiple en el pas son un
poco ms complejos.
6. Una estrategia multinacional o una global?

La lgica y el atractivo de una estrategia multinacional se originan en las ocasionales
diferencias en las condiciones en el mercado nacional, ms fuerte es la necesidad de
aplicar una estrategia multinacional mediante la cual la compaa adapte su enfoque
estratgico a cada situacin de mercado del pas anfitrin. En estos casos, la
Mercados Internales
estrategia internacional general de la compaa consiste en un conjunto de las

estrategias aplicadas en los dems pases.
Aunque las estrategias multinacionales funcionan mejor en industrias donde domina la
competencia multinacional, las estrategias globales funcionan mejor para las
industrias globalmente competitivas. La estrategia global es casi igual en todos los
pases. Aunque existen pequeas diferencias entre un pas y otro para poderse
adaptar a las condiciones competitivas especficas en los pases anfitriones, el
enfoque competitivo fundamental de la compaa (bajo costo, diferenciacin o
enfoque) permanece igual en todo el mundo. Adems, una estrategia global incluye
(1) la integracin y coordinacin de los movimientos estratgicos a nivel mundial y (2)
la venta en muchas o todas las naciones donde existe una importante demanda de los
compradores. La tabla siguiente proporciona una comparacin punto por punto de la
estrategia multinacional contra la global. El principal problema estratgico que
enfrentan las compaas cuando compiten en mercados internacionales es saber cul
buscar.
La fuerza de una estrategia multinacional es que se adapta a las circunstancias del
pas anfitrion. Esta estrategia es esencial cuando existen diferencias importantes en
las necesidades de los clientes y en sus hbitos de compra, cuando los compradores
de un pas insisten en productos especiales o altamente adaptados, cuando la
demanda para el producto existe en pocos mercados nacionales, cuando los
gobiernos anfitriones aprueban regulaciones que requieren que los productos que se
venden a nivel local cumplan con estrictas especificaciones de fabricacin o normas
de rendimiento, y cuando las restricciones comerciales de los gobiernos anfitriones
son tan variadas y complicadas que impiden la aplicacin de un enfoque hacia los
mercados que sea uniforme y coordinado a nivel mundial. Sin embargo, la estrategia
multinacional tiene sus peligros; permite muy poca coordinacin estratgica entre los
pases y no est estrechamente ligada a la ventaja competitiva. Debido a que la
orientacin primordial de una estrategia multinacional responde a las condiciones
locales del pas, no ayuda a que una compaa cree una ventaja competitiva con base
multinacional sobre otros competidores internacionales y las compaas nacionales de
los pases anfitriones. Debido a que una estrategia global es ms uniforme de una
pas a otro, ayuda a que una compaa se concentre en asegurar una ventaja
competitiva duradera sobre sus rivales nacionales e internacionales. Si las diferencias
entre un pas y otro son suficientemente pequeas para ajustarse al marco de una
estrategia global, es preferible usar sta debido a su mayor potencial para obtener
una ventaja competitiva.
Diferencias entre la estrategia multinacional y la global
Estrategia multinacional
Escenario estratgico
Pases objetivos y reas

comerciales seleccionados
Estrategia global
La mayora de los pases que constituyen mercdos
cruciales para el producto (por lo menos Amrica
del Norte, la Comunidad Europea y el Grupo del
Pacfico (Australia, Japn, Corea del Sur y Asia
Sudoriental).
Estrategia empresarial Adaptar estrategias para que se

La misma estrategia bsica en todo el mundo;
ajusten las circunstancias de cada pequeas variaciones pas por pas cuando sean
pas anfitrin; muy poca o ninguna esenciales.
coordinacin de estrategia a travs
de los pases
Mercados Internales
Estrategia de la lnea
de productos
Adaptada a las necesidades locales Principalmente productos estandarizados que se

venden en todo el mundo.
Estrategia de
produccin
Plantas diseminadas en muchos

pases anfitriones.
Plantas localizadas donde pueda lograrse la

mxima ventaja competitiva (en pases de bajo
costo, cerca de mercados importantes, diseminadas
geogrficamente para minimizar los costos de
embarque o el uso de unas cuantas plantas a nivel
mundial para maximizar la economa de escala,
segn convenga).
Preferencia por tener a los

proveedores en el pas anfitrin
Abastecimiento, prima y requiera que existan fuentes
locales).
componentes.
Proveedores atractivos de cualquier lugar del

mundo.
Mercadotecnia y
distribucin
Adaptadas a las prcticas y la

cultura de cada pas anfitrin
Mucha mayor coordinacin a nivel mundial; ligera

adaptacin a las situaciones del pas anfitrin en
caso de ser necesario.
Organizacin de la
compaa
Formar compaas subsidiarias

para manejar las operaciones en
cada pas anfitrin; cada subsidiaria
funciona de manera ms o menos
autnoma para ajustarse a las
condiciones del pas anfitrin.
Todas las decisiones estratgicas importantes estn

estrechamente coordinadas en las oficinas
centrales; se usa una estructura global de la
organizacin para unificar las operaciones en cada
pas.
Fuente de:
7. Estrategia global y ventaja competitiva

Existen dos maneras mediante las cuales las compaas pueden obtener una ventaja
competitiva (o descartar las desventajas nacionales) con un enfoque de estrategia
global. Una incluye la capacidad global del competidor para ubicar sus actividades
(investigacin y desarrollo; fabricacin de partes, ensamble; centros de distribucin,
ventas y mercadotecnia; centros de servicio al cliente) entre las nacionales a fin de
reducir costos o lograr una mayor diferenciacin en los productos. La otra se refiere a
reducir costos o lograr una mayor diferenciacin en los productos. La otra se refiere a
la capacidad de un competidor para coordinar sus actividades en una forma que no
sea capaz de realizar un competidor para coordinar sus actividades en una forma que
no sea capaz de realizar un competidor exclusivamente nacional.
8. Ubicacin de actividades.
Para que las ubicaciones ayuden a crear una ventaja competitiva, debemos considera
dos aspectos: (1) concentrar en uno o dos pases cada actividad que se realiza o
dispersar el rendimiento de la actividad entre muchas naciones, y (2) en qu pases
ubicar las actividades particulares. Las actividades tienden a concentrase en una o
dos ubicaciones cuando existen importantes economas de escala al realizar una
actividad; cuando es til ubicar las actividades relacionadas en la misma rea para
lograr una mejor coordinacin; y cuando existe una marcada curva de experiencia o
aprendizaje relacionada con la concentracin del rendimiento de una actividad en una
sola ubicacin. En algunas industrias son tan grandes las economas de escala en la
fabricacin de partes o en el ensamble que una compaa establece una gran planta
desde la cual da servicio al mercado mundial. En lugares donde los inventarios justo a
tiempo proporcionan grandes ahorros de costos, las plantas para la fabricacin de
partes pueden agruparse alrededor de las plantas de ensamble final.
Mercados Internales
En algunas ocasiones se obtienen ms ventajas dispersando las actividades que

concentrndolos. Por lo general, las actividades relacionadas con los compradores .
como distribucin a los proveedores, venta y publicidad, y servicio despus de la
venta- deben efectuarse en lugares cercanos a los clientes, lo cual significa que es
necesario ubica fsicamente la capacidad de realizar estas actividades en todos los
pases donde una compaa global tiene clientes importantes (a menos que se pueda
atender a los clientes de varios pases vecinos desde una ubicacin central cercana).
Por ejemplo, las compaas que hacen equipo para perforaciones petroleras y
mineras conservan sus operaciones en muchas ubicaciones internacionales para
apoyar las necesidades de los clientes en cuanto a la rpida reparacin del equipo y
proporcionarles asistencia tcnica. Las grandes compaas de auditora tienen
numerosas oficinas internacionales para tender las operaciones forneas de sus
clientes corporativos multinacionales. Un competidor global que dispersa con eficacia
sus actividades relacionadas con los compradores puede obtener una ventaja
competitiva basada en el servicio en los mercados mundiales sobre los rivales cuyas
actividades relacionadas con los compradores se encuentran ms concentradas.
Tambin es competitivamente provechoso dispersas actividades entre muchas
ubicaciones cuando los altos costos de transporte, los costos excesivos por el manejo
de grandes tamaos y las barreras comerciales hacen que sea demasiado caro
operar desde una ubicacin central. Adems, con frecuencia las compaas dispersan
actividades para protegerse contra tipos de cambio fluctuantes, interrupciones de
suministros (debido a huelgas, fallas mecnicas y retrasos en el transporte) y
desarrollos polticos adversos. Estos riesgos son mayores cuando las actividades se
concentran en un solo lugar.
La razn clsica para ubicar una actividad en un pas en particular es la reduccin de
costos. Cualquier compaa global tiene una razn poderosa para dispersar las
actividades relacionadas con el comprador a muchas ubicaciones internacionales,
pero actividades como la obtencin de materiales, la fabricacin de componentes, el
ensamble de bienes terminados, la investigacin tecnolgica y el desarrollo de nuevos
productos pueden desligarse de las ubicaciones de los compradores y realizarse
donde se encuentre la mejor ventaja de costos. Los componentes se pueden hacer en
Mxico, la investigacin tecnolgica en Frankfurt, el desarrollo y las pruebas de los
nuevos productos en Phoenix, mientras que las plantas de ensamble se pueden
ubicar en Espaa, Brasil, Taiwn e Illinois. El capital se puede reunir donde se
obtenga con los mejores trminos. Sin embargo, el bajo costo no es la nica cuestin
concerniente a la ubicacin. Una unidad de investigacin se puede ubicar en una
nacin determinada debido a su equipo de personal tcnicamente capacitado. Un
centro de servicio al cliente o una oficina de ventas puede ubicarse en un pas en
particular para ayudar a desarrollar relaciones firmes con clientes vitales. Una planta
de ensamble puede ubicarse en una pas a cambio de que el gobierno anfitrin le
permita mayor libertad para importar componentes desde las plantas centralizadas,
que se localizan en otros lugares.
9. Coordinacin de actividades y movimientos estratgicos.

Con la aplicacin y coordinacin de las actividades en distintos pases, una compaa
puede crear una ventaja competitiva duradera en diferentes formas. Si una compaa
aprende a ensamblar su producto con ms eficiencia en su planta brasilea, el
conocimiento y la experiencia acumulados se pueden transferir a su planta de
ensamble en Espaa. El conocimiento obtenido con la venta del producto de una
compaa en Gran Bretaa se puede utilizar para introducir el producto en Nueva
Zelanda y Australia. Una compaa puede cambiar la produccin de un pas a otro
para obtener beneficios de las fluctuaciones de los tipos de cambio, para mejorar su
influencia con los gobiernos de los pases anfitriones y para responder a los
cambiantes costos salariales, costos de energa o restricciones comerciales. Una
Mercados Internales
compaa puede mejorar la reputacin de sus marcas al colocar sus productos con los
mismos atributos de diferenciacin a nivel mundial. El renombre mundial de Honda
por su calidad, primero en motocicletas y despus en automviles, le proporcion la
ventaja competitiva necesaria para colocar sus cortadoras de csped en el extremo
superior del mercado; el nombre Honda proporcion a la compaa una credibilidad
inmediata con los compradores. Un competidor global puede elegir dnde y cmo
retar a los rivales. Puede decidir vengarse de los rivales agresivos en el mercado del
pas donde el rival tenga el mayor volumen de ventas o sus mejores mrgenes de
utilidad a fin de reducir los recursos financieros que necesita el rival para competir en
otros pases.. Puede decidir lanzar una ofensiva de reduccin de costos contra rivales
dbiles en sus mercados de origen, obteniendo una mayor participacin en el
mercado y subsidiando cualquier prdida a corto plazo con las utilidades recibidas en
los mercados de otros pases.
Una compaa que slo compite en su pas de origen no tiene acceso a ninguna de
las oportunidades de lograr una ventaja competitiva relacionadas con la ubicacin o la
coordinacin multinacional. Con el cambio de una estrategia nacional a una global,
una compaa nacional que se encuentre en desventaja competitiva respecto a las
otras compaas puede empezar a restaurar su competitividad.
10. Alianzas estratgicas

Las alianzas estratgicas son acuerdos de cooperacin entre compaas, que van
ms all de los tratos normales efectuados entre una compaa y otra pero que o
llegan a constituir una fusin o una sociedad total. Una alianza puede incluir
esfuerzos comunes de investigacin, intercambio de tecnologa, uso conjunto de las
instalaciones de produccin, venta de productos terminados. Mediante alianzas
estratgicas, las compaas de una misma industria localizadas en distintos pases
pueden competir a una escala ms global, sin perder su independencia.
Histricamente, las compaas con mente exportadora en nacionales industrializadas
buscaban alianzas con compaas en pases menos desarrollados para importar y
vender sus productos a nivel local; con frecuencia,; era necesario realizar este tipo de
arreglos para tener acceso al mercado del pas menos desarrollado. Ms
recientemente, las compaas lder de varias partes del mundo han formado alianzas
estratgicas para fortalecer su capacidad de atender reas continentales completas y
orientarse hacia una mayor participacin global en el mercado. Tanto las compaas
japonesas como las estadounidenses han formado alianzas estratgicas con
compaas europeas como preparacin para la Europa de 1992 y la apertura de los
mercados de Europa Oriental.
Las compaas forman alianzas por varias razones estratgicamente benficas. Las
tres ms importantes son: obtener una economa de escala en la produccin y la
mercadotecnia, llenar huecos en su experiencia tcnica y de fabricacin, y conseguir
acceso al mercado. Al unir las fuerzas para producir los componentes, ensamblar
modelos y realizar la mercadotecnia de sus productos, las compaas pueden lograr
ahorros en los costos que no seran posibles con sus pequeos volmenes propios.
Los aliados aprenden mucho entre s al efectuar la investigacin en conjunto,
intercambiar conocimiento tecnolgico y estudiar sus respectivos mtodos de
fabricacin. Con frecuencia, compaas forneas usan las alianzas para cumplir con
los requisitos gubernamentales de tener propiedad local; los aliados pueden compartir
las instalaciones de distribucin y las redes de proveedores, fortaleciendo as
mutuamente su acceso a los compradores. Adems, las alianzas afectan a la
competencia; no slo pueden stas compensar las desventajas competitivas, sino que
tambin pueden dar como resultado que las compaas aliadas dirijan sus energas
competitivas ms hacia sus rivales mutuos y menos hacia ellas mismas. Muchas
compaas colocadas en segundo lugar, tratando de conservar su independencia, han
Mercados Internales
recurrido alianzas en lugar de fusiones como un intento de cerrar la brecha

competitiva con las compaas lder.
Sin embargo, las alianzas tienen sus peligros. La coordinacin eficaz entre las
compaas independientes, cada una con distintos motivos y tal vez objetivos
conflictivos, es una tarea desafiante que requiere varias reuniones de mucha gente
durante cierto periodo de tiempo para delimitar qu se va a compartir , qu continuar
perteneciendo a cada compaa y cmo funcionarn los acuerdos cooperativos. Los
aliados quiz tengan que superar barreras culturales y de idioma, desconfianza y
susceptibilidades. Despus de un inicio prometedor las relaciones se pueden enfriar, y
es probable que nunca se materialicen los beneficios que se haban esperado. Sin
embargo, lo ms importante es el peligro de depender, con el tiempo, de la
experiencia y las capacidades de la otra compaa. Para ser un competidor serio, una
compaa debe desarrollar sus propias capacidades en todas las reas que sean
importantes, a fin de fortalecer su posicin competitiva y crear una ventaja competitiva
duradera. Si esto no es factible, la fusin constituye una mejor solucin que la alianza
estratgica. Las alianzas estratgicas son tiles como forma de transicin para
combatir las desventajas competitivas en los mercados internacionales; rara vez si no
es que nunca, se pueden tomar como base para crear una ventaja competitiva.
11. Propsito estratgico, mercados con el beneficio protegido y subsidios

cruzados
Se puede distinguir a los competidores en los mercados internacionales no slo por
sus estrategias sino tambin por sus objetivos estratgicos a largo plazo o su
propsito estratgico. Sobresalen cuatro tipos de comeptidores.
Las compaas cuyo propsito estratgico es el dominio global, por lo menos, una
posicin destacada entre los lderes del mercado global; estas compaas buscan
alguna forma de estrategia global
Las compaas cuyo objetivo estratgico primordial es defender el dominio
nacional en su mercado de origen, aunque destinen parte de sus ventas al extranjero
(por lo general, menos del 20%) y realicen operaciones en varios o muchos mercados
forneos.
Las compaas que aspiran a tener una mayor participacin de las ventas
mundiales y cuya orientacin estratgica primordial sea la sensibilidad hacia el pas
anfitrin; estas compaas aplican una estrategia multinacional y es probable que ya
obtengan una buena parte de sus ingresos de operaciones forneas.
Las compaas exclusivamente nacionales cuyo propsito estratgico no va ms
all de construir una fuerte posicin competitiva en el mercado de su pas de origen;
estas compaas asan sus estrategias competitivas en las condiciones del mercado
nacional y observan los sucesos en el mercado internacional slo para saber qu
impacto tendrn en las condicionales nacionales.
Los cuatro tipos de compaa no se encuentran en la misma posicin para tener xito
en los mercados donde compiten de frente. Considere el caso de una compaa
estadounidense exclusivamente nacional que compite con una compaa japonesa
que opera en los mercados de muchos pases y aspira a tener un dominio global. La
compaa japonesa puede reducir sus precios en el mercado estadounidense para
obtener participacin en el mercado a expensas de la compaa estadounidense,
subsidiando cualquier prdida con las utilidades obtenidas en su mercado de origen y
en otros mercados forneos. La compaa estadounidense no tiene una forma eficaz
Mercados Internales
de desquitarse y es vulnerable, a un cuando se trate de la compaa nacional

dominante. Sin embargo, si la compaa estadounidense no tiene una forma eficaz de
desquitarse y es vulnerable, aun cuando se trate de un competidor multinacional y
opera en Japn igual que en otros lugares, puede contestar a la fijacin de precios
japonesa en Estados Unidos con reducciones de precios en el principal mercado de
beneficios de su competidor, Japn, y en otros pases donde compita contra la misma
compaa japonesa.
12. Mercados con el beneficio protegido y mercados crticos.

Los mercados con el beneficio protegido son mercados en pases donde una
compaa tiene una posicin fuerte o protegida y de donde obtiene beneficios
importantes. Por ejemplo, Japn es un mercado con el beneficio protegido para la
mayora de las compaas japonesas debido a que las barras comerciales que erigi
el gobierno japons evitan que las compaas extranjeras compitan para obtener una
gran parte de las ventas japonesas. Con la proteccin contra la amenaza de la
competencia extranjera en su mercado de origen, las compaas japonesas pueden
cobrar con toda seguridad precios ligeramente ms altos a sus clientes japoneses y
as obtener utilidades muy atractivas en casa. En la mayora de los casos, el mercado
con el beneficio protegido ms grande y estratgicamente crucial de una compaa es
su mercado de origen, aunque las compaas multinacionales tambin tienen
mercados con el beneficio protegido en los mercados de aquellos pases donde tiene
fuertes posiciones competitivas, grandes volmenes de ventas y mrgenes de
beneficio atractivo.
Los mercados con el beneficio protegido son valiosos activos competitivos en las
industrias globales. Las compaas que cuentan con mercados con el beneficio
protegido tienen una ventaja competitiva sobre las compaas que no cuentan con
una fiable. Las compaas con varios mercados con el beneficio protegido se
encuentran en una mejor posicin que las compaas que slo tienen uno. Por lo
general, un competidor global con varios mercados con el beneficio protegido puede
atacar y derrotar con xito a un competidor nacional cuyo nico mercado con el
beneficio protegido sea su mercado de origen
Para defenderse de los competidores globales, las compaas no tienen que competir
en todos o incluso en la mayora de los mercados forneos, pero s lo tienen que
hacer en todos los mercados crticos; los mercados crticos son mercados en pases:
Que son os mercados con el beneficio protegido de los competidores clave.

Que tienen altos volmenes de ventas.
Donde habitan clientes prestigiosos cuyo negocio es estratgicamente
importante tener.
Que ofrecen mrgenes de beneficio excepcionalmente buenos a causa de las
dbiles presiones competitivas.
Si la compaa compite en la mayor cantidad posible de mercados crticos, tendr una

mayor capacidad de usar subsidios cruzados como defensa contra los competidores
al acecho del dominio global.
13. El poder competitivo de los subsidios cruzados.

Los subsidios cruzados constituyen una poderosa arma competitiva que implica usar
las utilidades obtenidas en uno o ms mercados de la compaa para apoyar una
ofensiva competitiva contra rivales clave o para lograr una mayor penetracin en un
mercado crtico. Por lo general, una compaa puede igualar (o casi iguales) a los
rivales en la calidad y el servicio de sus productos, y despus cobrar un precio
Mercados Internales
suficientemente bajo para quitar clientes a los rivales. La reduccin de precios puede
implicar menores utilidades (o incluso prdidas), pero el retador sigue obteniendo
utilidades generales aceptables cuando se aaden las utilidades superiores al
promedio de sus santuarios.
Los subsidios cruzados son ms poderosos cuando una compaa global con varios
mercados con el beneficio protegido se dedica con agresividad a lograr el dominio a
largop lazo del mercado global. Un competidor exclusivamente nacional y un
competidor multinacional sin coordinacin estratgica entre sus estrategias con
sensibilidad local son vulnerables a la competencia de los rivales dedicados a obtener
el dominio global. Una estrategia global puede derrotar a una exclusivamente nacional
porque un competidor en un solo pas no puede defender con eficiencia su
participacin a largo plazo en el mercado contra un competidor global con capacidad
de emplear subsidios cruzados. La compaa global puede usar precios ms bajos
para atraer a los clientes de la compaa nacional, obteniendo as participacin en el
mercado, construyendo una fuerza en el mercado y cubriendo las prdidas con las
utilidades obtenidas en sus otros mercados crticos. Cuando se le ataca de esta
manera, la mayor esperanza a corto plazo de una compaa nacional es buscar la
proteccin gubernamental en la forma de barreras arancelarias, limitaciones a la
importacin y multas antiidumping. A largo plazo, la compaa nacional debe
encontrar maneras de competir en trminos ms parejos, una tarea difcil cuando
dicha empresa debe cobrar un precio para cubrir los costos promedio mientras que el
competidor global puede cobrar un precio que sea slo lo suficientemente alto para
cubrir los costos adicionales por vender en el mercado con el beneficio protegido de la
compaa nacional son formas alianzadas estratgicas con compaas forneas o
adoptar una estrategia global y competir en una escala internacional. Competir slo a
nivel nacional constituye una estrategia peligrosa en una industria llena de
competidores globales.
Aunque una compaa con una estrategia multinacional tiene alguna posibilidad de
defensa en la utilizacin de subsidios cruzados contra otra con una estrategia global,
carece de ventaja competitiva y, por lo general, tiene desventajas de costos. Por lo
general, un competidor global con una gran participacin de fabricacin y plantas muy
modernas es un productor de menor costo que un estratega multinacional con muchas
plantas pequeas y cortas series de produccin que elaboren productos
especializados para cada pas. En consecuencia, las compaas que persigan una
estrategia multinacional tienen que desarrollar ventajas de enfoque y diferenciacin
basadas en la sensibilidad local para defenderse de un competidor global. Este tipo de
defensa es adecuado en industrias donde haya tantas diferencias nacionales que no
sea posible usar una estrategia global. Sin embargo, si un rival internacional puede
acomodar las suficientes necesidades locales dentro de una estrategia global y seguir
conservando una ventaja de costos, entonces una estrategia global puede derrotar a
una multinacional. La cpsula ilustrativa 15, que analiza cmo se convirti Nestl en la
compaa de alimentos nmero uno en el mundo, muestra el poder de una estrategia
global en los mercados de hoy en da.
Hit Counter
Lideres de Industria
Fin de la Pgina
A. Estrategias para los lideres de la industria

Por lo general, las posiciones competitivas de los lderes de la industria van desde las
ms fuertes que el promedio hasta las poderosas. Es normal que los lderes disfruten
de una fama bien reconocida y que los lderes fuertemente atrincherados tengan
estrategias comprobadas (basadas ya sea en el liderazgo de bajo costo o en la
diferenciacin). Algunos de los lderes industriales ms famosos son Anheuser-Busch
(cerveza), IBM (computadores), McDonalds (comidas rpidas), Gillette (hojas de
rasurar), Compbell Soup (sopas enlatadas), Gerber (alimentos para bebs), AT&T
(servicio telefnico de larga distancia) y Levi Strauss (pantalones vaqueros). La
principal preocupacin estratgica de un lder gira en torno a cmo conservar una
posicin de liderazgo y tal vez convertirse en el lder dominante en contraposicin a
un lder. Sin embargo, la bsqueda en s del liderazgo industrial y de una gran
participacin en el mercado es muy importante debido a la ventaja competitiva y a la
rentabilidad que contribuyen al liderazgo.
Hay tres actitudes estratgicas diferenciadas para los lderes industriales y las
compaas dominantes.
1. Estrategia de mantenerse a la ofensiva.

Esta estrategia se basa en el principio de que la mejor defensa es un buen ataque.
Los lderes con mente ofensiva tratan de dar el primer paso para crear una ventaja
competitiva duradera y una slida reputacin como el lder. La clave para mantenerse
a la ofensiva es una incesante bsqueda de la mejora y la innovacin continuas.
Luchar por convertirse en la fuente de nuevos productos, mejores caractersticas de
rendimiento, mejoras en la calidad, mayores servicios al cliente y formas de reducir los
costos de produccin no slo ayuda a que el lder evite sentirse satisfecho sino que
tambin mantiene a los rivales a la defensiva, luchando por conservar el paso.. La
diversidad de opciones ofensivas tambin incluye iniciativas para expandir la
demanda industrial general, descubriendo nuevos usos para el producto, atrayendo a
nuevos usuarios y promoviendo un uso ms frecuente. Adems, un lder ofensivo
inteligente permanece alerta para encontrar formas en las cuales sea ms fcil y
menos costoso para los clientes potenciales cambiar sus compras de compaas que
ocupan el segundo lugar a sus propios productos. A menos que la participacin en el
mercado de un lder sea ya tan dominante que presente la amenaza de una accin
antimonopolio (por lo general, es segura" una participacin en el mercado por debajo
del 60%), entonces la estrategia de mantenerse a la ofensiva incluye tratar de crecer
con ms rapidez que la industria en general y arrebatar participacin en el mercado a
sus rivales. Un lder cuyo crecimiento no iguale o supere el promedio industrial est
perdiendo terreno frente a sus competidores.
2. Estrategia de fortificacin y defensa.

La esencia de fortificarse y defenderse es complicar la entrada a nuevas compaas
y para que los retadores ganen terreno. Las metas de una defensa fuerte son
conservar la participacin en el mercado actual, fortalecer la posicin en el mercado
vigente y protege cualquier ventaja competitiva que tenga la compaa. Algunas
acciones defensivas especficas pueden incluir:
Tratar de elevar las condicione competitivas para los retadores y nuevos

entrantes por medio de mayor publicidad, servicio al cliente e investigacin y
desarrollo.
Introducir ms marcas de la compaa para igualar los atributos de los
productos que puedan tener o emplear las marcas de los retadores.
Idear formas de que sea ms difcil o costoso para los clientes cambiar a los
productos rivales.
Ampliar la lnea de productos para cerrar los posibles nichos vacantes en los
cuales se pudieran meter los competidores.
Mantener precios razonables y una calidad atractiva.
Construir una nueva capacidad antes de que se presente la demanda en el
mercado, para tratar de bloquear el potencial de expansin que pudieran tener
los competidores ms pequeos.
Invertir lo suficiente para continuar siendo competitivos en costos y permanecer
en la vanguardia tecnolgica.
Patentar las tecnologas alternativas.
Firmar contratos exclusivos con los mejores proveedores y comerciantes/
distribuidores).
La estrategia de fortificacin y defensa es adecuada para las compaas que ya

lograron un dominio industrial y no desean correr riesgos debido a la accin
antimonopolio. Tambin puede ser conveniente cuando una compaa desea
aprovechar su posicin presente en cuestin de utilidades y flujo de efectivo debido a
que las expectativas industriales de crecimiento son bajas debido a que no parece
lucrativo tener mayores ganancias en la participacin en el mercado. Sin embargo, el
tema de la fortificacin y la defensa siempre implica crecer con la misma rapidez del
mercado en general (para impedir la prdida de participacin en el mercado) y
reinvertir el suficiente capital en la empresa a fin de proteger la capacidad de lder
para competir.
3. Estrategia de seguir al lder.

El objetivo de esta estrategia es reforzar una tradicin no escrita en cuanto a que las
compaas ms pequeas siguen al lder industrial para ajustar sus precios hacia
arriba o hacia abajo sin tratar de tomar el mando. Cuando el lder adopta el papel de
polica, obtiene una mayor flexibilidad estratgica y vuelve arriesgado para las
compaas que ocupan el segundo lugar organizar un ataque ofensivo contra la
posicin del lder. En efecto, el lder usa su fuerza competitiva para frustrar y
desalentar a los posibles retadores. El lder enva seales a sus rivales ms pequeos
en el sentido de que cualquier movimiento para reducir el negocio del lder se topar
con una fuerte respuesta. Las acciones especficas de las polticas de bisbol
incluyen enfrentar todas las reducciones de costos (con reducciones an mayores si
es necesario), contestar con campaas de promocin a gran escala cuando los
retadores hagan movimientos amenazadores para obtener participacin en le
mercado, y ofrecer mejores tratos a los clientes principales de las compaas que
ocupan el siguiente lugar de la lista o que son rebeldes. Otras medidas que puede
usar un lder para intimidar a los pequeos rivales agresivos y que no piensen siquiera
en seguir al lder incluyen presionar a los distribuidores para que no trabajen con los
productos de los rivales, hacer que los vendedores hagan una mala propaganda de
los productos del agresor e intentar contratar a los mejores ejecutivos de las
compaas que se salen de la lnea.
B. Estrategias para compaas que ocupan el segundo lugar

Las compaas que ocupan el segundo lugar se hallan en posiciones ms dbiles en
el mercado que el o los lderes de la industria. Algunas de ellas desempean el papel
de retadores del mercado, apoyando las estrategias ofensiva para obtener
participacin en el mercado y una posicin ms fuerte en l. Otras se comportan como
seguidores satisfechos, dispuestas a mantener sus posiciones actuales debido a que
las utilidades siguen siendo adecuadas. Las compaas seguidoras no tienen
problemas estratgicos urgentes, como no sean los de definir Qu tipos de cambios
estratgicos estn iniciando los lderes y qu necesitamos hacer para seguirlos?.
Una compaa retadora interesada en mejorar su posicin en el mercado necesita una
estrategia dedicada a construir su propia ventaja competitiva. Es raro que una
compaa en segundo lugar mejore su posicin competitiva por imitacin de la
compaa lder. Una regla fundamental en la estrategia ofensiva es evitar a atacar de
frente a un lder con una estrategia de imitacin, independientemente de los recursos
y el poder de permanencia que pueda tener el ms dbil. Adems, si un retador tiene
una participacin de 5% en el mercado y necesita una de 20% para obtener un
rendimiento atractivo, necesita un enfoque ms creativo para competir que el de
simplemente esforzarse ms.
Cuando las producciones grandes reducen de manera importante los costos unitarios
y proporcionan a las compaas con poca participacin slo cuentan con dos opciones
estratgicas viables: aumentar su participacin en el mercado o retirarse del negocio
(gradual o rpidamente). Las estrategias competitivas que ms se usan para crear
participacin en el mercado se basan en (1) convertirse en el productor de menor
costo y usar precios ms bajos para ganar a los clientes de los rivales dbiles y con
costos ms altos, y (2) usar estrategias de diferenciacin basadas en la calidad, la
superioridad tecnolgica, el mejor servicio a clientes, el mejor costo o la innovacin.
Por lo general, una compaa dbil slo puede lograr un liderazgo de bajo costo
cuando uno de los lderes del mercado carece de una posicin slida como el
productor de bajo costo de la industria. Sin embargo, una compaa con poca
participacin puede ser capaz de reducir su desventaja de costos fusionndose con
compaas ms pequeas o adquirindolas; las participaciones en el mercado
combinadas pueden proporcionar el necesario acceso a las economas relacionadas
con el tamao. Otras opciones incluyen renovar la cadena de actividad y costo para
producir ahorros en los costos y encontrar nuevas formas de controlar los motores de
los costos.
En situaciones donde las economas de escala o los efectos de la curva de
experiencia son pequeos y una gran participacin en el mercado no produce ventaja
en costos, las compaas en segundo lugar tienen ms flexibilidad estratgica y
pueden considerar cualquiera de los siguientes seis enfoques.
1. Estrategia de nicho vacante.

Esta versin de una estrategia de enfoque implica concentrarse en las aplicaciones
del cliente o usuario final que hayan pasado advertidas o hayan sido descuidadas por
las compaas principales. Un nicho vacante ideal es del tamao y magnitud
adecuados para que sea rentable, tiene cierto potencial de crecimiento, est bien
adaptado a las capacidades y habilidades propias de una compaa y se haya fuera
del inters de las compaas lderes. Por ejemplo, las aerolneas regionales de
conexin prestan servicio a ciudades con muy pocos pasajeros como para atraer el
inters de las aerolneas principales, y los productores de alimentos sanos (Health
Valley, Hain Tree of Life) abastecen al creciente nmero de tiendas locales de
alimentos sanos, un segmento del mercado generalmente ignorado por Pillssbury,

Kraft General Foods, Heinz, Nabisco, Campbell Soup y otras compaas lder de
productos alimenticios.
2. Estrategia de especialista.
Una compaa especialista enfoca sus esfuerzos competitivo hacia un segmento del
mercado: un solo producto, un uso final en particular o un grupo especial de clientes.
El objetivo es crea una ventaja competitiva a travs de la exclusividad del producto, la
experiencia en productos con propsitos especficos o los servicios especializados
para los clientes. Las compaas ms pequeas que han usado una estrategia de
enfoque de tipo especialista incluyen a Formbys (especialista en manchas y
acabados para muebles de madera, en especial en barnices), Liquid Paper Co. (lder
en lquido corrector para mecangrafos), Canada Dry (conocido por el ginger ale, el
agua quina y el agua mineral) y American Tobacco (lder en tabaco para mascar y
rap).
3. Estrategia de lo nuestro es mejor que lo de ellos.

Este enfoque usa una combinacin de estrategias de diferenciacin y enfoque
dirigida hacia la calidad del producto. Los esfuerzos de ventas y mercadotecnia se
centran en compradores conscientes de la calidad y orientados hacia el rendimiento.
Por lo general, los acabados finos y la calidad de prestigio, as como las frecuentes
innovaciones de los productos y un estrecho contacto con los clientes para desarrollar
un mejor producto apuntalan este tipo de enfoque de producto superior. Algunos
ejemplos incluyen a Beefeater y Tanqueray en ginebra, Tiffany en diamantes y
joyera, Baccarat en cristal fino, Mazola en aceite de cocina y margarina, Bally en
zapatos y Pennzoil en aceites de motores.
4. Estrategia del seguidor satisfecho.

Las compaas seguidoras deliberadamente se abstienen de iniciar movimiento
estratgicos que establezcan tendencias e intentos agresivos para robar clientes a los
lderes. Los seguidores prefieren enfoques que no provoquen la revancha competitiva,
y con frecuencia optan por estrategias de diferenciacin y enfoque que los mantengan
alejados de las trayectorias de los lderes. Ellos reaccionan y responden en lugar de
iniciar y atacar; prefieren la defensa al ataque y rara vez se salen de la lnea de los
lderes en cuanto a precios Burroughs (en computadores) y Union Camp (en
productos de papel) han sido seguidores del mercado exitosos al concentrarse
conscientemente en usos y aplicaciones de productos seleccionados para grupos
especficos de clientes, en el enfoque en investigacin y desarrollo, en utilidades ms
que en participacin en el mercado, y en una direccin cautelosa pero eficiente.
5. Estrategia de crecimiento a travs de la adquisicin.

Una manera de fortalecer la posicin de una compaa es fusionarse con rivales ms
dbiles o adquirirlos para formar una empresa que tenga ms fuerza competitiva y
una mayor participacin en el mercado. Las compaas areas comerciales, como
Northwest, US Air y Delta deben su crecimiento en la participacin en el mercado en
la ltima dcada a la adquisicin de aerolneas regionales ms pequeas. De igual
manera, las compaas de auditora han aumentado su cobertura nacional e
internacional al fusionarse o formar alianzas con compaas similares en su pas y en
el extranjero.
6. Estrategia de la imagen distintiva.

Algunas compaas que ocupan el segundo lugar tratan de sobresalir de sus

competidores. Usan una serie de enfoques estratgicos: se crean la reputacin de
tener los precios ms bajos, proporcionan calidad de prestigio a un buen precio,
brindan un servicio superior al os clientes, disean atributos nicos en los productos,
son lderes en la introduccin de un producto nuevo o idean una publicidad
extraordinariamente creativa. Algunos ejemplos incluyen la estrategia de Dr Pepper de
llamar la atencin hacia su sabor caracterstico, el enfoque de Apple Computer de
hacer ms fcil e interesante para las personas usar una computadora personal y el
nfasis de Honda en la calidad y confiabilidad de sus automviles.
En industrias en las cuales el tamao grande es definitivamente un factor clave del
xito, las compaas con poca participacin en el mercado tienen que superar algunos
obstculos: (1) menos acceso a economas de escala en fabricacin, distribucin o
promocin de ventas; (2) dificultad para obtener el reconocimiento de los clientes; (3)
falta de capacidad econmica para pagar publicidad a gran escala a los medios de
comunicacin; y (4) dificultad en proveer de fondos a los requerimientos de capital.
Sin embargo, es errneo considerar que las compaas en segundo lugar son
inherentemente menos rentables o incapaces de sostenerse contra las grandes
compaas. Muchas compaas con poca participacin en el mercado ganan buenos
beneficios y disfrutan de renombre entre sus clientes. Con frecuencia, las desventajas
de un menor tamao se pueden compensar y es posible establecer una posicin
competitiva rentable: (1) centrndose en unos cuantos segmentos del mercado donde
los puntos fuertes de la compaa puedan producir una ventaja competitiva; (2)
desarrollando una experiencia tcnica que sea muy valorada por los clientes; (3)
luchando con agresividad por el desarrollo de nuevos productos para valientes en los
segmentos objetivos del mercado; (4) usando enfoques empresariales innovadores,
osados por sus diferencias, para derrotar las apuestas, a fin de superar a los
lderes en el mercado aburridos y lentos para cambiar. Las compaas que ocupan el
segundo lugar tienen una oportunidad de oro para obtener participacin en el mercado
si logran un avance tecnolgico gigantesco, si los lderes tropiezan o se vuelven
complacientes, o si tienen la paciencia para desgastar poco a poco a los lderes y
construir su propia base de clientes en un largo periodo de tiempo.
A. Estrategias para negocios debiles

Una compaa que se encuentre en una posicin competitiva de frecaso o de
decadencia tiene cuatro opciones estratgicas bsicas.
1. Modesta ofensiva estratgica

Si cuenta con recursos financieros, puede lanzar una modesta ofensiva estratgica
dirigida ya sea a la produccin de bajo costo o a nuevos temas de diferenciacin,
inyectando el suficiente dinero y talento al esfuerzo de ascender un peldao o dos en
las clasificaciones industriales.
2. Defensa agresiva
Puede realizar una defensa agresiva, usando variaciones de la estrategia presente
luchando para mantener sus ventas, su participacin en el mercado, su rentabilidad y
su posicin competitiva en los niveles actuales.
3. Abandono inmediato
Puede optar por una estrategia de abandono inmediato y salirse del negocio, ya sea
vendiendo a otra compaa o cerrando sus operaciones en caso de no encontrar un

comprador.
4. Estrategia de cosecha
Puede emplear una estrategia de cosecha, manteniendo la reinversin a sus mnimos
niveles y maximizando los flujos de efectivo a corto plazo como preparacin para una
salida ordenada.
La estrategia de cosecha es un punto medio entre conservar el satu quo y salir lo ms
rpidamente posible. La cosecha es una estrategia que consiste en descontinuar por
etapas o finalizar el juego y el plan es sacrificar la posicin en el mercado cada vez
que se pueden obtener beneficios financieros a corto plazo. El objetivo financiero
dominante es cosechar la mayor cantidad posible de efectivo para orientarlo hacia
otras actividades empresariales.
5. Indicadores para saber cuando utilizar una estrategia de cosecha.

Phillip Kotler
1. Cuando las expectativas industriales a largo plazo no son atractivas.
2. Cuando sera demasiado costoso o poco rentable levantar el negocio.
3. Cuando la participacin de la compaa en el mercado se est convirtiendo en
algo demasiado costoso de mantener o defender.
4. Cuando los reducidos niveles de esfuerzo competitivo no activarn una cada
inmediata de las ventas.
5. Cuando la empresa puede reorientar los recursos libres hacia reas con
mayores oportunidades.
6. Cuando el negocio no es un componente primordial en la cartera de negocios
existentes de una corporacin diversificada.
7. Cuando el negocio no contribuye a lograr otras caractersticas deseadas
(estabilidad en las ventas, una lnea de productos bien definida) para la cartera
empresarial de la compaa.
Cuantas ms de estas siete condiciones estn presentes, ms favorable ser para un
negocio usar esta estrategia.
Las estrategias de cosecha tienen ms sentido para las compaas diversificadas que
poseen unidades empresariales con importantes participaciones en el mercado en
industrias poco atractivas. En estas situaciones, la cosecha de los flujos de efectivo de
las unidades empresariales poco atractivas se pueden destinar a unidades
empresariales con mayor probabilidad de lograr utilidades en industrias ms atractivas.
6. Cambio de posicin por crisis

Las estrategias de cambio de posicin se utilizan cuando una empresa que vale la
pena rescatar entra en crisis; el objetivo es captar y revertir con la mayor rapidez
posible las fuentes de las debilidades competitivas y financieras. La primera tarea es
diagnosticar el problema. Qu est causando el bajo rendimiento? Se debe a una
deficiente estrategia competitiva o a una pobre implantacin y ejecucin de una
estrategia que poda funcionar? Estn las causas de los problemas fuera de control
de la direccin? Puede salvarse la empresa? Para elaborar una estrategia de cambio
de posicin, los directivos deben encontrar el problema y determinar su gravedad.
Algunas de las causas ms comunes de los problemas de las empresas son:
esfuerzos demasiado agresivos para comprar participacin en el mercado con
reducciones de costos que afectan a las utilidades, altos costos fijos debido a una
menor utilizacin de la capacidad de la planta, esfuerzos poco efectivos en
investigacin y desarrollo, confianza en aventuras tecnolgicas con poca probabilidad
de xito, falta de capacidad para penetrar en nuevos mercados, cambios frecuentes
de estrategia (debido a que la anterior no funcion) y superioridad de las ventajas
competitivas de rivales con ms xito. Existen cinco maneras en que se puede
perseguir un cambio de posicin empresarial.
Revisar la estrategia existente.

Impulsar esfuerzos para elevar los ingresos.
Perseguir la reduccin de costos.
Vender activos para reunir efectivo y salvar la parte restante de la empresa.
Usar una combinacin de estos esfuerzos.
a) Revisin de la estrategia
Cuando el bajo rendimiento es causado por una estrategia deficiente, la tarea de
llevare a cabo la reparacin general de la estrategia puede tomar distintos caminos:
(1) cambiar hacia un nuevo enfoque competitivo para reconstruir la posicin de la
compaa en el mercado, (2) hacer una reforma general de las operaciones internas y
de las estrategias de las reas funcionales para apoyar mejor a la misma estrategia
empresarial general, (3) fusionarse con otra compaa de la industria y fraguar una
nueva estrategia enfocada a los nuevos puntos fuertes obtenidos por la fusin y (4)
limitarse a una gama reducida de productos y lograr que los clientes se relacionen
ms con los puntos fuertes de la compaa. La trayectoria ms atractiva depende de
las condiciones que prevalezcan en la industria, de los puntos fuertes y dbiles de la
compaa y de la gravedad de la crisis. El anlisis de situacin de la industria, los
principales competidores, la posicin competitiva de la compaa y sus habilidades y
recursos son requisitos previos para emprender acciones. Como regla, la revisin
exitosa de la estrategia debe relacionarse directamente con los puntos fuertes de la
compaa que no funcionan y con las capacidades competitivas a corto plazo, y se
debe enfocar hacia su mejores oportunidades en el mercado.
b) Aumento de ingresos
Los esfuerzos por cambiar de posicin para aumentar los ingresos se orientan a
generar un mayor volumen de ventas. Para ello, existen varias opciones: reducciones
de costos, mayor promocin, mayor fuerza de ventas, servicios adicionales a los
clientes y mejoras rpidas en los productos. los intentos por aumentar los ingresos y
los volmenes de ventas son necesarios cuando (1) existe poca o ninguna posibilidad
en el presupuesto operativo de recortar gastos sin tener prdidas y (2) la clave para
recuperar la rentabilidad estriba en la mayor utilizacin de la capacidad existente. En
situaciones raras en que la demanda de los compradores no es sensible a los precios,
la manera ms rpida de elevar los ingresos a corto plazo puede ser aumentar los
precios en lugar de decidir reducirlos para aumentar el volumen.
c) Reduccin de costos
Las estrategias de cambio de posicin para reducir costos funciona mejor cuando la
estructura de costos de la compaa es suficientemente flexible para llevar a cabo una
ciruga radical, cuando las ineficiencias operativas se pueden identificar y remediar
con facilidad y cuando la compaa est bastante cercana al punto en el cual no gana
ni pierde. Para complementar un ajuste del cinturn general, las compaas
necesitan hacer nfasis en el control presupuestario y de costos, eliminar empleos y
dejar de contratar personas, modernizar la planta y el equipo existentes para obtener
una mayor productividad, y retrasar los gastos de capital que no sean esenciales.
d) Venta de activos
Las estrategias de reduccin/atrincheramiento de activos son esenciales cuando el
flujo de efectivo es una cuestin crucial y cuando la forma ms prctica de generar
efectivo es (1) por medio de la venta de algunos de los activos de la compaa (planta
y equipo, tierra, patentes, inventarios o subsidiarias redituables) y (2) por medio del
atrincheramiento (recorte de productos marginales de la lnea de productos, cierre o
venta de plantas ms antigua, reduccin de las fuerzas de trabajo, retiro de mercados
distantes, etc.). a veces las compaas vende sus activos no tanto para aligerarse de
operaciones no redituables y evitar las fugas de efectivo, sino para reunir fondos
destinados a salvar y fortalecer sus actividades restantes.
e) Esfuerzos combinados
Por lo general, las estrategias combinadas de cambios de posicin son esenciales en
situaciones difciles que requieren una accin rpida en un frente amplio. De igual
manera, las acciones combinadas entran en juego cuando una compaa contrata a
gerentes nuevos y les da mano libre para hacer cambios. Cuando ms difciles sean
los problemas, ms probable ser que las soluciones incluyan varias iniciativas
estratgicas.
Los esfuerzos de cambio de posicin tienden a ser empresas con alto riesgo, por lo
que con frecuencia fracasan. Un estudio de 64 compaas no encontr cambios
deposicin exitosos entre las compaas con ms problemas en ocho industrias
bsicas. Muchas esperan demasiado para iniciar el cambio; otras no contaron con el
suficiente efectivo y talento empresarial para competir en una industria con poco
crecimiento, caracterizada por feroces batallas para obtener participacin en el
mercado, y no pudieron derrotar a los rivales colocados en mejores posiciones
demasiado fuertes.
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J. Trece mandamientos para crear estrategias empresariales exitosas

Durante los aos, las experiencias empresariales han demostrado que se pueden evitar cursos de accin
desastrosos si se siguen ciertos principios para la creacin de las estrategias. La sabidura de estas experiencias
basadas se puede plasmar en 13 mandamientos que, si se siguen fielmente, ayudarn a los estrategas a crear
mejores planteles de accin estratgicos.
1. Considerar siempre que es de alta prioridad crear y ejecutar movimientos estratgicos que mejoren la
posicin competitiva de la compaa a largo plazo y que sirva para convertirla en un lder de la industria. En los
mercados competitivos, una bien atrincherada posicin de liderazgo proporciona resultados ao tras ao, pero
de pronto se olvida la gloria de cumplir con los objetivos financieros de un ao. Los accionistas nunca estarn
satisfechos con los gerentes que dan ms importancia a los factores financieros de corto plazo que a las
iniciativas estratgicas que mejoran la posicin y la fuerza competitivas de la compaa a largo plazo.
2. Entender que una estrategia competitiva clara y consistente, cuando est bien creada y ejecutada,
proporciona reputacin y una posicin industrial reconocida; una estrategia que slo se dedica a aprovechar las
oportunidades momentneas del mercado proporciona beneficios efmeros. La lucha del oportunismo financiero
a corto plazo sin una direccin estratgica a largo plazo tiende a producir el peor tipo de utilidades: recompensas
nicas que no se repetirn. Con el tiempo, una compaa que tenga una estrategia competitiva bien ideada y que
se dedique a asegurar una slida posicin en el mercado tendr un mejor rendimiento y derrotar a un rival
cuyas decisiones estratgicas estn motivadas por las expectativas financieras a corto plazo. En una empresa
que avanza, el juego de la competencia se debe jugar a largo plazo y no al contrario.
3. Tratar de no quedar atrapado en el grupo sin ninguna estrategia coherente a largo plazo o una posicin
Mandamientos
competitiva caracterstica, una imagen promedio y pocas posibilidades de alcanzar las posiciones de los lderes
de la industria.
4. Invertir para crear una ventaja competitiva duradera. Es el factor que ms contribuye a obtener una
rentabilidad superior a la promedio.
5. Realizar una ofensiva agresiva para crear la ventaja competitiva, y una defensa agresiva para protegerla.
6. Evitar estrategias que slo podrn tener xito en la mejor de las circunstancias
Los competidores reaccionarn contra medidas, y las condiciones en el mercado no siempre son favorables
7. Tener precaucin al luchar por una estrategia inflexible o rgidamente ordenada; las cambiantes condiciones
en el mercado pueden convertirla con rapidez en obsoleta. Para que cualquier estrategia funcione de manera
satisfactoria, debe adaptarse a las circunstancias ms recientes del mercado. Los temas estratgicos incluyen
mxima calidad o costo ms bajo deben interpretarse en relacin con los competidores y las necesidades de
los clientes, y no con base en normas arbitrarias de la agencia.
8. No subestimar las reacciones y el compromiso de los rivales, en especial cuando se les arrincona y se
amenaza su bienestar.
9. Tener cuidado al atacar rivales fuertes y con recursos sin contar con una ventaja competitiva slida y una
gran fuerza financiera.
10. Tener en cuenta que por lo general es ms rentable atacar la debilidad competitiva que la
fuerza competitiva.
11. Tener cuidado de no reducir precios sin una ventaja de costos establecida. Slo un producto de
bajo costo puede ganar con la reduccin de precios a largo plazo.
12. Ser consientes de que los movimientos agresivos para arrebatar participacin de los rivales en
el mercado provoca con frecuencia una respuesta agresiva en forma de carrera de armas de mercadotecnia y
guerra de precios, con desventajas para los beneficios de todos. Los movimientos agresivos para captar una
mayor participacin en el mercado dan pie a una competencia despiadada, en especial cuando el mercado est
Mandamientos
plagado de altos inventarios y exceso de capacidad de produccin.

13. Emplear movimientos estratgicos audaces para buscar estrategias de diferenciacin que abran brechas
significativas en las caractersticas de calidad, servicio y rendimiento. Es probable que las pequeas diferencias
entre las estrategias competitivas y las ofertas de productos de los rivales no sean visibles o importantes para los
compradores.
K. Resumen
Las estrategias exitosas se adaptan a las situaciones externa (condiciones industriales y competitivas) e interna
(puntos fuertes y dbiles oportunidades, y amenazas). La tabla 6.2 presenta una lista resumida de las ms
importantes consideraciones de las situaciones y opciones estratgicas. Para que la estrategia concuerde con la
situacin, los analistas deben empezar por tener una visin general del ambiente industrial y de la posicin
competitiva de la compaa en la industria (columnas 1 y 2 de la tabla 6.2):
1. En qu tipo de entorno industrial opera la compaa (emergente, de crecimiento rpido, maduro,
fragmentado, global, de productos bsicos)? Qu opciones y posturas estratgicas se adaptan mejor a este
ambiente?
2. Qu posicin en la industria ocupa la compaa (fuerte, dbil, agobiada por crisis, lder en segundo lugar,
derrotada)? Cmo influye la posicin de la compaa en sus opciones estratgicas debido a la etapa de
desarrollo de la industria; en especial, qu opciones tienen que descartarse?
Como siguiente paso, los estrategas necesitan desglosar las observaciones de las situaciones externa e interna
primordiales (columna 3) y decidir cmo se conjunta todos estos desgloses. Ello debe reducir la participacin
bsica de la compaa en el mercado y sus opciones de inversin (columna 4), as como sus opciones
estratgicas (columna 5).
El ltimo paso consiste en adoptar los enfoque estratgicos genricos seleccionados (columnas 4 y 5) tanto al
ambiente industrial como a la posicin de la compaa frente a los competidores. Aqu es importante estar
seguros de que (1) los aspectos adaptados de la estrategia propuesta concuerdan con las habilidades y
capacidades de la compaa, y de que (2) la estrategia ataque todos los problemas estratgicos a los que se
enfrenta la compaa.
Mandamientos
Al descartar las estrategias dbiles y ponderar los pros y los contras de las dems atractivas, las respuestas a
las siguientes preguntas indican con frecuencia el camino que debe seguirse:
Qu tipo de ventaja competitiva puede realmente esperar la compaa y qu movimientos/enfoques

estratgicos necesitar para asegurarla?
Cuenta la compaa con las habilidades y recursos para tener xito con estos movimientos y enfoque; de
lo contrario, se pueden adquirir?
Una vez creada, cmo puede protegerse la ventaja competitiva? Qu estrategias defensivas deben
emplearse? Contraatacarn los rivales? Qu se necesitar para obstaculizar sus esfuerzos?
Son algunos rivales especialmente vulnerables? Debe la compaa organizar una ofensiva para
aprovechar estos puntos vulnerables? Qu movimientos ofensivos deben emplearse?
Qu movimientos estratgicos adicionales se necesitan para enfrentarse a las fuerzas motrices en la
industria, a las amenazas y puntos dbiles especficos, y a cualquier otro punto/problema caracterstico de
la compaa
Conforme se desarrolla la seleccin de las iniciativas estratgicas, es necesario estar alerta a varios
peligros:
Disear un plan estratgico demasiado ambicioso, que requiera muchos movimientos estratgicos
diferentes y que compromete demasiado los recursos y capacidades de la compaa.
Seleccionar una estrategia que represente una desviacin o un abandono radical de los fundamentos del
anterior xito de la compaa. No debe descartarse de manera automtica un cambio radical en la
estrategia, pero debe hacerse slo despus de una cuidadosa evaluacin.
Elegir a una estrategia que vaya en contra de la esencia de la cultura de la organizacin o que entre en
conflicto con los valores y filosofas de los altos ejecutivos.
La tabla siguiente muestra un formato de presentacin de un plan de accin estratgico para una empresa de un
solo negocio.
Muestra del formato para un plan de accin estratgico
Mandamientos
1.
Direccin y emisin bsicas a largo plazo
4.
Estrategias funcionales especficas
2.
Objetivos financieros y estratgicos clave
3.
Estrategia empresarial general
5.
Produccin
Mercadotecna/ventas
Finanzas
Personal/recursos humanos
Otras
Acciones recomendadas
Adaptacin de la estrategia a la situacin (lista de estrategias opcionales y situaciones genricas)

Ambientes industriales
Industria joven, emergente

Crecimiento rpido
Consolidndose en un
grupo ms pequeo de
competidores maduro/
crecimiento lento
Envejeciendo/declinando
Fragmentado
Internacional/global
Orientacin hacia productos
bsicos
Alta tecnologa/cambios
rpidos
Posiciones/situaciones de la
compaa
Lder dominante
-Global
-Nacional
-Regional
-Local
Lder
Retador agresivo
Seguidor satisfecho
Candidato dbil agobiado
para un cambio de posicin o
una salida
Vacilante en la mitad/sin
estrategia clara o imagen en
el mercado
Observaciones de
las situaciones
Externas
-Fuerzas motrices
-Presiones
competitivas
-Movimientos
anticipados de
rivales clave
-Factores clave del
xito
-Atractivo industrial
Internas
-Rendimiento actual
de la compaa
-Puntos fuertes y
dbiles
-Oportunidades y
Participacin en el
mercado y opciones
de inversin
Crecimiento y desarrollo
-Obtener una mayor
participacin en el
mercado con un
crecimiento ms rpido
que la industria en
general
-Invertir fuertemente
para obtener el potencial
de crecimiento
Fortificacin y defensa
-Proteger la participacin
en el mercado; crecer
por lo menos con la
misma rapidez que la
industria en general
-Invertir los recursos
Opciones de estrategias
Enfoque competitivo
-liderazgo general por bajo
costo
-Diferenciacin
Enfoque/especializacin
Iniciativas ofensivas
-Ataque
-Lateral
-Tipo guerrilla
-Golpes de Apropiacin
Iniciativas defensivas
-Fortificar/proteger
-Revancha
-Cosecha
Iniciativas internacionales
-Autorizacin
Mandamientos
amenazas
-Posicin en costos
-Fuerza competitiva
-Asuntos y
problemas
estratgicos
Hit Counter
necesarios para
mantener una fuerza
competitiva y una
posicin en el mercado
Atrincheramiento y
retirada
-Deshaserse de
posiciones dbiles
cuando hay obligacin
de hacerlo, pero luchar
con firmeza para
defender mercados
medulares/base de
clientes
-Mximizar el flujo de
efectivo a corto plazo
-Minimizar la reinversin
de capital de la empresa
Reparacin general y
reposicin
-Tratar de cambiar de
posicin.
Abandono/liquidacin
-Vender
-Cerrar
-Exportacin
-Multinacional
-Global
Iniciativas de integracin
vertical
-Hacia delante
-Hacia atrs
Cap. 9. Thompson
Fin de la Pgina
ndice del Libro Administracin Estratgica de

Thompson y Strickland
Captulo 9. Implantacin (desarrollo de la organizacin,
presupuestos y sistemas de apoyo)
Implantacin de la estrategia (desarrollo de la organizacin, presupuestos y sistemas de apoyo)
El marco para la implantacin de la estrategia
Tareas principales
Quines son los implantadores de la estrategia?
Liderazgo en el proceso de implantacin
Desarrollo de una organizacin capaz
Adaptacin de la estructura de la organizacin a la estrategia
Definicin precisa de las actividades cruciales para la estrategia
Comprensin de las relaciones entre las actividades
Agrupacin de las actividades en unidades de la organizacin
Determinacin del grado de autoridad e independencia que se dar a cada unidad
Cmo coordinar las unidades
Tesis de que la estructura sigue a la estrategia
Cmo evoluciona la estructura conforme evoluciona la estrategia
Ventajas y desventajas estratgicas de las diferentes estructuras de la organizacin
Estructura funcional de la organizacin
Ventajas y desventajas estratgicas del enfoque funcional
Formas geogrficas de organizacin
Ventajas y desventajas estratgicas del enfoque geogrfico
Unidades de negocio descentralizadas
Ventajas y desventajas de la estructura de la organizacin por lnea de negocios
descentralizada
Unidad de negocio estratgica
Ventajas y desventajas estratgicas de la unidad de negocios estratgica
Formas de organizacin tipo matriz
Combinacin y mtodos complementarios de organizacin
Perspectivas de los mtodos de organizacin
Desarrollo de capacidades fundamentales
Cap. 9. Thompson
Capacitacin de empleados
Seleccin de personas para puestos clave
Relacin de los presupuestos con la estrategia
Ubicacin de los sistemas de apoyo administrativo internos
Desarrollo de polticas y procedimientos que apoyen la estrategia
Desarrollo de sistemas de apoyo
Desarrollo de informes estratgicos
Resumen
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Implantacin
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I. Implantacin de la estrategia
(desarrollo de la organizacin, presupuestos y sistemas de apoyo)

Formulamos estrategias muy bellas, pero las implantamos de manera pattica
Un ejecutivo de una compaa de componentes automovilsticos
No es suficiente ser capaz de concebir nuevas estrategias osadas.
El director general tambin debe ser capaz de traducir su visin estratgica en pasos
concretos que
contribuyan a que se hagan las cosas.
Richard G.hamermesh
La organizacin es algo que se hace antes de hacer algo,
para que cuando se haga no resulte confuso.
A.A. Milne
Una vez que se ha trazado la direccin de la estrategia, las prioridades del directivo se
modifican para convertir el plan estratgico en acciones y buenos resultados. Se necesita un
conjunto diferente de tareas y de habilidades gerenciales para poner en prctica la estrategia y
lograr que la organizacin se mueva en la direccin elegida. Mientras que la creacin de la
estrategia es principalmente una actividad empresarial, su implantacin es principalmente una
actividad administrativa interna. Mientras que la formulacin exitosa de la estrategia depende
de la visin empresarial, el anlisis del mercado y el juicio empresarial, la implantacin con
xito depende de trabajar a travs de otros, organizar, motivar, as como desarrollar una
cultura y unos slidos ajustes entre la estrategia y la forma como hace las cosas la
organizacin. La conducta arraigada no cambio simplemente porque se haya anunciado una
nueva estrategia.
La implantacin de la estrategia es un reto ms difcil y que toma mucho ms tiempo que la
formulacin de ella. Los profesionales estn completamente de acuerdo en que es mucho ms
fcil desarrollar un plan estratgico slido que hacer que funcione.
A. El marco para la implantacin de la estrategia

La implantacin de la estrategia implica convertir el plan estratgico en acciones y despus en
resultados. La implantacin tiene xito si la compaa logra sus objetivos estratgicos y los
niveles planeados de rendimiento financiero. Lo que contribuye a que este proceso sea tan
exigente es la extensa gama de actividades gerenciales que hay que atender, las muchas
maneras por medio de las cuales pueden los directivos abordar cada actividad, la habilidad
que se necesita para que se lance una variedad de iniciativas y stas funcionen, y la renuencia
al cambio que se tiene que superar. Adems, cada situacin de implantacin de la estrategia
es tan especial que requiere su propio programa de acciones especfico. La estrategia se debe
implantar de manera que se ajuste a la situacin de la organizacin. Los directivos deben
considerar la naturaleza de la estrategia (es diferente implantar una estrategia para convertirse
en productor de bajo costo que implantar una estrategia de diferenciacin dirigida a obtener
calidad superior y precios especiales). Tambin deben tomar en cuenta la cantidad de cambio
estratgico que se necesita (cambiar hacia una nueva estrategia audaz presenta ms
problema de implantacin que hacer pequeos cambios en la estrategia existente).
Implantacin
1. Tareas principales
Los detalles de la implantacin de la estrategia son especficos de cada situacin, pero se
tienen que cubrir ciertas bases administrativas sin importar cul sea la situacin de la
organizacin. La ilustracin 4 muestra las principales tareas administrativas que surgen una y
otra vez en el proceso de implantacin de la estrategia. Dependiendo de las circunstancias de
la organizacin, algunas de estas tareas sern ms importantes y tomarn ms tiempo que
otras. Para disear un programar de acciones, los directivos tiene que determinar cules son
las condiciones internas necesarias para ejecutar con xito la estrategia y despus crear estas
condiciones tan rpidamente como resulte prctico.
La clave de una implantacin exitosa es la unin de toda la organizacin debajo de la
estrategia y la seguridad de que todas las actividades y tareas administrativas importantes se
hagan de manera tal que cumplan con los requisitos para la ejecucin de una estrategia de
primer orden. El reto en cuanto ala motivacin y la inspiracin consiste en construir este firme
compromiso a lo largo de la organizacin en una cruzada para llevar a cabo la estrategia y
cumplir os objetivos de rendimiento. Sin embargo, junto con el entusiasmo y el compromiso
estratgico, debe estar presente un esfuerzo gerencial para crear una serie de ajustes que
apoyen la estrategia. La estructura interna de la organizacin debe ajustarse ala estrategia. Se
deben desarrollar las habilidades y capacidades necesarias en la organizacin. La asignacin
de presupuestos y de recursos debe apoyar la estrategia, y se debe proporcionar personal y
presupuestos a los departamentos para que efecten sus funciones estratgicas asignadas. La
estructura de recompensas, las polticas, el sistema de informacin y las prcticas operativas
de la compaa necesitan reforzar el impulso para ejecutar con efectividad una estrategia, en
contraposicin a tener un papel pasivo o, peor an, a actuar como obstculo. Igualmente
importante es el hecho de que los gerentes deben hacer las cosas de tal manera y estilo que
se cree y fomente un ambiente de trabajo que apoye la estrategia y una cultura corporativa.
Cuanto ms fuertes sean los ajustes en apoyo de la estrategia que se creen a nivel interno.
Mayores sern las oportunidades de lograr una implantacin con xito.
Ilustracin. Componentes administrativos de la implantacin de la estrategia
Implantacin
1. Quines son los implantadores de la estrategia?

El director ejecutivo de una organizacin y los responsables de las principales unidades de
sta son las personas con mayor responsabilidad, para lograr que la estrategia se implante
con xito. Sin embargo, la implantacin de la estrategia no se reduce a un trabajo de la alta
direccin; es un trabajo de todo el equipo directivo. La implantacin de la estrategia incluye a
todas las unidades de la organizacin, desde la oficina principal hasta cada departamento
operativo, los cuales deben preguntarse. Qu debemos hacer para contribuir con nuestra
parte del plan estratgico y cul es la mejor manera de hacerlo? En este sentido, todos los
directivos se convierten en implantadores de la estrategia en sus reas de autoridad y
responsabilidad. Aunque las principales iniciativas para la implantacin deben ser conducidas
por la alta direccin, (director ejecutivo) sta tiene que confiar en el apoyo y la cooperacin
activos del os directivos de niveles inferiores para que se hagan las cosas. Estos siempre son
participantes activos en el proceso de implantacin de la estrategia, pues no slo lo inician y
supervisan en sus reas de responsabilidad, sino que tambin sirven como instrumento para
que s cumplan da con da los resultados y objetivos de rendimiento deseados una vez que la
estrategia est en su lugar.
2. Liderazgo en el proceso de implantacin

Uno de los factores determinantes en la implantacin exitosa de la estrategia es la eficiencia
con la cual gerencia dirija el proceso. Los implantadores pueden ejercer el liderazgo de
Implantacin
diversas maneras. Pueden tener un papel activo y visible u otro velado y moderado. Pueden
tomar decisiones de manera autoritaria o sobre la base del consenso, delegar mucho o poco,
involucrarse personalmente en los detalles o permanecer atrs de la barrera y capacitar a
otros, proceder con rapidez (lazando iniciativas de implantacin en muchos frentes) o
pausadamente (trabajando para obtener un avance gradual a largo plazo). La manera como
los directivos dirigen la tarea de implantacin tiende a estar en funcin de: (1) su experiencia y
conocimiento acumulado de la empresa; (2) si son nuevos en el trabajo o titulares desde hace
tiempo; (3) su red de relaciones personales en la organizacin; (4) sus propias capacidades de
diagnstico, administrativas, interpersonales y de solucin de problemas; (5) la autoridad que
se les ha otorgado; (6) el estilo de liderazgo con el que se sienten cmodos; y (7) sus puntos
de vista con respecto al papel que deben desempear para que se hagan las cosas.
Otro factor que altera el enfoque de un directivo frente a la implantacin de la estrategia es el
contexto de la situacin de la organizacin: la gravedad de las dificultades estratgicas de la
compaa, la naturaleza y magnitud del cambio estratgico necesario, el tipo de estrategia que
se est implantando, la fuerza de cualquier conducta arraigada que se necesite cambiar, los
recursos financieros y de la organizacin disponibles para trabajar, la configuracin de las
relaciones personales y de la organizacin en la historia de la compaa, las presiones para
obtener resultados rpidos y mejorar el rendimiento financiero a medio plazo, y otros factores
similares que constituyen la cultura y el clima laboral generalizado de la compaa. La
situacin interna de cada compaa es nica, por lo que los directivos suelen tener que adaptar
su programa de acciones para que concuerde con ella. Los implantadores de la estrategia
exitosos consideran con cuidado todas las ramificaciones internas al implantar una estrategia
nueva y diagnostican detalladamente las prioridades de accin y la secuencia en la que se
deben hacer las cosas; despus empiezan a mover su organizacin y la siguen impulsando.
En lo que resta de este captulo y del captulo 10 investigaremos los pormenores del papel del
director ejecutivo como implantador principal de la estrategia. Por conveniencia, la
presentacin se organizar alrededor de seis componentes administrativos del proceso de
implantacin de la estrategia y de los recurrentes problemas administrativos relacionados con
cada uno de ellos (vase ilustracin siguiente). Este captulo examina las tareas gerenciales
de desarrollar una organizacin, establecer presupuestos que apoyen la estrategia e instalar
sistemas administrativos de apoyo. El captulo 10 trata de las relaciones de las recompensas e
incentivos con los objetivos de rendimiento y estrategia, el desarrollo de una cultura
corporativa que apoye a la estrategia y el ejercicio de un liderazgo estratgico.
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Desarrollo
Fin de la Pgina
B. Desarrollo de una organizacin capaz

La ejecucin exitosa de una estrategia depende en gran parte de una buena organizacin interna y de personal competente. El
desarrollo de una organizacin capaz siempre ser una alta prioridad. En la organizacin existen tres tipos de acciones que son
de capital importancia:
1. Desarrollar en la organizacin una estructura que conduzca a la ejecucin exitosa de la estrategia.
2. Ver que la organizacin tenga las habilidades, capacidades bsicas,, talentos gerenciales, conocimientos tcnico y
capacidades competitivas que necesita.
3. Seleccionar a la gente adecuada para las posiciones clave.
1. Adaptacin de la estructura de la organizacin a la estrategia

Existen unas cuantas reglas estrictas y rpidas para designar una estructura en la organizacin que apoye a la estrategia. La
organizacin interna de cada compaa es hasta cierto punto idiosincrtica, el resultado de muchas decisiones de la
organizacin y de circunstancias histricas. Adems, todas las estrategias se basan en sus propios conjuntos de factores clave
del xito y sus tareas cruciales. El nico imperativo es disear la estructura interna de la organizacin alrededor de los factores
clave el xito y las tareas cruciales que sean inherentes a la estrategia de la compaa. El siguiente procedimiento de cinco
secuencias es una til gua para ajustar la estructura a la estrategia:[1]
1. Definir con exactitud las funciones y tareas clave necesarias para ejecutar con xito la estrategia.
2. Reflexionar sobre la forma en que las funciones y unidades de la organizacin cruciales para le estrategia se relacionan con
aquellas que son rutina y con aquellas que proporcionan apoyo al personal.
Desarrollo
3. Hacer que las unidades de negocio y las funciones cruciales para la estrategia sean los principales bloques de construccin
de la organizacin.
4. Determinar los grados de autoridad necesarios para dirigir cada unidad de la organizacin, teniendo en mente tanto los
beneficios como los costos de la toma de decisiones descentralizada.
5. Proporcionar coordinacin entre las diversas unidades de la organizacin.
a) Definicin precisa de las actividades cruciales para la estrategia.
En cualquier organizacin, algunas actividades y habilidades siempre sern ms importantes para el xito estratgico que otras.
Desde la perspectiva de una estrategia, una gran parte del trabajo total de la organizacin es rutina; incluye tareas
administrativas como gestin de nminas, gestin de flujos de efectivo, control de inventarios, procesamiento de
reclamaciones, almacenamiento y embarque, procesamiento de pedidos de los clientes y cumplimiento de los reglamentos.
Otras actividades son principalmente funciones de apoyo (procesamiento de datos, contabilidad, formacin, relaciones pblicas,
investigacin de mercados, y compras). Sin embargo, por lo general existen ciertas tareas y funciones cruciales que tienen que
hacerse sumamente bien para que la estrategia tenga xito. Por ejemplo, es esencial que haya un rgido control de costos para
que una compaa trate de ser el productor lder en costos en un negocio de productos bsicos caracterizado por mrgenes
bajos y reduccin de precios. Para un fabricante de artculos de lujo, las capacidades cruciales pueden ser la fabricacin de
calidad, el diseo distintivo y el refinado atractivo de las promociones. En industrias de alta tecnologa, las actividades cruciales
tienden a ser la investigacin y el desarrollo, la innovacin en los productos y la obtencin en el laboratorio de productos recin
desarrollados para colocarlos con rapidez en el mercado. Las actividades cruciales para la estrategia varan de acuerdo con los
aspectos particulares de la estrategia de una compaa y sus requisitos de competencia.
Hay dos preguntas que ayudan a identificar cules son las actividades cruciales para la estrategia de una organizacin: Qu
funciones deben desempearse sumamente bien y a tiempo para que la estrategia tenga xito?, y En qu reas de la
organizacin el mal funcionamiento daara gravemente el xito estratgico? [2] Por lo general, las respuestas muestras qu
actividades y reas son cruciales y dnde se deben concentrar los esfuerzos para construir la organizacin.
b) Comprensin de las relaciones entre las actividades.
Antes de agrupar las actividades cruciales, de apoyo y rutinarias de la organizacin, es necesario realizar un concienzudo
escrutinio de las relaciones entre ellas. Las actividades se pueden relacionar por el flujo de material a travs del proceso de
produccin, el tipo de cliente al que se atiende, los canales de distribucin que se usan, las habilidades y el conocimiento
tcnico necesarios para llevarlas a cabo, una fuerte necesidad de coordinacin, la secuencia en que deben desarrollarse las
tareas y la ubicacin geogrfica, para mencionar slo algunas. Estas relaciones son importantes porque una (o ms) de las
interrelaciones suele convertirse en la base para agrupar las actividades en unidades de la organizacin. Si las necesidades
estratgicas son las que impulsarn el diseo de la organizacin, entonces las relaciones que se tienen que buscar son
Desarrollo
aquellas que enlacen una pieza de la estrategia con otra.

c) Agrupacin de las actividades en unidades de la organizacin.
La pauta principal aqu es que las actividades cruciales para la estrategia se conviertan en los principales bloques en la
estructura de la organizacin. La razn fundamental es urgente: si se supone que las actividades cruciales para el xito
estratgico tendrn la atencin y la visibilidad que merecen, entonces tienen que ser una parte primordial del esquema de la
organizacin. Cuando las unidades de negocio clave y las funciones cruciales para la estrategia pierden importancia frente a
actividades menos relevantes, por lo general obtienen menos recursos y al final muestran menor influencia de la que merecen
en la estructura de poder de la organizacin. Por otro lado, cuando las unidades clave forman el ncleo de la estructura de toda
la organizacin, su poder y su funcin aumentan y se institucionalizan. Por lo general, la seal ms fuerte que pueden enviar los
altos ejecutivos en cuanto a lo que es estratgicamente importante es convertir a las unidades de negocio clave y las funcione
cruciales en los ms importantes bloques de construccin de la organizacin y, adems, dar a los gerentes de estas unidades
una posicin visible e influyente en la organizacin.
d) Determinacin del grado de autoridad e independencia que se dar a cada unidad.
Las compaas deben decidir cunta autoridad y libertad en la toma de decisiones se otorgar a cada unidad de la
organizacin, en especial a los responsables de las unidades de negocio. Las compaas que estn sumamente centralizadas
conservan la autoridad para tomar las grandes decisiones en cuanto a la poltica y la estrategia a nivel corporativo y slo
delegan a los gerentes de nivel empresarial las decisiones operativas. Aquellas que se encuentran sumamente
descentralizadas dan a las unidades de negocio la autonoma suficiente para que funcionen de manera independiente, con muy
poco ejercicio de autoridad de parte del personal corporativo.
Hay varios principios para delegar autoridad a varias unidades. Las actividades y las unidades de la organizacin con una
funcin clave en el ejercicio de la estrategia no deben subordinarse a actividades rutinarias o que no sean fundamentales. Las
actividades productoras de ingresos y resultados no deben subordinarse a funciones de apoyo interno o del personal. La
autoridad para tomar decisiones se deben descentralizar (es decir, debe delegarse a los directivos que se encuentran ms
cercanos al escenario de la accin) cada vez que los directivos de un nivel inferior se encuentren en una posicin tal que
puedan tomar mejores decisiones, ms oportunas y basadas en mayor informacin que los gerentes de un nivel superior. Sin
embargo, la autoridad para tomar decisiones debe estar centralizada si los directivos de nivel superior se hallan en la mejor
posicin para hacerlo. Con unas cuantas excepciones, la autoridad para elegir la estrategia de una unidad de la organizacin y
para decidir cmo implantarla debe recaer en el gerente encargado de la unidad. La autoridad a nivel corporativo sobre las
decisiones estratgicas y operativas a nivel de las unidades de negocio y hacia abajo debe permanecer en su mnima
expresin. El mejor enfoque es seleccionar a directivos fuertes para dirigir cada unidad de la organizacin y darles la suficiente
autoridad para crear y poner en prctica una estratgica adecuada; se debe hacer a un lado a los directivos que producen
constantemente resultados poco satisfactorios y tienen una mala trayectoria en la formulacin e implantacin de la estrategia.
Una de las grandes excepciones para descentralizar las decisiones relacionadas con la estrategia surge en las compaas
Desarrollo
diversificadas con negocios relacionados en sus carteras; en estos casos, a veces es mejor captar los beneficios del ajuste
estratgico por medio de la centralizacin de la autoridad para la toma de decisiones. Por ejemplo, suponga que las empresas
con tecnologa relacionadas de productos y procesos estn llevando a cabo su propia investigacin y desarrollo. La fusin de
las actividades de investigacin y desarrollo de cada negocio en una sola unidad bajo la autoridad de un funcionario corporativo
puede dar como resultado una mayor eficiencia en costos y a nivel estratgico.
e) Cmo coordinar las unidades.
La coordinacin de las actividades de las unidades de organizacin se logra principalmente al colocarlas pro jerarqua de
autoridad. Por lo general, los directivos que se encuentran en la posicin superior tienen autoridad sobre ms unidades del a
organizacin, por lo que pueden influir en la coordinacin, la integracin y el arreglo para que las unidades cooperen bajo sus
supervisin. El director ejecutivo, el principal funcionario operativo y los responsables de unidades de negocio son los puntos
de coordinacin centrales debido a sus posiciones de autoridad sobre toda la unidad. Adems de ubicar a las unidades de la
organizacin de acuerdo con la autoridad gerencial, los esfuerzos estratgicos tambin se pueden coordinar por medio de
equipos de proyectos, fuerzas de tarea especiales, comisiones permanentes, revisiones formales de la estrategia y ciclos
anuales de elaboracin de presupuestos y de planificacin estratgicos cumple una funcin de coordinacin. El proceso de
establecer objetivos y estrategias para cada unidad de la organizacin y de asegurarse que las actividades relacionadas
concuerden ayuda a coordinar las operaciones a travs de las unidades.
Por otro lado, cuando una compaa busca una estrategia de diversificacin relacionada, es ms fcil lograr la coordinacin si la
autoridad para una actividad relacionada se centraliza en un funcionario de nivel corporativo. As mismo, es comn que las
compaas diversificadas con estrategias de diversificacin relacionadas o no relacionadas centralicen funciones de apoyo al
personal como relaciones pblicas, finanzas y contabilidad, beneficios para los empleados y procesamiento de datos a nivel
corporativo.
2. Tesis de que la estructura sigue a la estrategia

Un desarrollo gerencial bastante reciente, basado en investigacin, es la prctica de ajustar conscientemente el diseo y la
estructura de la organizacin a las necesidades particulares de la estrategia. Un estudio importante efectuado por Alfred
Chandler encontr que los cambios en la estrategia de una organizacin ocasionan nuevos problemas administrativos que, a su
vez, requieren una estructura nueva o reajustada para la nueva estrategia que se implantar con xito. [3] Su estudio de 70
grandes corporaciones revel que la estructura tiende a seguir la estrategia de crecimiento de la compaa, aunque con
frecuencia esto no sucede hasta que la ineficiencia y los problemas operativos internos provocan un ajuste estructural. Las
experiencias de stas compaas siguieron un consistente patrn de secuencia: creacin de la nueva estrategia, aparicin de
nuevos problemas administrativos, baja en la rentabilidad y el rendimiento, un cambio hacia una estructura ms adecuada para
la organizacin, y la recuperacin de niveles ms rentables y una mejor ejecucin de la estrategia Chandler encontr que esta
secuencia se repeta con frecuencia a medida que las compaas crecan y modificaban sus estrategias corporativas. La
investigacin de Chandler muestra que la seleccin de la estrategia de la organizacin marca una diferencia en el rendimiento
Desarrollo
de sta. La organizacin interna de una compaa se debe revaluar cada vez que cambie la estrategia. Es probable que una
nueva estrategia requiera habilidades nueva o diferentes y actividades clave; si stas pasan inadvertidas, la falta de
concordancia entre la estrategia y la estructura puede abrir la puerta a los problemas de implantacin y rendimiento.
La tesis de que la estructura sigue a la estrategia se ve apoyada por una lgica poderosa: la forma en que se estructuran las
actividades de la organizacin constituye un medio para obtener un fin, y no es un fin en s. La estructura es un medio para que
la gerencia ponga en prctica con mayor facilidad la estrategia de la organizacin y para que logre los objetivos de rendimiento.
El diseo estructural de una organizacin es una herramienta para aprovechar los esfuerzos individuales y coordinar el
desempeo de las diferentes tareas; un buen diseo ayuda a la gente a hacer las cosas eficaz y eficientemente. Si las
actividades y responsabilidades se organizan deliberadamente para relacionar la estructura con la estrategia, es ms fcil
coordinar los movimientos estratgicos en las reas funcionales. Adems, es poco probable que los esfuerzos para ejecutar
diariamente la estrategia den como resultado la frustracin, el culpar a otros cuando las cosas no funcionan, las fricciones entre
los departamentos y la ineficiencia. [4]
a) Cmo evoluciona la estructura conforme evoluciona la estrategia.
A medida que las compaas se expanden de pequeas empresas de un solo negocio a fases estratgicas ms complejas de
integracin vertical, expansin geogrfica y diversificacin en la lnea de negocios, las estructuras de sus organizaciones
tienden a evolucionar de la direccin de una persona a departamentos funcionales, despus a divisiones y luego a unidades de
negocio descentralizadas. Casi siempre, las compaas de un solo negocio tienen una estructura funcional centralizada. Por lo
general, las compaas con integracin vertical y las que tienen una amplia cobertura geogrfica estn organizadas en
divisiones operativas. Los bloques bsicos de una compaa diversificada son sus negocios individuales, la autoridad para
tomar la mayor parte de las decisiones est descentralizada, y cada negocio funciona como una unidad independiente en la
cual las oficinas centrales corporativas slo realizan funciones mnimas para el negocio.
3. Ventajas y desventajas estratgicas de las diferentes estructuras de la organizacin

Hay cinco enfoques basados en la estrategia para la organizacin: (1) la especializacin funcional, (2) la organizacin
geogrfica, (3) las divisiones descentralizadas, (4) las unidades de negocio estratgicas y (5) las estructuras tipo matriz que
presentan lneas duales de autoridad y prioridad estratgica. Todas estas formas tienen sus ventajas y desventajas.
a) Estructura funcional de la organizacin.
La estructura funcional de una organizacin tiende a ser efectiva en compaas de un solo negocio en las cuales las actividades
clave giran alrededor de habilidades bien definidas y reas de especializacin a fondo y la concentracin enfocada a realizar
tareas y actividades funcionales pueden mejorar tanto la eficiencia operativa como el desarrollo de las capacidades medulares.
Por lo general, la organizacin por especialidades funcionales promueve la utilizacin total de las habilidades tcnicas ms
actualizadas y ayuda a que una empresa aproveche la obtencin de eficiencia gracias al uso de mano de obra, instalaciones y
Desarrollo
equipo especializados. Estos son factores estratgicamente importantes para las compaas de un solo negocio, para las que
tienen productos dominantes y para las integradas verticalmente. Y son adems los responsables de tener algn tipo de
estructura centralizada y funcionalmente especializada.
Sin embargo, la forma que toma la especializacin funcional vara de acuerdo con cuestiones concernientes a los clientes, los
productos y la tecnologa. Por ejemplo, un fabricante de instrumentos tcnicos puede tener varios departamentos como
investigacin y desarrollo, ingeniera, produccin, servicios tcnicos, control de calidad, mercadotecnia, personal, y finanzas y
contabilidad. Por otro lado, un gobierno municipal puede dividirse en departamentos de acuerdo con una funcin determinada:
bomberos, seguridad pblica, servicios de salud, agua y alcantarillado, calles, parques y recreacin y educacin. Una
universidad puede dividir sus unidades organizativas en asuntos acadmicos, servicios para los estudiantes, relaciones con los
alumnos, deportes, edificios y terrenos, servicios de la institucin y control presupuestario. Las ilustraciones siguientes
presentan los diagramas de dos tipos de enfoques funcionales de la organizacin.
Ilustracin 5.
Bloque de una estructura funcional tpica de la organizacin
Ilustracin 6.
Bloques de una estructura funcional orientada al proceso
(1)
Ventajas y desventajas estratgicas del enfoque funcional
Desarrollo
Ventajas estratgicas
Permite el control centralizado de los resultados

estratgicos
Bien adaptada para la estructura de un solo
negocio
La estructura est estrechamente relacionada con
la estrategia por medio de la designacin de las
actividades lave como departamentos funcionales.
Promueve la experiencia funcional profunda
Bien adaptada para desarrollar una capacidad
caracterstica con base funcional
Dirigida para que explote los efectos de las curvas
de aprendizaje/experiencia relacionados con la
especializacin funcional
Desventajas estratgicas
Presenta problemas de coordinacin funcional.

Puede producir rivalidad y conflictos entre las funciones, en
lugar de cooperacin; el director general debe reforzar la
poltica funcional.
Puede promover la especializacin exagerada y limitar los
puntos de vista de la gerencia.
Obstaculiza el desarrollo de los directivos con experiencia
funcional cruzada debido a que la escalera de avance se
encuentra al mismo nivel que la misma rea funcional.
Hace que la responsabilidad por los beneficios recaiga en la
cabeza.
Con frecuencia, los especialistas funcionales dan ms
importancia a lo que es mejor para el rea funcional que a lo
que es mejor para la compaa en general,, lo cual puede
propiciar la creacin de un imperio funcional.
El taln de Aquiles de una estructura funcional es la dificultad de obtener y mantener una estrecha coordinacin estratgica
entre los departamentos funcionales que no hablan el mismo idioma y que, con frecuencia,, no aprecian de manera adecuada
la funcin estratgica ni los problemas de los otros. Los miembros de los departamentos funcionales tienden a manifestar una
gran lealtad a sus departamentos y a proteger sus intereses, por lo que es difcil lograr una coordinacin estratgica y operativa
entre las lneas de departamentos y a proteger sus intereses, por lo que es difcil lograr una coordinacin estratgica y operativa
entre las lneas de departamentos. Existe la tendencia natural de que cada departamento funcional presione para obtener
decisiones y soluciones que defiendan su propia causa y le proporcionen mayor influencia (a pesar de la lealtad de dientes
para afuera a la cooperacin y a lo que es mejor para la compaa).
Las polticas entre los departamentos, los intentos por construir un imperio funcional y los puntos de vista funcionales en
conflicto pueden imponer una carga administrativa que demande mucho tiempo del gerente general, quien es la nica persona
con autoridad para solucionar las diferencias funcionales cruzadas y reforzar la cooperacin. En una estructura funcional, el
director general dedica gran parte de su tiempo a abrir lneas de comunicacin entre los departamentos, a moderar las
rivalidades entre stos y a asegurar la cooperacin. Adems, una organizacin bsicamente funcional, debido a la enorme
preocupacin por desarrollar la experiencia funcional y por mejorar el rendimiento funcional, tiende a manifestar una visin
obtusa cuando se trata de promover el arrojo empresarial; de desarrollar respuestas creativas para los principales cambios en
clientes, mercados y tecnologa; y de buscar oportunidades que rebasen los limites convencionales de la industria.
Hit Counter
Desarrollo
[1]
LaRue T. Hosmer, Strategic Management: Test and Cases on Business Policy, Englewood Cliffs, N. J., Prentice Hall, 1982, Cap. 10;
y J. Thomas Cannon, Business Strategy and Policy, Nueva York, Harcourt Brace Jovanovich, 1968, pg. 316.
[2]
Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Nueva York, Harper & Row, 1974, pgs.. 530, 535.
[3]
Alfred Chandler, Strategy and Structure, Cambridge, Mass., MIT Press, 1962. Aunque aqu el nfasis estriba en hacer que la
estructura concuerde con la estrategia, la estructura puede influir , y de hecho influye, en la seleccin de la estrategia. Una buena
estrategia debe ser factible. Cuando la estructura presente de una organizacin est tan alejada de los requisitos de una estrategia
en particular que tendra que ponerse ala organizacin de cabeza para implantarla, es probable que sta no sea factible y que ni
siguiera deba tomarse en cuenta. En estos casos, la estructura determina la seleccin de la estrategia. Sin embargo, el punto
importante aqu es que una vez seleccionada la estrategia, la estructura se debe modificar para que concuerde con ella en caso de
que no exista todava un ajuste aproximado. Se debe tomar en cuenta cualquier influencia que pueda tener la estructura en la
estrategia antes de hacer su seleccin y no despus de haber elegido.
[4]
Drucker, Management, pg. 523.
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Organizacin
Fin de la Pgina
b) Formas geogrficas de organizacin.

La organizacin basada en reas o territorios geogrficos es una forma estructural comn para que
las empresas funcionen en distintos mercados geogrficos o atiendan una mayor rea geogrfica.
Como lo indica la ilustracin 6 la organizacin geogrfica tiene sus ventajas y desventajas, pero la
principal razn de su popularidad es que promueve un mejor rendimiento.
Ilustracin 7. Estructura geogrfica de la organizacin
(1)
Ventajas y desventajas estratgicas del enfoque geogrfico

Organizacin
Permite la adaptacin de la
estrategia a las necesidades de cada
mercado geogrfico.
Delega la responsabilidad de
beneficio/prdida al nivel estratgico
ms bajo.
Mejora la coordinacin funcional
dentro del mercado objetivo.
Obtiene beneficios de las economas
de las operaciones locales.
Las unidades de rea son una
excelente base de capacitacin para
gerentes generales de nivele
superiores.
Presenta el problema de cunta uniformidad

geogrfica pueden imponer las oficinas centrales
contra cunta diversidad geogrfica se debe
permitir.
Mayor dificultad para conservar una imagen/
reputacin uniforme de la compaa en las
diferentes reas cuando los gerentes ejercen
demasiada libertad estratgica.
Aade otro nivel de gerencia para manejar las
unidades geogrficas.
Puede dar como resultado que se dupliquen los
servicios del personal a nivel de las oficinas
centrales y niveles de distritos, lo cual crea una
desventaja en relacin con los costo.
En el sector privado, por lo general las cadenas de tiendas, las compaas de energa, las
compaas de cemento, las cadenas de restaurantes y las empresas de productos lcteos usan una
estructura territorial. En el sector pblico, organizaciones como Internal Revenue Service, Social
Security Administration, las cortes federales, U.S. Postal Service, las guardias civiles estatales y la
Cruz Roja han adoptado estructuras territoriales para estar a la disposicin directa de una clientela
geogrficamente dispersa. Las empresas multinacionales usan estructuras geogrficas para manejar
la diversidad que enfrentan al funcionar a travs de las fronteras nacionales.
Corey and Star citan a Pfizer International como un buen ejemplo de una compaa cuyos requisitos
estratgicos propiciaron la descentralizacin geogrfica.
Pfizer International operaba plantas en 27 pases y venda en ms de 100 pases. Sus lneas de
productos incluan farmacuticos (antibiticos y otros medicamentos de prescripcin tica), productos
agrcolas y veterinarios (como complementos de alimentos para animales, vacunas e insecticidas),
productos qumicos (productos qumicos finos, productos farmacuticos a granel, productos
petroqumicos y productos plsticos) y productos para el consumidor (cosmticos y artculos de
tocador).
Diez gerentes de rea geogrfica rendan sus informes directamente al presidente de Pfizer
International y ejercan supervisin de lnea sobre los gerentes de los pases. De acuerdo con una
descripcin de l aposicin del a compaa, era responsabilidad de cada gerente de rea planear,
desarrollar y hacer que el negocio de Pfizer International en el rea fornea asignada funcionara de
manera consistente con las polticas y las metas de la compaa.
Los gerentes de pas eran responsables de los beneficios. En la mayora de los casos, un solo
gerente de pas manejaba todas las actividades de Pfizer en su pas. En algunas de las naciones
ms grandes y desarrolladas de Europa haba gerentes de pas separados para los productos
farmacuticos y agrcolas y para las lneas destinadas a los consumidores.
A excepcin de las oficinas centrales en Nueva York, que ejercan el control sobre los precios de
ciertos productos en el mercado, en especial sobre los precios de productos farmacuticos muy
utilizados, los gerentes de pas y de rea gozaban de una considerable autonoma para planificar y
dirigir el negocio de Pfizer International en sus respectivas reas geogrficas. Esto era adecuado
porque cada rea, y algunos pases dentro de las reas, proporcionaban entornos de regulacin y de
mercado caractersticos. En el caso de los productos farmacuticos, agrcolas y veterinarios (las
lneas ms importantes de Pfizer International), las leyes nacionales afectaban las frmulas, las
dosis, el etiquetado, la distribucin y, con frecuencia, el precio. Las restricciones comerciales
afectaban el flujo de productos farmacuticos y qumicos a granel y de productos embalados, y
aveces se requera el establecimiento de plantas de fabricacin para abastecer los mercados
locales.. La competencia tambin variaba de manera importante entre las distintas reas.[1]
c) Unidades de negocio descentralizadas.
En la ltima mitad del siglo, agrupar las actividades en las empresas y hacer lo mismo con las lneas
de productos haba constituido una tendencia entre las empresas diversificadas, comenzando con los
Organizacin
esfuerzos pioneros de DuPont y General Motors en la dcada del os veinte. Surgieron divisiones
separadas de negocio/producto debido a que la diversificacin ocasionaba que el trabajo de un
gerente funcionalmente especializado fuera increblemente complejo. Imagine los problemas que
tendran que enfrentar un ejecutivo de fabricacin y su personal si estuvieran a cargo de, digamos, 50
plantas diferentes en ocho industrias/negocios diferentes. En una empresa de negocios mltiples, las
necesidades del a estrategia virtualmente dictan que la secuencia de la organizacin sea de
corporativa a negocios y luego a rea funcional dentro de un negocio en lugar de corporativa a rea
funcional (unida a todos los negocios).
As, mientras que los departamentos funcionales y las divisiones geogrficas son los bloques
estndar de la organizacin en una empresa de un solo negocio, en una corporacin de negocios
mltiples los bloques de construccin bsicos son los negocios en los cuales se ha diversificado la
compaa. Por lo general la diversificacin se realiza por medio de la descentralizacin de la toma de
decisiones y la delegacin de la autoridad en cada unidad a un gerente de negocio. En pocas
palabras, el enfoque es colocar a gerentes generales con orientacin empresarial a cargo de cada
unidad de negocio, darles la autoridad de formular e implantar una estrategia empresarial, motivarlos
con incentivos y hacerlos responsables de los resultados que produzcan. As, cada unidad de
negocio funciona como un centro de beneficios independiente y se organiza alrededor de los
departamentos funcionales y unidades geogrficas que mejor se adapten a la estrategia del negocio,
de sus actividades clave y de sus requisitos operativos.
Sin embargo, las unidades de negocio totalmente independientes presentan un gran problema a las
compaas que persiguen la diversificacin relacionada: no existen mecanismos para coordinar las
actividades relacionadas entre las unidades. De negocio. Puede ser difcil que los gerentes de las
unidades de negocio conscientes de su autonoma coordinen y compartan actividades relacionadas,
pues suelen ser propensos a argir que no deben descuidar su propio territorio ni responsabilizarse
de las actividades que estn fuera de su control. Para captar los beneficios del ajuste estratgico en
una compaa diversificada, las oficinas centrales corporativas deben idear algn medio interno en la
organizacin para lograr la coordinacin estratgica entre las actividades relacionadas de las
unidades de negocio. Una opcin es centralizar las funciones relacionadas a nivel corporativo.
Algunos ejemplos incluyen contar con un departamento corporativo de investigacin y desarrollo si se
tienen que dirigir ajustes de desarrollo de productos y tecnologa, crear una fuerza de ventas
corporativa para visitar a los clientes que compran a varios de los negocios de la compaa, combinar
redes de proveedores y fuerzas de ventas en negocios estrechamente relacionados, fusionar el
procesamiento de pedidos y funciones de embarque en negocios con clientes comunes y consolidar
la produccin de componentes y productos relacionados en menos plantas pero ms eficientes.
Alternativamente, los directivos corporativos pueden desarrollar sistemas que proporcionen a los
gerentes de unidades de negocio fuertes incentivos para cooperar y lograr todos los beneficios del
ajuste estratgico. Si las relaciones de ajuste estratgico incluyen transferencias de habilidades o de
tecnologa entre los negocios, las oficinas centrales corporativas pueden establecer fuerzas de
trabajo entre los negocios, comisiones permanentes o equipos de proyectos para que resuelvan los
puntos especficos relacionados con la transferencia de tecnologa patentada, el conocimiento
administrativo y las habilidades relacionadas de un negocio, comisiones permanentes o equipos de
proyectos para que resuelvan los puntos especficos relacionados con la transferencia de tecnologa
patentada, el conocimiento administrativo y las habilidades relacionadas de un negocio a otro.
La ilustracin siguiente muestra una estructura tpica de lnea de negocios en la organizacin junto
con los pros y los contra relacionados con la estrategia de este tipo de forma de la organizacin.
Ilustracin 8. Estructura de la organizacin por lnea de negocios descentralizada
Organizacin
(1)
Ventajas
y
desventajas
de la
estructura
de la
organizaci
por lnea
de
negocios
descentralizada
Ofrecer un medio lgico y factible

para descentralizar la
responsabilidad y delegar la
autoridad en organizaciones
diversificadas.
Coloca la responsabilidad de la
estrategia empresarial ms
prxima al ambiente
caracterstico de cada negocio.
Permite que cada unidad de
negocio se organice alrededor de
su propio conjunto de actividades
clave y requisitos funcionales.
Permite que la direccin general
gestione los problemas de la
estrategia corporativa.
Impone una clara
responsabilidad en cuanto a
beneficios/prdidas en los
hombros de los gerentes de las
unidades de negocios
Puede originar una costosa duplicacin de funcione

del personal en los niveles corporativo y de las
unidades de negocio, lo cual incrementa los costos
administrativos generales.
Presenta el problema de cules decisiones centralizar
y cules descentralizar (los gerentes de negocio
necesitan suficiente autoridad para que se haga el
trabajo, pero no tanta para que la gerencia corporativa
pierda el control de las decisiones clave a nivel de
negocio).
Puede conducir a una rivalidad excesiva ente las
divisiones para obtener la atencin y los recursos
corporativos
La autonoma del negocio/divisin funciona en contra
de la coordinacin de las actividades relacionadas en
las diferentes unidades de negocio, por lo que hasta
cierto punto se obstruye la obtencin de los beneficios
del ajuste estratgico.
La direccin corporativa se hace muy dependiente de
los gerentes de las unidades de negocio.
Los directores corporativos pueden perder contacto
con las situaciones de las unidades de negocio,
sorprenderse cuando surgen problemas y nos saber
cmo solucionarlos.
Hit Counter
[1]
Corey y Star, Organization Strategy, pgs. 23-24.
UNE
Fin de la Pgina
d) Unidad de negocio estratgica.

En compaas muy diversificadas puede ser tan grande la cantidad de unidades de negocio descentralizadas que ser
difcil que un solo ejecutivo tenga el control: Entonces, puede ser til agrupar los negocios relacionados y delegar la
autoridad sobre ellos a un alto ejecutivo que informe directamente al director ejecutivo. Esto impone un nivel gerencial
adicional entre los gerentes de negocios y el director ejecutivo, pero puede mejorar la planificacin estratgica y la
coordinacin, por parte de la alta direccin, de los diversos intereses empresariales. Esto explica tanto la popularidad del
concepto de vicepresidente entre las compaas de negocios mltiples como la reciente tendencia hacia la formacin de
unidades de negocio estratgicas.
Una unidad de negocios estratgica (UNE) es una agrupacin de unidades de negocio basada en algunos elementos
estratgicos importantes que son comunes a todas. Los elementos relacionados pueden ser un conjunto compartido de
competidores, una misin estratgica estrechamente relacionada, una necesidad comn de competir a nivel global, la
capacidad de lograr una planificacin estratgica integrada, factores clave del xito comunes y oportunidades de
crecimiento relacionadas con la tecnologa. General Electric, pionera en el concepto del as UNE, agrup 190 unidades en
43 UNE y despus las uni en seis sectores. [1] En Union Carbide, 15 grupos y divisiones se descompusieron en 15
unidades de planificacin unidas. General Foods (ahora divisin de Philip Morris) defini originalmente a las UNE
tomando como base su lnea de productos pero despus las redefini de acuerdo con sus segmentos de mens
(alimentos para desayunos, productos para la comida principal, postres y alimentos para mascotas).
El concepto de las UNE proporciona a las compaas muy diversificadas una forma de reorganizar de manera racional los
diferentes negocios y un arreglo gerencial para captar los beneficios del ajuste estratgico y modernizar el proceso de
planificacin estratgica. La funcin estratgica del vicepresidente del grupo consiste en proporcionar a las UNE una
direccin coherente y reforzar la coordinacin estratgica entre los negocios relacionados. El vicepresidente del grupo
como coordinador estratgico de todos los negocios en la UNE, se encuentra en posicin de organizar sta de manera
que se faciliten la participacin y la transferencia de habilidades y se centralicen las importantes decisiones estratgicas
a nivel de la UNE. En efecto, sta se convierte en una unidad para la toma de decisiones con una perspectiva estratgica
UNE
ms amplia que la de una unidad de un solo negocio. Tambin funciona como un mecanismo de la organizacin para
obtener los beneficios estratgicos y ayuda a crear una ventaja competitiva para todos los negocios de la UNE.
Las UNE tambin ayudan a reducir la complejidad de ajustar la estrategia corporativa con la estrategia empresarial y que
sea ms sencillo polinizar por fecundacin cruzada las oportunidades de crecimiento en las diferentes industrias. Las
UNE hacen que las revisiones por parte de las oficinas centrales de las estrategias de las unidades de niveles inferiores
sean menos imponentes (no existe una forma prctica para que un director general (o ejecutivo) pueda revisar 100 o ms
empresas diferentes). Sine embargo, s puede revisar con eficiencia los planes estratgicos de un menor nmero de
UNE, dejando las revisiones de las estrategias y las supervisin directa de los negocios individuales a los jefes de las
UNE. La figura 9.6 ilustra la forma de organizacin de las UNE, junto con sus pros y sus contras relacionados con la
estrategia.
Ilustracin 9. Estructura del tipo de organizacin UNE
(1)
Ventajas y desventajas estratgicas de la unidad de negocios estratgica
UNE
Proporciona un medio estratgicamente

relevante para organizar la cartera de las
unidades de negocio de una compaa
sumamente diversificada.
Facilita la coordinacin de las actividades
relacionadas dentro de una UNE, lo cual
ayuda a obtener los beneficios de los
ajustes estratgicos en la UNE.
Promueve una mayor cohesin entre las
nuevas iniciativas de negocios separadas
pero relacionadas.
Permite hacer la planificacin estratgica en
el nivel ms importante de la empresa.
Propicia que la tarea de la revisin
estratgica por parte de los altos ejecutivos
sea ms objetiva y efectiva.
Ayuda a distribuir los recursos al as reas
que tienen las mayores oportunidades de
crecimiento.
Es fcil que la definicin y el agrupamiento de los negocios en

las UNE sea tan arbitraria que stas slo sirvan para la
conveniencia administrativa. Si los criterios para definir las
UNE son racionalizaciones y no tienen nada que ver con la
parte ms sustancial de la coordinacin estratgica, los
agrupamientos pierden su importancia estratgica real.
Las UNE pueden ser miopes para trazar su direccin futura.
Aade otro nivel a la alta direccin.
Se tienen que definir muy bien las funciones y la autoridad del
presidente, del vicepresidente del grupo y del gerente de la
unidad de negocio o de lo contrario el vicepresidente del grupo
se ver atrapado en el medio con una autoridad mal definida.
A menos que el jefe de la UNE tenga una voluntad firme, es
probable que haya muy poca coordinacin de la estrategia
entre las unidades del negocio de la UNE.
Se diluye el reconocimiento del resultado; el reconocimiento a
las unidades de negocio con xito tiende a otorgarse al
presidente corporativo, despus al jefe de la unidad
empresarial y finalmente al vicepresidente del grupo.
e) Formas de organizacin tipo matriz.

Una organizacin tipo matriz es una estructura con dos (o ms) canales de mando, dos lneas de autoridad
presupuestaria y dos fuentes de comportamiento y recompensa. La caracterstica principal de la matriz es que el negocio
(o producto, proyecto o empresa) y las lneas de autoridad funcionales se sobreponen (para formar una matriz o rejilla), y
la autoridad gerencial de las actividades de cada unidad/celda de la matriz se comparte entre el gerente del equipo de
negocios/proyectos/empresas y el gerente funcional, como se muestra en la figura 9.7. en una estructura tipo matriz, los
subordinados tienen una tarea dual continua: hacia el negocio/producto/proyecto y hacia la funcin en su pas de origen.
[2] El resultado es un compromiso entre la especializacin funcional (ingeniera, investigacin y desarrollo, fabricacin,
mercadotecnia, finanzas) y la especializacin por lnea de productos, proyecto, lnea de empresas o empresa especial).
Se asigna todo el talento especializado necesario para la lnea de producto/proyecto/lnea de negocios/empresa a la
UNE
misma unidad de la divisin.

Una organizacin tipo matriz es una forma estructural completamente diferente y representa una nueva forma de vida.
Rompe el principio de la unidad de mandato; dos canales para rendir informes, dos jefes y autoridad compartida crean un
nuevo tipo de clima en la organizacin. En esencia, la matriz es un sistema para la solucin de problemas por medio del
cual se negocian las prioridades estratgicas y operativas, se comparte el poder y se distribuyen los recursos de manera
interna sobre la base de el caso de ms relevancia para lo que es mejor para la organizacin en general.[3]
El entusiasmo por las organizaciones tipo matriz surge del creciente uso de estrategias que aaden una diversidad
(productos, grupos de clientes, tecnologa, lneas de negocios) a la gama de actividades de una compaa. Esta
diversidad crea una necesidad de contar con gerentes de productos, gerentes funcionales, gerentes de reas
geogrficas, gerentes de empresas nuevas y gerentes de negocio, todos ellos con importantes responsabilidades
estratgicas. Cuando por lo menos dos de diversas variables (producto, cliente, tecnologa, geografa, rea funcional y
segmento del mercado) tienen las mismas prioridades estratgicas, una organizacin tipo matriz promueve el control y el
equilibrio internos entre los puntos de vista y las perspectivas en competencia, y considera la existencia de gerentes
separados para diferentes dimensiones de la iniciativa estratgica. Por lo tanto, un arreglo de matriz permite que se
manejen de manera directa varias cuestiones estratgicas y que se representen formalmente en la estructura de la
organizacin. En este sentido, ayuda a los gerentes intermedios a tomar decisiones desde la perspectiva de la
organizacin como un todo.[4] La otra gran ventaja de la organizacin tipo matriz es que puede servir como mecanismo
para lograr el ajuste estratgico. Cuando los ajustes estratgicos en una compaa diversificada se relacionan con un
rea funcional especfica (investigacin y desarrollo, tecnologa, mercadotecnia), la organizacin tipo matriz puede ser un
arreglo estructural razonable para coordinar la participacin y la transferencia de habilidades.
Ilustracin:
Estructura de organizacin tipo matriz*
UNE
UNE
Da atencin formal a todas las dimensiones de

prioridad de la estrategia.
Crea control y equilibrio entre los puntos de vista en
competencia.
Facilita la obtencin de ajustes estratgicos con base
funcional en compaas diversificadas.
Promueve la toma de decisiones sobre la base de lo
que es mejor para la organizacin en general.
Alienta la cooperacin, el desarrollo del consenso, la
solucin de conflictos y la coordinacin de
actividades relacionadas.
Es muy complejo dirigirla.

Es difcil conservar el equilibrio entre las dos lneas
de autoridad.
Tanta autoridad compartida puede dar como
resultado transacciones estancadas y cantidades
desproporcionadas de tiempo perdido en la
comunicacin.
Es difcil moverse con rapidez y decisin sin obtener
la autorizacin de muchas personas.
Promueve la burocracia en la organizacin y paraliza
el espritu empresarial creativo.
Algunas compaas que usan estructuras tipo matriz incluyen a General Electric, Texas Instruments, Citibank, Shell Oil,
TRW, Bechtel, Boeing y Dow Chemical. Sin embargo, la mayora de las aplicaciones del a organizacin tipo matriz se ve
limitada a una porcin de lo que hace la compaa (ciertas funciones importantes) en lugar de que abarque a toda la
empresa diversificada en gran escala).
Muchas compaas evitan la organizacin tipo matriz debido a sus principales puntos dbiles. [5] Es una estructura
compleja de manejar; con frecuencia, las personas terminan confundidas y no saben a quin rendir sus informes.
Adems, debido a que la matriz enva seales de que todos es importante y que todo necesita comunicarse a todos,
puede surgir un estancamiento en las transacciones. La accin se paraliza puesto que con la autoridad compartida es
difcil moverse con decisin sin antes considerar varios puntos de vista y obtener la autorizacin de muchas personas. El
resultado puede traducirse en enormes costos en las transacciones, ineficiencia en las comunicaciones y demoras en las
respuestas. An as en algunas situaciones los beneficios de la solucin de conflictos y el desarrollo de consenso
superan estas desventajas.
Hit Counter
[1]
William K. Hall, SBUs: Hot, new Topic in the Management of Diversification, Business Horizons 21, nm. 1, febrero de 1978,
pg. 19. Para un excelente anlisis de los problemas de implantar el concepto UEN en 13 compaas, vase Richard A. Bettis
y William K. Hall, The Business Portfolio Approach-Where It Fall Downn in Practice, Long Range Planning 16, nm. 2, abril
de 1983, pgs.
95-104.
[2] Un tratamiento ms completo d ela sformas de la organizacin tipo matriz puede encontrarse en Jay R. Galbraith, Matrix
UNE
organizational Designs, Business Horizons 15, nm. 1 febrero de 1971, pgs. 29-40 y Christopher A. Bartlett y Sumantra
Ghoshal, Matrix Management: Not a Structure, a Frame of Mind,, Harvard Business Review 68,nm. 4, julio-agosto de 1990,
pgs. 138-45.
[3] Dos crticas excelentes de las organizaciones tipo matriz se hllan en Stanley M. Davis y Paul R. Lawrence, Problems of
Matrix Organziations, Harvard Business Review 56, nm. 3, mayo-junio de 1978, pgs. 131-42; y Erik W. Larson y Davide H.
Gobeli, Matrix Management: Contradictions and Insights, California Management Review 29, nm. 4, verano de 1987,
pgs. 126-38.
[4]
Ibd., pg. 132.
[5]
Thomas J. Petrs y robert H. Waterman, hijo In Search of Excellence, Nueva York, harper & Row,,, 1982, pgs.. 306.7
Las flechas indican los canales donde se rinden los informes.
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Mtodos
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f) Combinacin y mtodos complementarios de organizacin.

No siempre es suficiente un solo tipo de diseo estructural para satisfacer los
requisitos de la estrategia. Cuando esto ocurre, una opcin es mezclar las formas
bsicas de organizacin, haciendo que la estructura concuerde con al estrategia
requisito por requisito y unidad por unidad. Otras es complementar un diseo bsico
de organizacin con recursos especficos para situaciones especiales. Tres de los
recursos que se usan con ms frecuencia son:
1. El equipo de proyecto o de personal staff de proyecto, que implica crear un grupo
de trabajo separado y bastante autosuficiente para que supervise la terminacin de
actividades especiales (establecimiento de un nuevo proceso tecnolgico,
lanzamiento de un nuevo producto, inicio de una nueva empresa, consumacin de
una fusin con otra compaa, supervisin del cumplimiento de un contrato
gubernamental, supervisin de la construccin de una planta nueva). Los equipos de
proyectos son un medio bastante comn de manejar situaciones nicas con una
expectativa de vida finita cuando la organizacin normal no se encuentra bien
equipada para lograr los mismos resultados, adems de sus labores regulares.
2. La fuerza de trabajo (o task force), que implica reuniones de varios altos
ejecutivos y especialistas para que trabajen en tareas interdepartamentales que
requieren experiencia especializada proveniente de diversas partes de la
organizacin. Las fuerzas de trabajo especiales proporcionan ms oportunidades de
que haya creatividad, comunicacin abierta entre las lneas de autoridad, estrecha
integracin de talentos especializados, solucin rpida de problemas e identificacin
comn para enfrentar el problema presente. Un estudio mostr que las fuerzas de
trabajo eran ms eficaces cuando tenan menos de 10 miembros, cuando la
participacin voluntaria, cuando la importancia de los miembros era proporcional a la
magnitud del problema, cuando la fuerza de trabajo se reuna slo si era necesario,
cuando sta trabajaba con rapidez en su tarea, cuando no se asignaba personal y
cuando la documentacin era escasa. [1] En estas compaas, la filosofa
predominante acerca de las fuerzas de trabajo es usarlas para solucionar problemas
reales y presentar una solucin de manera eficiente, y despus disolverlas. En el otro
extremo, Peters and Waterman informaron del caso de una compaa que haba
formado 325 fuerzas de trabajo, de las cuales ninguna haba cumplido con su
cometido en tres aos ni se haba disuelto.
3. El equipo de innovacin (o venture team), que implica formar un grupo de
personas con el propsito de introducir un producto especfico en el mercado o iniciar
un nuevo negocio. Dow, General Mills, Westighouse, General Electric y Monsanto han
usado el enfoque del equipo de innovacin para promover el espritu emprendedor.
Las dificultades con los equipos de innovacin incluyen decidir a quin debe rendir
sus informes el gerente del equipo; si os fondos para las empresas deben provenir del
presupuesto corporativo, de negocio o del departamento; cmo mantener a la
empresa libre de intereses burocrticos establecidos; y cmo coordinar la gran
cantidad de grupos distintos.
Mtodos
2. Perspectivas de los mtodos de organizacin

La presentacin anterior saca a relucir dos puntos: (1) no existe un diseo de
organizacin perfecto o ideal, y (2) no existen reglas universalmente aplicables para
ajustar la estrategia con la estructura. Todas las formas bsicas de organizacin
tienen sus puntos fuertes y dbiles en relacin con la estrategia. Adems, se pueden
usar de manera simultnea dos o ms. Muchas organizaciones son suficientemente
grandes y variadas para tener subunidades organizadas por especialidad funcional,
rea geogrfica, segmento del mercado, lnea de negocios, UEN y matriz. En un
sentido muy real, la mejor organizacin es la que se ajuste con mayor precisin a la
situacin de la compaa en ese momento. Si se juzga a partir de la frecuencia con la
cual las compaas se reorganizan, todos los diseos de organizaciones duran ms
tiempo del til, ya sea que se desee un nuevo diseo interno o que los cambios en el
tamao y la variedad de las relaciones de los clientes, productos y tecnologa
ocasionen que la estructura de la compaa sea estratgicamente obsoleta. La
estructura de una organizacin es dinmica, y los cambios son inevitables.
No queda mucho espacio como para evadir la cuestin de si el diseo de la
organizacin debe iniciarse con un marco estrategia-estructura o con una reflexin
pragmtica de la situacin presente: la cultura corporativa, las personalidades que
participan y la forma en que se han hecho la cosas con anterioridad. En general, es
innecesario atormentarse por saber por dnde empezar; se deben tomar en cuenta
ambas consideraciones. Sin embargo, los factores concernientes a la estrategia y la
estructura suelen tener prioridad si la estructura se va a crear con base en las tareas
cruciales para la estrategia de la organizacin, los factores clave del xito y las
unidades de negocio de alta prioridad. Por lo general, la adaptacin de la estructura a
las circunstancias especficas de la situacin interna y a las personalidades de la
organizacin se hace para modificar el ajuste de la estrategia a la estructura de forma
leve.
Drucker resume la complejidad del diseo de la organizacin de la siguiente manera:
La estructura organizativa ms sencilla que haga el trabajo es la mejor. Se considera
que la estructura organizativa es buena cuando no crea problemas. Cuando ms
sencilla sea la estructura, menos errores habr.
Algunos principios del diseo son ms difciles y problemticos que otros, pero
ninguno est libre de dificultades y problemas. Ninguno est primordialmente ms
enfocado hacia la gente que hacia el trabajo; ninguno es ms creativo o
democrtico. Los principios del diseo son herramientas y stas no son ni buenas ni
malas por s mismas. Se pueden usar de manera adecuada o incorrecta, y eso es
todo. Para obtener la mayor simplicidad posible y el mayor ajuste, el diseo de la
organizacin tiene que empezar con un enfoque claro de las actividades clave
necesarias para producir resultados clave. Estos se tienen que estructurar y colocar
en el diseo ms sencillo posible. Sobre todo, el arquitecto de la organizacin
necesita recordar el propsito que tiene la estructura que sta diseando.[2]
Peters y Waterman confirman, en su estudio de las compaas dirigidas con
excelencia, lo que dice Drucker; su recomendacin en cuanto a la organizacin es
forma sencilla, escaso personal, La cpsula ilustrativa 23 explica algunos de los
principio y enfoques de la organizacin que se usan en estas compaas.
3. Desarrollo de capacidades fundamentales
Mtodos
Una buena relacin entre la estructura y la estrategia es una faceta clave de la

capacidad de organizacin. Sin embargo, una preocupacin igualmente dominante en
cuanto a la construccin de la organizacin es proporcionar a la estructura el personal
adecuado con el talento gerencial requerido, capacidades especializadas y
experiencia tcnica, y, sobre todo, dirigir al personal staff de manera tal que la
compaa obtenga una ventaja sobre los rivales en realizacin de una o ms
actividades cruciales. Si es difcil o imposible tener una mejor estrategia que los
rivales (derrotarlos con una estrategia superior), el toro camino principal para obtener
el liderazgo industrial es trabajar mejor que ellos (derrotarlos con una implantacin
superior de la estrategia). La ejecucin superior de la estrategia es esencial en
situaciones en que los rivales tienen estrategias muy parecidas y pueden imitar con
facilidad sus maniobras estratgicas. Una de las maneras de funcionar mejor que
ellos es desarrollar capacidades fundamentales y habilidades de la organizacin que
los rivales no puedan igualar. Esta es la razn por la cual una de las tareas ms
importantes de la alta gerencia en la implantacin de la estrategia es dirigir el
desarrollo de capacidades fundamentales en formas que sean competitivamente
importantes.[3] Las capacidades fundamentales se pueden relacionar con cualquier
factor que sea estratgicamente relevante: mayor pericia en el desarrollo de
productos, mejor conocimiento de fabricacin, la capacidad de proporcionar a los
clientes mejores servicios despus de la venta, la capacidad de responder con rapidez
a los cambiantes requisitos de los clientes, capacidad superior de minimizar costos,
capacidad de usar nueva ingeniera y diseo de productos con ms rapidez que los
rivales, superiores capacidades en el manejo de inventarios, mejores habilidades en la
mercadotecnia y el comercio, o mayor eficiencia en promover la cooperacin entre los
sindicatos y la gerencia.
Sin embargo, las capacidades fundamentales no aparecen de manera natural; tienen
que desarrollarse de manera deliberada y fomentarse con cuidado. Para que surjan
capacidades fundamentales a partir de las acciones para el desarrollo de la
organizacin, los implantadores de la estrategia tienen que crear una masa crtica de
habilidades y capacidades tcnicas en las subunidades donde el rendimiento superior
de tareas estratgicamente cruciales puede traducirse en un mayor xito estratgico.
Por lo general, esto implica (1) asignar presupuestos operativos superiores al
promedio a las tareas y actividades cruciales para la estrategia, (2) ver que estas
reas cuenten con personal poseedor de un gran talento gerencial y tcnico, 83)
insistir en las altas normas para efectuar estas tareas/actividades, con el apoyo de
una poltica de recompensas cuando se obtengan resultados sobresalientes. En
efecto, los implantadores de la estrategia deben llevar a cabo acciones que aseguren
que cuentan con los tipos adecuados de personas y que stas disponen de los
presupuestos, el apoyo administrativo y las recompensas de incentivos necesarios
para generar las capacidades y habilidades competitivas deseadas.
No es sencillo que los rivales dupliquen las habilidades y capacidades internas
caractersticas; es probable que cualquier capacidad competitiva lograda dure cierto
tiempo, lo cual trazar el camino para obtener un rendimiento superior al promedio.
Por lo tanto, la atencin cuidadosa de la gerencia para desarrollar puntos fuertes y
habilidades internos estratgicamente importantes en el esquema general de la
organizacin es una de las tareas primordiales en la construccin de la organizacin y
en la implantacin eficaz de la estrategia.
a) Capacitacin de empleados.
La capacitacin y recapacitacin de los empleados son parte importante del proceso
de implantacin de la estrategia cuando una compaa cambia a una estrategia que
requiere habilidades, enfoques gerenciales y mtodos operativos diferentes. La
capacitacin tambin es estratgicamente importante en los esfuerzos de la
Mtodos
organizacin por crear capacidades basadas en habilidades. Esta es una actividad

clave en negocios en los cuales el conocimiento tcnico est cambiando con tanta
rapidez que una compaa pierde su capacidad de competir a menos que la gente
capaz se mantenga actualizada y conserve la ventaja de su experiencia. Los
implantadores de estrategias exitosos tienen cuidado de que haya fondos adecuados
para la funcin de capacitacin y que los programas efectivos de capacitacin sean
los correctos. Por lo general, la capacitacin debe ocupar uno de los primeros lugares
en el programa de acciones porque es necesario llevarla a cabo en las primeras
etapas del proceso de implantacin de la estrategia.
4. Seleccin de personas para puestos clave

Otra parte de la tarea de implantacin de la estrategia es la creacin de un equipo
gerencial capaz. Las compaas deben decidir qu tipo de equipo gerencial
fundamental necesitan para que la estrategia funcione, as como encontrar a las
personas adecuadas para ocupar cada puesto. A veces el equipo gerencial existente
es el adecuado; otras veces es necesario fortalecerlo y expandirlo promoviendo a
personas calificadas de la misma compaa o contratando gerentes capaces para que
ayuden a inyectar ideas y enfoques frescos. En situaciones de cambio de posicin y
de crecimiento rpido, y cuando una compaa no cuenta con el tipo necesario de
capacidades gerenciales, un enfoque bastante comn para construir la organizacin
es contratar a personas de fuera para los puestos gerenciales claves.
La habilidad importante para reclutar el grupo ejecutivo fundamental consiste en
discernir qu combinacin de antecedentes, experiencias, conocimientos, valores,
creencias, estilos gerenciales y personalidades contribuir a la ejecucin exitosa de la
estrategia. Como sucede con la formacin de un equipo, es importante conjuntar a un
grupo compatible de gerentes hbiles. La qumica personal necesita ser la
adecuada, y la base de talento necesita ser la correcta para la estrategia
seleccionada. Una funcin esencial en la construccin de la organizacin es formar un
equipo gerencial slido; con frecuencia es el primer paso que se da en la implantacin
de la estrategia. [4] No ser hasta que todos los puestos clave estn ocupados con la
gente correcta que la implantacin de la estrategia continuar a toda velocidad.
C. Relacin de los presupuestos con la estrategia

Para que el proceso de implantacin de la estrategia no se desvi, un gerente debe
participar en el proceso de elaboracin de presupuestos. El implantador de la
estrategia no slo debe supervisar quin tiene cunto, sino que tambin se debe
preocupar por obtener el mayor valor pro cada dlar.
Obviamente, las unidades de la organizacin necesitan recursos suficientes para
efectuar su parte del plan estratgico. Esto incluye contar con los tipos adecuados de
persona suficientes fondos operativos para que hagan su trabajo con xito. Adems,
las unidades de la organizacin necesitan: (1) establecer programas de accin
detallados paso por paso para colocar cada pieza de la estrategia en su lugar, (2)
establecer programas y lmites de tiempo para su logro, y (3) designar quin es
responsable de qu y cundo.
El hecho de cun bien relacione el implantador de la estrategia las asignaciones
presupuestarias con las necesidades de la estrategia puede promover o impedir el
proceso de implantacin. Cuando los fondos son escasos, las unidades de la
organizacin no pueden poner en prctica con eficiencia su parte del plan estratgico.
Si stos son excesivos, los recursos de la organizacin se desperdician y el
rendimiento financiero se reduce. Ambos resultados muestran por qu el implantador
Mtodos
de la estrategia debe participar de manera profunda en el proceso de elaboracin de

presupuestos, revisando con cuidado los programas y las propuestas de presupuesto
de las subunidades cruciales para la estrategia.
Los implantadores tambin deben esta dispuestos a mover los recursos cuando
cambie la estrategia. Casi siempre un cambio en la estrategia exige una nueva
distribucin de los recursos. Las unidades que fueron importantes en la antigua
estrategia pueden ser ahora demasiado grandes y recibir demasiados fondos. Las
unidades que ahora tienen una funcin estratgica mayor y ms crtica pueden
necesitar ms gente, equipo nuevo, instalaciones adicionales e incrementos
superiores al promedio en sus presupuestos operativos. El implantador de la
estrategia debe dirigir su reasignacin, restringindolos en algunas reas,
aumentndolos en otras y destinando recursos importantes para actividades
particularmente cruciales. La estrategia debe dirigir las asignaciones presupuestarias.
Las unidades de la organizacin que son esenciales para el xito estratgico y que no
cuentan con los fondos suficientes pueden constituir el fracaso de todo el proceso el
proceso de implantacin.
Los implantadores exitosos de una estrategia son buenos distribuidores de recursos.
Por ejemplo, en Harris Corporation un elemento de la estrategia es difundir ideas de
investigacin en reas que son comercialmente viables. Por lo general, la alta
gerencia quita a grupos de ingenieros de los proyectos gubernamentales y los coloca
(como grupo) en nuevas divisiones con negocios emprendedores. Boeing tiene un
enfoque similar para la redistribucin de ideas y talento; de acuerdo con un
funcionario de Boeing, Podemos crear una unidad nueva en dos semanas. Esto no lo
podamos hacer hace dos aos en International Harvester.[5] Tener un enfoque fluido
y flexible para reorganizar y redistribuir personas y presupuestos es clave para
implantar con xito el cambio estratgico.
Por lo general, una afinacin precisa de la estrategia existente incluye menos
redistribucin y ms extrapolacin. Rara vez son necesarios los grandes movimientos
de personas y dinero de un rea a otra. La afinacin precisa suele lograrse
aumentando o disminuyendo gradualmente los presupuestos y el personal de las
unidades de la organizacin. La principal excepcin ocurre cuando un ingrediente
primordial del a estrategia genera productos y oportunidades de negocio frescos y
nuevos desde el interior. Entonces, conforme burbujean negocios atractivos desde la
parte inferior, se tienen que tomar decisiones importantes en relacin con los
presupuestos y el personal. Las compaas como 3M, GE,, Boeing, IBM y Digital
Equipment cambian sus recursos y personas de un rea a otra conforme sea
necesario para apoyar la generacin de ideas y nuevos negocios. Estas compaas
proporcionan poder a los productos campeones y a pequeos grupos de futuros
empresarios por medio del apoyo financiero y tcnico y del establecimiento de
unidades y programas en la organizacin que ayuden a que las nuevas empresas
florezcan con mayor rapidez.
D. Ubicacin de los sistemas de apoyo administrativo

internos
Una tercera tarea clave en la implantacin de la estrategia consiste en instalar
sistemas internos de apoyo administrativo que satisfagan las necesidades de la
estrategia. Los puntos especficos en este rengln son.
1. Que tipos de polticas y procedimientos que faciliten la estrategia se deben
establecer.
Mtodos
2. Cmo mejorar las capacidades de la organizacin por medio de la instalacin de

sistemas administrativos y operativos nuevos y mejorados.
3. Cmo establecer correcta y oportunamente la informacin crucial para la
estrategia.
1. Desarrollo de polticas y procedimientos que apoyen la estrategia

Por lo general, los cambios en la estrategia exigen ciertas modificaciones en la forma
como se llevan a cabo y se administran las actividades internas. Se tiene que iniciar y
dirigir el proceso de cambiar del as viejas maneras a otras nuevas. Pedir a la gente
que cambie sus acciones siempre altera el orden interno de las cosas. Es normal
que surjan movimientos de resistencia y preguntas acerca de los cmo y los por qu
de los cambios. La funcin de las polticas nuevas y revisadas es promulgar
procedimientos operativos estndar que (1) canalicen los esfuerzos individuales y
grupales en la direccin correcta y(2) contrarrestan cualquier tendencia de resistencia
o rechazo que surja en algunas partes de la organizacin hacia acciones que son
necesarias para que la estrategia funcione. Las polticas y los procedimientos ayudan
a reforzar la implantacin de la estrategia en varias formas:
1. la poltica institucionaliza las prcticas y los procedimientos operativos que apoyan
la estrategia en toda la organizacin y, en consecuencia, impulsa diariamente a las
actividades hacia una ejecucin eficiente de la estrategia.
2. La poltica limita la accin independiente, as como las decisiones y la conducta
discrecionales. Cuando se establecen los procedimientos en cuanto a cmo se
manejarn las cosas, la poltica comunica lo que se espera, gua las actividades
relacionadas con la estrategia en direcciones particulares y restringe las variaciones
son deseadas.
3. La poltica ayuda a alinear las acciones y las conductas con la estrategia, por lo
que se minimizan las decisiones titubeantes y las prcticas conflictivas, y se establece
una mayor regularidad, estabilidad y confiabilidad en la forma como la organizacin
trata de hacer que la estrategia funcione.
4. La poltica ayuda a moldear el carcter del ambiente laboral y a traducir la
filosofa corporativa en la forma como se hacen las cosas y como se trata a las
personas, as como en lo que significan las creencias y actitudes corporativas en
trminos de las actividades diarias. La poltica pone en operacin la filosofa
corporativa y ayuda a establecer un ajuste entre la cultura y la estrategia corporativa.
Los gerentes necesitan ser creativos al establecer polticas que apoyen un plan
estratgico. El manual de la poltica McDonlds, en un intento por elevar la calidad y el
servicio, define procedimientos detallados como: Los cocineros deben voltear, nunca
lanzar, las hamburguesas. Se deben desechar las Bic Mac que no se hayan
comprado 10 minutos despus de haberse preparado, lo mismo que las papas fritas
despus de 7 minutos. Los cajeros deben tener contacto visual con los clientes y
sonrerles. En delta Airlines, parte de la poltica corporativa consiste en hacer
pruebas a todos los que solicitan puestos como asistentes de vuelo para observar su
amabilidad, su espritu de cooperacin y su forma de trabajar en equipo. Caterpillar
Tractor tiene una poltica de garantizar la entrega de las partes en 48 horas en
cualquier lugar del mundo; si no cumple con su promesa, el pedido se entregar en
forma gratuita. Hewlett-Packard exige que la gente de investigacin y desarrollo visite
a los clientes para conocer sus problemas, hable acerca de las nuevas aplicaciones
de sus productos y, en general, mantenga los programas de investigacin y desarrollo
del a compaa orientados hacia el cliente.
Mtodos
Por lo tanto, existe una funcin definida para las polticas y los procedimientos en el
proceso de implantacin de la estrategia. Cuando se desarrollan con inteligencia,
ayudan a reforzar la implantacin de la estrategia a travs de la canalizacin de las
acciones, la conducta, las decisiones y las prcticas hacia direcciones que promuevan
la ejecucin eficaz de la estrategia. Cuando las polticas no apoyan la estrategia, se
convierten en obstculos y existe el riesgo de que la gente que no est de acuerdo
con la estrategia se esconda detrs de polticas anticuadas y bloquee el plan
estratgico. Por otro lado, si se instituyen polticas que promuevan la conducta en
apoyo de la estrategia, se estimula el compromiso por parte de la organizacin hacia
el plan estratgico, as como un ajuste ms estrecho entre la cultura y la estrategia
corporativa.
Sin embargo, esto no significa que sea necesario contar con un manual lleno de
polticas. El exceso de polticas puede resultar tan asfixiante como las polticas
equivocadas o tan catico como no contar con ninguna. A veces la mejor poltica para
implantar la estrategia es el deseo de dejar que los subordinados la pongan en
prctica como quieran, siempre y cuando tenga sentido y funcione. Puede ser bueno
tener un poco de caos estructurado cuando la creatividad innovadora sea ms
importante para la estrategia que la estandarizacin y la conformidad estricta.
Cuando Rene McPherson se convirti en presidente de Dana Corp., tir 57
centmetros de manuales de polticas y los reemplaz por una declaracin de filosofa
de una pgina, que se centraba en la gente productiva. [6] La creacin de un fuerte
ajuste de apoyo entre la estrategia y la poltica puede dar como resultado ms
polticas, menos polticas o polticas diferentes. Tambin puede significar que las
polticas requieran que las cosas se hagan en cierta forma o que stas brinden
autonoma a los empleados para que hagan el trabajo en la forma que consideren
mejor.
2. Desarrollo de sistemas de apoyo

Por lo general, la ejecucin eficaz de la estrategia incluye el desarrollo de varios
sistemas de apoyo. Por ejemplo, una lnea area no puede funcionar sin un sistema
computarizado de reservas, un sistema para el manejo de equipaje en todos los
aeropuertos donde tiene actividades y un rgido programa de mantenimiento de las
aeronaves. Un supermercado que tiene en existencia 17 000 artculos diferentes
necesita contar con sistemas que signa la trayectoria de los inventarios, que
mantengan frescos sus estantes y que distribuyan el espacio de stos entre artculos
con muchas y con pocas ventas. Una compaa que fabrica numerosos modelos y
tamaos de su producto debe contar con un complejo sistema contable de costos
para fijar de manera inteligente el precio de cada artculo y para saber qu artculos
generan los mayores beneficios. En negocios en los cuales una gran cantidad de
empleados necesita un profundo conocimiento tcnico, las compaas tienen que
instalar sistemas para capacitarlos y actualizarlos con regularidad, as como para
proporcionarles informacin reciente. La compaas de crecimiento rpido tienen que
desarrollar sistemas de contratacin de empleados que atraigan y recluten a un buen
nmero de empleados calificados. Los sistemas de apoyo bien ideados y superiores
no slo facilitan la mejor ejecucin de la estrategia, sino que tambin fortalecen las
capacidades de la organizacin de manera que puedan proporcionar una ventaja
competitiva sobre los rivales.
Los implantadores de la estrategia deben estar alerta para saber qu sistemas
especficos de apoyo necesita su compaa para ejecutar con xito la estrategia. Por
ejemplo, una compaa con una estrategia de calidad superior debe desarrollar
mejores mtodos para su control de calidad. una compaa cuya estrategia es la de
ser un productor de bajo costo debe desarrollar sistemas que refuercen la rgida
Mtodos
contencin en los costos. Si los actuales sistemas operativos y de apoyo

administrativo son inadecuados, se deben asignar recursos para mejorarlos. La
cpsula ilustrativa 24 describe los sistemas de apoyo administrativo de Mrs. Fields
Cookies.
3. Desarrollo de informes estratgicos

La informacin exacta es una gua esencial para emprender acciones. Todas las
organizaciones necesitan un sistema para recopilar y difundir la informacin crucial
para la estrategia. Es necesario contar con la informacin antes de que se completen
las acciones, a fin de que stas concluyan con xito en caso de que los primeros
pasos no produzcan el resultado planeado y sea necesario modificarlos. La
supervisin de los resultados de la primera ronda de acciones durante la implantacin
(1) permite una oportuna deteccin de la necesidad de ajustar la estrategia o su forma
de implantacin, y (2) proporciona cierta seguridad de que las cosas avanzan como se
haba planeado.[7] A veces es difcil evaluar las primeras experiencias, pero stas son
las que proporcionan los primeros datos duros del frente de accin, por lo que deben
analizarse con sumo cuidado para que sirvan como base de la accin correctiva.
Es necesario que los sistemas de informacin sean ms completos y que no se limiten
a supervisar las primeras seales de avance. Se debe seguir con la mayor frecuencia
posible la trayectoria de todos los indicadores estratgicos clave de rendimiento.
Muchas compaas minoristas generan informes de las ventas diarias de cada tienda
y mantienen registros actualizados de los inventarios y las ventas de cada artculo.
Por lo general, las plantas de fabricacin general diariamente informes de produccin
y rastrean la productividad de mano de obra en cada turno. Son comunes los estados
mensuales de prdidas y ganancias, al igual que los resmenes estadsticos.
Se deben seguir cinco recomendaciones para disear informes formales de
supervisin del avance estratgico. [8]
1.
Los sistemas de informacin y de informes deben incluir slo los datos y la
informacin que sean necesarios para tener una imagen confiable de lo que est
sucediendo. Los datos recopilados deben hacer nfasis en las variables con sentido
estratgico y en los sntomas de desarrollos potenciales importantes. Se deben evitar
las tentaciones de complementar lo que necesitan saber los gerentes con otra
informacin interesante pero marginalmente importante.
2.
La recopilacin de datos estadsticos y la presentacin de los informes deben
ser oportunas, es decir, no tan espordicas que se necesite llevar a cabo acciones
correctivas ni tan frecuentes que resulten agobiantes.
3.
El flujo de informacin y de datos estadsticos debe ser sencillo. Es probable
que los informes complicados sean confusos y oscuros debido a que se tiene que
poner atencin en las pautas de la mecnica, los procedimientos y la interpretacin en
lugar de medir las variables realmente cruciales e informar acerca de ellas.
4.
Los sistemas de informacin y los informes deben tratar de evitar sorpresas y
de generar seales de advertencia oportunas en lugar de simplemente producir la
informacin. No es necesario que los informes tengan una amplia distribucin, aunque
siempre se deben entregar a los gerentes que se encuentren en posicin de actuar
cuando aparezcan las seales de problemas.
5.
Los informes estadsticos deben mostrar con claridad las variaciones
importantes o anormales del plan, para que la gerencia dirija su atencin a las
Mtodos
desviaciones significativas del rendimiento planeado.

La informacin estadstica proporciona al implantador de la estrategia una nocin del
as cifras, los informes y las juntas proporcionan un conocimiento de los nuevos
desarrollos y problemas, y los contactos personales ayudan a percibir la dimensin
humana.. Todo esto se convierte en un buen barmetro del rendimiento general y en
un indicador de lo que se encuentra dentro del plan y de lo que se est desviando. La
identificacin de las desviaciones respecto al plan y de las reas problemticas ayuda
a su solucin y es un requisito previo para iniciar acciones que mejoren la
implantacin o afinen la estrategia.
E. Resumen
El trabajo de la implementacin de la estrategia consiste en traducir los planes en
acciones y lograr los resultados deseados. La prueba de la implantacin exitosa de la
estrategia es saber si el rendimiento real de la organizacin concuerda con los
objetivos definidos en el plan estratgico o los supera. Un menor rendimiento enva
seales de una estrategia dbil, una implantacin dbil, o ambas.
Al decidir cmo implementar la estrategia, los gerentes deben determinar cules son
las condiciones internas necesarias para realizar con xito el plan. A continuacin, se
deben crear estas condiciones rpidamente. El proceso incluye una serie de ajustes
severos:
Entre la estrategia y la estructura de la organizacin
Entre la estrategia y las capacidades y habilidades de la organizacin.
Entre la estrategia y las asignaciones presupuestarias.
Entre la estrategia y las polticas, los procedimientos y los sistemas de apoyo

internos.
Entre la estrategia y la estructura de recompensas.
Entre la estrategia y la cultura corporativa.
Cuanto ms severos sean los ajustes, ms poderosa ser la implantacin de la

estrategia y ms probable ser que se pueda lograr el rendimiento esperado.
La implementacin de la estrategia no slo es funcin de la alta gerencia; tambin es
un trabajo de todo el equipo gerencial. Todos los gerentes funcionan como
implantadores de la estrategia en las reas respectivas de autoridad y
responsabilidad. Todos los gerentes tienen que considerar qu acciones emprender
en sus reas para lograr los resultados planeados; todos necesitan un programa de
acciones.
Los tres principales componentes de la construccin de la organizacin son
1. Decidir cmo organizar y cmo debe quedar el organigrama,
2. Desarrollar las habilidades y capacidades necesarias para realizar con xito la
estrategia, y
Mtodos
3. Colocar a las personas adecuadas en los puestos clave.

Todas las estructuras de la organizacin tienen ventajas y desventajas estratgicas,
no existe una mejor forma de organizar. Al elegir una estructura, el principio bsico
consiste en convertir a las actividades cruciales para la estrategia en los principales
bloques, mantener sencillo el diseo, y colocar la autoridad para la toma de
decisiones en las manos de los gerentes que estn ms cercanos a la accin.
Las estructuras de organizacin funcional y geogrfica se adaptan bien a las
compaas de un slo negocio.
Las estructuras UEN funcionan bien en compaas que persiguen la diversificacin
relacionada.
Las estructuras de unidades de negocios descentralizadas son adecuadas para las
compaas que persiguen la diversificacin no relacionada.
Los equipos de proyectos, las fuerzas de trabajo y los equipos de innovacin tambin
pueden ser tiles para los mecanismos de la organizacin en el manejo de iniciativas
estratgicas temporales o nicas.
Los otros dos aspectos de la construccin de la organizacin -desarrollo de
capacidades y contratacin para puestos clave- son tan importantes como el ajuste
entre la estructura y la estrategia. Las acciones dirigidas al desarrollo de las
capacidades que apoyen a la estrategia y a la creacin de una especial caracterstica
no slo fortalecen la ejecucin de la estrategia sino que tambin ayudan a construir
una ventaja competitiva.
La seleccin de la gente adecuada para los puestos clave tiende a ser uno de los
primeros pasos en la implementacin de la estrategia porque brinda un complemento
a los gerentes capaces para que la puedan poner en operacin y que funcione bien.
Una parte crucial del proceso de implantacin es la reestructuracin del presupuesto
para que otorgue un mayor apoyo a la estrategia, porque cada unidad de negocio
necesita contar con la gente, el equipo, las instalaciones y otros recursos necesarios
para cumplir con su parte de plan estratgico. Con frecuencia, la implantacin de la
estrategia incluye el cambio de recursos de un rea a otra, reducindose en las
unidades que tienen exceso de personal y de fondos y aumentndolos en las que son
cruciales para el xito estratgico.
Una tercera tarea clave en la implantacin es el desarrollo de algunos sistemas de
apoyos necesarios: polticas y procedimientos que establezcan los tipos deseados de
conducta, sistemas de informacin que proporcionen de manera oportuna informacin
crucial para la estrategia y cualquier sistema de inventarios, administracin de
materiales, servicio a clientes, contabilidad de costo, as como otros, sistemas
administrativos necesarios para que la organizacin tenga una importante capacidad
de ejecucin de la estrategia.
Hit Counter
[1]
Peters and Waterman, In Search of Excellence, pgs.. 127-32.
Mtodos
[2]
[3]
Drucker, Management, pgs.. 601-2.

C. K. Prahalad y Gary Hamel, The Core Competence of the Corporation, harvard Business Review 68, mayo-junio
de 1990, pgs. 79-93.
[4] Una presentacin ms completa de la funcin estratgica del equipo de al ta gerencia se

halla en Donald C.
Hambrick, The Top Mmanagement Team: Key to Strategic Success, California
Management Review 30, nm. 1,
otoo de 1987, pgs. 88-108.
[5]
Peters y Waterman, In Search of Excellence, pg. 125.
[6]
Ibd., pg. 65.
[7]
Boris Yavitz y William H. Newman, Strategy in Action, Nueva York, Free Press, 1982, pgs. 209-10.
[8] Drucker, Management, pgs. 498-504; Harold Hoontz, Management Control: A

Suggested Formulation of
Principles:, California Management Review 2, nm. 2, invierno de 1959, pgs. 50-55; y
William H. Sihler, Toward
Better Management Control Systems, California Management Review 14,, nm. 2,
inbvierno de 1971,, pgs. 33-39.
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Sept. 2000 - Feb. 2001.

Profesor: M. en A. Marcelino Velzquez

El Profesor es: Contador Pblico por la UAEM,

Presentacin y expectativas del Definicin de los parmetros de

Historia y clasificacin de las

Interpretar y aplicar la nuevas formas

Presentacin del simulador de

Conocimiento del simulador,

Ambiente Externo, definicin

Analizar las variables

Dominar y aplicar el concepto de

Avances de la simulacin y anlisis

Aprender y practicar mtodos de

Evaluar asimilacin de las sesiones 1

Avances de la simulacin definicin

Determinar tendencias del mercado y

Presentar y evaluar etrategias sobre

Avances de la simulacin definicin

Conocer las herramientas para

Cierre de operaciones y presentacin

Examen y entrega de trabajo

Evaluacin de las sesiones 11 a 19

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Analizar tendencias de cambios en

Visita el sitio con temas relativos a

Visita el sitio con temas relativos a

Visita el Sitio con temas relativos de

Visita Mxico con informacin de

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Apuntes de la Materia de Direccin Estratgica

Oportunidades y Amenazas Externas

V. Objetivos a Largo Plazo

Beneficios de Consolidacin de Mercados

XII. La importancia de la declaracin de la misin

El proceso de anlisis interno

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Apuntes de la Materia de Direccin Estratgica

Comportamiento del consumidor

A. Porqu los consumidores adquieren los productos?

Evaluacin de formulacin estratgica

La matriz Interna Externa

Arte y ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones funcionales

Desarrollo de la misin, identifica oportunidades y amenazas, determina fuerzas y

Establece objetivos anuales, polticas, motivacin al personal y asignacin de

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Apuntes de la Materia de Direccin Estratgica

Describe los valores y prioridades de la organizacin en forma clara.

Oportunidades y Amenazas Externas

Factores que no se pueden controlar, econmico, social, cultural, demogrfico,

Objetivos a Largo Plazo

resultados que la organizacin busca alcanzar en su misin bsica.

medios que permiten alcanzar los objetivos(alianzas, diversificacin, desarrollo de

VIII. Estrategias de Negocio

Integracin Progresiva: Lograr liderazgo o control de distribuidores y

Penetracin de Mercado: Incrementar participacin (share) de mercado

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Apuntes de la Materia de Direccin Estratgica

Diversificacin Concntrica: Adicionar productos y/o servicios nuevos pero

Joint Venture: 2 ms compaas se unen para capitalizar alguna oportunidad,

Beneficios de Consolidacin de Mercados

Ventajas competitivas de las estrategias