La opinin generalizada es que hay lderes que nacen con capacidades innatas

y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional.

Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del lder, pero a veces resulta
ms determinante la formacin que uno va adquiriendo y la experiencia que va
acumulando.
Hay tcnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conduccin de equipos,
de motivacin, de comunicacin, etc. que el lder tiene que conocer y dominar.
El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando
problemas, haciendo frente a situaciones difciles, permitir ir forjando a un
autntico lder.
La preparacin y la experiencia son aspectos que hay que cuidar en la
formacin de toda persona y es conveniente empezar a hacerlo desde su
juventud, para ir desarrollando sus capacidades de liderazgo.
El lder no tiene por qu ser un especialista en la materia, pero si tendr que
tener una formacin slida e integral, que le permita tener ideas muy claras y
un conocimiento global de la actividad que desarrolla (sea sta empresarial,
deportiva, cultural, etc.).

LA CAPACIDAD DEL LIDER

La capacidad del lder de movilizar al equipo, de alcanzar los objetivos, de

tomar decisiones, de conseguir resultados, de ser la referencia del grupo, etc.,
se puede realizar en cada nivel de la organizacin.
El lder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus
principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional.
El lder tiene que ser capaz de defender sus principios aunque esto le pueda
suponer graves contratiempos profesionales.
El liderazgo, el ser capaz de defender apasionadamente unos ideales, exige
una gran solidez en las propias convicciones, que slo es posible cuando stas
se asientan en principios inquebrantables.
El liderazgo conlleva tal nivel de responsabilidad y de presin, requiere tanta
ilusin y optimismo, demanda tanta persistencia y dedicacin, exige tanta
capacidad para convencer, animar, motivar, etc., que tan slo una persona con
una vida equilibrada ser capaz de dar lo mejor de s misma y estar a la altura
a de las circunstancias.
El tiempo pasa rpido y cada da cuenta: un da que no se aproveche es un da
perdido.El lder no se puede permitir el lujo de perder el tiempo.

Muchas son las cualidades que definen al lder.

o El lder debe poseer todas estas cualidades bsicas, lgicamente unas
ms que otras, pero todas ellas deben estar presentes.
o La ausencia de alguna de ellas dificultara ejercer un autntico liderazgo.

Como cualidades bsicas sealamos:

Visionario: el lder se caracteriza por su visin a largo plazo, por
adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar
oportunidades mucho antes que los dems.
El lder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista,
creativa, que le gusta ir por delante.
Persona de accin: el lder no slo fija unos objetivos exigentes sino que
lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme
persistencia, lo que en ltima instancia constituye la clave de su xito.
Brillante: el lder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su
inteligencia, bien por su espritu combativo, bien por la claridad de sus
planteamientos, etc., o probablemente por una combinacin de todo lo
anterior.

 Coraje: el lder no se amilana ante las dificultades; las metas que

propone son difciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos
obstculos, hay que convencer a mucha gente, pero el lder no se
desalienta, est tan convencido de la importancia de las mismas que
luchar por ellas, superando aquellos obstculos que vayan surgiendo.
El lder defiende con determinacin sus convicciones.
Contagia entusiasmo: el lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos
perciben que las metas que persigue el lder son positivas tanto para la
empresa como para los empleados.
Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al lder son sus dotes
de buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visin,
dar a conocer sus planes de manera sugerente.
Convincente: el lder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de
forma que consigue ganar el apoyo de la organizacin.
Gran negociador: el lder es muy hbil negociando. La lucha por sus
objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa,
como con clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc.

El lder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino

hacia sus objetivos.

Capacidad de mando: el lder debe basar su liderazgo en el arte de la

conviccin, pero tambin tiene que ser capaz de utilizar su autoridad
cuando sea necesario.El lder es una persona compresiva, pero no una
persona blanda (los subordinados le perderan el respeto).

Exigente: con sus empleados, pero tambin, y muy especialmente,

consigo mismo. La lucha por unas metas difciles requiere un nivel de
excelencia en el trabajo que tan slo se consigue con un alto nivel de
exigencia.

Carismtico: El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a

las personas, es autntico magnetismo personal. El carisma permite
ganarse al equipo, que se siente atrado por su lder.

Cumplidor: el lder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete
lo cumple.Es la nica forma de que el equipo tenga una confianza ciega
en l.

Coherente: el lder tiene que vivir aquello que predica. Si exige

dedicacin, l tiene que ser el primero; si habla de austeridad, l tiene
que dar ejemplo; si demanda lealtad, l por delante.

CARACTERSTICAS COMPLEMENTARIAS DEL LDER

Trabajador: el lder debe mostrar una gran dedicacin al trabajo, debe
predicar con el ejemplo, trabajar duro, que el grupo vea que est volcado
con la empresa.
Perseverante: las metas que fija el lder son difciles de alcanzar y tan
slo con un esfuerzo sostenido se pueden lograr.
Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale puede que
no valga maana, los colaboradores tienen sus propios criterios y en
ocasiones pueden ser ms acertados que los del lder.
Autodominio: el lder es el referente del equipo, debe ser capaz de
controlar sus emociones, especialmente en los momentos delicados; no
puede mostrar su abatimiento ante un suceso negativo (si l cae, la
organizacin se derrumba).
Prudente: aunque el lder sea una persona que asume riesgos, no por
ello deja de ser prudente.
El lder tiene que luchar contra el endiosamiento, entendido como un
exceso de autosuficiencia que le puede llevar a perder la prudencia.
Realista: el lder est siempre con los pies en el suelo, sabe compaginar
su visin del largo plazo con el da a da, conoce las dificultades que
conllevan sus objetivos, el esfuerzo que exige a los empleados. Tambin
conoce sus propias limitaciones.
Justo: el lder debe ser (y parecer) una persona justa, tanto en la
exigencia como en el reconocimiento, y debe preocuparse porque la
organizacin as lo perciba.
Humano: el lder es una persona cercana, prxima , clida,
comprensible. Esta cualidad es bsica lograr no slo el respeto del
equipo, sino tambin su aprecio.
Accesible: el lder tiene que ser una persona accesible para su equipo,
tiene que estar disponible para cualquier empleado de la empresa que
tenga algo que decirle.
Generoso: la generosidad es fundamental en todo lder. Los empleados
han depositado en l su confianza, pero adems de interesarles el futuro
de la empresa, les preocupa su situacin personal.
Culto: El lder debe preocuparse por desarrollarse personalmente, por
alcanzar un elevado nivel cultural.

 Inquieto: el lder es una persona inconformista, que le gusta indagar,

aprender de la gente.
Optimista: El optimista es una persona que no teme las dificultades, que
ve los obstculos perfectamente superables; esto le lleva a actuar con
un nivel de audacia que le permite alcanzar algunas metas que una
persona normal ni siquiera se planteara.
En buena forma fsica: el lder tiene que cuidarse, llevar una vida sana,
hacer deporte, cuidar su alimentacin, descansar. Es la nica forma de
poder rendir al 100% en el trabajo

PERSONA DE ACCIN
El lder es ante todo una persona de accin.
No se limita a definir la estrategia de la empresa, sino que una vez que ha
fijado los objetivos luchar con denuedo hasta conseguirlos.
Una visin, un objetivo, etc. slo son valiosos en la medida en la que uno est
dispuesto a luchar por ellos.
Una persona que se limitara a fijar unas metas pero que no se emplease a
fondo en su consecucin difcilmente podra ser un lder.
La persona de accin es una persona que sabe tomar decisiones con agilidad,
que se enfrenta a los problemas tan pronto se presentan, que no permite que
las cosas se demoren en el tiempo.
Adems no quiere resultados en el largo plazo, los quiere ya, ahora (el tiempo
es oro). Por este motivo, resulta muy til no limitarse a fijar objetivos en el largo
plazo sino establecer tambin metas menores en el corto plazo, que marquen
el camino hacia el objetivo final.

ACEPTAR EL CAMBIO
Actualmente vivimos en un mundo en permanente cambio, en el cual lo que un
da vale queda desfasado al da siguiente. Esto exige a cualquier empresa
estar en un estado de alerta permanente.
Este escenario de continua transformacin exige a la organizacin estar abierta
al cambio, a la adaptacin.
En un mundo tan competitivo como el actual la empresa no se puede permitir el
lujo de ir a remolque.
Esta inestabilidad suele generar ansiedad.
La gente, por regla general, es reacia al cambio, lo rehuye, teme lo nuevo, lo
desconocido.

Este temor suele provocar una actitud contraria a la innovacin, en la que no se

reacciona hasta que no hay ms remedio, cuando normalmente ya es
demasiado tarde.
Reaccionar tarde implica perder oportunidades de negocio y ceder ventaja a los
competidores.
Adaptarse a los nuevos tiempos es absolutamente necesario para garantizar la
supervivencia de la empresa.
Al lder no slo no le preocupa el cambio, sino que encuentra en l una fuente
de oportunidades.
Sabe que si reacciona antes que los competidores tiene muchas posibilidades
de ganar.
El lder promueve en la empresa una cultura favorable al cambio.
El lder trata de anticiparse al cambio, trata de promoverlo, busca liderarlo.
Combate el continuismo (esto se hace as porque siempre se ha hecho as),
cuyos efectos pueden ser realmente nocivos.
Rompe con la inercia de lo establecido; se llega incluso a enfrentar con el
poder para impulsar el cambio.

TRABAJO EN EQUIPO
El xito del lder depende en gran medida de rodearse de un buen equipo, de
gente especialmente competente.
Ningn lder pueda tener xito en solitario. La nica manera de llevar a buen
puerto un proyecto es apoyarse en los mejores.
Adems, el futuro de la empresa exige que el lder forme un excelente equipo
que sea capaz de funcionar cuando l no est.
El lder tiene la suficiente seguridad en si mismo que no teme rodearse de
gente muy brillante, no teme que alguien le pueda hacer sombra.
Cuando el lder elige a sus colaboradores, el criterio de seleccin que aplica es
elegir a los ms capacitados. Busca gente muy competente, con personalidad,
con empuje, con ideas propias, que sepa funcionar con autonoma, pero leales
y honestos.
De ah, la importancia de mantener reuniones frecuentes (diarias o semanales)
que sirvan para estrechar lazos. Adems, estas reuniones permiten realizar un
seguimiento muy cercano de los asuntos, imprimiendo un ritmo gil a la
direccin.
El lder fomentar dentro de su equipo la responsabilidad, la disposicin a
tomar decisiones, a asumir riesgos y a responder de los resultados. Para ello
es fundamental que el lder sepa delegar.

ESTRATEGIAS PARA EL LDER

1. Saber cundo luchar y cundo no: Un lder necesita tener la cabeza fra
en cualquier situacin para poder decidir de forma correcta y en medio de las
crisis los problemas que puedan venir. Debe saber cundo avanzar
decididamente y cundo retroceder de manera cautelosa.
2. Manejar las fuerzas: En todo equipo existen fortalezas mayores y menores.
El lder sabe cmo equilibrar estas fuerzas, potenciando adecuadamente las
mayores y apoyando con vigor las menores.
3. Motivacin: Un lder sabe que un grupo altamente motivado es capaz de
bajar a los abismos del infierno y enfrentarse a mano limpia con los mismos
demonios y obtener la victoria. Mientras que, por otro lado, un equipo desunido
y desmotivado, no alcanzar ningn objetivo que se proponga.
4. Planificacin y accin: Quizs la esencia del liderazgo radique en qu tan
capaz es un lder de anticiparse a los hechos. De esta forma, puede organizar
a su ejrcito o equipo para atacar en el mismo momento que se es ms fuerte,
esto debe concordar con el momento en que el enemigo es ms dbil.
5. Sin intervencin del soberano: Si el jefe o gerente interfiere en las
acciones del general o lder de una forma negativa, entonces el lder tiene el
deber tico, moral y justo (ya que se debe a su equipo, a sus valores y sus
metas) de tomar las riendas de la accin y evitar a toda costa esta
interferencia.
6. Conocer el mercado:Si conoces a tu competencia y te conoces a ti mismo,
"no necesitas temer el resultado de cien batallas"; si te conoces a ti mismo pero
no a otras empresas, "por cada batalla ganada tambin sufrirs una derrota";
en tanto que "si no te conoces ni a ti mismo ni al enemigo, sucumbirs en cada
batalla".
7. Observacin: Otro de los grandes elementos reconocidos por los lderes
actuales es, precisamente, la observacin. La mirada de un gran lder debe ser
grande y vasta, es decir, en palabras de Miyamoto Musashi, a travs de "El
libro de los 5 anillos", debe ser una mirada de dos frentes: de percepcin y de
vista. Asimismo Musashi afirma que mientras que la percepcin es fuerte, la
vista por s sola es dbil.
8. Pensar en tres posibles soluciones: Cada problema es un desafo a la
creatividad y la innovacin. Todas las posibles soluciones deben ser ms
racionales que emotivas, llevar un componente capacitador para aprender
-actuando- a resolver y que evite caer en el mismo problema.

9. Actuar con actitud positiva: Siempre encontrars resistencia por parte de

algn miembro de un equipo. En ese caso, una actitud positiva, persistente y
que proponga sern claves para que las soluciones tengan xito.
10. Elegir el momento indicado: Los lderes manejan una amplia gama de
habilidades, estrategias y conocimientos. Sin embargo, tambin el lder debe
saber muy bien en qu momentos utilizar cada una de estas habilidades.

COMO UTILIZAN LOS LIDERES LAS ESTRATEGIAS

JERARQUICAS
Las estrategias jerrquicas dependen del enfoque jerrquico, en el cual los
lideres usan anlisis racionales para determinar el mejor curso de accin y
luego ejercer su autoridad formal para llevarlo a cabo.
Terrence Deal y Kent Peterson (1994) refieren esto como "liderazgo tcnico",
situacin en la cual el director acta como planificador, asignador de recursos,
coordinador, supervisor, diseminador de informacin y analista.
Las estrategias jerrquicas entregan una manera directa y ampliamente
aceptada de manejar organizaciones, ofreciendo la promesa de eficiencia,
control y rutinas predecibles. Sin embargo, Deal y Peterson tambin sealan
que la jerarqua tiende a disminuir la creatividad y el compromiso,
transformando las relaciones entre empleado y escuela en una transaccin
puramente econmica.

TRANSFORMACIONALES
Las estrategias llamadas transformacionales dependen de la persuasin, el
idealismo y el entusiasmo intelectual, motivando a los empleados a travs de
valores, smbolos y una meta compartida.
Kenneth Leithwood (1993) anade que los lideres transformacionales alientan la
aceptacion de metas de grupo; transmiten expectativas de alto rendimiento;
crean entusiasmo intelectual; y ofrecen modelos apropiados a travs de su
propio comportamiento.
Las estrategias de tipo transformacional tienen la capacidad de motivar e
inspirar a seguidores, en especial cuando la organizacin enfrenta un gran
cambio. Entregan un sentido de propsito y significado que puede unir a las
personas en una causa comn.
Sin embargo, las estrategias transformacionales son difciles, ya que requieren
habilidades intelectuales altamente desarrolladas (Leithwood). Ademas, un

lugar de trabajo estimulante y emocionalmente satisfactorio no da como

resultado automticamente el logro de las metas organizacionales ( Deal y
Peterson).

FACILITADORAS
David Conley y Paul Goldman(1994) definen el liderazgo facilitador como "los
comportamientos que aumentan la capacidad colectiva de una escuela para
adaptarse, resolver problemas y mejorar el rendimiento." Esto se logra al hacer
participar activamente a los empleados en el proceso de tomas de decisiones;
el papel del lider no es resolver problemas en persona, sino ver que los
problemas sean resueltos.
Al igual que el liderazgo transformacional, las estrategias facilitadoras invitan a
seguidores a comprometer esfuerzos y energia siquica para la causa comun.
Pero mientras los lideres transformacionales a veces operan de una manera
jerarquizada (Joseph Blasse y colegas 1995), las estrategias facilitadoras
ofrecen a los profesores una asociacion diaria para hacer realidad el enfoque.
El lider trabaja como si supervisara, y no como el centro de todo.
Conley y Goldman dicen que los directores trabajan de modo facilitador cuando
superan las limitaciones de recursos; forman equipos, crean redes de
comunicacion; proveen retroalimentacion, coordinacion, y manejo de conflictos;
crean redes de comunicacion; practican politicas de colaboracion; y conforman
la estrategia de la escuela. La facilitacion crea un ambiente enfocado al cambio
y de cooperacion, en el cual los profesores pueden desarrollar habilidades de
liderazgo al buscar metas comunes, produciendo un ambiente de trabajo
democratico que incorpore los ideales mas altos de los Estados Unidos (Blase
y colegas).
No obstante, las estrategias facilitadoras pueden crear ambiguedad e
incomodidad, produciendo una responsabilidad difusa, y forzando a los
empleados a adoptar nuevos papeles y relaciones. La facilitacion toma tiempo,
frustra a los administradores que estan constantemente siendo presionados
para actuar de manera inmediata. Puede crear gran entusiasmo y altas
expectativas, generando multiples iniciativas que disminuyan recursos, quiten
energia y fragmenten la vision colectiva (Conley y Goldman).

DE QUE MANERA LOS LIDERES ELIGEN LAS ESTRATEGIAS

Aunque gran parte de la literatura actual parece defender enfoques facilitadores
y transformacionales, la limitada evidencia de investigacion no permite obtener
solidas conclusiones sobre cual estrategia es la "mejor" (Edward Miller 1995 ).
Sabemos relativamente poco sobre como los directores toman decisiones
estrategicas, pero algunas lineas basicas se pueden inferir de la literatura.
1. Los lideres deben usar estrategias de modo flexible. Thomas Segiovanni
(1994) sugiere que las organizaciones, como la gente, existen en diferentes
niveles de desarrollo. Una escuela que tradicionalmente ha operada con la
toma de decisiones fuertemente de un tipo jerarquico que puede que no este
lista para adoptar un ambiente facilitador total.
2. Los Lideres deben equilibrar las necesidades de corto y largo plazo. Por
ejemplo, Miller cita algunas investigaciones que sugieren que los directores que
actuan de modo jerarquico a menudo pueden implementar grandes cambios de
modo rapido, pero, la toma de decisiones compartidas, aunque toma tiempo,
probablemente lograra la aceptacion del profesor. De modo inverso, acota que
los profesores algunas veces se cansan de la toma de decisiones compartidas
y desean a un director responsable que los consulde y decida. El lider tal vec
tenga que elegir entre la satisfaccion del profesor a corto plazo y el desarrollo
organizacional a largo plazo.
3. Las decisiones estrategicas debieran servir como valores institucionales. A
veces, ideales atractivos como la delegacion del poder deben ir detras de las
metas escolares. Un director habitualmente democratico expresa,"Mi
responsabilidad como director realmente es para con los ninos, y si veo areas
que no son efectivas, tengo que decir que no somos efectivos y hay que
cambiar" (Blase y colegas).
4. La misma accion puede servir para mas de una estrategia. Deal y Peterson
estimulan a los directores para que desarrollen la "vision bifocal" que incluye
los aspectos rutinarios con el potencial transformacional. La supervision de
buses, por ejemplo, sirve como un proposito jerarquico obvio, pero tambien
presenta la oportunidad de recibir a los estudiantes, establecer visibilidad,
evaluar el clima social, reforzar los valores clave de la escuela. En pocas
palabras, administrar una escuela no parece requerir de desiciones
estrategicas de toda o nada. El liderazgo efectivo es multidimensional