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Resumo
O objetivo deste artigo mostrar que existem indcios de que alguns conceitos da
metodologia de Planejamento Estratgico Situacional (PES) podem auxiliar o Planejamento
Estratgico empresarial (PEE) a lidar com a complexidade real do ambiente onde as empresas
elaboram suas estratgias. Estes indcios so expostos aqui atravs de uma comparao entre
as deficincias que Mintzberg levanta sobre o PEE e alguns conceitos do mtodo PES,
desenvolvido por Carlos Matus. Por motivos bvios, no faz parte do objetivo deste trabalho
propor a substituio do PEE pelo PES. Os autores tm conscincia da importncia da
metodologia tradicional na formulao de estratgias e de que, por outro lado, o PES tambm
apresenta suas prprias deficincias. nesse sentido, este trabalho torna-se uma pesquisa
terica preliminar: existe o indcio de que o PES possa contribuir com o PEE, e o objetivo do
presente artigo to somente o de mostrar os vestgios dessas evidncias. No entanto, este
trabalho parte integrante de um trabalho de mbito maior, onde se espera comprovar
empiricamente uma possvel utilizao dos conceitos do mtodo PES no mundo empresarial.
1 INTRODUO
Anteriormente a 1850, a grande maioria das empresas americanas no necessitava da
presena de um administrador em tempo integral ou de uma estrutura administrativa
claramente definida. A complexidade envolvida nos negcios no fazia tal requerimento. Foi
o desenvolvimento da estrada de ferro norte-americana, a partir da metade do sculo XIX, que
impulsionou o crescimento econmico e industrial norte-americano, e, conseqentemente,
alavancou o desenvolvimento da organizao administrativa (CHANDLER, 1962).
Assim, a administrao passou a ser uma preocupao constante para os empresrios e
dirigentes da poca e, no final daquele mesmo sculo, o engenheiro francs Henri Fayol
(1841-1925) dava origem aos princpios gerais de administrao, os quais fundamentaram a
posterior formulao das funes bsicas do administrador, desenvolvidas pelo mesmo autor e
muito utilizadas at os dias atuais (DAFT, 1999).
Foi tambm neste contexto e momento que o engenheiro norte-americano Frederick
Taylor (1856-1915) desenvolveu suas idias e princpios sobre a diviso do trabalho, a partir
de seu sistema de administrao baseado no estudo de tempos e movimentos.
Subseqentemente, os conceitos e princpios de administrao se alastraram por entre
as organizaes, a partir do incio do sculo XX, passando por diversas etapas de
desenvolvimento, nas quais o pensamento administrativo evoluiu mediante o contexto e
necessidades de cada poca. No entanto, todas essas abordagens administrativas que foram
surgindo primavam pela busca da eficincia, concentrando-se nos processos internos da
organizao.
Foi a Segunda Grande Guerra que proporcionou as mudanas econmicas e sociais
que levaram os gerentes a olhar para fora das janelas de suas corporaes. Pode-se dizer,
talvez, que o final da Segunda Guerra Mundial proporcionou para a administrao mudanas
Avaliao
Externa
Definio de
Objetivos e
Metas
Formulao
das
Estratgias
Implementa
o
Controle
Avaliao
Interna
Sumariamente, no livro Business Policy: Text and Cases, publicado em 1965 pelos
professores Christensen, Andrews, Bower e outros, de Harvard, o conceito de estratgia
dado nas seguintes palavras:
Estratgia empresarial o padro de decises em uma empresa que (1) forma e
revela seus objetivos, propsitos e metas, (2) produz as principais polticas e planos para
alcanar essas metas, e (3) define os negcios nos quais a empresa intenciona estar e o tipo
de organizao econmica e humana que pretende ser (125).
Este livro caracteriza-se por ser um dos primeiros a definir o termo estratgia,
contribuindo para o surgimento de muitas outras publicaes sobre o assunto. A seguir sero
revisadas algumas metodologias de planejamento estratgico para um melhor entendimento
dessa ferramenta de gesto to difundida no meio empresarial.
Tarefa 1
Tarefa 2
Tarefa 3
Tarefa 4
Tarefa 5
Desenvolver
a Viso
Estratgica e
a misso
Estabelecer
objetivos
Elaborar uma
Estratgia
para Atingir
os Objetivos
Implantar e
Executar a
estratgia
Desempenho
Desenvolvimento e
Correes
Revisar
Conforme
Necessrio
Revisar
Conforme
Necessrio
Melhorar
/
Mudar
Melhorar
/
Mudar
Reciclar
com as
Tarefas
Tarefa 1: Nessa etapa, a investigao principal deve estar baseada nas questes: Qual a
nossa viso para a empresa? O que estamos tentando fazer e nos tornar? (14). Os gerentes
procuram saber qual a viso para a empresa, o que ela est fazendo e se tornando, o que ela
e para onde est direcionada. Procura-se, assim, descobrir o verdadeiro carter do negcio
da empresa e delinear a sua identidade. A misso da empresa definida por esses autores
como aquilo que ela procura fazer e tornar-se. A misso define o negcio da empresa e
fornece uma viso clara do que ela est fazendo para seus clientes. Assim, viso estratgica
a viso que os gerentes tm sobre o tipo de empresa e que est se criando e a posio que ela
visa ocupar dentro de seu setor. A misso e viso da empresa devem ser publicadas para os
demais nveis.
Tarefa 2: procura-se, nessa tarefa, converter a viso e misso da empresa em objetivos de
desempenho especficos, que podero servir para mensurar o progresso da empresa. Os
Definio do
negcio, Misso
e Meta
Formulao das
estratgias
Implementao
Diagnstico
Viabilidade
Operacional
Demonstrao
de resultados
Aspectos
Internos
Misso
Vocao
Direo
Anlise
Ambiental
Estratgias
Balano
Aes
Campo de
Atuao
Objetivos
Mutaes
Cronograma
Estratgia
Vigente
ndices
Caractersticas do
planejamento estratgico
Caractersticas da pequena
empresa
Caractersticas do
planejamento estratgico na
pequena empresa
Fonte: Adaptado de TERENCE (2002:86).
Metodologia de
Planejamento
Estratgico
bem perceber diferenas entre as explicaes dos diversos jogadores e atribuir corretamente
a cada jogador as diferentes explicaes. Implica tambm verificar se o jogo feito pelos
jogadores consistente com as explicaes que lhes atribumos (HUERTAS, 1996:33).
Assim, o conceito de apreciao situacional constitui-se em uma maneira de entender o outro
e assimilar seu ponto de vista.
A segunda caracterstica refere-se ao conceito de estratgia no jogo social, onde as
regras so desiguais entre os participantes e as possibilidades de aes de outros jogadores
no so finitas e nem sempre enumerveis (HUERTAS, 1996).
O ambiente no qual se desenvolve a estratgia formado por sistemas
semicontrolados. A principal caracterstica do jogo semicontrolado o fato de haver ocasies
em que a previsibilidade do sistema aumenta, possibilitando calcular os resultados com alta
margem de segurana. No entanto, em outros momentos, s h possibilidades de se fazer
apostas sobre um futuro nebuloso, difuso e indeterminado, apoiadas em determinadas
variveis sobre as quais no se tem controle completo (MATUS, 1991).
Para uma melhor compreenso do planejamento situacional torna-se importante fazer
uma distino entre os sistemas controlados e outros semicontrolados. O sistema controlado
aquele no qual as aes e comportamentos dos atores so predizveis. Trata-se de clculo
apoiado no conhecimento de leis deterministas de comportamento de outros atores que
cooperam ou entram em conflito em busca de seus objetivos (MATUS, 1991).
O jogo semicontrolado envolve vrios atores estrategistas e criativos, que podem
cooperar ou entrar em conflito em busca de maior controle de recursos que o jogo distribui em
diferentes momentos de seu interminvel desenvolvimento. Nesse caso, as decises sobre as
apostas devero ser baseadas no julgamento do apostador, que pode ser aperfeioado
medida que explora a eficcia de suas aes e de outros atores. Essa eficcia refere-se aos
resultados que podem ser alcanados por todos os atores em diversos futuros previsveis
dentro de um espao de possibilidades ou cenrios. O jogo na vida real semicontrolado e
isso muda todos os pressupostos sobre sua planificao (MATUS, 1991).
MATUS (1991:28), define plano como o produto momentneo do processo pelo qual
um ator seleciona uma cadeia de aes para alcanar seus objetivos. O autor considera o
plano, que tem como alternativa nica a improvisao, algo inevitvel para o homem que
deseja governar o futuro.
Planejar significa explicar as possibilidades, analisando as vantagens e desvantagens
de cada uma delas e propor objetivos. Os acontecimentos de amanh podero ou no
influenciar a eficcia das aes de hoje, e por esse motivo, necessrio projetar-se para futuro
numa tentativa de govern- lo e no estar sob a dependncia da improvisao (HUERTAS,
1996).
Quando desenvolvido na vida real, o plano est em meio s incertezas, surpresas,
imprecises, apoios e rejeies de outros atores. Dessa forma, o plano no pode basear-se no
determinismo das leis cientficas precisas ou em um diagnstico objetivo da realidade. A
realidade leva o homem a atuar em dois possveis extremos hipotticos. Num deles, controla
os resultados do processo e de antemo j conhece os objetivos que certamente alcanar. No
outro, um mero espectador dos acontecimentos, podendo somente lamentar ou agradecer sua
sorte. MATUS (1991:29) afirma que o governante real, como condutor de situaes, situa-se
entre os dois extremos, pois o equilbrio entre as variveis que controla e as que no controla
define sua governabilidade sobre o objeto do plano.
Dessa forma, o homem deve governar a realidade atravs de apostas fundamentadas
em clculos, que podero converter-se em certeza absoluta ou num caso de sorte ou azar,
dependendo do controle que possui sobre as diversas variveis que influenciam em seu plano.
Conseqentemente, a teoria de governo de situaes no deve ser caracterizada como uma
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na conjuntura atual (MATUS, 1993). O PES desenvolveu uma teoria que o possibilita
entender e agir sobre os problemas. Problemas atuais originam o planejamento reativo e
problemas potenciais do origem ao planejamento proativo (HUERTAS, 1996). O PES
procura atuar sobre os problemas potenciais.
b) O Momento Normativo: Como conceber o plano?
O momento normativo descreve o modo como se desenha o plano. Significa saber
projetar o plano diante de incertezas, sob forte dvida. Nesse momento, so desenhadas as
propostas do plano que apresentam como deve ser a realidade futura em oposio aos
problemas presentes (MATUS, 1993).
Qualquer ator que participa do jogo, por mais poderoso que seja, no atua sozinho
(HUERTAS, 1996). O planejador deve considerar que outros atores tambm possuem algum
controle sobre parte das variveis que influenciam os resultados que almeja obter. Uma
terceira parte dessas variveis, no entanto, no so controladas por nenhum ator (MATUS,
1993).
O planejador dever, ento, raciocinar sobre sua prpria ao e as circunstncias que
no controla. Como controla somente suas aes, devero ser elaborados planos de
contingncia.
c) O Momento Estratgico: Como tornar o plano vivel?
o momento responsvel pela avaliao da viabilidade de um plano, ou da construo
dessa viabilidade quando o plano no possui tal viabilidade na situao inicial (HUERTAS,
1996). O dilema central do dirigente envolve saber o que possvel e necessrio, propondo
a articulao entre o como deve ser e o que pode ser nas vrias instncias do plano. No
entanto, o dirigente que busca por mudanas no deve aceitar um ajuste passivo entre essas
duas situaes (MATUS, 1993).
O objetivo nesse momento , portanto, reconhecer as restries e procurar uma
maneira de ampliar os recursos escassos, visando viabilizar as operaes do plano
(HUERTAS, 1996).
Ainda com relao viabilidade, esta no est determinada, mas aberta a vrias
possibilidades, mediante a habilidade estratgica do planejador. Surge, assim, o problema de
se conceber estratgias. Em linhas gerais, as possibilidades so (MATUS, 1993):
Estratgias de cooperao: presume construir negociaes acordadas sobre vias comuns
de ao. Os atores cedem parte de seus interesses em troca do resultado esperado como
conseqncia da ao concertada;
Estratgias de cooptao: requer que um ator atraia outros atores para sua prpria posio,
seja pelo seu peso como centro poltico, pelo peso de sua argumentao ou pela fora de
sua ideologia;
Estratgias de conflito: procura diminuir o peso relativo da fora dos atores cujos
interesses so contrrios.
Nas palavras de MATUS (1993:466), numa construo de viabilidade, cada projeto
realizado, ao acumular fora para o ator que o produz, permite realizar um projeto seguinte
para o qual no se dispunha de fora suficiente na situao anterior.
d) O Momento Ttico-Operacional: Como agir a cada dia de forma planejada?
Esse momento busca a mediao entre o conhecimento adquirido nos trs momentos
anteriores e a ao concreta. Para o PES, esse um ponto crucial: no h ao na distncia,
atua-se no presente (MATUS, 1993:207). A comunicao e o tempo, ou ritmo, a principal
preocupao, que surge do dilema entre concentrao estratgica e distrao ttica e desvia a
ateno dos dirigentes para questes urgentes, porm de menor importncia.
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Situao
Anterior
Plano
Situao
Inicial
Ao
Hoje
RETROALIMENTAO
Fonte: Adaptado de MATUS (1993:484).
Situao
Objetivo
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solues rotineiras so sempre bvias; o difcil buscar e encontrar solues criativas (276).
Os sistemas que so pelo menos em parte criativos obrigam-nos a um planejamento muito
mais complexo, onde aparece o clculo interativo com toda a fora de sua incerteza (145).
Em outro momento, MINTZBERG (2001:147) prope que o aprendizado estratgico
deve combinar reflexo com resultado.
Relacionando reflexo e resultado, lembrando que este ltimo provm da ao,
MATUS (1993:18) ressalta que surge, assim, um primeiro requisito para que a reflexo
identifique-se com o planejamento: deve relacionar-se com a ao, deve construir uma
mediao entre o conhecimento que se obtm com a pesquisa e a ao que vamos empreender
agora.
MATUS (1993) atribui grande importncia ao conceito de aprendizado e enfatiza que
se h falhas em enfrentar as surpresas com velocidade e eficcia, deve-se ser capaz de
aprender com os erros e pagar somente o custo necessrio deles...deve-se prever formas de
aprender oportunamente com o passado recente (23). Em outra reflexo, ele alega que a
aprendizagem da relao plano realidade o que permite melhorar a capacidade de clculo
do planejador, num processo incessante e permanente com a histria recente (483), ...assim,
aprendemos com cada experincia (347).
Ele refere-se a esse tema tambm durante sua entrevista com HUERTAS (1996:16),
acrescentando que mesmo se reagimos tardiamente ante fatos imprevistos, no preciso
pagar vrias vezes pelo mesmo erro: basta uma vez. Para isso, preciso aprender com os
erros...Mas para aprender com os erros tambm preciso ter mtodo.
4.5 Sobre os atores
MINTZBERG (2001:34), quando se refere escola do design, sugere que as
premissas do modelo negam certos aspectos importantes da formao de estratgias...,
como por exemplo ...a plena participao de outros atores, alm do executivo principal.
Em outro momento, referindo-se outra premissa dessa mesma escola, MINTZBERG
(2001:33) faz notar que esta premissa no s relega outros membros da organizao a papis
subordinados na formao da estratgia, mas tambm exclui os atores externos do processo.
O PES um mtodo que percebe o mundo de forma subjetiva, voltado para o clculo
interativo, considerando a explicao dos diversos atores que participam do jogo em questo.
Nesse sentido, Matus esclarece que, para o PES, o que h um jogo entre vrios atores e, em
conseqncia, surge a pergunta: como esses vrios jogadores explicam a realidade do jogo?
(HUERTAS, 1996:30).
Existem, ainda, outros possveis tpicos sobre os quais h consenso entre os
pensamentos de Matus e Mintzberg. Esses tpicos esto sendo desenvolvidos pelos presentes
autores, em trabalho cientfico que dever ser concludo em breve.
5 CONCLUSO
O planejamento estratgico uma ferramenta de gesto extremamente til, que deve
ter seu uso incentivado nas organizaes. Mesmo que a metodologia tradicional apresente as
deficincias apontadas por Mintzberg, ela ainda assim proporciona diversos benefcios para os
dirigentes e suas empresas. A prtica desta metodologia, por exemplo, fomenta o
desenvolvimento do raciocnio estratgico e aprimora as reflexes do estrategista sobre as
possibilidades futuras, contribuindo com a formao de estratgias eficazes na empresa.
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