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METODOLOGIAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO EMPRESARIAL E DO

SITUACIONAL: DEFICINCIAS, COMPARAES E CONTRIBUIES


Antonio Luiz Tonissi Migliato USP
Edmundo Escrivo Filho USP

Resumo
O objetivo deste artigo mostrar que existem indcios de que alguns conceitos da
metodologia de Planejamento Estratgico Situacional (PES) podem auxiliar o Planejamento
Estratgico empresarial (PEE) a lidar com a complexidade real do ambiente onde as empresas
elaboram suas estratgias. Estes indcios so expostos aqui atravs de uma comparao entre
as deficincias que Mintzberg levanta sobre o PEE e alguns conceitos do mtodo PES,
desenvolvido por Carlos Matus. Por motivos bvios, no faz parte do objetivo deste trabalho
propor a substituio do PEE pelo PES. Os autores tm conscincia da importncia da
metodologia tradicional na formulao de estratgias e de que, por outro lado, o PES tambm
apresenta suas prprias deficincias. nesse sentido, este trabalho torna-se uma pesquisa
terica preliminar: existe o indcio de que o PES possa contribuir com o PEE, e o objetivo do
presente artigo to somente o de mostrar os vestgios dessas evidncias. No entanto, este
trabalho parte integrante de um trabalho de mbito maior, onde se espera comprovar
empiricamente uma possvel utilizao dos conceitos do mtodo PES no mundo empresarial.

1 INTRODUO
Anteriormente a 1850, a grande maioria das empresas americanas no necessitava da
presena de um administrador em tempo integral ou de uma estrutura administrativa
claramente definida. A complexidade envolvida nos negcios no fazia tal requerimento. Foi
o desenvolvimento da estrada de ferro norte-americana, a partir da metade do sculo XIX, que
impulsionou o crescimento econmico e industrial norte-americano, e, conseqentemente,
alavancou o desenvolvimento da organizao administrativa (CHANDLER, 1962).
Assim, a administrao passou a ser uma preocupao constante para os empresrios e
dirigentes da poca e, no final daquele mesmo sculo, o engenheiro francs Henri Fayol
(1841-1925) dava origem aos princpios gerais de administrao, os quais fundamentaram a
posterior formulao das funes bsicas do administrador, desenvolvidas pelo mesmo autor e
muito utilizadas at os dias atuais (DAFT, 1999).
Foi tambm neste contexto e momento que o engenheiro norte-americano Frederick
Taylor (1856-1915) desenvolveu suas idias e princpios sobre a diviso do trabalho, a partir
de seu sistema de administrao baseado no estudo de tempos e movimentos.
Subseqentemente, os conceitos e princpios de administrao se alastraram por entre
as organizaes, a partir do incio do sculo XX, passando por diversas etapas de
desenvolvimento, nas quais o pensamento administrativo evoluiu mediante o contexto e
necessidades de cada poca. No entanto, todas essas abordagens administrativas que foram
surgindo primavam pela busca da eficincia, concentrando-se nos processos internos da
organizao.
Foi a Segunda Grande Guerra que proporcionou as mudanas econmicas e sociais
que levaram os gerentes a olhar para fora das janelas de suas corporaes. Pode-se dizer,
talvez, que o final da Segunda Guerra Mundial proporcionou para a administrao mudanas

to radicais quanto aquelas proporcionadas pela construo da estrada de ferro, um sculo


antes. Obviamente, num novo patamar de conhecimentos e informaes.
Foi nesse momento, no incio da dcada de 1950, conta ANSOFF (1990), que as
empresas comearam a se preocupar com o ambiente externo, no qual estavam inseridas. Os
dirigentes descobriram, ento que havia uma falta de adequao entre a oferta de produtos e o
mercado ao qual se destinavam. Acreditou-se, ento, que o Planejamento Estratgico seria a
soluo do problema. Nos anos subseqentes, houve um aprimoramento rpido e radical sobre
qual seria realmente a natureza do problema de adequao com o ambiente e de quais
deveriam ser os procedimentos para atuar sobre tais problemas. Hoje, ainda tendo como
referncia as palavras de Ansoff, o problema muito mais complexo do que j foi h vinte
anos atrs.

2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO: CONCEITOS E DEFINIES


A publicao do livro Corporate Strategy, em 1965, por H. Igor Ansoff, foi um
marco para a escola de planejamento estratgico. Este livro instituiu as premissas bsicas
dessa linha de pensamento e, aps sua consolidao, milhares de publicaes foram lanadas
sobre o assunto. No entanto, existem poucas variaes entre as diversas metodologias de
planejamento estratgico encontradas nos livros-texto da rea. Para MINTZBERG (2001:45),
a maior parte delas reduz-se s mesmas idias bsicas. A figura 2-1 abaixo resume bem as
etapas de um grande nmero dessas metodologias.
Figura 2.1 - Etapas do Planejamento Estratgico Empresarial

Avaliao
Externa
Definio de
Objetivos e
Metas

Formulao
das
Estratgias

Implementa
o

Controle

Avaliao
Interna

Fonte: Adaptado de CERTO E PETER (1993:14 ).

Sumariamente, no livro Business Policy: Text and Cases, publicado em 1965 pelos
professores Christensen, Andrews, Bower e outros, de Harvard, o conceito de estratgia
dado nas seguintes palavras:
Estratgia empresarial o padro de decises em uma empresa que (1) forma e
revela seus objetivos, propsitos e metas, (2) produz as principais polticas e planos para
alcanar essas metas, e (3) define os negcios nos quais a empresa intenciona estar e o tipo
de organizao econmica e humana que pretende ser (125).

Este livro caracteriza-se por ser um dos primeiros a definir o termo estratgia,
contribuindo para o surgimento de muitas outras publicaes sobre o assunto. A seguir sero
revisadas algumas metodologias de planejamento estratgico para um melhor entendimento
dessa ferramenta de gesto to difundida no meio empresarial.

2.1 Metodologia apresentada por Thompson & Strickland III


Para THOMPSON & STRICKLAND III (2000) formular estratgia significa planejar
para fortalecer a posio da empresa no mercado em que atua, aprimorar a satisfao do
cliente e atingir os objetivos de desempenho previamente estipulados, procurando formar um
conjunto de mudanas competitivas e processos comerciais que os dirigentes devem
desenvolver para alcanar a melhor performance da organizao. Para esses autores, o diretor
executivo e a alta administrao da empresa so os responsveis pela formulao da
estratgia, mas deve envolver todas as funes e departamentos da empresa.
Segundo essa metodologia, o processo de elaborao e implementao de estratgias
envolve cinco tarefas, delineadas na figura 2-2.
Figura 2-2 As Cinco Tarefas da Gerncia Estratgica

Tarefa 1

Tarefa 2

Tarefa 3

Tarefa 4

Tarefa 5

Desenvolver
a Viso
Estratgica e
a misso

Estabelecer
objetivos

Elaborar uma
Estratgia
para Atingir
os Objetivos

Implantar e
Executar a
estratgia

Desempenho
Desenvolvimento e
Correes

Revisar
Conforme
Necessrio

Revisar
Conforme
Necessrio

Melhorar
/
Mudar

Melhorar
/
Mudar

Reciclar
com as
Tarefas

Fonte: adaptado de THOMPSON & STRICKLAND III (2000:14).

Tarefa 1: Nessa etapa, a investigao principal deve estar baseada nas questes: Qual a
nossa viso para a empresa? O que estamos tentando fazer e nos tornar? (14). Os gerentes
procuram saber qual a viso para a empresa, o que ela est fazendo e se tornando, o que ela
e para onde est direcionada. Procura-se, assim, descobrir o verdadeiro carter do negcio
da empresa e delinear a sua identidade. A misso da empresa definida por esses autores
como aquilo que ela procura fazer e tornar-se. A misso define o negcio da empresa e
fornece uma viso clara do que ela est fazendo para seus clientes. Assim, viso estratgica
a viso que os gerentes tm sobre o tipo de empresa e que est se criando e a posio que ela
visa ocupar dentro de seu setor. A misso e viso da empresa devem ser publicadas para os
demais nveis.
Tarefa 2: procura-se, nessa tarefa, converter a viso e misso da empresa em objetivos de
desempenho especficos, que podero servir para mensurar o progresso da empresa. Os

autores dessa metodologia julgam que objetivos so as referncias para rastrear o


desempenho da empresa (16). Todos os gerentes devem estabelecer objetivos de
desempenho concretos e mensurveis, de curto e longo prazo. Consegue-se atingir um nvel
maior de orientao quando os objetivos gerais so decompostos em objetivos especficos
para cada unidade da organizao e seus gerentes tornam-se responsveis por eles. Assim,
cria-se um trabalho de equipes que, ao esforarem-se para atingirem seus objetivos
especficos, estaro contribuindo para alcanar os objetivos maiores da empresa.
Tarefa 3: a elaborao de estratgias significa criar as aes que devero ser desenvolvidas
para que a empresa atinja os objetivos propostos anteriormente. Os gerentes devem estar
atentos ao que acontece fora da empresa como mudana nas preferncias dos consumidores,
as ltimas aes dos rivais, oportunidades e ameaas do mercado, novas condies
comerciais. Os gerentes devem ter esprito empreendedor (19) para que suas estratgias
consigam reagir s mudanas que ocorrem no ambiente, observando as tendncias do
mercado, ouvindo os consumidores, aumentando a competitividade da empresa e
redirecionando as atividades da empresa de maneira adequada.
Tarefa 4: necessrio assegurar que a estratgia elaborada anteriormente funcione
devidamente como estabelecida para que a empresa alcance o desempenho esperado, dentro
do prazo estipulado. A finalidade criar uma adequao entre o que j vem sendo feito pela
organizao e o que deve ser feito para implementar a estratgia. Quanto maior o grau de
adequao, maior as chances de sucesso da estratgia. Os autores deixam claro que esta a
parte mais difcil do processo e, geralmente, a que exige mais tempo.
Tarefa 5: a empresa sempre est sujeita s mudanas que ocorrem no ambiente. Dessa forma,
deve-se, quando necessrio, fazer alteraes e ajustes nas decises definidas no decorrer das
tarefas anteriores. A estratgia pode ser alterada quando h mudanas de direo, mudanas
nos objetivos ou alteraes no ambiente da empresa.
2.2 Metodologia apresentada por Daft
DAFT (1999) denomina o processo de elaborao de estratgias como sendo
administrao estratgica. Em suas palavras, ele a define como um conjunto de decises e
aes usado para formular e implantar estratgias que iro fornecer um ajuste
competitivamente superior entre a organizao e o seu ambiente para atingir as metas da
organizao (146). Para esse autor, a estratgia o plano geral que levar a organizao a
atingir suas metas de longo prazo. Ele enquadra as estratgias gerais em trs categorias:
crescimento, estabilidade e reduo. Os executivos devem definir uma estratgia explcita, de
modo a informar as demais pessoas na organizao sobre a alocao de recursos e atividades
em geral para lidar com o ambiente e como atingir as metas da organizao.
A figura 2-3 ilustra sucintamente como funciona o processo de administrao
estratgica descrito por Daft.
Figura 2-3 O Processo de Administrao Estratgica.
Ambiente
Externo
Misso e
estratgias atuais
Ambiente
Interno

Fonte: Adaptado de DAFT (1999:151).

Definio do
negcio, Misso
e Meta

Formulao das
estratgias

Implementao

Anlise da situao atual: o processo inicia-se quando os dirigentes procuram avaliar a


misso, metas e estratgias atuais da empresa. Procuram , tambm, identificar e avaliar a
posio atual da empresa no mercado em que atua.
Anlise Interna: envolve avaliar os pontos fortes e fracos da empresa, ou seja, uma viso
geral de suas habilidades e recursos. Um dos objetivos dessa avaliao conhecer as
competncias essenciais, aspectos nos quais a empresa se destaca em relao a seus
concorrentes.
Anlise Externa: inicia-se com a anlise da indstria na qual a empresa est inserida. So
analisados tambm os concorrentes, fornecedores, clientes, governo, sindicatos etc, que so
grupos que podem influenciar o desempenho da empresa.
Definio de nova misso: misso envolve os propsitos e valores bsicos da empresa.
Constitui a razo de ser da organizao. Viso estratgica significa definir o direcionamento
da empresa.
Formulao de Estratgias: as estratgias so formuladas mediante as informaes
adquiridas nas etapas anteriores. So classificadas em: a) Estratgia Empresarial, quando
relaciona os recursos da empresa com os setores onde atua; b) Estratgia de ne gcios, que so
aes tomadas com o objetivo de reforar a posio da empresa dentro de seu mercado; e c)
Estratgia funcional, implementada por todas as reas funcionais da empresa, visando apoiar a
estratgia de negcios.
Implementao de estratgias: uma fase essencial para uma administrao estratgica
eficiente. As ferramentas que os gerentes tm para desenvolver essa etapa so: a liderana,
projeto estrutural, sistemas de controle e informaes e recursos humanos. Mesmos
estratgias criativas falharo se a sua implantao for ineficiente.
As metodologias 3 e 4 abordam a questo do planejamento estratgico em pequenas
empresas. Essas metodologias esto sendo expostas a ttulo de enriquecimento da
comparao.
2.3 Metodologia Apresentada por Almeida
Para ALMEIDA (2001), existe um preconceito de que planejamento estratgico no
deve ser elaborado em pequenas empresas, provavelmente devido sua complexidade. Esse
autor afirma, no entanto, que essa tcnica pode ser desenvolvida tambm em empresas de
pequeno porte, s que neste caso o processo deve ser simplificado.
Planejamento estratgico, segundo ele, uma ferramenta administrativa que busca um
ordenamento das idias do planejador, visando identificar o caminho que deve ser seguido
pela empresa. Aps o ordenamento das idias, deve haver um ordenamento das aes, ou seja,
a implementao do plano estratgico para que a empresa alcance seus objetivos sem
desperdcio de recursos. O autor tambm aborda os conceitos de eficincia e eficcia,
salientando que somente trabalhar e fazer corretamente as coisas no garantem sucesso a
ningum. preciso estar atento ao que traz resultados para a empresa, ou em outras palavras,
preciso buscar eficcia. E, segundo o autor, isso que promove a utilizao das tcnicas de
planejamento estratgico.
Almeida apia sua metodologia em quatro atividades que, quando desenvolvidas,
devem conduzir estruturao da estratgia de uma empresa. Essas quatro atividades so (1)
anlise dos aspectos internos da organizao; (2) anlise do ambiente; (3) comparao da
misso com o campo de atuao e (4) estabelecimento da estratgia vigente.
Almeida esclarece que, para direcionar corretamente essas atividades, necessrio
antes avaliar e discutir a misso da empresa. Essas quatro atividades se desdobram de maneira
a formar um processo, que est graficamente ilustrado na figura 2-4.
De forma resumida, o processo compe-se da seguinte maneira. Inicialmente,
identifica-se a misso e/ou vocao da empresa. O conceito de vocao importante para a

pequena empresa por estar vinculado ao indivduo, considerando os gostos e facilidades do


proprietrio. Em seguida, se desenvolve as quatro atividades de diagnstico. Essas atividades
resultam na estruturao das estratgias da empresa e na formulao dos objetivos a serem
alcanados. Aps isso, estabelece-se a viabilidade estratgica, as aes a serem desenvolvidas
e o cronograma que servir de controle para a execuo das atividades.
Figura 2-4 Processo de Planejamento Estratgico
Orientao
Dados
Gerais

Diagnstico

Viabilidade

Operacional

Demonstrao
de resultados

Aspectos
Internos

Misso

Vocao

Direo

Anlise
Ambiental

Estratgias

Balano

Aes

Campo de
Atuao

Objetivos

Mutaes

Cronograma

Estratgia
Vigente

ndices

Fonte: adaptado de ALMEIDA (2001:42).

2.4 Metodologia Apresentada por Terence


TERENCE (2002) elaborou um roteiro prtico especfico para aplicao do
planejamento estratgico nas pequenas empresas. Esse roteiro foi desenvolvido a partir de
uma anlise das caractersticas do planejamento estratgico, das caractersticas das pequenas
empresas e das caractersticas do planejamento estratgico aplicado s pequenas empresas,
conforme mostrado na figura 2-5.
Figura 2-5 Estruturao do Roteiro Prtico

Caractersticas do
planejamento estratgico

Caractersticas da pequena
empresa

Caractersticas do
planejamento estratgico na
pequena empresa
Fonte: Adaptado de TERENCE (2002:86).

Metodologia de
Planejamento
Estratgico

Roteiro prtico para a


elaborao do
planejamento
estratgico em
pequenas empresas

O roteiro, resultado desse trabalho, consiste em seguir as etapas abaixo:


Etapa 1: consiste no estabelecimento da misso, dos valores e da viso da empresa. Nessa
fase, procura-se definir o que a empresa e qual sua razo de ser, suas crenas e princpios
bsicos e em qual direo ela dever seguir. Essas informaes so utilizadas para orientar os
dirigentes da empresa.
Etapa 2: consiste na realizao do diagnstico estratgico. Atravs da anlise SWOT,
procura-se conhecer as ameaas e oportunidades do ambiente frente aos pontos fortes e fracos
da empresa. Procura-se identificar, tambm, os fatores crticos de sucesso.
Etapa 3: envolve a definio de objetivos e metas empresariais. o estabelecimento do curso
e prazo das aes do empresrio, mediante as informaes colhidas nas etapas anteriores.
Etapa 4: consiste na identificao da estratgia atual, definio das estratgias empresariais
futuras e identificao das aes e projetos necessrios para alcanar os objetivos propostos
anteriormente.
2.4 Crticas ao Planejamento Estratgico
Segundo MINTZBERG (2001), o planejamento estratgico falhou nas empresas. Isso
se deve a alguns motivos. O primeiro deles ocasionado pela separao que esta metodologia
promove entre o pensamento e a ao. Esse autor acredita que a estratgia, para ser eficaz, no
pode ser elaborada pela alta administrao, encerrada em seu escritrio, e implementada por
outras pessoas que no participaram dessa elaborao. Por trs da suposio de que a
formulao pode ser separada da implementao existem algumas suposies muito
ambiciosas: que o ambiente pode ser sempre compreendido e que sempre estvel, ou
previsvel, para garantir que as estratgias formuladas hoje possam ser viveis quando da sua
implementao (40).
Um segundo motivo, relacio nado ao primeiro, a predeterminao. Mintzberg define
plano estratgico como um curso inflexvel de ao (57). Dessa forma, para ser posto em
prtica, a empresa deve ser capaz de prever o futuro, assumindo sua estabilidade, ou algo
ainda mais difcil, como control- lo, por exemplo.
O terceiro motivo est no fato de o planejamento estratgico ter sido desenvolvido
como um sistema administrativo que se prope a evitar as idiossincrasias humanas para
sistematizar o comportamento (58). Assim sendo, o sis tema faz o trabalho de pensar,
promovendo aquela separao entre pensamento e ao, entre formulao e implementao. A
criao de estratgias no um processo simples, mas imensamente complexo, que envolve
processos sociais e cognitivos.
Dessa forma, a formao de estratgias no pode ser decomposta em etapas,
agendadas para que sejam desenvolvidas em um momento certo. Esse processo pode acabar
por deteriorar a criatividade. Esse processo no deveria ter por objetivo uma anlise, mas uma
sntese. Os esforos para se transformar um processo flexvel em uma seqncia rgida
podem mat-lo (63).
Mintzberg tambm enftico ao afirmar que elaborao eficaz de estratgias aquela
que alia a ao ao pensamento e, consequentemente, a formulao implementao. Segundo
ele, certo que pensamos para agir, mas tambm agimos para pensar (59). As tentativas
acertadas convergem para um padro de comportamento que se transformam em estratgias.
Para esse autor, essa a essncia do aprendizado estratgico.

3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO SITUACIONAL: CONCEITOS E


DEFINIES
O Planejamento Estratgico Situacional (PES) uma metodologia que surge como
resultado da experincia de um dos maiores entusiastas do Planejamento Pblico Moderno:
Carlos Matus. Economista e ex- ministro do Presidente Allende, no Chile, Matus passou, a
partir da queda desse governo, a dedicar-se compreenso da atividade de planejar e,
conseqentemente, a construir o corpo terico desse mtodo que se volta para a gesto pblica
(RIEG, 1999).
O mtodo PES surge como uma crtica ao planejamento tradicional (PT), o qual
abrange tanto o planejamento do desenvolvimento econmico e social (PDES), como o
planejamento estratgico empresarial (PEE).
Tanto o PES como o planejamento estratgico empresarial consideram a existncia de
vrios atores no processo estratgico. Esta parte a que Matus (HUERTAS, 1996:22)
reconhece como sendo a vertente boa do Planejamento Estratgico Empresarial. Porm, a
diferena no modo como o PES e o PEE consideram e analisam as interaes entre esses
atores constitui-se num dos principais diferenciais entre essas duas metodologias.
Para entender essa diferena torna-se necessrio conhecer duas caractersticas
importantes do PES. A primeira refere-se ao conceito de apreciao situacional,
fundamentada em uma viso subjetiva do mundo real. O PES um mtodo que considera as
diversas percepes e explicaes de todos os atores envolvidos na situao. Cada ator, com
sua experincia, conhecimento e valores pessoais, possui uma percepo diferente do mundo
em que vive e, conseqentemente, apresenta tambm uma explicao diferente sobre a
realidade. Segundo observou Matus, cada ator retira da realidade uma interpretao dos
fatos, conforme as lentes com que os observa (HUERTAS, 1996:30).
Por outro lado, o planejador tradicional utiliza o conceito de diagnstico para
descrever e explicar a realidade. Na concepo do planejador tradicional, o diagnstico a
verdade sobre uma realidade. No entanto, em uma situao com dois ou mais participantes, as
explicaes raramente so iguais e o problema no resolvido ao se afirmar que uma delas
verdadeira e as outras falsas. O ponto de partida para a teoria das situaes reconhecer que
vrias explicaes podem ser verdadeiras. O planejamento tradicional pressupe, atravs do
conceito de diagnstico, uma relao entre um sujeito que planifica e um sistema planificado,
composto por agentes com condutas previsveis (HUERTAS,1996).
O conceito de situaes envolve determinar quem explica. As explicaes so dadas
por algum que se encontra em algum ponto no jogo social e essas explicaes fazem com
que esse jogador se identifique com a leitura da realidade. No conceito de diagnstico, no se
sabe quem explica. No se sabe se quem explica algum que participa do jogo ou um
observador distante. Tambm no se sabe se os atores reais se identificam com o diagnstico
apresentado. Os propsitos pelos quais cada ator participa do jogo social diferem entre si, o
que resulta numa mesma realidade sendo explicada mediante situaes diferentes. Por
exemplo, a explicao sobre narcotrfico, dada pelo presidente da repblica, diferente da
explicao dada pelo chefe do narcotrfico. Qual falsa e qual verdadeira? Portanto, na
anlise situacional, as explicaes so diferenciadas, ou seja, cada jogador avalia o jogo de
modo pessoal e de acordo com sua interpretao da realidade. Assim, a explicao de um
jogador no pode ser ignorada ou substituda pela de outro, e cada jogador deve se preocupar
com a explicao alheia (HUERTAS, 1996).
O conceito de situao tambm permite compreender a assimetria das explicaes. o
caso em que uma situao pode gerar respostas diferentes s mesmas perguntas. Explicar

bem perceber diferenas entre as explicaes dos diversos jogadores e atribuir corretamente
a cada jogador as diferentes explicaes. Implica tambm verificar se o jogo feito pelos
jogadores consistente com as explicaes que lhes atribumos (HUERTAS, 1996:33).
Assim, o conceito de apreciao situacional constitui-se em uma maneira de entender o outro
e assimilar seu ponto de vista.
A segunda caracterstica refere-se ao conceito de estratgia no jogo social, onde as
regras so desiguais entre os participantes e as possibilidades de aes de outros jogadores
no so finitas e nem sempre enumerveis (HUERTAS, 1996).
O ambiente no qual se desenvolve a estratgia formado por sistemas
semicontrolados. A principal caracterstica do jogo semicontrolado o fato de haver ocasies
em que a previsibilidade do sistema aumenta, possibilitando calcular os resultados com alta
margem de segurana. No entanto, em outros momentos, s h possibilidades de se fazer
apostas sobre um futuro nebuloso, difuso e indeterminado, apoiadas em determinadas
variveis sobre as quais no se tem controle completo (MATUS, 1991).
Para uma melhor compreenso do planejamento situacional torna-se importante fazer
uma distino entre os sistemas controlados e outros semicontrolados. O sistema controlado
aquele no qual as aes e comportamentos dos atores so predizveis. Trata-se de clculo
apoiado no conhecimento de leis deterministas de comportamento de outros atores que
cooperam ou entram em conflito em busca de seus objetivos (MATUS, 1991).
O jogo semicontrolado envolve vrios atores estrategistas e criativos, que podem
cooperar ou entrar em conflito em busca de maior controle de recursos que o jogo distribui em
diferentes momentos de seu interminvel desenvolvimento. Nesse caso, as decises sobre as
apostas devero ser baseadas no julgamento do apostador, que pode ser aperfeioado
medida que explora a eficcia de suas aes e de outros atores. Essa eficcia refere-se aos
resultados que podem ser alcanados por todos os atores em diversos futuros previsveis
dentro de um espao de possibilidades ou cenrios. O jogo na vida real semicontrolado e
isso muda todos os pressupostos sobre sua planificao (MATUS, 1991).
MATUS (1991:28), define plano como o produto momentneo do processo pelo qual
um ator seleciona uma cadeia de aes para alcanar seus objetivos. O autor considera o
plano, que tem como alternativa nica a improvisao, algo inevitvel para o homem que
deseja governar o futuro.
Planejar significa explicar as possibilidades, analisando as vantagens e desvantagens
de cada uma delas e propor objetivos. Os acontecimentos de amanh podero ou no
influenciar a eficcia das aes de hoje, e por esse motivo, necessrio projetar-se para futuro
numa tentativa de govern- lo e no estar sob a dependncia da improvisao (HUERTAS,
1996).
Quando desenvolvido na vida real, o plano est em meio s incertezas, surpresas,
imprecises, apoios e rejeies de outros atores. Dessa forma, o plano no pode basear-se no
determinismo das leis cientficas precisas ou em um diagnstico objetivo da realidade. A
realidade leva o homem a atuar em dois possveis extremos hipotticos. Num deles, controla
os resultados do processo e de antemo j conhece os objetivos que certamente alcanar. No
outro, um mero espectador dos acontecimentos, podendo somente lamentar ou agradecer sua
sorte. MATUS (1991:29) afirma que o governante real, como condutor de situaes, situa-se
entre os dois extremos, pois o equilbrio entre as variveis que controla e as que no controla
define sua governabilidade sobre o objeto do plano.
Dessa forma, o homem deve governar a realidade atravs de apostas fundamentadas
em clculos, que podero converter-se em certeza absoluta ou num caso de sorte ou azar,
dependendo do controle que possui sobre as diversas variveis que influenciam em seu plano.
Conseqentemente, a teoria de governo de situaes no deve ser caracterizada como uma

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metodologia de controle do governante sobre um sistema, nem uma metodologia sobre um


mero jogo de sorte ou azar, mas uma associao de ambas as possibilidades (MATUS, 1991).
nesse momento que, segundo MATUS (1993), surge a necessidade das foras
sociais envolvidas nesse jogo desenvolverem o clculo interativo, onde vrios atores planejam
e muitas vezes com objetivos conflitantes. Os recursos de que precisa o ator que planeja
podem ser controlados por outros atores. Em determinada situao conflitante, por exemplo, a
eficcia das decises de uma fora social pode ser influenciada pelas decises incertas e
desconhecidas de outras foras, sejam elas opostas ou aliadas. Dessa forma, a luta social s
pode ser entendida como um clculo interativo no qual se produz uma interdependncia das
decises mais eficazes e um condicionamento mtuo das incertezas (148).
Segundo MATUS (1991), essas afirmaes suportam as diferenas entre o
planejamento tradicional - fundamentado no determinismo e na suposio de controle do
sistema por um agente - e o planejamento situacional, que percebe o jogo como um sistema
semicontrolado e aberto a apostas.
So as limitaes de recursos e informaes que do ao jogo o aspecto incontrolvel,
que tornam impossvel, s vezes, saber qual jogada seguinte ser a mais eficaz.
Conseqentemente, os jogadores no tm condies de raciocinar de modo determinstico: se
decide-se por A, o resultado ser B.
O planejador, de modo a ser bem sucedido em suas jogadas, deve possuir domnio
intelectual sobre a complexidade do jogo semicontrolado. Por outro lado, deve possuir
caractersticas como mestria artstica, vocao e aptides adquiridas com a prtica
perseverante (MATUS, 1991:32).
O domnio intelectual da complexidade do jogo semicontrolado passa por quatro
grandes momentos (MATUS, 1991:32):
Saber explicar a realidade do jogo;
Saber delinear propostas de ao sob forte incerteza;
Saber pensar estratgias para lidar com outros atores e com as circunstncias, visando um
clculo sobre o que fazer em cada instncia para alcanar os objetivos;
Saber fazer na instncia oportuna e com eficcia, recalculando e completando o plano com
um complemento de improvisao subordinada.
Compreender o Planejamento Estratgico Situacional envolve definir e explicar o
conceito de momentos. O conceito de momentos aparece em oposio ao conceito de etapas,
to disseminado pelo Planejamento Estratgico Empresarial. Enquanto no conceito de etapas
os acontecimentos ocorrem linear e seqencialmente, no conceito de momentos, eles esto
encadeados em uma seqncia cclica e iterativa sem comeo nem fim definidos. Um
momento no precede nem antecede outro, nem necessrio que se finalize um para que
outro se inicie. Em contraste com o conceito de etapas do PEE, onde cada uma ocorre a seu
devido tempo, os momentos estaro sempre presentes em qualquer ocasio. Entretanto, em
determinada ocasio ou circunstncia, sempre existir um momento que ter maior relevncia
do que os outros (MATUS, 1993).
Para Matus (HUERTAS, 1996), esses momentos esto diretamente relacionados a
quatro questes bsicas, cujas respostas sintetizam as diferenas entre o PES e o PEE. Esses
momentos e questes so:
o momento explicativo (M1): Como explicar a realidade?
o momento normativo (M2): Como conceber o plano?
o momento estratgico (M3): Como tornar vivel o plano necessrio?
o momento ttico-operacional (M4): Como agir a cada dia de forma planejada?
a) O Momento Explicativo: Como explicar a realidade?
A preocupao nesse momento entender e explicar a situao inicial, atravs da
apreciao situacional. Na prtica, isso significa levantar e analisar os problemas releva ntes

11

na conjuntura atual (MATUS, 1993). O PES desenvolveu uma teoria que o possibilita
entender e agir sobre os problemas. Problemas atuais originam o planejamento reativo e
problemas potenciais do origem ao planejamento proativo (HUERTAS, 1996). O PES
procura atuar sobre os problemas potenciais.
b) O Momento Normativo: Como conceber o plano?
O momento normativo descreve o modo como se desenha o plano. Significa saber
projetar o plano diante de incertezas, sob forte dvida. Nesse momento, so desenhadas as
propostas do plano que apresentam como deve ser a realidade futura em oposio aos
problemas presentes (MATUS, 1993).
Qualquer ator que participa do jogo, por mais poderoso que seja, no atua sozinho
(HUERTAS, 1996). O planejador deve considerar que outros atores tambm possuem algum
controle sobre parte das variveis que influenciam os resultados que almeja obter. Uma
terceira parte dessas variveis, no entanto, no so controladas por nenhum ator (MATUS,
1993).
O planejador dever, ento, raciocinar sobre sua prpria ao e as circunstncias que
no controla. Como controla somente suas aes, devero ser elaborados planos de
contingncia.
c) O Momento Estratgico: Como tornar o plano vivel?
o momento responsvel pela avaliao da viabilidade de um plano, ou da construo
dessa viabilidade quando o plano no possui tal viabilidade na situao inicial (HUERTAS,
1996). O dilema central do dirigente envolve saber o que possvel e necessrio, propondo
a articulao entre o como deve ser e o que pode ser nas vrias instncias do plano. No
entanto, o dirigente que busca por mudanas no deve aceitar um ajuste passivo entre essas
duas situaes (MATUS, 1993).
O objetivo nesse momento , portanto, reconhecer as restries e procurar uma
maneira de ampliar os recursos escassos, visando viabilizar as operaes do plano
(HUERTAS, 1996).
Ainda com relao viabilidade, esta no est determinada, mas aberta a vrias
possibilidades, mediante a habilidade estratgica do planejador. Surge, assim, o problema de
se conceber estratgias. Em linhas gerais, as possibilidades so (MATUS, 1993):
Estratgias de cooperao: presume construir negociaes acordadas sobre vias comuns
de ao. Os atores cedem parte de seus interesses em troca do resultado esperado como
conseqncia da ao concertada;
Estratgias de cooptao: requer que um ator atraia outros atores para sua prpria posio,
seja pelo seu peso como centro poltico, pelo peso de sua argumentao ou pela fora de
sua ideologia;
Estratgias de conflito: procura diminuir o peso relativo da fora dos atores cujos
interesses so contrrios.
Nas palavras de MATUS (1993:466), numa construo de viabilidade, cada projeto
realizado, ao acumular fora para o ator que o produz, permite realizar um projeto seguinte
para o qual no se dispunha de fora suficiente na situao anterior.
d) O Momento Ttico-Operacional: Como agir a cada dia de forma planejada?
Esse momento busca a mediao entre o conhecimento adquirido nos trs momentos
anteriores e a ao concreta. Para o PES, esse um ponto crucial: no h ao na distncia,
atua-se no presente (MATUS, 1993:207). A comunicao e o tempo, ou ritmo, a principal
preocupao, que surge do dilema entre concentrao estratgica e distrao ttica e desvia a
ateno dos dirigentes para questes urgentes, porm de menor importncia.

12

A questo central do planejamento - o hoje - envolve a assincronia que existe entre a


velocidade de mudana da situao real , dia a dia, e a velocidade com que o planejador
capaz de desenvolver um plano para agir sobre ela (MATUS, 1991). Dessa forma, o
planejamento a combinao do clculo do planejador e a ao concreta que altera a
realidade, gerando uma seqncia do tipo Clculo Ao Clculo, cuja velocidade deve
ser superior da seqncia Ao Alterao da Situao Ao. Essa condio depende
da velocidade do clculo e de um sistema de informao oportuno.
Existe uma possvel articulao entre a ao concreta, feita no presente, e seu impacto
no futuro: a pr-alimentao, que, quando trazida ao presente, proporciona direcionalidade ao
plano, auxiliando o que deve e o que pode ser feito hoje para se alcanar os objetivos
estipulados.
Por outro lado, existe uma possvel articulao entre o clculo feito no passado e o
presente, que confirma ou refuta aquele clculo: a retroalimentao. Nas palavras de MATUS
(1993:483), a aprendizagem da relao plano - realidade o que permite melhorar a
capacidade do clculo do planejador, num processo incessante e permanente de
retroalimentao com o passado.
A ao concretizada e outros fatores influenciam na criao de uma nova situao,
geralmente diferente da esperada. Deve-se, por conseguinte, recomear o processo com uma
nova explicao situacional e novas articulaes de retro e pr-alimentao. E assim segue a
cadeia de clculo e ao. A figura 3-5 ilustra graficamente como isso ocorre.
Conclui-se que a velocidade de retro e pr-alimentao deve superar a velocidade de
mudana da situao. Para obter essa velocidade, o plane jador deve utilizar-se da capacidade
de previso, definida por Matus (HUERTAS, 1996) como uma aposta sobre o futuro, em
oposio ao conceito de predio, no qual est baseado o diagnstico do planejamento
tradicional.
A pr-alimentao da tomada de decises consiste em prever um acontecimento e
utilizar essa previso para provocar uma mudana na situao na direo pretendida, antes
que o acontecimento ocorra, com o intuito de corrigir o plano e aumentar as chances de se
atingir a situao-objetivo.
A retroalimentao da tomada de direo consiste em analisar o passado para explicar
a situao presente, antes da ocorrncia de novas mudanas. A anlise dos clculos passados
proporciona a experincia necessria para que o planejador aja com conhecimento sobre a
nova situao e corrija o prximo plano.
Figura 3-5 Os Processos de Pr -alimentao e Retroalimentao
PR-ALIMENTAO
Previso de
Situaes
Futuras

Situao
Anterior

Plano

Situao
Inicial

Ao
Hoje
RETROALIMENTAO
Fonte: Adaptado de MATUS (1993:484).

Situao
Objetivo

13

Para MATUS (1993:485), s se conduz a partir do presente, e mediante a ao...


Planejamento um processo permanente e incessante da fazer, revisar, avaliar e refazer
planos, e s se conclui sua tarefa com a deciso concreta do dia a dia.
4 COMPARAO ENTRE O PEE E O PES
A comparao entre as duas metodologias est fundamentada nas deficincias que
Mintzberg levanta sobre o PEE e em alguns conceitos do mtodo PES, que poderiam, em
princpio, contribuir de alguma forma para o saneamento de tais deficincias. Por motivos
bvios, no faz parte do objetivo deste artigo propor a substituio do PEE pelo PES. Os
autores tm conscincia da importncia da metodologia tradicional na formao de estratgias
e de que o PES tambm apresenta suas prprias deficincias. Por isso a idia de aliar as duas
metodologias.
nesse sentido que este trabalho torna-se uma pesquisa terica preliminar: existe o
indcio de que o PES possa contribuir com o PEE, e o objetivo do presente artigo to
somente o de mostrar os vestgios dessas evidncias. No entanto, este trabalho parte
integrante de um trabalho de mbito maior, onde se espera comprovar empiricamente uma
possvel utilizao dos conceitos do mtodo PES no mundo empresarial.
A utilizao das crticas ao PEE como ponto de partida para esta comparao pode
soar como uma depreciao a esta metodologia. No entanto, essas crticas foram utilizadas
somente por serem o ponto fundamental entre os pensamentos dos autores citados. Os autores
deste trabalho reconhecem que grande parte do PEE til para as empresas no seu processo
de formulao de estratgias. Reconhecem ainda a importncia que o PEE representa na teoria
sobre processo estratgico, assim como os avanos importantes que essa metodologia vem
fazendo, como por exemplo o desenvolvimento da tcnica de cenrios.
Com a finalidade de facilitar a compreenso, a comparao foi dividida em cinco
tpicos, relacionados ao PEE.
4.1 Sobre o conceito de etapa
O conceito de etapas, bastante disseminado na metodologia PEE, estabelece que o
processo de formulao de estratgia deve ocorrer passa a passo, em momentos prestabelecidos. Esse conceito criticado por MINTZBERG (2001), conforme se observa em
suas palavras
Decompor o processo de criao de estratgias , de forma que as metas sejam discutidas
pela manh e as foras e fraquezas tarde, pode abafar a discusso criativa. O objetivo do
exerccio no anlise, mas sntese. Os esforos para se transformar um processo frouxo em
uma seqncia rgida podem mat-lo (63).
Essa crtica tambm fica clara quando ironiza que o planejamento estratgico tornou
o modelo simples e informal da escola do design uma das escolas de pensamento
estratgico que Mintzberg descreve em seu livro em uma elaborada seqncia de
etapas...Subjacente a todo o exerccio, estava a hiptese da mquina...a anlise forneceria a
sntese (49).
Mintzberg condena o conceito de etapas porque este reduz o processo de criao de
estratgias a uma anlise, perdendo a viso sistmica do fenmeno. MATUS (1993)
demonstra possuir essa viso ao desenvolver seu mtodo de planejamento, pois afirma que o
jogo social - para o qual o PES foi concebido - um sistema que est dentro de outros
sistemas mais amplos com os quais interage (160).

14

O mtodo PES tambm critica o conceito de etapas e apresenta o conceito de


momentos, prprio de um processo contnuo...que no tem comeo nem fim definidos...em
oposio ao conceito de etapas do planejamento tradicional (297-99).

4.2 Sobre a separao entre pensamento e ao


O planejamento estratgico tradicional, ao ser processado em etapas, acaba por
promover uma separao entre o pensamento e a ao. Primeiro formula-se a estratgia,
deliberadamente, e somente depois parte-se para a sua implementao. MINTZBERG (2001)
coloca esta questo como uma de suas principais crticas a essa metodologia e sustenta que
a criao eficaz de estratgia liga a ao ao pensamento que, por sua vez, liga a
implementao formulao. certo que pensamos para agir, mas tambm agimos para
pensar. Tentamos coisas e aquelas que funcionam convergem gradualmente para padres
que se transformam em estratgias. No se trata de comportamento evasivo de pessoas
desorganizadas, mas sim da prpria essncia do aprendizado estratgico (59).
Corroborando com esta afirmao, MATUS (1993) salienta a importncia da ao
conjunta com o pensamento e acredita que a reflexo imediatista, tecnocrtica e parcial no
planejamento, e tampouco planejamento a reflexo que se isola da ao e torna-se uma mera
pesquisa sobre o futuro (19).
Em um outro momento, MATUS (1993) acrescenta a necessidade do planejamento
co-atuar com a ao, de forma que este sempre a preceda, mas tambm a presida no momento
em que concretizada, gerando o clculo para uma nova ao. Em suas palavras,
o planejamento e a ao so inseparveis. O plano o clculo que precede e preside a
ao. Se no a preceder, o plano intil porque chega tarde. E se chega a tempo mas no a
preside, o plano suprfluo. Por sua vez, a ao sem clculo que a preceda e presida mera
improvisao. A ao, com seus efeitos, condiciona o clculo seguinte e este precede e
preside uma nova deciso para a ao (32).
Por trs da distino entre formulao e implementao, adverte MINTZBERG
(2001:40), est um conjunto de suposies muito ambiciosas: que o ambiente sempre pode
ser compreendido...e que... suficientemente estvel, ou pelo menos previsvel, para garantir
que as estratgias formuladas hoje permaneam viveis depois da implementao.
A previsibilidade o assunto tratado no prximo tpico.
4.3 Sobre a previsibilidade
Existe, aqui, um conflito entre conceituaes. O que Mintzberg denomina previso,
Matus define como predio. Assim, Matus critica o conceito de predio e Mintzberg, o de
previso. No entanto, ambos esto falando do mesmo conceito. importante fazer esta
distino, pois Matus utiliza-se do conceito de previso, diferente daquele criticado por
Mintzberg.
MINTZBERG (2001) assegura que o planejamento estratgico, da forma como
elaborado, induz crena de que o ambiente esttico. Segundo o autor, para se engajar em
planejamento estratgico, uma organizao deve ser capaz de prever o curso de seu ambiente,
control- lo ou simplesmente assumir sua estabilidade. Caso contrrio, no faz sentido fixar o
curso de ao inflexvel que constitui um plano estratgico (57). Uma vez que estabelecem

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direes e procuram impor estabilidade sobre a organizao, os planos naturalmente


promovem a inflexibilidade. Num outro momento, esse autor vai um pouco mais alm,
afirmando que o planejamento requer no s previsibilidade durante sua implementao, mas
tambm estabilidade durante sua formulao.
MINTZBERG (2001) deixa claro que tal previsibilidade no possvel pois,
embora certos padres repetitivos possam ser previsveis, a previso de descontinuidades,
como grandes avanos tecnolgicos ou aumentos de preos, praticamente impossvel. Muito
pouco ou nada pode ser feito, alm de estar preparado, de modo geral, para reagir
rapidamente uma vez ocorra uma descontinuidade (58).
O PES caracteriza-se por ser um mtodo que, alm de considerar a importncia do
planejamento formal, considera essencial a capacidade de resposta veloz do planejador frente
s incertezas do ambiente (MATUS, 1993). Matus tambm acredita que o plano tradicional
tem como base uma teoria do controle de um sujeito sobre um sistema e afirma explicitamente
que a realizao do planejamento exige um certo grau de controle. Dessa forma, ele conclui
que o planejamento tradicional abusa da predio e dos supostos nicos sobre variveis que
no controla...(HUERTAS, 1996:47).
Em vista disso, a metodologia PES assume que o meio no qual o plano desenvolvido
um meio complexo, impreciso, incerto e cheio de surpresas (HUERTAS, 1996). Dessa
forma, supe-se que esta metodologia esteja capacitada para atuar em tal ambiente. Nesse
sentido, esse autor afirma que
Aquilo que ocorrer amanh no em geral previsvel, porque o futuro no s depende de
muitas variveis, que embora conhecidas alteram-se, como tambm dos homens que criam
essas variveis, com possibilidades que ultrapassam sua prpria imaginao e intenes.
Assim, o futuro que nos afetar amanh e incide na eficcia de nossas decises de hoje
depende, s vezes em grande parte, de variveis desconhecidas e inimaginveis, que no
podemos enumerar (MATUS, 1993:21).
Algumas vezes as condies mudam de forma inesperada, como destaca
MINTZBERG (2001:40) tornando inteis as estratgias pretendidas...outras vezes, os
ambientes so to instveis que nenhuma estratgia pretendida pode ser til.
4.4 Sobre aprendizado
O aprendizado uma questo cent ral tanto na metodologia PES, como tambm nos
conceitos apresentados por MINTZBERG (2001). nesse sentido que este autor afirma que
O aprendizado, na forma de descobertas irregulares, baseado em eventos casuais, e
o reconhecimento de padres inesperados desempenha um papel chave, talvez o mais
importante, no desenvolvimento de estratgias que sejam novas. Portanto, sabemos que o
processo requer insight, criatividade e sntese, exatamente aquilo que a formalizao do
planejamento desencoraja (62).
Com relao criatividade, MATUS (1993) apia que a mesma deva ser considerada
no processo de formao de estratgia, atestando que
O descobrimento dessa diferena entre restries falsas e restries reais
justamente o que abre a possibilidade de solues imaginativas, criativas ou novas. As

16

solues rotineiras so sempre bvias; o difcil buscar e encontrar solues criativas (276).
Os sistemas que so pelo menos em parte criativos obrigam-nos a um planejamento muito
mais complexo, onde aparece o clculo interativo com toda a fora de sua incerteza (145).
Em outro momento, MINTZBERG (2001:147) prope que o aprendizado estratgico
deve combinar reflexo com resultado.
Relacionando reflexo e resultado, lembrando que este ltimo provm da ao,
MATUS (1993:18) ressalta que surge, assim, um primeiro requisito para que a reflexo
identifique-se com o planejamento: deve relacionar-se com a ao, deve construir uma
mediao entre o conhecimento que se obtm com a pesquisa e a ao que vamos empreender
agora.
MATUS (1993) atribui grande importncia ao conceito de aprendizado e enfatiza que
se h falhas em enfrentar as surpresas com velocidade e eficcia, deve-se ser capaz de
aprender com os erros e pagar somente o custo necessrio deles...deve-se prever formas de
aprender oportunamente com o passado recente (23). Em outra reflexo, ele alega que a
aprendizagem da relao plano realidade o que permite melhorar a capacidade de clculo
do planejador, num processo incessante e permanente com a histria recente (483), ...assim,
aprendemos com cada experincia (347).
Ele refere-se a esse tema tambm durante sua entrevista com HUERTAS (1996:16),
acrescentando que mesmo se reagimos tardiamente ante fatos imprevistos, no preciso
pagar vrias vezes pelo mesmo erro: basta uma vez. Para isso, preciso aprender com os
erros...Mas para aprender com os erros tambm preciso ter mtodo.
4.5 Sobre os atores
MINTZBERG (2001:34), quando se refere escola do design, sugere que as
premissas do modelo negam certos aspectos importantes da formao de estratgias...,
como por exemplo ...a plena participao de outros atores, alm do executivo principal.
Em outro momento, referindo-se outra premissa dessa mesma escola, MINTZBERG
(2001:33) faz notar que esta premissa no s relega outros membros da organizao a papis
subordinados na formao da estratgia, mas tambm exclui os atores externos do processo.
O PES um mtodo que percebe o mundo de forma subjetiva, voltado para o clculo
interativo, considerando a explicao dos diversos atores que participam do jogo em questo.
Nesse sentido, Matus esclarece que, para o PES, o que h um jogo entre vrios atores e, em
conseqncia, surge a pergunta: como esses vrios jogadores explicam a realidade do jogo?
(HUERTAS, 1996:30).
Existem, ainda, outros possveis tpicos sobre os quais h consenso entre os
pensamentos de Matus e Mintzberg. Esses tpicos esto sendo desenvolvidos pelos presentes
autores, em trabalho cientfico que dever ser concludo em breve.

5 CONCLUSO
O planejamento estratgico uma ferramenta de gesto extremamente til, que deve
ter seu uso incentivado nas organizaes. Mesmo que a metodologia tradicional apresente as
deficincias apontadas por Mintzberg, ela ainda assim proporciona diversos benefcios para os
dirigentes e suas empresas. A prtica desta metodologia, por exemplo, fomenta o
desenvolvimento do raciocnio estratgico e aprimora as reflexes do estrategista sobre as
possibilidades futuras, contribuindo com a formao de estratgias eficazes na empresa.

17

A comparao entre a metodologia PES e as crticas de Mintzberg ao PEE serve para


mostrar que vrios conceitos construdos por Matus podem ser adequadamente aproveitados
no mundo empresarial. Esses conceitos provm de uma metodologia que considera o
ambiente onde se desenvolve o plano incerto e impreciso, que releva a existncia de outros
atores que tambm planejam e, portanto, exercem influncias mtuas sobre a eficcia de suas
decises e aes. Em outras palavras, o PES mtodo que considera a complexidade do
mundo real e oferece as ferramentas com as quais o estrategista pode se preparar para
entender esse mundo. Obviamente, uma metodologia que tambm apresenta suas
deficincias, por isso a idia de utiliz- la em conjunto com a metodologia tradicional.
Conforme comentado anteriormente, no espera-se esgotar o assunto com o presente
artigo. Os autores deste trabalho esto conduzindo uma pesquisa de mbito maior que buscar
demonstrar empiricamente a validade dos conceitos do mtodo PES no mundo corporativo.

6 BIBLIOGRAFIA
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