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Operaciones II
Clave:
1652
Plan:
2005
Crditos:
Licenciatura:
Administracin
Semestre:
rea:
Operaciones
Hrs. Asesora:
Requisitos:
Operaciones I
Tipo de asignatura:
Obligatoria
(x)
Optativa
(4 hrs.)
2.
(8 hrs.)
3.
LOCALIZACIN DE LA PLANTA
(8hrs.)
4.
(8hrs.)
5.
TECNOLOGA
(16 hrs.)
6.
CALIDAD
(20 hrs.)
Introduccin
La funcin de operaciones implica decisiones sobre temas de vital importancia para
el correcto funcionamiento de la organizacin, por ello en este segundo curso
abordaremos aspectos que implican definiciones que deben tomarse desde un punto
de vista estratgico que tiene un gran impacto en los resultados de la misma.
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.2.1.
Calidad
1.2.2.
Rapidez
1.2.3.
Formalidad
1.2.4.
Flexibilidad
1.2.5.
Costo
1.2.6.
Fiabilidad
1.3.2.
1.3.3.
1.3.4.
1.3.5.
1.3.6.
1.3.7.
Revisin y filtrado
1.4.1.
Mercadotecnia
1.4.2.
Operaciones
1.4.3.
Finanzas
Diseo preliminar
1.6.
1.7.
1.5.1.
1.5.2.
1.5.3.
Diagramas de flujo
1.5.4.
Hojas de ruta
1.5.5.
Diagramas de proceso
1.5.6.
Evaluacin y mejoras
Ingeniera de valor
1.6.2.
Mtodos de Taguchi
1.6.3.
CAD
1.7.1.
Introduccin
El producto o servicio que una organizacin elabore o brinde, es un elemento
fundamental para definir prcticamente todos los factores que inciden en su tamao,
localizacin y proceso, por ello en este tema abordaremos primero lo referente al
diseo del producto y
como el sistema de
informacin financiera.
1.1.
2.
4.
5.
6.
7.
8.
1.
Identificacin
necesidades.
de
2.
3.
Diseo avanzado
Diseo funcional.
Etapas de
un nuevo
producto
4.
Diseo de ingeniera de
detalle
Diseo confiable.
Diseo econmico
Diseo funcionamiento
5.
6.
7.
Evaluacin y mejoras al
producto
8.
1.2.6. Fiabilidad
Tendremos que efectuar un estudio de fiabilidad del producto, en el que debemos
considerar que tan factible es que el producto tenga xito en el mercado
seleccionado, as como su contribucin a las utilidades de la empresa. Lo anterior se
verifica haciendo un estudio de Mercado; estudie cualquier articulo de consumo en
una tienda de autoservicio y entrese fsicamente como se hace un estudio de
factibilidad.
1.3.
Aunque no se puede afirmar que existe un procedimiento nico para el diseo de las
operaciones, productos y servicios, los siguientes conceptos son vlidos dentro de
un proceso de esta naturaleza.
1.3.1. Diseo de productos y servicios
El diseo del producto afecta directamente su calidad, los costos de produccin y la
satisfaccin del cliente. El diseo de productos y servicios es, por lo tanto, vital para
el xito en la actual competencia global.
1.3.2. Generacin del concepto
Quines son los responsables del desarrollo de un producto?
Responsable de concepcin. Es un conjunto de especificaciones:
o Caractersticas tcnicas
o Procedimientos tecnolgicos
o Cumplimiento de normas de calidad independientemente de los gustos
o Produccin bajo el punto de vista del consumidor.
Responsable de produccin:
o Facilidad de fabricacin
o Aplicacin de normas a los mtodos de produccin
o Restricciones tcnicas para evitar modificaciones
o Integracin a la rama existente
o Utilizacin de recursos humanos, materiales y financieros
Responsable de mercadotecnia:
o Es un bien que adems de tener caractersticas tcnicas tiene
caractersticas psicolgicas
o Imagen
o Particularidades (diferente a los dems)
o Adaptado a necesidades y gustos del consumidor
o Identificarse con un segmento del mercado
o Comprende: diversificacin de producto, orientacin al consumidor,
maximizacin de los ingresos y modificacin frecuente de los productos
Responsable de finanzas. Contribucin de utilidades a la empresa.
1.3.3. Ciclo de vida del producto
Por regla general los productos presentan un comportamiento hablando de una
grfica de demanda en funcin del tiempo, las etapas mas identificadas son :
1.
Nacimiento
a.
b.
Prototipo
Modificaciones
Exigencias de los consumidores
Restricciones tcnicas de produccin
Restricciones financieras
Restricciones jurdicas
Restricciones ecolgicas
Restricciones de seguridad
c.
2.
Mercadotecnia
Redes de distribucin
Campaa de lanzamiento
Crecimiento
a.
Simplificacin
Reducir el nmero de componentes
Reducir caractersticas intiles o superfluos
Reducir gama de productos
b.
Integracin
Integracin vertical: cuando se fabrican componentes que antes se
compraban.
Integracin horizontal: adicin de un nuevo producto a la gama
existente.
c.
3.
Estabilizacin
a.
b.
c.
10
4.
Declinacin
a.
b.
c.
5.
Desaparicin
a.
b.
c.
La introduccin del nuevo producto puede hacerse a la mitad o al final del periodo de
declinacin, tomando en cuenta el inventario del nuevo producto.
1.3.4. Ideas de los clientes
Es importante para la empresa mantener comunicacin con el mercado, si bien sta
debe ser una funcin de Mercadotecnia para identificar nuevas oportunidades y
productos o servicios que puedan ser adecuados a la empresa. Existen muchas
herramientas de investigacin de mercado para reunir datos de los clientes en forma
estructurada y formal, incluidos cuestionarios y entrevistas. Sin embargo, estas
tcnicas tienden a una estructura tal que slo prueban las ideas o verifican los
productos segn criterios predeterminados. Escuchar al cliente en forma menos
estructurada, en ocasiones es el mejor medio para generar nuevas ideas.
1.3.5. Ideas de la actividad de la competencia
Una nueva idea traducida a un concepto, paquete y proceso vendible puede dar al
competidor una ventaja en el mercado, aun cuando slo sea temporal. Las
organizaciones que compiten deben decidir si seguirn las acciones de su
competidor con un producto o servicio similar, o lanzarn una idea diferente que
pueda minimizar o incluso invertir el liderazgo de la compaa.
11
Revisin y filtrado
Las propuestas o ideas sobre nuevos productos y servicios deben de ser analizadas
bajo diferentes pticas dentro de la organizacin antes de tomar la decisin de
aceptarlas o rechazarlas.
1.4.1. Mercadotecnia
Puesto que el contacto con el mercado es responsabilidad de la Mercadotecnia se
requiere del punto de vista de esta rea para definir si el nuevo producto tendr
aceptacin entre nuestros clientes actuales o habr que definir planes para atacar
nuevos nichos de mercado y nuevas polticas de venta, si generar demanda
suficiente, si esta de acuerdo con los mtodos
actuales de comercializacin y
1.4.3. Finanzas
La participacin del rea de finanzas normalmente es la ltima en este proceso y
tiene que ver, por supuesto, con la factibilidad financiera del nuevo producto o
servicio, analizando si las inversiones y costos anticipados, as como los ingresos
proyectados representan una atractiva oportunidad para la empresa en virtud de los
mrgenes de utilidad y la tasa de rendimiento resultante.
1.5.
Diseo preliminar
Una vez aceptado el proyecto la siguiente etapa consiste en definir con ms detalle y
sobre todo con mayor claridad los diferentes detalles del mismo. Para ello se deben
realizar varios pasos a efecto de evitar errores de interpretacin
1.5.1. Especificacin de los componentes
La lista de materiales necesarios para el nuevo producto, o bien el detalle de los
pasos a seguir y los puntos a realizar, para un nuevo servicio, debern ser definidos
como parte del diseo preliminar que nos ocupa. En otras palabras, se debe enlistar
que es lo que se requiere. Es importante que se especifiquen a detalle los materiales
que se requerirn en el caso de productos y, en el caso de servicios que se defina el
ciclo de cada paso o trmite y los resultados que se pretenden lograr.
1.5.2. Definicin del proceso
Es ahora el tiempo para estipular cmo se van a unir o enlazar los componentes y
actividades anteriormente definidas, se deben tomar decisiones respecto a cmo,
cundo incorporar o ensamblar componentes y actividades, teniendo en cuenta los
recursos disponibles (maquinaria, equipo, espacio, personal, informacin, etc.) esto
conformar el proceso que se seguir para lograr el producto o servicio propuesto.
13
14
1.6.
Esta es una tcnica utilizada por grandes empresas como Mitsubichi y Toyota cuya
principal aportacin es la de involucrar los deseos y preferencias de los clientes en el
proceso de diseo de un producto o servicio, se conoce tambin como la casita de
la calidad (se recomienda en la bibliografa revisar este concepto) por la forma que
tiene la matriz que se utiliza en su aplicacin, es muy importante que se integre un
equipo de trabajo interdisciplinario y, por supuesto, que se consulte a los clientes
sobre las mejoras propuestas para jerarquizar sus preferencias.
1.6.1. Ingeniera de valor
Este mtodo consiste en realizar un exhaustivo anlisis del producto o servicio
buscando los elementos o partes que puedan ser eliminados a fin de disminuir
costos, tiene en cuenta tambin la opinin de los clientes, se conoce esta tcnica
tambin como anlisis de valor en tanto que busca reducir costos. El valor de un
producto se juzga a partir de las necesidades que satisfaga, las etapas consisten
en:
a) Reducir costos conservando las mismas funciones
b) Mejorar las funciones manteniendo los mismos costos
c) Reducir los costos y mejorar las funciones del producto
PASOS
1. Coleccin de la informacin. Recolectar toda la informacin til para el anlisis
A) Funciones que el cliente busca en el producto
1) Principales o utilitarios
2) Secundarios o estticos
B) Costos de produccin:
1) Materia prima
2) Mano de obra
3) Gastos generales
2. Anlisis y sntesis de la informacin:
A. Identificar los elementos del producto y asociarlos a una o varias
funciones.
15
CAD
16
producto, sin embargo, existen algunas bibliotecas que contienen dibujos estndar
de partes y componentes que ayudan en este proceso.
1.7.1. Ventajas del CAD
La posibilidad de manipular los prototipos de productos y servicios alterando los
detalles incrementa notablemente la productividad del rea de diseo ya que se
pueden hacer cambios rpidamente aumentando con ello la flexibilidad de hecho el
CAD se puede considerar un constructor de prototipos.
17
DESARROLLO DEL
NUEVO PRODUCTO
(Especificaciones
generales)
DEL AMBIENTE:
Consumidores
Competidores
Proveedores
INVESTIGACIN
DE MERCADO
DE LA COMPAA:
Grupo I. Y D.
Ingeniera
Mercadotecnia y
produccin
ESTUDIO DE
FACTIBILIDAD
(Anlisis de costos)
ES FACTIBLE EL
PRODUCTO
EVALUACIN
TCNICA
NO
TERMINAR
SI
DISEO
PRELIMINAR DEL
PRODUCTO
PRUEBA DE
MERCADO
(Prototipo)
DISEO
DETALLADO DE
PRODUCTO
PROCESO DE
PLANEACIN
DISEO DE PROCESO
o Distribucin de la
instalacin.
o Equipo principal
o Diseo del trabajo
ANLISIS DE
PRODUCCION Y
PROCESO
Figura 1.2. DESARROLLO DEL NUEVO PRODUCTO
18
Qu es el Diseo de un Producto?
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Por qu es necesaria la revisin del producto o servicio por parte del rea de
finanzas?
9.
19
Examen de autoevaluacin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
21
Temario detallado
2.1.
La decisin de capacidad
2.1.1.
decisiones
sobre
capacidad
algunos
factores
influyentes
2.1.1.2. Planificacin y control de la capacidad a largo plazo
2.1.1.3. Calculo de la capacidad disponible a largo plazo
2.1.1.4. Calculo de la capacidad disponible a corto plazo
2.1.1.5. La determinacin de las necesidades de capacidad futura
2.1.2.
2.1.3.
2.2.
La distribucin en planta
2.2.1.
2.2.2.
2.2.3.
2.2.4.
Lneas de espera
2.2.5.1. Concepto y sus implicaciones
2.2.5.2. Modelos de lneas de espera y solucin
2.2.5.3. Anlisis de modelos de lneas de espera
Introduccin
En este tema analizaremos los conceptos relacionados tanto con el tamao as
como la distribucin de planta iniciando con la definicin de la capacidad, revisando
los diferentes tipos de distribucin de planta con sus ventajas y desventajas;
presentamos ejemplos de capacidad de planta en funcin de las materias primas, la
mano de obra y el sistema. En lo referente a distribucin de planta se analiza la
forma de distribuir instalaciones dependiendo del tipo de sistema productivo.
2.1.
La decisin de capacidad
2.1.1.
24
b.
c.
25
26
2.
3.
4.
5.
6.
Produccin real
---------------------------------Capacidad del sistema
Por ejemplo, supongamos que una compaa de seguros procesa todas sus plizas
secuencialmente mediante cuatro centros, las capacidades de cada centro de
trabajo individual y el promedio real de plizas procesadas por da es el que indica.
Encuentre:
27
24
30
22
40
Plizas /da
a) Capacidad del sistema = Capacidad del componente ms
limitado en la lnea ( el ms limitado es el menor)
c = 22
22 Plizas /da
Eficiencia del Sistema = Proceso normal/capacidad del sistema
= 0.82
28
2.1.2.
Evaluacin de alternativas
Q1
Q2
.......
Qn
VR
-A + ------- + ------- +
+ ---------- + ----------n
n
1+K
(1 + K)2
(1 + K)
(1 + K)
29
A = Capital invertido
Q = Flujo neto de caja del ao
VR = Valor residual de la inversin en el ao n.
n = Periodo de tiempo.
K = Costo del capital.
2.1.3.2.
Esto indica que a un volumen de 2,000 piezas para la empresa resulta igual que el
comprar o fabricar este producto, en otras palabras el punto de equilibrio para este
caso corresponde a 2,000 piezas.
2.1.3.3.
Ejemplo: Un fabricante de radios tiene que decidir si ofrece su producto con una
garanta. Esta decisin depender de la afluencia de la clientela y del aumento en la
cifra de ventas de despus de la implantacin del producto. El propietario puede
elegir entre dos tipos de equipo A y B, el estudio de mercado y el anlisis de costo
sea obtenido la siguiente informacin:
CIFRAS DE VENTAS PROBABLES.
SIN GARANTA
CON GARANTA.
INGRESO
PROBABILIDAD
INGRESO
PROBABILIDAD
$ 660 000
60%
$ 810 000
70%
$ 750 000
30%
$ 900 000
20%
$ 810 000
10%
$1 060 000
10%
COSTO
Costos fijos por ao
Costos variables por precio
de ventas
COSTO
EQUIPO
A
$ 5 000
1.5 %
B
$ 10 000
1%
(0.6) 660000
(0.3) 750000
(0.1) 810000
Sin
Con
A 5 000
B 10 000
31
Ingresos netos:
660 000 (0.6)
750 000 (0.3)
810 000 (0.1)
= 834 400 EM 3)
$ 702 000
NO DAR GARANTA
DAR GARANTA.
$ 835 205
A
$ 834 470
Como se indic anteriormente son muchos los criterios a tomar en cuanta a la hora
de tomar una decisin definitiva en cuanto a la capacidad. Dichos criterios, tanto los
cualitativos como los cuantitativos pueden ser tomados en cuenta simultneamente
gracias a las tcnicas multicriterio.
La ventaja de tomar la tcnica de multicriterio se basa en que se relacionan variables
que influyen en el fenmeno, lo cual hace esta tcnica sea ms real, ya que en la
practica las variables son muchas y estn relacionadas.
32
2.2.
La distribucin en planta
2.2.1.
En
el
volumen
de
produccin,
que
puede
requerir
un
mayor
aprovechamiento de espacio.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
33
2.2.2.
Los objetivos bsicos que debe conseguir una buena distribucin en planta son:
Distribucin en
la planta
objetivos
Unidad
Circulacin
mnima
Seguridad
Flexibilidad
entre
Los materiales
34
2.2.3.2.
La maquinaria
La mano de obra
El movimiento
Las esperas
35
El edificio
Los cambios
duplicacin del equipo se utiliza para evitar la vuelta atrs, y se puede lograr un flujo
en lnea recta del movimiento del material. El hecho de adoptar una distribucin por
producto tiene sentido cuando el tamao de la tanda de un determinado producto o
parte es grande con relacin al nmero de los diferentes productos o partes
producidos.
Lneas de ensamblaje. Las lneas de ensamblaje son un caso especial en la
distribucin por producto. Este trmino se refiere al ensamblaje progresivo enlazado
por algn dispositivo de manejo del material. La suposicin usual es que alguna
forma de paso est presente y que el tiempo de procesamiento admisible es
equivalente para todas las estaciones de trabajo.
TALADRO
SOLDADURA
SOLDADURA
TORNO
TALADRO
TORNO
TALADRO
SOLDADURA
37
Ventajas
Desventajas
3.Operaciones interdependientes
proceso
5. Control de produccin mas simple
Cuadro 2.1. Ventajas Desventajas de Distribucin por Producto
Como se puede observar el tiempo del ciclo equivale al tiempo en que debe
generarse un producto.
38
39
Por ejemplo, los departamentos de una fbrica de juguetes de bajo volumen deben
ser los siguientes: el departamento de despacho y de recibo, el departamento de
modelo plstico y de estampado, el departamento de patrones de metal, el
departamento de costura y el de pintura. Las partes de los juguetes son fabricadas
en esos departamentos y luego enviadas a los departamentos de ensamblaje en
donde se colocan todas juntas. En muchas instalaciones, la colocacin ptima a
menudo significa colocar los departamentos que tengan una gran cantidad de trfico
interdepartamental, de manera adyacente.
TALADROS
SOLDADURA
TORNO
Z
Figura 2.4. Distribucin por Proceso
40
Ventajas
1. Sistema no flexible para el trabajo
Desventajas
1. Manejo costoso de materiales
individual
2. Equipo menos costoso (equipo
general)
3. Menos vulnerabilidad ante las fallas
41
43
45
materiales, CRAFT resulta muy til para eliminar la gran cantidad de clculos y logra
que el computador evale en minutos una gran cantidad de diseos alternativos.
2.2.5.
Lneas de espera
2.2.5.1. Concepto y sus implicaciones
46
Actividades de aprendizaje
A.2.2 Elabora el mapa conceptual correspondiente a dicha unidad.
A.2.3 Desarrolla una distribucin de planta para una empresa que fabrique
refrescos.
A.2.4 Elabora un ejemplo del uso de la Distribucin de Poisson.
A.2.5 Visita varias plantas productivas o de servicios y opina de cada uno, el tipo de
distribucin de planta que tiene.
Cuestionario de autoevaluacin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
47
Examen de autoevaluacin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
49
3.2.
3.1.2.
3.3.
3.2.1.
3.2.2.
3.2.3.
3.3.2.
50
Introduccin
En este tema analizaremos la problemtica relacionada con las decisiones relativas
a la localizacin de planta, su importancia, factores a considerar y algunos mtodos
cuantitativos para una correcta solucin.
3.1.
Las decisiones de localizacin son cruciales tanto para las instalaciones nuevas
como para las existentes, ya que comprometen a la organizacin con costos por
largos periodos, empleos y patrones de mercado. Las alternativas de localizacin (y
relocalizacin) deben ser revisadas bajo condiciones de mano de obra, fuentes de
materias primas o cambios en las demandas del mercado. Las empresas pueden
responder a los cambios manteniendo su instalacin, manteniendo o cerrando las
instalaciones existentes, o desarrollando nuevas.
Las causas que originan problemas ligados a la localizacin son:
o Un mercado en expansin
o La introduccin de nuevos productos o servicios
o Una contraccin de la demanda
o Agotamiento de las fuentes de suministro
o La obsolescencia de la planta
o Cambio en otros recursos (mano de obra, condiciones polticas,
econmicas)
o La presin de la competencia
o Las fusiones y adquisiciones entre empresas
Las alternativas de localizacin pueden ser de tres tipos:
1.
2.
3.
Cerrar instalaciones en algn lugar y abrir otra (s) en otro (s) sitio (s) o
lugar (s).
51
3.1.2.
2.
3.2.
Procedimiento
localizacin
general
para
la
toma
de
decisiones
de
52
MERCADOS
a.
b.
c.
Industrias consumidoras
Tendencias
Nuevos usuarios
d.
Logstica de distribucin
Distancias
Costos de flete
Inventarios
Tiempos de transportacin
e.
f.
53
2.
MATERIAS PRIMAS
a.
b.
c.
Logstica de distribucin
Distancias
Costos de fletes
Inventarios
Tiempo de transportacin
3.
d.
e.
FACTORES ECONMICOS
a.
Mano de obra:
Disponibilidad, calidad
Relaciones sindicales
Costos tabuladores
b.
Medios de transporte:
Ferrocarril
Carreteras
Vas fluviales o martimas
Transportacin area
Aspectos de logstica
4.
Frecuencia
Costo
Confiabilidad
Tiempos
Distancias
CONDICIONES CLIMTICAS
a.
b.
c.
d.
54
5.
6.
COMUNICACIONES
a.
b.
c.
Servicio de correo
d.
Internet
e.
Radio, etc.
Agua:
Disponibilidad, cantidad y requisitos locales
Calidad, caractersticas biolgicas y qumicas
Confiabilidad
Costos
b.
7.
OTROS FACTORES
a.
Aspectos fiscales:
Impuestos federales y locales
Incentivos federales y estatales
Poltica de descentralizacin industrial y desarrollo regional
Otros impuestos y obligaciones
b.
8.
b.
Factores de la comunidad:
Urbana o rural
Disponibilidad y costos de casas
Aspectos culturales y religiosos
Escuelas
Servicios municipales en general
Hospitales, mdicos y servicios mdicos de emergencia
9.
10.
c.
Contaminacin ambiental
d.
e.
Concentracin industrial
f.
g.
DESCENTRALIZACIN INDUSTRIAL
a.
Incentivos
b.
PROMOCIN DE EXPORTACIONES
56
MERCADO
MATERIAS PRIMAS
FACTORES ECONMICOS
CONDICIONES CLIMTICAS
Localizacin
factores
COMUNICACIONES
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS Y SERVICIOS
OTROS FACTORES
ALGUNAS CONSIDERACIONES ESPECIALES
DESCENTRALIZACIN INDUSTRIAL
PROMOCIN DE EXPORTACIONES
3.2.3.
57
3.3.
Mtodo
Exactos
Heursticos
Simulacin
58
59
Si los ingresos por unidad varan de una localizacin a otra, los valores de ingresos
deben ser incluidos y las comparaciones deben ser hechas con base en ingresos
totales en cada ubicacin.
Costo fijo/ao
Costo variable/unidad
Atenco (A)
$150000
$75.00
Baquerias (B)
200000
50.00
Crdenas (C)
400000
25.00
60
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
A
B
C
2000
4000
6000
8000
10000
Unidades
a)
CT = CF + CV (V)
61
d ix Vi
CX = ---------Vi
diy Vi
C x = -----------Vi
Donde:
C x = Coordenada X del centro de gravedad
C y = Coordenada Y del centro de gravedad
d ix = Coordenada X de la isima ubicacin
d iy = Coordenada Y de la isima ubicacin
V i = Volumen de artculos movilizados hasta la isima ubicacin o desde
ella
400
300
200
100
200
300
400
Planta
Distribuidor
500
62
Galones de gasolina
Por mes (000,000)
Long Beach
1,500
Anaheim
250
La Habra
450
Glendale
350
Thousand Oaks
450
En este ejemplo, para la ubicacin de Long Beach (primera ubicacin) d1x = 325, d 1y
= 75 y V 1 = 1,500.
Solucin
Utilizando la informacin de los cuadros es posible calcular las coordenadas del
centro de gravedad:
Cx=
= 307.9
650,000
= 216.7
3,000
63
2.
Los costos de transporte son una funcin lineal del nmero de unidades
transportadas.
3.
4.
5.
64
Soluciones optimas
1. Stepping stone
2. Esquina noroeste
2. Distribucin modificada
El mtodo de costo mnimo sirve bien en los casos de problemas sencillos, pero el
MAV es el que proporciona una mejor solucin inicial, que es a menudo la ptima. El
MAV funciona por una secuencia de ceros en las combinaciones de rengln y
columna ms ventajosa en costos. El mtodo de esquina noroeste generalmente
no produce una solucin inicial tan buena como el MAV, pero es extremadamente
fcil de aplicar.
Cuando se usa conjuntamente con el mtodo de stepping stone, el MAV es muy
til para calcular manualmente problemas ms o menos a gran escala. Sin embargo,
la mayora de los problemas grandes son resueltos por computadora y existen
numerosos programas de computadora para tal efecto. El mtodo MODI est bien
estructurado para aplicaciones en computadora. Es un algoritmo de stepping stone
que utiliza ndices para buscar sistemticamente una solucin ptima.
Ejemplo. Mtodo de transporte
La Miltex Co. tiene plantas de produccin en Albany, Bend y Corvallis. Todas ellas
producen paneles de madera para el mercado domstico. Los productos son por lo
regular distribuidos a las plantas de Seattle y Portland. La compaa est
considerando la posibilidad de abrir otra planta de distribucin en San Francisco y ha
determinado los costos de transporte (en pesos por unidad) que se indican en la
siguiente tabla:
Plantas de
produccin
A
B
C
$14
10
12
San Francisco
$8
12
10
65
(1)
San Luis
A
(Demanda)
(3)
San Francisco
(2)
Puerto Madero
10
14
12
10
12
20
20
B
20
10
30
12
10
20
20
30
20
Plantas de produccin (Oferta)
40
40
90
20 unidades
10 unidades
20 unidades
20 unidades
$ 980
Costo:
C1 a B1 a B2 a C2 (designado II en la matriz)
Costo:
Por lo tanto, hay un cambio potencial. Deben ser evaluadas las casillas vacas
restantes para ver si otros cambios son ms rentables.
Evaluacin de la casilla A3:
Trayectoria:
Costo:
Costo:
(1)
San Luis
A
B
10
20
0
20
(Demanda)
(3)
San Francisco
(2)
Puerto Madero
12
8
14
I
30
10
II
20
40
30
Plantas de produccin (Oferta)
8
20
10
12
30
12
10
20
20
40
90
La casilla C1 presenta la mejor oportunidad (nica) para un cambio. Por cada unidad
reasignada de C a San Luis y de B a Puerto madero, hay un ahorro de $6. Debe
cambiarse el mximo nmero disponible en el circuito (20) para lograr un ahorro neto
de ($6) (20) = $120.
Una vez hecha la reasignacin, las casillas vacas son evaluadas de nuevo para
realizar un cambio posterior.
Casilla A2:
Casilla C2:
67
Casilla A3:
Casilla B3:
(2)
Puerto Madero
10
(3)
San Francisco
14
20
8
20
12
0
20
10
12
12
10
30
8
40
40
30
0
30
20
Plantas de produccin (Oferta)
40
90
2.
3.
Asignar una escala comn a cada factor, por ejemplo 0 100 puntos,
establecer un mnimo.
68
4.
5.
69
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Examen de autoevaluacin
1.
2.
3.
4.
5.
71
6.
7.
8.
9.
La localizacin optima
La mas econmica
Una o varias aceptables
La mas cercana al mercado
10.
72
4.2.
4.3.
4.1.2.
4.1.3.
4.1.4.
Sobre la organizacin
4.2.2.
Diagramas de ensamble
4.3.2.
La flexibilidad de la produccin
4.3.3.
Naturaleza de la demanda
4.3.4.
4.3.5.
El efecto aprendizaje
4.3.6.
4.3.7.
4.3.8.
Grado de automatizacin
4.4.
4.5.
Diseo de la red
4.5.1.
Tecnologa y procesos
4.5.2.
73
Introduccin
En este tema veremos los diferentes factores que intervienen en la seleccin del
proceso de produccin de bienes y servicios, haciendo nfasis en la importancia que
tienen este tipo de decisiones en la correcta operacin de la organizacin, adems
se estudiarn los conceptos de integracin y automatizacin, conceptos que estn
ntimamente ligados y que condicionan la tecnologa a utilizar.
Un proceso implica el uso de los recursos de una organizacin para obtener algo de
valor. Ningn producto puede fabricarse, ningn servicio puede suministrarse sin un
proceso y ningn proceso puede existir sin un producto o servicio. De esta definicin
se desprenden dos inferencias que resultan particularmente importantes.
1.
74
2.
75
1.
De proyecto
2.
los volmenes no son tan bajos como para los procesos de proyecto, las compaas
que eligen un proceso de produccin intermitente tienen que licitar con frecuencia
para ganarse el pedido. Las necesidades especficas del siguiente cliente se
desconocen y la frecuencia de los pedidos repetidos de un mismo cliente es
imprevisible. La mayora de los trabajos tienen una secuencia de pasos de proceso,
sin embargo, algunos se traslapan en una estrategia de flujo intermedio.
3.
4.
En lnea
5.
Continuo
Algunos ejemplos de este proceso son las refineras de petrleo, las fbricas de
productos qumicos, las plantas productoras de cerveza, acero y alimentos. Una
planta generadora de energa elctrica es uno de los pocos procesos que se
encuentran en el sector de servicios. Su nombre proviene de la forma como los
materiales se desplazan en el curso del proceso. Generalmente, un material
primario, como un lquido, un gas o un material pulverizado se mueve sin cesar a lo
largo de la instalacin. Con frecuencia, el proceso es intensivo en capital y no se
interrumpe durante las veinticuatro horas del da, a fin de maximizar la utilizacin del
equipo y evitar los costosos paros y nuevas puestas en marcha. Este proceso se
utiliza casi exclusivamente para propsitos de manufactura y encajan a la perfeccin
dentro de una estrategia de flujo de lnea. Sus volmenes son altos y sus flujos de
lnea rgidos.
Decisiones del
Proceso
c. Flexibilidad de recursos
d. Participacin del cliente
e. Intensidad del capital
1. De proyecto
2. Configuracin a medida o de taller
Tipos de
Proceso
78
4.1.1.
En la fabricacin por proyectos y talleres, las tareas a desarrollar son muy variables
y en ocasiones, difciles de prever a priori, el proceso de transformacin deber ser
flexible, con numerosas modificaciones, maquinaria de uso general y una mano de
obra multifuncional. La mayor responsabilidad del encargado del proceso ser la de
obtener el mayor aprovechamiento de la mano de obra y de la maquinaria. En la
fabricacin continua y en lnea las tareas estn altamente estructuradas, bien
definidas y las plantas completamente dedicadas al producto, buscan el tiempo de
proceso ms corto posible as como la mayor utilizacin de la maquinaria. La
fabricacin por lote (batch) se sita en un lugar intermedio, cuando menores sean
los lotes, observara una mayor afinidad con los talleres y cuando mayores sean los
lotes, ser ms semejante a las de lneas.
4.1.3.
En los procesos por proyecto, la inversin (intensidad) de capital puede variar desde
valores muy reducidos, hasta valores muy altos, dentro de esta variedad la
dimensin de la empresa, desempea un papel esencial, en cuanto amplia su
capacidad para conseguir contratos y subcontratar posteriormente parte de estos.
Las cuatro restantes (a la medida o de taller, por lote, en lnea y continuo) presentan
una relacin ms semejante. As en los talleres, la inversin inicial es relativamente
baja, debido al tipo de maquinaria a emplear para la elaboracin del producto, al
aumentar el volumen de produccin, se debern reducir los costos de fabricacin
mediante la mecanizacin del las operaciones, por lo que la inversin en equipo
79
en inventarios reviste
Sobre la organizacin
80
el
producto,
las
prioridades
competitivas
la
estrategia
de
posicionamiento de la empresa.
El proceso productivo est influenciado por la estructura de los productos y la
homogeneidad del contenido del trabajo de aquellos que comparten un mismo
recurso productivo. En lo que respecta a la estructura del producto, podemos
distinguir tres categoras:
1.
2.
3.
En el pasado, los enfoques de diseo del trabajo han subrayado la eficiencia objetiva
al realizar las actividades, las satisfacciones emocionales de los empleados, o
ambas cosas. El enfoque sobre la eficiencia proviene de los conceptos sobre
administracin cientfica de Taylor y ha proporcionado medidas cuantitativas tales
como estudios de tiempos, muestreo del trabajo y estudios sobre el mejoramiento de
mtodos. El enfoque conductista se ha desarrollado a partir de los estudios de
Hawthorn, adems de los trabajos de Herzberg, Hackman, Oldham y otros, dicho
enfoque ha sido ejemplificado por algunos sistemas de administracin japoneses. El
enfoque conductista proclama incrementos en la productividad y la calidad como
resultado de contar con empleados mucho ms capacitados y ampliamente
motivados. Muchas empresas han combinado exitosamente los elementos ms
adecuados de ambos sistemas.
Altamente objetivo
Altamente conductista
nfasis
Contratacin individual
Escrito detalladamente
Descripcin del
trabajo
Asignacin del
trabajo
Capacitacin en
el trabajo
Mtodos de
trabajo
Eficiencia
No escrito
Altamente especializado
Especfico y limitado
Altamente especificado;
no est a discrecin
Medicin objetiva
inmediata
Ampliamente
diversificado
General y continuo
Mucha libertad
Medicin a largo plazo
solamente
82
Los sistemas que se usan para establecer estndares incluyen mtodos histricos
(clculos sobre la experiencia), estudios de tiempos, estndares predeterminados de
tiempos y muestreo de trabajo.
Consideraciones administrativas en la medicin del trabajo.
A la luz de nuevas tecnologas y filosofas administrativas, los gerentes deben
evaluar con cuidado las tcnicas de medicin del trabajo para asegurarse de que se
usen en forma congruente con las prioridades competitivas de la empresa. Las
tcnicas tradicionales de medicin del trabajo son consideradas a menudo como
represivas y no son conductoras a buenas relaciones entre la gerencia y los
empleados. No obstante, la gerencia necesita esos datos para medir la salida de
productos y los resultados de las mejoras del proceso.
4.2.1.
Habilidades requeridas
Tamao de la plantilla
Necesidades de capacitacin
Necesidades de supervisin
84
4.2.2.
Diagramas de ensamble
La flexibilidad de la produccin
Naturaleza de la demanda
4.3.4.
El efecto aprendizaje
86
Entre las tcnicas que se utilizan para este anlisis una vez obtenidos los costos
iniciales y de operacin adems de los ingresos o ahorros probables estn el de
Tasa interna de retorno(TIR), el de Valor Presente Neto ( VPN ) y el de Perodo de
Recuperacin, entre otros.1
4.3.7.
Una empresa debe decidir hacia donde quiere dirigir su expansin, es decir, que
nivel o grado de integracin pretende o le conviene tener, esto, por supuesto, est
en funcin de su entorno, si suponemos que un proveedor no es confiable para los
planes con que se tienen, es probable que la decisin sea adquirir a ese proveedor o
bien invertir para solucionar internamente el componente que este proveedor nos
proporciona, este caso se conoce como integracin hacia atrs, las situaciones
tpicas de este tipo son las de comprar o fabricar, si por el contrario se desea un
mayor control sobre los canales de distribucin se conoce como integracin, hacia
delante, en la actualidad es comn que las empresas estn evaluando proyectos de
cualquiera de estos tipos llegando inclusive a dejar de producir algn componente,
pero sin descuidar las partes fundamentales de su producto o servicio, para as
concentrarse en lo que es la parte medular de su producto o servicio.
4.3.8.
Grado de automatizacin
Revisa tus apuntes de Finanzas para recordar cmo se calculan estos indicadores.
87
similares crea las condiciones para una mayor automatizacin, menor necesidad de
flexibilidad, una mayor intensidad de capital y mayor integracin vertical.
Por ejemplo, cuando en una fabrica de lavadoras se ensamblan estas, se requiere
de equipo muy costoso (intensivo de capital); en cambio cuando se fabrica una
quesadilla no empleamos mucho equipo ni es costoso.
4.5. Diseo de la red
El rea de operaciones no puede existir aislada del resto de la organizacin, cada
operacin es parte de una red ms grande e interconectada, el diseo de esta red es
responsabilidad de los administradores, para ello deben tener presente los factores
antes mencionados pero con mayor nfasis en la tecnologa a utilizar y el trabajo a
realizar, cabe mencionar que dentro de esta red estn los proveedores adems de
los clientes.
4.5.1.
Tecnologa de procesos
Las tecnologas de procesos son las mquinas, equipos y dispositivos que ayudan a
la operacin a transformar materiales, informacin y clientes a fin de agregar valor
satisfaciendo los objetivos de la empresa. Este concepto es diferente a la tecnologa
utilizada en la elaboracin de un producto o servicio y sus caractersticas ms
representativas son el grado de automatizacin, la estandarizacin y el volumen de
operaciones a realizar, conviene mencionar que en cada caso existen condiciones
diferentes y no es posible tener reglas aplicables de manera general, es decir, si se
trata de transformar materiales, la tecnologa de procesos presenta situaciones,
normalmente, de compra, o hacer ( integracin hacia delante o hacia atrs ). Muy
diferentes a si se trata de tecnologa de procesamiento de clientes, en este caso se
trata de decidir si se trata de tecnologa con interaccin activa o pasiva con el
cliente, as como la tecnologa de procesamiento de informacin, aunque en este
caso las situaciones son ms cambiantes por el dinamismo de esta industria; las
situaciones ms comunes tienen que ver con el acceso ( local o remoto ) y el
procesamiento de la informacin ( centralizada o descentralizada ).
88
4.5.2.
A travs del tiempo, el diseo del trabajo a pasado por diferentes influencias,
inicialmente con la divisin del trabajo, despus la administracin cientfica aport
algunas ideas como el estudio de mtodos y la medicin del trabajo, posteriormente
se consideraron conceptos ergonmicos, seguidos por modelos de comportamiento
humano y ltimamente se adoptan decisiones que toman en cuenta la delegacin de
responsabilidades en el diseo del trabajo.
Bibliografa del tema 4
CHASE Richard, et.al. Administracin de la Produccin y Operaciones, 10a edicin
Mxico, Mc Graw Hill, 2005, 848 pp
DOMINGUEZ Machuca Jos A. Direccin de Operaciones, Mxico: Mc Graw Hill,
1995, 503 pp.
SLACK Nigel, Administracin de Operaciones 2a edicin, Mxico, CECSA, 2000, 864
pp.
Actividades de aprendizaje
A.4.1 Elabora el mapa conceptual correspondiente a esta unidad.
A.4.2 Desarrolla diseo del proceso de un restaurante.
A.4.3 Menciona un ejemplo de los diferentes tipos de proceso detallando las
particularidades de cada caso.
A.4.4 Investiga y elabora un anlisis comparativo de los
de los estudios de
Hawthorn y de Hackman.
89
Cuestionario de autoevaluacin
1.
Qu es un proceso productivo?
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Examen de autoevaluacin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
91
9.
10.
92
TEMA 5. TECNOLOGA
Objetivo particular
Al finalizar el estudio de esta unidad el alumno definir la importancia del desarrollo
tecnolgico y sus efectos en la produccin de bienes y servicios.
Tecnologa
Administracin de la innovacin
5.1.1.
5.1.2.
5.2.
Administracin de la tecnologa
5.2.1.
5.2.2.
La seleccin de la tecnologa
5.2.2.1. Inventario de los activos tecnolgicos de la empresa
5.2.2.2. Caracterizacin de los tipos tecnolgicos
5.2.2.3. El ciclo de vida de la tecnologa
5.2.2.4. La cartera tecnolgica
5.2.3.
93
5.2.4.
5.2.5.
Introduccin
En este tema definiremos qu es tecnologa, qu entendemos por innovacin y
cmo se generan las mejoras tecnolgicas en las reas de produccin y de
otorgamiento de servicios. Asimismo se entendern los conceptos de innovacin
tecnolgica, transferencia tecnolgica y la forma de administrar estos elementos en
las organizaciones.
Tecnologa
94
Administracin de la innovacin
96
Innovacin radical
Innovacin incremental
o proceso.
y proceso.
Mantenimiento de la posicin
industria.
competitiva.
de la industria.
Relativamente escasa.
Los
responsables
generacin
pequeas
son
y
Relativamente comn.
de
la
empresas
emprendedoras
5.1.1.
97
Administracin de la tecnologa
98
99
100
sistemas FMS, pueden crear las bases para el desarrollo de una estrategia de nuevo
juego.
5.2.2.
La seleccin de la tecnologa
101
2.
3.
4.
Envejecimiento.
En
esta
fase
las
mejoras
van
disminuyendo
102
Tipos de
tecnologa
Bsica
Clave
Emergente
1. Embrionaria
Ciclo de vida de
la tecnologa
2. Crecimiento
3. Madurez
4. Envejecimiento
Cuando surge una nueva tecnologa, lo que interesa conocer, es dnde y cmo
puede ser aplicada, la evaluacin econmica es la ltima etapa de un proceso que
debe prestar atencin a los siguientes factores:
Conocimiento de la actividad empresarial y de las necesidades futuras.
103
suele
obedecer
motivos
estratgicos,
relacionados
con
el
105
106
Keith.
La
produccin
Industrial,
su
Administracin,
Mxico:
Actividades de aprendizaje
A.5.1 Elabora el mapa conceptual correspondiente a esta unidad.
A.5.2 Desarrolla un plan para seleccionar tecnologa de una fbrica de zapatos.
A.5.3 Aplica las nuevas tecnologas y la estrategia de operaciones a una fabrica de
pan.
A.5.4 Investiga en internet los modelos de valoracin para los distintos niveles de
automatizacin e integracin.
107
Cuestionario de autoevaluacin
1.
Qu es tecnologa?
2.
3.
4.
5.
Cules son los factores clave para conseguir la diferenciacin mediante el uso
de la tecnologa?
6.
7.
8.
9.
2.
3.
108
4.
5.
6.
7.
Las consideraciones que se deben tomar para evaluar una nueva tecnologa
son:
a) La obtencin de beneficios integrales
b) La obtencin de beneficios tangibles
c) La obtencin de beneficios econmicos
d) El costo de la nueva tecnologa
8.
109
9.
10.
110
TEMA 6. CALIDAD
Objetivo particular
Al finalizar el estudio de la unidad, el alumno definir el concepto de calidad, su
importancia en la planeacin, establecer polticas de calidad dentro de la empresa,
mtodos para su control y aseguramiento.
El alumno ser capaz de:
Establecer los objetivos que aseguren la calidad en el proceso
productivo.
Sealar las polticas de calidad de la empresa.
Describir el funcionamiento de los crculos de calidad.
Utilizar el mtodo estadstico en un caso prctico.
Sealar las normas de calidad.
Temario detallado
6.
6.1.
Calidad
Naturaleza de la calidad y su estrategia competitiva
6.1.1.
Dimensiones de la calidad
6.1.2.
Determinantes de la calidad
6.1.3.
Costos de la calidad
6.2.
6.3.
Gurs de la calidad
6.3.1.1. Deming
6.3.1.2. Crosby
6.3.1.3. Feigenbaum
6.3.1.4. Ishikawa
6.3.1.5. Juran
6.4.
6.4.2.
Premio Deming
6.4.3.
6.4.4.
111
6.5.
Elementos de la TQM
6.5.2.
6.5.3.
6.5.4.
6.5.5.
6.5.6.
6.5.7.
6.6.
6.7.
6.8.
Introduccin,
Se definirn los conceptos de calidad, y las corrientes de la misma; Deming, Crosby,
Feigenbaum, Ishikawa y Juran. Se explicaran las tendencias mundiales en el rea
de calidad
112
Aunque la definicin anterior tiene utilidad operacional, no describe por completo los
diversos puntos de vista acerca de la calidad que se emplean en forma comn.
Una tercera definicin se basa en la hiptesis de que la calidad est determinada por
lo que desea un comprador y lo que est dispuesto a pagar. Definicin basada en el
usuario calidad es la adecuacin para el empleo pretendido.
Dimensiones de la calidad
Cada empresa debe definir la visin de la calidad que mejor se ajuste a su misin,
visin
objetivos,
por
ello,
resulta
conveniente
resolver
los
siguientes
cuestionamientos:
Qu nivel de clientela constituye el mercado de la compaa? (esto se
relaciona en forma directa con la eleccin o el grado de calidad del diseo).
113
114
Las polticas de calidad no tienen que ser vagas. Pueden ser lo suficientemente
especficas para proporcionar una gua til. Por ejemplo:
Un fabricante de computadora genera un nuevo producto y debe tener un mejor
desempeo que el producto al que sustituye y mejor que el de la competencia y esto
debe cumplirse en el momento de la primera entrega normal a un cliente.
Las polticas de calidad corporativas se prepararon para proporcionar una gua
para planear el programa de calidad global y definir las acciones que deban tomarse
en situaciones en las que el personal solicite ayuda. Un ejemplo de polticas
corporativas es el siguiente: El departamento de control de calidad
debe ser
115
6.1.2.
Determinantes de la calidad
CALIDAD
elementos
Materiales
Mquinas
Mtodos y
Procesos
Hombre
Organizacin
6.1.3.
Costos de la calidad
116
los costos relacionados con la calidad, se hizo patente una serie de hechos
sorprendentes.
La informacin del costo de la calidad sirve para una diversidad de fines: ayuda a la
gerencia a evaluar la importancia relativa de los problemas de calidad y por lo tanto,
a identificar oportunidades principales de reduccin en costos; puede auxiliar en
actividades de presupuesto y de control de costos; finalmente, pueden servir de
tablero marcador para evaluar el xito de la organizacin en la consecucin de los
objetivos de la calidad.
Una mejor prevencin de una mala calidad reduce claramente los costos por fallas
internas, ya que se fabrican menos elementos defectuosos. Tambin se reducen los
costos por fallas externas. Adems, se requiere menos evaluacin porque los
productos se hacen bien desde la primera vez. Sin embargo, dado que la produccin
por lo general se concibe en el corto plazo, muchos gerentes no comprenden o no
implantan estas ideas.
Costos de a calidad en Organizaciones de Servicio
La naturaleza de los costos de calidad difiere entre organizaciones de servicio y de
manufactura. La calidad en las organizaciones de servicio depende de la interaccin
entre empleado y cliente, lo que significa que los costos de evaluacin tienden a
representar un porcentaje ms elevado de los costos totales de la calidad que en la
manufactura. Adems los costos por fallas internas tienden a ser mucho menores
para las organizaciones de servicio con frecuente contacto con el cliente, ya que
tienen poca oportunidad de corregir un error antes de que llegue al cliente. Llegado a
ese punto, el error se ha convertido en una falla externa.
Costos de
prevencin
Costos de
evaluacin
CLASIFICACIN
DE LOS COSTOS
DE LA CALIDAD
Costos por
fallas externas
Costos de a calidad en
Organizaciones de Servicio
Figura 6.2 Clasificacin de los costos de la calidad
6.2.
120
122
efectuar la
Metas y objetivos
Responsabilidad
Conocimiento
Papel de la Agencia
Sistemas de administracin
Relaciones sindicato -gerencia
Administracin
de la calidad
Motivacin
Definicin de la calidad
Relaciones con los proveedores
Sistema de premios
Control
Papel de las personas
Clientes
Competencia
124
6.3.
Gurs de la calidad
Un gur es aquel que descubre una nueva tcnica de calidad y sta es seguida por
un gran nmero de estudiosos del rea y el
125
defectos: Se seleccionan tres o cuatro miembros del equipo para investigar la idea
de cero defectos y las maneras de implementar dicho programa. No se trata de
implementar un programa de motivacin, sino de un programa para comunicar el
significado de cero defectos y la idea de hacerlos bien desde la primera vez.
8. Capacitacin de supervisores: todos los gerentes deben comprender los pasos
lo suficientemente bien para poderlos explicar a su personal. La capacitacin ayuda
a los supervisores a comprender los programas y a darse cuenta de su valor por s
mismos.
127
Feigenbaum
De acuerdo con Feigenbaum, para que el control de calidad sea efectivo, se debe de
iniciar con el diseo del producto y terminar slo cuando se encuentre en manos de
un consumidor satisfecho. Por consiguiente, el principio bsico del que se parte es
que la calidad es el trabajo de todos y cada uno de los que intervienen en cada
etapa del proceso. El efecto del control total de calidad en la compaa involucra la
implementacin tcnica y administrativa de actividades orientadas hacia el cliente.
Todos los departamentos intervienen en la calidad, segn el grado de participacin
que tengan en el proceso.
De aqu surge la necesidad de crear equipos interdepartamentales que tengan
como funcin analizar los diferentes puntos de vista de todos los departamentos y
asegurar que stos se tomen en cuenta en la actividad de cada departamento. La
alta administracin es la responsable de la efectividad de todo sistema de calidad.
La calidad tiene que ser planeada anticipadamente, con base a un enfoque orientado hacia la excelencia, en lugar del enfoque tradicional orientado hacia la falla.
Todos los miembros de la organizacin son responsables de la calidad de los
productos o servicios. La calidad total requiere el compromiso de la organizacin, de
proporcionar motivacin continua y actividades de capacitacin
Mtodos estadsticos para el control de calidad
Muestreo de aceptacin: es el proceso de evaluacin de una porcin de los
productos de un lote con el propsito de aceptar o rechazar el lote por completo.
La ventaja principal del muestreo es la economa. A pesar de algunos costos
adicionales para disear y administrar los planes de muestreo, el menor costo de
inspeccionar slo parte del lote da como resultado una reduccin en los costos
totales.
129
La curva CO, para un plan especfico, establece slo la oportunidad de que un lote
que tiene un porcentaje p de unidades defectuosas sea aceptado por el plan de
muestreo. La curva CO:
No predice la calidad de los lotes sometidos a inspeccin.
132
exactamente
unidades defectuosas
en la muestra de n
= F3e
-np
(np)
r!
Una curva caracterstica de operacin indica lo bien que una muestra dada haga la
distincin entre lotes aceptables e inaceptables.
133
Probabilidad de aceptacin
Curva caracterstica de operacin para AQL= 0.02, = 0.05, LTPD= 0.08, = 0.10
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
1
10 11 12 13
Porcentaje defectuoso
Figura 6.2. Curva caracterstica de operacin
134
Herramientas Clsicas
Se utilizan ampliamente siete herramientas sencillas de control de calidad para
mejorar la calidad. Estas herramientas son hojas de comprobacin, histogramas,
diagramas de Pareto, diagramas de causa a efecto, diagramas de dispersin,
grficas de control y diagramas de estratificacin.
Hojas de Verificacin o Comprobacin
En la fase de localizacin de hechos para la solucin del problema que mejore la
calidad, casi siempre se necesita alguna forma de recopilacin de datos. La
recopilacin no se debe llevar a cabo a ciegas. Primero se deben formular preguntas
bsicas como:
Qu pregunta tratamos de contestar?
Qu tipo de datos necesitaremos para contestar la pregunta?
Dnde podemos encontrar los datos?
Quin puede dar los datos?
Cmo podemos recopilar los datos con esfuerzo mnimo y con
posibilidad mnima de error?
Para reunir los datos se puede usar casi cualquier tipo de forma. Las hojas de datos
son esqueletos sencillos en columnas o tablas para anotar datos. Para generar
informacin til a partir de los datos se necesita, en general, ms trabajo. Las hojas
de verificacin son tipos especiales de formas de recopilacin de datos en las que se
pueden interpretar los resultados en forma directa sin mayor trabajo.
En la manufactura, el uso de las hojas de verificacin es sencillo y el personal del
taller las puede interpretar con facilidad.
135
Ejemplo:
Hoja de registro
Empresa:
rea:
Departamento:
Fecha:
Piezas defectuosas
Da
Lmite superior 9
10
11
Lmite inferior
Estndar
10 15 20 25 30 35 40 45 50 Frecuencia
5
10
15
20
30
40
X
50
30
15
10
5
Total:
230
Histogramas
Casi siempre existe variacin en un proceso y, por lo general, presenta determinado
comportamiento. Este patrn o comportamiento se puede presentar en forma de
histograma. Un histograma es una representacin grfica de la variacin en un
conjunto de datos. Muestra la frecuencia o nmero de observaciones de
determinado valor o dentro de un grupo especificado. Los histogramas proporcionan
pistas acerca de las caractersticas de la poblacin de la que se toma una muestra.
Al usar un histograma, se puede ver con claridad la forma de la distribucin y se
pueden
hacer
inferencias
acerca
de
la
poblacin.
Se
pueden
ver
los
136
Productos defectuosos
60
50
40
30
20
10
0
1
10
11
Mquina
Figura 6.2. Histograma
Diagrama de Pareto
Un diagrama de Pareto es un histograma de los datos, desde la mayor frecuencia
hasta la menor. Con frecuencia se traza tambin una curva de frecuencia acumulada
sobre el histograma. Esta ayuda visual muestra claramente la magnitud relativa de
los defectos y se puede usar para identificar oportunidades de mejora. Destacan los
problemas ms costosos o importantes. Los diagramas de Pareto tambin pueden
mostrar los resultados de programas de mejoramiento a travs del tiempo. Los
empleados por temor a la estadstica se intimidan menos con estos diagramas.
137
100
Productos defectuosos
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1
10
11
Operario
Los dos tipos bsicos de diagramas de causa y efecto son el anlisis de dispersin y
la clasificacin del proceso. Para el anlisis de dispersin es necesario tanto
identificar como clasificar las causas posibles de un problema especfico de calidad.
Un diagrama de causa y efecto para la clasificacin del proceso se basa en un
diagrama de flujo del proceso. En ese diagrama se indican los factores clave que
influyen sobre la calidad en cada paso.
138
Ejemplo:
MEDIDAS
(INSTRUMENTACIN,
Inoportuna
evaluacin de
evolucin de los
Falta de registro e
inspeccin de
alimentos, fechas de
MATERIAL
ES
Falta de
programas de
realizacin de
Alimentos
prximos a
caducar
Falta de
evaluacin
Falta de
transporte
reas saturadas,
Mobiliario
Altos
Acumulacin de
ropera sucia
Atrasos en la
entrega de
proveedores
Insuficiente Materia Prima
(alimentos y
manualidades)
Falta de
inters y
Falta de
manuales y
reglas
Falta de
coordinacin de
actividades
INADECUADA
ATENCIN AL
ADULTO
MAYOR
DENTRO DEL
CENTRO
Falta de
capacitacin
Falta de
habilidades
Sobresaturacin,
Sobrecarga,
Inadecuada
seleccin
TCNICAS Y TECNOLOGA
PERSONAL
(MANO DE OBRA)
Dispersin
Estos diagramas son el componente bsico del anlisis de regresin. Si bien, no son
un anlisis estadstico riguroso, con frecuencia sealan relaciones importantes entre
variables, por ejemplo, el porcentaje de un ingrediente de una aleacin y la dureza
de la misma. Por lo general, las variables en cuestin representan causas y efectos
posibles que se obtienen a partir de diagramas de Ishikawa. Por ejemplo, si se cree
que el porcentaje de un ingrediente de una aleacin causa problemas de calidad
porque no cumple con las especificaciones de dureza, se recopilan datos acerca del
ingrediente y la dureza en varias muestras y se elabora la grfica en un diagrama de
Frecuencia de error
dispersin.
60
50
40
30
20
10
0
0
10
12
14
Capacitacin
139
Grficas de Control
Las grficas de control son una de las herramientas ms importantes para asegurar
que un proceso se mantenga bajo control.
Fueron propuestas por primera vez por Walter Shewhart en los Bell Laboratories en
la dcada de los veinte. Shewhart fue el primero en distinguir las causas comunes
de las especiales en la variacin del proceso y cre el concepto de la grfica de
control para separarlas. Hasta hace muy poco tiempo, la grfica de control ha sido
una herramienta importante que emplean los japoneses en sus esfuerzos de calidad
y productividad.
140
Nmero de productos
280
210
140
70
0
1
10 11 12
Nmero de rechazos
141
Diagramas de Estratificacin
Sirven para analizar los datos en funcin de una caracterstica comn, por lo cual
facilitan la clasificacin de los datos. Su finalidad es examinar la diferencia entre los
valores promedio y la variacin entre clases, para tomar acciones correctivas, si las
hay, respecto a la diferencia.
Mediante esta tcnica se pretende aislar al mximo las causas que pueden estar
ocasionando una variacin en los resultados, lo cual se logra al ir discriminando y
agrupando por categoras los factores que intervienen en el resultado o producto
deseado. Por medio de una grfica de barras, en el eje X se muestra cada una de
las categoras que se han identificado y en el eje Y, el valor que dichas categoras
estn alterando.
Con este tipo de grfica puede apreciarse la importancia que ocupa cada causa en
cuanto al nmero de incidencias. Se utiliza para justificar o tomar decisiones con el
fin de realizar acciones de mejora sobre las variables del proceso.
600
500
400
300
200
100
0
Mterial
Maquinaria
Falta de
capacitacin
Mano de
obra
James L. Brossert seal que muchos de los problemas para efectuar el ciclo de
Deming y la distribucin de la funcin de calidad se deben a la forma como
acostumbran los administradores planear y organizar las empresas con base en el
142
principio de Taylor. A menudo, las mejoras del proceso no se realizan porque son
demasiado complejas para que funcionen en la prctica.
Las nuevas siete herramientas para el mejoramiento de la calidad dan un mtodo
sencillo de ayuda a los administradores en la realizacin de mejoras a travs de una
participacin activa. Tienen sus races en los avances de investigacin de
operaciones en Estados Unidos en la posguerra, pero algunas empresas japonesas
las combinaron y refinaron en las ltimas dcadas como parte de sus procesos de
planeacin de control de calidad a nivel empresa. Las nuevas siete herramientas
se mencionan a continuacin:
Diagrama de Afinidad y Mtodo Kj
Creado por Kawakita Jiro (antroplogo japons) en el ao de 1960, es una tcnica
para reunir y organizar un gran nmero de ideas, opiniones y hechos relacionados
con algn problema amplio, o rea temtica. Su objeto es permitir a quienes
resuelven los problemas cernir grandes volmenes de informacin de modo eficaz e
identificar los comportamientos o agrupamientos naturales en la informacin, para
permitir a los administradores concentrarse en los asuntos clave y en sus elementos
y no en una coleccin desorganizada de informacin.
Valor para el cliente
Bajo precio
Calidad elevada
Entorno de trabajo
Tecnologa
Empleados motivados
Trabajo en equipo
Innovacin constante
Innovacin en el producto
Productos nicos
Entregas rpidas
Caractersticas innovadoras
143
Diagrficas de Interrelacin
El objeto de una diagrfica de interrelacin es tomar una idea central y planear
eslabones secuenciales o lgicos entre las categoras relacionadas. Muestra que
toda idea se puede enlazar en forma lgica con ms de una idea a la vez y permite
razonamiento lateral y no razonamiento lineal. Esta tcnica se emplea con
frecuencia despus de que el diagrama de afinidad ha hecho resaltar los asuntos,
problemas y opiniones.
Valor para
el cliente
Rendimiento
sobre la inversin
Servicio al
cliente
Innovacin
del producto
Entorno
de trabajo
Tecnologa
Diagrama de rbol
Relaciona las trayectorias y tareas que se necesitan llevar a cabo para completar un
proyecto especfico o alcanzar una meta especificada. As, quien planea trata de
contestar las siguientes preguntas mediante esta tcnica. Cul es la secuencia de
tareas que necesitan terminarse para manejar mejor el asunto? o bien Cules son
todos los factores que contribuyen a la existencia del problema clave?
144
Optimizar costes
de prevencin
Optimizar costes
de evaluacin
Disminuir
costes de
calidad
Optimizar costes
de fallo interno
Optimizar costes
de fallo externo
Diagramas Matriciales
Estos diagramas son las hojas de clculo que despliegan grficamente la relacin
entre ideas, actividades y otras dimensiones, en forma que proporcionen puntos
lgicos de conexin entre cada elemento. Un diagrama matricial es una de las
herramientas ms verstiles en la planeacin de la calidad. Tpicamente se utilizan
smbolos como , y para indicar relaciones fuertes, medias y dbiles
respectivamente. El diagrama matricial nos da una imagen de qu tan bien estn
relacionados dos conjuntos de objetos o problemas y puede identificar elementos
faltantes en el proceso de pensamiento. Estas ilustraciones visuales pueden ayudar
a los gerentes a establecer prioridades sobre planes y acciones.
Acciones
Metas
Efectividad en el
costo
Alta calidad
Valor para
accionista
el
Mejorar el
entorno de
trabajo
Mejorar el
entorno de
trabajo
Desarrollar
nuevos
productos
145
= Fuerte relacin
= Relacin mediana
= Relacin dbil
Anlisis de datos matriciales
Toma datos de los diagramas matriciales y los organiza a fin de desplegar relaciones
cuantitativas entre variables, para que resulten ms fciles de comprender y
analizar. En su forma original, es una tcnica rigurosa basada estadsticamente en
anlisis de factores.
Necesidad
Coeficiente
de
ponderacin
.2
Evaluacin del
competidor ms
cercano
6
Evaluacin de
la empresa
Diferencia*
+2
Confiabilidad
.4
+1
Entrega
.1
-3
Precio
Apoyo tcnico
.3
-2
146
Instalar nuevo
sistema de
cmputo
Acciones:
Analizar
Configurar
necesidades
sistema
Pasos:
Instalar
Capacita
equipo
r
usuarios
Programar
Desarrollar
Impartir clases
sesiones
manuales de
de
de
capacitacin
capacitacin
capacitaci
n
Qu
Escasez de
pasa si?:
nuevo
tiempo
personal
suficiente
Posibles
medidas
Tiempo
para
extraordinari
Ayuda
temporal
No hay
Contratar
instructor
externo
contrarestar
:
Cuadro 6.4. Grfica de Programa de Decisin de Proceso
Diagramas de Flechas
Los planificadores de construccin las han empleado durante muchos aos en forma
de tcnicas de ruta crtica y PERT para planeacin de proyectos. Los diagramas de
flechas tambin se usan mucho en mtodos cuantitativos, administracin de
operaciones e ingeniera; desafortunadamente su uso se ha restringido al experto
147
Saber que
gente est
Repartir
encargos
4d
1 hora
Viernes
1/03/02
13:00
Cada uno
consigue
su parte
Conocer la
ubicacin del
chiringuito
Planificacin
en planta
1s
1s
Traer el
material
6d
1d
MONTAR
EL
CHIRINGUITO
Mircoles
13/03/02
11:00
2 horas
1 hora
Figura 6.8. Diagramas de Flechas
Estas siete herramientas le dan a los gerentes una mayor capacidad para tomar
mejores decisiones y facilitan el proceso de implementacin. Con una planeacin
adecuada, los gerentes pueden aprovechar con mayor efectividad su tiempo a fin de
mejorar e innovar de manera continua.
148
La gerencia tambin debe identificar y aportar recursos apropiados para lograr los
objetivos establecidos en su poltica de calidad. Estos recursos podran incluir
personas con habilidades especiales, equipo de manufactura, tecnologa de
inspeccin y software de cmputo. A los individuos se les debe dar la
responsabilidad de iniciar acciones para evitar que ocurran defectos y errores, a
identificar y resolver problemas relacionados con la calidad y a verificar la
implementacin de soluciones. El sistema tambin deber incluir un programa de
auditora para determinar si las actividades y resultados del sistema de la calidad
cumplen con los planes.
verificacin,
empaque,
almacenamiento,
ventas,
distribucin,
149
sistemas
de
aseguramiento
de
la
calidad
incluyen
procedimientos,
y controlar las
son
aquellos
que
dependen
de
la
electrnica
moderna
como
los
Registros y documentacin
Todos los elementos requeridos para un sistema de calidad, como son procesos de
control, el equipo de medicin y prueba y los dems recursos necesarios para lograr
la calidad de cumplimiento requerida, deben documentarse en un manual de calidad,
que sirve de referencia permanente para implementar y mantener el sistema. Los
registros que podran mantenerse son los reportes de inspeccin, los datos de
prueba, los reportes de auditoria y los datos de calibracin; otros documentos como
dibujos o planos, especificaciones, procedimientos e instrucciones de inspeccin,
instrucciones de trabajo y hojas de operacin, son vitales para lograr la calidad.
2.
151
152
153
Para poner en prctica una solucin se deben llevar a cabo cambios en el modo de
hacer las cosas. Se debe usar un nuevo procedimiento, se debe instalar un equipo
nuevo y aprender a usarlo, o las personas deben comenzar a poner atencin a algn
aspecto de la calidad que antes no se haya tomado en cuenta. Este paso no ser
muy doloroso si se han organizado en forma correcta equipos de resolucin del
problema.
3.
Auditoria de calidad
Como tales, las auditorias respecto a la calidad son un medio de control sobre el
sistema mismo de calidad. Son necesarias por varias razones:
154
auditores
deben
saber
identificar
las
oportunidades
de
mejoramiento.
4. Tener conciencia de los aspectos de relaciones humanas.
5. Auditores competentes.
4.
Crculos de calidad
Existen diez factores o pautas tiles para dirigir las actividades de los crculos de
control de calidad y son:
155
a) Autodesarrollo
b) Servicio voluntario
c) Actividades de grupo
d) Participacin de todos los empleados
e) Utilizacin de tcnicas de control de calidad
f) Actividades ntimamente relacionadas con el lugar de trabajo
g) Vitalidad y continuidad de las actividades de control de calidad
h) Desarrollo mutuo
i) Originalidad y creatividad
j) Atencin a la calidad, a los problemas y a la mejora
156
controles?
Quin debe hacer la planeacin de la calidad, el personal administrativo
o el personal de lnea?
Debe incluirse al proveedor en el equipo?
Debe la alta administracin participar de manera activa en la planeacin
y aseguramiento de la calidad, o debe delegar esto en alguien ms?
Las polticas de calidad no tienen que ser vagas. Pueden ser lo suficientemente
especficas para proporcionar una gua til. Por ejemplo:
Un fabricante de computadoras: Un nuevo producto debe tener un mejor desempeo
que el producto al que sustituye y mejor que el de la competencia y esto debe
cumplirse en el momento de la primera entrega normal a un cliente.
Las polticas de calidad corporativas se prepararon para proporcionar una gua para
planear el programa de calidad global y definir las acciones que deban tomarse en
situaciones en las que el personal solicite ayuda. Un ejemplo de polticas
corporativas
debe ser
158
Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los
grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicacin
abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan
tiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la variacin de calidad en
produccin.
Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC).
Este enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto
sino tambin en el rea de ventas, calidad de administracin, la compaa en s y la
vida personal.
159
Juran
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Conservacin
de
las
ganancias:
Este
paso
final
involucra
el
Premio Deming
establecido.
En
la
direccin
electrnica
es
ww.economia -
pre mios.gob.mx
Podras encontrar mayor informacin. A continuacin te presentamos lo smbolos de
dichos premios.
162
163
requisitos. Una vez certificadas, las compaas son incluidas en un directorio para
que los clientes potenciales sepan qu empresas han sido certificadas y en qu
niveles. La conformidad con las normas ISO 9000 no indica nada acerca de la
verdadera calidad de un producto. Ms bien, informa
Las ISO 9000 consisten en realidad en cinco documentos: ISO 9000 a 9004. La ISO
9000 es un documento de carcter general que ofrece instrucciones para la
seleccin y aplicacin de las otras normas. La ISO 9001 es una norma que se ocupa
de veinte aspectos de un programa de calidad para las compaas que disean,
fabrican, instalan y dan servicio a productos. Algunos de estos aspectos son la
responsabilidad de la gerencia, documentacin diversa sobre el sistema de calidad,
compras, diseo de productos, inspeccin, capacitacin y accin correctiva. En
realidad sta es la norma ms completa y la ms difcil de satisfacer. La ISO 9002
abarca los mismos aspectos que la ISO 9001, pero en el caso de compaas que
elaboran sus productos de acuerdo con los diseos de cada cliente o que realizan
sus actividades de diseo y servicio en una ubicacin fsica diferente. La ISO 9003
es la norma ms limitada en su alcance y abarca nicamente el proceso de
produccin. La ISO 9004 contiene instrucciones para la interpretacin de las dems
normas.
164
ISO
ISO 9000
ISO 9000-2
ISO 9000-3
ISO 9000-4
ISO 9001
ISO 9002
ISO 9003
ISO 9004-1
ISO 9004-2
ISO 9004-3
ISO 9004-4
PUNTO A REVISAR
Administracin y aseguramiento de la Calidad. Aclara los
conceptos principales relativos a la calidad y proporciona gua
para la seleccin y uso de las normas de la serie de calidad.
Es la gua de uso para aplicar las normas ISO 9001. Conviene
conocerla y utilizarla especialmente en la fase inicial de la
implantacin del sistema de calidad.
Gua para la aplicacin de la norma ISO 9001 para un producto
de software o uno que contenga un elemento de software.
Administracin del programa de seguridad de funcionamiento,
desde la planeacin, organizacin, direccin y control de los
recursos para obtener productos que sean confiables.
Modelo para el aseguramiento de calidad en diseo, desarrollo,
produccin, instalacin y servicio. Se recomienda cuando se
requiera asegurar y demostrar la capacidad de ser un proveedor
para controlar los procesos, para disear, as como para producir
productos conformes.
Modelo para el aseguramiento de calidad en la produccin,
instalacin y servicio. Es conveniente seleccionar esta norma
cuando se requiera demostrar la capacidad de controlar los
procesos para producir productos conformes.
Modelo para el Aseguramiento de Calidad en la inspeccin y
pruebas finales. Se utiliza cuando se requiera demostrar la
capacidad de seleccionar y controlar la disposicin de cualquier
producto no conforme durante la inspeccin y pruebas finales.
Administracin de la calidad y elementos del sistema. Esta norma
describe una lista extensa de los elementos del sistema de
calidad pertinentes a todas las fases del ciclo de vida de un
producto. Ayuda a seleccionar y aplicar los elementos adecuados
a las necesidades particulares.
Administracin de la calidad y elementos del sistema. Es til para
las organizaciones que proporcionan servicios o que sus
productos tienen un componente de servicio.
Administracin de la calidad y elementos del sistema. Es
recomendable para empresas cuyos productos finales o
intermedios consistan en slidos, lquidos, gases o una
combinacin de ellos.
Administracin de la calidad y elementos del sistema. Se
describen los conceptos, principios y fundamentos principales,
las directrices para la administracin y la metodologa para la
mejora de la calidad.
CUADRO. 6.5 Componentes de la norma ISO 9000
165
Definicin
De conceptos
ISO 8402
SITUACIN
NO Seleccin y uso de
CONTRACTUAL
SITUACIN
Normas
CONTRACTUAL
ISO 9000
del sistema
ISO 9003
ISO 9004
FIGURA. 6.9.Estructura de los sistemas de normas de calidad
o Requerimientos generales
Las normas ISO 9001, 9002 y 9003 requieren un sistema formal para la
administracin de la calidad respaldado con documentos
166
El sistema comienza con una poltica de calidad elaborada por la alta gerencia, que
establece las intenciones e indicaciones generales de la organizacin en lo
relacionado con la calidad.
A) Filosofa, antecedentes
La filosofa de la administracin para la calidad total nos permite salvar las barreras
tradicionales que restringen a los ejecutivos y gerentes en la utilizacin del tremendo
potencial almacenado en todos y cada uno de sus empleados. Esta nueva filosofa
enfatiza algunos principios gua y se aplica tanto a organizaciones grandes como
pequeas.
B) Principios y requerimientos
Los seis principios de la calidad total. Llamaremos principios de la administracin
para la calidad total a las caractersticas positivas que permiten implantarla con xito
en una empresa y son:
1. Punto de vista del usuario. Las empresas trabajan para suministrar bienes y
servicios a cambio de un ingreso. Aunque este concepto no es nuevo, es
necesario reforzarlo peridicamente en todos los niveles de nuestra organizacin.
Al avanzar hacia la calidad total, observamos la existencia de muchos clientes
que antes habamos pasado por alto. Esto incluye a los clientes que no
pertenecen a organizaciones, que colocan pedidos con nosotros. Adems existen
los clientes dentro de nuestra compaa con quienes trabajamos da con da.
2. Atencin en el proceso, as como en los resultados. Somos compradores de
productos y servicios tanto del interior como del exterior de nuestra compaa.
Cuando recibimos un producto que no satisface o excede nuestras expectativas,
lo que hacemos es que cambiamos de proveedor o nos quejamos. Con la calidad
168
forma de una grfica que informa al operador que es tiempo de cambiar una
herramienta de corte, evitando que la produccin salga fuera de tolerancia.
Los principios
de la calidad
total
de
decisiones
basada
en
hechos,
6. Retroalimentacin.
Elementos
de calidad
tota
a) Direccin participativa
b) Mejoramiento contino del proceso
c) Equipos
6.5.1.
Elementos de la TQM
Los tres elementos necesarios para que la calidad total florezca en cualquier
compaa son:
1. Direccin participativa. sta surge con la prctica de la calidad total. Se
propicia que florezca armando a la gente con habilidades y apoyo que le permite
comprender mejor la forma de operar, identificar oportunidades de mejorar y
hacer que los cambios se produzcan. Reconocer las capacidades de los
empleados y las contribuciones que pueden hacer para mejorar la operacin
empieza a demoler las barreras tradicionales que separan a la direccin y a la
mano de obra. Esto no sucede de la noche a la maana y se presenta slo si la
direccin escucha y si la fuerza de trabajo se siente involucrada como propietaria
del proceso. Es un proceso de retroalimentacin y evolucin de la confianza que
170
controles?
Quin debe hacer la planeacin de la calidad, el personal administrativo
o el personal de lnea?
Debe incluirse al proveedor en el equipo?
Debe la alta administracin participar de manera activa en la planeacin
y aseguramiento de la calidad, o debe delegar esto en alguien ms?
Las polticas de calidad no tienen que ser vagas. Pueden ser lo suficientemente
especficas para proporcionar una gua til. Por ejemplo:
Un fabricante de computadoras: Un nuevo producto debe tener un mejor desempeo
que el producto al que sustituye y mejor que el de la competencia y esto debe
cumplirse en el momento de la primera entrega normal a un cliente.
Las polticas de calidad corporativas se prepararon para proporcionar una gua para
planear el programa de calidad global y definir las acciones que deban tomarse en
situaciones en las que el personal solicite ayuda. Un ejemplo de polticas
corporativas
Direccin participativa. sta surge con la prctica de la calidad total. Se propicia que
florezca armando a la gente con habilidades y apoyo que le permite comprender
mejor la forma de operar, identificar oportunidades de mejorar y hacer que los
cambios se produzcan. Reconocer las capacidades de los empleados y las
contribuciones que pueden hacer para mejorar la operacin empieza a demoler las
173
Desde el punto de vista de la calidad total, todas las decisiones estratgicas que
efecte una empresa, son impulsadas por el cliente; en otras palabras, la empresa
muestra una constante sensibilidad a las nuevas necesidades del cliente. Una
empresa cercana a sus clientes sabe lo que stos desean, como utilizan sus
productos, y anticipa necesidades que los clientes quizs no estn en condiciones
de expresar. Tambin desarrolla de manera continua nuevas tcnicas para obtener
retroalimentacin de sus consumidores.
El enfoque del cliente, sin embargo, va ms all de las relaciones con el cliente e
internas. La sociedad representa un cliente importante para el negocio; una empresa
de alcance mundial, por definicin es un ciudadano corporativo ejemplar. Son
actividades imprescindibles la tica empresarial, la salud y la seguridad pblica, el
174
La mejora continua tiene sus races en la revolucin industrial. A principios del siglo
XX Federick Taylor, a menudo llamado el padre de la administracin cientfica,
crea que la administracin tena la responsabilidad de encontrar la mejor manera de
efectuar un trabajo y capacitar a los trabajadores en los procedimientos apropiados.
Los estudios de tiempos y movimientos se convirtieron en actividades cotidianas del
ingeniero
industrial,
quin
busco
subsidir
las
tareas
en
sus
elementos
En conclusin, una mejora y aprendizaje continuo deben formar parte normal de las
actividades de trabajo cotidiano de todos los empleados; debe enfocarse a eliminar
las fuentes de los problemas y estar impulsando por oportunidades para hacerlo
mejor, as como la necesidad de corregir problemas que pudieran ya haber ocurrido.
6.6.
Se ha definido el servicio como un acto social que ocurre en contacto directo entre
cliente y representantes de la empresa de servicio. Un servicio pudiera ser tan
sencillo como manejar una queja, o tan complejo como la hipoteca de una casa
habitacin. Muchas organizaciones son negocios puramente de servicio; sus
177
Tambin en esta categora generalmente se incluyen los bienes races, los servicios
financieros, los detallistas, el transporte y los servicios pblicos.
178
6.7.
Lo ms relevante del planeta es, sin duda, la naturaleza incluso sobre la misma obra
del hombre y, bien, quizs conjeturar que la tierra es un lugar frgil y pequeo con
relacin a los dems astros del universo, tambin podramos decir que se trata de un
espacio finito que, como tal, tiene lmites. Si bien es cierto, la accin del hombre en
un principio se bas en la idea de un mundo infinito y desconocido en el que debi
luchar contra las fuerzas de la naturaleza para conseguir su sustento, hoy en da, la
cuestin ya no es as, el hombre ha vencido muchas de las barreras que en un
principio lo subyugaban, ya no existe lugar en la tierra por descubrir. 3
Finalmente, este Seminario de ttulo: ISO 14000, Gestin para la empresa del 2000
es sumamente atinado y atingente con nuestra carrera, puesto que desde la
perspectiva de un licenciado en el rea de la administracin, mostrar cmo, por
una parte, se abre el horizonte de posibilidades de desarrollo profesional, puesto que
si bien es cierto, este tema no esta incorporado en la malla curricular de nuestra
escuela, si lo estn incorporando en su gestin muchas empresas nacionales lo que
representa una ventaja comparativa en relacin con otros egresados de carreras
afines. Y, por otra parte, la serie de normas ISO 14000, nos ayudarn a incorporar la
temtica medio ambiental en el seno de la empresa con lo cual podremos conjugar
lo estudiado e la carrera con los requerimientos internacionales de estndares
medioambientales de la gestin del empresario moderno que quiera ser lder en el
siglo 2000. 4
Desarrollo histrico del tema medio ambiental
En los ltimos treinta aos, la proteccin
http://www.emagister.com/norma-iso-14-000-instrumento-gestion-ambiental-para-siglo-xxi-cursos314963.htm
4
http://www.cueronet.com/tecnica/normasiso14000_2.htmPgina: 179
179
http://www.cueronet.com/tecnica/normasiso14000_cap1.htm
http://www.cueronet.com/tecnica/normasiso14000_2.htm
180
Lo que ha generado este inusitado inters en el tema ha sido sin duda la creciente
degradacin, prdida y contaminacin de la fuente de recursos naturales. Se ha
entendido de alguna manera que, el progreso y crecimiento de las naciones no ha
sido gratis y que a estas alturas de nuestra propia vida, entendido esto como
sustentabilidad, la que se encuentra amenazada. Las lluvias cidas estn
destruyendo lentamente los bosques, los lagos, etc.; La temperatura ha venido
aumentando,
est
disminuyendo
la
diversidad
biolgica
acelerando
la
(Sistema de
Gestin Ambiental) exigido para que las organizaciones cumplan a fin de lograr su
registro o certificacin despus de pasar una auditora de un tercero independiente
debidamente registrado. En otras palabras, si una organizacin desea certificar o
181
peridica
que
permita
la
realizacin
de
revisiones
Por lo tanto podemos concluir que las ISO 14.001 tienen aplicacin en cualquier tipo
de organizacin, independiente de su tamao, rubor y ubicacin geogrfica.
http://www.cisred.com/Protyseg/pys295articulo4.doc
182
Qu es calidad?
2.
3.
4.
Qu es un crculo de calidad?
5.
6.
7.
8.
9.
Qu es el ISO 9000?
Examen de autoevaluacin
1.
183
2.
3.
4.
5.
6.
184
7.
8.
9.
10.
185
Bibliografa general
DOMNGUEZ Machuca Jos A. Direccin de Operaciones, Mxico: Mc Graw Hill
1995, 503 pp.
STEVENSON, William J. Operations Management, McGraw-Hill, 7 edicin, 1998,
914 pp.
SLACK, Nigel, STUART Chambers, et. al., Administracin de Operaciones, Mexico,
Compaia Editorial Continental, 1a edicin 1999, 864 pp,
Bibliografa Complementaria
DOMNGUEZ Machuca Jos A., SANTIAGO Garca Gonzlez, DOMNGUEZ
Machuca Miguel ngel, et. al, Direccin de Operaciones; Aspectos Estratgicos en
la produccin y los servicios, Mxico, McGraw Hill, 1 edicin, 1995, 486pp.
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Tema 1
Tema 2
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Tema 3
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Tema 4
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Tema 5
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Tema 6
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