MUNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

VICERECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN
MAESTRA GERENCIA EDUCATIVA

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O
D
VA

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S
E
SR

HO
C
E
ER

Inteligencia Emocional y Comportamiento Organizacional de los Directivos

de Educacin Bsica Primaria

Trabajo presentado como requisito para optar al grado Magister Scientiarum en

Gerencia Educativa por:

Lcda. Nelida F. Rincn A.

Maestra en Gerencia Educativa

Maracaibo, Diciembre de 2013

S
O
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S
E
SR

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ER

Inteligencia Emocional y Comportamiento Organizacional de los Directivos

de Educacin Bsica Primaria

Trabajo de Grado para optar al ttulo de

Magster Scientiarum en: Gerencia Educativa
Nelida F. Rincn A.

_________________________________
C.I. No. 20.842.702
II

DEDICATORIA

S
O
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VA

A Dios, por ser mi creador y gua de cada uno de mis pasos y

ER
S
E
SR

pensamientos, otorgndome as, vida, salud, amor, fortaleza y constancia; para

HO
C
E
ER

cumplir cada una de mis metas.

A mi esposo Janger Meja, por demostrarme tanto amor y brindarme su

apoyo incondicional, comprensin, proteccin, ayuda, compaa, nimo y
paciencia; compartiendo junto a m, mis triunfos y mis fracasos.
A mis padres, Nlida Acosta y Hctor Rincn, siendo mi motor para el logro
de todas mis metas a alcanzar, por su apoyo y ayuda en todo momento, siendo mi
mayor fuerza para seguir adelante.
A todo y cada uno de aquellos seres especiales, que de una a otra forma
han aportado un granito de arena, apoyndome, orientndome en tantas cosas.
Con mucho amor y cario para todos ustedes mil gracias.

III

AGRADECIMIENTO

A Dios, por ser mi gua espiritual, por darme sabidura, comprensin,

S
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VA

fortaleza y facilidad en la oportunidad de seguir adelante para alcanzar una meta

anhelada.

ER
S
E
SR

HO
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E
ER

A la Universidad Rafael Urdaneta, por haber abierto sus puertas para

ofrecerme conocimientos asertivos.
A mi Profesores de esta prestigiosa Universidad, con quien tuve el honor de
compartir y obtener enriquecimiento, a travs de sus conocimientos y
Experiencias, gracias por su excelencia.
A las Unidades Educativas del Municipio Escolar N 7 Los Caquetios,
Miguel Antonio Vsquez, Jos Snchez Negrn, a todos los Docentes y Directivos
por apoyar nuestras ideas y ser ente participativo en la obtencin de resultados as
como apartadores de vivencias en este trabajo de grado.
A mi especial amiga Yeslany Castellano y mi esposo Janger Meja por su
gran apoyo en todo momento, por su gran motivacin y ayuda constante para el
logro de esta gran meta. Mil gracias!

IV

NDICE GENERAL

Pg.
TTULO
DEDICATORIA.....................
AGRADECIMIENTO....................
NDICE GENERAL.....
NDICE DE CUADROS..
NDICE DE TABLAS.....
NDICE DE ANEXOS.....
RESUMEN

S
O
D
VA

ER
S
E
SR

HO
C
E
ER

III
IV
V
VII
VIII
IX
X

CAPTULO I: FUNDAMENTACIN
Planteamiento del problema..1
Formulacin del problema... 7
Objetivos de la Investigacin.....7
Objetivo General... 7
Objetivos Especficos.....8
Justificacin de la Investigacin....8
Delimitacin de la Investigacin.......11

CAPTULO II: MARCO TERICO

Antecedentes de la Investigacin... 12
Bases Tericas de la Investigacin..21
Inteligencia Emocional....21
Aptitud Personal..23
Autoconocimiento...25
Autorregualcin...28
Motivacin....32
Aptitud Social.... 34
Empata.36
Habilidades Sociales..39
Comportamiento Organizacional...41
Comportamiento Individual45
Habilidades..47
Personalidad....48
V

Actitudes...51
Comportamiento Grupal.....53
Comunicacin.........55
Liderazgo.. ..58
Conflicto...60
Toma de decisiones...61

S
O
D
VA

ER
S
E
R
S
Tipo y Nivel de Investigacin.....65
O
CH
Diseo de la Investigacin.....67
E
R
E
Sujetos de D
la Investigacin........68
CAPTULO III: MARCO METODOLGICO

Poblacin.......68
Muestra...68
Definicin Operacional de las Variables69
Tcnica de Recoleccin de Datos.....70
Descripcin del Instrumento...70
Propiedades Psicomtricas....71

CAPTULO IV: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

Anlisis y Discusin de resultados....75
Conclusiones.....97
Recomendaciones....99
BIBLIOGRAFA...101
ANEXOS......106

VI

NDICE DE CUADROS

Pg.
CUADRO N 1 Mapa de variables..... 64

S
O
D
VA

CUADRO N 2 Distribucin de la poblacin..... 68

ER
S
E
SR

HO
C
E
ER

VII

NDICE DE TABLAS

Pg.
TABLA N 1 Tabla general de la dimensin aptitud personal......76

S
O
D
VA

TABLA N 2 Tabla general de la dimensin aptitud social....80

ER
S
E
SR

TABLA N 3 Tabla general de la variable inteligencia emocional.84

HO
C
E
ER

TABLA N 4 Tabla general de la dimensin comportamiento individual.....85

TABLA N 5 Tabla general de la dimensin comportamiento grupal.....89

TABLA N 6 Tabla de la variable comportamiento organizacional...94
TABLA N 7 Correlacin entre el inteligencia emocional y comportamiento
organizacional......95

VIII

NDICE DE ANEXOS
Pg.
ANEXO N 1: Instrumento de validacin Inteligencia emocional y Comportamiento
Organizacional en Directivos de Educacin Bsica Primaria..95

S
O
D
VA

ANEXO N 2:Instrumento para directivos y docentes Inteligencia emocional y

ER
S
E
SR

Comportamiento Organizacional en Directivos de Educacin Bsica Primaria.99

HO
C
E
ER

ANEXO N 3: Clculos del SSPS de la Aplicacin del Instrumento...102

ANEXO N 4: Confiabilidad110
ANEXO N 5: Correlacin..113

IX

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

VICERRECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN
MAESTRA EN SUPERVISIN EDUCATIVA
INTELIGENCIA EMOCIONAL Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DE
LOS DIRECTIVOS DE EDUCACIN BSICA PRIMARIA

S
O
D
VA

ER
S
E
SR

HO
C
E
ER

Autor: Nlida Rincn

Tutor: Genyelbert Acosta
Fecha: Diciembre 2013

RESUMEN
D
El presente estudio estuvo enfocado a determinar la relacin de la inteligencia

emocional y el comportamiento organizacional en directivos de las escuelas

b{asicas primarias. El estudio se enmarc dentro de las investigaciones
descriptivas, con diseo no experimental, de campo, transversal y correlacional.
La poblacin y la muestra estuvo conformada por 40 sujetos entre directivos (6) y
docentes (34), pertenecientes a escuelas bsicas primarias del municipio
Maracaibo del estado Zulia. La recoleccin de datos se obtuvo a travs de un
cuestionario, conformado por 36 tems, con escala tipo Likert, con cinco
alternativas de respuestas, el cual se someti a juicio de tres expertos. Los
resultados se procesaron a travs de la aplicacin del programa estadstico SPSS
v. 10.0, el cual arroj como resultado un coeficiente de correlacin de Spearman
de 0.833, en un nivel de significancia de 0.01. Los resultados indican que hay
correlacin alta entre las variables inteligencia emocional y comportamiento
organizacional. Lo que significa que a medida que aumentan los valores de la
variable inteligencia emocional aumenta de forma alta los valores de la variable
comportamiento organizacional en las instituciones educativas objeto de este
estudio o viceversa. Se concluye que los directivos manifiestan un alto grado de
inteligencia emocional, caracterizado por el buen conocimiento de s mismos,
autocontrol de sus emociones, buen manejo de sus habilidades sociales, pero con
deficiencias en la motivacin y la empata. Adems, existe un comportamiento
grupal aceptable por parte de los directivos de educacin bsica, promoviendo el
buen comportamiento organizacional de manera general.
Palabras Claves: Inteligencia Emocional,
Directivos, Docentes.
Correo: nely_rincon812@hotmail.co
X

Comportamiento

Organizacional,

CAPTULO I

FUNDAMENTACIN

S
O
D
VA

Planteamiento y Formulacin del Problema

ER
S
E
SR

HO
C
E
ER

Con el cambio de paradigma de la era industrial donde se consideraba a los

trabajadores como materia prima, hacia la era del conocimiento donde se valora a
los individuos, no como insumo, sino como personas dotados de corazn, mente,
cuerpo y espritu, los gerentes han empezado a buscar maneras de optimizar la
dinmica organizacional de manera de dar respuesta a los cambios vertiginosos e
incertidumbre que enmarca este nuevo contexto.

En las ltimas dcadas se han realizado numerosos estudios sobre las

personas, sus competencias y aptitudes con miras a desarrollar teoras con
enfoque humanstico que se traduzcan en estrategias para lograr el xito a travs
del recurso humano. Sobre esta base, resulta ciertamente oportuno considerarlas
habilidades blandas, es decir, aquellas que conllevan a la persona a desarrollarse
bien en su puesto de trabajo ms all de la pericia tcnica y grado de
profesionalidad, ya que estudios han demostrado que stas son de vital
importancia

en

la

consecucin
1XI

de

los

objetivos

organizaciona

2
La revolucin tecnolgica ha cambiado la forma de hacer negocios, la visin
organizacional mud completamente a desarrollar nuevos elementos, los
intangibles, los cuales se han convertido en componentes de valor fundamental.
Es as como en el mbito laboral se despierta el inters por entender qu es la
Inteligencia Emocional y como desarrollarla.

S
O
D
Segn Torrabadella P. (2003), el uso ms lejano
VAde un concepto similar se
R
E
S la importancia de la expresin
Etrabajos
R
remonta a Darwin, que indic S
en sus
HO
C
E
emocional para
DERla supervivencia y la adaptacin. Aunque las definiciones
tradicionales de inteligencia hacen hincapi en los aspectos cognitivos, tales como
la memoria y la capacidad de resolver problemas, varios influyentes investigadores
en el mbito del estudio de la inteligencia comienzan a reconocer la importancia
de la ausencia de aspectos cognitivos.

En 1920, Thorndike, utiliz el trmino inteligencia social para describir la

habilidad de comprender y motivar a otras personas. Veinte aos ms tarde, en
1940, David Wechsler, describe la influencia de factores no intelectivos sobre el
comportamiento inteligente, y sostiene, adems, que nuestros modelos de
inteligencia no sern completos hasta que no puedan describir adecuadamente
estos factores.

En 1983, Howard Gardner, en su Teora de las Inteligencias Mltiples Frames

of Mind: TheTheory of MultipleIntelligences introdujo la idea de incluir tanto la

3
inteligencia interpersonal (la capacidad para comprender las intenciones,
motivaciones y deseos de otras personas) y la inteligencia intrapersonal (la
capacidad para comprenderse uno mismo, apreciar los sentimientos, temores y
motivaciones propios). Para Gardner, los indicadores de inteligencia, como el CI,
no explican plenamente la capacidad cognitiva. Por lo tanto, aunque los nombres

S
O
D
dan una explicacin
VA exhaustiva
R
E
RES

dados al concepto han variado, existe una creencia comn de que las definiciones
tradicionales de inteligencia no

S
O
H
EC
R
E
D

caractersticas.

de sus

El primer uso del trmino inteligencia emocional generalmente es atribuido a

Wayne Payne, citado en su tesis doctoral: Un estudio de las emociones: El
desarrollo de la inteligencia emocional, de 1985. Sin embargo, el trmino
"inteligencia emocional" haba aparecido antes en textos de Leuner (1966).
Greenspan tambin present en 1989 un modelo de IE, seguido en la dcada de
los noventa por Salovey y Mayer y Goleman.

Como resultado del creciente reconocimiento por parte de los profesionales de

la importancia y relevancia de las emociones en los resultados del trabajo, la
investigacin sobre el tema sigui ganando impulso, pero no fue hasta la
publicacin del clebre libro de Daniel Goleman: Inteligencia Emocional: Por qu
puede importar ms que el concepto de cociente intelectual? que se convirti en
muy popular. Posteriormente, libros y artculos de la IE comenzaron a aparecer
cada vez con mayor frecuencia a travs de una amplia gama de entidades

4
acadmicas y puntos de venta populares.En este orden de ideas, Goleman D.
(2010) define el trmino inteligencia emocional como:

La capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los

ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en
nosotros mismos y en nuestras relaciones. De manera que, se
puede afirmar que la inteligencia emocional es un concepto
ampliamente conocido y desarrollado en los ltimos aos por
mltiples autores, sin embargo, no ha sido hasta reciente cuando
se ha empezado a estudiar el complejo papel de las emociones en
las organizaciones, as el cmo influye en las decisiones que se
toman y en el comportamiento organizacional. (p. 8)

S
O
D
VA

ER
S
E
SR

HO
C
E
ER

Consecuentemente, expresanRobbins S. y CoulterM. (2009) que es necesario

que los directivos tambin se planteen conocer cmo influyen las diferencias
individuales en el comportamiento organizacional, ya que ste, dentro de la
organizacin es complejo, debido a que es afectado por las variables del entorno y
otros factores. Deben reconocer tambin la dificultad inherente que existe cuando
se trata que las personas acten y piensen como la organizacin lo desee, porque
desde esta perspectiva podran controlar los acontecimientos.

De este modo, Davis K. y Newstrom J. (2002) definen el comportamiento

organizacional como el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la
manera en que las personas actan dentro de las organizaciones. Se trata de una
herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica de un modo
general a la conducta de personas en toda clase de organizaciones como por
ejemplo: empresas comerciales, gobierno, escuelas y agencias de servicios. En

5
donde quiera que exista una organizacin, se tendr la necesidad de comprender
el comportamiento organizacional. (p. 10)

En el comportamiento organizacional deben considerarse algunos elementos

vitales para el funcionamiento de una organizacin, entre los que se destacan;
comunicacin afectiva, establecimiento de metas y objetivos claros y precisos,

S
O
D
A
clima organizacional adecuado, motivacin y grandes
de logro, entre
Vexpectativas
R
E
ES al aumento de la productividad.
R
otros, recordando que todos ellosS
contribuyen
HO
C
E
DER

En Venezuela, segn Snchez (2002), uno de los problemas que afecta la

gestin en las organizaciones educativas, lo constituye la existencia de directores

con una marcada carencia de herramientas para organizar y gerenciar (p. 21), en
consecuencia, la gestin se visualiza estrechamente ligada al comportamiento que
asume el director, quien por su condicin de autoridad mxima debe ser una
persona con una alta formacin acadmica, que evidencie un liderazgo capaz de
convencer para obtener su colaboracin en la gestin y situacin que en la
actualidad no es la ms generalizada, que a juicio de London M. (2002) la mayora
de los directores de las escuelas bsicas no han participado en concursos previos
de presentacin referidos a conocimientos especficos de administracin y
credenciales acadmicas gerenciales normadas en el reglamento del ejercicio de
la profesin docente (2000).

6
Cabe destacar, que entre los rganos de la administracin educativa de los
niveles de educacin bsica, media, diversificada y profesional contemplada en el
modelo normativo citado por London M. (2002) est la direccin, cuya funcin
primordial es la de administrar y gerenciar bajo la moderna concepcin del
liderazgo identificado con los principios de eficiencia, toma de decisiones,

S
O
D
organizacional y, por ende, el resultados cualicuantitativo
VA del proceso enseanzaR
E
ES
R
aprendizaje.
S
HO
C
E
DER
coordinacin e integracin, utilizando estrategias para optimizar el comportamiento

En el caso especfico de las escuelas de educacin bsica primaria del

municipio Maracaibo del estado Zulia, se observa un trato inadecuado de los
directivos hacia los docentes, un continuo ausentismo, un personal que no
participa en la toma de decisiones, un ambiente de conflicto general y una
comunicacin inadecuada, adems se percibe desmotivacin al no ser tomadas
en cuenta las necesidades de los trabajadores, ni de sentirse incentivados de
ninguna manera por la direccin.

En este sentido, el comportamiento organizacional que verifican algunas

escuelas bsicas primarias, no se corresponde al esperado por el estado y las
instituciones, debido a la gran cantidad de docentes y directivos que incumplen
con las tareas inherentes a sus cargos. Igualmente se destaca que la gestin por
parte

que no supervisa, ni orienta el desempeo de los docentes, a esto se

agrega la poca disposicin y la baja formacin del director para atender todas

7
aquellas situaciones que redundan en beneficio de la calidad educativa.El
planteamiento anterior pone de manifiesto la importancia de realizar la presente
investigacin, porque se pretende despertar la reflexin de la alta gerencia de las
escuelas bsicas primarias, sobre la necesidad de estilar una inteligencia
emocional que determine un buen comportamiento organizacional, tomando en

S
O
D
VA

cuenta que el comportamiento de los miembros de una organizacin est

ER
S
E
SR

condicionado por la percepcin que tengan stos.

HO
C
E
Sobre lo expresado
DER anteriormente se formula la interrogante de

la presente

investigacin: Cul es la relacin entre Inteligencia Emocional y Comportamiento

Organizacional de los directivos de las escuelas bsicas primarias?, en virtud de
que es importante que los mismos estn pendientes de lo que realmente acontece
en el entorno laboral, enfatizando en los factores que determinan el rendimiento y
la eficiencia gerencial y as lograr el mximo de productividad y eficiencia de sus
docentes.

Objetivos de la investigacin

Objetivo General

Determinar

la

relacin

entreInteligencia

Emocional

Comportamiento

Organizacional de los Directivos de las Escuelas Bsicas Primarias.

8
Objetivos Especficos

Identificar las aptitudes personales de los directivos de las escuelas de

educacin bsica.

Identificar las aptitudes sociales de los directivos de las escuelas de educacin

S
O
D
VA

ER
S
E
SR

bsica.

HO
C
E
ER

Describir el comportamiento individual de los directivos de las escuelas de

educacin bsica.

Identificar el comportamiento grupal enlos directivos de las escuelas de

educacin bsica.

Establecer la relacin entre la inteligencia emocional y el comportamiento

organizacional de los directivos de las escuelas de educacin bsica.

Justificacin

Para exponer la justificacin e importancia del presente estudio se recurri al

criterio expuesto por Hernndez R., Fernndez, C. y Baptista P. (2006). quienes
afirman que todo estudio se debe sustentar desde cinco marcos diferentes:
cientfico, social, prctico, terico y metodolgico. En cuanto al valor cientfico,

9
esta investigacin pretende abordar la inteligencia emocional desde una
perspectiva

actualizada

estudiando

la

influencia

que

tiene

sobre

el

comportamiento organizacional de los directivos que integran las escuelas bsicas

primarias, lo que permitir desarrollar a futuro estrategias y lineamientos que
mejoren las actividades gerenciales dentro de la organizaciones estudiadas, as

S
O
D
VA

como tambin servir de antecedente para otros investigadores.

ER
S
E
Ren los beneficios que representa para el
La relevancia social se cristalizar
S
O
CHcmo impacta la inteligencia emocional y el desarrollo
E
R
sector educativo
determinar
DE
de las aptitudes emocionales al comportamiento organizacional de los directivos,
los resultados sern compartidos tanto para las escuelas bsicas primarias
estudiadas como todas aquellas del municipio Maracaibo, Estado Zulia.

Entre las implicaciones prcticas se pueden mencionar la posibilidad de

mejorar el comportamiento organizacional a nivel gerencial, a travs de la
identificacin de las aptitudes emocionales que conllevar a poder desarrollar
aquellas competencias en las cuales se presenten debilidades; los resultados
obtenidos podrn servir como aporte para futuras investigaciones al proporcionar
sustento para el desarrollo de estrategias y lineamientos que mejoren la calidad de
vida de los miembros de las organizaciones participantes en el estudio.

El valor terico del estudio, primeramente el contraste de diferentes

conceptualizaciones y teoras de diversos autores conllevar al entendimiento ms

10
amplio de las teoras existentes sobres las variables estudiadas, comprendiendo
las diferencias y semejanzas. Asimismo, contribuye a tener precisin sobre los
efectos favorables y desfavorables ocasionados en las personas, especficamente
en los directivos de las escuelas bsicas primarias y en consecuencia ahondar en
los indicadores que conllevan a las evidencias que sean encontradas, pudindose

S
O
D
conocimiento ms amplio y actualizado deRlas
VAvariables estudiadas,
E
ES
R
comprobacin de la relacin entre
las
mismas.
S
HO
C
E
DER

comprobar la aplicabilidad de las teoras empleadas. En segundo lugar, el

la

Por ltimo, la utilidad metodolgica es el diseo de un instrumento validados

por expertos para la recoleccin de datos, a travs del cual se defini claramente
la relacin existente entre las variables inteligencia emocional y comportamiento
organizacional. Por todo lo antes expuesto, queda clara la importancia de
determinar las cinco dimensiones de la inteligencia emocional en los directivos de
las escuelas bsicas primarias, a saber: el autoconocimiento, la autorregulacin, la
motivacin, la empata y las habilidades sociales, de manera de establecer el nivel
de inteligencia emocional. Al mismo tiempo, describir el comportamiento individual
y grupal de los mismos, lo que nos conducir finalmente a establecer la
correlacin estadstica entre ambas variables.

11
Delimitacin

La presente investigacin estuvo dirigida a determinar la relacin entre

inteligencia emocional y el comportamiento organizacional de los directivos de las
escuelas bsicas primarias ubicadas en la ciudad de Maracaibo U.E. Los
Caquetios, U.E. Coronel Miguel Antonio Vsquez, U.E Jos Snchez Negrn,

S
O
D
A comprendi
estado Zulia.El lapso para la realizacin de este
Vestudio
R
E
ES
R
Septiembre de 2012 hasta Diciembre
de 2013.
S
HO
C
E
DER

desde

La misma se encuentra enmarcada en la lnea de investigacin gerencia

educativa, especficamente fundamentado en la inteligencia emocional y el

comportamiento organizacional. Por otra parte, se sustent en los postulados
tericos de autores como: Goleman D. (2010), Robbins S. y Coulter (2009),
BradberryT. y Greaves J. (2007), IvancevichJ. (2006), Wood y Tolley (2004),
Kreitner R. y KinikiA. (2003), Weisinger (2001) y Gil`AdiD. (2000).

CAPITULO II

MARCO TERICO

S
O
D
VA
Una vez formulado el problema de estudio R
y establecidos
los objetivos, fue
E
S
Eall la necesidad de conformar un marco
R
S
preciso direccionar la investigacin,
de
HO
C
E
terico adecuado
DERa las variables, razn por lo cual se revisaron trabajos, libros,
revistas y proyectos cientficos entre otros, sobre el rea del conocimiento de
Inteligencia Emocional y Comportamiento Organizacional de los Directivos de las
Escuelas Bsicas Primarias, lo cual permiti insertar el tema abordado en una
rama especfica de la ciencia mediante la bsqueda de teoras emitidas por
autores expertos en la materia para sustentar sus bases tericas. Igualmente, en
este captulo se estructuran los antecedentes de la investigacin, el mapa de
variable y su operacionalizacin.

Antecedentes de la Investigacin

Antes de entrar en consideracin a los puntos que sustentan a la investigacin,

es preciso aclarar, en el presente capitulo se proyectan estudios previos que

12

13

respaldan las variables Inteligencia emocional y comportamiento organizacional, al

igual que la sistematizacin y la operacionalizacinde estas, seguido de sus
trminos bsicos que enmarcan todas sus dimensiones y significado.

Iniciando

los

antecedentes

se

tiene

una

investigacin

realizada

por

VizcanoM.(2009) tituladaInteligencia Emocional del Personal Directivo y Clima

S
O
D
Organizacional en los Planteles de Educacin Media
VyADiversificada, la cual tuvo
R
E
ES
R
por objetivo determinar la relacin
de la Inteligencia Emocional del personal
S
HO
C
E
directivo y Clima
DER Organizacional en los planteles de educacin media y
diversificada, del municipio escolar Maracaibo No.1. La misma se fundament en
los basamentos tericos de Goleman (2004), Arias (2006), Cooper y Sawaf,
citados por Medina (2008), Goncalves(2006), y Chiavenato (2004).

En la metodologa la investigacin tiene un nivel descriptivo bajo la modalidad

de campo, se trata de un estudio correlacionar ubicndose en el diseo no
experimental clasificndose entre ello en transaccional correlacionar. La poblacin
estuvo conformada por cuarenta y seis 46 sujetos directivos y docentes que
laboran en las mencionadas instituciones.

Para la recoleccin de los datos se reconsider la tcnica de observacin por

encuesta aplicando para ello dos (02) cuestionarios simples, uno para el personal
directivo y el otro para el personal docente, constituido con cuarenta y cinco 45
preguntas

cerradas

para

ambos

instrumentos

asignados

con

cuatro

14

(04)alternativas de respuestas, los mismo fueron validados por cinco 05 expertos y

se le aplic para la variable inteligencia emocional la confiabilidad de Cronbach
dando un valor de 0.9649 y para la variable clima organizacional un valor de
0.8597 considerndose aptos para su aplicacin.

La informacin dada por los instrumentos fue en primer lugar analizada a

S
O
D
travs de las estadsticas descriptivas, y en segundo
VAlugar para determinar la
R
E
ES
R
correlacin, se aplic el coeficiente
de correlacin de Sperman utilizando el
S
HO
C
E
programa estadstico
DER SPSS FOR Windows Versin 10.0, se consider media
moderada significativa entre las variables objeto de esta investigacin. Como
conclusin se observ una alta necesidad de fomentar estrategias efectivas que
conlleven a relacionar tanto la Inteligencia Emocional Integrada a Clima
Organizacional. Para ello se recomienda actividades motivadoras por parte del
personal directivo de llegar a un acuerdo de incentivar, concientizar, entre otras la
adecuada capacidad y responsabilidad ante los actores de las instituciones
mencionadas.

Seguidamente, MelndezI. (2009) realiz un estudio sobre la Inteligencia

Emocional del Gerente Educativo y Relaciones Interpersonales en Educacin
Bsica,de la Universidad Rafael Urdaneta, dicha investigacin estuvo orientada
fundamentalmente a determinar la relacin entre Inteligencia Emocional y
Relaciones Interpersonales en el Municipio Escolar San Francisco No. 3.
Parroquia Domitila Flores. Para la sustentacin terica- conceptual se utilizaron los

15

aportes: Albrecht(2006), Chiavenato (2005), Goleman, Boyatzis y Mckee(2004),

entre otros. Metodolgicamente, se tipific como descriptiva-correlacional de
campo, con un diseo no experimental, transversal.

La poblacin estuvo conformada por 13 directivos y 121 docentes,

estratificando a los docentes obteniendo una muestra de 55, originando un total de

S
O
D
68 sujetos. Para los cuales se aplic dos cuestionarios
VAde 36 tems, cada uno con
R
E
ES
R
una escala tipo Likert modificadaS
de cuatro
alternativas.
O
CH
E
R
DE
Para la validez se utiliz el juicio de cinco 5 expertos y se aplic una prueba

piloto, para calcular el coeficiente de confiabilidad se utiliz la frmula Alfa

Cronbach, obteniendo un resultado de 0, 9630 y 0,9468, lo cual indica una alta
confiabilidad. El anlisis de los datos se realiz utilizando el programa estadstico
SPSS versin 10 de anlisis descriptivo, los resultados de la correlacin de Rho
Spearman, fueron 0,548 indicando media positiva y significativa, lo cual significa
desde las perspectiva de las respuestas de los docentes y directivos la inteligencia
emocional es un elemento interviniente en relaciones interpersonales ms
efectivas.

Por su parte, NezI. (2009) realiz una investigacin relacionada con

laInteligencia Emocional del Supervisor Educativo en la Resolucin de Conflictos.
La cual tuvo como propsito analizar la Inteligencia Emocional del Supervisor
Educativo en la Resolucin de Conflictos en las Escuelas Bsicas de I y II etapa

16

del Municipio Almirante Padilla, basndose en autores como: Goleman (2000),

Gil`Adil(1996), Gardner (1999), Cascon(2004), Serrat (2002), Robbins(2005),
Vinyamata(2005), Chiavenato (2004), entre otros .

La investigacin fue descriptiva de campo, con diseo no experimental,

transversal. Se utiliz una poblacin finita conformada por6 directivos y 36

S
O
D
docentes, se recolectaron los datos mediante observacin
VA directa no participante
R
E
ES
con un instrumento tipo encuestaS
de R
42 tems con alternativas de respuesta segn
HO
C
E
R
escala de Likert
siempre, casi siempre, casi nuca y nunca. Se obtuvo
DEmodificada:
la validez del instrumento mediante juicio de expertos y la confiabilidad mediante
el coeficiente Alfa Cronbach obteniendo 0,8487 y 0,8037 respectivamente.

Para analizar los datos se utiliz el programa estadstico SPSS versin 10, se
describieron las variables utilizando distribuciones de frecuencias. Se concluye:
que los supervisores identificaron y describieron medianamente sus habilidades
intra e interpersonales, as como tambin describieron las estrategias de
resolucin de conflicto, mostrando marcada debilidad en los estilos para abordar la
resolucin de conflicto, se recomienda que se desarrollen, fortalezcan y capaciten
su inteligencia emocional para resolver los conflicto de la manera ms efectiva
posible, para lograr en las instituciones educativas una mejor comunicacin, mayor
motivacin, mejoren las relaciones interpersonales y mejorando as el clima
organizacional.

17

Los trabajos anteriores tienen su aporte en el presente trabajo de investigacin

en que los mismos asisten con su experiencia en el manejo de la variable
inteligencia emocional sirviendo de gua para la elaboracin del marco terico.
Asimismo, suministra orientacin metodolgica representando un modelo para la
elaboracin y dise del instrumento de recoleccin de datos; por otro lado,

S
O
D
VA

proporciona una excelente gua en el tratamiento estadstico de datos y al

ER
S
E
SR

momento de analizar los resultados.

HO
C
E
En otro orden
DERde ideas, Huerta I. (2009), realiz una investigacin titulada
Comportamiento Organizacional y Motivacin al Logro de los Docentes del
municipio Miranda del estado Zulia, cuyo propsito fue determinar la relacin
entre Comportamiento Organizacional y motivacin al logro de las Escuelas
Bsicas Primarias de la Parroquia Altagracia del municipio Miranda Estado Zulia.

La investigacin fue descriptiva correlacional y de campo, enmarcada en un

diseo

no

experimental

formulaciones

de

transversal.

Chiavenato

(2004),

Conceptualmente
Shemerston,

se

Hurt

bas
y

en

las

Osbor(2004),

Robbins(2005) entre otros. En cuanto a lo metodolgico, la poblacin estuvo

constituida por 8 Directivos y 49 docentes de las Escuelas Bsicas Primarias: Dr.
Jos Antonio Chvez, General Lus Celis, Lus Alfonso Luzardo, gueda Nava de
Casanova, del Municipio Miranda del Estado Zulia.

18

La tcnica utilizada para recabar la informacin fue un instrumento de medicin

tipo cuestionario que contempl 48 tems de seleccin con preguntas cerradas
siguiendo el modelo de Likert. Fue validado por tres 05 expertos y sometido a
prueba piloto, determinando la confiabilidad a travs del coeficiente Alfa de
Cronbach, cuyos resultados fueron de

,6267 para la primera variable

S
O
D
VA

Comportamiento Organizacional y de ,7865 para la segunda variable Motivacin al

Logro.

ER
S
E
SR

HO
C
E
Lo que significa
DERque es altamente confiable. Se concluy que hay una relacin
media baja de 0,38 y estadsticamente significativa entre las variables. Su
relevancia se determina a travs de diversas perspectivas, entre las cuales
podemos mencionar, la importancia terica la cual establece como determinar la
relacin entre Comportamiento Organizacional y Motivacin al Logro.

Por su parte, Aldana M. (2008) realiz un estudio sobre El Compromiso

Organizacional y Comportamiento Laboral de los Directivos y Docentes en
Universidades Privadas del Municipio Maracaibo, la cual tuvo como objetivo
determinar la relacin entre compromiso organizacional y comportamiento laboral
en universidades privadas del municipio Maracaibo, tomando en cuenta los
aportes de Robbins(2004), Davis y Newstrom(2003), Chiavenato (2004), Kinicki y
Kreitner(2004), entre otros.

19

El tipo de investigacin fue descriptiva, correlacional, de campo con un diseo

no experimental, transversal correlacional, tomando como poblacin 14 directivos
y 1486 docentes, extrayendo la muestra de 94 docentes de las universidades
URBE, URU, UNICA Y UJGH. La tcnica de recoleccin de datos fue la encuesta
y se dise un cuestionario con dos versiones: directivos ALGUE y docentes

S
O
D
Cronbach dio 0,92 para la primera versin y 0,86R
para
VlaAsegunda.
E
ES
R
S
HO
C
E
La tcnica E
D deRanlisis se realiz con distribucin frecuencial y correlacin de

MIDU. Se validaron con la opinin de 5 expertos y la confiabilidad con Alfa de

Spearman, los resultados confirmaron que tanto el compromiso organizacional

como el comportamiento laboral se desarrollan de manera moderada, obteniendo
una correlacin positiva fuerte y significativa de 0,79 lo cual indica que en la
medida se incrementen los valores de la primera variable en esa misma direccin
aumentaran los valores de la segunda, tomando en cuenta la importancia de este
estudio y sus resultados son valiosos para las universidades.

Finalmente, BohrquezR. (2007), present una investigacin que lleva por

nombreResistencia al Cambio y Comportamiento Organizacional en las Escuelas
Bsicas. Universidad Rafael Urdaneta, el objeto del estudio fue determinar la
relacin entre la resistencia al cambio y el comportamiento organizacional del
personal docente como gerente de aula en las Escuelas Bsicas del Municipio
Escolar Maracaibo No. 5. La investigacin fue descriptiva, de campo, correlaciona,
con diseo no experimental, transversal.

20

La poblacin se conform con 187 unidades de investigacin, la muestra de

directivos fue un censo constituido con 22 unidades de observacin. La muestra
de docentes se obtuvo mediante la frmula de Sierra, integrndose por 63 sujetos.
La recoleccin de la informacin se realiz mediante una escala tipo Likert
versionada, validada por expertos y confiabilizadas a travs del ndice Alfa

S
O
D
educativo y 0.835 para la variable comportamiento
organizacional.
VA
R
E
ES
R
S
HO
C
E
La correlacin
DERobtenida mediante el coeficiente de Spearman fue de 0.866

Cronbach, obtenindose 0.823 para la variable resistencia al cambio del gerente

indicando una relacin muy alta y estadsticamente significativa entre variables,

concluyndose que la resistencia al cambio se relaciona altamente con el
comportamiento organizacional, lo que revela inconsistencia en la adaptacin al
ambiente, cumplimiento con la calidad de los procesos laborales. Al mismo tiempo,
se observa discrepancia acerca de la existencia de una cultura de calidad;
recomendndose a directivos y docentes procesos formativos.

El aporte de los trabajos de investigacin antes mencionados, radica en que los

mismos asisten con su experiencia en el manejo de las variables y la relacin de
ambas, fortaleciendo este estudio. Asimismo, suministra orientacin metodolgica
representando un modelo para la elaboracin y diseo del instrumento de
recoleccin de datos; por otro lado, proporcion una excelente gua en el
tratamiento estadstico de datos y al momento de analizar los resultados.

21

Bases Tericas

Segn Ramrez T. (2006) desde el mismo instante en que se plantea el

problema de la investigacin, ya se tiene un conjunto de ideas que de alguna
manera orientan en la escogencia del mismo y que posteriormente se enriquecen

S
O
D
A
continuacin se plantearon las diferentes teoras
al estudio que
Vpertinentes
R
E
ES y comportamiento organizacional
R
sustentan las variables inteligencia
emocional
S
HO
C
E
ER e indicadores de cada una.
as como las
Ddimensiones

en la fase inicial de construccin terica del objeto de estudio (p. 65). A

Inteligencia Emocional

Existe muchos tipos de inteligencia, la ms conocida es aquella relacionada con

el conocimiento, sin embargo, de una manera reciente se habla de la inteligencia
emocional, la cual determina la manera en que se relaciona el ser humano y cmo
entiende su mundo; tiene en cuenta las actitudes, los sentimientos y engloba
habilidades como : el control de los impulsos, la autoconciencia, la automotivacin,
la confianza, el entusiasmo, la empata, y sobre todo es el recurso necesario para
ofrecer nuestras mayores prestaciones profesionales.

Segn Goleman D. (2010), el trmino inteligencia emocional se refiere a la

capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos
y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones(p.

22

8). El marco referencial de trabajo del modelo de Goleman son las aptitudes
emocionales, la cual es una capacidad aprendida, basada en la inteligencia
emocional, que origina un desempeo laboral sobresaliente. La inteligencia
emocional determina el propio potencial para aprender las habilidades prcticas.

Asimismo, Cooper R. y SawafA. (2006) plantean la inteligencia emocional como

S
O
D
la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente
VAel poder y la agudeza de
R
E
ES humana, informacin, conexin e
R
las emociones como fuente de
energa
S
HO
C
E
influencia, identificndola
como la fuente primaria de la energa humana, la
DER
autenticidad, aspiracin y empuje que activan los ntimos valores y propsitos en
la vida, y los transforman en cosas en las cuales se piensa que se viven. (p. 14)

Igualmente, Weisinger (2001) define la inteligencia emocional como el uso

inteligente de las emociones, de forma intencional hacemos que nuestras
emociones trabajen para nosotros, utilizndolas con el fin de que nos ayuden a
guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera que mejoren nuestros
resultados (p. 22). La inteligencia emocional se utiliza de forma intrapersonal
(cmo desarrollarla y utilizarla en relacin a uno mismo) e interpersonal (cmo ser
ms efectivos en nuestras relaciones con los dems).

Adicionalmente, GilAdD. (2000) presenta la siguiente definicin la cual explica

la inteligencia emocional como la habilidad de acceder a la vida emocional propia
como medio de entendimiento propio, para que por medio de ese conocimiento,

23

entender a otros; que los motiva, como trabajan, como generan los consensos y la
cooperacin entre ellos (p. 267).

Los autores mencionados coinciden en que la inteligencia emocional es la

capacidad de reconocer los sentimientos y emociones en cada individuo, as como
tomar consciencia de cmo nos relacionamos con los dems. La inteligencia

S
O
D
A que considera los
emocional es la manera de interactuar con elVmundo
R
E
S el autoconocimiento, motivacin y
Ecomo
R
sentimientosy engloba habilidades
tales
S
HO
C
E
empata.
DER

Asimismo, para efectos de esta investigacin la autora se apoyar en la

definicin de inteligencia Emocional de Goleman, ya que es la que expresa la
realidad que se quiere investigar en las escuelas de educacin bsica, es decir,
conocer como son las capacidades de los gerentes de reconocer sus propios
sentimientos y los ajenos, de motivarse y de manejar bien las emociones,en ellos
mismos y en sus relaciones, con el objeto de ver cmo afecta esto al proceso de
toma de decisiones.

Aptitud Personal

Se relaciona la palabra aptitud con las distintas capacidades que una

determinada persona tiene para realizar algo adecuadamente. Las aptitudes se
refieren tanto al mbito psicolgico como al fsico o corporal. Se puede hablar de

24

aptitudes innatas, es decir, que se poseen desde el mismo momento del

nacimiento, que dependen de factores constitucionales.

Segn Goleman D. (2010),las aptitudes personales son aquellas que

determinan el dominio de uno mismo o el autodominio, el cual depende del

S
O
D
autorregulacin y motivacin (p.14). Asimismo,
VAGabaldnF. (2007) hace
R
E
RdeElaSaptitud emocional inicia con la aptitud
referencia a que el marco deO
trabajo
S
CH
E
R
personal, las
cuales son las aptitudes que definen el dominio que una persona
DE
desarrollo

de

tres

aptitudes

emocionales,

saber:

autoconocimiento,

sobre s misma (p. 76).

Por otra parte, BradberryT. y GreavesJ. (2007) dice que la competencia

personal consiste en conocerse a s mismo y hacer lo mejor que se pueda con lo
que se tiene. No se trata de ser perfecto ni de controlar por completo las
emociones; por el contrario, es permitir que los sentimientos nos brinden
informacin y guen nuestro comportamiento (p. 25).

Es decir, la aptitud personal se refiere a que la capacidad de manejar

efectivamente a la gente depende bsicamente de la facultad de dirigir y dominar
el propio estado emocional, para mantener el equilibrio y el contacto con los
sentimientos internos para entender sus propias direcciones y preferencias. Los
dos primeros autores conciben la actitud personal de la misma manera como el
dominio de s mismo, mientras que Bradberry y Greaves ofrece una visin ms

25

simplista conocerse a uno mismo, lo cual no implica necesariamente el control de

las emociones y a pesar que la denomina competencia personal se refiere a la
misma dimensin.

Por tanto, el conocimiento del yo (autoconocimiento) es una capacidad que se

construye en el manejo de sentimientos de tal manera que el individuo se

S
O
D
A a sentir una fuerza de
comporte adecuadamente (autorregulacin) que nos
Vlleva
R
E
ES
R
impulso que nos mueve (motivacin),
todo lo cual define la aptitud personal.
S
HO
C
E
DER
Autoconocimiento

Conocerse a uno mismo implica un trabajo de reflexin hacia las propias

acciones, pensamientos, es sin duda, uno de los ejercicios personales ms
difciles para la mayora de los seres humanos. Segn Goleman D. (2010),es la
facultad de conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e
intuiciones (p. 34). Esta depende bsicamente del desarrollo de tres aptitudes
emocionales: consciencia emocional, autoevaluacin precisa y confianza en uno
mismo.

a. Consciencia emocional: Se refiere a reconocer las propias emociones y sus

efectos.

El

reconocimiento

de

las

propias

emociones,

comprender

las

interrelaciones entre los sentimientos y las influencias que ejercen en lo que se

piensa, se dice y se hace, reconocer cmo los sentimientos afectan la expresin,

26

la manifestacin, la actuacin, tener conocimiento de los sentimientos que son

guiados por los propios valores y metas, proyectando autnticamente en stos, un
adecuado sentido del humor.

b. Autoevaluacin precisa: Es conocer las propias fuerzas y sus lmites,

S
O
D
posibilidades, alcances y lmites personales, mantener
VA una conducta reflexiva
R
E
RES abrirse a la regeneracin franca, a
posibilitando el aprender de O
la S
experiencia,
CH
E
R
nuevas perspectivas,
DE al aprendizaje continuo y al auto desarrollo.
reconocer las propias fortalezas, debilidades, auto valoracin precisa de las

c. Confianza en uno mismo:Es la certeza sobre el propio valor y facultades. es

la seguridad en la valoracin que se hace de s mismo y sobre las propias
capacidades, firmeza y capacidad de tomar decisiones legtimas a pesar de las
incertidumbres y presiones, proyectar conviccin en la exposicin de medidas
impopulares resaltando lo necesario para obtener resultados positivos

Del mismo modo, Wood y Tolley (2004) expresa que el autoconocimiento est
vinculado a la persecucin de la libertad, uno sigue al otro. Ciertamente es duro
sentirse satisfecho con su vida si est confuso sobre quin y que es (p. 57). Es
conocerse a uno a mismo y lo que le estn diciendo las emociones. Se divide en
seis aspectos bsicos:

a. Respeto a uno mismo,

b. Sea positivo,

27

c. Sea honesto consigo mismo,

d. D un descanso a la lgica y a la racionalidad,
e. Escuche a los dems,
f. Comprenda su impacto en los dems.

S
O
D
como el conocimiento y reconocimiento de lasR
propias
VA emociones. Slo quien
E
S
E
R
sabe por qu siente como se
siente,
puede
manejar emociones, moderarlas y
S
O
H
C
REconsciente
ordenarlas D
de E
manera
(p. 25).
Asimismo, Weisinger (2001) hace referencia a la capacidad de autoconciencia

De los supuestos anteriores aunque Weisinger la denomina autoconsciencia

efectivamente se refiere al autoconocimiento, se puede concluir que los tres
autores afirman que el autoconocimiento se refiere a la conciencia de s mismo, al
conocimiento de las emociones propias del individuo y como los afectan. Para
efectos de esta investigacin se tom la clasificacin de Goleman en cuanto a
autoconocimiento para operacionalizar esta subdimensin, por ser ms clara y
sencilla.

Por ltimo, es importante resaltar que al conocer el modo en que el estado de

nimo influye en el comportamiento, cuales son las virtudes y los puntos dbiles
que posee cada individuo. En el caso de los directivos de las escuelas de
educacin bsica, conocerse a s mismo es fundamental para las funciones que

28

desempean puesto que esto les brinda informacin importante que sirve de gua
en su desenvolvimiento cotidiano.

Autorregulacin

La regulacin es un sinnimo de norma, canon u ordenamiento; por ende, la

S
O
D
VA

autorregulacin implica la forma en cmo el individuo puede ser capaz de cumplir

R
E
S
E
con una normativa o llevar un orden,
R en este caso, de sus emociones. Para
S
O
CH se tomaron autores que hacen referencia al
E
conocer sobre laR
autorregulacin
DE
trmino con relacin a la inteligencia emocional.

Segn Goleman D. (2010) es la capacidad de afrontar los contratiempos

emocionales que deparan los avatares del destino y que emancipa de la esclavitud
de las pasiones (p. 15). El objetivo de la templanza no es la represin de las
emociones sino el equilibrio, porque cada sentimiento es vlido, tiene su propio
valor y significado. Una vida carente de pasin sera una tierra yerma indiferente
que se hallara escindida y aislada de la fecundidad de la vida misma. La
autorregulacin se refiere a manejar los propios estados internos, impulsos y
recursos. Esta cuenta con cinco aptitudes principales: autocontrol, confiabilidad,
escrupulosidad, adaptabilidad e innovacin, los cuales se detallan a continuacin:

a. Autocontrol: Manejar las emociones y los impulsos perjudiciales. Es decir, la

capacidad del manejo adecuado de las emociones y los impulsos conflictivos,

29

regulacin de los impulsos y de las emociones disociadoras o penosas,

pensamiento claro, entereza, centro y actitud positiva en momentos de prueba y
bajo presin.

b. Confiabilidad: Mantener normas de honestidad e integridad. Es la fidelidad

S
O
D
nfasis en los compromisos y en el sustento de las
promesas.
VA
R
E
ES
R
S
HO
C
E
c. Escrupulosidad:
DER Aceptar la responsabilidad del desempeo personal. Es la

al criterio de sinceridad e integridad, la Organizacin, cuidado en el accionar, el

responsabilidad ante la propia actuacin personal, la fidelidad, honestidad con los

principios personales y de los dems, generando confianza derivada de la
fiabilidad, autenticidad, actuaciones y acciones ticas admitiendo los propios
errores y confrontando acciones inmorales en otros

d. Adaptabilidad: Flexibilidad para manejar el cambioes ser flexibles para ver,

analizar y afrontar los cambios, adaptar las reacciones, respuestas y tcticas para
posibilitar

circunstancias

fluidas,

afrontar

mltiples

demandas

adecuando

rpidamente las prioridades.

e. Innovacin: Estar abierto o bien dispuesto para las ideas y los enfoques
novedosos y la nueva informacin. Es la comodidad y apertura ante inditos
planteamientos, enfoques e informacin, generar nuevas ideas o actualizaciones,

30

teniendo en cuenta una gama amplia de fuentes y posibilidades, instrumentar

soluciones originales ante nuevos problemas asumiendo los respectivos riesgos.

Por otro lado, Wood y Tolley (2004) manifiesta que la autorregulacin se trata
de dirigir el sentimiento para crear comportamientos que sean apropiados a la

S
O
D
capaz de encontrar una perspectiva que le permita
VAsuperar la irritabilidad, la
R
E
ESLa misma se divide en cinco aspectos:
R
tristeza o la ansiedad inmovilizante
(p.
45).
S
HO
C
E
DER
circunstancia. Si se ha experimentado un revs de algn tipo, se trata de ser

a. Postergar el juicio, refrenar los impulsos.

b. Aparcar el problema, distanciarse uno mismo.
c. Expresarse usted mismo, pero hacerlo de forma asertiva.
d. Ser flexible; dirigir su comunicacin no verbal.
e. Dirigir su comunicacin verbal.

Finalmente, Weisinger (2001) la denomina como la capacidad de controlar las

emociones y adecuarlas al momento y a las circunstancias. Conducir nuestras
respuestas emocionales y manejarlas en forma inteligente (p. 25).

Los autores antes expuestos consideran que la autorregulacin permite no

dejarse llevar por los sentimientos del momento. Es saber reconocer que es
pasajero en una crisis y que perdura. Las personas que dominan este componente
saben serenarse y librarse de la ansiedad, irritacin o melancolas excesivas y se

31

recuperan con mayor rapidez de los reveses de la vida.Los dos primeros autores
la dividen en forma diferente de forma pero de fondo se refieren a lo mismo, por
ejemplo el autocontrol de Goleman es el refrenar los impulsos de Wood y Tolley,
expresarse asimismo es una escrupulosidad y ser flexible a adaptabilidad
correspondientemente.

S
O
D
La adecuada proporcin entre las emociones negativas
VA y las positivas son lo
R
E
ES
R
que determina la sensacin de bienestar.
A la gente que le falta la capacidad de
S
O
ECestHluchando con sentimientos de dolor y removiendo las
R
autorregularseE
siempre
D
cosas rechazando el dejar que reposen. En contraste existen personas que son
capaces de recuperarse rpidamente de lo que les acontezca en la vida. Para
efectos de esta investigacin se tomar la clasificacin de Goleman para definir
esta subdimensin.

El intento de silenciar las emociones conduce al embotamiento y la apata,

mientras que su expresin desenfrenada, por el contrario, puede terminar
abocando, en situaciones extremas, al campo de lo patolgico.El hecho de
mantener en jaque a las emociones angustiosas constituye la clave del bienestar
emocional. En el mbito de educcin bsica muchas veces la autorregulacin es
necesaria para enfrentar los retos que implica el trabajo gerencial, de all la
importancia de saber canalizar adecuadamente las emociones para lograr un
control personal.

32

Motivacin

La motivacin son aquellas tendencias emocionales que guan o facilitan la

obtencin de las metas, implican para muchos una fuerza interna que permite el
logro de una visin personal. Para Goleman D. (2010), las emociones dificultan o
favorecen la capacidad de pensar, de planificar, de acometer el adiestramiento

S
O
D
A
necesario para alcanzar un objetivo a largo plazo, de
problemas, entre
Vsolucionar
R
E
ES
R
otros (p. 19).
S
HO
C
E
DER

En este mismo sentido, se establecen los lmites de las capacidades mentales

innatas y determinan as los logros que se pueden alcanzar en la vida. Y en la

medida en que se est motivado por el entusiasmo y el gusto de lo que se hace, o
incluso por un grado ptimo de ansiedad, se convierten en excelentes estmulos
para el logro. Es por ello por lo que la inteligencia emocional constituye una aptitud
maestra, una facultad que influye profundamente sobre todas las otras facultades
ya sea favorecindolas o dificultndolas. Entre ellas: afn de triunfo, compromiso,
iniciativa y optimismo. La iniciativa no ser tomada en cuenta en la
operacionalizacin de esta investigacin.

a. Afn de triunfo: Esforzarse por mejorar o cumplir una norma de excelencia,

es decir se manifiesta como el esfuerzo por satisfacer un determinado criterio de
excelencia.

33

b. Compromiso: Alinearse a las metas del grupo u organizacin. Es el

secundar los objetivos de un grupo u organizacin, prontamente hacer sacrificios
personales o de grupo para encontrar una meta orgnica ms global, generando
un sentido de propsito ms amplio, activamente buscar oportunidades para
incentivar la misin del grupo, clarificando opciones para la toma de decisiones de
valor.

S
O
D
VA

ER
S
E
c. Iniciativa: Es estar dispuesto
aR
aprovechar cualquier oportunidad. Ir tras el
S
O
H
Elo C
R
E
objetivo ms
all
de
que se requiera, prescindiendo de la burocracia cuando es
D
necesario cumplir con el trabajo.

d. Optimismo: Tendencia para buscar el objetivo, pes a los obstculos y los

reveses. Es la prontitud para actuar cuando se presenta la ocasin, la prestancia
ante nuevas oportunidades, es conseguir el logro de metas ms all de lo que se
requiere o se espera, movilizar a los dems con nuevos emprendimientos que
incentiven mayor cantidad de talentos, persistencia en la consecucin de los
objetivos a pesar de los obstculos y los contratiempos.

Asimismo, Wood y Tolley (2004) exponen que la motivacin es la fuerza que

da energa y dirige al comportamiento, que ayudan al ser humano individualmente
y en grupos, a conseguir sus metas (p. 46). Se divide en cuatro aspectos claves:

a. Esforzarse en mejorar y en conseguir estndares altos.

34

b. Estar comprometido en conseguir las metas.

c. Tomar la iniciativa y medir las oportunidades.
d. Ser optimista, incluso frente a la adversidad.

Por ltimo, Weisinger (2001) afirma que la automotivacin es la capacidad de

motivarse a uno mismo para perseguir unos objetivos o logros. Los buenos

S
O
D
resultados en nuestra vida dependen de cualidades
VAcomo la perseverancia, la
R
E
S
E
R
confianza en uno mismo y la capacidad
de sobreponerse a los malos momentos y
S
HO
C
E
derrotas (p. 35).
DER
De manera armnica, los autores antes mencionados indican que al dirigir las
emociones hacia una meta con constancia y autocontrol siempre se obtendrn
resultados positivos, de manera que se refuerce las cualidades de triunfo y
optimismo del individuo no importa las circunstancias que tenga que enfrentar.
Para efectos de esta investigar como es la motivacin de los gerentes de la banca
universal se tomaranlas cualidades descritas por Wood y Tolley las cuales
coinciden casi idnticamente con los otros autores.

Aptitud Social

Las relaciones sociales, interpersonales, de alguna manera, establecen las

pautas de la cultura de grupo y su transmisin a travs del proceso
de socializacin, fomentando la percepcin, la motivacin, el aprendizaje y las

35

creencias. Dentro de este grupo denominado relaciones sociales nos podremos

encontrar con los siguientes tipos de relaciones: de amistad, familiares, laborales,
entre otras.

La aptitud social segn Goleman D. (2010) se refiere al conjunto de aptitudes

que determinan el manejo de las relaciones. Este grupo se divide en dos, a saber:

S
O
D
la empata y las habilidades sociales (p. 29). Por V
suA
parte, Gabaldn F. (2007)
R
E
S que determinan el dominio de
Eaptitudes
R
afirma que la aptitud social son S
aquellas
HO
C
E
las relaciones,E
D lasRcuales son la empata y las habilidades sociales (p. 124).
Por otra parte, segn BradberryT. y Greaves J.

(2007) las competencias

sociales de la inteligencia emocional se deben centrar en escuchar a los dems de

manera de desarrollar la consciencia social, pero esto es una tarea difcil requiere
una mezclanica de manejo de s mismo y una multiplicidad de tareas. Para
aprender a escuchar debemos dejar de hablar, parar el monlogo interno, dejar de
anticipar la idea que el interlocutor esta apunto de expresar. Asimismo, tambin se
requiere de identificar lo que la otra persona est sintiendo para entender como
esos sentimientos afectan su comportamiento. Este es el reto de desarrollar la
habilidad de una consciencia social en el marco de la competencia social.

En concordancia con los planteamientos anteriores de los autores la aptitud

social es dominar las relaciones con los dems, siendo empticos y aprendiendo a
escuchar a los dems. Para desarrollar la aptitud social primero hay que dominar

36

la aptitud personal en todos sus aspectos, ya que cuando tenemos conocimiento y

consciencia de nosotros mismo como individuo luego nos ser ms fcil
relacionarnos con los dems.En las escuelas de educacin bsica, los directivos
deben contar con aptitudes sociales bien desarrolladas ya que para poder ejercer
su funcin de liderazgo y relacionarse ptimamente con los docentes,

S
O
D
VA

representantes y alumnado.

ER
S
E
SR

HO
C
E
ER

Empata

Se asocia la empata con la frase de colocarse en los zapatos del otro. Por
ende implica como individuo se debe poseer ciertas caractersticas inherentes al
ser. Segn Goleman D. (2010),Es la captacin de los sentimientos, necesidades
e intereses ajenos. Una de las habilidades esenciales de las relaciones
interpersonales es el saber que sienten los dems, la gran mayora de los seres
humanos ocupan el 70% de su tiempo en comunicarse con otras personas, el 45%
de ese tiempo en escuchar(p. 45). Es decir, que se quiere ser escuchado y
entendido, porque es insultante ser ignorado. La conciencia de uno mismo es la
facultad sobre la que se erige la empata, puesto que, cuanto ms abiertos se
halle el individuo a sus propias emociones, mayor ser la comprensin de los
sentimientos de los dems.

37

Entre las aptitudes de la empata se puede contar: comprender a los dems,

ayudar a los dems a desarrollarse, orientacin hacia el servicio, aprovechar a los
dems y conciencia poltica.

a. Comprender a los dems: Percibir los sentimientos y perspectivas ajenas e

interesarse activamente en sus preocupaciones.

S
O
D
VA

ER
S
E
R Percibir las necesidades de desarrollo
b. Ayudar a los dems a desarrollarse:
S
O
CH
E
R
ajenas y fomentar
sus
aptitudes.
DE
c. Orientacin hacia el servicio: Prever, reconocer y satisfacer las necesidades
del cliente.

d. Aprovechar a los dems: Cultivar oportunidades a travs de diferentes tipos

de persona.

e. Conciencia poltica: Interpretar las corrientes emocionales de un grupo y

sus relaciones de poder.

Por su parte Wood y Tolley (2004) consideran que la empata es la capacidad

de entrar en la mente y personalidad de alguien, y con esto disponer de una
experiencia imaginativa de los sentimientos subjetivos de la persona o sus
emociones internas. Incluye la capacidad de aplicar esas habilidades y atributos a

38

niveles de grupo y organizacionales, as como de persona a persona (p. 68). Se

divide en cuatro aspectos clave:

a. Ser sensible y comprender a los dems.

b. Hacer de las necesidades e intereses de otros, su punto de referencia.
c. Seguir el desarrollo de otras personas.

S
O
D
VA

ER
S
E
SR

d. Estar entonado social y polticamente.

HO
C
E
ER

De la misma forma, Weisinger (2001) define la empata como la capacidad

de reconocer las emociones ajenas, entender lo que otras personas sienten, as
como comprender pensamientos y sentimientos que no se hayan expresado
verbalmente (p. 43). El mismo autor afirma que se deduce que las relaciones
sociales se basan muchas veces en saber interpretar las seales que los dems
emiten de forma inconsciente (p. 78).

En resumen, el reconocer las emociones ajenas, aquello que otros sienten y

que se puede expresar por la expresin de la cara, por un gesto, por una mala
contestacin, puede ayudar a establecer los lazos ms reales y duraderos con las
personas del entorno.La empata es la capacidad que permite saber lo que sienten
los dems, afecta a un amplio espectro de actividades (desde las ventas hasta la
direccin de empresas, pasando por la compasin, la poltica, las relaciones
amorosas y la educacin de nuestros hijos) y su ausencia, que resulta sumamente
reveladora, se puede encontrar en los psicpatas, los violadores y los pederastas.

39

No es frecuente que las personas formulen verbalmente sus emociones y stas,

en consecuencia, suelen expresarse a travs de otros medios.

Habilidades Sociales

El hombre es un ser social, desde que nace, durante su crecimiento y madurez

S
O
D
VA

hasta desarrolla habilidades para compartir con otros individuos.Segn Goleman

R
E
S
E
D. (2010) es la habilidad para inducir
Ren los otros las respuestas deseables. Se
S
O
CH
E
divide en: influencia,
comunicacin, manejo de conflictos, liderazgo, catalizador de
R
DE

cambios, estableces vnculos, colaboracin y cooperacin, y por ltimo, las

habilidades de equipo (p. 46)

a. Influencia: Aplicar tcticas efectivas para la persuasin.

b. Comunicacin: Ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes
claros y convenientes.
c. Manejo de conflictos: Negociar o resolver los desacuerdos.
d. Liderazgo: Inspirar o guiar a grupos o individuos.
e. Catalizador de cambios: Iniciar o manejar el cambio.
f.

Establecer vnculos: Alimentar las relaciones instrumentales.

g. Colaboracin y cooperacin: Trabajar con otros para alcanzar metas

compartidas.
h. Las habilidades de equipo: Crear sinergia grupal para alcanzar las metas
colectivas.

40

Por otro lado, Wood y Tolley (2004) define las habilidades sociales como
aquellas que permiten a un individuo relacionarse e influir sobre los dems. Son
un componente importante dentro del complejo sistema de competencias
interrelacionadas de la Inteligencia Emocional y a travs de ellas es posible hacer
cosas como iniciar y sostener las relaciones personales; ser aceptados e

S
O
D
comportamiento de los dems; liderar a otras personas,
VA incluyendo en algunos
R
E
ES
R
casos, organizaciones enteras
y
prevenir
conflictos. Se dividen bsicamente en
S
O
H
EC
R
E
tres aspectos
claves:
D
integrados

en

los

equipos;

influencias

en

las

actitudes;

opiniones

a. Desarrollar y mantener las relaciones interpersonales.

b. Comunicarse con otros.
c. Trabajar con otros.

De mismo modo, para Weisinger (2001) son las capacidades de controlar las
relaciones sociales manteniendo la habilidad para crear y mantener relaciones,
reconocer conflictos, solucionarlos, encontrar el tono adecuado en cada momento
y percibir los estados de nimo de los dems (p. 44).

A la luz de estos planteamientos, se puede afirmar que las habilidades sociales

se refieren a todo aquello que sirve de apoyo a aptitudes para manejar con
destreza las emociones de otros y que son desarrollables como la influencia, la
comunicacin y el manejo de conflictos. Dentro de las instituciones las personas

41

estn en contacto con otras personas y es all donde entran en juego las
capacidades sociales: en el trato con los docentes, en la discusin con la pareja
en la entrevista de presentacin. Que se tenga un trato satisfactorio con las dems
personas depende, entre otras cosas, de la capacidad de crear y cultivar las
relaciones, de reconocer los conflictos y solucionarlos, de encontrar el tono

S
O
D
VA

adecuado y de percibir el estado de nimo del interlocutor.

ER
S
E
R las habilidades sociales son primordiales
En lasescuelas de educacinS
bsica
O
CH
E
R
para todos los
directivos
ya que se est en constante contacto con docentes
DE
representantes de las instituciones, ms an siendo los directivos quienes como
lderesrealmente son los encargados de establecer buenas relaciones y fomentar
el desarrollo y buen funcionamiento de las mismas.

Comportamiento Organizacional

El comportamiento organizacional est directamente relacionado con el

reconocimiento de importancia que tiene en cada institucin, el desarrollo de las
habilidades interpersonales de los gerentes, que estn estrechamente vinculados
a la necesidad que tienen las organizaciones de conseguir y mantener empleados
de alto rendimiento.

Segn Chiavenato I. (2009) el Comportamiento Organizacional retrata la

continua interaccin y la influencia reciproca entre las personas y las

42

organizaciones. Adems, es una disciplina acadmica que surgi como un

conjunto interdisciplinario de conocimientos para estudiar al hombre en las
organizaciones. Todo lo anterior permite esclarecer como el comportamiento
humano establece

que las organizaciones son sistemas de participacin de

diversas personalidades, formadas en un ambiente especfico.

S
O
D
Davis K. y NewstromJ. (2007) lo definen tambin
VA como el estudio y la
R
E
ES
R
aplicacin de conocimientos relativos
a la manera en que las personas actan
S
HO
C
E
dentro de las organizaciones.
Se trata de una herramienta humana para beneficio
DER
de las personas y se aplica de un modo general a la conducta de personas en
toda clase de organizaciones como por ejemplo: empresas comerciales, gobierno,
escuelas y agencias de servicios. En donde quiera que exista una organizacin, se
tendr la necesidad de comprender el comportamiento organizacional (p. 10)

De igual manera, RobbinsS. (2004), establece Es un campo de estudio que

investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar los
conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organizacin" (p.
7).Cabe sealar que el comportamiento organizacional brinda una serie de
actividades para estudiar la conducta del individuo en una organizacin,
contribuyendo a la relacin personal e interpersonal.

43

Esto significa que el Comportamiento Organizacional es un rea que estudia lo

que la gente hace en una organizacin y como ese comportamiento afecta el
rendimiento de la misma, por lo que resulta vital establecer una estrecha relacin
entre los gerentes y los empleados para conocer todas sus expectativas,
necesidades y proporcionar alternativas que contribuyan a mejorar las relaciones

S
O
D
VA

interpersonales, la estructura de los grupos, el aprendizaje, las actitudes, manejar

ER
S
E
SR

conflictos y disminuir la tensin en el trabajo.

HO
C
E
R ms importantes y amplios que enfrentan las organizaciones
Uno de losE
D retos
es adaptarse a la gente que es diferente. El trmino usado para describir ese reto
es la diversidad de la fuerza laboral, y la misma est dirigida a las diferencias entre
personas de una misma organizacin. La diversidad de la fuerza laboral significa
que dentro de una organizacin se encontrarn personas con distintos valores,
culturales, estilos de vida y preferencias, por lo que esta diversidad tiene
implicaciones importantes para la prctica de la gerencia.

La variable cultura ha demostrado ser el marco dentro del cual se pueden

entender los otros aspectos, lo cual genera, por tanto, una interdependencia muy
alta. El problema que enfrentamos como dependientes del desarrollo terico es
que el conocimiento viene fundamentalmente, y casi en su totalidad, de culturas
muy distintas de las nuestras, lo que quizs nos dificulte la aplicacin de ciertas
experiencias organizativas, ya que segn los estudiosos la cultura nacional tiene
un mayor impacto en los empleados que la cultura organizacional.

44

Por ende, toda organizacin puede crear su propia cultura organizacional, es

decir, puede institucionalizarse, tomar vida propia y convertirse en un sistema de
significado compartido entre sus miembros, que la distinguir de cualquier otra,
dndole a sus miembros un sentido de identidad, generndoles un compromiso
con algo ms grande que el inters personal e incrementando la estabilidad del
sistema social.

S
O
D
VA

ER
S
E
R
Los gerentes necesitan cambiar
su filosofa para reconocer las diferencias y
S
O
H
Ctal,
E
R
reconocerlas de
manera
que les eviten a sus empleados una discriminacin.
DE
Para esto se requiere que el gerente aplique estrategias acertadas para mejorar la
toma de decisiones y propiciar un clima organizacional adecuado.

Desde esta perspectiva,Hellregal y Slocum (2009), expresan que hay estudios

de individuos y grupos en el contexto de una organizacin y el estudio de los
procesos y prcticas internas que influyen en la efectividad de los individuos, los
equipos y la organizacin. Mediante lo expuesto se puede decir que el
comportamiento organizacional en su entorno y estrategias presentan diversas
innovaciones y habilidades mejorando as las actividades individuales y
estructurales.

De este modo, Dubrin (2004), expresa que el comportamiento organizacional

es la labor que tienen los gerentes, donde el estudio del comportamiento que
tienen las personas dentro de una empresa es un reto que constituye en una de

45

las tareas ms importantes, la organizacin debe adaptarse a la gente ya que el

aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los
logros de la organizacin.

Esto significa que dentro de una organizacin se encuentran personas con

distintos valores, culturales, estilos de vida y preferencias, por lo que esta tiene

S
O
D
A
importancia para la prctica de la gerencia. En V
consecuencia,
se busca que
R
E
ES
R
mediante la observacin sistemtica
se identifiquen relaciones, se infieran causas
S
HO
C
E
R a las evidencias cientficas, disminuyendo las inexactitudes,
y efectos paraE
D llegar
validando as un buen desarrollo hacia la gerencia.

Tipos de Comportamiento Organizacional

Para el estudio del Comportamiento Organizacional, segn RobbinsS. (2004) y

Chiavenato I. (2009), coinciden en recomendar el siguiente modelo bsico, que
atiende a tres niveles de anlisis: individual, el cual consiste en la comprensin y
direccin del comportamiento individual. De grupo atiende a la comprensin y
direccin de grupos y procesos sociales y el organizacional radica en la
comprensin y direccin de procesos y problemas organizativos.

Davis K. y Newstrom J. (2003) expresa una de las cualidades ms importante

del comportamiento organizacional en su interdisciplinariedad, se refiere en que se
influyen tanto en la ciencia de conducta como en las ciencias sociales.

46

A lo largo de la historia las personas han sido vistas desde diferentes

perspectivas en especial los conceptos relativos a la manera que actan o se
desempean dentro de las organizaciones. En el Comportamiento Organizacional
se basa en enfoques orientados al desempeo dentro de las organizaciones,
segn la conducta como resultado de un proceso consciente mental del individuo.

S
O
D
Davis K. y NewstromJ. (2003) indica que la gente
entra en las organizaciones
VA
R
E
ES
R
con ciertas caractersticas que influirn
en su comportamiento en el trabajo, la cual
S
HO
C
E
existen caractersticas
DER personales y caractersticas biogrficas como: la edad, el
gnero, antigedad, entre otros; de personalidad, motivacin, valores, actitudes y
habilidades. De tal manera,la misin del comportamiento individualson las
exigencias y la posibilidades sobre el individuos pueda resultar una satisfaccin
personal.

Cabe destacar que segn Robbins, S. (2004)el comportamiento individual son

todas aquellas que posee una persona y que la han acompaado desde su
nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades
que son posiblemente modificables por la empresa y que influiran en su
comportamiento dentro de la misma. Es por eso que el desarrollo humano es
considerado como el elemento bsico ms importante de la organizacin. El
individuo es un ser muy complejo, cuyas necesidades, ambiciones y motivos
ameritan un anlisis.Segn Chiavenato (2009), el comportamiento de las

47

personas presenta una serie de caractersticas, las cuales no depende solo de las
caractersticas individuales, tambin influyen las organizaciones.

Existen muchas diferencias individuales consideradas como estables porque

no pueden ser cambiadas o modificadas a gusto. Segn RobbinsS. (2004), dentro
de esta categora se ubican las caractersticas siguientes:

S
O
D
VA

ER
S
E
SR

HO
C
E
ER

Habilidades

Segn NewtromJ. (2003) expresa que las habilidades se refiere a la capacidad

de una persona para llevar a cabo diversas actividades, donde cada una de las
personas no son iguales por lo que se busca adecuarlas (p. 156). En ese mismo
modo de ideas se puede decir que las habilidades son destrezas administrada en
diferentes actividades para la obtencin de un buen desempeo.

De esta manera RobbinsS. (2004) define la habilidad como la capacidad de un

individuo para desarrollar las diversas tareas de un puesto. Es una evaluacin
actualizada de la que uno puede hacer, las habilidades globales de una persona
en esencia estn compuestas de dos conjuntos de destrezas: Las intelectuales y
las fsicas(p. 119), del mismo modo expresa que estas se dividen en: habilidades
Intelectuales, las cuales se requieren para desarrollar actividades mentales, entre
las que se pueden mencionar la aptitud numrica, la comprensin verbal, la

48

velocidad de percepcin y habilidades fsicas, necesarias para realizar tareas que

exigen resistencia, destreza, fuerza y caractersticas similares. (p. 120)

Para Amors (2006), la habilidad es la capacidad que posee un individuo para

llevar a cabo un trabajo, es unactivo real de lo que uno puede realizar.No todos los
individuos fueron creados igual. No todos poseen habilidades desarrolladas,el

S
O
D
hecho de no ser iguales en habilidades, no implica que
VAalgunos individuossean en
R
E
ES
consecuencia inferior a otros, S
lo R
que expresa es que poseen fortalezas y
HO
C
E
R de la habilidad que los hace serrelativamente superiores o
debilidades enE
D trminos
inferiores a los otros, al realizar determinadas tareaso actividades (p. 29)

Del mismo modo, se puede exponer que las habilidadesson aquellas que se
requieren para desarrollar actividades como percepcin, razonamiento, aptitudes
entre las que se pueden obtener con un buen desenvolvimiento de lo que se
quiere lograr, es por eso que en una institucin es primordial las habilidades del
individuo as se podr obtener un buen resultado

Personalidad

Cada ser humano posee una personalidad formada por sus creencias,
experiencias de vida o inherentes a su ser que permite ser reconocido ante los
dems como un ser nico. Segn,Robbins S.(2004) se puede decir que la
personalidad es el trmino con que se suele designar lo que de nico, de singular,

49

tiene un individuo. El pensamiento, la emocin y el comportamiento por si solos no

constituyen la personalidad de un individuo; sta se oculta precisamente tras esos
elementos. Adems implica previsibilidad sobre como actuar una persona bajo
diversas circunstancias (p. 53). Existen diversas cualidades de la personalidad
que son poderosos predictores del comportamiento en las organizaciones, de las
cuales se mencionan las siguientes:

S
O
D
VA

ER
S
E
Rdel sitio de control orienta al individuo en la
(a) Sitio de control: La localizacin
S
O
ECaHfactores internos o externos. Esa determinacin de
R
atribucin de E
resultados
D
factores internos es conocido como locus de controlinterno y la determinacin de
factores externos, se le denomina locus de control externo (p.95).

El primero de estos localizadores es aquel en el cual el individuo se atribuye la

obtencin de resultados a sus esfuerzos como persona, es decir, una persona con
locus de control interno, tender a atribuir resultados positivos, como a aprobar un
examen, a sus propias habilidades. En cambio, los individuos con locus de control
externo, tendern a creer que sus actos son producto de circunstancias que
escapan a su control inmediato.

Es interesante el impacto del sitio de control sobre el ausentismo. Los internos

creen que la salud est sustancialmente bajo su control por medio de hbitos
correctos, esto lleva a menores incidencias de enfermedad y, por tanto a un menor
ausentismo.

50

(b) Autoestima: La gente difiere en el grado en el que se gusta o no a s misma

a este rasgo se le llama autoestima. La investigacin de la autoestima (AE) ofrece
algunos puntos de vista interesantes respecto del comportamiento organizacional.
Por ejemplo, la autoestima est relacionada directamente con las expectativas de
xito. Las personas con un autoestima alta creen que tienen ms de la habilidad

S
O
D
riesgo en la seleccin de puestos, y es ms R
probable
VA que elijan puestos no
E
EconSbaja autoestima (p.98).
R
convencionales a que lo hagan
personas
S
HO
C
E
DER
que se necesitan para tener xito en el trabajo, a su vez tienden a enfrentar ms

(c) Auto control: Una caracterstica de la personalidad a la que recientemente

se la ha dado mayor atencin se llama autocontrol. Esta se refiere a la habilidad
de un individuo para ajustar su comportamiento a factores situacionales externos
(p.99).

Aunado a la definicin anterior Amors (2006) expresa que,la personalidad se

refiere a un grupo estable de caractersticas y tendencias que determinan los
puntos comunes y las diferencias en el comportamiento psicolgico, refirindose
con esto a pensamientos, sentimientos y acciones; de personas que coinciden en
el tiempo, y no tan solo en el resultado de presiones sociales y biolgicas del
momento (p. 32).

Por su parte, Ivancevich y otros (2005), manifiestan que es un conjunto

relativamente estable de sentimientos y comportamientos que se formaron de

51

manera significativa por medio de factores genticos y ambientales (p. 76),

adems expone que las principales fuerzas que influyen en la personalidad son:
las fuerzas culturales, la fuerzas hereditarias, las fuerzas de la relacin familiar y la
clase social y otras fuerzas de pertenencia a un grupo.

Actitudes

S
O
D
VA

R
E
S
E
Davis K. y NewtromJ. (2003) expresa
R que las actitudes son los sentimientos
S
O
CH
E
que determinan en
gran medida la percepcin de los empleados respecto a su
R
DE
entorno, compromiso y su comportamiento. Se observan tres tipos de actitudes
que se relacionan con el trabajoy son los que el comportamiento organizacional
enfoca en mayor forma: Satisfaccin en el Trabajo, Compromiso con el trabajo y
compromiso organizacional (p. 97).

Para Amors (2006),las actitudes son un tipo de diferencias individuales que

afectan el comportamiento de los individuos. Se puede definir como las tendencias
relativamente durables de emociones, creencias y comportamientos orientados
hacia las personas, agrupaciones, ideas, temas o elementos determinados. Tanto
la gente importante en la vida de la persona, como los factores genticos tienen
influencias en las actitudes del individuo. Poseen tres componentes que ayudan a
comprender su complejidad y la relacin fuerte que existe entre actitud y
comportamiento (p.72). Tales componentes son:

52

(a) Componente cognoscitivo: Es el sector de opinin o de creencia de

laactitud. Por ejemplo la creencia que hombres y mujeres somos iguales, esuna
opinin que corresponde a este componente.

(b) Componente afectivo: Se refiere al sector emocional o sentimental de

S
O
D
respeto, est reflejando este componente de la actitud.
VA
R
E
ES
R
S
HO
C
E
(c) Componente
DER del comportamiento: Se refiere a la intencin de unindividuo,
laactitud. Por ejemplo si una persona dice: aprecio a mi jefe, porque nos tratacon

al comportarse de cierto modo hacia una persona o hacia unobjeto. Por ejemplo
continuando con el ejemplo anterior esa persona podrainvitar a una reunin para
agasajar a su jefe.

Las actitudes, segn Gibson, Ivancevich y Donnelly (2001) son determinantes

en la conducta, ya que estn ligadas a la percepcin, la personalidad y la
motivacin. Una actitud es un sentimiento o estado mental positivo o negativo de
una disposicin, conseguido y organizado porla experiencia, que ejerce una
influencia especfica sobre la respuesta de la persona hacia los dems, los objetos
y las situaciones (p. 115).

Segn estos autores, las actitudes se aprenden y tambin definen nuestra

predisposicin hacia determinados aspectos del mundo. Por otro lado, nos
proporcionan las bases emocionales de nuestras relaciones interpersonales y de

53

identificacin con los dems. Por ltimo, se organizan muy prximos al ncleo de
la personalidad. Algunas actitudes son persistentes y duraderas, otras, sin
embargo, como es el caso de la variables psicolgicas, estn sujetas a ciertos
cambios.

Finalmente, Saari, L. y Judge T. (2004) establecen que los empleados tienen

S
O
D
actitudes o puntos de vista sobre muchos aspectosV
enAsu trabajo, sus carreras y
R
E
ES
R
su organizacin. Sin embargo, desde
la perspectiva de la investigacin y de la
S
HO
C
E
prctica, la actitud
DERdel empleado ms enfocada es la satisfaccin en el trabajo
(p.97)

Se puede evidenciar que las actitudes actan a nuestra manera de ver como el
entorno o las cosas que nos rodea. Es por eso que el gerente le interesa que en el
comportamiento organizacional exista un ambiente armonioso y actitudes
positivas, para una satisfaccin laboral.

El Comportamiento Grupal

Los individuos tienden a relacionarse con otras personas con las cuales se
sienten identificados, formando de esta manera un grupo. KreithnerR. y Kinicki A.
(2003), lo definen como dos o ms individuos que interactuando libremente
comparten normas colectivas y tienen una identidad en comn. Los grupos
pueden ser formales e informales (p. 254). Siendo los formales aquellos que

54

tienen como propsito fundamental ayudar a la organizacin a alcanzar sus

objetivos y los informales los se agrupan principalmente por motivos amistosos y
carecen de estructura formal.

Es por eso que todos los individuos en una organizacin debe tener en cuenta
que se debe trabajar en equipo para as mejor y satisfacer todas esas

S
O
D
necesidades y obstculos presentados, as esa organizacin
VA en conjunto de toda
R
E
ES
sea una organizacin exitosa. S R
HO
C
E
DER

De igual manera, expresa Kreithner R. y Kinicki A. (2003) que dentro de una

organizacin ningn individuo funciona por s solo, todos son miembros de por lo
menos un grupo formal, y la mayora pertenecen a un grupo informal. Como
resultado de ello, este estudio del comportamiento organizacional sera incompleto
sino se tomara en cuenta los indicadores de la conducta grupal dentro de la
organizacin, para lo cual se describirn a continuacin las variables que la
delimitan: comunicacin, liderazgo, conflicto, dinmica de poder, entre otras
(p.255).

Por su parte, Davis K. y Newtrom J. (2003) expone que el grupo lo integran

personas que se comunican regularmente, comparten objetivos e interactan a lo
largo del tiempo para establecer lazos afectivos, de tal manera la eficiencia de los
grupos o equipos de trabajo depende de tres tipos de factores: El contexto
Organizacional, Limites y Desarrollo del Grupo. Es por eso que toda organizacin

55

debe tener las competencias necesaria para que as el individuo pueda ser
motivado para poder logra las metas propuesta presentndose en su vida diaria, y
campo laboral.

Al respecto RobbinsS. (2004) expresa que, todo grupo humano se concibe

como un sistema social, constituido por las actividades, interacciones y los

S
O
D
sentimientos que se dan entre los miembros del grupo.
VADe tal modo, un grupo de
R
E
ESlas interacciones y los sentimientos
R
trabajo est constituido por las S
actividades,
HO
C
E
requeridos, as
como los sentimientos dados. Para ello es vital que exista:
DER
comunicacin, liderazgo, conflicto y toma de decisiones.

Comunicacin

El xito o fracaso de una empresa puede depender en gran medida de su

sistema de comunicacin. Por lo tanto, la cualidad fundamental de todo gerente es
la capacidad para establecer canales de comunicacin efectivos mediante los
cuales pueden trasmitir como deben ser hechas las cosas, qu tipo de tareas y
funciones han sido asignadas y a la vez es la forma de poder recibir informacin
que puedan orientar, en la toma de decisiones, liderizar, solucionar conflictos por
nombrar slo algunos.

RobbinsS. (2004) la define como el proceso por el cual se unifica la actividad

organizada, es un proceso esencial en el sistema organizativo que ayuda a

56

integrar todos los elementos en funcin de los objetivos de la organizacin (p.

208). La comunicacin segn este autor, realiza cuatro (4) funciones dentro de la
organizacin y en los grupos.

(a) Sirve para controlar: La comunicacin inspecciona el comportamiento de los

miembros de varias formas. Las organizaciones tienen jerarqua de autoridad y

S
O
D
A parte de los empleados.
lineamientos formales que requieren el cumplimiento
Vpor
R
E
ES
R
En este sentido es importante que
en
toda organizacin exista de manera amena
S
HO
C
E
y fluida una comunicacin
para mejor una situacin que se presenta teniendo
DER
como resultado beneficioso para todos (p. 209).

(b) Fomenta la motivacin: Esto se pone de manifiesto cuando los gerentes

explican a sus empleados lo que deben hacer, cuando los felicitan por sus logros,
les aconsejan como mejorar su desempeo. Por lo tanto,la formacin de metas
especficas, la retroalimentacin sobre el avance hacia las metas y el
reforzamiento del comportamiento deseado, todo esto estimula la motivacin y
requiere de la comunicacin. Para el buen desempeo de una organizacin (p.
209).

(c) Permite la expresin emocional: La comunicacin entre los miembros de

grupos informales de la organizacin sirve como mecanismo para externalizar sus
sentimientos y las satisfacciones de sus necesidades sociales (p. 209).

57

(d) Proporciona informacin:Esto facilita la toma de decisiones porque

proporcionando informacin se pueden comparar datos para evaluar e identificar
diversas opciones. El proceso de comunicacin es uno de los ms importantes en
una organizacin ya que el intercambio de informacin es lo que proporciona a los
dirigentes el poder para manejar la empresa a travs del conocimiento de las

S
O
D
necesario que directivos garanticen un ambienteR
laboral
VAcon condiciones ptimas
E
ES (p. 378).
R
para que se de este proceso sin
contratiempo
S
HO
C
E
DER
expectativas, objetivos y problemas del personal. Es por ello que se hace

Cabe destacar que Snchez, Espinoza y Snchez (2005) define la

comunicacin como el conjunto de procesos segn los cuales se trasmite y se
recibe diversos datos, ideas, opiniones y actitudes que constituyen la base para el
entendimiento. Es por eso que la comunicacin es indispensable para lograr
necesaria coordinacin de esfuerzos a fin de alcanzar los objetivos perseguidos en
una organizacin.

En este orden de ideas, Amors (2006) expresa que ningn grupo pueda existir
sin la comunicacin, entendindose sta como la transmisin y el entendimiento
del significado. Slo a travs de la transferencia de significados, se puede difundir
la informacin, los pensamientos, las ideas, las opiniones, etc.; y al mismo tiempo
se debe esperar que ste sea comprendido. Una idea o un pensamiento por muy
importante o extraordinario que sea, no vale para nada si no es entendido por las
dems personas (p. 133)

58

La comunicacin perfecta, se da cuando una idea o un pensamiento se

transmiten de tal forma que el receptor, cree una reproduccin mental igual a la de
la persona que le transmiti el mensaje. Nunca se consigue lo antes mencionado y
en este captulo mostraremos la causa de ello. El proceso de comunicacin es
uno de los ms importantes en una organizacin ya que el intercambio de

S
O
D
empresa a travs del conocimiento de las expectativas,
VAobjetivos y problemas del
R
E
ESque directivos garanticen un ambiente
R
personal. Es por ello que se hace
necesario
S
HO
C
E
ER ptimas para que se de este proceso sin contratiempo.
laboral conD
condiciones
informacin es lo que proporciona a los dirigentes el poder para manejar la

Liderazgo

Gibson,

Ivancevich

Donnelly,

(2001)

definen

el

liderazgo

como:

Una interaccin entre miembros de un grupo. Los lderes son agentes de cambio,
personas cuyos actos afectan a otras personas ms que los propios actos de
estas personas. El liderazgo ocurre cuando un miembro del grupo modifica la
motivacin o las competencias de otros en el grupo. La definicin de liderazgo
implica que involucra el uso de la influencia y que todas las relaciones
interpersonales pueden involucrar liderazgo (p. 308)

Segn Chiavenato I. (2000) Liderazgo es la influencia intrapersonal ejercida en

una situacin, orientada a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos
mediante el proceso de comunicacin humana (p. 54). Es tan importante y

59

necesario para una organizacin desarrollar el liderazgo, que hoy da dentro de las
organizaciones se han creado programas para estimular y desarrollar esas
cualidades en los miembros de las organizaciones. Y cuando hablamos de
liderazgo, necesariamente se debe hablar de quien lo ejerce el lder, el
conductor, el gua, la persona que influye o persuade a los seguidores o

S
O
D
cumplimiento objetivos que se traducen en el xito
VdeAla organizacin o de ese
R
E
ES
R
grupo.
S
HO
C
E
DER

subordinados, a los miembros del grupo o el equipo y que juntos logran el

Davis K. y Newstron J. (2004), por su parte sealan que el liderazgo se

entender como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de
un grupo y de influir en ellas (p. 17). Estos autores definen el liderazgo como el
proceso que ayuda a otros para trabajar con entusiasmo y hacia determinados
objetivos, es decir, es el acto fundamental del xito de una organizacin y su
gente (p. 61). En otras palabras es el asunto o causa que motiva o donde se
apoyan otros para dedicarse a desempear un rol o una tarea con dedicacin y en
forma entusiasta en el logro de objetivos comunes.

Continuando este conjunto de definiciones de algunos autores sobre el

liderazgo encontramos a Schermerhorn y otros (2004) quienes sostienen que el
liderazgo es un proceso natural de influencia interpersonal que logra que un
individuo o grupo realicen lo que el lder quiere que hagan (p. 293)

60

Revisadas estas definiciones sobre el liderazgo, se infiere que quien ejerce el

rol de lder debe poseer cualidades personales y profesionales especiales para
influir en el personal utilizando para ello estrategias que le permitan influenciar
para lograr los objetivos trazados. El tema sobre el lder y sus caractersticas se
abordar ms adelante de manera ms detallada.

S
O
D
VA

ER
S
E
SR

Conflictos

HO
C
E
ER

Las organizaciones son sistemas conformados por individuos con diferentes

ideas, opiniones, creencias, personalidades y puntos de vista, por lo que es
factible que s e presenten oposiciones al relacionarse y trabajar en equipo. Segn
KreithnerR. y Kinicki A. (2003), un conflicto es todo tipo de oposicin o de
interaccin antagnica. Se basa en la falta de poder, de recursos, o de posicin
social y en sistema de valores diferentes (p. 305)

En este orden de ideas, VinyamataE. (2002) define el conflicto como lucha,

desacuerdo, incompatibilidad aparente, confrontacin de intereses, percepciones o
actitudes hostiles entre dos o ms partes. El conflicto es connatural con la vida
misma, est en relacin directa con el esfuerzo por vivir. Los conflictos se
relacionan con la satisfaccin de las necesidades, se encuentra en relacin con
procesos de estrs y sensaciones de temor y con el desarrollo de la accin que
puede llevar o no hacia comportamientos agresivos y violentos (p. 129)

61

Por su parte, FisasV. (2004) lo define como un proceso interactivo que se da

en un contexto determinado. Es una construccin social, una creacin humana,
diferenciada de la violencia (puede haber conflictos sin violencia, aunque no
violencia sin conflicto), que puede ser positivo o negativo segn cmo se aborde y
termine, con posibilidades de ser conducido, transformado y superado(p. 30).

S
O
D
Asimismo, RobbinsS. (2004) define conflicto como
VA"un proceso que empieza
R
E
S ha afectado, o est por afectar
Eparte
R
cuando una parte percibe queSotra
HO
C
E
R que le importa a la primera parte" (p. 434)
negativamente,
DEalgo
A su vez, Davis K. y Newstrom J. (2004) definen conflicto como "toda situacin
en la que dos o ms partes se sienten en oposicin. Es un proceso interpersonal
que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los mtodos por
emplear para cumplir esas metas" (p. 337)

Toma de Decisiones

Una de las responsabilidades principales que lleva consigo las posiciones de

direccin es la toma de decisiones. La calidad de las decisiones tomadas por un
gerente es de gran importancia por dos razones fundamentales y diferentes entre
s. En primer lugar, porque la calidad de las decisiones de un gestor afecta
directamente las oportunidades de carrera del mismo, sus compensaciones y su

62

satisfaccin en el trabajo. Por otra parte, las decisiones de la direccin contribuyen

directamente al xito o al fracaso de una organizacin.

Por su parte, Gibson, Ivancevich y Donelly(2001) afirman que identificar y

elegir soluciones que conduzcan a un resultado final esperado o deseado
mediante la ayuda de los grupos de trabajo tiene una parte positiva y otra

S
O
D
negativa, stos ofrecen un excelente vehculo para
desarrollar muchos de los
VA
R
E
ES 19). Son una fuente tanto de
R
pasos en el proceso de toma de
decisiones(p.
S
HO
C
E
amplitud comoE
D deRprofundidad de insumos (para la reunin de conformacin), si el
grupo est compuesto de individuos con antecedentes diferentes, las alternativas
generadas deben ser ms extensas, y el anlisis ms crtico. Cuando se acuerda
la solucin final, hay ms gente en una decisin de grupo que la apoye y la
implante. Sin embargo, estas ganancias pueden quedar ms contrarrestadas por
el tiempo que emplean las decisiones en grupos.

Dentro de ese orden de ideas, KoontzH. y Weihrich, H. (2008) definen la

tomade decisin como la seleccin de un curso de accin entre alternativas (p.
200). Lo expuesto por los autores, implica que el Gerente puede tomar decisiones
que atiendan a un proceso racional o contingencial. Segn los autores, la
tomade decisin mantiene su condicin de proceso comprometido con la accin y
seleccin de las mejores alternativas entre varias de ellas, tomando como criterios
la jerarquizacin de problemas y la racionalidad de los procesos (p. 200)

63

Al respecto, SiliceoA. (1999) seala que el enfoque econmico de la tomade

decisin se soporta en la productividad, la cual est superada en los supuestos de
la condicin humana, considerando que es el hombre quien genera el fenmeno
productivo. Es evidente, que la tomadedecisiones es un proceso conformado por
un conjunto de fases las cuales integran una secuencia para jerarquizar acciones
(p. 96)

S
O
D
VA

ER
S
E
R que decidir es una
Asimismo, lvarez (2006) considera
S
O
H
C
E
R
compleja y delicada
en
la que fracasan muchos directivos
DE

tarea bastante
y grupos mal

coordinados. Supone arriesgarse a no dominarlo todo, a no poseerlo todo, a optar

entre varias alternativas por una de ellas, renunciando inevitablemente a las otras
que consideramos de menor trascendencia (p. 267).

64

Cuadro 1. Mapa de Variable

VARIABLE

Inteligencia
Emocional

DIMENSIN

INDICADORES
Autoconocimiento

ITEMS
1-2-3

Aptitud Personal

Autorregulacin

4-5-6

Motivacin

7-8-9

Empata

10-11-12

S
O
Habilidades Sociales
D
VA
R
E
Habilidades
S
E
R
S
Comportamiento
Personalidad
O
H
C
individual
E
Actitudes
DER
Aptitud Social

Comportamiento
Organizacional

Comportamiento
grupal
Fuente: Rincn (2012)

13-14-15
16-17-18
19-20-21
22-23-24

Comunicacin

25-26-27

Liderazgo

28-29-30

Conflicto

31-32-33

Toma de decisiones

34-35-36

CAPTULO III

MARCO METODOLGICO

S
O
D
VA

En este captulo se presentan los lineamientos metodolgicos que permitieron

ER
S
E
SR

conducir el desarrollo de la investigacin, por lo tanto en l se incluye el

HO
C
E
ER

paradigma, tipo y diseo de investigacin, as como tambin los mtodos, tcnicas

e instrumentos de recoleccin de informacin, lo cual contribuy a obtener los

resultados del estudio y llegar a las conclusiones y recomendaciones pertinentes.

Tipo y Nivel de la Investigacin

En la presente investigacin se pretende determinar la relacin entre

inteligencia emocional y comportamiento organizacional de los directivos de las
escuelas bsicas primarias del municipio Maracaibo en el estado Zulia. Con base
en este propsito el paradigma donde se ubic el positivista, porque se
describieron los hechos tal como se dan en la realidad para llegar a las
conclusiones. En efecto, AnderEgg (2006) refiere:El positivismo, al rechazar toda
formulacin terica a priori de la experiencia, da una importancia a los hechos en
el campo de las ciencias, por cuanto las exigencias de la realidad constituyen el
postulado bsico del positivismo (p. 159).
65

66

En funcin de la metodologa del estudio este es descriptivo, correlacional y de

campo.Es descriptivo por cuanto se plantean los hechos tal como se dieron en la
realidad, al respecto Mndez (2006), seala El estudio descriptivo identifica
caractersticas del universo de investigacin, seala formas de conductas y
actitudes del universo investigado, establece comportamientos concretos y
descubre y comprueba la asociacin entre variables de la investigacin (p.137).

S
O
D
En este sentido se describieron las variables objeto
VAde estudio
R
E
ES
R
bsicas primarias del Municipio Maracaibo
del Estado Zulia.
S
O
H
EC
R
E
D

en escuelas

De la misma manera, se considera correlacional porque luego describir y

analizarlos hechos se relacionaron las variables inteligencia emocional y

comportamiento organizacional de los directivos de las escuelas bsicas primarias
del municipio Maracaibo en el estado Zulia. Al respecto Hernndez, R. Fernndez,
C.y Baptista, P. (2008), establecen La investigacin correlacional tiene como
propsito evaluar la relacin que existe entre dos o ms conceptos, categoras o
variables en un contexto en particular" (p.122).

En este mismo orden de ideas, la investigacin se considera de campo por

cuanto los datos se tomaron directamente de la realidad donde se desenvuelven
los sujetos, es decir, donde se generaron los hechos. Segn Sabino C. (2006),
Los estudios de campo son los que se refieren a los mtodos a emplear cuando
los datos de inters se recogen en forma directa de la realidad (p. 63). De
acuerdo con el nivel de investigacin se ubic en el nivel explicativo ya que se

67

buscaron evidencias para explicar el problema. De acuerdo con el nivel de

investigacin, se ubic en el nivel explicativo ya que se buscaron evidencias para
explicar el problema. De acuerdo con Risquez, Fuenmayor y Pereira (2006),
refieren: Las investigaciones explicativas tienen como propsito explicar la causa y
el efecto de un fenmeno; en ella se debe explicar la variable independiente
(causa del fenmeno) y la dependiente (efecto). De hecho, por esta razn su nivel

S
O
D
de profundidad es mayor debido a que requiere explicacin
VA del que ocurre, a que
R
E
ES
R
se debe y porqu (p 40).
S
HO
C
E
DER
Diseo de la Investigacin

En cuanto al diseo, el estudio correspondi a una investigacin no

experimental. Hernndez, R. Fernndez, C. y Baptista, P. (2008), sealan Los
estudios no experimentales son aquellos que se realizan sin la manipulacin
deliberada de las variables y en el que solo se observan los fenmenos en su
ambiente natural para despus analizarlos (p. 205). Por parte, el estudio se
adapta a un diseo transversal o transeccional, por cuanto los datos

sern

recolectados en un solo momento. Hernndez y otros(2006) refieren Los diseos

de investigacin transeccional recolectan datos en un solo momento en un tiempo
nico. Su propsito es describir variables y analizar su incidencia e interrelacin en
un momento dado. (p. 208).

68

Sujetos de la Investigacin

Toda investigacin requiere de sujetos, por esta razn Ortiz y Garca (2005),
afirman que es la persona involucrada en la realidad. La teora del conocimiento
(epistemologa) lo determina en su relacin con el objeto, como solo aquel que
puede dar razn del objeto (p.196). En el caso de este estudio los sujetos de la

S
O
D
investigacin estuvieron constituidos por los directivos
VA de educacin
R
E
ES
R
primaria del Municipio MaracaiboS
en el
Estado Zulia.
HO
C
E
DER

bsica

Poblacin

La poblacin constituyo el conjunto de seres u objetos sobre lo que se deseaba

obtener la informacin. Al respecto Rsquez, Fuenmayor y Pereira (2006), sealan
La poblacin es el conjunto total infinito de elementos o unidades de observacin
que se consideran en un estudio sobre el cual se pretende generalizar los
resultados (p.48). En este caso la poblacin estuvo constituida por los directivos y
docentes de las escuelas bsicas primarias del municipio Maracaibo en el estado
Zulia.
Cuadro 2
Distribucin de la Poblacin
Escuelas
U.E. Los Caquetios
U.E. Coronel Miguel
Antonio Vsquez
U.E. Jos Snchez Negrn
Total

Directivos
2
2

Docentes
10
12

Total
12
15

2
6

12
34

15
40

Fuente: Municipio Escolar No. 7

69

Definicin Operacional de la Variables

Variable:Inteligencia Emocional.

Definicin Conceptual:Segn Goleman D. (2010), el trmino inteligencia

emocional se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y

S
O
D
VA

los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y

ER
S
E
SR

HO
C
E
ER

en nuestras relaciones.

Definicin Operacional:Esta variable se mide a travs de la dimensin, actitud

personal con sus indicadores autoconocimiento, autorregulacin y motivacin.
Asimismo, la dimensin aptitud social con sus indicadores, empata y habilidades
sociales.

Variable: Comportamiento Organizacional

Definicin Conceptual:Segn Chiavenato I. (2009), el Comportamiento

Organizacional retrata la continua interaccin y la influencia reciproca entre las
personas y las organizaciones. Adems, es una disciplina acadmica que surgi
como un conjunto interdisciplinario de conocimientos para estudiar al hombre en
las organizaciones.

70

Definicin Operacional:La variable se mide a travs de la dimensin

comportamiento individual con sus indicadores habilidades, personalidad y
actitudes. Asimismo, la dimensin comportamiento grupal con sus indicadores
comunicacin, liderazgo, conflicto y toma de decisiones.

Tcnicas de Recoleccin de Datos

S
O
D
VA

R
E
S
E
Las tcnicas de recoleccin de datos,
R son los recursos de los cuales se vale el
S
O
CH y anlisis de los hechos. En este caso, se recurri
E
investigador para
la
recoleccin
R
DE

a la observacin simple o no participante, la cual segn Arias F. (2008) es la que

se realiza cuando el investigador observa de manera neutral sin involucrarse en el
medio o realidad en la que se realiza el estudio (p. 69).

Descripcin del Instrumento

Ahora bien, los instrumentos son las herramientas utilizadas para recoger
informacin necesaria, para llevar a cabo el estudio. En cuanto al instrumento, se
utilizaron dos (2) cuestionarios, uno para cada variable, con continuacin de tems
el mismo consisti en una escala tipo Likert. Segn Hernndez, Fernndez y
Baptista (2008), este consiste en un conjunto de tems que se presentan en forma
de afirmaciones para medir la reaccin del sujeto en tres, cinco y siete
categoras(p.341).

71

Propiedades Psicomtricas
Al hablar de propiedades psicomtricas se refiere bsicamente a los test,
procedimientos sistemticos para observar la conducta del sujeto y describirla con
ayuda de escalas numricas o categoras previamente establecidas, Grasso
(2006) expresa que a semejanza de los instrumentos psicomtricos, en relacin a

S
O
D
VA

los cuestionarios y entrevistas se suscitan cuestiones de confiabilidad, objetividad

ER
S
E
SR

y validez (p.17). Para la validacin del instrumento el cuestionario fue revisado y

HO
C
E
ER

analizado por cinco expertos en la temtica desarrollada en la investigacin.

Validez y Confiabilidad de los Instrumentos

Todo instrumento de investigacin debe poseer ciertas caractersticas que lo

presenten en condiciones de lograr los propsitos para lo cual fue elaborado. Al
respecto, Ander Egg (2006), refiere: Los instrumentos deben reunir unos
requisitos o cualidades fundamentales para poder cumplir con la finalidad de medir
capacidades, aptitudes o actitudes (p.206). En cuanto a estas propiedades se
procedi a la obtencin de lo siguiente: Validez y Confiabilidad de los
instrumentos. La validez del instrumento es para Chvez N. (2008), la eficacia
con que el mide lo que pretende medir(p.193). En este caso para determinar se
recurri a la opinin de cinco (05) expertos en gerencia educativa, con el propsito
de verificar la pertinencia de los tems con los objetivos, variables, dimensiones e
indicadores, lo cual permiti aplicar los correctivos necesarios en el instrumento.

72

La confiabilidad es definida por Ander Egg (2006), como: El procedimiento

que consiste en obtener puntuaciones semejantes aplicando el instrumento dos o
ms veces al mismo individuo o grupo (207). Con respecto a la confiabilidad para
su obtencin se recurrir a la aplicacin de una prueba piloto, a travs de una
muestra conformada por individuos con caractersticas similares a la poblacin de
estudio, los resultados sern sometidos a la aplicacin del Coeficiente de

S
O
D
Confiabilidad Alfa Cronbach, el cual segn Hernndez,
VA Fernndez y Baptista
R
E
ES requiere una sola administracin y
R
(2008) fue desarrollado por J.L.
Cronbach
S
HO
C
E
R oscilan entre 0 y 1 (p.354), cuyos datos se operacionalizaron
produce valores
DEque
con la formula Alfa de Cronbach la cual es:0,905 y 0,877,

k
k 1

S 2i
S 2t

Donde:
R++= Coeficiente de confiabilidad calcular
K= Numero de tems
1= Una constante
S = Sumatoria de la bonanza de los temas
S = Varianza de los totales

73

Para calcular el grado de confiabilidad de los instrumentos utilizados en esta

investigacin al aplicar la frmula del coeficiente de cronbachque determina la
estabilidad del mismo y definiendo si es confiable y apto para su aplicacin, se
obtuvo el valor 0,905 para la variable Inteligencia Emocional y 0,877 para la
variable Comportamiento Organizacional a travs del instrumento aplicado a los
docentes y directivos, por lo que se considera altamente confiable.

S
O
D
VA

R
E
S
E
Procedimientos
Rde la Investigacin
S
O
CH
E
R
E

Para el desarrollo de la siguiente investigacin se cumplieron las siguientes

fases: Primera fase, la cual fue cumplida con la seleccin y planteamiento de la
problemtica a investigar, para esto se desarroll el planteamiento del problema,
sus objetivos, se justific y delimit la investigacin. Seguidamente, se desarroll
el mapa de variables a travs del cual se abord la segunda fase o marco terico,
mediante un proceso de revisin bibliogrfica de las variables inteligencia
emocional y comportamiento organizacional del personal docente, para la cual se
tomaron como base postulados de los autores cuyos conocimientos sirvieron para
sustentar el estudio.

En la tercera fase se establecieron los criterios, metodolgicos bajo los cuales

se desarroll la investigacin, se construyo el instrumento de recoleccin de la
informacin, para luego ser sometidos al proceso de validez y confiabilidad.

74

Posteriormente, se solicit ante los gerentes de las instituciones objetos de

estudio el permiso y la autorizacin para la aplicacin de estos. En la cuarta fase
se codificaron, tabularon y analizaron los datos proporcionados por los
instrumentos y se presentaron y discutieron los resultados, los cuales conllevaron
a la elaboracin de conclusiones y recomendaciones dando lugar al cumplimiento
del proceso investigativo.

S
O
D
VA

R
E
S
E
Plan de Anlisis
R de los Datos
S
O
CH

E
DER

De acuerdo con Tamayo y Tamayo, M. (2006), las tcnicas de anlisis de

datos son una parte del proceso tcnico en anlisis estadstico de los datos. La
operacin esencial en la tabulacin, en el recuento para determinar el nmero de
casos que encaja en las distintas categoras (p. 188). En este sentido el anlisis
de los datos recolectados se orient de acuerdo al siguiente proceso:

Luego de haber aplicado cada instrumento se procedi a vaciar los resultados

en dos matrices de datos de doble entrada ubicando en el margen superior
horizontal los tems del instrumento; en el margen izquierdo vertical los cdigos de
los encuestados colocndoles los valores obtenidos por cada uno. Estos valores
se sumaron, permitiendo ver el puntaje obtenido por cada tems del instrumento
aplicado; la sumatoria obtenida en cada tems. Para llevar a cabo el proceso de
anlisis de esta investigacin, se consider el tratamiento estadstico basado en la

75

estadstica descriptiva, especficamente medidas de tendencia central, media,

moda, mediana con medidas de dispersin estndar.

S
O
D
VA

HO
C
E
ER

ER
S
E
SR

CAPITULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

S
O
D
VA

Para Hurtado J. (2010), obtenidos los datos, ser necesario analizarlos a fin de

ER
S
E
SR

descubrir su significado en trminos de los objetivos planteados (p. 162). En

HO
C
E
ER

estecaptulo se presentan y analizan los resultados obtenidos de la recoleccin de

la informacin mediante la aplicacin del cuestionario diseado, dichos

resultadosse exponen en tablas de manera organizada para cada variable
estudiada, inteligencia emocional y comportamiento organizacional, as como las
dimensiones e indicadores que la componen.

Anlisis y Discusin de los Resultados

Para determinar la relacin entre la inteligencia emocional y el comportamiento

organizacional en los directivos de las escuelas bsicas primarias del municipio
Maracaibo del Estado Zulia, fue preciso interpretar todas las respuestas obtenidas
en el cuestionario aplicado, presentado por indicador, Asimismo, se realiz la
discusin de los resultados tomando en cuenta las bases tericas y formulando
una opinin propia por parte de investigador.

76

77
Se inici con la presentacin de los resultados de la variable inteligencia
emocional y cada una de las dimensiones que la conforman. A continuacin se
presentan las tablas con los resultados obtenidos de la aplicacin del instrumento
diriga a los docentes como a los directivos de dichas instituciones, el cual dio
repuesta al primer objetivo especifico dirigido a Identificar las aptitudes personales
de los directivos de las escuelas de educacin bsica.

S
O
D
VA

ER
S
E
SR

Variable: Inteligencia Emocional

HO
C
E
ER

Dimensin: Aptitud Personal

Tabla No 1
Tabla General de la Dimensin Aptitud Personal

Indicadores
S
Sujetos
Autoconocimiento
Autorregulacin
Motivacin
Promedio
Porcentaje

Dir.

Doc.

CS
Dir. Doc.

66.70
50.00
50.00
55.56

77.43
61.80
66.63
68.62

22.23
27.76
22.23
24.07

62.09

Fuente: Rincn, N. (2013)

15.66
27.46
27.46
23.52

23.80

Alternativas
AV
Dir. Doc.
11.13
22.23
27.76
20.37

4.90
7.83
3.90
5.54

12.96

Dir.
0.00
0.00
0.00
0.00

CN
Doc.
1.93
2.90
1.93
2.25

1.13

N
Dir.

Doc.

0.00
0.00
0.00
0.00

0.00
0.00
0.96
0.32

0.16

Al analizar la variable inteligencia emocional y su dimensin aptitud personal, se

observan los siguientes resultados; siendo en este cuadro el mayor porcentaje la
opcin Siempre con un 62.09%; la segunda opcin A veces con 23.80%, el tercer
lugar la opcin Casi Siempre con un 12.96%, un 1.13% se encuentra en la
alternativa de respuesta de Casi Nunca, y slo un 0.16% respondi con la opcin
Nunca.

78
Dentro de los resultados se evidencia que un 77.43% de los docentes notan
que los directivos de las escuelas bsicas se conocen a s mismos, adems, el
personal directivo coincide con esta observacin ya que un 66.70% considera que
posee como fortaleza la caracterstica de autoconocimiento.A su vez, se denota
que un 61.80% de los docentes considera que el personal directivo desarrolla la
autorregulacin en sus acciones como fortaleza en sus funciones, mientras que el

S
O
D
VA

50% de los directivos sienten que poseen la capacidad de desarrollar esta

ER
S
E
SR

caracterstica dentro de su entorno laboral, lo que representa una debilidad para

ellos.

HO
C
E
ER

Tomando en cuenta los resultados antes mencionados como base para la

discusin, NezI. (2009) realiz una investigacin relacionada con la Inteligencia
Emocional del Supervisor Educativo en la Resolucin de Conflictos, Se concluy:
que los supervisores identificaron y describieron medianamente sus habilidades
intra e interpersonales, as como tambin describieron las estrategias de
resolucin de conflicto, mostrando marcada debilidad en los estilos para abordar la
resolucin de conflicto, se recomienda que se desarrollen, fortalezcan y capaciten
su inteligencia emocional para resolver los conflictos de la manera ms efectiva
posible, para lograr en las instituciones educativas una mejor comunicacin, mayor
motivacin, mejoren las relaciones interpersonales y mejorando as el clima
organizacional.

79
Al igual que en la presente investigacin, coincide en lo que respecta a la
identificaron de las aptitudes personales, como la motivacin, ambos estudios se
debe reforzar este aspecto en los individuos en los individuos que dirigen las
organizaciones, con el fin de fortalecer la inteligencia emocional de los mismos.Por
otra parte, la presente investigacin se diferencia del estudio realizado por Nuez
I. en cuanto a que los aspectos intrapersonales (autoconocimiento) resultaron

S
O
D
VA

medianamente desarrollados, a diferencia de este estudio en donde el

ER
S
E
SR

autoconocimiento posee una tendencia positiva en los directivos de las escuelas

estudiadas.

HO
C
E
ER

En cuanto a la dimensin Aptitud Personal, Goleman D. (2010), expresa que

las aptitudes personales son aquellas que determinan el dominio de uno mismo o
el autodominio, el cual depende del desarrollo de tres aptitudes emocionales, a
saber: autoconocimiento, autorregulacin y motivacin (p. 14), en el caso de los
directivos de la educacin bsica, presentan un comportamiento positivo en su
aptitud personal con un porcentaje de 85.89% de las respuestas en las categoras
de siempre y casi siempre. Cumplindose as lo que expresa Goleman,
afirmndose

que

entre

los

directivos

procuran

aplicar

tcnicas

de

autoconocimiento y auto controlan sus acciones y emociones.

En cuanto al indicador Autoconocimiento, segn Goleman D. (2010), es la

facultad de conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e
intuiciones (p. 34), por lo que las poblaciones estudiadas reconocen sus propios

80
sentimientos y saben cmo actuar ante ellos. Wood y Tolley (2004) manifiestan
que el autoconocimiento est vinculado a la persecucin de la libertad, uno sigue
al otro. Ciertamente es duro sentirse satisfecho con su vida si est confuso sobre
quin y que es (p. 57). Es posible afirmar que los directivos de las escuelas
bsicas se evalan como conocedores de sus estados internos y manifiestan
sentirse satisfechos con su labor, lo que representa un componente importante de
la inteligencia emocional.

S
O
D
VA

ER
S
E
SR

HO
C
E
ER

Por otra parte, los directivos tienden a perder la perspectiva en cuanto al

cumplimiento de ciertos aspectos tales como la autorregulacin, enfrentan

contratiempos que posiblemente no saben enfrentar. Lo expresa Goleman D.
(2010) es la capacidad de afrontar los contratiempos emocionales que deparan
los avatares del destino y que emancipa de la esclavitud de las pasiones (p. 15).
En el caso de los directivos de las escuelas bsicas su auto regulacin posee un
comportamiento con tendencia positiva, sin embargo los mismos docentes
denotan que no siempre tienen el autocontrol de sus emociones y acciones.

Con respecto a la motivacin, los mismos docentes manifiestan que no siempre

estn motivados hacia el logro de los objetivos, para Weisinger (2001) afirma que
la automotivacin es la capacidad de motivarse a uno mismo para perseguir unos
objetivos o logros. Los buenos resultados en nuestra vida dependen de cualidades
como la perseverancia, la confianza en uno mismo y la capacidad de
sobreponerse a los malos momentos y derrotas (p. 35). Por lo tanto se deduce

81
que los directivos tienen motivacin, y es notada por los docentes, sin embargo,
hay indicios que permiten conocer que al directivo le cuesta motivarse para lograr
los objetivos propuestos y a la vez sobre ponerse a eventos negativos.

En la Tabla No 2 se muestran los resultados para el segundo objetivo

especficorelacionado con la variable Inteligencia Emocional, y el cual persigue

S
O
D
VA

Identificar las aptitudes sociales de los directivos de las escuelas de educacin

ER
S
E
SR

bsica.

HO
C
E
Variable: Inteligencia
DER Emocional
Dimensin: Aptitud Social

Tabla No 2
Tabla General de la Dimensin Aptitud Social
Indicadores
Dir.

Doc.

Alternativas
CS
AV
Dir. Doc. Dir. Doc.

44.43

46.06

5.56

32.33

33.30

15.70

11.13

50.00

62.73

16.7

26.46

27.76

7.83

47,22

54.40

11.13

29.40

30.53

11.76

S
Sujetos

Empata
Habilidades
Sociales

Promedio
Porcentaje

50.81

Fuente: Rincn, N. (2013)

20.26

21.15

Dir.

CN
Doc.

N
Dir.

Doc.

2.90

5.56

2.90

5.56

2.93

0.00

0.00

8.35

2.92

2.78

1.45

5.64

2.12

Se pueden denotar en la tabla No 2 de la dimensin Aptitud social de la variable

inteligencia emocional, los siguientes resultados obtenidos son: la opcin Siempre
representa el mayor porcentaje con un 50.81%; la segunda opcin la alternativa

82
Casi Siempre con 20.26%, seguido por la opcin A veces con un 21.15%, en un
cuarto lugar se ubic la opcin Casi nunca con un 5.64%, y por ltimo con un
2.12% se encuentra en la alternativa de respuesta Nunca.

En lo que respecta a los resultados por indicador, se evidencia que un 62.73%

de los docentes observan que los directivos de las escuelas bsicas poseen

S
O
D
VA

habilidades para socializar, siendo avalado esta observacin por el 50% del

ER
S
E
SR

personal directivo, lo cual se considera un resultado importante para la inteligencia

HO
C
E
ER

emocional y la aptitud social que deben tener estos en su trato con las dems

persona, siendo considerada una fortaleza para los directivos de estas escuelas.

Sin embargo, en un porcentaje mucho menor, los docentes opinan que se

practica la empata en menor grado parte de los directivos, caracterstica que es
avalada por un46.06% de los docentes, obteniendo tambin una puntuacin baja
por parte de los directivos que consideran en un 44.43% que aplican este tipo de
aptitudes con referencia a la inteligencia emocional. Asimismo los docentes
evaluaron con un 32.33% este indicador en la categora de casi siempre, y los
directivos con un 33.30% de sus respuestas en la opcin A veces, por lo que
representan porcentajes importantes. Ponen de manifiesto estos datos que es una
cualidad a desarrollar, siendo entonces una debilidad para el personal directivo
dentro de estas organizaciones.

83
Para NezI. (2009) con su investigacin relacionada con la Inteligencia
Emocional del Supervisor Educativo en la Resolucin de Conflictos, Se concluy:
que los supervisores identificaron y describieron medianamente sus habilidades
intra e interpersonales, as como tambin describieron las estrategias de
resolucin de conflicto, mostrando marcada debilidad en los estilos para abordar la
resolucin de conflicto, se recomienda que se desarrollen, fortalezcan y capaciten

S
O
D
VA

su inteligencia emocional para resolver los conflictos de la manera ms efectiva

ER
S
E
SR

posible, para lograr en las instituciones educativas una mejor comunicacin, mayor

HO
C
E
ER

motivacin, mejoren las relaciones interpersonales y mejorando as el clima

organizacional.La presente investigacin guarda discrepancias debido a que las

habilidades sociales de los gerentes de educacin bsica fueron bien evaluadas, y
ella se caracteriza por una comunicacin efectiva, liderazgo y resolucin de
conflictos, a diferencia de la de Nuez en donde hay que fortalecer estos
aspectos.

Las aptitudes sociales segn Goleman D. (2010) son el conjunto de aptitudes

que determinan el manejo de las relaciones. Este grupo se divide en dos, a saber:
la empata y las habilidades sociales (p. 29). Por tanto la aptitudes sociales
poseen una tendencia positiva en el estudio realizado, con un 85.89% de las
respuestas entre las categoras de siempre y casi siempre, precisando que los
directivos de educacin bsica primaria muestran buen manejo de relaciones,
sobresaliendo ms la caractersticade Habilidades Sociales.

84
En cuanto a las habilidades sociales, Segn Goleman D. (2010) es la habilidad
para inducir en los otros las respuestas deseables. Se divide en: influencia,
comunicacin, manejo de conflictos, liderazgo, catalizador de cambios, estableces
vnculos, colaboracin y cooperacin, y por ltimo, las habilidades de equipo (p.
46). Tanto los directivos como los docentes encuestados, consideraron que era
una fortaleza del personal directivo, ya que mostraban adecuadas habilidades de

S
O
D
VA

socializacin en su entorno laboral, especialmente en el manejo de la

ER
S
E
SR

comunicacin, el liderazgo de los equipos de trabajo en equipo y la resolucin de

los conflictos.

HO
C
E
ER

Seguidamente para la caracterstica de empata, la cual representa una

debilidad significativa en el desarrollo de la inteligencia emocional del personal
directivo, As lo expresa Goleman D. (2010), quien afirma Es la captacin de los
sentimientos, necesidades e intereses ajenos. Una de las habilidades esenciales
de las relaciones interpersonales es el saber que sienten los dems, la gran
mayora de los seres humanos ocupan el 70% de su tiempo en comunicarse con
otras personas, el 45% de ese tiempo en escuchar (p. 45). Segn lo expresado
por los resultados, los directivos a pesar de su buen manejo interpersonal, no es
siempre emptico, por lo que falta captar mejor los sentimientos ajenos as como
tambin volcarse a mostrar inters por las necesidades de los dems.

A continuacin se resume los resultados obtenidos de las dimensiones Aptitud

personal y social de la variable de Inteligencia emocional, y se determinaron los

85
promedios para dicha variable, con su respectiva discusin y anlisis de los
resultados.

Tabla No 3
Tabla General de la Variable Inteligencia Emocional
Indicadores
S

CS
Dir. Doc.

S
CN
O
D
VA Dir. Doc.

Alternativas
AV
Dir. Doc.

R
E
S
E
50.81
20.26
21.15
R
S
O
H 23.80
62.09
12.96
C
E
R
22.03
17.05
DE 56.45

Sujetos
Aptitud
Personal
Aptitud Social
Promedio

Dir.

Doc.

Fuente: Rincn, N. (2013)

N
Dir.

Doc.

5.64

2.12

1.13
3.39

0.16
1.14

En el anlisis de esta variable, se observa que el 56.45% de los individuos

encuestados manifestaron que siempre se pone en prctica la inteligencia
emocional por parte de los directivos en sus labores, el 22.03% expres que casi
siempre se cumplen las dimensiones planteadas, el 17.05% a veces, un 3.39
manifest que nunca y por ltimo el 1.14% se pronunci por la alternativa nunca.

La dimensin que ms frecuencia relativa present es la referente a las

caractersticas de aptitud social, con un 62.09%, desde el punto de vista de las
muestras estudiadas. Segn El autor GilAdD. (2000) explica la inteligencia
emocional como la habilidad de acceder a la vida emocional propia como medio
de entendimiento propio, para que por medio de ese conocimiento, entender a
otros; que los motiva, como trabajan, como generan los consensos y la

86
cooperacin entre ellos (p. 267). Esto lleva a deducir que en las escuelas bsicas
los directivos en la mayora del tiempo manifiestan un alto grado de inteligencia
emocional, caracterizado por el buen conocimiento de s mismos, un autocontrol
de sus emociones, un buen manejo de sus habilidades sociales, pero con
deficiencias en la motivacin y la empata.

S
O
D
VA

A continuacin se mostrarn los resultados obtenidos de la aplicacin del

ER
S
E
SR

cuestionario con respecto a la variable Comportamiento Organizacional. En la

HO
C
E
ER

tabla No 4, se denotan los resultados para el tercer objetivo el cual se propone

describir el comportamiento individual de los directivos de las escuelas de

educacin bsica.
Variable: Comportamiento Organizacional
Dimensin: Comportamiento Individual
Tabla No 4
Tabla General de la Dimensin Comportamiento Individual
Indicadores
S
Sujetos

Habilidades
Personalidad
Actitudes

Promedio
Porcentaje

Alternativas
AV
Dir. Doc.

Dir.

Doc.

CS
Dir. Doc.

55.56

62.76

22.23

26.46

22.23

9.80

0.00

44.43

62.73

27.76

27.43

22.23

7.83

5.56

50.00

73.53

38.86

16.63

11.13

4.86

49.99

66.34

29.61

23.51

18.53

7.50

58.17

Fuente: Rincn, N. (2013)

26.56

13.02

Dir.

CN
Doc.

N
Dir.

Doc.

0.96

0.00

0.00

0.00

0.00

1.96

0.00

1.93

0.00

2.93

1.85

0.96

0.00

1.63

1.41

0.82

87
Se observa en la tabla No 4 de la dimensin comportamiento individual, de la
variable comportamiento organizacional, se denotan los siguientes resultados; el
mayor porcentaje obtenido para la dimensin es para la opcin Siempre con un
58.17%; la segunda opcin es para la alternativa de Casi Siempre con el 26.56%,
en tercer lugar se encuentra la opcin A veces con 13.02%, luego est la opcin
Casi Nunca con un 1.41%, y slo un 0.82% respondi con la opcin Nunca.

S
O
D
VA

ER
S
E
SR

En puntuacin, con respecto a los indicadores de la dimensin las actitudes las

HO
C
E
ER

que posee una mayor valorizacin por parte de los docente un 73.53%,

expresando as que los directivos de sus escuelas poseen esta caracterstica

desarrollada, sin embargo, los directivos se autoevaluaron afirmando un 50% de
los mismos que poseen esta caracterstica como parte de su comportamiento
individual, por lo que es posible observar una pequea discrepancia entre ambas
muestras, y considerndose una fortaleza para los docentes, y una debilidad para
los mismos directivos.

A su vez, el 44.43% del personal directivo considerla personalidad como una

caracterstica que poco muestra, asimismo los docentes lo evaluaron dicha
caracterstica con un porcentaje mayor(62.73%), lo que representa una debilidad
para el personal directivo, no mostrar una personalidad segura y diversa, pero al
mismo tiempo es visto de forma positiva por los docentes. Por otra parte, el
indicador Habilidades, no es considerado ni muy resaltante ni despreciable por
parte de las muestras estudiadas.

88
Se analizel trabajo deAldana M. (2008) ensu estudio sobre El Compromiso
Organizacional y Comportamiento Laboral de los Directivos y Docentes en
Universidades Privadas del Municipio Maracaibo concluyndose que la
resistencia

al

cambio

se

relaciona

altamente

con

el

comportamiento

organizacional, lo que revela inconsistencia en la adaptacin al ambiente,

cumplimiento con la calidad de los procesos laborales. Al mismo tiempo, se

S
O
D
VA

observa discrepancia acerca de la existencia de una cultura de calidad.En la

ER
S
E
SR

presente investigacin es posible afirmar que existen discrepancias con este

HO
C
E
ER

antecedente, debido a que los directivos de educacin bsica primariason

valorados de manera positiva segn los resultados obtenidos, traducindose en

una buena capacidad para realizar sus labores, esfuerzo, compromiso y
satisfaccin con su labor.
Para la dimensin Comportamiento Individual, Davis K. y Newstrom J. (2003)
indica que la gente entra en las organizaciones con ciertas caractersticas que
influirn en su comportamiento en el trabajo, la cual existen caractersticas
personales y caractersticas biogrficas como: la edad, el gnero, antigedad,
entre otros; de personalidad, motivacin, valores, actitudes y habilidades. Los
directivos de las escuelas bsicas estudiadas poseen un comportamiento
individual medido de manera positiva (84.73%) en las categoras de siempre y casi
siempre, confirmando que muestran caractersticas resaltantes de sus habilidades
como individuos y como profesional, adems de una personalidad muy marcada y
de actitudes firmes y duraderas.

89
Analizando el aspecto con mayor promedio por parte de los docentes, en este
caso las actitudes presenten una valoracin alta, son segn Davis K. y Newtrom J.
(2003) los sentimientos que determinan en gran medida la percepcin de los
empleados respecto a su entorno, compromiso y su comportamiento. Se observan
tres tipos de actitudes que se relacionan con el trabajo y son los que el
comportamiento organizacional enfoca en mayor forma: Satisfaccin en el Trabajo,

S
O
D
VA

Compromiso con el trabajo y compromiso organizacional (p. 97). Para el docente,

ER
S
E
SR

esta afirmacin es cierta, ya que afirman que los directivos de las escuelas

HO
C
E
ER

bsicas poseen un compromiso firme con su labor y con la institucin, adems se

percibe que dicho compromiso es duradero en el tiempo, no es algo pasajero o

cambiante.

La personalidad, fue por parte de los directivos de menor valoracin, como

tambin para los docentes. Segn, Robbins S. (2004) se puede decir que la
personalidad es el trmino con que se suele designar lo que es nico y singular
que tiene un individuo. El pensamiento, la emocin y el comportamiento por si
solos no constituyen la personalidad de un individuo; sta se oculta precisamente
tras esos elementos. Adems implica previsibilidad sobre como actuar una
persona bajo diversas circunstancias (p. 53). Por lo tanto, el mismo directivo, no
considera del todo poseer estos elementos dentro de su personalidad, o considera
que no siempre es capaz de mostrar sus caractersticas nicas como individuo,
tomando poco riesgo ante circunstancias difciles.

90
Por ltimo, las habilidades representan una caracterstica positiva para los
directores de las escuelas. Robbins S. (2004) define la habilidad como la
capacidad de un individuo para desarrollar las diversas tareas de un puesto. Es
una evaluacin actualizada de la que uno puede hacer, las habilidades globales de
una persona en esencia estn compuestas de dos conjuntos de destrezas: Las
intelectuales y las fsicas (p. 119). Por tanto, los directivos se autoevaluaron como

S
O
D
VA

hbiles, capaces de enfrentar diferentes tareas, adems de poseer habilidades

ER
S
E
SR

fsicas como intelectuales, tiles en su labor diaria.

HO
C
E
ER

En la tabla No 4, se denotan los resultados para el tercer objetivo el cual se

propone Identificar el comportamiento grupal enlos directivos de las escuelas de
educacin bsica primaria.
Variable: Comportamiento Organizacional
Dimensin: Comportamiento Grupal
Tabla No 5
Tabla general de la Dimensin Comportamiento Grupal
Indicadores
S
Sujetos

Comunicacin
Liderazgo
Conflicto
Toma de
Decisiones

Promedio
Porcentaje

Alternativas
AV
Dir. Doc.

Dir.

Doc.

CS
Dir. Doc.

Dir.

Doc.

44.43

62.73

38.9

23.53

11.13

8.80

5.56

4.90

0.00

0.00

55.56

54.90

16.66

25.50

16.70

15.70

5.56

1.93

5.56

1.96

50.03

57.83

16.67

26.50

16.70

8.80

5.56

2.93

11.13

3.93

61.13

73.53

16.66

21.56

22.23

3.90

0.00

0.96

0.00

0.96

52.78

62.25

22.22

24.27

16.69

9.30

4.17

2.68

4.17

1.71

57.52

Fuente: Rincn, N. (2013)

23.24

12.99

CN
Dir. Doc.

3.43

2.94

91
Analizando la variable comportamiento organizacional y su dimensin
comportamiento grupal, se evidencia los siguientes resultados: siendo en este
cuadro el mayor porcentaje la opcin Siempre con un 57.52%; la segunda opcin
Casi Siempre con 23.24%, el tercer lugar la opcin A veces con un 12.99%, un
3.43% se encuentra en la alternativa de respuesta de Casi Nunca, y 2.94%de las
respuestas obtenidas para la opcin Nunca.

S
O
D
VA

ER
S
E
SR

En los resultados se refleja que un 73.53% de los docentes observan que los

HO
C
E
ER

directivos de las escuelas bsicas saben tomar decisiones, siendo una

caracterstica resaltante del comportamiento grupal mostrado, lo que coincide con

lo expresado por los mismos directivos para esta observacin ya que un 61.13%
afirman que posee esta caracterstica desarrollada, es decir, tiene la capacidad de
tomar decisiones que favorezcan a todos en la institucin, por lo que se considera
como una fortaleza en el comportamiento organizacionalpor parte del personal
directivo de estas instituciones.

A su vez, se denota dos debilidades marcadas dentro de la dimensin

estudiada, en primer lugar la comunicacin, la cual solo un 44.43% directivos
consideran que posee esta caracterstica en su comportamiento grupal,
discrepando as con los docentes, los cualesle dan un valor alto a este indicador el
segundo valor ms alto(62.73%) luego de toma de decisiones. Por lo que existen
dos visiones diferentes de ver la comunicacin dentro de las escuelas bsicas. Sin
embargo determinarel promedio entre estos dos valores para el indicador, el

92
puntaje es el ms bajo (53,58%), por lo que puede ser considerado como una
caracterstica dbil.

Otra debilidad presentada, es el conflicto, entre los directivos de las escuelas

bsicas se autoevalan como con un porcentaje bajo de 50.03%, por otra parte,
los docentes expresan con un 57.83% de esta valoracin este aspecto, lo que

S
O
D
VA

implica que es una caracterstica a desarrollar aun ms dentro de los directivos.

ER
S
E
SR

HO
C
E
ER

En vista de los resultados anteriores, Aldana M. (2008) realiz un estudio sobre

El Compromiso Organizacional y Comportamiento Laboral de los Directivos y

Docentes en Universidades Privadas del Municipio Maracaibo, reflejan por parte
de los directivos aspectos que desmejoran su actuacin y comportamiento social,
evidencindose debilidades que obstaculizan una buena gestin de la institucin.
Comparndolocon la presente investigacin, los directivos se autoevalan en los
aspectos sociales con puntajes bajos en la comunicacin y el conflicto, pudiendo
originar problemas en cuando al comportamiento general de la organizacin.

La dimensin Comportamiento grupal es valorado con una tendencia positiva,

obteniendo una promedio de 80.76%. Expresa Kreithner R. y Kinicki A. (2003) que
dentro de una organizacin ningn individuo funciona por s solo, todos son
miembros de por lo menos un grupo formal, y la mayora pertenecen a un grupo
informal (p. 255). Como resultado de este estudio del comportamiento grupal lo
componen ciertos elementos que si se dan de manera armoniosa permiten lograr

93
los objetivos de toda la organizacin, por lo que es posible evidenciar que existe
un comportamiento grupal aceptable por parte de los directivos de educacin
bsica, lo que promueve el buen comportamiento organizacional de manera
general.

En cuanto al indicador Toma de decisiones, Gibson y otros (2001) afirman que

S
O
D
VA

identificar y elegir soluciones que conduzcan a un resultado final esperado o

ER
S
E
SR

deseado mediante la ayuda de los grupos de trabajo tiene una parte positiva y otra

HO
C
E
ER

negativa, stos ofrecen un excelente vehculo para desarrollar muchos de los

pasos en el proceso de toma de decisiones (p. 19). Por ello, se percibe por las
dos poblaciones estudiadas, que el directivo maneja las herramientas para saber
tomar decisiones, identificando

y seleccionando

las soluciones para el

cumplimento de los objetivos organizacionales.

Por otra parte, el conflicto es un indicador que pudiera mostrarse desde un

punto de vista negativosi no se poseen las herramientas para manejarlo
correctamente causando friccin y desavenencias. SegnVinyamataE. (2002)
define

el

conflicto

como

lucha,

desacuerdo,

incompatibilidad

aparente,

confrontacin de intereses, percepciones o actitudes hostiles entre dos o ms

partes. El conflicto es connatural con la vida misma, est en relacin directa con el
esfuerzo por vivir. Los conflictos se relacionan con la satisfaccin de las
necesidades, se encuentra en relacin con procesos de estrs y sensaciones de
temor y con el desarrollo de la accin que puede llevar o no hacia

94
comportamientos agresivos y violentos (p. 129). Se percibe entonces por parte de
los directivos y docente lo que menciona el planteamiento de Vinyamata ciertos
desacuerdos y luchas, que no siempre son manejadas de manera efectiva.

Por otra parte, la comunicacin es un indicador importante y que a lo largo del

presente trabajo se ha mostrado como caracterstica esencial de los directivos.

S
O
D
VA

Snchez, Espinoza y Snchez (2005) definen la comunicacin como el conjunto

ER
S
E
SR

de procesos segn los cuales se trasmite y se recibe diversos datos, ideas,

HO
C
E
ER

opiniones y actitudes que constituyen la base para el entendimiento. Para los

docentes es bien vista y consideran existe una buena comunicacin entre

directivos y otros miembros de la institucin, existiendo una comunicacin amena
y fluida dentro del mbito laboral, todo lo contrario a lo opinado por los mismos
directivos los cuales consideran que falta comunicacin, adems deconocer las
expectativas, objetivos o problemas de las dems personas.

A continuacin se resume los resultados obtenidos de la variable de

Comportamiento Organizacional, y se determinaron los promedios para dicha
variable, tomando en cuenta sus dimensiones, comportamiento individual y
comportamiento grupal. Posteriormente se muestra su respectiva discusin y
anlisis de los resultados.

95
Tabla No 6
Tabla General de la Variable Comportamiento Organizacional
Indicadores
S

Alternativas
CS
AV
Dir. Doc. Dir. Doc.

Sujetos
Comportamiento
Individual
Comportamiento
Grupal

Promedio

Dir.

Doc.

Dir.

CN
Doc.

N
Dir.

Doc.

58.17

26.56

13.02

1.41

0.82

57.52

23.24

12.99

3.43

2.94

57.85

24.90

13.01

2.42
S
O
D
VA

ER
S
E
SR

Fuente: Rincn, N. (2013)

1.88

HO
C
E
ER

Para el anlisis de esta variable resalta lo siguiente: se observa que el 57.85%

de los directivos y docentes encuestados manifestaron que siempre existe un
buen comportamiento organizacional de los directivos,ademsde las dos
dimensiones estudiadas, el 24.90% expres que casi siempre se percibe las
dimensiones planteadas, el 13.01% expresa que a veces, un 2.42% manifest que
casi nunca lo percibe, y por ltimo el 01.88% se pronunci por la alternativa nunca.

La dimensin que ms frecuencia relativa present es la referente a los tipos

de comportamientos, fue el individual con un 58.17, desde el punto de vista de las
muestras estudiadas. Sin embargo el porcentaje es muy cercano para la
dimensin grupal con un 57.52%%.

Finalmente, la tabla No 7, muestra los resultados generales de la variable y en

de la correlacin entre las variables objeto de estudio y se la da respuesta al
ltimo objetivo especfico de esta investigacin.

96
Tabla No 7
Correlacin entre la Inteligencia Emocional y el Comportamiento Organizacional
en directivos de las Escuelas Bsicas Primarias
Inteligencia
Emocional
1,000

Coeficiente de
correlacin
Rho de
Sig. (bilateral)
Spearman
N
40
Coeficiente de
,833**
Comportamiento
correlacin
,000
Organizacional Sig. (bilateral)
40
N
**.La correlacin es significativa al nivel 0.01 (bilateral)
Inteligencia
Emocional

Comportamiento
Organizacional
,833**

S
O
D
VA

ER
S
E
SR

HO
C
E
ER

,000
40
1,000
40

Con el propsito de determinar la relacin entre la inteligencia emocional como

tcnica y el comportamiento organizacional en directivos de la educacin
bsicaprimaria, se realiz una prueba de correlacin de Spearman, cuyo valor
detect una correlacin positiva significativa, al nivel de 0.01, entre las variables
estudiadas, la cual se observa en la tabla 7.
El procedimiento utilizado para la prueba fue a travs de la frmula estadstica
siguiente y corroborada por los resultados obtenidos de la aplicacin del programa
estadstico SPSS v. 10.0 Aplicada la frmula se obtuvo un coeficiente de
correlacin de Spearman de 0.833, aun nivel de significancia de 0.01, lo cual
indica que hay una relacin alta y estadsticamentesignificativa entre las variables
objeto de esta investigacin significando con ello que amedida que aumentan los
valores de la variable inteligencia emocional como tcnica aumentan de formaalta
los

valores

de

la

variable

comportamiento

organizacional

institucioneseducativas objeto de este estudio o viceversa.

en

las

97
CONCLUSIONES

En la presente investigacin luego de analizados los resultados se concluye:

En la identificacin las aptitudes personales de los directivos de las escuelas

de educacin bsica, se observ una tendencia positiva en las opiniones

S
O
D
VA

aportadas por directivos y docentes de las escuelas bsicas primarias,

ER
S
E
SR

evidencindose que las caractersticas de autoconocimiento y autorregulacin

HO
C
E
ER

sobresalen de esta dimensin.

En segundo lugar, se identificaron las aptitudes sociales de los directivos de las

escuelas de educacin bsica, hubo tambin una tendencia positiva, resaltando
esta vez las habilidades sociales de los directivos, siendo la empata la
caracterstica que presenta debilidades, as lo expresaron ambas muestras
tomadas.

En cuanto a la descripcin del comportamiento individual de los directivos de

las escuelas de educacin bsica, hubo una discordancia entre los directivos y los
docentes. Los primeros evaluaron como positiva la caracterstica de habilidades y
en menor medida la personalidad. Los docentes por su parte, evaluaron mejor las
actitudes y en menor medida la personalidad. Sin embargo, de manera general la
tendencia es positiva para la dimensin.

98
Asimismo, para identificar el comportamiento grupal enlos directivos de las de
educacin bsica primaria su tendencia tambin es favorecedora, siendo la toma
de decisiones la competencia que refleja el mejor promedio entre las personas que
contestaron el cuestionario. Y las cualidades con menor estima fueron la
comunicacin y el conflicto.

S
O
D
VA

Por ltimo, se estableci la relacin entre la inteligencia emocional y el

ER
S
E
SR

comportamiento organizacional de los directivos de las escuelas de educacin

HO
C
E
ER

bsica, lo que es posible concluir que hay correlacin alta entre las variables

inteligencia emocional y comportamiento organizacional.

99
RECOMENDACIONES

Los directivos de educacin bsica primaria, poseen fortalezas y debilidades en

cuanto a las variables estudiadas, entre las recomendaciones diseadas para
reforzar aquellas caractersticas se encuentran:

S
O
D
VA

Se debe motivar a los gerentes, mediante charlas y talleres, adems de

ER
S
E
SR

proporcionarles los incentivos en concordancia con el nivel de trabajo realizado.

HO
C
E
R
ReforzarD
lasEaptitudes de autoconocimiento y autorregulacin, de tal manera

que no se pierda esta cualidad, siendo una cualidad importante para desarrollar
una alta inteligencia emocional. Para ello es indispensable la realizacin de
actividades al aire libre, de meditacin y reflexin.

Desarrollar actividades de compartir, en donde se realicen dinmicas de

colaboracin y compartir, con el fin de incentivar la empata a los directivos y a
todo el personal de las escuelas.

Fortalecer los aspectos relacionados con la personalidad de cada gerente

educativo, realizando carteleras informativas acerca de cada uno de los miembros
directivos para dar a conocer sus gustos, hobbies, aspectos individuales, as como
participar en sesiones para compartir experiencias y valores.

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Establecer canales de comunicacin ms fluido y ameno, tratando de romper
barreras existentes entre los directivos y docentes as como de los alumnos,
diseando procedimientos y horarios ms flexibles para entablar conversaciones o
en asambleas para conocer las problemticas existente entre todos.

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