Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular Para la Defensa

Universidad Nacional Experimental Politcnica de la Fuerza Armada
Ncleo Gurico Sede Tucupido; Ampliacin Valle de la Pascua.
7mo Semestre de Ing. Petrleo Seccin D-01

Gestin En La
Produccin Petrolera

Profesor:

Integrantes:

Requena Roosmer

Abreu Luis C.I 24.792.374

Mendoza Yoseth C.I 26.1178.268
Padrino Wini C.I 24.792.847
Tovar Sal C.I 25.480.268
Zamora Yoseanni C.I 25.380.931

Abril, 2016

NDICE
Pg.
INTRODUCCIN ________________________________________________ 3
GESTIN EN LA PRODUCCIN PETROLERA ________________________ 4
CONTROL DE GESTIN __________________________________________4
CONDICIONANTES DEL CONTROL DE GESTIN _____________________5
FINES DEL CONTROL DE GESTIN ________________________________5
INSTRUMETOS DEL CONTROL DE GESTIN ________________________6
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN ______________________________7
INDICADORES DE CONTROL DE GESTIN _________________________7
ACTIVIDADES CLAVES EN LA CADENA DE
VALOR DE LA INDUSTRIA PETROLERA ____________________________9
ACTIVIDADES DE SOPORTE _____________________________________10
CONCLUSIN _________________________________________________ 12
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS _________________________________ 13

INTRODUCCIN.
De la propia naturaleza del Control de Gestin, -que en este marco se define como
el proceso que sirve para guiar la gestin hacia los objetivos de la organizacin y
un instrumento para evaluarla - se desprende la necesidad de determinar cules
son los criterios que van a guiar la evaluacin del desempeo de una
organizacin. Por otra parte, la evaluacin del desempeo de una empresa,
adquiere un gran significado para sus directivos, para sus trabajadores en general,
para los accionistas (actuales y potenciales), para el banco, para el Estado, para
los clientes, proveedores y competidores, porque indica la posicin alcanzada por
la empresa en el mercado, la tendencia de su desarrollo (si slo sobrevive, o est
en rpido crecimiento, si gana o pierde terreno frente a la competencia) y por tanto
se puede concluir si las polticas y decisiones tomadas son las adecuadas
conforme a los resultados esperados. Esto resulta vlido tanto para una
organizacin o para una parte de ella
Por lo tanto, este trmino debe ser aplicado de manera frecuente en el rea de la
produccin petrolera, para as obtener resultados concretos en funcin de los
objetivos previstos por la empresa. Esta ayudara de forma positiva a las industrias
no solo en el mbito petrolero, sino tambin en otros mbitos.

GESTIN EN LA PRODUCCIN PETROLERA.

La gestin en la produccin petrolera hace referencia a la administracin de la
produccin de hidrocarburos, a la toma de decisiones para la produccin y
planificacin de la lnea estratgica a seguir para mejorar la eficiencia y obtener el
mayor provecho posible de produccin; esto mediante la realizacin de planeacin
y evaluacin de las estrategias de direccin, organizacin, desarrollo de mercados
de hidrocarburos, manejo de recursos en las diferentes empresas petroleras y en
entidades pblicas enmarcadas en la industria petrolera. La gestin de la
produccin petrolera est orientada a desarrollar programas y estudios que traten
de viabilizar el manejo de los recursos en las empresas petroleras, lo que lleva a
mejorar el impacto en las economas locales y nacionales por el efecto directo del
sector en el mbito global.
CONTROL DE GESTION.
El control de gestin se define como un instrumento gerencial, integral y
estratgico que, a poyado en indicadores, ndices y cuadros producidos en forma
sistemtica, peridica y objetiva, permite que la organizacin sea efectiva para
captar recursos, eficiente para transfrmalos y eficaz para analizarlos. Otra
definicin aceptada indica que el Control de Gestin Es un sistema de
informacin estadstica, financiera, administrativa y operativa que, puesta al
servicio de la directiva de la organizacin, le permite tomar decisiones acertadas y
oportunas, adoptar las medidas correctivas que correspondan y controlar la
evolucin en el tiempo de la principales variables y procesos.
El Control de gestin es un proceso que sirve para guiar la gestin empresarial
hacia los objetivos de la organizacin y un instrumento para evaluarla.
Existen diferencias importantes entre las concepciones clsica y moderna de
control de gestin. La primera es aquella que incluye nicamente al control
operativo y que lo desarrolla a travs de un sistema de informacin relacionado
con la contabilidad de costos, mientras que la segunda integra muchos ms
elementos y contempla una continua interaccin entre todos ellos. El nuevo
concepto de control de gestin centra su atencin por igual en la planificacin y en
el control, y precisa de una orientacin estratgica que dote de sentido sus
aspectos ms operativos.
El Control de gestin es un proceso que sirve para guiar la gestin empresarial
hacia los objetivos de la organizacin y un instrumento para evaluarla.

Existen diferencias importantes entre las concepciones clsica y moderna de

control de gestin. La primera es aquella que incluye nicamente al control
operativo y que lo desarrolla a travs de un sistema de informacin relacionado
con la contabilidad de costos, mientras que la segunda integra muchos ms
elementos y contempla una continua interaccin entre todos ellos. El nuevo
concepto de control de gestin centra su atencin por igual en la planificacin y en
el control, y precisa de una orientacin estratgica que dote de sentido sus
aspectos ms operativos.
CONDICIONANTES DEL CONTROL DE GESTIN.
El primer condicionante es el Entorno. Puede ser un entorno estable o dinmico,
variable cclicamente o completamente atpico. La adaptacin al entorno
cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa. Los Objetivos de la
empresa tambin condicionan el sistema de control de gestin, segn sean de
rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc. La estructura de la
organizacin, segn sea funcional o divisional, implica establecer variables
distintas, y por ende objetivos y sistemas de control tambin distintos.
El Tamao de la empresa est directamente relacionado con la centralizacin. En
la medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralizacin, pues hay
ms cantidad de informacin y complejidad creciente en la toma de decisiones.
Por ltimo, la Cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones humanas en la
organizacin, es un factor determinante del control de gestin, sin olvidar el
sistema de incentivos y motivacin del personal.
FINES DEL CONTROL DE GESTIN.
El fin ltimo del control de gestin es el uso eficiente de los recursos disponibles
para la consecucin de los objetivos. Sin embargo, podemos concretar otros fines
ms especficos como los siguientes:
Informar: Consiste en transmitir y comunicar la informacin necesaria para
la toma de decisiones.
Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la
consecucin de los objetivos.
Evaluar: La consecucin de las metas (objetivos) se logra gracias a las
personas, y su valoracin es la que pone de manifiesto la satisfaccin del
logro.
Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia
para la consecucin de los objetivos.

INSTRUMENTOS DEL CONTROL DE GESTIN.

Las herramientas bsicas del control de gestin son la planificacin y los
presupuestos.

La planificacin: Consiste en adelantarse al futuro eliminando

incertidumbres. Est relacionada con el largo plazo y con la gestin
corriente, as como con la obtencin de informacin bsicamente externa.
Los planes se materializan en programas.
El presupuesto: Est ms vinculado con el corto plazo. Consiste en
determinar de forma ms exacta los objetivos, concretando cuantas y
responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por
planificacin operativa; se realiza para un plazo de das o semanas, con
variables totalmente cuantitativas y una implicacin directa de cada
departamento. El presupuesto se debe negociar con los responsables para
conseguir una mayor implicacin; no se debe imponer, porque originara
desinters en la consecucin de los objetivos. La comparacin de los datos
reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los previstos puede
originar desviaciones, cuando no coinciden.

Las causas pueden ser:

Errores en las previsiones del entorno: estimacin de ventas, coste de
ventas, gastos generales, etc. Errores de mtodo: poca descentralizacin,
escaso rigor temporal, falta de coordinacin entre contabilidad y
presupuestos, etc.
Errores en la relacin mediosfines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los
medios, etc. Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto
estratgicas (revisin y/o cambio de plan y programas), como tcticas u
operativas (revisin y/o cambio de objetivos y presupuestos).
Se pueden citar otras herramientas operativas como: la divisin de centros de
responsabilidad, el establecimiento de normas de actuacin y la direccin por
objetivos.
Responsabilidades del control:

Facilitan la comunicacin y negociacin de objetivos.

Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisin.
Estimulan la motivacin y la iniciativa.
Facilitan la evaluacin de la actuacin de cada responsable y de la
identificacin de problemas.
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Una vez determinados los centros de responsabilidad se establecen parmetros

que permitan:

Establecer los objetivos iniciales de las diferentes unidades.

Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento
de las actividades y responsabilidades de cada centro.
Disear el sistema de informacin que facilite la toma de decisiones y el
control.
Facilitar la definicin de los objetivos al concentrarse en sta los
indicadores.
Medir la contribucin de cada centro al resultado. Evaluar la actuacin de
cada responsable.

SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN.

El sistema de control de gestin cuenta con el diagnstico o anlisis para entender
las causas races que condicionan el comportamiento de los sistemas fsicos,
permite establecer los vnculos funcionales que ligan las variables tcnicasorganizativas-sociales con el resultado econmico de la empresa y es el punto de
partida para la mejora de los estndares; mediante la planificacin orienta las
acciones en correspondencia con las estrategias trazadas, hacia mejores
resultados; y, finalmente, cuenta con el control para saber si los resultados
satisfacen los objetivos trazados. El control de gestin, considera como elementos
a evaluar, no solo aspectos cuantitativos sino tambin cualitativos, adems, utiliza
la visin interna y externa de la organizacin, para lo cual asigna un valor
agregado a la cultura organizacional. Se puede sealar como diferencia principal
entre Control de Gestin y Control Interno que el primero evala los tres niveles de
las organizaciones: nivel estratgico, nivel tctico y nivel operativo, y el segundo,
se limita solo a los dos ltimos niveles.
INDICADORES DEL CONTROL DE GESTIN.
Un indicador se define como la relacin entre las variables cuantitativas o
cualitativas, que permite observar la situacin y las tendencias de cambio
generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto de objetivos y metas
previstos e influencias esperadas. Se define como un nmero (cociente) que sirve
para informar continuamente sobre el funcionamiento o comportamiento de una
actividad en una organizacin. Control, se define como la medida de desviacin
del comportamiento planeado y la iniciacin de acciones correctivas. El control se
asegura vigilando el rendimiento de los diferentes procesos, se ejerce de acuerdo
con indicadores que son una medida de lo que la empresa hace en un
determinado momento. Los indicadores pueden ser Valores, Unidades, ndices,
7

Series estadsticas, etc. Los indicadores son factores que permiten establecer el
logro y el cumplimiento de las Misin, Objetivos y Metas de un determinado
Proceso.
En el diseo de indicadores es importante tener en cuenta los conceptos de
Actualidad, Capacidad y Potencialidad:
Actualidad: Valor fluctuante, basado en la medicin acerca de lo que se
hace en el presente con los recursos y restricciones existentes.
Capacidad: Es un valor fijo, significa lo mximo que se podra hacerse con
los recursos existentes y bajos las restricciones presentes. Es importante
hacer explcitos los recursos y restricciones que se relacionan con la
capacidad mxima.
Potencialidad: Es lo mximo que se puede obtener si se desarrollan los
recursos y se remueven los cuellos de botella para mejorar la capacidad.
Los anteriores conceptos son bsicos para obtener indicadores, ya que
ayudan a observar el comportamiento en el corto, mediano y largo plazo,
permitiendo visualizar qu sucede en el tiempo bajo ciertas circunstancias
si se mejora el comportamiento actual bajo restricciones particulares El
control de gestin se concibe sobre una empresa en funcionamiento y se
basa en la continua conversin de formacin clave en accin proactiva, a
travs de la toma efectiva de decisiones. Por lo anterior, es vital contar con
informacin administrable, que permita su anlisis gil; este tipo particular
de informacin est contenido y representado en los indicadores de gestin.
La gestin se define como el conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro
de objetivos previamente establecidos. La gestin se desarrolla en la organizacin
en tres niveles diferentes:
Gestin Estratgica: se desarrolla en la direccin, y tiene como
caracterstica fundamental que la influencia de las acciones y las decisiones
es, generalmente, corporativa y de largo plazo. Tiene que ver con la
definicin macro del negocio. Incluye la relacin de la empresa con el
entorno.
Gestin Tctica: Se desarrolla con base en la gestin estratgica. El
impacto de las decisiones y acciones, de mediano plazo, abarca las
unidades estratgicas del negocio. Tiene que ver con las operaciones
iniciales de las decisiones estratgicas. Enmarca las funciones de
organizacin y coordinacin.
Gestin Operativa: Se desarrolla con base en la gestin tctica. El impacto
de las decisiones y acciones es de corto plazo e incluye los equipos

naturales de trabajo y los individuos. Bsicamente tiene que ver con las
funciones de ejecucin y Control.
ACTIVIDADES CLAVES EN LA CADENA DE VALOR DE LA INDUSTRIA
PETROLERA.
Estas difieren en el panorama competitivo del de sus competidores; reflejando sus
historias, estrategias, y xitos en implementacin. El servir solo a un segmento
particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena
de valores a ese segmento y tenga como resultado costos ms bajos o
diferenciacin para servir a ese segmento en comparacin con sus competidores.
Competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor
coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a travs de las interrelaciones.
Una empresa puede explotar los beneficios de un panorama ms amplio
internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo.
La identificacin de las actividades de valor requiere el aislamiento de las
actividades que son tecnolgica y estratgicamente distintas. Las actividades de
valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las
clasificaciones contables (ejemplo, gastos generales, mano de obra directa)
agrupan a las actividades con tecnologas dispares y separan costos que son
parte de la misma actividad.
ACTIVIDADES PRIMARIAS.
Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la
competencia en cualquier industria, Cada categora es divisible en varias
actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la
estrategia de la empresa:

Logstica Interna: Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y

diseminacin de insumos del producto, como manejo de materiales,
almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos y
retorno a los proveedores.
Operaciones: Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la
forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble,
mantenimiento del equipo, Pruebas, impresin u Operaciones de
instalacin.
Logstica Externa: Actividades asociadas con la recopilacin,
almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como
almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operacin de
vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin.
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Mercadotecnia y Ventas: Actividades asociadas con proporcionar un medio

por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a
hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones
del canal, relaciones del canal y precio.
Servicio: Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o
mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin,
entrenamiento, repuestos y ajuste del producto de cada una de las
categoras puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del
sector industrial. Para un distribuidor, la logstica interna y externa son lo
ms crtico. Para una empresa que proporciona el servicio en sus
instalaciones, como un restaurante o un minorista, la logstica externa
puede casi no existir y ser las operaciones, la categora vital.

ACTIVIDADES DE SOPORTE.
Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier
sector industrial pueden dividirse en cuatro categoras genricas, Como con las
actividades primarias, cada categora de genricas, Como con las actividades
primarias, cada categora de actividades de apoyo es divisible en varias
actividades de valor distintas que son especficas para un sector industrial dado.
En el desarrollo tecnolgico, por ejemplo, las actividades discretas podran incluir
el diseo de componentes, diseo de caractersticas, pruebas de campo,
ingeniera de proceso y seleccin tecnolgica. Similarmente, el abastecimiento
puede estar dividido en actividades como la calificacin de nuevos proveedores,
abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados y un monitoreo
continuo del desempeo de los proveedores.
Abastecimiento: Se refiere a la funcin de comprar insumos que sern
usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados
en s. Una actividad de abastecimiento dada puede asociarse normalmente
con una actividad de valor especfica o con las actividades que apoya,
aunque con frecuencia el departamento de compras sirve a muchas
actividades de valor y las polticas de compras se aplican en toda la
empresa. El costo de las actividades de abastecimiento por s mismas
representan con frecuencia una porcin pequea, si no insignificante, de los
costos totales, pero con frecuencia tienen un gran impacto en el costo
general de la empresa y en la diferenciacin.
Desarrollo de la tecnologa: Cada actividad de valor representa tecnologa,
sea conocimientos (know-how), procedimientos, o la tecnologa dentro del
equipo de proceso, es decir es el conjunto de tecnologas empleadas por la
mayora de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas
tecnologas para preparar documentos y transportar bienes a aquellas
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yendo desde el uso de aquellas tecnologas para preparar documentos y

transportar bienes a aquellas tecnologas representadas en el producto
mismo.
Administracin de recursos humanos: Consiste de las actividades
implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y
compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a las
actividades primarias como a las de apoyo (ej. contratacin de ingenieros) y
a la cadena de valor completa (ej. negociaciones laborales.) Las actividades
de administracin de recursos humanos ocurren en diferentes partes de
una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo, y la dispersin
de estas actividades puede llevar a polticas inconsistentes. Adems, sus
costos acumulativos son rara vez bien comprendidos, as como tampoco los
intercambios en sus diferentes costos, tales como el salario, comparado
con el costo de reclutar y entrenar, debido a la rotacin. afecta la ventaja
competitiva en cualquier empresa, a travs de su papel en determinar las
habilidades y motivacin de los empleados y el costo de contratar y
entrenar.
Infraestructura de la empresa: consiste de varias actividades, incluyendo la
administracin general, planificacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales y administracin de calidad. La infraestructura, a
diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la
cadena completa y no a actividades individuales. Dependiendo de si la
empresa est diversificada o no, la infraestructura de la empresa puede ser
auto contenida, o estar dividida entre una unidad de negocios y la
corporacin matriz. En las empresas diversificadas, las actividades de la
corporacin matriz. En las empresas diversificadas, las actividades de
infraestructura se dividen clsicamente entre la unidad de negocio y los
niveles de corporacin (ejemplo, el financiamiento se hace con frecuencia a
un nivel de corporacin, mientras que la administracin de calidad se hace
al nivel de unidad de negocio). Muchas actividades de infraestructura
ocurren, sin embargo, tanto en el nivel de unidad de negocio como
corporacin.

CONCLUSIN
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La gestin petrolera esta encarga de la administracin de la produccin de los

diferentes hidrocarburos, adems ayuda a tomar decisiones para la produccin y
planificacin de la lnea estratgica a seguir para mejorar la eficiencia y obtener el
mayor provecho posible de produccin. tambin mediante el control de gestin
podemos obtener instrumento gerencial, integral y estratgico que, a poyado en
indicadores, ndices y cuadros producidos en forma sistemtica, peridica y
objetiva, permite que la organizacin sea efectiva para captar recursos, eficiente
para transfrmalos y eficaz para analizarlos.
Para lograr todos estos objetivos propuestos debemos tener en cuentas varios
fines del control de gestin los cuales son: hacer llegar la informacin necesaria
para la toma de decisiones, la ejecucin de las metas u objetivos y por ultimo
motivar al logro de dichos objetivos.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
12

 AMAT, JOAN Ma. El Control de Gestin: Una perspectiva de Direccin. /

Joan Ma. Amat. Barcelona: Ed. Ediciones Gestin 2000 S.A., 1992.
ASHBY, W. RICHARD. Proyecto para un cerebro. / Richard Ashby. Madrid:
Ed. Tecnos, 1965.
PROF. OLIEK GONZLEZ SOLN. Los sistemas de control de gestin
estratgica
de
las
organizaciones.
http://m.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemascontrol.shtml#sistemas. 2006.

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