Bonjour.

Dans cette session, nous souhaitons vous prsenter, dune faon globale,
les diffrents rles du mtier de manager. Par la suite, nous irons de
faon beaucoup plus dtaille dans les pratiques et les questionnements.
Lide ici est vraiment, la fois de partir de constats, et en mme temps
de vous prsenter une histoire. Quatre constats sont communment admis.
Le premier constat, cest de se dire que quelque soit le mtier que lon
fait, que lon soit spcialiste financier, que lon soit pharmacien ou
autre, un jour, on vous demande dencadrer un stagiaire. On vous demande de
participer un projet et, quelque part, vous devenez un manager sans y
avoir t prpar.
Donc, est-ce qutre manager est un mtier ? Ou est-ce un comportement, une
comptence qui est offerte et qui doit tre endosse quel que soit le
mtier que vous avez ?
Cela cest la premire interrogation quon peut se poser.
Ensuite, trs souvent, on fait un deuxime constat. Ce deuxime constat,
cest que lon est diplm dune cole, dune universit. On entre dans un
mtier et, au bout de quelques annes, si lon souhaite vraiment acqurir
des mthodes, on peut faire un MBA qui est le diplme de management. Mais
on a dj pratiqu le management avant dtre form au management. Questce que cela veut dire ?
a veut dire que, on a limpression quil faut avoir touch du doigt les
diffrents domaines du management pour comprendre et pour pouvoir ensuite
se former et tre meilleur. Il ny a pas de formation, en un mot, du mtier
de manager.
Le troisime constat que lon fait cest quen fait on peut toujours
samliorer, quil y a des recettes, il y a des basiques, il y a des
mthodologies, il y a des modes en management qui font que cest un
perptuel apprentissage et qutre manager, cest aussi le mtier dune vie
Quatrime et dernier constat que lon pourrait faire, cest quil y a une
question insoluble. Quest-ce quun bon manager ?
En fait, cette question est insoluble parce que cest un peu comme le
talent. On peut tre un bon manager dans un contexte particulier qui
dpendra de la culture, qui dpendra des personnalits des collaborateurs
de son quipe, qui dpendra des missions et des objectifs raliser. Etre
un bon manager est trs contextuel.
Ces diffrents constats nous amnent dire quil y a des situations
compltement diffrentes et, pour les illustrer, nous vous proposons de
vous emmener dans une histoire.
Imaginez-vous que vous tes dans une agence dintrim. Et voici lhistoire
de trois directeurs dagences qui ont des vcus compltement diffrents et,
en mme temps, avec des points de similitude.
D'abord il y a Robert. Robert est un manager extrmement engag. Il a t
charg daffaires dans cette entreprise dintrim et il a t nomm il y a
5 ans, directeur dagence. Il est au four et au moulin. Lever : 7h,
coucher : 11h. Il travaille lagence du matin au soir. Il dveloppe bien
le business de lagence mais il a un problme de turn-over. Tous les
chargs daffaires quil recrute partent au bout de quelques annes, et il
a un deuxime problme aujourdhui : dans son agence qui tait dans le BTP
et qui tait quand mme trs bien rpute sur la rgion, il a une faiblesse
et une diminution de sa marge. Alors, que faire ?
Robert peut sappuyer sur Louise, Louise qui est son assistante, qui essaie
de lpauler dans les charges administratives, mais il veut tout faire.
Alors, il va chercher des contrats commerciaux, il essaie de trouver de
nouveaux candidats pour les postes de chargs daffaires quil doit
absolument avoir dans son agence, mais voil, il ny arrive pas. Demain, il
doit faire passer les entretiens de recrutement, un nouveau charg
daffaires, mais en mme temps, il lit une note de sa hirarchie qui lui
propose de faire une formation sur comment recruter les jeunes chargs
daffaires. Lhistoire sarrte l.
Quest-ce quon peut en dduire ?

On peut en dduire que ce manager a deux problmes : un problme RH et un

problme business. Et ce manager, peut-tre, a des problmes qui auraient
pu tre rsolus par de la formation.
Est-ce quil sait bien recruter ? Peut-tre parce quil ne sait pas bien
recruter, ces chargs daffaires partent et quittent lagence.
Est-ce quil sait comprendre leurs motivations et est-ce quil sait les
faire voluer ?
Deuxime questionnement : est-ce quen fait Robert cible les bons clients ?
Dans sa dmarche commerciale, ne serait-ce pas mieux quil aille chercher
des clients avec des gros contrats plutt, quune multitude de petits
clients avec des petits contrats ?
Donc, nous avons l un vrai questionnement de manager. Robert est vraiment
trs trs impliqu mais peut-tre ne prend-il pas assez de temps pour se
former et pour rflchir sur ses pratiques. Apprend-il de ses erreurs ?
Deuxime histoire. Alors l, nous sommes dans lhistoire de Martine.
Martine a gravi tous les chelons du mtier de chef dagence. Elle a
commenc comme assistante. Ensuite, elle est devenue charge daffaires, et
au bout de 15 ans, elle a t nomme chef dagence dans une ville dle-deFrance qui a une belle activit. Son agence marche trs bien. Elle est mme
parmi les meilleures de lIle-de-France et Martine a une trs bonne
rputation. Elle est considre comme une experte. Trs souvent, on la
demande au sige pour faire des animations dans des groupes de projets. Et
elle est rpute comme tant bien note commercialement, avec de trs bons
rsultats et extrmement engage.
Alors voil que Martine vient de recruter une jeune charge daffaires.
Cest Isabelle. Alors, Isabelle a 27 ans. Elle sort dune prestigieuse
cole de commerce et Isabelle travaille trs bien. Elle est trs bien
admise dans lquipe et elle a obtenu de trs gros contrats, donc vraiment
elle a toutes les comptences que lon peut esprer quand on est charg
daffaires.
Cest lheure de lentretien dvaluation dIsabelle, et Isabelle dit
Martine : voil, je souhaiterais voluer et devenir chef dagence .
Martine ne comprend pas. Elle a mis 15 ans pour devenir chef dagence.
Isabelle, en un an et demi, parce quelle a un diplme, veut exactement le
mme poste quelle. Il y a une incomprhension. Lhistoire sarrte l..
Quest-ce quon peut en retenir ?
On peut en retenir quon est manager avec son exprience, avec son
histoire, avec bien sr ses convictions et que parfois on peut avoir des
filtres qui nous permettent de moins bien comprendre les motivations de ses
collaborateurs. Peut-tre que Martine aurait d faire des formations pour
comprendre quelles sont les caractristiques dune personne de la
gnration Y ? Peut-tre quelle aurait pu essayer de se faire accompagner
dans lentretien annuel avec quelquun des Ressources Humaines pour quelle
ne soit pas seule dcider du destin dIsabelle. Donc, elle est face ici
une incomprhension, et peut-tre, un cas qui va aller en chec o
Isabelle va devoir partir de lentreprise parce quelle a limpression
dtre bloque. Donc on a une deuxime situation de management qui est la
fois un parallle entre des ressources RH mal matrises, des ressources,
peut-tre dencadrement, danimation qui sont peut-tre trop loignes de
ce que devrait tre le management de proximit, et puis, surtout une
comprhension des besoins de ses collaborateurs.
Pour terminer, si vous le voulez bien, jai une troisime histoire vous
proposer.
Alors, cest celle de Paul. Paul est dans une rgion de France o il a
grandi et o il a fait ses tudes. Il est toujours rest dans cette rgion
et il est extrmement connu. Il est connu de ses clients, il a trs bonne
rputation aussi avec ses intrimaires, et surtout il veut que rien ne
bouge.
Voil quil travaille en tandem avec son assistante, et cette assistante
est excellente parce que cest elle qui rgle tous les problmes. Mais
voil, sa rmunration ne lui convient plus et elle a limpression de

stagner. Donc, cette assistante, qui sappelle Marie, souhaite absolument

trouver une solution : soit voluer, soit changer de rgion, mais elle ne
veut plus rester ce niveau de rmunration. Alors, Paul est paniqu. Que
va-t-il faire sans Marie ? Cest vraiment son tandem. Donc, il cherche
toutes les solutions et il est prt mme la nommer tout de suite charge
daffaires alors que Marie na aucune exprience. Fin de lhistoire.
Quest-ce quon en retire ?
On en retire l que parfois lmotionnel, dans le management, nous fait
faire des choix qui peuvent tre irrationnels et contre-productifs. Est-ce
que Marie sera une bonne charge daffaires alors que ctait une
assistante ? Peut-tre, mais faut-il le vrifier en situation relle, ou
par des tests, ou par des avis convergents.
Dans ces trois histoires, notre objectif est de vous montrer que le
management, cest trs complexe, que cela aborde des sujets dencadrement,
de business, de relations humaines et de gestion des talents.
En rsum, il y a diffrents domaines que lon pourrait structurer en trois
grandes tapes, trois grands pipelines de management.
Tout dabord, on a toutes les questions lies lanimation dune quipe.
Animer des personnes avec des caractres, des motivations, du vcu et des
ambitions diffrentes, cest complexe. Donc, dans ces diffrentes
possibilits, on doit avoir des comptences en ressources humaines. On doit
tre capable de grer des situations de conflit deux deux, ou des
conflits en groupe, et on pourra tre capable galement dinsuffler le
changement, de proposer quelquefois de sortir de certains cadres pour aller
plus loin, pour crer des situations qui amneront laction et permettront,
la fois aux personnes daller au-del de leur zone de confort, et
lentreprise de trouver de nouvelles ressources.
Dans le deuxime pipeline de domaines dintervention dun manager, on a le
business. Un manager est responsable dune business unit. Il est
responsable dun budget. Il doit avoir des rsultats mais il doit les
dpasser, au minimum les atteindre, et dans cette comptence business, il
doit aussi savoir et bien comprendre comment rpartir les ressources pour
que ses collaborateurs russissent leurs propres rsultats, aillent vers de
la performance quantitative et qualitative. Pour cela, on demande au
manager danimer des projets, dtre celui qui va imaginer le projet qui
correspond lobjectif propos et celui qui va animer pour que le projet
devienne un succs partag collectivement.
Le troisime domaine dintervention, le troisime pipeline, cest
lensemble des rles politiques et des interactions verticales que peut
avoir le manager. Le manager doit faire du reporting. Il doit aller loin
dans sa comprhension de la stratgie, de la politique interne. Il doit
galement parfois rpondre des sollicitations daudit, que ce soit des
audits de performance, des audits de conformit, des audits de personnes,
et souvent, il doit galement proposer des ides avec son quipe, partager
des convictions-terrain pour les transformer en innovations qui pourront
tre dclines au sein de lentreprise.
Donc, pour conclure, le manager est un homme dorchestre avec diffrents
domaines dintervention, et cest ces domaines que nous allons essayer
dexplorer.

Bonjour.
Comment dfinir le mtier de manager ?
Cest une question presque insoluble parce quen fait, il y a autant de
managers que de secteurs dactivits. On peut tre manager dans la grande
distribution, manager sur une plate-forme ptrolire, manager dans
lindustrie pharmaceutique. Tout dpend de sa culture initiale, galement
de lquipe et de la culture de lentreprise.
Il est trs difficile de rpondre cette question, mais il y a quand mme
un point quil ne faut pas oublier. Comme le dit le dicton : on entre
dans une entreprise et on la quitte pour son manager . Cest donc quand
mme important de comprendre lABC du mtier de manager.
Nous allons rpondre cette question partir de plusieurs angles
dattaque. On essaiera de rflchir sur les rles des managers, pour bien
comprendre quelles sont les comptences managriales et quest-ce quil y a
derrire ce terme qui est parfois un petit peu utilis de faon abusive.
On essaiera de voir les primtres daction pour ensuite aborder les
opportunits, les risques et les perspectives de ce mtier. Dailleurs,
est-ce un mtier en lui-mme, ou est-ce simplement une comptence ?
Le premier avoir pris ce thme bras le corps est MINTZBERG. MINTZBERG a
tudi pendant de longues annes les pratiques des cadres, des managers et
en a tir un certain nombre de conclusions, dans les annes 80-90.
Tout dabord, il sest aperu que le manager avait un nombre de travail et
de tches extrmement varis qui taient sans cesse coupes par des
interventions de collgues, de la hirarchie, des coups de fils, donc un
travail vraiment fragment. Il sest aperu galement que le manager
narrtait pas, quil avait un rythme extrmement soutenu car il tait
sollicit quelles que soient les situations humaines, commerciales, des
situations lies au dveloppement des produits, des situations financires,
etc.
MINTZBERG a galement montr dans ses travaux que manager ctait bien sr
contrler, planifier, organiser, mais ctait un nombre de tches trs
souvent beaucoup plus nombreuses et qui taient sans cesse nouvelles,
rptitives et innombrables.
Enfin, il a montr que le manager avait des droits et des devoirs.
Son travail de chercheur a t extrmement positif pour la fonction de
management car il a mis le manager au cur de la recherche, au cur de
lintrt des diffrents sociologues, psychologues et gestionnaires et il a
montr que ce mtier valait la peine dtre approfondi et tudi.
Ses conclusions, au fil des annes, ont t que le manager a trois grands
domaines dactivits.
Tout dabord, cest lui qui est au cur de linformation. Alors, quest-ce
que a veut dire ? a veut dire quil doit faire remonter les informations
quil rcolte des diffrents collaborateurs, et cest lui qui doit dcider
de donner des informations la hirarchie, ou de ne pas les donner. Il a
un rle de filtre. De mme, il a un rle de filtre dans lautre sens de la
hirarchie, de la stratgie vers loprationnel. Quest-ce quil doit dire
et ne doit pas dire ?
De mme, dans ce rle dinformation, il doit diffuser de linformation qui
provient des clients, qui provient dautres services, de collgues, qui
provient dautres quipes.

Donc, son rle, au niveau de linformation, est capital. Cest un rle de

relais. Cest un rle de diffusion, et en mme temps, cest un rle de
filtre.
La deuxime grande partie de son activit est lie la dcision et
laction. Le manager est celui qui va traduire lensemble de la stratgie
en diffrents objectifs qui seront attribus aux collaborateurs de faon
individuelle et collective. Il a donc un rle, la fois de dcoupage, mais
en mme temps de comprhension et de pdagogie pour que chaque individu
comprenne ce quil a faire, comprenne quelles sont ses responsabilits
et, en mme temps, comprenne comment il doit interagir avec les autres.
Cest donc au manager de rpartir les hommes de pouvoir dans son quipe, de
rpartir les diffrents rles de chacun pour que les objectifs globaux qui
sont attribus par la hirarchie puissent tre raliss.
Son troisime rle est li aux ressources. Bien sr, il y a des ressources
financires, mais des ressources beaucoup plus simples qui peuvent tre le
partage dun bureau, qui peuvent tre de travailler avec tel ou tel projet,
telle ou telle personne. Lensemble des ressources matrielles et
immatrielles sont alloues au manager pour quil les donne et quil les
rpartisse au sein de son quipe.
Nous avons l galement un rle trs important car certaines personnes vont
donner vraiment de la valeur des ressources qui peuvent tre
immatrielles, et vont peut-tre sentir quelles sont reconnues travers
le fait quelles ont ces ressources ou pas.
Donc, le manager selon MINTZBERG a la fois un nombre important de tches
et trois rles essentiels. Celui du diffuseur dinformations, celui du
partage des responsabilits et celui de rpartiteur des ressources.
Plus tard, deux chercheurs, HART et QUINN, ont remis un petit peu en cause
les travaux de MINTZBERG et sont partis de lhypothse quun manager
pouvait avoir diffrents rles en mme temps et quil ntait pas possible
de les rduire de faon statique un ensemble de tches effectuer. Pour
ces chercheurs, le manager doit tre un acteur qui va changer de rle en
fonction des diffrents dcors dans lequel il se situe. Ils dcident de
crer une typologie dynamique, une typologie anime autour de deux axes.
Le premier axe en ordonne est laxe du type dorganisation dans laquelle
on se trouve. Est-ce quon est plutt dans une organisation qui va
privilgier la stabilit, le contrle, ou est-ce quau contraire on est
dans une start-up, dans une organisation qui va se nourrir de changements,
de flexibilit ?
Le deuxime axe de leur recherche, cest labscisse, cest la focalisation
entreprise. Est-ce que lentreprise souhaite privilgier beaucoup plus
lexterne ou beaucoup plus linterne ? Ils ont donc cr quatre types de
management en fonction de ces deux axes.
Le premier type de management, cest par exemple le modle de processus.
Alors l, nous allons avoir quelquun, un manager, qui a vraiment pour
caractristique dtre dans le contrle, qui va planifier les actions de
chacun de ses collaborateurs et qui va vraiment essayer de contrler ce que
chacun fait pour aider lallocation des ressources, aider faire mieux
chacune des tches avec de la formation, avec des conseils, du feed-back de
lencouragement.
Dans le deuxime type de profil, dans le profil modle des relations
humaines, l on est dans un profil managrial motivant. L, on est dans
lide que le manager est l pour diffuser de linformation. Il est l pour

tre un agent de liaison, et il va laisser chacun rpartir, utiliser les

ressources sa guise.
On va tre sur des modles beaucoup plus dautonomie o le manager sera un
guide qui donnera quelques conseils, quelques directions et quil
encouragera.
Enfin, dans le troisime modle, le modle de linnovation, on est sur des
profils beaucoup plus visionnaires o on va alimenter le rle managrial de
benchmarks, qui seront pris par lextrieur, de comparaison avec dautres
entreprises. On va essayer dtre dans une logique dentreprenariat, de
vraiment leadership o le manager est l pour donner le cap, mais il
laissera les collaborateurs dcider, prendre des initiatives, faire des
propositions pour tre dans linnovation. On est compltement sur les
modles des entreprises telles que Google, Apple, sur des entreprises
innovantes o il est demand aux salaris dtre dans des logiques de
proposition, de proactivits.
Enfin, dans le dernier modle, le modle dit des buts rationnels, lide
est vraiment dtre la fois dans du contrle, mais la fois dans de la
relation externe o le manager va favoriser le contact des collaborateurs
avec les clients, avec des consultants, avec des partenaires externes pour
que chacun puisse raliser des tches ensemble suivant les objectifs en
essayant au mieux de rpartir les ressources.
Donc, ce modle dynamique est bas sur deux prsupposs. Tout dabord
premier prsuppos, cest quen fait un manager doit jouer plusieurs rles
suivant les personnes quil a en face, et deuxime prsuppos, cest que le
manager doit toujours tre en phase avec ses valeurs et assumer ses
contradictions. Il est important que le manager puisse tre diffrent mais
intgre.
Donc, dans ce modle, on a peu prs dans la mme logique R-C BLANCHARD
avec le management situationnel, et on est dans cette logique contextuelle.
Voil.
Nous passons maintenant un autre point de vue pour apprhender le mtier
de manager qui est un point de vue sur les rles dits oprationnels. Alors,
cest intressant de voir que dans le management de proximit, on a
normment de contraintes. Et aujourdhui, des chercheurs, des consultants
slvent pour dire : Il faut voir ce que le manager fait et quon ne lui
dit pas de faire . En fait, il faut voir lensemble des actions
improvises par le manager. Alors, cest le cas de ce chercheur Thierry
NADISIC qui dit : le manager est un Robin des bois. Le manager, cest celui
qui va essayer de faon autonome de rtablir lquit dans lentreprise.
Quest-ce que cela veut dire ?
Cela veut dire que les collaborateurs ont tellement de pression que
parfois, le manager est l pour corriger les injustices. Cest--dire quil
va dtourner les rgles et quil va adapter la stratgie de lentreprise,
utiliser des ressources pour que les personnes puissent rester motives et
confiantes dans leur organisation.
Prenons un exemple. NADISIC raconte lhistoire de ce manager qui, face
une collaboratrice qui na pas obtenu daugmentation alors quelle avait
fourni un travail consquent, a essay de rparer cette injustice en
essayant de lui octroyer une formation reconnue, valorisante pour pouvoir
grer en fait les dichotomies. Cela va beaucoup plus loin, vous avez des
managers qui, lors de plans sociaux, sont prts ouvrir leurs carnets
personnels pour pouvoir justement aider des collaborateurs rencontrer de
futurs employeurs. Donc, ce rle de Robin des bois est trs intressant
dans des contextes de crise, dans des contextes o le manager doit faire le
pont entre ce que lentreprise lui demande et ses convictions personnelles

tout en restant bien sr fidle la culture et aux missions qui lui

incombent.
Un deuxime rle de management est un rle de rvlateur de talent. Questce que a veut dire ?
a veut dire que cest au manager de reprer les personnes qui peuvent
exercer des mtiers diffrents au sein de lentreprise ou ailleurs et qui
peuvent justement aller vers des chemins de carrire quil naurait pas
imagins au dpart. Ce rle de rvlateur de talent est important parce que
a permettra la fois davoir des collaborateurs qui pourront progresser,
mais en mme temps davoir des quipes encore plus performantes, et en mme
temps davoir une organisation qui bouge et qui fera donc jouer la mobilit
de faon positive.
Autre rle intressant, cest celui de chef dorchestre. Un manager se bat
avec des domaines compltement diffrents : des performances financires
atteindre, des objectifs relationnels dfendre, des problmatiques
personnelles dues ses collaborateurs essayer daccompagner. Et donc,
dans lensemble des outils quil a, que ce soit des outils administratifs,
des outils danimation, des outils lis aux tableaux de bord sociaux, des
outils lis aux ressources humaines, des outils lis la gestion de
projet, au marketing, il doit tout grer. Il doit apprendre voir lurgent
et limportant et il doit apprendre aussi la pdagogie pour faire
comprendre ses collaborateurs limportance de leur implication, de leurs
actions. Donc, dans ce rle de chef dorchestre, on a la fois un rle de
matrise de son instrument ftiche, donc de sa spcialit, mais aussi un
rle dharmonisation des diffrents concertos de chacun.
Autre rle intressant, cest un rle de mercenaire. Quest-ce que a veut
dire ?
a veut dire que cest au manager remonter des actions qui pourront se
transformer dans les innovations de demain. Cest lhistoire de lerreur du
post-it qui, parce que le collaborateur stait tromp de colle, eh bien en
fait, a cr le post-it et le manager a dit : mais cest une innovation
gniale, il faut absolument quon fasse remonter lide . Donc, ce rle de
mercenaire, cest savoir dire que le cadre nest pas le bon ou savoir
sortir du cadre out of the box pour pouvoir tre innovant et faire en sorte
que des opportunits qui sont l, qui existent, puissent tre transformes
en produits, en mthodologie, en axes damlioration.
Enfin, dernier rle important cest le rle de relais. Dans un groupe, il y
aura toujours des conflits. Il y aura toujours du non-dit. Il y aura
toujours un besoin de motivation et le manager est la fois un relais au
sein de son quipe, un relais avec la hirarchie, un relais avec les
clients, un relais avec les autres services qui, sans cesse, vont lui
demander de faire du reporting, dtre la courroie de transition. Donc, ce
rle de relais, il doit savoir le raliser, mais aussi prendre du recul
pour ne pas tre surcharg dans un stress motionnel qui ferait qu terme,
il pourrait avoir des risques psychosociaux.
Donc, les rles oprationnels sont trs souvent oublis, et pourtant ils
sont essentiels dans la bonne ralisation du mtier de manager.
Maurice THEVENET est un grand chercheur en management et un des premiers
des plus reconnus avoir travaill sur les basiques du mtier de
management. Maurice THEVENET a deux convictions.
La premire conviction, cest de dire que le management, cest important,
mais il y a encore plus important. Et le plus important, cest le manager
et que le manager, avec sa personnalit, est celui qui fera lunicit de
lquipe et des rsultats.

Sa deuxime conviction, cest de se poser la question : mais pourquoi

devient-on manager ? Et en fait, il y a de multiples raisons. Ce nest
pas simplement pour avoir du pouvoir. Ce nest pas simplement pour avoir de
la reconnaissance. Ce nest pas simplement pour tre le petit chef. Cest
aussi parce quon a des valeurs personnelles qui font quon on veut aller
au-del dun objectif purement matrialiste, on veut aller dans la cration
dune cohsion de groupe.
Dans les basiques du management, Maurice THEVENET reprend un certain nombre
dides : comme, par exemple, limportance de prendre et de faire une
action collective, lensemble des missions accomplir dun manager, lide
que le management cela sapprend et que, mme si on a la fibre managriale,
il faut toujours aller au-del de sa zone de confort pour apprendre de
nouvelles faons de sorganiser, de nouvelles faons de communiquer, de
nouvelles faons de faire jouer les quipes pour quelles aient des ides,
etc. etc.
Il fait une comparaison intressante entre le management et un art martial.
Il identifie trois points de conformit, trois points de comparaison quon
pourrait faire entre le management et lart martial.
Tout dabord, le management cest comme un art martial, cest fait de
rptitions. Cest fait sans cesse de volont, damlioration. On fait des
katas en art martial.
La deuxime chose, cest que cest une philosophie. a va beaucoup plus
loin que la pratique, la rptition. On est dans une logique philosophique
avec des convictions que lon veut faire passer.
Et enfin, cest un art qui peut tre guerrier et quelque part, on est dans
une logique de combat. Alors, bien sr, rappelez-vous, le livre de TSU sur
lart de la guerre qui est un des basiques quand on entre dans une
formation de management. Lire comment on apprend faire la guerre, cest
lire aussi comment on apprend faire du management. Bien sr, il faudra
traduire lensemble de ce livre parce que ce sont des principes
repositionner dans les contextes.
Alors, il fait un autre parallle avec le paradigme de la bire. Il dit :
le management cest comme quand on boit une bonne bire . Il y a tout
dabord la mousse, cest ce quon boit en premier, cest ce qui nous parat
le beaucoup plus physique : cest des histoires de mode, on a trs souvent
des articles sur les modes de management. Ok. Cest la paillette. Ensuite,
il y a le liquide, la bire elle-mme. Le got est l, cest lintrt de
partager parce que le management, cela se partage avec dautres. On ne peut
pas faire du management tout seul. Et ensuite, il y a ce qui reste de la
bire. Il y a le souvenir. Et cela, cest trs intressant parce quun
manager laissera toujours une trace ses quipes, toujours un souvenir, et
mme si on a oubli concrtement ce quon a fait, on peut ne pas oublier un
manager.
Il propose galement un autre paradigme qui est la thorie des bquilles en
disant que Le management, cest comme une bquille. Ds quon en a, il
faut savoir apprendre marcher sans la bquille . Un manager, cest bien
sr des astuces, cest bien sr des pratiques, mais il faut aussi savoir
travailler sans le manager parce quil ne sera pas toujours l. Et puis
lide quen fait, cest fait pour rapprendre quelque chose et quun
manager a un rle de pdagogie et un rle aussi de transmission de coach,
de mentor. Et on ne peut pas marcher avec deux jambes et une bquille. Au
bout dun moment, il faut se sparer de sa bquille. Donc il est trs
important galement de faire en sorte que le management soit une aide, soit
un support, mais quon puisse devenir soi-mme sans son manager et savoir
dpasser son propre manager pour devenir soi-mme un manager et un leader.

Donc, Maurice THVENET conclut avec cette formule sympathique retenir :

Le management, cest de lexpertise, un coach, et en mme temps, un petit
peu un rle de clown .
Point de vue intressant qui est complt par onze tributs , dixit
lauteur. Je vous laisse les regarder et les voir dans leur exhaustivit
comme limpratif du rsultat, comme le fait quon est toujours dans de la
gestion du personnel et que le management peut induire de la crativit.
Dans ces tributs, nous avons aussi lide que les managers vont utiliser
leur comportement pour pouvoir manager et quon est vraiment dans de la
relation. Lide quen fait, cest quand mme un mtier quil faut prendre
au srieux, et quen fait cest aussi un problme de direction gnrale en
fonction de la latitude, en fonction de la zone dinfluence qui est laisse
au manager. Parce que vous avez parfois des directions gnrales qui sont
tellement autocratiques quen fait le manager na plus la puissance
dexercer du pouvoir.
Enfin, et surtout le manager cest de lexemplarit. Cela veut dire quon
veut tre un bon manager, cela veut tre dj soi-mme dans un comportement
exemplaire. Ce quon pourrait dire, cest que ces diffrentes approches :
MINTZBERG, HART et QUINN, Maurice THEVENET, peuvent tre toutes des aides
pour mieux comprendre comment manager et comment progresser. Mais que trs
souvent, il est important de voir ce que lentreprise dit du mtier de
manager. Et l je vous invite regarder les rfrentiels entreprises sur
cette fonction. Quand vous rentrez dans un poste de manager, regardez dans
le ROM, le rfrentiel officiel de lANPE, ce quil est dit sur les
comptences avoir quand on est manager, et sur les rfrentiels de
lentreprise parce que vous comprendrez, vous pourrez dcoder toutes les
subtilits de la faon dont lentreprise voit ce rle de manager.
Donc l, vous avez un exemple, un exemple de rfrentiel qui reprend
quelques comptences effectues. Un manager, cest quelquun qui va
dfinir les fonctions, les comptences des collaborateurs. Cela veut dire
quil va aller du recrutement jusqu lattribution des responsabilits et
des tches, leur valuation, et ensuite leur reconnaissance. Le manager est
celui qui va faire passer les entretiens annuels, mais aussi les entretiens
de performance ou de comptence. Il a un rle important au sujet de la
formation. Cest lui qui peut attribuer des formations obligatoires ou
facultatives et en mme temps, former in situ, en situation de travail, le
collaborateur. Le manager est l comme on la vu dans le point de vue de
MINTZBERG pour diffuser linformation, la rpandre et la filtrer, mais il a
surtout, en fonction de sa personnalit bien sr, des circonstances, un
rle de dlgation.
Quest-ce quil supervise ? Quest-ce quil fait ? Quest-ce quil fait
faire ?
Enfin, le manager est l pour endosser les rsultats de lquipe.
Normalement, les succs sont attribus chacun, et les checs sont de la
responsabilit du manager. Donc, il y a l une prise de recul, un rle
prendre en considration pour pouvoir vraiment valoriser le plus importants
qui sont les autres.
Enfin, le manager va avoir un rle essentiel dans toutes les obligations
lgales lies aux lections de personnel, lhygine et la scurit, aux
risques psychosociaux, etc. etc. Donc, il doit absolument tre le garant de
ces obligations pour pouvoir dfendre un point de vue lgal.
Enfin, il gre une quipe et il aura ses atouts et ses dfauts, il faudra
faire avec.
Donc, si on synthtise avec les comptences du manager, on peut dire quun
manager peut tre dcrit partir des comptences spcifiques du mtier et
cest l o un manager sur une centrale nuclaire ou un manager dans une

entreprise de fleuristes sera bien sr diffrent puisque ses comptences

mtiers seront spcifiques.
Ensuite, il aura toujours des obligations financires endosser avec du
reporting, avec, en mme temps, des connaissances de comptabilit,
danalyse et des comptences en mme temps de comprhension des ratios
pouvoir utiliser et exercer. Il peut avoir des comptences commerciales qui
sont compltement complmentaires aux comptences financires, humaines et
mtier. Il aura des comptences politiques dvelopper : politique vis-vis de sa hirarchie, politique vis--vis des acteurs externes, politiques
vis--vis de sa faon de grer ses collaborateurs et, en mme temps,
politique pour dcoder ce quon lui demande de faire. A quoi a
correspond ? Dans quel sens a va ? Et comment est-ce que cela peut
impacter son quipe.
Enfin, il est de plus en plus aujourdhui important de comprendre que
lmotionnel joue un rle dcisif. On parle de comptences motionnelles.
Alors, on pourra y revenir un peu plus en dtail. Les comptences
motionnelles sont un sujet essentiel pour arriver comprendre soi-mme
comment on fonctionne, comment on gre ses motions et comment les autres
grent leurs propres motions pour pouvoir interagir et tre vraiment dans
de la co-comprhension et donc du co-rsultat, de la co-prise de
participation et prise de dcision et non pas tre simplement sur des modes
hirarchiques.
Donc, les comptences motionnelles sont un sujet vraiment assez nouveau,
qui existe depuis une dizaine dannes avec les crits de GOLDMAN, MAYER et
SALOVEY, et quil faut absolument intgrer dans la panoplie du manager.
Enfin, on aura les comptences comportementales. Bien sr, traverser la
caftria sans dire bonjour, cest dj du management, du mauvais
management, mais cest du management. Donc, le comportement au quotidien
fait partie du rle du manager. Comme on le voit ici, un manager a
multiples comptences. Il doit tre conscient de la disparit de ses
comptences pour pouvoir jouer sur certaines dentre elles.
Au niveau du primtre daction, il est possible dtablir deux axes. Un
premier axe, ici, un axe quon pourrait appeler laxe des relations, les
relations que doit entretenir le manager la fois avec sa hirarchie et
ses collaborateurs, et un deuxime axe sur ses actions. Est-ce quil est
dans la ralisation des tches ou est-ce quil est dans linnovation et
dans la proposition de nouvelles actions, donc raliser. Ici est la
question du pouvoir.
O se situe le primtre de pouvoir du manager ? Quest-ce quil a le droit
de faire ou de ne pas faire ? Quel est son niveau de dlgation ? Quel est
son niveau de proposition ? Et quelle est la part de ce quil va traduire
de ses collaborateurs vers la hirarchie dorganisation et le collectif, et
la part de ce quil descend et ce quil dit ou ne dit pas de lentreprise,
de la hirarchie vers ses collaborateurs ?
Donc, par rapport ces deux axes, on a diffrentes postures qui peuvent
aider le manager se situer.
Pour conclure, que peut-on retenir de cette session ?
La premire ide, cest qutre manager, cest accessible tout le monde
et, quon peut tre manager dans des situations ponctuelles ou dans un
mtier. Ce qui est important, cest de savoir quon peut toujours apprendre
amliorer ses pratiques et quil est important davoir du feed-back, et
de ses collaborateurs, et de sa hirarchie, et de ses collgues car, on a
toujours progresser.

La deuxime conviction, cest quun manager est quelquun qui doit tre
dans une posture ouverte en essayant de toujours comprendre quil y a des
points de vue culturels diffrents, quon peut avoir des personnes qui
viennent dhorizons internationaux diffrents. Il y a des personnes que
lon peut manager mais que lon ne verra jamais physiquement et on aura un
management virtuel, et l il faudra aussi exercer les mmes objectifs, les
objectifs de rsultat, de contrle, les objectifs dadhsion, et quen
fait, toutes ces facettes du management daujourdhui, qui sont la fois
des personnes qui sont de gnrations diffrentes, avec des objectifs
diffrents, de cultures diffrentes, et galement de mtiers diffrents,
font que cest un mtier extraordinaire, unique et quil faut sans cesse
perfectionner pour toujours aller plus loin dans la propre connaissance de
soi-mme.
A bientt pour une premire prochaine session.
Bienvenue dans cette nouvelle session.
Nous allons nous projeter dans le futur et nous demander quelles sont les
perspectives du mtier de manager demain, comment ce mtier va voluer et
comment lensemble des nouveauts qui impactent lconomie et nos modes de
fonctionnement peuvent avoir une influence sur le manager de demain.
Ce mtier est face diffrentes opportunits. Le manager est celui, tout
dabord, qui va intgrer des nouveaux modes de travail. Cest lui qui va,
le premier, tre impact par les rseaux sociaux, par lensemble des
systmes dinformations mis en place dans lentreprise. Il va tre impact
par des modes, mais aussi par des nouvelles faons comportementales
adoptes par ses diffrents collaborateurs. On est dans une logique
dvolution des modes de travail et de nomadisation. Pourquoi ? Parce que
le manager est de plus en plus au cur dquipes multiculturelles. Il va
avoir grer en physique et en virtuel des personnes dans les quatre coins
du monde qui auront des missions ponctuelles, moyen ou long terme, et qui
seront grer distance. On est dans une logique la fois de
nomadisation, de multiculturalit, mais aussi dconomie collaborative.
Alors, quest-ce a veut dire IKWIWAIWIN Cest une expression de Jol de
ROSNAY qui veut dire I Know What I Want, And I Want What I Know ! .
Cest la nouvelle faon de se comporter des nouvelles gnrations qui
savent exactement ce quelles veulent et qui le veulent maintenant, en
temps synchrone, avec tous les outils de communication modernes, les smart
force, les face to face etc. Et qui, dans cette socit dite fluide o on
est plusieurs endroits en mme temps, o le don dubiquit est donn
tout le monde, lide est vraiment de travailler ensemble et dessayer
davoir un travail la fois collaboratif et la fois collectif pour que
chacun puisse apporter des ides une production collective et commune.
Donc, ce manager va tre face de nouveaux comportements, des nouveaux
outils, des nouvelles cultures avec des nouveaux modes de fonctionnement
quil va dcouvrir. Il sera compltement dans de lmergent. Il sera face
des nouvelles choses o la meilleure solution et le meilleur conseil quon
puisse lui donner, cest dutiliser la srendipit. Cela veut dire aller
chercher linformation, aller chercher la bonne solution parce quen fait,
la hirarchie, lentreprise ne pourra pas la lui donner, cela sera lui
la construire. Et nous sommes l dans toute la problmatique des nouvelles
comptences managriales qui sont en pleine construction en fonction des
situations, des problmes et des personnes et le manager doit crer son
style de management en fonction des situations quil vit. Donc
lopportunit et les opportunits quil aura vivre sont trs ouvertes,
sont tout fait envisageables sur quelques angles et certaines sont
compltement inimaginables, et son job sera de sadapter en fonction des
nouvelles technologies, des nouveaux comportements gnrationnels, des

nouveaux besoins des collaborateurs et des clients et, en mme temps,

dtre toujours dans une logique positive et bienveillante.
Il aura galement tre confront des risques. Les risques, il vaut
mieux les connatre pour essayer de les viter avant de les vivre.
Le premier, trs classique du mtier de manager, cest lpuisement. A
force de travailler intensment, de faon fragmente, parcellaire avec sans
cesse des conflits, des problmes, des changements organiser, on peut
trs vite spuiser. Donc l, la stratgie est de toujours avoir, quelque
part, une activit qui ressource, qui soit en dehors de lentreprise et qui
permette dtre efficace dans lentreprise.
Lide est vraiment que le manager ne soit pas au pied du mur, en train de
vivre un burn-out ou dtre dans une logique de risque psychosocial parce
quil naura pas su grer lensemble des contraintes et des obligations
quil doit vivre et auxquelles il est confront. Donc, ce risque
dpuisement, il existe. Il concerne tout le monde, du plus sportif au
moins sportif et la solution est davoir des activits en dehors du travail
qui permettent de se recharger et de prendre le temps, donc de donner son
esprit et son corps des moments de recharge.
Lautre risque important, cest la dvalorisation. Alors vous avez des
entreprises o tre manager est essentiel pour pouvoir voluer dans la
carrire. Pour pouvoir atteindre certains postes de direction, certains
postes responsabilit, il faut avoir t manager. Il faut avoir encadr
des personnes, avoir gr une business unit, avec lensemble des
composantes parce quon sait que cest formateur. Et puis, vous avez
dautres entreprises o le rle de manager nest pas si bien reconnu que
cela et on donnera la primaut un rle dexpert, un rle de financier, un
rle fonctionnel. Donc attention, savoir dans quel type dorganisation,
vous tes, le mieux adapt.
Autre risque intressant, cest le risque de lvolution de carrire. Quel
est, aprs avoir exerc un rle de manager, lvolution qui est donne ce
mtier dans votre entreprise ? Alors parfois, lide cest justement, parce
quon a t manager, est de changer dentreprise. Cest beaucoup plus
facile parce quon a les rflexes que lon peut adapter dautres mtiers.
Dautre part, cest trs intressant parce que, quand on a t manager, on
peut prendre facilement un mtier plus expert ou fonctionnel o on peut
voluer de faon horizontale et transversale. Donc la problmatique lie
lvolution est importante et attention au risque dtre tiquet manager
et de ne plus sortir du cadre de manager.
Dernier risque important : attention au manager qui veut tout faire. Le
manager qui veut tout faire est celui qui ne pourra pas dvelopper son sens
du leadership parce quil va tre trop sur le contrle, pas assez sur la
dlgation et ne pourra pas dvelopper les autres et se dvelopper luimme.
Donc dans les risques managriaux, prendre conscience quils existent,
prendre conscience de leurs diffrentes formes et essayer de se protger
pour pouvoir voluer de la fonction de manager celle de leader.
Dans les perspectives que nous voyons, on aimerait se rfrer diffrentes
publications. Alors, vous avez des publications classiques de tous les
journaux dconomie qui vont parler du travail de demain. On pense par
exemple la revue Capital qui a cr un dossier intressant sur la France
en 2020. Mais vous avez dautres revues qui parlent Harvard Business
Review, la revue Liaisons Sociales, la revue Entreprise & Carrires qui
parlent de ces diffrentes possibilits dvolution. Trs intressant de
sintresser donc justement ces diffrents points de vue.

Autre point de vue qui nous intresse est celui de Jol de ROSNAY qui est
un prospectiviste et qui a crit un livre qui sappelle Surfer La Vie dans
lequel il explique que, selon lui, le monde lconomie va voluer dans
trois dimensions. Elle sera encore plus collaborative, encore plus
connecte et encore plus, ce quil appelle collectiviste, cest--dire
quon fera appel diffrentes sciences, diffrents domaines et, en mme
temps, on pourra lier le mdical avec la technologie, etc. Et donc la thse
de Jol de ROSNAY est de dire que le manager est celui qui doit apprendre
surfer, quelles que soient les situations, pour prendre la vague et prendre
lvolution et les diffrents modes et contraintes qui arrivent, en
fonction des poques, et prendre cette vague de faon positive et
suffisamment laccompagner pour pouvoir aller toujours plus loin, toujours
plus vite, et surfer de mieux en mieux. Lintrt de sa perspective est
davoir cette ide prospectiviste daccompagnement.
Au sein du Cnam, nous avons une chaire dinnovation gre par Gilles GARREL
et il est intressant de voir aussi leur fameux point de vue sur
linnovation, les temps qui vont changer demain en fonction des objets, en
fonction des diffrents points de vue et comportements.
Il est intressant de se rfrer un Amricain essayiste, Jrmie RIFKIN,
qui crit un livre galement sur la troisime rvolution industrielle et
qui met en pratique dans le territoire de Lille ses convictions sur les
modes de travail de demain en testant diffrentes attitudes du manager.
Enfin, on peut faire rfrence au livre A Quoi Ressemblera Le Travail De
Demain de Sandra ENLART et Olivier CHARBONNIER qui dressent des cas
particuliers de manager qui seront encore plus connects, encore plus
importants pour crer de la cohsion, de linfluence et rassurer des
personnes, membres de son quipe qui seront tous les coins du monde et
dans des situations extrmement risques.
Tout ceci pour dire quen fait, plus le monde volue, plus le monde est
dmatrialis, plus le monde est technologique, plus il est important
davoir un manager qui redonne du sens ce travail, du sens ce que font
les personnes et du sens lorganisation, et pourquoi lorganisation est
un lieu o on peut spanouir.
Donc, pour terminer sur cette session, jaimerais vous prsenter les
prochaines sessions avec lorientation que je souhaiterais leur donner.
Tout dabord, nous allons travailler sur les outils daide la dcision.
Dans toute une thmatique sur le terme dcider , nous allons essayer de
voir comment le manager dcide, quels sont les modles qui sont sa
disposition et comment dcider est souvent difficile mais peut tre
outill.
La deuxime grande thmatique que nous aborderons sera lie la motivation
en essayant de comprendre les facteurs dclencheurs de motivation et
comment un manager peut arriver interprter les leviers de motivation de
chacun des membres donc de son quipe.
Enfin, dans une troisime thmatique, nous parlerons de la mission
essentielle du manager qui est de dvelopper les membres de son quipe, de
valoriser les talents et donc de faire en sorte que ceux-ci se dveloppent
afin de les retenir.
Lide sur la dernire thmatique de la session sera de voir comment le
manager peut lui-mme voluer vers une comptence critique trs recherche
aujourdhui en entreprise, celle du leadership et galement aider ses
collaborateurs dvelopper leurs comptences de leadership.
Voil le programme et le menu des prochaines sessions, en esprant donc que
cela vous intresse et vous convienne. A bientt.

Ccile DEJOUX
Aujourdhui nous avons la chance daccueillir Clment GONON qui est
directeur adjoint du cinma UGC Cincity qui est Paris Bercy. Merci
beaucoup Clment dtre aujourdhui avec nous pour parler de management.
Clment GONON
Avec Plaisir
Ccile DEJOUX
Alors, peut-tre on pourrait commencer par votre prsentation
Clment GONON
Alors moi je suis directeur-adjoint, vous lavez dit, du cinma Cincity de
Paris-Bercy. Cest un gros cinma, un gros complexe de 110 employs, 5
points de vente alimentaire, donc restauration, cinma traditionnel. Dans
ces 110 employs on compte une vingtaine de managers, 5 chefs dquipes, un
directeur-adjoint, un directeur.
Ccile DEJOUX
Daccord, une belle quipe
Clment GONON
Une grosse quipe
Ccile DEJOUX
cest a. Plusieurs niveaux hirarchiques, donc jimagine une quipe avec
tous les ges, tous les profils et beaucoup de mtiers.
Clment GONON
Beaucoup de mtiers. On a tout ce qui est agents, ce sont des gens gs
entre 20 et 30 ans maximum, cest la majorit des employs, 80 peu prs.
Ensuite on a des managers, qui sont gnralement un petit peu plus gs,
des agents qui ont volu managers, par opportunit. Et puis des chefs
dquipe. On a des chefs dquipes gs de 35, 40 ans. Un directeuradjoint, un jeune directeur-adjoint de 29 ans et un directeur denviron une
quarantaine dannes.
Ccile DEJOUX
Alors, comment on devient manager, et manager de managers ?
Clment GONON
Par volution. Jai travaill dans la distribution, dans des magasins
petits formats, entre 15 et 20 salaris. Je suis devenu directeur de ces
magasins, et la suite de a, on ma propos, on est venu me chercher pour
me proposer un poste de directeur-adjoint. Donc en fait jai volu : jai
commenc employ, on ma propos parce quon a considr que javais le
profil, que javais un potentiel. On ma form et puis petit petit je
suis devenu manager puis directeur-adjoint de magasin, directeur de petits
formats, et l donc aujourdhui, directeur-adjoint dun plus gros format,
dune grosse entreprise.
Ccile DEJOUX
Donc, il y a vraiment des mtiers dans le management o on peut voluer et
suivre une filire.
Alors, ma premire question ce serait en fait : on dit souvent que dans
les fonctions du manager, ctait important quil sache dcider . Comment
vous pourriez nous donner vos trucs pour arriver dcider au quotidien.
Clment GONON

Alors dcider dcider a peut tre difficile et a peut tre naturel.

Lide cest de sentourer dun maximum dobjectivit. Il ny a pas de
dcision difficile prendre, les dcisions difficiles, elles simposent
delles-mmes. Cest ce quil faut se dire. On sentoure dun maximum
dobjectivit, de faits - rfrentiels de comptence, procdures - et on ne
laisse rien au hasard. Pas de subjectivit. On laisse au maximum le ct
humain de ct, mme si des fois cest trs compliqu. Donc il faut que ce
soit, il faut que ce soit naturel. Les dcisions difficiles, elles
existent, certes, il y a des fois o lon ne peut pas y chapper, quand il
faut mettre fin une priode dessai, l on a beau expliquer les raisons cest dj dlicat dexpliquer les raisons parce quon sexpose des
restrictions lgales - mais en plus, quand on explique les raisons, ce
nest pas toujours compris, on na pas toujours suivre le collaborateur de
la bonne faon. Donc l, la personne qui est en face, a limpression que l
dcision vient de nous, quelle pourrait tre autrement. Alors que ce nest
souvent pas le cas ; Donc l cest difficile de sextraire, cest de
lhabitude je dirais, il faut oser, il faut se poser toujours la question
de ce qui est bon pour le business, ce qui est bon pour lentreprise. Et de
faire ce qui est bon pour lentreprise. Si on ne le fait pas cest une
faute professionnelle.
Donc, aprs jaime toujours expliquer dans le quotidien, la diffrence
entre lerreur et la faute. Sanctionner une erreur cest quelque chose de
difficile. Cest quelque chose de terrible mme parce que cest injuste. En
revanche, sanctionner une faute, cest quelque chose de naturel. Tout le
monde a le droit lerreur - on est humain, on fait des erreurs - une fois
quon a donn aux collaborateurs les moyens de ne plus reproduire ses
erreurs, de samliorer, de dvelopper ses comptences, quil en a
conscience, alors lerreur reproduite devient une faute et cest
naturellement quelle est sanctionne.
Donc cest a, encore une fois, sentourer dun maximum dobjectivit et ne
rien laiss mettre au maximum le facteur humain de ct on va dire. Mais
il joue beaucoup, mais il ne doit pas jouer dans la dcision.
Ccile DEJOUX
Donc pour vous la dcision est rationnelle, elle simpose par les
objectifs, les process, et cest au manager de dcider, en enlevant son
ct motionnel et subjectif.
Clment GONON
Tout fait, mme si des fois cest difficile, cest vrai.
Ccile DEJOUX
Alors par contre, on dit aussi que au-del de la dcision, le manager a une
deuxime fonction qui est celle de la motivation. Alors, comment motiver
des personnes qui sont diffrentes, sur des mtiers diffrents et peut-tre
des attentes diffrentes.
Clment GONON
Tout fait alors pour moi il y a trois niveaux dans la motivation.
Dabord il faut sattacher liminer tout ce qui est source de
dmotivation. a cest un premier volet. Notre rle, moi je le rpte
souvent mes collaborateurs, cest de faire en sorte que le salari arrive
avec le sourire et reparte chez lui avec le sourire. Cest trs important,
il faut quil se sente bien. Crer un cadre agrable. a passe par un tas
de choses : dabord le respect. Moi, ce qui ma beaucoup frapp quand je
suis arriv UGC, cest le nombre de collaborateurs. Si on ne serre pas la
main quelquun le matin, cest une catastrophe pour la personne. On ne
serre pas deux, trois fois la main, on a trente employs contre soi et a
devient une sorte de petite catastrophe nuclaire. Du coup, il faut faire
attention tout le monde, avoir une intention pour tout le monde et puis
rpondre la demande. tre trs lcoute, laisser sa porte de bureau

ouverte. a dj pour liminer tout ce qui est source de dsagrment au

quotidien. Crer un cadre agrable, a cest la premire chose. Qui vite
la motivation, mais a ne suffit pas.
Ensuite, il faut valoriser la personne. Je dirais moi de crer une espce
de pathos positif. Cest--dire quon valorise, on coute, on demande
conseil. Moi souvent je vais voir mes chefs dquipes et je leur demande
dabord, je ne leur impose jamais une solution. Je les coute, jessaye de
savoir ce quils ont proposer, je les mets en avant, beaucoup en avant.
Quand quelque chose vient deux, il faut le dire, il faut le rpter, la
direction, etc Tout a pour crer, voil, un sentiment de bien-tre, de
pathos positif envers son suprieur.
Et enfin, le troisime volet de la motivation, cest les aspirations
profondes de chacun. Et cest l que a devient compliqu. Parce que chacun
a des motivations diffrentes. Alors l, encore une fois pas de secret,
lcoute, la petite technique cest instaurer des rituels managriaux : par
exemple nous, ce quon fait nous UGC, cest les entretiens de suivi
mensuels, cest--dire quune fois par mois, chaque salari, chaque
collaborateur a le droit un entretien privilgi avec son n+1 ou son n+2
dans lequel il change sur ce quil a vcu ce mois-ci, sur ses attentes,
sur voil, ses volonts dvolution, etc tre beaucoup lcoute,
essayer de savoir ce quil veut, savoir ce quil veut, et une fois quon
sait ce quil veut lui donner les moyens. Et cest trs important, les
moyens, parce quil ny a pas dobligation de rsultats. Chez nous, une
obligation de moyens, lorsquon a donn les moyens cette personne dy
arriver, de dvelopper ses comptences, alors quil y arrive ou pas, on le
respectera, il se sentira bien. En tout cas lui donner les moyens.
Donc un : crer un cadre agrable, trs important. Deux : mettre en avant
la personne voil, mettre en avant sa valeur ajoute. Et enfin : lui
donner les moyens pour quil dveloppe ses comptences ; pour quil puisse
arriver ses fins. Tout a, si on respecte cette ide-l, peu importe les
profils, a marche. Cest comme a que jenvisage la motivation qui est
indispensable.
Ccile DEJOUX
Par exemple est-ce que vous auriez une anecdote sur quelquun qui tait
dmotiv, et vous avez russi trouver le levier pour remettre sur les
rails cette personne ?
Clment GONON
Oui, il y a normment danecdotes, il y a normment de cas diffrents.
Mais je pense un manager qui a toujours voulu voluer, qui on a un
moment donn laiss lopportunit dvoluer, mais on ne la pas suivie,
donc, on ne lui a pas dit les choses. Elle, ce quelle attendait en fait,
cest quon lui dise clairement les choses. Cest davoir une figure
dautorit en face delle qui puisse lui dire : l a va, l, a ne va
pas, tu es dans la bonne direction, tu nes pas dans la bonne direction .
Chose quon navait jamais russi faire. Peut-tre par peur, par manque
de courage managrial, je nen sais rien, par manque de suivi tout
simplement. Et trs vite, quand je suis arriv, donc, dans lentreprise,
jai rencontr cette personne, elle ma expliqu ses difficults, et voil
Jai su quen tant franc avec elle, en lui donnant des objectifs prcis,
en la recadrant et en lui disant si oui ou non elle pourrait voluer, elle
russirait et comment jallai russir la motiver. Donc je lai mise en
avant, je lai plus coute, jai travaill je lai beaucoup suivie,
ctait un manque de suivi.
Ccile DEJOUX

Daccord, vous avez vraiment capt les freins qui faisaient en fait quelle
narrivait pas exprimer sa valeur par rapport au groupe, et vous avez mis
en place un plan daction individuel qui lui a permis ensuite de dmontrer
ses savoir-faire.
Clment GONON
Tout fait. Il y a un aspect, dans la gestion des profils diffrents, trs
important, cest la communication. Le management, cest une histoire, pour
moi, de communication. Il faut, bon il y a un metteur, un rcepteur et si
on nest pas sur la mme longueur donde, a ne marche pas. On a beau
donner toutes les directives quon veut, si elles ne sont pas comprises, si
elles sont mal interprtes, a ne marche pas. Et cest ce que jai fait
par exemple avec cette personne ; cest--dire quil faut vraiment
sadapter la personne quon a en face de soi. Alors il y a diffrents
moyens de sadapter, il y a des techniques trs connues, il y a des
techniques de dcodage, de dcryptage de la personnalit - prenez par
exemple tout ce qui est Process communication, Kappa communication,
ennagrammes, tout a - a cest de la technique managrial, quon peut
apprendre. Maintenant, sur le terrain, lexprience nous apprend une chose
qui marche tous les coups, cest lassertivit, lassertivit,
lassertivit cest pour moi lart de saffirmer tout en affirmant
lautre. tre trs prcautionneux daffirmer ses positions tout en
permettant lautre, aussi, de spanouir. Donc a passe, je ne sais pas
Une problmatique, on explique une problmatique ses collaborateurs, un
fait simple, objectif toujours, on lcoute. On essaye de trouver dans ce
quil va nous dire, nos points de convergence, le positif, il y en a
toujours, mme si on nest pas daccord sur une discussion il y a toujours
un terrain sur lequel on va tre daccord, on met laccent sur a. Ensuite
on propose, sa proposition diffrente, en sentourant de toutes les
prcautions, je, je, je pense que mon avis daprs moi cest une bonne
ide (ce nest pas). Moi jai toujours dans la tte lide dun film que
jai vu avec Robert DE NIRO, Casino, o on voit Robert DE NIRO reprocher
lun de ses employs davoir fait une btise, et il le lui explique de
manire autoritaire : coutez ici il y a trois manires de faire les
choses : la bonne manire, la mauvaise manire et ma manire moi, ici
cest ma manire moi . Typiquement, cest le discours anti-assertivit.
Il faut russir imposer, des solutions, parce que des fois il faut les
imposer, mais tout en restant lcoute, sentourer de prcautions, et
essayer dobserver, toujours, le point de rupture chez lautre. Le moment
o il rentre sous stress. Quand on dit je toutes les prcautions quon
sentoure, ds quil y a un moment o on voit que la personne - a peut
tre une mimique, une attitude, voil une rflexion - que la personne
rentre sous stress, sous un stress ngatif, alors l on reprend, on le
rcoute, on essaye de retrouver des points daccord et on essaye on
reprend tout zro. Cest a lassertivit. a, a permet, sans technique
de management pointue comme la Process communication - cest--dire des
grilles, des codages, de dcodage du profil et de la personnalit de
lindividu, a permet de sadapter chacun, chaque personnalit.
Ccile DEJOUX
Alors, on parle souvent de la diffrence entre manager et leader. Est-ce
que vous pensez que pour tre manager il faut tre leader ? Pour tre
manager il faut tre leader ? Que ce sont deux rles quon peut acqurir ?
Est-ce quun manager peut tre trs heureux en restant manager, sans
aspirer devenir leader ? Quel est votre point de vue sur ces deux
termes ?
Clment GONON
Pour moi, le manager ou le management et le leader ou le leadership cest
deux choses diffrentes mais qui doivent marcher ensemble.

Pour prendre une image assez simple, pour moi le management cest la
capacit organiser lchiquier de faon ce que chaque pice prenne sa
place de manire harmonieuse dans une direction donne.
Le leadership ; cest la capacit mener ces pices dans cette direction,
faire bouger ces pices dans cette direction.
Le manager organise. Dans manager, la racine latine cest manus, cest la
main. Cest quelque chose pour moi dun un peu artisanal. Cest
lorganisation, la planification : direction, contrle, a cest le
management, il montre la direction. Le leadership cest celui qui va
russir emmener ses quipes dans cette direction.
Donc on peut tre un manager sans tre un leader, mais pour tre un bon
manager, il faut tre un bon leader. Il y a une petite blague connue qui
dit, en gros, le manager cest celui, quand il part lentreprise, ses
salaris vont son pot de dpart, et le leadership, quand il part de
lentreprise les salaris le suivent dans la prochaine entreprise. a cest
cette petite diffrence. Moi je pense, en ralit, que pour que les
employs le suivent dans une autre entreprise, il faut aussi que ce soit un
bon manager. Parce que le bon manager cest aussi lorganisation au
quotidien, le cadre de vie, le sourire de lemployeur en arrivant et en
partant. a cest le manager, un travail de pure dorganisation, de
rsolution des problmes, et a cest trs important. Sil na pas de
leadership, il montrera la direction mais il ne sera pas suivi. Donc a ne
fonctionnera pas. Il faut les deux : management, leadership. Mme si cest
deux dfinitions diffrentes, mais qui doivent marcher ensemble.
Ccile DEJOUX
Trs bien. Donc si on reprend un peu vos grandes ides, lide cest : pour
dcider il faut sentourer dobjectivit. Pour pouvoir motiver les
personnes : il faut tre la fois capable de les comprendre, de les
couter, mais en mme temps avoir un cadre professionnel positif. Et
surtout dessayer de les dvelopper avec diffrents outils, tout en
sadaptant chaque individu. Et le manager et le leader, cest bien
important de comprendre leur diffrence, mais quelque part il y a des
interactions trs fortes parce que si on est un bon manager on peut devenir
un bon leader ; et pour tre un bon leader, il faut avoir t un bon
manager.
Clment GONON
Tout fait
Ccile DEJOUX
Merci beaucoup pour cette interview. Et puis alors, bon vent, et bonne
russite dans lavenir, pour vous, qui va peut-tre tre de devenir un
leader.
Donc dans cette vido vous avez bien vu quen fait, pour Clment, dcider
cest sentourer dobjectivit, cest essayer de reprendre des process, des
faits pour pouvoir avoir une dcision rationnelle. Pour motiver, il est
intressant de voir que selon lui il y a trois dimensions, trois points
importants. On doit couter, prendre des avis, essayer de mettre en
contexte. Deuxime chose : crer un environnement de travail positif. Et
troisime ide : essayer aussi de trouver quels sont les facteurs de
dmotivation ou de lun des facteurs de dmotivation. Alors, Clment nous a
bien expliqu que pour dvelopper les personnes il fallait imaginer, bien
sr quelles taient leurs attentes et imaginer des plans dindividualit
pour pouvoir les faire progresser.
Son point de vue sur le leadership et le management est intressant. Parce
quen fait, il les lie de faon trs proche en disant quun bon manager
peut rester un bon manager sans obligatoirement devenir un leader, mais

quun leader doit obligatoirement avoir t un bon manager. Donc

intressant de voir des points de vue dun jeune manager de managers qui
nous lesprons deviendra trs vite leader