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efectos de los

Implantacin de Estrategias
Objetivo: Al finalizar el curso el capacitando aplicar los conocimientos en su labor cotidiana.
ndice
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Concordancia entre estrategia y puesta en prctica

Concordancia entre estructura y estrategia
La tesis de Chandler
Operacin de la estrategia
Procedimientos estndar
Como utilizar los procedimientos
Elementos del sistema de APO
Sistema de retribucin
Implantacin eficaz de la estrategia

1. Concordancia entre estrategia y puesta en prctica

El mbito, alcance y ritmo de implantacin de una estrategia depende en gran medida de las metas de
la estrategia corporativa y del tipo de problemas que debe resolver la estrategia misma. Lawrence
Hrebeniak y William Joyce han descrito cuatro distintos tipos de implantacin de la estrategia, cada
uno de los cuales depende del tamao del problema al que se enfrentan una organizacin y al tiempo
con el que cuenta para resolverlo. Mientras ms grande e inmediato sea el problema, ms difcil ser la
labor del administrador.
Las intervenciones evolutivas ocurren cuando los problemas de la organizacin son pequeos y no
existe gran presin por resolverlos. Estas intervenciones consisten en decisiones de rutina de los
administradores, a menudo relacionadas con el personal, que se efectan como respuesta directa a los
problemas o como intento de mejorar el desempeo de una unidad determinada. No implica un cambio
significativo en la estrategia organizacional ni en los procedimientos operativos bsicos y no se les
suele considerar estrategia organizacional ni en los procedimientos operativos bsicos y no se les suele
considerar cambios estratgicos. Este proceso puede ser deficiente, pero se les tolera debido a que tan
slo implica cambios menores.
Los problemas menores que deben resolver de inmediato exigen intervenciones administrativas.
Debido a que la situacin es bsicamente estable, el administrador puede concentrarse en el factor
problemtico e ignorar los efectos que sus decisiones tengan en otras partes de la organizacin. Estos
efectos secundarios son pequeos, y por ello la organizacin es capaz de absorberlos sin mayor
dificultad.
En contraste con lo anterior, los problemas serios requieren de intervenciones planeadas en ms de un
rea de la organizacin. Los administradores deben de reconocer y de preservar las interrelaciones
existentes entre las distintas reas inclusive durante la realizacin de los cambios. Con el tiempo
suficiente el administrador podr subdividir el problema que enfrenta y resolver cada una de sus
partes por turnos en un proceso que se denomina intervencin secuencial y que a lo largo de varios
aos puede efectuar toda una serie de cambios.
No obstante, cuando no se dispone de mucho tiempo, los administradores se ven obligados a efectuar
grandes cambios de manera simultnea, y para ello siguen un proceso conocido como intervencin
compleja. La negociacin y la coordinacin de esta red de decisiones interdependientes a menudo
requieren de una fuerza de trabajo o de algn otro mecanismo que rena a todas las partes
interesadas. Un cambio drstico en el ambiente por lo general exige de una intervencin compleja. Es
ms, conforme aumenta la turbulencia del ambiente se requiere con mayor frecuencia de
intervenciones complejas. De hecho, el cambio puede llegar a destruir a una organizacin si sta no
logra preverlo.

2. Concordancia entre Estructura y Estrategia

El xito en la implantacin de la estrategia depende en parte de cmo se dividen, organizan y
coordinan las actividades de la organizacin, es decir, de la estructura de la organizacin.

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Las posibilidades de la organizacin de tener xito en una estrategia, son mucho mayores cuando su
estructura concuerda con su estrategia. As las cosas, conforme la estrategia bsica de una
organizacin vara a lo largo del tiempo, deber de cambiar tambin su estructura.

3. La tesis de Chandler
En su estudio sobre la historia de las grandes corporaciones Alfred Chandler analiz a 70 de las
mayores empresas de los E.E.U.U., descubri un patrn comn en el desarrollo de todas esas
empresas. A pesar de que las organizaciones modifican sus estrategias de crecimiento, para adaptarse
a los cambios econmicos, tecnolgicos y demogrficos, las nuevas estrategias causaban problemas
administrativos e ineficiencias econmicas. Se requera de cambios estructurales para dar respuesta a
esos problemas y para alcanzar el mximo rendimiento econmico de las organizaciones. Chandler
concluy entonces que la estructura organizacional refleja el crecimiento de la estrategia en la
empresa.
Segn Chandler las organizaciones recorren tres fases de desarrollo, empezando en una estructura de
unidad, para despus pasar por una funcional que se torna en multidivisional. Al principio las
organizaciones son pequeas. Se cuenta con un solo local, un solo producto y un solo empresario que
toma decisiones. Con el tiempo, el aumento en el volumen y los locales adicionales causaban nuevos
problemas. La organizacin se convierte entonces en una empresa de unidades que cuenta con una
oficina administrativa encargada de la coordinacin, especializacin y estandarizacin entre las
distintas unidades.
El siguiente paso consiste en la integracin vertical. La organizacin conserva el producto original pero
ampla su rea de accin y busca economas de escala desempendose como un proveedor de
materias primas y de componentes o como un distribuidor de bienes terminados. Sin embargo, la
integracin vertical causa nuevos problemas al mover los bienes y las materias a travs de las
distintas funciones de la organizacin. Por tanto, la organizacin se convierte en una organizacin
funcional, con subdivisiones de finanzas, mercadotecnia, produccin, y otras, as como con sistemas
formales de presupuesto y planeacin.
En la tercera fase, una organizacin se expande en distintas industrias y diversifica sus productos. Este
fenmeno plantea un nuevo reto de importancia: la seleccin de productos e industrias en los cuales
invertir el capital de la organizacin. El resultado que se obtiene en la empresa multidivisional, la cual
opera casi como una coleccin de pequeos negocios.
Las divisiones de productos, con carcter semi autnomo, asumen la responsabilidad de las decisiones
operativas a corto plazo, y la oficina central contina siendo la encargada de las decisiones con
implicaciones a plazos mayores. Chandler observ asimismo que la transicin de una estructura hacia
otra era a menudo lenta y dolorosa. Lleg a la conclusin de que las organizaciones no estn
dispuestas al cambio de estructura debido a que sus visionarios empresarios fundadores destacan en
cuanto a estrategia se refiere, pero no estn muy interesados en lo relativo a la estructura
organizacional. De hecho, es frecuente que el empresario abandone la compaa cuando en ltima
instancia de ha reestructurado la organizacin. Esto ha ocurrido con frecuencia en aos recientes en
empresas de rpido crecimiento y orientacin hacia la tecnologa.

4. Operacin de la Estrategia
Si es verdad que las estrategias establecen la meta general y la forma en que las organizaciones se
comportan, es tambin que los planes operativos consignan los detalles que hacen falta para
incorporar planes estratgicos a las operaciones diarias de la organizacin.
Hay dos clases fundamentales de planes operacionales. Los planes de uso nico se elaboran para
alcanzar propsitos especficos y se disuelven una vez que stos se consiguen; los planes permanentes
son procedimientos estandarizados para manejar situaciones recurrentes y previsibles.
Planes de uso nico.
Los planes de uso nico son detallados de acciones que seguramente no se repetirn de la misma
manera en el futuro. Los principales tipos de planes de uso nico son los programas, proyectos y
presupuestos.
Un programa comprende un grupo relativamente extenso de actividades; que se muestran:
1.
2.
3.

Los pasos principales que se requieren para conseguir un objetivo.

La unidad o miembro de la organizacin encargado de cada paso.
El orden y la sincronizacin de cada paso.

Los proyectos son las partes ms pequeas e independientes de los programas. Cada proyecto posee
una extensin limitada y directivas bien definidas acerca de las asignaciones y el tiempo. Los
presupuestos son estados de recursos financieros que se reservan para determinar actividades en un
perodo especfico de tiempo. Son ante todo medios de controlar las actividades de una organizacin y
constituyen componentes muy importantes de los programas y proyectos.
Planes permanentes.
Siempre que las actividades de una organizacin se repitan varias veces, una sola decisin o un
conjunto de decisiones pueden guiarlas en forma adecuada. Una vez establecidos, los planes

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permanentes permiten a los administradores ahorrarse el tiempo empleado en la planeacin y toma de

decisiones, porque las situaciones semejantes se manejan de modo uniforme y previamente
establecidos.
Pero se dan casos en que los planes permanentes pueden ser desventajosos, ya que comprometen al
administrador con decisiones anteriores que acaso ya hayan perdido vigencia. Por tanto, es de mucha
importancia que se evalen peridicamente los planes permanentes con el fin de garantizar su
eficiencia. Los tipos principales de planes permanentes son las polticas, procedimientos y reglas.
Polticas:
Una poltica es una gua general para la toma de decisiones. Establece los lmites de las decisiones,
especificando aquellas que pueden tomarse y excluyendo las que no se permiten. De ese modo
canaliza el pensamiento de los miembros de la organizacin, para que sea compatible con los objetivos
de la misma. Algunas polticas se refieren a asuntos muy importantes, como las que requieren
estrictas condiciones sanitarias en los lugares donde se producen o se empacan medicamentos o
alimentos. Otras se ocupan de cosas de menor importancia, como las relacionadas con la forma de
vestirse de los empleados.
Generalmente las polticas son establecidas de manera formal y deliberada por los administradores de
alta direccin. Estos pueden fijar una poltica porque:
1.
2.
3.

Creen que mejorar la eficacia de la organizacin;

Quieren que algn aspecto de ella refleje sus valores personales;
Necesitan resolver algn conflicto o confusin que se han presentado en un nivel ms bajo.

Las polticas tambin pueden surgir informalmente en niveles inferiores de la organizacin a partir de
un conjunto de decisiones que sobre el mismo tema se tomaron en un periodo. Por ejemplo, si el
espacio de una oficina se asigna una y otra vez basndose en la antigedad de los empleados, esa
costumbre puede convertirse en una poltica de la organizacin. En los ltimos aos las polticas se han
establecido por factores del ambiente externo, tales como los lineamientos del gobierno. Una poltica
de comunicacin abierta, que refuerce el acopio de datos e incluso haga sonar el silbato en los niveles
administrativos inferiores es una de las polticas de mayor importancia que una compaa puede
adoptar.

5. Procedimientos estndar
Las polticas se llevan a cabo mediante pautas ms detalladas "procedimientos estndar" o "mtodos
estndar". El procedimiento ofrece un conjunto de instrucciones pormenorizadas para ejecutar una
serie de acciones que ocurren a menudo o peridicamente. As, el departamento de devoluciones de
una gran tienda de descuentos puede tener una poltica de "hacer las devoluciones, con una sonrisa,
en todas las mercancas devueltas en un plazo de siete das contados a partir de la compra". El
procedimiento de los dependientes que manejan las devoluciones, aplicando tal poltica, consistir
entonces en una serie de pasos como los siguientes:
1.
2.
3.

Sonrisa al cliente.
Verifique en el recibo la fecha de compra.
Compruebe el estado de la mercanca... y as sucesivamente.

Estas instrucciones detalladas guan a los empleados que realizan estas actividades y ayudan a
asegurar una manera uniforme de tratar una situacin especfica.
Reglas.
Establecen que una accin especfica debe o no llevarse a cabo en determinada situacin. Son los
planes permanentes ms explcitos y no son pautas del pensamiento ni de la toma de decisiones,
aunque los sustituyen. La nica opcin que dejan es el hecho de aplicarlas o no a una serie particular
de circunstancias. A menudo, la proliferacin de reglas puede perjudicar la moral de los empleados.
Esto es cierto en particular cuando los empleados estn acostumbrados a trabajar sin muchas reglas.

6. Como Utilizar los Procedimientos

A pesar de que los procedimientos puedan parecer un burocratismo y un lmite, representan
herramientas poderosas para la implantacin de la estrategia y para la obtencin de un mayor grado
de compromiso por parte de los empleados. Para comprobarlo, veamos de cerca los procedimientos
para la fijacin de objetivos anuales, los que se emplean en la administracin por objetivos y los
propios del sistema de recompensas.
Objetivos anuales.
Los objetivos anuales se ubican en el corazn mismo de la implantacin de la estrategia,
especialmente cuando las que se implantan son estrategias funcionales detalladas. Estos objetivos
identifican con precisin qu es lo que se debe lograr cada ao para que puedan alcanzarse las metas
estratgicas de la organizacin; al mismo tiempo proporcionan objetivos especficos a los
administradores, para determinar cmo habr de ser el desempeo de la organizacin en el siguiente
ao.

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De esta forma, los objetivos aclaran las labores de los administradores y les otorgan una mejor
comprensin del papel que juegan en la estrategia de la organizacin. Los objetivos anuales plantean
un reto a los administradores y les ayudan a identificar el propsito de sus acciones, pero tambin
logran que se produzca un aumento en la motivacin. Al mismo tiempo, proporcionan una base
cuantitativa de supervisin del desempeo y facilitan la deteccin de problemas de realizacin.
Unos objetivos anuales bien diseados estn ligados a las metas a largo plazo de la organizacin,
adems de que no son mensurables. Es de especial importancia en que cuantifiquen el desempeo en
trminos absolutos, de modo que no pueda provocarse problema alguno acerca de los resultados de
una unidad. Algunas reas, como produccin, se prestan de manera natural a este tipo de medicin.
Otro punto importante del diseo, es la forma relativa en que los objetivos anuales de unidades
distintas interactan entre s. Los administradores deben coordinar los objetivos anuales de la
organizacin, resolver sus contradicciones, establecer prioridades y disear objetivos para reforzar
entre s. El rea de mercadotecnia, a menudo cuenta con un objetivo anual claramente definido de
entrega oportuna a los clientes; sin embargo, no podr cumplir con ese objetivo a menos que el rea
de produccin cuente con objetivos compatibles que consideren el tiempo de entrega y un adecuado
nivel de inventario.
Los administradores deben participar en el proceso de fijacin de los objetivos anuales, para
asegurarse de que sean realistas y para eliminar los errores que se hayan cometido en su diseo. La
participacin de los administradores brinda otro beneficio potencial: permite que los conflictos polticos
se planteen y resuelvan antes de que comiencen a interferir con la implantacin de la estrategia.
Administracin Por Objetivos.
La administracin por objetivos (APO) va mas all de la fijacin de objetivo anuales para las unidades
organizacionales y del planteamiento de metas de desempeo para empleados individuales. Este
enfoque lo plante por primera vez Peter Drucker en su libro "La Prctica de la Administracin". Desde
entonces la APO ha suscitado gran cantidad de discusiones, evaluaciones e investigaciones, y ha
logrado inspirar un buen numero de programas similares.
La administracin por objetivos se refiere a un conjunto formal o modernamente, de procedimientos
que comienzan con el establecimiento de metas y prosiguen hasta llegar a la evaluacin del
desempeo. Los administradores y sus subordinados actan conjuntamente para fijar metas comunes.
Las reas ms importantes de responsabilidad de cada persona se definen claramente en trminos de
resultados mensurables que cabe esperar u objetivos utilizados por los subordinados para planear su
trabajo, y que tanto los subordinados como los superiores utilizan para supervisar el progreso
conseguido. Las evaluaciones de desempeo se realizan de manera conjunta y de continuo, y se
incluyen en ellas revisiones peridicas.
Los objetivos que son la esencia de la APO, sealan las acciones individuales que se necesitan para
lograr la estrategia funcional de la unidad as como sus objetivos anuales. De esa forma, la APO ofrece
un modo de integrar y concentrar los esfuerzos de todos los miembros de la organizacin en la meta
de la alta administracin y de la estrategia organizacional general.
Otro factor clave de la APO, es una insistencia en la participacin activa por parte de los
administradores y de los miembros del equipo de trabajo en cada uno de los niveles de la
organizacin. Drucker insista en que los administradores y los miembros del equipo de trabajo fijaran
sus propios objetivos, o cuando menos, que estuvieran activos en el proceso de delimitacin de
objetivos, de otro modo, la gente se podra negar a cooperar o habra slo esfuerzos a medias para
implantar los objetivos "de alguna otra persona". Drucker sugiri asimismo que los administradores en
todos los niveles deben ayudar a fijar los objetivos de aquellas personas que ocupan niveles ms altos,
y ello debido a que les proporcionara una mejor comprensin de la estrategia general de la compaa
y de cmo sus objetivos especficos concuerdan en el cuadro general.

7. Elementos del Sistema de APO

Los programas de la APO varan enormemente. Algunos estn destinados a emplearse en sub-unidades
y otros se usan en la organizacin en general. Algunos ponen nfasis en la planeacin corporativa,
otros destacan la motivacin individual. Es claro que los administradores pueden preferir valerse de
diferentes mtodos y enfoques.
Sin embargo, los programas de APO ms efectivos comparten los siguientes seis elementos.
Adhesin al programa. En cualquier nivel de la organizacin, para trazar un buen programa se necesita
la adhesin de los administradores a la obtencin de los objetivos personales y organizacionales, as
como el proceso de administracin por objetivos. Primero se renen los administradores con los
subordinados para fijar los objetivos y luego evaluar el progreso en la obtencin de los mismos.
Establecimiento de metas en el ms alto nivel. Los programas efectivos de planeacin suelen principiar
con los administradores de ms alto nivel, quienes determinan la estrategia de la organizacin y fijan
metas preliminares que se asemejan a los objetivos anuales en sus trminos. De ese modo,
administradores y subordinados tendrn una idea ms clara de lo que la administracin a ms alto
nivel confa en lograr, pudiendo ver adems cmo su propio trabajo se relaciona directamente con la
obtencin de las metas de la organizacin.
Metas individuales. En un buen programa de administracin por objetivos, cada administrador y
subordinado tiene definidos con claridad los objetivos y responsabilidades. La finalidad del

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establecimiento de objetivos en trminos especficos en todos los niveles, consiste en ayudarles a los
empleados a entender claramente lo que se supone que deben lograr. De ese modo cada uno puede
planear mejor cmo alcanzar sus metas.
Los objetivos de cada individuo han de ser decididos durante una consulta entre l y su superior.
Debido a que saben con precisin lo que son capaces de lograr, los subordinados bien podran ayudarle
a los administradores a desarrollar objetivos realistas; a su vez, los administradores les podran ayudar
a los subordinados a "ampliar su visin" hacia objetivos ms altos al mostrar la disposicin de
ayudarlos a sobreponerse a los obstculos y de confianza en sus capacidades.
Participacin. El grado de la participacin de los subordinados en el establecimiento de objetivos vara
enormemente. En un extremo, intervienen con su simple presencia cuando la administracin define los
objetivos. En el otro extremo, tienen absoluta libertad en la fijacin de sus propios objetivos y en la
seleccin de los mtodos con que los realizan. Ninguno de los dos extremos suele ser conveniente. Por
lo regular, cuando mayor sea la participacin de unos y otros, ms probabilidades habr de que las
metas se alcancen.
Autonoma en la realizacin de planes. Una vez fijados y aceptados los objetivos, el individuo cuenta
con amplia libertad en la eleccin de los medios con que los conseguir. Dentro de las restricciones
normales de las polticas de la organizacin, los administradores debern tener la libertad de preparar
y poner en prctica programas para alcanzar las metas, sin que intervengan sus superiores
inmediatos. Ellos aprecian mucho este aspecto de los programas de la APO.
Evaluacin del desempeo. Administradores y subordinados celebran reuniones peridicas para revisar
el progreso hecho en la obtencin de los objetivos. Durante esa evaluacin, deciden qu problemas
existen y lo que debe hacerse para resolverlos, de ser necesario, modifican los objetivos para el
siguiente perodo de revisin. La evaluacin ser justa y significativa si se basa en resultados medibles
y no en criterios subjetivos, como la actitud o la capacidad.

8. Sistema de Retribucin
Las recompensas y los incentivos contribuyen a la implantacin de la estrategia dndole forma al
comportamiento de grupos e individuos. Los planes de incentivos bien diseados son consistentes con
el objetivo y la estructura de la organizacin.
Los crticos han sealado cuatro problemas a los que enfrentan los administradores con planes
convencionales de incentivos:
Los incentivos pueden correlacionase equivocadamente con el tamao absoluto de la empresa, en
lugar de con el margen de rendimiento.
Se puede enfatizar el desempeo a corto plazo a expensas del desarrollo estratgico a largo plazo.
Los incentivos pueden estar atados a medidas de contabilidad, tales como las utilidades por accin y
rendimiento sobre la inversin, los cuales no reflejan adecuadamente la creacin de valor econmico
para los accionistas.
Estas medidas de contabilidad tambin ignoran los conceptos de portafolio estratgico corporativo,
reteniendo a los administradores en los mismos niveles de desempeo sin importar el margen de
crecimiento de su divisin.
Pueden desarrollar nuevas mediciones del desempeo que sean ms significativas que los simples
criterios de contabilidad. Por ltimo, pueden ajustar los incentivos para los administradores de
negocios de alto y bajo crecimiento dentro de la misma corporacin al darle un valor distinto a la
participacin en el mercado, la calidad del producto, el desarrollo de nuevos productos y dems.

9. Implantacin eficaz de la estrategia

Existen muchas barreras para una eficaz implantacin de la estrategia. Mientras que unas surgen de
cambios en un ambiente complejo, otras proceden de obstculos internos.
Peter Lorange identific cinco grandes elementos del entorno que platean retos significativos a la
implantacin de la estrategia, afirma que las organizaciones deben integrar activamente estas
preocupaciones ambientales a su planeacin estratgica algunas de estas son restricciones externas
como: escasez, polticas, actitudes, virajes de poder y tecnologa.
Lorange seala asimismo que algunas de las dificultades ms serias que enfrentan los administradores
las crea la misma organizacin. En trminos ideales, la estrategia previene esos problemas; o cuando
menos, tiene que vrselas con ellos, tal es el caso de las restricciones internas como: inflexibilidad,
obsolescencia ejecutiva, reas especificas, valores, estilo, tradiciones y poder.
Fuente: http://www.universidadabierta.edu.mx/

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