Herramientas de Administración

Pavisich S. L. (2006). Las nuevas Herramientas de la Administracin Moderna. [Artculo Electrnico].
Consultado en la web el martes 27 de noviembre de 2012. Disponible en: www.tuobra.unam.mx/

publicadas/reg060124203711.pdf
LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION MODERNA

Estas definiciones deben ser complementadas con la bibliografa pertinente.
BENCHMARKING
En 1979 Xerox inici un proceso denominado BENCHMARKING COMPETITIVO. Benchmarking se inici
primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccin unitarios. Estas
primeras etapas de Benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caractersticas del
producto. Antes de 1981 la mayora de las operaciones industriales hacan las comparaciones con
operaciones internas, Benchmarking cambi esto, ya que se empez a ver la importancia de ver los
procesos y productos de la competencia, as como el considerar otras actividades diferentes a la
produccin como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos
a un estudio de Benchmarking.
Conceptos:
Proceso de comparacin y medicin las operaciones o procesos internos de una organizacin
versus los de un representante mejor de su clase y de su sector. Los diferentes grados de eficacia
y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la
aplicacin de procesos de Benchmarking internos y descubrir as las mejores prcticas de la
organizacin.
Es un proceso sistemtico, continuo de investigacin y aprendizaje para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de
las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales.
Mtodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores
prcticas de la industria.
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los
competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. (David T.
Kearns, Xerox Corporation).
Tipos de Benchmarking
Interno: Parte de la base de que dentro de una organizacin existen diferencias entre sus distintos
procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser ms eficientes y eficaces que los de otras reas
de la misma empresa.
Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa
y los compara con los propios.
Funcional: Identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de
competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Produccin, Recursos
Humanos o Finanzas.
Genrico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de
benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se
implementan en la industria propia del investigador.
Fases:
Segn Spendolini.
Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus necesidades de
informacin, definicin de los factores crticos de xito...
Luis Pavisich Serrate
Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la funcin o interfuncionalidad o

ad hoc, las personas involucradas en el proceso de Benchmarking, definir las funciones y
responsabilidades del equipo, capacitarlos....
Identificacin de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones relacionada con la
investigacin, bsqueda de las mejores prcticas.....
Recopilacin y anlisis de la informacin: definicin de los mtodos como entrevistas, encuestas,
publicaciones, archivos, asociaciones...., organizar la informacin, analizar la informacin...
Aplicacin.
Obstculos:
Objetivos de Benchmarking demasiado amplios
Calendarios poco prcticos
Mala composicin del equipo.
xito del Benchmarking:
Bsqueda del cambio
Orientacin a la accin
Apertura frente a nuevas ideas
Concentracin en la mejora de las prcticas
Disciplina
Adecuada coordinacin de recursos y esfuerzos
Bibliografa:
Michael J. Spendolini: Benchmarking. Ed. Norma 1994
Harold Konntz & Heinz Weihrich: Administracin. Ed. McGrawHill 1998.
CALIDAD TOTAL
Concepto:
La calidad total implica la participacin continua de todos los trabajadores de una organizacin en la
mejora del desarrollo, diseo, fabricacin y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una
organizacin.
De igual manera esta participacin debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la
misma.
Este concepto va mucho ms all del enfoque tradicional de la calidad solamente basada en normas,
que atribuye importancia slo al cumplimiento de ciertos requisitos y caractersticas de los productos o
servicios. Su inters apunta a una idea estratgica que implica una permanente atencin a las
necesidades del cliente y a una comunicacin continua con el mercado para el desarrollo de una lealtad
y preferencia de los clientes o usuarios.
Introductores (Gures): Deming, Ishikawa, Crosby, Juran.
La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino
mantener un nivel de calidad adecuado durante la realizacin de un producto o servicio. Existen
diferentes definiciones de calidad, el uso de cada una depende del rea en que se este trabajando.
Anteriormente se crea que la calidad era demasiada costosa y por eso influa en las ganancias
producidas por la empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de
las empresas y una mayor ganancia. Se ha discutido mucho la definicin de calidad, pero los pensadores
que ms han sobresalido en el tema son los que presentaremos a continuacin.
1.
Edward Deming.
En 1950 Japn buscaba reactivar su economa ya que esta qued muy daada luego de la segunda
guerra mundial, por lo tanto estaban abiertos a varias opiniones para lograrlo. Es en esta poca cuando
Deming llega a Japn y les instruye sobre la importancia de la calidad y desarrolla el concepto de Calidad
Total (TQM). Con el paso del tiempo los Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir la calidad
en su produccin, convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista ms buscado por grandes
empresas americanas. Fue tan grande su influencia que se cre el Premio Deming, el cual es reconocido
internacionalmente como premio a la calidad empresarial.
Naci el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Deming empez a trabajar cuando tena ocho en un
pequeo hotel. A la edad de 17, ingres a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniera, carrera
que el mismo pag. Obtuvo un doctorado en Fsicas Matemticas en la Universidad de Yale donde fue
empleado como profesor. Su primer empleo profesional fue en el Departamento de Agricultura en
Washington, D.C. Aqu conoci a Walter Shewhart, un estadstico para Laboratorios Bell y sus escritos
impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseanzas.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseo a los tcnicos e ingenieros americanos estadsticas
que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atencin de
los japoneses. Despus de la guerra, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros busc a Deming.
En Julio de 1950, Deming se reuni con la Unin quien lo present con los administradores principales de
las compaas japonesas. Durante los prximos treinta aos, Deming dedicara su tiempo y esfuerzo a la
enseanza de los Japoneses y se convirti en un pas con gran poder econmico.
Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fciles y rpidas no funcionaban. Al contrario de
esto Deming estableci que utilizando tcnicas estadsticas una compaa poda graficar como estaba
funcionando un sistema para poder identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar
dicho proceso.
Los Catorce Puntos de Deming:
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14.
Hacer constante el propsito de mejorar la calidad

Adoptar la nueva filosofa
Terminar con la dependencia de la inspeccin masiva
Terminar con la prctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la calidad
Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de produccin y servicios, de manera
constante y permanente.
Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo
Instituir supervisin con modernos mtodos estadsticos.
Expulsar de la organizacin el miedo
Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de lnea.
Eliminar metas numricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar la productividad sin
proporcionar mtodos.
Eliminar estndares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad.
Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo
Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento
Crear una estructura en la alta administracin que impulse da a da los trece puntos anteriores.
Siete Pecados Mortales de Deming:

1.
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5.
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7.
Carencia de constancia en los propsitos

Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual
Movilidad de la administracin principal
Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles
Costos mdicos excesivos
Costos de garanta excesivo.
Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Se ha logrado establecer que al utilizar los
principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden pasar
al consumidor. Cuando los clientes obtienen productos de calidad las compaas logran aumentar sus
ingresos y al lograr esto la economa crece.
2.
Kaoru Ishikawa.
La mayor contribucin de Ishikawa fue simplificar los mtodos estadsticos utilizados para control de
calidad en la industria a nivel general. A nivel tcnico su trabajo enfatiz la Buena recoleccin de datos y
elaborar una buena presentacin, tambin utiliz los diagramas de Pareto para priorizar las mejoras de
calidad, tambin que los diagramas de Ishikawa, Diagramas de Pescado o Diagramas de Causa y Efecto.
Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos de trabajo que
se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicacin abierta es fundamental para desarrollar dichos
diagramas. Estos diagramas resultan tiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la
variacin de calidad en produccin.
Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este enfatiza que la calidad
debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino tambin en el rea de ventas, calidad de
administracin, la compaa en s y la vida personal. Los resultados de este enfoque son:
1.
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14.
La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos.

Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.
Se reduce el costo.
Se incrementa la cantidad de produccin, lo cual facilita la realizacin y cumplimiento de horarios y
metas.
El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen.
Se establece y se mejora una tcnica.
Los gastos de inspeccin y pruebas se reducen.
Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente
Se amplia el Mercado de operaciones.
Se mejoran las relaciones entre departamentos.
Se reducen la informacin y reportes falsos.
Las discusiones son ms libres y democrticas.
Las juntas son ms eficientes.
Las reparaciones e instalacin de equipo son ms realistas
15.
Se mejoran las relaciones humanas.
La filosofa de Ishikawa se resume en:

La calidad empieza y termina con educacin.
El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.
El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspeccin ya no es necesaria.
Es necesario remover las races y no los sntomas de los problemas.
El control de calidad es responsabilidad de toda la organizacin.
No se deben confundir los medios con los objetivos.
Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrn como consecuencia.
La Mercadotecnia es la entrada y xito de la calidad
La Alta Administracin no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por sus
subordinados.
El 95% de los problemas de la compaa pueden ser resueltos con las 7 herramientas para el
control de la calidad.
Los datos sin dispersin son falsos.
Practicar el Control de Calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de
calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor.
3.
Philip B. Crosby.
Crosby es un pensador que desarroll el tema de la calidad en aos muy recientes. Sus estudios se
enfocan en prevenir y evitar la inspeccin se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos
requisitos desde la primera vez y todas las veces que el cliente realice transacciones con una empresa.
En 1979 se crea la fundacin Philip Associates II Inc. la cual se le considera una firma lder en
consultaras acerca de la calidad. Se basan en la creencia de que la calidad puede ser medida y utilizada
par mejorar los resultados empresariales, por esto se le considera una herramienta muy til para competir
en un mercado cada vez ms globalizado.
Crosby sostiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los requerimientos de un cliente, al
lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. En las empresas donde no se contempla la calidad los
desperdicios y esfuerzos de ms pueden llegar del 20% al 40% de la produccin. Para lograr Cero
Defectos promueve catorce pasos los cuales son:
1.
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11.
Compromiso de la direccin
Equipo para la mejora de la calidad
Medicin del nivel de calidad
Evaluacin del costo de la calidad
Conciencia de la calidad
Sistema de acciones correctivas
Establecer comit del Programa Cero Defectos
Entrenamiento en supervisin
Establecer el da "Cero Defectos"
Fijar metas
Remover causas de errores
12.
13.
14.
Dar reconocimiento
Formar consejos de calidad
Repetir todo de nuevo
4.
Joseph M. Juran.
Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania. Fue el precursor de la calidad en

Japn. Se le considera el padre de la calidad. Lo ms importante es que se le reconoce como quien
agreg y recalc el aspecto humano en el campo de la calidad, es de aqu donde surgen los orgenes
estadsticos de la calidad total.
A sus 20 aos se grado de Ingeniera Elctrica. Trabaj en la Lend-Lease Administration donde tuvo
contacto con el trmino de la reingeniera. En 1951 public su primer trabajo referente a la calidad, el cual
se llam Manual de Control de Calidad.
Luego de esto contribuy con las empresas japonesas de mayor importancia asesorndolas sobre la
calidad y como lograrla dentro de los procesos de produccin. En 1979 se fund el Instituto Juran, el cual
se dedicaba a estudiar las herramientas de la calidad.
La Calidad para Joseph Juran:
Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy importantes para la
empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia empresarial. Por calidad Juran
entiende como la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en las entregas, fallos
durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuarse
al uso.
La Triloga de Juran:
Planeacin de la Calidad.
Control de la Calidad.
Mejoramiento de la Calidad.
Los tres procesos se relacionan entre s.
Todo comienza con la planificacin de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las
fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los
clientes. Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa a las fuerzas operativas en
donde ocurre la produccin. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener
una mejor calidad.
Algunos elementos de un programa de Calidad Total:
Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios.
Visin de largo plazo.
Compromiso total de la Alta Direccin.
Administracin participativa y trabajo en equipo.
Mejora continua de todos los procesos de la empresa.
Programa de capacitacin en todos los niveles de al empresa.

Adecuado uso de herramientas estadsticas en la toma de decisiones.
Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento de mejora continua,
bien definido y bien ejecutado, que deber implantarse en todas las operaciones y todas las actividades
de las unidades de trabajo.
Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado percibido por el cliente. Al dar una respuesta
rpida y eficiente y proporcionar de manera consistente un valor superior a los clientes o usuarios, se
logran ventajas adicionales en el mercado. Para lograr dichos objetivos, el proceso de mejora continua
debe incluir ciclos regulares de planeacin, ejecucin y evaluacin.
Factores claves en la Calidad Total (Deming):
Atencin al cliente. Tanto al cliente interno como al externo.
Dedicacin total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la calidad.
Evaluacin. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y resultados, puntos crticos,
indicadores de costos...
Apoyo sistemtico. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales....
Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente, reduccin de ciclos,....
Requerimientos:
Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro de un buen
desempeo.
Participacin creativa y eficaz en la consecucin de los propsitos planteados.
Capacitar y entrenar continuamente en filosofas y tcnicas de calidad.
Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes.
Inmediata respuesta y reduccin de los ciclos en los procesos de trabajo.
Diseo de procesos con calidad.
Reduccin de desperdicios, problemas y costos.
Herramientas Bsicas:
K. Ishikawa, estableci siete herramientas bsicas de la calidad: (seis estadsticas y una de anlisis)
1.
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3.
4.
5.
6.
7.
El diagrama causaefecto.
Las hojas de verificacin y recopilacin de datos.
Histograma.
Diagrama de Pareto.
Estratificacin.
Diagrama de dispersin.
Grficas de control.
14 principios de Deming:
Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.
Adaptar la nueva filosofa (de administracin).
No depender ms de la inspeccin masiva (integrar la calidad al producto desde el primer
momento).
Terminar con los contratos de compra basados slo en el precio (relacin de largo plazo con los
proveedores).
Mejora continua y por siempre del sistema de produccin y servicios.
Instituir la capacitacin en el trabajo.
Instituir el liderazgo.
Desterrar el temor (lograr clima de confianza).
Derribar barreras existentes entre las reas de staff (trabajar en equipo ms que funcionalmente).
Eliminacin de slogans, exhortaciones y metas para la fuerza laboral (evitar relaciones
adversarias).
Eliminacin de cuotas numricas (para evitar slo tomar en cuenta los nmeros y no los mtodos y
la calidad).
Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo.
Instituir un programa riguroso de educacin y re-entrenamiento.
Tomar medidas para lograr la transformacin (compromiso de la Alta Direccin).
La filosofa de la calidad total tiene una visin a largo plazo. Asimismo, es indispensable retroalimentar
todo el proceso de mejoramiento continuo con resultados a corto plazo.
La calidad total debe fortalecerse con otras actividades de carcter estratgico como el Benchmarking
para obtener informacin comparativa de las mejores prcticas de trabajo.
Ciclo Shewhart (P: H: V: A:) = Planificar, Hacer, Verificar, Actuar.
Planificar: Visin de futuro, compromiso gerencial actual y futuro....
Hacer: Conocer los procesos, redisearlos, aprender de los errores, ponerse las pilas....
Verificar: Deteccin de los puntos fuera de los lmites prefijados y correcciones.
Actuar: Accin participativa y trabajo en equipo tanto al interior (gerencia, empleados,
trabajadores...) como al exterior de la empresa (clientes, proveedores, distribuidores...)
Ideas sustentadoras de la Administracin de la Calidad Total:
Enfoque de sistemas.
Herramientas de la Administracin de Calidad Total.
Dirigida al cliente.
Compromiso de la Direccin.
Participacin de empleados.
Bibliografa:
Rubn Rico. Calidad Estratgica Total. Editorial Macchi.1992.Argentina
Mary Walton.Como Administrar con el Mtodo Deming. Editorial Norma. Colombia.1992
EMPOWERMENT
Concepto:
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que
tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus
reas de responsabilidad.
Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con
un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a
renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados,
administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos
mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas.
Fundamentos:
Segn Koontz y Weichrich, funciona as:
Poder = Responsabilidad (P = R)
Si Poder > Responsabilidad (P >R).

El resultado sera una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable por
sus acciones.
Si Responsabilidad > Poder (R >P).
El resultado sera la frustracin por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para
desempear las actividades de las que son responsables.
Caractersticas:
Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino por hacer que la organizacin
funcione mejor.
El individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus problemas.
El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de rdenes.
Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea de sus integrantes.
Acciones a seguir:
1.
2.
3.
4.
Definir los elementos claves de cada trabajo.

Establecer y revisar peridicamente los indicadores.
Describir claramente los objetivos y resultados esperados.
Potenciar, ensear, retro-alimentar.
Resultados:
Mejora el desempeo de los equipos de trabajo.
Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos concretos.
Incrementa la satisfaccin de los clientes.
Se logra un mejor desempeo frente a la competencia.
Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresas.
Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa.
Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio
ambiente de a empresa.
Favorece la rpida toma de decisiones.
Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.
Mejora los servicios.
Faculta al empleado para tomar decisiones.
Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.
Desarrollando una actitud de Empowerment:
De los errores se aprende.
Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinin, quieren
ser responsables.
La delegacin exitosa. Establezca misiones y confe.
Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empata, jerarqua, etc.....
Lidere: monitoree, oriente, decida, gue, refuerce.
Bibliografa:
Harold Koontz y Heinz Weichrich. Administracin. Ed. McGrawHill.1998
10
DOWNSIZING
Concepto:
Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una
mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de la planta
de personal para mantener la competitividad.
En estricto sentido significa una reduccin de la planta de personal, pero, en general expresa una serie
de estrategias orientadas al Rightsizing (Logro del tamao organizacional ptimo) y/o al rethinking
(Repensar la organizacin).
Tipos de downsizing:
Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin. Los problemas
que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin de la planta de personal slo por
respuesta, sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos son costosos
y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
Proactivo: Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno,
este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere de criterios
estratgicos basados en la idea de repensar la empresa.
Condiciones para un downsizing estratgico:
Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada.
Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificacin
de los objetivos de la empresa.
Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing.
Establecimiento de las herramientas que se emplearn.
Desarrollo de un plan de administracin del cambio.
Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y despus del downsizing.
Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing.
Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
Etc...
Ventajas:
1.
2.
Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no

son necesarios.
Organizaciones ms flexibles y ligeras.
Conceptos Relacionados:
1.
Resizing:
Volver a dimensionar o medir. Se podra decir que surge a consecuencia de una poltica de downsizing
que ha producido un dficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un
gran avance pero mejora slo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las
organizaciones.
2.
Rightsizing:
Medicin correcta, es un enfoque que privilegia la calidad estratgica total, la eficiencia y el consiguiente
logro de beneficios, a partir de una organizacin flexible. Implica la creacin e innovacin en nuevos
productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitndolos y
seducindolos). Se plantea como bsico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.
11
Principios bsicos del Rightsizing:

Analizar y eliminar toda actividad, proceso o rea que no agregue valor
Reducir los procesos, hacindolos ms cortos, simples y productivos
Promueve la descentralizacin de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una
perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por
parte de las persona y de una administracin estratgica al respecto.
Los resultados sern el reflejo de una administracin estratgica de los cambios, aprovechamiento de
oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administracin.
Bibliografa:
Cameron, Kim S, Freeman, Sarah J, Mishra, Aneil K. Downsizing and redesining organizations New
York: Oxford University Press, 1995.
COACHING
Concepto:
Es una formacin individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de orientacin y
entrenamiento que muchas compaas prestan a directivos que estn consolidados en sus puestos y que
son valiosos para las propias empresas. A travs de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a
estos ejecutivos a ser ms eficaces en sus puestos. No slo se benefician los empleados de ellos, sino
tambin las empresas.
La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo que
hay que hacer pero tambin tiene un fuerte componente de liderazgo y motivacin. Marca la estrategia a
seguir y la tctica pero adems debe estimular psicolgicamente y lograr que los jugadores se diviertan y
sean ordenados en sus pensamientos.
Para algunos, el coaching es una especie de premio ya que est dirigido a personas o profesionales ms
valiosos y de ms inters para la empresa. Por ello, las empresas utilizan esta tcnica para los directivos
en los que quieren invertir, en los que asumen responsabilidades y en los que sus decisiones tendrn
gran importancia para la empresa.
Diferencia entre Coach y Consultor:
El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que adems de ayudar a aclarar ideas de
negocios tambin ensea a identificar los puntos fuertes y dbiles y cmo superarlos. Ayuda a cumplir
objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo psicolgico
importante. El consultor posee una connotacin ms corporativa y bsicamente apunta a establece las
pautas de lo que se debe hacer, pero no hay, necesariamente, un ningn tipo de motivacin ni de ayuda
personal para quien recibe el servicio. Ms que nada se orienta en la teora y recomienda las acciones a
realizar.
Metodologa del Coaching:(John Seidler, Director Asociado de la Consultora Manchester Partners
USA.):
Pre coaching: Toma de contacto con la empresa y con el participante; se analiza el contexto y se
definen los objetivos.
Coaching: Reuniones estructuradas del participante con el consultor para explorar la situacin
actual, para detectar una serie de opciones que lleven al participante a alcanzar los objetivos, y
ms adelante se lleva a cabo una planificacin, un lanzamiento y una validacin de las acciones.
12
Seguimiento: El consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del participante, las
mejoras conseguidas y se planifican futuras acciones.
Coaching Interno:
Los ejecutivos, en tanto lderes, saben que tienen que entrenar y asesorar (Coaching) a sus
colaboradores.
W. Byham en el libro "Zapp! The Lightning of Empowerment", establece siete etapas para lograr la
sinergia adecuada en los equipos de trabajo:
1.
2.
3
4.
5.
6.
7.
Explicar el propsito y la importancia de lo que se est tratando de ensear a la persona.

Explicar los procesos y las tcnicas que las personas deberan usar.
Mostrar a la persona cmo se hace.
Observar mientras las personas practican el proceso.
Proveer retroalimentacin inmediata y especfica, ya sea para corregir errores o reforzar xitos.
Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa.
Poseer la necesaria empata para establecer una relacin de igual a igual con sus colaboradores y
sin perder de vista el logro de un objetivo comn.
El Coach:
El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con experiencia demostrada.
El coach, junto al participante deben debatir y preparan el plan estratgico a cumplir.
Desde el punto de vista personal, crecen los niveles de confianza y autoestima y se recupera el
grado de satisfaccin personal.
Bibliografa:
Ken Blanchard. Administracin por Valores Editorial McGraw-Hill 2000
Marshall Cook Coaching Efectivo Editorial McGraw-Hill 2002
BALANCED SCORECARD
Robert Kaplan
David Norton
Segn Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la representacin en una estructura coherente, de la
estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los
indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados
por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scorecard debe "contar la historia de sus
estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que el BSC es
ms que una lista de indicadores de cualquier ndole.
Componentes bsicos de un BSC (Kaplan y Norton):
Cadena de Relaciones de Causa-Efecto: Que expresen el conjunto de hiptesis de la estrategia
a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores de desempeo.
13
Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores,
deben reflejar la composicin sistmica de la estrategia, a travs de cuatro perspectivas:
Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben
traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor creado por el
negocio para sus accionistas.
Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guas: Fuera de los indicadores que
reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que muestren las
cosas que se necesita "hacer bien" para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las
acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El propsito es canalizar acciones y
esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.
Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medicin motiva determinados
comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados
organizacionales, de equipo e individuales. De all que un componente fundamental es el de definir
indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a
la organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.
Alineacin de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a travs de los Objetivos
Estratgicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el
apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a travs de sus
indicadores.
Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organizacin: El BSC, es el resultado del
dilogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de
un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.
Implantacin del BSC: (Kaplan y Norton). Modelo de las 4 fases:
Fase 1: Concepto Estratgico: Incluye misin, visin, desafos, oportunidades, orientacin estratgica,
cadena del valor, plan del proyecto.
Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratgicas: Incluye objetivos estratgicos, modelo causa-efecto
preliminar, indicadores estratgicos, vectores estratgicos y palancas de valor.
Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratgicos detallados, modelo causa-efecto con
vectores y palancas, indicadores estratgicos, metas por indicador, iniciativas estratgicas.
Fase 4: Comunicacin, Implantacin y Sistematizacin: Incluye divulgacin, automatizacin, agenda
gerencial con BSC, planes de accin para detalles, plan de alineacin de iniciativas y objetivos
estratgicos, plan de despliegue a toda la empresa.
El Balanced Scorecard en Perspectiva:
Perspectiva Estratgica:
El BSC parte de la visin y estrategias de la empresa. Luego se determinan los objetivos financieros
requeridos para alcanzar la visin, y estos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias
que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los
requerimientos financieros y los de clientes, es un instrumento para expresar la estrategia.
Perspectiva del Accionista:
Respondiendo a las expectativas del accionista. La perspectiva financiera tiene como objetivo el
responder a las expectativas de los accionistas. Se centra en la creacin de valor para el accionista. Esto
requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en
cuanto a los parmetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital.
La arquitectura tpica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratgicos como Maximizar el Valor
Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y
mejorar el uso del Capital.
14
Perspectiva de Clientes:
En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se
plantean en esta perspectiva depender en gran medida la generacin de ingresos, y por ende la
"generacin de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. Esta propuesta de valor cubre
bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen
en su conjunto la transferencia al cliente. Los indicadores tpicos de este segmento incluyen: Satisfaccin
de Clientes, Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos,
Incorporacin y retencin de clientes, Mercado.
Perspectiva de Procesos Internos:
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave
de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y
accionistas. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e
indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Es recomendable que, como punto de partida
del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la
organizacin o empresa.
Luego se establecern los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados. Los
indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la
empresa u organizacin. Algunos indicadores de carcter genrico asociados a procesos: Tiempo de
Ciclo del Proceso (Cycle Time), Costo Unitario por Actividad, Niveles de Produccin, Costos de Falla,
Costos de Trabajo, Desperdicio (Costos de Calidad), Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo,
Reingeniera, Eficiencia en Uso de los Activos.
Perspectiva de Aprendizaje Organizacional:
Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la
empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las
competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de
informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural
propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio..
La consideracin de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la importancia de invertir para crear valor
futuro, y no solamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos,
que sin duda son importantes, pero que hoy en da, por s solas, no dan respuesta a las nuevas
realidades de los negocios. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de
Competencias Clave (personal), Desarrollo de Competencias Clave, Retencin de Personal Clave,
Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado, Ciclo de Toma de Decisiones Clave,
Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica, Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica,
Satisfaccin del Personal, Clima Organizacional
Bibliografa:
Kaplan Robert, Norton David. Balanced Score Card Editorial Gestin 2000.
15
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
ESTRATEGIA DE PRODUCCIN
CRECIMIENTO ESTABLE
DE BENEFICIOS
RENDIMIENTO PTIMO
POR EMPLEADO
PRODUCCIN
COSTO-EFECTIVO
MXIMO VALOR PARA

LOS ACCIONISTAS
PROCESOS DE
COMPRA
CENTRADOS EN EL
CLIENTE AL COSTO
MS BAJO POSIBLE
RENDIMIENTO PTIMO
DE LA INVERSIN
MRGENES
COMPETITIVOS
PRODUCCIN
FLEXIBLE Y
DISTRIBUCIN AL
COSTO MS BAJO
POSIBLE
ADMINISTRACIN
EFICIENTE A BAJO
COSTO
PERSPECTIVA
FINANCIERA
ALTO VALOR PARA EL

CLIENTE
SURTIDO PTIMO DE
PRODUCTOS
VENTAS
EXCELENTES
RELACIN PTIMA
PRECIO / VALOR
ALTA IMAGEN
DE MARCA
PRODUCCIN,
DISTRIBUCIN Y
LOGSTICA EFICACES
PROCESOS INTERNOS
EFICIENTES
CRECIMIENTO DEL
SEGMENTO DEL CLIENTE
PARTICIPACIN EN
PRCTICAS DE TI
COMUNICACIN ENTRE
DEPARTAMENTOS
COMUNICACIN
INTERNA / EXTERNA
SISTEMAS DE
INFORMACIN EFICACES
EMPLEADOS
MOTIVADOS
CONTRATAR Y RETENER
GENTE COMPETENTE
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
COMUNICACIN EFICAZ
DE MERCADO
DESARROLLO COMPETITIVO
DEL PRODUCTO
PRCTICAS EN REAS DE
IMPORTANCIA ESTRATGICA
PARTICIPACIN EN
NUEVAS PATENTES
PERSPECTIVA
DEL PROCESO
INTERNO
PROCESOS EFICACES
DE COMPRA
INVERSIN EN
I+D
PERSPECTIVA
DE APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
16
CAPITAL INTELECTUAL
Hoy, la creacin de riqueza es un hecho mental.
RICHARD KARLGAARD, Director de Forbes
Lleg la nueva economa.............Y nos tom por sorpresa. Lleg con todo su empuje, sus nuevos
negocios, sus nuevos mercados y clientes, sus nuevos productos y sobre todo, lleg con sus nuevas
reglas, normas, procedimientos y dems, los mismos que rompen todo gnero preestablecido.
Las empresas ya no valen lo que dicen los libros contables; de hecho, ...los gerentes se esfuerzan aqu y
ahora por adaptarse al desplazamiento del centro de gravedad econmico, de administrar y medir los
activos materiales y financieros, a cultivar y multiplicar el conocimiento como los actos ms significativos
de creacin de valor.
El valor de las organizaciones sigue estando en los activos, pero la clasificacin de este concepto ha
cambiado totalmente ya que se ha encontrado que los tipos de activos tradicionalmente aceptados (fijo,
circulante), no miden realmente el verdadero valor de una organizacin lo que da una diferencia
significativa entre lo que arrojan los libros contables y el valor que pudiera tener dicha empresa en el
mercado.
Igualmente pasa con el concepto de capital, tal y como se entiende en la contabilidad tradicional; el
capital social y el capital de trabajo ya no son suficientes para reflejar el verdadero valor de una
compaa.
Surgen los activos intangibles.... y el enfoque al conocimiento:
Steward en 1997 defini el Capital Intelectual como: Material intelectual, conocimiento, informacin,
propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor.
VALOR TOTAL DE LA
EMPRESA
CAPITAL FINANCIERO - CF
CAPITAL INTELECTUAL - CI
ACTIVOS TANGIBLES
ACTIVOS INTANGIBLES
CI
OPERACIONES
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ESTRUCTURAL
CI
INNOVACIN
CAPITAL
RELACIONAL
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ESTRUCTURAL
CAPITAL
SOCIAL
CAPITAL
RELACIONAL
Los activos intangibles surgieron como una reaccin al hecho de reconocer que haba una serie de
factores, distintos a los que la contabilidad tradicional tomaba, que pueden llegar a jugar un papel
significativo para determinar el valor real de una empresa.
En principio se empez a hablar de derechos de autor, patentes, marcas de fbrica, etc., como ejemplos
de este concepto; sin embargo, al irse perfilando el enfoque de las empresas hacia el conocimiento como
ventaja competitiva, el concepto de activo intangible empez a desarrollarse de una forma ms completa,
profunda....y complicada. Fue as como los aos 90s se caracterizaron por la introduccin de este nuevo
17
enfoque, lo que motiv que diversos gurs de la administracin expusieran declaraciones como las
siguientes:
La innovacin es la competencia central de la empresa moderna competitiva; Peter Drucker.
En un mundo de cambio rpido y aun explosivo, las empresas tienen que construir una organizacin
comparativamente dinmica que rena a los clientes, empleados y socios estratgicos en busca de
relaciones, productos y ambientes de trabajo que creen gran entusiasmo, creatividad y satisfaccin; Tom
Peters.
La prosperidad competitiva de una empresa es funcin de la combinacin de fuerza, energa y
competencia de sus proveedores, clientes, competidores actuales y competidores en potencia,
incluyendo entre estos ltimos, muy peligrosamente, a competidores que no se esperaban, provenientes
de un campo enteramente distinto, que ofrecen una nueva categora sustitutiva de productos; Michael
Porter.
La alta direccin debe de crear una visin del conocimiento y difundirla a travs de la organizacin; esto
ayuda a disparar un alto grado de compromiso en los gerentes, mandos intermedios y personal de
contacto y provee un propsito a las tareas del da a da y un sentido de direccin hacia el conocimiento
que deben de buscar; Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi.
La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quiz sea la nica ventaja competitiva
sostenible; Arie de Geuss.
Para permanecer competitivos, y aun para sobrevivir las empresas tendrn que autoconvertirse en
organizacin de especialistas del conocimiento......Una organizacin ser un conjunto de especialistas
que buscarn la mejor manera de hacer productivo el conocimiento; Peter Drucker.
El cuestionar la forma de razonar de alguien no es un signo de desconfianza sino una valiosa oportunidad
para aprender; Chris Argyris.
Y surgen otros tipos de capital:
........Que se abocan a medir una serie de valores de la organizacin ocultos, hasta ahora y que toman
tres formas bsicas, a saber: capital humano, capital estructural y capital clientela.
a.
Capital Humano:
Las competencias del personal, compuestas por los conocimientos, las habilidades y el expertise de
todos y cada uno de los participantes dentro de la organizacin, as como su capacidad de actualizarlas,
adaptarlas, compartirlas y hacerlas productivas.
b.
Capital Estructural:
La infraestructura que incorpora, capacita y sostiene el capital humano, adems de la capacidad

organizacional que incluye los sistemas fsicos usados para transmitir y almacenar el material intelectual,
expresado coloquialmente, es lo que se queda en la organizacin cuando el capital humano se va a su
casa. Estos, a su vez se pueden subdividir en tres tipos:
b.1
Capital Organizacional: Inversin de la compaa en sistemas, herramientas y filosofa operativa

que acelera la corriente de conocimientos a travs de la organizacin, lo mismo que hacia afuera, a
los canales de abastecimiento y distribucin.
b.2
Capital Innovacin: Capacidad de renovacin ms los resultados de la innovacin en forma de

derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos intangibles y talentos usados
para crear y llevar rpidamente al mercado nuevos productos y servicios.
18
b.3
Capital Proceso: Los procesos, programas y tcnicas de trabajo que incrementan y fortalecen la
eficiencia de operacin o de la prestacin de servicios; es el conocimiento prctico que se utiliza en
la creacin continua de valor.
c.
Capital Clientela (Capital Relacional):
El grado de fuerza de las relaciones y de lealtad con y de parte de los clientes de la organizacin,
reconociendo que es en este punto donde se inicia el flujo de caja. Este concepto lo estn introduciendo
en algunas empresas que estn incorporando lo que es CI.
MODELO DEL CICLO DE REPRODUCCIN DEL CONOCIMIENTO.
ESTRATEGIAS
VENTAJAS
COMPETITIVAS
FACTORES CLAVES
DE XITO DEL SECTOR
CAPACIDADES
ORGANIZATIVAS
RECURSOS
TANGIBLES
INTANGIBLES
FSICOS
CAPITAL
HUMANO
FINANCIEROS
CAPITAL
ESTRUCTURAL
CAPITAL
RELACIONAL
CAPITAL INTELECTUAL
Algunas puntualizaciones:
Mientras que la Administracin del Conocimiento (KM, por sus siglas en ingls), se enfoca en la
conversin del conocimiento tcito de los individuos a conocimiento explcito creando as el conocimiento
organizacional, el Capital Intelectual (IC, por sus siglas en ingls), se enfoca en la conversin del
conocimiento organizacional a beneficios monetarios mensurables.
KM es ms la creacin, sustento, despliegue y transformacin del conocimiento organizacional e IC es
ms la explotacin del conocimiento organizacional.
Mientras que KM intenta comprender de dnde y cmo se crea el conocimiento, IC intenta comprender
cmo medir el producto final del conocimiento y transferirlo a utilidades mensurables. Los dos van
de la mano porque el capital intelectual necesita de la continua generacin y sostenimiento de los activos
del conocimiento organizacional para derivarlos en un desempeo mensurable.
19
El caso Skandia:
Desde 1980, la empresa sueca Skandia se estableci el reto de investigar y medir su verdadero valor y
desempeo, tomando en cuenta que era un negocio de servicios, basado en el uso intensivo de
conocimientos, que a la fecha no encontraba satisfactorio las medidas administrativas tradicionales.
En septiembre de 1991 fue creado el Departamento de Capital Intelectual al mismo nivel que los
departamentos principales de la organizacin como eran Finanzas y Mercadotecnia. Lo ocup Leif
Edvinsson.
El propsito de esta nueva posicin era desarrollar el capital intelectual de la compaa como un valor
visible y perdurable que sirviera como complemento en el balance general. La operacin deba tambin
tomar en cuenta a otras reas tales como desarrollo de negocios, RRHH y TI.
Los primeros conceptos que Edvinsson y su equipo definieron fueron:
El capital intelectual es informacin complementaria de la informacin financiera, no informacin
subordinada.
El capital intelectual es capital no financiero y representa la brecha escondida entre valor de
mercado y valor en libros.
El capital intelectual es una partida del pasivo, no del activo; en otras palabras, es una cuestin de
deuda que se debe tratar de la misma manera que el capital accionario y que se toma prestado de
los interesados, es decir, de los clientes, los trabajadores, los proveedores y dems.
Posteriormente desarrollaron una definicin tradicional de CI:
Capital Intelectual es la posesin de conocimientos, experiencia aplicada, tecnologa organizacional,
relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a Skandia una ventaja competitiva en el
mercado.
La divisin de Skandia donde se inici la aplicacin de este concepto fue Assurance and Financial
Services (AFS) cuyos fondos eran manejados por alianzas con 50 gerentes de empresas importantes
distribuidas por todo el mundo, a travs de 26,000 corredores y 10,000 oficinas bancarias y servan a ms
de 500,000 contratos; la divisin empleaba, en 1998, a 2,000 personas y haba experimentado un notable
crecimiento, desde cero a fines de 1980 a ms de 4,000 millones de dlares ocho aos despus.
Las ventas de AFS constituan el 39% de las ventas totales de Skandia. Su operacin es una
combinacin de personas de talento, productos y servicios novedosos y una organizacin cada vez ms
virtual.
Despus de varios anlisis llegaron a la siguiente definicin simplificada:
Capital Humano + Capital Estructural = Capital Intelectual
Recurdese que hemos analizado otros conceptos tales como despliegue de la funcin de RRHH en la
organizacin, liderazgo para el desarrollo, talento o capital humano, organizaciones que aprenden,
administracin para el conocimiento y ahora, capital intelectual.
Todos son parte de lo mismo: un cuerpo integrado de competencias clave que, aplicadas en forma
interrelacionada y con base en el momento que est viviendo la organizacin y su entorno, nos trae como
resultado una gestin de alto desempeo que forzosamente debe de impactar en los resultados que se
desean obtener en la organizacin.
Bibliografa:
Leif Edvinsson y Michael Malone El Capital Intelectual. Grupo Editorial Norma. 1998.
20
ABC COSTING (Activity Based Costing)

Antecedentes:
Para poder competir en el ambiente de negocios de hoy, las empresas requieren contar con informacin
sobre los costos y la rentabilidad total de la empresa que les permita tomar decisiones estratgicas y
operativas en forma acertada. Contar con este tipo de informacin de manera precisa y oportuna sirve de
base a la alta direccin y la gerencia de una empresa para buscar maximizar el rendimiento del negocio.
El avance tecnolgico ha dado lugar a un mayor inters en el desarrollo de sistemas de Costos Basados
en la Actividad (ABC), mediante la identificacin de tres factores, independientes pero simultneos:
1.
2.
3.
Cambio de la estructura de costos. Antes la mano de obra, representaba ms o menos el 50% de

los costos del producto, los materiales un 35% y los gastos generales un 15%. Ahora, estos
ltimos, prcticamente representan un 60% del costo total, los materiales un 30 % y los de mano de
obra directa slo un 10%.
El nivel de competencia que enfrenta la mayora de las empresas hace sumamente importante el
conocer los costos reales de los productos.
El costo de las mediciones ha disminuido notablemente mediante el uso de las tecnologas
disponibles.
Consideraciones del sistema ABC:

Un bsico principio es que no son los productos la causa inmediata de los costos sino que las
actividades exigidas para su fabricacin. Las actividades consumen recursos y por ende son
generadoras de costos.
Una adecuada gestin de costos acta sobre las actividades que originan los costos.
Existe una relacin de causa-efecto entre actividades y productos. A mayor consumo de
actividades por producto habr una mayor asignacin de costos.
El sistema ABC asigna en forma ms objetiva y precisa los costos. As, si se calcula el costo de
una actividad concreta, sus respectivos costos sern asignados a los productos en funcin del uso
o consumo que de cada uno de ellos haya realizado la actividad.
Conceptos:
Actividad: Es aquella actuacin o conjunto de actuaciones que se realizan en una empresa, para la
obtencin de un bien o servicio.
En cada una de ella se realizan tareas que consumen tiempo y recursos, las cuales a su vez originan
costos. Estas actividades son generalmente repetitivas, consumen recursos de costo y tiempo, etc.
Estas actividades se pueden clasificar:
1.
Por sus funciones. (Ej.: Recepcin de compras o visitas al cliente),
2.
Por su naturaleza. (Ej.: Concepcin de productos o servicios, realizacin de las tareas

operacionales, mantenimiento, o discrecionales),
3.
Por su conexin con el objetivo de costos. (Ej.: Volumen de produccin, organizacin de los
procesos productivos, sostenimiento de un producto o infraestructura),
4.
Por su aporte a la generacin de valor. (Ej.: Actividades con valor agregado o sin valor
agregado),
5.
De acuerdo a su nivel de actuacin con respecto al producto. (Ej.: A nivel unitario, a nivel de
lote, a nivel de lnea, a nivel de empresa).
21
Asignacin de los costos a las actividades:

En general, se pueden crear grupos de costos para conocer los ms relevantes de una actividad y
asignarlos en funcin del consumo de cada uno de los factores, otra forma podra ser que a partir de los
departamentos o centros de costos se podra tener un anlisis de los costos antes de asignarlos por
actividades.
Generadores de costos:
Cost-Driver variables que permiten cuantificar las realizaciones de las distintas actividades.
Para su seleccin se pueden usar variables de cuantificacin de una situacin, por Ejemplo: N de
clientes, volumen de trabajo de una unidad, volumen y complejidad del trabajo de una actividad. Deben
expresar claramente la causalidad entre los costos, actividades y productos o servicios, ser fciles de
detectar, observar y medir y ser representativos de la actividad habitual de la empresa.
Los costos se pueden clasificar de acuerdo a su vinculacin con las actividades atendiendo al volumen
de produccin (Mano de obra directa, consumo de materiales, energa...), tipos de organizaciones de la
produccin o de logstica comercial (Lotes de produccin, rdenes de trabajo,...) y costos que no se
relacionan con los objetivos del costo (Infraestructura...)
Etapas del sistema ABC:
Asignar costos indirectos a los centros de costos: Una apropiada divisin de la empresa en centros
de actividad facilita la aplicacin del sistema ABC y de la ejecucin contable.
Identificar las actividades por centros de costos: La identificacin de las actividades en los
diferentes centros es fundamental.
Determinar los generadores de costos de las actividades: Eleccin del cost-driver representativo de
la mejor causa-efecto entre consumo de recursos-actividad-producto.
Reclasificar las actividades: Agrupacin de actividades comunes para obtener los costos totales por
actividad
Distribuir los costos del centro entre las actividades: Distribucin de los costos localizados en los
centros entre las distintas actividades que lo han generado.
Calcular el costo unitario del generador de costos: Se determina dividiendo los costos totales de
cada actividad entre el nmero de generadores de costos.
Asignar los costos de las actividades a los productos: Con los costos producidos por cada costdriver, y de acuerdo a su relacin directa con los productos, es posible determinar el costo asociado
a las actividades.
Asignar los costos directos a los productos: Conocidos los costos originados por las compras y
repartidos los costos indirectos entre los productos, culmina el proceso trasladando los costos
directos respecto del producto a cada uno de ellos.
Aplicabilidad:
Empresa con una gran diversidad de productos o servicios y altos volmenes de produccin cuentan con
un ambiente propicio para la aplicacin de un sistema de este tipo.
Tambin es aplicable a aquellas empresas altamente competitivas en donde resulta relevante detectar y
controlar aquellas actividades que agregan valor, tambin hay que tener en consideracin en aquellas
empresas cuyos costos indirectos de fabricacin sean altamente significativos y en aquellas que tengan
una alta tasa de productos defectuosos. Requiere, en todo caso, una buena base tecnolgica.
Bibliografa:
Salas, Rodolfo ABC Costing Editorial Deusto. 1996
22
PROCESO EVOLUTIVO EN LA IMPLANTACIN DE ABC COSTING:
PLANEACIN Y CONTROL
DE OPERACIONES
PLANEACIN DE
UTILIZACIN DE LA
CAPACIDADDE LA PLANTA
DETERMINACIN DE
MEZCLA DE NUEVOS
PRODUCTOS
SIMULACIN DE COSTOS
Y
CAPACIDAD
FIJACIN DE PRECIOS DE
NUEVOS PRODUCTOS
CONTROL
PRESUPUESTARIO
PREPARACIN DE
PRESUPUESTOS
ADMINISTRACIN DE
OPERACIONES
FIJACIN
DE
PRECIOS
RACIONALIZACIN
DE PRODUCTOS,
CLIENTES
E INVERSIONES
COSTEO
TOTAL DE
PRODUCTOS
ANLISIS
MULTIDIMENSIONAL DE
LA RENTABILIDAD
MEDICIN DEL
DESEMPEO
Y ADMINISTRACIN
DEL VALOR
AGREGADO
MEJORAMIENTO
DE PROCESOS
REDUCCIN DE
COSTOS
ADMINISTRACIN DE LA
RENTABILIDAD
COSTEO DE
PRODUCCTOS
PARA VALUACIN
DE INVENTARIOS
ANLISIS
Y COSTEO
DE ACTIVIDADES
COSTEO FINANCIERO
DE PRODUCTOS
23
ESPRITU EMPRENDEDOR
Conceptos:
Un emprendedor es alguien que se ocupa de llevar adelante un emprendimiento, o sea realizar un
proceso de iniciar una aventura empresarial, organizar los recursos necesarios y el asumir los riesgos y
recompensas asociados. Su mbito de accin puede ser externo cuando se trata de iniciar una nueva
empresa o una organizacin nueva para una empresa ya existente.
El espritu emprendedor se hace presente en una persona cuando esta busca la excelencia de su
desempeo, trata de innovar y establecer metas a largo plazo. Se puede decir que es una actitud que se
traduce en creatividad y una disposicin para asumir riesgos para iniciar o administrar un nuevo
emprendimiento o negocio.
El mbito de accin del emprendedor es amplio y no necesariamente se limita a crear un nuevo negocio
(empresario) sino que adems puede utilizar sus talentos y habilidades para desarrollar nuevas formas de
hacer en una empresa ya establecida.
Algunas caractersticas y atributos de los emprendedores:
Mucho se ha tratado de modelar respecto de lo que define a algn emprendedor y a un no emprendedor;
la eterna pregunta de si nace o se hace ha tratado de ser respondida de diferentes maneras, pero se ha
llegado a establecer algunas caractersticas bsicas que definiran o distinguiran a una persona
emprendedora.
Estas seran:
1.
2.
3.
4.
Una buena dosis de autodisciplina que le permita ser su propio jefe, poseer un alto dinamismo que
permita enfrentar el trabajo duro.
Una capacidad de liderazgo para trabajar con su equipo, confianza en si mismo, entusiasmo,
conviccin.
Una alta sensibilidad frente a los cambios del entorno y adems de ser creativo y soador.
Nunca dejar de estar orientado a la accin.
Que se resume en:

Nivel de autorrealizacin alto.
Bsqueda constante de la mejor forma.
Caractersticas humanas integrales.
Creatividad e innovacin.
Visin de futuro.
Pasin.
Voluntad.
Confianza en sus fortalezas.
Mentalidad positiva.
Ganador.
Determinado.
Soador.
Algunos obstculos para emprender (Karl Vesper. Entrepreneurship an National Policy):
Carencia de un proyecto viable.
Escaso conocimiento del mercado.
Falta de habilidades tcnicas.
Falta de capital inicial.
Carencia de conocimientos empresariales.
24
Estigma social. Tendencia a percibir socialmente al empresario como alguien no profesional.

Complacencia, falta de motivacin.
Candados en el empleo. Tendencia a quedarse seguro en el empleo y no asumir el riesgo de
emprender.
Presiones de tiempo, distracciones.
Limitantes jurdicas, burocracia.
Proteccionismos, monopolios, barreras de entrada.
Patentes.
Caractersticas importantes:
Esfuerzo y persistencia.
Ven oportunidades donde otros no las ven.
Capacidad de trabajar en varios frentes.
Temprana aparicin del deseo de logro.
Aceptacin del riesgo.
Con iniciativa.
Visin positiva y proactiva del cambio.
Aprende y saca ventaja de sus errores.
Desarrollo del espritu emprendedor:
Para dar inicio a una carrera emprendedora, diversos autores, coinciden en que la eleccin del negocio a
asumir debe tener reales posibilidades de xito.
Asimismo, el plan de negocios a redactar tambin ha de ser realista. Hay que permanecer atento a las
condiciones del mercado y por sobre todo tener una orientacin al cliente.
An cuando puedas idear algo nuevo, la posibilidad de aplicar Benchmarking puede tambin ser un buen
punto de partida. Se recomienda adems una adecuada identificacin de los propios puntos fuertes y
dbiles, de la generacin de una credibilidad a toda prueba, de un atributo que diferencie, de un
adecuado aprendizaje de los errores, de dejar de mirar hacia atrs y mirar ms hacia adelante, etc.
Dems est sealar que la accin del emprendedor debe contar con un adecuado clima para
emprender, es decir un marco de referencia en el que emprendedores, empresas, instituciones
educacionales y estado son parte de un sistema, en el que todos interactan integrados entre s y
resultan mutuamente dependientes y mutuamente beneficiados.
Otro actor importante dentro de este esquema viene dado por la existencia de incubadoras de empresas,
en las cuales una nueva idea de empresa puede alojarse y tener acceso a herramientas, relaciones y
recursos necesarios para fortalecer su crecimiento y desarrollar su capacidad para sobrevivir en
mercados competitivos.
Emprendedores exitosos:
A raz de varios estudios relativos al emprendimiento, se concluy que en la mayora de los
emprendedores exitosos se hacen presentes las siguientes ideas:
Producan estados de nimo positivos en sus seguidores e interlocutores favoreciendo el alcance
de las metas.
La personalidad de los emprendedores (factores del perfil psicolgico), los impulsa a iniciar
procesos creadores an con riesgos.
Es posible entrenar ciertas conductas asociadas al perfil psicolgico, de tal manera de influenciar
los niveles de eficacia y eficiencia.
Es posible adems desarrollar y reforzar habilidades relacionadas con el saber, la emocin y lo
social.
25
El adecuado mix de atributos, caractersticas, habilidades, conocimientos y otros de los sealados

pueden desarrollar la destreza emprendedora, entendida como la sumatoria sinrgica de habilidades
naturales, conocimientos, tcnicas y entrenamientos sistemticos.
Bibliografa:
Vesper K.H., "Entrepreneurship Education". Editorial Deusto 1980
Drucker, Peter La innovacin y el empresariado innovador. Editorial Sudamericana. 3 edicin. Buenos
Aires. 1992.
E-COMMERCE
Concepto:
El trmino "comercio electrnico" ha evolucionado desde su significado original de compra electrnica al
significado actual que abarca todos los aspectos de los procesos de mercado y empresa habilitados por
Internet y las tecnologas de la World Wide Web. Comercio electrnico entendido como venta online.
Escuetamente, comercio electrnico significa hacer negocios online o vender y comprar productos y
servicios a travs de escaparates Web. Los productos comercializados pueden ser productos fsicos
como coches usados o servicios (por ejemplo, viajes, consultas mdicas online, y educacin a distancia).
Tambin pueden ser productos digitales como noticias, imagen y sonido, bases de datos, software y
todos los tipos de productos relativos a la informacin. Entendido as, el comercio electrnico se parece a
la venta por catalogo o la tele-tienda.
Tienda Virtual:
Es igual que una tienda fsica... pero sin estructura: local, personal de ventas, cuentas de luz o agua, etc.
Por lo tanto, queda la informacin de los productos, la facilidad de acceso desde cualquier parte del
mundo sin tener que ir fsicamente a la tienda, y precios generalmente inferiores a los de las tiendas
fsicas.
Realidad y futuro:
Menor preocupacin por temas de seguridad. Es uno de los ms controversiales temas en comercio
electrnico. La mayora de los problemas de seguridad en Internet se deben a errores o negligencia
humana; las violaciones de seguridad ocurren por una deficiente construccin de un sitio Web, y no
porque Internet sea poco segura.
Todo producto puede ser vendido en Internet. La gama de productos que pueden ser vendidos
en Internet es extraordinariamente grande. Para los consumidores ya no es tan importante acudir a
la tienda y ver los productos antes de comprarlos; existe un nivel de confiabilidad en la red en lo
que respecta a calidad.
Las Compaas estn siendo amenazadas por Internet. Las Empresas de Internet estn
quitando presencia de mercado a las Compaas basadas en comercio fsico. El mercado virtual
puede eventualmente tornar obsoletas las ventas del canal de distribucin tradicional.
El Comercio entre empresas ser mayor. El valor de transacciones entre empresas es
actualmente mayor que entre las empresas y los consumidores.
Los Escpticos, son ahora creyentes. Muchas compaas que desecharon el Internet en sus
comienzos y pensaron que sera una moda pasajera; hoy estn convencidos que la tecnologa
revolucionar por completo la calidad de vida y las relaciones interpersonales.
No es suficiente con estar en Internet. El Comercio Electrnico an depende de aspectos de la
venta tradicional. Canales de distribucin. Servicios al cliente. Facilidad de devolucin de
productos. Marca reconocida
26
No puede confiarse slo en los precios. Puede que los precios sean ms convenientes, sin
embargo, el consumidor espera ms cosas de Internet como polticas de devoluciones, servicios al
consumidor de excelencia, respaldo de la Empresa al Producto.
Cambio en la forma de hacer negocios:
Competencia Global: El desafo del Comercio-E es claro: Competir globalmente. Es en verdad un
medio electrnico global que ha permitido a las empresas medianas competir en las grandes ligas y
con el cual, la rapidez en las transacciones, las comunicaciones y la toma de decisiones adquiere
un nuevo sentido.
Compaas diversificadas: Internet est rompiendo todas las barreras entre Empresas.
Infomediarios: Nuevos mercados estn emergiendo para vender productos y servicios.
Internet est redefiniendo el servicio al consumidor: Rapidez en los servicios y entrega de
productos, con mercados abiertos las 24 horas.
Los modelos de negocios cambiarn: Internet forzar a las Empresas a repensar en sus
modelos de negocios.
Los consumidores son ms conocedores: Averiguan sobre distintos productos en Internet y no
necesitan confiar en un vendedor para obtener informacin y orientacin.
Precios que son manejados por el consumidor: Las empresas usan Internet para vender el
exceso de inventario.
Personalizacin de los mercados masivos:
Fbricas compitiendo con sus proveedores: Los beneficios que aporta Internet como nuevos
clientes, mayor participacin del mercado, menores costos de ventas, son tambin motivo de
preocupacin para los intermediarios ya que temen que el mercado virtual deje obsoleto su rol.
Beneficios del Internet:
Comunicaciones:
Internet es un gran facilitador de las comunicaciones diarias de los negocios. Por ejemplo el correo
electrnico ayuda a mantener las lneas de comunicacin abiertas entre empresas y entre los empleados
a todos los niveles. Las negociaciones de contratos pueden facilitarse cuando se usa Internet para el
intercambio de borradores.
A diferencia del fax, la informacin es editada fcilmente por ambas partes. Internet tambin es de gran
ayuda para la administracin de proyectos especiales, ya que puede transmitir la informacin de los
tiempos y las agendas de y a todos los participantes.
Servicio al cliente:
Mantener un alto grado de satisfaccin de los clientes es un elemento clave en todas las industrias. El
soporte al producto y el servicio al cliente son funciones crticas para la empresa. Internet puede reducir
la carga en los telfonos de soporte a la vez que incrementar la satisfaccin de los clientes. Adems de
que puede reducir notablemente el personal de servicio al cliente
Marketing:
En trminos de las actividades de marketing tradicional, Internet es una herramienta poderosa. A travs
del Web, una compaa puede producir fcilmente grficos de alta calidad para su pgina principal,
tambin llamada home page, la primera pgina de su sitio Web. Este sitio Web puede ser accesible por
clientes y socios de negocios para publicidad, promocin, distribucin de colaterales, informacin del
producto y de la compaa, ventas locales y forneas, as como soporte al mayorista / distribuidor /
cliente.
Desde el punto de vista del marketing, las ventajas de usar la Web son:
Informacin al Minuto:
Las descripciones de producto, los precios, etc. pueden ser enviados a los clientes en su forma
ms actual. Las correcciones a la informacin son casi al instante.
27
Reduccin de Costos para Difusin:

Se reducen los costos de produccin y distribucin drsticamente.
Acceso a la Informacin:
Resultados Medibles:
Facilidad de Navegacin:
Los clientes pueden encontrarlo fcilmente en Internet a travs de ndices, guas y buscadores.
Reduccin de Costos de Procesamiento de Pedidos:
Disminucin de Costos:
Comparado con otras alternativas tecnolgicas de redes, los costos de Internet son
sorprendentemente bajos.
Ventas en Lnea:
La Internet como herramienta de negocios ofrece grandes oportunidades, ya que la comodidad de
comprar en-lnea est hacindose popular entre los consumidores y se espera que las ventas a
travs de la Red tengan un crecimiento explosivo en los prximos cinco aos.
Bibliografa:
Janice Reynolds. The complete e-commerce book. Editorial Deusto.2000, Barcelona.
JUST IN TIME
Origen:
Taiichi Ohno
Toyota Motor Corp. (TMC), fabricante de automviles del Japn, toma su nombre de una variacin del
apellido de su fundador Sakichi Toyoda. El cambio de Toyoda a Toyota se debe, tanto a la simplificacin
fontica, como a que el nmero 8 es de buen augurio en Japn y son 8 los trazos con que se escribe
Toyota en el silabario katakana. A finales del siglo XIX, Sakichi Toyoda invent la primera maquina de
tejer de Japn, revolucionando as la industria textil del pas.
En enero de 1918 fue testigo de cmo cre Toyoda Spinning and Weaving Company y, con la ayuda de
su hijo, Kiichiro Toyoda, Sakichi cumpla el sueo de su vida al construir un telar automatizado en 1924.
La fundacin de la compaa de Telares Automatizados Toyoda lleg en 1926. Kiichiro, que era un gran
innovador como su padre, se introdujo en la industria de la automocin influido por los viajes que realiz
en los aos 20 por Europa y EEUU.
Con las 100.000 Libras que Sakichi Toyoda recibi por la venta de los derechos sobre la patente de su
telar automatizado, Kiichiro puso los cimientos de la Toyota Motor Company, fundndose finalmente en
1937 uno de sus ms grandes legados, al igual que el Sistema de Produccin de Toyota.
28
La filosofa Just in Time de Kiichiro, implantada por Taiichi Ohno, Vicepresidente de Toyota; por la que se
producan las cantidades precisas de vehculos que previamente haban sido encargados con un gasto
adicional mnimo, result ser un factor clave en el desarrollo progresivo del sistema. Con esta nueva
filosofa Toyota llega a niveles de produccin superiores a los de cualquier compaa en el mundo del
automvil.
Taiichi Ohno desarroll este concepto, en un periodo de gran crisis para Japn, despus de la II Guerra
Mundial, dada la necesidad de tener un sistema eficiente capaz de producir pequeas cantidades de
automviles, de diferentes modelos. Esta era una forma de producir completamente diferente a la
utilizada en occidente donde se fabricaban grandes cantidades de automviles del mismo modelo.
Para conseguir sus objetivos, Ohno se dio cuenta que la cantidad exacta de unidades requeridas deban
manipularse en el tiempo exacto, y esto deba hacerse de esta forma en las sucesivas etapas del
proceso. La aplicacin e implantacin de esta forma de trabajo trajo como consecuencia una drstica
reduccin del inventario y una disminucin de los ciclos de produccin. Este es el origen de los
fundamentos que establecieron las bases para la aplicacin de la metodologa JIT, la cual fue ms all de
los mtodos de tradicionales de produccin.
En 2003 la empresa se convierte en el segundo productor mundial de automviles por encima de Ford
Motor y solamente superada por General Motors. Adems de Toyota otras empresas japonesas como
Honda, Mazda, Fujitsu, Cannon y NEC basaron su desarrollo en la metodologa Just in Time.
Si en la dcada de los 50 el avance tecnolgico y el desarrollo industrial eran propiedad casi exclusiva de
los Estados Unidos de Amrica, debido en gran parte a su victoria en la II Guerra Mundial, la cual
perjudic enormemente a la nacin nipona, en la dcada de los 80, esta tendencia se invirti hacia el que
fue su gran enemigo en la guerra: Japn.
El avance de la electrnica y otros grandes sectores industriales relacionados con las ms florecientes
industrias se asentaron en aquel pas debido en gran parte a las favorables condiciones econmicas y
laborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran nmero de empresas, casi todas ellas
relacionadas con los mismos sectores tecnolgicos provoc la aparicin de una feroz competencia.
La lucha por la supremaca mundial se enfoc entonces hacia aspectos que nunca antes haban tenido
tanta importancia: La innovacin.
El gran nmero de empresas provoc la aparicin casi simultnea de productos similares fabricados por
diferentes empresas, reduciendo as la cuota de mercado y, por lo tanto, los beneficios. Las empresas
deban ser superiores a sus competidoras, y lo deban ser en aquellos aspectos que a nadie antes se le
haban ocurrido. Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones
en esta direccin. Para ello, deban de ser las mejores en innovacin de nuevos productos, pero adems
deban ser las ms rpidas, para evitar que la competencia redujera su margen de beneficios.
Pero el avance tecnolgico impidi que aumentara la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo
producto hasta que los competidores lo "reproducan". Por lo tanto, se deba buscar un nuevo mtodo
para seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente sta ser la filosofa de
la innovacin que estamos tratando: El JIT.
Rpidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos
problemas a la vez: la falta de espacio fsico y la obtencin del mximo beneficio: "reduccin de
inventarios y eliminacin de prcticas desperdiciadoras".
Las primeras empresas que implantaron este mtodo productivo, TOYOTA y KAWASAKI, se convirtieron
rpidamente en lderes mundiales en su sector. La eficacia del JIT las llev rpidamente a mejorar y
perfeccionar su filosofa, la cual pas a afectar a todos los mbitos de la empresa, y no solo a la
produccin, personal, los aspectos laborales, la direccin, etc.,...
29
LOS CUATRO PILARES DEL JIT:
ESTABLECER SISTEMAS
PARA IDENTIFICAR LOS
PROBLEMAS
BSQUEDA DE LA
SIMPLICIDAD
ELIMINAR DESPERDICIOS
(MUDA)
ATACAR LOS PROBLEMAS

FUNDAMENTALES
OBJETIVOS
Concepto:
Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del proceso productivo y
una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en el momento solicitado. Filosofa industrial
de eliminacin de todo desperdicio del proceso productivo. Incluye el proceso que va desde las compras
hasta la distribucin.
Objetivos:
Atacar problemas fundamentales.
Eliminacin de despilfarro.
Bsqueda de la simplicidad.
Diseo permanente de sistemas de identificacin de problemas.
Beneficios:
Elimina los desperdicios.
Disminuye el tiempo de espera en cada fase de produccin.
Reduce los espacios destinados a los inventarios.
Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas.
Coloca a la empresa en una mejor posicin en el mercado.
Reduce los inventarios excesivos.
Funcionamiento:
Para disminuir inventarios y producir el artculo adecuado en el tiempo y cantidad precisos, es necesario
contar con toda la informacin acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de produccin de
todas las etapas. El JIT proporciona esta informacin por medio de tcnicas como el Kanban o control de
la produccin e inventarios con tarjetas, lo que permite producir slo cuando se necesita.
Es un cambio de orientacin, de la tradicional conocida como push (impulsar) hacia una de pull (atraer),
misma en que los informes de produccin provienen del centro de trabajo precedente; se inicia al final de
la cadena de ensamble y se va hacia atrs, a todo lo largo de la cadena productiva, inclusive hasta los
proveedores y los vendedores.
Una orden se origina por el requerimiento de una estacin de trabajo posterior y as se evita que los
artculos sean innecesariamente producidos. Se debe contar con un estricto control de calidad para un
resultado exitoso en el empleo de esta herramienta, adems de un programa adecuado de
mantenimiento preventivo para disminuir las fallas y el deterioro de la maquinaria y as maximizar los
efectos positivos del JIT en las organizaciones. Adems de las ventajas antes mencionadas, se reducen
30
costos por mantenimiento, obsolescencia, deterioro en los inventarios de materiales, produccin en

proceso y producto terminado, y elimina espacios fsicos innecesarios.
MODELO DE PRODUCCIN JIT:
7. MEJORAR EL DISEO DEL PRODUCTO.
1. DISEAR EL FLUJO DE PROCESO.
Configuracin del producto.

Normalizar y reducir nmero de componentes.
Diseo del producto con el diseo del proceso.
Expectativas de calidad.
Enlazar operaciones.
Equilibrar la capacidad de las estaciones
de trabajo.
Redistribuir el flujo.
Importancia del mantenimiento
preventivo.
Reducir el tamao del lote.
6. REDUCIR MS EL INVENTARIO.
Buscar otras reas.
Almacenaje.
Trnsito.
Carrusel.
Bandas transportadoras.
2. CONTROLAR LA CALIDAD TOTAL.

Responsabilidades de los trabajadores.
Medicin. SQC.
Aplicar cumplimientos.
Mtodos a prueba de errores.
5. TRABAJAR CON LOS PROVEEDORES.

3. ESTABILIZAR LOS PROGRAMAS.
Reducir plazos de entrega.

Hacer entregas frecuentes.
Proyectar las necesidades de uso.
Expectativas de calidad.
Programas constantes.
Subutilizar la capacidad.
Establecer periodos inalterables.
4. ARRASTRE KANBAN.
RESOLVER PROBLEMAS
CONCURRENTES
Arrastre por demanda.

Retroceso.
Reducir el tamao del lote.
IDENTIFICAR CAUSAS.
RESOLVER PERMANENTEMENTE.
ENFOQUE DE TRABAJO EN
EQUIPO.
(Responsabilidad de la lnea y los
especialistas)
EDUCACIN CONTINUA.
MEDIR EL DESEMPEO.
HACER INCAPIE EN LAS MEJORAS.
Fases:
1.
Puesta en marcha del sistema: Se requiere la comprensin bsica del JIT, un anlisis de costos y
beneficios, un compromiso total de la organizacin, preparacin de un equipo de proyecto para el
JIT y la eleccin de una planta piloto o de prueba.
2.
Educacin y formacin: Etapa decisiva pues requiere educar a todo el personal involucrado en el
proyecto JIT de tal manera que se pueda apreciar los cambios requeridos.
31
3.
Mejora de los procesos: Existen a lo menos tres formas de cambio en los procesos para
conseguir resultados adecuados:
Reduccin del tiempo de preparacin de las mquinas.
Mantenimiento preventivo.
Cambio en lneas de flujo.
4.
Mejoras en el control: Para niveles de procesos en curso, plazos de fabricacin y niveles de

servicio al cliente.
5.
Relacin Proveedor / Cliente: Se ampla el alcance de la reduccin de costos y otorga mayor

impulso a la mejora de la calidad.
El sistema JIT se orienta a la eficiencia de los procesos productivos y a su flexibilizacin frente a

demandas cambiantes de los consumidores. As, la empresa evita demoras en el tiempo de entrega de
los productos y reduce el almacenamiento al mnimo.
Desde que, a principios de los 80, algunos autores advirtieron de la excelente eficiencia productiva
impulsando el avance Japons en los mercados occidentales, el fenmeno JIT ha atrado la atencin de
muchos investigadores. Es importante resaltar una cierta confusin existente en la literatura acerca del
trmino Just in Time (JIT) o produccin ajustada. La enorme variedad de definiciones puede hacer este
concepto un tanto confuso.
Tres principales concepciones parecen destacar:
JIT como una filosofa.
JIT como un conjunto de tcnicas de produccin.
JIT como "kanban".
La filosofa JIT nace en torno al objetivo de satisfacer las necesidades del cliente instantneamente,
manteniendo una calidad perfecta y con el mnimo despilfarro. Esta filosofa se ha traducido en una serie
de tcnicas de direccin de los procesos productivos, las cuales, en algunos casos, han sido
consideradas como nicas constituyentes del xito japons (Perspectiva Tcnica).
Una de estas tcnicas es el "kanban", segn el cual cada proceso en cadena de produccin libera el flujo
de la etapa precedente de acuerdo con las necesidades, utilizando unas tarjetas o bien electrnicamente,
pasando as de producir para stocks a producir para demanda.
Aunque el trmino JIT ha sido empleado tambin como sinnimo de kanban, la filosofa JIT es algo ms
que un conjunto de tcnicas de produccin y envuelve tambin un particular modo de entender la gestin
de recursos humanos y de proveedores (Perspectiva Socio-Tcnica). As pues, para describir el modelo
japons se consideran sus caractersticas dentro de tres principales reas:
Procesos productivos.
Recursos humanos.
Proveedores.
Debe ser tenido en cuenta que no todos los productores en Japn aplican la filosofa JIT y que existen
muchos patrones diferentes aplicando, en mayor o menor medida, las diferentes tcnicas. No obstante,
para evitar ambigedades se ha considerado que el estado ms puro del JIT, es aquel que se asocia a
factoras pioneras como la de Toyota.
Bibliografa:
Taiichi Ohno El sistema de produccin TOYOTA. Ed. Gestin 2000
32
EL OUTDOOR TRAINING
Introduccin:
Hoy en da para el xito de las organizaciones y la diferenciacin competitiva es necesario gestionar
adecuadamente el Capital Social, es decir el talento, creatividad, inteligencia, aspiraciones y motivaciones
del personal de una empresa, enmarcados dentro de una cultura organizacional que define su accionar,
permitiendo responder con agilidad a los requerimientos cambiantes del mundo moderno
Est comprobado cientficamente que aprendemos el 20% de lo que escuchamos, el 50% de lo que
vemos y el 80% de lo que hacemos. Esto prueba que la experiencia vivencial de los empleados frente a
cursos o conferencias tradicionales en los programas de capacitacin empresarial seran mucho ms
enriquecedoras y efectivas.
Aqu es cuando el sistema de formacin de "Outdoor Training cobra importancia.
Sus Orgenes:
Es una tcnica o herramienta alternativa, que tiene sus orgenes en USA. y Gran Bretaa, despus de la
Segunda Guerra Mundial, donde escuelas aplicaban conceptos vinculados a "lo militar" a fin de disear
estrategias que fomenten las relaciones entre funcionarios o ejecutivos para mejorar su productividad y
que posteriormente, debido a la importancia que cobra el Capital Social en las empresas del mundo
globalizado, se extiende tambin a todos los niveles organizacionales por sus beneficiosos resultados en
las relaciones interpersonales, utilizndose actualmente como una actividad usual en resolucin de
conflictos o mejora de equipos de trabajo.
QU ES EL OUTDOOR TRAINING?
El Outdoor Training es un medio que consiste en juegos o actividades al aire libre o espacios abiertos,
con una metodologa propia de la educacin experiencial, es decir aprendizaje netamente vivencial, que
presenta una secuencia lgica de actividades donde se extraen conclusiones que ayudan a mejorar el
entorno personal y profesional.
Es llevada a cabo por personal (Facilitadores) con un alto contenido docente, que basan el aprendizaje a
travs de la experiencia en un clima distendido, donde se llevan a cabo actividades que combinan la
competitividad, el trabajo en equipo, el liderazgo y la comunicacin, es decir aspectos relevantes para la
gestin del capital social.
BENEFICIOS:
Los beneficios ms relevantes estn relacionados con las habilidades interpersonales propias de la
inteligencia emocional que deben estar presente en las empresas, como son los siguientes:
Estimula la confianza y desarrolla/potencia el espritu de trabajo en equipo, para lograr la
cooperacin y complementacin entre los miembros.
Potencia el liderazgo y la capacidad de delegar responsabilidades.
Motiva a los participantes en los compromisos del trabajo diario.
Fomenta la comunicacin e integracin entre reas y miembros de una organizacin.
Aumenta la resistencia al estrs.
Mejora la reaccin de sagacidad en ingenio ante situaciones de presin y cambio.
Aumenta la confianza entre compaeros.
Entrena el enfoque de la atencin y visin.
La riqueza que se obtiene de este tipo de experiencias impacta de manera positiva en los participantes,
su gran aporte personal y grupal establece un diferencial con instancias tradicionales de capacitacin
orientadas a un estilo acadmico.
33
EL OUTDOOR TRAINING: MUCHO MS QUE UN JUEGO.

Un programa de Outdoor Training va ms all de ofrecer cursos y juegos al aire libre, ya que se busca
que el empleado debe asumir un compromiso de mejora con su empresa.
Las actividades diseadas parten de una planificacin tomada de la problemtica y necesidades
detectadas.
Se busca que el grupo detecte los puntos fuertes y dbiles derivados de los comportamientos del equipo
y vincular estas actitudes a las conductas habituales en el trabajo. Finalmente, se elabora un plan de
accin con los diferentes aspectos a mejorar aplicables a la empresa.
Al igual que todo programa de formacin desarrollado por una compaa, sus objetivos deben estn
claramente definidos, evaluando el momento en el cual se aplica y siendo administrado y dirigido por
tcnicos especialmente entrenados para ello. En ello se basa el xito. A continuacin, enunciaremos los
pasos que siguen los facilitadores y lderes de estos programas.
El antes, durante y despus, para ser considerada una tcnica que ayuda al crecimiento empresarial: Son
tres etapas:
A.
VALORAR:
En este primer paso se recoge informacin acerca del grupo. Se llevan a cabo entrevistas escritas u
orales, encuestas de actitud, etc. Identificando lo que la organizacin desea y quines son se podr
predecir el tipo de actividades que sern ms apropiadas.
Las preguntas a formular:
Quin es la organizacin?
Cules son sus intereses?
Desean los trabajadores participar de ese tipo de actividades?
Tiene el lder las mismas metas que los participantes?
Cuntos participantes habr en el programa?
Dnde se llevar a cabo el programa?
Qu saben acerca de lo que harn?
B.
PLANEAR:
Permite seleccionar las herramientas que se usarn, tomando como referencia los detalles obtenidos de
la valoracin. Se piensa en el diseo de actividades y escenarios especiales para las actividades ms
importantes para el grupo y ayudar a la transferencia de aprendizaje. Habiendo recogido los datos
necesarios de los interesados e involucrados en las actividades podr responder a las siguientes
preguntas:
Qu actividades sern necesarias para lograr el objetivo deseado?
Qu secuencia de actividades permitir buenos resultados?
Qu tcnicas sern necesarias para romper el hielo, ofreciendo la confianza necesaria?
Cunto tiempo durarn las actividades?
Cmo manejar la resistencia de los grupos?
Con qu personal deber contar para llevar a cabo el programa?
C.
PREPARAR:
Permite poner en orden todos los elementos de la fase de planeacin. Involucra:
JUNTAR todos los materiales que se necesitarn.
COORDINAR con los compaeros de actividad, asegurndose de que todos entiendan el plan.
REVISAR el sitio determinando si la actividad seleccionada es la ms apropiada.
34
ETAPAS DURANTE Y DESPUS DE LAS ACTIVIDADES OUTDOOR TRAINING:

El ciclo de las actividades del Outdoor Training est basado en el aprendizaje vivencial el que consta de 5
etapas claramente definidas, basadas en el proceso inductivo:
1.
EXPERIMENTANDO:
Aqu se genera la informacin al desarrollarse la fase del juego o ejercicio en s. Desarrolla el aprendizaje
inductivo, es decir aprender haciendo y descubriendo, pudiendo hacerse a travs de grupos, triadas, etc.
2.
COMPARTIENDO:
Se procede a informar acerca de la experiencia de cada individuo en trminos de su aprendizaje intra e

interpersonal (afectivo) y cognitivo. Se pueden llevar a cabo algunos mtodos para compartir informacin:
Discusin abierta y libre
Ejercicios de "adivina quin", analizando los roles ejercidos por cada uno de los participantes.
Evaluacin de la productividad, satisfaccin, liderazgo, comunicacin, etc.
Entrevista por parejas o subgrupos.
3.
INTERPRETANDO:
Es considerada la fase ms crtica de todas al efectuar un anlisis sistemtico de la experiencia

compartida, tratar de lo que realmente pas dentro del grupo, el comportamiento individual y colectivo y el
efecto de ste sobre sus miembros.
4.
AMPLIANDO:
Los participantes analizarn el Y qu? y el Para qu?, enfocndose en su vida personal y laboral,
similares a las actividades realizadas, extrayendo informacin que ser til para su quehacer diario.
Esta es la fase que le da sentido a este programa y que de no ser tratado adecuadamente y con la
profundidad del caso, resultara un aprendizaje superficial.
5.
APLICANDO:
Aqu se refleja el propsito en s. La pregunta clave es Ahora qu? El facilitador ayudar a que los
participantes apliquen lo aprendido a situaciones reales, en trminos de su comportamiento futuro.
Las tcnicas ms usadas para lograr este propsito son:
Las triadas, analizando situaciones de la vida diaria.
Compromisos a nivel personal y grupal.
Fijacin de metas a corto y mediano plazo.
MATRIZ DE ELECCION DE ACTIVIDADES:
Es importante considerar algunos puntos importantes de las organizaciones y su personal para poder
elegir el tipo de actividades adecuadas, tales como:
NIVEL DE EVOLUCION:
Es el tiempo que ha trabajado en conjunto el equipo dentro de l organizacin, medido en aos de
interaccin:
a.
Grupo abierto o nuevo: Personal que lleva menos de 1 ao dentro del grupo, es decir que acaban
de conocerse o apenas se han visto dentro de la organizacin.
35
b.
Grupo de madurez media: Personal que lleva 1 a 3 aos interactuando, compartiendo informacin y
responsabilidades.
c.
Grupo de madurez alta: Son miembros de la organizacin con ms de 3 aos con historia de
interaccin y participacin conjunta.
TAMAO DEL GRUPO PARTICIPANTE:

Es el nmero de personas que participan dentro de este proceso de trabajo en equipo:
a.
b.
c.
d.
Pequeo: Grupo de 3 a 15 personas que podrn ser manejadas por 1 facilitador.

Mediano: Grupo de 16 a 25 personas, manejable aun por 1 facilitador pero con un personal auxiliar
que apoye a nivel logstico.
Grande: Grupo de 26 a 35 personas que requieren necesariamente de 2 facilitadores paralelos,
bien para dividir el grupo en dos o trabajar en conjunto.
Gigante: Grupo mayor a 35 personas, siendo adecuado no mayor a 50 personas, manejado por 2
facilitadores y un auxiliar en logstica.
NIVEL DE DIFICULTAD:
Es el nivel de exigencia y rigor de la actividad para con los miembros del equipo, relacionada a las
capacidades emocionales y personales del grupo. Este de determina a partir del diagnstico grupal:
Nivel 0: Ejercicios de sensibilizacin hacia la problemtica de vida y trabajo en equipo.
Nivel 1: Son ejercicios de fortalecimiento de los grupos y potenciales equipos.
Nivel 2: Son adecuados para el empoderamiento de los equipos.
Nivel 3: Son ejercicios que facilitan el rediseo de los equipos.
LOS MATERIALES:
Se manejan 2 tipos de materiales como son los de instalacin permanente que se convierte en un
laberinto cuyos aditivos no revisten de mayor complicacin y los materiales transitorios que apoyan.
Adems se emplean materiales de seguridad y auto cuidado.
EL TIEMPO:
Las pruebas estn diseadas para ser resueltas en un rango promedio de una hora, bajo el criterio de
acumular aprendizajes.
Bibliografa:
Covey, Stephen. Los Siete Hbitos de la Gente Altamente Efectiva. Editorial Paidos. 1989
Goleman Daniel. La Inteligencia Emocional. Edit.Verlap. Buenos Aires.Argentina. 1998
KANBAN
Concepto:
KANBAN es una herramienta basada en la forma en que funcionan los supermercados. En japons
significa "etiqueta de instruccin". La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de
trabajo. Es un dispositivo de direccin automtico que proporciona informacin acerca de lo se va a
producir, en que cantidades, con que medios y como transportarlos. Generalmente se le asocia al JIT,
pero no es exactamente lo mismo
Funciones del KANBAN:
Control de la produccin: Integracin los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la
cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica
y si es posible incluyendo a los proveedores.
36
Mejora de procesos: Reduccin y eliminacin de desperdicios, organizacin del rea de trabajo,

reduccin de set-up, utilizacin de maquinaria vs. utilizacin en base a demanda, manejo de
multiprocesos, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento
productivo total, reduccin de los niveles de inventario....
Permite: Comenzar cualquier operacin estndar en cualquier momento.
Permite: Otorgar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de trabajo.
Permite: Prevenir agregacin de trabajo innecesario a aquellas rdenes ya empezadas.
Permite: Prevenir el exceso de papeleo.
Como la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material se pueden lograr los siguientes
aspectos:
Eliminacin de la sobreproduccin.
Prioridad en la produccin, el KANBAN con ms importancia se pone primero que los dems.
Se facilita el control del material.
Fases de implementacin del KANBAN:
1.
2.
3.
4.
Entrenamiento de todo el personal en los principios del KANBAN, y sus beneficios.

Implementar KANBAN en aquellos componentes ms problemticos para facilitar su produccin y
para detectar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal contina en la lnea de
produccin.
Implementar KANBAN en el resto de los componentes. Esto no debe ser problema ya que para
esto los operarios ya han sido entrenados en las ventajas del KANBAN. Es preciso tener en cuenta
las opiniones de los operadores puesto que ellos son los que mejor conocen la operacin.
Revisin del sistema KANBAN, los puntos de re-orden y los niveles de re-orden.
Recomendaciones para un adecuado funcionamiento del KANBAN:

a)
b)
Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.

Si se detecta algn problema notificar inmediatamente al supervisor.
Algunas reglas del KANBAN:

Regla 1: No se debe despachar ningn producto defectuoso al proceso siguiente.
Regla 2: Los procesos posteriores requerirn slo lo necesario.
Regla 3: Produccin de la cantidad exacta requerida para el proceso siguiente.
Regla 4: Balanceo de la Produccin.
Regla 5: Kanban es algo que evita las especulaciones.
Regla 6: Estabilizar y racionalizar procesos.
Contenido de la etiqueta del KANBAN:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Nmero de parte del componente y su descripcin.

Nombre / Nmero del producto.
Cantidad requerida.
Tipo de manejo de material requerido.
Donde debe ser almacenado cuando sea terminado.
Punto de re-orden.
Secuencia de ensamble / produccin del producto.
Algunas ventajas del uso sistemas JIT y KANBAN:

1.
2.
3.
Reduccin en los costos y niveles de inventario.

Reduccin Work In Process.
Reduccin de tiempos muertos.
37
4.
5.
6.
7.
8.
9
Flexibilidad en la programacin y calendarizacin de la produccin y la produccin misma.

Trabajo en equipo, crculos de calidad y autonoma del trabajador para detener la lnea.
Limpieza y mantenimiento (housekeeping).
Provee informacin rpida y precisa.
Evita sobreproduccin.
Minimiza desperdicios.
Un ejemplo de la Tarjeta Kanban es el siguiente:

PIEZA N:
734789X
DESCRIPCIN:
ALAMBRE DE TONEL
UNIDAD DE MEDIDA:
METRO
CANTIDAD:
ALMACENAMIENTO:
PASILLO 7, CAJA 17
VENDEDOR:
ANACONDA
TELFONO DEL VENDEDOR:
593 04 515151
CDIGO DEL VENDEDOR:
16GAX100
Cmo circulan los Kanbanes: EL CASO TOYOTA.

Los gigantes en la manufactura Japonesa y Coreana deben su xito no a una mejor administracin, no a
una labor ms barata, no a una forma de gobierno favorable a la industria y no a una industria mejor
financiada, sino que deben su xito a una mejor tecnologa de manufactura; y el sistema de produccin
Toyota, es a uno de los cuales les ha dado esa ventaja competitiva en el mercado mundial.
El sistema de produccin Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las compaas Japonesas
despus de la crisis petrolera de 1973. La compaa Toyota lo empez a utilizar a principios de los aos
50 y el propsito principal de este sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de
produccin que incluyen:
Desde el departamento de compras de materias primas
El servicio al cliente
Los recursos humanos
Las finanzas, etc.
Siendo utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las
necesidades de los clientes a los costos ms bajos posibles. Existen varios conceptos del sistema de
produccin Toyota y a continuacin se mencionan brevemente:
a.
Manufactura Justo a Tiempo: Que significa producir el tipo de unidades requeridas, en el tiempo
requerido y en las cantidades requeridas. Justo a Tiempo elimina inventarios innecesarios tanto en
proceso, como en productos terminados y permite rpidamente adaptarse a los cambios en la
demanda.
b.
Fuerza de Trabajo Flexible (Shojinka): Que significa variar el nmero de trabajadores para
ajustarse a los cambios de demanda; los empleados cuando menos, deben de conocer las
operaciones, anterior y posterior a la que estn realizando y deben de ser capaces y estar
dispuestos a realizar diferentes tipos de actividades en cualquier rea de la compaa. Si la
compaa se preocupa por la familia del trabajador, el trabajador se preocupara por la compaa.
c.
Pensamiento Creativo o Ideas Creativas (Soikufu): Que significa capitalizar las sugerencias de
los trabajadores, para lo cual se necesita tener recursos disponibles para responder a esas
38
sugerencias. Es mejor no tener un programa de participacin de los empleados que tener uno al
cual no se le presta la atencin debida. Si estamos pidiendo sugerencias para mejorar la compaa
debemos de tener un sistema de respuesta a esas sugerencias.
El Sistema de Produccin Toyota establece varios puntos para hacer que los objetivos de los 3 conceptos
anteriores se alcancen y que son la base del sistema de produccin Toyota:
1.
Sistema Kanban: Es un sistema de informacin que controla la produccin de los artculos

necesarios en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario, en cada proceso de la compaa
y tambin de las compaas proveedoras. Establece un sistema de produccin en el cual los
productos son jalados por la siguiente estacin, los productos no pueden ser empujados por la
primera estacin.
Los productos son jalados al ritmo que se necesitan (Sistema llamado PULL). La ltima estacin es
la que marca el ritmo de produccin. En cambio, la lnea produce una gran variedad de productos
cada da en respuesta a la variacin de la demanda del cliente. La produccin es lograda
adaptando los cambios de la demanda diariamente y mensualmente.
2.
Reduccin del tiempo de set-up: El producto que llega primero al mercado goza de un alto
porcentaje de ganancias asociadas con la introduccin inicial del producto.
3.
Estandarizacin de operaciones: Se trata de minimizar el nmero de trabajadores, balanceando

las operaciones en la lnea. Asegurando que cada operacin requiera del mismo tiempo para
producir una unidad. El trabajador tiene una rutina de operacin estndar.
4.
Distribucin de mquinas y trabajadores multifuncionales: Que permiten tener una fuerza de

trabajo muy flexible, los cuales deben de ser bien entrenados y tener una gran versatilidad que se
logra a travs de la rotacin del trabajo y continuamente se evalan y revisan los estndares y
rutinas de operacin, y las maquinas podrn ser colocadas en distribuciones en forma de "U" donde
la responsabilidad de cada trabajador ser aumentada o disminuida dependiendo del trabajo a
realizar en cada producto.
5.
Mejoramiento de actividades: Las cuales son enfocadas a reducir costos, mejorar productividad,
reducir la fuerza de trabajo, mejorar la moral de los empleados. Este mejoramiento se realiza a
travs de equipos de trabajo y sistemas de sugerencias.
6.
Sistemas de control visual: Que monitorean el estado de la lnea y el flujo de la produccin. Con
sistemas muy sencillos, por ejemplo, algunas luces de diferentes colores que indiquen algunas
anormalidades en la lnea de produccin. Algunos otros controles visuales como hojas de
operaciones, tarjetas de Kanban, displays digitales, etc.
7.
Control de calidad en toda la compaa: Que promueve mejoras en todos los departamentos, por
medio de la accin de un departamento y reforzado por otros departamentos de la misma
compaa. Teniendo especial atencin en la junta de directores para asegurar que la comunicacin
y cooperacin se d en toda la compaa.
Los kanbanes circulan de la siguiente forma:

a.
b.
c.
Cuando las piezas necesarias en la lnea de montaje se van a utilizar primero, se recoge un
Kanban de transporte y se coloca en una posicin especfica.
Un trabajador lleva este Kanban hasta el proceso previo para obtener piezas procesadas. Retira un
Kanban de produccin de un pallet de piezas procesadas y lo coloca en una posicin prefijada. El
Kanban de transporte se coloca en el pallet y el pallet se transporta a la lnea.
El Kanban de trabajo en proceso o Kanban de produccin retirado del pallet en el proceso previo,
sirve como tarjeta de orden e instruccin de trabajo que promueve el procesamiento de piezas
semiprocesadas aprovisionadas desde el proceso previo.
39
d.
Cuando ocurre esto, la tarjeta de produccin correspondiente al proceso anterior se retira de un

pallet de piezas semiproducidas y se reemplaza por un Kanban de transporte. Con este sistema,
solamente se necesitan indicar los cambios de planes al final de la lnea de montaje.
Este sistema tiene el beneficio aadido de simplificar la burocracia, cuando la produccin se ejecuta
pasando instrucciones a cada proceso, algunos de estos pueden retrasarse, o la produccin especulativa
puede generar inventarios innecesarios.
El sistema Kanban previene este despilfarro. El sistema de produccin intenta minimizar los inventarios
de trabajos en proceso, as como los stocks de productos acabados. Por esta razn, requiere una
produccin en pequeos lotes, con numerosas entregas y transportes frecuentes.
Bibliografa:
Shigeo Shingo "El Sistema de Produccin Toyota desde el punto de vista de la Ingeniera" 2da. Edicin.
Editorial Gestin 2000
Kiyoshi Suzaki Kanban-Just in time at Toyota, Management begins at the workplace 3ra. Edicin.
Editorial Gestin 2000.
FRANCHISING
Concepto:
Acuerdo contractual mediante el cual una compaa matriz (franquiciadora) concede a una pequea
compaa o a una persona (franquiciador) el derecho de hacer negocios en condiciones especficas.
Meyer, H
Un convenio con el concesionario en el mercado extranjero, ofreciendo el derecho de utilizar el proceso
de fabricacin, la marca, la patente, el secreto comercial y otros puntos de valor, a cambio de honorarios
o regalas. Kothler, Phillips.
As un franquiciador tiene el derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un
franquiciado, conociendo esto como Licencia de Producto.
Ventajas de la Franquicia:
Prestigio: El producto o servicio que se ofrece ya es aceptado por el pblico.
Capital de trabajo: El franquiciador le da al concesionario sistemas de inventario y otros medios
para reducir los gastos. Si es necesario, el franquiciador puede tambin dar asistencia financiera
para los gastos operativos.
Experiencia: El consejo dado por el franquiciador compensa la inexperiencia del nuevo propietario.
Asistencia gerencial: En aspectos tales como: finanzas, estadsticas, marketing y promocin de
ventas.
Utilidades: Al asumir unos costos razonables de franquicia y convenios sobre suministros, el
concesionario puede esperar un razonable margen de ganancias, porque el negocio se maneja con
la eficiencia de unas cadenas.
Motivacin: Debido a que el concesionario y el franquiciador se benefician del xito de la
operacin, ambos trabajan adecuadamente para lograrlo.
Ventajas para el franquiciador:
Acceso a nuevos capitales.
Evitar los gastos fijos elevados que implica un sistema de distribucin propio.
Cooperar con los emprendedores motivados.
Cooperar con los hombres de negocios locales conocedores de su entorno.
Crear una nueva fuente de ingresos basada en el know how que se posee.
40
Realizar un aumento rpido de las ventas, teniendo el xito un efecto bola de nieve.
Beneficiarse en economas de escala.
Ventajas para el franquiciado:
Poder acceder a la puesta en marcha una empresa con poco capital.
Reducir el riesgo y la incertidumbre, puesto que se trata de un proyecto de xito probado.
Beneficiarse de un mejor poder de compra ante los proveedores de la cadena franquiciada.
Recibir una formacin y una asistencia continua proporcionadas por el del franquiciador.
Tener el acceso a los mejores emplazamientos, gracias al renombre y al poder financiero del
franquiciador.
Recibir una ayuda a la gestin del marketing y a la gestin financiera y contable de la franquicia.
Tener locales y decoracin interior bien concebidos.
Beneficiarse de la investigacin y desarrollo constantes de nuevos productos o servicios.
Tener la posibilidad de crear su propio negocio como independiente perteneciendo a una gran
organizacin.
Relacin continua:
En estudios de mercado, de localizacin, de la decoracin interior, de la formacin del personal, de
modelos de gestin, de lo operacional, de lo promocional, de la calidad, de las compras, del mercado, etc.
Desventajas de la Franquicia:
Los derechos, precios y otros gastos que cobra el franquiciador cobra pueden ser demasiado altos.
El franquiciado, al seguir los patrones y estndares del franquiciador, puede perder su autonoma.
Los cambios aportados por los franquiciados pueden tardar mucho en ser incorporados.
El franquiciador posee menos control sobre el concesionario frente a la opcin de montar su propio
negocio.
Creacin de un potencial competidor en caso de que al franquiciado le vaya muy bien.
Viabilidad de la Franquicia:
Marca conocida y estable.
Productos y/o servicios que satisfagan una necesidad real.
Experiencia.
Todo debe girar en torno al franquiciatario.
Conocimiento del mercado local y de los segmentos a atender.
Recursos econmicos necesarios.
Recursos administrativos necesarios.
Experiencia de negocios en el pas del franquiciante.
Formas de Franquicias:
Concesin al detallista patrocinado por el fabricante, Ej. Automviles.
Concesin al mayorista patrocinado por el fabricante. Ej.: Coca- Cola
Concesin al detallista patrocinado por la firma de servicios. Una empresa de servicios organiza un
sistema para llevar su servicio en forma eficiente a los consumidores. Ej.: Comida rpida
Bibliografa:
Lambin, Jean Jacques. Marketing Estratgico. Ed. McGrawHill 3 Edicin. 1995
Kotler, Phillips. Direccin de la Mercadotecnia. Ed. McGrawHill 7 edicin. 1995
41
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Introduccin:
Daniel Goleman, el gur de la Inteligencia Emocional desde la publicacin de su libro en 1995, analiz y
agrup los rasgos de las empresas con ms xito mundial (entre las que se encontraban Lucent
Technologies, British Airways y Credit Suisse) en tres categoras: Aptitudes Tcnicas, Capacidades
Cognoscitivas y elementos asociados con la Inteligencia Emocional. En los resultados del anlisis, el
coeficiente intelectual result ser mucho ms importante y determinante que los otros dos en los cargos
directivos de las empresas analizadas, hasta el punto de que cerca del 90% de la diferencia observada
en el desempeo de los gerentes de las empresas estudiadas era atribuible a factores asociados con la
inteligencia emocional.
La expresin Inteligencia Emocional fue acuada por Peter Salovey, de la Universidad de Yale, y John
Mayer, de la Universidad de New Hampshire, en 1990. Salovey y Mayer lo describan como "una forma
de inteligencia social que implica la habilidad para dirigir los propios sentimientos y emociones y los de
los dems, saber discriminar entre ellos, y usar esta informacin para guiar el pensamiento y la propia
accin". Sin embargo, ha sido a raz de la publicacin en 1995 del libro de Daniel Goleman, "La
Inteligencia Emocional", cuando ha recibido ms atencin en los medios de comunicacin y en el mundo
empresarial.
La Inteligencia Emocional es un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y competencias que
determinan la conducta de un individuo, sus reacciones, estados mentales, etc., y que puede definirse,
segn el propio Goleman, como la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los de los
dems, de motivarnos y de manejar adecuadamente las relaciones.
Concepto:
Inteligencia Emocional (IE) sera el uso inteligente de las emociones; de forma intencional hacemos que
nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizndolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro
comportamiento y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados.
Daniel Goleman en su libro Emotional Intelligence (La Inteligencia Emocional), sostiene que tomar
conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientos de los dems, manejar las presiones y
frustraciones laborales y acentuar el trabajo en equipo, son habilidades simples pero cruciales para
desenvolverse con propiedad en la sociedad actual.
Componentes:
La IE deriva de cuatro elementos esenciales.
Capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisin.
Capacidad de poder experimentar, o de generar la voluntad, determinados sentimientos, en la
medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona.
Capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se derivan.
42
Capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e intelectual.

Uno de los secretos a voces de la psicologa es la relativa incapacidad de las notas, el coeficiente
intelectual (CI) o las pruebas de aptitud acadmica para predecir de manera infalible si alguien tendr
xito en la vida. Segn Goleman, el CI aporta slo un 20 % a los factores que determinan el xito en la
vida en tanto que el 80 % restante, caben elementos tan dispares como la clase social o la suerte. Pero,
sobre todo, juegan un papel relevante las habilidades emocionales, tales como:
1.
Habilidad para conocer nuestras propias emociones:
La conciencia de uno mismo es la clave de la inteligencia emocional para ser nuestro propio gua en la
vida. La incapacidad de advertir nuestras autnticas emociones nos deja a merced de las mismas.
2.
Habilidad para manejar las emociones:
Quienes tienen desarrollada esta capacidad se recuperan ms rpidamente de reveses y trastornos de la

vida. El objetivo de esto es el equilibrio, no la supresin emocional: cada sentimiento tiene su valor y su
significado, cuando las emociones son demasiado apagadas crean aburrimiento y distancia. Pero lo que
se requiere es la emocin adecuada, el sentir de manera proporcionada a las circunstancias, ya que
cuando estn fuera de control y son persistentes, las emociones se vuelven patolgicas, como en la
depresin inmovilizante, la ansiedad abrumadora, la furia ardiente y la agitacin manaca.
3.
Habilidad para automotivarse:
Ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial para prestar atencin a la automotivacin y
la creatividad.
4.
Habilidad para manejar las relaciones:
El arte de las relaciones es, en gran medida, la habilidad de manejar emociones en los dems.
5.
Habilidad para reconocer emociones en los dems:
La empata, otra capacidad que se basa en la autoconciencia emocional, es la "habilidad" fundamental de

las personas emocionalmente aptas. Las personas que tienen empata estn mucho ms adaptadas a las
sutiles seales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren. Esta capacidad para detectar
seales provenientes de otra persona y entender su verdadero estado de nimo, de "sentir como el otro"
y ponerse en su lugar, es una habilidad que facilita en gran medida las relaciones interpersonales. Los
resultados de pruebas que miden el grado de empata, apuntan a que las personas ms empticas
tienden a ser ms exitosas en su trabajo y relaciones. Los nios con buenos puntajes son ms populares
y exitosos en el colegio, incluso aunque su CI sea promedio.
6.
Optimismo:
Evita que la gente caiga en la apata, la desesperanza o la depresin ante la adversidad y reporta
importantes beneficios en la vida (por supuesto, siempre y cuando sea un optimismo realista; el
optimismo demasiado ingenuo puede resultar catastrfico).
Segn Hendrie Weisinger, el desarrollo de la Inteligencia Emocional consta de los siguientes pasos:
Internos:
a.
Desarrollo de la autoconciencia: Si poseemos un alto grado de conciencia de nosotros mismos,

podemos observarnos mientras actuamos e influir sobre nuestras acciones para que resulten
beneficiosas.
43
b.
c.
El control de las emociones: Contrariamente a lo que se supone, suprimir las emociones, nos
priva de la valiosa informacin que nuestras emociones pueden aportarnos, el control de las
propias emociones nos permite comprenderlas y utilizar esa compresin para enfrentarse
productivamente a las situaciones.
La automotivacin: Cuando estamos motivados, podemos empezar una tarea, perseverar en ella
y llevarla a trmino y afrontar todos los problemas que surjan en el proceso.
Externos: (Relaciones con los dems)

a.
b.
c.
El desarrollo de una capacidad de comunicacin eficaz: La base de cualquier relacin es la

comunicacin. La comunicacin establece conexiones y las conexiones forjan relaciones.
El desarrollo de la experiencia interpersonal: Relacionarse bien con los dems significa
conectar con ellos para intercambiar informacin de forma adecuada y significativa.
Ayudar a los dems a ayudarse a si mismos: Una organizacin laboral es un sistema orgnico
que depende de la interrelacin de los individuos que forman parte de ella.
Conclusin:
Lograr una organizacin emocionalmente inteligente, es algo por lo que todos deberamos luchar, en la
cual, los empleados crean un sistema en el que se emplean las tcnicas y herramientas de la inteligencia
emocional. En una empresa de stas caractersticas, los empleados tienen como responsabilidad el
aumentar su propia inteligencia emocional mediante el desarrollo de su autoconciencia, el control de las
emociones y la automotivacin; tambin responden del uso que hacen de la inteligencia emocional en las
relaciones con los dems, desarrollando tcnicas de comunicacin eficaces, un buen conocimiento
interpersonal y ayudando a los dems a ayudarse a si mismos; adems, todos se sirven de esta
inteligencia para aplicar todas las mejoras a la organizacin.
Imaginemos lo que sera trabajar en una empresa donde, por ejemplo, todos se comunicarn con
comprensin y respeto donde se establecern objetivos de grupo y se ayudara a los dems a cumplirlos,
y donde abundaran el entusiasmo y la confianza. La Inteligencia Emocional en nuestra organizacin
empieza por nosotros mismos. Al usar nuestras emociones para reforzar nuestro rendimiento y nuestras
relaciones laborales tenemos no slo el reto de fomentar, sino de inspirar el desarrollo de la inteligencia
emocional entre los empleados de la empresa: El mensaje es claro: Las posibilidades de xito para el
individuo y la empresa son considerables y, adems, el xito est al alcance de nuestra mano.
Bibliografa:
Daniel Goleman, Inteligencia Emocional. Editorial Planeta. 1995
KAIZEN
Masaaki Imai en 1986 en un libro en ingls "Kaizen-The Key to Japans Competitive Success", editado
por McGraw-Hill, intercal una serie de innovaciones de gestin japonesas, hasta ese momento vistas por
separado, debajo de lo que l llama un "paraguas" conceptual".
44
El Kaizen cobija prcticas que vienen desde los aos 50, como el Just in Time" iniciado en la Toyota por
Taiichi Ohno, o el Control de la Calidad Total, esquematizado por gurs japoneses, como Kaoru Ishikawa,
que bebi en la fuente de los conceptos de la calidad importados al Japn por los americanos Deming y
Juran en los aos 60.
Equivale a la idea de mejoramiento continuo y es equivalente a una filosofa difundida ampliamente
entre las empresas japonesas.
Concepto:
Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo
cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso Harrington.
Preceptos:
Enfocada en los procesos en lugar de los resultados.
Ser rpido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero atrasado.
Las soluciones tienen valor cuando estn implantadas.
Fomentar muchas ideas en la organizacin.
Enfoque en las causas principales de un problema.
Resolucin de las principales causas de un problema.
Preguntarse siempre Por qu?
Tipos frecuentes de problemas:
1.
Descubiertos. Aparecen porque algo est fallando. Se requiere de inspeccin.
2.
Desenterrados: Son aquellos que la empresa busca en forma proactiva para que no ocurran
inesperadamente en el futuro.
3.
Creados: Al evaluar sistemticamente los productos, servicios y procesos de trabajo de otras

empresas lderes para incorporarlos como suyos.
Implementacin del Kaizen:

1.
Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa.

Definicin clara de metas y objetivos.
Involucramiento y compromiso de las personas.
Premios a los esfuerzos.
2.
Establecimiento de incentivos.
No necesariamente en dinero. Si lo es, debe ser al grupo.
Reconocimiento.
Otros incentivos.
3.
Trabajo en equipo.
El Kaizen privilegia la participacin y el trabajo en equipo.
Una forma notable de sacar provecho de los equipos es estableciendo metas claras.
El comportamiento del equipo se basa en una buena seleccin de miembros del equipo.
4.
Liderazgo.
El lder debe poner atencin y considerar los problemas.
Debe saber escuchar, transmitir actitudes e ideas, tales como: que el mejoramiento continuo no se
relaciona directamente con las ventas, las ganancias o la participacin en el mercado, o que la
organizacin nunca llegar a la perfeccin, pero que trabajar como si fuera posible o que la
filosofa del Kaizen es a largo plazo.
45
5.
Medicin.
Se realiza preferentemente a travs de grficos, planes de accin y predicciones de futuro.
6.
Estandarizacin.
Definir claramente los estndares para poder comparar.
7.
Entrenamiento.
Desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas lo que requiere de una adecuada inversin en
recursos humanos.
Administracin.
Se requiere de un adecuado balance entre lo burocrtico (reglas y criterios) y lo moral (resistencia
al cambio)
8.
Las 10 actividades de Harrington:

1.
Obtener el compromiso de la alta direccin.
6.
2.
Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
7.
3.
Conseguir la participacin total de la administracin.
8.
4.
Asegurar la participacin en equipos de los

empleados.
9.
5.
Conseguir la participacin individual.
10.
Establecer equipos de mejoramiento de los

sistemas.
Desarrollar actividades con la participacin de los
proveedores.
Establecer actividades que aseguren la calidad de
los sistemas.
Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a
corto plazo y una estrategia de mejoramiento a
largo plazo.
Establecer un sistema de reconocimientos.
Las cinco "s" de Kaizen:

1.
Seiri (Disposicin metdica o necesidad de distinguir entre lo necesario y lo prescindible)
Documentos, herramientas, equipos, stocks y otros recursos que sean prescindibles para el desarrollo del
trabajo debern eliminarse.
2.
Seiton (Orden).
Todos los recursos empleados en el proceso deben encontrarse en su sitio asignado, de modo que sea
localizado y empleado lo ms rpida y eficazmente.
Seiso (Limpieza).
3.
Mantenimiento de equipos y herramientas en un estado de conservacin ptimo y mantener limpias y
ordenadas las reas de trabajo.
4.
Seiketsu (Estandarizar).
Desarrollar estndares y procedimientos en todas las tareas y actividades relacionadas con el proceso.
5.
Shitsuke (Disciplina).
Asegurarse de que todo el personal que participa en el proceso comprenda y emplee los estndares y
procedimientos establecidos.
Los 10 Mandamientos del Kaizen: segn Masaaki Imai.
1.
2.
3.
El desperdicio ('MUDA' en japons) es el enemigo pblico nmero 1; para eliminarlo es preciso

ensuciarse las manos.
Mejoras graduales hechas continuamente, no una ruptura puntual.
Todo el mundo tiene que estar involucrado, ya sean parte de la alta gerencia o de los cuadros
intermedios, sea personal de base, no es elitista.
46
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin inversiones

significativas; no destina sumas astronmicas en tecnologa y consultores.
Se aplica en cualquier lado; no sirve slo para los japoneses.
Se apoya en una "gestin visual", en una total transparencia de los procedimientos, procesos,
valores, hace que los problemas y los desperdicios seas visibles a los ojos de todos.
Centra la atencin en el lugar donde realmente se crea valor ('GEMBA' en japons).
Se orienta hacia los procesos.
Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo principal de mejora debe venir
de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas (Orientacin personal para la calidad,
trabajo en equipo, cultivo de la sabidura, elevacin de lo moral, auto-disciplina, crculos de
calidad y prctica de sugestiones individuales o de grupo).
El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo. (AMA Aprendizaje
Mediante la Accin)
Ventajas:
Concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los
costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital
importancia para las actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas:
Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la
perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la
participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el
Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.
Bibliografa:
Masaaki Imai. Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo Mc.Graw Hill.1998
Beer, Michael. La Renovacin de las Empresas a travs del Camino Crtico. Mc.Graw Hill. Harvard.1992
Harrington, H. James. Administracin Total del Mejoramiento Continuo. Mc. Graw Hill 1997.
IMAGEN CORPORATIVA
Introduccin:
Hoy, ya resulta innecesario hablar de los cambios que han afectado, que afectan y que seguirn
afectando la dinmica de nuestro mundo empresarial.
Slo baste recordar lo que alguien sealaba acerca de la actitud de las personas frente al tren del
cambio: algunos lo ven venir pero indecisos y tmidos esperan que alguien suba primero, otros son los
primeros en subir y por lo tanto toman los mejores asientos y los ltimos que se pararon delante de la
locomotora tratando en vano de detenerla, pensando en sus pasados poderes, fueron arrollados por el
tren. Esta fbula annima refleja una realidad empresarial muy ntida: Ya no es aconsejable seguir
utilizando aejas frmulas de gestin, las cuales tal vez fueron vlidas en el pasado, pero que no son
garanta de xito en el entorno dinmico actual.
47
Los formatos de gestin modernas plantean, entre otras, las siguientes reas de desarrollo: Nuevos
entornos ambientales y tecnolgicos, globalizacin e internacionalizacin, predominio del libre mercado,
reinvencin organizacional, calidad, responsabilidad social, tica y pluriculturalismo. De este modo, el
principal demandante de la empresa ha dejado de ser slo el consumidor o usuario directo de los
productos o servicios de ella y ha dado paso a un sinnmero de interlocutores a los cuales es preciso
atender en razn de sus demandas, mediante la utilizacin de la ms variada batera de herramientas de
gestin empresarial. Una de ellas es la Imagen Corporativa.
Imagen Corporativa:
Un Banco que cuente con un hermoso jingle, vehculos con los mismos colores del edificio y del vestuario
del personal, un logo atractivo y una bonita frase publicitaria, luce sin lugar a dudas, muy hermoso, pero
ha sido asaltado un par de veces en el mes. Los elementos citados no constituyen sino que la parte
cosmtica de la Imagen Corporativa y los interlocutores podran pensar que en lugar de gastar tanto
dinero en eso deberan preocuparse ms por la seguridad.
Otra institucin, que pregona su eficiencia y rapidez en la atencin de pblico posee varios metros de
corrales para que circulen los clientes que estn en la fila desvirtuando la imagen pretendida de ser una
organizacin de personas; un empresario que declara que el mayor capital de su empresa son las
personas, tiene huelgas en cada negociacin colectiva; una institucin de educacin superior que por
sobre todo destaca su tradicin se enfrenta a un pblico que asocia dicho factor con antigedad y
estancamiento y un parlamentario que piensa que su labor es estar en todas, es percibido como un
figurn.
Todos estos ejemplos muestran que estas acciones son slo publicitarias y disgregadas de un concepto
global de Imagen Corporativa y por ende carentes de una sistematizacin lgica.
En la actualidad uno de los conceptos principales y recurrentes en la Administracin Moderna es el de
Imagen Corporativa que transmite una serie de informacin al medio donde se desempea e interacta
la empresa, frente a clientes, proveedores, competidores, etc., Este concepto, importado de la bibliografa
estadounidense, y propio de grandes organizaciones comerciales estructuradas como corporaciones.
Hoy en da su utilizacin se ha expandido hacia todo tipo de empresas las cuales consideran y captan los
resultados que pueden significarle contar con una excelente imagen. Equivale en la prctica al concepto
de imagen empresarial, la cual se estructura a medida que la empresa va generando mensajes
significativos, los cuales son sintetizados mentalmente por los receptores.
Esta sntesis se elabora en base a mensajes directos o indirectos, explcitos o implcitos, voluntarios o
involuntarios asociados a percepciones, situaciones, experiencias y vivencias las que van conformando
esta Imagen Corporativa.
Sobre esas bases, el receptor, a modo de estereotipo, opinar, decidir y actuar con respecto a la
empresa. En resumen la Imagen Corporativa ser la sntesis de creencias, sentimientos, conocimientos,
impresiones y experiencias que las personas tienen respecto de una empresa o institucin.
Lo anterior implicar que al momento de analizar y decidir sobre la estrategia empresarial, el diseo,
construccin y definicin de los elementos de imagen corporativa resultan de fundamental importancia
para la formulacin e implementacin de la estrategia de una organizacin determinada.
Contenido de la Imagen Corporativa:
La imagen corporativa est conformada por una serie de elementos de distinta naturaleza y de compleja
integracin, pero siempre orientados a un mismo fin: causar la mejor impresin posible en el medio
empresarial en general, a las instituciones con las cuales se relaciona, a las personas y clientes actuales
y potenciales y a toda la comunidad y sociedad en las cuales se inserta el quehacer de la empresa. Los
elementos que utiliza la imagen corporativa son elementos reales, concretos, como son la calidad de
48
productos, las tecnologas, las marcas, etc. y elementos abstractos, intangibles tales como las
comunicaciones, relaciones con los medios, mensajes, responsabilidades, etc. La imagen corporativa
intenta transmitir un determinado posicionamiento a fijar en la mente y en la conciencia de las personas
que deben tomar decisiones asociadas a realizar o no realizar transacciones con la empresa que ha
definido y comunicado su imagen a travs de una serie de hechos comerciales o institucionales.
Uno de los principales elementos a considerar, instaurar y transmitir es la responsabilidad, proyectndola
frente a la comunidad en que tiene su base, y esto se justifica mediante el nexo que tiene con la sociedad
mediante el compromiso que ella adquiere al considerar beneficios justos, eficiencia y bienestar social,
Por ello, este concepto no debe ser producto de vagas definiciones sino una tarea prioritaria que deben
desarrollar todos los componentes de una organizacin que acuerdan compartir esfuerzos destinados a
construir y mantener una determinada imagen de empresa, cuyo reflejo deje lo ms esclarecido posible
esta proyeccin.
Por lo tanto, elementos como los principios, valores y tica, deben estar muy bien definidos internamente
y ejercidos convenientemente frente al medio, para que la percepcin de la comunidad empresarial y de
la sociedad, en lo posible, corresponda a las expectativas que la empresa se ha esmerado en comunicar.
Es posible identificar muchos elementos, los cuales, en forma integrada y sinrgica son parte
constituyente de la imagen corporativa. Estos varan de acuerdo al tipo de sector econmico o de
personas, sin embargo, es posible homogeneizarlos de alguna manera.
Por ejemplo, para el caso de una empresa, se deben tener en cuenta, a lo menos los siguientes
aspectos: imagen de su Gestin / Administracin, la cual abarca desde la alta direccin hasta el personal
subcontratado; imagen de la calidad de los productos o servicios ofrecidos, habitualmente amparada por
la imagen de una marca; imagen de su contribucin al pas, regin o comunidad; imagen en cuanto a su
responsabilidad con los interlocutores, imagen de empresa bien comunicada con sus pblicos, imagen de
sus procedimientos y relaciones internas, etc.
La identificacin de las percepciones de cada uno de los pblicos o interlocutores y de los efectos, en
ellos, de las acciones / decisiones de la empresa, permitirn determinar las estrategias a seguir para
reafirmar o redefinir los atributos ms relevantes de la imagen corporativa actual.
No se puede dejar de mencionar que el asunto de la Imagen Corporativa, no es un elemento aislado, sino
que una parte de un circuito ms amplio que incluye, entre otros aspectos, los que se relacionan con la
Cultura y la Identidad Corporativa. Todas estas consideraciones, correctamente identificadas y
ensambladas, requieren de constantes esfuerzos de implementacin de sistemas de gestin de imagen
corporativa
Importancia de una buena gestin de Imagen Corporativa:
Interesante resulta para cualquier empresa, institucin, grupo de personas, personas individuales
personalidades pblicas, pases, sectores econmicos, etc., determinar cmo es percibido su accionar
por parte de sus interlocutores. Como resultado de la exposicin frente a sus pblicos, descubrirn, a lo
menos, las siguientes situaciones:
1.
En primer lugar puede ocurrir que la imagen que se cree irradiar, sea absolutamente contraria a la
que perciben los interlocutores y en este caso el emisor se ver en problemas para determinar
porqu las cosas no se le estn dando. Aqu, los esfuerzos de gestin debern tender a descubrir
las variables y elementos, tanto al interior como al exterior de la empresa y que producen esa
disociacin frente al pblico.
2.
En segundo lugar puede suceder que la imagen que se proyecta sea incompleta o parcial, y quizs
bastar con reforzar las acciones frente a los interlocutores detectados o realizar averiguaciones
sobre las necesidades de otros interlocutores que no fueron considerados.
49
3.
En tercer lugar, puede suceder que la imagen proyectada sea percibida en forma neutral y
corresponder un accionar investigativo para determinar las causas de esta indiferencia.
4.
En cuarto trmino y en el mejor de los casos, puede ocurrir que exista una perfecta
correspondencia entre la imagen que se pretende proyectar y la realmente percibida. En este caso,
a todas luces el ms favorable, la empresa, organizacin o persona puede darse por satisfecha,
pero teniendo el particular cuidado de mantener el adecuado dinamismo que la habilite para
enfrentar los cambios que a diario se van produciendo en el entorno.
En el ideal debera existir una correspondencia exacta entre el mensaje, que por intermedio de su
imagen corporativa enva una empresa, con la percepcin y captacin de aquel, por parte del
medio comercial con el que interacta una organizacin, sin dejar de precisar que lo determinante,
en todo caso, es la percepcin recibida antes que la proyeccin emitida.
En consecuencia, es muy conveniente para una institucin o persona, invertir en el proceso de detectar el
grado de conocimiento que se tiene sobre ella y el grado de afectividad que se percibe en sus
interlocutores, ya que habitualmente la conjuncin de estos dos aspectos es la que determina una
conducta favorable, neutra o desfavorable hacia el quehacer de las empresas.
Con dichos conocimientos se podrn emprender las acciones especficas de cambios conductuales
efectivos y favorables para ella.
De ello, surgirn las diferentes estrategias y tcticas que la institucin o persona va a desarrollar para
enfrentar a cada uno de los target group involucrados y tambin descubrir que el cliente final es slo
parte de su objetivo bsico. Resulta entonces fundamental conocer e identificar a cada uno de los
pblicos ante los cuales la empresa se expone, y con ello lograr procesos decisionales ms acertados.
A modo de ejemplo se pueden citar otros interlocutores como: gobiernos y sus instituciones, proveedores,
trabajadores, sus familias y sus organismos, comunidad aledaa, instituciones financieras, el mundo,
propietarios, en fin, todos aquellos a los que las empresas y/o personas deban atender en razn de sus
demandas. Lgicamente es muy probable que la institucin deba tambin desarrollar sus propios
cambios comportamentales para afectar de esa manera los aspectos cognitivos y afectivos de sus
clientes.
Al respecto un parlamentario comentaba que en su primera candidatura, nadie apostaba un peso por l y
apareca ltimo en todas las encuestas. Realiz un estudio de imagen, transform todas sus debilidades
en fortalezas y arras en las elecciones. De no hacerlo nunca hubiese sabido porqu estaba en ltimo
lugar.
Otro aspecto muy importante es la dinmica de la Imagen Corporativa. As las acciones positivas o
negativas del quehacer de la institucin, pueden hacer cambiar rpidamente la percepcin que sus
interlocutores tengan de ella.
Por lo anterior, la verificacin de la exposicin al pblico debe ser un proceso constante de
retroalimentacin para la Gestin, que permita lograr un armnico equilibrio entre la imagen percibida por
los interlocutores y la proyectada por la empresa, persona o institucin. Habitualmente, casi sin
proponrnoslo, destacamos y generalizamos de sobremanera los aspectos negativos de las cosas y
etiquetamos a personas o instituciones, provocando un cambio en la imagen pblica que se tiene de
ellas. Esta variacin en las percepciones, la mayor parte de las veces, es muy complicada de revertir.
Ejemplos abundan: que tal o cual empresa es evasora al fisco, que en tal o cual clnica hay estafilococos,
que tal o cual medio de comunicacin responde a un determinado color poltico, que tal o cual personaje
es corrupto, que en tal o cual oficina pblica nada funciona si no se da una coima, etc. Como resultado
de esto, los afectados debern realizar costosas inversiones en la recreacin de una imagen corporativa
o personal aceptable.
50
Bibliografa:
Chvez, Norberto. La Imagen Corporativa. Teora y Metodologa de la identificacin institucional.
Editorial Gustavo Gili. Barcelona 1999
LAS SIETE S DE McKINSEY

La empresa de Consultores McKinsey & Co, desarrolla el enfoque de las 7s, para el anlisis
administrativo.
Es una verdadera lista de verificacin para poner exitosamente en prctica la estrategia de la empresa.
Seala a travs de siete palabras que comienzan con ese, los factores vitales a tener en cuenta y que
actan en forma integrada.
Strategy. (Estrategia).
Obviamente se debe plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluacin del entorno y en
especial de la competencia. Se plantea como una adecuada accin y asignacin de los recursos para
lograr los objetivos de la empresa.
Superordinate goals: (Metas Superiores).
Equivalen a una traduccin del concepto de Misin. Valores que comparten todos los miembros de la
empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organizacin en el logro de
objetivos comunes.
Skills: (Habilidades).
Son las capacidades distintivas de la empresa. Son sus competencias centrales. Lo que la empresa hace
mejor, as, la estrategia elegida debe ser consecuente con estas habilidades.
Structure: (Estructura).
Se refiere a la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se
dan, obviamente la estrategia determinar la estructura y el diseo organizacional, ser el mecanismo
facilitador para que la empresa logre sus objetivos. As, si la estrategia cambia, la estructura cambia, no
constituyendo un escollo para la primera.
Systems: (Sistemas).
Todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de informacin,
sistemas y procesos de produccin, presupuestos, controles, etc.). Deben alinearse con la estrategia y
constituir el soporte adecuado para su logro.
Style: (Estilo).
La forma en que la alta direccin se comporta es el modelo a seguir. Las acciones relevantes, incluso las
simblicas comunican a cada miembro de la organizacin respecto de las prioridades y compromiso de la
empresa para con la estrategia.
Staff: (Personal).
Son las personas que ejecutan la estrategia. La administracin de personal contribuye enormemente en
los procesos de obtencin, mantenimiento y desarrollo de los recursos humanos en su orientacin hacia
la estrategia.
Bibliografa:
Lessem, R. Gestin de la cultura corporativa Editorial Daz Santos 1992
51
LAS 5 S DEL KAIZEN (Ver Kaizen)

Corresponde a cinco palabras japonesas que constituyen el "housekeeping" de la fbrica, la oficina o la
casa y todas las palabras tienen como letra inicial la "S"; estas son:
Seiri: (Clasificar):
Verificar los elementos verdaderamente necesarios y los verdaderamente innecesarios en el trabajo y
eliminar los ltimos. Se incluyen por ejemplo: herramientas, maquinaria, productos con defectos, papeles
y documentos que no aportan nada y en general todo tipo de materiales y/o equipos, que se encuentre
molestando y que satisface el dicho lo voy a guardar por si acaso. El objetivo bsico es mantener slo lo
necesario, ordenando y separando por categoras, clases, tipos, tamaos, rotacin, etc.
Entre las acciones a realizar destacan: la revisin del rea de trabajo, separar lo que sirve de lo que no
sirve, separar lo necesario de lo innecesario, determinar un lugar donde poner temporalmente lo que no
necesito pero puede servir a alguien, decidir que se har con las cosas, arreglar o componer los
pequeos desperfectos.
Seiton: (Organizar):
Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estn listas para ser utilizadas cuando
se necesiten. Cada artculo debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen (cantidad) designado
(especificado claramente).
El objetivo bsico es mantener el orden de las cosas. Cada cosa en su lugar, entre las acciones a
realizar destacan: definicin de un nombre para cada clase de artculos, determinar una ubicacin para
cada cosa, decidir donde guardar las cosas, en razn de la frecuencia de uso y requerimientos de
seguridad, calidad y eficiencia, definicin de sistemas que todos entiendan, definicin de las formas para
acomodar las cosas tomando en cuenta su localizacin, sacar y devolver a su lugar de origen, deteccin
de faltantes, reposicin, etc.
Los beneficios esperados se relacionan con la disminucin de los tiempos de bsqueda, prevencin de
faltantes, mayor seguridad, minimizacin de los errores, velocidad en las respuestas y rapidez en las
mejoras.
Seiso: (Limpieza):
Mantener limpio todo el lugar de trabajo.
Entre las acciones a realizar se incluyen: limpieza de todo lo que se use, aseo despus de cada uso,
limpieza de cualquier mancha o suciedad de las mquinas, herramientas, instrumentos, computadoras,
aparatos, pizarrones, baos, etc., antes y despus de cada uso y verificar su funcionalidad, si durante el
proceso de limpieza encuentra cualquier desorden, o desarrollo anormal, o condiciones indeseables,
identifique las causas principales y establezca acciones preventivas recurrentes, establecer un programa
de limpieza, lleve una bitcora de registro de actividades, ordenar y limpiar como se quiere encontrar al
da siguiente.
Tirar y separar desperdicios tales como envases, papeles, retirar lo innecesario del puesto de trabajo
para facilitar la limpieza general, colocar cada cosa en su sitio, utilizar los sitios y recipientes indicados
para tirar los desperdicios, envases, colillas, etc., recoger y colocar en su lugar las cosas tiradas. Entre
los beneficios se encuentra el evitar accidentes, disminucin de reparaciones costosas, tomar acciones
correctivas inmediatas, un lugar impecable de trabajo, mejorar el clima laboral, mejorar la calidad.
Seishoo Seido: (Coordinar y estandarizar).
Trabajar en equipo y lograr la unificacin a travs de normas. Se logra mediante la participacin de todos
en las acciones para mejorar la satisfaccin de clientes internos y externos. Dentro de las acciones
necesarias se destacan: congruencia entre el pensar, decir y actuar, vincular a todo el personal en las
tareas de mejoramiento, constancia, coordinar los esfuerzos, comunicar metodologas, lograr el
compromiso, etc.
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Shitsuke: (Disciplina y Autodisciplina)

Formar l hbito de comprometerse en las 5s mediante el establecimiento de estndares y seguir los
procedimientos en el lugar de trabajo. Dentro de la metodologa de las 5s, el concepto de disciplina,
autodisciplina y autocontrol, se refiere al hecho de que cada empleado mantenga como hbito y
costumbre normal, la puesta en prctica de los procedimientos correctos.
Entre las acciones a realizar se cuentan: procedimientos estndares de trabajo., entendimiento de los
estndares, comprensin total y adquisicin del hbito., aprender haciendo, predicar con el ejemplo,
disciplinarse para respetar y seguir las normas, compromiso con los objetivos, espritu de equipo, facilitar
las condiciones para que cada empleado ponga en prctica lo aprendido, correccin porque no se hace
as.
Bibliografa:
Masaaki Imai. Kaizen Editorial CECSA. 1989
MENTORING
1.
Conceptos:
Odiseo encomend al sabio Mentor que durante su ausencia, cuidara de su hijo Telmaco y se ocupara
de su educacin.
De ah que el trmino Mentor comenzara entonces a aplicarse a todas aquellas personas instruidas,
maestros responsables y consejeros, de alguien con mucha experiencia.
El mentoring en el sentido empresarial u organizacional ser una relacin de asesora entre un mentor y
su pupilo. El mentor ofrecer sus conocimientos y experiencias como gua frente a las dificultades que
atraviese el pupilo aspectos centrales que constituyen una relacin de mentoring.
2.
Ideas claves:
Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el desarrollo de otro.
Es una relacin habitual entre superior y subordinado y que puede ir ms all de la relacin
meramente laboral.
Es una relacin en la que pueden tener lugar el aprendizaje de nuevos aspectos y su puesta en
marcha.
Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar as el potencial individual del mentee (protegido).
Pretende optimizar los desempeos del mentee mediante el aprovechamiento de la experiencia del
mentor y las propias.
Permite incidir en el resto de la organizacin a travs de las sugerencias y tutelaje que el mentor
realiza sobre el desarrollo global de su pupilo.
Al disear un esquema de mentoring se busca la necesaria adecuacin de la pertinencia con la
realidad de la administracin empresarial.
3.
Funciones del Mentoring:
Coaching: El Mentor como entrenador es un lder activo, y estimula al mentee para desarrollar
cualidades y actitudes para el futuro.
Consejo: El Mentor ayuda al mentee en la solucin de problemas y toma de decisiones.
Ayuda: El Mentor proporciona los contactos que pueden permitir al mentee a alcanzar sus metas.
Establecimiento de redes: El Mentor le ensea a aprovecharse de los contactos informales fuera de su
entorno profesional.
53
4.
Proceso Bsico de Mentoring:
El proceso de Mentoring es una herramienta bsica y fundamental para los procesos de cambio,
especialmente si se trata de pasar desde una estructura altamente jerarquizada a una liviana, matricial y
fluida.
Primera Etapa:
Se busca identificar al mentor y al mentee (protegido, pupilo). Se busca lograr una adecuada
compatibilidad entre ambos partcipes.
Segunda Etapa:
Se centra en la formacin del mentor como del pupilo. Se busca sacar un mejor provecho de las
competencias del mentor mediante su preparacin para el ejercicio de la tarea. Al pupilo se le
proporciona la informacin acerca de los objetivos del programa y las actitudes que deber desarrollar.
Tercera Etapa:
Se trata de la planificacin y ejecucin. Se disean las distintas actividades, se programan, se asignan los
recursos y se establecen los vnculos y redes de trabajo.
Cuarta Etapa:
Se establece una fase de anlisis de los resultados. En todo caso no hay que olvidar que el proceso de
retroalimentacin ha de ser permanente.
Bibliografa:
Soler, Mara Rosa Mentoring Editorial Gestin 2000
NEGOCIACIN
A diario vemos personas o grupos pelendose... segn ellos estn negociando. Cuando termina este
proceso la gente pregunta Quin gan y quin perdi? Entendemos que la negociacin verdadera se da
cuando todos ganan.
Roger Fisher y William Ury, autores del libro Si... de acuerdo! (1992), plantean un esquema de
negociacin basada en mritos (intereses), en contraposicin con la negociacin tradicional basada en
posiciones (izquierda-derecha, trabajador-empleador, cliente-vendedor, etc.).
De acuerdo con estos autores son 4 las consideraciones a tener en cuenta:
1.
Las Personas.
Los Negociadores son personas, son seres humanos con emociones, percepciones diferentes, intereses
a veces contrapuestos, etc. y estn tratando de solucionar un problema. As se recomienda separar a las
personas del problema y no personalizar el problema como si persona y problema fueran la misma cosa.
Se establece adems que todo negociador tiene dos tipos de intereses: la sustancia y la relacin, por un
lado quiere solucionar el problema, pero por otro sabe que debe cuidar su relacin con la otra parte.
Considere que el conflicto no est en la realidad objetiva, sino en la mente de las personas, cada uno
tiene una percepcin diferente de una realidad. Hay que tratar de ponerse en el lugar del otro y observar
la realidad desde su punto de vista. Haga explcitas sus percepciones y comntelas con la otra parte y
viceversa.
Reconozca, comprenda, explicite y legitime las emociones suyas y las de la otra parte, trate de no
reaccionar ante estallidos emocionales y utilice gestos simblicos. La negociacin es un proceso de
comunicacin que busca una decisin conjunta.
54
Escuche con atencin, hable claramente para que no se le malentienda, trate de hablar sobre Ud. mismo
y no sobre ellos, hable con algn propsito.
Separe a las personas del problema.
2.
Los Intereses.
Concntrese en los intereses, no en las posiciones. El problema bsico en una negociacin no es el

conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre necesidades, deseos, expectativas, preocupaciones,
temores, etc., estos son los intereses.
La posicin es algo que Ud. asumi sobre la base de sus intereses, por lo tanto: los intereses son los que
definen el problema.
Puede considerar el hecho de que incluso tras posiciones opuestas puede haber intereses compatibles y
compartidos adems de los conflictivos, explrelos. Trate de identificar los intereses preguntando porque
si y porque no, ponindose en el lugar del otro, etc.
En la discusin acerca de los intereses, haga que sus intereses sean activos, reconozca que los intereses
de la contraparte son parte del problema, explique sus intereses, sea proactivo.
Sea duro con el problema y suave con las personas.
3.
Las Opciones.
Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar. Invente opciones de mutuo beneficio y
haga la diferencia entre un obstculo y un acuerdo.
Los juicios prematuros, la bsqueda de una sola respuesta, el supuesto del pastel de tamao fijo y la
creencia de que la solucin del problema es problema de ellos son los principales obstculos para la
invencin de ideas creativas.
Como el juicio inhibe la imaginacin, trate de separar el acto creativo del acto crtico y separe el proceso
de imaginar posibles decisiones del proceso de seleccin de ellas.
Primero Invente, despus decida. Ample sus opciones, multiplquelas yendo de lo particular a lo general
o viceversa, utilice expertos, intente acuerdos de diferente intensidad. Los acuerdos pueden ser totales o
parciales y por lo tanto de diferente alcance.
Busque el beneficio mutuo, identificando los intereses comunes los cuales han de ser vistos como
oportunidades y no como milagros, concrtelos y orintelos al futuro y sobre todo considere que es
posible complementar intereses diferentes en creencias, en el valor del tiempo, en la visin de futuro y en
la aversin al riesgo.
4.
Los Criterios.
Insista en criterios objetivos identificando y utilizando criterios equitativos independientes de la voluntad

de las partes, legtimos y prcticos, tambin trate de que los procedimientos sean equitativos.
Para la discusin respecto de la objetividad de los criterios y procedimientos formule cada aspecto como
una bsqueda comn de criterios objetivos.
Sea razonable y escuche razones y nunca ceda ante la presin sino ante principios.
55
Comparacin entre el Esquema Tradicional de Negociacin y el Esquema Segn Mritos:

NEGOCIACIN TRADICIONAL (SEGN POSICIN)
Suave
Duro
Somos amigos.
Lograremos un acuerdo.
Somos adversarios.
Ganaremos.
Haremos concesiones
para no enemistarnos.
Exigiremos concesiones
como condicin para
relacionarnos.
Trataremos duramente a
las personas y al
problema.
Desconfiaremos de los
otros.
Mantendremos nuestra
posicin.
Amenazaremos.
Engaaremos respecto de
nuestra ltima posicin.
Exigiremos ventajas
unilaterales como precio
del acuerdo.
Buscaremos la nica
respuesta, la que nosotros
aceptaremos.
Insistiremos en nuestra
posicin.
Trataremos de ganar en
un enfrentamiento de
voluntades.
Aplicaremos presin.
Trataremos suavemente
a las personas y al
problema.
Confiaremos en los otros.
Cambiaremos fcilmente
de posicin.
Haremos ofertas.
Daremos a conocer
nuestra ltima posicin.
Aceptaremos perder algo
para lograr un acuerdo.
Buscaremos la nica
respuesta, la que ellos
aceptarn.
Insistiremos en lograr un
acuerdo.
Trataremos de evitar un
enfrentamiento de
voluntades.
Cederemos ante las
presiones.
SEGN MRITOS
Estamos solucionando un problema.

Lograremos un resultado sensato,
eficiente y amistoso.
Separemos a las personas del
problema.
Seremos suaves con las personas y
duros con el problema.
Procederemos independientemente de
la confianza.
Nos concentraremos en los intereses,
no en las posiciones.
Exploraremos intereses.
Evitaremos forzar una ltima posicin.
Inventaremos opciones de mutuo
beneficio.
Desarrollaremos mltiples opciones
entre las cuales elegir.
Insistiremos en criterios objetivos.
Trataremos de lograr un resultado
basado en criterios.
Cederemos ante principios, no ante
presiones.
Bibliografa:
Fisher, Roger; Ury, William; Patton, Bruce Si de acuerdo (como negociar sin ceder) Editorial Norma
Colombia. 2002
NUEVA EMPLEABILIDAD
En ciertos periodos, especialmente en pocas de crisis, muchas empresas emprenden un proceso de
decrecimiento para poder enfrentar las turbulencias del cambiante entorno.
Uno de los elementos ms susceptibles frente a estos efectos es el personal con que cuenta la empresa.
As el capital humano que se ha incrementado durante muchos aos comienza a reducirse y a
descapitalizarse, a veces ms rpidamente que otros activos de la empresa, siendo traspasada, en el
mejor de los casos a empresas competidoras y la mayora de las veces, a incrementar indicadores
econmicos desfavorables. Las prcticas ms recurridas y cmodas para desafectar de su trabajo a las
personas son: reducciones de jornada, cuando se perciben esperanzas de recuperacin de la
normalidad; suspensin de la jornada de trabajo, cuando se produce una interrupcin temporal,
56
vacaciones colectivas por ejemplo y trmino del contrato de trabajo, obviamente la forma ms traumtica,
porque priva al trabajador de su fuente laboral.
Otras formas o prcticas socorridas son no completar los cargos que resulten vacantes o recurrir a retiros
indemnizados o jubilaciones pactadas. Sin embargo, muchas organizaciones que valoran al Recurso
(capacidad de hacer) Humano (capacidad de ser), han pensado en formas creativas frente a la necesidad
de desvincularlos. As, han surgido prcticas relativas a convertir parte de los ex empleados en
proveedores externos de la empresa, especialmente cuando es preciso y necesario externalizar alguna
actividad que habitualmente era propia. Los mismos empleados de dicha actividad, con apoyo de la
empresa, pueden formar una organizacin que proporcione suministros tanto para ella como para otros
clientes.
Tambin es posible recurrir al trabajo part-time, donde uno o varios empleados asumen una labor que no
abarca una jornada laboral completa. Ello significa que podra trabajar algunas horas cada da de la
semana, o trabajar continuado slo algunos das o una combinacin entre ambas. Una modalidad muy
utilizada en este campo es cuando las empresas tienen perodos estacionales en su produccin o ventas,
pero tambin se aplica cuando ocurre algn fenmeno o actividad eventual.
Por otra parte hay instituciones que utilizan prcticas de outplacement, las que apuntan a la readaptacin
y recolocacin de personas, ejecutivos y grupos que estn prontas a abandonar la organizacin.
Consiste bsicamente en preparaciones tanto sicolgicas como de desarrollo de nuevas habilidades para
enfrentar labores conexas con la empresa o relacionadas con actividades absolutamente diferentes a las
que realiza actualmente el trabajador.
Este tipo de desvinculacin programada es en el fondo un proceso de reconversin bastante ms amplio
que el sealado en el prrafo precedente, por cuanto apunta tambin a permitir la incursin en campos
que van ms all de lo que fue su quehacer habitual.
Las formas bsicas de outplacement ms utilizadas se orientan a Outplacement Individual, para
ejecutivos, para grupos, para intraempresarios e incluso para esposas de ellos. De igual manera se
puede optar por una modalidad de trabajo compartido (job-sharing), que en sntesis es una modalidad a
tiempo parcial, en que trabajadores con igual calificacin se reparten las horas de trabajo a tiempo
completo. Las responsabilidades del puesto deben estar claramente especificadas para cada uno de
ellos. Un adecuado xito de este arreglo pasa por establecer un clima de excelente relacin laboral entre
los involucrados.
Las alternativas de trabajo a compartir van desde las orientadas a proyectos como las orientadas a las
personas de las reas de ventas, contabilidad, investigacin y planeamiento, entre otras.
Algunas empresas han implementado el trabajo en pareja (job- pairing), modalidad que busca repartir un
puesto de trabajo entre personas, cada una de las cuales se hace responsable de la totalidad de las
tareas asignadas al puesto. Es, en sntesis, un primitivo acercamiento al trabajo en equipo y si la
naturaleza de las actividades de la empresa lo permiten se puede recurrir al trabajo partido (job-spliting)
donde dos o ms trabajadores se reparten un trabajo a tiempo completo en funcin de las distintas
competencias y conocimientos que poseen. Conviene tener presente la preocupacin de no caer en
excesos burocrticos que a la postre pueden redundar en ineficiencias no deseadas.
No obstante, las prcticas de desafectacin elegidas por la Organizacin estn a su vez condicionadas
por la percepcin que tienen los Directivos de la magnitud, continuidad (o discontinuidad) de los cambios
en el entorno, de las caractersticas de los componentes humanos (edades, nivel y calificacin), las
caractersticas organizacionales (organizacin, cultura, valores), de su visin acerca de las personas y
caractersticas del entorno global.
A la luz de estas modalidades, resulta entonces una aparente paradoja, que algunas de las formas
presentadas en este artculo, concebidas inicialmente para reducir el empleo, pueden producir un efecto
57
absolutamente contrario y sinrgico, la creacin de empleo. Sin embargo, dada la velocidad de los
cambios en el entorno, muchas veces resulta menos costoso recurrir al despido reactivo y tradicional ms
que dedicar tiempo a bsquedas creativas y proactivas para reducir el trauma del adis.
Bibliografa:
Herman, Roger. Turbulencia. Retos y oportunidades en el mundo del trabajo McGrawHill. Bogot. 1996.
OUTPLACEMENT
Concepto:
Desvinculacin programada o asistida. Proceso de asesora, apoyo, orientacin y capacitacin dirigido a
las personas a punto de abandonar la empresa o ser transferida a otro puesto, para la bsqueda de un
nuevo empleo o actividad de calidad, nivel o condiciones similares a las de su anterior ocupacin, en el
menor tiempo posible.
Importancia del Outplacement:
Al ser el trabajo una vinculacin personal, social y econmica de carcter vital, su prdida acarrea una
serie de trastornos emocionales, entre otros. Algunas empresas utilizan la tcnica del Outplacement para
aminorar estos trastornos y constituyen una moderna herramienta inserta en la Gestin Estratgica de los
Recursos Humanos.
Componentes bsicos de una poltica de Outplacement:
Desbloquear situaciones de estancamiento laboral, eliminando el costo que significa su
postergacin
Establecer un consenso entre los actores organizacionales, evitando un deterioro en el clima
laboral y la productividad.
Constituir parte de las polticas sobre Recursos Humanos de una empresa.
Debe ser transparente y difundida a travs de la organizacin.
Involucramiento total de la Direccin Superior.
Debe evitar descapitalizacin de los recursos humanos, considerando el inters de la empresa.
Apoyar con medios y herramientas nuevas la reinsercin de los trabajadores que deben abandonar
la organizacin.
De manera preferente, debe dirigir los apoyos a los grupos profesionales con mayores dificultades
en el mercado del empleo.
Objetivos del Outplacement:
Disminuir el periodo de cesanta del personal desvinculado.
Proporcionar respaldo tcnico y profesional al desvinculado.
Convertirse en un proceso administrativo integrado en la vida organizacional.
Apoyo a los directivos que deban desvincular a otros.
Disminuir el impacto psicolgico de la desvinculacin.
Facilitar la reconversin laboral, la reinsercin o el autoempleo.
Beneficios del Outplacement para el empleado:
Asesoramiento y redefinicin de su plan de carrera.
Anlisis y desarrollo de tcnicas afectivas de bsqueda y seleccin de empleo.
Reduccin del tiempo de desempleo.
Proporciona cierto control sobre el futuro.
Reduce los niveles de ansiedad y stress.
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Beneficios del Outplacement para la Empresa:

Imagen Corporativa.
Responsabilidad Social con sus empleados.
Sentimientos de culpa minimizados.
Mnima perturbacin del Cima Organizacional.
Bibliografa:
Rodrguez- Kbana, L. Apuntes de Trabajos sobre El Outplacement, ventajas para el empleado cesado y
la empresa. Editorial Negocios. Madrid 1987
OUTSOURCING
Concepto:
Tambin conocido como subcontratacin, administracin adelgazada o empresas de manufactura
conjunta, el outsourcing es la accin de recurrir a una agencia exterior para operar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de una compaa.
El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una subcontratacin o
tercerizacin de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. Acta como una extensin
de los negocios de la misma, pero es responsable de su propia administracin.
Es una alternativa que permite lograr un alto desempeo en reas especficas obteniendo con ello una
organizacin ligera y flexible.
En sntesis permite una dedicacin y observacin de la empresa hacia sus actividades centrales.
Algunas razones para utilizar el Outsourcing:
Reduccin y control de los gastos operacionales.
Evitar la destinacin de recursos en funciones nada que ver con al razn de ser de la empresa.
Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas.
Enfocar mejor la empresa.
Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores globales.
Acelerar los beneficios de reingeniera al concentrase en proceso ms concentrados.
Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios.
Destinar recursos para otros propsitos.
Busca una cooperacin intensa y directa entre el cliente y el proveedor,
Etapas: (Segn Brian Rothery)
Inicio del proyecto:
En esta etapa se identifica el alcance de lo que est considerado para el outsourcing, establece los
criterios, las marcas importantes iniciales y los factores para la toma de decisiones iniciales, adems se
asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto. Se entrega un documento que establece el alcance
del proyecto y las cuestiones administrativas. Se decide examinar los beneficios estratgicos.
Evaluacin:
En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourcing, se define el alcance y los lmites del
mismo e informa en qu grado el proyecto puede satisfacer los criterios establecidos. Participa por en
esta etapa un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, en el que por lo menos un gerente de una
funcin que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluacin decide si se debe o no
llevar a cabo el proyecto.
59
Planeacin detallada:
Se establecen los criterios para la licitacin, se definen con detalle los requisitos y se prepara una lista
breve de invitaciones para el concurso. Se entrega un plan para el proceso de licitacin, incluyendo toda
la documentacin, descripcin de los servicios, borradores de acuerdos del nivel del servicio y una
estrategia para las negociaciones con los proveedores.
Contratacin del servicio:
Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitacin, se identifica un proveedor de
respaldo en caso de que existiese alguna falla con el contratista seleccionado. En la contratacin se
incluye a los asesores externos que participarn con el contratista potencial y sus socios. En el contrato
se estipula el objeto del servicio, la duracin y los criterios de evaluacin de desempeo.
Transicin:
Se establecen los procedimientos para la administracin de la funcin subcontratada. Se transfiere la
responsabilidad formal de las operaciones en esa rea, el personal y activos segn el acuerdo. En esta
etapa participan el equipo central y el gerente de funcin que previamente se encargaba de la actividad
subcontratada, adems de los recursos humanos, usuarios, gerencias y personal del proveedor.
Evaluacin peridica y administracin del proyecto:
En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparndolo con los niveles de servicio acordados.
Se plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios y requerimientos adicionales. En ella participan
el representante del contratista, el responsable de la funcin del usuario, el encargado de la
administracin del contrato y del proveedor.
Beneficios:
Minimizacin de inversiones y la reduccin de riesgos financieros.
Mayor flexibilidad en la organizacin.
Operaciones ms eficientes.
Mejor control y mayor seguridad.
Incremento en la competitividad.
Disminucin de costos.
Manejo de nuevas tecnologas.
Despliegue ms rpido de nuevos desarrollos, aplicaciones, y mejores procesos.
Algunos riesgos:
Negociacin de un contrato poco adecuado.
Difcil eleccin del proveedor.
Riesgos debido a fallos en los proveedores.
Puede producirse una excesiva dependencia de empresas externas.
Fallas en los sistemas de control contractuales.
Riesgos inherentes al manejo de los Recursos Humanos por parte del contratista y que pueden
afectar indirecta o indirectamente a la empresa.
Puede verse amenazada la confidencialidad.
Bibliografia:
Moss Kanter, Rosabeth, When Giants Learn to Dance. 1989
Rothery, Brian y Ian Robertson, "Outsourcing. La subcontratacin Editora Limusa, 2da edicin, 1997.
60
REINGENIERA
Origen:
Michael Hammer es el creador y principal expositor del concepto de reingeniera, y fundador del
correspondiente movimiento. Escribi un trascendental estudio que apareci en Harvard Business Review
con el ttulo "Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate". Es presidente de Hammer and Company,
firma de educacin administrativa y consultora. Fue nombrado por Business Week como uno de los
cuatro maestros sobresalientes en administracin en los aos 90; acta como conferencista y asesor de
administradores ejecutivos de las principales compaas mundiales. Considerado el pionero del
movimiento que conocemos hoy como Reingeniera.
Introduccin:
Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas a penetrar cada vez
ms profundamente en un territorio que para la mayora de los ejecutivos y administradores es
desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.
1.
Los Clientes:
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de l cliente, ahora es este cliente,
debido a que el mercado masivo hoy est dividido en segmentos, algunos tan pequeos como un solo
cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen mltiples
opciones para satisfacer sus necesidades. Esto es igualmente aplicable en la relacin cliente-proveedor
entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo
quiero o lo hago yo mismo". Los clientes se han colocado en posicin ventajosa, en parte por el acceso a
mayor informacin. Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad
es ms difcil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente
hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.
2.
La Competencia:
Antes era sencilla: la compaa que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al
mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas. La
globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna compaa tiene su territorio
protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia
en mercados fuertemente competitivos y estn muy ansiosas de ganar una porcin de nuestro mercado.
Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compaas existentes tienen que tener la agudeza para
descubrir las nuevas compaas del mercado. Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y
hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.
3.
El Cambio:
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio tambin es diferente. La rapidez del cambio
tecnolgico tambin promueve la innovacin. Los ciclos de vida de los productos han pasado de aos a
meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las
61
empresas tienen que moverse ms rpidamente, o pronto quedarn totalmente paralizadas. Los
ejecutivos creen que sus compaas estn equipadas con radares eficientes para detectar el cambio,
pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los
cambios que pueden hacer fracasar a una compaa son lo que ocurren fuera de sus expectativas.
Concepto:
Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora estrategia corporativa, visin
de procesos, personal y tecnologa para lograr mejorar el desempeo de los indicadores claves y crear
una ventaja competitiva sustentable en el tiempo.
Tambin se puede definir como la revisin fundamental y rediseo radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos,
servicio y velocidad. Se trata de trabajar mejor, ms rpido y ms barato que la competencia sin importar
la ubicacin de sta, ya sea en el interior del pas o en el exterior. Por tanto, es necesario hacer mejor,
ms rpidos y ms econmicos los procesos esenciales de la empresa.
El objeto de la reingeniera es el proceso y no la empresa.
Eficacia, Confiabilidad, Eficiencia y Costo:
La eficacia: Se refiere a la calidad de un rendimiento: su influencia sobre el cliente. Un proceso
eficaz satisface las necesidades de nuestros clientes.
La confiabilidad: Significa consistencia en el rendimiento del proceso, es decir: que el nivel de
calidad del rendimiento sea siempre el mismo.
La eficiencia: Se relaciona con la velocidad del proceso, es el tiempo que es necesario para
realizar la transformacin de los insumos en rendimientos.
El factor econmico: Que implica la transformacin del conjunto de insumos en rendimientos y en
obtener el costo ms bajo posible.
Elementos dinmicos de la Reingeniera:
Cambio de las unidades de trabajo: De departamentos funcionales a equipos de procesos.
Cambio en el trabajo: De tareas simples a polifuncionales.
Cambios en los roles del trabajador: Desde controlados a pensadores y decisores.
Cambios en la formacin: Desde entrenados a educados.
Cambios en la evaluacin del desempeo: De compensacin por actividades a compensacin
por logros.
Cambios en el Desarrollo Profesional: Desde desempeo a desarrollo de capacidades.
Cambios en el valor: Desde el jefe paga a el cliente es el que paga.
Cambios en el rol del administrador: De supervisor a entrenador.
Cambios en la estructura organizacional: De jerarquizada a plana.
Cambios en los roles de la Direccin: De jefe a lder.
7 pasos para la mejora de procesos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Definir los lmites del proceso.

Observar los pasos del proceso.
Recolectar los datos relativos al proceso.
Analizar los datos recolectados.
Identificar las reas de mejora.
Desarrollar mejoras.
Implantar y vigilar las mejoras.
62
Participantes en la Reingeniera:
Lder.
Comit Directivo.
Equipo Multidisciplinario de Reingeniera.
Equipo de Administracin del Cambio.
Dueo del proceso.
Equipo de Mejoramiento de Procesos.
Las Personas.
Algunos errores comunes en los procesos de Reingeniera:
Pensar en aplicar la reingeniera a la empresa y no a sus procesos.
Conformarse con resultados sub-ptimos.
Abandonar el esfuerzo de reingeniera.
Limitar de antemano la definicin del problema y su alcance.
Dejarse llevar por las prcticas culturales existentes.
Implementar la reingeniera de abajo hacia arriba.
No distinguir la Reingeniera de otros programas de mejoras.
Concentrarse slo en el diseo.
Bibliografia:
Michael Hammer & James Champy. Reingeniera. Ed. Norma.1994.
TRABAJO EN EQUIPO
Hace unos 20 aos, cuando compaas como Toyota, Volvo y otras introdujeron equipos en sus procesos
de produccin, el hecho fue una gran noticia porque nadie ms lo estaba haciendo. Hoy la cuestin es
totalmente al revs, uno se extraa de que en algunas organizaciones no se trabaje en equipo.
Grupo:
Segn la Real Academia de la Lengua Espaola:
Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto material o mentalmente considerado. Mat. Conjunto
de elementos que se relacionan entre s conforme a determinadas caractersticas.//de trabajo. Conjunto o
equipo que en una escuela organiza el profesor o que constituyen los alumnos para realizar en comn
una tarea
Segn Gibson, Ivancevich y Donnelly:
Un cierto nmero de personas que se comunican entre s con cierta frecuencia durante un lapso dado, y
que son un nmero suficientemente reducido para que cada persona pueda comunicarse con cada una
de las dems, no de segunda mano y a travs de otros, sino directamente.
Equipo:
Segn la Real Academia de la Lengua Espaola:
Grupo de personas organizado para una investigacin o servicio determinado. Coordinadamente. Entre
varios. En Administracin corresponde a un grupo reducido de personas, con alto grado de organizacin
y orientado hacia el logro de una meta comn. En l los individuos tienen roles interdependientes, cuyo
aporte facilita la tarea de los dems y la propia, llegndose a la satisfaccin de cada uno de los miembros
conjuntamente con el logro de la meta global.
Segn Davis y Newstrom:
El equipo de trabajo es un grupo pequeo de colaboracin que mantiene contacto regular y que realiza
una accin coordinada.
63
Sinergia del Equipo de Trabajo:

Es la esencia del trabajo en equipo, en donde la productividad alcanzada por un equipo eficiente debe ser
superior a la alcanzada por la suma de las productividades individuales de sus miembros. Debe existir
una convergencia simultnea de la energa individual para la realizacin del todo.
Diferencias entre Grupo y Equipo:
GRUPO DE TRABAJO
EQUIPO DE TRABAJO
Liderazgo fuerte e individualizado.
Liderazgo compartido.
Responsabilidad individual
Responsabilidad individual y colectiva.
La formacin de un grupo de trabajo ocurre a partir de su

creacin o instalacin
La formacin de un equipo de trabajo es un proceso de

desarrollo.
Enmarca su accin dentro del objetivo global de la

organizacin.
Dentro del marco del objetivo global de la organizacin, se

autoasignan propsitos y metas especficas.
Sus resultados son vistos como suma del esfuerzo

individual.
Sus resultados se toman y evalan como producto de un

esfuerzo conjunto de sus miembros.
El trabajo colectivo se considera como algo inevitable o,

incluso, un mal necesario.
El trabajo colectivo se observa como una oportunidad y se

disfruta.
Los conflictos se resuelven por imposicin o evasin.
Los conflictos se resuelven por medio de confrontacin

productiva.
Se encuentra centrado principalmente en la tarea.
Se centra en la tarea y en el soporte socio - emocional de

sus miembros.
No reconoce diferencias de valores, juicios e

incompetencias entre sus miembros.
Se reconocen e incorporan las diferencias como una

adquisicin o capital del equipo.
Fuente: Faria de Mello, Desarrollo Organizacional. Enfoque Integral. Grupo Noriega Editores, 1998.
Un grupo es un conjunto de individuos que trabajan en la misma organizacin, que se comunican en
forma directa y que comparten una tarea o condiciones comunes.
Un equipo, est constituido por personas que privilegian la integracin de esfuerzos hacia la bsqueda y
el logro de objetivos comunes, acentuando caractersticas de cooperacin, confianza y compatibilidad
entre ellos.
Como complemento entre uno y otro concepto se puede sealar que se necesitan todos los miembros de
un grupo para el logro de un trabajo en equipo. A diferencia de un simple grupo, el fracaso de un
miembro en el equipo puede, y de hecho, deteriora el desempeo y resultado de la totalidad.
La palabra equipo no se emplea con mucho rigor en muchas corporaciones. La designacin de equipo
a menudo se le entrega indiscriminadamente a cualquier grupo de empleados que es asignado a un
mismo departamento o que colaboran en un mismo proyecto sin necesidad de ser una situacin
planificada en busca de un resultado superior a la suma de las partes. Pero el simple hecho de que a un
grupo se le designe con ese trmino no significa que funcione como un autntico equipo.
Trabajo en Equipo:
Cuando los componentes de un grupo conocen sus objetivos, contribuyen con entusiasmo,
responsabilidad y con un sentimiento de mutua dependencia que los lleva a apoyarse recprocamente
para logro de las tareas, se puede decir que ese grupo, est realizando un trabajo de equipo.
Para la verdadera constitucin de un equipo con caractersticas sinrgicas es preciso superar actitudes
individualistas que constituyan una cultura en que el desempeo colectivo obtenga una actuacin
preponderante en el logro de las metas establecidas. Para ello se requieren cambios culturales,
filosficos, estructurales, de comportamiento y de modelos de gestin.
64
Los equipos pueden tener elementos multifuncionales es decir, sus miembros provienen de distintos
departamentos y cumplen diversas funciones en el seno de la compaa o en su defecto pueden
responder a un slo alero funcional dentro de las especialidades que la organizacin posee.
Cambios necesarios para una Cultura de Trabajo en Equipo (D. Siquiera)
Desde una visin parcial e incompleta de los problemas a una visin sistmica de los problemas.
Los valores a desarrollar en este aspecto apuntan a: profundidad, valor, visin.
Desde una toma de decisiones individualista y egocntrica a un esquema disciplinado y
participativo. Los valores a desarrollar en este aspecto apuntan a: compensacin, humildad y
puntualidad.
Desde una excesiva especializacin de actividades a una polivalencia y transdisciplinariedad. Los
valores a desarrollar: auto-respeto y disciplina
Desde estructuras piramidales y rgidas a estructuras planas y flexibles. Los valores a desarrollar:
motivacin, flexibilidad.
Tipos de Equipos:
1.
Equipos Solucionadores de Problemas: Grupos de 5 a 12 personas del mismo departamento o
seccin que se renen durante algunas horas a la semana para analizar formas de mejorar la calidad, la
eficiencia y el ambiente de trabajo
2.
Equipos de Trabajo Auto-Administrados: Grupos de 10 a 15 personas que toman la
responsabilidad de quienes antes eran sus superiores. Control colectivo del ritmo de trabajo,
determinacin de las asignaciones, pausas y seleccin colectiva de procedimientos de control.
3.
Equipos Transfuncionales: Empleados de un nivel jerrquico ms o menos equivalente, pero de
diferentes reas de trabajo, que se agrupan para realizar una tarea. Este equipo proporciona una buena
forma para intercambiar informacin, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos
complejos.
Espritu de Equipo:
El fomento de un verdadero espritu de equipo pasa por las siguientes condiciones:
Desarrollar al equipo mediante la ayuda para que los integrantes aprendan sobre autoevaluacin.
Desarrollo de habilidades para enfrentar y solucionar los problemas.
Cambios en actitudes, conocimientos, valores y conductas orientadas a quitar velos de
individualismo excesivos, refuerzos en el mbito afectivo.
Refuerzo de vnculos de afecto y aceptacin entre los miembros participantes.
Generacin de clima de credibilidad.
Desarrollo de la autoimagen.
Legitimacin de los liderazgos alternantes.
Desarrollo de actitudes colaborativas, autodesarrollo y autosustentacin.
Reorientacin de las energas para crear conflictos disfuncionales en energas para creacin de
conflictos y solucionar problemas.
Facilidades para el Trabajo en Equipo:
Liderazgo: El equipo puede ser dirigido por un gerente o por un lder, ya sea participativo o externo o
bien puede tratarse de un equipo autodirigido. Pueden poseer liderazgo en que el lder puede ser
alternadamente cualquiera de los integrantes dependiendo de las circunstancias.
Ambiente: Condiciones para lograr cooperacin, confianza y compatibilidad necesarias para aumentar
las probabilidades de lograr un buen desarrollo del trabajo en equipo.
65
Habilidades y claridad de roles: Los integrantes del equipo de trabajo deben ser cualitativamente
calificados y adems tener el deseo de cooperar, los integrantes del equipo responden voluntariamente a
los requisitos del trabajo y su compromiso permite que lleven a cabo todo lo necesario para alcanzar los
objetivos que el equipo se ha propuesto. Es de suma importancia la complementariedad de las
habilidades.
Metas de orden superior: Metas que deben normalmente ser establecidas por el lder del equipo para
hacer sentir a los miembros que existe una meta valiosa que puede alcanzarse con el liderazgo y
recursos disponibles.
Premios del equipo: Los premios pueden estar representados por entregas financieras, mejoramiento
dentro de la organizacin en asuntos no financieros o bien por un simple reconocimiento al buen
desempeo.
EQUIPO
DE TRABAJO
NATURAL
EQUIPOS
DE MEJORA
CONTINUA
Jefes no lderes.
Liderazgo.
Perciben influencia
de su nivel superior.
Madurez del
colaborador.
Necesitan aprobacin
previa de las mejoras
que van a enfrentar.
Se participa en forma
obligatoria.
Habilidades bsicas
de relacin grupal.
No necesita
autorizacin para
realizar cambios.
GRUPOS
DE TRABAJO
POR PROYECTO
EQUIPOS
DE TRABAJO
AUTODIRIGIDOS
Se rompen las
barreras
departamentales.
Realizan sus
propias funciones
operacionales.
Son de corta
duracin.
Disean su
programa de
educacin.
Trabajan en base a
proyectos o
problemas
especficos.
EQUIPOS
DE ALTO
RENDIMIENTO
Vnculos afectivos de
tarea y alta relacin.
Se vuelven
multidisciplinarios.
La creatividad como
meta.
Compran sus
insumos.
Visin futurista.
Subcontratan.
Existen roles fijos.
Trabajan dentro de
su rea de trabajo.
Herramientas
avanzadas para la
toma de decisin en
equipo y
mantenimiento de
las relaciones
interpersonales
maduras.
Trabajan miembros
de altas habilidades
o conocimientos.
Orientacin al cliente
final o a un proceso
completo.
Se encuentran
conectados en
red.
Filosofa corporativa.
Se trabaja con
visin compartida.
Buscan cambios
profundos y
trascendentes.
Grupos pequeos
y metas comunes.
Miembros
interconectados.
Comparten la
informacin y los
conocimientos.
Trabajo mental e
inteligente.
Conclusiones:
El cambio de trabajar solo a trabajar en equipo requiere que los trabajadores cooperen unos con otros,
compartan informacin, confronten diferencias y sublimen sus intereses personales al del equipo. En
sociedades y organizaciones individualistas se recompensa el logro individual, lo que dificulta la creacin
de la mentalidad de equipo. Para ello se requiere de reconversiones laborales y legales que lo permitan.
De todas formas, la adecuada seleccin de personas con habilidades interpersonales y polifuncionales
puede generar a travs de la capacitacin el desarrollo de habilidades de trabajo en equipo.
Bibliografa:
Gibson, J., M. Ivancevich y J. H. Donnelly Las organizaciones. Madrid: Ed.Irwin, 1996
66
COMPETITIVIDAD
MODELO GENERAL DE COMPETITIVIDAD.
INFRAESTRUCTURA
MERCADOS DE FACTORES
PRODUCTIVOS
MERCADO DE
CAPITAL
MERCADO DE
TRABAJO
TIPOS DE
INTERS
INFLACIN.
DFICIT
PBLICO.
IMPUESTOS.
EFICACIA DEL
SECTOR
FINANCIERO.
COSTOS
SALARIALES.
COSTOS NO
SALARIALES.
MECANISMOS
DE
NEGOCIACIN
COLECTIVA.
TECNOLOGA.
TRANSPORTE.
ENERGA.
TECNOLOGA
GENERACIN Y
DIFUSIN DE
NUEVAS
TECNOLOGAS.
POLTICAS DE I + D.
CAPITAL HUMANO
FORMACIN
PROFESIONAL
CONTINUA.
POLTICA DE
EDUCACIN.
POLTICA
ARANCELARIA
Y CAMBIARIA
COSTOS
PRODUCTIVIDAD
COSTOS DE
IMPORTACIN
COSTOS
UNITARIOS
TRANSMISIN DE
COSTOS A PRECIOS
ORGANIZACIN
Y ESTRATEGIA
PRECIOS
IMPUESTOS
COMPETITIVIDAD
INDICADORES
PIB PER CPITA.
BALANZA COMERCIAL.
PARTICIPACIN EN MERCADOS INTERNACIONALES.
Fuente: Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), 2001
67
Michael E. Porter, profesor de la Ctedra de Administracin de Negocios, de la Escuela de Negocios de

Harvard, el ao 1990 public su libro The Competitive Adventage of Nations donde desarrolla una
nueva teora que ha guiado la poltica econmica sobre como compiten las naciones y cuales son las
fuentes de esa prosperidad. Actualmente es asesor de destacadas empresas tales como: AT&T, Credit
Suisse, First Boston, DuPont, Procter & Gamble, Royal Dutch Shell, y otras.
Concepto:
Ivancevich en su libro Gestin, Calidad y Competitividad (1996), cita la siguiente definicin:
Competitividad Nacional, la medida en que una nacin, bajo condiciones de mercado libre y leal es
capaz de producir bienes y servicios que puedan superar con xito la prueba de los mercados
internacionales, manteniendo y an aumentando al mismo tiempo la renta real de sus ciudadanos
Esta definicin puede adaptarse al mbito organizacional, considerando competitividad la medida en que
una organizacin es capaz de producir bienes y servicios de calidad, que logren xito y aceptacin en el
mercado global.
Aadiendo adems que cumpla con las famosas tres "E": Eficiencia, Eficacia y Efectividad.
Eficiencia en la administracin de recursos, Eficacia en el logro de objetivos y Efectividad comprobada
para generar impacto en el entorno.
Una organizacin se considera competitiva si tiene xito mantenido a travs de la satisfaccin del cliente,
basndose en la participacin activa de todos los miembros de la organizacin para la mejora sostenida
de productos, servicios, procesos y cultura en las cuales trabajan; para lo cual fomenta determinadas
competencias y filosofa, mirando a su alrededor y adaptando las prcticas lderes del entorno, as como
mirando al interior, tomando en cuenta sugerencias de empleados, innovando y fomentando la
participacin proactiva y el liderazgo eficaz.
Pero no olvidemos que en el actual mercado la supervivencia y xito de una compaa depende de la
calidad y la cooperacin a lo largo de la cadena de distribucin, que involucra varias empresas, ms que
de la aniquilacin de la competencia.
As las alianzas estratgicas nos demuestran que nuestros competidores (enemigos en el pasado)
adems de poder constituirse en nuestros maestros (al emplear la tcnica de benchmarking por ejemplo)
pueden ser nuestros aliados y cooperar juntos para lograr el desarrollo de ambas compaas. Este es un
punto interesante que amplia nuestra visin cuando hablamos de competitividad y competencia.
Factores que han incidido en el cambio de la estructura competitiva:
Globalizacin de la economa.
Avances tecnolgicos.
Desarrollo de las comunicaciones.
68
Nivel de demanda de productos de alta calidad.

Adicionalmente:
Incremento de la poblacin econmicamente activa calificada y de los estndares de calificacin
como generadores de un clima social ms competitivo.
SALTOS CUALITATIVOS EN EL DESARROLLO DE LA COMPETITIVIDAD DE UNA NACIN.
ETAPA IMPULSADA POR
LA INNOVACIN
ETAPA IMPULSADA POR

LA INVERSIN
ETAPA IMPULSADA POR
LOS FACTORES
LOS FACTORES BSICOS
SON LA FUENTE ESENCIAL Y
GENERALIZADA DE LA
VENTAJA COMPETITIVA.
LA VENTAJA COMPETITIVA
DESCANSA
PRINCIPALMENTE EN UNA
INTENSA INVERSIN QUE
ORIGINA FACTORES MS
AVANZADOS Y
ESPECIALIZADOS.
LA VENTAJA COMPETITIVA
DESCANSA
PRINCIPALMENTE EN LA
CAPACIDAD DE EMPUJAR EL
ESTADO DEL ARTE
EN LAS INDUSTRIAS, CON
BASE EN LA INNOVACIN
SISTEMTICA DE FACTORES
MUY ESPECIALIZADOS Y
ESTRATEGIAS GLOBALES.
LAS DEMANDAS LOCALES
SOFISTICADAS, LAS
RIVALIDADES DOMSTICAS,
Y LOS CLUSTERS DE
EMPRESAS DE APOYO,
GENERAN VENTAJAS.
Fuente: Porter, Michael. The Competitive Advantage of Nations. Free Press. 1990
La globalizacin de la economa nos plantea el gran desafo de la competitividad, cambiando la estructura
competitiva de nivel local a nivel mundial, presionando a las organizaciones a moverse ms rpido en
aras de mantenerse con los cambios del entorno, a ser ms flexibles y apuntar a la mejora continua.
Estrategias como Benchmarking son utilizadas a fin de identificar puntos de referencia y realizar las
comparaciones respectivas para evaluar la situacin de la compaa, conocer y adaptar las prcticas
lderes efectivas en todas las reas de la organizacin y generar valor, lograr una ventaja competitiva.
Los avances tecnolgicos apuntan a la mejora de servicios, productos y procedimientos que involucra el
aprendizaje continuo y el desarrollo y mantenimiento de una alta performance y un buen manejo de
conocimientos y habilidades sociales. Esto ha incidido a su vez en el desarrollo de las comunicaciones
permitiendo que los clientes eleven sus niveles de demanda de productos de alta calidad y sus
expectativas por el servicio.
Por ello, el gran desafo que enfrentan las empresas es elevar su productividad y calidad a lo largo de
toda su actividad, y a la vez reducir costos aumentando su efectividad, lo cual es necesario para su
sobrevivencia. Enfocndonos dentro de la organizacin y sus empleados, tambin podemos apreciar el
aumento de la poblacin tcnica y/o profesionalmente calificada, unido a lo anterior, genera un clima
social ms competitivo.
Actualmente por cada puesto de trabajo se reciben muchas solicitudes teniendo que aplicar un filtro cada
vez mayor y estndares ms exigentes para la aceptacin, no solo acorde con las necesidades de un
mercado altamente competitivo y globalizado sino tambin por el mismo grado elevado de calificacin y
especializacin de la oferta. (Claro que esto no se da para todos los puestos, pero con el aumento de las
comunicaciones, migraciones y tele trabajo, veremos como los puestos son ocupados cada vez ms, en
una sola empresa, por ejecutivos de cualquier parte del planeta)
69
Elementos claves para la competitividad en la organizacin:

Desarrollar, fomentar y mantener la competitividad en la organizacin es una importante estrategia para
el logro de los objetivos y la visin de la compaa. Por ello, es importante fomentar, desarrollar y
mantener, tanto en la organizacin como un todo, como en cada uno de los empleados:
Flexibilidad y adaptacin a los cambios.
Reflexin y anlisis.
Ruptura de paradigmas.
Cambio e Innovacin.
Proactividad.
Reestructuracin, reorganizacin y rediseo.
Evaluacin y revisin peridica de estrategias, procesos, sistemas.
Control, evaluacin y retroalimentacin en todos los niveles.
Capacidad de aprendizaje.
Orientacin a resultados.
Integracin de pensamiento accin.
Valores compartidos.
Comunicacin abierta y fluida.
Intercambio de informacin.
Visin global.
Trabajo en equipo.
Enpowerment.
Liderazgo efectivo.
Oportunidades de desarrollo.
Fomento y desarrollo de competencias, entendidas estas: Como el grupo de conductas que
abarcan el conocimiento, habilidades, aptitudes, actitudes, motivos y caractersticas de
personalidad que influyen directamente en el rendimiento de un empleado, logrando un desempeo
sobresaliente o efectivo.
Estos elementos reposan en la adopcin de una poltica y valores acordes con ellos, que permitan su
instauracin en la cultura organizacional y su mantenimiento; siempre con el carcter flexible y de
adaptabilidad que los caracteriza.
No olvidemos que para mantener y elevar la competitividad, la organizacin debe fomentar las
habilidades y procesos anteriormente mencionados cotidianamente a travs de polticas, procedimientos,
normas, procesos, sistemas de recompensas, como de la dinmica e interaccin de sus miembros.
Precisamente, a travs de la cultura organizacional como de sus organismos reguladores (procesos de
seleccin, socializacin formal, induccin, capacitacin, socializacin informal, ancdotas, rituales,
smbolos materiales y el lenguaje) se puede modificar o continuar con una determinada orientacin o
filosofa que puede permitir o dificultar la flexibilidad, adaptacin a los cambios y la competitividad de la
organizacin.
Por ello, debe tenerse cuidado de involucrar activamente a todos los miembros de la organizacin y
revisar los procesos instaurados para una adecuada retroalimentacin de las conductas que deseamos.
Bibliografa:
M. Ivancevich: Gestin, calidad y competitividad Madrid, McGraw Hill-Interamericana, 1997.
Robbins, S.P. Comportamiento Organizacional, Mxico: Prentice Hall, Octava Edicin, 1998.
Porter, M. E. Microeconomic Competitiveness: Findings from the 1999 Executive Survey, in Global
Competitiveness, Espasa Calpe, Madrid. 1999
70
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Concepto:
Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual y organizacional, para que una
empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio. Una de las ms amplias definiciones de DO es la de
Richard Beckhard:
"Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de desde la alta direccin
(d) que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en
los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta".
Esta es una amplia definicin. Aplicable casi a cualquier tcnica, poltica o prctica administrativa utilizada
en un intento deliberado de cambio personal en una organizacin o de la organizacin en s misma para
lograr sus objetivos. El trmino clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender desde la
instrumentacin de cambios en el diseo de plantas, hasta proveer al personal de las experiencias para
que crezca su puesto, o una efectiva comunicacin para seleccionar miembros de una organizacin. De
acuerdo a la definicin de Beckhard, DO involucra un cambio planeado porque este requiere diagnsticos
sistemticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y movilizacin de recursos para llevar a cabo los
propsitos.
Cubre a la organizacin, porque involucra al sistema entero. Beckhard apunta que el sistema no significa
a la organizacin entera, pero puede referirse a subsistemas relativamente autnomos tales como una
semi independiente planta o una organizacin multi plantas. Porque el DO es un amplio sistema, la alta
administracin debe tener la responsabilidad de la administracin y mantenimiento del proceso.
Gould Electronics instrument un programa de desarrollo organizacional cuando la compaa hizo el
cambio de la vieja produccin en lnea de bateras hacia la manufactura de alta tecnologa de
componentes. Los recursos tuvieron que ser reubicados y los empleados tuvieron que aprender
enteramente nuevos sistemas tcnicos. En suma, una nueva cultura fue estimulada por la emergente
empresa, de productos en lnea que requeran una lenta toma de decisiones, y de pocas modificaciones
rpidas, al desarrollo de una lnea de productos que requera de veloces ajustes. Cada uno deba de
adecuarse al "nuevo orden de cosas".
Un Modelo de Desarrollo Organizacional:
Muchos modelos de DO han sido diseados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque cclico que ha
sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos bsicos que abarcan la identificacin del
problema, la accin y la evaluacin.
INTEGRACIN DE DATOS
POSTERIORES A LA ACCIN
IDENTIFICACIN
DEL PROBLEMA
CONSULTA
CON EL ESPECIALISTA EN
D.O.
2
3
INTEGRACIN DE DATOS
Y
DIAGNSTICO PRELIMINAR
ACCIN
DIAGNSTICO
CONJUNTO
RETROALIMENTACIN
71
1.
Identificacin del Problema.
Una persona clave en la organizacin por siente que la empresa tiene uno o ms problemas que pueden
ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con
problemas asociados con el cambio).
El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicacin, inefectiva coordinacin, o
carencia de lderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta direccin. Si los
procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo
ms rpido posible. En el caso de Gould Electronics, los ejecutivos reconocieron la necesidad de realizar
esfuerzos especficos para llevar a cabo el cambio.
2.
Consulta con un Especialista en DO.
Algunos ntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comnmente son utilizados
como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la
organizacin o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian
uno al otro.
Gould utiliz ambos, agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr
entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboracin y apertura de cada uno de los
involucrados.
3.
Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar.
Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos de recoger
datos: mediante entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento
organizacional.
Probablemente la ms eficiente y efectiva secuencia de mtodo diagnstico comienza con la
observacin, sta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que
intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnstico.
De acuerdo con Michael Beer, "Esta secuencia permite un efecto embudo, cambiando del nfasis en
observaciones generales a mediciones especficas y diagnstico". La participacin es especialmente
importante en la recopilacin de datos y en las fases de evaluacin. Los miembros comparten informacin
en las diferentes etapas de instrumentacin del cambio. De este modo, la opinin del grupo es la base del
proceso de desarrollo.
4.
Retroalimentacin.
En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboracin, los datos obtenidos son
retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado,
de manera que la gente clave involucrada reciba la informacin.
Esta retroalimentacin est diseada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la
organizacin o de unidades particulares en las cuales el consultor est trabajando. El consultor
proporciona al cliente todos los datos relevantes y tiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de
informacin y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la
informacin pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.
En una ocasin, un administrador de planta pregunt a un consultor de DO por qu el staff de la
administracin no trabajaba mejor junto con l. Despus de entrevistar al staff, el consultor determin que
el staff no respetaba el conocimiento tcnico del administrador de la planta. Tambin, los miembros del
staff estaban confiados en que el administrador podra ser acabado por la oficina corporativa a causa de
su inefectividad. Consecuentemente, miembros del staff estaban compitiendo entre ellos mismos por una
posible promocin a la posicin de administrador de planta. En el reporte de lo descubierto del
administrador de la planta, el consultor no deba identificar las fuentes de su informacin. Sin embargo,
72
en la retroalimentacin haba presentado diplomticamente la informacin para prevenir reacciones

defensivas.
5.
Diagnstico Conjunto de Problemas.
En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentacin y decide si hay un problema real que
necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en
Desarrollo Organizacional. El cliente debe aceptar el diagnstico, as como las soluciones que habrn de
ser implementadas. Schein nota que el fracaso en la construccin de un esquema de trabajo comn entre
cliente y consultor puede conducir a un diagnstico equivocado o a una brecha en la comunicacin si el
cliente es quien a veces no est dispuesto a creer el diagnstico o ha aceptar la prescripcin En este
punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido.
Por ejemplo, en una situacin de un empleado de alto nivel que apareca como el problema, puede
cambiar; al respecto, despus de exhaustivos anlisis lleg ha ser obvio que l no tena la suficiente
capacitacin como empleado de primer ingreso para desenvolverse adecuadamente. Al cambiar la
posible solucin, sta tendra un costo mayor de lo que pareca el problema.
6.
Accin.
En seguida, el consultante y el cliente de comn acuerdo en ir ms all convienen las acciones a realizar.
Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La accin que deber tomarse
depende del problema, en la cultura de la organizacin y en el tiempo y gastos que habrn de ahorrarse.
7.
Integracin de Datos despus de la Accin.
Dado que el DO es un proceso cclico, tambin debe efectuarse una recopilacin de datos despus de
que las acciones han sido realizadas. A travs de estos, el lder puede monitorear, medir, y determinar los
efectos producidos por las acciones. Esta informacin es proporcionada al cliente y puede conducir a un
nuevo diagnstico y a la implementacin de una nueva accin. La principal cualidad del modelo de DO es
que es cclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relacin
exitosa depender, la implantacin efectiva de la estrategia de cambio.
Bibliografa:
Wendell L. French y Cecil H. Bell, Jr. Desarrollo Organizacional. Aportaciones de las Ciencias de la
Conducta para el Mejoramiento de la Organizacin. Quinta Edicin. Editorial Prentice Hall 1986
Lawrence y Lorsch, Organizacin y Ambiente. Tercera Edicin; 1973. Editorial Labor, S.A.
LEAN THINKING (Pensamiento Esbelto)

Lean Manufacturing.
Origen:
El Dr. James Womack es licenciado en Ciencias Polticas por la Universidad de Chicago desde 1970 y
Master en sistemas de transporte por Harvard desde 1975. Se doctor en ciencias polticas por el MIT en
1982. Entre 1975 y 1991, Womack desarroll una labor cientfica al servicio exclusivo del MIT y dirigi
una serie de estudios comparativos acerca de la gestin en las empresas industriales.
73
Fruto de estos estudios y de los largos viajes en los que visit muchas empresas industriales de todo el
mundo, escribi en 1990, junto con D. Jones y D. Roos, La Mquina que Cambi el Mundo, libro que fue
un gran xito y en el que explicaba la evolucin de las tendencias en todo el mundo en la gestin de las
plantas industriales, a travs de la habida en el mundo del automvil y destacando la tendencia a aplicar
el sistema que desarroll Toyota y que tanto xito le dio y le sigue dando. Este sistema lo recomend
para las empresas industriales del mundo occidental y le dio el nombre de Lean Production,
denominacin que desde entonces (1990), se ha ido difundiendo universalmente.
Lean Manufacturing:
El trmino de Lean Manufacturing puede ser traducido como Manufactura Delgada o Manufactura
Esbelta. Su propsito es el de reducir las actividades que no agregan valor.
A travs de ciertos principios y tcnicas de depuracin, la manufactura esbelta trata de quitar todas las
actividades que no agreguen valor al producto final que recibe el cliente. Las implementaciones de la
manufactura esbelta se hicieron exitosas principalmente en industrias automotrices, donde inicialmente
se llevaron a cabo las implementaciones con resultados muy satisfactorios.
En los ltimos aos, diversas herramientas de produccin han sido empleadas para hacer mas eficientes
a los negocios, una de estas herramientas es la filosofa Lean Manufacturing la cual busca eliminar las
MUDAS, palabra japonesa que significa desperdicio, y que segn Womak, podemos definir como toda
aquella actividad que utiliza recursos pero que no genera un valor a los ojos del cliente, y que
actualmente es una plaga en la mayora de las empresas. Adems incluye conceptos como Justo a
Tiempo, Cero Defectos y Flujo de Proceso Continuo.
Se han identificado siete tipos de desperdicios:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Desperdicio por exceso de produccin.

Desperdicio por tiempos de espera.
Desperdicio de transporte.
Desperdicio de proceso.
Desperdicio de existencias.
Desperdicio de movimiento.
Desperdicio de defectos en los productos.
Lean Manufacturing es una herramienta competitiva, la cual persigue como funcin fundamental el de
eliminar desperdicios, eliminar retrasos, reducir errores y aumentar la velocidad a la cual la tecnologa, la
innovacin y el desempeo organizacional agrega valor al negocio, a los clientes y a los accionistas.
Si se quiere hacer ms eficiente el administrar o manejar una organizacin, requiere capacitaciones
largas, familiarizaciones con el sistema, y en la mayora de los casos la curva de aprendizaje es lenta, por
lo que los usuarios duplican las operaciones y procesos, cargndolos al sistema. Todo esto, se va
Engordando a la Organizacin, porque estamos realizando operaciones que no agregan valor al
producto y que el sistema puede realizar de manera automtica.
Esta herramienta, debe de estar alineada con la visin del negocio porque le permitira a las
organizaciones tomar decisiones que tendran un impacto en el largo plazo, que en la actualidad al hablar
de largo plazo dadas las condiciones de los negocios actuales, no podra ser un periodo mayor a 5 aos.
Necesidad del Cambio:
Entre las muchas y numerosas razones que hacen necesario un cambio en la empresa y sus procesos
tenemos:
El medio social y el entorno competitivo lo exigen al haber una divergencia importante entre su
sistema de valores y el de la empresa.
74
Presiones de los propietarios sobre el equipo de gestin.

Objetivos ambiciosos a alcanzar y el agotamiento de los mecanismos clsicos de actuacin.
Los cambios constantes y profundos en el mercado y en la competencia.
Los riesgos de supervivencia misma de la empresa.
La baja productividad de la empresa, y la consecuente imperiosa necesidad de reducir costos.
La baja moral colectiva.
Una situacin de crisis generalizada.
La empresa experimenta un fuerte y rpido crecimiento, con lo cual deben adoptarse medidas para
apuntalar dicho crecimiento y lograr una posicin ventajosa en el mercado.
La necesidad de reposicionarse de cara al futuro, producto de cambios en las ventajas competitivas
de la empresa.
Aparicin de una nueva tecnologa.
Cambios en empresas lderes.
Necesidad de dar satisfaccin a los nuevos y ms amplios reclamos de los clientes y
consumidores.
Modificacin en el marco legal que regula la actividad.
Importantes cambios polticos y econmicos a nivel nacional e internacional, lo cual lleva a
replantear los procesos y actividades de la empresa.
Conociendo el punto de partida y definida con total claridad los problemas existentes (Sean estos
actuales o futuros) se debe determinar a donde se quiere llegar y por qu. Es aqu donde la planificacin
y el pensamiento estratgico pasan a ocupar un lugar primordial a la hora de definir la misin, los valores,
la visin, los objetivos, las ventajas competitivas, las fortalezas y las debilidades de la corporacin.
Los Sistemas de Informacin Horizontal:
Los sistemas horizontales muestran a los directivos de qu forma se producen los costes, analizando la
calidad y la relevancia del trabajo. En el centro de ste sistema de informacin se encuentra el ndice
correspondiente al trabajo que aade valor, ello es as pues en un sistema horizontal se considera que la
causa de los costes de las actividades es el tiempo de los trabajadores individuales o de los grupos de
trabajo. El ndice de trabajo que aade valor permite distinguir claramente entre el trabajo que es
irrelevante para las necesidades del cliente y el trabajo que se realiza deficientemente y necesita
correcciones.
De tal manera permite a los equipos y trabajadores medir el valor de su trabajo y registrar los perodos de
tiempo dedicados a actividades que no agregan valor. Los sistemas de informacin horizontal permiten y
tienen como objetivo fundamental registrar las ocasiones en que una persona realiza tareas que no son
esenciales para el cliente final.
Seis Principios del Lean Manufacturing en funcin del Cliente (Lean Consumption):
1
Resuelva todos
los problemas
del cliente
asegurando que
los bienes y
servicios sean
los que el cliente
desea, no otros.
2
No haga perder
el tiempo al
cliente.
3
Provea
exactamente lo
que el cliente
quiere.
4
Proporcinelo
exactamente
donde ellos lo
quieren.
Proporcione lo
que quieren,
donde lo
quieren, cuando
lo quieren.
Continuamente
agregue
soluciones para
reducir el tiempo
y molestia del
cliente.
De tal forma que registrando aquellas labores que las personas no deberan estar haciendo, como por
ejemplo corrigiendo el trabajo de otros, repetir visitas o llamadas de clientes, investigando, efectuando
cambios y realizando otras resoluciones de problemas o correcciones de fallos, el sistema de informacin
75
da un claro perfil y contenido de los costes que no aaden valor para el cliente. As pues el punto fuerte
de este sistema consiste en la capacidad de analizar el trabajo desglosndolo en los componentes que
aaden valor y en los que no lo hacen. Llegar al ndice de trabajo que aade valor implica llevar a cabo
cuatro etapas:
En la Etapa 1: Se trasladan los costes de la contabilidad general a la contabilidad por actividades.
Los costes que figuran en las contabilidades generales como salariales, materiales, sociales, y otros
gastos, se pasan a registrar en funcin a las actividades de las cuales forman parte, llmense Ventas,
Viajes, Presupuestos, Contratacin de Empleados, etc.
En la Etapa 2: Se procede al clculo de los costes del trabajo irrelevante.
Se analiza cada una de las actividades en funcin en su grado de relevancia, o sea que tanto porcentaje
de las mismas aaden valor para el cliente final.
En la Etapa 3: Se procede a determinar los costes correspondientes al trabajo de calidad
deficiente.
En la etapa tercera se analiza el nivel de calidad de cada una de las actividades. As pues en procesos
que generan un 30% de material desechable, el 30% de los costos insumidos en dichas actividades
menos los recuperos sern imputados como costos de mala calidad.
En la Etapa 4: Se aplican los costes a los productos y clientes.
Se permite identificar con claridad que productos y clientes generan beneficios y cuales no, y la razn de
ser de ello.
Los Sistemas Horizontales sirven para:
1.
2.
3.
4.
5.
Primero: Ofrecer un mtodo estructurado para medir el rendimiento que aade valor.
Segundo: Permitir destacar la mejora constante de los procesos operativos.
Tercero: Ofrecer un marco abierto de informacin que une a los directivos y trabajadores en la
bsqueda de un objetivo comn.
Cuarto: Permitir identificar claramente las causas de los costes y sus efectos. Al dar a cada
trabajador y a cada equipo un conjunto claro de actividades que aaden valor, los trabajadores y
los directivos pueden darse cuenta inmediatamente de si el trabajo o los costes que lleva asociados
colaboran con estas actividades o actan en contra de ellas.
Quinto: Adaptarse a los sistemas financieros y ofrecer de tal forma una mejor visin de las
actividades y procesos de la empresa.
Los sistemas de informacin horizontal son una de las herramientas que contribuyen a lograr una
empresa o procesos productivos ms magros. En ste caso la herramienta o instrumento en cuestin
sirve como medio de medicin e informacin tanto de los costes que realmente aaden valor para los
clientes finales, como de los que no lo hacen, y por otro lado facilitan el monitoreo de los avances en el
proceso de mejora continua, para tal fin cada empresa ha de disear y desarrollar una estructura que sea
adecuada para sus propias operaciones en concreto.
Hacer factible esa mejora de manera sistemtica y efectiva implica centrarse en los siguientes aspectos:
Simplificar la jerarqua y reducir al mnimo el trabajo que no aade valor.
Asignar la pertenencia de los procesos y los correspondientes resultados.
Convertir a los equipos en los elementos bsicos de la estructura horizontal.
Desarrollar equipos que se autogestionen.
Fomentar las capacidades mltiples.
Proporcionar a los equipos formacin adecuada e informacin.
Recompensar los resultados basados en los equipos.
76
En el futuro la informacin tendr que ser gestionada como cualquier otro recurso o como las personas
que son seleccionadas, formadas y promocionadas. Muchos interrogantes requerirn respuestas precisas
y seguras:
De qu forma se selecciona, cmo se accede y con que frecuencia se produce la informacin que
necesita la produccin?
De qu forma se almacena?
De qu forma se mejora?
De qu forma aprenden las empresas de la informacin interna que poseen inicialmente?
De qu forma se pueden construir bases de datos que describan los procesos, las respuestas del
mercado, las redes de proveedores y otros conocimientos competitivos bsicos?
Saber reaccionar rpidamente a las condiciones del mercado, y poder responder mejor a las demandas
de los clientes, ha hecho que los responsables de fabricacin hayan introducido la informacin en la
fbrica. En un mundo empresarial just-in-time, los filtros entre clientes y productores ya no son
sostenibles. La informacin se ha integrado directamente en el proceso de produccin. Los datos acerca
de tecnologa, mercados, proveedores y entorno contribuyen a tomar decisiones competitivas de poltica
empresarial.
Medir Actividades en vez de Costos:
Los sistemas de control financiero actuales no necesitan ser abandonados, pero deberan servir como
complemento a las medidas operativas directas. Para los directores de fabricacin o servicios, las
medidas directas de parmetros fsicos son mucho ms importantes que los estados contables o
financieros mensuales. Los costos de fabricacin son la consecuencia, y no la causa u origen de las
actividades. Para reducir costos, deberan medirse las actividades que generan los costes y valor para el
cliente y de sta forma, las mejoras pueden realizarse directamente sobre las actividades subyacentes.
De tal forma si se mejoran la calidad, la fiabilidad y la capacidad de respuesta, se obtiene mejoras
automticas en los costes. En trminos de medida, esto implica que los estados financieros deberan ser
el resultado de las actividades subyacentes.
Esto es contrario a los enfoques actuales donde los estados contables y financieros van primero y los
directores de produccin deben entonces aclarar mediante explicaciones de tipo operativo los errores o
explicar a qu se deben las diferencias entre los estados contables y la realidad. Parece que los sistemas
actuales de contabilidad colocan el carro antes que el caballo. Los costes no originan las actividades, las
actividades son las que generan los costes.
La creacin de valor est a menudo fuertemente ligada a actividades ineficientes. Una gran cantidad de
trabajo en proceso se debe a menudo a la falta de fiabilidad de las mquinas. Si las mquinas se
estropean regularmente, el personal de fabricacin tender a amortiguar este contratiempo con stocks de
seguridad para evitar interrupciones en la lnea de produccin. La gestin de estos trabajos en proceso es
obviamente una ineficiencia en la actividad.
Pero a los clientes les interesan las entregas a tiempo y esta actividad ineficiente a poya a la creacin de
valor. La causa de la ineficiencia es la maquinaria poco fiable, pero puede no ser siempre fcil eliminar la
causa de la actividad ineficiente. Lo que es peor an es que sabemos que los problemas de calidad a
menudo tienen mltiples causas.
Puede no ser siempre tan sencillo como en el ejemplo de la maquinaria poco confiable. Los trabajos en
proceso pueden ser debidos a errores en los suministros, descuidos en la planificacin y el control de
produccin o a un diseo de planta de fbrica ineficiente. La completa eliminacin de la actividad
ineficiente puede llegar a ser una tarea desalentadora en tal situacin. La situacin no es siempre tan
confusa y difcil como la descrita anteriormente. En muchos casos es posible un simple anlisis ABC
(Activity Based Cost) para clarificar las principales actividades ineficientes y sus fuentes, medirlas, y
entonces emprender su mejora.
77
Anlisis y Mejora de Procesos:
El principal objetivo en el diseo de un proceso empresarial consiste en crear un proceso que satisfaga
los requisitos de los distintos grupos de inters de la empresa de una forma mejor, ms rpida y ms
econmica de lo que puedan los competidores con sus diseos. De tal forma a la hora de disear o
redisear un proceso el objetivo es asegurarse de que la conversin del input en output se haga de la
manera ms eficiente y flexible posible para que todo el mundo pueda beneficiarse de ello.
Los tres elementos principales de un sistema bien diseado son efectividad, eficiencia y flexibilidad. Si
hay un equilibrio entre estos elementos, se conseguirn los mejores resultados a partir del proceso. Para
ser efectivo, el output resultante del proceso debe satisfacer uno o ms de los objetivos de la empresa y
al mismo tiempo satisfacer o superar las necesidades de los grupos a los que vayan destinados. Si un
proceso cumple estos requisitos, la mayora de las personas lo considerar un proceso de calidad, a
pesar de que puede no ser eficiente. Un proceso eficiente es aquel en el cual la conversin de los inputs
en outputs se logra en el mnimo plazo de tiempo posible, con la mnima utilizacin posible de recursos.
Es decir, el tiempo de ciclo requerido para producir un outputs sin errores es el ms bajo posible.
As un ejemplo de proceso efectivo es aquel por el cual los empleados reciben sus nminas en la fecha y
en la cantidad esperada, en tanto que es eficiente si dicho proceso se efecta en el menor tiempo y al
ms bajo coste posible. Un proceso es flexible si se puede ajustar rpida y fcilmente a los cambios en
las limitaciones internas, y a los cambios en las exigencias externas.
Mtodos de Mejora de Procesos:
La mejor manera de aumentar la eficiencia, efectividad y flexibilidad de los procesos es adoptar una
metodologa bien organizada y aplicarla de forma sistemtica y disciplinada. Entre las propuestas de
mejora a implementar tenemos:
PROPUESTA
OBJETIVO
INSTRUMENTO / MTODO
Sistema de Costes ABC.
Recortar el coste en la actividad.
Coste determinado a partir del

proceso / anlisis del valor
aadido.
Anlisis del valor del proceso.
Racionalizar un nico proceso /

reducir costos y tiempo.
Anlisis del valor de cada una de

las fases del proceso.
Mejora del proceso empresarial.
Mejorar continuamente uno o

todos los procesos en trminos
de coste, tiempo y calidad.
Clasificacin de las fases del

proceso, instrumentos de
calidad.
Reduccin del tiempo del ciclo.
Reducir el tiempo requerido para

completar un proceso.
Anlisis de las fases del proceso.
Ingeniera de la informacin.
Desarrollar un sistema en torno

a las lneas del proceso.
Descripcin de los procesos

actuales y futuros.
Innovacin del proceso

empresarial.
Utilizar palancas de cambio para

mejorar radicalmente los
procesos claves.
Cambio de palancas, visin del

futuro.
Bibliografa:
James Womack y Dan Jones. Lean Thinking Free Press. Segunda Edicin. 2003.
Mauricio Lefcovich. Reduccin de Costos, Anlisis Crtico www.monografias.com 2004.
egocentrico_lp@yahoo.com

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Pavisich S. L. (2006). Las nuevas Herramientas de la Administracin Moderna. [Artculo Electrnico].

Consultado en la web el martes 27 de noviembre de 2012. Disponible en: www.tuobra.unam.mx/

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