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de Educacin Superior
Educacin Superior Tecnolgica

INSTITUTO TECNOLGICO DE LERMA

TRABAJO DE INVESTIGACIN
UNIDAD 3
PROCESOS ALTERNOS DE
REORGANIZACIN ALTERNATIVA
MAESTRA:
ING. OFELIA GPE. ANGULO BALAN
PRESENTA:
CACH HUICAB LUIS ENRIQUE
POOT DE LA CRUZ RUTH ADRIANA
WITZ COYOC BEYATLI
INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL

LERMA, CAMP., ABRIL 2016

Tecnolgica

NDICE
Introduccin...............................................................................................................2
3.1. Empowerment....................................................................................................2
3.2. Benchmarking.....................................................................................................2
3.3. Reingeniera.......................................................................................................2
3.4. Outsoursing........................................................................................................5
3.5. Downsizing.........................................................................................................7
3.6. Clusters..............................................................................................................9
3.7. Teletrabajo..........................................................................................................9
3.8. Redes de trabajo................................................................................................9
Conclusin.................................................................................................................9
Bibliografa.................................................................................................................9

INTRODUCCIN
Este trabajo de investigacin se realiza con el motivo de conocer los procesos de
reorganizacin de una empresa ya que nosotros como futuros ingenieros en
gestin empresarial debemos saber estos conceptos de lo que es el
empowerment, benchmarking, reingeniera, outsoursing, clster, downsizing,
teletrabajo y entre otros, ya que con esto ayudamos a la empresa a reorganizarse
mejor para un procesos eficiente o eficaz, dada la circunstancia, y no hay nada
mejor como estudiantes, que conocer primero la teora para que algn da
podamos ponerlo en prctica.

3.1. EMPOWERMENT.
Empowerment significa crear un ambiente en el
cual los empleados de todos los niveles sientan
que

tienen

una

influencia

real

sobre

los

estndares de calidad, servicio y eficiencia del

negocio dentro de sus reas de responsabilidad.
Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas
de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte,
los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad
decisional y entregarla a trabajadores y equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de
decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad
por sus acciones y tareas.
Fundamento:
Segn Koontz y Weichrich, funciona as:
Poder = Responsabilidad (P=R)
Si Poder > Responsabilidad (P >R). El resultado sera una conducta autocrtica
por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones.
Si Responsabilidad > Poder (R >P). El resultado sera la frustracin por parte de
los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempear las
actividades de las que son responsable.
Caractersticas:

Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino por

hacer que la organizacin funcione mejor.

El individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus

problemas.

El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de

rdenes.

Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea de sus

integrantes.

Acciones a seguir:
1. Definir los elementos claves de cada trabajo.
2. Establecer y revisar peridicamente los indicadores.
3. Describir claramente los objetivos y resultados esperados.
4. Potenciar, ensear, retro-alimentar.
Resultados:
o Mejora el desempeo de los equipos de trabajo.
o Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre
hechos concretos.
o Incrementa la satisfaccin de los clientes.
o Se logra un mejor desempeo frente a la competencia.
o Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresas.
o Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la
empresa.
o Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante
cambios en el medio ambiente de a empresa.
o Favorece la rpida toma de decisiones.
o Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.
o Mejora los servicios.
o Faculta al empleado para tomar decisiones.

o Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante

en las actividades.

Desarrollando una actitud de Empowerment:

De los errores se aprende.

Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados,

tienen opinin, quieren ser responsables.

La delegacin exitosa. Establezca misiones y confe.

Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empata, jerarqua,

etc

Lidere: monitoree, oriente, decida, gue, refuerce.

3.2. BENCHMARKING.
Benchmarking es la bsqueda de las mejores
prcticas de la industria que conducen a un
desempeo excelente (Robert C. Camp, 1999)
Segn (Kotler,2013): De depender de mejorar uno
mismo se puede estudiar cules son los mejores
de la clase en todo el mundo y se adoptan las mejores prcticas.
Es el continuo y sistemtico proceso de identificar, analizar y adaptar las mejores
prcticas de la industria que puedan a la organizacin a un nivel de desempeo
superior (Spendollini, 1992)

3.3. REINGENIERA.
Segn Hammer y Champy (1994), la definicin ms aceptada actualmente es la
siguiente "La Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical
de los procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas

crticas y contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y

rapidez".
En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras
claves:

Fundamental.

Radical.

Dramticas.

Procesos.

Estas palabras son claves debido a que:

1. Una reingeniera buscar por qu se est realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no
superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos
porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.
TRES TIPOS DE COMPAAS QUE INICIAN REINGENIERA:
Segn Hammer y Champy (1994), existen tres tipos de compaa que emprenden
la BPR.
En primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas de
subsistencia, aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad
de la actividad econmica.
En segundo lugar, aparecen las empresas que todava no estn dificultades pero
cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles crisis, de forma
que se detectan con anticipacin la aparicin de problemas.

Por ltimo, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la BPR lo

constituyen aquellas que se encuentran en ptimas condiciones. No presentan
dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, lo cual no es contradictorio con el
hecho de que su administracin tenga aspiraciones y capacidad para llegar
todava ms alto.
Alarcn (1998), la reingeniera de los procesos se puede entender como una
comprensin fundamental y profunda de los procesos de cara al valor aadido que
tienen para los clientes, para conseguir un rediseo en profundidad de los
procesos e implantar un cambio esencial de los mismos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas del rendimiento (costes, calidad, servicio,
productividad, rapidez, ) modificando al mismo tiempo el propsito del trabajo y
los fundamentos del negocio, de manera que permita establecer si es preciso unas
nuevas estrategias corporativas.
Segn Klein y Manganelli (2004), reingeniera es el diseo rpido y radical de los
procesos estratgicos de valor agregado -y de los sistemas, las polticas y las
estructuras organizacionales que los sustentan- para optimizar los flujos de trabajo
y la productividad de una organizacin Reingeniera de procesos es la actividad
que analiza el funcionamiento y el valor de los procesos existentes en el negocio y
hace cambios radicales para mejorar espectacularmente sus resultados, a juicio
del cliente.
CMO SE IMPLEMENTA?
Kamiya (1995), la implantacin de la reingeniera es un proceso que incluye tres
cosas:
1. Definir objetivos y dividir proyectos en unidades manejables, es decir
olvidarse de las metas grandiosas y concentrarse en avances pequeos
pero permanentes, que al ser metas alcanzables pueden ser cuantificadas
con facilidad.

2. Reformar a la administracin intermedia para convencerla de la necesidad

del cambio. Los acuerdos adoptados entre la direccin de la empresa y los
empleados de abajo fracasan muchas veces porque pasan por encima de
los directores, jefes y subjefes, es decir toda aquella plana que arbitra y que
realmente dirige lo que se pens arriba.
3. Adoptar las tecnologas de informacin como una herramienta inherente a
la empresa. La tecnologa permite acelerar la comunicacin y disminuye el
tiempo usado en trmites y gestiones, permitiendo crear tiempo para
concentrarse en la estrategia.
QU BENEFICIOS TRAE?
Cuatrecasas (2012), algunos de los beneficios que se logran con la reingeniera
son Cambio positivo a procesos ms eficientes.

Comportamiento activo de las personas, que aportan ideas y opiniones,

implicndose en la evolucin y mejora de los procesos.

Cambio a procesos que precisen menos controles y verificaciones.

Integracin de trabajos, varias tareas se combinan en una sola.

Una mejor organizacin del trabajo.

3.4. OUTSOURSING.
De acuerdo a Werther y Davis (2000), los servicios de
outsourcing son conocidos como servicios externos
que una empresa requiere para completar funciones
administrativas o de determinadas tareas tcnicas que
esta ya no puede realizar de manera interna por
mltiples razones, y la mayora de las veces estas son
por razones econmicas.

Mondy (2005), consider al Outsourcing como el abastecimiento externo cuyo

proceso consiste en transferir la responsabilidad de un rea de servicio y sus
objetivos a un proveedor externo, impulsado por la necesidad de reducir costos
ocasionados por ingresos escasos o presupuestos ms limitados, fusiones y
adquisiciones que han creado muchos sistemas redundantes.
Para Chase y Aquilano (2005), la subcontratacin es la accin de mover algunas
de las actividades internas y responsabilidades de decisin de la compaa a otros
proveedores externos. La subcontratacin implica ms que los contratos comunes
de compra y consulta, ya que no solo se transfieren las actividades sino tambin
los recursos que permiten llevar a cabo dichas actividades, incluyendo personal,
instalaciones, equipo, tecnologa y otros activos. As mismo se transfieren las
responsabilidades para tomar decisiones relativas a determinados elementos de
las actividades.
Barry (2003), el Outsourcing es una relacin contractual entre un vendedor externo
y una empresa en la que el vendedor asume la responsabilidad de una o ms
funciones que pertenecen a la empresa.
TIPOS DE OUTSOURCING
Los tipos de Outsourcing se clasifican de acuerdo a las reas de la empresa en las
que se puede recibir apoyo externo, a continuacin se enlistan los tipos ms
comunes.

Outsourcing de sistemas financieros.

Outsourcing de sistemas contables.

Outsourcing de sistemas Informticos.

Outsourcing en el rea de Recursos Humanos.

Outsourcing de los sistemas administrativos.

Outsourcing de actividades secundarias.

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LAS CINCO RAZONES PARA ADOPTAR OUTSOURCING

Reducir o controlar el gasto de operacin. En un estudio realizado por el

Outsourcing Institute se encontr que las compaas redujeron costos en un
90 %.

Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de

tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con la
razn de ser de la compaa.

Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de

los activos del cliente al proveedor.

Manejar ms fcilmente las funciones difciles o que estn fuera de control.

El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar
esta clase de problema.

LAS CINCO RAZONES ESTRATEGICAS MS IMPORTANTES

Enfocar mejor la empresa. Permite a la compaa enfocarse en asuntos

empresariales ms ampliamente.

Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de

sus especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de
recursos de la clase mundial para satisfacer las necesidades de
sus clientes.

Acelerar los beneficios de reingeniera.

Compartir riesgos.

Destinar recursos para otros propsitos.

El Outsourcing es aplicable a diferentes reas de la organizacin, como por

ejemplo, personal, compras, mercadeo etc.

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VENTAJAS DEL OUTSOURCING

Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se

reduce.

Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.

Incremento en los puntos fuertes de la empresa.

Ayuda a construir un valor compartido.

Ayuda a redefinir la empresa.

Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de

reglas y un mayor alcance de la organizacin

Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que

permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las
decisiones crticas.

Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de

entrenar personal de la organizacin para manejarla.

Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando

las presiones competitivas.

Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves.

Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.

Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos

fijos.

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor

externo.

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La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen

oportunidades para innovar los productos y procesos.

Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin

existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se
convierta de suplidor en competidor.

El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.

Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades

que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.

Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no

resulte satisfactorio.

Reduccin de beneficios.

3.5. DOWNSIZING.
De acuerdo con Cross y Travaglione (2004) Downsizing es la reduccin del
tamao y costos de la organizacin, as como el rediseo de los procesos de
trabajo.
Con esta herramienta las empresas, en la lucha por la permanencia en el mercado
y con la necesidad de innovar tecnolgicamente, buscan alcanzar los siguientes
objetivos:

Salvar a la empresa en un momento de crisis.

Disminuir costos de personal.

Aumentar el rendimiento del personal.

Es decisin de la empresa para reducir voluntariamente su tamao y el despido de

su personal.

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TIPOS DE DOWNSIZING
La reduccin de la empresa y el recorte del personal tiene dos razones de los
cuales hacen mencin Freeman y Cameron (1993), quienes destacan dos tipos de
despidos: los despidos reactivos y los despidos proactivos.
DOWNSIZING REACTIVO
Aquel que se realiza como una respuesta defensiva ante contingencias del
mercado.
DOWNSIZING PROACTIVO
Se da como una estrategia, nacida desde el interior de la organizacin, enfocada
en mejorar su competitividad.
El Downsizing proactivo ofrece mejores resultados, de acuerdo con algunos
estudios que adems sostienen que el Downsizing es percibido por las empresas
como una alternativa de rescate y por los empleados como un factor de
inseguridad en su trabajo. Dos puntos de vista diferentes y aceptables.
Situndonos en una perspectiva neutral, el Downsizing es una estrategia para
mejorar en la competencia y tambin es una alternativa de solucin de los
problemas que aquejen en cierto momento a las empresas.
Finalizamos diciendo que el Downsizing como causa de las tendencias
tecnolgicas es una herramienta empresarial que puede facilitar la toma de
decisiones, mejorar la productividad y promover el desarrollo de empresas ms
competitivas, eficientes y flexibles.
Se debe ser cuidadoso en la ejecucin de medidas de Downsizing, pues son
decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos,
sobre todo cuando se lleva a cabo una disminucin en la fuerza laboral.
No obstante, el diagnstico, la planificacin y la comunicacin son elementos
esenciales que deben ser utilizados en un proceso de Downsizing. Ms an,

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cuando hay una serie de factores y efectos que se generan en mayor o menor
grado sobre los recursos humanos dentro de la empresa.

3.6. Clsters.

3.7. Teletrabajo.

3.8. Redes de trabajo.

CONCLUSIN
Pudimos darnos cuenta que no es un trabajo fcil reorganizar toda una empresa,
pues hay que tomar en cuenta muchos aspectos, y el desarrollo de nuevas
tecnologas de informacin y comunicacin, la interrelacin e integracin de
economas nacionales y un entorno ms complejo y dinmico es realmente difcil y
hay que saber adaptarse a la estructura organizacional de la organizacin para
que ser ms competitiva, rentable, eficiente, eficaz, etc. para lo cual tiene el
gerente que liderar a la organizacin hacia el logro de sus objetivos mediante la
adaptacin de lo que la sociedad le est demandando.

BIBLIOGRAFA
Alarcn Gonzlez, Juan ngel. Reingeniera de procesos empresariales,
FC Editorial, 1998.
Cuatrecasas Arbs, Lluis. Gestin de la calidad total, Ediciones Daz de
Santos, 2012.
Hammer M. y Champy J., Reingeniera, Editorial Norma, 1994.

15

Kamiya, Marco. Reingeniera y administracin japonesa, En: Quehacer,

Ed.101, 1995
Klein, Mark M. y Manganelli, Raymond L., Cmo hacer reingeniera,
Editorial Norma, 2004.
Cross, B. y Travaglione, A. (2004). The times they are a-changing: Who will
stay and who will go in a downsizing organization Personal Review.
Freeman, S. y Cameron, K. (1993). Organizational Downsizing: A
convergence and reorientation framework. Organizational Science.
William B. Werther, Keith Davis. Administracin de personal y recursos
humanos (2000), McGraw-Hill/INTERAMERICANA EDITORES.
Mondy, R. Wayne y No, Robert M. (2005) Administracin de recursos
humanos. Pearson/Prentice hall.
Richard B. Chase. Nicholas J. Aquilano (2005), Administracin de
operaciones. Produccin y cadena de suministros Duodcima edicin,
McGraw-Hill.
Harold Koontz y Heinz Weichrich. (1998). Administracin. Ed. McGrawHill.
P.

Kotler

G.

Amstrong.

(2013).

Fundamentos

de

Marketing

Decimoprimera edicin. McGraw-Hill.

M. Spendolini. (1992). Benchmarking. 2 Ed. Editorial Grupo Norma

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