Plan Estrategico RUTHER S.A.

ADMINISTRACI
N
Y NEGOCIOS
Plan estratgico
RUTHER S.A.
NOMBRE:
CARRERA:
ASIGNATURA:
PROFESOR:
FECHA:
ndice.
1
Introduccin............................................................................................................ 1
Marco terico.......................................................................................................... 2
2.1
Proceso de planeacin estratgica.....................................................................2
2.2. Balanced ScoresCard (BSC).................................................................................. 3

2.2.1.
Perspectivas del Balanced Scorecard..........................................................3
2.2.2.
Perspectiva financiera................................................................................. 4
2.2.3.
Perspectiva del cliente................................................................................ 4
2.2.4.
Perspectiva procesos internos.....................................................................4
2.2.5.
Perspectiva de formacin y crecimiento.......................................................4
2.2.6.
Funcionamiento de BSC.............................................................................. 5
2.2.7.
Definicin de Visin y Estrategias................................................................5
2.2.8.
Definicin de Indicadores............................................................................5
2.2.9.
Implementacin del BSC............................................................................. 6
2.2.10.
Feedback y aprendizaje estratgico..........................................................6
2.2.11.
Objetivos tpicos de un BSC.....................................................................7
2.2.12.
Mtodos para obtencin de indicadores de desempeo.............................7
2.2.13.
Recopilacin manual de indicadores.........................................................7
2.2.14.
Recopilacin desde un sistema de Business Intelligence (BI).....................7
2.2.15.
Recopilacin desde un sistema Business Process Management (BPM)......8
2.3.
3.
Pronostico de demanda..................................................................................... 8
Plan estratgico..................................................................................................... 10
3.1.
Sistema de control de Gestin.........................................................................12
3.2.
Mapa estratgico............................................................................................. 13
3.3.
Cuadro de mando............................................................................................ 15
4.
Anlisis PET+E...................................................................................................... 17
5.
Gestin y coordinacin de aprovisionamiento.........................................................19
6.
Administracin de inventario.................................................................................. 20
7.
6.1.
Clasificacin ABC productos perecederos........................................................21
6.2.
Pareto Productos Perecederos.........................................................................22
6.3.
Planificacin en el tiempo pronstico de demanda productos perecederos........23
Procedimiento de trabajo....................................................................................... 24
CONTROL DE MODIFICACIONES.................................................................................. 37
1 Introduccin.
Segn (Grant, 2008), Estrategia es el significado por el cual individuos u organizaciones logran
sus objetivos. El objetivo principal de la estrategia es ayudarnos a ganar y define cuatro
caractersticas donde la estrategia nos conduce el xito:
Metas simples, consistentes y a largo plazo

Profunda comprensin del entorno competitivo.
Evaluacin objetiva de los recursos.
Implementacin efectiva.
La empresa RUTHER S.A., tiene la necesidad de almacenar una variedad de productos que
provienen de diferentes partes, tanto nacional como internacional, con el propsito, de satisfacer
los requerimientos de las grandes cadenas comerciales a base de un sistema estructurado de
pedido.
A continuacin podrn observar la implementacin de la gestin estratgica de RUTHER S.A.,
pudiendo implementar eficientemente y eficazmente:
La recepcin de necesidades de las diferentes cadenas comerciales.
La planificacin de estas en das, semanas, meses y Anual.
Establecer la demanda de necesidades a proveedores.
Recepcin de pedidos.
Control de logstica de entrada, almacenamiento, distribucin y trficos de los productos
hacia las cadenas comerciales.
Facturacin y cobro de los movimientos.
2 Marco terico.
Para abordar los procesos de planificacin estratgica es necesario realizar la distincin entre
estrategia y el proceso de formacin de la estrategia. Entenderemos por estrategia de negocio,
un conjunto bien coordinado de programas de accin que apuntan a asegurar una ventaja
sostenible en el largo plazo. Un proceso de formacin de la estrategia es un conjunto de
actividades tendientes a definir la estrategia de un negocio, las prioridades y asignacin de
recursos y los programas de accin generales
2.1 Proceso de planeacin estratgica.

a) Definicin y declaracin de la misin y la visin.
b) Anlisis del medio externo e interno.
c) Formulacin de los planes y programas generales de accin, incluyendo la estrategia del
negocio.
d) Programacin y evaluacin de los programas de accin propuestos y fijacin de las
prioridades para la asignacin de los recursos.
e) Asignacin de recursos y la elaboracin del presupuesto.
Existen herramientas que facilitan el proceso de planeacin estratgica. Para el anlisis del
medio externo se utiliza ampliamente el modelo de las cinco fuerzas de Porter, el que
esencialmente postula que hay cinco fuerzas que conforman la estructura de una industria:
intensidad de la rivalidad de los competidores, amenaza de nuevos participantes, amenaza de
sustitutos, poder de negociacin de los compradores y el poder de negociacin de los
proveedores.
Las 5 fuerzas anteriormente descritas delimitan, los precios, los costos y lo que requerir la
inversin, que constituyen factores bsicos que explican la expectativa de rentabilidad de largo
plazo y por lo tanto, el atractivo de la industria.
Para el anlisis interno, es decir, el examen sistemtico de los modos que tiene un negocio para
lograr una ventaja competitiva, es ampliamente utilizado el concepto de cadena de valor.
Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe
menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor
sirve para llevar a cabo un anlisis de la actividad empresarial integral, descomponiendo una
empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar las fuentes de ventaja competitiva de
las actividades generadoras de valor.
Una empresa logra generar una ventaja competitiva cuando desarrolla e integra las actividades
de su cadena de valor de forma eficiente y mejor diferenciada que sus competidores.
La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempea sus actividades individuales
son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para implementar la estrategia.
De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos
bsicos:
a) Las Actividades bsicas, son las que generan un desarrollo del producto, su produccin, las
de logstica, comercializacin y los servicios de post-venta.
b) Las Actividades de Apoyo a las actividades bsicas, como la administracin de los recursos
humanos, de las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico
(telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de
infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas,
asesora legal, gerencia general).
c) El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempear las actividades generadoras de valor.
2.2. Balanced ScoresCard (BSC)

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracin de empresas al
introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecucin de las
estrategias del negocio, a travs de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovacin fue
la introduccin de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar
los objetivos financieros.
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es que convierte
la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categoras de
negocio.
Segn Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratgica, el
progreso actual y suministra la direccin futura de su empresa, para ayudarle a convertir
la visin en accin por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4
diferentes perspectivas, a travs de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad."
Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formacin y
Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el
correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definicin de los
indicadores. De acuerdo a las caractersticas propias de cada negocio pueden existir incluso
ms, pero difcilmente habr menos de las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se presenta un
balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los
procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin existe un equilibrio entre indicadores
de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente econmicos) pasados e indicadores
que impulsan la accin futura (capacitacin, innovacin, aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo se estn
encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin y el anlisis de los
indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el
desempeo global de la empresa.
Por sus caractersticas, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de
negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonoma
funcional.
2.2.1. Perspectivas del Balanced Scorecard

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es
indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y pueden
adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una condicin indispensable
para construir un modelo de negocios.
2.2.2. Perspectiva financiera.
Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el reflejo de lo
que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho, todas las
medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.
2.2.3. Perspectiva del cliente.
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se
dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se
est compitiendo.
Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener
cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de
unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar
unos rendimientos financieros futuros de categora superior." (Kaplan & Norton).
2.2.4. Perspectiva procesos internos.
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos
procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los
que identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma
perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
2.2.5. Perspectiva de formacin y crecimiento.
Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse
resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura necesaria para crear
valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y
clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con
capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo
que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
Relaciones
causa-efecto
a
travs
de
las
Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.
perspectivas
del BSC.
Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que cada una de
ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados
alcanzados, no en el nmero de perspectivas.
2.2.6. Funcionamiento de BSC.

La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en perfecto
balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa,
pero la pregunta es cmo vincular las distintas perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa y efecto entre
indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto directo sobre otra variable, es
por eso que la perspectiva de Formacin y Crecimiento es la base que permite crear la
infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que
ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una accin con
alguna de ellas y repercutir sobre todas las dems.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los empleados necesitan
capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por extensin, realizar bien su
trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarn realizando procesos de negocio
complejos que afectarn directamente el producto o servicio ofrecido para que ste sea de mejor
calidad; un buen servicio provocar que el cliente est satisfecho, recomiende y, por extensin,
incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutir en mayores ingresos y rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas perspectivas
sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de la cadena de relaciones causaefecto que dan significado a la estrategia en la unidad de negocio.
2.2.7. Definicin de Visin y Estrategias.

El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin y estrategias,
no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son
muy genricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayora tropieza es en
la interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difcilmente sera
cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar aumento geogrfico, para otros
mayores
ingresos
o
incremento
de
empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores que
midan los objetivos.
2.2.8.
Definicin de Indicadores.
Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que
cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores
no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy
puntuales de los objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos
objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de
actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo,
el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores
histricos, indicadores de la actuacin son indicadores previsionales."
5
Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern formar parte del
escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un nmero adecuado para esta labor es
de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero
con ms de 28 indicadores es difcil de evaluar cabalmente, adems de que el mensaje que
comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El
ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber ms, simplemente
pueden consultarse en caso de hacer una anlisis ms a conciencia, pero los mencionados
sern aquellos que se consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de
salud de la compaa o rea de negocio.
2.2.9. Implementacin del BSC.
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es posible
implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e indicadores estn
perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo
de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las
estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al
directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente,
requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que slo se da cuando no corresponden
los datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no existe un
acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los
empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de
control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las
definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para
adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa. A
diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y
tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios.
2.2.10. Feedback y aprendizaje estratgico.
En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los indicadores. Es
un proceso permanente en el que puede haber feedback de un ciclo, que consiste en corregir las
desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble ciclo, donde los
estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teora planteada en un
inicio, y su posible adecuacin. El feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la capacidad
de formacin de la organizacin a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el
Balanced Scorecard como un sistema de gestin estratgica."
. El sistema de
feedback utilizado
para comprobar las
hiptesis sobre las
que se basa la
estrategia.
. Equipo de solucin
de problemas.
. El desarrollo de la
estrategia es un
proceso continuo.
6
Feedback y
formacin
Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton
estratgicos.
2.2.11. Objetivos tpicos de un BSC

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation).
Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
Desarrollar liderazgo (Mobil).
Intervencin estratgica (Sears Roebuck).
Educar a la organizacin (Cigna P&C).
Fijar metas estratgicas (Rockwater).
Alinear programas e inversiones (United way).
Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).
Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).
Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin estratgica (Penta D.O.)
2.2.12. Mtodos para obtencin de indicadores de desempeo.

Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un sistema BSC, es la
obtencin de indicadores confiables.
Existen distintos mtodos que se utilizan para obtener indicadores de desempeo, y que muchas
veces se implementan simultneamente para ampliar la informacin analizada por el BSC:
2.2.13. Recopilacin manual de indicadores.

Tipo de indicador: Basado en confianza, con retraso
Este mtodo se basa en el llenado de archivos de Excel o formularios de forma manual, en
donde la informacin tiene un origen no rastreable por medios digitales.
2.2.14. Recopilacin desde un sistema de Business Intelligence (BI).

Tipo de indicador: Irrefutable, con retraso
Este mtodo requiere generalmente que el BI a su vez est conectado con un sistema de
Enterprise Resource Planning (ERP). Los indicadores debern haber sido programados y
controlados desde el ERP. Lo anterior, lo limita al mbito de control y nivel de implementacin del
7
ERP. Debido a que los sistemas de BI requieren para su implementacin de un DataWareHouse,

los indicadores no estarn en lnea, y mantendrn un retraso que normalmente es de un da.
2.2.15. Recopilacin desde un sistema Business Process Management (BPM).

Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea
Este mtodo se emplea para obtener indicadores de procesos, aunque normalmente un BPM ya
tiene su propia herramienta de anlisis de sus indicadores: BAM. El BPM por su naturaleza
busca la interoperabilidad con otras herramientas informticas y el control de los procesos
mediante distintos niveles de reglas de negocios. Los indicadores provienen exclusivamente de
los procesos automatizados por el BPM. Los indicadores se consultan en lnea.
2.3.
Pronostico de demanda.
Existen dos tipos fundamentales de pronsticos: cualitativos y cuantitativos. Debajo de los

tipos cuantitativos hay dos subcategoras: de series de tiempo y causales. Aunque en este
captulo se ofrecen descripciones bsicas de muchos de los tipos ms comunes de pronsticos
en todas las categoras, su objetivo principal es analizar los pronsticos cuantitativos de series
de tiempo.
Pronsticos cualitativos
Como indica su nombre, los pronsticos cualitativos son aquellos que se generan a partir de
informacin que no tiene una estructura analtica bien definida. Este tipo de pronsticos resulta
especialmente til cuando no se tiene disponibilidad de informacin histrica, como en el caso de
un producto nuevo que no cuenta con una historia de ventas. Para ser ms especficos, a
continuacin se listan algunas de las caractersticas clave de los datos que provienen de
pronsticos cualitativos:
Principales categoras de pronstico
Por lo general el pronstico se basa en un juicio personal o en alguna informacin cualitativa
externa.
El pronstico tiende a ser subjetivo; toda vez que suele desarrollarse a partir de la experiencia
de las personas involucradas, con frecuencia estar sesgado con base en la posicin
potencialmente optimista o pesimista de dichas personas.
Una ventaja de este mtodo radica en que casi siempre permite obtener algunos resultados
con bastante rapidez.
En ciertos casos, la proyeccin cualitativa es especialmente importante, ya que puede constituir
el nico mtodo disponible.
Estos mtodos suelen utilizarse para productos individuales o familias de productos, y rara vez
para mercados completos.
8
Algunos de los mtodos ms comunes de pronstico cualitativo incluyen encuestas de mercado,

Delphi o consenso de panel, analogas de ciclo de vida y valoracin informada.
Las encuestas de mercado son, casi siempre, cuestionarios estructurados que se envan a los
clientes potenciales del mercado. En ellos se solicita su opinin acerca de productos o productos
potenciales, y muchas veces intentan tambin averiguar la probabilidad de que los consumidores
demanden ciertos productos o servicios. Si se estructuran bien, se aplican a una buena muestra
representativa de la poblacin definida, y se les analiza correctamente, pueden ser muy
efectivas, especialmente en el corto plazo.
Un importante defecto de las encuestas de mercado es que son bastante caras, y su aplicacin
es lenta si se realizan correctamente.
Los pronsticos Delphi o consenso de panel utilizan paneles de expertos especficos en el
mercado o rea para la cual se desarrolla la encuesta. Los expertos intentan transferir al anlisis
su conocimiento individual respecto de los factores que afectan la demanda, interactuando entre
s para tratar de llegar a un consenso en cuanto al pronstico de la demanda para los productos
o familias de productos en cuestin. La principal diferencia entre los dos mtodos radica en el
proceso. Mientras que el pronstico de panel tiende a reunir a los expertos en una junta formal
para que se lleve a cabo la discusin, el mtodo Delphi permite que cada experto realice una
serie de pronsticos individuales: uno a uno desarrollan su pronstico particular con sus propios
motivos definidos; despus, el conjunto de pronsticos generados por la colectividad es
distribuido entre todos los expertos, lo cual permite que cada uno modifique sus proyecciones
con base en la informacin de los dems. La idea es obtener, mediante la repeticin de esta
serie de pasos, un consenso acerca del pronstico.
Como puede imaginar a partir de la descripcin del proceso, estos mtodos tienden a ser
bastante caros, principalmente debido a los requerimientos de tiempo que tendra un grupo de
expertos en el tema. Tales especialistas suelen cobran tarifas muy altas por su tiempo y
observaciones. La ventaja es que tienden a ser bastante precisos cuando se realizan
correctamente.
El mtodo de pronstico conocido como analoga por ciclo de vida es una aplicacin muy
especial que se utiliza cuando el producto o servicio es nuevo. El concepto es bastante simple:
se basa en el hecho de que casi todos los productos y servicios tienen un ciclo de vida bien
definido. Generalmente los productos describen un crecimiento durante la etapa temprana
posterior a su introduccin en el mercado. En cierto punto, el producto o servicio madura, lo que
implica un bajo o nulo crecimiento adicional, hasta que, en un momento dado, la demanda
declina hasta el punto donde ya no es ofertado. Las principales preguntas que surgen al
considerar este ciclo de vida incluyen:
Cul es el marco de tiempo? Cunto durar el crecimiento y la madurez?
Qu tan rpido ser el crecimiento? Qu tan rpido ser la decadencia?
Qu tan grande ser la demanda global, especialmente durante la fase de maduracin?
Un mtodo que puede ser efectivo para responder estas preguntas consiste en vincular la
demanda del nuevo producto o servicio con uno del pasado que se espera sea similar. Esto ser
efectivo sobre todo si el nuevo producto o servicio est reemplazando a otro en el mercado, y va
dirigido a la misma poblacin. En tal caso, el mtodo asume que el ciclo de vida del nuevo
producto o servicio ser esencialmente y a grandes rasgos el mismo que para el producto o
servicio anterior al que est reemplazando.
Tal vez este mtodo no sea particularmente preciso, pero puede ser un buen punto de partida
cuando no se cuenta con una historia de la demanda del producto.
La valoracin o juicio informado se encuentra entre los mtodos de pronstico ms
comnmente utilizados, pero por desgracia tambin est entre los menos confiables.
Una de las formas en que suele ponerse en prctica consiste en que un ejecutivo de ventas
solicite a cada vendedor que desarrolle una proyeccin de ventas para su rea, tomando como
marco temporal cierto periodo futuro. Luego, el ejecutivo combina las proyecciones individuales
en un pronstico de ventas global para la compaa.
Por qu este mtodo tiende a ser tan deficiente? Existen varios aspectos que pueden afectar el
juicio de los vendedores individuales, algunas veces sin que sean conscientes de ello. Por
ejemplo:
Algunas veces los vendedores utilizarn el pronstico como una oportunidad de establecer
metas optimistas. Por ejemplo, si creen realmente que pueden vender
5,000 productos durante el periodo determinado, pueden ofrecer el pronstico de
6,000 como su meta. En ocasiones esta actitud puede verse estimulada por su preocupacin
acerca de que la planificacin de la compaa incluya recursos apropiados para producir
suficientes unidades del producto que ellos venden. Si establecen un pronstico de venta de
5,000 unidades y la compaa slo fabrica esa cantidad, algunos vendedores podran sentirse en
desventaja al descubrir que el potencial del mercado en realidad es mayor de lo que pensaron.
Casi todos los vendedores desean, por sobre todas las cosas, contar con producto disponible
cuando existe un mercado potencial para l.
Por otro lado, algunos vendedores tienen miedo de que sus pronsticos se utilicen como una
cuota de ventas. Por ejemplo, si ellos realmente se sienten capaces de vender 5,000 productos
en cierto periodo, podran dar como pronstico una cifra bastante menor. Si, por decir algo, dan
un pronstico de 4,000 unidades y en realidad venden 5,000, pensarn que las ventas por arriba
del pronstico harn que se les perciba como mejores vendedores. Si slo venden 4,000,
siempre podrn decir:
Ves, te lo dije.
Muchos vendedores realmente buscan obtener la mejor cifra; sin embargo, se encuentran
impactados de forma inconsciente por los acontecimientos recientes. Si, por ejemplo, han tenido
una semana de ventas muy mala justo antes de enviar el pronstico, presentaran proyecciones
pesimistas y menores. Lo opuesto tambin puede suceder si han tenido una semana muy buena.
3. Plan estratgico.
Luego del anlisis del entorno efectuado, la estrategia principal ser la diferenciacin, buscando
atraer a los potenciales clientes que estn buscando un servicio de calidad y una variedad de
opciones de acuerdo a sus preferencias. Esta estrategia es el punto de inflexin entre nosotros y
el resto: Ofreceremos servicios adicionales a la venta y entrega delos diferentes productos en
los diferentes puntos en las condiciones y tiempos acordados: Ofreceremos no slo el productos
perecederos, no perecederos, qumicos abarrotes elementos de aseo y quipos de jardinera, sino
que ofreceremos ms que eso; ofreceremos satisfaccin y confianza a los clientes. Ofreceremos
10
calidad de los productos, un servicio rpido de entrega en toda la regin metropolitana, entrega
de seguridad y confianza.
RUTER S.A. tiene como propsito almacenar una variedad de productos tanto nacionales e
internacionales y as satisfacer los requerimientos de las grande cadenas comerciales a base
de un sistema estructurado de pedido.
La empresa tiene como misin la satisfaccin del cliente a travs de nuestros productos y
servicios, teniendo una variedad de productos y combinaciones.
Nuestra visin es convertirnos en la distribuidora lder en la regin metropolitana,

cumpliendo con todos nuestros clientes con un producto entregado a tiempo, con seguridad y
con los ms altos estndares del mercado.
La presentacin de nuestros productos se diferenciar de los dems competidores, dado que

ofreceremos productos en ptimas condiciones, procurando que todos ellos cumplan ms
exigentes normas de almacenamiento y transporte.
Nuestro servicio ser nico en el mercado dado que la distribucin ser a travs del servicio
motorizado, Todo el personal est altamente entrenados y con experiencia, conocemos la
zona, generaremos confianza en los clientes sobre el servicio porque cada repartidor contar
con una identificacin nica en lo que se refiere a su vestimenta, poseer licencia de
conducir, SOAT, carnet de la empresa, etc.
Nuestro valor como empresa y nuestra capacidad de gestin se encuentra en que

contaremos con un software desde donde tendremos absolutamente identificado a nuestros
clientes: su frecuencia de consumo, la direccin de su empresa, sus telfonos, etc.; tambin
tendremos la misma metodologa con nuestros proveedores donde sabremos cuanto
comprar de cada marca, los precios, las deudas pendientes, etc.
De la venta obtendremos como beneficio la publicidad de nuestros clientes ya que se

quedarn con la idea de que es un servicio y un producto seguro y de calidad, y la
satisfaccin de haber adquirido el producto que necesitaban. Esto har que nos ganemos
una fama en el mercado consiguiendo, de esta manera, posicionarnos en el mercado de la
distribucin. Es decir, se expandir nuestra red de influencia. En este aspecto estaramos un
gran paso adelante de las distribuidoras existentes actualmente que ofrecen pocos productos
y convencen a los clientes para venderles solo los productos con los que cuentan que,
dejando un espacio de insatisfaccin en los clientes por no poder tener acceso a la gran
variedad de productos que necesitan un gran cadena comercial, provocando con esto
aumentar innecesariamente su red de proveedores.
Permitiremos que personas jvenes y de bajos recursos trabajes en la empresa para que
puedan sustentarse ellos y su familia. Seremos una opcin de empleo digno para los
trabajadores que tendremos. Es decir, seremos una empresa con responsabilidad social,
participe con la comunidad.
El trabajo es de mucha responsabilidad y a tiempo completo, motivo por el cual los

empleados tendrn que pasar pruebas de habilidad y compromiso con la empresa
continuamente. Esto se conseguir a travs de la direccin de recursos humanos.
11
3.1.
Sistema de control de Gestin.
12
3.2.
Mapa estratgico.
13
14
Cuadro de mando.
3.3.
C2
Rojo: Si las mediciones indican que no se esta cumpliendo la meta.

Verde: Si la medicin a cumpli o super la meta establecida.
Amarillo: Si las mediciones indican que pronto se va a cumplir la meta.
(Nmero de reuniones de trabajo entre reas)
Semanal
Anual
Mensual
(Nmero de empleados capacitados/Nmero total de empleados del

Mensual
rea)*100
Esta herramienta resulta muy til para administrar los

Indicador de Gestion Indicadores: Perfles de Competencias, Sistemas de seleccin, Sistemas de
talentos de las personas de un modo integrado,
Implementar un modelo de
contribuyendo, principalmente, a vincular los objetivos Mayor Productividad, Mejor lugar de trabajo de Competencias y/o evaluacin del personal, Asignar metas de desempeo, Oportunidades deMensual
gestion por competencia
capacitacin, Incentivos y reconocimientos, Mecanismos de desvinculacin
Desempeo
estratgicos de la organizacin con los de sus
empleados y trabajadores
Consiste en aplicar sistema de gestin de calidad, es

relevante para resolver en parte el problema de
Lograr la satisfaccion del cliente Interno y Externo
Certifcar, estandarizar procesos
calidad. En este sentido, la aparicin de las Normas
(Nivel de Confanza)
y productos
ISO, as como la certifcacin, han marcado la
tendencia de los sistemas de calidad en el mundo.
Siempre y cuando sepas qu incluir en el catlogo de

Anual
Llegar a todos a los clientes segn su necesidad
C3 Ampliar catalogo de productos
productos y cmo presentarlo de una forma
organizada y atractiva visualmente, podrs tomar la
idea y convertirla en una herramienta de publicidad
real en muy poco tiempo.
Consiste en determinar el nmero de despachos a
Sirve para medir el nivel de cumplimiento en
(Nmero de despachos a clientes cumplidos dentro de los tiempos
Nivel de servicio de
clientes cumplidos dentro de los tiempos establecidos
Semanal
cuanto a los tiempos de entrega de los pedidos
P1 Reducir los tiempos de entrega
despacho a clientes
establecidos/Nmero total de despachos a clientes solicitados)*100
respecto al nmero total de despachos a clientes
solicitados con despacho a domicilio de clientes
solicitados
Utilizar tecnologas de semaforizacin que ayudar a recopilar, ver y
analizar el estado de los indicadores, este cdigo se basa en tres colores
que son los encargados de representar el estado de la medicin (verde,
Consiste en aplicar un modelo de calidad referida al
amarillo y rojo), colores que connotan si la medicin est bien, estable, o
Mejora continua en los procesos Mantenimiento Integral de la empresa, no slo de
Sistema Indicador de mal a los objetivos propuestos para el indicador El color del semforo de
Semanal
Mayor Productividad, Mejor lugar de trabajo
maquinaria, equipo e infraestructura sino del
utilizando algun modelo como
este Indicador se puede interpretar de la siguiente forma:
Semaforo
mantenimiento del entorno de trabajo por parte de
por ejemplo (5S)
todos.
P2
relevante para resolver en parte el problema de

Lograr la satisfaccion del cliente Interno y Externo
Obtener productos de calidad calidad. En este sentido, la aparicin de las Normas
(Nivel de Confanza)
ISO, as como la certifcacin, han marcado la
tendencia de los sistemas de calidad en el mundo.
Consiste en hacer un catlogo de productos con el
objetivo de ampliar la cartera de clientes y de
presentar todos los productos que ofrece la empresa.
Frecuencia
Formula
Nombre del indicador
Criteriosde Logro
Descripcion
Objetivo Estrategico
Perspectiva Sigla
%de crecimiento de
Semestral
(Numero de ventas del semestre/Numero de venta anual)
Obtener una mejor participacion en el mercado las ventas por
Crecimiento de ingresos o volumen de negocio
F1
Aumentar las ventas
segmento
Costo total de
(Costo mensual de transporte de devolucin +Costo de reubicacin de la
Mensual
Sirve para calcular el costo total de devolucionesmercadera devuelta
Por concepto de Devoluciones
mercadera en bodega) / Costo Total
hacia la Bodega
Reducir Costos
F2
Sirve para controlar el nivel de merma de las Costo de merma en (Costo de mercadera en mal estado devuelta/Costo total de mercadera
FINANCIERA
Mensual
Por concepto de Deterioro o Mal estado
devuelta hacia bodega)*100
devolucin
devoluciones
Consiste en determinar los nuevos clientes que
Sirve para medir si existi aumento de nuevos
Nmero de nuevos
Aumentar Cartera de Clientes ingresan a la empresa y que adems solicitan despacho
(Nmero de nuevos clientes ingresados a la empresa con distribucin
clientes ingresados a la empresa de un periodo a
Mensual
clientes con
F3 mediante la diferenciacion de un directo a domicilio respecto a los clientes totales
directa/Nmero total de clientes con distribucin directa)* 100
otro atrados por el servicio adicional de despacho
distribucin directa
(clientes antiguos y nuevos) que solicitan despacho
servicio personalizado
directo
directo
Consiste en determinar el nmero de pedidos de
Sirve para calcular el porcentaje real de pedidos Nivel de servicio de (Nmero de pedidos de clientes entregados en tiempo y forma/Nmero
Lograr la satisfaccion del cliente
Semanal
clientes entregados en tiempo y forma respecto al
C1
total de pedidos de clientes)*100
entregados a tiempo a los clientes en general entregas a clientes
(Nivel de Confanza)
nmero total de pedidos de clientes
Consiste en aplicar sistema de gestin de calidad, es
ClIENTES
PROCESOS
INTERNOS
P3
A1
Consiste en determinar el nmero de empleados Sirve para medir el nivel de capacitacin dentro
APRENDIZAJE Y
Aumentar la productividad
capacitados respecto al nmero total de empleados del del rea en temas relevantes o situaciones Nivel de capacitacin
A2
CRECIMIENTO
(Capacitaciones)
problemticas recurrentes
rea
Sirve para medir la cantidad de reuniones de
Aumentar la efciencia y efcacia
trabajo entre reas de la misma gerencia o reas
desarrollando un buen clima y
Nmero de reuniones
de diferentes gerencias, que facilitan la
Consiste en medir la cantidad de reuniones de trabajo
A3
lazos que fortalezcan las
entre reas
comunicacin y coordinacin de los temas
entre reas
operaciones laborales y
importantes. Adems sirve para controlar las
comunicacionales
reuniones obligatorias establecidas.
15%
Meta
1%
1%
3%
98%
3 Productos al
ao
98%
Semaforizacion
de color
"VERDE"
Obtencion de
Certifcaciones
12%
15
16
4. Anlisis PET+E
Factores Polticos.
Legislacin actual.
Contrato de trabajo:
45 horas semanales mximo
Salario mnimo: 241.000pesos.
Seguridad social: Fondo de pensiones, seguro de salud y accidentes de trabajo.
Poltica gubernamental
Republica
Periodo 4 aos
Gobierna: Michelle Vernica Bachelet Jeria.
Polticas de Comercio Exterior.
Ley Incentivo I+D
Ley de transparencia sobre derecho de acceso a la informacin publica
Estatuto de inversin extranjera
Comit de inversiones extranjeras, que orienta al inversor en todo momento.
Financiamiento e iniciativas.
Incubadoras.
Capital semilla CORFO.
Inversionistas ngeles.
Bancos.
Comunidad de emprendedores.
Factor econmico.
Situacin econmica local y tendencias.
Chile: economa emergente mejor evaluada de Latinoamrica.
Situacin estable.
Procesos de desaceleracin econmica.
PIB 2013: aprox. 277 mil millones de USD.
Acuerdos de Asociacin Econmica
Tratados de Libre Comercio
Acuerdos de Complementacin Econmica
Acuerdos de Alcance Parcial
Impuestos.
Ao Tributario
Ao Comercial
Tasa
Circular SII
2002
2001
15%
N 44, 24.09.1993
2003
2002
16%
N 95, 20.12.2001
2004
2003
16,5%
N 95, 20.12.2001
17
2005 al 2011
2004 al 2010
17%
N 95, 20.12.2001
2012 al 2014
2011 al 2013
20%
N 63 30.09.2010
N 48 19.10.2012
2015
2014
21%
N 52, 10.10.2014
2016
2015
22,5%
N 52, 10.10.2014
2017
2016
24%
N 52, 10.10.2014
2018 y sgtes.
2017 y sgtes.
25%
N 52, 10.10.2014
2018
2017
25,5%
N 52, 10.10.2014
2019 y sgtes.
2018 y sgtes.
27%
N 52, 10.10.2014
Tasa de cambio.
Peso chileno $.
Tipo de inters.
3.25% anual.
Factores sociales.
Demografa.
17 millones de personas Aprox.
Actitud y patrones de compras del consumidor.
Actualmente, se pueden costarse algunos productos que antes eran difciles de adquirir.
Acceso y tendencias de compra.
Cambios preferencias: se introducen factores relevantes al momento de tomar la decisin
de compra como la seguridad, la salud, la practicidad y la conveniencia.
Factores ticos y religiosos.
Catolicismo romano.
Factores tecnolgicos.
Chile es un pas que est
a la vanguardia en cuanto a la incorporacin y utilizacin de

elementos tecnolgicos a nivel latinoamericano, la planificacin del gobierno ha
instaurado incorporar la cercana a la tecnologa desde el comienzo de la educacin y es
as como se ha comenzado en el pas un proceso de alfabetizacin digital destinado a
18
menores y adultos mayores, para que conozcan y dominen esta nueva herramienta. El
desarrollo tecnolgico en Chile lo ha llevado a cabo el gobierno y la empresa privada, el
primero comenz desde el ao 2011 a generar una poltica relativa a la transmisin de
televisin digital a nivel nacional, la que pretende abarcar a la totalidad de la nacin con
una seal televisiva de calidad, el segundo, desde los aos 80 han desplegado redes e
infraestructura que han permitido un desarrollo exponencial en cuanto a la disponibilidad
de tecnologa en el pas, lo anterior supervisado y regulado por entidades del gobierno.
36 Los procesos anteriores se reflejan en que el 37% de los hogares en el pas se
encuentran conectados a la red internet, adems, la penetracin de la telefona celular es
amplia, llegando a 1,5 celulares por persona (SUBTEL 2012). La postura de Chile en
materia de desarrollo e investigacin tecnolgica busca estimular la formacin de material
humano para el desarrollo de la investigacin cientfica y tecnolgica en escolares,
profesionales e instituciones, tambin el gobierno quiere fomentar la competitividad en las
empresas mediante la innovacin y difusin tecnolgica, apoyndolos con un subsidio de
inversin y capacitacin relativo a la incorporacin de I+D, Chile prev un aumento en la
productividad, que se ver reflejado en el crecimiento de nuestra economa en los
prximos aos.
5. Gestin y coordinacin de aprovisionamiento.
Los aspectos clave para un buen servicio al cliente en cuanto a la logstica se refiere son los
siguientes:
Fiabilidad en la entrega: No es tan necesario entregar el producto rpido, como llegar
con certeza, con el mnimo rango de variacin y cuando has acordado con el cliente.
Tener una buena cadena de suministros: Una cadena de suministros (Supply Chain)
se conforma de diferentes eslabones, si se agregan algunos que no son fiables y que
adems no controlo de forma eficiente, se terminan segmentando las responsabilidades
lo que conlleva que el cliente final pierde la confianza, al aparecer mayores errores de
interpretacin y responsables difusamente identificables. El cliente debe poder manifestar
cul es su criterio de confiabilidad, cmo entiende que deberan ser atendidos.
Grado de flexibilidad: Implica que la empresa que presta el servicio pueda adaptarse
eficientemente a los picos de demanda.
Aspectos cualitativos: Se trata aqu, no de la calidad del producto, sino del servicio, del
cual debe buscarse su homogeneidad en toda la cadena logstica. En muchos casos, se
cuida minuciosamente el proceso productivo, se disea con cuidado el empaquetado
(packaging), se llega hasta decir cmo debe transportarse y almacenarse, pero son
pocas las empresas que se preocupan de cmo llegarn hasta el cliente esos productos.
La mejora continua (Kaizen): Da a da deben replantearse los parmetros que se
manifiesten mal, de acuerdo a los objetivos pensados, pero tambin aquellos que estn
bien. Es mucho ms saludable cuestionar internamente lo que aparentemente resulta
19
bien, a que lo haga el mercado. La mejora de las variables logsticas se deben entender
como una exigencia.
6. Administracin de inventario.
20
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235
2
35
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12
11
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Limones
Papas
Pepinos
$
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4
2103
0
6
7
74210324736,76
$
0
236982 7899,4236982
$
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0
3
3
32651510883,83
$
5
3
2456
0
3
3
53245617748,53
$
2
3
6543
0
6
7
2365437884,766
2
3
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$
0
3
3
2365427884,733
$
2
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0
6
7
2532508441,666
$
5
6
2435
0
3
3
56243518747,83
$
235
$
235
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235
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0
2
35
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4341 $ 1.020.061
3286 $
8457
4341 $ 1.020.061
0578
4702 $ 1.104.881
2657 $
3119 $
3983 $
2654 $
2654 $
2747 $
4093 $
1103
772.261
624.368892
1047
732.883
1337
935.890
623.789891
623.788891
645.443922
1374
961.876
43551 87101
42170 84339
24170 48339
42170 84339
49474 98947
15799 31598
21768 43535
35497 70994
15770 31539
15769 31539
16883 33767
37496 74991
16487
6
Ajos
14
Naranjas
$
6
3
2546
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6
7
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$
235
2
35
0
5481
4411 $ 1.036.631
10
Cilantro/ perejil
21
15
Pltanos
$
3
6
2545
0
3
3
36254512084,83
$
235
2
35
0
cebollas
16
Lechugas
6
3
2543$
0
6
7
63254321084,76
$
235
17
Repollos
$
6
5
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0
3
3
65326021775,33
35507 71015
Aj
18
Rabanitos
19
1337
936.025
43550 87100
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$
235
Zapallos
Tomates
$
0
653250 21775 653250
20
21
6.1. Clasificacin ABC productos perecederos.
6.2.
Pareto Productos Perecederos.

22
6.3. Planificacin en el tiempo pronstico de demanda productos

perecederos.
23
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7. Procedimiento de trabajo.
7.1.
Recepcin, ingreso, almacenamiento y despacho de materiales desde

bodega.
Manual de Procedimientos
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PROCEDIMIENTO DE RECEPCIN, INGRESO, ALMACENAMIENTO Y

DESPACHO DE MATERIALES DESDE BODEGA
Emite: RUTHER S.A.
Revisin: 2
CDIGO: PR-FL1205BO-P-59
Fecha: (22 11 2015)
CONTROL DE MODIFICACIONES
Numero de
revisin
Nmero de Pginas
del Documento
Nmeros de
secciones del
documento
Fecha de
modificacin
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31/07/2014
13
22/11/2015
DETALLE DE PARTICIPANTES:
ROL
Elaborador
Revisor
NOMBRE
CARGO
Especialista de
Almacenamiento e
Inventario
Jonathan Brochet
Hojas
David Bustos Gmez
Jefe General de
Almacenamiento e
Inventario
Gerente de Suministro
Aprobador
Gustavo Thomas
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FIRMA
2.4
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Emit
e:
RUTHER S.A.
Revisin
:
Fech
a:
(22 11 2015)
1. Propsito
Definir y estandarizar los mtodos necesarios para realizar la recepcin, ingreso, almacenamiento y despacho
eficiente y seguro de todos los materiales, minimizando al mximo los riesgos y desviaciones del proceso,
cumpliendo con los estndares de RUTHER S.A.
2. Alcance
Este procedimiento es aplicable en todas las Bodegas existentes en RUTHER S.A.
Debe ser conocido y aplicado por todo el personal de Bodega cada vez que se realice el proceso de recepcin de
Materiales e ingresos en el sistema 1SAP.
3. Responsabilidades
La correcta y permanente aplicacin de este procedimiento para lograr el propsito descrito, ser responsabilidad
de:
Gerente
Es responsabilidad del Gerente velar que el presente procedimiento sea dado a conocer y se cumpla con lo
establecido, adems de suministrar los recursos necesarios para su implementacin.
Jefe General.
Garantizar que el personal conoce y aplica correctamente los procedimientos establecidos y de la implementacin,
aplicacin, revisin y actualizacin del presente procedimiento.
Supervisor o Jefe de Turno.
Conocer y aplicar el presente procedimiento e implementar las medidas necesarias para su correcto
cumplimiento; adems deber difundir y controlar la aplicacin de este procedimiento.
Operador de Bodega: Conocer y aplicar el presente procedimiento e implementar las medidas necesarias para su
correcto cumplimiento.
4. Trminos y definiciones.
Orden de Compra (OC): Documento que un comprador entrega a un vendedor para solicitar ciertas
mercaderas. En l se detalla la cantidad a comprar, el tipo de producto, cdigo de Stock, Nmero de
parte, el precio, las condiciones de pago y otros datos importantes para la operacin comercial.
Gua de Despacho: Instrumento Legal y obligatorio del Servicio de Impuestos Internos, en donde se
deben declarar todos los bienes que se trasladen a travs de Territorio Nacional, y en donde stos
pueden ir valorizados o no.
Urgencias: Hace referencia a la cualidad de urgente (que urge, apremia o requiere de pronta atencin).
Una urgencia es algo que debe resolverse de forma inmediata
Por ejemplo: Un material que debe ser embarcado o despachado porque detiene o afecta la produccin,
pone en riesgo la seguridad, la salud de las personas y/o el medio ambiente.
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RUTHER S.A.
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Fech
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Proceso RLM (Remote Logistics Management): Este proceso administra l envi de materiales y
permite realizar un seguimiento entre dos puntos de las Plantas base a las Plantas remotas.
Packing List: Documento de importacin, emitido por el embarcador en donde declara el contenido de
cada bulto enviado al Pas (incluye Orden de Compra, Cdigo de stock, Cantidad, Descripcin,
Proveedor, etc.)
Shipment Manifest: Documento que lista en detalle los materiales que son enviados a las bodegas
RUTHER S.A. a travs del RLM.
Reserva: Documento generado en 1SAP, para el retiro de los materiales desde bodega; estos puedes
ser generados en los ambientes o procesos Work Management y Production Integration, a travs de las
siguientes transacciones:
Work Management: Es el proceso de gestin de trabajo que proporciona a la organizacin la capacidad
de planificar y gestionar los trabajos ejecutados en los activos de la empresa. Esto incluye el desarrollo
de estrategias a travs de la gestin de la ejecucin de la obra, analizar el rendimiento y el
mantenimiento de la integridad del sistema, a travs de:
Transaccin QM01: Es el proceso por el cual se reflejan las no conformidades en el sistema 1SAP.
Transaccin O3O_SR02: Es la transaccin en sistema, donde se procesa el Shitment Manifiest, para
reflejar y finalizar las recepciones de materiales enviados a bodegas, reflejndose las cantidades y
quedando visibles y disponibles en sistema para la generacin se reservas.
Transaccin IW32: Es una reserva a travs de una orden de trabajo, utilizada para registrar
informacin, planear, programar, y comunicar los requisitos de trabajo, as como recoger, los
componentes requeridos y los costes del trabajo, ests se dividen en cinco tipos de rdenes de trabajo
se utilizan:
- PM01 - orden de trabajo (correctiva).
- PM02 - orden de trabajo (preventivo).
- PM03 - orden de trabajo (Rush).
- PM04 - orden de trabajo (Rehabilitacin).
- PM06 - orden de trabajo (Project).
Production Integration: El rea de proceso de Integracin Productiva 1SAP incluye los siguientes
procesos principales:
- Produccin y Gestin de Procesos.
- Integracin Productiva de integridad de datos.
- Direccin de Produccin Rendimiento Integracin.
Los procesos principales se centran en los procesos de produccin, desde la planificacin hasta la
ejecucin, a travs de:
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RUTHER S.A.
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:
Fech
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(22 11 2015)
Transaccin MB21: Es una reserva de materiales catalogados, que genera una demanda en el sistema
y puede ser imputada a un centro de costo o a una cuenta de proyecto, por lo que el material estar
disponible para su uso en base a la fecha de necesidad. Si no hay suficiente stock disponible el sistema
activar la planificacin de necesidades de materiales y los procesos de compra para satisfacer el
requisito. Una vez que la accin est disponible y por los materiales que se recogen y se entrega o
recogida.
Transaccin MIGO (Productos accin Issue): Se utiliza para procesar todos los bienes de la
bodega, que tengan cdigo 1SAP;(Con excepcin de las rdenes de compra de subcontratacin).Se
puede elegir la opcin de salida de mercancas y seleccionar el documento de referencia, por ejemplo:
N de reserva, N de orden de trabajo.
BCP (Business Continuity Procedure): Teniendo en cuenta las interrupciones no planificadas o de
emergencia en nuestro sistema de administracin 1SAP, se dise el formulario de reduccin de impacto
en el negocio BCP y se define como la herramienta para minimizar el impacto en el da a da las
actividades de negocio.
Para nuestros procesos de suministro el enfoque es utilizar los BCP en los cortes planificados o de
emergencia del sistema 1SAP, a fin de limitar o volver a programar todas las actividades de
mantenimiento que se pueden realizar fuera del plazo; luego una vez re-establecido el sistema, procesar
los formatos manuales que fueron desarrollados para documentar los pasos del proceso, identificar e
informar las reservas y/o ordenes de trabajo que no han podido ser trasladados o re programados.
Mesn de despacho: rea fsica de la bodega habilitada para la entrega de materiales.
SRE: Servicio de Reparaciones Externas.
Patios Perifricos: son todos aquellos patios que se encuentran alejados de la instalacin de bodega.
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5. ESTNDARES, PROCEDIMIENTOS Y HERRAMIENTAS QUE SE DEBEN CONOCER Y

APLICAR DE MANERA COMPLEMENTARIA AL PROCEDIMIENTO DE RECEPCIN.
Herramienta Preventiva de Seguridad Toma 5: Est Herramienta permite que todos los trabajadores
puedan identificar, evaluar y controlar los riesgos antes, durante y despus de la tarea.
Los riesgos son evaluados a travs de cinco pasos; PARAR; ANALIZAR; IDENTIFICAR; VERIFICAR y
PROCEDER.
Estndar de riesgos materiales HSEC ES-ME1-194-P-27: El cual establece la metodologa de gestin
de Riesgos Materiales de Salud, Seguridad, Medio Ambiente y Comunidad en terreno, a travs de un
proceso unificado para la implementacin en todas las reas de la Compaa.
Estndar Cierre, Demarcacin y Restriccin de Acceso y Cdigo de colores ES-ME1-195-P-9:
Definir y estandarizar el uso de cdigo de colores y elementos de seguridad utilizados para el cierre y/o
segregacin de reas o en la restriccin de acceso en las instalaciones de RUTHER S.A.
Procedimiento de Sustancias Qumicas PR-ME-194-P-17 (Requisitos legales, corporativos y
compromisos HSEC): Establecer y mantener un sistema de Manejo de Sustancias Qumicas de
manera de controlar los riesgos asociados a la salud y seguridad de las personas, al medio ambiente y a
la propiedad, asociados al transporte, almacenamiento, manipulacin y disposicin de una Sustancia
Qumica utilizadas en las operaciones y actividades de RUTHER S.A.
Procedimiento de Operacin Gra Horquilla PR-F11-205-P48: Establecer, controlar y definir las los
procesos de Operaciones de gras horquillas, en las reas y recintos de Bodega.
Estndar de Vehculos y Equipos Mviles HSEC ES-ME1-195-P-15: Establecer los requerimientos,
acciones y mtodos de control de operacin, mantenimiento, inspeccin e intervenciones para equipos
mviles y vehculos.
Estndar Operacin con Equipos y Accesorios de Levante o Izaje ES-ME1-194-P-17: Asegurar que
los equipos y accesorios de Levante o Izaje estn en condiciones seguras y aprobadas por RUTHER
S.A. para trabajar y que sean operados por personal capacitado, calificado y certificado.
Estndar HSEC: Condiciones Bsicas De Los Lugares De Trabajo ES-ME1-195-P-10: Establecer,
asegurar y mantener las condiciones sanitarias y ambientales bsicas que debe cumplir todo lugar de
trabajo para resguardar la salud y bienestar de todos los trabajadores.
Estndar HSEC Herramientas De Mano ES-ME1-195-P-24: Identificar la metodologa de verificacin y
registro de las condiciones de herramientas de mano, orientado al control de riesgos por manipulacin y
uso bajo criterio de diseo.
5.1 Recepcin del Camin con carga normal.
El Operador de Bodega, mediante comunicacin radial (canal bodega) procede a Autorizar el ingreso del
camin con materiales de stock o cargo directo segn corresponda en las Instalaciones de
Bodega.
Cuando el conductor posiciona la rampla en el lugar definido por el Operador de Bodega, el conductor
procede a detener el motor y acuar la rampla.
El Operador de Bodega se asegura que el camin esta con su motor detenido y la rampla correctamente
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acuada, para recibir la documentacin de la carga y realizar la inspeccin visual en conjunto con el
conductor, identificando que la carga venga bien estibada y no se encuentre daada.
En el caso de que la carga sea sustancia Peligrosa, el Transportista debe adicionar a la documentacin la HDST
(Hojas de datos de seguridad para transporte) y su respectiva HDS (hoja de datos de
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seguridad). El operador de Bodega debe inspeccionar la carga asegurndose que no haya derrames o
riesgos de derrames por condiciones de la estiba, Vase y aplicar Procedimiento de
Sustancias Qumicas PR-ME-194-P-17 (Requisitos legales, corporativos y compromisos HSEC).
En los casos que la carga venga daada, mal estibada o con riesgo de cada o derrames en caso de
sustancias Peligrosas, se debe informar al Supervisor de Bodega y al Supervisor a cargo del transporte
indicndoles las desviaciones encontradas y dejando un registro fotogrfico, derivando el camin con la
carga al Patio N 3 de operaciones Logsticas y aplicar Proceso de NO conformidades (ver punto 5.7).
Luego de la inspeccin el Operador de Bodega se retira del rea segregada, para que el conductor
desestibe la carga. Una vez el conductor deja la carga listas para ser descargadas del camin, el
Operador de Bodega le indica al conductor que se dirija al lugar definido e identificado para espera, de
no existir est instalacin el conductor debe posicionarse dnde el Operador de Bodega le indique y
siempre fuera del rea segregada y visible para el operador, para posterior proceder con el proceso de
descarga. Vase y aplique Procedimiento de Operacin Gra Horquilla PR-F11-205-P48. Una vez
realizada la descarga y el chequeo de bultos, el Operador timbra y firma la documentacin de despacho
haciendo la recepcin preliminar por bultos conformes, para pasar a la siguiente etapa, vase punto 5.4
Inspeccin y Recepcin de Materiales.
5.2 Inspeccin y Recepcin de Materiales
En la etapa de inspeccin, el Operador de Bodega debe revisar la documentacin verificando, guas de
despacho, manifiestos de carga y shipment, cerciorndose en sistema 1Sap que las ubicaciones
mencionadas en el manifiesto correspondan y el shipment se encuentre activo y sin inconvenientes para
ser procesado.
Posterior a la verificacin El Operador de Bodega procede a desembalar los bultos revisando segn N
de grupo reflejado en Manifiesto de carga y las condiciones fsicas del material, adems de la
concordancia en cantidad y descripcin, la revisin debe ser tem por tem, para esta etapa debe
considerar:
Si el material presenta daos, el producto no corresponde a la descripcin o las cantidades difieren, este
debe ser separado, identificado y etiquetado con NC (no conformidad) aplicar y ver el punto 5.7
Proceso de NO conformidades, adems de dejar el registro en la documentacin de la desviacin
detectada.
Si la inspeccin y revisin del material no presenta desviaciones, El Operador de Bodega debe marcar
los embalajes con los respectivos cdigos de Stock, en la parte frontal, en un lugar visible y con
plumones permanentes, marca metal o pintura spray segn corresponda, basado en las condiciones a
las cual el material estar expuesto o a las caractersticas del embalaje.
Una vez marcado el material, se procede a separar lo que se almacenar interior bodega (rack y
estanteras) y los que se almacenar patios exteriores y perifricos, Vase y aplique punto 5.8
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Almacenamiento de Materiales.
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5.3 Ingreso en Sistema 1SAP.

Una vez el material almacenado, se procede con la recepcin en sistema 1SAP, mediante la verificacin
cdigo por cdigo de las unidades almacenadas con su respectiva ubicacin declaradas en el
manifiesto, en caso que durante el almacenamiento se haya realizado un cambio de ubicacin o definido
una ubicacin para un material nuevo, esta debe ser reflejada en sistema 1SAP antes de procesar el
Shipment.
Para los componentes que hayan sido bloqueados a travs del movimiento 344 por el operador logstico
el Operador de Bodega proceder a desbloquear el componente con la transaccin MIGO movimiento
343 antes de procesar el Shipment.
Para finalizar el proceso de recepcin y almacenamiento, se debe procesar y ejecutar el Shipment en
sistema mediante la transaccin O3O_SR02.
5.4 Proceso de NO Conformidades
Si existe alguna discrepancia entre los declarados en el manifiesto de carga y lo fsico de la carga
recibida en faena, el Operador de Bodega, proceder a emitir una No Conformidad(NC) en 1SAP, a
travs de la transaccin QM01, considerando lo siguiente:
Material Faltante (es decir se declara ms en manifiesto de lo que lleg en fsico a Bodega.).
a) Recibir y procesar el Shipment completo en sistema.
b) Generar en 1SAP No Conformidad.
c) Hacer transferencia de La B501 o B521 a la B504 (Planta operada por el Operador Logstico), por la
cantidad faltante, haciendo referencia a la No Conformidad.
d) Enviar correo con el nmero de la No Conformidad al Especialista o Supervisor de Logstica, para su
registro y seguimiento.
Material Sobrante (se declara menos en manifiesto de lo que lleg en fsico a Bodega).
b) Contactar al rea de Recepcin del Operador Logstico, solicitando regularizar por sistema el
sobrante.
c) Generar la No Conformidad al trmino del turno, si no hay solucin en el punto anterior.
Carga Daada, no corresponde, mal estibado, embalaje adulterado o con derrames:
b) Generar en 1SAP la No Conformidad.
c) Hacer transferencia de la B501 o B521 a la B504 (Planta operada por el Operador Logstico), por la
cantidad faltante, referenciando el nmero de no conformidad.
d) Enviar correo electrnico con el nmero de la No Conformidad al Especialista o Supervisor de
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Logstica, para registro y seguimiento.

e) Enviar el material al operador Logstico.
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(22 11 2015)
5.5 Almacenamiento de Materiales

Todos los materiales deben ser almacenados en una sola ubicacin, por lo cual, se deben generar las
condiciones para ello, en caso que no hayan espacios en el lugar definido, se deben hacer cambio de
ubicaciones en sistema 1SAP. Con la transaccin MM02, pestaa plant data storage 1 y tambin
cerciorarse de que el fsico sea cambiado en su totalidad a la nueva ubicacin definida en sistema.
Para el encasillamiento de los materiales en la ubicacin: Rack, estanteras y calles de patios de bodega
se deben tener las siguientes consideraciones:
a. Materiales de alto peso y/o volumen, debe ser almacenado lo ms cercano al piso.
b. Slo las cargas livianas y bien estibadas con zunchos metlicos o plsticos, y films plstico en saco
que aplique, pueden almacenarse en altura.
c. Todas las cargas deben estabilizarse en pallets y afianzadas con sistemas de sujecin para evitar
desplazamientos de materiales al manipularlos con equipos de carga.
d. Siempre considerar sugerencias de almacenamiento del fabricante adosadas a los envases o en sus
respectivas fichas tcnicas.
e. Se debe considerar segregacin de materiales especialmente cuando se trata de Sustancias
Peligrosas. Sustancias incompatibles, estas deben almacenarse de acuerdo a la tabla de compatibilidad
segn clase. Vase y aplique Procedimiento de Sustancias Qumicas PR-ME-194-P-17, asegurando
as, reacciones qumicas de alto riesgo para la salud y medio ambiente.
f. Considerar que el almacenamiento en patios exteriores expone los materiales a humedad, radiacin
ultra violeta, cambios extremos de temperatura, polvo, entre otros.; por tanto y en definitiva expone a la
compaa a prdidas.
g. Las calles de almacenamiento deben siempre quedar despejadas y limpias. No est permitido
almacenar en pasillos. Todos los materiales deben ser correctamente apilados, sin generar riesgos de
cada de objetos y/o desorden en la distribucin.
h. Se deben respetar los lmites mximos establecidos de carga al momento de realizar el
encasillamiento de los materiales o cambio de ubicaciones en altura.
5.6 Despachos de Materiales de Stock
Para el despacho de los materiales de stock se deben realizar los siguientes pasos:
a. Cuando el usuario llega al mesn de despacho o enva correo de los materiales requeridos de sus
planes semanales o imprevistos siempre debe indicar al personal de bodega el nmero de su reserva
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generada en 1SAP.
b. Personal de bodega digita el nmero de la reserva, valida que la reserva este activa en 1SAP,
realizada la validacin, verifica el cdigo de stock y ordena el listado por las ubicaciones de los
materiales requeridos y solicitado los datos del usuario que gestiona el retiro desde Bodega.
c. Personal de bodega Imprime la reserva en 1SAP (reservation POWL), realiza la recoleccin de los
tems requeridos desde las distintas ubicaciones al interior, exterior y patios perifricos de bodega para
finalmente procesar la reserva en 1SAP de ser encontrados los materiales.
d. Una vez terminada la preparacin, personal de bodega se dirige al mesn de despacho o patio de
bodega para realizar la entrega y Goods issue (rebaja) de los materiales solicitados.
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Emit
e:
RUTHER S.A.
Revisin
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Fech
a:
(22 11 2015)
e. Finalmente y para cerrar el ciclo Usuario revisa los repuestos y las cantidades, una vez realizada las
verificaciones y aceptados por el usuario, se le solicita su identificacin, nmero de rut, nombre, apellido
y empresa a la cual pertenece para dejar registro en 1SAP de los materiales despachados.
f. Para el control de suministros estratgicos, Jefe de turno mediante la opcin MB51 emitir un informe
al cierre de su respectivo turno y controlara las reservas ejecutadas de todos los suministros estratgicos
en faena y Coloso, de esta manera se asegura el pago por parte de las reas usuarias en cada periodo
antes del cierre de mes de manera de no afectar el nivel de inventario.
g. Cuando el usuario necesite retirar desde bodega material y no se encuentre sistema 1SAP disponible,
se proceder a despachar de forma manual y dejar registro en el BCP (Business
Continuity Procedure) validado para el proceso.}
5.7 Rebaja de Insumos Estratgicos
El Jefe de Turno de Bodega deber mensualmente verificar el rebaje de los insumos estratgicos por
sistema por medio de un reporte mensual, para identificar posibles diferencias.
Esta diferencia se determina en base a la Ecuacin del Inventario la cual es:
CONSUMO = INVENTARIO INICIAL+COMPRAS-INVENTARIO FINAL
El Jefe de tuno:
Mantendr comunicacin permanente con personal de Category para asegurar la entrega oportuna de
los reportes quincenales de las Guas de Despacho enviada por los Proveedores.
Verificar quincenalmente: que todas las Guas de Despachos estn debidamente ingresadas al sistema
y que cuadren con la informacin entregada por el proveedor, de tal forma de evitar potenciales
desviaciones al final del mes.
Informar si el consumo declarado tiene desviaciones con respecto al promedio.
Solicitar al rea Usuaria el da -3 antes del cierre del mes el envo de las reservas para garantizar que
al final de cada mes la rebaja del inventario sea realizada.
6. Identificacin de cambios.
Este documento reemplaza en su totalidad a la versin anterior.
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7. Documentos de referencia.
La documentacin de referencia, est amparado en nuestro modelo de Administracin 1SAP Process
Web, al cual usted podr acceder de la siguiente forma.
https://eee.ruther/irj/portal/anonymous
Estndar de riesgos materiales HSEC ES-ME1-194-P-27.
Estndar Cierre, Demarcacin y Restriccin de Acceso y Cdigo de colores ES-ME1-195-P-9.
Procedimiento de Sustancias Qumicas PR-ME-194-P-17 (Requisitos legales, corporativos y compromisos
HSEC).
Procedimiento de Operacin Gra Horquilla ES-RU1-194-P-17.
Estndar de Vehculos y Equipos Mviles HSEC ES-RU1-195-P-15.
Estndar Operacin con Equipos y Accesorios de Levante o Izaje ES-RU1-194-P-17.
Estndar Condiciones Bsicas De Los Lugares De Trabajo ES-RU1-195-P-10.
Estndar Herramientas De Mano ES-RU1-195-P-24.
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Emite:
RUTHER S.A.
Revisin
:
Fec
ha:
(22 11 2015)
8. Anexos.
Anexo 1: Secuencia del trabajo y anlisis de riesgos inherentes a la actividad. Proceso de trabajo: Carga,
Descarga y Almacenamiento materiales Miscelneos.
Secuencia
de
principales tareas
las Riesgos Inherentes

actividad
Choque /colisin
/atropellamiento.
la Medidas de Control
-Se debe controlar que el
conductor del camin cuente
con los EPP requeridos para
ingresar a bodega. (Casco,
Chaleco reflectante, lentes,
guantes de seguridad.)
-Una vez estacionado el
camin, se deben instalar las
cuas en las ruedas,
conductor abre las barandas
y se retira del lugar al sector
de espera de descarga.
-Se debe delimitar el rea de
maniobras con a lo menos
conos de seguridad y
cadenas plsticas, que eviten
el acceso del personal ajeno
a la actividad, asegrese que
los portones de acceso al
patio de bodega se
encuentren cerrados o con
1. Ingreso y parqueo
del camin en la
zona de carga /
descarga de
Materiales.
34
las barreras puestas, antes

de comenzar con la descarga.
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Emit
e:
RUTHER S.A.
2. Inspeccin visual
de la carga.
3. Carga / Descarga
de materiales,
desde / hacia el
camin, furgn.
Revisi
n:
Cada
nivel
mismo/
distinto
Sobre esfuerzo muscular,

Volcamiento, choque,
colisin
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Fech
a:
(22 11 2015)
-Transitar por las zonas peatonales.

-Uso de tres puntos de apoyo y
escalera con barandas y peldaos
en buen estado.
-Al realizar la descarga manual, el
peso de la carga no debe ser
superior a 30 kilos, si es
peso es mayor, pida ayuda o utilice
gra horquilla, para lo cual usted
deber:
-Realizar Toma 5 PTS
-Uso de procedimiento de operacin
de gra
horquilla PR-FI1-205-P-48
-Contar con la clase de licencia
municipal y licencia interna.
-Gra Horquilla con certifcacin.
-Respetar las sealticas de trnsito.
-Conducir siempre con luces
encendidas.
-Uso obligado del cinturn de
seguridad.
-Revisar las condiciones de la escala
de acceso del camin, previo a subir
a la rampla.
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13
Emi
te:
RUTHER S.A.
4. Consolidacin y/o
Des-consolidacin
de la carga en las
zonas de
transferencia de
materiales.
5. Revisin de los
Materiales a Nivel
Revisi
n:
-Sobre esfuerzo muscular,

Volcamiento, choque,
Colisin
-Heridas cortantes,
punzantes por uso de
herramienta de corta
cartn.}
-Heridas cortantes,
punzantes debido a
interaccin con zunchos
metlicos.
-Heridas cortantes,
punzantes por uso de
herramienta de corta
36
Fec (22 11
ha:
2015)
-Las Medidas de control, son
iguales al punto anterior. (Punto 3).
-Uso de guante de seguridad tipo
cabritilla o
EPP que especifque el
procedimiento de la tarea.
-Uso de Toma 5, cuando la tarea
requiera ms de una persona en la
actividad.
cabritilla largo, que permita cubrir
el antebrazo.
actividad.
cabritilla o EPP que especifque el
procedimiento de la tarea.
de Detalle.
Proceso 1SAP
Quality Inspection:
Revisin de los
materiales contra
la Orden de
compra, Cdigo
1SAP, Nmero de
Parte,
especifcaciones
tcnicas y de
cantidad.
cartn.
-Heridas cortantes,
punzantes debido a
interaccin con zunchos
metlicos.
37

actividad.
Uso de guante de seguridad tipo
cabritilla largo, que permita cubrir
el antebrazo.
actividad.
7.2.
Operacin gra horquilla.
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OPERACIN GRUA HORQUILLA GERENCIA ABASTECIMIENTO

Emite:
RUTHER S.A.
Revisin: 2
CDIGO: ES-RU1-194P-17
Fecha: (22 11 2015)
Numero de revisin
Nmero de Pginas
del Documento
Nmeros de
secciones del
documento
Fecha de
modificacin
1
2
6
6
7
7
31/07/2014
22/11/2015
ROL
NOMBRE
CARGO
Elaborador
Jonathan Brochet Hojas
Especialista de Almacenamiento
e Inventario
Revisor
David Bustos Gmez
Jefe General de Almacenamiento

e Inventario
38
FIRMA
Aprobador
Gustavo Thomas
Emite:
RUTHER S.A.
Revisin: 2
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Fecha: (22 11 2015)
1. Propsito
Establecer las normas que reglamenten las operaciones con gra horquilla que se desarrollan en reas de Bodega de
RUTHER S.A.
Regular las operaciones con gra horquillas, en las reas y recintos de Bodega en RUTHER S.A., para controlar acciones
y condiciones de trabajo que puedan ocurrir durante el desarrollo de un trabajo.
Garantizar el cumplimiento de las disposiciones legales y de los estndares de RYTHER S.A. para proteger a las personas,
las operaciones, los materiales, medio ambiente y los bienes de la Compaa.
2. Alcance
El presente procedimiento aplica a todos los bodegueros, operadores de gra horquilla y empresas colaboradores que se
desempean en las reas de Bodega de RUTHER S.A.
3. Responsabilidades
La correcta y permanente aplicacin de este procedimiento para lograr el propsito descrito, ser responsabilidad de:
Gerente
Es responsabilidad del Gerente velar que el presente procedimiento sea dado a conocer y se cumpla con lo establecido,
adems de suministrar los recursos necesarios para su implementacin.
Jefe General.
39
El Supervisor o Jefe de Turno de bodega deber:
Coordinar la aplicacin correcta de las mantenciones de las horquillas utilizadas en reas de bodega.
Conocer y aplicar el presente procedimiento e implementar las medidas necesarias para su correcto cumplimiento
Coordinar capacitacin y habilitacin de operadores para la operacin en reas bajo la responsabilidad de bodega dentro
de los recintos de RUTHER S.A.
Verificar peridicamente en terreno la ejecucin de checklist por parte del operador. El supervisor deber dejar plasmada la
revisin en el formulario Control de supervisin en bodega.
Debe formar el VCCP (Verificacin de Controles Crticos Presentes) de los riesgos materiales de rea.
Asesor Sistema Integrado de Seguridad, Calidad y Medioambiente.
Es el responsable de asesorar al personal participante sobre los riesgos, permisos requeridos para la ejecucin del trabajo
y mantener actualizada la informacin relacionada a los estndares operticos que aplican en RUTHER S.A.
Operadores de Gra Horquilla.
Los operadores de Gra Horquilla para poder operar debern:
Poseer Licencia Municipal Clase D.
Portar en todo momento su licencia municipal y esta debe estar vigente.
Estar certificador para realizar operacin de gra horquilla por parte de personal competente acreditado por RUTHER S.A.
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Ejecutar Checklist diario en el lugar de estacionamiento del equipo e informar a su supervisor cualquier anomala que
presente el equipo y registrar dicha anomala en la bitcora del equipo.
Cumplir y hacer cumplir todas las normas establecidas en este procedimiento para la operacin de estos equipos.
No Aplica.
5. Descripcin de la actividad.
Actividades y requisitos del operador.
Las gras horquillas debern ser operadas por personas que hayan sido autorizadas, de acuerdo a las disposiciones
contenidas en el reglamento de transportes de RUTHER S.A. Los requisitos que se deben cumplir para operar gras
horquillas son los siguientes:
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Poseer licencia municipal clase D.

Certificacin de operacin por parte de personal competente acreditado por RYTHER S.A.
Los operadores tienen la obligacin de cumplir y hacer cumplir todas las normas establecidas en este procedimiento para
la operacin de estos equipos.
Cada operador recibir el Reglamento General de Operaciones de Gra Horquilla de RYTHER S. A. el cual tiene la
obligacin de conocerlo y hacer cumplir todas las normas establecidas. Peridicamente el operador ser evaluado
mediante pruebas tericas para conocer su entendimiento del presente procedimiento.
Diariamente y antes de poner en marcha el equipo debe realizar un chequeo genereal mediante un Checklist, el cual
indicara a lo menos lo siguiente:
Sistema de frenos.
Sistema de direccin.
Sistema hidrulico.
Chasis y cabina.
Sistema elctrico.
Seguridad.
Aspectos generarles
El Checklist tiene una medicin de tipo semforo, en que indica cuando el equipo tiene un desperfecto (verde y Rojo). Para
el caso de tener algn indicador que se encuentre en rojo, este debe ser inmediatamente informado al Jefe de Turno para
gestionar la evaluacin y reparacin del equipo.
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Generalidades de la operacin.
Toda operacin con gra horquilla, el operador debe cerrar el rea con el fin de que nadie pueda ingresar a su rea si
autorizacin.
Toda gra horquilla debe tener una carpeta de registro que indique caractersticas, programa y verificacin de mantencin y
reparaciones, novedades relevantes e historial de inspeccin.
Las gras horquillas deben portar extintor en buenas condiciones de uso ya sea de polvo qumico seco o dixido de carbono.
Al levantar carga, el operador debe verificar que no exista ninguna persona u obstruccin cerca del lugar de la operacin, en
caso contrario debe solicitar y exigir el despeje del rea y no podr operar hasta que est seguro que no hay personas
expuestas.
En la operacin de levante, debe ajustar las horquillas a la entrada del tablero, pallet o pieza. Debe inclinar levemente las uas
e introducir aproximadamente 1 metro de acuerdo al material a cargar.
Al levantar, siempre debe hacerlo con carga vertical o inclinada un poco hacia atrs.
No se debe levantar cargas superiores a la capacidad del equipo y deben evitarse los movimientos bruscos que puedan
provocar la cada de la carga.
Al levantar una carga sobre pallet, la horquillas deben colocarse tan separadas como sea posible, por debajo de la carga.
Los objetos irregulares deben cargarse y asegurarse de tal forma que no puedan rodar ni caerse al momento de la maniobras.
Se deber mantener la carga a una altura entre los 15 a 25 centmetros sobre piso.
La carga no debe obstruir la visin del operador, en caso de que la carga se ancha y alta e impida la visibilidad, debe
conducirse marcha atrs, prestando atencin a las oscilaciones de la carga.
Al acercarse a un cruce disminuya la velocidad y toque la bocina. En caso de curvas disminuya la velocidad y vire lentamente.
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Al descender con carga por una pendiente, se debe hacer conduciendo en reversa. No se deben efectuar giros ni circulacin
transversal.
En el equipo solo debe ir el operador. Es obligacin el uso de cinturn de seguridad para las personas que operan gras
horquillas.
La operacin de descarga de har en un rea dispuesta para este fin y llegue a l a velocidad reducida, de manera que pueda
detenerse ante cualquier imprevisto.
Asegrese de que no existan personas cerca o bajo la carga, que pudieran intervenir en la maniobra.
Al descargar baje las horquillas hasta que la plataforma descanse sobre el suelo o piso.
Para realizar giro con el equipo, la carga se debe encontrar lo ms cercana al piso.
La operacin de estacionamiento debe ser siempre en los lugares designados y habilitados para este efecto dejando el equipo
parqueado y con cuas puestas.
Una vez detenido, ubique la palanca de mando de avance en la posicin neutra, acciones el freno de estacionamiento, retire
las llaves del contacto y deje las horquillas descansando sobre el piso. En el caso de estar en una superficie que tuviera
inclinacin, deber estacionarse con las ruedas giradas hacia un obstculo que impida que se desplace.
No obstruya vas de trnsito y baje las horquillas hasta topar suelo.
Uso de baliza y luces encendidas durante toda la operacin.
El operador debe exigir que los camiones de transportes que mantengan sus frenos accionados y sus ruedas bloqueadas
mediante sistemas de cuas, mientras se est cargando o descargando con el montacargas, el conductor del camin debe
estar lejos del rea de trabajo.
Sera obligacin del operador al momento.
El operador en todo momento debe portar su radio de comunicaciones mientras opere el equipo. de retroceder tocar tres
veces la bocina, con la finalidad de advertir a quienes estn cercanos al rea de trayecto del equipo.
El operador debe informar inmediatamente a su jefe directo en caso de accidente o incidente que sufre durante su trabajo.
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Elementos de proteccin personal.

Calzado de seguridad con punta de acero.
Casco de seguridad.
Anteojos o antiparras de seguridad.
Chaleco reflectante.
Guantes cuando deba intervenir algn material.
Respirador medio rostro con filtro de polvo (cuando aplique).
Prohibiciones.
Est prohibido levantar personas en grutas horquillas, aun cuando se disponga de plataformas para este efecto.
S prohbe transportar, sobre las horquillas, sustancias peligrosas en recipientes abiertos, a excepcin de que se tomen
precauciones adicionales.
S prohbe transportar, personas sobre el equipo, ser responsabilidad del operador evitar que alguien suba al equipo.
S prohbe operar equipos con neumticos que tengas su banda de rodado desgastada.
En general, no se podr operar ninguna gra horquilla que tenga deficiencias y que en el Checklist tenga algn tem en rojo.
Est prohibido abandonar el equipo, aunque sea por un instante, mientras el motor est funcionando.
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Se prohbe fumar en el interior de la cabina del montacargas.

El operador no debe utilizar las horquillas para deslizar plataformas rodantes, ni empujar otros montacargas.
Medidas Generales de Seguridad.

Solo maneje cargas que estn dentro de la capacidad de la gra horquilla.
Calcule en forma cuidadosa el centro de la carga, de manera que quede lo ms equilibrada posible entre la horquillas. Al
utilizar gras elctricas siempre al momento de subir o bajar carga entre los rack se debe asegurarse la ptima posicin de
los pallet a los costados para evitar cada de carga.
No levante pallet incorrectamente. Al utilizar gras horquillas se debe siempre asegurar la estiba de la carga desde altura.
Maneje cargas solo estables, en el caso contrario, debe atarlas o arreglar la pila. Al operar gras elctricas no debe exceder
nunca la velocidad de operacin permitida al interior de la nave.
Las gras horquillas propulsadas por motores a combustin interna, no debern funcionar en ralent u operar periodos
prolongados en lugares cerrados o semicerrados.
El operador debe sacar las llaves del equipo y dejarlas en cubculo dispuesto en la bodega al momento de que la maquina
no es utilizada.
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7. Documentos de referencia.
D.S N 72.
Plan de operaciones de levante o izaje de gra horquilla.
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EXPORTACIN DE MATERIAS PRIMAS
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Revisin
:
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a:
Numero de revisin
Nmero de Pginas
del Documento
Nmeros de
secciones del
documento
Fecha de
modificacin
1
2
4
6
7
7
31/07/2014
22/11/2015
ROL
NOMBRE
CARGO
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FIRMA
Elaborador
Jonathan Brochet Hojas
Especialista de Almacenamiento
e Inventario
Revisor
David Bustos Gmez
Jefe General de Almacenamiento

e Inventario
Aprobador
Gustavo Thomas
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RUTHER S.A.
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:
CDIGO:BMP-RU-P03A
Fech (22 11 2015)
a:
1. Objetivos.
Presentar los diferentes pasos que se deben ejecutar para asegurar la perfecta coordinacin de procesos, informes, planillas
de control y correos de autorizacin que permitan la carga, despacho y ajuste en el sistema de materias primas que se
exportarn.
2. Responsabilidades.
La correcta y permanente aplicacin de este procedimiento para lograr el propsito descrito, ser responsabilidad de:
Gerente.
Es responsabilidad del Gerente velar que el presente procedimiento sea dado a conocer y se cumpla con lo establecido,
adems de suministrar los recursos necesarios para su implementacin.
Jefe General.
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El Supervisor o Jefe de Turno de bodega deber:
Una vez recibida la PO se debe entender, resumir y coordinar la necesidad de exportacin generadas por los
Planner.
b) Preparar los materiales en forma fsica, datos de carga y solicitar a QA WH el COAs respectivo.
c) Informar a APL va correo los Datos de Carga para coordinacin de transporte.
d) Cargar los materiales en transporte, generar la gua de despacho con firmas autorizadas segn DOA.
e) Informar rebaja de sistema con documento de ajuste.
Asesor Sistema Integrado de Seguridad, Calidad y Medioambiente.

1 - Debe usarse el equipo de proteccin personal adecuado: zapatos de seguridad, guantes, antiparras, Operador con
Licencia D y al operar gra con cinturn de seguridad puesto. Antes de iniciar la carga se debe asegurar que el camin este
acuado en ruedas traseras y delanteras, motor apagado y el conductor debe encontrarse fuera de la zona de carga (en la
cabina o en zona de descanso) antes de ser cargado.
Todo trabajador que ingrese a bodega deber siempre usar sus EPP definidos para el rea, independiente del lugar en que
se encuentre .Adems se debe poner especial atencin a las normas de seguridad de la bodega de Materias Primas, pasos
peatonales demarcados y trnsito de gras.
Si en este proceso intervienen personal contratistas, se debe asegurar que estos cumplan con el requerimiento de
seguridad establecido para tal caso.
Todo trabajador de empresa contratista que ingrese a hacer un trabajo dentro de las instalaciones de la Planta, debe
contar con los entrenamientos bsicos de seguridad (DAS) lo que permitir realizar su trabajo, conociendo sus
riesgos, la forma ms segura de realizar cada tarea y las contramedidas que se deben aplicar. Para el caso de los
operadores de gras, estos deben tener y portar su licencia de conducir clase D, la que debe estar vigente.
Si en el proceso de despacho se requiere mover material manualmente, tener presente la restriccin de peso
mximo a manipular (20 kilos), de exceder este peso, el material debe ser manipulado y transportado con equipos
mecnicos.
Para realizar esta tarea, es mandatario el uso permanente de los EPP definidos por la Planta (Guantes, zapatos de
Seguridad y en Bodega casco)
Al despachar Materiales Peligrosos como tinta y solvente, debe considerarse manipular los recipientes con guantes
de Nitrilo.
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Fecha: (22 11 2015)
Para el traslado de recipientes con tinta o solvente a la zona de almacenaje, estos deben llevarse sobre tarima con
los recipientes envueltos con strech film para asegurar su estabilidad.
Las tarimas de madera utilizadas para el almacenaje deben estar con sus tablas sin dao.
3. Alcance.
Aplicable a todas las materias primas que sern exportadas. Responsabilidad QA generar liberacin de materiales a
exportar y entrega copias de COAs involucrados Lder de Recepcin responsable de coordinar e informar la exportacin
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de materias primas. De la siguiente forma:

a) Una vez recibida la PO se debe entender, resumir y coordinar la necesidad de exportacin generadas por los
Planner.
b) Preparar los materiales en forma fsica, datos de carga y solicitar a QA WH el COAs respectivo.
c) Informar a APL va correo los Datos de Carga para coordinacin de transporte.
d) Cargar los materiales en transporte, generar la gua de despacho con firmas autorizadas segn DOA.
e) Informar rebaja de sistema con documento de ajuste.
No aplica.
5. Descripcin de la actividad.
1.- Para iniciar el proceso de exportacin el Lder de Recepcin debe recibir un correo originado por los planner con la
necesidad de enviar materia prima a plantas fuera de CHILE. El correo debe incluir las indicaciones de: materia prima, gas,
cantidad, destino, fecha de carga y adjuntar las PO generadas para esta exportacin (existirn casos en que tambin se
indicar el lote de la materia prima)
2.- El Lder de Recepcin debe entender la necesidad de exportacin, aclarando dudas, revisando los saldos de las
materias primas, decidiendo los lotes y asegurando las cantidades.
3.- El Lder de Recepcin segregar las cantidades de las materias primas tomando las siguientes caractersticas: tipo de
material, kg netos, kg brutos, m3, cantidad, tipo de embalaje, uso de tarimas con tratamiento, nmero de bultos, pas
origen del material y valor de la unidad de medida. Todos estos datos servirn para llenar la Planilla Procedimiento de
Exportacin que ser enviada a APL para generar documentacin necesaria de exportacin y reserva de transporte.
4.- Va correo, APL coordinar el envo de transporte a travs de una PG con nmero individual, una PG es un compromiso
de transporte con detalles del transporte, nombre del chofer, hora de retiro, enva n de sello y sello.
5.- El Lder de Recepcin, segn la coordinacin de transporte indicada por APL, proceder a cargar el material segn lo
indicado en Procedimiento de Exportacin, en da y hora coordinada
6.- Una vez cargado el material, el Lder de Recepcin, debe fotografiar la carga y adjuntarlas a la informacin de la
exportacin, solicitar a QA el envo de los COAs relacionados va correo electrnico, sellar el contenedor y generar la gua
de despacho solicitando firmas autorizadas segn DOA de firmas.
7.- El Lder de Recepcin informar a los involucrados del despacho de la materia prima y generar el documento de
ajuste para rebajar del sistema. El Formato de Ajuste tiene n correlativo. En el Formato de Ajuste se indica: gcas,
descripcin, cantidad, lote, unidad de medida y firmas del originador y del autorizador. El ajuste que rebaja el material
exportado debe ser ejecutado dentro de las siguientes 24 horas (MB1A / 951).
Emite:
RUTHER S.A.
Revisin: 2
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CDIGO:BMP-RU-P03A
(22 11
Fecha:
2015)
48

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ADMINISTRACI

Proceso de planeacin estratgica.....................................................................2

2.2. Balanced ScoresCard (BSC).................................................................................. 3

Perspectivas del Balanced Scorecard..........................................................3

Perspectiva del cliente................................................................................ 4

Perspectiva procesos internos.....................................................................4

Perspectiva de formacin y crecimiento.......................................................4

Definicin de Visin y Estrategias................................................................5

Implementacin del BSC............................................................................. 6

Feedback y aprendizaje estratgico..........................................................6

Objetivos tpicos de un BSC.....................................................................7

Mtodos para obtencin de indicadores de desempeo.............................7

Recopilacin manual de indicadores.........................................................7

Recopilacin desde un sistema de Business Intelligence (BI).....................7

Recopilacin desde un sistema Business Process Management (BPM)......8

Sistema de control de Gestin.........................................................................12

Gestin y coordinacin de aprovisionamiento.........................................................19

Clasificacin ABC productos perecederos........................................................21

Pareto Productos Perecederos.........................................................................22

Planificacin en el tiempo pronstico de demanda productos perecederos........23

Metas simples, consistentes y a largo plazo

2.1 Proceso de planeacin estratgica.

2.2. Balanced ScoresCard (BSC)

2.2.1. Perspectivas del Balanced Scorecard

2.2.6. Funcionamiento de BSC.

2.2.7. Definicin de Visin y Estrategias.

2.2.11. Objetivos tpicos de un BSC

Alcanzar enfoque (Chemical Bank).

Desarrollar liderazgo (Mobil).

Intervencin estratgica (Sears Roebuck).

Educar a la organizacin (Cigna P&C).

Fijar metas estratgicas (Rockwater).

Alinear programas e inversiones (United way).

Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).

Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).

Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin estratgica (Penta D.O.)

2.2.12. Mtodos para obtencin de indicadores de desempeo.

2.2.13. Recopilacin manual de indicadores.

2.2.14. Recopilacin desde un sistema de Business Intelligence (BI).

ERP. Debido a que los sistemas de BI requieren para su implementacin de un DataWareHouse,

2.2.15. Recopilacin desde un sistema Business Process Management (BPM).

Existen dos tipos fundamentales de pronsticos: cualitativos y cuantitativos. Debajo de los

Algunos de los mtodos ms comunes de pronstico cualitativo incluyen encuestas de mercado,

Nuestra visin es convertirnos en la distribuidora lder en la regin metropolitana,

La presentacin de nuestros productos se diferenciar de los dems competidores, dado que

Nuestro valor como empresa y nuestra capacidad de gestin se encuentra en que

De la venta obtendremos como beneficio la publicidad de nuestros clientes ya que se

El trabajo es de mucha responsabilidad y a tiempo completo, motivo por el cual los

Sistema de control de Gestin.

Rojo: Si las mediciones indican que no se esta cumpliendo la meta.

(Nmero de reuniones de trabajo entre reas)

(Nmero de empleados capacitados/Nmero total de empleados del

Esta herramienta resulta muy til para administrar los

Consiste en aplicar sistema de gestin de calidad, es

Siempre y cuando sepas qu incluir en el catlogo de

relevante para resolver en parte el problema de

a la vanguardia en cuanto a la incorporacin y utilizacin de

5. Gestin y coordinacin de aprovisionamiento.

6.1. Clasificacin ABC productos perecederos.

Pareto Productos Perecederos.

6.3. Planificacin en el tiempo pronstico de demanda productos

Recepcin, ingreso, almacenamiento y despacho de materiales desde

PROCEDIMIENTO DE RECEPCIN, INGRESO, ALMACENAMIENTO Y