PROPUESTA PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN

LUZ Y FUERZA DE SAN LORENZO S.A. DE C.V. LUFUSSA

INDICE
I.

INTRODUCCION........................................................................................... 2

II.

DIAGNOSTICO........................................................................................... 3

III.

FORMULACION......................................................................................... 4

1.

Marco institucional............................................................................... 4

1.1.

Resea histrica................................................................................... 4

1.2.

Misin:................................................................................................. 4

1.3.

Visin:.................................................................................................. 4

1.4.

Valores:................................................................................................ 4

2.

Objetivos................................................................................................ 5

2.1.

Objetivo General................................................................................... 5

2.2.

Objetivos Especficos............................................................................ 5

3.

Marco terico........................................................................................ 5

3.1.

Aspectos generales del clima organizacional..........................................5

3.2.

Teoras que sustentan el clima organizacional........................................6

4.

Instrumento de medicin.....................................................................8

4.1.
IV.

Dimensiones del clima organizacional...................................................8

ANLISIS DE RESULTADOS...................................................................10

1.

Resultados........................................................................................... 10

2.

Justificacin........................................................................................ 11

V.

ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO......................................................12
1.

Estrategias propuestas........................................................................12

2.

Estrategias a implementar para el mejoramiento..............................12

2.1. Estrategia No.1 Fortalecer la cultura de liderazgo, enfocado en las

capacidades de los lderes............................................................................12
2.2. Estrategia No. 2 Reconocer el trabajo de los colaboradores en pblico y
privado y emitir boletines informativos sobre el rendimiento de la compaa en
todas sus reas o departamentos.................................................................13
2.3. Estrategia No. 3 Fomentar una cultura de empleados felices, enfocados
en la motivacin personal............................................................................. 15

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2.4. Estrategia No. 4 Establezca una induccin constante a la filosofa de la

empresa....................................................................................................... 15
3.

Plan de mejoramiento del clima organizacional...............................17

VI.

BIBLIOGRAFA........................................................................................ 21

VII.

ANEXOS.................................................................................................. 22

I. INTRODUCCION
El clima organizacional es uno de los aspectos importantes para que los
empleados dentro de una organizacin puedan realizar sus tareas en un ambiente
ptimo para poder desarrollarse como persona y poder ser eficientes y contribuir
al cumplimiento de metas y objetivos de la empresa.
Es por eso que en la empresa Luz y Fuerza de San Lorenzo S.A LUFUSSA tom
en cuenta realizar un estudio acerca de cmo perciban los operadores el clima
organizacional en sus diferentes dimensiones como: autonoma, integracin,
participacin, soporte de supervisin, capacitacin, bienestar y satisfaccin
laboral. Los resultados de dicho estudios realizados en el ao 2013 y 2015, se
analizaron desde un punto de vista psicolgico para determinar cmo el clima
organizacional est afectando el ambiente laboral que de ello depende su actitud
ante el trabajo, motivacin, adems, de buscar algunas de las causas que pueden
estar influyendo.
Todo esto para poder realizar una propuesta que mejore el clima organizacional y
poder lograr lderes con habilidades especificas en cada departamento, empleados
seguros de s mismo y capaces de poder tomar sus propias decisiones y ser
responsables de su trabajo. Personas comprometidas y que se sienten parte de la
organizacin en la que trabajan, llenos de motivacin personal que les permite
tener una actitud positiva ante el trabajo, lderes y compaeros.
Para poder lograr cada una de las estrategias para mejor el clima organizacional
es necesario contar un plan donde se especifiquen las actividades y los objetivos
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de cada una adems de los gastos que pueden ser necesarios. Es por eso que en
este documento se presenta el plan de actividades con una serie de sugerencias
para que se pueda dar el cumplimiento y obtener los mejores resultados posibles.

II.

DIAGNOSTICO

El personal operativo de la empresa presenta inconformidades en su ambiente

laboral. Que ha generado un problema que preocupa a sus gerentes, un mal
clima organizacional percibido por el personal operativo en la empresa Luz y
Fuerza de San Lorenzo de S.A. Un clima organizacional favorable es una inversin
a largo plazo. Adems nos permite una mayor motivacin y por tanto una mejor
productividad por parte de los trabajadores, lealtad y compromiso hacia la
empresa. (Carlos, 2010). Recursos humanos estableci la meta del 80% como un
buen clima organizacional, pero los resultados de un estudio aplicado en todos
sus departamentos que mide las dimensiones de autonoma, integracin,
participacin, soporte de supervisin, capacitacin, bienestar y satisfaccin
laboral, nos muestran que en septiembre del 2013 su porcentaje era de 62.05%.
En diciembre del 2015 su resultado era de 62.81%. Con porcentajes tan bajos la
empresa y sus empleados sern afectados, es por eso, que el objetivo es mejorar el
clima organizacional. Con 202 empleados distribuidos en los departamentos de
Taller y Overhaul, Mantenimiento PV III, Operaciones PV III, Planta Pavana II,
Servicios y Ambiente, Logstica, Contabilidad. Como principal actor relevante
para poder mejorar es recursos humanos con apoyo de los gerentes y
supervisores de cada departamento. Utilizando el mtodo de investigacin
aplicado anteriormente y realizando entrevistas con cada gerente y sus
supervisores, las causas por las que se tienen niveles tan bajos se debe a la
estabilidad laboral que la empresa ofrece, es el nico trabajo que muchos han
tenido el rango de aos laborados en la empresa oscila entre 7 a 14 aos, esto ha
causado que muchos de ellos hayan perdido la visin, misin y valores que se
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tienen. Aunque la empresa cuenta con un buen plan de beneficios a sus

empleados para motivarlos, la principal conexin de gerencia con sus operados
los supervisores desconoce y creen que la empresa no tiene un plan motivacional,
lo que resulta de mtodos poco efectivos de comunicacin dentro de la
organizacin. Los resultados se mantuvieron igual durante el 2013 y el 2015
porque recursos humanos utilizo el estudio solo como un dato cuantitativo y no
tom accin para corregir las debilidades, adems de tener poca cercana al
personal. Teniendo como consecuencia empleados poco comprometidos con su
empresa, donde su motivacin personal hacia el trabajo no existe y es de manera
econmica, estando constantemente inconformes con su salario. Por la
comunicacin poco efectiva no se da la participacin de los empleados en las
actividades de la empresa, causando errores que generan prdidas y atraso.
Teniendo empleados poco seguros de s mismos. Es por eso que por medio aplicar
un plan estratgico dirigido a reducir las causas se pueda lograr una mejora en el
clima organizacional. Enfrentando algunas dificultades como el tiempo disponible
de los gerentes de departamento y sus operadores por la carga laboral.

III.

FORMULACION

1. Marco institucional
1.1.
Resea histrica
LUFUSSA fue fundada en 1994 con el propsito de responder a las necesidades
del sector de energa elctrica en Honduras. Somos una compaa netamente
hondurea, incluyendo su direccin, administracin y operacin.
En el transcurso de los aos hemos logrado el mayor crecimiento del sector de
energa elctrica en al mbito de generacin en Honduras, a tal punto que
contamos con un parque de generacin de energa elctrica con una capacidad
instalada de aproximadamente 390 MW, con lo que se ha respaldado el desarrollo
econmico y social de nuestro querido pas: Honduras.
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1.2.

Misin:

Suministrar siempre de energa elctrica a Honduras, bajo los ms rigurosos

controles y seguridad, asegurando de esta manera el desarrollo del pas y de la
regin.
1.3.

Visin:

Consolidarnos como empresa lder en el sector energtico de Centro Amrica.

1.4.
Valores:
Liderazgo

Unidad

Fortalecimiento

Ufanidad

Solidez

Seguridad

2. Objetivos
2.1.

Objetivo General

Proponer estrategias que ayuden a mejorar el nivel del clima organizacional

percibido por el personal operativo en la empresa Luz y Fuerza de San Lorenzo
S.A.
2.2.

Objetivos Especficos

1. Identificar las posibles causas que generan el mal clima organizacional dentro
de la empresa.
2. Sugerir al departamento de recursos humanos las estrategias que ayuden a
reducir las causas del mal clima organizacional.
3. Seleccionar las estrategias con mayor impacto para ejecutar en cada
departamento.
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4. Establecer un plan de actividades para poder desarrollar cada estrategia.

3. Marco terico
3.1.
Aspectos generales del clima organizacional
El clima es la atmosfera psicolgica y social que rodea el ambiente de trabajo, es
el conjunto de percepciones que tienen los trabajadores acerca de las condiciones
del ambiente de trabajo y la resultante de las emociones, sentimientos y actitudes
que surgen en las comunicaciones e interacciones de los integrantes de una
organizacin.
Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones
al personal, solo obtendr logro a corto plazo, pero a largo plazo saldr del
mercado. Un buen clima o un mal clima organizacional tienen consecuencias
importantes para la organizacin a nivel positivo y negativo.
Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro,
afiliacin, identificacin, disciplina, colaboracin, productividad, baja rotacin,
satisfaccin, adaptacin, innovacin, etc.
Un clima positivo propicia una mayor motivacin y por tanto una mejor
productividad por parte de los trabajadores. Otra ventaja importante de un clima
organizacional adecuado es el aumento del compromiso y de lealtad hacia la
empresa. (Carlos, 2010)
3.2. Teoras que sustentan el clima organizacional.
Rensis Likert
La teora de Clima Organizacional de Likert (1968), establece que el
comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y de las condiciones organizacionales que los
mismos perciben. Por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la
percepcin. Para este autor existen algunos factores que influyen en la percepcin
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del clima organizacional como: los parmetros ligados al contexto, a la tecnologa

y a la estructura del sistema organizacional, la posicin jerrquica que el
individuo ocupa dentro de la organizacin y el salario que gana, la personalidad,
actitudes, nivel de satisfaccin y la percepcin que tienen los subordinados y
superiores del clima organizacional.
La teora de Likert es una de las ms dinmicas y explicativas del clima. Postula
el surgimiento y establecimiento del clima participativo como el que puede
facilitar la eficacia individual y organizacional de acuerdo con las teoras
contemporneas de la motivacin que estipulan que la participacin motiva a las
personas a trabajar. Toda organizacin que emplee mtodos que aseguren la
realizacin de sus afines y aspiraciones de sus miembros, tiene un rendimiento
superior. Los resultados obtenidos por una organizacin como la productividad,
ausentismo, tasas de rotacin, rendimiento, satisfaccin de los empleados, influye
sobre a percepcin de clima. Es por ello, que Likert propuso una teora de
anlisis y diagnstico del sistema organizacional basado en una triloga de
variables causales, intermediarias y finales que componen las dimensiones y tipo
de climas existentes en las organizaciones.
-

Clima autoritario: autoritario, explotador, paternalista.

Clima participativo: consultivo y participacin en grupo.

De acuerdo con Brunet (2004) dentro del concepto de clima organizacional

subyace una amalgama de dos grandes escuelas de pensamiento: escuela Gestalt
y funcionalista.
La primera de ella es la Escuela Gestalt, la cual se centra en la organizacin de la
percepcin, entendida como el todo es diferente a la suma de sus partes. Esta
corriente aporta dos principios de la percepcin del individuo: a) Captar el orden
de las cosas tal y como stas existen en el mundo b) Crear un nuevo orden
mediante un proceso de integracin a nivel del pensamiento. Segn esta escuela,
los sujetos comprenden el mundo que les rodea basndose en criterios percibidos
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e inferidos y se comportan en funcin de la forma en que ven el mundo. Esto

quiere decir que la percepcin del medio de trabajo y del entorno es lo que influye
en su comportamiento.
Para la escuela funcionalista, el pensamiento y comportamiento de un individuo
dependen del ambiente que lo rodea y las diferencias individuales juegan un
papel importante en la adaptacin del individuo a su medio. Es pertinente
mencionar que la escuela Gestalt argumenta que el individuo se adapta a su
medio porque no tiene otra opcin, en cambio los funcionalistas introducen el
papel de las diferencias individuales en este mecanismo, es decir la persona que
labora interacta con su medio y participa en la determinacin del clima de ste.
Como regla general, cuando la escuela Gestalt y la funcionalista se aplican al
estudio del clima organizacional, estas poseen en comn un elemento de base que
es el nivel de homeostasis (equilibrio) que los sujetos tratan de obtener en la
institucin que trabajan. Las personas tienen necesidad de informacin
proveniente de su medio de trabajo, a fin de conocer los comportamientos que
requiere la organizacin y alcanzar as un nivel de equilibrio aceptable con el
mundo que le rodea, por ejemplo: si una persona percibe hostilidad en el clima de
su organizacin, tendr tendencias a comportarse defensivamente de forma que
pueda crear un equilibrio con su medio, ya que, para l dicho clima requiere un
acto defensivo.

4. Instrumento de medicin
En este trabajo se describe el desarrollo y validacin de una medida
multidimensional del clima organizacional, o medida de Clima Organizacional
(OCM) en base al Modelo de Valores en Competencia o Modelo de Valores
Opuestos de Quinn y Rohrbaugh. Se hizo una aclimatacin de este instrumento,
utilizado en el Reino Unido y aplicado a 6,869 empleados repartidos en 55
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organizaciones industriales. Este modelo hace una medicin del clima laboral y
su correlacin con variables como prcticas de gestin, productividad e
innovacin.
Todas las escalas contenidas en este modelo, reflejaron niveles aceptables de
fiabilidad al realizar la prueba piloto correspondiente. Se midi la validez
concurrente mediante la correlacin de las calificaciones de los empleados y las
descripciones de los reactivos de prcticas de gestin y dems caractersticas
organizacionales.
Se utiliz una muestra de una poblacin finita de 202 empleados del nivel
operativo, distribuidos en 8 departamentos pertenecientes a la empresa
generadora de energa elctrica Luz y Fuerza de San Lorenzo, S.A. de C.V.
El modelo de Valores Opuestos, ofrece a los investigadores un enfoque
relativamente amplio y flexible para la evaluacin de la percepcin de los
miembros del nivel operativo de la organizacin y promete beneficios aplicados y
tericos.
4.1. Dimensiones del clima organizacional
1. Autonoma
Libertad del individuo para decidir por s mismo sobre su trabajo.
2. Integracin
Es la percepcin acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de
buenas relaciones sociales, pero sobre todo de apoyo, tanto entre pares como
entre jefes y subordinados, as tambin entre los distintos departamentos que
conforman la organizacin.
3. Participacin

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Es la accin y efecto de participar (tomar o recibir parte de algo, compartir,

noticiar). El trmino puede utilizarse para nombrar a la capacidad de la persona
de involucrarse en las decisiones de una empresa.
4. Soporte de la Supervisin
Es el sentimiento de los miembros de la organizacin sobre la existencia de un
espritu de ayuda por parte de los directivos y de otros empleados del grupo.
nfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal. El
sentimiento general de camaradera y apoyo que prevalece en la atmsfera del
grupo de trabajo.
5. Capacitacin
Capacitacin, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una
organizacin, respondiendo a sus necesidades y que busca mejorar el
conocimiento, habilidades o actitudes de su personal.
6. Bienestar
La nocin de bienestar hace referencia al conjunto de aquellas cosas que se
necesitan para vivir bien. Dinero para satisfacer las necesidades materiales,
salud, tiempo para el ocio y relaciones afectivas sanas son algunas de las
cuestiones que hacen al bienestar de una persona.
Se trata de un concepto subjetividad, que puede tener representaciones muy
diferentes en la mente de cada individuo, dado que el bienestar est ntimamente
relacionado con las necesidades y los gustos de las personas.
7. Satisfaccin Laboral
Es la actitud frente al propio trabajo; est basado en el valor que se atribuye al
trabajo, as como en el equilibrio entre la cantidad de recompensas que se reciben
y las que se cree que se debiera de recibir.

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Va ligada a la motivacin: nimo y disposicin para llevar a cabo una labor y el

compromiso: identificacin con la organizacin y el deseo de seguir participando
activamente en ella.

IV.

ANLISIS DE RESULTADOS

1. Resultados
El clima organizacional percibido por el personal operativo de plantas de
LUFUSSA mediante el estudio realizado entre el ao 2013 y 2015, se ha
mantenido entre un 50% y 70% presentando mayor debilidad en algunas reas
que son importantes para tener un mejor ambiente de trabajo y analizando cada
dimensin que se tomaron en cuenta para poder medirlo da como resultado:
La autonoma entre estos aos tuvo un aumento, logrando que el personal sienta
que tiene libertad de poder tomar decisiones acerca de su propio trabajo, estn
conscientes de la responsabilidad que se les asigna juntos con sus tareas, como
resultado de acciones de sus supervisores, como, confiar en las habilidades de
sus operadores, permitir que ellos decidan el orden en el que pueden realizar sus
tareas.
Las relaciones sociales entre los empleados (integracin) o las convivencias y el
verse entre ellos como compaeros de apoyo, el tener una buena comunicacin
entre departamentos, ha disminuido, ya que en algunos departamentos se han
dejado de realizar actividades de recreacin y de convivencia social.
Donde el clima laboral presenta la mayor debilidad es en la dimensin de
participacin, teniendo la dificultad de lograr que los operadores participen en
actividades de la empresa como las de responsabilidad social. Uno de los
principales problemas que presentan es la falta de buenos canales de
comunicacin, lo que imposibilita que los empleados se sientan parte del proyecto
y que se involucren en el logro de los objetivos. Si no se tiene un buen clima
laboral se est condenado al fracaso empresarial.

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En soporte de supervisin los operadores han dejado de percibir a sus

supervisores como personas de apoyo. Para un trabajador es importante que, si
ha realizado bien su labor, se le felicite y si lo ha hecho mal, se le corrija y se le
indique cmo mejorar.
Los operadores presentan un nivel bajo en capacitacin, sienten la falta de
oportunidades de desarrollo personal o de retroalimentacin de conocimientos
acerca de sus reas de trabajo, hay que reconocer que al tener trabajadores
capacitados, supervisarlos ser ms para revisar el avance que para evitar
cometer errores, debido a la falta de cumplimiento de los planes de capacitacin,
de lugares, personas y materiales necesarios para poder desarrollarlas. Otro
factor importante que ha influido es la falta de compromiso de parte de los
operadores, ms que verlo como un beneficio personal se ve como, una
obligacin que la empresa debe recompensar monetariamente.
Los niveles de bienestar que pueden incluir el tiempo libre para el ocio, salud,
contar con todos los materiales de trabajo se han mantenido durante los aos,
pero un tema que es importante tratar es que los operadores en la motivacin y
compromiso estn en niveles que deben preocupar a la empresa, puesto que la
mayora de los empleados no es consiente o no conoce el plan de motivacin que
la empresa brinda a sus empleados. Que tiene como consecuencia operadores
poco comprometidos, por percibir que esta no les brinda nada ms que el pago
por su trabajo. Adems de empleados que nunca estarn conforme con su pago
monetario porque ellos lo ven como su nica motivacin, y produce personas no
conocedores de su misin, visin, y poco apropiadas de su trabajo.
2. Justificacin
Todas las empresas luchan por tener una agradable ambiente de trabajo que sea
favorable para el desarrollo de las actividades diarias de todos los trabajadores.
Es por eso que el Clima Organizacional debe de revisarse y actualizarse
constantemente, y aprovechar al mximo la utilizacin de todos los recursos
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disponibles. Por lo antes expuesto estamos conscientes que la implementacin de

nuestra propuesta no puede llevarse a cabo en un periodo menor a un ao y que
el propsito de la misma es mejorar el ambiente de trabajo, adems de lograr un
cambio positivo en la percepcin los empleados hacia la institucin, lo que
esperamos se refleje en una relacin laboral ms favorable y agradable entre todo
el personal de la empresa.

V.

ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO

1. Estrategias propuestas.
-

Fortalecer la cultura de liderazgo, enfocado en las capacidades de los

lderes.
Reconocer el trabajo de los colaboradores en pblico y privado.
Promover el desarrollo del equipo humano.
Acercamiento a las familias de los trabajadores.
Emitir boletines informativos sobre el rendimiento de la compaa en todas

sus reas o departamentos. Se analizara

El poder de expresar sus ideas e inconformidades.
Crear un ambiente laboral agradable a los empleados, con instalaciones

confortables.
Fomentar una cultura de empleados felices, enfocados en la motivacin

personal.
Establezca una induccin constante a la filosofa de la empresa.

2. Estrategias a implementar para el mejoramiento

2.1.

Estrategia No.1 Fortalecer la cultura de liderazgo, enfocado en las

capacidades de los lderes.

Basado en la importancia de contar con lderes dentro de los diferentes equipos

de trabajo para poder, tener ambientes seguros, sanos y ms estables de trabajo
se propone realizar un programa de capacitacin para los gerentes, supervisores,
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coordinadores. En temas que ayuden a desarrollar las habilidades necesarias

para poder influir y distribuir el trabajo de la mejor manera entre los empleados.
1. Liderazgo situacional. Lograr lideres con una serie de comportamientos y
actitudes, que conozcan las habilidades de su equipo y los pueda orientar a
lograr al objetivo de la empresa. Es importante que los supervisores logren
adquirir la capacidad de diferenciar las diferentes situaciones y personas con las
que se encuentra para poder orientar y apoyar de la mejor manera a su personal.
2. Relaciones Interpersonal. Comprender qu es lo que representa una relacin
interpersonal correcta con los trabajadores. Un gerente debe ser abordable y
amistoso sin dejar de ser justo y firme. Un gerente eficaz necesita mostrar inters
en los trabajadores, sin ser entrometido. Un buen sentido de humor siempre
ayuda.
3. Comunicacin efectiva. Lograr lderes con habilidades necesarias para lograr
una comunicacin efectiva para mejorar el ambiente laboral. Porque la manera en
que se da el mensaje influye en la actitud con la que los empleados aceptaran las
decisiones tomadas por sus superiores.

2.2.

Estrategia No. 2 Reconocer el trabajo de los colaboradores en pblico y

privado y emitir boletines informativos sobre el rendimiento de la
compaa en todas sus reas o departamentos.

De acuerdo a las teoras de la motivacin las personas tenemos la necesidad de

recibir reconocimiento de nuestro trabajo, es por eso que se debe desarrollar
nuevas actividades que puedan hacer sentir a los empleados que su buen
desempeo laboral es importantes para la organizacin y que contribuyen a
mantener la empresa dentro de una buena produccin.
1. Adecuar la recompensa a la persona: Para que la recompensa tenga el potencial
debido se requiere que resulte verdaderamente satisfactoria para el trabajador.
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Tales recompensas pueden ser pblicas o privadas, y pueden consistir en regalos

o actividades.
2. Adecuar el premio a lo logrado: Es importante, para que el refuerzo sea eficaz,
tener en cuenta cunto significa lo que logr el empleado. En otras palabras, es
necesario valorar el tiempo y esfuerzo que invirti el colaborador. Un empleado
que concluye un proyecto en el cual invirti dos aos debe ser mejor
recompensado que otro al cual le tom slo un rato terminar determinada tarea.
3. Ser oportuno y especfico: El reconocimiento y las recompensas deben ser
otorgados tan pronto como sea posible despus que se logre el desempeo o el
resultado esperado, ya que si se demoran semanas o hasta meses pierden el
impacto motivador que se quiere. Adems, es necesario ser especfico. Es decir,
se debe indicar el motivo de la recompensa. Es decir, se debe colocar el logro
dentro de un contexto.
1. Todo Gerente o Supervisor propondr, en la ltima reunin semanal de cada
mes, al subalterno que considere que se haya destacado en ese perodo y, para
ello, se evaluar factores como:
Productividad/Responsabilidad: La cantidad de tareas realizadas cumpliendo
con el tiempo asignado.
Calidad de Trabajo: El grado de perfeccin, exactitud y esmero de los trabajos
ejecutados por el empleado.
Iniciativa e inters: La aportacin de alternativas para la solucin de problemas,
ideas para el mejoramiento del trabajo o solucin de situaciones difciles.
Relaciones Interpersonales: El trato y la actitud del empleado hacia sus
compaeros de trabajo, superiores y clientes externos.
Cooperacin: La disposicin que el trabajador muestre en ayudar a resolver
problemas que se presenten en la ejecucin de sus funciones o en la empresa.

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 Disciplina: La conducta del trabajador tomando en cuenta el cumplimiento de

las polticas y procedimientos en general establecidos por la compaa.
2. Las cualidades a resaltar quedarn plasmadas en un certificado de
reconocimiento preparado por el Departamento de Recursos Humanos o un
memorndum de reconocimiento.
3. Todo certificado o memorndum de reconocimiento debe ser entregado al
trabajador meritorio, frente al resto de sus compaeros, por su Supervisor
inmediato para resaltar en pblico su buen desempeo. Esto puede realizarse
antes de comenzar labores, en la hora del almuerzo o al final de la jornada.
4. Adems, publicar las fotos de los trabajadores ms destacados en dicho
perodo.
5. El empleado seleccionado en cada mes podr recibir uno de los siguientes
incentivos:
Un bono en dinero
Certificado de Regalo
Un da libre, medio da libre o viernes libre.
6. El Gerente o Supervisor del trabajador, que sea seleccionado empleado del
mes, propondr en dicha reunin cual ser el incentivo a entregar
2.3.

Estrategia No. 3 Fomentar una cultura de empleados felices, enfocados

en la motivacin personal.

Esta estrategia permitir influir en la actitud de los empleados, permitiendo

alcanzar personas que aprecian su empleo, porque disfrutan lo que hacen y ms
que una motivacin monetaria, tienen metas personales y aprecian los beneficios
y logros obtenidos. Adems de poder ensear habilidades para manejar los
dificultades dentro de un ambiente laboral.

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1. Inteligencia emocional. Aprender las habilidades para percibir, asimilar,

comprender y regular las propias emociones y las de los dems, promoviendo un
crecimiento emocional e intelectual. Que clasifica la inteligencia emocional desde
distintos puntos, la capacidad de motivarse a uno mismo.
2. Salud mental laboral. Promover empleados con capacidad de poder mantener
una estabilidad emocional evitando la vulnerabilidad de los individuos a los
estresores laborales. Los empleados realizan trabajos con mayor nivel de
responsabilidad y desgaste fsico, es necesario poder brindarles las habilidades
para que puedan controlar la manera en que afrontan estos estmulos externos y
no provoquen un desequilibrio emocional.
3. Motivacin al trabajo. Influir en la motivacin de los individuos, para
mantener un ambiente agradable y proactivo, que genere empleados
comprometidos.

2.4.

Estrategia No. 4 Establezca una induccin constante a la filosofa de la

empresa.

Siendo una empresa que ofrece a sus empleados una estabilidad laboral, con
muchos aos dentro de la organizacin, es necesario recordar la filosofa de la
empresa, con los aos se puede perder la importancia de conocer las polticas de
empresa que deberan estar presentes en cada empleado por que son necesarias
para poder cumplir con los objetivos, y se puedan sentir parte de la empresa.

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3.

Plan de mejoramiento del clima organizacional

DIMENSION
DE ESTUDIO

ESTRATEGIA

OBJETIVO
1. Lograr lideres con una serie de
comportamientos y actitudes, que conozcan
las habilidades de su equipo y los pueda
orientar a lograr al objetivo de la empresa.

AUTONOMA
1. Fortalecer la
cultura de
N
liderazgo,
enfocado en
las
capacidades
PARTICIPACI
de los
N
lderes.
INTEGRACI

SOPORTE DE

2. Comprender qu es lo que representa una

relacin interpersonal correcta con los
trabajadores.

3. Lograr lderes con habilidades necesarias

para lograr una comunicacin efectiva para
mejorar el ambiente laboral.

ACTIVIDAD

Capacitacin
liderazgo
situacional

Capacitacin
Coaching

Capacitacin
comunicacin
efectiva

INDICADOR
ndice de liderazgo
Cantidad de empleados
que sienten apoyo de
parte de su jefe.

Indicador de equipos de
trabajo
Cantidad de equipos
productivos/ cantidad de
empleados del rea

LA
SUPERVISI
N

CAPACITACI
N

2. Establezca
una
induccin
constante a
la filosofa de
la empresa

1. Recordar las polticas de empresa para

poder cumplir con los objetivos, y se puedan
sentir parte de la empresa.

Realizar
reunin cada
3 meses los
gerentes y sus
operarios.

ndice sentido de
perteneca: Cantidad de
empleados que se sienten
identificados con la
empresa/cantidad total
de empleados

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BIENESTAR

3. Reconocer
el trabajo 1. Lograr hacer sentir a los empleados que su
de los
desempeo es importantes para la empresa y
colaborad as contribuya a un mejor ambiente laboral.
ores en
pblico y
privado y
emitir
boletines
informativ
os sobre el
rendimien
to de la
compaa
en todas
sus reas
o
departame
1. Aprender las habilidades para percibir,
ntos.
asimilar, comprender y regular las propias
emociones y las de los dems, promoviendo
un crecimiento emocional e intelectual.

SATISFACCI 4. Fomentar
una cultura
N LABORAL

2. Promover empleados con capacidad de

poder mantener una estabilidad emocional
evitando la vulnerabilidad de los individuos a

Aplicar el
programa t
haces la
diferencia.

Aplicar
reconocimient
os

Presentacin
de fotografas
de los
empleados
ms
sobresalientes
Capacitacin
Inteligencia
emocional

ndice de motivacin:
Cantidad de empleados
que sienten que su
trabajo es reconocido e
importante/ realizar
encuestas cada 6 meses
o ms por rea.

ndice de desempeo
Cantidad de empleados
premiados / cantidad
total de empleados
Se deben realizar
evaluaciones de
desempeo
Indicador de estabilidad
emocional
Cantidad de empleados
con bajo nivel de estrs
laboral.

Capacitacin
de salud

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de empleados
felices,
enfocados en
la motivacin
personal.

los estresores laborales.

3. Influir en la motivacin de los individuos,

para mantener un ambiente agradable y
proactivo, que genere empleados
comprometidos.

mental laboral
Aplicar pruebas que
midan el estrs laboral.
Capacitacin
motivacin al
trabajo.

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Objetivo

Aumentar la
autonoma

Mejorar la
integracin

Aumentar la
participaci
n

Indicador
(donde se ver
reflejado el
resultado)
Los empleados
sern capaces de
poder tomar
mejores decisiones
de, acuerdo a cada
situacin y ser
responsables de
sus tareas.
Empleados con
buenas relaciones
sociales y
dispuestos apoyar
a sus compaeros
de trabajo
Empleados
involucrados en
participar en las
decisiones de la
empresa.

Actividad (descripcin)

Responsable

Tiempo
Inicio

Capacitacin liderazgo
situacional

Eventos deportivos
Realizar campeonato.
Reunin por departamento de
convivencia.
Reuniones en las cuales se
trate del logro y no logro de
objetivos del departamento.
Realizar lluvias de ideas para
resolver problemticas dentro
de cada departamento y
sugerencias de nuevas ideas
para implementar.

Presupuesto
Fin

Recursos
Humanos

Jefes de reas
Gerentes y
Recursos
Humanos
Gerente por
departamento
y
supervisores.

Cada 2 meses y de
ejecucin continua
Sin costos.

Pgina | 21

Recordar a los empleados la

visin y misin de la empresa.
Mejorar el
soporte de
supervisin.

Alcanzar el
bienestar.

Lograr
capacitar

Mejorar la
satisfaccin
laboral

Supervisores
dispuestos ayudar
y n apoyar a sus
subordinados en
sus tareas.

Empleados
satisfechos con los
beneficios que
brinda la empresa.

Empleados con
mejores
conocimientos,
habilidades y
actitudes hacia su
trabajo.

Empleados
animados y
dispuestos a

Capacitacin comunicacin
efectiva.
Capacitacin Coaching.
Emitir en la ltima semana de
cada mes una presentacin en
el televisor del comedor, en el
que se informe de aspectos
como cumpleaeros, nuevos
ingresos, bodas, nacimientos,
empleado del mes etc. as
como actividades que la
empresa est planificando o
realizando.
Implementar proceso de
deteccin de necesidades de
capacitacin.
Programa de capacitacin.
Realizar un comit de apoyo al
programa de capacitacin.
Programa t haces la
diferencia

Recursos
Humanos

Una persona
por
departamento
Y
Recursos
Humanos

Comit de
apoyo a
capacitaciones
y gerente por
departamento
Y
Recursos
Humanos
La gerencia de
Recursos
Humanos,

Mensualmente y de
ejecucin continua

Sin costos.

Continua
mente.

Trimestral de ejecucin
continua

Pgina | 22

realizar su trabajo
de la mejor
manera, por su
compromiso con la
empresa.

Gerente, Jefes
y
Supervisores.

Pgina | 23

VI.

BIBLIOGRAFA

Administracion II Ingenieria en transporte . (15 de Febrero de 2009). Obtenido

de Teoria del clima organizacinal de Likert :
http://administracion2transporte.blogspot.com/search/label/UNIDAD
%204__4.3%20TEORIA%20DEL%20CLIMA%20ORGANIZACIONAL
Bermudez, P. (s.f.). ACADEMIA. Obtenido de
https://www.academia.edu/7917030/ESTRATEGIAS_PARA_MEJORAR_CLIM
A_LABORAL
Carlos, J. (28 de Diciembre de 2010). Psicologia y Empresa. Obtenido de
http://psicologiayempresa.com/importancia-del-climaorganizacional.html
JAVIER ANTONIO BATANERO BRAUSIN, C. A. (2008). PROPUESTA DE MEJORA AL
CLIMA ORGANIZACIONAL DE DANARANJO S.A CON BASE EN SU
VALORACIN A TRAVS DEL INTRUMENTO IMCOC . Bogot: UNIVERSIDAD
DE LA SALLE .
Moreno, D. C. (2012). El Clima Organizacional, definicin, teora, dimensiones y
modelos de Abordaje. Cundinamarca, Colombia.
William Ernesto Lpez Aguilar, C. T. (2007). TESIS:Diagnostico y propuesta de
mejora del Clima Organizacional en la Administracin Nacional de
Acueductos y Alcantarillado (ANDA). Antiguo Cuscatln: UNIVERSIDAD
DR. JOSE MATIAS DELGADO FACULTAD DE ECONOMIA DR. SANTIAGO I.
BARBERENA .

Pgina | 24

VII.

ANEXOS
Eventos deportivos

En estos encuentros deportivos todo el personal tcnicos mecnicos y

elctricos, coordinadores, supervisores, y Gerencia se unen y liberar el stress
del da a da. Es todo una formalidad haciendo cuadros estadsticas que se
colocan semanalmente en el pizarrn del Taller.
Es importante como todo el personal dialoga acerca de posiciones de los
equipos, y no de trabajo, en estos encuentros la gente re, bromea.
Necesidades para mejorar.
a. La cancha est en malas condiciones es necesario crearles desages
para que cuando llueva el agua no se acumule, no est completamente
plana es necesario raspar y lograr que tenga una excelente plenitud.
b. La iluminacin es muy pobre es necesario cambiar el sistema de luces
ms potentes.
c. No existen las mallas adecuadas para hacer ms real el campeonato.
d. Elaborar un sistema de galeras para que los espectadores pueden ver el
juego cmodo y disfrutar de los partidos.

Programa de Motivacin t haces la diferencia

Objetivo del Programa
Implementar el Plan t haces la diferencia que tiene como propsito estimular
a todo el personal no gerencial, de manera consistente y sostenible para que
vivan los valores de LUFUSSA da a da.
Descripcin: Es un programa motivacional que consiste en premiar a los
empleados que tiene un desempeo excepcional y consistente, que va ms all
de las tareas diarias y que apoya la misin, visin de LUFUSSA. As mismo
reconoce al personal que vive los valores de LUFUSSA con conductas
observables.
Se tiene premios:
Mensuales o Trimestrales.
Se escoger una persona por cada Gerencia que sienta que haya dado la milla
extra y haya hecho la diferencia para la Institucin.
Tipos de Premios

Pgina | 25

Premios de electrodomsticos u artculos para el hogar como: Televisores, DVD,

cocinetas, edredones, entradas para el cine, viernes libere o medio da libre.
Costo de Inversin:
Las evaluaciones deben ser firmadas por el empleado como constancia que se
le brind la retroalimentacin de su desempeo. La retroalimentacin de la
evaluacin debe ser dada al empleado no ms 15 das despus de realizada la
evaluacin.

SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEO

Formulario para la evaluacin del personal operativo y administrativo
I PARTE
DATOS GENERALES
Nombre:___________________________________________________________________
Departamento:_____________________________________________________________
Fecha:___________________________________
Puesto que ocupa:___________________________________________________
Tipo de evaluacin:
Periodo de prueba
Semestral
Puntuacin: Labor destacada (5)
Labor satisfactoria
satisface (0)
II PARTE
COMPORTAMIENTO
1. Actitudes
Practica los principios, valores y estndares ticos.
Su actitud es de respeto, buen trato y cortesa.
Tiene inters por aprender y superarse.
Tiene actitud positiva y mentalidad de cambio

TOTAL
2. Trabajo en equipo
Colabora y dispuesto a brindar apoyo y ayuda.
Contribuye a logro de las tareas del equipo.
Frecuentemente ayuda a mantener la armona en
el grupo.
Mantiene la comunicacin y la disciplina.

TOTAL
3. Iniciativa y Aporte
Est pendiente de la actualizacin de sus trabajos.
Presenta aportes y sugerencias.
Esclarece problemas y brinda soluciones.

(4)

Anual

Debe mejorar (2)

No

OBSEVACIONES
Notas:
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________

Notas:
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________

Notas:
______________________________________
______________________________________
______________________________________
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 Tiene iniciativa para dar seguimiento a sus trabajos.

______________________________________

TOTAL

4. Productividad / Resultados
Requiere mnimo de supervisin.
Sigue instrucciones y las aplica inmediatamente.
Es puntual y cumple con la asistencia.
Cumple con sus tareas y asignaciones con calidad y
en el tiempo solicitado.

Notas:
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________

TOTAL
III PARTE
FORTALEZAS
DEBE MEJORAR
____________________________________________
_________________________________________ ____________________________________________
_________________________________________ ____________________________________________
_________________________________________ ____________________________________________
_________________________________________
OBSERVACIONES:
_________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
______________________________________
OBSERVACIONES Y FIRMAS
El evaluado realiza observaciones, recomendaciones o desacuerdos con la evaluacin.
_________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________

____________________________
_____________________________
Firma del Evaluado
Superior Jerrquico

_____________________________
Superior Inmediato

Para uso de la Direccin de Recursos Humanos

LABOR DESTACADA

DEBE MEJORAR

LABOR SATISFACTORIA

NO SATISFACE

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