Les achats hors production reprsentent entre 10 et 20 % des dpenses globales des entreprises.

Afin de rduire
non seulement leurs cots, mais galement leurs dpenses indirectes et de gagner en expertise, bon nombre de
socits envisagent ou ont cd aux sirnes de cette pratique. Une solution avantageuse, qui permet leurs
acheteurs internes de se concentrer sur leur cur de mtier et de crer de la valeur ajoute, plutt que de passer
des commandes. Et aux PME de bnficier de substantielles conomies en bnficiant de la puissance de
ngociation des centrales d'achat.Certains checs rcents d'externalisation, tels qu'Airbus ou Bombardier, sont
l nanmoins pour montrer les cueils, si ce n'est les limites, de l'exercice.

Aujourd'hui, une TPE ou une PME qui ne fait pas appel une socit dont l'objectif est d'optimiser les achats

hors production perd de l'argent au quotidien, assure Alexis Raymond. Elles n'ont malheureusement pas la taille
suffisante pour obtenir des tarifs ngocis. En revanche, en se regroupant, il y a un effet volume mcanique qui
permet de baisser les tarifs de 20 50 %. Le march de l'externalisation des achats hors production, Alexis
Raymond le connat bien. Il est la tte d'Achat Centrale, un groupement d'achat destination des PME qu'il a
lui-mme fond en 2011 et dont l'offre va des fournitures de bureau l'assurance, en passant par l'htellerie, la
tlphonie, Internet, la reprographie, etc.
Le principe est simple : en adhrant Achat Centrale, les socits bnficient de tarifs ngocis aussi
intressants que ceux normalement rservs aux grandes entreprises, ce qui leur permet d'tre comptitifs sur le
march fournisseurs. On fait raliser nos adhrents entre 15 et 20 % d'conomies sur leurs achats hors
production poursuit-il. Le processus d'externalisation des achats hors production a longtemps t l'apanage des
grands groupes, moins frileux l'ide de franchir le pas. Mais quand on sait que ces achats reprsentent un cot
important de l'ordre de 20 % des achats globaux dans une entreprise industrielle, et jusqu' 70 % dans une
entreprise de service , il est normal que les trois millions de PME franaises en viennent se poser aussi la
question de l'optimisation de leur fonction achat.
Et donc de l'externalisation des achats hors production, ces produits faible valeur ajoute et peu stratgiques,
mais qui ne sont pas sans demander une lourde charge de travail et de paperasserie. Depuis le dbut des
annes 2000, une multitude d'oprateurs sont apparus sur le march des prestataires spcialiss dans ce
domaine. A ct, entre autres, des places de march et des places sectorielles pour les achats stratgiques, on
a constat la progression des centrales de type K-Buy, IBM KeyMRO, Achats Service, Achats Services Industrie,
dtaille Florence Guiennet, responsable achats gnraux chez Axima Seitha, du groupe GDF Suez. Ces
prestataires se positionnent en gnralistes des achats de classe C' et peuvent esprer capter jusqu' 5 % du
portefeuille achat des grandes entreprises. Leur chiffre d'affaires affichait des progressions records de plus 20 %
en 2006.
Viennent s'ajouter des groupements de PME plus modestes, comme Achat Centrale, avec des offres encore
jamais vues, adaptes pour des socits de quatre, cinq salaris et qui ont tendance se multiplier d'aprs
Alexis Raymond. Des offres toujours plus nombreuses donc, et une demande de plus en plus tente par ce
march qui gagne en maturit.
Rduction
de
cots,
directs
et
indirects,
et
gains
de
productivit
La premire raison qui motive les entreprises externaliser leurs achats hors production est trs claire : optimiser
leur fonction achats, et ce quelle que soit leur taille. Dj en 2005, selon une tude mene par Ariba auprs de
200 directeurs des achats des socits europennes les plus importantes en termes de volume d'achats, 94 %
des interrogs plaaient la rduction des cots en tte des bienfaits escompts de l'externalisation des achats
hors production. La diminution des cots prvaut aussi pour les petites structures lorsqu'elles font appel des
prestataires spcialiss dans la mutualisation de commandes qui, comme Achat Centrale, visent obtenir des
conomies et des gains de productivit pouvant s'lever jusqu' 20 %.
L'externalisation est bien une solution efficace pour gnrer rapidement un retour sur investissement lorsqu'elle
s'applique des familles comme les ressources humaines, l'imprimerie, la tlphonie ou les fournitures de
bureau. Si le cot de transaction d'une commande s'lve 100 euros pour un grand compte, il sera ramen
25 euros en passant par les services d'une centrale d'achat, explique Florence Guiennet. Ce gain est obtenu en
optimisant chaque lment du cot global : sourcing, gestion des flux d'approvisionnement, de la logistique et des
stocks, jusqu' la facturation.
Rduire les cots indirects est bien l'objectif numro un. Les achats hors production comportent plusieurs familles
d'achat trs diverses, elles-mmes constitues de petits achats qui, en dpit de leur volume financier drisoire,
reprsentent des cots indirects, entre autres de passation de commande, de gestion, de veille de march
fournisseurs, etc. D'o l'intrt de l'externalisation. Surtout qu'en confiant ses achats peu stratgiques et
chronophages des prestataires, une entreprise va, en plus de rduire ses cots indirects, permettre ses
acheteurs internes de se recentrer sur leur cur de mtier et des achats plus stratgiques d'aprs Nathalie
Merminod, de l'IAE de Grenoble.

Thierry Sauvage, auteur de Management des achats et de la Supply chain, confirme : Le cur de l'activit de
l'acheteur dans l'entreprise est de trouver de nouveaux fournisseurs, de diversifier le portefeuille, de rdiger des
contrats, et non de passer des commandes. Le mtier des acheteurs tant pollu par des tches fastidieuses
comme l'approvisionnement ou la passation de commande qui n'ajoutent pas de valeur ajoute l'entreprise, les
sous-traiter peut s'avrer trs bnfique.
En effet, si l'acheteur peut se concentrer sur la cration de valeur et le sourcing, au lieu de perdre son temps
passer des commandes ou grer des litiges, les gains seront trs levs, poursuit Thierry Sauvage. Quand
Airbus a externalis ses achats hors production, les gains taient de l'ordre de 50 60 %. Externaliser apparat
donc comme un choix stratgique qui permet l'entreprise de se focaliser sur son core business, tout en
amliorant la performance de l'activit sous-traite grce au savoir-faire du prestataire pour lequel elle a opt. Car
oui, qui dit externalisation dit aussi expertise. Les achats hors production requirent du temps et des
connaissances des produits, des offres et des tarifs pour bien les grer, prcise Alexis Raymond. En faisant appel
une centrale d'achat, une entreprise va bnficier de l'aide de spcialistes qui connaissent trs bien le march
pour lui recommander le produit le plus intressant.
Cela vaut pour les familles d'achats trs spcifiques et complexes, comme la tlphonie, un domaine o les gains
de productivit sont immdiats. Mais recourir l'externalisation ne doit pas tre automatique. S'il est logique que
les entreprises externalisent quand elles n'ont pas les ressources en interne et qu'elles sont assures de gagner
en qualit de service et de flexibilit, cela l'est beaucoup moins quand elles disposent d'une expertise interne
satisfaisante mais cdent tout de mme aux sirnes de la sous-traitance.
La
perte
d'autonomie
et
ses
risques
Ce n'est pas trs judicieux en effet, souligne Nathalie Merminod. Elles prennent le risque de dlguer un peu de
leur pouvoir, et revenir en arrire est toujours compliqu et coteux, que ce soit sur le plan humain ou financier.
C'est pour cela qu' GDF Suez, toutes les familles d'achats sont centralises et gres par des acheteurs leaders
spcialiss par catgorie. Et l'externalisation des achats hors production n'est pas l'ordre du jour, d'aprs
Florence Guiennet : Cette quipe d'acheteurs-familles pourrait tre externalise auprs de prestataires tels
qu'IBM ou Accenture seulement si leur expertise tait suprieure, ce qui n'est actuellement pas le cas.
Pour la responsable des achats gnraux chez Axima Seitha GDF Suez, le risque de perte d'autonomie est rel :
Il est ncessaire de conserver un niveau de comptences suffisant en interne pour d'une part contrler les
prestations externalises, et d'autre part permettre une r-internalisation ou un changement de prestataire. Sinon,
plusieurs risques stratgiques sont prvoir : une dpendance, une perte de confidentialit des informations
stratgiques et de visibilit sur le couple achats/marchs. En effet, sans contrle, comment tre sr que le
prestataire achte au meilleur prix sur le march fournisseurs ? La cl d'une bonne externalisation est donc de
conserver une expertise en interne et des acheteurs comptents pour comprendre l'volution du march tout en
challengeant le fournisseur actuel. Du ct d'Alexis Raymond, le son de cloche est diffrent. Les entreprises ne
cdent jamais entirement leur autonomie.
Aujourd'hui, il n'y a pas sur le march d'externalisation totale des achats hors production avec un prestataire qui
piloterait tout de A Z. Les entreprises n'en veulent pas, elles veulent rester matresses de leurs achats, tout en
tant sres de faire le bon achat au bon prix et auprs du bon fournisseur. Pour satisfaire les attentes des
entreprises soucieuses de ne pas perdre la main, les relations entre les clients et les centrales d'achat
fonctionnent sur la base d'un catalogue, ce qui donne lieu des contrats plus ou moins sur mesure. A Achats
Centrale, les PME et TPE choisissent les postes sur lesquels elles veulent bnficier de notre offre et
consomment seulement ce qui les intresse, poursuit Alexis Raymond. Si du jour au lendemain elles ne
souhaitent plus passer par un fournisseur qu'on leur a recommand, elles peuvent le faire librement.
D'autre part, seule la partie gestion le labeur chronophage et complexe en somme est externalise (slection
des partenaires, des produits, ngociation des tarifs), les entreprises clientes ayant le dernier mot pour ce qui est
du volume, du choix du produit, etc. Enfin, le risque de perte d'autonomie reste limit, pour une raison somme
toute logique : l'entreprise et le prestataire sont lis par les rsultats. Le partage des gains sera d'autant plus
important que la collaboration se droule bien, dixit Thierry Sauvage. Si c'est infructueux, le sous-traitant en fait
tout autant les frais que le donneur d'ordres. Et il faut aussi savoir qu'il n'y a pas de contrat irrversible.
Les
leons
de
quelques
tentatives
malheureuses
Les entreprises, chaudes par quelques checs fracassants, ont pris du recul par rapport au dbut des annes
2000
et
rflchissent

deux
fois
avant
de
cder
leurs
achats
hors
production.
J'ai plus souvent vu des socits faire marche arrire car l'externalisation pose des problmes sociaux et de
prise de pouvoir en leur sein, dclare Anne-Marie Guillemoteau, associe chez Efixens. Ds que les gens
perdent du pouvoir, il y a videmment des rticences. Et vu que l'externalisation des achats hors production

entrane une perte de pouvoir en interne pour les acheteurs au profit d'oprateurs extrieurs, il est trs dlicat de
l'imposer sans heurts.
L'exemple d'Airbus, qui est en phase de rintgration de ses achats, claire bien cet cueil. Afin de recentrer ses
acheteurs sur le cur de mtier achats, de rduire le nombre de fournisseurs et les cots administratifs en tout
genre, le constructeur aronautique a externalis la totalit de ses achats hors production auprs d'Accenture,
pour un rsultat trs mitig. D'abord parce que ce prestataire pratiquait l'offshore outsourcing dans des pays
bas cot tel que l'Inde, o le taux de turn-over bat tous les records. Consquence directe : une dgradation de la
qualit des services. Mais surtout parce que l'externalisation globale a laiss les business units d'Airbus sans
prrogatives, entranant un fort mcontentement des clients internes d'aprs Florence Guiennet.
Les acheteurs locaux bass sur les sites tels que Nantes, St Nazaire ou autres ont t rapatris Toulouse, o
se trouve son sige. De fait, les directeurs industriels de ces units locales n'avaient plus d'acheteurs pour passer
leurs petites commandes quotidiennes, basiques mais essentielles. Et cela a gnr des problmes de gestion et
d'organisations internes rdhibitoires qui ont caus la perte de quelques directions. Autre exemple, celui de
Bombardier qui, comme Airbus, a fini par rintgrer sa fonction achats. A l'origine, l'entreprise souhaitait se
dbarrasser d'une fonction achats immature et non performante, afin d'accder la performance grce au savoirfaire et l'exprience du prestataire explique Florence Guiennet.
Sauf que la nouvelle quipe d'acheteurs leader est base en cosse et, du fait de l'loignement, peine imposer
ses dcisions auprs des units locales qui en parallle continuaient faire leurs achats. Pour que
l'externalisation fonctionne, il aurait dj fallu que Bombardier structure sa fonction achats en interne, confie
Florence Guiennet. Les raisons de l'chec sont multiples : l'externalisation n'a pas t mise en place dans un
contexte structur, les acheteurs famille du prestataire n'ont pas suffisamment t intgrs, le partenariat n'a pas
t construit de manire durable et il y a eu un manque de suivi et de contrle de l'activit sous-traite.
Finalement, Bombardier a dcid de procder une r-internalisation de sa fonction achats tout en rintgrant
les trois collaborateurs qui avaient t transfrs chez le prestataire. Un cot humain donc, auquel se sont
ajouts des cots non chiffrs mais trs importants d'aprs Thierry Sauvage de renforcement des
comptences des quipes en interne via des formations, du recrutement, la rorganisation de la fonction en
interne, etc.
Bombardier et Airbus font ici office de cas d'cole de ce qu'il ne faut pas faire. La cl du succs de
l'externalisation des achats hors production rside bien dans la matrise des activits sous-traites. Mais
globalement, les achats hors production restent un secteur en phase de structuration. Pour des activits comme
l'entretien ou le gardiennage, les entreprises continuent externaliser et sont de plus en plus nombreuses tre
tentes. Mais pour des achats plus stratgiques comme le conseil ou des prestations d'assurance, elles prfrent
le plus souvent les conserver en interne.

Si l'externalisation est une dmarche bien connue en production, elle est encore peu pratique
dans les achats. Dans une enqute sur les leviers d'amlioration que nous avons ralise
auprs de directeurs d'achats, elle n'est cite qu'en septime position , constate Gregory
Kochersperger, vice-prsident du cabinet Mercer Management Consulting. Ils sont 22 %
externaliser une partie de leurs achats, mais ils devraient tre deux fois plus nombreux dans les
prochaines annes , confirme Richard Laub, responsable de l'activit achats pour l'Europe
chez Accenture, d'aprs une tude maison. Un mouvement qui concerne surtout les plus grosses
entreprises.
Pourtant, il s'agit l d'un bon moyen de professionnaliser ses achats. L'intrt premier ? Dgager du temps pour permettre l'acheteur de se concentrer sur des tches plus haute valeur
ajoute , selon Michel Delye, responsable des achats hors production chez le fabricant de
roulements Timken France. Et de confier l'extrieur ces myriades de produits que les acheteurs
n'ont ni le temps ni l'envie de regarder de plus prs. La dispersion sur de larges portefeuilles
est un des problmes de la fonction , analyse Richard Laub.
L'externalisation diminue fortement les tches administratives. 5 10 % des achats peuvent
reprsenter 60 % des fournisseurs ! , prcise Flavien Kulawik, P-DG de la socit d'expertise
sur les achats K-buy. Or rfrencer des four- nisseurs cote cher. Nous rem- plaons ainsi
plthore de petits fournisseurs par un seul, rgulier et stratgique , ajoute Frdric Girard,
acheteur prestations intellectuelles et responsable du projet d'externalisation Buying center
chez Gemplus.
L'important est de gagner en efficacit, de rpondre au mieux aux attentes du client interne.
Mettre quatre cinq jours pour qu'une commande soit traite en interne est inadmissible ,
insiste Michel Delye, conscient qu'une grosse partie des dlais rside dans le temps de
traitement.
Sous-traiter garantit souvent une meilleure ractivit. Une acclration dont les prescripteurs
inter- nes ne peuvent que se rjouir. Ils taient rticents au dbut mais ils se sont vite
appropris la dmarche, confirme Eric Bonnet, responsable achats chez le spcialiste des
systmes d'atterrissage Messier-Dowty. Dsormais, ce sont eux qui nous proposent des produits
que l'on pourrait sous-traiter pour gagner en efficacit ! . Ce choix a donn chez nous une
image de qualit et de modernit des achats , se rjouit de son ct Franck Micholet, directeur
des achats hors production chez EADSTelecom.
Dans les motivations qui poussent les responsables externaliser, la volont de faire des
conomies vient seulement en second. On peut pourtant dgager des gains de 15 25 %,
estime Sbastien Tannoux, consultant chez le spcialiste de l'optimisation des achats Central
Cost, mme si nous ne sommes surtout pas des cost killers . Pour faire baisser les prix, certains
prestataires mutualisent les commandes. Mais certains clients refusent : nous souhaitons que
les prix restent confidentiels et pr- frons jouer la massification au sein du groupe , dclare
Franck Micholet.

1 Mobiliser tous les services concerns

La dcision d'externaliser doit tre prise par des groupes de travail transversaux, sous l'impulsion
des responsables achats. Des achats la finance en passant par la production, toutes les
directions taient concernes par ce projet , dtaille Frdric Girard. Si les acheteurs internes
doivent rester au coeur de l'action , selon Eric Bedel, crateur du cabinet spcialis Acsel, il est
indispensable que la direction joue un rle moteur, ne serait-ce que pour endiguer les rsistances
au changement, qui peuvent tre fortes. La dmarche d'externalisation a compltement cass
les habitudes en interne. Dsormais, les ressources humaines et la communication commandent
leurs formations ou prestations notre intermdiaire alors qu'elles ne passaient jamais par les
achats auparavant , tmoigne Franck Micholet.
Le choix de l'intermdiaire est une tape complique. La maturit de la fonction est encore faible.
Aprs une premire vague de socits d'e-procurement, les prestataires actuels se sont
dmarqus des outils pour offrir avant tout la prestation achats. Il y a des points ne pas perdre
de vue au moment du choix du prestataire. D'abord, regarder l'expertise achats de la socit ,
conseille Jochen Grnbeck, directeur de l'agence achats SynerDeal en Allemagne. Donc
demander le profil de ses troupes et dterminer leurs domaines d'expertise. Les achats sont
des petits milieux : faites jouer le bouche oreille pour mieux connatre les prestataires ,
suggre Eric Bedel.

2 Dfinir les achats confier au prestataire

Quant dterminer ce qu'il faut externaliser, la question est cruciale. Les entreprises
commencent souvent par des achats hors production (communication, formation...) ou non
stratgiques (petit outillage...). Attention bien dfinir ce qui est stratgique, prvient Gregory
Kochersperger, un simple joint peut s'avrer crucial pour la production... donc stratgique.
Certaines entreprises n'hsitent pas externaliser ces lments indispensables. Messier-Dowty
sous-traite ainsi en bord de chane la visserie, les joints ou les rivets qui arrivent directement
en production. Nous en avions assez de devoir faire des approvisionnements en urgence et de
contrler les stocks de pices dites standards pour au final manquer parfois de pices
fondamentales ; il est inconcevable de ne pouvoir livrer temps un train d'atterrissage de
plusieurs centaines de milliers de dollars cause d'une vis 10 cents , prcise Eric Bonnet.
Rsultat : depuis que la socit passe par un intermdiaire, plus d'arrt de production et moins
de stocks grer.
Confier l'extrieur n'est alors pas synonyme de risque complmentaire, bien au contraire !
Certaines entreprises pas encore dcides confier durablement un prestataire des achats
stratgiques ont choisi de le faire de faon... temporaire. Ainsi, la socit allemande Hatz Diesel
a-t-elle dlgu SynerDeal 45 % de ses achats pour une dure de 16 mois. L'quipe a mis
quatre acheteurs sur le dpoussirage du portefeuille. Outre les conomies substantielles, le
directeur achats, Hans Strohmeier, ne se remet pas des changements obtenus : Cette
opration a boulevers la fonction achats chez nous. Les quipes de dveloppement, de
design... ont appris travailler avec des acheteurs et ont enfin compris l'intrt de nos
dmarches !

3 Mettre en place une dlgation progressive

Une fois la dcision prise, il n'est pas recommand de se jeter dans la dmarche bille en tte.
Nous avons voulu lancer 200 rfrences en mme temps, a nous a pris un temps fou de
rgulariser les systmes informatiques et de lisser le fonctionnement , se souvient Eric Bonnet.
Progressivement, la socit est monte 900 rfren- ces et pense atteindre 2000 en fin
d'anne.
Attention bien planifier la relation avec l'intermdiaire. Avant tout, pensez nommer une
personne qui assurera l'interface entre la socit et le prestataire , conseille Jochen Grnbeck.
Mme s'il est possible, dans certains cas, comme chez EADS ou Messier-Dowty, d'avoir des
quipes du prestataire domicile.
Les objectifs attendus doivent tre bien dfinis, tant sur le plan quantitatif que qualitatif. Et pour
rpondre la crainte de perte de contrle, il faut mettre en place un reporting rgulier. Les
contrats doivent pouvoir tre repris du jour au lendemain. Mme si les socits ne font pas ce
choix pour tout reprendre dans les mois qui suivent , relativise Aldric Vignon, consultant chez le
spcialiste des achats Masa. De toute faon, ce n'est pas parce qu'un process est ralis en
interne qu'il est contrl : aller l'extrieur apporte parfois plus de professionnalisme , ironise
Richard Laub d'Accenture.

De meilleures relations avec les fournisseurs

Contrecoup positif de la dmarche : l'externalisation amliore souvent la relation avec les
fournisseurs. L'objet n'est pas que le prestataire fasse cran de fume entre nous et les
fournisseurs : il est pour nous essentiel de poursuivre la relation technique avec eux, notamment
pour la dfinition des besoins , persiste Frdric Girard de Gemplus. Certains ont grinc des
dents, ils craignaient de perdre le contact avec nous. L'essentiel est de leur expliquer la
dmarche , insiste Sang-Chul Mathot, direc-teur financier de Virgin Express, la filiale arienne
low cost du groupe Virgin. L'intermdiaire, Airsavings, nous permet d'avoir enfin un point
d'entre unique chez nos clients compagnies ariennes avec des cahiers des charges
harmoniss, commente Loc Briand, respon-sable marketing et commercial de l'oprateur de
transport Keolis. Et nous accdons plus facilement certains marchs, ce qui nous permet de
faire des offres plus comptitives .