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Modelos a estudiar

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5.
6.

Feigenbaum.
Deming.
Juran.
Imai.
Crosby.
Ishikawa.

ARMAND FEIGENBAUM
BIOGRAFIA
Naci en 1922, en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos.

ESTUDIOS REALIZADOS
Obtuvo el grado doctoral en Massachussets Institute of Technology, en
1951.
LOGROS PROFESIONALES

En 1944 fue contratado por General Electric en New York para


trabajar en el rea de calidad, como director de las operaciones de
manufactura y control de calidad.

Es el creador de Control total de calidad el cual complet


mientras obtena el grado doctoral en Massachussets Institute of
Technology, en 1951,

Ha recibido numerosas medallas y honores por parte de


asociaciones de calidad alrededor del mundo.

En 1956 creo la filosofia Control de calidad total. La cual esta


basada en un modelo de vida corporativa, un modo de
administrar una organizacin.

Control total de calidad es un concepto que abarca toda organizacin e


involucra la puesta en prctica de actividades orientadas hacia el cliente.
Asimismo, seala que para que el control de calidad sea efectivo, se
debe de iniciar con el diseo del producto y terminar slo cuando se
encuentre en manos de un consumidor satisfecho.
La alta administracin, es la responsable de la efectividad de todo el
sistema de calidad. Sin embargo, todos los departamentos intervienen
en la calidad, de acuerdo con el grado de participacin que tengan en el
proceso.
De sta forma defini el Control total de calidad como:
Un sistema efectivo para la integracin de los esfuerzos de desarrollo,
mantenimiento y mejoramiento que los diferentes grupos de una
organizacin realizan para poder proporcionar un producto o servicio en
los niveles ms econmicos para la satisfaccin de las necesidades del
usuario.

FILOSOFA
PRINCIPIOS QUE SUSTENTAN SU FILOSOFIA

Liderazgo de calidad: la administracin debe basarse en una


buena planeacin, manteniendo un esfuerzo constante hacia la
calidad.

Tecnologa de calidad moderna: los problemas de calidad no


pueden ser atendidos slo por el departamento de calidad. No se
requiere fomentar una integracin de todos los que participan en

el proceso para que evalen e implementen nuevas tcnicas para


satisfacer a los clientes.

Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una


capacitacin y de una motivacin constante para toda la fuerza
laboral que participan en la organizacin dentro del proceso. Esto
acompaado de una integracin de la calidad en la planeacin de
la empresa.

La idea de Feigenbaum, se ha convertido en un elemento primordial


dentro de los criterios del Premio Nacional de la Calidad Malcom
Baldrige.
CUATRO ELEMENTOS SEGN SU FILOSOFA
1. La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un
enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del enfoqu
tradicional orientado hacia la falla.
2. Todos los miembros de la organizacin son responsables de la
calidad de los productos o servicios.
3. La calidad total requiere del compromiso de la organizacin de
proporcionar motivacin continua y actividades de capacitacin.
4. El Control Total de Calidad se define como un sistema afectivo
para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y
mejoramiento de la calidad de los diversos grupos de la
organizacin a fin de comercializar, disear, producir y ofrecer
servicios econmicos que satisfagan completamente al cliente.
LOS 10 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE SU FILOSOFA ACERCA
DE LA CALIDAD
1. La calidad es un proceso que afecta a toda su compaa.
2. La calidad es lo que el cliente dice que es.
3. Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
4. La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
5. La calidad es un modo de administracin.
6. La calidad y la innovacin son mutuamente dependientes.

7. La calidad es una tica.


8. La calidad requiere una mejora continua
9. La mejora de la calidad es la ruta ms efectiva y menos intensiva
en capital para la productividad.
10. La calidad se implementa con un sistema total conectado con los
clientes y los proveedores.

COSTOS DE CALIDAD DE UN PRODUCTO


Se definen como aquellos costos incurridos por una industria para dar al
cliente un producto de calidad. Se dividen de acuerdo a su origen:

COSTOS DE PREVENCION
Son los de todas las actividades tendientes especificamente a evitar una
calidad deficiente de productos o servicios, Ingenieros de calidad y
empleados para la calidad.
COSTOS EVITABLES

COSTOS INEVITABLES
Se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus
etapas de produccin. Se consideran algunos conceptos como:

Inspeccin de materias primas

reevaluacin de inventarios

Inspeccin y pruebas del proceso y producto

WILLIAM EDWARD DEMING


BIOGRAFIA
Naci el 14 de octubre del ao 1900, en Sioux City, Iowa, de familia muy
pobre. Su padre era William Albert Deming, un abogado luchador que perdi
una demanda judicial en Powell Wyoming lo que oblig a la familia a mudarse a
dicha ciudad cuando Deming tena siete aos. Aunque generalmente nombrado
por este apellido, "Edwards" era el apellido de su madre. Vivieron en una casa
humilde donde la preocupacin por cul sera su prxima comida era parte de
la vida diaria, Deming por tanto tuvo que empezar a trabajar desde los ocho
aos en un hotel local.

ESTUDIOS

En el ao de 1921, termin la carrera con un titulo de grado en


ingeniera elctrica, en la Universidad de Wyoming

En 1925 obtuvo la maestra en Fsica y Matemticas en la Universidad de


Colorado

En 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Fsica donde


fue empleado como profesor.

INICIOS EN EL TRABAJO
Despus de obtener su doctorado, trabaj para el Departamento de Agricultura
en Washington D.C. y como consejero estadstico para la Oficina de Censo de
los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubri el trabajo sobre
control estadstico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que
trabajaba en los Laboratorios Telefnicos Bell (Bell Labs) de la telefnica AT&T,

que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados
Unidos.

Trabaj en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual


46,000 personas fabricaban telfonos en un ambiente de explotacin y mala
remuneracin. Promovi en su pas el control estadstico de la calidad para el
personal de la industria y universidades.

El prestigio de Deming est muy relacionado con el xito de la industria


japonesa, del cual es considerado en gran parte responsable. Con sus
elocuentes conferencias en 1950 a los lderes empresariales japoneses, logr
un cambio en su mentalidad administrativa y los convenci de que la calidad
era un arma estratgica. Con argumentos contundentes demostraba los altos
costos en que una empresa incurre cuando no tiene un proceso planeado para
administrar su calidad, el desperdicio de materiales y productos rechazados, el
costo de trabajar dos o ms veces los productos para eliminarles defectos, o
las reposiciones y compensaciones pagadas a los clientes por las fallas en los
mismos.
MUERTE
Falleci en diciembre de 1993, en Washinton DC, Estados Unidos a sus 93 aos
de edad.

FILOSOFIA DE DEMING
BASES DE LA FILOSOFA DE DEMING

1. Descubrir mejoras: productos / servicios.


2. Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos.
3. Para poder evitar variaciones propone un ciclo.
4. A mayor calidad mayor productividad.
5. La administracin es la responsable de la mejora de la calidad.

EL CICLO DE DEMING

El ciclo PHVA una estrategia de mejora continua en cuatro pasos, basados en


un concepto ideado por Walter A. Shewhart, y es de gran utilidad para
estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u
operativo. Este es conocido como:

El ciclo Deming

El ciclo de calidad

Espiral de mejora continua

PLANIFICAR: se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan


(Planear) Qu hacer? Cmo hacerlo?

HACER: se comprueba en pequea escala o sobre la base de ensayo tal


como ha sido planeado (Hacer) hacer lo planificado.

VERIFICAR: se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados y la


magnitud de los mismos (Verificar) las cosas pasaron segn se
planificaron.

ACTUAR: se acta en consecuencia, ya sea generalizando el plan si dio


resultados y tomando medidas preventivas para que la mejora no sea
reversible, o reestructurando el plan debido a que los resultados no
fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo (Actuar)
Cmo mejorar la prxima vez?

PRINCIPIOS

La filosofa Deming se basa en los catorce principios gerenciales, que


constituyen el pilar para el desarrollo de la calidad, estos principios son
fundamentales para la gestin y transformacin de la eficacia empresarial,
tienen como objetivo transformar a la empresa para que sea competitiva, se
mantenga en el negocio y pueda dar empleo.
Estos

principios

son:

SIETE ENFERMEDADES
Deming enfatiz que existen siete enfermedades que se oponen a la bsqueda
de la calidad, estas son:

1. Falta de constancia en los propsitos


2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de
resultados
4. Movilidad de los ejecutivos
5. Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles

6. Costos mdicos excesivos.


7. Costo excesivo de garantas

JOSEPH MOSES JURAN


Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, que ahora forma parte
de Rumania. Se traslada a Minnesota en 1912.

ESTUDIOS E INICIOS

En el ao de 1924 se gradu en Ingeniera Elctrica en la Universidad de


Minnesota, e inici su trabajo con Western Electric en Hawthorne Works,
Chicago.

En 1928 escribi su primer trabajo sobre calidad: un folleto de


entrenamiento llamado Mtodo estadstico aplicado a los problemas de
manufactura.

En 1937 conceptualiz el principio de Pareto.

MUERTE
Fallece el 28 de febrero de 2008 a los 103 anios de edad New York, Estados
Unidos.

FILOSOFIA DE JURAN
Juran enfatiza la responsabilidad de la administracin para mejorar el
cumplimiento de las necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave
es lo que se conoce como la triloga de la calidad. Revolucion la filosofa
japonesa de la gerencia de la calidad y fue el primero en incorporar el aspecto
humano en la gestin de la calidad, lo que se designa hoy en da como
Gerencia de la Calidad Total.
Las ideas ms importantes de Juran, se resumen en cinco principios:
1. Espiral de progreso en calidad.
2. Secuencia de descubrimiento.
3. Acercamiento proyecto por proyecto a la mejora de calidad.
4. Principio de poco vital y mucho trivial.
5. Triloga de la calidad.
Juran afirma que la calidad es el resultado de la interrelacin de todos los
departamentos dentro del espiral; es decir, la calidad es el resultado de la
sinergia de una organizacin.

Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema


de calidad.

Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio.

PLANIFICACIN DE LA CALIDAD
En esta actividad se desarrollan los productos y procesos que son necesarios
para cumplir con las necesidades de los clientes. Esto involucra una serie de
actividades universales que se resumen de la siguiente manera:

Determinar quines son los clientes.

Determinar las necesidades de los clientes.

Traducir las necesidades al lenguaje de la compaa

Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.

Desarrollar el proceso capaz de producir productos con las


caractersticas requeridas.

Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

CONTROL DE LA CALIDAD
Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:

Evaluar el desempeo actual del proceso.

Comparar el desempeo actual con las metas de calidad (real frente a


estndar)

Actuar sobre la diferencia.

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

Establecer la infraestructura que se necesite para alcanzar la mejora


anual de la calidad

Identificar los aspectos especficos a ser mejorados

Establecer un equipo de mejora con una responsabilidad para desarrollar


un proyecto exitoso

Proporcionar los recursos, formacin y motivacin para el equipo

Diagnosticar causas

Estimular el establecimiento de medidas remedio.

Juran propone 10 medidas o pasos para la mejora de la calidad:

PHILIP CROSBY
Naci el 18 de junio 1926 en Wheeling, Virginia, Estados Unidos.

ESTUDIOS

Graduado en pediatra, profesin de su padre, resolvi que esa carrera


no era de su agrado. La carrera de Philip Crosby comenz en una planta
de fabricacin en lnea, donde decidi que su meta sera ensear
administracin en la cual previniendo problemas sera ms provechoso
que ser bueno en solucionarlos.

INICIOS
En 1952 lleg a ser tcnico fiable para la Crosley Corporation de
Richmond, Indiana. Posterioremente, trabaj para Martin- Marietta de
1957 y para ITT de 1965 a 1979. En esta empresa surgi un movimiento
muy importante por la calidad, conocido como CERO DEFECTOS, que se
enfocaba a elevar las expectativas de la administracin y a motivar y
concientizar a los trabajadores por la calidad. Se desempeo como
gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing y se
acredit con un 25% de reduccin en tasa de retorno y un 30 por ciento
de reduccin de costos.
Este enfoque de la calidad fue continuado y perfeccionado por Crosby.
Sus libros La calidad no cuesta, publicado en 1979 y La calidad sin
lgrimas, en 1984, fueron muy populares y ledos por muchos gerentes,
lo que ayud a difundir la importancia de la calidad.
A partir de 1979 fund su despacho de consultora llamada Philip Crosby
Association, Inc. En esta compaa, organizaba cursos educativos sobre
gestin de la calidad tanto en sus locales en Winter Park, Florida, como
en ocho locales en el extranjero. Tambin, en este mismo Crosby publica
su primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis). Este
libro sera muy popular dada la crisis de la calidad en Norte Amrica.
Hacia finales de los 70 y entrados los 80, los empresarios
norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los productos
japoneses debido a la superioridad de estos ltimos.
La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de
"hacerlo correctamente la primera vez" ("doing it right the first
time" DIRFT).

MUERTE
Murio el 18 de Agosto del 2001 en la ciudad de Winter Park, Florida,
Estados Unidos.

FILOSOFA DE CROSBY
Cero defectos, se enfoca a elevar las expectativas de la administracin
y motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad.

Crosby no crea que los empleados deban ser los primeros


responsables por los errores que ocasiona una calidad dbil. La
accin ideal es el control preventivo de la calidad.

El fundamento anterior se resume en una de sus frases ms


famosas hacer las cosas correctamente la primera vez. Por ello,
la alta gerencia debe comprometerse a: educar y motivar a los
empleados hacia el logro de este objetivo.

QU ES CALIDAD PARA FHILIP CROSBY?

Hacerlo bien a la primera vez.

Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de
cualquier forma tiene que hacer.

Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo


bien a la primera vez.

CERO DEFECTOS
Cero defectos no es
performance., es decir,:

un

eslogan,

constituye

un

estndar

Calidad como conformidad con las especificaciones.

Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente


procesos y repitindolos.

de

Crosby estima que en los aos sesenta varias compaas japonesas


aplicaron adecuadamente el principio de cero defectos, utilizndolo
como una herramienta tcnica, mientras la responsabilidad de su debida
implementacin se asign a la direccin. Por el contrario, en Estados
Unidos este principio se utiliz como un instrumento motivador, y la
responsabilidad en caso de registrarse defectos recaa en el trabajador.
Esta estrategia requiere una orientacin tcnica adems del compromiso
de la direccin. A continuacin, se transcriben los 14 pasos para el
mejoramiento de la calidad de Crosby y sus cuatro fundamentos.
Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:

Una decisin fuerte de implantacin.

Cambio de cultura o del entorno de trabajo.

Actitud de apoyo de la direccin.

La calidad lo resume en cuatro principios absolutos y fundamentales:


1. Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.
2. El sistema de calidad es la prevencin.
3. El estndar de desempeo es cero defectos.
4. La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento.

LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD


DE CROSBY

1. Asegrese de que la direccin est comprometida con la calidad


2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con
representantes de cada departamento.
3. Determine como analizar dnde se presentan los problemas de
calidad, actuales y potenciales.
4. Evale el coste de la calidad y explique su utilizacin como una
herramienta de administracin.
5. Incremente la informacin acerca de la calidad y el inters
personal de todos los empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a
lo largo de los pasos previos.
7. Instituya una comisin para el programa cero defectos.
8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en
el programa de mejoramiento de la calidad.
9. Organice una jornada de los cero defectos para que todos los
empleados se den cuenta de que ha habido un cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento
para s mismos y para sus grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la direccin los
obstculos que enfrenta en la prosecucin de sus metas de
mejoramiento.

12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el


programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al
personal en forma regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la
calidad no finaliza jams.
KAORU ISHIKAWA

Naci en Tokyo Japn, el 13 de Julio del ao 1915.

ESTUDIOS
Se gradu en el Departamento de Ingeniera de la Universidad de Tokio.
Obtuvo el Doctorado en Ingeniera en dicha universidad y fue promovido a
profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la
Asociacin Americana de la Calidad.

INICIOS

Desempe un papel relevante en el movimiento por la calidad en Japn


debido a sus actividades de promocin, y su aporte en ideas innovadoras para
la calidad. Se le reconoce como uno de los creadores de los crculos de calidad
en Japn (grupos de personas de una misma rea de trabajo que se dedican a
generar mejoras). El diagrama de causa y efecto tambin se denomina
diagrama de Ishikawa, debido a que fue l quien lo empez a usar de forma
sistemtica.

En su libro Qu es el control total de calidad? sintetiza sus ideas principales y


experiencias sobre la calidad.

Terico de la administracin de empresas japons, experto en el control de


calidad. Educado en una familia con extensa tradicin industrial, Ishikawa se
licenci en Qumicas por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947
trabaj en la industria y en el ejrcito. Ejerci tambin la docencia en el rea
de ingeniera de la misma universidad.

A partir de 1949 particip en la promocin del control de calidad, y desde


entonces trabaj como consultor de numerosas empresas e instituciones
comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japn de la posguerra.

En 1952 Japn entr en la ISO (International Standard Organization),


asociacin internacional creada con el fin de fijar los estndares para las
diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorpor a ella en 1960 y,
desde 1977, fue el presidente de la delegacin del Japn. Fue adems
presidente del Instituto de Tecnologa Musashi de Japn.

MUERTE
Fallece el 16 de abril de 1989 a la edad de 73 aos.

FILOSOFIA DE ISHIKAWA
El control de calidad consiste en el desarrollo, produccin y comercializacin y
prestacin de servicios con una eficiencia del costo y una utilidad ptimas, y
que los clientes comprarn con satisfaccin.

Para alcanzar estos fines, todas las partes de una empresa (alta direccin,
oficina central, fbricas y departamentos individuales tales como la produccin,
diseo tcnico, investigacin, planificacin, investigacin de mercado,
administracin, contabilidad, materiales, almacenes, ventas, servicio, personal,
relaciones laborales y asuntos generales) tienen que trabajar juntos. Todos los
departamentos de la empresa tienen que empearse en crear sistemas que
faciliten la cooperacin y en preparar y poner en prctica fielmente las normas
internas.

Esto slo puede alcanzarse por medio del uso masivo de diversas tcnicas tales
como mtodos estadsticos y tcnicos, las normas y reglamentos, los mtodos
computarizados, el control automtico, el control de instalaciones, el control de
medidas, la investigacin operativa, la ingeniera industrial y la investigacin
de mercado.

Ya que el control de calidad slo puede alcanzarse organizando todos los


puntos fuertes de la empresa, a esta clase de control de calidad se la llama
control de calidad total (CCT). Para poner en prctica el CCT hace falta:

Tienen que participar todos los departamentos.

Todos los miembros de la empresa tienen que estar implicados


(directores, ejecutivos, trabajadores, etc.).

El control de calidad se tiene que poner en prctica en conjunto.

El control de calidad total consiste en desarrollar, controlar y garantizar la


calidad de los productos y servicios. Esto viene indicado en el anillo interno de
la figura anterior. Sin embargo, cuando se comprende lo que quiere decir
buena calidad en trminos de productos y servicios, podemos ampliar la
definicin del CCT y que signifique mejorar la calidad de todo, crear una
empresa de alta calidad. Esto est representado en el segundo anillo de la
figura. Algunas empresas utilizan el CCT en un sentido ms amplio todava,
que significa aplicar rigurosamente los mtodos del control de calidad a todo su
trabajo (el anillo ms externo de la figura) y seguir el ciclo PHCA 1 (planificarhacer-comprobar-actuar).

Cuando se pone en prctica el CCT, las empresas tienen libertad para elegir el
punto de vista desde el que lo vayan a definir, con arreglo a la naturaleza de la
empresa y la poltica de la alta direccin. Esto quiere decir que cuando una
empresa introduce el CCT, su alta direccin tiene que anunciar claramente sus
fines y su particular definicin del mismo cuando lo introduzca. Sin embargo,
no se tiene que olvidar la esencia del CCT: el principio de la calidad es lo
primero, la garanta de calidad, y el control de calidad en el desarrollo de
nuevos productos.

PRINCIPIOS BSICOS DE LA CALIDAD

1. La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.


2. Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (variabilidad) son
falsos.
3. El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los
clientes.
4. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspeccin.
5. Elimine la causa raz y no los sntomas.
6. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en
todas las divisiones.
7. No confunda los medios con los objetivos.
8. Ponga la calidad en primer trmino y dirija su vista hacia las utilidades a
largo plazo.
9.

La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.

10. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados


les presenten los hechos.
11. El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con
simples herramientas de anlisis.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
El Diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de causa-efecto, se trata
de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama
de espina de pez, que consiste en una representacin grfica sencilla en la que
puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una
lnea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se
escribe a su derecha. Tal como se muestra en la figura siguiente:

METODO DE FLUJO DEL PROCESO


Con este mtodo, la lnea principal del diagrama de Ishikawa sigue la
secuencia normal del proceso en la que se da el problema analizado, se anotan
las principales etapas del proceso y los factores que afectan las caractersticas
de calidad y se agregan en el orden que les corresponde.
Permite explorar formas alternativas de trabajo, detectar cuellos de botella y
descubrir problemas ocultos.

METODO DE LA 6M O DE ANALISIS DE DISPERSION


Agrupa causas potenciales en 6 ramas principales:
1. Mtodos de trabajo
2. Mano de obra
3. Materiales
4. Maquinaria
5. Medicin
6. Medio ambiente
Ejemplo de este diagrama:

METODO DE ESTRATIFICACION
Con este mtodo de construccin del diagrama se debe ir directamente a las
causas potenciales del problema, la seleccin de estas causas se hace por
medio de una lluvia de ideas para tratar de atacar las causas reales y no
consecuencias o reflejos. Este va de lo general a lo particular.

PASOS PARA LA CONSTRUCCION DEL DIAGRAMA


Los pasos que se deben seguir para la construccin de un diagrama de
Ishikawa son los siguientes:
1. Definir y delimitar claramente el problema o tema a analizar.
2. Decidir qu tipo de diagrama de Ishikawa se usar.
3. Buscar todas las causas probables, lo ms concretas posibles, con apoyo
del diagrama elegido y por medio de una sesin de lluvia de ideas.
4. Representar en el diagrama de Ishikawa las ideas obtenidas y analizar el
diagrama
5. Decidir cules son las causas ms importantes mediante el dilogo.
6. Decidir por qu causas actuar
7. Preparar un plan de accin para cada una de las causas a investigarse o
corregirse

CRCULOS DE CALIDAD

La naturaleza de estos crculos de calidad, vara junto con sus objetivos segn
la empresa de que se trate.
Las metas de los crculos de calidad son:

Que la empresa se desarrolle y mejore.

Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante


talleres, y respetar las relaciones humanas.

Descubrir en cada empleado sus capacidades para mejorar su potencial.

En los crculos de calidad se aplican las siete herramientas de Ishikawa:


Los diagramas de Pareto
Su objetivo es mostrar los factores ms significativos del proceso bajo estudio:

Los diagramas de causa-efecto (diagramas espinas de pescado o


Ishikawa)
Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por
categoras:

Los histogramas
Grficos que muestran la distribucin de frecuencia de una variable, y los
valores que difieren:

Las hojas de control


Es una herramienta de recoleccin de datos:

Los diagramas de dispersin


Bsqueda de relaciones entre las variables que estn afectando al proceso:

Los flujogramas
Tcnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar
patrones:

Las grficas de control


Permite estudiar la evolucin del desempeo de un proceso a lo largo del
tiempo:

Masaaki Imai
MasaakiImai (nacido en 1930) es un terico de la organizacin japonesa y
consultor de gestin, conocido por su trabajo en la gestin de calidad ,
especficamente en Kaizen. Nacido en Tokio, Imai obtuvo su licenciatura de la
Universidad de Tokio en 1955, donde continu haciendo estudios de posgrado en
relaciones internacionales.

Aportaciones

KAIZEN
Mejoramiento contnuo en la vida social, familiar, personal y de trabajo.
En el lugar de trabajo KAIZEN significa mejoramiento continuo que involucra a
todos, gerentes y trabajadores por igual Kaizen significa el mejoramiento en
marcha que involucra a todos.
El Kaizen principia reconociendo que cualquier empresa tiene problemas

LA ESENCIA DEL KAIZEN


El Kaizen persigue la mejora continua, enfocando su forma de pensar orientada al
proceso, en tanto que en Occidente se da preponderancia a la innovacin
orientada a los resultados
El Kaizen pone un gran nfasis en los procesos, Kaizen ha generado una forma de
pensamiento orientado al proceso y un sistema administrativo que apoya y
reconoce los esfuerzos de la gente orientada al proceso para el mejoramiento.
El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya
hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la empresa.

KAIZEN Y LA CALIDAD TOTAL


El CTC dentro del sistema Kaizen rene seis caractersticas, siendo stas las
siguientes:

Pone un mximo nfasis en la educacin y el entrenamiento.

Utiliza las actividades del


fundamental.

Crculo

de

Calidad

como

herramienta

Hace uso de la Auditora del CTC.

Un sistema para la recopilacin y evaluacin de datos.

Aplicacin de los mtodos estadstico


KAIZEN 0 LA MEJORA CONTINUA
Julio Yonque D*. , Manuel Garca P.** y Luis Raez G.*

INTRODUCCIN
Muchas veces nos hacemos la pregunta por qu las empresas japonesas son
competitivas?, seguramente muchas de las respuestas a esta incgnita tienen sustento
en el Kaizen. Y es que el Kaizen no es un simple concepto, es toda una forma de vida
que involucra tanto a gerentes como a trabajadores, en la bsqueda del mejoramiento
progresivo de las empresas.
En su libro Kaizen, La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa, Masaaki Imai explica
en forma sencilla cual es la esencia de esta filosofa: Kaizen significa mejoramiento,
ms an significa mejoramiento progresivo que involucra a todos y que supone que
nuestra forma de vida, ya sea en el trabajo o en la vida social y familiar, es tan valiosa
que merece ser mejorada de manera constante.
La esencia de todas las prcticas administrativas japonesas, tales como: mejoramiento
de la productividad, actividades para el control de calidad, crculos de calidad, cero
defectos, sistema de sugerencias, etc., pueden definirse utilizando un solo trmino, el
Kaizen.
El concepto de Kaizen puede visualizarse como una sombrilla que cubre todas stas
tcnicas administrativas japonesas que tanto renombre han alcanzado a nivel mundial.
El Kaizen explica por que en el Japn, las compaas no pueden seguir siendo las
mismas durante mucho tiempo. Esta percepcin, es la diferencia de como se entiende
el cambio en Japn y en Occidente.
A diferencia de las prcticas occidentales, el Kaizen est orientado a las personas y
dirigido a los esfuerzos de las mismas. As mismo el Kaizen resalta la importancia de
los procesos ya que estos deben ser mejorados antes de que se produzcan los
resultados finales.
El Kaizen est basado en la Cultura de la Calidad
Total (TQC) que tiene como filosofa la Calidad como la base para la satisfaccin del
cliente.

La Misin organizacional en el KAIZEN es:


" Nuestra misin es mejorar continuamente nuestros productos y servicios para
satisfacer las necesidades de nuestros clientes, permitindonos prosperar como
empresa y proveer un retomo razonable de inversiones a nuestros accionistas".
DEFINICIN DE CALIDAD EN EL KAIZEN
Calidad es:
"La propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permite apreciarla
como igual, mejor o peor que las restantes de su especie".
La calidad viene siendo pues, la caracterstica que permite distinguir y apreciar
determinado producto para decidir entre la conveniencia o inconveniencia de su uso.
La calidad distingue tambin a quienes producen un artculo o proporcionan un
servicio, ya que establece la diferencia entre lo bueno y lo malo, entre lo apropiado y lo
que no lo es, segn sean nuestras necesidades y/o espectativas.
QU ES CALIDAD?
Calidad es la conformidad de un producto con las especificaciones.
Calidad es la adecuacin con el uso (M. R. Juran)
Es un conjunto de caractersticas intrnsecas en el desempeo de un producto o
servicio que satisface las expectativas y deseos de los clientes.
QU ES TQC?
Es una filosofa que orienta la forma como una empresa hace negocios.
Es un proceso de cambio continuo, visualizando la efectividad de la organizacin.
Es un proceso participativo en donde los involucrados tienen las condiciones para
desarrollar sus potenciales con SINERGISMO (objetivo comn)..
La visin organizacional en el KAIZEN es una visin de futuro, que da poder, debe ser:

Formulada por lideres.

Coherente y convincente.

Compartida y aceptada.

Positiva y alentadora.

Amplia y detallada.

Segn Joel Arthur Barker:


"La visin, es el resultado de nuestros sueos en accin y precede al xito. Una visin
sin accin no da resultados, carece de sentido. La visin permite definir nuestro
destino en base a objetivos claros, si no lo tenemos, no hay futuro".
PRINCIPIOS GUAS DEL TQC
TQC provocar algunos cambios en el antiguo estilo de hacer negocios. Existen cuatro
principios guas que podran ser llamados "Mandamientos del TQC".
Satisfaccin del Cliente
En primer lugar debe estar la satisfaccin del cliente. Nuestros productos y servicios
deben exceder las necesidades y expectativas de nuestros clientes en todas las reas
de calidad, costos, entrega y tiempo. El objetivo es darle mayor valor al producto por
el que nuestros clientes estn dispuestos a pagar.
Mejoramiento del Proceso
Todo el trabajo es el resultado de un proceso. TQC se enfoca en dicho proceso hasta
comprenderlo, manejarlo y ejecutarlo. Cuando se comprende el proceso, ste se podr
mejorar continuamente.
La filosofa mercantil tradicional considera la innovacin como una fuente de
mejoramiento del proceso.
La filosofa de TQC dice que la innovacin es importante; sin embargo la acumulacin
de pequeas mejoras incrementarn nuestras ganancias.
Gente
Para TQC, la gente tiene mayor importancia, los asociados son la fuente principal del
mejor desarrollo de los procesos.
Valoramos la dedicacin, el conocimiento y la creatividad de los hombres y mujeres.
Todos tienen la habilidad para contribuir en nuestra misin de mejoramiento constante.
TQC enfatiza la cooperacin y la comunicacin entre todos los asociados de la
organizacin. Este respeto y coordinacin entre los departamentos tiene como
resultado productos y servicios que exceden las expectativas de los clientes.
Accin basada en hechos
Una cultura de calidad total basa sus decisiones en una recopilacin de los datos
concretos y en un anlisis minucioso de los mismos. Es esencial tener la informacin
adecuada para comprender y mejorar el proceso de trabajo.
Hablar con datos

Letrero de la pared - Sala de Reuniones: " Confiamos en Dios. Los dems sirvanse
traer sus datos concretos".

Convertir los problemas en datos.

Resolver los problemas con datos.

Tomar las decisiones con datos.

FACTORES CLAVES PARA EL XITO DE TQC

Liderazgo Gerencial: Desde arriba, comprometido y Activo.

Metas claramente extendidas y convenidas.

Pensamiento innovador.

Control apropiado del rendimiento del proceso. Trabajo en equipo.

Compartir, promover y reforzar los xitos.

No apegado a la forma antigua.

Entrenamiento

CULTURA DE CONFIANZA DEL KAIZEN


Un factor importante y fundamental dentro de un equipo humano es la confianza. esta
se obtiene teniendo en cuenta:

Respeto a los dems.

Capacidad de dilogo.

Capacidad de reconocer los propios defectos.

Motivacin para aprender.

Voluntad permanente para mejorar como ser humano.

Aceptar errores y cambiar acciones que los originaron.

Proceso educacional continuo.

Involucrar a las personas.

Trabajar sobre puntos fuertes.

Aprender a escuchar lo positivo y negativo.

No ser imprescindible.

Eliminar asuntos de poder.

Confiar en la capacidad de las personas.

Hacer contacto personalizado.

Dar reconocimiento.

Qu genera una cultura de confianza?

Eliminacin de controles.

Posibilita la delegacin de responsabilidades.

Crea ambiente para trabajo en equipo.

Mejora la comunicacin dentro de la organizacin.

Crea conciencia en la asuncin de responsabilidades.

Conduce a la participacin.

Permite desarrollar la creatividad.

Desaparece el temor a las crticas.

Aceptacin de retos.

El ambiente de trabajo est orientado a la realizacin del ser humano.

Permite una adecuada integracin.

KAIZEN
KAI = Cambio
ZEN = Bueno (para mejor)
Concepto de kaizen
Supone que nuestra forma de vida merece ser mejorada constantemente.

Forma de pensar y estrategias de desarrollo orientadas hacia procesos para asegurar el


mejoramiento continuo, involucrando a gente en todos los niveles jerrquicos de la
organizacin.
Pequeos mejoramientos todos los das, pueden conducir a la organizacin a competir
en un mercado global.
Mensaje del kaizen
Hacerlo mejor, fabricarlo mejor, mejorarlo aun si no est roto ni defectuoso, porque si
no lo hacemos, no podemos competir con aquellos que si lo hacen.
Los cinco pasos del kaizen
El movimiento de los cinco pasos del Kaizen, tambin conocido como 5?S, toma su
nombre de cinco palabras japonesas: Seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke.
Seire: Organizacin: Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.
Seiton: Reducir bsquedas: Facilitar el movimiento de las cosas, servicios y personas.
Seiso: Limpieza: Cuando todo est limpio, todo est ordenado y se simplifican los
procedimientos.
Soiketsu: Estandarizacin y simplificacin de procesos: Mantener el orden,
organizacin y limpieza en el ambiente y las personas.
shitsuke: Disciplina y buenos hbitos de trabajo: Basados en el respeto a las reglas y
a las personas (compaeros de trabajo y clientes).
Kaizen: Significa pequeos mejoramientos hechos en el status quo (condiciones
vigentes), como resultado de un esfuerzo en forma progresiva.
Innovacin: Involucra un mejoramiento drstico en el status quo, como resultado de
una gran inversin en tecnologa y equipo.
Ley de Parkinson: "Una vez que una organizacin ha construido su edificio, comienza
a declinar". Tiene que haber un gran esfuerzo continuo aun para mantener el status
quo.
Pensar en mejoramiento de procesos:
Cul es el mejor proceso a usar para suministrar vuestro producto?
Puede Ud. estandarizar el proceso?
Puede Ud. mejorar este proceso reduciendo el tiempo de ciclos, demoras, errores?
Aplicar la metodologa PDCA?
BENEFICIOS DEL KAIZEN

Son mltiples los beneficios que se logran al aplicar una estrategia de Kaizen dentro de
la organizacin, ya que esta filosofa de mejoramiento continuo permite alcanzar una
mayor productividad y calidad, sin efectuar una inversin considerable de capital. Por
otra parte, el Kaizen tambin es un enfoque humanista, ya que est basado en la
creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo.
Para el Profesor Yoshinobu Nayatani, de la Osaka Electronics Comunications University,
las principales ventajas de la estrategia del Kaizen y la administracin de control de
calidad total son las siguientes:

Las personas entienden los asuntos crticos reales con mayor rapidez.
Se pone mayor nfasis en la etapa de planeacin.

Se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso.

Las personas concentran su atencin en los asuntos de mayor importancia.

Todos participan y contribuyen a la construccin de un nuevo sistema.

Mediante una estrategia de Kaizen, se logra que los negocios sean ms productivos y
lucrativos, sin descuidar el recurso ms valioso de toda empresa, las personas.
CONCLUSIN
KAIZEN significa: Progresos pequeos, sucesivos, gracias a la confianza puesta en su
gente, a la paciencia y a la educacin destinados a colocar a la calidad en primer lugar,
a fin de poder satisfacer al cliente.

AUTOR
WALTER SHEWHART

EDWARD DEMING

JOSEPH JURAN

KAORU ISHIKAWA

APORTACION
Ciclo de Shewhart(PDCA).-el proceso
metodolgico bsico para asegurar las
actividades fundamentales de mejora y
mantenimiento: Plan-Do-Check-Act.
Catorce puntos para la direccin.- Que se
debe contemplar para la direccin de la
empresa
Triloga de Juran.- La planificacin de la
calidad, control de la calidad y mejora de la
calidad son los instrumentos del directivo en
la gestin de la calidad.
Crculos de Calidad: Grupos de
voluntarios, estables en el tiempo, que
tienen como objetivo principal mejorar la
calidad de los procesos y el entorno de

TAIICHI OHNO

MASAAKI IMAI

GENICHI TAGUCHI

KIYOSHI SUZAKI

trabajo
Just in time: Sistema de gestin de
produccin que permite entregar al cliente
el producto con la calidad exigida, en la
cantidad precisa y en el momento exacto
Kaizen: Significa mejora continua en
japons. Es el espritu y practica de los
principios de mejora continua en la
empresa.
Ingeniera de la calidad: Mtodos para el
diseo y desarrollo de los procesos de
industrializacin con el mximo de
eficiencia.
Gestin Visual: Es un sistema donde la
informacin necesaria para la gestin
operativa esta presente all donde trabajan la
personas

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