Aplicacin del proceso administrativo a la mercadotecnia

Marketing y gestin empresarial

El marketing es cosa de todos
Si los profesionales tenan lagunas en su comprensin de lo que es el marketing, qu
probabilidades tenemos de que aqullos cuya especialidad est en otro campo tengan ni
la ms mnima idea de lo que se trata? Y yo pretenda que todo el mundo en la
organizacin comprendiese lo que es el marketing... El marketing es como aquel viejo
nmero de jazz que deca: "Si no puedes ver a Mama todas las noches, en realidad no
puedes verla!" porque si usted no cuenta con una organizacin que est totalmente
dedicada al marketing, usted no tiene marketing.
Qu es el marketing?
Las definiciones de marketing tienden a crecer como la mala hierba en un jardn sin
cuidar. Pero, desde mi punto de vista, la que ms claramente lo define es:
"El marketing es un esfuerzo integrado de toda una organizacin para crear, identificar y
satisfacer las necesidades del cliente obteniendo con ello un beneficio."
As pues, el marketing tiene tres aspectos y ninguno de ellos es opcional. En primer lugar,
todos los pertenecientes a la organizacin tienen un papel que desempear. No puede
haber excepciones. Desde el modo en que usted trate a sus clientes hasta el modo en
que trate a sus colegas, el concepto de marketing insiste en que lo que se hace se hace,
en ltimo extremo, para crear, identificar y satisfacer las necesidades de los clientes
obteniendo con ello un beneficio.
En segundo lugar el marketing es proactivo a la vez que reactivo. Se trata tanto de crear
necesidades en los potenciales clientes como de identificarlas y reaccionar ante ellas.
Hace algunos aos, la venta de pasta dentfrica en Estados Unidos estaba determinada,
en un grado sorprendentemente alto, por las papilas gustativas de los hijos de los
compradores. Las ventas de pasta dentfrica estaban encabezadas por los sabores que
ms gustaban a los nios porque los padres compraban la pasta para los dientes que los
nios utilizaban sin protestar y pelear dos veces al da. Una de las principales tcnicas de
marketing era realizar pruebas de sabores en las que se daban a conocer los ltimos
sabores mentolados y de frutas a un mundo epicreo. En el argot del marketing, el
principal motivo de compra no era otro que el hedonismo.
Un fabricante de pasta dentfrica tropezaba con no pocos problemas en este importante
segmento del mercado. El producto era bueno. Las pruebas clnicas demostraban que
realmente era muy bueno, pero a nadie le gustaba su sabor. Desde luego podran haber
decidido no oponerse a las tendencias y limitarse a cambiar la frmula para fabricar una
alternativa con un sabor agradable. En cambio, prefirieron explotar la diferencia. En su
campaa publicitaria no se dirigieron a los nios sino a las madres, y decan algo as
como:
"No le hubiramos dado este sabor a medicina si no hubiera sido necesario para proteger
la preciosa dentadura de su hijo." (No me cabe duda que sus eslganes eran ms
embaucadores, pero se era el mensaje.)
El resultado fue que se produjo un gran cambio en el mercado. Las madres compraron lo
que crean que era mejor y aceptaron la batalla en el cuarto de bao, cuando fue

necesaria. En el caso de que a usted le guste el argot, el principal motivo de compra

habra pasado a ser el "cuidado", con el significado que se da a este trmino en el
lenguaje del marketing.
La tercera caracterstica crucial del marketing es que requiere que el cliente quede
satisfecho, o mejor an, encantado, pero obteniendo con ello un beneficio. Cualquier
chiflado podra dejar encantados a sus clientes si les regalara un producto excelente o si
les prestara un servicio superior sin cobrarles un cntimo. El marketing requiere que
todos los empleados, desde los operarios de lnea hasta el director general, busquen de
un modo activo formas de optimizar los beneficios al tiempo que de asegurar una
satisfaccin ininterrumpida del parque de clientes. Esto es lo que hace que cualquier
organizacin que comprenda realmente el concepto de marketing sea un equipo de
marketing cohesionado. Jams permita que esos "enterados" que hablan pomposamente
de gastos por encima de la lnea y por debajo de la lnea, o de otras fiorituras similares, le
engatusen y le hagan pensar de otro modo.
Si usted se est preguntando si hay algn error de composicin en el texto que dice
"desde los operarios de lnea hasta el DG", o si no soy lo bastante inteligente para
comprender el "recorrido ascendente" de un organigrama, permtame que le tranquilice.
En los casos relacionados con el marketing, el cliente est en lo ms alto de cualquier
organigrama seguido en segundo lugar de la jerarqua por los empleados que estn en
contacto con la clientela. El DG est, desde la perspectiva del marketing o de la calidad
total, en lo ms bajo del conjunto de importancias relativas.
Analice, si lo desea, esta otra definicin:
"Agradar constantemente al cliente, con un coste mnimo."
sta es una definicin muy utilizada de la Gestin de la Calidad Total. Si usted acepta,
como supongo, el inevitable hecho de que la GCT implica la colaboracin activa de todo
el equipo de la organizacin, me atrevera a sugerir que podra resultar difcil distinguir
entre los dos conceptos. La GCT abarca al equipo ms amplio de proveedores y
distribuidores que el marketing, como ya he comentado, no abarca. En resumen, la GCT
es la estrategia esencial del marketing.
Segmentos o sectores del mercado?
Al igual que todas las especialidades, el marketing tiende a crear y perpetuar un
determinado argot. Dos palabras que se confunden con frecuencia, incluso por parte de
los profesionales, son la segmentacin y la sectorizacin. Un mercado est segmentado
si usted empieza con su producto o servicio y luego trata de determinar qu grupos es
probable que lo quieran comprar. As pues, si usted disea la proverbial "ratonera ptima",
asumir que solamente una parte del mundo se abrir realmente paso hasta su puerta, y
usted tratar de determinar qu segmentos reconocibles forman en su conjunto esa parte,
con objeto de poder seleccionar su mensaje y dirigirlo especficamente a los posibles
compradores. (Dicho sea de paso, aos atrs circul entre los profesionales
norteamericanos del marketing un chiste que vena a decir algo as: "Invent una ratonera
mucho mejor y lo nico que saqu de ella fue un ratn mucho mejor".)
Si, por otra parte, usted empieza por investigar el mercado para determinar qu
necesidades pueden existir que usted pueda satisfacer, est utilizando un enfoque
sectorial. As pues, el enfoque sectorial trata de agrupar necesidades similares de los
clientes y relacionarlas con su capacidad de satisfacerlas, mientras que en el caso de los

segmentos se identifican los posibles compradores de lo que usted ya ofrece. Lewitt

acu el concepto de miopa del marketing, una definicin demasiado estrecha del
negocio, que frecuentemente es el resultado de una historia de segmentacin coronada
por el xito que induce a pensar que "somos, y siempre seremos, los principales
fabricantes de coches de caballos". Muy bien, a menos, desde luego, que usted persista
en esa creencia mucho tiempo despus de que la necesidad de esos carros haya sido
eliminada por la invencin y desarrollo del automvil.
Ciclo de vida del producto.
Uno de los conceptos favoritos del marketing es el de ciclo de vida del producto. Esto
sugiere que hay una vida de un producto o servicio desde la presentacin, pasando por la
aceptacin, aplicacin y madurez hasta llegar al declive. El papel vital de los
profesionales del marketing es alargar el perodo de aceptacin y madurez disminuyendo
el tiempo que necesita el producto para establecerse y, antes de que sea demasiado
tarde, anticiparse al declive de la demanda. La primera meta, conseguir una rpida
aceptacin por el mercado, se consigue mediante eficaces estrategias de lanzamiento del
producto y de promocin de ventas. La segunda meta, alargar la madurez, se consigue,
por lo general, perfeccionando el producto para que ofrezca nuevas ventajas o
encontrando mercados alternativos o, tal vez, mediante ambas cosas.
La figura 8.3 que he adaptado libremente del excelente libro de Gilley y Egglund
Marketing HRD Within Organisations, muestra, a ttulo de novedad, el ciclo de vida
percibido de diversas modas pasajeras, fantasas y caprichos del mundo de la formacin
empresarial. La figura inferior muestra la forma en que utilizo el concepto del ciclo de vida
del producto para la investigacin, diseo y desarrollo de un nuevo concepto en la
formacin de ventas basado en la filosofa de que uno puede ganar a todos. Todo lo que
necesita hacer es comprender un poco la filosofa del comprador y las realidades del
entorno empresarial actual, aadir unas nociones de sensibilidad a lo que el cliente est
comunicando y suficiente flexibilidad para no tener que considerar que cada problema es
un incordio insufrible, y ya est usted metido en el negocio.
Perros, vacas y estrellas
Creo que fueron los integrantes del Boston Consulting Group quienes hacen muchos
aos acuaron la terminologa que define a los productos como vacas, estrellas y perros.
Hoy en da esta visin del BCG ha sido corregida y ampliada pero sigue siendo
igualmente vlida para proporcionar al menos una idea ms que suficiente sobre el ciclo
de vida de un producto al lector.
Una vaca es un producto bien establecido que, por lo menos hasta ahora, sigue
vendindose y generando ingresos y beneficios con pocas inversiones adicionales en
promocin. Normalmente se trata de una marca muy conocida con una demanda bien
establecida y hasta que alcance el final de su ciclo de vida seguir generando los
beneficios que, al menos en parte, financiarn el desarrollo de la estrella.
La estrella hace una gran contribucin a la perpetuacin rentable de la empresa. La
estrella, no obstante, suele exigir con harta frecuencia una promocin muy fuerte y
costosa, pero que est justificada, al contrario que en el caso del perro.
El perro nunca ha tenido, y nunca tendr, su da de suerte. Los perros son productos que
el mercado ha rechazado, en ocasiones porque han alcanzado el final de su ciclo de vida
o, con lamentable frecuencia, porque ni siquiera llegaron a despegar.

Las vacas requieren poca inversin, se limitan a seguir rumiando plcidamente y a dar su
buena produccin de dinero. Las estrellas queman las inversiones como si fuesen
hidrgeno y, al igual que sus homnimas del firmamento, son las proveedoras de vida.
Los perros, siento decirlo, no tienen ms remedio que verse abandonados a su suerte en
un mundo inhspito. Son los desesperados del zoo del marketing. Como sola decir el
finado Harry Worth, del que tan buenos recuerdos guardo: "No dejaban de darme la lata
con que volviese. Que volviese! Pero si yo no creo haber estado en ningn sitio!" Los
perros tampoco han llegado a ningn sitio.
Estrategia en la determinacin de precios
Todava me sigue sorprendiendo encontrarme en seminarios de marketing con directivos
que se sobresaltan cuando se les dice que la determinacin de precios es una cuestin
estratgica. Parece que hay una creencia generalizada de que los precios se determinan
de cualquiera de estas dos maneras: adivinando a ojo de buen cubero a qu nivel estar
el mercado, haciendo una prueba y disfrutando como un enano camino del Banco si la
cosa sale bien; o determinando cul es el coste y limitndose a aadir un margen de
beneficio mientras se espera lo mejor.
La poltica de determinacin de precios tiene que satisfacer, al mismo tiempo, la
necesidad de un rendimiento adecuado sobre la inversin y un objetivo de marketing
claramente definido. Cualquiera de los dos enfoques que acabamos de comentar se
desentiende completamente de uno de estos puntos esenciales. La determinacin de
precios se debe tomar ms en serio y la estrategia debe estar en manos de autnticos
profesionales. Entre algunas de las ms conocidas estrategias cabe citar las siguientes:
Determinacin de precios diferencial o flexible
Los precios bajos se utilizan en perodos de poca actividad comercial para generar ventas
y atenuar las fluctuaciones de la demanda. Con la utilizacin de los lineales "inteligentes"
en los supermercados, los precios se pueden ajustar hoy en da automticamente para
asegurar un flujo uniforme de las ventas y que poco o nada de los productos quede en los
lineales en su fecha lmite de venta.
Determinacin de precios discreta
De entre todas las frmulas que los profesionales aprobaran, sta es la ms parecida a
humedecerse un dedo con saliva y levantarlo para ver de dnde sopla el aire. La
determinacin de precios discreta procura no quedarse ni muy arriba ni muy abajo y, al
estar orientada hacia el deseo o la capacidad de pagar de la mayora de los clientes,
asegura un rendimiento adecuado sobre la inversin al maximizar los ingresos en
concepto de ventas.
La capacidad de pagar, no obstante, se establece mediante una cuidadosa investigacin
y no es el resultado de una esperanza desbocada o una suposicin infundada.
Determinacin de precios con descuento
La determinacin de precios se utiliza cuidadosamente como instrumento con el que
conseguir un gran volumen de negocio a un nivel de precios en el que la rentabilidad se
maximiza mediante la facilidad de distribucin o las economas de escala.
Determinacin de precios de garanta
Los precios son elevados, pero tambin lo es el valor real del producto o servicio. Servicio
Rolls Royce a precios Rolls Royce.
Mantenimiento de un precio elevado

Similar a la determinacin de un precio de garanta, pero en este caso el valor superior

del producto puede ser ms aparente que real y basarse en un largo y complejo historial
de imagen de marca. Por ejemplo, un fabricante puede comercializar los mismos artculos
con diferentes marcas, una de ellas con un sobreprecio considerable. Me gustara citarle
algunos ejemplos, pero mi editor se opondra.
Determinacin de precios compensatorios
Los precios bsicos son bajos para atraer clientes, pero se promueven mucho los "extras"
y stos s que tienen un precio elevado. Cuando yo trabajaba en el sector del automvil,
hace muchos aos, era una prctica habitual ofrecer un "modelo bsico" de coche con un
precio muy competitivo. Sin embargo, no se esperaba de los concesionarios venta alguna
de estos modelos que realmente valan el dinero que los clientes pagaran por ellos. Se
les peda que vendiesen "a partir de ellos, hacia arriba", exigencia que frecuentemente
respaldaba el fabricante con unas severas penalizaciones en los precios al concesionario
que no consiguiese vender los coches que venan completos con toda clase de
cachivaches.
Diferentes precios para un mismo artculo
Ninguna compaa debera considerar esta estrategia en un mundo en el que la calidad
es la reina. Es el viejo ardid de reducir la calidad del producto y los niveles de servicio
para reflejar de un modo preciso el nivel del precio. Se trata de rebajar la fabricacin
hasta un determinado precio en lugar de mejorarla para llegar a una especificacin. De
nuevo los ejemplos podran provocar acciones judiciales, de modo que resistir la
tentacin.
Determinacin de precios de diversin
Tambin conocidos como inductores de prdidas, ste es el concepto de ofrecer una
gama limitada de productos a bajo precio con la intencin de dar la (falsa) impresin de
que los precios son bajos en general. Cuntas veces ha odo usted la queja "No todo es
tan barato all, ya lo sabes", referida a uno de esos comercios denominados "de
descuento"? Un comentario de ese tipo indica una situacin en la que se ha intentado
aplicar la estrategia de precios de diversin, pero sin xito.
Determinacin de precios selectiva
Se crean intencionadamente precios tan elevados que ponen el producto o servicio fuera
del alcance de la mayora del mercado, para atraer rentablemente a aquellos pocos
compradores que buscan productos selectos a cualquier precio.
Espero haberles ofrecido suficientes ejemplos, algunos acreditados, otros no, para estar
seguros de que el directivo dedicado a otras disciplinas comprende que el asunto de la
determinacin de precios es ms complejo que el clsico "compra mucho para poder
vender barato". Sin embargo, puede que lo ms interesante sea meditar sobre el nmero
de veces en que usted o yo somos vctimas de prcticas menos estimables.
Comercializacin planificada
El marketing comienza con un cliente potencial y termina con un simpatizante satisfecho y
un beneficio. Para lograr esto habr que contar con un equipo bien definido e integrado
que se dedique por entero a una estrategia de marketing que sea suficientemente amplia,
congruente con los valores de la organizacin y coherente con la fama, imagen y
productos de la firma y aqullos a quienes sirve.
El plan de marketing habr de incluir, por lo menos:

- Anlisis e investigacin de mercado, incluyendo el anlisis de la competencia.

- Estrategia de producto.
- Estrategia de promocin de ventas.
- Plan de publicidad.
- Polticas y tcnicas de venta personal congruentes.
- Una estrategia de precios defendible.
- La creacin de imagen de empresa y marca.
- Comentarios oportunos y relevantes seguidos de una evaluacin y revisin de los
planes.
En un breve captulo podra resultar demasiado ambicioso tratar de hacer justicia a cada
uno de los puntos anteriores. El marketing se basa en la informacin y, por ello, los
modelos que siguen estn diseados para que sirvan de marco dentro del cual los datos
se puedan transformar en informacin. En la figura 8.1 se muestra una estrategia de
marketing para toda la compaa.
Plan de marketing
EXCELENTE. Toda la organizacin est de acuerdo en que el marketing es una
responsabilidad de todos los empleados. Hay un esfuerzo concertado y totalmente
integrado para crear, identificar y satisfacer las necesidades del cliente en toda ocasin y
con un coste mnimo. Todos los empleados estn formados no solamente en los aspectos
tericos del concepto de marketing sino tambin en los puntos especficos de actuacin y
comportamiento que les capacitan para contribuir completa y provechosamente al
esfuerzo de marketing. Cada cierto tiempo se organizan seminarios para posibilitar que
todos los empleados planifiquen sus contribuciones a una excelente atencin al cliente.
Peridicamente tambin se analizan las acciones de la competencia para asegurar que la
empresa se puede mantener en la vanguardia de la satisfaccin al cliente.
MEDIO. Todos los empleados son conscientes de la primaca de las necesidades del
cliente y hacen todo lo que pueden por satisfacerlas. No escatimamos las exhortaciones
destinadas a que todos los empleados sean conscientes de que el cliente ha de ocupar el
primer lugar. En especial gastamos bastante dinero en carteles y otros medios de
comunicacin para asegurar que los empleados vean que la compaa est impulsada
por los clientes. Utilizamos programas de formacin de eficacia contrastada para
potenciar el deseo de los empleados de atender bien a los clientes.
En algunas ocasiones se intenta la comercializacin basada en la comprensin de las
necesidades de los diversos sectores que identificamos, pero la mayor parte de nuestros
esfuerzos de marketing se centran en los segmentos para los que nuestros productos
resultan atractivos.
INACEPTABLE. El marketing es una funcin especializada, especfica y autnoma, que
se encarga de las necesidades de promocin de ventas, publicidad, venta personal,
relaciones pblicas y con la prensa, desarrollo del producto y poca cosa ms. Cada rea
funcional opera autnomamente con poca o nula consideracin del efecto de sus

actividades en otras esferas de la organizacin.

Nuestro enfoque al mercado est totalmente impulsado por el producto y hacemos pocos
intentos para identificar las nuevas necesidades de los clientes.
Modelos de marketing
El plan de marketing
El plan de marketing, al igual que tantas otras cosas de la empresa, comienza con la
misin de la compaa. La misin se habr diseado dentro del proceso de planificacin
de la compaa para aclarar lo que es diferente en la oferta de la empresa. En resumen,
la misin establece por qu motivos el cliente debe hacer negocios con esta compaa en
lugar de hacerlos con cualquier otra. Por lo tanto, el proceso de marketing debe ser
plenamente coherente con los objetivos y la tica implcitos y expresos en la declaracin
de la misin.
Drucker no tuvo dudas al identificar las reas clave en las que se deberan establecer los
objetivos societarios de la empresa. La meta principal del marketing debe ser el mantener
una posicin de prestigio en el mercado, mediante la satisfaccin de los clientes. Sin
embargo, eso no es suficiente. La definicin de marketing requiere que la posicin en el
mercado se desarrolle y mantenga con un beneficio. Por ese motivo, los objetivos del
plan de marketing deben abordar directamente las necesidades de un rendimiento
adecuado sobre la inversin. De no hacerlo as, frecuentemente se dar ocasin a un
gasto excesivo en la bsqueda de penetracin en el mercado con unos resultados
posiblemente desastrosos. Del mismo modo, nada se podr hacer -ni en la ms
automatizada de las empresas- sin la intervencin de personas. El marketing requiere la
dedicacin de todos los empleados, durante todo el tiempo. Se han de determinar unos
objetivos especficos que indiquen claramente cmo se prepararn todos los
intervinientes para desempear su papel en lo que al marketing se refiere.
Hoy en da, muchas compaas estn dando respuesta a las preocupaciones de los
clientes destacando que sus productos no son perjudiciales para el medio ambiente. En
un entorno todava ms competitivo las compaas que tienen objetivos apropiados y
amplios, relacionados con su responsabilidad ante el pblico, contarn con una ventaja
de marketing vital. Con esto no quiero dar a entender que los comercializadores del futuro
tengan que ser algo as como asistentes sociales. Todas las decisiones de marketing
deben ser decisiones empresariales bien pensadas, pero en las que se tengan muy en
cuenta las preocupaciones sociales, en inters tanto de la sociedad civil (el pblico) como
de la sociedad mercantil (la empresa). Esto es el marketing.
Al igual que en la planificacin estratgica empresarial, el comercializador debe ser
creativo en el desarrollo de alternativas estratgicas. El desarrollo de buenos productos y
servicios sale caro y en un ambiente tecnolgico que avanza con inusitada rapidez el
tiempo disponible para explotarlos adecuadamente puede acortarse mucho. Una amplia
gama de estrategias viables y atractivas desempear un papel importante a la hora de
ofrecer la flexibilidad esencial para ser proactivos en un mercado voltil.
Las estrategias seleccionadas sern aquellas que resulten ms prometedoras para
satisfacer las aspiraciones de posicin en el mercado en beneficio de los clientes y de la
compaa. Por lo menos, lo resultarn cuando se las elijan para investigacin y desarrollo
de productos o servicios. La contratacin, formacin y utilizacin de las personas as
como la disponibilidad en el momento oportuno de los recursos financieros necesarios
son tambin partes clave de la estrategia interna.

Las auditoras de marketing se realizarn a escala de toda la compaa y tendrn como

objetivo una clara evaluacin de la capacidad de la compaa para cumplir lo que
promete. No se gana nada con desarrollar una estrategia promocional en toda regla
prometiendo el oro y el moro para luego dejar todas las promesas en agua de borrajas.
La estrategia promocional ha de especificar los cuatro puntos habituales: producto, lugar,
tcticas de promocin y precio, cada uno de los cuales se habr de contrastar con la
necesidad de la compaa de realizar ventas rentables.
Competitividad
El siguiente modelo, ofrece un instrumento sencillo y til para satisfacer simultneamente
las necesidades de anlisis de las necesidades de los clientes, de auditoras internas de
capacidad y de anlisis de la competencia.
La informacin sobre los competidores tiene que ser precisa, puntual y completa e incluir
a todos aquellos que estn en posicin de incidir adversamente en la capacidad de la
compaa para competir. Esto se evala en trminos de capacidad de los competidores
para identificar, crear y satisfacer eficazmente las necesidades de los clientes.
Un anlisis FODA (valoracin de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la
empresa o sus departamentos), o mejor, si lo realiza un equipo relativamente inexperto,
un anlisis POFA (preocupaciones, oportunidades, fortalezas y amenazas) revelar las
reas que se han de explotar y, en particular, las proposiciones nicas de venta (PUV)
basadas en esas fortalezas. Capacitar a la compaa para priorizar las debilidades o
preocupaciones de modo que se resuelvan o minimicen aquellas que se interpongan en
el camino de dar satisfaccin a los clientes, al tiempo que se identifican y clasifican las
amenazas a la capacidad de la organizacin para alcanzar sus metas y se elaboran
planes para eventualidades y prevencin de problemas. Las oportunidades son la clave
para la estrategia promocional y deben considerarse desde todas las direcciones, no
simplemente para ofrecer una combinacin rica, sino tambin para animar a aquellos que
integran la organizacin a que contribuyan a la informacin sobre el mercado a medida
que vayan recibiendo noticias aprovechables desde una mirada de fuentes. Hace
algunos aos fue muy popular la ancdota atribuida al director ejecutivo general de una
gran cadena de supermercados. Se deca que antes de la apertura de una nueva
sucursal escarbaba con minuciosidad en los vertederos de basura locales en busca de
latas y botellas vacas (antes de que se reciclasen) para determinar lo que la gente
compraba y de ese modo saber lo que haba que tener en existencias y lo que habra que
promocionar mucho. No me cabe duda que la historia era apcrifa, pero destaca la idea
de que todo el mundo tiene un papel activo que desempear en la recogida de
informacin de mercado.
Anlisis de la competencia
Este modelo permite al directivo que utilice el formulario de una sola pgina que se
muestra en la figura 8.2 analizar las necesidades de los clientes, comparar la capacidad
de la compaa para satisfacer esas necesidades con la de los competidores principales
e identificar lagunas en la informacin de mercado de que dispone.
En la columna de la izquierda, tal como se indica, haga una lista de las necesidades clave
de los clientes dentro de los principales sectores del mercado en los que opera su
compaa.
En la columna de "Importancia" clasifique cada necesidad en trminos de su importancia
para los clientes utilizando un sencillo cdigo:

A (alta). De considerable importancia para los clientes actuales y futuros. Un

determinante clave de la decisin de compra para muchos. Una solucin aparente para
un importante problema conocido al que el sector o la industria se enfrenta actualmente
en el mercado.
M (media). Deseable para los clientes actuales y futuros, pero no es lo que ms ocupa
sus pensamientos en la actualidad.
B (baja). De inters limitado para los clientes en la actualidad, pero posiblemente un rea
de necesidad reconocida en el futuro.
En la columna "Mi compaa" califique su capacidad para atender cada necesidad
especfica utilizando de nuevo el cdigo A, M o B. Si lo desea, puede utilizar las
siguientes calificaciones numricas para un mayor refinamiento:
5 Excelente, una capacidad ejemplar de abordar las necesidades del mercado. El punto
de referencia que otros intentan copiar.
4 Bueno, marcadamente mejor que la media.
3 Satisfactorio, algo mejor que la media.
2 No es mejor que la media.
1 Malo; no es aceptable (si se concede la puntuacin 1 a cualquier necesidad que se ha
identificado como de importancia ALTA, la compaa debe adquirir rpidamente la
capacidad necesaria para satisfacerla, o debe pensar en un cambio considerable de la
estrategia de marketing).
- La informacin necesaria no est disponible en la actualidad. (Si sta es una necesidad
importante de los clientes, es esencial investigar cul es la capacidad de la compaa, y
de sus competidores clave, como cuestin de la mxima urgencia.)
Habiendo evaluado la capacidad de su propia compaa, identifique a los competidores
clave por su nombre y evalelos sobre la misma base, utilizando el mismo sistema de
puntuacin. Cuando se carece de informacin, es esencial que se investigue todo lo
referente a un rea de importancia para los clientes y que se evale la comparacin entre
la capacidad de la compaa y de sus competidores. Para crecer y prosperar en un
mercado altamente competitivo la eleccin est entre igualar o superar la capacidad de
los mejores competidores para satisfacer las necesidades conocidas de los clientes, o
desarrollar nuevas necesidades que su organizacin est mejor situada para satisfacer.
Ciclo de vida del producto
El concepto de ciclo de vida del producto siempre ha sido esencial para la estrategia de
marketing. Todos los productos y servicios tienden a seguir un camino simple y similar
desde su presentacin hasta su declive final. Despus de un perodo inicial de
presentacin en el mercado, que suele ser cara, llega el perodo de aceptacin gradual.
La madurez de la demanda, cuando llegue a producirse si es que se produce, es un
perodo de mayor o menor duracin en el que la demanda del mercado maduro sigue
subiendo antes de pasar a un lento, pero inexorable declive. El perodo de declive
posmadurez se caracteriza, normalmente, por una cada relativamente rpida de la
demanda del producto.

La inversin en los presupuestos de desarrollo y promocin normalmente es elevada en

los perodos de presentacin y aceptacin, pasa a ser de moderada a baja durante la
madurez y debe ser muy baja durante el declive. Es una regla cardinal de las tcticas
promocionales que no se ha de gastar dinero en tareas de promocin si no existe un
mercado identificable. Los gastos de desarrollo durante el declive pueden estar
justificados como un intento de presentar en el mercado, de un modo econmico, un
producto para el que hay demanda, bien encontrando nuevas aplicaciones de uso para el
producto ya existente, o bien cambindolo lo suficiente para resucitar el inters de
compra.
En el mundo de la formacin y enseanza las autnticas necesidades prcticas
impulsadas por la investigacin sufren la continuada competencia de las modas pasajeras
y de las falacias del momento. Estas modas pasajeras frecuentemente dominan los
gastos de formacin hasta que se descubre que tienen una escasa utilizacin prctica.
Como gozaron del favor de muchos simultneamente, cuando se descubre su inutilidad
se hacen evidentes las debilidades que generaron en muchas empresas. Cuando dicha
inutilidad se hace evidente entran en un declive justificadamente rpido. Esta situacin se
hace ms compleja porque la formacin vlida y que merece la pena se pudo haber
tratado como una necesidad y acaso se introdujo en la cultura inadecuada en el momento
menos adecuado y con expectativas poco realistas. Tales "modas de una temporada
pasada" con frecuencia vuelven a escena ms tarde en circunstancias que crean el
peligro de una nueva "modernidad" en opinin de muchos. En resumen, el mundo de la
formacin es voltil e incierto.
Cuando escribo estas lneas, el mundo de los productos de formacin parece estar en lo
ms alto de la ola. Los programas de prctica del espritu emprendedor dentro de las
propias empresas estn al comienzo de la etapa de presentacin y son muy pocas
todava las empresas que los han introducido, entre otras IBM. La necesidad de utilizar
plenamente todos los recursos llevar, como se ha predicho, a un rpido desarrollo de
tales programas. De un modo similar, la tecnologa de la informacin est empezando a
despegar, en el sentido de lo que una tecnologa de vanguardia puede aportar a la
ventaja competitiva en una sociedad impulsada por la informacin.
El desarrollo de la direccin se acepta de entrada, pero se est cuestionando la forma en
que tal desarrollo debe producirse de cara al futuro. El desarrollo desenfrenado, por
ejemplo, de los programas MBA (Master en Administracin de Empresas) durante la
dcada de 1980 se est poniendo ahora en tela de juicio, al igual que lo est siendo la
transferencia al lugar de trabajo del conocimiento de conceptos e ideas acadmicos de
gran altura.
La formacin en ventas se considera "madura". En un mundo altamente competitivo
siempre hay demanda de formacin en ventas y en una recesin, cuando hay que mirar
la peseta, una formacin de la que se espera un aumento de los ingresos en concepto de
ventas seguir siendo valiosa. Aunque sigue en la cresta de la ola, la verdad es que la
formacin en ventas puede estar al borde del declive. Se ha hecho muy poco para
presentar acertadamente un nuevo mtodo que d una ventaja competitiva real a
aquellos que lo practiquen y el cambio a una sociedad empresarial posmoderna est
pidiendo a gritos una ruptura completa con la filosofa de "compra mucho para poder
vender barato".
Programas como el de liderazgo basado en la Matriz de Gestin, de Blake y Mouton,
estn entrando en declive a medida que otros enfoques ms perfeccionados y sensibles
con la situacin van reclamando la atencin del mercado. Mientras tanto, excepto como

parte de alguna de las ofertas menos eficaces para atencin al cliente, el anlisis
transaccional ha perdido casi todo su inters actualmente. Esto no quiere decir, como ya
he dejado claro antes, que el AT y posiblemente la Matriz de Gestin sean inadecuadas o
incapaces de hacer una reaparicin. El ciclo de vida del producto dice poco acerca del
valor intrnseco del producto, solamente se ocupa de la demanda del mercado a lo largo
del tiempo.
A modo de ejemplo sobre cmo se puede usar en la prctica el ciclo de vida de un
producto, la parte baja de la figura 8.3 toma el desarrollo de un programa de mi creacin y
relaciona la estrategia para introducirlo en el mercado con los efectos predecibles del
ciclo de vida. Ahora ya debera estar claro que los factores clave que se relacionan con el
ciclo de vida son los siguientes:
1. Utilizar el concepto de ciclo de vida para evaluar el potencial de mercado de un nuevo
producto o servicio.
2. Disear el nuevo producto o servicio de forma que satisfaga una importante necesidad,
que est surgiendo o ya existente.
3. Minimizar el tiempo y coste de una temprana presentacin y moverse hacia la
aceptacin ms rpida posible.
4. Ampliar el perodo de madurez lo ms posible y retrasar o limitar el declive de la
demanda.
Antecedentes del declive de la formacin en ventas
Como un aparte, expongo los indicadores que sitan a la formacin en ventas al borde
del declive en el ciclo de vida del producto:
1. Hay un elevado y continuado nivel de demanda para la formacin en ventas, en un
principio.
2. Las ofertas actuales, a pesar de las pomposas afirmaciones, ofrecen pocas diferencias
de un enfoque a otro.
3. Hay pocas seales de que los formadores tengan suficiente confianza en sus
programas para ofrecer una garanta de resultados.
4. Pocos programas, si es que alguno lo ha hecho, han creado una estrategia general
para asegurar la transferencia al lugar de trabajo.
5. Implcita o explcitamente, los programas existentes respaldan el argumento del
vendedor de que "no puedes ganar a todos". No existe actualmente ningn programa que
sea lo bastante bueno para reflejar la conclusin de la moderna psicologa y biologa de la
influencia en el sentido de que s se puede ganar a todos. Pero para hacerlo se requiere
una amplia gama de tcnicas de cumplimiento que se deben aplicar de un modo sensato.
6. No hay indicios fundados de que la actual formacin en ventas refleje de un modo
preciso las necesidades cambiantes de la sociedad empresarial posmoderna.
7. Hay pocas evidencias de que cualquier programa actual sea plenamente sensible a las

diferencias de sexo en la comunicacin y est diseado para capacitar a los participantes

de ambos sexos a explotarlas inteligente y congruentemente.
8. Pocos programas, si hay alguno que lo haga, cuentan con un apoyo pleno en la
prctica cotidiana "de calle" para asegurar la consecucin econmica de los objetivos
predeterminados.
9. Pocos programas, si hay alguno que lo est, estn codiseados y correpresentados
por equipos que reflejen unos conocimientos acadmicos y prcticos recientes, e
impartidos por formadores cualificados que representan a ambos sexos.
10. Solamente se conoce la existencia de algn que otro programa que sea igualmente
vlido para la formacin en gestin y ventas y que funcione bien con grupos mixtos.
Estrategia de formacin para evitar el declive
Utilizando la investigacin prctica disponible ahora se pueden evitar todos los sntomas
anteriores a un coste aceptable.
Un programa se disea, por as decirlo, combinando la mejor investigacin validada con
materiales de vanguardia y una estrategia planificada para la transferencia de los
conocimientos a la situacin de trabajo. Un director de ventas ambicioso con un buen
historial de enseanza y formacin analiza el programa y se une al equipo.
Como el concepto total es nuevo y, por lo tanto, de inters periodstico, se organiza una
campaa de prensa para aumentar la credibilidad, reducir los costes promocionales y
acelerar la aceptacin que se combina con una campaa de recomendaciones de viva
voz, de persona a persona.
Insistiendo y publicando resultados cuantificables, la ascensin de la aceptacin a la
madurez es rpida. El perodo de madurez se ampla mediante un nfasis continuado en
los resultados mensurables y el crecimiento del uso del programa con grupos de
ejecutivos y directores superiores.
El declive se retrasa mediante la inclusin de nuevos descubrimientos de investigacin a
medida que stos se convalidan, y tambin con el desarrollo de cursos especializados
derivados del programa principal.
Espero que el pequeo caso que acabo de contar haya demostrado que el concepto del
ciclo de vida del producto es ms que una rida teora o el resultado de un cmulo de
opiniones personales. En cualquier etapa en la vida de un producto se puede evaluar la
posicin en que se encuentra y hacia dnde, sin algo de "proactividad", se puede estar
encaminando. Buscando activamente modos de prolongar el perodo de madurez y de
retrasar el de declive, las estrellas y las vacas pueden hacer una contribucin bastante
ms importante a los resultados de la organizacin, especialmente si los productos
superan en diseo y resultados a los de la competencia.
Publicidad
De vez en cuando, a lo largo de mi carrera como consultor, he tenido la oportunidad de
formar a la plantilla de una agencia de publicidad en la redaccin de textos para la
llamada "publicidad de las hemorroides". Es sta un tipo de publicidad que jams
ganar un premio prestigioso pero que, no obstante, vender los productos o servicios.

Se gan merecidamente el apelativo que arrastra, porque est basada en el concepto de

entrar en contacto con quienes padecen un dolor lacerante y brindarles alivio. Con mayor
frecuencia, yo he impartido cursillos de formacin en pequeas empresas para
ensearles a crear su propia publicidad para aumentar las ventas al tiempo que reducan
los gastos.
Con esos antecedentes en mente tal vez un breve resumen sirva de ayuda para aquellos
lectores que sean pequeos empresarios o que sean empleados de pequeas empresas.
Correo directo [Mailing]
La primera cosa que hay que tener en cuenta es cundo conviene hacer la publicidad. Si
sus clientes actuales y potenciales estn tan dispersos que usted no ve otra forma de
contactar con un nmero significativo de ellos a un coste razonable, ha llegado el
momento de hacer publicidad. El correo directo siempre resulta ms centrado y da al
anunciante ms espacio para decir lo que tiene que decir a aquellas personas que estn
suficientemente interesadas para leerlo. Piense siempre en el correo directo con textos
largos, como primera salida. Pero si su mercado est muy disperso, bien puede recurrir a
la publicidad general.
Los profesionales de la publicidad se hacen lenguas de las delicias de los espacios en
blanco, mientras que otros aseguran que la gente no leer aquello que sobrepase las dos
pginas. Todas las pruebas fiables destacan el hecho de que los textos largos venden.
Cuando se disea un material publicitario para envo por correo directo, ofrecer
informacin detallada a quienes puedan estar interesados en su producto y que necesiten
tomar una decisin es ms importante que crear algo ingenioso y que llame la atencin.
Yo admiro la creatividad, pero todos los das tiro a la papelera docenas de anuncios
creativos. Aquellos que leo pueden no ser atractivos, pero me dan la informacin que
considero necesaria para tomar una decisin informada. Las mismas reglas son
aplicables al contenido del correo directo y a los anuncios. La diferencia es que con un
envo por correo usted no se ve limitado a un nmero determinado de centmetros de
columnas de prensa. A unos y a otros squeles el mayor partido, diga a aquellas
personas que ya estn interesadas lo que necesiten saber para convertirlas en
compradores.
No obstante, nunca se anuncie a menos que est seguro de la existencia de un mercado
para su producto. Anunciarse cuando no existe un mercado, slo para tratar de despertar
inters, es un camino infalible para llegar a la ruina.
Publicidad en los medios de comunicacin
No se anuncie en medios de comunicacin de los que no sepa nada simplemente porque
un vendedor persuasivo entre en contacto con usted por telfono hablndole de una
oferta que no se repetir jams. Si una revista, peridico o publicacin de cualquier otro
tipo le propone que contrate espacio con ellos, solicteles informacin sobre su difusin y
cobertura. As podr conocer el desglose del nmero de lectores de esa publicacin, la
cobertura geogrfica de su distribucin y posiblemente tambin le facilitarn algunos
ejemplares de muestra. Estdielo todo cuidadosamente antes de tomar una decisin.
Puede pensar en utilizar los servicios de una agencia. Algunas son demasiado caras y
manirrotas con el presupuesto del cliente, pero la mayora sacarn de un presupuesto
limitado mucho ms partido que un "aficionado".
Publicidad creada por uno mismo
Si se decide a crear y colocar su propia publicidad, tranquilcese pensando que muchas

empresas pequeas lo han estado haciendo as con notable xito y durante muchos
aos. Lo importante es trabajar dentro de los lmites de su presupuesto y crear anuncios
que le reporten negocio, no admiracin.
Lo que usted cree debe incluir lo siguiente:
Encabezamiento
Su anuncio est destinado a que lo lean esas pocas personas que, de entre toda la
inmensidad constituyente del mercado, se interesarn por comprar -ahora o en el futurolos productos o servicios que usted ofrece. Ese anuncio suyo tendr que competir con los
otros anuncios y textos para llamar instantneamente la atencin de los lectores.
Asegrese de que su encabezamiento dice "LEME!" fuerte y claro a las personas
adecuadas.
Usted necesita identificar a sus lectores por nombre, descripcin, profesin o problema
compartido. Por ejemplo:
SE LLAMA USTED RAMN?
LA MUJER DEL DA
ABOGADOS Y PROCURADORES
NECESITA DINERO?
Oferta
Una vez que hayan empezado a leer, el primer requisito que ha de cumplir usted es
asegurarse de que sus lectores sigan leyendo hasta que emprendan la accin que usted
desea. Tienen que creer que all est la solucin a sus problemas o la autopista que les
llevar al paraso de sus sueos. As pues, deje bien claro desde el principio que el lector
ver satisfechos sus deseos, porque si no consigue convencerle pronto, perder
inmediatamente su atencin. Por ejemplo:
"Aprender los secretos de los superricos en un da divertidsimo."
"Reducir su gasto de energa elctrica en ms del 10 por ciento."
Pruebas evidentes
D a sus lectores una razn para creer que usted puede cumplir lo que promete y est
seguro de que puede. Jams suponga que siempre habr otro cliente despus. Exprese
su conviccin sobre su producto. Por ejemplo:
"Ms de un milln de usuarios satisfechos en todo el mundo."
"Un enfoque nuevo y singular, pero de eficacia probada."
"Ensayado y validado por la Cambridge University"
Ample su oferta
Si el espacio y el presupuesto lo permiten, exponga las ventajas que obtendrn los
clientes de sus bienes o servicios. En los casos que sea posible, cree una conexin lgica
entre las ventajas, de modo que la creencia en la primera garantice la creencia en la

segunda, lo que a su vez asegurar la aceptacin de la tercera y as hasta el final.

Facilite la accin
Diga a sus lectores lo que deben hacer para disfrutar de las ventajas que usted ofrece.
Asegrese de brindarles varias alternativas:
- Un cupn recortable para enviar por correo.
- Un nmero de telfono para quienes tengan ms prisa.
- Su nmero de fax, si lo tiene.
En caso de que incluya usted en sus anuncios un cupn para enviar por correo,
asegrese de que en algn lugar del anuncio aparezca una direccin donde puedan
entrar en contacto con usted quienes lean el anuncio despus de que se haya recortado
el cupn.
Estrategia para la publicidad
Para determinar lo que usted va a decir del modo ms eficaz sobre s mismo y para
hacerse una idea de cunto le va a costar decirlo, tmese muy en serio lo siguiente:
1. Comprenda el entorno empresarial
- Cul es la situacin econmica, social, legislativa y empresarial?
- Quines son sus competidores?
- Cules son sus puntos fuertes y dbiles?
- Cules son los de usted?
- Qu tiene usted que ofrecer que sea nico?
- Hay algo que sus competidores no hayan destacado lo bastante, de modo que si usted
lo ofreciera el lector podra suponer que usted es el nico que lo tiene?
2. Analice las oportunidades
- Cules son las oportunidades precisamente ahora? Y en un futuro inmediato?
- Dnde podra obtener las mayores ganancias?
3. Posicione su empresa
- La publicidad menos eficaz es la que dice: "Hacemos cualquier cosa para cualquier
persona y lo hacemos ms barato." Posicione a su empresa de tal manera que quienes
quieran hacer negocios con usted comprendan que se estn dirigiendo a una
organizacin especializada que tiene, adems, una cultura y unos valores definidos.
- Si usted tiene una empresa que "atiende y sigue atendiendo", o que "solamente cobra lo
necesario, sin ningn extra", o si ofrece "servicio de Rolls Royce a precio de Ford", piense
cmo puede comunicar la idea claramente, en pocas palabras.

4. Escriba los objetivos de la publicidad

- Determine el nmero de respuestas que necesita.
- Calcule el aumento de ventas que ha de generar la publicidad.
- Identifique claramente los segmentos de mercado a los que debe llegar.
- Determine los puntos clave que los lectores de sus anuncios han de reconocer y
asimilar.
5. Establezca su presupuesto
- Obtenga presupuestos y muestras de aquellas publicaciones en las que est pensando.
- Establezca de un modo preciso lo que costar su publicidad en pesetas por cada 1.000
lectores a los que llegue.
6. Piense en recurrir a una agencia
- Una agencia fiable puede ahorrarle muchos quebraderos de cabeza. Si usted deja claro
lo que quiere conseguir, a quines quiere llegar y qu quiere decir, una agencia puede
colocar sus anuncios muy ventajosamente. Pero tenga cuidado, recurrir a una agencia
como medio para no tener que pensar puede llevarle a un desastre.
- Las agencias perciben una comisin de los medios donde se inserten los anuncios. Si
usted tiene un gran presupuesto publicitario estarn dispuestos a llevarle su cuenta
gratuitamente. En cualquier caso, sus costes habrn de tener en cuenta la comisin del
10 al 15 por ciento que perciben de la publicacin donde insertan los anuncios.
7. Mida los resultados
- Compare los resultados de las diferentes publicaciones, diferentes ubicaciones y
diferentes das de la semana.
- Puede que le convenga utilizar un lbum de recortes para supervisar los anuncios con
ms y con menos xito.
- No tenga miedo de repetir un anuncio que haya tenido xito, usted est buscando la
forma de hacer negocio, no la de que le concedan premios a la novedad.
8. Determine el riesgo
- Qu podra salir mal de un anuncio?
Los medios de comunicacin
Como la mayora de las empresas se anuncian en los medios de comunicacin impresos,
me he centrado hasta ahora en los medios impresos. Algunos lectores es posible que
sean ms aventureros y quieran investigar otros medios. No est de ms hacer un breve
resumen para ellos.
Con objeto de tomar una decisin bien documentada es necesario que usted:

- Conozca los tipos de medios de comunicacin.

- Analice las ventajas y desventajas de cada uno.
- Contrate los medios de los que ms partido saque.
- Comprenda algunas de las tcnicas que aaden una dimensin extra al efecto de un
medio.
Comprensin de los medios de comunicacin
Un medio de comunicacin se define como cualquier vehculo que lleva su mensaje
promocional hasta el cliente elegido. Los profesionales normalmente haran una lista de
diez, de los que no todos son adecuados para usted. Pero, por aquello de la complecin,
los enumero aqu.
Peridicos
Ventajas
- Amplia cobertura de mercado.
- Los lectores estn buscando activamente informacin/ideas.
- Permanencia. Los anuncios se recortan para consultarlos en el futuro.
- Elevada credibilidad.
- La colocacin del anuncio puede seleccionar los lectores.
- La ilustracin es fcil y relativamente barata.
- El nfasis del anuncio est controlado por el tamao y estilo de la letra, cabeceras, pies
de ilustracin, subttulos, etc.
- Amplia gama de tamaos y, por lo tanto, de costes.
- Geogrfica y demogrficamente selectivo.
Desventajas
- Las zonas de difusin acaso no cubran la totalidad del parque de clientes potenciales.
- El estilo de publicacin acaso no sea el ms adecuado a las necesidades del
anunciante.
- Todos los dems anuncios competirn por captar la atencin del lector.
- Los medios de comunicacin masivos restringen la capacidad de seleccionar a los
clientes potenciales.
Revistas
Ventajas
- Posibilidad de anuncios a todo color bien impresos.
- Prestigio.

- Seleccin efectiva de lectores.

- Muchos ms lectores de lo que sugieren las cifras de difusin, debido a los lectores que
reciben la publicacin de un comprador o suscriptor, sin incluir otras personas del hogar.
- Puede respaldar artculos, comunicados de prensa y cartas que usted enve.
- Frecuentemente ofrecen excelentes condiciones a los anunciantes cuando la fecha de
cierre de la edicin est muy prxima, si hay espacios todava sin vender.
- Algunas revistas son rganos oficiales de una institucin profesional.
Desventajas
- La programacin es relativamente inflexible. Pasa mucho tiempo hasta la publicacin.
- Carece de inmediatez, puede sugerir que la respuesta no corre prisa.
- La calidad de los originales puede resultar difcil/cara.
Correo directo
Ventajas
- Los mensajes pueden estar dirigidos a un grupo objetivo ("target group") muy bien
seleccionado.
- Los mensajes pueden ser todo lo largos que se desee.
- Envo personalizado.
- La eleccin del momento de envo es muy flexible.
- Contina el contacto con los clientes existentes y da lugar a posibles recomendaciones
y a repeticiones de operaciones.
- Puede "combinarse" con material no competitivo para compartir costes.
Desventajas
- Dependencia total de la calidad de la lista de contactos.
- Las listas alquiladas slo se pueden usar una vez.
- Las listas compradas se tienen que poner al da continuamente.
- Se corre el peligro del rechazo al "correo basura".
- Menos de ocho segundos de atencin por trmino medio.
Radio
Ventajas
- Frecuencia elevada a un precio razonable.

- Flexibilidad. Puede cambiar el anuncio poco antes de la emisin.

- Produccin barata de las cuas.
- Puede ser muy creativa.
- Coste por oyente relativamente bajo.
Desventajas
- No se pueden utilizar elementos visuales para apoyar el mensaje.
- Carece de permanencia.
- Parque de oyentes muy localizado y variable.
- No se puede entrar en detalles de un modo efectivo.
Televisin
Ventajas
- Gran impacto. Vista, sonido, movimiento.
- Se suele recordar.
- Demostraciones convincentes.
- Flexibilidad de programacin.
- Es lo ms parecido a la comunicacin cara a cara.
- Elevada credibilidad: "lo vi en televisin", "como se ve en la televisin"; tienen un poder
inexplicable para atraer a los compradores.
Desventajas
- Los costes de produccin son elevados.
- Es esencial la intervencin de profesionales para preparar los anuncios.
- Elevado coste de emisin.
- Los horarios ms deseados son caros y difciles de conseguir.
Cine
Ventajas
- Bajo coste general.
- Costes de produccin relativamente bajos.
- Gran pantalla -color-, imagen y sonido.
- Audiencia relativamente atenta.
Desventajas

- Exposicin limitada.
- Necesidad de comprobar cuidadosamente los tipos de anunciantes con los que se le
asociar.
- El coste por posible cliente depende de los asistentes a la sala en el momento en que se
proyecte el anuncio.
- Muy difcil de medir los resultados.
- Cobertura muy local.
Regalos de empresa
Ventajas
- Ponen su nombre delante del cliente mientras el regalo sea til y dure.
- Pueden durar muchos aos, por ejemplo, portafolios de piel, carteras con cantoneras
doradas, calculadoras.
Desventajas
- Algunos resultan caros, sobre todo si se necesitan muchos.
- Mucha competencia.
- Mensaje limitado y esttico.
Publicidad exterior
Las vallas publicitarias grandes y pequeas, la creciente flota de carteleras mviles y las
marquesinas de las paradas de autobuses desempean un papel muy importante a la
hora de asegurar que el nombre del anunciante se vea por todas partes y puede ayudar a
que la gente conozca una marca, pero son poco prcticas para quienes necesitan
generar un negocio inmediato.
Publicidad en medio de transporte
A menos que usted tenga una razn especial para que los usuarios de determinada lnea
de autobuses o metro conozcan su nombre, es difcil imaginarse de qu manera este tipo
de publicidad podra aplicarse a la mejora de su negocio. Para los anuncios colocados
en la parte exterior del medio de transporte, el hecho de que la publicidad se est
moviendo significa que el mensaje debe ser breve y llamativo y si los clientes a los que
quiere llegar van en su propio coche el anunciante habr de tener presente que
solamente podrn ver y leer con facilidad el panel inferior de la parte trasera del autobs.
Combinacin eficaz de medios
La publicidad siempre cuesta dinero. Por eso, usted no se puede permitir el lujo de hacer
de ella un pasatiempo costoso. Utilice tcticamente la publicidad cuando no existan
alternativas eficaces y utilcela cuidadosamente.
Compre la publicidad con sentido prctico. Cuando disponga de flexibilidad, inserte su
anuncio poco antes del cierre de edicin a precios de ganga. Se puede ahorrar el 50 por
ciento o ms del coste de insercin de un anuncio si saca partido de las ofertas que los
peridicos y revistas estn dispuestos a hacer cuando se ven en la disyuntiva de vender

el espacio muy barato o reducir el nmero de pginas de ese nmero.

Mida cuidadosamente el efecto de cada anuncio. Nunca se fe de la capacidad de los
encuestadores para recordar dnde se vio su anuncio. Si usted se anuncia en varias
publicaciones a la vez y quiere una informacin precisa de cul de ellas est "trabajando"
mejor para usted, utilice un cupn recortable. Ponga un cdigo diferente en la esquina del
cupn que se publique en cada publicacin o guarde un recorte del anuncio aparecido en
cada una de ellas, identificndolo por el texto que aparezca en el reverso que es
prcticamente imposible que coincida en dos publicaciones. As, cuando reciba los
cupones remitidos por los lectores, podr saber cuntos cupones proceden de cada una
de las publicaciones utilizadas.
Haga todo lo que pueda para predeterminar el posible efecto de cualquier anuncio antes
de que se imprima. Aun as, se encontrar con sorpresas pero, por lo menos, sus
oportunidades de cometer un terrible error en el estilo o en el texto se reducirn
sustancialmente con un poco de cuidado.
Principios para evaluar sus anuncios
1. Exige su anuncio una atencin positiva?
2. Tiene fuerza el encabezamiento?
3. Ofrece ventajas significativas para la audiencia seleccionada?
4. Est claro el mensaje?
5. Atiende necesidades predeterminadas?
6. Es el texto claro y fcil de seguir?
7. Es positiva la imagen general?
8. Es probable que el estmulo sea efectivo para inducir a actuar inmediatamente?
9. Est claro cmo, cundo y dnde responder?
10. Est clara y es correcta la direccin, nmero de telfono y fax?
11. Indica mi anuncio por qu conviene elegir mi producto o servicio, en lugar del de mi
competencia?
12. Gastara mi dinero en respuesta a este anuncio?
13. Cmo clasifico la impresin general? Cul ser la reaccin natural de mis lectores?
Si su publicidad o envos por correo fallan
Sntoma: Poca respuesta.
Posibles causas:

Precio inadecuado, si tiene precio.

Mensaje difuso.
Frecuencia de repeticin insuficiente.
Anuncio demasiado pequeo.
Medio de comunicacin o publicacin inadecuado.
Colocacin inadecuada del anuncio en la publicacin o momento inadecuado de emisin.
Lista para envos postales deficiente.
Actualmente no hay compradores, as de sencillo.
Sntoma: Buena respuesta, malas ventas subsiguientes.
Posibles causas:
Oferta deficiente.
Tcnicas de venta inadecuadas.
Carencia de habilidades de venta.
Entorno econmico deficiente.
Etapa inoportuna del ciclo de compra.
Material promocional insuficiente.
Material promocional de estilo inapropiado para la oferta o los posibles compradores.
Como puede ver hay muchos cambios potenciales que se pueden introducir para mejorar
la situacin. Procure disciplinarse para introducir los cambios de uno en uno. De ese
modo usted puede identificar y resolver los problemas de una mejor manera.
Documento de planificacin de publicidad
Utilice la siguiente lista de comprobacin para planificar y corregir sus anuncios y obtener
as mejores resultados:
Encabezamiento: Qu puedo utilizar para llamar la atencin de mis posibles clientes?
Oferta: Qu promesa puedo hacer para conseguir que sigan leyendo?
Prueba evidente: Cmo puedo generar confianza en que cumplir mi promesa?
Accin: Cmo puedo asegurarme que emprendan la accin AHORA?
Facilitar: Est claro cmo contactar con nosotros o hacemos el pedido?

Comprara yo lo que aparece en este anuncio?

Resumen de los mtodos de planificacin de mercado
Una filosofa de marketing y una prctica eficaz de marketing son puntos esenciales para
todas las empresas, pequeas o grandes. El marketing no es coto vedado de los
especialistas que utilizan expresiones extraas como "gastos por encima de la lnea o por
debajo de la lnea", sino que es responsabilidad de todos los que trabajan en la empresa.
Si pudiese hacerlo a mi estilo, y pude hacerlo una vez muchos aos atrs, todos los
directores generales ejecutivos aadiran a su ttulo "y director de marketing de la unidad",
como recordatorio diario del negocio real en el que estn metidos.
La planificacin de mercado es un proceso relativamente sencillo, pero no se trata tanto
de lo que se hace, como de cmo y quin lo hace. El papel y la dedicacin de la alta
direccin son crticos para el xito de la planificacin de mercado. Deben conocer y
comunicar:
- Cules son los puntos estratgicos clave.
- El resultado de su propio tiempo dedicado a tratar los temas estratgicos clave.
- Su evaluacin del entorno en que la organizacin est operando.
- Su evaluacin detallada de los principales competidores y su visin de las claves para el
xito en reas en las que pueden elegir competir.
- Su decisin sobre cundo ha llegado el momento de cambiar la orientacin del negocio
para satisfacer las necesidades estratgicas clave.
- La orientacin en la que se requiere el cambio con detalles suficientes para asegurar
coherencia en todos los departamentos y divisiones.
Cuando hayan hecho todo lo que se indica arriba y hayan generado en todos los
empleados y personal directivo el compromiso de satisfacer en todo momento las
necesidades de los clientes a un coste mnimo, pueden dejar tranquilamente los detalles
de planificacin tctica en manos de los profesionales.
Escollos del marketing
- El marketing se deja para los especialistas de mercado.
- El esfuerzo de marketing est totalmente dirigido al producto.
- El Director General no se identifica con el esfuerzo de marketing y no admite su posicin
como director del equipo de marketing.
- La funcin de Finanzas se considera a s misma, o es considerada por los dems, un
obstculo en lugar de un apoyo al esfuerzo de marketing.
- Los objetivos son demasiado limitados, por ejemplo, el nfasis se pone en el volumen
de ventas en lugar de en la penetracin en el mercado.
- No hay ningn plan.

Autor: Tom Lambert

Fuente bibliogrfica: Instrumentos clave para la gestin empresarial
Tom Lambert, Key Management Tools, 1 ed.
Tom Lambert 1993

Ediciones Folio, S.A. 1994

Cdigo documento: 1019162
Distribucin, promocin y presupuestos en marketing
La promocin envuelve la transmisin del mensaje apropiado al pblico apropiado.
Implica ventas personales, publicidad y promociones de venta. Pero antes de que pueda
planificar su publicidad y promociones de venta, necesita seleccionar los canales
apropiados para su producto y su negocio de entre aquellos a su disposicin. Esto es
parte del plan de distribucin, el cual siempre ser parte de cualquier plan de marketing.
El plan de distribucin
La distribucin fsica de los bienes es solamente un aspecto de la distribucin segn la
definen los planificadores de marketing. La distribucin incluye:
- Los canales de marketing.
- La distribucin fsica.
- La atencin al cliente.
Canales de marketing
Los canales de marketing son los medios que una empresa puede seleccionar para
ponerse en contacto con sus clientes potenciales. Si sus clientes potenciales no son
conscientes de la existencia del producto, no lo comprarn. Hay una gran variedad de
canales que puede usar una empresa.
Las ventas directas son un canal caro de operar y estn principalmente restringidas a
bienes de produccin de gran valor. La mayor parte de los gastos en publicidad se utiliza
en los bienes de consumo, particularmente de valor bajo, elementos de compra repetida
tales como comida y consumibles domsticos. Los bienes de consumo se venden
generalmente a travs de distribuidores, mayoristas y minoristas ms que a travs de la
venta directa, pero as y todo es normalmente necesario para la empresa tener personal
de venta para vender a estos distribuidores, mayoristas y minoristas. Las caractersticas
del producto que est vendiendo tendrn una influencia considerable en la combinacin
de canales de marketing que finalmente elija. El nmero de niveles de canales de
distribucin tambin afectar los precios debido al nivel de descuentos que necesitar
incorporar a la estructura del precio.
Ventas directas
En un mundo perfecto, las ventas directas, en las que el comercial se encuentra cara a
cara con el consumidor, ofreceran a una empresa la posibilidad mxima de transmitir el
mensaje y cerrar la venta. En el mundo real, esta tcnica simplemente no es rentable y
todas las empresas emplean una mezcolanza de tcnicas de ventas directas e indirectas.
Las ventajas de la venta personal son:
- Permite una comunicacin de ida y vuelta entre el comprador y el vendedor.

- El vendedor puede adaptar la presentacin a las necesidades individuales del cliente.

- El vendedor llega a conocer y ser conocido por los clientes.
- El vendedor puede negociar directamente el precio, entrega, descuentos.
- El vendedor puede cerrar la venta.
- El vendedor puede hacer un seguimiento de los niveles de satisfaccin del cliente.
Distribuidores
En las industrias de bienes de consumo los distribuidores podran ser minoristas,
mayoristas o incluso empresas que venden a mayoristas. Para los bienes de produccin
industriales, no es frecuente utilizar puntos de venta mayoristas o minoristas de la misma
manera. Las ventas directas a los clientes generalmente representan una proporcin de
las ventas mayor que con los bienes de consumo, pero la utilizacin de agentes a
comisin y distribuidores est muy extendida. Un distribuidor reemplaza al fabricante en
su rol de vendedor y la mayora de los distribuidores tienen su propio personal de ventas
para ocuparse de los clientes. Normalmente se espera que un distribuidor cuente con las
suficientes existencias como para abastecer al rea geogrfica de la cual es responsable.
La mayora de los distribuidores venden una gama de productos, por lo que un producto
no recibir el tratamiento exclusivo a travs del personal de ventas de un distribuidor que
obtendra a travs del personal de ventas propio de la empresa. El personal de ventas
directo puede ser estructurado:
- Por producto.
- Por rea.
- Por cuenta.
Los distribuidores tambin pueden ser asignados siguiendo estas lneas.
Telemarketing
El telemarketing implica la venta y el marketing por telfono en vez de por contacto fsico
directo. Generalmente, se ha podido observar que el telemarketing es ms efectivo
cuando complementa la actividad de campo del personal de ventas en lugar de
reemplazarla totalmente. Es rentable ya que se pueden hacer 40-50 llamadas telefnicas
por da mientras que lo normal para las visitas de ventas directas son 6-10 visitas
personales por da. Las ventajas principales del telemarketing son:
- Costes ms bajos que con personal de ventas directo.
- Libera el tiempo del comercial reduciendo la actividad de visita rutinaria.
- Incrementa la frecuencia de contacto con el cliente.
- Permite reactivar cuentas inactivas.
Mailings directos

El mailing directo incluye pedidos postales y la utilizacin de circulares. Las circulares

implican enviar informacin sobre un producto especfico por correo a clientes potenciales
de una lista de mailing. Para su xito, confan en la precisin de la lista de mailing
utilizada, y un pequeo porcentaje de devoluciones (tan bajo como el dos por ciento) se
considera absolutamente normal. Las circulares se pueden realizar por fax o por correo
electrnico.
Distribucin fsica, almacenamiento y ubicacin de la fbrica
La distribucin fsica incluye no slo el mantenimiento de existencias, sino tambin la
comunicacin dentro de la red de distribucin y la manera en que el producto es
envasado para la distribucin. El hecho de que la fbrica se encuentre cerca de sus
mercados es ms importante en el caso de mercancas de grandes dimensiones y bajo
valor que cuando se trata de mercancas de capital sofisticadas, pero mantener las
existencias en la fbrica, en almacenes o en centros logsticos es una parte importante de
la estrategia de distribucin que determinar si usted puede dar un servicio tan bueno
como el de sus competidores, o mejor.
Atencin al cliente
Para el plan de distribucin nos interesan solamente los aspectos de la atencin al cliente
que afectan a la distribucin. Esto se relaciona en realidad con el nivel de disponibilidad
del producto para el cliente. La distribucin trata de hacer llegar el producto al lugar
adecuado (para el cliente) en el momento adecuado. Tericamente, usted desea ofrecer a
sus clientes una disponibilidad del producto del cien por cien. En la prctica, esto no es
posible. Es necesario encontrar un equilibrio entre los costes y los beneficios en juego.
Los costes de la disponibilidad extra no pueden exceder los beneficios extra que se
ganarn como resultado.
Ejercicio
A continuacin observaremos los canales de marketing y la distribucin fsica usados por
la Compaa de Fabricacin de Equipamiento de Espaa.
Canales de marketing
La Compaa de Fabricacin de Equipamiento utiliza una mezcla de ventas directas (a
grandes cuentas clave y empresas contratantes) y distribuidores (quienes tienen
existencias de vlvulas / filtros y repuestos). Recientemente ha comenzado a utilizar
telemarketing para hacer un seguimiento de las cuentas inactivas.
Distribucin fsica
La empresa hace vlvulas en su fbrica de Madrid y filtros en su fbrica del sur de la
Pennsula y mantiene un stock de componentes y repuestos en la fbrica. No tiene
existencias de vlvulas y filtros acabados y solamente las suministra por pedido. Los
distribuidores de la empresa operan en un nivel de descuento del treinta por ciento con
respecto a la lista de precios de la empresa y esto financia los stocks de equipos que
ellos mantienen en existencias. La empresa utiliza transportistas locales para la entrega
de bienes acabados. Las entregas ms urgentes se realizan utilizando servicios de
entrega rpida nacionales tales como Nightfreight, o UPS para paquetes ms pequeos.
La empresa opera un sistema MRP (Materials Resource Planning -Planificacin de
Recursos de Materiales-) con una base de datos informtica que incluye el procesamiento
de los pedidos y la facturacin. Adems, la empresa opera una base de datos informtica
para su red de distribucin y puede aconsejar a un distribuidor dnde puede encontrar un
componente (con otro distribuidor) si no lo tiene en existencia. La empresa proyecta que
esta base de datos sea accesible mediante su pgina web en los prximos meses. Ahora
consideraremos los canales de marketing y la distribucin utilizada por su propia empresa

para los productos y las reas cubiertas por su plan de marketing. Detalle a continuacin:
Canales de marketing
Distribucin fsica/logstica
En el plan de distribucin es necesario considerar si se necesita un cambio en los canales
de marketing o en la distribucin fsica. Para la Compaa de Fabricacin de
Equipamiento, las ventas de vlvulas se concentran en el centro y en el norte de Espaa,
donde la distribucin de la empresa es bastante fuerte. Sus ventas en el resto de las
zonas son mnimas. Los distribuidores de estas zonas deberan ser evaluados y
posiblemente reemplazados. Tambin puede merecer la pena considerar si se debe
aadir uno o ms distribuidores para dar a la empresa su propia base logstica en una
zona en particular.
La publicidad y el plan de promociones
La publicidad y el plan de promociones implican personal, publicidad y promociones.
Personal
Una vez ha seleccionado su mezcla de canales de distribucin, puede decidir los
requisitos de personal del plan. Como se muestra en la figura 11.22, su producto
determinar hasta cierto punto los canales que utilizar. Los canales determinarn hasta
cierto punto el tipo de organizacin de ventas que usted necesita. En el anlisis de
situacin llevamos a cabo un anlisis de los puntos dbiles y los fuertes y de las
oportunidades y amenazas para la organizacin de ventas de la Compaa de
Fabricacin de Equipamiento (figura 11.25). ste indicaba los puntos dbiles que
necesitan ser revisados y las oportunidades que podemos aprovechar. Ahora
necesitamos detallar la estructura de ventas existente y la estructura propuesta para el
plan. Al hacer esto necesitamos indicar qu personal ya existe y cul es adicional (o
debe ser sustituido).
Con esta estructura, los ingenieros de ventas venden a grandes cuentas claves y a
empresas contratantes y el gerente de ventas de Espaa dirige al personal de ventas y la
distribucin. Los especialistas del sector son ingenieros de ventas que tienen
responsabilidades tanto de zona como industriales. A esta estructura le falta direccin.
Hay diversas maneras diferentes en las que podra ser reestructurada para mejorar hacia
qu objetivo va dirigida.
En esta estructura, el gerente general de ventas y el gerente de ventas y distribucin son
cargos nuevos que necesitan ser cubiertos. El gerente de ventas de Espaa se ha
convertido en el gerente de ventas de campo. Las ventas de campo es el trabajo que
hace mejor. El ingeniero de ventas que es el experto en la industria del agua se convierte
en gerente de ventas / de producto para la industria del agua y se crea un personal de
ventas independiente para desarrollar las ventas de la industria del agua.
Ejercicio
Ahora estudie la organizacin de ventas para su plan. Haga un grfico de la estructura de
la organizacin existente, enumere sus puntos fuertes y sus puntos dbiles, analice qu
direccin tiene y la direccin que necesita. Haga un grfico de su nueva estructura y, si es
diferente de la estructura existente, indique el nuevo personal que se necesita.
Publicidad y promociones
El propsito de la publicidad es transmitir un mensaje al cliente. La publicidad opera en

tres niveles: informa, persuade y refuerza. La publicidad con el objeto de informar

normalmente se relaciona con la promocin de nuevos productos y servicios. La
publicidad para persuadir es lo que la mayora de la gente entiende por publicidad.
Existe tambin la parte de relaciones pblicas de la publicidad: relaciones pblicas de
promocin. Esto incluye las relaciones con los medios de comunicacin y las ferias.
Debido a que la publicidad en la televisin y en la prensa nacional es muy cara, la mayor
parte de la publicidad en la televisin y en la prensa nacional est relacionada con los
bienes de consumo con grandes ventas anuales o servicios tales como la banca y
seguros. La publicidad de bienes de produccin y de capital utiliza puntos mucho ms
especficos tales como revistas especializadas del sector. La publicidad que se repite es
ms efectiva que los anuncios espordicos. El mismo anuncio repetido cada semana o
cada mes en un nmero limitado de puntos es ms efectivo que diferentes anuncios
espordicos en una amplia gama de puntos.
De modo similar, los bienes de produccin son exhibidos normalmente en ferias que son
especficas para ese sector ms que en ferias generales. La mayora de las empresas
industriales ahora tambin utilizan su pgina web para proporcionar informacin sobre
sus productos y para hacer conocer sus nuevos productos y xitos de venta. La ventaja
de una pgina web es que incluso empresas pequeas pueden dar la impresin de ser
grandes y experimentadas.
Ejercicio
Prepare un calendario similar y costes para promociones que tenga pensado incluir en su
plan.
Costes y presupuestos
Al llevar a cabo el proceso de planificacin de marketing y preparar su plan, ya ha visto
cmo decidir en cuanto a estrategias y cmo preparar los planes de accin que le
permitirn llevar a cabo sus estrategias y conseguir sus objetivos. Ha visto cmo se
pueden establecer objetivos realistas. Pero, qu pasa con sus estrategias y planes de
accin? Pueden ser viables, pero son rentables? Si el coste de implementar sus
estrategias y llevar a cabo sus planes de accin es mayor que la contribucin a las
ganancias de la empresa que resulten de las ventas adicionales previstas en el plan, ya
puede olvidarse del plan... a menos que pueda disear otras estrategias para conseguir
los mismos objetivos. Cmo puede saber si su plan de marketing es viable? Solamente
preparando un balance parcial de prdidas y beneficios. Para el personal de ventas, sta
puede ser la parte ms difcil de todo el proceso. Todas las empresas tienen una manera
particular de presentar los datos financieros que van a su balance de prdidas y
beneficios. Le aconsejamos la participacin de un empleado de su departamento de
finanzas y contabilidad que le ayude a preparar el balance parcial de prdidas y
beneficios que necesita para su plan.
El balance de prdidas y beneficios
El balance de prdidas y beneficios es un resumen del xito o del fracaso de las
transacciones de una empresa durante un perodo de tiempo. Enumera los ingresos
generados y los costes en los que se ha incurrido. Desde el punto de vista de nuestro
plan de marketing no estamos interesados en nada que est por debajo de la lnea de
beneficios de operacin, ya que nuestras actividades de marketing solamente afectarn
partidas sealadas por encima de esta lnea en el balance de prdidas y beneficios.
Es importante entender las partidas clave incluidas en el balance de prdidas y
beneficios.
Facturacin

La facturacin representa la cantidad total de ingresos percibidos durante el ao

provenientes de las operaciones comerciales normales de la empresa.
Coste de ventas
Representa los costes directos que resultan de fabricar el producto que se vende. Los
costes son esencialmente mano de obra y materiales.
Beneficio bruto
Cuando se resta el coste de las ventas a la facturacin, la cifra resultante es el beneficio
bruto. Da una comparacin directa entre el precio al cual puede ser vendido el producto y
lo que cuesta fabricarlo. Este "margen" tiene que ser suficiente para cubrir todos los
costes y gastos fijos en que se incurre al llevar adelante el negocio.
Otros costes
Incluiran los costes de distribucin, gastos de administracin y de operacin. Incluye el
coste de gestionar el departamento de ventas y marketing junto con los costes de
publicidad y de promocin. Tambin incluira los salarios de la oficina central, tasas,
electricidad, amortizacin y el coste de investigacin y desarrollo.
Beneficio de operacin
Es la cifra clave en las cuentas en lo que a nosotros nos concierne. Es el resultado
comercial neto para el ao, donde se comparan los ingresos totales de ventas con los
gastos incurridos para obtener esos ingresos. Es la medida ms precisa para saber si ha
valido la pena permanecer en el negocio.
Ejercicio
Antes de que empiece a preparar el presupuesto para su plan de marketing necesita
familiarizarse con las prcticas de contabilidad utilizadas dentro de su empresa o unidad
de negocio. Si todava no las tiene, debera obtener copias del balance de prdidas y
beneficios de su empresa y hacer que su departamento de contabilidad le explique cmo
se calculan y asignan los costes de distribucin y los gastos de operacin.
Cmo presupuestar el coste de un plan de marketing
Su plan de marketing es parte del plan de negocio de empresa. Los planes de marketing
individuales son posteriormente contrastados con el plan de marketing general de la
empresa. Los principios son los mismos ya sea que est preparando el presupuesto de
ventas para el plan de marketing general de la empresa o calculando el efecto de un plan
de marketing individual. Sin embargo, al presupuestar y evaluar los planes de marketing
individuales, slo necesitamos considerar parte del proceso de presupuesto de la
empresa. Solamente se requerir una inversin importante de capital si su producto es
nuevo o si estima que se producirn considerables aumentos en el negocio gracias a su
plan. Obviamente, si su plan incluye un aumento en el personal de ventas de campo,
habr requisitos adicionales para coches de empresa y ordenadores porttiles que deben
ser tenidos en cuenta en el presupuesto. En un plan de marketing para un producto o
mercado individual, no consideramos la facturacin y los costes totales de la empresa,
sino solamente la facturacin adicional generada por el plan y los costes asociados a su
implementacin. Hay un nmero de tcnicas que le permiten predecir si el negocio
adicional que generar con su plan ser o no rentable. Una de las ms sencillas es
calcular el coste de todos los gastos que planea hacer para implementar su plan y
compararlos con la contribucin que generar la facturacin de ventas adicional que
resulte de su plan. Para planes individuales, esta tcnica es bastante adecuada y la
utilizaremos aqu. (Cuando se introduce un nuevo producto, se pueden utilizar tambin
tcnicas ms complejas tales como anlisis del punto de equilibrio o anlisis "payback".

Es necesario calcular el coste de todos los planes de accin para todas las diferentes
estrategias a travs de las cuales piensa conseguir sus objetivos. Examinemos primero el
presupuesto de gastos de operacin para el departamento de ventas nacionales de la
Compaa de Fabricacin de Equipamiento antes de la implementacin del plan de
marketing. Despus prepararemos un balance parcial de prdidas y beneficios para la
Compaa de Fabricacin de Equipamiento basada en los costes adicionales de la
implementacin del plan de marketing en Espaa. Al preparar el presupuesto de este
balance de prdidas y beneficios, comenzaremos con las predicciones de ventas. Aqu
mostramos solamente las ventas adicionales. El coste de ventas es el coste directo, en
materiales y mano de obra, de fabricar la cantidad presupuestada de producto vendido.
La ganancia bruta es el "margen" para cubrir otros costes y contribuir a las ganancias.
Al llevar a cabo el plan de marketing, los gastos de operacin incurridos se asociarn a
los diferentes departamentos. La mayora de los costes se asociarn al departamento de
ventas y marketing, pero incluirn los recargos administrativos por la gestin de coches
de empresa, asignacin de espacio de oficina (alquiler / impuestos / calefaccin /
electricidad), y la gestin informtica y mantenimiento. Los costes en que incurran el
departamento de ventas y marketing representan el coste de las partidas extra tales como
publicaciones, publicidad y ferias y el coste de salarios y gastos de viajes asociados al
personal adicional incluido en el plan. Incluirn los costes de la campaa de publicidad y
de la feria para la industria del agua que se muestran en la tabla 11.8 y figura 11.26. Los
costes del personal de ventas existente (que se muestra en la tabla 11.9) ya estn
incluidos en el presupuesto general de prdidas y ganancias de la empresa y por tanto no
necesitan ser incluidos nuevamente en el presupuesto parcial de prdidas y ganancias.
Se puede observar que el plan muestra una prdida en el primer ao y solamente llega a
un punto de equilibrio el ao dos. Esto es bastante normal. Estara bien que siempre
pudiramos planificar que se llegara a un punto de equilibrio de inmediato, pero en el
mundo real a menudo es necesario invertir primero y recoger la recompensa ms
adelante. Sera preocupante si se llegara al punto de equilibrio despus del segundo ao
porque se convertira entonces en un horizonte incierto. En este caso sera aconsejable
reconsiderar el plan.
Ejercicio
Detalle ahora el presupuesto inicial de gastos de operacin para el departamento de
ventas en su plan. Tambin prepare un balance parcial de prdidas y beneficios para las
ventas adicionales y los costes adicionales incluidos en su plan.
Resumen
Implementar un plan de marketing requiere comunicacin, lo que significa transmitir el
mensaje correcto al pblico correcto. Esto implica venta personal, publicidad y
promocin de ventas. Antes de que organice su publicidad y plan de promociones,
necesita elegir los canales de marketing apropiados para su producto y negocio entre
aquellos a su disposicin. Esto es parte del plan de distribucin que tambin incluye la
distribucin fsica de bienes y atencin al cliente. La publicidad y el plan de promociones
deberan incluir detalles de la estructura actual de su organizacin de ventas y cualquier
cambio propuesto para la implementacin del plan de marketing. Debera incluir los
detalles, calendarios y costes de las campaas de publicidad y de promocin de ventas
que estn incluidas en el plan de marketing. Como no tiene sentido seguir adelante con
su plan de marketing a menos que ste incremente los beneficios de la empresa, necesita
poder evaluar su rentabilidad. Necesita considerar la facturacin adicional y la
contribucin generada por su plan y los costes asociados a su implementacin. Esto
significa la preparacin de una presupuesto parcial de prdidas y ganancias.

Fuente bibliogrfica: Enciclopedia del Empresario

2001, 2002 Editorial Gedisa, S.A. / 2006 EDITORIAL OCEANO
Cdigo documento: 1007743
Polticas y estrategias de ventas
Aunque vulgarmente se suele confundir la publicidad con la promocin de ventas, se
trata de dos tcnicas distintas. Aqulla acta sobre el cliente, tratando de suscitar en l la
necesidad de comprar un determinado producto; sta acta sobre el propio producto, en
un intento de allanarle el camino hacia el comprador. Es conveniente tratar de las dos por
separado.
Medios publicitarios
Se llama as a los vehculos de que se sirve la publicidad pare conseguir sus fines. Son
bsicamente los siguientes:
- Radio y televisin. Por el momento, la televisin, debido a su elevado costo, parece
estar fuera del alcance de la pequea y la mediana empresa minorista, al menos en los
pases en vas de desarrollo. La radio, por el contrario, ofrece mayores posibilidades,
particularmente las emisoras locales e, incluso, las de mbito regional o nacional, siempre
que la publicidad se inserte en aquellos programas y horas que registren una mayor
audiencia entre el grupo de consumidores al que va dirigida la publicidad.
- Publicidad directa. Se denomina as a la publicidad consistente en enviar por correo o
directamente a domicilio cartas, circulares, folletos y todo tipo de material impreso a las
seas de los posibles compradores, con la ventaja de que los destinatarios se
seleccionan previamente entre las personas que puedan estar interesadas.
- Otros sistemas. Las vallas anunciadoras colocadas en autopistas y vas de gran
circulacin estn indicadas en particular para el lanzamiento de nuevos productos y
ofertas especiales. Pero como se trata de un sistema relativamente costoso, su empleo
slo est justificado cuando se espera obtener una rentabilidad elevada.
Las charlas, conferencias y exposiciones monogrficas tienen la ventaja de atraer de
modo casi exclusivo a los sectores del pblico directamente interesados en los productos
que se desea promocionar, pero su mbito geogrfico es limitado y su costo unitario suele
ser elevado.
Una variante se ha venido generalizando ltimamente para la promocin de cosmticos y
artculos de uso domstico. Son las reuniones de amas de casa, organizadas y
promovidas por colaboradoras de la empresa vendedora entre sus amistades. Como
quiera que la "anfitriona" suele trabajar a comisin y corre con todos los gastos, este
sistema resulta bastante rentable y muy eficaz.
Promocin de ventas
El valor de la promocin de ventas, esto es, la que se realiza en el propio establecimiento,
depende como es lgico del emplazamiento de ste y de la naturaleza de los productos
que se oferten. Esta promocin puede contribuir poderosamente a incrementar las ventas
de todos nuestros productos entre los clientes que acuden al establecimiento atrados por
la publicidad de una oferta especial. Estudiemos por separado algunos medios de
promocin en el punto de venta.

- Vidrieras. Constituyen el rostro o imagen que la empresa comercial proyecta hacia el

exterior y un factor muy importante en la creacin de una reputacin y en la captacin de
una cierta clientela.
- Exposiciones y anuncios interiores. El arreglo de los medios de exposicin exterior tiene
su complemento en la disposicin de las mercaderas en el interior del local, pues es ah
donde se realizan las ventas. Un ambiente agradable, una decoracin acogedora y una
distribucin inteligente de los artculos en las estanteras contribuyen a fijar la atencin del
pblico y a motivarlo para que compre.
Promocin en el propio local
La promocin en el propio establecimiento tiene un objetivo paralelo o complementario de
la publicidad en los medios de comunicacin social. Son varios los factores que
intervienen en la correcta organizacin de la promocin interna, pero hay cuatro que
destacan en especial:
- La calidad de las instalaciones.
- El colorido.
- Los anuncios.
- La actitud de los vendedores.
La correcta colocacin de las mercaderas en el punto de venta contribuye
poderosamente a captar la atencin del pblico y decidirlo a comprar; muchas veces, un
esfuerzo por mejorar la presentacin del local puede significar un aumento sustancial de
las ventas. Como se puede suponer, las posibilidades de mejorar la distribucin de las
mercaderas dentro del local estn limitadas por la dimensin del mismo, el tipo de
artculos que se ofertan y los recursos financieros. No obstante, dentro de los lmites
impuestos por todos estos factores, un buen organizador puede extraer el mximo
rendimiento de los medios disponibles.
La distribucin de los artculos en el local no tiene otra finalidad que estimular el inters
del pblico que penetra en el mismo y decidirlo a comprar lo que se oferta. Claro est
que, para alcanzar este objetivo, es preciso causar algo ms que una impresin pasajera,
hay que desencadenar el proceso psicolgico que lleva de la simple curiosidad a la
decisin de adquirir lo que se exhibe, que depender en buena medida de dos elementos:
el entorno y la presentacin.
Para obtener el mayor beneficio posible de las actividades de promocin en el punto de
venta, hay que combinar los distintos factores que hemos ya enunciado y que ahora
detallamos:
Caractersticas de las instalaciones. Es necesario disponer las mercaderas con la
mayor economa de espacio y en la forma ms racional posible. La colocacin ideal
depender de las caractersticas del producto, aunque debe observarse siempre la regla
de reducir al mnimo los elementos de distraccin y colocar los diversos artculos con la
separacin suficiente.
La funcionalidad de la mejor instalacin se ve gravemente disminuida si se encuentra
muy apiada con las dems. En este sentido, resulta conveniente tener en cuenta los
siguientes consejos:

- La circulacin del pblico por el interior del local debe regularse de modo que la mayor
afluencia discurra por las reas ms despejadas.
- Los pasillos entre los expositores, estanteras, etctera, deben ser lo bastante amplios
para que los compradores no se agolpen y para que puedan apreciar los gneros que se
ofrecen.
- En los comercios por departamentos o secciones, las reas de venta de los artculos de
mayor salida deben estar situados en los puntos de acceso ms fcil; dentro de cada
seccin, conviene colocar las mercaderas que estn rebajadas o que se desee
promocionar en los sitios ms visibles y de ms fcil acceso, sin olvidar que deben
colocarse juntos los gneros afines.
El colorido. Es el principal aliciente visual. Los efectos cromticos contribuyen a crear en
el establecimiento un ambiente agradable e incitante para el comprador. El color del
decorado y de los techos y paredes debe combinarse audazmente con el tono de las
instalaciones e, incluso, con los artculos, para producir un efecto grato en el pblico y
motivarlo a interesarse por ellos. Sin embargo, el decorado no debe ser tan rico ni
sugestivo que distraiga la atencin del cliente de los objetos que se desea vender.
Las variaciones estacionales de la demanda, las ofertas y promociones especiales
pueden hacer aconsejable ciertas adaptaciones y reformas parciales de la pintura y el
decorado.
Desde un punto de vista general, el uso correcto de los colores puede servir para realzar
los aspectos positivos del establecimiento y soslayar los puntos dbiles. Por ejemplo, los
tonos claros de las paredes y del decorado dan una reconfortante sensacin de amplitud
a un local reducido, mientras que las tonalidades oscuras e intensas pueden servir para
rellenar un espacio no demasiado bien surtido.
Avisos y anuncios. Los carteles anunciadores, rtulos y avisos constituyen la "voz" del
establecimiento. Estos medios complementan eficazmente la labor de los vendedores al
suministrar toda la informacin significativa sobre las mercaderas que se ofrecen al
pblico, si estn inteligentemente redactados y puestos de forma correcta. Por eso, son
sobre todo importantes en las ofertas especiales y liquidaciones, pues constituyen un filtro
de la informacin mnima necesaria en materia de precios, calidades, condiciones de
venta, etctera, el cual permite canalizar la atencin del cliente hacia los artculos que
realmente interesan.
Dicho esto, debemos aadir que, para alcanzar los objetivos sealados, el promotor de
las ventas debe tener en cuenta algunos consejos tiles al redactar sus carteles
anunciadores.
- Los anuncios deben ser explicativos y sucintos al mismo tiempo, procurando condensar
la mayor informacin posible en el menor volumen de texto, dentro de cierta originalidad.
- No hay que repetir los mismos motivos y colores del diseo con demasiada frecuencia,
pues perderan toda su eficacia.
- Los carteles y anuncios deben resaltar las caractersticas nicas del artculo que
pretenden promocionar.
Actitud del personal de ventas. Analicemos ahora el elemento aglutinante de todo ese

conglomerado: la actitud positiva del elemento humano. Una campaa promocional

perfectamente planificada y dotada de los medios materiales necesarios, pero carente de
un equipo de vendedores capaces de extraer el mximo provecho de todo ello, es como
un tren expreso conducido por un cochero.
Por eso es tan necesario preparar de manera concienzuda a las personas que han de
llevar el trabajo extra generado por las ofertas especiales y otros tipos de esfuerzos
promocionales.
Esta preparacin no se limita al conocimiento de las tcnicas de ventas de las
mercaderas y dems aspectos de las relaciones humanas con el cliente, y tampoco
basta con asignar al departamento involucrado en la promocin a los ms
experimentados vendedores. Suele ser necesario, adems, que estas personas se
familiaricen con los parmetros bsicos de la campaa de ventas: los objetivos, las
existencias, los mrgenes de utilidad, la duracin de la oferta especial, la publicidad que
se ha realizado en la prensa y otros medios de comunicacin, la coordinacin de esta
actividad con otras campaas publicitarias de la misma empresa y sus posibilidades
frente a los esfuerzos de la competencia.
Fuente bibliogrfica: Enciclopedia Prctica de la Pequea y Mediana Empresa
2006 EDITORIAL OCEANO
Cdigo documento: 41894
La publicidad en la empresa

Casi todas las empresas incurren en gastos de publicidad, pero para algunas, y
especialmente aquellas encargadas de la venta de productos de consumo, el costo
de publicidad representa uno de los elementos ms significativos de los gastos, justo
detrs de los costos de produccin. Son normales los presupuestos multimillonarios
de publicidad en muchas empresas que orientan sus productos hacia el consumidor.
Ciertamente, el costo anual de publicidad puede, en algunos casos, superar al de
produccin.
La publicidad, en un sentido amplio, abarca un sin nmero de actividades.
Diariamente estamos expuestos, sino inundados, de publicidad en televisin, en los
peridicos y revistas y en la radio. Pero lo que escuchamos y vemos en forma de
publicidad es el producto final de una serie de actividades, desde la produccin a la
preparacin de comerciales o a la maqueta publicitaria. Se efectan los gastos por
diversas actividades, como la historia y el manuscrito original, actores y direccin
teatral, fotografa y escritura del mensaje comercial, que pueden incluir el lema y rima
gancho. Los cargos por tiempos y espacios tambin son gastos importantes.
La publicidad es un tipo de gasto nico, del que es difcil medir sus beneficios (en
trminos de aadir ventas y beneficios). Es tambin muy difcil definir la esencia de
una buena publicidad y, hasta el momento, no existe una manera fiable de medir
cuantitativamente cun buena o mala es. Los gastos de publicidad no pueden, en su
mayora, evaluarse en trminos de procedimientos ordinarios de criterios.
Existe una amplia generalizacin, en lo relativo a los resultados de la publicidad
masiva, que es excepcionalmente difcil de relacionar con los cambios en los
volmenes de ventas. Los resultados de otros tipos de publicidad, como las
campaas directas por correo o un anuncio en el peridico de un producto en

particular, pueden determinarse con un grado considerable de fiabilidad.

Con respecto a los gastos de publicidad, los que se derivan del esfuerzo creativo
son los ms difciles de evaluar objetivamente. Sin embargo, se puede tener alguna
seguridad en lo razonable de la mayora de los otros tipos de los costos de
publicidad. Por ejemplo, es posible tener un alto grado de seguridad en gastos como
los cargos de los medios, que pueden verificarse con los contratos, tarifas
establecidas o tarjetas de tarifas.
Adems, las actividades de publicidad deben sujetarse a los controles organizativos,
como objetivos, procedimientos y controles internos contables. Por lo tanto, dada la
complejidad y vaguedad de la publicidad, el auditor tiene un papel decisivo a realizar,
aunque en ocasiones se necesita tener un conocimiento sustancial de la estrategia de
marketing, como tambin un alto grado de ingenio. Hace falta un auditor
desapasionado en esta actividad cuando se considera el enorme gasto de dinero que
est implicado normalmente y que se emplea en un entorno donde el cambio y la
incertidumbre son ms una regla que una excepcin.
Publicidad - Una funcin de marketing
Del marketing puede decirse que incluye todas las actividades necesarias para mover
el producto desde el punto de produccin o compra, si no se manufactura, hasta las
manos o control del consumidor. As, el marketing consiste en publicidad, promocin
de ventas, ventas, envos y almacenaje.
La publicidad es un elemento importante del esfuerzo de marketing en las empresas
que dependen del mercado de consumo, tiene la misin de crear un conocimiento de
los productos y servicios de la empresa. Los otros elementos del esfuerzo de ventas o
marketing se dirigen hacia una accin ms especfica, la venta del producto. Estas
funciones, que tambin son importantes para el xito de la empresa y que, por lo
tanto, precisan de la atencin del auditor.
Publicidad - Su lugar en la empresa
La posicin del departamento de publicidad en la estructura organizativa de la
empresa depende, en gran medida, del grado de importancia que el esfuerzo de
marketing tenga sobre la habilidad de la empresa para lograr sus objetivos, por
ejemplo, al promocionar ventas y beneficios. Si los productos o servicios principales
de la empresa son para la utilizacin directa del consumidor, probablemente tenga un
buen carcter de orientacin hacia el marketing, con cifras sustanciales gastadas en
publicidad, en televisin o radio. En tal caso, la publicidad constituir una parte
significativa del total de costos de marketing y el director de publicidad informar a
un alto ejecutivo que tenga la responsabilidad general de marketing. Por el contrario,
si los servicios o productos principales de la empresa tienen una orientacin
comercial; por ejemplo, ingredientes utilizados en el proceso de produccin, los
gastos de publicidad pueden representar una parte mnima del total de costos de
marketing. Por lo tanto, las responsabilidades relativas podran asignarse al gerente
de ventas.
En lo relativo a cmo se asignan las distintas actividades de marketing relacionadas,
el auditor debe asegurarse de que existe una comunicacin efectiva entre las
actividades de publicidad, promocin de ventas, distribucin y ventas.
Fuente bibliogrfica: Enciclopedia de la Auditora
Versin espaola de la segunda edicin de la obra original de James A. Cashin, Paul
D. Neuwirth y John F. Levy Cashin's Handbook for Auditors, publicada por Prentice

Hall, Inc./(c) 1986 Edicin original Prentice Hall, Inc. (Learning Network Direct, Inc.)/
(c) 2001 Edicin espaola EDITORIAL OCEANO
Cdigo documento: 64330

Uso de recursos externos en marketing: proveedores y compra de servicios

La compra de servicios de marketing: tiene que ser como un matrimonio y un
divorcio?
Un gran nmero de empresas optan por delegar parte de su actividad de marketing, como
podra ser la publicidad y las relaciones pblicas, a agencias externas y contratar la
realizacin de partes de un proyecto, como pueden ser los estudios de mercado o la
impresin. Otras empresas crean departamentos internos para realizar tales actividades,
o contratan a especialistas internos que subcontratan una parte y el resto lo hacen en las
mismas empresas. Muchos directores de marketing dudan respecto a cul es la mejor
opcin, y si la solucin adecuada debera ser la misma para todos los tipos y tamaos de
negocios, o para cualquier tipo de actividad. Adems, aqullos que tengan poca
experiencia directa con el mundo de los servicios de marketing pueden no saber cmo
seleccionar a un proveedor adecuado, o cmo conseguir el trabajo idneo de dicho
proveedor a un precio correcto.
En el negocio del marketing abundan los rumores de trampas para el imprudente, e
historias de estafas practicadas por gente sin escrpulos. En cualquier discusin sobre la
contratacin de servicios de una agencia se acaba utilizando la terminologa del
matrimonio y del divorcio. Tiene que ser tan potencialmente complicado y caro?
Despus de todo, pocas empresas se preocupan tanto acerca de la eleccin o cambio de
su proveedor de materias primas, materiales de oficina o caf para la cafetera. Este
artculo trata sobre los criterios en base a lo cuales se deberan tomar dichas decisiones;
y en los casos en que los proveedores externos sean los apropiados, trata de cmo
seleccionar y conseguir que resulten rentables.
La iniciativa de elaborar este artculo proviene de Primary Contad Ltd., una agencia de
publicidad que forma parte de una de las redes de comunicacin de marketing ms
amplias del mundo, que admitir sin reservas que su inters verdadero es desarrollar
relaciones mutuamente beneficiosas y rentables con una creciente cartera de clientes y
naturalmente pretende utilizar este texto para que sirva a ese propsito. Sin embargo, no
es el objetivo de este artculo conseguir ms ventas, ni siquiera de manera encubierta.
Cualquiera que haya tenido esa impresin no debera haber ledo hasta aqu.
Al trabajar en ambos lados del negocio, me di cuenta de que muchos de los problemas
que surgen en las relaciones agencia-clientes, pueden derivar de un malentendido de la
funcin de la otra parte o de la falta de predisposicin a creer que el mejor sistema de
lograr una satisfaccin a largo plazo es el beneficio mutuo (para usar de nuevo la
terminologa matrimonial). Este artculo trata sobre estas cuestiones desde el punto de
vista del comprador, y si cualquier lector quiere verlo desde el punto de vista del
proveedor tendr que acudir a otro lugar.
Las cuestiones clave y las soluciones alternativas
Antes de considerar la seleccin de un proveedor de servicios de marketing o de gestin,
es muy importante decidir qu es lo ms adecuado, si los recursos externos, internos o
mixtos. Cuatro son las respuestas que hay que responder:

1. Con qu frecuencia necesitamos el servicio?: raras veces (asesora de gestin,

modelos de mercado, asesora legal); con frecuencia pero irregularmente (promocin de
ventas, estudios de mercado, ferias); casi constantemente (imprenta, publicidad,
relaciones pblicas)
2. Cunto dinero se gasta en este servicio cada ao o en cada ocasin? Constituye
una cantidad importante para nuestra empresa? Nos hara importantes ante un
proveedor externo?
3. Qu valor tiene un buen trabajo para nosotros y cules son las consecuencias de
hacerlo mal; Slo un fastidio? Una prdida de tiempo? Beneficios perdidos? Un
desastre total?
4. De cuntos conocimientos y experiencia dispone nuestra empresa sobre este asunto?
Podramos nosotros aumentar fcilmente estos conocimientos: ya somos expertos; no
sabemos mucho, pero podramos contratar a alguien que sepa; est ms all de nuestras
posibilidades y no sabemos ni siquiera por dnde empezar?
En funcin de las respuestas, se puede optar por una de estas cinco soluciones:
1. Un servicio completo "en la propia empresa" - "hgalo usted mismo"
2. Un departamento interno de coordinacin o grupo de expertos que hacen trabajos
dentro de sus posibilidades y capacidades, y seleccionan, informan, supervisan,
coordinan e interpretan a los proveedores especialistas externos cuando se necesitan, "
la carte".
3. Un comprador/intrprete especialista que trabaje a jornada completa y que est en
contacto permanente con proveedores "de servicio completo" para cualquier cosa.
4. Un asesor externo que acte como asesor o intrprete, pero slo cuando se precise y
"que est fcilmente disponible".
5. Comprar "justo en el momento" en el mercado libre cuando sea necesario.
Es obvio que no puede haber una solucin universal "correcta", y una empresa
probablemente tendr que modificar su enfoque dependiendo de si se trata de un servicio
u otro. Los ahorros y control sobre el departamento "interno" tienen que ser ponderados
comparndolos con la flexibilidad que da una 'agenda' de especialistas que se utilice
"justo en el momento" y el valor de una "segunda opinin" permanentemente informada, y
sin embargo independiente, de una agencia asociada.
Las ventajas y peligros de la operacin de marketing elaborada dentro de la
empresa
"Hgalo usted mismo" es una solucin sensata nicamente para servicios de uso
constante, uniforme y predecible. La comodidad de un departamento interno que se
mantiene funcionando casi a pleno rendimiento resulta cara de mantener e incluso puede
"degenerar". Por ejemplo, la mayora de empresas se enfrentan con problemas de
patentes muy de vez en cuando, y entonces consultarn a un agente especialista en
patentes, "justo en el momento" o quiz a travs de los abogados de la compaa. Un
grupo gigante que lleve a cabo Investigacin y Desarrollo a gran escala y que lance
nuevos productos con frecuencia puede muy bien justificar el tener un experto en

patentes que trabaje en la misma empresa a tiempo completo. Con el desarrollo de los
aparatos de imprenta "porttiles" de alta calidad, un nmero creciente de empresas est
tomando a su cargo una parte del trabajo de imprenta que subcontrataba
tradicionalmente, siempre y cuando esta opcin abarate los costes, aumente la
flexibilidad o acorte los plazos de entrega.
Por otro lado, aun cuando se justifique financieramente, los departamentos de servicio de
la misma empresa pueden tener serios contratiempos. Durante un tiempo estuve al cargo
de la divisin de servicios de marketing de Thomson Organisation, un importante grupo
editorial de peridicos que se haba diversificado ampliamente. Thomson Group
Marketing Services era una combinacin de publicidad efectuada en la misma empresa,
direccin general y asesora de marketing que empleaba a cerca de 100 personas.
Ofreca a todas las divisiones en funcionamiento una serie de servicios asesores y
ejecutivos, tanto los generales y ampliamente utilizados de publicidad y previsiones
econmicas, como los menos comunes y los utilizados intermitentemente, como puedan
ser la investigacin operacional y la planificacin de un nuevo producto. Mi personal
experto estaba altamente cualificado, preocupado por las oportunidades y problemas del
grupo y capacitado para hacer avanzar las fronteras de los conocimientos de marketing
(al menos en lo que se refiere a la industria periodstica). El trabajo realizado era de alta
calidad. Por ejemplo, el grupo creativo tena un amplio despacho lleno de premios
internacionales, tantos como pueda tener cualquier agencia de similares dimensiones, y
los estudios de mercado realizados para el personal de ventas de los medios de
comunicacin eran intachables, en una poca en que la mayor parte de los estudios
hechos y publicados por los propietarios de los medios de comunicacin eran rechazados
por los planificadores como totalmente subjetivos. Cuando el trabajo tena que ser
subcontratado, nuestros especialistas conocan bien a los proveedores importantes, y
negociaban precios y calidad excelentes porque eran compradores importantes,
constantes y a veces temidos. La actividad de asesora y trabajo interno era gratuita y
cualquier coste externo se facturaba sin recargo alguno.
Sin embargo este modelo de marketing no result ser de la satisfaccin de sus usuarios y
finalmente (y con bastante razn) desapareci. Por qu? En primer lugar, porque la
oficina central de Thomson Organisation sufrag sus costes a travs de un "impuesto"
obligatorio sobre sus divisiones operacionales en proporcin a su volumen de negocio,
como resultado de lo cual, estas divisiones ms grandes, creyeron que estaban
subvencionando a divisiones ms pequeas que podan estar utilizando el servicio a
veces sin necesidad, como si fuera una asesora de marketing gratuita. En segundo lugar,
la oficina central oblig a las divisiones a que utilizaran el servicio central a menos que se
demostrara que no tena suficiente capacidad para realizar alguna tarea en particular. En
tercer lugar, los ejecutivos del servicio de marketing tenan inevitablemente una gran
conocimiento del negocio de Thomson (a veces ms que las divisiones en
funcionamiento) y al informar directamente a la oficina central tenan un considerable
poder poltico. En alguna ocasin algunos se aprovechaban de ello para presionar a una
divisin operacional para que emprendiera una actividad de marketing necesaria pero que
ellos no queran realizar, o para que rechazara instrucciones de trabajo que el jefe del
servicio creyera innecesarios. De este modo los usuarios se resintieron de la falta de
opciones, de la falta de pleno control de los gastos y, en realidad, de la prdida del
respeto (sin mencionar el espectculo) que esperaran al utilizar los servicios de
proveedores externos.
Tambin haba problemas internos. El nmero de "clientes" era limitado, y el consiguiente
aburrimiento o choques de personalidad no poda solucionarse redistribuyendo los
equipos del modo en que un proveedor externo lo hubiera podido hacer. El personal que

llevaba mucho tiempo trabajando haba resuelto los problemas ms recurrentes de sus
clientes (al menos a su satisfaccin) y tendan a ofrecer soluciones estndar. Si las
soluciones eran rechazadas demasiado a menudo, los ms creativos se quedaban con
sus brillantes ideas y se buscaban otro trabajo. Cada intento de flexibilizar la estructura y
conseguir un servicio que respondiera ms a las necesidades de los clientes se vea
frustrado por tener que funcionar bajo las rgidas normas del sindicato del ramo del
comercio de peridicos. Todo toc a su fin cuando a una divisin se le concedi
autorizacin especial para contratar los servicios de una agencia externa, y el resto de
divisiones sacaron buen partido del precedente. La inevitable ruptura degener en una
escaramuza previa a una guerra de desgaste entre los propietarios de peridicos
britnicos y sus respectivos sindicatos, a raz de la introduccin de la impresin
computerizada (que curiosamente seguan llamando "la nueva tecnologa" unos 20 aos
despus de haberse inventado!). Esta guerra acab amarga y violentamente una dcada
ms tarde.
Para finalizar la historia, el personal de ms amplias miras encontr trabajo antes y se
despidi voluntariamente. Las empresas en funcionamiento acordaron absorber a
algunos de los miembros clave del equipo (de ese modo impedan al resto del grupo que
utilizara sus servicios), mientras que los directivos de los peridicos britnicos, en aquel
tiempo famosos por su despotismo, se deshicieron del resto como "saldos". Uno de los
miembros de mi personal que se qued, solcitamente me envi un memorndum que
circulaba por su divisin y en el que se explicaban los nuevos mtodos de trabajo, y que
acababa as: "... y en esta empresa el trmino 'marketing' no ser utilizado en el futuro".
Las operaciones llevadas a cabo en la misma empresa pueden resultar muy tiles y
beneficiosas, pero son ms eficaces si se les permite subcontratar en los casos en que
esto es mejor, ms barato o ms flexible. Anteriormente yo haba dirigido un pequeo
equipo de investigacin de mercado para Rowntree. Estaba especializado en tests de
producto y facilitaba una serie de informes de pequea escala, de alta calidad y bajo
coste, con niveles y tcnicas que eran comparables de ao en ao. Esto era
especialmente importante para resolver problemas tales como el mantener la aceptacin
del chocolate por parte del consumidor cuando la calidad y el sabor de los granos de
cacao variaba por pas de origen o por cosecha anual. El trabajo dentro de la empresa se
consideraba asimismo conveniente cuando se trataba de nuevos productos que exigan
un alto nivel de confidencialidad. Cuando ocasionalmente haba capacidad de
investigacin sobrante, sta se utilizaba para efectuar estudios piloto, investigacin
general no urgente y proyectos de desarrollo tcnico. Sin embargo, todo el trabajo de
investigacin a gran escala, como por ejemplo los estudios de minoristas y los de usos y
actitudes, o los trabajos espordicos especializados, como la investigacin cualitativa,
eran subcontratados a agencias de investigacin externas escogidas que disponan de
las cualidades y capacidad para realizar tales trabajos.
Dado el nmero de proveedores especializados disponibles y su grado de competitividad,
cada vez ms empresas han prescindido de los gastos generales y de la responsabilidad
que supone dirigir operaciones desde dentro de la empresa. Por ejemplo, Unilever, ICI,
Mars-Pedigree Petfoods y Nestl solan tener en Gran Bretaa departamentos de estudio
de mercado de alta calidad y de amplio reconocimiento para todo tipo de objetivos; sin
embargo vendieron el servicio o lo transformaron en entidades independientes que
trabajasen para otros clientes tambin. Muchas compaas que hace un tiempo dirigan
grandes flotas de reparto ahora han subcontratado su distribucin.
Utilizacin de un proveedor externo

Adquirir un servicio, como una campaa de publicidad o una plaza en un curso de

direccin, es ms difcil que comprar un producto como puede ser el aceite lubricante,
porque no hay "muestra" que probar o una especificacin estipulada con respecto a la
cual se pueda comparar el producto entregado, e incluso un trabajo claramente
defectuoso despus no se puede devolver al proveedor para que se sustituya por otro. Ni
siquiera la devolucin de los honorarios de la agencia o incluso de los gastos de los
medios de comunicacin compensara al comprador si se da el caso de que una
campaa de publicidad desanime a los clientes! Esto significa que es esencial informar y
supervisar convenientemente a todos los proveedores.
Un trabajo que destaque por su calidad se dar en raras ocasiones, no lo puede
garantizar ningn proveedor y el comprador no debera darlo por supuesto. Sin embargo,
la mayora de proveedores profesionales de servicios de marketing pueden ofrecer un
trabajo al menos adecuado y efectivo si entienden lo que se solicita. La mayor parte de
fallos con los que se ha asociado al que escribe (tanto desde el punto vista del comprador
como del proveedor) se identificaron a posteriori como deficiencias en la etapa de
informacin (en que se dan instrucciones), o bien ocurra que no haba instrucciones
apropiadas por escrito, o las instrucciones no describan lo que el comprador quera
realmente, o el proveedor (que saba ms!) no comprendi bien o no hizo caso de las
instrucciones, o las instrucciones haban sido modificadas a ltima hora (fenmeno
conocido como "cambiar las normas del juego" y que es uno de los peores contratiempos
que un comprador puede ocasionar a un proveedor); o eran dejadas de lado por ser
inviables, fruto de un exceso de entusiasmo ("Esta idea es muy brillante y revolucionar el
mercado. S que no est exactamente especificada en las instrucciones, pero quizs
podra intentar modificarlas slo este caso....").
El briefing (serie de instrucciones) para una nueva campaa o proyecto de importancia,
donde la efectividad de los resultados es vital para el comprador, debera ponerse por
escrito y posteriormente ser discutido cara a cara por todos los responsables del
proyecto. Esto es a menudo una oportunidad para que la alta direccin de la agencia y la
de la empresa cliente se encuentren y valoren sus equipos.
Casi todas las empresas son tanto compradores como vendedores, sin embargo se
comportan con respecto a sus proveedores de la misma forma en que se quejan que les
tratan sus propios clientes. Se puede dar una buena relacin slo si ambas partes
encuentran dicha relacin ventajosa; los compradores deben permitir a sus proveedores
obtener un buen beneficio. Todo proveedor sabe que si permite que un cliente financie a
otro, al final este hecho saldr a la luz y perder a los dos, que es lo que pasa ms
frecuentemente durante un perodo de recortes presupuestarios cuando menos se puede
permitir el lujo de perder a nadie. En consecuencia, un comprador que utiliza en exceso
su poder de adquisicin es posible que o pierda al proveedor y tenga que reemplazarlo
por otro ms barato y probablemente de calidad inferior; o que le hagan atenerse a "la
letra pequea" de los Trminos del Negocio en los casos en que surjan dificultades; o que
se le ofrezca un servicio de segunda, excepto para ocasiones en que haya que salvar las
apariencias. En cambio, un proveedor har un esfuerzo excepcional, como por ejemplo
contribuir con ayuda extra en tiempos de crisis temporal, para mantener satisfecho a un
cliente que d beneficios y que sea de fcil trato, y el mejor personal en realidad
competir para trabajar con esta cuenta.
Cuando era ejecutivo jnior de una agencia de publicidad, tuve un cliente (una brillante
multinacional) que de vez en cuando solicitaba a sus agencias de publicidad que le
dieran sus puntos de vista sobre algn tema de actualidad e incluso ofrecan el pago de
una tarifa extraordinaria. La direccin de la agencia saba que ello supona una

oportunidad para favorecer (o perjudicar) a la oposicin, el equipo saba que mientras

trabajsemos en el "Proyecto X" nuestro tiempo y gastos quedaban cubiertos y no se
someteran al examen habitual. En consecuencia, hacamos nuestro trabajo lo mejor que
podamos y acabbamos no slo dando buenas respuestas a las "preguntas de examen",
como solamos llamarlas (que sospechbamos que el cliente conoca ya y que solamente
estaba verificando), sino tambin facilitando una mejor informacin sobre el negocio en
general del cliente y cmo se podran tratar estos nuevos problemas o oportunidades
cuando aparecieran en realidad. Por supuesto que la agencia al final hubiera hecho de
motu propio algo con respecto a cada asunto; pero mirando hacia atrs en el tiempo, creo
que este cliente saba que obtena grandes ventajas y beneficios por esos modestos
honorarios extra.
Una agencia de publicidad o cualquier otro proveedor habitual de un servicio de
marketing obtiene ingresos nicamente de sus clientes. Por lo tanto no existe lo que se
denomina el servicio "gratuito" (o como se ha denominado en algunos sitios, el
"almuerzo"). Es un hecho real de la vida de un negocio de servicios que cada cliente o
proyecto tiene que seguir hacia adelante mediante el cobro al cliente o la reduccin de
costes. El cliente, en consecuencia, debe suponer que ha de pagar por todo aquello que
se haya realizado en su nombre, y de esta forma debe encontrar formas de controlar
cmo se gasta el dinero. Los ejecutivos competentes encargados de dar servicio a
clientes conocen muy bien sus necesidades y adaptarn su servicio de tal forma que
ofrezca ms o menos contacto, perspectivas, ejecucin, presentacin o entretenimiento,
de cara a recibir la mxima aprobacin y crear los menos problemas posibles.
Los compradores que pagan honorarios regulares convenidos (como es habitual en
empresas industriales) tiene mejor control y pueden favorecer una concentracin de
gastos futuros en los puntos que el anlisis del pasado muestra que son ms necesarios
y productivos. La manera de controlar mejor el trabajo pagado individualmente es premiar
el trabajo bien hecho ofreciendo recompensas posteriores; y mediante la discusin de
especificaciones alternativas para cada proyecto en la etapa de la propuesta.
El valor del especialista interno de la empresa
Siempre que exista una relacin continuada con un proveedor, se puede ahorrar dinero y
minimizar las crisis utilizando una persona de enlace que sea una experta sobre un
asunto (publicidad, relaciones pblicas, transporte, etc.) y que haya trabajado tanto
desde el punto de vista del comprador como del proveedor. Esta persona podr
entenderse con el personal del proveedor, inspirar confianza (de manera que si el
comprador tiene un problema lo confiese y no lo eluda), puede modificar o rechazar con
tacto cotizaciones o propuestas que sean poco realistas, innecesarias o de escaso valor o
que no garanticen que todo el trabajo a realizar est dentro del presupuesto y en el
informe. A nivel interno, esta persona puede ayudar al equipo de marketing del producto a
desarrollar programas de accin para proveedores externos y ayudar a interpretar, llevar
a cabo o reforzar su produccin posteriormente.
Por ejemplo, un abogado interno de la empresa puede minimizar esa parte de los costes
de los pleitos que generan los abogados que tienen que explicar la posicin legal de
forma repetitiva y a un coste elevado y que adems tienen que traducir la terminologa
legal al lenguaje para profanos. Dicho experto incluso puede limitar el consejo externo a
aquellas reas en las que se prev que habr acciones judiciales.
La costumbre por parte de instituciones financieras (y otras) de poner al cargo de su
departamento de publicidad a un empleado mayor del departamento de contabilidad que

est haciendo tiempo antes de que lo jubilen agota improductivamente una gran parte del
presupuesto de la agencia en enseanza bsica de los elementos de la prctica de la
publicidad y adems impide que la agencia ofrezca algo remotamente "creativo" al
cliente, por miedo a asustarle con algo que le resulte demasiado extrao.
Un asesor de marketing especializado en asesora a abogados explic esta historia en un
seminario. Cuando cambiaron las leyes, en 1987, para permitir que los bufetes en el
Reino Unido pudieran hacer publicidad competitiva, algunos de los abogados ms
importantes cometieron la misma improductiva serie de acciones, a causa de su falta de
conocimientos de publicidad. La primera (rpida, para llegar los primeros) fue la de
distribuir grandes cantidades de material promocional en forma de folletos de
autofelicitacin en papel satinado, que tradicionalmente gustan a los abogados.
Posteriormente encontraron que este tipo de folleto estaba algo pasado de moda y
encargaron a un diseador que les crearan un estilo nuevo, a la moda, con membretes,
etc. Para sacar partido de ello, contrataron a un asesor en relaciones pblicas para que
realizase la promocin de su nueva imagen actualizada. El asesor, como acostumbran a
hacer los profesionales, pidi que se le informara sobre el negocio de la empresa y sus
objetivos de marketing. Estos conceptos eran tan extraos a la forma de pensar del
bufete que finalmente tuvieron que contratar a su propio experto en marketing: quien les
dijo que los folletos no eran el medio ms efectivo en trminos de costes para lograr sus
objetivos! Las empresas que siguieron los mismos pasos pero exactamente al revs no
perdieron nada por retrasarse planificando para el futuro, se ahorraron una sustanciosa
cantidad de dinero y llevaron a cabo la promocin de forma efectiva a travs de
campaas adecuadamente planificadas en mltiples medios de comunicacin.
La eleccin de una agencia
Volviendo a la metfora del matrimonio-divorcio, no existe ninguna relacin entre agencia
y comprador que sea perfecta, y la perspectiva de un cambio y en particular el proceso de
cortejo es siempre estimulante. Algunas empresas cambian de agencia de publicidad
cada tres aos, y en consecuencia figuran en las listas negras de los directores de
negocios de todas las mejores agencias. Una creencia que prevalece en las empresas de
servicios de marketing es que la mayora de nuevos directores de marketing recin
nombrados automticamente cambian de agencia de publicidad para demostrar
rpidamente, y de forma muy varonil, a sus colegas que "las cosas van a ser diferentes
por aqu". Sin embargo, si las relaciones de trabajo han sido productivas, este tipo de
relaciones ser difcil de restablecer con nuevas agencias, y exigir para ello gran
cantidad de tiempo; este proceso en s mismo resultar muy desmoralizante para el
personal de la empresa que habitualmente estaba en contacto con la agencia y que tuvo
que emplear mucho tiempo y esfuerzo para lograr un funcionamiento correcto de su
relacin con las antiguas agencias.
Si, por otra parte, una agencia ya no ofrece un servicio satisfactorio, es mejor decrselo
claramente y con franqueza y darles una oportunidad para que se adapten a tus
necesidades antes de convocar un nuevo concurso. Cualquier agencia sabe que es ms
seguro y ms barato tener satisfecho a un cliente estable y que genera beneficios que
encontrar y atraer a uno nuevo, y si se le da un ultimtum har lo que sea con tal de
conservar el cliente en cuestin.
No obstante, de vez en cuando, tiene que efectuarse un cambio o se debe encontrar un
proveedor en una nueva rea. Este proceso es extremadamente difcil cuando se busca
un socio a tiempo completo, como una agencia de publicidad, un despacho de
procesamiento de datos o un asesor legal con los cuales habr un contrato temporal y un

perodo prolongado de informacin y aprendizaje para trabajar juntos. El objetivo de la

bsqueda no debera ser encontrar la relacin idlica sino ms bien una que sea factible y
provechosa a medio plazo.
Es importante elegir una agencia de un tamao que pueda responder a su nivel de gastos
como socios iguales: un cliente que domine su agencia tiende a sufrir el sndrome
"Cundo le gustara que fuese?", particularmente en ocasiones en que la agencia debe
discutir muy duramente debido a un punto de vista contrario. Y cuando ocurre lo inevitable
al cambiar a una agencia de mayor tamao, debes vivir con la responsabilidad de tener
que despedir del trabajo a la gente amable que ha trabajado tan duro y durante tanto
tiempo en tu nombre.
En el otro extremo del espectro, a un pequeo anunciante le puede gustar la idea de
tener a un gigante internacional al otro lado del telfono; pero tendra que tener en cuenta
que mientras que, como norma general, cada agencia intenta prestar el mejor servicio a
sus clientes, hay una tendencia a concentrar los mejores recursos en los clientes "top 20"
que la agencia se puede permitir menos el lujo de perder.
Adems, tales organizaciones acostumbran a cobrar elevadas tarifas mnimas por
servicios que el pequeo anunciante puede tener dificultad en aceptar o utilizar. Por
ejemplo, estas organizaciones con toda seguridad ofrecern consejo estratgico y
planificacin total de campaa, y probablemente tendrn departamentos de produccin
de TV, investigacin e imprenta. Es un derroche de dinero elegir una agencia de "servicio
completo" de esas caractersticas y despus utilizarla como si slo fuera un estudio de
arte, y el personal de la agencia tendr problemas cuando ofrezca sus servicios a un
cliente que parece no estar interesado en toda la gama de servicios que propone dicha
agencia.
Un problema que surge a menudo es si buscar o no una agencia que posea un
conocimiento previo de la industria del cliente. Eso presenta diversas ventajas pero es
mucho ms importante elegir a alguien con experiencia en su propio negocio (en el que
no les puedes ensear). El personal capacitado de una agencia captar lo esencial del
negocio del cliente tan rpido como ste est dispuesto a informarle.
En realidad una agencia con gran experiencia de uno de tus competidores puede tener
dificultades en aprender a hacer las cosas a tu manera; y si parte de su atractivo es la
disposicin a revelar el conocimiento acumulado por la confianza de su antiguo cliente,
puede no ser sensato elegir dicha agencia. Una de las bases para una buena relacin
agencia-cliente es la confianza mutua, y la vida se hace imposible para ambas partes si el
cliente no se siente capacitado para compartir informacin confidencial. Una agencia
permanente debera ser un socio, del que se espera que proporcione mucho ms que
material publicitario y de otro tipo de marketing, por muy buenos que sean. Con
experiencia en un amplio mbito de mercados y de situaciones de negocio, una agencia
debera poder ofrecer consejo objetivo y una segunda opinin informada sobre temas de
marketing estratgico.
Las comunicaciones de marketing de empresa a empresa requieren una serie de
tcnicas. Existen numerosas ventajas si se planifican y coordinan a travs de una sola
agencia, incluso si algunas de ellas se realizan en otro lugar. En la etapa de seleccin
vale la pena investigar la gama de servicios en oferta, y dar preferencia a aqullos que
posean los recursos internos y los contactos externos para controlar y coordinar una serie
de actividades de marketing que suponen una molestia encargrselas directamente a
especialistas.

Listas cortas competitivas: pretendientes o gladiadores?

Otra de las ventajas de tener expertos internos en la empresa reside en que conocern la
estructura de la industria del proveedor, y tienen experiencia directa sobre (o al menos
conocern por referencias) la mayora de las empresas competidoras y pueden actuar
como agente "matrimonial". Normalmente, sera posible para ellos crear una lista de
tamao medio a pequeo de los posibles candidatos a partir del examen de su trabajo
actual, tamao y cartera de clientes, la reputacin en el negocio y de la informacin
obtenida en cuanto a sus recursos, personal y mtodos de trabajo.
Esta lista de posibles agencias se puede visitar de forma informal (siempre se aprende
ms manteniendo dichas reuniones en sus oficinas) para obtener presentacin de
credenciales sin compromiso. Esto excluye aqullas que son claramente inapropiadas o
que no estn interesadas en la empresa por alguna razn. El resto se convierte en
candidatas para presentaciones competitivas o "concursos de belleza".
El que escribe ha formado parte de bastantes de estas listas, tanto en el lado del
proveedor como del cliente y para varios diferentes tipos de servicio de marketing, para
creer que el concurso competitivo en su forma tradicional es un equivalente moderno del
circo romano de gladiadores y una forma totalmente inapropiada de identificar un correcta
combinacin agencia-cliente. La estructura y atmsfera de la presentacin no es tpica de
condiciones de trabajo normales, a menudo con ambas partes presentando a gente que
no estar en el equipo real y omitiendo a la gente que s lo estar. Los proveedores
hacen lo que creen que gustar a la empresa en vez de discutir lo que creen que ser
mejor para el servicio de marketing solicitado, pues temen que ese enfoque sea insulso o
convencional como presentacin. No es ni siquiera habitual que se utilice el material
presentado: muy a menudo, en la primera reunin despus de la adjudicacin, la nueva
agencia pregunta "Cundo podemos empezar a ponerlo en prctica?" y se le dice "Ah,
estupendo material, pero en realidad no lo podemos utilizar por una serie de buenas
razones que todava no le hemos comentado". Y los costes de las presentaciones fallidas,
que acostumbran a ser bastante elevados, se tienen que pagar. El nuevo cliente, sin
darse cuenta, estar contribuyendo a encarecer las futuras presentaciones a concurso de
la agencia: "Solemos perder si no usamos mucha parafernalia; mira lo bien que fue la
investigacin telefnica en la presentacin para XYZ, por qu no utilizamos otra vez
esos sorprendentes muecos con luz lser?".
Hace algunos aos el director creativo de la agencia de publicidad para la que yo estaba
trabajando envi una unidad entera de produccin a Italia a filmar un anuncio de TV
especulativo y muy caro creyendo que el potencial comprador no sera capaz de
comprender el poder de la "atmsfera" mediante ms vietas (sin animados en aquellos
tiempos) pero que no podra resistir la creatividad real en la pantalla. Por desgracia el
potencial cliente era del tipo realista (prctico) que coment "no has dejado espacio para
el precio y la especificacin" o palabras de ese gnero y fue a dirigir su negocio a otra
parte. Todos sufrimos los efectos de ese episodio en nuestra paga de Navidad, pero yo al
menos me haba calmado porque haba aprendido una nueva leccin y a partir de
entonces escuchbamos ms detenidamente lo que los potenciales Chentes decan que
queran, y nunca ms nos volvimos a comportar de forma tan poco profesional como para
presentar una trabajo creativo acabado sin que se nos pidiera (y pagara por) hacerlo.
Es improbable que los compradores renuncien a la emocin de que se luche por ellos, y
en verdad ciertos tipos de contrato tienen que presentarse como "abiertos a concurso";
pero quizs los menos "sanguinarios" podran ser persuadidos para que sustituyan el
combate de gladiadores por un cortejo mutuo. En efecto, el mercado de empresa a
empresa es ms civilizado que el de consumo (ms negocio, menos show); pero eso

puede ser un fenmeno temporal relacionado slo con los presupuestos relativamente
ms pequeos durante los aos ochenta y puede cambiar cuando la actividad de
marketing avance hasta la escala europea en los aos noventa.
Lo que un comprador realmente necesita de una agencia de servicios de marketing
(como cualquier otro proveedor) es pruebas de que dispone de los recursos para dirigir la
operacin, al nivel apropiado de calidad y servicio, a un precio razonable, utilizando
personal y mtodos de trabajo compatibles. Esto se lleva a cabo mucho mejor solicitando
que se mantengan reuniones (en plural) con el equipo que en realidad efectuar el trabajo
para orles contar casos reales de su propia clientela y tratar las reacciones preliminares
a la situacin en perspectiva. Esto an ser inevitablemente superficial y puede generar
slo soluciones intiles, pero ofrecer una mejor idea del calibre de la gente e ideas que
se ofrece y qu posibilidades existen de que stos respondan a los requerimientos de la
empresa en la vida real. Si se anuncia con antelacin que a los perdedores se les
ofrecer una cantidad simblica como premio de consolacin, todos pueden emplear un
tiempo significativo en investigacin y en pensar ms profundamente.
El nmero de concursantes en un concurso de belleza de cualquier tipo debera ser
estrictamente limitado. Un equipo de seleccionadores que se pasa dos das viendo un
nuevo proveedor potencial cada hora de forma continua acaba confundido (No era el n
5 o el n 8 quien cont un caso excelente de XYZ Componentes?; no lo puedo encontrar
en este montn de papeles). El concursante ms profesional (quiz el que est
buscando el comprador?) adecuar la calidad de su propuesta con respecto al tamao
del negocio en oferta y a la oportunidad de obtenerlo. Ante seis concursantes, uno de
ellos puede calcular que tiene un 75 por ciento de posibilidades o ms de perder o incluso
puede creer que tienen el doble de posibilidades que otro. Por la pequea porcin de
negocio pueden declinar presentarse a concurso o enviar a novatos, por la gran porcin
incluso pueden animarse a intentar un enfoque de shock en lugar de uno seguro y
convencional. Es eso lo que los seleccionadores realmente quieren?
Cuando trabaj para una empresa de investigacin con frecuencia tena que responder a
solicitudes enviadas por correo para propuestas de concursos desconocidos. Un
respuesta adecuada hubiera implicado pensar sobre el problema, estimar el coste de su
solucin y expresarlo en un papel despus de haber consultado con varios de nuestros
especialistas (muestreo, campo, procesamiento de datos), lo que supona probablemente
un mnimo de un da de trabajo. Por supuesto que primero llamaba por telfono a la
persona que solicitaba informacin para que me aclarase lo que realmente quera y
estimar hasta qu punto la solicitud era en serio. Sin embargo, a veces no slo el
documento de solicitud de informacin, sino tambin la carta de acompaamiento eran
una impersonal fotocopia, que evidentemente haba sido enviada a muchos ms en base
a un listado. Yo saba que algunos de mis competidores con menos escrpulos
contestaran a tal peticin enviando una propuesta totalmente estandarizada y
fotocopiada, y con ello puede que con un poco de suerte dieran en el blanco. Por un
trabajo de tamao medio (digamos que 6.000 ECU) en base al cual la agencia pudiera
obtener un 10 por ciento de beneficio, si yo solamente tena un 10% de posibilidades de
conseguirlo, poda siquiera justificar el coste de hacer la llamada telefnica?
Gestionar los proveedores para contratos ad hoc
Cuando se establece un negocio en base a un proyecto, tal y como la investigacin "ad
hoc", ferias, gran parte de la impresin o algunos tipos de promocin de ventas, la tarea
es menos complicada. Habitualmente consiste en distribuir el trabajo entre un pequeo
grupo de proveedores de confianza concediendo la ms alta participacin al de mejor
rendimiento. Ello favorece la competicin y proporciona un seguro contra problemas de

capacidad del proveedor afortunado. El trabajo constante da como resultado unas buenas
relaciones mutuas.
De esta forma el comprador efecta un esquema de las habilidades y las debilidades de
cada proveedor, no es necesario dar una informacin detallada cada vez y el comprador
tendr una clara idea de lo que es el precio "correcto" de los proyectos normales de
manera que slo los trabajos de ms envergadura necesiten someterse a concurso. Se
est convirtiendo en prctica habitual (en particular en los negocios de Promocin de
ventas y Correo directo) pagar una cuota fija al proveedor preferido, con lo cual se
consigue un acceso constante para solicitar consejo del experto a fin de contribuir tanto a
planificar como ejecutar, y con ello se logra un nivel ms elevado de garantas de recibir
ayuda en momentos de crisis.
Los candidatos a ser nuevos proveedores se pueden poner a prueba de forma que ello no
comporte unos costes elevados dndoles trabajos que impliquen un mnimo riesgo sin
competiciones complicadas u ofertas. La eleccin se puede basar en la reputacin
profesional o en una recomendacin personal. En la mayora de negocios existe un buen
nmero de potenciales proveedores que los usuarios regulares pueden encontrar en la
prensa comercial, en asociaciones profesionales y ferias de negocios. Incluso, la
agencias regulares que sigue utilizando el usuario sern a menudo una fuente de
informacin sobre empresas con las que no compiten.
Encontrar un proveedor especializado
Pero suponiendo que "un comprador que compra por primera vez" no tiene la necesaria
experiencia del especialista interno de empresa y tampoco a nadie que le aconseje, cmo
pueden localizar un proveedor adecuado para que le preste un servicio tcnico de
marketing, y cmo sabrn que el precio y calidad que se les ofrece es el apropiado para
ellos.
Hay que tener en cuenta que, a excepcin de los abogados, los mdicos y los censores
de cuentas protegidos legalmente, cualquier persona puede poner una placa de latn
diciendo que son investigadores de mercado, agencias de publicidad, especialistas en
mercancas o especialistas en econometra. En tiempos de auge cuando el negocio va
viento en popa (y los profesionales establecidos tienen problemas de capacidad),
empresas de poca monta surgen en numerosas reas del servicio de marketing. Los que
estn sin empleo, los jubilados y las madres con baja por maternidad ofrecen sus
servicios desde su casa. Los profesionales con experiencia que observan que su ritmo de
ascenso se ha estancado o que ven las altas cifras de margen del balance de situacin
de sus jefes crean empresas propias sin tener el soporte financiero suficiente o los
conocimientos adecuados para dirigir una empresa, aparte de sus conocimientos de
especialidad. Las empresas de poca monta sin habilidades ni recursos slo con unos
bonitos membretes ponen el anzuelo a los inocentes.
Los compradores con experiencia pueden buscar un camino en esta jungla y tendrn sus
propias pruebas para distinguir entre los desconocidos competentes y las empresas de
poca monta. Pueden dar trabajo a un desconocido sabiendo que al menos hasta que
aparezca un segundo cliente acapararn el 100% de su atencin.
Pero el comprador debera jugar a lo seguro en cualquier rea en que la empresa no
tenga experiencia acumulada, y la primera regla sera dar trabajo slo a miembros de una
institucin profesional reconocida. Para contrarrestar el trabajo perdido y la mala
reputacin creada por los incompetentes y los sin escrpulos, los profesionales en la
mayora de pases europeos han constituido entidades profesionales (algunas ya son

internacionales) para facilitar las relaciones entre compradores y vendedores de

importantes servicios de marketing. La mayor parte de ellas exigen a sus miembros que
cumplan con ciertos criterios bsicos en soporte financiero, calificaciones tcnicas y
perodo de experiencia. Crean estndares tcnicos a travs de programas de
aprendizaje, exmenes con diploma, competiciones anuales con premio. Publican y
controlan el comportamiento de sus miembros hacia sus clientes y la comunidad en
general a travs de unos cdigos de conducta. Los clientes que se sientan ofendidos
pueden acudir al Comit de estndares profesionales en busca de consejo imparcial y, si
ha habido incompetencia, la institucin profesional presionar al miembro que ha fallado
para que pague una indemnizacin, ya que redunda en inters de todas las partes el
mantener dichos casos fuera de los tribunales.
Al comprador que no tenga experiencia, se le aconseja que acuda a la institucin
profesional adecuada, examine sus condiciones y cdigos con cuidado y solicite
informacin para redactar una lista corta de entre los miembros registrados. La seleccin
no debera hacerse de forma aleatoria, en general es mejor empezar con especialistas de
reputacin y de envergadura: son los que posiblemente tendrn los recursos para llevar a
cabo cualquier tipo de trabajo, no tienen un inters creado en un sola tcnica que puede
ser inapropiada para un problema en particular y no tendrn tanta avidez por hacer un
nuevo negocio como para comprometerse ms all de sus posibilidades.
La discusin con los candidatos debera concentrarse en primer lugar en con qu
recursos cuentan, qu tipos de trabajo efectan y para quin. Es razonable solicitar y
tomar referencias de clientes. Cuando las respuestas son satisfactorias, plantear un
problema relacionado con el marketing, y el objetivo que quiere perseguirse y dejar al
especialista que recomiende una tcnica (es decir, por ejemplo, "Necesito algunos datos
de especificadores de aire condicionado", y no: "Quiero hacer un marketing a
arquitectos"). Es mejor concretar y dejar claro el presupuesto o escala de la operacin
requerida. Se derrocha el tiempo de las dos partes si el proveedor recomienda un
programa que cuesta 10.000 o 1 milln cuando se dispone de 100.000 ECU. Si lo que
dice que dispone es demasiado, los verdaderos profesionales se lo dirn (y quiz le
propondrn un segundo proyecto para ayudarle a gastar el resto). Si es demasiado bajo
le dirn lo que realmente se necesita y tratarn de adaptar el presupuesto a un proyecto
con un objetivo reducido. En sntesis, un comprador que lo es por primera vez en un rea
nunca debera aceptar la oferta ms barata, sino que debera concentrarse en lograr la
tcnica y calidad adecuadas y entonces, si es necesario, adaptar la escala del proyecto al
presupuesto de que dispone.
En resumen
La adquisicin de servicios de marketing no difiere de la adquisicin de otros servicios
para su empresa. Mucho misticismo y emocin contraproducente han resultado de
concertar citas utilizando una estrategia competitiva de gran imagen. Para ser justos, una
relacin a largo plazo con una agencia de publicidad (o un abogado de la empresa)
requiere ms cuidado que elegir una imprenta para un catlogo de poca difusin. Lo que
se necesita en ambos casos es alguien con los recursos y conocimientos para llevar a
cabo el trabajo exigido con una combinacin aceptable de calidad y precio, adems de,
en el caso de la agencia el personal y los mtodos de trabajo que harn que la relacin
sea armoniosa. Habr ms de un candidato adecuado para elegir y ser ms fcil
identificar a uno en una discusin prolongada cara a cara que en una presentacin de
agencia de carcter competitivo, de "alta tecnologa" y con la atmsfera cargada de
emocin.
En funcin de las circunstancias, la solucin elegida podra ser una agencia a tiempo

completo, un asesor al que se pueda recurrir regularmente, o slo una lista de conocidos
a los que se utiliza ocasionalmente para cada proyecto. En cada caso es generalmente
ms seguro para los compradores continuar con los profesionales ya establecidos, e
insistir en los niveles y cdigos de la entidad profesional que constituyen una garanta de
competencia tcnica, estabilidad financiera y probidad comercial. Esto tambin
proporciona al comprador una fuente externa de compensacin en caso de fracaso, antes
de recurrir a acciones legales.
En cada caso, el buen servicio es el resultado de mantener unas buenas relaciones con
agencias que trabajan a tiempo completo y con proveedores "ad hoc". Todo ello depende
primeramente de si ambas partes encuentran un modo beneficioso de asociacin y, en
segundo lugar, de que el personal cree una relacin inspirada en el respeto y la
confianza. El coste de un experto interno en la empresa y que tenga experiencia siempre
se puede justificar gracias a una mejora del control de costes, de las relaciones con la
agencia, de la calidad y efectividad del trabajo. Los fallos surgen generalmente en la
etapa de informacin, cuando los objetivos o la accin propuesta son inadecuados, mal
interpretados o no son acordados por escrito. Los fallos en este proceso debidos a
circunstancias imprevistas no pueden evitarse, sin embargo las empresas que cuenten
con buenos colaboradores encontrarn una forma de resolverlo.
Para utilizar la analoga matrimonial por ltima vez, la mayora de las asociaciones
agencia-cliente ms admiradas logran el xito (como en los buenos matrimonios) cuando
ambas partes ponen todo lo posible de su parte durante un largo perodo de tiempo para
conseguirlo.
Autor: Alan Wolfe
Fuente bibliogrfica: Beneficios a travs del marketing estratgico
Alan Wolfe, Profit From Strategic Marketing, 1 ed.
Primary Contact Limited 1993

Ediciones Folio, S.A. 1994

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