II.

La Administracin estratgica de Recursos Humanos

II.I. Planeacin estratgica y recursos humanos
Para comprender el concepto de administracin estratgica de Recursos Humanos, es
esencial entender algunos de los sistemas y procesos de las organizaciones que vinculan la
administracin de los recursos humanos con la administracin estratgica.
La planeacin estratgica implica un conjunto de procedimientos para tomar decisiones
sobre los objetivos a largo plazo y las estrategias de la organizacin; por otro lado, la
planeacin de recursos humanos es el proceso de anticipar y hacer previsiones ante el
ingreso de personas a una organizacin, su estancia en ella y su salida de la misma. La
combinacin de la planeacin estratgica con la planeacin de recursos humanos generan la
administracin estratgica de recursos humanos y es considerada como el patrn de
despliegue y actividades de recursos humanos que permite a una organizacin lograr sus
objetivos estratgicos, en otras palabras, es un enfoque global que adopta una empresa para
garantizar la contribucin efectiva (eficiente y eficaz) de su personal con el propsito de
cumplir el plan empresarial segn corresponda.
Toda la evidencia disponible sugiere que la integracin de la planeacin de recursos
humanos y la planeacin estratgica tiende a alcanzar su mxima efectividad cuando existe
una relacin recproca entre los dos procesos, en este vnculo el equipo de la alta gerencia
reconoce que las decisiones de planeacin estratgica influyen en las cuestiones de recursos
humanos y que, a su vez, son influidas por ellas.
Esta relacin se establece cuando el gerente de RH se vuelve miembro del comit de
direccin de la administracin o del grupo de planeacin estratgica de la organizacin.
Los principales objetivos de las estrategias de recursos humanos son:
1. Lograr la participacin e integracin completa de los Recursos Humanos con la
planeacin estratgica.
2. Optimizar el factor humano de la organizacin, mejorando el rendimiento, en
cuanto a calidad y excelencia de las acciones.
3. Desarrollar, formar y preparar al personal actual de acuerdo con las necesidades de
la organizacin
4. Mejorar el clima laboral
5. Ayudar a maximizar los beneficios de la empresa, fomentando la innovacin y
productividad.

II.II. Pasos para la Planeacin estratgica de recursos humanos

Paso 1: Misin, visin y valores
El primer paso de la planeacin estratgica es establecer una misin, una visin, y valores
para la organizacin.
La misin es el propsito principal de la empresa, su razn de ser. La visin estratgica
proporciona una perspectiva acerca de hacia dnde se va y lo que puede llegar a ser en el
futuro, la declaracin de la visin establece con ms claridad la direccin a largo plazo de la

empresa y la intencin de su estrategia. Y por ltimo los valores centrales de la

organizacin son las slidas y perdurables creencias y principios en los que se basa la
empresa para tomar sus decisiones. Estos valores captan la filosofa esencial de la cultura
de la organizacin y proporcionan una direccin a sus empleados, tambin establecen
lmites respecto a qu comportamiento se considera tico y aceptable.

Paso 2: Anlisis del ambiente

Los cambios en el ambiente externo repercuten de manera directa en la forma en que las
organizaciones operan y administran a su personal. Algunos de ellos representan
oportunidades mientras que otros representan amenazas reales para la organizacin. El
xito de la administracin estratgica depende de una evaluacin exacta y detallada del
ambiente.

Monitoreo del ambiente: Sondeo sistemtico de las principales oportunidades y amenazas

externas que repercuten de manera directa en la forma en que las organizaciones operan y
administran su personal. Los asuntos externos monitoreados que ms se destacan son: los
factores econmicos, las tendencias industriales y de la competencia, los asuntos
gubernamentales y legislativos, las preocupaciones sociales y las tendencias
demogrficas y del mercado de trabajo.

Ambiente competitivo: El anlisis del ambiente competitivo de la empresa es esencial para

la planeacin estratgica. El ambiente competitivo incluye las organizaciones especficas
con las que la empresa interacta. Este anlisis incluye: clientes, empresas rivales, nuevos

competidores, sustitutos y proveedores. En el proceso de planeacin estratgica se analiza

el ambiente competitivo para adaptarse o influir en la naturaleza de la competencia.
Cuanto ms poder tenga una de estas fuerzas, menos rentable y, por tanto, menos atractiva
para la industria.

Paso 3: Anlisis interno

Anlisis de las fortalezas y debilidades internas: se ofrece a quienes toman las
decisiones estratgicas un inventario de habilidades y recursos organizacionales as
como de sus niveles de desempeo. En la planeacin de recursos humanos, el anlisis
interno
se
enfoca
en
Las
tres
C
Cultura: Se realizan auditoras culturales para examinar las actitudes y creencias de la
fuerza de trabajo, as como de las actividades en las que se ocupan. Este anlisis se
centra en si los empleados adoptan y demuestran los valores cruciales en toda la
organizacin. Estas auditoras implican discusiones entre los directivos acerca de cmo se
muestra la cultura de la organizacin a los empleados y cmo se puede influir en ella o
mejorarla.
Competencias centrales: Serie integrada de conocimientos en una organizacin
que la distinguen de sus competidores y le dan valor a los clientes. En muchos casos las
personas son un recurso clave que es la base de las competencias centrales y fuentes de
ventaja competitiva de una empresa, esto es posible mediante los siguientes criterios:
1. Recursos valiosos: Mejoran la eficiencia o eficacia de la organizacin.
2. Recursos poco comunes: Cuando su conocimiento, habilidades y capacidades
no se equiparan a los disponibles por la competencia.
3. Recursos difciles de imitar: Hace referencia a cuando sus capacidades y
contribuciones no pueden ser copiadas por otros.
4. Recursos organizados: Es cuando sus talentos pueden combinarse y desplegarse
para trabajar en nuevas asignaciones con poca anticipacin.
Composicin: Determinacin de la composicin de la fuerza de trabajo. Los diferentes
grupos de habilidades en una organizacin determinada pueden clasificarse segn el grado
en que generen valor estratgico y sean exclusivos de la organizacin. Con
frecuencia, se tiende a contratar de forma externa (outsourcing) las reas de
habilidad que no sean fundamentales para las competencias centrales de la empresa. La
PRH ayuda a examinar los costos y beneficios de usar un mtodo de empleo en
comparacin con otro. De all se desprende que las relaciones en el empleo y las
prcticas de RH para diferentes empleados varan de acuerdo con el segmento que ocupan
en esta matriz. Algunas tendencias generales son:
Trabajadores con conocimientos centrales: Con habilidades especficas para la empresa
que se relacionan de manera directa con la misma, con quienes tienen a hacer
compromisos a largo plazo invirtiendo en su capacitacin y desarrollo continuo.
Trabajadores que se basan en los trabajos tradicionales: Son aquellos que tienen
habilidades muy valiosas para le empresa, pero no son particularmente exclusivas.

Como es probable que dejen la empresa para irse a otra, se suele invertir menos en ellos
y se enfoca ms en pagar por los logros de desempeo a corto plazo.
Trabajadores por contrato: Empleados con habilidades de menor valor estratgico
los cuales estn disponibles para todas las empresas.
Socios de alianza: Son aquellos que poseen habilidades exclusivas, pero por lo general
no se relacionan de manera directa con la estrategia central de la organizacin.
Aunque no puedan justificar su empleo interno, tienen habilidades especializadas de
las que no todas pueden disponer con facilidad.

Pronsticos
Habiendo estudiados el micro y el macro entorno, se lleva a cabo la planeacin que debe
pronosticar en forma continua las necesidades que la organizacin tendr en el futuro para
poder hacer un trabajo efectivo de planeacin estratgica:

Pronstico de la demanda de trabajo: Requerimientos de personal a futuro.

Pronstico de la oferta de trabajo: Determinar si se dispone de la suficiente
cantidad y tipos de empleados para las vacantes que se anticipa tener.
Equilibrar los factores de la oferta y demanda.

Paso 4: Formulacin de la estrategia

Una vez recaudada la informacin proveniente de los anlisis externo e interno, se est en
condiciones de realizar la formulacin de estrategias que desarrolla un anlisis FODA para
utilizar las fortalezas de la organizacin y capacitar las oportunidades, contrarrestar las
amenazas y disminuir las debilidades internas.
Estrategia corporativa: Se centra en la seleccin de dominio, es decir, donde se
competir. Algunas organizaciones eligen una parte limitada de la industria, otras en la
industria por completo, etc.
Crecimiento y diversificacin
Fusiones y adquisiciones
Alianzas estratgicas y sociedades en participacin
Estrategia de negocios: Se desarrolla en trminos de navegacin de dominio, es decir,
cmo competir la empresa contra sus rivales para crear valor para los clientes.
Estrategia de bajo costo: Consiste en mantener los costos tan bajos como para
poder ofrecer un precio atractivo a los clientes, en relacin con la competencia. Los
factores crticos de xito de esta estrategia se centran en la eficiencia y la
productividad, as como en la minimizacin de los desperdicios. Un vnculo con la
estrategia de recursos humanos radica en la productividad: se puede optar por
bajar los costos laborales, o incrementarlos pero ganando ventajas de costos
por la excelente productividad.
Estrategia de diferenciacin: Se basa con frecuencia en la alta calidad del producto,
caractersticas innovadoras, rapidez de mercado o servicio superior. Cada una de
estas estrategias est arraigada en la administracin de recursos humanos, por

ejemplo las empresas que se centran en el servicio deben identificar y apoyar

formas de facultar a los empleados para que den un mejor servicio al cliente.
Estrategia funcional: garantizar el alineamiento entre las distintas reas funcionales
de la organizacin, Donde tiene que haber un claro alineamiento es entre RH y los
requerimientos de la estrategia de una organizacin. Polticas y prcticas de recursos
humanos deben lograr:

Adaptacin/alineamiento externo: se centra en la conexin entre los objetivos de la

empresa y las iniciativas principales de RH.

Adaptacin/alineamiento interno: asegurar que las prcticas de RH se alineen

entre s en el interior para establecer una configuracin que se refuerce
mutuamente, es decir, debe brindar coherencia.

Paso 5: Implementacin de la estrategia

Los gerentes deben tambin asegurarse de que los nuevos planes se implementen de forma
efectiva. Aspectos de importancia a tener en cuenta en la implementacin de la estrategia:
Estrategia: muestra el camino que la organizacin tomar en el futuro.
Estructura: marco en el cual se coordinan las actividades de los miembros de la
organizacin.
Sistemas y procesos: son los sistemas formales e informales que rigen las actividades
cotidianas.
Valores compartidos: los cambios estratgicos requieren con frecuencia que los empleados
y los gerentes modifiquen, o abandonen, sus antiguas formas de trabajar.
Estilo: no slo se refiere al mtodo de liderazgo de la gerencia, sino tambin a la manera
en la que los empleados se presentan al mundo exterior.
El personal y las habilidades: directamente relacionados con la administracin de recursos
humanos, ya que, indican el papel fundamental que desempea el recurso humano en la
implementacin de la estrategia, que a travs de la plan de recursos humanos desarrolla un
rol fundamental en la implementacin estratgica al intentar conciliar los recursos
humanos demandados (en base a las tendencias previstas en la actividad del negocio) y los
recursos humanos disponibles (dnde y cmo encontrar los candidatos que tengan
las calificaciones solicitadas para ocupar las vacantes) .Para satisfacer dicha demanda las
organizaciones recurren a contratar empleados de tiempo completo, pedir que trabajen
horas extras, volver a llamar a empleados despedidos y contratar empleados
temporales. Sin embargo, cuando se prev un exceso de empleados, pueden restringir
la contratacin, tomar decisiones de despido, reducir las horas de trabajo, ofrecer retiros
voluntarios o jubilaciones anticipadas

Paso 6: Evaluacin y valoracin

Para evaluar su desempeo las organizaciones tienen que establecer un conjunto de
parmetros que se centren en los resultados que se espera obtener de la planeacin
estratgica, as como las mediciones que se utilizarn para monitorear qu tan bien se
desempea la empresa en relacin con esos resultados.

Benchmarking: Proceso mediante el cual las organizaciones identifican las Mejores

prcticas en un rea determinada para comparar con ellas sus propias prcticas y
desempeo.
BSC: Marco de medicin que ayuda a la gerencia a traducir las metas estratgicas en
objetivos operativos. El modelo tiene cuatro ideas relacionadas: financiero / clientes /
procesos / recursos humanos
Medicin de la adaptabilidad interna: Que las prcticas de recursos humanos estn
alineadas entre s para establecer una configuracin que est mutuamente reforzada con
la estrategia competitiva.
1. La gerencia tiene que identificar los objetivos clave de la fuerza de trabajo que
esperan alcanzar.
2. Deben identificar cada una de las prcticas de recursos humanos utilizadas para
obtener o reforzar los objetivos de la fuerza de trabajo.
3. Deben evaluar cada prctica de RH en una escala de -5 (sin apoyo) a +5 (con
apoyo).
De esta forma tendrn una idea muy clara de qu prcticas de RH est funcionando para
lograrlos objetivos de la fuerza de trabajo y cules no. De todas maneras, es necesario pero
no suficiente para el alineamiento estratgico, porque no es garanta de que las prcticas
de recursos humanos estn alineadas con la estrategia competitiva. Por eso es
importante que tambin se evale el alineamiento externo.
Aseguramiento de
ayuda incrementar
organizacin para
ventaja competitiva

la flexibilidad estratgica para el futuro: una PRH exitosa

la capacidad organizacional, que es la capacidad de la
actuar y cambiar la manera continua en la bsqueda de una
sostenible. Estos se puede lograr a travs de:

1. Flexibilidad en la coordinacin: mediante la reasignacin rpida de recursos a

las necesidades nuevas o cambiantes. Con esta informacin la gerencia puede
despedir y contratar a las personas que ocupan los puestos, capacitarlas de nuevo
para los nuevos requerimientos de habilidades y modificar los tipos de incentivos
que utilizan.
2. Flexibilidad en los recursos: Contando con el personal que puede hacer
muchas cosas diferentes de diversas maneras (capacitacin cruzada, rotacin
de puestos, equipos de trabajo, etc.)