,..

ADMINISTRAAO DE
INFORMTICA E A
ORGANIZAO

CASES

Luiz Alberto Albertin

Uma mudana organizacional na alta gerncia e seus efeitos nos vrios aspectos
do relacionamento entre a Administrao de Informtica e a organizao.

An organizational change on the top management and its effects on the relationship
between Information Technology Management and the organization.
PALAVRAS-CHAVE:
Administrao de informtica,
informtica, administrao.
KEYWORDS:
Information technology management, information technology, management.

A utilizao da tecnologia de informao (TI) tem sido considerada

vital para a sobrevivncia e a estratgia competitiva da organizao. Dada
essa importncia e o alto investimento necessrio, as organizaes tm procurado garantir o sucesso desta utilizao.
Considera-se que somente os aspectos tecnolgicos e operacionais no
garantem o sucesso dessa utilizao. Os aspectos culturais das organizaes tm sido considerados crticos para o sucesso da administrao de
informtica.
O papel da alta gerncia na administrao de informtica tem sido considerado como um dos aspectos culturais mais importantes. Esse papel
inclui sua participao, envolvimento, estilo gerencial, fornecimento e recepo de informaes, apoio e compromissos.
Este trabalho visa a estudar os efeitos que uma mudana significativa
na composio da alta gerncia de uma organizao pode ter sobre sua
administrao de informtica. O trabalho baseia-se no caso de uma organizao em que ocorreu uma mudana na alta gerncia que alterou seus

'Doutorando em Administrao
de Empresas na FEAlUSP.

60

Revista de Administrao de Empresas

So Paulo, v. 34, n. 6, p. 60-72

Nov./Dez. 1994

ADMINISTRAO

DE INFORMTICA

E A ORGANIZAO

valores, distribuio de poder, estilo etc., tendo um efeito considervel na

organizao e, certamente, na administrao de informtica.

ADMINISTRAO

DE INFORMTICA

Como argumentou Perry', atualmente os sistemas de informaes (SI)

tm participado de toda atividade de negcio de uma empresa que oferece um produto ou servio - desde a concepo, planejamento e produo, at a comercializao, distribuio e suporte. Como resultado, os SI
tm se tornado um componente crtico do planejamento estratgico e da
vantagem competitiva das organizaes, levando os executivos a uma
maior preocupao com a administrao de informtica.
As preocupaes tcnicas e sociais da informtica esto includas nessa
administrao. Como foi definido por Bostrom e Heinen", na justificativa
da aplicao da teoria scio-tcnica, o sistema tcnico voltado para os
processos, tarefas e tecnologia necessrios para transformar entradas, como
matria-prima, em sadas, como produtos. O sistema social voltado para
o relacionamento entre as pessoas e os seus atributos, tais como atitudes,
competncia e valores, sendo que as sadas de um sistema de trabalho so
o resultado da integrao conjunta entre esses dois sistemas.
Klng- apresentou o modelo WEB, que define um contexto social para
tecnologias baseadas em computador, considerando: as relaes sociais
entre um conjunto de participantes que podem influenciar a adoo, desenvolvimento ou uso de determinada tecnologia de computao; a infraestrutura disponvel para seu suporte e a histria de compromissos feitos
no desenvolvimento e operao relacionados com tecnologias baseadas
em computador.
Considerando os aspectos tcnicos e sociais da administrao de informtica, Albertirr' identificou o apoio da alta gerncia como um dos mais
importantes fatores crticos de sucesso dessa administrao. Esse apoio da
alta gerncia deve considerar sua participao, envolvimento, estilo gerencial, fornecimento e recepo de informaes, apoio e compromissos.
Dessa condio de fator crtico de sucesso, pode-se concluir que as
mudanas organizacionais, que alteram as caractersticas da alta gerncia
e dos seus relacionamentos com a organizao, provocam impactos na
administrao de informtica.
Estgios de crescimento de processamento de dados
Entre as formas de entender a informtica numa organizao, existe a
teoria dos estgios de crescimento de processamento de dados. Nolan?

1. PERRY, N. O. Managing the

information systsrns power.
Harvard Business School Buttetin, Weley, USA, Feb. 1986.
2. BOSTROM, R. P., HEINEN, J.
S. MIS problems and failures:
a social-technical perspective Part 11: The application of socotechnical theory. MISQuarterly,
USA, Dec. 1977.
3. KLlNG, R. Defining the boundaries of computing across
complex organizations. Criticai
Issues in Informaton Systerns
Research, New York: John Wiley & Sons, 1987.
4. ALBERTIN, A. L. Administrao de informtica:
um
estudo sobre seus fatores cnttcos de sucesso no setor bancrio privado nacional. So
Paulo: Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade!
USP, 1993 (dissertao
de
mes-trado) .
5. NOLAN, R.L. Managing lhe
Crises in Data Processing.
Harvard Business Review,
Weley, USA, Mar/Apr 1979.

1994, Revista de Administrao

de Empresas I EAESP I FGV, So Paulo, Brasil.

61

l1~GCASES
Quadro 1
Estgios de crescimento de processamento de dados

Iniciao
Os usurios esto
"assustados" e
"surpreendidos" tom
a tecnologia,
envolvendo-se de
. forma reativa e
, superficial. O
: planejamento e o
controle so
, instalados para
gerenciar o
, computador. A
organizao do
processamento de
dados centralizada a
de especializao para
, aprendizagem
tecnolgica. O
processamento de
dados centralizado e
opera como uma loja
fechada; existe uma
concentrao na
. automao de
trabalho intensivo,
suporte cientifico e
, reposio de trabalho
de escritrio.

Controle

Con1gio
A organizao encoraja
a inovao e a
aplicao extensiva de
tecnologia de
processamento de
dados pela manuteno
de baixo controle e alto
ndice de gerncia
branda. A (alta dos
benefcios de um
efetivo sistema de
controle gerencial de,
processamento de
dados compromete sua
produtividade. As
caractersticas do
usurio, planejamento e
controle, organizao e
carteira de aplicaes
so similares s do
estgio anterior. Podese dizer que o usurio,
uma vez "iniciado" na
tecnologia, comea a
ser contaminado pela
percepo de Que esta
existe, passando assim
a "aceitar" sistemas de
nivel operacional mais
elevado.

Inlegr-ao

atingido Quando as
caracterizado pela
mudanas iniciadas no
reestruturao e
estgio anterior so
profissionalizao da
realizadas por completo
atividade de
e os usurios, que j
processamento de dados,
tinham "desistido",
procurando a melhoria de
comeam a ganhar algo
sua reputao na
. novo, como tecnologia
organizao. Inicia-se o
esforo para desenvolver a de banco de dados e
terminais interativos,
contabilizao por
Os usurios aumentam
usurios das despesas de
consideravelmente sua
processamento de dados
necessidade de suporte
incorridas. Os usurios
e-esto prontos a pagar
finais so diretamente
os custos por ele.
envolvidos com a entrada
Existe uma demanda
e uso de dados. O
por melhor controle e
planearneatc e o controle
maior eliccia. Do
j esto voltados para o
estgio anterior para
computador. O
este, as caracteristicas
processamento de dados
Que mudam so Que o
torna-se custdia de
planejamento e o
dados e as aplicaes
controle externos so
alcanam as lecalidades
instalados para
dos usurias para a
gerenciar os recursos
gerao e.Q uso de dados.
de dados.
O departamento de
processamento de dados
inicia as mudanas de
a tecnologia e de
comunicao de dados.

Administrao
dados

de

Tem como ponto

principal o enfoque no
compartilhamento
de
bases de dados nicas
pelos SI, atravs de
tcnicas especficas e
mudanas
organizacionais. O
usurio tem uma
postura participativl,
estando junto corn
processamento de
dados na contabilizao
para a qualidade dos
dados e para o desenho
eficaz de aplicaes de
valor adicionado. O
planejamenfo e o
controle para a '"
< gerncia
dos recu rsos
de dados se
consolidam, com a
. implementao
. organizacional do
conceito de gerncia de
recursos de dados.
O equlHbrio entre
aplicaes de sistemas
comuns ou dados
compartilhados
centralizadamente e
aplicaes controladas
pelos usurios
descentralizadamente
estabelecido.

Maturidade
A carteira de aplicaes
completada e sua
estrutura "espelh" a
organizao e os seus
fi uxos de informaes.
Suas caractersticas
so praticamente as
mesmas do estgio
anterior. A mudana de
estgios ocorre como
uma forma de evoluo
. da utilizao de
informtica pela
organizao e da
assimilao de sua
cultura pelos seus
participantes. Ressaltase que algumas das
caractersticas de cada
estgio resultam da
forma pela qual a alta
gerncia participa e se
relaciona com a rea
de informtica .

publicou sua teoria dos seis estgios de crescimento da funo de

processamento de dados, baseado em estudos e pesquisas realizadas numa
srie de empresas.
Os estgios so: iniciao, contgio, controle, integrao, administrao
de dados e maturidade, conforme apresenta o quadro 1.
Estados de administrao da computao
Kraemer-, ao estudar a administrao pblica, estabeleceu a teoria de
estados de administrao da computao, argumentando que existem dois
fatores que compelem a ateno da gerncia para os SI. O primeiro a
realizao do retorno de seus investimentos e o segundo a realizao do
potencial dos SI como recurso estratgico.
A prtica eficaz da computao est mudando significativamente em
pelo menos trs meios:

6. KRAEMER, K. L. Managing
Information Systems. Handbook
of Publc Administraton, USA,
1989.

62

no mais suficiente administrar somente computao, necessrio

integr-la' com tecnologia de informao, de telecomunicaes e de
automao de escritrio;
no mais suficiente administrar somente a tecnologia; a integrao
anterior requer a administrao das complexas relaes das equipes tcnicas de processamento de dados, telecomunicaes e automao de escritrio;
no mais suficiente a preocupao somente com a eficcia tcnica na
administrao da TI, necessrio atingir o equilbrio entre consideraes tcnicas e polticas, eficcia e privacidade, e distribuio de poder e
reforo de poder.
RAE v. 34 n. 6 Nov./Dez. 1994

ADMINISTRAO

DE INFORM TlCA E A ORGANIZAO

A teoria de estados de administrao de computao est voltada para

mudanas. A computao se desenvolve como resultado da ao de trs
tipos de administrao: alta administrao, administrao departamental
e administrao de SI. Sua trajetria numa organizao determinada em
funo de quais dessas administraes controlam a computao ou os interesses de quem so atendidos por ela. A teoria define trs estados "puros" de administrao de computao: servio, controle e competncia,
alm das combinaes que existem na ausncia dos trs estados "puros",
conforme quadro 2.
Kraemer" defende que um significado prtico dessa teoria que o estado da administrao de computao numa organizao independe de
tecnologias de informao particulares ou de seus estados de desenvolvimento. A teoria enfatiza as aes gerenciais e a possibilidade de uma predio da trajetria futura da computao dado seu estado atual. O conhecimento advindo dessa teoria possibilita aos gerentes, que quiserem mudar a trajetria da computao nas suas organizaes, obterem um ganho
ao modificarem seus comportamentos e pela mudana dessa trajetria.
Kraemer" argurn.enta que cada um dos estados apresenta uma relao
de custo-benefcio diferente para cada administrador e apresenta vrias
implicaes para a prtica da administrao com respeito ao uso e administrao da computao nas organizaes:
as teorias de administrao racional so uma base inadequada para compreender a gesto da computao nas organizaes; esta deve ser acompanhada da perspectiva poltica e por teorias de mudana orientadas
para evoluo;
a dimenso poltica deve ser considerada, tanto na sua distribuio como
nos seus efeitos;
a TI adaptada pelas organizaes para se adequar cultura, s prticas
e s metas de seus membros, assim como a computao afeta as organizaes ao provocar mudanas fundamentais nas suas metas, suas estruturas e seu comportamento. A tecnologia introduzida nas organizaes e adaptada aos seus objetivos. Sua introduo e seu uso mudam as
organizaes, afetando o esforo futuro para adaptar e usar a tecnologia,
num ciclo sem fim de inovao e mudana, que marcado pelos efeitos
de mtua interao;
os estados de administrao da computao so particularmente relevantes para a alta gerncia. Ela pode escolher entre deixar que a computao derive na direo de um ou outro estado, ou pode assumir o controle da computao e dirigir o seu desenvolvimento, assumindo-o diretamente ou delegando-o a algum;

Quadro 2
Estados de administrao da computao

CDmpetncia

CDntrDle

A gerncia de SI controla a
computao e aplica os
recursos computacionais nos
interesses tcnicos. O
relacionamente entre a rea
de informtica e as reas
usarias orientado segundo
os interesses tcnicos da
primeira. Ela os utiliza para
aprovar e priorizar os pedidos
que devem ser atendidos ou
ainda para "sugerir" o que as
rea usurias necessitam.

A alta gerncia controla a

computao e seus amplos
interesses gerenciais so
servidos. O relacionam ente
entre a rea de informtica e
as reas usurias orientado
segun.do as diretrizes e
determinaes da alta
gerncia, sendo esta a
principal responsvel pelas
decises sobre quais os
servios devem ser aprovados
e sua priorizao.

ServiD
A gerncia departamental
controla a computao e os
. interesses operacionais desses
departamentos so servidos. O
relacionamento entre a rea de
informtica e as reas usurias
prximo o suficiente para que
os pedidos sejam feitos e
analisados em conjuto, 'bem
como sua aprovao e
prlorlzao.
7. Idem, ibidem.
8. Idem, Ibidem.

RAE v. 34 n. 6 Nov./Dez. 1994

63

l1~lECASES
Quadro 3
Cenrios de atitudes da alta gerncia em relao TI
-~

. Dependentes
(information dependent
service managers)
Demonstram acreditar na
TI, so positivos em
relao ao impacto social
da TI, no acreditam que
precisam ter grande
participao nas decises
de TI devido boa
qual idade dessa rea da
organizao, consideramse como apoio
implantao de TI etc.

Cticos
(delegating skeptics)

Envolvidos
(hands on adopters)

Atravs de suas atitudes

e comportamento
demonstram incertezas
bsicas sobre TI, no
acreditam que a alta
gerncia deva se envolver
nas decises de TI,
consideram os impactos
sociais positivos de TI
iguais aos negativos, so
reativos em relao TI,
consideram o custo como
elemento fundamental na
deciso de implantao
de TI etc.

Acreditam que os CEOs

devam ser fortemente
envolvidos nas decises
de TI, acreditam Que a
alta gerncia deva iniciar
projetos de Tl,
consideram que existem
mais impactos sociais
positivos Que negativos na
implantao de TI etc.

~.

Positivos
(lhe positively
focuse) tm uma
Postura positiva e
idealfstica de TI, vm
todos os problemas
pela sua proximidade e
parncpao etc.

..

a alta gerncia no considera que exista preferncia por qualquer dos

estados. A preferncia de um estado em relao a outro depende de trs
fatores:
* a adequao do estado com o ambiente organizacional;
* os custos e os benefcios do estado para a alta gerncia;
* a aderncia do estado com a viso mais ampla que a organizao
tem da computao.

9. SCHEIN, E. H. The role of the

CEO to the management of
change: the case of information
technology, Sloan Working Ps-

pg~ USA, A~Q,1~a~,

10. PYBURN, P. J. linking the

MIS plan with corporate strategy: an exploratory study. MIS
Quarterly, USA, Jun. 1983.
11. BENJAMIN, R. I. et ai.
Information technology: a strategic opportunity. Sloan Management Review, USA, Spring
1984.
12. DOOLEY,D. E. Viewpoints on
the criticai issues facing ntormation systems managers. Criticai issues in information systems management, USA: I/S
Analyser, United Cornmuntcations Group, v. 29 n. 1, Jan. 1991.

64

Cenrios de atitudes da alta gerncia em relao TI

Schein? identificou quatro cenrios tpicos de atitudes da alta gerncia
quanto implantao de TI, sendo que neste trabalho foi considerada a
similaridade entre os cenrios para os Chie! Executive Officer (CEO) com os
da alta gerncia, conforme quadro 3.
Nos cenrios de cticos e dependentes, a alta gerncia tem pequena participao nos assuntos de TI, porm por razes diferentes. No primeiro,
devido s incertezas sobre TI e presena do custo como o elemento bsico nas decises de TI, no segundo, devido grande confiana depositada
na rea de informtica pelo seu conhecimento tcnico.
No cenrio de envolvidos, a alta gerncia defende a sua grande participao nas decises de TI e os seus projetos devem ter seu envolvimento
para serem iniciados.
Finalmente, no cenrio de positivos, a alta gerncia participa e se compromete com a TI de forma integrada com as demais reas.
Aspectos do apoio da alta gerncia na administrao de informtica
Vrios autores tm apontado a importncia do apoio da alta gerncia

adnnistfe d(llnf~I1\~ti~~ @bV~r;OgM~Mtog. Ag cjt~g ~b~lixovi

sam a expressar essa importncia e os vrios aspectos que podem ser afetados numa mudana na alta gerncia.
Dentre os fatores mais importantes que influenciam o sucesso ou o fracasso dos enfoques para planejamento de tecnologia de informao, citados por Pyburn", esto os estilos pessoais dos gerentes de alto nvel hierrquico e a proximidade fsica destes com os gerentes de SI.
Benjamin, Rockart, Morton e Wymanll afirmaram que a alta gerncia
deve trabalhar para criar um ambiente no qual a TI seja considerada uma
importante arma estratgica. A colocao do principal executivo de TI, reportando-se a um alto nvel da corporao, um dos meios de efetivar
essa postura. As aes sero bem diferentes de uma organizao para outra e de acordo com cada estratgia, estrutura e cultura de negcio, mas
elas sero percebidas pela proximidade entre a TI e a alta gerncia.
Conforme exposto por Dooley", na discusso sobre os pontos crticos
em SI, o alinhamento da TI com as iniciativas corporativas, possibilitado
pelo envolvimento da alta gerncia e pelo relacionamento desta com a geRAE v. 34 n. 6 Nov./Dez. 1994

ADMINISTRAO DE INFORMAnCA E A ORGANIZAO

rncia de TI, fornece muitos benefcios. Entre eles, encoraja a idia de trabalhar para objetivos exeqveis num processo baseado em trabalho em
grupo e numa viso holstica de negcio.
Rockart e Short" definiram que o negcio deve dirigir/orientar o aumento da capacidade de TI que, por sua vez, possibilita o negcio, e assim
por diante, formando um crculo fechado. Essa definio enfatiza a necessidade do alinhamento entre a organizao e a TI, que pode ser expresso e
garantido pelo relacionamento entre TI e alta gerncia.
Segundo Buss", a interao entre altos executivos, usurios e gerentes
de TI apontada como fator crtico para o sucesso do estabelecimento de
prioridades. Os altos executivos demonstram a garantia de recursos para
projetos prioritrios, estabelecem critrios de priorizao, esclarecem objetivos e tomam decises nessa rea.
Outro aspecto dessa interao o processo de deciso gerencial de
alocao de recursos. Mntzberg" definiu que "uma soluo comum para
aprovar projetos escolher a pessoa em vez da proposta. Isto , o gerente autoriza

aqueles projetos apresentados por pessoas nas quais ele confia no julgamento",

sendo essa forma real e bastante simplista nem sempre aceita como vlida. No entanto, essa soluo, s vezes, utilizada nas decises de TI.
McKersie e Walton16 ressaltam a importncia da alta gerncia na criao de uma viso que auxilie os planejadores a coordenar o desenho das
estruturas organizacionais e sistemas de TI, podendo criar um contexto
motivacional no qual planejadores podem contar com os usurios no projeto de sistemas de TI.
Dois dos pontos crticos para a implementao de SI com sucesso identificados por Cinzberg'" foram: primeiro, que os usurios e a gerncia
precisam desenvolver um compromisso para o projeto e, segundo, que
deve haver um compromisso organizacional para mudar. Grover, Laderer
e Sabherwal" apresentaram essa mesma importncia dos componentes
polticos. Necco'? enfatizou a importncia do apoio e envolvimento da
alta gerncia, como componentes polticos, na avaliao de SI.
Nolan-? sugeriu que o comit diretor de executivos para TI a forma
mais eficiente de assegurar a aderncia de SI com estratgias corporativas, devido viso global que ele viabiliza.

ASPECTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Hofstede, Neuijen, Ohayv e Sanders" definiram que uma das caractersticas do constructo da cultura organizacional/ corporativa que ele
historicamente determinado.
As manifestaes de cultura foram classificadas em quatro categorias:
smbolos, heris, rituais e valores. "Smbolos so palavras, gestos,figuras ou

objetos que tm um significado particular na cultura; heris so pessoas, vivas ou

mortas, reais ou imaginrias, que possuem caractersticas altamente valorizadas
na cultura e que servem como modelo; rituais so atividades coletivas que so
tecnicamente suprfluas mas socialmente essenciais na cultura; e valores so sentimentos que so manifestados no comportamento".

Scherr" definiu que a cultura de um grupo no pode ser determinada a

menos que tambm haja um definido conjunto de pessoas com uma histria compartilhada.
Considerando a organizao como um grupo, sua cultura um resultado de sua histria e tem suas manifestaes, sendo que os seus participantes, ou reas, compartilham essa histria.
Quadro 4
Aspectos do apoio da alta gerncia na administrao de informtica
planejamento de TI;
viso da TI corno arma esteatqtca,
alinhamento estratgico;
processo de priorizaao;
processo gerencial;
relacionamento entre rea de 'informtica e a organizao;
aspectos e compromissos polticos.

RAE v. 34 n.6 Nov.lDez. 1994

13. ROCKART, J. F., SHORT, J.

E. IT in the 1990s: managing organizational interdependence.
Sloan Managemenl Review,
USA, winter 1989; .,......,.,---_
The networked organization and
tne management of ntercependence. The Corporations of
lhe 1990s -Information Ieciinology and Organizational
ttenstcrmstton. Oxford: Oxford University Press, 1991.
14. BUSS, M. D. J. How to rank
computar projects. Harvard
Business Revew, USA, Jan./
Feb. 1983.
15. MINTZBERG, H. The manager's job: folklore and facto
Harvard Business Review,
USA, Mar.lApr, 1990.

16. McKERSIE. R. B.. WALTON,

R. E. Organizational change. The

Cotporstions of lhe 1990s /nformation Techn%gy and
Organizatonal Transformatioti. Oxford: Oxford University
Press, 1991.
17. GINZBERG. M. J. Key recurrent issues in lhe MIS implemenlation process, M/S Quartetiy, USA, Jun. 1981.
18. GROVER, V, LEDERER,A.
L., SABHERWAL. R. Recognizing lhe Politics of MIS. tntotmation & Management, NorthHolland: Elsevier Science Publishers B. V., 1988.
19. NECCO, C. R.. Evaluating
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20. Nolan, R. L. Managing information systems by committee. Harvard Busness Review, USA, July-August 1982.

21. HOFSTEDE, G. et alo Measuring organizational cultures: a

Qual itative and q uantitative
study across twenty cases.
Administrative Science Quarter/y, USA. Jun. 1990,
22. SCHEIN, E. H. Coming to a
new awareness of organizational culture. Sloan Management Review, USA, Winter
1984.

65

l1~lECASES
A "fora" ou "quantidade" de cultura pode ser definida em termos da
homogeneidade e estabilidade da associao ao grupo, e o tamanho ou
intensidade das experincias compartilhadas pelo mesmo.
Um grufo ou organizao no pode sobreviver se no puder gerenciarse como ta . Isto se denomina integrao interna e inclui linguagem, fronteiras, poder e status, intimidade, recompensa e punio, e ideologia.
Uma organizao pode, ao promover uma mudana cultural necessria, comprometer sua integrao interna. Caso isto ocorra, ela corre o risco
de comprometer seu desempenho.
As mudanas culturais geralmente so processos doloridos e recebem
grande resistncia. Algumas podem no ser possveis sem a reposio/
substituio de um grande nmero de pessoas que gostariam de manter a
cultura original.
DESENVOLVIMENTO

DE TEORIA

Uma mudana na composio da alta gerncia de uma organizao pode

representar uma mudana organizacional de grande escala, que afetar a
sua cultura determinada historicamente e manifestada atravs dos smbolos, heris, rituais e valores.
Essa mudana afetar vrios aspectos das reas que compem a organizao, incluindo sua liderana e seu relacionamento com outras reas.
Ouadro

Relacionamento da alta gerncia com a administrao de informtica

Relacionamento da alta gerncia com a administrao de informtica

Estgios de crescimento de processamento de dados
Estados de administrao da computao
Cenrio de atitudes da alta gernCia em relao TI

Aspecto .d~ apo~o da ~Ita ger~~cia na

administrao de mtorrntca

No caso da administrao de informtica, essa mudana poder afetar

significativamente o relacionamento da alta gerncia com a gerncia da
rea de informtica, da rea com a organizao e o seu desempenho.
O quadro 5 representa o efeito que poder decorrer de uma mudana
no relacionamento da alta gerncia com a administrao de informtica,
provocada por uma alterao na composio da primeira.

OCASO
O caso estudado refere-se a uma organizao que passou por uma
mudana significativa na composio de sua diretoria. O enfoque nesse estudo sobre o efeit dessa mudana na administrao de
informtica.
A descrio do caso est dividida na viso geral da organizao,
na situao antes da mudana organizacional, na mudana propriamente dita e na situao aps a mudana.
A escolha do caso baseou-se no fato de a organizao ter um tamanho considervel, ter passado por uma mudana significativa e
usar informtica de grande porte.
As informaes dos casos foram obtidas atravs de entrevistas com
perguntas do tipo resposta-aberta,
envolvendo todos os nveis

66

RAE v. 34 n. 6 Nov./Dez. 1994

ADMINISTRAO DE INFORMA TlCA E A ORGANIZAO

gerenciais da organizao e tambm o operacional da rea de Informtica (AI).

A organizao
A organizao estudada faz parte do setor
qumico e uma multinacional europia com
filiais em vrios pases. Est dividida em trs
reas: financeira, comercial e industrial. Essas
reas correspondem s diretorias que se subordinam presidncia e tm bastante autonomia
na sua operacionalizao, sendo este o estilo do
seu presidente. Essas reas contam com aproximadamente 1.000 funcionrios.

Uma mudana na
composio da alta
gerncia de uma
organizao pode
representar uma mudana
organizacional de grande
escala, a qual afetar a
sua cultura determinada
historicamente e
manifestada atravs
dos smbolos, heris,
rituais e valores. "

A situao antes da mudana organizacional

A diretoria politicamente
.
nizao era a financeira, q
a
a gerncia da rea de informtica. Esta ltima
utilizava equipamentos de informtica de grande porte. O relacionamento entre a AI com a diretoria financeira era muito prximo e os estilos
gerenciais, coerentes e aceitos.
O diretor financeiro tinha grande influncia na organizao, tanto
em nvel de diretoria como operacional. Essa influncia permitia que
ele decidisse, em conjunto com o gerente da AI, sobre os assuntos de
informtica e sobre quais servios essa rea deveria fornecer organizao.
Os participantes da organizao tinham pouco conhecimento e familiaridade com a cultura de informtica, principalmente os demais
membros da alta gerncia. Estes delegavam o controle da AI ao diretor financeiro e acatavam sua orientao nas decises.
O planejamento daAI era realizado pelo gerente responsvel, juntamente com o diretor financeiro, e levado ao conhecimento do comit de informtica. Esse planejamento inclua sistemas a serem desenvolvidos, servios a serem prestados, prioridades, tecnologia e
estratgias a serem utilizadas, estrutura da rea e formas de relacionamento com a organizao. Esse comit, composto pelos diretores e
o presidente, geralmente aprovava na ntegra os planos da AI e suas
decises no eram divulgadas para as reas envolvidas.
A AI no utilizava metodologias de desenvolvimento de sistemas
nem de operao e produo. Suas so
.cas tinham como
nfase a centralizao e eram dete
spectos tcnicos de informtica. A rea guardava certa dis
da organizao.
O pessoal da AI tinha razovel fo
na tecnologia utilizada e
pouco treinamento e conhecimento d negcios da organizao e
de outras tecnologias.
A direo da AI era caracterizada pela centralizao de decises e
informaes. Os supervisores tinham razovel autonomia para assuntos tcnicos e relacionamento com os usurios que visassem ao
fornecimento de informaes e soluo de dvidas; porm, no tinham autonomia para decises sobre aprovao de pedidos,
priorizao e assuntos de pessoal.
O controle da AI era informal e se caracterizava pelo seu nvel
relativamente brando. Essa situao existia tanto em nvel de pedidos a serem atendidos como para os servios em produo. O gerente da AI tinha razovel autonomia nas decises.
As reas da organizao recebiam os servios de informtica, muitas vezes sem terem participado de sua justificativa ou detalhamento.
O relacionamento entre a AI e as demais reas era bom e estas estavam satisfeitas com o atendimento que recebiam.
A AI no tinha comeado a mudar seus SI para utilizarem a nova
tecnologia de banco de dados e usarem terminais de consulta. O
nmero de microcomputadores era muito pequeno. A diretriz principal da AI era a centralizao gerencial e tecnolgica, e sua nfase
era a produtividade operacional.
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l1~lCASES

"
informtica
afetar seu SUlceslS
prpria ftp,ftrl

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ADMINISTRAO

gerenciais ,da organizao e tambm

cional da Area de Informtica (AI).

o opera-

A organizago

A organizao estudada faz parte do setor

qumico e uma multinacional europia com
filiais em vrios pases. Est dividida em trs
reas: financeira, comercial e industrial. Essas
reas correspondem s diretorias que se subordinam presidncia e tm bastante autonomia
na sua operaconalzao,
sendo este o estilo do
seu presidente. Essas reas contam com aproximadamente 1.000 funcionrios.

DE INFORM TlCA E A ORGANIZAO

"

Uma mudana na
composio da alta
gerncia de uma
organizao pode
representar uma mudana
organizacional de grande
escalar a qual afetar a
sua cultura determinada
historicamente e
manifestada atravs
dos smbolos, heris,
rituais e valores. "

A situao antes da mudana organizacional

A diretoria politicamente mais forte da organizao era a financeira, qual se subordinava
a gerncia da rea de informtica. Esta ltima
utilizava equipamentos de informtica de grande porte. O relacionamento entre a AI G9ma diretoria financeira era muito prximo e os estilos
gerenciais, coerentes e aceitos.
O diretor financeiro tinha-grande influncia na organizao, tanto
em nvel de diretoria como operacional. Essa influncia permitia que
ele decidisse, em conjunto-com o gerente da AI, sobre os assuntos de
informtica e sobre quais servios essa rea deveria fornecer organizao.
Os participantes da organizao tinham pouco conhecimento e familiaridade com a cultura de informtica, principalmente os demais
membros da alta gerncia. Estes delegavam o controle da AI ao diretor financeiro e acatavam sua orientao nas decises.
O planejamento daAI era realizado pelo gerente responsvel, juntamente com o diretor financeiro, e levado ao conhecimento do comit de informtica. Esse planejamento inclua sistemas a serem desenvolvidos, servios a serem prestados, prioridades, tecnologia e
estratgias a serem utilizadas, estrutura da rea e formas de relacionamento com a organizao. Esse comit.' composto pelos diretores e
o presidente, geralmente aprovava na ntegra os planos da AI e suas
decises no eram divulgadas para as reas envolvidas.
AAI no utilizava metodologas de desenvolvimento
de sistemas
nem de operao e produo. Suas solues tcnicas tinham como
nfase a centralizao e eram determinadas segundo aspectos tcnicos de informtica. A rea guardava certa distncia da organizao.
O pessoal daAI tinha razovel formao na tecnologia utilizada e
pouco treinamento e conhecimento dos negcios d organizao e
d outras tecnologias.
A direo da AI era caracterizada pela centralizao de decises e
informaes. Os supervisores tinham razovel autonomia para aSsuntos tcnicos e relacionamento com os usurios que visassem ao
fornecimento de informaes e soluo de dvidas; porm, no tinham autonomia
para decises sobre aprovao
de pedidos,
priorzao e assuntos de pessoal.
O controle da AI era informal e se caracterizava pelo seu nvel
relativamente brando. Essa situao existia tanto em nvel de pedidos a serem atendidos corno pa,ra os servi.os em produo. O gerente da AI tinha razovel autonomia nas decises.
As reas da organizao recebiam os servios de informtica, muitas vezes sem terem participado de sua justificativa ou detalhamento.
O relacionamento entre ~ AI e as demais reas era bom e estas estavam satisfeitas- com o atendimento que recebiam.
AAI no tinha comeado a mudar seus SI para utilizarem a nova
tecnologia de banco de dados e usarem terminais de consulta. O
nmero de microcomputadores
era muito pequeno. A diretriz principal da AI era a centralizao gerencial e tecnolgica, e sua nfase
era a produtividade
operacional.
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11~11CASES
A mudana organizacional
f. diretoria da orgarzao teve uma substituio de dois teros
de sua composie, permanecendo somente diretor da rea industrial. Essa mudana levou cinco meses para se efetivar por completo. ,
Durante esse perodo, a AI ficou subOl;inada diretamente ao presidente, que deu tOll}Pleta autonomia EaT\. a gerncia,adrnnistr-Ia.
O novo diretor comercial erajovem e tinha como princpais-preocupaes o relacionamento da organizao com seus representantes
e clientes e a composio -de sua carteira de produtos. A nfase, na
sua viso! era a reestruturae de sua rea e um maior nvel de informaes internas e externas offianiza&o.
O novo diretor finaneeiro no tinha experim:ia na gerncia -de
informtica, rea da qual tinha pou,co conhecimento e familiaridade, Seu estilo gerenial
era o de trabalho em grupo c.OJUos demais
membros
da diretoria e bastante rigidez e
No caso da
dstalhamenta de controladas reas.
administra~o de
Esfe ltimo considerava.que seus. subordinados tinham que ter autonomia operacional,
informtica, todos os
mas queria versuas .dererminaes seguidas.
aspectos do relacionamento
Essa situao era comprometida em relao
AI, devido ~ sua formao profissional. Porm,
da alta gerncia com a
ele queria participar ese envolver no planejamento da AII buscando seu "espao" no prorea de informtica devem
cesso gerencial c,om essa rea.
estar em equilbrio e
o. diretor que permaneceu na organizao
era o mais antigo da diretoria anterior e trabacoerncia. A perda dessas
Iliva h cerca de 25 anos na organizao. Sua
caractersticas afetam
nfase era na linha de prnd uo, no sendo elaTO o seu.nteresse QOS aspectos de planejamenaspectos importantes da
to e controle automatizados.

"

administra~o de

informtica que podem

afetar seu sucesso e da
prpria organiza~o.

A situao aps a mudana organizadonal

Com a mudana de diretoria, a orientao
operacional e estratgica da organizao mudou, dando nfase sua rea comercial. A distribuio de peder entre as reas ficou mais
homognea e diminuiu o domnio de uma rea
em relao s demais ..
Os membros das vrias reas da organizao, durante esse perodo, adquiriram rrtaior familiaridade com a cultura de informtica.
Isto levou as prprias reas a se tornarem mais exigentes em relao
quantidade e qualidade dos servios e participao nas definies de solues, incluindo uso de outras tecnologias e descentralizao. Essa nova situao levou a um aumento da insatisfao
da organizao em relao AI.
Durante o perodo em que ocorreu a mudana, a AI iniciou o processo de converso de seus sistemas para a utilizao dos bancos de
dados e terminais de consulta. As reas usurias adquiriram um nmero significa,tivo de microcomputadores, a despeito da posio contrria aa AI. Essa resistncia tambm ocorreu em relao transferncia de dados do computador central Fara esses equipamentos para
processamento local, que continuou em pequeno volume.
O comit de informtica no se reuniu- durante a efetivao das
mudanas, nem aps, a instalao da nova diretoria.
O diretor financeiro, dado seu pouco conhecimento e experincia,
e recente contratao, tinha uma postura bastante diferente do seu
antecessor. O relacionamento com a AI era.dstartte e com desconfianas recprocas.
Esse diretor no se sentia vontade para visitar o local fsico da
AI. E esta ltima, em nvel de gerncia, no facilitava o entrosamento
devido ao receio da perda do poder e autonomia conquistados, No
nvel de analistas, existia a perepo da distncia entre a gerncia e
a diretoria,
Com a deteriorao do nvel de .r;elacionarnento, aAI adotou uma
postura de defesa.baseada no ataque organizao e na distncia

68

"

RAE v, 34 n. 6 Nov.lDez. 1994

ADMINISTRAO

DE INFORM TlCA E A ORGANIZAO

com a alta gerq.cia, acentuando assim;.se1i"p;prio'~sti1Q de.genfneia.e relacionamento.'"

,
Esse-rlacionamnfo dstantefez com quea 0,Fgamza0 omeasse a questionar a competncia t-c;t'cae ,gerencial
AJ/ surgindo
reas crtticas de cohflto e trnsforrrindo o csto'num dos aspectos
maisjmJ;l.ortThts das decises. Dessa !>jtuap;r~f?ultoU'ai:ontr~tao
de servi~os d t~reeiros para d:iagti~sfiG9 eTecaI).eIlaa~eS, su~bsti~uio do. gerente tra'fJalha,de"reaproxmao da A com a cl1;ganiza;o,
e pnincipalrn:nte; CpJ;n;a alta gerrrea. O ger~nte ela AI era1ti3o <:omoa '
principal resistncia neya cliretoriq, s mudans e nova cultura.

aa

Anlise dI) caso '"

".,
.A tnudan.w 0tgqllZacid)1al oco.tti,dapode ser consi~Fada' C9mp.
de gnmde escala, d'<iG).00tamanho da Q~ganiza'o e sua p;:o{undidade e difuso. Essa m<;lan.a'or.gamzac,iQual foi defin.itiVa ~ mndificou o desempenho da orgartizao devido s novas diretrizes estratgicas e opeFacio;n:ais .
. Acrise vivencida pela ongabizao :fOI provocada Rela mo-adequao da admihistrai;to de.informtica com as )g.ovas diretrizes e
estilos da ,alta gernc~a. Essascrse foi Rr,ovocq:da pele alterao da
composo.da 1ta,.genncia e ala':.ancou o prprio processo de.mu-,
dana como forma d efetv-Ia e levar a AI a 'atender de forma mais
efetiva organizao.
A mudan na 0ultur\ 6rgartiz'a ion~l palie ser percebid i;l ti avs
das mudqn?-~ nas. mt'\.~taes da clJ,1tur*3'.,A1audana, rra composio d alta gllruefa prov.oou mudanas nos smbolos, heris,
rituais' e,;,valors~ sendo flue a)gumas .as J,llanitestae(;l anteriores
eram abertamente negadas. Alm disso, o histrico do relacionamento
entre a organizao e a AI foi significativamente
alrerade para uma
nova postra.
x
,
'"
Essamudana
da }tf!,'gelZncia alterou seu cenrio em rea9o ,
AI, de uma postura de dependentes para envolvidos2,!. Comprometendo o relaciQna:Q:.elto'el1tte cygeren{e da
e o diretor ao
qual se subordinava, o primeiro qUeria continuar com seu prprio estilosautonohria
e recop1iecimento do alto valor decerrnte de seu conhe,dmento tecnolgico.. "",
Os efeitos dessa muelan,a foram mais crticos
devido alteraodoestgioAe
crescimento de:
processamento de dados, de contgio paT c6ntrole", Nos estgios anteriores, os aspectos, tcnicos eram privilegiados e-as deciss, orintadas pela cmptnc~a. No est,gio de cOl1trQle, a
AI deveria passar a inenJiva;r a':partidp,a'o dos
usurios, necessitaria de.ma p6stura q-eparcEf
ria e apoio da alta gerncIa qual se subordina e
que deveria assum~r parte
controle; da ~L
"
'.
,
O estado de adInf:rUStraao de computa~o era preclbnun~nteme.nte
o de cO,mpet.nct26 Esse estado coerente com O estgio de contgio; P'0rrpian:te~e durante '! nrud;an~a, a alta: gerncia delegou a
administrao para a ptPliaAI. Com'i$fb foi 'acentuado o estado.de
competncia, pera falta de preparao paa o de controle, criando
incoerncia com 0 estg:i:e de;contro1e" Alm tio qtt, a.atuao pouco
ativa do comit de informtka e sua de;i0ntinuidade levou a AI a
assumir sua prpria administrl,oeEacentu sua distncia em relao . organizao27.
"
A mudana deestilo grencial foi acentuada e 'no houve uma
clara adequao entre os estilos da gerncia da Ai com a nova
diretoria. Essa diferena de Els,tiloscomprometeu o afubiente de SI e
o relacionamento entre a AI e a;alta gerncia2s, Isto dvido tambm
quebra de espfrto de grupo entre a AI e Il di;ref'qria (l qu s
subordinava, o que levou a orga,nizao a.conS:i9-erm: a AI como a
rea mais resistente 1YQvacomposio d.a alfa gerncia e siibsttuio de seu gerente2\
'"
,
z
Essa sjfu;a~~o He reJac,iorITtIento gerencial deferiaeadrr eomprometeu o processo dg deCiso gernciaI devido aos a~ectos de
relacionamento pessoapo.
>

Ar

10

RAE v, 34 n. 6 Nov/ez. 1994

23. HOFSTEDE, G. et ai, Op. cit.

24. SGHEIN, E. H, The role ofthe
GEO.... Op. cit.
25. NOLAN, R. L. Managing the
crises in data processing. Op.
cit.
26. KRAEMER,K.l.Op.c~
27. NECCO, C. R, Op, cit.
28. KLlNG, R, Op. ct.
29. SCHEIN, E. H. Coming to a
new awareness of organizational
cultu re, Op. ct.
30. MINTZBERG, H. Op. cit

69

i1~lECASES
o efeito mais crtico dessa situao foi.o aumento da distncia entre
a AI e a organizao, prejudicial para o sucesso da
no atendimento
dasneeessdades
<daorganzao".
A mudana organizacional afetou um dos mais importantes fatores
crticos de sucesso da admi;nistrao de informtica, o apoio da alta
gerncia3<, comprometendo:
. o alinhamento estratgic033;
. o processo gerencial e o estabelecimento depriOFidads34;
. a criao de um arberte com a viso da TI GOmOarma estratgicaa5;
"
a criao de um ambiente propcio ao bom relacionamento entre
AI e a organWpo3&;
~ os com}.Jromissos para projetos e o tratamento de aspectos polti-

Ar

OS37.

Esses efeitos negativos na administrao de informtica ocorreram devido ausncia de uma perfeita adequao da gerncia da Al
COm a nova realidade rganzeconl e o estilo da nova composi:o
da alta gerncia, Essa situao tornou-se mais crtica devido s caractersticas dessa rea.
31. ROCKART, J. F., SHORT, J.
E. Op. cit.
32. ALBERTIN, A. L. Op. cit.,
PYBURN, P.J. Op. cit., NOLAN,
R. L. Op. eit.

CONClU~O: PROPOSTAS PARA A PRTICA DA ADMINISTRAO

DE

INFORMATICA

o quadro 6 apresenta os aspectos que so afetados por uma mudana

no relacionamento da alta gerncia com a administrao de informtica,
33. OOOLEY, D. E. Op. eit.
causada por uma alterao no equilbrio e na coerncia dos aspectos desse
relacionamento.
34. BUSS, M. D. J. Op. cit.,
As mudanas organizacionais de larga escala, que incluem alteraes
MINTZBERG, H. Op. cit.
nos estilos gerenciais, tm significativos efeitos na cultura organizacional
e no seu desempenho, incluindo a administrao de informtica.
35. BENJAMIN, R. I. et aI. Op.
A crise causada por uma alterao na composio da alta gerncia, por
eit.
sua vez, alavanca a mudana organizacional necessria para a sua ade36. MCKERSIE, R. B., WALTON,
quao.
R. E. Op. cit.
Esse tipo de mudana pode ser considerada de larga escala dado os
componentes
organizacionais que envolve e os aspectos que so afetados.
37. GINZBERG, M.J. Op. cit.,
Esses efeitos comprometem o desempenho da rea de informtica. Sua
GROVER, ~, LEDERER, A L,
produtividade
diminui devido ao ambiente de conflito e de falta de
SABHERWAL, R. Op. cit.
credibilidade ou alocao de recursos em projetos e servios no-prioritrios
ou necessrios,
uma vez que as decises organizacionais no so
compartilhadas
com a administrao
de
A implicao
informtica.
mais importante para a
No caso da administrao de informtica, todos os aspectos do relacionamento
da alta geprtica a necessidade de
rncia com a rea de informtica devem estar em
uma coerncia entre os
equilbrio e coerncia. A perda dessas caractersticas afeta aspectos importantes da adminisestgios de crescimento de
trao de informtica que podem afetar seu suprocessamento de dados,
cesso e da prpria organizao.
O relacionamento entre os estgios de cresciestados de administrao da
mento de processamento de dados, estados de
computao e cenrios de
administrao da computao e cenrios de atitudes da alta gerncia em relao TI, apresenatitudes da alta gerncia em
tado no quadro 6, deve ser entendido como alrelao TI, sob pena da
gumas das possveis combinaes.
O estgio de iniciao tem como caractersticombinao entre eles levar
cas a pouca familiaridade da organizao com a
a caractersticas da
cultura da TI empregada. O estado de competncia pode ser adequado devido ao domnio
administrao de informtica
da tecnologia
exclusivamente
pela rea de
que comprometam seu
informtica. O cenrio de dependentes pode ser
adequado dado que a alta gerncia confia na rea
sucesso e da prpria
de informtica, comprovado pelo investimento
realizado,
e delega a ela o poder de tomar suas
organizao.
"
decises.

"

70

RAE v. 34 n. 6 Nov./Dez. 1994

ADMINISTRAO DE INFORMTICA E A ORGANIZAO

Ouadro 6
Efeitos do relacionamento da alta gerncia com a
administrao de informtica

Essa combinao iniciao.' competncia/ dependentes tende a levar s

seguintes caractersticas:
planejamento de TI: voltado para os interesses tcnicos:
viso da TI como arma estratgica: de acordo com os interesses tcnicos
ou da alta gerncia que 'os apia;
alinhamento estratgico: com enfoque tcICO;
processo de priorizao: privilegiando os interesses tcnicos ou da alta
gerncia que os apia;
processo de deciso gerencial: dependente do relacionamento entre a
alta gerncia e a gerncia de informtica;
relacionamento entre rea de informtica e organizao: com enfoque
tcICO;
aspectos e compromissos polticos: de acor.do com interesses tcICOSou
alta gerncia que a apia.

o estgio de controle tem como caractersticas a exigncia por um maior controle dos gastos de informtica, reestruturao da rea, esforo para
utilizao de bancos de dados, descentralizao de servios e envolvimento
do usurio. O estado de controle pode ser adequado, uma vez que a alta
gerncia controla os esforos da rea de informtica para que os interesses
gerenciais sejam atendidos. O cenrio de envolvidos pode ser adequado
dado que a alta gerncia acredita que deve se envolver fortemente nas
decises de TI.
Esta combinao controlei controlei envolvidos tende a levar s seguintes caractersticas:
planejamento de TI: voltado para os interesses gerenciais com controle
de seus gastos;
RAE v.34 n.6 Nov./Dez.1994

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l1~CECASES
viso da TI como arma estratgica: de acordo com os interesses gerenciais;
alinhamento estratgico: de acordo com os interesses da alta gerncia;
processo de priorizao: privilegiando os interesses gerenciais;
processo de deciso gerencial: privilegiando os interesses gerenciais e a
viso de custos;
relacionamento entre rea de informtica e organizao: determinado
pela alta gerncia;
aspectos e compromissos polticos: de acordo com os interesses da alta
gerncia.

o estgio de integrao tem como caractersticas a utilizao de

tecnologias de bancos de dados e terminais interativos, planejamento e
controle voltados para recursos de dados. O estado de servio pode ser
adequado, uma vez que a gerncia departamental controla os esforos da
rea de informtica para que os seus interesses sejam atendidos para a
utilizao dos dados. O cenrio de positivos pode ser adequado dado que
a alta gerncia participa de forma bastante prxima e positiva das decises de TI e tem uma viso idealstica de sua utilizao.
Essa combinao integrao I servios I positivos tende a levar s seguintes caractersticas:
planejamento de TI: voltado para os interesses departamentais com a
participao da alta gerncia;
viso da TI como arma estratgica: garantida pela participao da alta
gerncia;
alinhamento estratgico: garantido pela participao da alta gerncia;
processo de priorizao: garantido com a interao das gerncias
departamentais, alta gerncia e de TI;
processo de deciso gerencial: privilegiando os interesses organizacionais;
relacionamento entre rea de informtica e organizao: privilegiando a
proximidade com as gerncias departamentais e a alta gerncia;
aspectos e compromissos polticos: garantidos com a interao das gerncias departamentais, alta gerncia e de TI.
O estgio de controle tem como caractersticas a exigncia por um maior controle dos gastos de informtica, reestruturao da rea, esforo para
utilizao de bancos de dados, descentralizao de servios e envolvimento
do usurio. O estado de competncia no poderia ser adequado devido ao
domnio da tecnologia exclusivamente pela rea de informtica. O cenrio
de cticos no poderia ser adequado dado que a alta gerncia no acredita
que deva se envolver fortemente nas decises de TI e que o custo o elemento fundamental destas decises.
Essa combinao controlei competncia I cticos pode ser considerada
sem coerncia entre seus componentes. Ela levaria a uma situao de caractersticas imprprias para a administrao de informtica e a organizao.
As combinaes apresentadas no quadro mostraram favorecer um equilbrio entre a alta gerncia e a administrao de Informtica. Porm, devem ser realizados estudos especficos para as demais, inclusive considerando combinaes dos estados de administrao de computao e organizaes com vrios estgios de crescimento de processamento de dados
de acordo com as suas reas.
A implicao mais importante para a prtica a necessidade de uma
coerncia entre os estgios de crescimento de processamento de dados,
estados de administrao da computao e cenrios de atitudes da alta
gerncia em relao TI, sob pena da combinao entre eles levar a caractersticas da administrao de informtica que comprometam seu sucesso
e da prpria organizao .

72

0940606

Artigo recebido pela Redao da RAE em fevereiro/94, avaliado e aprovado para publicao em junho/94.