VI.

PLANEACIN MAESTRA DE LA PRODUCCIN

CONCEPTOS
Usualmente suele definirse al Plan Maestro de Produccin como la
desagregacin del Plan Agregado de Produccin, y aunque esta no es una
relacin abstracta, tan slo es una alternativa propia de la planificacin
jerrquica, y vale la pena aclarar, no existe mayor unanimidad en esta
asociacin.
El Plan Maestro de Produccin establece decisiones operativas que tienen como
horizonte el siguiente perodo de planificacin, y a lo sumo considera un par de
perodos ms tan slo para asegurar una disponibilidad estimada de recursos.
Qu define entonces el Plan Maestro de Produccin - MPS?
Tal como lo mencionamos ya, el MPS es una decisin de tipo operativa,
respecto a los artculos y cantidades que deben ser fabricados en el siguiente
perodo de planificacin. Sus caractersticas son:

Determina qu debe hacerse y cundo

Se establece en trminos de productos especficos y no en familias

Es una decisin de lo que se va a producir, no un pronstico mas

Se recomienda que ya elaborado el MPS se evale en su viabilidad cada vez

que corresponda a un perodo de planificacin.
El MPS es una declaracin susceptible de ajustes, por lo tanto es conveniente
establecer un criterio de flexibilidad por horizonte, para lo cual tenemos:

Horizonte fijo: Perodo durante el cual no se harn ajustes al MPS

Horizonte medio - fijo: Perodo en el que se pueden hacer cambios a

ciertos productos.

Horizonte flexible: Perodo ms alejado, en el que es posible hacer

cualquier modificacin al MPS

METODOLOGA
1.1. Horizonte de Planificacin de un PMP
El horizonte de planeacin de un PMP depende de la cantidad de tiempo
requerido para conseguir los materiales y las partes, fabricar el producto y
enviarlo al cliente.
El horizonte de planeacin debe ser igual, por lo menos, al mayor tiempo de
entrega determinado para los artculos en el PMP.
El PMP es generalmente fijo en el corto plazo (6-8 semanas).
Sufre modificaciones por periodos sobre 6-8 semanas y revisiones completas
despus de 6 meses.

Cuadro 1. Proceso de Planeacin Maestra de Produccin

Cuadro 2. Ubicacin de la Planeacin Maestra de Produccin

1.2.

Desagregacin del Plan Agregado

El proceso pretende convertir cantidades que constan en el plan agregado (en

cantidades de familia por mes) en cantidades de productos concretos por
semana, de forma que:

Se cubran las necesidades de fabricacin del plan agregado

Se evitan los retrasos en el servicio de las necesidades de productos
Se lleve a cabo todo ello con el menor coste posible.

1.3. Descomposicin de las Familias

En la primera lnea del PMP se muestran los planes agregadas que sirven de
punto de partida para la obtencin del PMP.
Suponer que una familia tiene un plan agregado de 1100 unidades en el primer
mes y contiene dos productos, cuyos porcentajes estimados de participacin
son 80% y 20% respectivamente, se obtendrn las cantidades desagregadas
siguientes:
Primer producto = 1100 x 0.80 = 880 unidades / mes
Segundo producto = 1100 x 0.20 = 220 unidades / mes
1.4. Periodificacin Semanal
Las cantidades desagregadas mensuales se periodifican por semanas, esto se
consigue dividiendo por 4 el plan agregado mensual.
Suponer que en el ejemplo anterior se toma el primer producto, entonces la
cantidad periodificada se obtendr de la siguiente manera:
Periodificacin semanal: 880 / 4 = 220 unidades por semana (primeras cuatro
semanas).
El PMP se trabaja para cada uno de los productos.

2. Desarrollo de un PMP
1) Clculo de inventarios proyectados a la mano.
Consiste en obtener una estimacin de la cantidad disponible en cada periodo,
una vez que el plan agregado haya sido satisfecho:
Tener en cuenta que: Si la cantidad de los pedidos de los clientes registrados es
mayor que el plan agregado entonces se realizar lo siguiente:
a) Si la suma del inventario del periodo anterior ms la cantidad en PMP al
final del periodo actual y menos la cantidad de pedidos registrados actual es
positivo, se asignar:

b) En caso contrario, se asignara:

En caso contrario, se realizara lo siguiente:

a) Si la suma del inventario del periodo anterior ms la cantidad en el PMP al
final del periodo actual y menos el plan agregado en el actual periodo es
positivo, se asignar el resultado siguiente:

b) En caso contrario, se realizar lo siguiente:

2) Determinar fechas y magnitud de cantidad en PMP

Si la cantidad de pedidos de clientes registrados es mayor que el plan
agregado, entonces:

a)
Si el inventario proyectado a la mano en el periodo anterior es menor
que los pedidos de los clientes registrados, es decir se detecta escasez, ser
necesario programar el equivalente a un lote de produccin
b)
En caso contrario de asignar cero
En caso contrario, se realizar lo siguiente:
a) Si el inventario proyectado a la mano en el periodo anterior es menor que
el plan agregado, es decir que se detecte escasez, se programar la cantidad
establecida para un lote de produccin.
b) En caso contrario se asignar cero
3) Determinar periodos en los que se debe iniciar la produccin de
cantidades sealadas en PMP
Esto se logra asignando a la fila denominada Inicio del PMP, los valores
establecidos en la fila llamada Cantidad en el PMP del siguiente periodo, para
que los productos puedan estar disponibles en las fechas requeridas

4)

Determinar el inventario disponible para promesa.

En el primer periodo esta cantidad es equivalente a:

Para los periodos siguientes se debe tener en cuenta si la cantidad especificada

en el PMP es positivo se asignar:

En caso contrario, se asignar el valor cero

ESTRATEGIAS DE PRODUCCIN
Todos coinciden en que es una estrategia funcional, que debe derivarse de la
estrategia empresarial y/o de negocio, siendo coherente con ella, as como con
las restantes estrategias funcionales y dar como resultado, un patrn
consistente en la toma de decisiones. Asimismo, que tanto la misin,
las competencias distintivas, los objetivos y las polticas, conforman

el corazn de esta estrategia. A su vez, que dicha estrategia debe proporcionar

planes, polticas y objetivos claros, consistentes y factibles de conseguir, todo
lo cual debe conducir a la obtencin de alguna ventaja competitiva.

Una definicin ms pertinente del concepto de estrategia de produccin la

describe como "un plan de accin a largo plazo para la funcin Produccin
(Schmenner, 1979 y Gaither & Frazier, 2000), en el que se recogen los
objetivos deseados, as como los necesarios cursos de accin y la asignacin
de los recursos (Schroeder et al., 1986; Hayes & Wheelwright, 1984 y Fine &
Hax, 1985), cuyo requisito fundamental es contribuir al logro de los objetivos
globales de la empresa en el marco de su estrategia empresarial y corporativa
(Stobaugh et al., 1983; Skinner, 1985; Hill, 1985 y Platts & Gregory, 1990),
dando como resultado un patrn consistente para el desarrollo apropiado de
las decisiones tcticas y operativas del subsistema" (Hayes & Wheelwright,
1984 y Domnguez Machuca et al., 1998).

Una definicin ms enfocada a la competitividad del sistema de produccin, la

definira como el "conjunto de decisiones sobre los objetivos, polticas
y programas de accin en produccin, coherentes con la misin del negocio, a
travs de las cuales una empresa compite y trata de obtener cierta ventaja
sobre la competencia" (Ibarra Mirn, 2003). Miltenburg (1995) destaca la
necesidad de formalizacin de la estrategia de produccin, sealando que
cuando esta se concibe e implementa por medio de un proceso "formal" las
decisiones siguen una pauta clara y lgica, pero cuando no es as, la pauta
tiende a ser errtica e imprevisible.

Unidades Estratgicas De Fabricacin (UEF)

En trminos generales, las unidades de anlisis sobre las que se formulan e
implementan las estrategias de produccin se conocen como unidades
estratgicas de fabricacin (UEF), haciendo referencia al estudio de la unidad
estratgica de negocio (UEN) desde el punto de vista funcional de la
fabricacin (Hax & Majluf, 1999). Segn estos autores, la clave para
comprender el grado de concentracin de una planta industrial es la UEF,
pudiendo existir diferentes tipos de estas en funcin de la tipologa
de productos, los procesos utilizados en su fabricacin, as como las prioridades
competitivas perseguidas.
De acuerdo con los diferentes trabajos, tanto tericos como empricos, sobre la
estrategia de produccin y partiendo del hecho, de que las empresas
manufactureras implementan sus estrategias productivas a nivel de planta

industrial, pudiendo incluso, poseer dos o ms plantas con estrategias

diferentes, en el marco de una misma unidad estratgica de negocio, se puede
definir como unidad estratgica de fabricacin (UEF) a toda planta o
instalacin productiva que, adems de transformar unos inputs (materiales,
humanos e informativos) en bienes y servicios, rene las caractersticas
generales siguientes:

Posee objetivos competitivos claramente identificados.

Posee una estrategia competitiva y de fabricacin definida, con mayor o
menor grado de formalizacin.
Fabrica un conjunto de productos o familias de estos con alto grado de
completamiento interno.
Descansa todo su proceso de fabricacin sobre una determinada
tipologa de configuracin productiva (tradicional o moderna).
Gestiona una cartera propia de clientes muy bien definida.
Enfrenta la adversidad de un conjunto de competidores directos,
plenamente identificados.
Interacta con unos mercados externos de recursos: proveedores,
tecnolgicos, financieros, laborales, etctera, y
Participa y compite, de manera independiente, en el mercado o en un
segmento bien definido del mismo

Proceso De Planificacin De La Estrategia De Produccin

La formulacin de la estrategia de produccin va a estar inmersa en un proceso
global de planificacin estratgica de la empresa, que consiste en tomar una
serie de decisiones y fijar unos planes futuros a L/P sobre en que mercados
quiere competir, cul va a ser la conducta de la empresa y cmo tiene que
comportarse cada departamento.
La estrategia de produccin se puede dividir en tres niveles:
1) Estrategia corporativa: la empresa ha de decidir en que negocios va a estar
presente. La empresa debe fijar tambin una meta o misin empresarial que va
a actuar como elemento unificador de todas las decisiones que tome la
empresa.
2) Determinar la estrategia competitiva que va a seguir en los distintos
mercados, es decir, cmo competir.
3) En la estrategia funcional hemos de centrarnos en un negocio en concreto, y
hemos de preguntarnos que hay que hacer en cada departamento, habr
tambin que fijar unos objetivos. En este caso nos vamos a centrar en la

estrategia de produccin.

ANLISIS DE COSTOS
El anlisis de costo es simplemente, el proceso de identificacin de los recursos
necesarios para llevar a cabo la labor o proyecto del voluntario. El anlisis de
costo determina la calidad y cantidad de recursos necesarios. Entre otros
factores, analiza el costo del proyecto en trminos de dinero. Con frecuencia,
los voluntarios suponen que cuentan con los recursos necesarios y que el costo
es tan bajo que no es necesario realizar el anlisis. Sin embargo puede ocurrir
que, una vez que el proyecto est marchando los voluntarios se den cuenta de
que los utensilios, el equipo, los materiales y la mano de obra especializada
que se requiere para completarlo no estn disponibles. Tambin puede ocurrir
que se haya completado el proyecto, (en este caso un pozo de agua) y todos
los participantes han ignorado la necesidad de adquirir los repuestos
necesarios para la bomba. Varios meses despus de finalizar el proyecto la
bomba falla y no se tienen los repuestos adecuados para arreglarla.
El anlisis de costo no slo ayuda a determinar el costo del proyecto y su
mantenimiento sino que tambin sirve para determinar si vale o no la pena
llevarlo a cabo.

DESCRIPCIN
El anlisis de costo determina la cantidad y la clase de:
1) materiales/dinero; y 2) nmero de voluntarios y personal necesarios para
poder completar el proyecto. Para estimar la cantidad total de recursos
necesarios, el voluntario deber considerar cada una de las tareas que han de
ejecutarse (Ver Captulo III. Planificacin de las Actividades).
Deber incluir la cantidad de horas que considera necesarias para cada una de
las tareas. Lo mismo deber hacerse con respecto al tipo y cantidad de
materiales indicados para cada tarea. Una vez concluido este anlisis, el
voluntario deber desarrollar un presupuesto especificando el nmero de
personas y los materiales (Ver el ejemplo que damos a continuacin).
El presupuesto podra incluir factores que no pueden ser medidos en trminos
de dinero. Por ejemplo, los servicios prestados por los habitantes de la
comunidad y los de los voluntarios. Estos factores se expresarn en das de
trabajo y pueden excluirse de la Columna 1. Sin embargo, la cantidad de

servicios prestados deber incluirse para poder asegurarnos que el proyecto

cuenta con suficientes voluntarios (no remunerados) entre los miembros de la
comunidad.
Por ejemplo: El proyecto requiere los servicios de 20 miembros de la
comunidad. Cada uno de stos proporcionar
60 das de trabajo por un periodo de un ano. La pregunta es: Se puede contar
con ellos, en esta comunidad? Si la respuesta es negativa, es probable que el
proyecto no pueda llevarse a cabo.
La misma pregunta puede hacerse con a los voluntarios. Se puede contar con
los servicios del grupo de voluntarios, por "X" nmero de das, en un periodo de
un ao?
En el ejemplo "X" se asume que tanto los materiales como los recursos y el
equipo sern proporcionados por el proyecto.
VENTAJAS
Mientras ms complicado sea el proyecto, ms completo deber ser el anlisis
de costo. Si Ud. ha incluido correctamente todos los factores, podr saber con
seguridad s su proyecto cuenta con los recursos econmicos necesarios.
DESVENTAJAS
El anlisis de costo no puede ser la nica norma empleada para determinar las
posibilidades de un proyecto. Este anlisis debe ser considerado
conjuntamente con el Anlisis de la Situacin y la Evaluacin de las
Necesidades. Por otra parte, el hecho que no se consigan los fertilizantes, por
ejemplo, no es una razn suficiente para anular el proyecto.

ANLISIS DE PROCESOS
CONCEPTO BSICO
El anlisis de procesos es una metodologa para examinar la dinmica de las
organizaciones, teniendo como punto de partida el hecho de que stas, las
organizaciones, se crean para llevar a cabo ciertos propsitos u objetivos
perdurables, mediante la ejecucin de una secuencia articulada de actividades.
Los objetivos perdurables, aquellos vigentes en el mediano plazo, son de
naturaleza compleja, pues su realizacin permanente involucra el desarrollo de
muchos programas con fines propios. En s mismos, los programas pueden

definirse como grandes conjuntos de actividades especficas que se desarrollan

ordenada y secuencialmente, de acuerdo con sus fines particulares y que
siempre entregan un producto o servicio a un beneficiario.
Un proceso es una secuencia de actividades que transforman de manera
coordinada unos insumos en productos o servicios con valor agregado para un
beneficiario; un proceso bien diseado, con informacin acerca de lo que
ocurre y controles de calidad incorporados a lo largo del mismo, producir
calidad en los resultados.
El diseo de los procesos hace referencia a la manera como se organizan los
distintos factores que conducen al logro de los resultados. De esta manera, el
anlisis de procesos permite alcanzar una visin sistmica de las
organizaciones como el transcurrir continuo de un conjunto articulado de
procesos, subprocesos y actividades, uno de los cuales toma el carcter de
dominante y los otros de subordinados.

CONCEPTO APLICADO
Un anlisis de proceso describe los distintos tipos de pasos que se asocian a un
proceso en particular. Identifica los pasos que le agregan valor (es decir,
trabajo) y los que no lo hacen (desperdicio). Es preciso recordar que la clave de
la reingeniera de procesos es eliminar o reducir al mnimo el desperdicio del
proceso. Sin embargo, antes de poder eliminarlo o reducirlo al mnimo, es
preciso identificarlo. Un anlisis del proceso permite esto: identificar el
desperdicio.
Adems, un anlisis del proceso permite examinar el flujo global de cualquier
actividad de trabajo. Los procesos suponen una serie de pasos, y un anlisis del
proceso permite captar los tipos y el orden especfico de stos. Asimismo, un
anlisis del proceso permite captar datos cuantitativos, incluyendo:

Cunto tiempo toma el proceso.

Cunto desperdicio contiene.
Cuntas personas involucra.
Cunto cuesta.

Los datos cuantitativos son numricos. Por ejemplo si se declara que el tiempo
de ciclo del proceso es de 2.5 horas, se trata de un dato cuantitativo. Es una
medicin numrica. Estas mediciones numricas del proceso se conocen como
medidas. Una medida es una medicin cuantitativa del proceso. El tiempo, el
costo, la distancia y el nmero de personas son medidas.

Sin embargo, el propsito de un anlisis de proceso no es slo recolectar datos.

Ms bien, se trata de realizar algn tipo de mejora. Recolectar datos y no hacer
nada al respecto supone una prdida de tiempo y esfuerzo. EI propsito final de
cualquier anlisis del proceso es:

Elevar la calidad del proceso.

Aumentar la eficiencia.

Reducir los costos relativos al proceso.

Hacer el trabajo ms sencillo y menos fatigoso.

Hacer el trabajo ms seguro.

Existen diferentes tipos de anlisis del proceso. Se har nfasis en dos. Uno de
ellos se conoce como anlisis de tareas del proceso. El otro lleva el nombre de
anlisis de productos del proceso
Un anlisis de tareas del proceso se centra en la actividad humana. Un anlisis
de productos del proceso se orienta sobre lo que se hace a un objeto.
En un anlisis de tareas del proceso, se es "uno" con la persona. En el anlisis
de productos del proceso, se es uno con el objeto.

BIBLIOGRAFA
http://caromeroshpco.blogspot.mx/2012/01/capitulo-5-planeacionmaestra-de-la.html
http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-elingeniero-industrial/producci%C3%B3n/plan-maestro-de-producci
%C3%B3n-mps/
http://www.eumed.net/libros-gratis/2011e/1084/analisis.html

http://www.eafit.edu.co/autoevaluacion/documentos/autoevaluacion_2
003/analisis_procesos.pdf
http://wwwplanmaestrodeproduccion-lit.blogspot.mx/
http://www.fastonline.org/CD3WD_40/HLTHES/PC/R044BS/ES/R044BS09
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