CONFIANZA EN LAS RELACIONES JEFE-SUBORDINADO

Pablo Cardona. Profesor IESE

Aitziber Elola. Profesora Universidad del Pas Vasco

1. INTRODUCCIN
Muchos directivos afirman que la confianza entre los miembros de una organizacin es un
ingrediente esencial para el xito de la misma. Los equipos de alto rendimiento se caracterizan
por la confianza mutua existente entre los miembros del grupo. Los lderes necesitan la confianza
de sus seguidores para llevar a cabo transformaciones o cambios en las organizaciones. Un clima
de confianza entre los miembros de la organizacin fomenta la cooperacin y la colaboracin,
hace posible que los empleados expresen sus ideas, y compartan con otros los recursos y el
conocimiento. Todo esto se traduce en mayor satisfaccin, mayor compromiso organizacional y
mayor rendimiento. Inversamente, si no hay confianza entre los miembros de una organizacin, o
si hay desconfianza, la gente toma posturas defensivas, lo cual afecta negativamente al clima de
la organizacin y a los resultados.
Sin embargo, aunque muchos reconocen su importancia, la confianza parece algo difcil
de conseguir. En el contexto actual de las constantes reingenieras y fusiones, las reducciones de
plantilla (downsizing) y el uso creciente de trabajadores temporales, la confianza de los
trabajadores en sus jefes se ha visto considerablemente minada. Por ejemplo, una reciente
encuesta de una empresa de Chicago a sus empleados desvel que el 40 por ciento estaban de
acuerdo con la afirmacin: Muchas veces no creo en lo que mis jefes dicen1.
En este captulo trataremos de entender cules son los factores determinantes de la
confianza en las relaciones jefe-subordinado, as como el proceso de desarrollo de la confianza.
Empezamos el captulo explicando las distintas acepciones de la confianza. Luego definimos la
confianza siguiendo la perspectiva psicolgica del trmino. En el siguiente apartado enumeramos
los factores determinantes de la confianza. A partir de estos antecedentes de la confianza
1

Cf. Robbins, S. P. 2001. Organizational Behavior (9 Ed.). New Jersey: Prentice-Hall.

explicamos los diferentes tipos de confianza y la matriz de la confianza. Seguidamente

examinamos los procesos de desarrollo de confianza y desarrollo de desconfianza. En la seccin
final distinguimos entre poder y autoridad como posibles consecuencias de la confianza en las
relaciones entre jefe y subordinado.

2. DISTINTOS ENFOQUES SOBRE LA CONFIANZA

La confianza se ha estudiado en diferentes disciplinas como la economa, la sociologa y
la psicologa. En este apartado resumiremos cmo se ha enfocado el estudio de la confianza desde
los diferentes campos de las ciencias sociales.
2.1. Enfoque econmico
Cuando los economistas relajaron los supuestos bsicos del modelo clsico (racionalidad
ilimitada e informacin completa), surgi el problema de la incertidumbre en las interacciones
entre los agentes econmicos. El estudio de la confianza emerge como respuesta a la presencia de
esa incertidumbre, y se estudia la confianza desde dos perspectivas diferentes dentro de la teora
econmica: la teora de los costes de transaccin y la teora de juegos.
a. Teora de los costes de transaccin: Segn esta teora, las organizaciones son
mecanismos ms eficientes que el mercado cuando: (1) existen activos especficos con
sus respectivos costes incurridos (sunk costs), (2) hay lmites en la habilidad de
anticipar contingencias y procesar informacin (bounded rationality), y (3) existe la
posibilidad de beneficiarse a expensas de otro (oportunismo). Es en este ltimo punto
donde la confianza puede desempear un papel importante en el contexto de las
relaciones econmicas: los costes de transaccin se reducirn de forma considerable si
se puede confiar en una conducta no oportunista de la otra parte.
Sin embargo, segn algunos proponentes de esta teora, el comportamiento oportunista
de las partes slo puede ser controlado mediante garantas estructurales (la estructura

jerrquica y los mecanismos legales)2. En este esquema, la confianza no es ms que el

clculo racional de que los beneficios de no ser oportunista en la interaccin son
mayores que los beneficios de serlo, teniendo en cuenta las garantas estructurales
previamente citadas.
b. Teora de juegos: Esta vertiente estudia la confianza partiendo del conocido dilema
del prisionero. Dos individuos se enfrentan, bajo condiciones de incertidumbre, a la
decisin de cooperar o no. El mejor resultado individual se obtiene cuando uno no
coopera y el otro s. Si ninguna de las partes coopera obtendrn el peor resultado
posible, y por ltimo el mejor resultado conjunto es cuando los dos cooperan. Si el
juego se repite una sola vez ambos individuos tienen incentivos para no cooperar,
aunque ello lleve al peor de los resultados posibles. Sin embargo, si el juego se repite
varias veces es mejor que la interaccin se base en la confianza y que las dos partes
estn dispuestas a cooperar.
Tanto en el caso de la teora de los costes de transaccin como en el caso de la teora de
juegos, se estudia la confianza en trminos de una eleccin racional, una orientacin hacia el
riesgo basada en el clculo racional. Esta visin de la confianza basada en el clculo racional
incluye varios elementos. El primero es la informacin o el conocimiento que posibilita que una
persona confe en otra. El segundo son los incentivos que tiene la persona en la que se confa para
cumplir, para honrar esa confianza. Estos modelos sobrevaloran la capacidad cognitiva de la
persona, el grado en el que llevan a cabo un clculo racional, y la medida en que tienen unas
preferencias estables y ordenadas. Esta conceptualizacin de la confianza deja un papel muy
limitado a influencias sociales y emocionales en el desarrollo de la confianza.
2.2. Enfoque sociolgico
Los socilogos estudian la confianza en trminos de una actitud general hacia otras
personas y hacia la sociedad como un todo. Consideran que la confianza es una caracterstica
inherente a las relaciones entre personas o instituciones, que puede desarrollarse en contextos
donde existen valores o normas compartidas entre las partes. Las normas sociales determinan
2

Williamson, O. E. (1993). Calculativeness, trust and economic organization. Journal of Law and Economics, 30,
131-145.

tanto los comportamientos de las partes como sus creencias sobre el comportamiento y las
intenciones de los dems, y las instituciones promueven o inhiben las relaciones de confianza. La
presencia de valores o normas compartidas y de confianza se refleja en la existencia de
solidaridad y en la supeditacin de los intereses personales al logro del bien comn3.
Esto lleva a proponer que para que exista confianza debe existir una afinidad social de
algn tipo, muchas veces como oposicin a otros grupos: un grupo tnico versus otro grupo
tnico, directivos versus trabajadores, mujeres versus hombres, veteranos versus nuevos
empleados, etc... Aunque es cierto que los factores sociales facilitan la confianza (en especial, el
inicio del proceso de la confianza), la experiencia demuestra que la confianza puede desarrollarse
entre personas pertenecientes a culturas y circunstancias sociales muy diferentes, siempre que se
d el contexto necesario para el conocimiento mutuo.
2.3. Enfoque psicolgico
Por su parte, la psicologa analiza la confianza en trminos de las caractersticas de las
personas implicadas en la relacin de confianza y la acumulacin gradual del conocimiento sobre
la conducta de la otra parte. Como despus veremos con ms detalle, desde esta ptica se ve la
confianza como el resultado de ciertas caractersticas tanto de la persona que confa (por ejemplo,
su propensin a confiar en los dems), como sus percepciones acerca de la persona en la que
confa (competencia profesional, estilo de comunicacin, consideracin, etc.). Estas ltimas
percepciones pueden ser el resultado de una experiencia directa o indirecta con la otra parte: las
interacciones de las dos partes en el pasado, o la observacin de la persona en la que se confa
con terceras personas.

3. DEFINICIN DE CONFIANZA
No existe una definicin generalmente aceptada del trmino confianza. Sin embargo,
independientemente del enfoque que se adopte desde la economa hasta la psicologa-, la
mayora de estas definiciones entiende la confianza como una relacin que incluye cierta
3

Vase, por ejemplo, Fukuyama, F. (1995). Trust: The social virtues and the creation of prosperity. New York: Free
Press.

vulnerabilidad y expectativas positivas acerca del comportamiento ajeno. Por ello, podemos
definir confianza como la disposicin de ser vulnerable a las acciones de otro, basado en
expectativas positivas acerca de las intenciones y los comportamientos del otro4. De esta
definicin se deriva que la confianza no es un comportamiento (como puede ser la cooperacin) o
una eleccin (por ejemplo, tomar un riesgo), sino una actitud hacia una persona especfica, que
puede ser la causa o la consecuencia de estas acciones.
Ms especficamente, podemos distinguir tres elementos principales en esta definicin:
-

La confianza es relacional, slo existe en la interaccin con los dems. A su vez,

el grado de interdependencia que exista entre dos individuos har que la confianza
entre los mismos sea ms o menos necesaria para poder llevar a cabo
efectivamente sus tareas. Por ejemplo, la confianza es ms necesaria para el
trabajo en equipo que para una lnea de produccin. Esto tambin es vlido para la
relacin entre jefe y subordinado. Por ejemplo, si el subordinado necesita trabajar
estrechamente con el jefe para hacer bien su trabajo, su relacin de confianza con
el jefe es ms importante que si su trabajo es esencialmente independiente del jefe.

La confianza incluye vulnerabilidad, lo que refleja la incertidumbre y el riesgo

inherente a cualquier relacin entre personas. Esta vulnerabilidad es fruto de la
imposibilidad de controlar las acciones de los dems. En el caso de la confianza en
el jefe, esta incertidumbre nace de la posibilidad de que el jefe tenga un
comportamiento oportunista y de que el subordinado sufra las consecuencias
negativas de las acciones del jefe. Por ejemplo, cuando un empleado revela
informacin privada a su jefe, se enfrenta a la posibilidad de que el jefe utilice esa
informacin en su contra. Por ello, cuando un subordinado confa en su jefe,
acepta una situacin en la que los daos que puede sufrir si el jefe abusa de esa
vulnerabilidad son mayores que los beneficios que puede obtener si el jefe no
abusa de esa vulnerabilidad. En otro caso, no sera propiamente confianza, sino
ms bien, un riesgo calculado.

Rousseau, D. M., Sitkin, S. B., Burt, R. S., & Camerer, C. 1998. No so different after all: A cross-discipline view of
trust. Academy of Management Review, 23: 393-404.

La confianza del subordinado en el jefe se apoya tambin en unas expectativas

positivas acerca de las intenciones y/o del comportamiento del jefe. En el caso de
las intenciones, estas expectativas se refieren a la creencia de que el jefe tiene en
cuenta las necesidades del subordinado al tomar decisiones. En el caso del
comportamiento, estas expectativas se basen en una cierta consistencia mostrada
por el jefe a lo largo del tiempo.

4. FACTORES DETERMINANTES DE LA CONFIANZA

Tan importante como entender qu es la confianza es identificar los factores que
promueven la confianza (o la desconfianza) entre los individuos de una organizacin, ya que es
en estos factores donde podemos actuar para incrementar el nivel de confianza de una relacin.
Adoptando una perspectiva psicolgica, los estudios ms recientes sobre el tema distinguen dos
tipos de caractersticas que determinan el nivel de confianza en las relaciones jefe-subordinado:
factores personales y comportamientos del jefe.
4.1. Factores personales
Los factores personales se refieren a una serie de caractersticas, tanto del jefe como del
subordinado, que afectan al nivel de confianza del subordinado en el jefe. Distinguimos tres tipos
de caractersticas:
a. Caractersticas demogrficas: Diversas investigaciones muestran que la similitud
entre el jefe y el subordinado est positivamente relacionada con la confianza del
subordinado en el jefe. Segn estos estudios, cuando dos personas son similares en
trminos demogrficos (edad, gnero y raza/etnia), tienen ms facilidad para
entenderse mutuamente lo cual facilita el desarrollo de la confianza.
b. Caractersticas de la persona. Existen diferencias en la tendencia de la gente a confiar
en los dems (propensity to trust). Dependiendo de las experiencias pasadas, la
personalidad y el origen cultural, algunas personas estn ms predispuestas que otras a
confiar en los dems. Por ejemplo, la gente que haya tenido experiencias negativas en

el pasado tender a tomar posturas ms defensivas al iniciar una nueva relacin de

intercambio, al igual que las personas que provengan de culturas ms individualistas.
Esta predisposicin afectar las percepciones iniciales de un individuo y sus primeras
interacciones con cada persona. Sin embargo, las experiencias en la interaccin con
cada persona son diferentes, por lo que una vez que la relacin se haya consolidado,
las experiencias nicas de cada relacin tienden a equilibrar los efectos de esta
caracterstica personal.
c. Competencia profesional del jefe. La competencia del jefe se refiere a los
conocimientos y las habilidades necesarias para llevar a cabo su trabajo. Los
subordinados juzgan si el jefe est capacitado para llevar a cabo bien su trabajo, y en
funcin de eso confan o no en l o ella. Esta valoracin, inicialmente puede basarse
en ttulos o en la reputacin adquirida en otros contextos. Pero con el tiempo, es ms
relevante la experiencia personal que el subordinado tiene en el da a da con su jefe.

4.2. Comportamientos
Adems de los factores personales, los subordinados juzgarn la confiabilidad de los jefes
basndose en los comportamientos que stos muestran en sus interacciones con ellos. En un
estudio especfico sobre este tema, Whitener, Brodt, Korsgaard y Werner destacan cinco
comportamientos de los jefes que generan confianza en los subordinados5: (a) consistencia, (b)
integridad, (c) comunicacin, (d) delegacin, y (e) consideracin.
a. Consistencia. Se refiere a comportamientos predecibles. Si el comportamiento del jefe es
coherente en el tiempo y en distintas circunstancias, el subordinado puede predecir mejor
el comportamiento futuro de su jefe y estar ms dispuesto a tomar riesgos. La
consistencia no significa que el jefe acte de igual manera ante la misma situacin
automticamente, sin pensarlo, sino que acta de manera lgica en cada situacin y que el
subordinado entiende esta lgica.
5

Whitener, E. M., Brodt, S. E., Korsgaard, M. A., & Werner, J. M. (1998). Managers as initiators of trust: An
exchange relationship framework for understanding managerial trustworthy behavior. Academy of Management
Review, 23, 513-530

b. Integridad. Como antecedente de la confianza enmarca dos aspectos. Primero, el

subordinado percibe que el jefe se adhiere a una serie de principios y prcticas que el
subordinado acepta. Segundo, tambin se refiere a la coherencia entre los valores, las
palabras y las acciones del jefe. En concreto, el subordinado espera que su jefe diga la
verdad, que cumpla sus promesas y que sea honesto.
Aunque existen similitudes entre la consistencia y la integridad, estos dos antecedentes de
la confianza son diferentes. Las dos dimensiones se refieren a cierto carcter predecible
del comportamiento del jefe que reduce el riesgo percibido por el empleado. Sin embargo,
en la consistencia, este carcter se basa en la coherencia de las acciones del pasado,
mientras que en la integridad apoya en la coherencia entre las palabras y los hechos.
c. Comunicacin. Los subordinados tienden a confiar ms en aquellos jefes que son
receptivos, que estn dispuestos a escuchar y aceptar las ideas de los dems
(comunicacin ascendente). La transparencia en la comunicacin del jefe al subordinado
(comunicacin descendente) tambin es importante: los subordinados confan ms en sus
jefes cuando el jefe comparte informacin que les afecta, les proporciona informacin
detallada y oportuna, y les explica las decisiones que se han tomado.
d. Delegacin. El grado en el que se involucra a los trabajadores en la toma de decisiones de
la organizacin tambin influye en el desarrollo de la confianza. As, la delegacin del
control, la participacin de los empleados en la toma de decisiones, y la autonoma que se
da a los empleados para tomar sus propias decisiones son tambin antecedentes de la
confianza. La participacin no significa necesariamente que las decisiones se tomen de
forma conjunta o por consenso, sino que las partes afectadas por la decisin intervengan
de alguna forma en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, puede darse el caso de
que los subordinados no tomen directamente las decisiones que les afectan, pero que los
directivos tengan en cuenta las opiniones de los subordinados a la hora de tomar dichas
decisiones.
Como consecuencia de la delegacin del control y la participacin de los empleados en la
toma de decisiones, los empleados tienen mayor control de la situacin y por tanto se
reduce el riesgo de oportunismo por parte del jefe. Por su parte, con este comportamiento

los jefes demuestran confianza y respeto hacia los empleados, lo que a su vez genera como veremos ms adelante- confianza en el jefe.
e. Consideracin. Los jefes crean confianza en sus subordinados demostrando inters y
respeto por los individuos. Los jefes muestran su inters por los empleados a travs de tres
tipos de acciones: (1) demostrando consideracin y sensibilidad por las necesidades y los
intereses de los empleados; (2) actuando de forma que se protejan los intereses de los
empleados en lugar de fomentar el egocentrismo y los motivos oportunistas; y (3)
abstenindose de explotar a los dems y daar sus intereses en beneficio propio. Es decir,
el comportamiento del jefe sugiere un inters genuino por el bienestar del empleado e
implica cierto apego al empleado.

5. MATRIZ DE CONFIANZA
Los factores personales y los comportamientos son dos dimensiones que estn presentes
en toda interaccin entre jefe y subordinado. Los factores personales corresponden a
caractersticas de los participantes en la interaccin. Los comportamientos reflejan la dinmica
existente entre el jefe y el subordinado. Un diagnstico completo de la relacin de confianza entre
ambos individuos debe incluir tanto los factores personales como los comportamientos, ya que las
dos dimensiones contribuyen al desarrollo de la confianza interpersonal. A partir de estas
dimensiones, hemos desarrollado una matriz que distingue cuatro categoras bsicas en la relacin
de confianza.
Comportamientos

Factores
personales

Respeto

Confianza

Desconfianza

Respeto

Figura 1. Matriz de confianza

La existencia de factores personales favorables es una condicin necesaria para la

confianza en las relaciones interpersonales. Aunque la importancia de la similitud demogrfica y
de la disposicin general a confiar en los dems pueden decrecer con el tiempo (como veremos
ms adelante), parece obvio que nadie confiara en un jefe incompetente. En el caso de que esto
ocurra, caben dos escenarios. Primero, el jefe es incompetente pero, al menos, muestra un nivel
mnimo de los cinco comportamientos bsicos de la confianza descritos anteriormente. En este
caso, los subordinados pueden respetar al jefe como persona, pero es probable que no confen en
l o ella como profesional, ya que dada su falta de competencia no estarn dispuestos a que tome
decisiones que les influyan negativamente. Y segundo, el jefe es incompetente y adems sus
comportamientos no son los adecuados. En este caso, el subordinado tender a desconfiar en su
jefe.
Adems de los factores personales, tambin hace falta que el jefe muestre un nivel
mnimo de los cinco comportamientos bsicos de la confianza. En este caso, el subordinado
desarrollar unas expectativas positivas respecto al comportamiento del jefe y estar ms
dispuesto a aceptar un cierto nivel de vulnerabilidad en la relacin. Si el jefe no supera este nivel
mnimo de comportamientos, pueden darse de nuevo dos escenarios. Primero, en el caso de que el
jefe muestre unas cualidades personales positivas como, por ejemplo, la competencia profesional
o una afinidad demogrfica con el subordinado, el subordinado tender a respetar a su jefe
(sobretodo en sus decisiones), aunque no necesariamente confiar en l o ella. Segundo, en el
caso de que adems de falta de comportamientos no se den los factores personales mnimos, el
resultado previsible es la desconfianza.
Estas dos dimensiones bsicas de la confianza, no son igualmente cambiables en el corto
plazo. Los factores personales tienden a ser estables en el tiempo y en algunos casos son
inamovibles. Por ejemplo, es obvio que la diferencia de edad entre jefe y subordinado no vara en
el tiempo. Sin embargo, los conocimientos y habilidades s pueden cambiar, aunque no sea fcil
que se produzca un cambio drstico en el corto plazo. En cambio, los comportamientos s pueden
variar drsticamente en el corto plazo. Por ejemplo, un comportamiento deshonesto puede
cambiar totalmente la relacin de confianza de modo inmediato. Esto no indica que todos los
comportamientos tengan un efecto inmediato en el corto plazo. Por ejemplo, recuperar la

confianza perdida tras un comportamiento deshonesto, puede requerir un largo tiempo de

ejercicio de integridad por parte del jefe.
Adems, las dos dimensiones tambin se distinguen en trminos de la capacidad del jefe
para generar confianza. Dado que los factores personales son menos cambiables, la confianza
depender ms del encaje del jefe en el puesto: de si tiene la experiencia adecuada, de si tiene la
edad suficiente para el cargo, etc En cambio, el jefe tiene un mayor control sobre sus
comportamientos. Aunque, en un principio, un jefe no tenga suficiente experiencia o edad,
siempre puede mostrar comportamientos que generen un grado mnimo de confianza, hasta que
alcance el nivel adecuado de experiencia.

6. DINMICA DE LA CONFIANZA
La confianza evoluciona gradualmente en el tiempo. Es por ello que muchas veces la
duracin de una relacin se ha considerado como un indicador de la confianza entre los
participantes en esa relacin. En concreto, se considera que hay una relacin positiva entre los
aos que llevan trabajando juntos el subordinado y el jefe, y la confianza que hay entre ellos. Sin
embargo, la confianza no se desarrolla de forma automtica con el paso del tiempo, sino en
funcin de la calidad de las interacciones entre las partes implicadas.
En general, el nivel de confianza inicial del subordinado en el jefe vendr determinado por
los factores personales. As, la confianza inicial ser mayor cuanto mayor sea la similitud entre
los dos y mayor sea la tendencia general del subordinado a confiar en los dems. Paralelamente,
el subordinado tambin juzgar la competencia y la confiabilidad del jefe basado en la
informacin que reciba de terceras personas o de su observacin del jefe en la interaccin con
otras personas.
Una vez que el jefe y el subordinado empiezan a interactuar, la confianza se desarrolla
como consecuencia de la calidad de las interacciones entre el jefe y el subordinado. Influirn en el
desarrollo de la confianza tanto el comportamiento del jefe como la respuesta del subordinado, ya
que se establece una relacin de influencia dinmica. Sin embargo, por su posicin de mayor
influencia, el comportamiento del jefe es un elemento crtico, ya que afecta de manera importante

las motivaciones del subordinado en la relacin. Desde su posicin de mayor influencia, los jefes
tienen la oportunidad y tambin la responsabilidad- de crear asociaciones de alto valor aadido
con sus colaboradores. El tipo final de asociacin depender en ltimo trmino del subordinado,
pero la experiencia demuestra que, en la mayora de los casos, por el principio de reciprocidad, el
subordinado acaba buscando en la relacin aquello que el jefe valora6.
El proceso de interaccin comienza con la evaluacin inicial que el jefe hace de las
capacidades del subordinado. Basado en esto, el jefe se forma unas expectativas acerca del
comportamiento futuro del subordinado y acta. Si el jefe estima que el subordinado es confiable,
por ejemplo, revelar informacin importante al subordinado, relajar controles, etctera. Como
resultado, el subordinado percibir que el jefe confa en l y tender a actuar de forma similar,
confiando en el jefe y cooperando. Esto refuerza las expectativas iniciales que tena el jefe acerca
del subordinado y la confianza sigue creciendo7. Por tanto, en la medida en que la confianza del
subordinado en el jefe refuerza la confianza del jefe en el subordinado, podemos decir que la
confianza es un fenmeno recproco8.

Comportamiento
del jefe

Confianza del
subordinado

Confianza del
jefe

Respuesta del
subordinado
Figura 2. Desarrollo de la confianza

Cardona, P. (2001). Liderazgo relacional. En Juan Antonio Prez Lpez et al., Paradigmas del liderazgo: Claves de
la direccin de personas. Madrid : McGraw-Hill.
7

Zand, D. E. (1972). Trust and managerial problem solving. Administrative Science Quarterly, 17, 229-239.
Brower, H. H., Schoorman, F. D., & Tan, H. H. (2000). A model of relational leadership: The integration of trust
and leader-member exchange. Leadership Quarterly, 11, 227-250.
8

Sin embargo, la confianza no tiene por qu ser necesariamente mutua. Es posible que el
jefe confe en el subordinado y el subordinado no confe en el jefe, o al revs: que el subordinado
confe en el jefe y el jefe no confe en el subordinado. Por ejemplo, cuando un subordinado
empieza a trabajar con un jefe de mucho prestigio, es posible que el subordinado tenga una
confianza ciega en el jefe, mientras que el jefe puede no confiar an en el nuevo subordinado
hasta que demuestre su vala. Incluso en el caso de que los dos confen uno en el otro, puede
ocurrir que la confianza del subordinado en el jefe y la confianza del jefe en el subordinado no
sean iguales. En cualquier caso, se ha comprobado empricamente que existe una cierta relacin
de reciprocidad en la generacin de confianza, tal como indica la figura anterior.
Por tanto, la confianza en una relacin evoluciona gradualmente. Con la confianza,
tambin evoluciona la relacin misma entre el jefe y el subordinado, desde una relacin inicial
basada en el intercambio econmico y el cumplimiento de los contratos, hasta una relacin
basada en la identificacin9. De acuerdo con Lewicki y Bunker, podemos distinguir tres etapas en
la evolucin de la confianza:
6.1. Relacin basada en el clculo
En este tipo de relacin las partes se aseguran que el otro cumplir el contrato mediante
mecanismos de control que se establecen en la organizacin. Es decir, las partes se aseguran de
que se cumplir el contrato mediante sanciones que se han establecido previamente, otorgando
poder coactivo a las partes10, y mediante recompensas que se dan por el cumplimiento del
contrato11. Para muchos autores en estos casos no se puede hablar propiamente de confianza, ya
que la cooperacin ocurre como resultado de la coaccin y tratando de evitar consecuencias
negativas, en lugar de estar basada en las expectativas positivas12.

Lewicki, R. J., & Bunker, B. B. (1996). Developing and maintaining trust in work relationships. En R. M. Kramer
& T. R. Tyler (Eds.), Trust in organizations: Frontiers of theory and research (pp. 114-139). Thousand Oaks: Sage.
10
Prez-Lpez, J. A. (1996). Fundamentos de la direccin de empresas (3 Ed.). Madrid: Rialp.
11
Lewicki, R. J., & Bunker, B. B. (1996). Developing and maintaining trust in work relationships. En R. M. Kramer
& T. R. Tyler (Eds.), Trust in organizations: Frontiers of theory and research (pp. 114-139). Thousand Oaks: Sage.
12
Rousseau, D. M., Sitkin, S. B., Burt, R. S., & Camerer, C. (1998). No so different after all: A cross-discipline view
of trust. Academy of Management Review, 23, 393-404.

6.2. Relacin basada en el conocimiento mutuo

En la medida en que las partes interactan, poco a poco se van conociendo. Si los
comportamientos de ambas partes son honestos y consistentes en el tiempo; si hay un intercambio
transparente de informacin; y hay una participacin conjunta en la toma de decisiones, es
posible que el nivel de confianza se refuerce y haga menos necesario el uso de medidas
coercitivas en la relacin. En esta relacin, las partes se respetan mutuamente y confan que la
otra cumplir sus compromisos por este mismo respeto mutuo. Pero no se da necesariamente un
inters por las necesidades de la otra parte.
6.3. Relacin basada en la identificacin
Finalmente, las partes implicadas en la relacin desarrollan confianza en la medida en que
se identifican con las necesidades, las preferencias y las prioridades del otro, y actan para
satisfacer esas necesidades ajenas. Este tipo de confianza aparece cuando el jefe demuestra
inters real y consideracin por el subordinado.
De igual manera que la confianza se desarrolla puede tambin disminuir, hasta llegar a la
desconfianza. Como hemos comentado anteriormente, un simple comportamiento puede ser
suficiente para minar toda la confianza depositada en una persona. Tambin, el deterioro de la
confianza puede ser ms gradual y seguir el proceso inverso al de la generacin de la confianza.
Por ejemplo, si el jefe se equivoca en una ocasin, es posible que la confianza de un subordinado
en l disminuya proporcionalmente a la gravedad de la equivocacin. Si esta equivocacin se
repite, finalmente puede acabar minando la confianza totalmente. Si adems, el jefe se muestra
inflexible y poco respetuoso, puede empezarse a generar desconfianza. Ello se debe a que en este
caso el jefe es percibido como incompetente y su comportamiento es el inadecuado para generar
confianza. Consecuentemente a la prdida de confianza, la relacin tambin perder calidad,
desde la basada en identificacin a la basada en conocimiento y, finalmente, a la basada en
clculo.

7. PODER Y AUTORIDAD
Una importante consecuencia de la confianza entre jefe y subordinado es el tipo de
influencia que el jefe puede ejercer en el subordinado. En general, un directivo puede ejercer dos
tipos de influencia en su colaborador: el poder y la autoridad. La distincin entre estos dos tipos
depende de cul es la raz de la legitimidad que tiene una persona para ejercer influencia sobre
otra. El poder (potestas) es la capacidad de influencia sobre otro que procede de la posicin que
ocupa el que lo tiene. Esta posicin incluye no slo el puesto jerrquico, sino tambin el estatus
de ese puesto, el posicionamiento de la persona en la red de informacin y control de recursos,
etc... Cuando una persona tiene poder sobre otra, es porque existe una necesidad en la segunda
que slo puede satisfacer la primera. En cambio, la autoridad (auctoritas) es la capacidad de
influencia sobre otro que procede de la libre aceptacin de esa influencia por parte del otro13. La
autoridad no la da el puesto, sino las mismas personas que dan legitimidad a una persona para
ejercer esa influencia sobre ellas. La autoridad es una consecuencia de la confianza que se tiene
en la persona a la que se otorga. Por ello, en el caso de la relacin entre jefe y subordinado, la
autoridad del jefe depender de los factores personales y de los comportamientos que hemos
explicado en este captulo. Aunque, en teora, un directivo podra ejercer ambos tipos de
influencia en paralelo, en la prctica no siempre puede o debe hacerlo.
El directivo debe asegurar un mnimo de cooperacin por parte del subordinado. Este
mnimo de cooperacin es una exigencia directa del acuerdo contractual del trabajador con la
empresa y requiere un cierto nivel de poder formal por parte del directivo. Hay muy pocas cosas
que deben imponerse a la gente utilizando el poder jerrquico: bsicamente, las polticas
estratgicas, organizativas y ticas derivadas de su relacin contractual. Si el subordinado no las
cumple, el directivo debe ser capaz de imponer las sanciones correspondientes. En caso contrario,
la empresa deja al directivo en una posicin dbil y esto daa a la correcta funcionalidad de la
organizacin. Si el directivo no tiene suficiente poder para tomar ciertas decisiones crticas o
13

En ingls, esta distincin es confusa, pues el lenguaje coloquial ha variado el significado de ambas palabras
dndoles un sentido inverso. As, authority se refiere ms al poder formal que a la autoridad tal y como la hemos
definido aqu. En cambio, power se puede entender como una base personal de influencia, ms acorde con lo que
aqu llamamos autoridad. Una posibilidad de resolver esta confusin al traducir esta distincin al ingls es hablar de
formal and informal authority (o tambin formal and informal power). Tambin es importante tener esta
confusin en cuenta cuando nos encontramos estos conceptos en libros traducidos del ingls.

mandar ciertas acciones bsicas, debe ganarse la confianza de la direccin de la empresa para
obtener mayor poder. Este proceso requiere una cierta actividad poltica y se apoya en la red de
relaciones que tenga el directivo en puestos clave de la empresa (networking). El correcto uso del
poder es necesario para dirigir personas y, por ello, es legtimo buscar una base suficiente de
poder para asegurar los mnimos adecuados de cooperacin. De ah que un buen directivo
necesite ser tambin un buen poltico.
Sin embargo, superado el mnimo necesario contractual, el poder jerrquico pierde su
fuerza. Mientras el poder sirve para exigir mnimos, slo desde la autoridad se pueden pedir
mximos. Algunos directivos sienten la necesidad de obtener mayor poder para dirigir a su gente,
cuando en realidad lo que les falta es autoridad. Como no pueden obtener de sus subordinados un
grado de cooperacin por encima del mnimo requerido contractualmente, se sienten frustrados e
incluso contrariados. Es entonces cuando tienen la tentacin de querer utilizar el poder ms all
de donde corresponde. Esto es peligroso, porque la consecuencia ms directa del uso incorrecto
del poder es la prdida de autoridad y, por tanto, una menor capacidad para pedir mximos. Y,
una vez perdida, la autoridad es muy difcil de recuperar. Podemos distinguir tres modos distintos
de usar incorrectamente el poder14:
1. No usar el poder cuando es debido. Cuando las polticas se incumplen o cuando es
necesario tomar una decisin a ese nivel (que no puede o no debe delegarse a
niveles inferiores), si el directivo no usa el poder legtimo que tiene por el cargo
que ocupa, pierde autoridad. Por ejemplo, es el caso de un directivo que, ante el
repetido incumplimiento del horario de trabajo de un subordinado, no le recrimina
y/o sanciona.
2. Usar intilmente el poder. Cuando el directivo establece restricciones innecesarias
a la libertad de los subordinados, no delegando decisiones o tareas que deberan
delegarse o imponiendo estilos personales de modo caprichoso, pierde autoridad.
Por ejemplo, es el caso del directivo que decide hasta el men de su gente cuando
van a comer juntos.

14

Prez-Lpez, J. A. (1996). Fundamentos de la direccin de empresas (3 Ed.). Madrid: Rialp.

3. Usar injustamente el poder. Cuando un directivo se extralimita en el uso del poder

formal que posee, abusando de su posicin, no slo pierde autoridad sino que
pierde el respeto de su gente. Esto puede dar pie a comportamientos legtimos de
defensa en contra de ese abuso: si es posible, denunciando ese comportamiento; y
si no, de otros modos ms o menos dainos para la empresa. El uso injusto de
poder es lo que ahora se llama mobbing. Por ejemplo, es el caso de un jefe que
fuerza a su subordinado a quedarse trabajando fuera de horas de trabajo con la
amenaza de que si no lo hace no le ayudar a promocionar.
Como hemos visto, cuando un directivo utiliza el poder ms all de su espacio
contractual, no consigue aumentar su influencia sobre el subordinado, sino ms bien lo contrario:
daa la autoridad, que es la nica influencia posible ms all de la cooperacin mnima
establecida por el contrato. Esta autoridad, base del liderazgo autntico, se gana incrementando la
confianza del subordinado en el jefe. En este captulo hemos visto cmo esta confianza se
desarrolla y tambin como se pierde. Si un buen directivo requiere unas mnimas dotes de saber
poltico, un lder necesita sobretodo saber desarrollar la confianza que sus subordinados tienen en
l o ella.

CONCLUSIN
Dada su importancia para el xito de las organizaciones, la confianza entre los miembros
de una organizacin en general, y la confianza de los subordinados en los directivos en particular,
han sido objeto de estudio en el campo del management en las ltimas dcadas. En estos aos se
ha pasado de estudiar los factores personales que afectan al nivel de confianza entre dos personas
a estudios que se han centrado en la relacin entre el jefe y el subordinado y los comportamientos
de los individuos que generan la confianza. En este captulo hemos visto cmo la combinacin de
factores personales (en especial la competencia profesional) y ciertos comportamientos crticos
determina el nivel de confianza entre los individuos de una organizacin.
La confianza se va desarrollando en la medida en que la relacin entre el jefe y el
subordinado evoluciona desde relaciones basadas en el intercambio econmico hacia una relacin

basada en la identificacin. Debido a su posicin de mayor influencia, nos hemos centrado en el

comportamiento del jefe como determinante del nivel de confianza de los subordinados, y hemos
identificado cinco factores: consistencia, integridad, comunicacin, delegacin y demostracin de
inters. Estos comportamientos, en especial el ltimo, harn que el subordinado perciba que el
jefe acta por motivacin altruista, y esto posibilitar la generacin de confianza. Por eso, ser
especialmente importante para los directivos poner en prctica estos comportamientos que
facilitan que los subordinados confen en ellos.
Por ltimo, hemos visto cmo la confianza aumenta la autoridad del jefe y, por tanto, su
capacidad de pedir un grado de cooperacin superior al mnimo establecido por el contrato. Esta
autoridad puede daarse con el uso incorrecto del poder, cuando ste se usa ms all (o menos) de
lo exigible contractualmente. Al final, la confianza y la autoridad no se ganan con astucia, sino
con ejemplaridad.