Simon, Herbert 1988, el comportamiento administrativo.

Estudio de los
procesos decisorios en la organizacin administrativa. 1 20 y 59 117
Capitulo 1 La toma de decisiones y la organizacin administrativa
La administracin se define como el arte de conseguir que se hagan las
cosas. Se da importancia especial a los procesos y mtodos encaminados a
asegurar una accin expeditiva. Por otro lado no se atiende mucho, a la
determinacin de lo que hay que hacer ms bien que a la accin misma. Una
teora de la administracin debe ocuparse de los procesos de decisin tanto
como de los procesos de accin. La tarea de decidir se extiende a la
organizacin administrativa total. Una teora general de la administracin debe
incluir principios de organizacin que aseguren una toma de decisiones
correcta, de la misma manera que debe incluir principios que aseguren una
accin efectiva.
La toma de decisiones y la ejecucin de las mismas
En una organizacin el personal no operativo participa en el cumplimiento de
los objetivos de la organizacin en cuanto influye en las decisiones del
personal, es decir, en las personas del nivel jerrquico mas bajo.
Si estamos de acuerdo con la descripcin anterior la construccin de una
organizacin administrativa eficaz es un problema de psicologa social que
consiste en establecer un personal operativo y superponer a este otro personal
supervisor, capaz de influir en el primero inclinndolo hacia un tipo de
comportamiento coordinado y eficaz.
La mejor manera de lograr una visin intensa de la estructura y del
funcionamiento de una organizacin es analizar la manera en que las
decisiones y el comportamiento de esos empleados se ven influidos dentro de
y por la organizacin.
Eleccin y comportamiento
Todo comportamiento implica una seleccin (que significa que al seguir una
determinada lnea de accin, se renuncia a otras lneas de accin) consciente o
inconsciente, de determinadas acciones, entre todas las fsicamente posibles,
para el que acta y para aquellas personas sobre las cuales este ejerce
influencia o autoridad. En algunos casos, el proceso selectivo consiste,
simplemente, en una accin refleja establecida. En otros casos, la seleccin es
producto de una compleja cadena de actividades, llamadas actividades de
planificacin o de diseo
Todos los procesos de seleccin tienen en comn algunas caractersticas, como
una multitud de acciones alternativas posibles cualquiera de las cuales puede

ser emprendida por un individuo determinado, donde las alternativas quedan

reducidas, por algn proceso, a aquella que, en realidad, es llevada a cabo.
El autor toma como sinnimos las palabras eleccin y decisin.
Valor y Hecho en la decisin
Una gran parte del comportamiento dentro de las organizaciones
administrativas, es intencionado; es decir, est orientado hacia metas u
objetivos. Esta intencionalidad trae como consecuencia una integracin en el
modelo de comportamiento. La administracin consiste en conseguir que se
hagan las cosas, as, la finalidad proporciona un primer criterio para
determinar cules son las cosas que hay que hacer.
Cada decisin comprende la seleccin de una meta y un comportamiento
relacionado con la misma. Cuando las decisiones lleven a la seleccin de
finalidades ltimas, las llamaremos juicios de valor; cuando impliquen el
logro de tales finalidades, las llamaremos juicios de hecho.
Es corriente que las metas u objetivos ltimos de la organizacin sean
formulados en trminos muy generales y ambiguos, como justicia, bienestar
general o libertad. Adems, es posible que los objetivos, cuando resulten
definidos, sean simplemente medios para llegar a otros fines ltimos.
Finalmente, es posible combinar los elementos valorativos y facticos en un
objetivo nico.
El concepto de finalidad implica la nocin de una jerarqua de decisiones en la
que cada paso hacia abajo consiste en alcanzar las metas expuestas en el
inmediato superior. El comportamiento es finalista en cuanto que se gua por
metas u objetivos generales; es racional en cuanto que elige alternativas que
llevan al cumplimiento de las metas previamente seleccionadas.
Tampoco debe llegarse a la conclusin de que esta jerarqua de finalidades
est perfectamente organizada o integrada en un comportamiento real. Aun
cuando en la decisin no tenga lugar la integracin consciente o deliberada de
esas finalidades se realiza de hecho una integracin.
El elemento relativo en la decisin En un aspecto importante, toda decisin
encierra una transaccin. La alternativa, finalmente elegida, no permite nunca
una realizacin completa o perfecta de objetivos, sino que es simplemente la
mejor solucin disponible en las circunstancias dadas.
Este elemento relativo de realizacin agudiza la necesidad de encontrar un
denominador comn cuando el comportamiento aspira simultneamente a
varios objetivos. Para equilibrar una finalidad con la otra y tratar de encontrar
un denominador comn, sera preciso dejar de pensar en los dos objetivos

como fines en s, mismos y concebirlos, en cambio, como medios para algn

objetivo ms general.
La decisin final, depender, pues, de la importancia relativa que se otorgue a
los distintos objetivos y del juicio sobre la medida en que un plan dado
alcanzara cada uno de los mismos.
La toma de decisiones en el proceso administrativo
La actividad administrativa es actividad de grupo y las tcnicas que facilitan
esta aplicacin son los procesos administrativos.
Los procesos administrativos son procesos decisorios: consisten en segregar
determinados elementos en las decisiones de los miembros de la organizacin
y establecer procedimientos regulares de organizacin para seleccionar y
determinar estos elementos y para comunicrselos a los miembros a quienes
afectan.
As pues, la organizacin quita al individuo una parte de su autonoma
decisoria y la sustituye por un proceso organizativo de toma de decisiones.
La organizacin administrativa se caracteriza por la especializacin; es decir,
por la asignacin de determinadas tareas a determinadas partes de la
organizacin.
La mayora de los anlisis de organizacin acentan la importancia de la
especificacin horizontal, pero el autor se ocupa principalmente de la
especializacin vertical
Existen por lo menos tres razones para la especializacin vertical
1. Si existe una especializacin horizontal, la especializacin vertical es
absolutamente necesaria para la coordinacin entre los empleados operativos.
2. La especializacin horizontal permite que el operativo desarrolle mayor
habilidad y destreza en la ejecucin de tareas, en cambio, la especializacin
vertical da lugar a una mayor destreza en la toma de decisiones.
3. La especializacin vertical permite que el personal operativo sea
responsable de sus decisiones.
Coordinacin: el comportamiento de grupo exige no solo la adopcin de
decisiones correctas, sino tambin que todos los miembros adopten las mismas
decisiones. Es posible, mediante el ejercicio de autoridad o de otras formas de
influencia, centralizar la funcin de decidir, de manera que un plan general de
operaciones rija las actividades de todos los miembros de la organizacin. Esta
coordinacin puede ser esencial o de procedimiento, entendiendo que la
coordinacin de procedimiento establece las lneas de autoridad y delinea la

esfera de actividad de cada miembro de la organizacin, en tanto que la

coordinacin esencial especifica el contenido de su trabajo.
Pericia: Para obtener las ventajas de la habilidad especializada en el nivel
operativo, el trabajo de una organizacin debe subdividirse de manera que
todos los procesos que requieran una habilidad determinada puedan ser
realizados por personas que la posean. La destreza en la toma de decisiones
debe distribuir la responsabilidad de la toma de decisiones de tal manera que
todas las que exijan una habilidad especial puedan ser tomadas por personas
que posean esa habilidad. Ahora bien: subdividir decisiones es bastante ms
complicado que subdividir tareas.
Responsabilidad: Una de las funciones primarias de la organizacin consiste en
exigir la conformidad del individuo a las normas establecidas por el grupo o por
aquellos de sus miembros que ostentan la autoridad. Las facultades
discrecionales del personal subordinado quedan limitadas por polticas
determinadas casi en la cspide de la jerarqua administrativa.
Formas de la influencia organizativa
Estas influencias pueden clasificarse en dos categoras
1. La formacin, en el empleado operativo, de actitudes, hbitos y un estado
de espritu que conduzca a una decisin ventajosa para la organizacin
2. La imposicin al empleado operativo de las decisiones a que se ha llegado
en otro punto de la organizacin.
El primer tipo de influencia opera entrenndolo. El segundo tipo de influencia
depende primariamente de la autoridad y de los servicios consultivo e
informativo.
Una definicin de autoridad establecida por C. I. Barnard dice que un
subordinado acepta la autoridad siempre que consiente que su
comportamiento sea guiado por la decisin de un superior, sin examinar
libremente las razones de esa decisin. En la prctica, la autoridad se
encuentra muy mezclada con la sugerencia y la persuasin.
Tambin hay que comentar que si se trata de llevar la autoridad mas all de
cierto lmite, que puede definirse como zona de aceptacin del subordinado,
se producir la desobediencia. La magnitud de la zona de aceptacin
depende de las sanciones que la autoridad tenga a su disposicin para reforzar
sus rdenes.
Las lneas de autoridad representadas en organigramas tienen, sin embargo,
una significacin especial, ya que se recurre comnmente a ellas para poner fin
a un debate cuando se comprueba que es imposible llegar a un acuerdo sobre

una decisin determinada. Como esta apelacin a la autoridad requiere, por lo

general, la existencia de sanciones para ser efectiva, es corriente relacionar la
estructura de la autoridad formal y las lneas de autoridad formal que se suplen
con las relaciones no formales.
Aclaracin: En la fotocopia falta de la pagina 14 a la pgina 20
Capitulo 4 La racionalidad en el comportamiento administrativo
La perfeccin de una decisin administrativa es un asunto relativo: que es
correcta si elige los medios apropiados para alcanzar los fines que se le han
sealado. Corresponde al administrativo racional seleccionar estos medios
eficaces. El presente capitulo se ocupara del ambiente objetivo de la decisin,
de las consecuencias reales que se derivan de la eleccin.
Aunque al presente capitulo se le de una tendencia racionalista no debe
interpretarse la concentracin sobre los aspectos racionales del
comportamiento humano como una afirmacin de que los seres humanos son
siempre, o generalmente, racionales.
Medios y Fines
Los fines, con frecuencia, son instrumentos para conseguir objetivos ms
definitivos. La racionalidad se interesa en la construccin de cadenas medios-afines.
La jerarqua de fines
Las relaciones de medios-a-fines sirven para integrar el comportamiento.
La manera ms evidente de determinar qu fines se buscan por s mismos y
cuales por su utilidad de medios para fines ms lejanos, consiste en colocar el
sujeto en situaciones en que tiene que elegir entre fines en pugna.
El hecho de que la fuerza de los objetivos dependa de otros fines ms lejanos,
lleva a disponer esos objetivos en una jerarqua en la que cada nivel ha de ser
considerado como un fin en relacin con los niveles que tiene debajo y como
un medio en relacin con los niveles que tiene por encima. El comportamiento
logra integracin y coherencia por medio de la estructura jerrquica de los
fines. Rara vez se logra en el comportamiento real un alto grado de integracin
consciente.
La jerarqua de medios y fines es tan caracterstica del comportamiento de la
organizacin como de los individuos. As mismo, tanto en el comportamiento
organizativo como en el individual, la jerarqua de medios-a-fin rara vez resulta
una cadena completamente integrada y conexa. Con frecuencia, las relaciones
entre las actividades de la organizacin y los objetivos ltimos son oscuras, los

objetivos ltimos estn formulados de manera incompleta, o existen conflictos

y contradicciones internos entre los objetivos ltimos o entre los medios
elegidos para conseguirlos.
Hay ocasiones en que la falta de integracin de la jerarqua medios-a-fin de
una organizacin se debe a la negativa del cuerpo que dicta las normas a
decidir una cuestin normativa candente.
Limitaciones del esquema medios-a-fin
1. Las finalidades a alcanzar por la eleccin de una determinada alternativa de
comportamiento se exponen con frecuencia de una manera incompleta o
incorrecta, porque no se acierta a considerar los fines alternativos que podran
alcanzarse seleccionando otros comportamientos.
2. En las situaciones reales es generalmente imposible conseguir una
separacin completa de los medios y de los fines, porque los medios
alternativos no son habitualmente neutrales en su valor.
3. La terminologa medios-a-fin tiende a oscurecer el papel del elemento
tiempo en la toma de decisiones. Cuando un fin resulta ser una condicin o una
situacin a realizar, esta solo puede realizarse en un determinado momento
aunque otras muchas situaciones pueden lograrse a lo largo de un periodo de
tiempo; as, la eleccin esta influida no solo por los fines especiales, sino
tambin por las expectativas de los fines que pueden ser realizados en
distintos momentos. La eleccin impone dos problemas: 1) Si un fin
determinado ha de realizarse en un momento dado, a qu fines alternativos
habr que renunciar para dicho momento?; 2) Si un fin determinado ha de
realizarse en un momento dado de qu manera limita esto los fines que
podran realizarse en otros momentos? Todava entra el elemento tiempo de
otra manera en la toma de decisiones. Algunas de estas son irrevocables en el
sentido de que crean una nueva situacin que, a su vez, influye en las
decisiones que le siguen.
Alternativas y Consecuencias
Alternativas de comportamiento
La tarea de decidir entraa tres pasos:
1. La enumeracin de todas las estrategias alternativas (el autor llama
estrategia a la serie de decisiones que determina el comportamiento a lo largo
de un periodo de tiempo)
2. La determinacin de todas las consecuencias que se siguen de cada una de
ellas.

3. La valoracin comparativa de estas series de consecuencias.

Tiempo y comportamiento
No hay nada que impida que el sujeto, o la organizacin, que ha elegido una
estrategia un da, elijan una estrategia diferente al da siguiente. Pero la
decisin tomada el primer da, en la medida en que haya sido parcialmente
desarrollada antes de su consideracin, ha reducido ya las estrategias
disponibles al da siguiente.
Conocimiento y comportamiento
La funcin del conocimiento en el proceso decisorio es la de determinar qu
consecuencias se derivan de las estrategias alternativas. Desde luego, no
puede conocer directamente las consecuencias que se seguirn de su
comportamiento. Lo que se hace es formar expectativas de las consecuencias
futuras, expectativas que estn basadas en relaciones empricas conocidas y
en su informacin acerca de la situacin existente.
El problema de la toma de decisiones en las organizaciones privadas es, en un
aspecto, mucho ms sencillo que en los organismos pblicos. Es de esperar
que la organizacin privada tome en consideracin nicamente las
consecuencias de la decisin que le afectan a ella, en tanto que el organismo
pblico debe sopesar la decisin en relacin con un sistema comprensivo de
valores pblicos o de la comunidad.
Comportamiento de grupo
Nuevas complicaciones se introducen en el cuadro si se coloca en l a ms de
un individuo, porque, en este caso, las decisiones de los dems individuos
quedaran incluidas entre las condiciones que cada uno de ellos deber tener
en cuenta en sus propias decisiones. Es decir, todo individuo deber conocer
cules sern las acciones de los dems a fin de determinar nicamente las
consecuencias de las suyas.
Esto implica un grave crculo vicioso. Antes que A pueda elegir racionalmente
su estrategia, necesita saber la que ha elegido B; y antes que B pueda elegir su
estrategia necesita conocer la de A.
La finalidad de hacer seales en el futbol o de cantar puntos en el bridge tiene
por objeto ayudar a que cada jugador de un equipo forme expectativas exactas
acerca de lo que van a hacer sus compaeros, para que pueda decidir los
medios propios de cooperar con ellos en la finalidad comn.
Si la actividad es competidora, puede haber cierta inestabilidad, porque cada
individuo reajustara su comportamiento cuando descubra las intenciones de
su adversario. Pero esta misma inestabilidad puede producirse cuando la

actividad es cooperativa, si los participantes estn informados de manera

insuficiente.
Para expresar de manera formal el asunto en un modelo cooperativo, ambos
participantes prefieren la misma serie de consecuencias; de aqu que, si cada
uno conoce la actitud del otro, ambos actuaran de manera que asegure estas
consecuencias. En un modelo competidor, el ptimo resultado para el primero
participante no es el ptimo para el segundo. De aqu que si el primer
participante logra las consecuencias que l prefiere, el otro participante
quedara frustrado.
Las organizaciones administrativas son sistemas de comportamiento
cooperativo. Se espera que los miembros de la organizacin orienten su
comportamiento de acuerdo con ciertos fines que se adoptan como objetivos
de la organizacin.
Valor y Posibilidad
El proceso de determinar las preferencias entre las consecuencias puede
denominarse proceso de valoracin. El comportamiento racional entraa la
enumeracin de las consecuencias en su orden de preferencia y la eleccin de
la estrategia que corresponde a la alternativa ms elevada de la lista.
El sistema de valores, las superficies de utilidad
Las elecciones que hace el individuo entre valores que compiten entre s
pueden describirse mediante una serie de curvas de indiferencia. Estas curvas
indican que series de posibles consecuencias son equivalente o mutuamente
indiferentes para la eleccin.
Relacin de valor, experiencia y comportamiento
Una cadena de medios-a-fin es una serie de anticipaciones que ligan un valor
con las situaciones que lo realizan, y estas situaciones, a su vez, con los
comportamientos que las producen. Cualquier elemento de esta cadena puede
ser medio o fin, segn se trate de su conexin con el extremo de la cadena
correspondiente al valor o con el extremo correspondiente al comportamiento.
Predominara el carcter de medio en un elemento, dentro de una cadena de
medios-a-fin, si dicho elemento est situado hacia el extremo de la cadena
correspondiente al comportamiento; predominara el carcter de fin si se trata
de un elemento que describe las consecuencias del comportamiento. Si es as,
los trminos que describen las consecuencias de un comportamiento pueden
ser tomados como ndices de los valores que se adhieren a l.
El acto psicolgico de valorar las alternativas consiste, habitualmente, en
medirlas de acuerdo con ciertos ndices de valor, que, en realidad, estn

generalmente asociados con la realizacin de los valores mismos. Los ndices

de valor entraan un importante elemento factico, porque presuponen que a
una alternativa caracterizada por un ndice de valor elevado corresponder un
valor elevado.
Si se define de esta manera, la relacin medios-a-fin no permite una
separacin clara de valor y hecho, porque el mismo comportamiento puede
tener como consecuencia ms de un valor: puede ser un miembro de ms de
una cadena de medios-a-fin.
Definiciones de la racionalidad
La racionalidad se ocupa de la eleccin de alternativas preferidas de actividad
de acuerdo con un sistema de valores cuyas consecuencias de comportamiento
pueden ser valoradas. Es racional en el sentido de que sirve a una finalidad
til; pero, desde luego, no es una adaptacin ni consciente ni deliberada.
Puede llamarse objetivamente racional a una decisin si es en realidad el
comportamiento correcto para maximizar unos valores dados en una situacin
dada. Es subjetivamente racional si maximiza la consecuencia relativa al
conocimiento real del sujeto. Es conscientemente racional en la medida en
que el ajuste de los medios a los fines sea un proceso consciente. Es
deliberadamente racional en la medida en que el ajuste de los medios a los
fines haya sido realizado deliberadamente. Una decisin es
organizativamente racional si se orienta hacia las finalidades del individuo.
Capitulo 5 La psicologa de las decisiones administrativas
Los lmites de la racionalidad
La racionalidad objetiva, implicara que el sujeto actuante moldease todo su
comportamiento a un modelo integrado por:
La visin de las alternativas de comportamiento, previa a la decisin, de una
manera panormica
La consideracin del complejo total de consecuencias que seguir a cada
eleccin
La eleccin, como el sistema de valores como criterio, de una entre toda la
serie de alternativas.
El comportamiento real no alcanza la racionalidad objetiva por lo menos de
tres maneras
1. La racionalidad exige un conocimiento y una anticipacin completa de las
consecuencias que seguirn a cada eleccin. En realidad, el conocimiento de
las consecuencias es siempre fragmentario.

2. Dado que estas consecuencias pertenecen al futuro, la imaginacin debe

suplir la falta de experiencia al asignarles valores. Pero solo es posible anticipar
de manera imperfecta los valores.
3. La racionalidad exige una eleccin entre todos los posibles
comportamientos alternativos. En el comportamiento real solo se nos ocurren
unas pocas de estas posibles alternativas.
Imperfeccin del conocimiento
La racionalidad exige un conocimiento completo e inalcanzable de las
consecuencias exactas de cada eleccin. En la realidad, el ser humano solo
tiene un conocimiento fragmentario de las condiciones que rodean a su accin
y una ligera percepcin de las regularidades y de las leyes que le permitirn
deducir las consecuencias futuras a partir del conocimiento de las
circunstancias presentes.
El ser humano que se esfuerza por alcanzar la racionalidad y se ve restringido
dentro de los lmites de sus conocimientos, ha desarrollado algunos
procedimientos de trabajo con los que supera paralelamente esta dificultad.
Estos procedimientos estriban en dar por sentado que es capaz de aislar del
resto del mundo un sistema cerrado que contiene solo un nmero limitado de
variables y una serie limitada de consecuencias.
La eleccin racional ser factible en la medida en la serie limitada de factores
en que se basa la decisin corresponda a un sistema cerrado de variables, es
decir, en la medida en que falten los efectos significativos indirectos.
nicamente en los casos de las decisiones de extremada importancia ser
posible aplicar suficientes recursos a aclarar una cadena de efectos muy
complicada.
Comportamiento finalista del individuo
Docilidad
El ser humano muestra docilidad para lograr la integracin. La docilidad se
caracteriza, pues, por una etapa de exploracin y de investigacin, seguida por
una etapa de adaptacin.
Caractersticas de la docilidad humana
La docilidad es, desde luego, una caracterstica del comportamiento de los
animales superiores tanto como del comportamiento humano. La facultad del
ser humano de observar las regularidades de tipo muy general y de
comunicarlas a otros seres humanos le ayuda abreviar materialmente este
proceso de aprendizaje.

En primer lugar, una experiencia previa con otras elecciones puede darle
facilidades para inferir algo acerca del carcter de la eleccin particular con
que se enfrenta.
En segundo lugar, la comunicacin da al ser humano una ventaja tremenda
sobre el nivel en la cuestin del aprendizaje.
Memoria
Cuando se presentan problemas similares, la memoria se encarga de
almacenar la informacin reunida, e incluso las conclusiones a que se ha
llegado al resolver el primer problema y las pone a nuestra disposicin, sin
nueva investigacin, cuando nos sale al paso el siguiente problema de la
misma clase.
La memoria puede ser natural o artificial.
La racionalidad humana descansa firmemente sobre los mecanismos
psicolgicos y artificiales de asociacin e indicacin que contribuyen a hacer
accesible el almacn de la memoria cuando se necesita para la toma de
decisiones.
Habito
El hbito permite evitar el esfuerzo mental, eliminando del rea del
pensamiento consciente aquellos aspectos de la situacin que se repiten con
mucha frecuencia.
El habito, lo mismo que la memoria, tiene una contrapartida artificial de
organizacin, que Stene ha llamado rutina de la organizacin.
Papel de los estmulos positivos
La distincin entre el modelo de comportamiento de estimulo-respuesta y el
modelo de duda-eleccin proporciona la clave de los papeles respectivos de lo
no-racional y lo racional en el modelo completo de comportamiento. Un
estimulo, externo o interno, dirige la atencin hacia determinados aspectos de
la situacin, con exclusin de los aspectos competitivos que pudieran torcer la
eleccin en distinta direccin.
Tolman nos habla de reaccin selectiva a estmulos.
La atencin, pues, se dirige a la serie de elementos que entran en la conciencia
en cualquier momento dado.
Se dira que en el comportamiento real, distinto del comportamiento racional,
inician la decisin los estmulos que encauzan la atencin hacia direcciones

concretas y que la respuesta a los estmulos es en parte razonada, pero en

gran parte habitual.
No solo determinan los estmulos las decisiones que el administrativo tomara
probablemente, sino que ejercen tambin una influencia considerable sobre la
conclusin a que llega. Una razn importante para ello es que el mismo
estimulo que inicia la decisin dirige tambin la atencin hacia determinados
aspectos de la situacin, con exclusin de otros.
Determinantes del medio ambiente psicolgico
Ahora hablaremos de cmo se originan los estmulos que son instrumentos de
la iniciacin del proceso decisorio. Pueden distinguirse dos series principales de
mecanismos:
Los que hacen que el comportamiento persista en una direccin determinada
una vez que ha sido puesto en esa direccin.
Los que inician el comportamiento en una direccin determinada.
Los primeros son, en su mayor parte aunque no por entero internos. Los
segundos son, en gran parte, exteriores al individuo.
Los mecanismos de persistencia del comportamiento
Con mucha frecuencia, la actividad determina costes realizados de una clase
u otra que hacen ventajosa la persistencia en la misma direccin.
Otra razn para la persistencia es que la actividad misma crea estmulos que
dirigen la atencin hacia su continuidad y perfeccin.
Un tercer factor que favorece la persistencia y que est estrechamente
relacionado con los costos realizados es el que pudiramos titular costes de
preparacin
Integracin del comportamiento
El proceso comprende tres etapas principales
1. El individuo (o la organizacin) toma amplias decisiones relativas a los
valores a los que va a dedicar sus actividades, a los mtodos general que va a
emplear para alcanzar esos valores y a los conocimientos, habilidades e
informacin que necesitara. La actividad decisoria que acabamos de describir
podra llamarse planificacin esencia.
2. El individuo disea y establece los mecanismos que dirigirn su atencin,
canalizaran la informacin y los conocimientos, etc. Esta actividad decisoria
puede llamarse planificacin de procedimiento

3. El individuo ejecuta el plan a travs de decisiones y actividades diarias

En realidad, el proceso entraa no precisamente tres etapas, sino toda una
jerarqua de ellas, y las decisiones de un nivel dado de generalidad
proporcionan el medio ambiente para las decisiones ms concretas en el
prximo nivel inferior.
Tipos de decisiones generales
Una decisin puede influir en el futuro solo de dos maneras
1. El comportamiento presente, determinado por esta decisin, puede limitar
las posibilidades futuras.
2. Las decisiones futuras pueden ser guiadas, en mayor o menor grado, por la
decisin presente.
Cuando el problema ha sido planteado y se ha llegado a una solucin, hemos
tomado una decisin que nos servir de gua en todas las dems decisiones
sobre este tema. Esto puede hacerse seleccionando
Determinados valores como criterios para decisiones posteriores
Determinados conocimientos empricos relacionados con las decisiones
posteriores
Determinadas alternativas de comportamiento que sean las nicas que
necesitan ser estudiadas en posteriores elecciones.
El proceso planificador
Los procesos psicolgicos comprendidos en la planificacin consisten en
seleccionar criterios generales de eleccin y luego particularizarlos,
aplicndolos a situaciones especificas.
El procedimiento planificador es una transaccin por la que nicamente las
alternativas ms plausibles son elaboradas en detalle.
La funcin de la organizacin social
Las influencias de la organizacin sobre el individuo pertenecen a dos clases
principales
1. Las organizaciones e instituciones permiten que cada individuo del grupo
forme solidas expectativas en cuanto al comportamiento de los dems
miembros en determinadas condiciones
2. Las organizaciones e instituciones proporcionan los estmulos generales y
las directrices de la atencin que canalizan los comportamientos de los

miembros del grupo, y ofrecen a esos miembros los objetivos intermedios que
estimulen la accin.
Mecanismos de influencia organizativa
1. La organizacin divide el trabajo entre sus miembros. Dando a cumplir a
cada uno una tarea determinada dirige y limita su atencin a esta tarea.
2. La organizaciones establece practicas-tipo (rutinas)
3. La organizacin transmite las decisiones hacia abajo (y lateralmente e,
incluso, hacia arriba) a travs de sus filas, estableciendo sistemas de autoridad
y de influencia.
4. La organizacin proporciona canales de comunicacin que corren en todas
las direcciones y a travs de los cuales fluyen la informacin para la toma de
decisiones.
5. La organizacin entrena y adoctrina a sus miembros.
El proceso de coordinacin
Como hemos expuestos, la eficacia de un individuo en la realizacin de sus
finalidades, en cualquier situacin social, depender no solo de su propia
actividad, sino tambin de cmo esa actividad se relacin con lo que estn
haciendo los dems individuos.
Auto-coordinacin: en las situaciones ms sencillas, el individuo participante
puede coordinar sus actividades con las actividades de los dems a travs de
la simple observacin de lo que ellos hacen.
Todas esas situaciones en que es posible la auto-coordinacin, requieren que
el individuo pueda observar los comportamientos de los miembros de la
organizacin y ajustar el suyo a los de ellos. Donde no es posible esta
observacin directa como en la mayora de las situaciones de alguna
complejidad , la organizacin misma debe proporcionar la coordinacin.
Cuando la eleccin tiene lugar en una situacin de grupo, las consecuencias
de una va de accin llegan a depender no solo de la eleccin del individuo de
una alternativa determinada, sino tambin de las elecciones de los dems
miembros del grupo.
El llegar al mejor resultado implica que cada miembro del grupo conoce su
lugar dentro del esquema y que est preparado a realizar su tarea con los
dems. Pero tal coordinacin es difcilmente posible, a menos que las
intenciones de cada miembro del grupo puedan ser comunicadas a los dems.

As pues, la comunicacin es esencial en las formas ms complejas de

comportamiento cooperativo. El proceso de coordinacin, en estas situaciones
ms complicadas, consta por lo menos de tres etapas
El desarrollo de un plan de comportamiento para todos los miembros del
grupo
La comunicacin a cada miembro, de las partes importantes de este plan
La buena disposicin de todos los miembros individuales para permitir que
sus comportamientos sean dirigidos por el plan.
La coordinacin del grupo es posible en muchos casos en que los distintos
individuos tienen ideas diferentes acerca del optimo. Es necesario
nicamente que estn de acuerdo en encontrar un plan preferible a cualquier
otra alternativa que estuviere abierta para ellos como individuos si no
cooperasen.
Comunicacin las decisiones generales de la organizacin pueden controlar
el comportamiento del individuo nicamente por medio de los mecanismos
psicolgicos que aplican los valores y los conocimientos a cada decisin
individual en el momento en que esta se toma. Hay en el comportamiento de
grupo una necesidad similar de comunicar el plan del grupo a los individuos
que han de realizarlo.
Aceptacin del plan - el paso final en la coordinacin es que cada uno de los
miembros de la organizacin acepte su parte en el plan del grupo.
Capitulo 5 El equilibrio de la organizacin
Alicientes
Los individuos estn dispuestos a aceptar su condicin de miembros de la
organizacin cuando su actividad dentro de ella contribuya, directa o
indirectamente, a sus propios fines personales. Esa contribucin es directa si
las finalidades de la organizacin tienen para el individuo un valor personal
directo (iglesia). La contribucin es indirecta si la organizacin ofrece
recompensas personales al individuo en pago de su disposicin a aportar su
actividad a la organizacin.
Los miembros de una organizacin contribuyen, pues, a ella, en
correspondencia con los alicientes que la organizacin les ofrece y las
aportaciones de un grupo son la fuente de los alicientes que la organizacin
ofrece a los dems. La organizacin sobrevive y crece si el total de
contribuciones es suficiente, en cantidad y en calidad, para suministrar la
necesaria cantidad y calidad de alicientes; de lo contrario, decae y acaba por
desaparecer, a menos que se logre un equilibrio.

Tipos de participantes en la organizacin

1. Clasificando a los miembros de la organizacin.
2. De acuerdo con los tipos de contribuciones que aportan a la organizacin
3. Un tercer mtodo de clasificacin distinguira a los que controlan la
organizacin
Las finalidades de la organizacin como alicientes
Aplicacin a los tipos especficos de organizacin
La finalidad de una organizacin, en el caso de una organizacin industrial, es
una finalidad personal para los individuos que, ordinariamente, no son
considerados miembros de ella. Nos referimos a los clientes. En pago de este
producto los clientes estn dispuestos a ofrecer dinero, que proporciona el
aliciente principal para que los empleados y los empresarios formen parte del
grupo.
En el caso de un organismo gubernativo, la finalidad de la organizacin es
personal para el cuerpo que controla en ltimo trmino la organizacin el
cuerpo legislativo y para el ciudadano.
El objetivo de la organizacin en las organizaciones voluntarias consiste,
ordinariamente, en el aliciente directo que asegura los servicios de los
miembros de la organizacin
Adaptacin del objetivo de la organizacin
Los objetivos de la organizacin tienden constantemente a adaptarse a los
valores cambiantes de los clientes o a conseguir nuevos/grupos de clientes que
sustituyan a los que se han perdido.
La modificacin del objetivo de la organizacin representa una transaccin
entre los intereses de varios grupos de posibles participantes, para asegurarse
su cooperacin conjunta all donde cada grupo es incapaz de conseguir
individualmente y sin ayuda alguna sus propios objetivos. Por eso, el objetivo
de la organizacin rara vez coincidir exactamente con los objetivos
personales.
La lealtad de los empleados al objetivo de la organizacin
Incentivos para la participacin del empleado
Qu determina la amplitud del rea de aceptacin dentro de la cual el
empleado admitir la autoridad de la organizacin? Depende desde luego, de
la naturaleza y de la magnitud de los alicientes que ofrece la organizacin.

Puede valorar, adicionndolo al salario que recibe, el status y el prestigio que le

proporciona su posicin dentro de la organizacin y puede valorar sus
relaciones con el grupo que trabaja y del que forma parte.
Valores derivados del volumen y crecimiento de la organizacin
El tercer tipo de aliciente que induce al individuo a participar en la
organizacin se deriva del volumen y crecimiento de la misma. Podramos
referirnos a estos llamndolos valores de conservacin
El individuo que es leal a los objetivos de la organizacin se opondr a la
modificacin de esos objetivos y pudiera, incluso, negarse a proseguir su
participacin si esos objetivos son cambiados radicalmente. El individuo que es
leal a la organizacin apoyara los cambios oportunistas de sus objetivos,
calculados para favorecer la supervivencia y el crecimiento de aquella.
Equilibrio y eficiencia de la organizacin
Cualquiera que sea el grupo que ejerce el poder de determinar los criterios
bsicos de valor, intentara asegurar sus propios valores personales por medio
de la organizacin, ya se identifiquen con el objetivo de la misma, con los
objetivos de conservacin, con los beneficios o con lo que sea, ya que el poder
seguir existiendo nicamente mientras el grupo de control pueda ofrecer
suficientes incentivos para mantener las contribuciones de los dems
participantes en la organizacin.