[TRESPREGUNTASSOBRELAINFOTECNOLOGAYLA AntonioMoreno

COMPETITIVIDADDEUNAEMPRESA] MartnVivaldi

Trespreguntassobrela
infotecnologaylacompetitividad
deunaempresa
TrabajoindividualsobrePosicionamientoCompetitivo

AntonioMorenoMartnVivaldi

Qufactoressonclavesparalaventajacompetitiva?
Qupasoshayqueseguirparaconseguirunaventajacompetitiva?
Siguesiendoclavelainfotecnologaenunaestrategiadeventajacompetitiva?

Glosariodetrminos
Bibliografa

La Ventaja competitiva es una rentabilidad por encima de la

rentabilidad media del Sector industrial en el que la Empresa se
desempea. Es la ventaja que una compaa tiene respecto a otras
compaascompetidoras(MichaelPorter)

Introduccin

TalycomosehacomentadoenelcursodeInnovacinTecnolgica,unalumno
debe desarrollar un concepto desde el desconocimiento (bsqueda de
informacin),despusdesdeladuda(conocimiento)yfinalmentedesdeunpunto
devistamscrtico(sabidura).
En estecaso, y dejando la resea de la bsqueda de informacinpara el final
(bibliografa, se entiende), el autor del artculo ha considerado estructurar su
trabajo en tres preguntas ms o menos correspondientes a las principales dudas

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quelehansurgidoalabordarestetexto.Laexperiencia(relativamenteescasa)que

sehaya adquiridoa lo largo dela realizacinde dicho artculo sustenta la crtica

que se hace a las principales teoras existentes sobre el posicionamiento
competitivodeunaempresa.
Elautorhaencontradotambininteresantedosconceptosquecomplementan
eldeposicionamientocompetitivo:inteligenciacompetitivayReingenierade
ProcesosdeNegocio,queserndebidamenteexplicados,analizadosyadaptados
altemaquesequierecriticar.
Alolargodelalecturadeesteartculo,sepuedenencontrardiversosenlaces
webquecomplementanlainformacinsobrealgunosconceptosinteresantesque
setratan.Asimismo,alfinaldeltextoseencuentranenumeradosyordenadospor
captulos,losartculosenlosqueesteanlisissehabasadoparaemitirsupuntode
vista.

Qufactoressonclavesparalaventajacompetitiva?

Labasetecnolgicaesprcticamentelanicaquenopuedeser
imitadaconlarapidezsuficientecomoparaevitarqueeliniciador
adquirieseunabasedeclientesdifcildedesplazar(Keen,1991).

Esta afirmacin hecha por Peter Keen deriva de tres factores que l mismo
definicomoclavesparaobtenerunaventajacompetitiva:

Rapidezyfacilidadconquelainiciativa puedasercopiadaocontrarrestada
porloscompetidores.
Rapidez y facilidad con que pueda ser imitada o adquirida la base
tecnolgica.
Probabilidad de que las compaas se vean obligadas a compartir la
tecnologadebidoa:presionesporpartedelosclientes,costes,etc.

Es curioso cmo hay dos conceptos que se repiten al enunciar estas claves:
rapidezyfacilidad.Elprimeroapareceestrechamenterelacionadoconlavelocidad
de evolucin de las tecnologas (siendo ms especficos, infotecnologa).
Numerososestudiosyteorashansidorealizadosconlaintencindedeterminarel
crecimiento de dichas bases tecnolgicas (Ley de Moore, Metcalfe, etc.). Autores
comoDownesyMuiincidenenlairrupcindeserviciosyestrategiasdigitalesen

Comentario [D1]: Aode

publicacin?

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las actividades de negocio. Para ellos, las tecnologas digitales poseen una gran
capacidad de sustentacin de las llamadas killer applications cumbres de la
ventajacompetitiva.Esdecir,quesuevolucinescapaalostiemposestimadospor
lasplanificacionesestratgicastradicionales.Adems,ladigitalizacinpermiteuna
rpida adaptacin de nuevos servicios de informacin (datos, audio, video, etc.),
haciendo difcil que las empresas que los ofertan obtengan una diferenciacin
competitivantida:yanosloporlaasimilacinporpartedelacompetencia,sino
tambinporelimpactoquecausanenlosclientes.

Noesdeextraarportantoqueaparezcancrticasalarelevanciaestosfactores
inicialmente enunciados. Maza Pereda (1999) reconoce que estos avances
tecnolgicosnosloestnreduciendolosciclosdevidadelosproductos,sinoque
estnalterandolascaractersticasdelosmercadosylanaturalezadelasrelaciones
que en l se dan. Brooks Stevens defini la obsolescencia planeada como la
concepcin,diseoyproduccindeunproducto,comounequipooprograma,conla
intencindequesoloseatil,funcional,opopularporuntiempolimitado.Estateora
ha llevado a las empresas incluso a canibalizar su propia gama de servicios y
productos,conelfindeofrecersiemprepropuestasmejoradasalcliente.
Elotroconceptoresaltadoalprincipiofacilidadpodraentendersetambin
comolaexclusividaddeposeerunaciertatecnologaporpartedeunaempresa.
La cita con la que iniciamos este captulo sugiere que la clave del xito est en
encontraralgoquelacompetencianopuedacopiarme.Estosehahechocadavez
ms complicado con la llegada de la tecnologa digital que, como acabamos de
comentar, no slo reduce la velocidad de los procesos de negocio ya lo hacan
algunas tecnologas analgicas sino que tiene en la facilidad de asimilacin y
adaptabilidad algunos de sus puntos fuertes. Internet, por ejemplo, supone un
ejemplodetecnologaquenoproporcionaventajascompetitivasduraderas,hastael
puntodenoserconsideradamsqueunareddondeconfluyenmltiplestecnologas
de acceso (Sez Vacas et al. 2006). De nuevo el concepto de base tecnolgica
cobraimportancia.
Conviene, a la luz de estas reflexiones, replantearnos las claves inicialmente
propuestas por Keen. Es ah donde procede introducir el concepto de ventaja
competitivadinmica.SezVacas(etal.)enumeravariostiposdeestasventajas:
Velocidaddeadaptacinaloscambios.
Capacidaddedesarrollarnuevasventajascompetitivasmsrpidoquelos
dems.
Capacidaddesorpresa
De nuevo aparece el concepto de velocidad, rapidez, a la hora de referirse a
elementosdiferenciadoresenunnegocio.Sinembargo,stosbasansufuerzaenla

Comentario [D2]: Definicin1

Comentario [D3]: Comentarqueesla

basetecnolgicalaclave(keen)

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capacidad interna de la organizacin para alcanzar dichos elementos,

desmarcndosedelaopinindeKeen,quien,comohemosvisto,achacabaelxito
de un posicionamiento competitivo a la respuesta externa (clientes,
competencia)adichaestrategia.
Elsiguientedebatequederivadeestaltimaafirmacinafectaalamencionada
estructura interna de la empresa: De qu manera es mejor organizarse para
sostenerestasventajascompetitivasdinmicas?
Downes y Mui insisten en la necesidad de organizaciones ms flexibles,
adaptadasalosnuevosprocesosdenegocio.Asimismo,afirmanquesonnecesarias
fusiones y alianzas entre empresas que permitan mayores economas de escala.
Eso s, estos autores van an ms all: consideran obsoleto todo el sistema de
fuerzas estratgicas, y apuestan por un rediseo interior hablan incluso de
contratarahijosdelciberespacio,apoyanlasubcontratacinyeloutsourcingy
una remodelacin externa defensores de la canibalizacin . Entre los dos
mbitoscreenenlaconstruccindenuevasconexionesbasadasevidentementeen
la tecnologa digital. Tengamos en cuenta, en conclusin, que Downes y Mui no
hablan ya de que una empresa sea capaz de desarrollar ventajas competitivas a
alta velocidad (tal y como dice Maza Pereda (1999)), sino de que sta se
reinvente hasta convertirse en una productora continua de desarrollos
devastadores.

Comentario [D4]: Explicarennotaal

pie
Comentario [D5]: Nota?

Qupasoshayqueseguirparaconseguirunaventajacompetitiva?

Gestionaradecuadamenteelcomponentetecnolgicodisponiblepor
lasorganizaciones()implica()cundoactuar,cmohacerlo,cunto
sedebearriesgarycuntasprdidassontolerablesantesdeabandonar
lainiciativa(SezVacasetal.)

Desdelosaos80aproximadamente,lasempresascomenzaronavergrandes
posibilidades de negocio en las nuevas tecnologas. Mediante lo que algunos
autoreshanllamadopensamientoinductivo,setuvoconcienciadelassoluciones
que stas podan aportar, para buscar problemas que pudiesen resolverse con
dichastecnologas.Esdecir,sepensprimeroenlaofertaqueenlademanda.El

Comentario [D6]: definir

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riesgo que esta manera de pensar entraa a la hora de acometer un negocio es

grande,yaqueelprimerpasolotienequedarlacompaaqueofreceelservicio.
Esdecir,quetalycomoKeen(1991)enumera,elprimerpasonacedeestmulos,
yaseaninternosoexternostendenciasdelaindustria,tecnologas,etc.
Es muy probable que la empresa que acometa primero su proyecto adquiera
una cierta ventaja competitiva. Pero es este punto el ms crtico de cuantos se
puedandar,yaqueeldesembolsoinicialpuedenoserrecuperadoinversinenI
+D+i,formacinhumana,etc.
Noeshastaquelosmovimientosanterioressehandado,quesabremossilos
clientes aceptan nuestro nuevo servicio. Ni que decir tiene que si stos no
respondieran,laventajacompetitivaquebuscamosnoseratal.
Escuandoloscompetidoresestnobligadosaactuarcuandoladurabilidadde
nuestroproductoseponeporprimeravezaprueba.Lacapacidadtecnolgicaque
poseemosdebeserigualadapornuestrosmulos,oalmenosestosltimosdeben
unirse o contratar a otras empresas que exploten dicha tecnologa. Tal y como
acabamosdeexplicarenelcaptuloanterior,labasetecnolgicaylagestindela
infotecnologasonlosfactoresmsexclusivosdenuestrapropuestadenegocio,
loquepuedehacerslidanuestraventajacompetitiva.
Sin embargo, es clave tambin reforzar nuestra posicin de liderazgo en el
mercado, una vez que la masa de clientes est de nuestro lado. stos se vern
beneficiadospordisponerenexclusividaddelservicio,ydeotrosqueactualicenla
ofertainicial.
Una vez definidos todos los pasos a dar, lo que definir nuestra ventaja
competitiva ser el tiempo que tardaremos en darlos. Una buena gestin de la
infotecnologa ayudar a conseguir el objetivo, es decir, es casi ms importante
saberusarlatecnologaquetenemosqueelpropiohechodeposeerla.

Siguesiendoclavelainfotecnologaenunaestrategiadeventaja
competitiva?
Siguesiendomsimportanteeltalentoylacapacidaddegestinque
latecnologa(CarlosVidal)

Ya comentamos que inicialmente, la tecnologa, y ms concretamente la

infotecnologa, fue empleada en sus inicios como elemento de las funciones

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administrativas de una empresa. A da de hoy, es clave para separarse de la

competencia, poseer una slida base tecnolgica. Pero no slo la exclusiva dicha
base asegura una ventaja fructuosa. El conocimiento y la experiencia, puntas de
lanzadelprocesodeinnovacintecnolgica,sonlosquedanvaloralainformacin
quepodemosobtener.Deestamentalidadnacenconceptostananalizadoshoyda
comolaReingenieradeProcesosdeNegocio.
BPR (Business Process Reingeneering). Este concepto no es entendible sin la
infotecnologa.HammeryChampy,autoresprincipalesdelareingeniera,afirman
quenohayquefijarseenlosprocesoscompletosdenegocio,envezdeestablecer
una estrategia separada en funcionalidades. Para ellos, se pierde demasiado
tiempopasandodichosprocesosdeundepartamentoaotro,envezdedesignarun
equipo de trabajo para cada proceso de un producto. Evidentemente, la
transferencia de informacin es la que canalizar de forma ms fcil ese ahorro
temporal,conlainestimableayudadelainfotecnologa.
PeroHammer,ensuartculoTrabajodeReingeniera:Noautomatice,arrase
(1990),vamsallyafirmaqueSinoestroto,noloarregle:(),hagamosque
sealomejordelmundo".Esdecir,nobastaconcorregir,hayquerediseardesde
laraz.Siacaso,elobjetivofinaleslamejoraespectacular en losbeneficiosdela
empresa. Se insiste obsesivamente en algunos conceptos claves, entre ellos el de
altogradodecompetencia,otambinobjetivoconcreto.
Peroquefectosapreciablestienelainfotecnologaenlasnuevasestrategias
empresariales? Lora (2004), comenta las ideas de Hammer, afirmando que La
tecnologa moderna en cuanto a la informacin, ha propiciado que las estructuras
fsicas se muevan hacia la centralizacin de manera virtual, esto es, que los recursos
geogrficamente dispersos puedan ser tratados como si estuviesen centralizados..
steesunodelosejemplosmstangibles.
Ahorabien,hayquetenermuyclaroque,sibienesfundamental,latecnologa
debe estar, si no al servicio de la estrategia, como mucho a su mismo nivel.
Lefcovich afirma que la tecnologa de la informacin es uno de los principales
motoresdelaingenieradeprocesos,peroellonodebesignificarlainversindealtas
sumas monetarias porque s, y menos an aplicar la tecnologa informtica (IT) sin
previamente simplificar y remodelar los procesos, de lo contrario slo se estar
informatizando procesos no efectivos, o an peor se implementar software que no
cumplenconlosobjetivosestratgicosdelaempresa.OtroscomoDavenportdefinen
comoelprimerodesuscincopasosalaingenieradeprocesos,elDesarrollodela
visin de negocio y los objetivos del proceso. El soporte tecnolgico no aparece
hasta el cuarto punto. Deberamos resaltar que este punto de vista difiere
sustancialmente con el de pensamiento inductivo que introdujimos
anteriormente.

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OtroconceptoacuadopordiversosautoreseseldeInteligenciaCompetitiva.

Lainteligenciacompetitiva()tienecomoobjetivoslabsquedadela
buenainformacindelentornoexternodelaorganizacin,para
convertirlaenunproductointeligenteparalatomadedecisiones
(Escorsaetal.)

Variosautores, entre ellos Hauschildt(1992), coinciden en que lainnovacin,

en su sentido ms estricto y puro, es adquirida, procesada y transferida. Es por
tanto importante el significado de la informacin que se posee, por encima de la
existenciadeellamisma.Paraello,esindispensablequeentrelasramasdelrbol
queeslaorganizacindeunaempresa,existaunflujocontinuodeconocimiento
entodalaestructuraorganizativa.
No es hasta los aos 90, que se introduce el concepto de inteligencia como
medio de seguimiento del entorno: sus amenazas y oportunidades. No se trata,
nicamente,delosmediosparaobtenerinformacin,sinodedeterminarelvalor
de dicha informacin, para saber la mejor manera de transmitirla, usarla y en
definitiva, como apunta Rodrguez (1998), cmo generar oportunamente un
resultadoincorporablealatomadedecisionesdelaorganizacin.
Debemos resaltar, la estrecha relacin que existe entre tecnologa e
inteligencia,entantoenquepuedenfusionarseenunconceptoquecitanEscorsay
Maspons:InteligenciaTecnolgica.ParaRodrguez(1998),estosprogramasdeIT
debencubrircuatroideasbsicas:
o Seguimientodelastecnologas
o Evaluacinypronsticodetecnologas
o Evaluacin del entorno externo (competidores proveedores,
colaboradores
o Seguimientoyanlisisdetendencias,conimpactoenlasactividades
cientficas
Esinevitableextraerdeaquunacomparacin.MientraslaideadeBPRno
pasa por alto una cierta planificacin estratgica antes de elegir una plataforma
infotecnolgica,lainteligenciatecnolgicasquerealizaprimerounanlisisdelas
soluciones que puede dar dicha tecnologa. Escorsa la coloca incluso como una

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contribucinfundamentalalaresolucindeproblemas,ademsdeunapoyoala
inteligenciacompetitiva.Noesesounaformadepensamientoinductivo?.

Conclusin

Haydostrminosqueaparecenestrechamenterelacionadosalahoradehablar
de la consecucin de una ventaja competitiva duradera: rapidez y facilidad. La
bsqueda del primero ha llevado a las empresas a utilizar conceptos como el de
desarrollo devastador o el de ciclo de vida de un producto, amparados en leyes
comoladeMetcalfe,tanrecurridacomoquizsgeneralistaendemasa.Enrelacin
alabsquedadelafacilidad,existeunarelacinconlaexclusividadquetieneuna
empresa sobre una cierta tecnologa, algo que cada vez se hace ms difcil. Esto
lleva a autores como Downes y Mui a proponer el entorno empresarial como un
sistema generador de killer applications. Sin embargo, esto puede llevar a una
empresa a perderse en bsquedas compulsivas, olvidndose de que detrs debe
haberunobjetivoprincipal.
El primer estmulo para que una tecnologa aporte una ventaja competitiva
debe ser externo, segn Keen(1990), entre otros. Esta manera de pensar
inductiva, busca soluciones a posibles problemas que las nuevas tecnologas
pueden aportar. Coincide con la misma idea que el concepto de inteligencia
competitiva, cuyo objetivo es aadir valor a ciertos datos que aporta la
observacindelentorno.
Estoinicialmentepuedehacerpensarqueconfrontaconotroconceptoclaveen
laplanificacincompetitiva:laReingenieradeProcesosdeNegocio.Parasta,es
esencial centrarse en puntos muy concretos a redisear, as como en objetivos
tambinmuyespecficos,antesdeelegirunsoportetecnolgico.Sinembargo,hay
un punto de confluencia entre ambas mentalidades: el valor de la infotecnologa
como base, herramienta o medio en una estrategia empresarial radica en la
utilidadqueselesepadar.Noestanrelevantesilautilizacindedichatecnologa
nace comofrutodeunplandesolucindeproblemasodeaportacindenuevas
soluciones,comoqueselesepadaralainnovacintecnolgicaelpapeladecuado.

GlosariodeTrminos

Infotecnologa: concepto que engloba a las comnmente denominadas

tecnologas de la informacin y la comunicacin, y que aparece en todas las

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frmulas que rigen los procesos de innovacin, unida de forma compleja a otros
factoresdeordeneconmico,organizativo,tcnicoypsicolgico.
Ley de Metcalfe: dice que el valor de una red de comunicaciones aumenta

proporcionalmentealcuadradodelnmerodeusuariosdelsistema(n2).
Outsourcing:tendenciaactual que puede definirse como transferencia la
propiedad de un proceso de negocio a un suplidor, o bien el uso de recursos
exterioresalaempresapararealizaractividadestradicionalmenteejecutadaspor
personal y recursos internos. Tambin se puede aplicar a funciones, mtodos o
procesosdenegocio.
Ciberespacio: objetos e identidades que existen dentro de la misma red de

comunicacin.
Inteligencia Competitiva: concepto que persigue la bsqueda del valor de la
informacinobtenidadelentornoexternodelaorganizacin,paraconvertirlaen
unproductointeligenteparalatomadedecisiones.
Reingeniera de Procesos de Negocio: revisin fundamental y transformacin
radical de los procesos de negocio destinadas a conseguir incrementos
espectacularesderendimiento.Elobjetivoesmodificarbsicamentelaestructura
empresarial,hastareinventarla.

ReferenciasBibliogrficas

Libros

SEZ VACAS, F.: Ms all de Internet: La Red Universal Digital Ed. Centro de
EstudiosRamnAreces.Madrid,2004.Cap.2

http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/Red%20Universal%20Digital/index.html

SEZVACAS,F.,etal.:TEMASBSICOSDEINNOVACINTECNOLGICAENLAS
EMPRESASCaps.5,6,9,1517.

http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/indicecontenidos.html

Artculos

Generales

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http://www.gestiondelconocimiento.com/leer.php?id=339&colaborador=jjgoni

CARRINMAROTO,J.(2002):LaredylaGestindelConocimiento

http://www.gestiondelconocimiento.com/leer.php?id=94&colaborador=jcarrion

Captulos1y2

KEEN,P.(2004):Researchforimpact:Prioritiesforthemultidisciplinarydialog
forthenewgenerationofebusiness,egovernmentandebig

http://www.peterkeen.com/recent/articles/index.htm

KEEN,(February2003)BusinessProcessManagement:TheFutureofIT

http://www.peterkeen.com/recent/articles/z_pk_it.htm

MAZAPEREDA,A.(1999):Cmosonsusventajasestratgicas?

http://www.tecnorg.com.mx/articulos/ce4.html

Captulo3

DEBAUER,K.H.(2004):Unavisiongeneraldelainteligenciacompetitiva

http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/intelcompekar.
htm

LEFCOVICH,M.:ConsultorenAdministracindeOperaciones.
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/041229173633Reingeni.html

LORA SANTOS, G. (2004): RESUMEN: "REENGINEERING WORK: DON'T

AUTOMATE,OBLITERATE,MichaelHammer

http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/reshummer.htm

ESCORSA,P.etal.:InteligenciaCompetitivayTransferenciadeTecnologas

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http://www.oei.es/salactsi/pere2.pdf

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