Capítulo 13. Notas Sobre El Liderazgo - Sección 3

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Seccin 3. Estilos de liderazgo

(http://ctb.ku.edu)
QU ES EL ESTILO DE LIDERAZGO?
POR QU PONER ATENCIN AL ESTILO DE LIDERAZGO?
CULES SON LAS CONCEPCIONES Y MTODOS DE LIDERAZGO?
CULES SON ALGUNAS MANERAS DE VER EL ESTILO DEL LIDERAZGO Y CULES SON SUS EFECTOS EN
UNA ORGANIZACIN?
CMO DETERMINAR CUL ES UN ESTILO APROPIADO?
CMO ELEGIR Y DESARROLLAR UN ESTILO DE LIDERAZGO?
Un par de historias de la vida real:
La directora de una coalicin comunitaria entenda su rol claramente: reunir a la gente y a las organizaciones para trabajar en
asuntos comunes, facilitar el trabajo de los grupos formados y apoyar a quienes asuman la responsabilidad del trabajo. Su
entusiasmo y arduo trabajo reunieron a los miembros de la coalicin en comits y equipos de trabajo, y su habilidad de hacer a
la gente sentirse necesitada y valiosa mantuvo a todos ah. Ella les enviaba tarjetas de agradecimiento por el trabajo que
estaban haciendo o haban hecho e instituy un sistema anual de premios para reconocer a quienes haban puesto tiempo y
esfuerzo en mejorar la comunidad. Hasta cocinaba panquecillos para cada reunin de la coalicin. El resultado fue que los
equipos de trabajo retuvieron a sus integrantes por grandes periodos de tiempo y lograron el trabajo que haban planeado. La
coalicin fue un xito enorme al abordar exitosamente problemas vitales para la comunidad, en gran parte por la efectividad de
la directora para reunir a la gente y hacerla sentir valiosa.
El nuevo director de la secundaria estaba comprometido con la excelencia en la enseanza y estaba convencido que la
manera ms segura de alcanzarla era fomentando que los maestros tuvieran ms control de su trabajo y ms sentido de
pertenencia en su escuela. l quera que los maestros probaran nuevas ideas con los estudiantes y hablaran con ellos acerca
de lo que estaban haciendo, para establecer sistemas de apoyo mutuo y participar en la toma de decisiones de la escuela.
Mientras defina cmo cambiar el ambiente escolar para hacer todo esto posible, se vio sorprendido y consternado al descubrir
que la mayora de los maestros no queran aceptar el empoderamiento. Vean a la administracin y a otros maestros como
amenazas, no tenan ningn deseo de innovar en sus aulas y queran estar lo ms lejos posible de la enseanza cuando no
tenan que participar directamente en ella. Despus de cinco aos de esfuerzo frustrante, con slo un muy modesto xito, el
director acept otro puesto de trabajo en el sistema educativo.
Ambas historias son acerca de los estilos de liderazgo - la forma en que los lderes ven el liderazgo y lo llevan a cabo. Los estilos de
liderazgo pueden influir en cada accin y cada rea de una organizacin, desde la naturaleza de los descansos para tomar una taza
de caf hasta la efectividad general de una iniciativa comunitaria. Como resultado, es importante comprender cmo son los
diferentes estilos, cules son ms y menos efectivos y cmo se pueden desarrollar o modificar para acercarse al ideal que se aspira.
Esta seccin ayudar a alcanzar ese entendimiento.
QU ES EL ESTILO DE LIDERAZGO?
De acuerdo con John Gardner, en Sobre liderazgo, "El liderazgo es el proceso de persuasin o de ejemplo por medio del que un
individuo (o equipo de liderazgo) induce a un grupo a alcanzar objetivos planteados por el lder o compartidos por el lder y sus
seguidores". Si aceptamos esa definicin, entonces el estilo de liderazgo es la manera en que ese proceso se lleva a cabo.
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Los estilos de liderazgo abarcan desde cmo se relacionan los lderes con otros dentro y fuera de la organizacin, cmo se ven a s
mismos y su posicin, y - en gran medida si son o no exitosos como lderes. Si una tarea necesita ser realizada, cmo puede un
lder particular definir una solucin? Si surge una emergencia, cmo puede un lder manejarla? Si la organizacin necesita el apoyo
de la comunidad, cmo un lder puede movilizarlo? Todos estos dependen del estilo de liderazgo.
Gran parte del material contenido en esta seccin examina a lderes individuales, pero el liderazgo puede verse en un equipo,
o en varios equipos, o en personas diferentes en momentos distintos. Muchas - quizs la mayora de las organizaciones
tienen varios niveles de liderazgo, y por lo tanto, muchos lderes. Independientemente de la forma real de liderazgo, tambin,
el estilo de liderazgo es un asunto para analizar. Ya sea que uno sea el lder de una organizacin grande o slo un integrante
de un pequeo grupo que practica liderazgo colectivo, la forma en que el liderazgo es llevado a cabo tendr mucho que ver
con la efectividad e influencia del trabajo que se realice.
POR QU PONER ATENCIN AL ESTILO DE LIDERAZGO?

El estilo de liderazgo de una organizacin se refleja tanto en la naturaleza de la organizacin y en su relacin con la comunidad. Si
un lder es receloso de su poder, es probable que otros en la organizacin se comporten de manera similar al tratar tanto con
colegas como con la comunidad. Si un lder trabaja en colaboracin y es abierto, es probable que fomente las mismas actitudes
entre los miembros del personal, y colabore con otras organizaciones.
En muchos sentidos, el estilo de su lder define una organizacin. Si la organizacin es fiel a su filosofa y misin, e l estilo de su lder
debe ser coherente con ellas. Un lder autocrtico en una organizacin democrtica puede crear el caos. Un lder preocupado slo
en el nivel administrativo de una organizacin basada en la importancia de los valores humanos puede menguar el objetivo de su
labor. Por esa razn, estar conscientes de nuestro propio estilo como lderes y de los otros que se contrate como lderes puede ser
crucial para que la organizacin se mantenga por el buen camino.
CULES SON LAS CONCEPCIONES Y MTODOS DE LIDERAZGO?

Todos hemos conocido y visto diferentes tipos de lderes (y veremos ms de cerca algunos estilos especficos ms adelante en esta
seccin). Una de las imgenes ms perdurables del siglo XX es la de cientos de miles de alemanes apoyando animadamente a su
lder, en el brillante y aterrador filme de Leni Riefenstahl de la dcada de 1930, El triunfo de la voluntad, acerca de la propaganda
nazi. Franklin, Roosevelt reconfort a una nacin paralizada por la depresin econmica explicando: No tenemos nada que temer,
slo al propio temor. John Kennedy capt a toda una generacin de estadounidenses con esta frase clebre: No preguntes qu es
lo que tu pas puede hacer por ti; pregunta qu es lo que t puedes hacer por tu pas.
Todas estas son representaciones - con diversos propsitos de grandes lderes motivadores, haciendo magia a travs de sus
discursos. Nuestro concepto de liderazgo tiende a inclinarse hacia esos ejemplos, pero hay otros tipos de lderes tambin. Gandhi,
sentado y deambulando en un polvoriento patio de la India; John Lewis siendo brutalmente golpeado en Mississippi; Vaclav Havel,
negndose a vengarse de los ex burcratas comunistas de Checoslovaquia; Nelson Mandela, sentado en la crcel de Robben - stas
tambin son imgenes de liderazgo.
CONCEPCIONES DE LIDERAZGO
El estilo de liderazgo de una organizacin puede tratarse de asuntos menos dramticos que estos ejemplos; no obstante, tiene
profundas repercusiones en las personas dentro de esa organizacin, y sobre todo en lo que sta hace. Los estilos tienen que ver
con las ideas del lder - y de la organizacin de lo que el liderazgo es y hace. Las posibles concepciones incluyen:
El ejercicio el poder. El liderazgo consiste en perseguir los propios fines. Establecer el poder sobre los dems es un fin en s
mismo y simboliza la posicin de uno como un lder.
Obtener y ejercer los privilegios de un alto rango. El liderazgo se trata de llegar a la cima y de ser reconocido como el que
tiene el ms alto rango.
Ser el jefe. El liderazgo es la supervisin de la labor de la organizacin dicindole a todos cundo hacer qu, y premiar o
disciplinar segn corresponda.
Orientacin de las labores. El liderazgo es hacer que se realice el trabajo - eso es todo lo que importa.
El cuidado de las personas. El liderazgo es cuidar por aquellos que se lidera, y asegurarse de que obtienen lo que necesitan.
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Empoderamiento. El liderazgo es ayudar a aquellos que se lidera a obtener poder y convertirse en lderes.
Tomando estos dos ltimos juntos, podramos aadir una concepcin en la que un aspecto del liderazgo es la promocin del
crecimiento personal (y profesional) de otros.
Proporcionar liderazgo moral. El lder, por su fortaleza de carcter y sus altos estndares, crea expectativas y atrae a otros a su
nivel.
Proveer una visin y trabajar para alcanzarla. El liderazgo es la capacidad de vislumbrar un objetivo y de motivar a otros a
trabajar conjuntamente hacia ese objetivo.
MTODOS DE LIDERAZGO
En muchas o quizs en la mayora de las organizaciones, ms de una de estas concepciones puede definir el liderazgo. Cada una
implica distintas formas de liderar, y los lderes podrn utilizar diferentes mtodos.
Puro ejercicio del poder. "A mi manera o nada". Si no se hace lo que el lder exige, no importa cun poco razonable, se est
despedido. Las decisiones del lder no estn abiertas a cuestionamiento o debate y nadie ms toma decisiones.
Poltica de intrigas. Sucede cuando el lder pone en contra a las personas, crea fracciones dentro de la organizacin, cultiva
"aliados" y asla "enemigos", y acumula (a travs de favores o evadiendo malos resultados) la deuda personal, la cual puede
cobrar en el momento necesario, con el fin de manipular a las personas y los eventos.
El director de una escuela enfatiz a los votantes cun poco se gast en el sistema escolar y luego, explic a los maestros
cmo no podra haber aumentos porque la comunidad era demasiado avara para invertir en la educacin. l puso a los
directores en contra de otros y de los profesores, puso favoritismo entre los administradores del sistema, se comport de
manera combativa en pblico, us sus mejores encantos con los miembros del comit escolar en particular, y, en general,
mantuvo todo fuera de balance. Lo hizo tan bien que, por la mayor parte de la duracin de su puesto, casi nadie not que no
ejerci el liderazgo educativo de ninguna manera, y que las escuelas se deterioraron tanto fsica como educativamente bajo
su administracin.
Uso de las relaciones. El lder desarrolla fuertes relaciones positivas con todos o con la mayora de las personas en la
organizacin, y utiliza estas relaciones para guiar a las personas hacia direcciones particulares. La gente hace lo que le piden a
causa de su relacin con el lder, en lugar de motivos relacionados con las tareas propias.
Poner el ejemplo. El lder puede o no pedir o requerir un comportamiento o acciones particulares, pero demostrar, y dar a
entender o esperar que otros lo sigan.
En Sicilia, un joven arquelogo era el supervisor de excavaciones y estaba encargado de negociar y organizar a los obreros
locales para una excavacin. Los obreros, la mayora de ellos casi del doble de la edad del supervisor, vieron el trabajo como
una oportunidad para ganar algo de dinero sin hacer mucho trabajo (as como les dio a entender el mafioso local que los
contrat).
El supervisor les sorprendi al hablar en su dialecto, y por tratarlos con respeto. Sin embargo, la mayor sorpresa fue que,
despus de explicar cuidadosamente lo que deba hacerse y cmo, el supervisor no los supervis ni le dijo a cada uno qu
hacer. En cambio, simplemente se dio la vuelta y se fue a trabajar. Los hombres mayores, impresionados y avergonzados,
comenzaron a trabajar tambin. Se sorprendieron una vez ms cuando se dieron cuenta de que el joven arquelogo estaba
dispuesto a hacer cualquier trabajo, no importa cun difcil o sucio, y que - a pesar de que ellos eran los agricultores,
acostumbrados al trabajo manual- no podan superarlo no importaba cunto lo intentaran. Contrariamente a sus expectativas
iniciales, todos trabajaron arduamente durante el tiempo en que estuvieron contratados... sin que el supervisor nunca les diera
rdenes.
Persuasin. El lder convence a la gente a travs de argumentos, razonamiento, tcnicas de venta u otros mtodos de
persuasin, de que lo quiere es, en realidad, la mejor alternativa o la ms cercana a la que todos quieren.
Compartir el poder. Algunos lderes deciden ejercitar por lo menos algn liderazgo a travs de los otros integrantes de la
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organizacin. En esta situacin, pueden ceder cierto poder personal a cambio de que otras personas responsables en la toma
de decisiones obtengan mayor sentido de propiedad sobre las decisiones, metas y la organizacin misma.
Carisma. Algunos lderes son suficientemente carismticos para simplemente reunir a otros nicamente el poder de su
personalidad. Pueden, de hecho, promover y lograr cosas maravillosas, pero lo hacen a travs de la lealtad de la gente y la
admiracin que todos sienten por l.
Alejandro Magno tena slo 18 aos cuando ascendi al trono de Macedonia despus de que su padre fuera asesinado.
Alejandro Magno tan slo tena 32 cuando muri, pero pudo en ese poco tiempo conquistar gran parte del mundo conocido.
Su magnetismo personal era tal, que sus soldados - quienes lo conocieron bien, y lucharon junto a l - lo pensaban inmortal, y
lo siguieron por aos batalla tras batalla, y pas tras pas. En su lecho de muerto, todo su ejrcito 50,000 hombres hicieron
una lnea para despedirse personalmente del lder que haban querido y venerado. Eso es carisma.
Involucrar en la meta a los seguidores. El lder induce a otros a asimilar su visin de la organizacin y a hacerla suya. El lder
podra lograrlo por medio del carisma, la fuerza de su propia creencia en el poder y la rectitud de la visin y/o por la naturaleza
de sta.
VARIAS COMBINACIONES DE ESTOS Y OTROS MTODOS.

La combinacin de la concepcin de liderazgo del lder y de la organizacin y la manera de dirigir del lder hace mucho para definir
el estilo de liderazgo. Adems, las caractersticas del liderazgo son casi siempre reflejadas en las relaciones con el personal y entre
ellos, los participantes, la junta directiva y otros relacionados con la organizacin, as como en sus polticas, procedimientos y
programas. Regresaremos a esta idea con ms detalle cuando examinemos estilos especficos.
Tambin hay otros factores que entran en juego cuando se define el estilo de liderazgo. En algunas organizaciones, por ejemplo, se
espera que los lderes consigan resultados y que fomenten y apoyen el cambio. En otras, se espera que mantengan el statu quo. En
algunas, se espera que sean proactivos y firmes y enrgicos; en otros, ms pasivos. Todos estos elementos - los conceptos de
liderazgo, mtodos de liderar, la actitud hacia el cambio, firmeza- se combinan con las personalidades y la experiencia individual de
diferentes maneras para crear distintos estilos de lderes.
CULES SON ALGUNAS MANERAS DE VER EL ESTILO DE LIDERAZGO, Y SUS EFECTOS EN

UNA ORGANIZACIN?
Existen varias teoras sobre el estilo de liderazgo. Muchas incluyen una escala - dos estilos opuestos con un nmero de paradas
intermedias entre ellas. Aqu, intentaremos presentar cuatro estilos que resumen muchas de las teoras existentes, y mostrar cmo
stos interactan con otros, es decir, una manera completa de ver al estilo de liderazgo.
CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO
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Debemos tener en cuenta que cada uno de los estilos que figura a continuacin es un estereotipo que realmente se ajusta a
muy pocas personas reales. Cada uno est destinado a describir las caractersticas de en trminos simples. Casi nadie en
realidad ve o ejerce el liderazgo de manera tan inflexible como se describe aqu. La mayora de los dirigentes combinan
algunas de las caractersticas de dos o ms de estos estilos, y tienen otras caractersticas que no coinciden con ninguno de
las que se mencionan. Se pueden encontrar muchas descripciones de otros estilos de liderazgo tambin. Lo que esta lista
proporciona realmente son algunas maneras tiles de pensar acerca de nuestro propio liderazgo y el de otros.
Tambin es importante recordar que las personas pueden ser eficaces o ineficaces en cualquiera de estas categoras. Un lder
autocrtico puede simplemente, a travs de su comportamiento, servir para fortalecer las mismas fuerzas que l tratando de
reprimir. Un lder administrativo podra ser un excelente o un terrible administrador. La adopcin de un determinado estilo no
necesariamente implica que se ejecute bien.
Tambin hay algunos estilos que son por su naturaleza, menos eficaces que otros. Una que aparece en la literatura, por
ejemplo, es el laissez-faire, que significa dejar que las cosas sucedan por su propio curso, y sin proporcionar ni visin, ni
direccin ni estructura. Esto puede funcionar durante un corto tiempo en una organizacin que ya ha elaborado con xito
mtodos de trabajo, pero no funcionar ni siquiera en la mejor organizacin durante un largo perodo de tiempo, y sera
desastrosa en una organizacin que necesita direccin y estructura.
1. Autocrtico. Los lderes autocrticos insisten en hacer todo ellos mismos. Ellos tienen todo el poder, toman todas las decisiones y
no suelen decirle a nadie lo que est haciendo. Si se trabaja para un lder autocrtico, el trabajo suele consistir en hacer lo que el
lder dice.
Un lder autocrtico a menudo mantiene su autoridad por medio de la fuerza, la intimidacin, las amenazas, la recompensa y el
castigo o la posicin. A pesar de que puede o no tener una visin clara y de que puede estar o no estar llevando a la organizacin
en la direccin correcta, no le importa si alguien est de acuerdo o no con lo que l est haciendo.
El liderazgo autocrtico permite una rpida toma de decisiones y elimina las discusiones sobre cmo y por qu se hacen las cosas.
Por otro lado, esto al mismo tiempo puede reducir la probabilidad de obtener una gama de diferentes ideas de distintas personas, y
puede provocar tratar mal a las personas o como si no importaran. Si, como suele ser cierto, el lder se ocupa de su propio poder y
estatus, estar a la defensiva y movindose para aplastar cualquier oposicin a l o sus ideas y decisiones. La innovacin o el uso de
otras ideas slo son admisibles si son parte del plan del lder.
Efectos en la organizacin. Los lderes autocrticos suelen sembrar miedo y desconfianza en su camino. Otros en la organizacin
tienden a copiar la proteccin del lder por su puesto y su desconfianza a las ideas y motivos de los dems. A menudo, las
organizaciones dirigidas de manera autocrtica no son particularmente favorables para las relaciones personales, sino para la
cadena de mando. Todos tienen su propia esfera y la protegen a toda costa. La comunicacin tiende a fluir en una sola direccin
hacia arriba de lo cual puede resultar que el rumor se convierta en la forma estndar de la difusin de noticias en la organizacin.
En el mejor caso (y hay lderes autocrticos decentes - vase el recuadro abajo), el liderazgo autocrtico provee un ambiente de
trabajo estable y seguro y un liderazgo eficaz y con poder de decisin. Con demasiada frecuencia, por otro lado, este estilo puede
sacrificar la iniciativa, las nuevas ideas y el desarrollo individual y grupal del personal a cambio de un entorno estructurado y
jerrquico en el que todos saben exactamente lo que se supone que deben hacer y siguen rdenes sin cuestionarlas.
A pesar de que lo anterior pinta un panorama bastante sombro, muchos lderes autocrticos no son odiados ni temidos, sino
ms bien apreciados, e incluso muy queridos. Depende de sus propias personalidades (como cualquier otra persona, pueden
ser buena gente, muy carismticos o incluso dispuestos a escuchar y actuar de acuerdo a las ideas de otros) en la propia
organizacin (en el ejrcito, la mayora de los soldados quieren que alguien est firmemente a cargo), sobre la calidad de sus
decisiones, y en las necesidades de las personas a las que lidera. Si los lderes autocrticos son, en general, decentes y no
abusivos, toman buenas decisiones para la organizacin y cumplen con la figura paterna o la imagen de autoridad que la
mayora est buscando, pueden ser a la vez eficaces y muy respetados.
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2. Administrativo. El lder que ve a s mismo como un administrador est preocupado principalmente por el funcionamiento de la
organizacin. A dnde va la organizacin no es problema siempre y cuando llegue en buena condicin. Podra prestar atencin a las
relaciones con el personal y entre ellos, pero slo para mantener las cosas funcionando sin dificultades. Dependiendo de la
naturaleza y la estabilidad de la organizacin, sus preocupaciones principales podran ser la financiacin, el fortalecimiento de los
sistemas y la infraestructura de la organizacin (polticas, puestos, equipo, etc.) o que las operaciones diarias vayan bien (incluyendo
a asegurarse de que todo el mundo est haciendo lo que supone que debe hacer).
Si es eficiente, un lder administrativo estar generalmente enterado de lo que est sucediendo en la organizacin. Dependiendo del
tamao de la organizacin y su nivel de gestin, tendr el control del presupuesto, conocer las polticas y los procedimientos
manuales con exactitud, estar consciente de quin est haciendo su trabajo de manera eficiente y quin no y har frente a los
problemas de manera rpida y firme cuando surjan. Lo que no har es guiar a la organizacin. La visin no es su asunto; el
mantenimiento de la organizacin lo es.
Efectos en la organizacin. En general, una organizacin bien administrada, independientemente de su estilo de liderazgo, es un
lugar bastante agradable para trabajar. El personal no tiene que preocuparse por la ambigedad o si se les va a pagar. Mientras la
supervisin sea relativamente cordial - no se les grita a las personas, no se pone a los integrantes del personal en contra de ellos
mismos -, las cosas funcionan de manera estable. Los buenos administradores, tratan incluso de fomentar relaciones amistosas con
y entre el personal, porque stas hacen que la organizacin funcione mejor.
Por otro lado, la buena administracin sin una visin clara crea una organizacin sin un sentido de propsito. La organizacin puede
simplemente actuar para apoyar el estatus quo, haciendo lo que siempre ha hecho con el fin de mantener las cosas funcionando sin
dificultades. Esta actitud no fomenta la pasin en el personal, ni toma en cuenta las necesidades cambiantes (que s cambian) de la
poblacin o la comunidad en cuestin. La organizacin podra hacer lo que hace de manera eficiente y adecuadamente... pero quiz
lo que hace no es lo que debera estar haciendo, y esto probablemente no ser analizado en un futuro cercano.
Obviamente, el lder de cualquier organizacin -, as como cualquier otro administrador - tiene que practicar la funcin
administrativa por lo menos por algn tiempo. Muchos de ellos son de hecho excelentes administradores y mantienen el buen
funcionamiento de la organizacin en varios niveles. La cuestin aqu es el estilo que adopta una persona como lder. Si ve a
la administracin como su objetivo primordial, es un lder administrativo, y tendra un punto de vista muy diferente de liderazgo
que si su estilo es esencialmente democrtico, por ejemplo.
3. Democrtico. Un lder democrtico entiende que no hay organizacin sin su gente. Ve los puestos de l y los dems en trminos
de responsabilidades en vez del estatus, y con frecuencia consulta cuando toma decisiones. A pesar de que solicita, valora y toma
en cuenta otras opiniones, considera que la responsabilidad final para la toma de decisiones como la suya propia. l acepta que
tener la autoridad tambin significa que es en l donde deja de rebotar la pelota. Aunque l ve la organizacin como una empresa
cooperativa, sabe que en ltima instancia, l tiene que enfrentarse a las consecuencias de sus decisiones solo.
El liderazgo democrtico invita la participacin del personal y otros, no slo en la toma de decisiones, sino en la configuracin de la
visin de la organizacin. Se les permite a todos expresar sus opiniones acerca de cmo se deben hacer las cosas y hacia dnde
debe ir la organizacin. Al compilar las ideas de todos, el liderazgo democrtico enriquece las posibilidades de la organizacin. Sin
embargo, aun as deja la decisin final sobre qu hacer con esas ideas en manos de una sola persona.
Algunos modelos de liderazgo democrtico podran poner la responsabilidad en manos de un grupo pequeo - un equipo
administrativo o el comit ejecutivo - en lugar de un individuo.
Efectos en la organizacin. El liderazgo democrtico, con su nfasis en la igualdad, pueden fomentar la amistad y las buenas
relaciones en toda la organizacin (en organizaciones ms jerrquicas, es poco probable que el personal de oficina y el personal
administrativo socialicen; en una organizacin liderada democrticamente, dicha socializacin ocurre a menudo). Adems, ayuda a
las personas a sentirse valoradas cuando se les piden sus opiniones e incluso ms, si esas opiniones son incorporadas a una
decisin o poltica final.
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Lo que el liderazgo democrtico no necesariamente hace - a pesar de que puede - es establecer el sentido de propiedad del
personal por la organizacin y sus objetivos. Aunque se le pueden solicitar ideas u opiniones a todos, no todas ellas son utilizadas o
incorporadas en el funcionamiento de la organizacin. Si no existe un verdadero debate de ideas, con un consiguiente acuerdo
general, el sentido de propiedad es poco probable. Por lo tanto, el liderazgo democrtico podra tener algunos de los
inconvenientes del liderazgo autocrtico - una falta de aprobacin - sin las ventajas de la rpida y clara toma de decisiones que
resulta de la eliminacin de la consulta.
4. Colaborador. Un lder colaborador intenta involucrar a todos los miembros de la organizacin en la direccin. Es realmente el
primero entre iguales, en el sentido de que, en lugar de ocuparse de un trabajo en particular, puede iniciar un debate, identificar
problemas o cuestiones que deben abordarse y realizar un seguimiento de la organizacin en su conjunto. Sin embargo, las
decisiones se toman a travs de un proceso de discusin en colaboracin y en algunos casos, por mayora o por consenso. Con ese
fin, un lder colaborador intenta fomentar la confianza y el trabajo en equipo entre el personal en su conjunto.
Un lder colaborador tiene que dejar de lado la necesidad de control o poder para ser eficaz. Su objetivo es fomentar el proceso de
colaboracin, para potenciar al grupo ya sea al personal y otras personas involucradas en una organizacin, o las personas y
organizaciones que participan en una iniciativa comunitaria - y controlar la visin y el funcionamiento de la organizacin. Debe
confiar en que, si la gente tiene toda la informacin relevante, tomar buenas decisiones... Adems, debe asegurarse de que las
personas disponen de esa informacin, y proporciona el tipo de facilitacin que asegura las buenas decisiones.
Efectos en la organizacin. El liderazgo en colaboracin es el que en mayor grado garantiza que los miembros de la organizacin
crean en la visin y decisiones de la organizacin, ya que estn directamente involucrados en su creacin. sta se parece ms a la
meta del liderazgo de servicio, explorado en la seccin anterior y tambin se aproxima ms a lo que reflejan los conceptos de
igualdad y de empoderamiento, incluidas en el la filosofa y la misin de tantas organizaciones populares y comunitarias. Por lo tanto,
elimina gran parte de la desconfianza que a menudo existe entre el personal asalariado y los administradores.
David Chrislip y Carl E. Larson, en su libro Liderazgo en colaboracin - Cmo los ciudadanos y los lderes cvicos puede hacer
una diferencia, equipara el liderazgo en colaboracin no slo con el liderazgo de servicio, sino con el de transformacin
(vase ms adelante) y el de facilitacin. Se identifican cuatro acciones caractersticas del lder en colaboracin:
Inspirar el compromiso y la accin. El lder colaborador ayuda a las personas a desarrollar la visin y la pasin para iniciar
y mantener el trabajo.
Dirigir, como compaero, la solucin problemas. El lder colaborador facilita la solucin de problemas a travs de
modelar y ensear un proceso, y de ayudar a los dems a aportar sus experiencias e ideas.
Crear amplia participacin. El lder colaborador invita a todos los interesados a un proceso incluyente.
Mantener la esperanza y la participacin. Alcanzar las metas puede tomar largo tiempo. El lder colaborador ayuda al
grupo a definir objetivos intermedios para que pueda ver el progreso, y, a mantener la pasin y el compromiso de seguir
adelante aun cuando no se vea el final.
Los lderes en colaboracin, en general, tambin fomentan las buenas relaciones entre el personal, generando ms la comunicacin
y el enriquecimiento mutuo en su trabajo, y conduciendo a formas ms eficaces de lograr los objetivos de la organizacin.
Como punto negativo, la administracin puede ser descuidada en favor de la construccin de una organizacin en colaboracin. Ms
especficamente, la toma de decisiones en colaboracin puede ser insoportable. Dependiendo del grupo, las ideas pueden
discutirse hasta el fastidio, y los pequeos desacuerdos en mbitos insignificantes de la poltica pueden tardar horas en resolverse.
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La toma de decisiones en colaboracin puede ser democrtica basada en una mayora de votos tras el debate - o
dependiendo si se llega a un consenso, con un abanico de posibilidades en medio. La toma de decisiones por consenso es
particularmente difcil, en el sentido de que exige que todos estn de acuerdo antes de que pueda tomarse una decisin. Un
determinado individuo puede descarrilar el proceso indefinidamente. Incluso en el mejor de los casos, un proceso de
consenso puede tomar excesivas cantidades de tiempo, y acabar con la paciencia de todos los involucrados. No es imposible
emplear la tcnica, pero se necesita un compromiso real con el ideal de consenso, y una enorme paciencia. En la prctica, el
consenso verdadero es a menudo ms utilizado en la toma de decisiones en organizaciones colectivas, que son
significativamente diferentes de las colaboradoras y, a menudo incluyen a todos los responsables del liderazgo.
OTRA FORMA DE VER EL ESTILO DE LIDERAZGO

Un punto de vista diferente, popularizado por James MacGregor Burns, contrasta dos estilos de liderazgo: transaccional y
transformacional.
Liderazgo transaccional, como su nombre lo implica, se ve al liderazgo en base a las transacciones entre el lder y los seguidores. El
lder considera que las relaciones humanas son una serie de transacciones, es decir, las recompensas, castigos, reciprocidad,
intercambios (econmico, emocional, fsico) y otras "transacciones" son las bases del liderazgo. En trminos ms sencillos: yo lidero
esta organizacin pagndole y dicindole a Ud. qu se necesita hacer; Ud. responde haciendo lo que debe hacer de manera
eficiente y adecuada, y la organizacin prosperar.
Liderazgo transformacional ve al liderazgo de manera diferente. Considera un verdadero lder a alguien que puede condensar los
valores, esperanzas y necesidades de los seguidores en una visin y entonces, fomentar y potenciar a los seguidores a alcanzar esa
visin. Un lder transaccional piensa en la mejora o el desarrollo, haciendo la mismas cosas pero mejor: una organizacin que llega a
ms personas, una empresa que gana ms dinero. Un lder transformacional piensa en cambiar el mundo, aunque slo sea en
pequea escala.
COMBINAR LAS DOS PERSPECTIVAS DEL ESTILO DE LIDERAZGO

Estas dos maneras de ver el estilo de liderazgo no son mutuamente excluyentes: de hecho, es ms fcil observar al liderazgo en el
contexto de ambas. Asumiendo, lo cual casi todos los tericos del liderazgo hacen, que el transformacional es mejor al liderazgo
transaccional o que es una adicin necesaria, qu elementos se necesitan en la creacin de un lder transformacional? Qu estilos
pueden emplear los lderes transformacionales, y cmo?
ELEMENTOS DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

El lder transformacional concibe el liderazgo como el ayudar a las personas a crear una visin comn y entonces proseguir con la
visin hasta que se logre. l/ella extrae la visin a partir de las necesidades y aspiraciones de los dems, le da forma y la establece
como un objetivo por el cual luchar. La visin no es slo suya: se trata de una visin compartida que cada persona considera propia.
El poder del famoso discurso de Martin Luther King (activista estadounidense por los derechos civiles de las personas de
color), "Tengo un sueo", resida no slo en la belleza de su oratoria, sino en el hecho de que cristalizaba los sentimientos de
todos esos ciudadanos, de todas las razas, que crean que el racismo era un gran mal. En ese discurso, King habl con la voz
de los cientos de miles de personas que estaban de pie ante el monumento de Lincoln y con la de millones de otras personas
que compartan su visin. Ese discurso sigue siendo el momento definitorio de la lucha por los derechos civiles en Estados
Unidos, y defini a King - que ya haba demostrado su carcter en otros lugares - como un lder transformacional.
La concepcin detrs del liderazgo transformacional es, entonces, proveer y trabajar en pro de una visin, pero tambin tiene
elementos de empoderamiento, de cuidar a las personas e incluso de orientar labores. El trabajo del lder transformacional no es
simplemente proporcionar inspiracin y luego desaparecer. Es el de estar ah, da tras da, convenciendo a la gente de que la visin
es factible, renovando su compromiso, ejerciendo su entusiasmo. Los lderes transformacionales trabajan ms que nadie y
mantienen los ojos en el premio.
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Los mtodos que los lderes de transformacin utilizan para alcanzar sus objetivos pueden variar. Casi siempre incluyen la
participacin de los seguidores en alcanzar la meta, as como el carisma, el cual proviene no slo de caractersticas personales,
sino de la capacidad de poner una visin en comn en palabras y de mover un grupo hacia la realizacin de esa visin. Los lderes
transformacionales utilizan tambin compartir el poder, poner el ejemplo, y / o usar la persuasin para ayudar a mover a un grupo
hacia su objetivo.
Qu estilo hace todo lo que se necesita? El estilo administrativo es tal vez menos adecuado para el liderazgo transformacional, ya
que no presta atencin a la visin. El autocrtico presta escasa atencin a las ideas de los dems, y generalmente no es agradable
para el lder transformacional. Por otra parte, existi Hitler, un lder que us las emociones ms profundas de sus seguidores y las
expres de una manera aterradora pero muy eficaz. No hay ninguna garanta de que un lder transformacional trabajar para el
mejoramiento de la humanidad, a pesar de que pueda formular su visin en esos trminos. La interseccin del liderazgo
transformacional y el autocrtico no es imposible, pero por lo general tiene, en el mejor de los casos, resultados mixtos.
Fidel Castro inici y ha mantenido una desesperadamente necesaria reforma agraria, educativa, de salud, y de otros tipos en
Cuba, por la cual todava es venerado por gran parte de la poblacin de la isla. Tambin elimin cualquier vestigio de libertad
poltica, encarcel y ejecut a los disidentes y opositores polticos y fue, al menos parcialmente, responsable de la destruccin
de gran parte de la base econmica de Cuba en nombre de la pureza ideolgica. Con los cuatro estilos descritos
anteriormente, no hay ninguna garanta de que un lder transaccional o uno transformacional sea eficaz.
El estilo democrtico y el colaborador son a la vez la mejor posibilidad de liderazgo transformacional. Ambos permiten las
aportaciones de todos y fomentan la participacin en la realizacin de los objetivos a largo plazo. Puede ser difcil para un lder
altamente motivado y carismtico operar en el modo de colaboracin, pero tambin puede ser enormemente satisfactorio. Hay un
argumento que se debe mencionar ya que, debido al alto grado de propiedad de la visin en una organizacin colaborativa, el estilo
de colaboracin podra ser el de mayor xito para el liderazgo transformacional. Como se seal anteriormente, David Chrislip y Carl
Larson realmente vieron el liderazgo colaborativo y transformacional esencialmente como el mismo.
CMO DETERMINAR CUL ES UN ESTILO APROPIADO?

Por todo lo dicho, es probablemente cierto que cualquier lder, incluso uno muy colaborador, utiliza una gama de diferentes estilos
en diferentes momentos - incluso, quizs, en el curso de un slo da. El lder tiene que tomar decisiones, enfrentar crisis mayores y
menores, resolver situaciones y conflictos, a menudo, sin mucho tiempo para pensarlo. Es importante darse cuenta de que los
diferentes estilos pueden ser apropiados en diferentes momentos y con diferentes propsitos.
En una emergencia, nadie sugerira sentarse en una sesin y tomar una decisin de grupo acerca de qu hacer. Tiene que haber
una accin decisiva, y una persona tiene que tomarla lo ms pronto posible. Mientras est claro quin es esa persona, no debe
haber ninguna duda acerca de las cuestiones filosficas planteadas. Por la misma razn, es contraproducente tomar decisiones
acerca de cmo las personas debera hacer su trabajo sin al menos consultarles acerca de lo que podran hacer mejor. Los buenos
lderes suelen tener un estilo que utilizan conscientemente la mayora de las veces, pero no son rgidos. Ellos cambian segn sea
necesario para hacer frente a lo que surja.
Hay por lo menos otros dos factores que deben tenerse en cuenta al elegir un estilo de liderazgo. El primero es que el estilo de
liderazgo - al menos al principio - debe, por lo menos en cierta medida, ser coherente con lo que la gente en la organizacin espera.
Se puede tratar de cambiar sus expectativas y percepciones de cmo debe ser manejada una organizacin eso es la parte del
liderazgo -, pero se tiene que empezar por reunirse con ellos por lo menos a medio camino, o de lo contrario, nunca se acercarn lo
suficiente como para hablar de ello.
Si se est tratando de convertir un sistema que ha sido autocrtico en uno colaborador, se tiene que aceptar que la mayora de la
gente en el sistema no slo no le dar la bienvenida al cambio, sino que algunos ni siquiera entendern lo que se est sugiriendo.
Tambin, se tiene que aceptar que probablemente la gente de la organizacin ha desarrollado sus propios mtodos de lidiar con la
rigidez del sistema, los cuales seguirn utilizando, incluso si el sistema ya no es rgido. Puede tomar tiempo tan slo mostrar las
nuevas ideas, y aun ms tiempo, ayudar a las personas a bajar la guardia y romper sus viejos hbitos. Algunos nunca podrn hacerlo.
Se necesita paciencia, y voluntad de actuar, de vez en cuando, en formas que no se habran preferido.
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En la segunda historia al principio de esta seccin, el director de la escuela estaba en el lado de los ngeles: l trataba de ser
colaborador, un lder transformacional que inspirara y apoyara a los docentes a convertirse en los mejores educadores que
pudieran, y que hara de la escuela un modelo de excelencia, de aprendizaje para todos y de compaerismo. El problema fue
que los profesores esperaban algo totalmente diferente. Ellos queran a alguien que les dijera qu hacer y que, despus, los
dejara hacerlo solos. Vieron en los planes del director otra manera de engaarlos para que hicieran cosas que no queran
hacer y para que trabajaran ms horas. En cuanto ms trat el director de explicarles que lo que estaba pidiendo era para
beneficio de los profesores, stos ms se resistan ellos ya haban escuchado esa historia antes.
Si hubiera empezado en el punto donde estaban los maestros, el director podra podido tener ms xito. Eso habra
significado hacer funcionar la escuela como su predecesor lo haba hecho e ir introduciendo reformas lentamente durante un
perodo extendido. Las sugerencias a los maestros receptivos podran haber iniciado el proceso; el desarrollo profesional
podra haber ayudado ms adelante. Podra haber utilizado incentivos de algn tipo para alentar a los profesores a intentar
cosas nuevas, en lugar de asumir que seran ms felices por ser ms independientes y creativos. Prestar atencin a las
expectativas del personal podra haber resultado provechoso a largo plazo para el director.
Por ltimo, el estilo de liderazgo debe ser coherente con los objetivos, misin y filosofa de la organizacin. Como se mencion
anteriormente - y en numerosos captulos en el resto de la Caja de Herramientas Comunitarias - una organizacin no puede
permanecer fiel a su misin si su estructura interna contradice los principios que la guan. Una organizacin dedicada al
empoderamiento de una poblacin, por ejemplo, debe tambin empoderar a su personal. Para la mayora de organizaciones de base
y comunitarias, esta coherencia significara utilizar alguna variacin de un estilo democrtico o uno colaborador.
CMO ELEGIR Y DESARROLLAR UN ESTILO DE LIDERAZGO?

Algunas preguntas a considerar pueden ser: Qu tipo de lder se quiere ser? Y quizs aun ms importante sea cmo ser ms eficaz
como lder? Qu tipo de estilo de liderazgo sera de mayor beneficio para la organizacin y permitira ser el mejor lder posible? Los
estilos de liderazgo descritos en esta seccin no son las nicas maneras de ver el liderazgo. Como ya hemos discutido, la mayora
de los lderes reales utilizan una combinacin de estilos, y tambin hay otros que realmente no hemos abarcado aqu.
Es posible que Alejandro Magno haya sido un lder innato, pero Cunto nos parecemos a Alejandro Magno? Hay que ser honestos...
no lo sabemos no? Casi todos los lderes, incluso los ms grandiosos, tienen que aprender a liderar, y tienen que desarrollar sus
habilidades durante un perodo de tiempo. Todos podemos hacer lo mismo, especialmente si tenemos una idea clara de lo que
pensamos acerca del liderazgo, y si tenemos buenos modelos de dnde aprender. A continuacin hay algunas cosas que se pueden
hacer para elegir y desarrollar un propio estilo de liderazgo eficaz:
COMENZAR POR UNO MISMO.

Uno debe utilizar lo que sabe sobre su propia personalidad y sobre cmo ha ejercido el liderazgo en el pasado. Ninguno de estos
elementos tiene que determinar la eleccin ahora - la gente puede cambiar, especialmente si cree que lo que ha hecho antes era
ineficaz o incompatible con sus valores -, pero es importante ser honesto con uno mismo. Esa honestidad tiene dos aspectos.
En primer lugar, ser claro con uno mismo sobre sus tendencias naturales y su talento. Si se desea ser un lder colaborador, pero
tiende a decirle a la gente qu hacer, uno tiene que admitirlo y pensar la manera de cambiarlo. Si se desea ser un lder directivo,
pero uno tiene problemas para la toma de decisiones, se necesita hacer frente a esa cuestin. No todo el mundo puede ser
carismtico, pero casi todo el mundo puede aprender a expresar y comunicar una visin que refleja las esperanzas y las
necesidades de un grupo. Saber quin se es, es el primer paso hacia la eleccin de un estilo y hacia la comprensin de lo que se
tendr que hacer para adoptarlo.
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Ser verdaderamente honesto con uno mismo es una tarea difcil. Para la mayora de nosotros, podra significar un tiempo con
un consejero o un amigo de confianza, o la voluntad de escuchar los comentarios de colegas, compaeros de trabajo y / o
miembros de la familia. Tambin requiere una honesta auto-evaluacin, lo cual puede significar dejar de estar a la defensiva y
dar la cara a las inseguridades.
Algunas preguntas que uno podra preguntarse para comenzar son:
Cun grande es mi necesidad de tener el control? (Cuando uno va en un automvil, est incmodo si no est
conduciendo, asumiendo que el conductor es competente? Podra dejar que otra persona ordene en lugar de uno
mismo en un restaurante? Si impartiera una clase, sera una conferencia? Seguira las tangentes que son interesantes
para los miembros de la clase? Hay una manera correcta de hacer casi todo? Si las respuestas a estas preguntas son s,
no, s, no, y s, probablemente tenga una necesidad muy alta de tener el control de las cosas).
Cun dispuesto estamos a confiar en que otros hagan el trabajo que les corresponde? (Nos incomoda delegar trabajo,
de modo que tratamos de hacerlo nosotros mismos? Le decimos a la gente exactamente cmo hacer las cosas, incluso
cuando tienen experiencia hacindolas? Creemos que los supervisores deberan pasar una gran parte de su tiempo
revisando la labor de aquellos a quienes supervisa? Responder "s" a estas preguntas podra significar que no se tiene
mucha confianza en otros).
Cun paciente somos? (Si alguien tiene problemas para hacer algo, acabamos hacindolo por l/ella? Interrumpimos
con comentarios antes de que otros terminen de hablar? Queremos que la discusin termine porque deseamos
empezar a hacer algo? Si se responde a todo que s, la paciencia no es nuestra mayor virtud).
Cun organizado soy? (Podemos encontrar casi siempre lo que necesitamos sin tener que buscarlo? Est nuestro
escritorio limpio? Estn los archivos ordenados alfabticamente? Estn los libros ordenados alfabticamente?
Tenemos un lugar para casi todo? Es nuestra agenda solamente legible por nosotros mismos? Somos puntuales, y
casi nunca faltamos a las citas?).
Cun buenas son nuestras habilidades con la gente? (Estamos cmodos con otras personas? Las personas parecen
cmodas con nosotros? Cuando estamos con otras personas, Pasamos la mayor parte del tiempo hablando?
Escuchando? Mitad y mitad? Las personas nos buscan para pedir ayuda o asesoramiento? Nos consideramos
buenos jueces de personas, y ha sido esto confirmado por la experiencia? Tratamos de considerar las necesidades y
sentimientos de otros para tomar cualquier decisin?).
stas son algunas preguntas, obviamente, se trata de slo un comienzo, pero ayudarn a reflexionar sobre algunos asuntos
importantes del liderazgo. Si se tiene una gran necesidad de control, por ejemplo, no significa que no se puede ser un lder de
colaboracin, pero s significa que se tiene que aprender un nuevo comportamiento, y tal vez toda una nueva forma de ver las
cosas. Si no se es bien organizado, no significa que no se puede ser un buen administrador, pero se tienen que encontrar
estrategias para mantenerse al pendiente de todo.
En segundo lugar, se deben reconocer las propias creencias y ser fiel a ellas. Si uno tiene un compromiso filosfico real con un estilo
particular de liderazgo, probablemente ser ms fcil cambiar su comportamiento para adaptarse a ese estilo, que vivir sabiendo que
uno est traicionando sus principios.
PENSAR EN LAS NECESIDADES DE LA ORGANIZACIN O INICIATIVA.

Una coalicin comunitaria debera tener un liderazgo en colaboracin casi siempre o, de otra manera, se desmoronara entre
problemas de territorialidad y acusaciones de discriminacin. Una organizacin que responde a situaciones en las que se tiene que
actuar rpidamente - un equipo mdico de emergencia, por ejemplo - puede necesitar un liderazgo y una directiva ms decisiva.
Algunos grupos pueden tener una visin apasionada, pero no tienen los conocimientos prcticos - la administracin financiera,
calendarizacin, etc. - para lograrlo.
Uno puede adaptarse a la mayora de los estilos en la mayora de las situaciones, pero no se deben descuidar las necesidades
reales de la organizacin. Puede que al comienzo se necesite un estilo diferente del que se desea practicar a largo plazo, con el fin
de resolver los problemas en la organizacin o para poner a la gente a trabajar. En el ejemplo al comienzo de esta seccin, por
ejemplo, el director de la escuela podra haber tenido ms xito si hubiera comenzado por hacer pocos cambios y moverse ms
lentamente hacia el rol y la filosofa que deseaba adoptar.
OBSERVAR Y APRENDER DE OTROS LDERES.

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OBSERVAR Y APRENDER DE OTROS LDERES.

Es necesario pensar en los lderes para los que se ha trabajado o con los que se ha liderado. Cules son sus estilos? Son eficaces?
Cmo manejaron diferentes tipos de situaciones? Cmo hicieron sentir a otros lo que realizaron? Se debe tratar de ver a otros en
accin, y hablar con ellos acerca de cmo ven lo que hacen. Qu es agradable de cmo funcionan? Qu es desagradable? Qu
elementos se pueden incorporar al propio estilo de uno?
Tambin se pude intentar encontrar un mentor. Si hay un dirigente en particular a quien se admira, y esa persona es accesible
(podra ser problemtico encontrar a Nelson Mandela), se puede hablar con l o ella acerca de asuntos de liderazgo cmo percibe
lo que est haciendo, cmo manejara situaciones particulares y por qu, etc. La mayora de las personas, sobre todo si son buenos
lderes y estn conscientes de lo que hacen y por qu, agradecen la oportunidad de ayudar a otros a desarrollar sus propias
habilidades de liderazgo.
UTILIZAR LA INVESTIGACIN SOBRE EL LIDERAZGO.

ay muchos recursos disponibles sobre lderes y sobre la teora y la prctica de liderazgo. Muchos se incluyen al final de esta seccin,
y hay muchos otros que se pueden encontrar por cuenta propia. Hacer esto puede proporcionar mucho ms ideas acerca de los
estilos de liderazgo, y ayudar a refinar las ideas que se tienen acerca del liderazgo y de qu tipo de lder se quiere ser.
CONFIAR EN LO QUE SE EST HACIENDO.

Si uno ha pensado cuidadosamente y confa en la forma en la que prctica el liderazgo, eso se proyectar a los dems. Si se confa
en uno mismo, los dems confiarn tambin en uno.
ESTAR PREPARADO PARA CAMBIAR.

Aunque esto pueda parecer una contradiccin con algunos puntos anteriores, es probablemente el elemento ms importante para
un buen liderazgo. No importa cun bien se est haciendo, no es perfecto - nunca lo es y nunca lo ser. Se debe estar preparado
para darse cuenta por cuenta propia o escuchar a otros, lo negativo, as como lo positivo, para considerarlo cuidadosamente y,
objetivamente, para hacer las correcciones si es necesario. De esta forma, uno no slo se puede convertir en un buen lder, sino
continuar sindolo.
PARA RESUMIR
El estilo de liderazgo es la manera en que un lder logra sus propsitos. Puede tener profundos efectos en una organizacin y su
personal, y puede determinar si la organizacin es eficaz o no.
El estilo de liderazgo depende de la concepcin tanto del lder como de la organizacin acerca de lo que significa el liderazgo, y de
la eleccin del lder de los mtodos de liderazgo ms apropiados. Dependiendo de cmo se complementen dichos elementos, un
lder puede adoptar una variedad de estilos, los cuales se reflejan en la forma en que opera la organizacin y la manera en que su
personal se relaciona entre s. Algunas posibilidades (muy estereotipadas) de estilos de liderazgo son:
Autocrtico el lder controla totalmente, tomando por s mismo todas las decisiones
Administrativo el lder se interesa en el buen funcionamiento de la organizacin, en vez de sus objetivos y eficacia.
Democrtico El lder consulta con otros, fomenta la igualdad dentro de la organizacin, pero toma las decisiones finales por s
mismo.
Colaborativo El lder comparte el liderazgo, involucra a otros en todas las decisiones importantes y esparce el sentido de
propiedad de la organizacin.
Otra forma de ver el liderazgo es clasificndolo ya sea como transaccional (basado en transacciones, tales como pagar a cambio de
trabajo) o transformacional (basado en el reclutamiento de personas en la bsqueda de una visin expresada por el lder, pero
basada en las necesidades y aspiraciones de stas, lo cual tienen por objeto un cambio real). Combinar esta perspectiva con la de
los cuatro estilos facilita entender cmo funcionan los lderes y cmo toman decisiones. Tambin deja claro que los diferentes estilos
pueden ser apropiados para diferentes propsitos, y que la mayora de los lderes cambian de uno a otro en el curso de un da,
incluso si hay uno que los caracteriza.
Uno puede elegir y desarrollar los estilos y habilidades de liderazgo mediante la auto-evaluacin de las tendencias y talentos
personales; comprendiendo las necesidades de la organizacin o iniciativa; observando a otros lderes y encontrando a un mentor;
confiando en uno mismo, y estando preparado para el cambio.
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Contributor
Phil Rabinowitz
Recursos en lnea
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Leadership styles and problem solving - deBono's Six Hats (http://ctb.ku.eduhttp://users.tpg.com.au/palmbray/srp70733.html)
The Pew Civic Entrepreneur Initiative (http://ctb.ku.eduhttp://www.pew-partnership.org/)
Power and Leadership Practices by the Superintendent: What Do They Mean to Leaders and Followers?
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Spokes: Resources for Non-profits (http://ctb.ku.eduhttp://www.spokesfornonprofits.org/)

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Recursos impresos
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Chrislip, D.&Carl E.(1995).Collaborative Leadership - How Citizens and Civic Leaders Can Make a Difference. San Francisco: Jossey
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Inicio (http://ctb.ku.eduhttp://ctb.ku.edu/es) Nosotros (http://ctb.ku.edu/es/nosotros) Pregunte a un asesor (http://ctb.ku.edu/es/pregunte-un-asesor) Construir su Caja de

Herramientas (http://ctb.ku.edu/es/contruir-su-caja-de-herramientas) Aadir vnculo (http://ctb.ku.edu/es/anadir-vinculo) Contctenos (http://ctb.ku.edu/es/contactenos) Done
(http://ctb.ku.edu/es/donaciones) Polticas del uso (http://ctb.ku.edu/es/politicas-del-uso)
La Caja de Herramientas Comunitarias es un servicio del Grupo de Trabajo para la Salud y Desarrollo Comunitario
(http://ctb.ku.eduhttp://communityhealth.ku.edu/) de la Universidad de Kansas.
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(http://ctb.ku.eduhttp://www.ku.edu/)
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Capítulo 13. Notas Sobre El Liderazgo - Sección 3

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Seccin 3. Estilos de liderazgo

POR QU PONER ATENCIN AL ESTILO DE LIDERAZGO?

CULES SON LAS CONCEPCIONES Y MTODOS DE LIDERAZGO?

VARIAS COMBINACIONES DE ESTOS Y OTROS MTODOS.

CULES SON ALGUNAS MANERAS DE VER EL ESTILO DE LIDERAZGO, Y SUS EFECTOS EN

CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO

OTRA FORMA DE VER EL ESTILO DE LIDERAZGO

COMBINAR LAS DOS PERSPECTIVAS DEL ESTILO DE LIDERAZGO

ELEMENTOS DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

CMO DETERMINAR CUL ES UN ESTILO APROPIADO?

CMO ELEGIR Y DESARROLLAR UN ESTILO DE LIDERAZGO?

COMENZAR POR UNO MISMO.

PENSAR EN LAS NECESIDADES DE LA ORGANIZACIN O INICIATIVA.

OBSERVAR Y APRENDER DE OTROS LDERES.

OBSERVAR Y APRENDER DE OTROS LDERES.

UTILIZAR LA INVESTIGACIN SOBRE EL LIDERAZGO.

CONFIAR EN LO QUE SE EST HACIENDO.

ESTAR PREPARADO PARA CAMBIAR.

Spokes: Resources for Non-profits (http://ctb.ku.eduhttp://www.spokesfornonprofits.org/)

Inicio (http://ctb.ku.eduhttp://ctb.ku.edu/es) Nosotros (http://ctb.ku.edu/es/nosotros) Pregunte a un asesor (http://ctb.ku.edu/es/pregunte-un-asesor) Construir su Caja de

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