Planeamineto

UNIVERSIDAD
PRIVADA
ANTENOR
ORREGO
PRODUCCIN
Ing. Magister Walter F. Moncada Crcamo
En la actualidad, uno de los factores crticos en mltiples organizaciones, es el que mucha de su gente no
perciba a la organizacin como un todo, y muy por el contrario, se concentre en implementar mejoras en
sus funciones o departamentos especficos. Este tipo de cultura organizacional fomenta la toma de
decisiones orientadas a la maximizacin de los recursos locales, provocando con ello un sin fin de
problemas puesto que:
Conlleva a resultados que distan de ser ptimos para toda la organizacin.
Generan fricciones entre el personal con distintas funciones.
Limita la potencialidad de soluciones multifuncionales que son de gran alcance y que son derivadas por
medio de un anlisis holstico / integral del sistema.
La Teora de Restricciones nace como una solucin integral a los mltiples conflictos generados dentro de
nuestras organizaciones debido a esa visin parcial y fragmentaria que los gerentes de cada rea tienen de
su organizacin. Debemos entender que nuestras organizaciones estn conformadas por recursos limitados:
dinero, personas, tiempo; y que si queremos realizar mltiples mejoras en distintos lugares de nuestra
organizacin, el resultado siempre ser el mismo: desperdiciaremos nuestros limitados y valiosos recursos
en implementar cambios que no generarn mejoras sostenibles y de largo alcance que nos brinden una
ventaja competitiva clara.
Este material ha sido diseado para que el estudiante adquiera una visin global de la produccin (como
funcin, como proceso y como sistema) y una visin detallada de la gestin de produccin en el nivel
operativo.
A travs del curso se presentan los conceptos bsicos de la produccin y se desarrollan tcnicas que
permiten mejorar la gestin de la produccin en una empresa, tales como: medicin de la productividad,
pronstico de ventas a corto y mediano plazo, planeacin agregada de la produccin, planificacin de
requerimiento de materiales, justo a tiempo, teora de restricciones, manufactura esbelta y programacin
detallada de produccin.
UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

INGENIERA DE LA PRODUCCIN AGROINDUSTRIAL
Tabla de contenido
EL AMBIENTE ACTUAL DE LA MANUFACTURA .................................................. 3
La teora de la baera para la produccin ..................................................................... 3
Murallas de proteccin ................................................................................................. 4
La funcin de la administracin de manufactura.......................................................... 5
La funcin de una contabilidad administrativa............................................................. 5
Sndrome de final de mes............................................................................... 6
LABORATORIO 01 ................................................................................................ 7
EL PROCESO DE PRODUCCIN ................................................................................. 8
LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS ........................................................................... 10
CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS ..................................... 11
LABORATORIO 02 .............................................................................................. 13
PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCION (PCP) ............................... 13
DEFINICIN ............................................................................................................. 13
TAREAS BSICAS DE UN SISTEMA PCP ........................................................... 13
UNA ESTRUCTURA DEL SISTEMA PCP - ACTIVIDADES DEL SISTEMA PCP
(VER FIGURA 2) ........................................................................................................ 14
AJUSTE DEL SISTEMA PCP A LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA .......... 15
UN ESQUEMA DE CLASIFICACIN PCP (figura 3) ............................................ 15
EVOLUCIN DEL SISTEMA PCP .......................................................................... 16
EL CAMBIANTE MUNDO COMPETITIVO (FIG 4) ......................................... 16
Laboratorio 03 ........................................................................................................ 17
TEORIA DE RESTRICCIONES (THEORY OF CONSTRAINTS = TOC) ................ 17
TEORIA DE RESTRICCIONES: Los Negocios con Sentido Comn ...................... 20
Un poco de luz en medio del caos: El enfoque holstico de TOC .......................... 21
APLICABILIDAD DEL ENFOQUE ..................................................................... 22
EL LENGUAJE TOC ......................................................................................... 22
LA ASIGNATURA PENDIENTE EN LAS ORGANIZACIONES ...................... 23
EL PROCESO DE FOCALIZACION (Parte I) ..................................................... 25
EL PROCESO DE FOCALIZACIN (Parte II) .................................................... 27
EL PROCESO DE FOCALIZACIN PARTE III ................................................. 29
Ing. Magster Walter Fernando Moncada Crcamo

INTRODUCCION
EL AMBIENTE ACTUAL DE LA MANUFACTURA

En una empresa el punto central clave es el flujo de materiales: su adquisicin,
transformacin, almacenamiento, distribucin y, finalmente, venta. Cada una de estas
actividades requiere recursos (capacidades) que a menudo estn bajo el control de otros
grupos de la compaa (y otras compaas), lo cual hace necesario integrar el planeamiento
y control de la produccin. Este proceso
implica planeacin, medicin, ajustes, y muchos
otros requerimientos.
La teora de la baera para la produccin

La relacin entre las reas de produccin e inventarios no ha sido muy bien comprendida en
muchas compaas. Las dos se consideran independientes y se administran en forma
separada. En tales compaas con frecuencia se emiten rdenes como reducir los
inventarios en un 20% sin reconocer la relacin fundamental que hay entre produccin,
ventas e inventarios. Los inventarios son el resultado de discrepancias entre produccin y
ventas. Aunque son el residuo que mide la produccin no vendida, no son una palanca
gerencial por s mismos.
La cantidad de produccin es una funcin de los recursos aplicados, tales como materiales,
capacidades de equipo, personal, informacin y capital de trabajo, y de qu tan bien se
apliquen stos. La cantidad de ventas que se alcance es una funcin de la demanda implcita
de los clientes, el atractivo de los productos, las ventas y los esfuerzos promocionales (e
incluso un poco de suerte). En los perodos en los que la produccin supera a las ventas, se
acumulan inventarios. La nica forma de reducirlos, aun si se detiene la produccin, consiste
en venderlos como tales, como desperdicio, o deshacerse de ellos. Sin los esfuerzos
adecuados para integrar la produccin y las ventas, la compaa puede quedarse con
inventarios no deseados y no contar con los productos que s tienen demanda, la cual es la
peor de todas las situaciones. Uno de los objetivos principales del planeamiento y control de
la produccin es asegurar que no ocurra esta situacin tan desafortunada.
La relacin entre las entradas y las salidas se resume en el modelo de la baera, que se
ilustra en la figura 1.1. La capacidad total disponible para produccin se determina mediante
los recursos con que se cuenta. La cantidad de produccin (la entrada) no puede ser mayor
que la que permite las limitaciones de recursos, pero puede ser menor. La salida se
determina por la demanda bsica, los esfuerzos de ventas, las transferencias entre

compaas, los desperdicios, etc. La discordancia entre la entrada y la salida
se presenta como un modelo en la figura 1.1 y se presenta por la cantidad de agua en la
baera. La tarea de los profesionales i consiste en vigilar la entrada y la salida, ajustar la
capacidad que realmente se utiliza, coordinar los flujos de produccin para obtener los
artculos correctos en los momentos precisos, minimizar los inventarios y lograr una
integracin con las dems funciones (algunos son irnicos al creer tambin que los
profesionales de la necesitan hasta caminar sobre el agua).
Murallas de proteccin
SI recordamos la historia, por ejemplo Esparta fue la ciudad estado ms poderosa de la
antigua Grecia; a los espartanos se les conoca en todas partes por sus ejrcitos
disciplinarios y bien adiestrados. En esta poca de la historia se acostumbraba construir
murallas en torno a las ciudades para protegerlas contra las hordas de los bandidos y los
ejrcitos invasores. Pero Esparta no tenia esas murallas y ellos decan que Los escudos de
sus soldados eran su muralla y la proteccin contra sus enemigos
Qu tan eficaces fueron las murallas fsicas para proteger las murallas antiguas?, No
mucho, muchas ciudades con murallas en apariencia inexpugnables cayeron porque el
enemigo ms poderoso simplemente las rodeo y siti hasta que los habitantes padecieron
hambruna.
El instinto de defender el territorio, a fin de que sea ms seguro contra las fuerzas del mal y
la incertidumbre est muy arraigado en nuestra sociedad.

Quiz las murallas ms visibles en nuestras plantas de produccin son las
casi montaosas murallas de inventario. En nuestras plantas, a menudo hay abrumadoras
cantidades de producto terminado, de almacenes de componentes, de produccin en proceso
y de materia prima. Estas existencias tienen el propsito de dar proteccin contra las
incertidumbres del ambiente de manufactura, tales como la demanda variable de los
consumidores, la variabilidad en los procesos y las preparaciones de mquinas, los
proveedores poco confiables, los problemas de calidad y calendarios deficientes. Se
demostrar ms adelante que estas murallas de inventario impiden en la prctica que las
plantas se vuelvan competitivas.
Se puede decir que cualquier mal en un ambiente de manufactura se manifestar,
eventualmente en la forma de inventario adicional. En otras palabras, las existencias se han
vuelto un mecanismo para ocultar y echar al olvido problemas, en vez de buscar soluciones a
los mismos. El exceso de inventario es del todo anmalo para el funcionamiento eficiente de
una planta manufacturera.
Los administradores dependen de una serie de murallas artificiales para proteger sus
actividades y los resultados distan mucho de ser aceptables. Los gerentes de manufactura
deben aprender a proteger sus plantas en la misma forma en que los espartanos protegan
su ciudad, sin depender de las murallas.
La funcin de la administracin de manufactura

El mtodo fundamental para lograr la excelencia en cualquier sistema de manufactura es con
una administracin mejorada de ese sistema. A este respecto, hay mucho que se puede
aprender de los japoneses. Las
empresas que tratan de emular a los japoneses quiz
puedan mejorar sus operaciones, pero en ltima instancia, el procedimiento de tratar de

copiar lo ms posible del sistema japons, condena a la empresa a una prolongada
inferioridad con relacin a los japonenses. LA facultad de competir con xito depende de si la
administracin puede crear un sistema logstico para manufactura igual o mejor, que incluya
un mecanismo para mejoramiento continuo al interior de una empresa completamente
integrada.
La funcin de una contabilidad administrativa

Se puede decir que la contabilidad administrativa es el proceso de determinar, medir,
analizar, preparar, interpretar y comunicar la informacin financiera que la administracin de
una empresa utiliza para planear, evaluar y controlar. La contabilidad administrativa tambin
debe asegurar el empleo correcto de sus recursos y exigir el cumplimiento de sus
responsabilidades a quienes los manejan. Por tanto, la contabilidad registra toda la actividad
de la empresa, analiza las diversas partes de esta y mide el efecto monetario de las
actividades en cada parte de la empresa.

En una empresa tpica, los juicios y las recomendaciones de la contabilidad se
han convertido en la base para las decisiones ms importantes de los directivos.
Hace aos que el Dr Eliyahu M. Goldratt ha argumentado en forma decidida y elocuente que
la contabilidad de costos es el enemigo nmero uno de la productividad.
Qu ha ocasionado el clamor contra los mtodos contables tradicionales?. El argumento
bsico es que los procedimientos de costos estndar y las medidas de rendimiento,
respaldadas por esos sistemas es muy frecuentemente originan situaciones anmalas en la
empresa en general, y en forma especfica, en el sistema de manufactura. La razn de que
ocurran estas anomalas, es que, con los sistemas tradicionales de contabilidad de costos se
trata de maximizar, la eficiencia de cada subsistema, en lugar de mejorar el comportamiento
de todo el sistema.
Un ejemplo muy conocido de aplicacin de eficiencias y medidas contables mal proyectadas
es el sndrome de fin de mes. En muchas plantas manufactureras los registros de embarques
muestran un interesante patrn. El nmero de pedidos embarcados durante la primera parte
del mes que se informa, ocurre con cierta lentitud. Luego al final del periodo del informe, la
rapidez de los embarques tiene un marcado aumento. Este patrn se repite mes tras mes,
con lo cual se produce el llamado bastn de jockey en las grficas de los embarques.
Observe la figura
Sndrome de final de mes
Las preguntas pertinentes son Qu acciones estimulan con nuestros sistemas de

contabilidad de costos? Son congruentes con las metas generales de la empresa?
Al principio de cada mes, las acciones de la fuerza de trabajo tienen la influencia primaria de
las medidas de rendimiento de la contabilidad de costos estndar. Estas medidas pueden
variar segn la localidad. Recalcan la eficiencia y utilizacin de mquinas, operarios, centros
de trabajo y departamentos especficos.

Es estas mediciones se hace hincapi en el tiempo estndar
1 para fabricar
una pieza y el costo unitario para producir esa pieza en cada operacin. Como resultado, los
supervisores actan como si trajeran anteojeras mientras se esfuerzan por cumplir con el
tiempo y los costos estndar establecidos al fabricar grandes lotes de productos sin
importarles el modo en que sus acciones influyen en el resto de la planta.
Los departamentos que trabajan en un aislamiento virtual, cada cual esforzndose para
cumplir con sus propias normas de eficiencia, pueden tener un efecto desastroso para la
secuencia de las operaciones posteriores. Los grandes lotes producen un exceso de
inventario de produccin en proceso de algunos artculos y escasez de otros. El exceso de
existencias ocurre porque los grandes lotes contienen ms producto del que de necesita a
corto plazo. La escasesez ocurren porque una larga corrida de produccin de cualquier
artculo ocasionan un paro temporal en la produccin de otros artculos
que pueden ser
requeridos en las operaciones posteriores.

Los supervisores tambin ocasionan cuellos de botella
2 cuando utilizan slo sus mquinas
ms eficientes (para conservar una alta eficiencia) en tanto que las mquinas menos
eficientes estn paradas. Los cuellos de botella parecen cambiar de lugar e incluso irrumpen
en centros de trabajo que suelen tener sobrada capacidad.
Conforme se aproxima el final del periodo los embarques se atrasan y entonces las medidas
globales de rendimiento se desplazan en forma temporal por medidas de rendimiento ms
generales, como por ejemplo el estado de prdidas y ganancias que pasan a ocupar un
puesto central. La preocupacin inmediata es cumplir con los objetivos de embarques para el
periodo en cuestin. Ahora todas las energas se dirigen a expeditar los suficientes pedidos
semiterminados para cumplir con los objetivos de embarque. A los operarios se les paga
tiempo extra. Los abastecedores de material inician acciones que dan como resultado lotes
divididos y superpuestos, referencias alteradas y cambios en los programas de trabajo.
LABORATORIO 01
1. Por qu son ineficientes las murallas?
2. En que sentido el inventario es una muralla?
3. Explique por qu las murallas de inventario perturban el funcionamiento de las
fbricas
4. Por qu los mtodos tradicionales de contabilidad para la administracin conducen a
decisiones inadecuadas? Sustente.
Tiempo estndar es el tiempo total de ejecucin de una tarea al ritmo tipo, o sea: contenido del trabajo y
suplementos por contingencias (demoras), tiempo no ocupado o interferencia de las mquinas, segn
corresponda
2
Cualquier recurso cuya capacidad es igual o menor que la demanda que se le impone

5. Describe y explique el sndrome del fin de mes
6. Cul es la meta de una empresa manufacturera, de un banco y del servicio de
correo?
7. Por qu necesitan las empresas una meta cuantitativa definida con claridad?
8. Describa y explique las medidas financieras tradicionales que se emplean para
evaluar el rendimiento de una empresa.
EL PROCESO DE PRODUCCIN
Conjunto de actividades que toma un conjunto de recursos y lo transforma en un producto o
rendimiento terminado til para satisfacer al cliente
Dinero
TRANSFORMACIN
CLIENTE
Recurso humano
Materiales
Tecnologa
ACTIVIDADES
AGREGAR VALOR
PRODUCTO
TERMINADO
Energa
Proceso de trabajo
Una exploracin geolgica busca oro

Un paciente recibe tratamiento en un hospital
Un molino recibe mantenimiento de rutina
Una pareja es atendida en un restaurante mientras cena
Una pliza de seguros es procesada
Se fabrica un componente de computadora
Se crea el piano de un diseo de Ingeniera
Se publica un peridico
Se enva un paquete por Express areo que se recibir a la maana siguiente
A primera vista, estas actividades parecen carecer de relacin. Servir la cena en un

restaurante elegante tiene poco que ver con la bsqueda de oro. No es posible relacionar la
creacin de un plano de Ingeniera con el proceso de una reclamacin de seguros o con el
envi de un paquete importante. De manera obvia, todas estas actividades parecen ser muy
distintas. Lo son en realidad?
Si bien a primera vista todas las actividades parecen diferentes, representan una cosa. Todas
ellas representan diferentes tipos de procesos. Y estos comparten caractersticas en comn.
Que es un proceso?
Un proceso es la mezcla y transformacin de un grupo especifico de insumos en un conjunto
de rendimientos de mayor valor.

Piense el lector en preparar una jugosa hamburguesa con queso. El
rendimiento es la hamburguesa cocinada. Los insumos son pan, carne, queso, lechuga,
jitomates y cebollas. El proceso consiste en prepararlo todo: rebanar los jitomates, cocinar la
carne, derretir el queso, etctera. Un proceso transforma los insumos en un conjunto de
rendimientos de mayor valor.
Los rendimientos pueden sen
La produccin de un artculo. Los ejemplos de producir un artculo incluyen preparar

una hamburguesa con queso, llenar un formato y ensamblar una computadora. La
hamburguesa cocinada, la forma llena y la computadora ensamblada son productos.
Proporcionar un servicio. Los ejemplos de proporcionar un servicio incluyen atender a

los comensales en un restaurante, a un cliente en un banco y a los pasajeros en un
vuelo de Nueva York a San Francisco.
Concluir una tarea. Los ejemplos de concluir una tarea incluyen el cambio del filtro
en una bomba, la inspeccin de tambores de acero que contienen productos qumicos
peligrosos y capturar un satlite fuera de control en el espacio exterior.
Los insumos incluyen muchas cosas:

Personas
Procedimientos
Materiales
Polticas
Equipo
Tiempo
Informacin Dinero
Es posible describir un proceso, la transformacin de los insumos en rendimientos, en la
forma que se observa en el flujo grama siguiente:
Sin embargo, la representacin grafica de un proceso no es del todo correcta. Deja fuera dos
importantes elementos: clientes y proveedores.
Los rendimientos van a los clientes. Estos reciben los productos o servicios. Existen dos tipos
de clientes: internos y externos. Los clientes internos trabajan en la misma empresa. Los
clientes externos trabajan fuera-de ella. Cuando el lector recibe un rendimiento, sea un
producto o servicio, por parte de un compaero de trabajo, el lector es un cliente interno. Y
cuando va al supermercado, es un cliente externo.
Los clientes, ya sean internos y externos, son la parte mas importante de cualquier proceso.
Son quienes compran o reciben los rendimientos. Cuando ya no necesitan o desean adquirir
los rendimientos, la empresa se encuentra en graves problemas.
Casi siempre, los rendimientos tienen alguna influencia en los clientes:
"Es fantstico. Es justo lo que yo quera."
"La ultima vez el servicio fue fantstico. Ahora fue horrible."

"Esto no funcionar. No es lo que yo quera."
"Tomo demasiado tiempo. Lo necesitaba mas pronto."
"Es demasiado caro. Puedo conseguirlo mas barato en otro lugar."
A veces, el efecto del rendimiento es positivo. Esto provoca clientes felices. Estos son
buenos. No obstante, a veces el efecto es negativo. Cuando este es el caso, se tienen
clientes descontentos. Que no es tan bueno.
Satisfacer
con
xito
las
necesidades
de
los
clientes
es
la
razn
de
existir
del proceso. Los clientes satisfechos mantienen vivas a las empresas. Ya que son tan
importantes, es precise descubrir de manera constante lo que piensan de los rendimientos.
Es preciso escuchar sus opiniones. Y luego esta informacin, llamada retroalimentacin, se
ha de incorporar al proceso. La retroalimentacin de los clientes permite mejorar los rendimientos en forma constante.
Los proveedores proporcionan algunos insumos. En el ejemplo de la hamburguesa con
queso, el supermercado donde se adquirieron los ingredientes es un proveedor. Es
importante establecer parmetros a los proveedores. Si se han de producir rendimientos de
alta calidad, son necesarios insumos de alta calidad.
Malos insumos dan origen a males rendimientos. El antiguo dicho, "si se introduce basura, se
extrae basura", es verdadero. Es precise controlar la calidad de los insumos con el mismo
cuidado con que se controla la de los rendimientos. Como se ilustra en el flujo grama
siguiente, un modelo de proceso mas complete incluye a los proveedores y clientes:
Como se observa en el modelo, un proceso transforma los insumos en rendimientos. Por lo

general, los proveedores proporcionan algunos insumos. El objetivo de cualquier proceso es
satisfacer con xito a los clientes y sus necesidades. Para lograrlo, es precise obtener una
retroalimentacin continua de los rendimientos. Otro objetivo del proceso es entregar
rendimientos mejor, ms rpido y mas baratos que la competencia.
Para pensar ms en los insumos, rendimientos, clientes y proveedores, intente el lector de
resolver el ejercicio siguiente.
LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS

Un sistema de produccin utiliza recursos operacionales para transformar insumos en algn
tipo de resultado deseado. Un insumo puede ser una materia prima, un cliente o un producto
terminado proveniente de otro sistema.
Los recursos operacionales consisten en lo que se denomina las cinco P de la administracin
o gerencia de operaciones: personas, plantas, partes, procesos y sistemas de planeacin y
10

control.
Las personas son la fuerza laboral directa e indirecta. Las plantas
incluyen las fbricas o sucursales de servicios donde se desarrolla la produccin. Las partes
incluyen los materiales (o en el caso de los servicios, los suministros) que pasan por el
sistema. Los procesos incluyen los equipos y los pasos mediante los cuales se realiza la
produccin. Los sistemas de planeacin y control son los procedimientos y la informacin que
utiliza la gerencia para operar el sistema. Las transformaciones que se llevan a cabo
incluyen: Fsicas como en manufactura, De ubicacin como en transporte, De intercambio
como en comercio minorista, De almacenamiento como en bodegaje, Fisiolgicas como en
atencin de salud e Informativas como en telecomunicaciones.
Desde luego, estas transformaciones no son mutuamente excluyentes. Por ejemplo un
almacn de departamentos puede: (1) permitir que los compradores comparen precios y
calidad (informativos), (2) mantener artculos en inventarios hasta cuando se necesiten
(almacenamiento) y (3) vender productos (intercambio).
El siguiente cuadro muestra ejemplos de relaciones de insumos-transformacin-resultados
para una variedad de sistemas.
CUADRO DE RELACIONES DE INSUMOS-TRANSFORMACIN-RESULTADOS EN SISTEMAS TPICOS
SISTEMA
INSUMOS
RECURSOS
PRIMARIOS
Hospital
Pacientes
Mdicos,
enfermeras,
suministros
FUNCION(ES) DE
RESULTADO
TRANSFORMACI
DESEADO
N PRIMARIA
TPICO
Atencin en salud
mdicos,
Individuos
saludables
equipos
Restaurante
Clientes
Alimentos,
Chef,
hambrientos
meseros, entorno
Alimentos
bien
preparados y bien
Clientes
satisfechos
servidos, entorno
agradable
Fbrica
de
automviles
Lminas
de
acero, piezas de
Herramientas,
equipos,
trabajadores
ensamble
motores
Universidad
Fabricacin
de
Automviles de
alta calidad
automviles
Bachilleres
Profesores, libros, aulas
Impartir
Individuos
conocimientos
instruidos
habilidades
Almacn
de
Compradores
departamentos
Exhibiciones, existencias
Atraer
Ventas
de
compradores,
clientes
promover
satisfechos
productos,
vendedores
productos,
hacer
pedidos
Centro
Distribucin
de
Unidades
de
Recipientes
mantenimiento
almacenamiento,
de existencias
recogedores
para
Almacenamiento
Entrega rpida
y redistribucin
de
existencias
CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS

11

Configuracin V: Son sistemas cuyos procesos tienen muy pocos puntos
de entrada y muchos puntos de salida.
Un ejemplo es la industria lctea: La leche es la materia prima esencial que se va asignando
durante el proceso productivo para fabricar quesos, yogures de distintos sabores, etc.
La caracterstica principal de esta configuracin es la existencia de muchos PUNTOS DE
DIVERGENCIA, que son puntos donde un error puede hacer que un material lanzado con un
fin sea usado con otro fin (Hay desvos o robos de material).
Un problema tpico en estos sistemas es la existencia de mucho stock de producto terminado
que no se necesita y simultneamente hay faltantes de productos que s se necesitan. Esto
conduce a prdidas de Truput (T) y aumentos de Gastos de Operacin (GO) e Inversin (I).
La Distribucin de productos desde una fbrica hasta los consumidores finales tambin es
una configuracin V.
Configuracin A: Son sistemas cuyos procesos tienen muchos puntos de entrada y pocos
puntos de salida.
Un ejemplo es la fabricacin de electrodomsticos: Se necesita una gran cantidad de
componentes y submontajes para tener terminado un producto.
La caracterstica principal de esta configuracin es la existencia de muchos PUNTOS DE
ENSAMBLAJE, donde se necesitan varios componentes o submontajes para realizar las
operaciones correspondientes.
Un problema tpico en estas configuraciones es la existencia de horas extra, an cuando la
utilizacin de los recursos es bastante baja. La falta de sincronizacin conduce a grandes
prdidas de tiempo y esto conduce a prdidas de Truput (T) y aumentos de Gastos de
Operacin (GO) e Inversin (I).
Los Proyectos tambin son ejemplo de sistema productivo A (Construccin de un edificio o
de un barco, etc.).
Configuracin T: Son sistemas con PUNTOS DE ENSAMBLAJE que a su vez son PUNTOS
DE DIVERGENCIA. S, los mismos componentes pueden ser usados para diferentes
submontajes. Es decir que existen muchos puntos de entrada, pero tambin muchos puntos
de salida.
Un ejemplo es la industria automotriz: Se necesita una gran cantidad de componentes y
submontajes para producir un automvil. Sin embargo, el mismo asiento se puede usar para
autos con distinta cantidad de puertas, colores, motores, etc.
Estas configuraciones son las ms difciles de gestionar debido a que tienen todos los
problemas de los sistemas V y tambin los de los A. En general no tienen restricciones
internas, sino que la gestin basada en el paradigma cartesiano crea la ilusin de que existen
muchas restricciones que estn cambiando constantemente.
Configuracin I: Estas configuraciones son las ms simples de gestionar, ya que no
tienen puntos de divergencia ni puntos de ensamblaje de componentes o submontajes
fabricados en el mismo sistema.
Un ejemplo es la lnea de llenado de botellas: En cada etapa se van agregando elementos a
las botellas (Lquido, tapa, etiqueta, formacin del pack, formacin del palet, etc. Todos
estos agregados han sido fabricados en otros sistemas productivos.
12

En general, el problema de estas configuraciones est en el diseo. Los
mtodos clsicos de diseo de lneas de produccin sugieren que la lnea perfecta es la que
tiene holgura cero en todas las etapas. Es decir que el tiempo que tarda, en promedio, cada
producto en cada etapa es el mismo. Esto conduce a que no exista capacidad de proteccin
y, como ya analizamos extensamente, origina terribles problemas de gestin.
LABORATORIO 02
Piense el lector en un proceso de trabajo en el que se encuentre involucrado. Y despus
responda a las preguntas siguientes:
Cules son los rendimientos del proceso?
Representan los rendimientos un producto, servicio, conclusin de una tarea, a

alguna combinacin de lo anterior?
Quien recibe los rendimientos? Quines son los clientes?
Son los clientes internos o externos? O ambos?
Cuales son algunos de los insumos del proceso?
Quines son algunos de los proveedores de insumos?
Tomando como modelo el Cuadro de relaciones de insumos-transformacin-resultados en

sistemas tpicos, describa las relaciones en los siguientes sistemas:
a.
Una aerolnea.
b.
Una penitenciara estatal.
c.
Una sucursal de banco
d.
Una empresa creadora de software a medida
PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCION (PCP)

DEFINICIN
El sistema PCP da informacin para administrar eficientemente el flujo de materiales,
manejar al personal y utilizar el equipo eficazmente, coordinar las actividades internas con
las de los proveedores y comunicarse con los clientes para tratar sobre las necesidades del
mercado. Una clave de esta definicin es la necesidad de los directivos de usar la
informacin para tomar decisiones inteligentes.
El sistema PCP no toma decisiones ni administra las operaciones, son los directivos quienes
efectan esas actividades; el sistema proporciona el soporte
TAREAS BSICAS DE UN SISTEMA PCP

13

Planificar las necesidades de capacidad y la disponibilidad para seguir

las necesidades del mercado.
Planificar que los materiales se reciban a tiempo en la cantidad correcta que se

necesita para la produccin.
Asegurar la utilizacin apropiada del equipo y las instalaciones.
Mantener inventarios apropiados de materias primas, trabajo en proceso y producto

final ,en los lugares correctos.
Programar las actividades de produccin de modo que el personal y el equipo estn

trabajando en lo correcto.
Dar seguimiento al material, personal, pedidos de cliente, equipo y otros recursos de

la fbrica.
Comunicarse con los clientes y proveedores para tratar sobre los aspectos especficos
y las relaciones a largo plazo.
Satisfacer las necesidades del cliente en un ambiente dinmico que puede dificultar
preverlas.
Responder cuando las cosas vayan mal y surjan problemas inesperados.
Proporcionar informacin a otras funciones sobre las implicaciones
fsicas y
financieras de las actividades de fabricacin.
UNA ESTRUCTURA DEL SISTEMA PCP - ACTIVIDADES DEL SISTEMA PCP

(VER FIGURA 2)
En cualquier empresa, la planificacin y control de la produccin abarca tres fases.
La primera fase es crear el plan general de fabricacin
La segunda fase es efectuar la planificacin detallada de los requerimientos de materiales y
capacidad.
La tercera fase es ejecutar estos planes en el taller y en adquisiciones.
EXTREMO FRONTAL: Conjunto de actividades y sistemas para establecer la direccin total.
Esta fase establece los objetivos de la empresa para la planificacin y control de la
produccin. La administracin de la demanda abarca el pronstico, la recepcin de rdenes,
los compromisos de entrega, la distribucin Intertaller e interempresa de la demanda y
necesidades de repuestos. La planificacin de produccin suministra la entrada de produccin
al plan de accin de la empresa. El programa maestro de produccin es la versin
desglosada del plan de produccin, esto es establece que artculos acabados u opciones de
productos de fabricacin se producirn.
MOTOR: Conjunto de sistemas que sirve para realizar la planificacin detallada de los
materiales y capacidad. El programa maestro de produccin se alimenta directamente en el
mdulo de planificacin detallada de materiales. Para lograr esto se utiliza la tcnica MRP
(planificacin de requerimientos de materiales).
ESTREMO POSTERIOR: Presenta los sistemas de ejecucin. LA configuracin del sistema
depende de las necesidades del proceso. Aparecen aqu los talleres, celdas de produccin
basadas en el justo a tiempo.
14

Planificacin de
recursos
Planificacin de
produccin
Administracin de
la demanda
Programacin
maestra de
produccin
Planificacin
detallada de la
capacidad
EXTREMO
FRONTAL
Planificacin
detallada de
materiales
MOTOR
Planes de
materiales y
capacidad
SIstemas de
Proveedor
Sistemas de taller
Extremo posterior
FIGURA 2: SISTEMA DE PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN
AJUSTE DEL SISTEMA PCP A LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA

Las necesidades consideradas en el diseo del sistema PCP variarn con la naturaleza de
proceso de produccin, las expectativas del cliente y las necesidades de administracin.
Adems las necesidades del PCP no son estticas, conforme vamos teniendo bajo control
algunos aspectos de la empresa, podemos atacar nuevos problemas.
Hay una importante diferencia
que considerar en este proceso; la estrategia no es el
sistema, el sistema apoya la ejecucin de la estratgica.

ANALOGA: Un termostato domstico mide la temperatura y le indica al horno cuando
proporcionar ms calor; este es el sistema. Los propietarios ajustan la temperatura deseada,
sa es la estrategia.
UN ESQUEMA DE CLASIFICACIN PCP (figura 3)

CPM/PERT
Nmero
de
sub
piezas
MRP
Justo a tiempo
Repetitivo
Flujo
Segundos
Minutos
Das
Semanas
Meses
Ejemplos: petrleo, alimentos, medicinas, relojes, televisiones, camiones, aviones, casas, barcos
15

Esta figura muestra la relacin entre os enfoques del sistema PCP, la complejidad del
producto fabricado expresada como el nmero de subpiezas y la naturaleza repetitiva de la
produccin, expresada como el tiempo entre unidades sucesivas.
Varios enfoques PCP representado en esta figura son apropiados para productos que caben
en distintos puntos dentro del esquema. La figura muestra que el nfasis PCP cambia
conforme cambia la naturaleza del producto, del proceso o de ambos.
EVOLUCIN DEL SISTEMA PCP

Las actividades mostradas en la figura 1, se efectan en toda empresa de la fabricacin ya
sea grande o pequea. Sin embargo, el diseo del sistema PCP depende marcadamente de
los atributos de la empresa en un punto particular en el tiempo. Para mantener el sistema
PCP acorde con una empresa en desarrollo es necesario asegurar que las actividades del
sistema estn sincronizadas y centradas a la estrategia de la empresa; esto asegura que la
toma detallada de decisiones de PCP estn en armona con el plan general de la empresa.
Pero el proceso no es esttico, la necesidad de ajuste es continua.
La figura 4 ilustra algunas respuestas caractersticas de las empresas de fabricacin a los
cambios que dicta el mercado. Lo nuevo en tecnologa, productos, procesos, sistemas y
tcnicas permiten nuevas iniciativas competitivas; la competencia mundial intensifica
muchas de estas fuerzas. Los dictados del mercado llevan a que se haga una revisin de la
estrategia de la empresa, la cual, a su vez reclama cambios en la estrategia de fabricacin,
procesos de fabricacin y sistemas PCP.
EL CAMBIANTE MUNDO COMPETITIVO (FIG 4)

RESPUESTAS EVOLUTIVAS A LAS FUERZAS DE CAMBIO
Fuerzas de cambio
Respuestas caractersticas
Dictados del
mercado
Tecnologa
Productos
Estrategia de la
empresa
Ciclos de vida de producto ms cortos

Competencia basada en el tiempo.
Necesidades de calidad
Procesos
Sistemas
Tcnicas
Estrategia de la
fabricacin
Flexibilidad/compromiso
Costos generales reducidos
Automatizacin
Clulas de produccin
Simplificacin
Procesos de fabricacin
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SIstema PCP
MRP
JIT

Laboratorio 03
PREGUNTAS DE ANLISIS:
1. Aplique la estructura PCP a un ambiente escolar. En particular identifique el extremo
frontal, el motor y el extremo posterior
2. Suponiendo que los estudiantes son materia prima procesada para dar un producto
terminado qu transacciones hay que procesar para que esto ocurra? Que ocurre si
no se realizan?
3. Un principio fundamental de los sistemas PCP es que las decisiones administrativas
pueden mejorarse con sistemas de informacin ms ventajosos. De acuerdo a su
propia experiencia, proporcione algunos ejemplos acerca de este principio. Por
ejemplo Cundo habra podido hacer mejor uso de su tiempo si hubiera tenido
mejor informacin ?.
4. Desarrolla la lectura de los cinco primeros captulos de la obra LA META y desarrolla
el siguiente cuestionario
a.
Lee este prrafo e indica como se relaciona con los captulos leidos de la obra LA
META
b. DIME COMO ME MIDES Y TE DIRE COMO ME COMPORTAR. SI ME MIDES
DE MANERA ILGICA ... NO TE QUEJES SI OBTIENES UN
COMPORTAMIENTO ILGICO
c. Indica tres trminos nuevos relacionados a la empresa: (Productividad, eficiencia,
parmetros, Inventarios)
d. Resume en pocas palabras la situacin actual de la planta que administra Alex
Rogo.
TEORIA DE RESTRICCIONES (THEORY OF CONSTRAINTS = TOC)

Algunas
veces
hemos
podido
escuchar:..una
cadena es tan fuerte como su eslabn ms

dbil; en todo enfoque, cabe considerar que en
los sistemas dependientes (secuenciales, como
por
ejemplo
siempre
un
denominar
un
proceso
recurso
cuello
de
productivo)
escaso
que
botella,
existe
podramos
limitacin
restriccin. Esta limitacin es la que determina en todo momento la capacidad de produccin

mxima del sistema.
Si hablamos de un entorno productivo, slo se podr obtener aquello que permite la
17

capacidad o el recurso ms escaso (limitacin). Vemoslo con el ejemplo del
grfico superior adjunto.
En el proceso ABC, el mximo de produccin ser 75 y la restriccin es el proceso B. Si el
proceso A opera a su mxima capacidad (100) se generar, por cada secuencia productiva,
un incremento de 25 unidades en el inventario de productos semiterminados. Por otra parte,
encontramos, un exceso de capacidad en el proceso C, pues slo puede procesar 75,
condicionado por lo que recibe del proceso anterior y el mercado slo recibe 75 cuando
podra admitir 100.
En el proceso XYZ, el mximo de produccin ser 100, pero la restriccin es el propio
mercado,
por lo
que
secuencia
productiva
unidades
en
el
se
un
generar en
incremento
inventario
de
de
cada
25
productos
terminados, puesto que el mercado acepta 75

unidades.
Este es un ejemplo sencillo del planeamiento que
llev a Eliyahu Goldratt a elaborar en la dcada
de
los
setenta
un
software
denominado:
Programa de optimizacin de la produccin (OPTOptimized Production Technology) que proporciona planes para programar la actividad
productiva de plantas industriales con capacidad de produccin limitada. Posteriormente
desarroll la famosa Teora de las Restricciones (TOC- Theory of Constraints). Tambin entr
en planeamientos de control de gestin con sus planteamientos acerca del Throughput.
En TOC reconoce que el comportamiento de cada organizacin debe dirigirse a alcanzar la
meta de la misma y que, en todo momento, son muy pocas las reas, recursos o polticas
que realmente impiden que la organizacin avance en la consecucin de su meta; un
concepto similar a la idea de que una cadena es tan fuerte como lo es su eslabn mas dbil.
TOC emplea herramientas y enfoques matemticos para identificar y explotar la principal
limitacin de una organizacin, asegurando en todo momento la colaboracin de los agentes
clave.
Es muy probable que Ud., estimado lector, ya haya odo hablar de la Teora de las
Restricciones (TOC - Theory of Constraints). El libro "La Meta", del Dr. Goldratt, es un bestseller mundial traducido en varios idiomas que se usa como libro de referencia en
innumerables programas de grado y de postgrado en universidades y escuelas de negocios
de todo el mundo.
El objetivo en esta parte es comentar de forma muy sinttica qu es TOC y para qu sirve.
TOC es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa. En pocas palabras,
se basa en las siguientes ideas:
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida,
esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no
gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones
que le impiden ganar ms dinero.
18

Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una

cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacin
alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de
decisin errneos.
La nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemtica.

TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de
mejora:
Como La Meta es ganar dinero, no ahorrarlo, la pregunta fundamental es: "Cmo podemos
hacer mucho ms, y mejor, con los recursos que tenemos?" en lugar de "Cmo podemos
hacer con menos recursos lo mismo que estamos haciendo ahora?".
Quizs en este momento Ud. est pensando "Mi problema es el Mercado, no tenemos ventas
suficientes. TOC no me sirve porque busca mejorar internamente la empresa". Me he
encontrado con gente que piensa de esa manera.
Debo decirles que este razonamiento no es correcto. Es por ello que resulta tan importante
seguir sistemticamente los 5 pasos del proceso de gestin y mejora. En el caso citado, la
RESTRICCIN es el Mercado y por lo tanto debemos aplicar las herramientas TOC
correspondientes para EXPLOTAR, SUBORDINAR y luego ELEVAR esa restriccin. El proceso
es siempre el mismo, independientemente de cul sea la restriccin.
TOC se est aplicando con xito en muchos pases y en todos los aspectos de la actividad
empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain Management, Gestin de
Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestin Estratgica y Recursos
Humanos. Con la identificacin y adecuada gestin de las restricciones se consiguen mejoras
significativas en poco tiempo.
19

TEORIA DE RESTRICCIONES: Los Negocios

con Sentido Comn
En la actualidad, uno de los factores crticos en
mltiples organizaciones, es el que mucha de su gente
no perciba a la organizacin como un todo, y muy por el contrario, se concentre en
implementar mejoras en sus funciones o departamentos especficos.
Este tipo de cultura organizacional fomenta la toma de decisiones orientadas a la
maximizacin de los recursos locales, provocando con ello un sin fin de problemas puesto
que:
Conlleva a resultados que distan de ser ptimos para toda la organizacin.
Generan fricciones entre el personal con distintas funciones.
Limita la potencialidad de soluciones multifuncionales que son de gran alcance y que son
derivadas por medio de un anlisis holstico / integral del sistema.
La Teora de Restricciones nace como una solucin integral a los mltiples conflictos
generados dentro de nuestras organizaciones debido a esa visin parcial y fragmentaria que
los gerentes de cada rea tienen de su organizacin. Debemos entender que nuestras
organizaciones estn conformadas por recursos limitados: dinero, personas, tiempo; y que si
queremos realizar mltiples mejoras en distintos lugares de nuestra organizacin, el
resultado siempre ser el mismo: desperdiciaremos nuestros limitados y valiosos recursos en
implementar cambios que no generarn mejoras sostenibles y de largo alcance que nos
brinden una ventaja competitiva clara.
Las preguntas saltan por s solas. Si queremos generar un mejor nivel de desempeo para
nuestra organizacin entonces debemos generar un cambio dentro o fuera de nuestro
sistema. Pero a la vez tenemos que tomar en cuenta que el cambio requerir el consumo de
recursos limitados y valiosos. Las tres preguntas esenciales sobre el cambio son:
PREGUNTA 1: Qu cambiar?
PREGUNTA 2: Hacia qu cambiar?
PREGUNTA 3: Cmo causar el cambio?
TODA MEJORA IMPLICA UN CAMBIO PERO TODO CAMBIO NO IMPLICA
NECESARIAMENTE UNA MEJORA.
La respuesta a estas tres preguntas esenciales sobre el cambio, va acompaada por la
solucin a los mltiples problemas que sufren nuestras organizaciones y a la respuesta
obligada a las siguientes preguntas:
Cul es el lugar o lugares de mi organizacin cuya mejora me permitirn el mximo nivel
de desempeo del sistema entero?
20

Cmo se integran las diferentes funciones y reas de una organizacin para
que opere exitosamente?
Cmo desarrollar un nuevo lenguaje empresarial que mejore la capacidad de decisin y de
comunicacin?
Cmo estimular la generacin de nuevas y poderosas soluciones de ruptura que sean
difciles de desarrollar e implementar por nuestra competencia?
Cul es el cambio cultural necesario para implementar un verdadero proceso de mejora
continua?
Un poco de luz en medio del caos: El enfoque holstico de TOC

La hiptesis fundamental de la Teora de Restricciones es que un sistema cualquiera est
conformado por innumerables elementos y funciones, pero que el nivel de desempeo del
sistema entero est condicionado solamente por uno o a lo ms dos elementos o funciones,
los cuales son denominados restricciones del sistema. Esto quiere decir que dentro de
nuestras organizaciones conformadas por una gran cadena de recursos interdependientes,
existen elementos o funciones que limitan o bloquean el funcionamiento de toda la
organizacin. Debido a la ocurrencia de este fenmeno, la Teora de Restricciones ha
desarrollado los cinco pasos fundamentales para iniciar el proceso de mejora continua dentro
de las organizaciones
Estos cinco pasos son llamados LOS CINCO PASOS DE MEJORA CONTINUA o tambin LOS
CINCO PASOS DE FOCALIZACION.
En 1984 se realiz la aplicacin de esta metodologa en la industria de produccin
manufacturera creando el poderoso DBR (Drum Buffer Rope). Al mismo tiempo el sistema
desarrollado integraba las funciones del rea de ventas y finanzas creando nuevas
alternativas y parmetros de medicin para las organizaciones (Trput, Inventario y Gastos
de Operacin: T, I, GO)
Aos despus se realiz la adaptacin de los cinco pasos en las reas de Distribucin,
Logstica y Cadena de Suministro (sistemas pull y push) al mismo tiempo que se realizaba la
implementacin de TOC en el rea de Mercadotecnia con resultados sorprendentes.
Estos mismos cinco pasos fueron aplicados hace unos pocos aos al rea de Proyectos
creando la herramienta de administracin de proyectos ms poderosa aparecida en los
ltimos aos: Cadena Crtica.
El ltimo desarrollo de la Teora de Restricciones y sus Procesos de Pensamiento consiste en
el diseo de un sistema integral basado en tecnologas de la informacin con el cual se pueda
generar un verdadero cambio organizacional que nos permita tener un control eficaz de
nuestras empresas. La utilidad de los principios y metodologas de la Teora de Restricciones
21

han alcanzado otras reas del conocimiento humano como psicologa, gestin
de recursos humanos y desarrollo de habilidades gerenciales.
APLICABILIDAD DEL ENFOQUE

Para que haya un aumento de utilidades en una empresa es necesario detectar sus fallas y
posibles riesgos para llegar a un diagnostico y poder actuar en el problema.
Todas las empresas segn la Teora de restricciones tienen un eslabn dbil, el cual les
impide la generacin de utilidades, este tipo de restricciones crticas son catalogadas como:
Restricciones fsicas
Restricciones polticas
Restricciones Fsicas: (capacidad de maquinas) Una empresa es una cadena de pasos

lgicos los cuales deben ser llevados y dependen de la tecnologa con que se cuente, esto se
ve afectado en materias primas, procesos y mercado. Para obtener una mejora continua es
necesario seguir los pasos para una mejora continua.
Restricciones Polticas: (Incentivos) Basado en el mtodo cientfico se piensa en: Qu
cambiar?
rboles de realidad actual (Efecto-causa-efecto).
Consiste en detectar la raz de los
problemas, en cada paso. Evaporacin de nubes, Generacin de soluciones de segundo orden

(efectivas y simples), Detectar conflictos y generar estrategias.
rbol de realidad futura
Tcnica para evaluar la solucin, encontrar problemas y
corregirlos a tiempo. Hacia que cambiar?

rboles de prerequisitos Identificar que obstaculiza la nueva solucin
Arboles
de
Transicin
Se
materializa
la
tctica
la
solucin
se
implementa
satisfactoriamente.
EL LENGUAJE TOC
La teora de restricciones tiene como fundamento el desarrollo de la intuicin personal y hace

uso del mtodo cientfico para la administracin hacia las organizaciones que deseen
implementar el proceso de mejora continua.
Para que haya una comunicacin sencilla y estandarizada en pro de la mejora continua y no
se den problemas de comunicacin, la teora de restricciones propone el siguiente lenguaje:
THROUGHPUT=T= Velocidad en la que el sistema genera dinero con las ventas.

INVENTARIO=I= El capital invertido en el sistema para la produccin del throughput
GASTOS=GO= Todo el capital que el sistema requiere y gasta para producir el
throughput.
22

Con estos parmetros se calcula la meta de la empresa
Utilidad Neta = T GO
Rendimiento de la inversin = (T-GO) / I
LA ASIGNATURA PENDIENTE EN LAS ORGANIZACIONES

Qu Meta persiguen las organizaciones, ganar dinero o ahorrarlo?
En los ltimos aos, es mucho lo que se ha dicho sobre nuevas filosofas de gestin
empresarial. Calidad Total, Justo a Tiempo, Reingeniera, Teora de las Restricciones y
Organizaciones Inteligentes, son quizs las ms conocidas. Pero...
Acaso son realmente nuevas? Difieren tanto entre s?.
Actualmente, y tras largos 50 aos de aplicacin de la "Teora General de los Sistemas",
estamos habituados a or y a utilizar expresiones tales como "ecosistema", "sistema
informtico", "sistema elctrico" y dems. El desarrollo de las disciplinas cientficas que
emplean rigurosamente el Pensamiento Sistmico, ha sido espectacular.
Tambin se suele afirmar que "toda empresa es un sistema". Paradjicamente, en la mayora
de los casos, las estructuras empresariales parecen sustentarse sobre bases opuestas al
Pensamiento Sistmico. En general, las polticas de funcionamiento y medidas de evaluacin
de recursos (personas, maquinaria, etc.) estn basadas en el Pensamiento Cartesiano, esto
es, la forma de ver el mundo que rega hasta la aparicin de la Teora General de los
Sistemas.
Un ejemplo sencillo nos permitir deducir la diferencia entre Pensamiento Cartesiano y
Pensamiento Sistmico (Ver nota 1 al pie) 3. Supongamos una empresa que fabrica un nico
producto mediante un proceso que requiere 2 recursos, A y B. Los clientes estn dispuestos
a adquirir todo lo que la empresa est en condiciones de producir.
Materias primas
A
20 unid/da
B
12 unid/da
Clientes
La materia prima es procesada por el recurso "A" (A una velocidad de 20 unidades por da).
En una segunda operacin, el recurso "B" finaliza el proceso de produccin (A una velocidad
de 12 unidades por da).
Nota 1: Este ejemplo es muy obvio y est diseado slo para presentar en forma simple la
diferencia entre Pensamiento Cartesiano y Sistmico. Se sugiere a los lectores resistirse a la
tentacin de modificarlo para intentar mejorar el funcionamiento del sistema; esto sera
contraproducente.
3
23

Una vez elaborado, el producto es enviado directamente a los clientes. Por su
parte, nuestros proveedores estn en condiciones de entregarnos, en forma instantnea,
toda la materia prima necesaria para la fabricacin.
A qu velocidad debe funcionar cada recurso para obtener el mximo rendimiento

de esta empresa?
Ambos deben funcionar a un ritmo de 12 unidades por da. Carecera de sentido que
"A" funcione al mximo de su capacidad ya que "B" no podra procesar todo el
material elaborado por "A", y en consecuencia se acumularan productos
semielaborados entre ambas operaciones.
Cul es la eficiencia de "A" trabajando a razn de 12 unidades diarias?
Tan slo 60%.
Qu suceder con "A", al notar el supervisor a cargo, que su eficiencia es tan baja?
Se le "sugerir" que mejore, que d lo mximo de s.
Qu consecuencias tendra para la empresa si el recurso "A", aceptando la
"sugerencia" del supervisor, da lo mejor de s?
Se acumulara trabajo en proceso entre "A" y "B" a razn de 8 unidades diarias, pero
no se vendera ni una sola unidad ms.
Qu consecuencias tendra para "A" no acatar las rdenes de su supervisor?
Respuesta: _________________________________________________
Qu est ilustrando este sencillo ejemplo? Nuestra tendencia a medir a cada recurso en
funcin de lo que es capaz de dar y no en funcin de lo que es mejor para el sistema en su
conjunto.
Solemos partir de la suposicin de que el mximo rendimiento del sistema se obtiene cuando
todos sus recursos funcionan al mximo. Esto es lo que conocemos como Pensamiento
Cartesiano, o Paradigma Cartesiano.
sta era la visin del mundo predominante hasta mediados del siglo veinte. El Pensamiento
Sistmico, o Paradigma Sistmico, en cambio, sostiene que el mximo rendimiento de un
sistema NO se consigue mediante el mximo rendimiento individual de cada uno de los
recursos, sino que slo unos pocos debern funcionar al mximo para obtener todo lo
esperable del sistema.
Resulta obvio que nuestras organizaciones son sistemas. Tambin son evidentes y fructferos
los logros obtenidos en otras disciplinas que vienen aplicando este Paradigma. Por qu
entonces no logramos gestionar conforme al Pensamiento Sistmico? Ser tal vez porque
las organizaciones son sistemas conformados por personas? Qu se necesita para provocar
un cambio de pensamiento en una organizacin? Cambiar el pensamiento de las personas
que la componen.
Calidad Total, Justo a Tiempo, Reingeniera, Teora de las Restricciones y Organizaciones
Inteligentes estn basadas en el Pensamiento Sistmico y pretenden conseguir que nuestras
24

organizaciones funcionen acorde a este Paradigma (Ver nota 2 al pie) 4. Cada
una de ellas aporta herramientas para facilitar el cambio de paradigma necesario en la
empresa. Herramientas, por lo general, complementarias entre s.
En el caso de la Teora de las Restricciones, su contribucin puede dividirse en dos grupos:
El Proceso de Pensamiento: Conjunto de herramientas que facilitan el anlisis y

bsqueda de soluciones sistmicas para situaciones problemticas.
Aplicaciones robustas basadas en el Pensamiento Sistmico y mtodos de la

Investigacin de Operaciones: Produccin, Operaciones, Cadena de Suministro,
Gestin de Proyectos, Toma de Decisiones, etc.
La aplicacin de la Teora de las Restricciones aumenta la capacidad del sistema. La Meta es

ganar dinero, no ahorrarlo. La pregunta, entonces, es cmo lograr ms y disponer mejor de
los recursos existentes y no cmo podemos hacer con menos recursos lo mismo que estamos
haciendo en la actualidad.
EL PROCESO DE FOCALIZACION (Parte I)

En los prrafos anteriores se us un ejemplo sencillo para mostrar la diferencia entre
Pensamiento Cartesiano y Pensamiento Sistmico. Se descubri, adems, que la regla de
gestin utilizada en nuestras empresas "el mximo rendimiento del sistema se obtiene
cuando TODOS sus recursos funcionan al mximo" es una consecuencia de usar el
Pensamiento Cartesiano. Es decir, que NO ES una ley de la Naturaleza, o una verdad
sagrada, sino el resultado de nuestra forma de ver el mundo hasta antes de que apareciera
la Teora General de los Sistemas. Es un ejemplo de hasta qu punto el Pensamiento
Cartesiano est arraigado en nosotros.
Si bien se acepta cada vez ms el hecho de que nuestras empresas son sistemas, la mayora
de las reglas formales e informales que usamos para la toma de decisiones de todo tipo
(gestin, mejora, etc.) y nivel (directivo, gerencial, operativo, etc.) est basada en el
Pensamiento Cartesiano.
Quizs podamos, entonces, obtener mayor rentabilidad de una empresa cambiando la forma
de "verla" y, en consecuencia, gestionarla. Pero ..
... Cmo gestionar una organizacin segn el Pensamiento Sistmico?.
TOC propone un proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora. Este
proceso, conocido como "El Proceso de Focalizacin", consiste en los siguientes pasos:
(Nota 2) Se alude aqu a los fundamentos de estas metodologas, no a las malas
interpretaciones que se han hecho de ellas. Por ejemplo: Todas hacen hincapi en que la
solucin no est en el despido de personal; sin embargo, en muchos casos el despido de
gente fue consecuencia de una mala aplicacin de las mismas
4
25

Paso
Paso
Paso
Paso
Paso
1
2
3
4
5
IDENTIFICAR las restricciones de la empresa.

Decidir como EXPLOTAR las restricciones de la empresa
SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.
ELEVAR las restricciones de la empresa.
Volver al Paso 1.
Recordemos que una RESTRICCIN es "aquello que le impide a un SISTEMA alcanzar un

mejor desempeo en relacin a su META". Por lo tanto, antes de utilizar el Proceso de
Focalizacin debemos definir cul es el sistema en estudio y qu meta persigue. En esta nota
consideraremos que el sistema es toda la empresa y que su meta es ganar dinero de forma
sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas.
Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa.
Este paso es, en mi opinin, el ms difcil ya que normalmente llamamos "restriccin" a los
sntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles
de restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta
de espacio, polticas macroeconmicas, ausentismo, exceso de stocks, etc.
La Teora General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre
hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cun complejo o
complicado sea.
Cmo identificar esos elementos?
Ante todo, estimado lector, restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener
una cantidad infinita de recursos. Hay bsicamente dos tipos de restricciones:
Fsicas: Escasez de materias primas, una mquina muy cargada, gente con una
habilidad determinada, el Mercado, etc. Slo podemos decir que existen restricciones
fsicas cuando ya han sido eliminadas las restricciones de Gestin (Tambin llamadas
Polticas).
De Gestin (Polticas): Reglas formales o informales errneas, no alineadas o en

conflicto con la meta del sistema.
Qu tipo de restricciones cree Ud. que son ms comunes en nuestras empresas: fsicas o de
gestin? Cules cree Ud. que son ms fciles de identificar?.
En la mayora de las empresas las restricciones son DE GESTIN. Como consecuencia de la
existencia de restricciones polticas no se puede obtener el mximo provecho de los escasos
recursos de la empresa.
Las afirmaciones del prrafo anterior parecen una exageracin pero tienen bastante sentido
si tenemos en cuenta que las organizaciones son sistemas y que no las estamos gestionando
como tales.
26

El hecho de que existen restricciones de gestin es una muy buena noticia ya
que si consiguiramos identificarlas y eliminarlas podramos aumentar notablemente la
rentabilidad de nuestro sistema sin inversiones importantes de dinero. Y esto nos recuerda la
pregunta an no respondida:
Cmo identificar las restricciones del sistema?
TOC propone construir un RBOL DE REALIDAD ACTUAL, que es una tcnica que permite
explicitar las interdependencias que existen en el sistema en estudio y encontrar los
problemas medulares (O restricciones).
Un error bastante tpico en Operaciones (Produccin y Servicios) es considerar que la
restriccin es el lugar donde se acumulan los stocks dentro del sistema. Esto no es siempre
correcto, sino que depende de las interdependencias que existen. Veamos algunos ejemplos
sencillos:
En un hospital un mdico tiene la sala llena de pacientes. Se podra pensar,

apresuradamente, que la restriccin es el mdico. Analizando las interdependencias
se descubri que, una vez que entra el paciente al consultorio, el mdico est varios
minutos esperando que le llegue la historia clnica correspondiente. Cul es la
restriccin? Es una restriccin fsica o de gestin?.
En una fbrica hay mucho stock de producto en proceso delante de la mquina A y el

puesto de ensamble B. Se podra pensar, apresuradamente, que ambos son
restricciones. Analizando las interdependencias se descubri que la mquina A
abastece al puesto B de uno de los componentes necesarios para realizar la
operacin de ensamblaje y que delante de la mquina B hay stock de todos los
componentes excepto del proveniente de la mquina A y de otro componente
comprado a un proveedor externo. Compras dice que el proveedor en cuestin no le
entrega el componente por falta de pago. Cules son las restricciones del sistema?
Son restricciones fsicas o de gestin?
Estos sencillos ejemplos muestran que es fundamental explicitar todas las interdependencias
que existen en un sistema ya que de este modo se puede descubrir cmo impactan las
decisiones de un rea o departamento sobre las otras reas o departamentos. Es
fundamental, entonces, hacer el rbol de Realidad Actual del sistema.
EL PROCESO DE FOCALIZACIN (Parte II)

TOC propone el Proceso de Focalizacin, y un conjunto de herramientas para ponerlo en
prctica, como elemento para facilitar la gestin y mejora sistmica de toda empresa.
En la nota anterior analizamos el Paso 1 de este proceso, definimos los tipos de restricciones
que puede existir y mencionamos al RBOL DE REALIDAD ACTUAL como la herramienta para
27

identificarlas. Se destac especialmente que IDENTIFICAR las restricciones de
la empresa no es una tarea tan sencilla como podra parecer.
A continuacin analizaremos los pasos siguientes y algunas herramientas para su puesta en
prctica. Los Pasos 2 y 3 tienen como objetivo obtener el mximo provecho de la empresa
utilizando de la mejor manera los recursos con que cuenta en este momento (Gestin). Los
Pasos 4 y 5 tienen como objetivo aumentar la capacidad del sistema (Mejora).
Paso 2 - Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones de la empresa
Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su Meta
(Sea sta ganar dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar el nivel cultural de la
Sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cmo vamos a utilizarlas,
cmo vamos a explotarlas.
Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen numerosos mtodos para
obtener de ellas el mximo provecho:
En la abundante bibliografa sobre Investigacin de Operaciones pueden encontrarse

mtodos y algoritmos que facilitan esta tarea. Se debe tener CUIDADO, sin embargo,
de aplicar estos mtodos slo en las restricciones y no en todos los recursos.
En "El Sndrome del Pajar", el Dr. Goldratt presenta un mtodo para explotar una
restriccin fsica interna. En otra seccin del mismo libro, se analiza en detalle qu
significa EXPLOTAR las restricciones del sistema en el contexto del rea de
Produccin.
Ejemplos sencillos de cmo explotar una restriccin son los siguientes:
La restriccin es una mquina: Se le debe asignar los operarios ms hbiles,

hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, evitar las paradas
para almorzar (Rotando a la gente), evitar que quede sin trabajar por falta de
materiales (Incorporacin de buffers de tiempo), adems de dotar de un programa
ptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los
clientes, etc.
La restriccin est en el Mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que

todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes. No hay
excusa ya que la empresa tiene ms capacidad de produccin que la demanda del
Mercado. Muchas veces, al bajar la demanda se reduce la capacidad de produccin
(Despidos), esto lleva a que no se puedan cumplir los plazos comprometidos, lo que
a su vez reduce an ms las ventas, lo que aumenta los despidos, etc.
La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor que las

necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las prdidas por mala calidad, no
fabricar cantidades mayores a las que se van a vender en el corto plazo, etc.
28

Paso 3- SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior
Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las
restricciones del sistema, segn fue definido en el paso anterior.
Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la
componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte obteniendo el
mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que acte de
manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas segn lo decidido en el Paso
2. Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere
realizar con xito la subordinacin. Pueden ser de gran ayuda en este paso la NUBE DE
CONFLICTO y el RBOL DE REALIDAD FUTURA.
La SUBORDINACIN es quizs el paso ms difcil de asimilar para quienes hemos sido
educados en el Pensamiento Cartesiano. Aunque no es tarea sencilla IDENTIFICAR las
restricciones, intuitivamente sabemos que existen. EXPLOTARLAS significa obtener lo
mximo posible de ellas, lo que tampoco se opone a nuestra forma de pensar tradicional.
Pero ... SUBORDINAR todo lo dems al ritmo que marcan las restricciones? Obligar a la
mayora de los recursos a trabajar menos de lo que podran? Eso s que es exactamente
opuesto a nuestro pensamiento tradicional.
Imagnese que Ud., estimado lector, tiene en su empresa una persona que le cuesta
$1000/mes (Sueldo, cargas sociales, etc.). Si esta persona no es restriccin, entonces
deberamos obligarla a no estar ocupada el 100% del tiempo. Qu es lo primero que le
viene a la mente? Le parece que tiene sentido?.
Cuando se analiza en un grupo la situacin descrita, generalmente aparece quien dice:
"Claro, el problema es que el sistema est mal balanceado y por ello esa persona debe estar
parte del tiempo improductiva". Dedicaremos una nota a demostrar que ES IMPOSIBLE
OBTENER UTILIDADES CON UN SISTEMA PERFECTAMENTE BALANCEADO EN CAPACIDAD.
En las notas correspondientes analizaremos cmo hacer la subordinacin en cada una de las
reas de la empresa, y entre reas.
EL PROCESO DE FOCALIZACIN PARTE III

Al cumplimentar exitosamente los Pasos 1, 2 y 3, ya se obtiene el mximo provecho del
sistema. La siguiente pregunta es, entonces, cmo podemos seguir mejorando?.
Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa
Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. ste es el
significado de ELEVAR.
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Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:
La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.
La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas.
La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son

restriccin
La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en crecimiento.
En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3.
Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido
an el mximo provecho del mismo segn como estaba definido originalmente.
Dado que, normalmente, el Paso 4 implica acciones que exigen mucho esfuerzo, tiempo y
dinero, se recomienda no llevarlo a cabo hasta estar seguro de haber implementado con
xito los pasos anteriores. Esta forma de proceder ayudar, adems, a generar ms recursos
propios para afrontar las inversiones necesarias.
Paso 5 - Volver al Paso 1
En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos si sta sigue siendo tal o si
ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1,
comenzando nuevamente el Proceso.
Es importante hacer aqu una advertencia: CUIDADO CON LA INERCIA!. En los pasos 1 a 3
hemos definido las reglas de funcionamiento de la empresa considerando las restricciones
existentes en ese momento. Si las restricciones han cambiado se debern modificar todas
esas reglas.
Conoce Ud. alguna regla que no ha sido modificada pese a que las organizaciones (Nuestros
sistemas) han sufrido cambios impresionantes en el ltimo siglo? Qu me dice de "el
mximo rendimiento de la empresa se obtiene cuando TODOS sus recursos funcionan al
mximo"? Fueron tontos aquellos que la idearon? O ser que, dada la estructura de las
empresas de principios del siglo XX, esta regla fue muy efectiva, tan efectiva que ya nunca
se la cuestion pese a los profundos cambios experimentados? Cunto cree que aument la
COMPLEJIDAD de las organizaciones en los ltimos 100 aos?.
Se da cuenta, estimado lector, por qu CUIDADO CON LA INERCIA est en MAYSCULAS?.
Est Ud. seguro de que aquel mtodo o regla de funcionamiento que tantos problemas
resolvi en su empresa hace 20 aos no se ha convertido en su restriccin actual?.
En esta poca ya no quedan dudas de que toda organizacin, si quiere sobrevivir, debe
embarcarse en un Proceso de Mejora Continua. La Mejora Continua NO ES GRATIS. El
30

Proceso de Focalizacin propuesto por TOC est diseado para ORIENTAR los
esfuerzos de mejora de manera de conseguir el mximo impacto en cada momento de la
vida del sistema.
PRIMERA ACLARACIN
Para evitar los cambios constantes en las reglas, polticas, procedimientos, etc., una empresa
que funciona segn TOC elige cul quiere que sea su restriccin y trabaja para que siempre
se mantenga all. Es una decisin estratgica de la mxima importancia y de la cual
hablaremos en su momento.
SEGUNDA ACLARACIN
Esta nota se ha escrito suponiendo que las restricciones de la empresa son fsicas. Los pasos
2 y 3 no son aplicables cuando existen restricciones de gestin ya que no tiene sentido, por
ejemplo, subordinarse a un criterio de decisin errneo.
En el caso de restricciones polticas, el Proceso de Focalizacin consta slo de 4 pasos:
Paso 1 - QU CAMBIAR? (IDENTIFICAR las restricciones de la empresa).
Paso 2 - HACIA QU CAMBIAR? (ELEVAR las restricciones de la empresa, etapa de diseo de
una solucin a la situacin problemtica).
Paso 3 - CMO INDUCIR EL CAMBIO? (ELEVAR las restricciones de la empresa, etapa de
implementacin).
Paso 4 - Volver al Paso 1.
El RBOL DE REALIDAD ACTUAL es la herramienta creada para llevar a cabo el Paso 1. La
NUBE DE CONFLICTO y el RBOL DE REALIDAD FUTURA son las herramientas creadas para
facilitar el Paso 2. El RBOL DE PRE-REQUISITOS y el RBOL DE TRANSICIN son las
herramientas creadas para facilitar el Paso 3.
31

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