ARH COMO RESPONSABILIDAD DE LINEA Y FUNCION DE

ASESORIA (STAFF)

Es necesario dar a conocer primero lo siguiente:

Funcin de Lnea: Las unidades de lnea son las que desarrollan la actividad
tpica de la entidad (La que constituye su objeto social)
Funcin de Staff: El Staff son las personas o departamentos que asesoran o
apoyan a quienes forman la lnea, en todo caso, realizan funciones especializadas
que se sustraen a los departamentos de lnea.

En la ARH existe el principio de mando

El jefe asume plena autonoma: El Jefe o gerente toma decisiones con

respecto a sus subordinados, decide sobre las nuevas admisiones,
ascensos y transferencias, evaluacin del desempeo, mritos,
capacitacin, retiros disciplina, etc Es decir autonoma para decidir, actuar y
ordenar.
Cada persona debe tener un solo Jefe
Recibe orientacin del Staff: El Organismo de Staff debe prestar servicios
especializados (Reclutamiento, seleccin, capacitacin, anlisis y
evaluacin de anlisis etc.
Recibe asesora y consultoria del rgano de ARH

La ARH es desempeada por dos grupos: Los gerentes involucrados directamente

en las actividades de RH y los especialistas en RH.

CENTRALIZACION Y DESENTRALIZACION DE LAS ACTIVIDADES DEL RH

Durante un tiempo la centralizacin tuvo ms predominio dentro de las

organizaciones, el Staff tena ms fuerza de tomar decisiones en las lneas, pero
en la actualidad con el fin de supervivencia de empresas se est implementando

cada vez ms la descentralizacin con el fin de que las decisiones vengan del
gerente con consultora interna del staff.

Tenemos dos definiciones:

La centralizacin: es una tcnica que permite orientar y controlar las tareas

desarrolladas en una organizacin en base a objetivos establecidos.

La descentralizacin: es una prctica para que los equipos de trabajo y los

individuos, dentro de sus respectivos niveles, dispongan de una libertad de accin
que les permita y los estimule a utilizar todas sus capacidades en el cumplimiento
de las metas buscadas.

Las organizaciones suelen no escoger la centralizacin debido que aunque tenga

ubicada la RH en un solo rgano esto genera que se concentre toda decisin y
accin en el staff del Rh lo cual genera una gran carga, las personas se ven
sujetas a cumplir lo estipulado y suele ser muy rgido.
De las razones por las cuales es ms frecuente que se escoja la descentralizacion
es que las actividades estn ms dispersas, ya que cada unidad de negocio o
tienda de gerente de HR supervisa sus propios procesos en lugar de tener un
servicio centralizado de departamento de HR gestionando todas las actividades de
la organizacin. Cada enfoque ofrece ventajas y desventajas.

Contratacin y despido
En un sistema descentralizado, las decisiones de contratacin y despido se
realizan a nivel local de la unidad de negocio. Esto reduce el nmero de
entrevistas y el tiempo involucrados en la contratacin de nuevos empleados.
Tambin permite que el gerente local contrate de acuerdo a las necesidades y
expectativas de su mercado local. Un inconveniente es la supervisin menos
consistente de los procesos legales en la contratacin y seguimiento de mal
comportamiento, lo que podra dar lugar a discriminacin o reclamaciones de
despido injustificado. La coordinacin entre el personal de HR a nivel de negocio
en cmo implementan estos procesos ayuda a evitar este tipo de problemas.

Nmina:

En un sistema descentralizado, los cheques de nmina son emitidos por cada

unidad de negocio en lugar de desde la sede central. Normalmente, esto significa
que los empleados reciben pagos antes porque sus cheques o depsitos directos
se producen ms cerca de donde se emiten. Los administradores locales pueden
controlar ms sobre las decisiones de pago con nuevas contrataciones y
aumentos para los empleados existentes. Cuando se toman decisiones, se
ejecutan con mayor facilidad en el sistema de nmina, porque no hay requisitos
para la comunicacin con el departamento de nmina central.

Polticas y formacin
La capacidad de desarrollar polticas sensatas y capacitacin para los negocios
locales es un beneficio principal de HR descentralizado. Los profesionales de
recursos humanos en cada rea pueden evaluar las leyes, la tica y las normas
comerciales en sus territorios para crear polticas y procesos de capacitacin que
funcionen. Diferentes niveles de talento disponible y diferentes bases de clientes
en cada mercado tambin dan crdito a la idea de contar con procedimientos de
formacin adaptados a las necesidades de cada unidad de negocio.

INTERACCIN DE ESPECIALISTAS DE RH Y GERENTES DE LINEA

La administracin de recursos humanos ha cambiado en los ltimos tiempos, se

ha desempeado en dos grupos:
1Especialistas en RH: El especialista en recursos humanos evala las
necesidades de empleo de la compaa y trata de satisfacerlas. Estos, reclutan,
investigan, entrevistan.
2Gerentes de lnea: Se trata de los gerentes, supervisores que estn
involucrados directamente en las actividades de RH, por ser responsables de la
actuacin de sus subordinados. Debe velar por la capacitacin, desempeo y la
satisfaccin de los subordinados.

CONFLICTOS ENTRE LNEA Y STAFF

Inicialmente podemos definir dos conceptos diferentes:

Lnea: a la sucesin de puntos en una sola direccin; dentro de una

empresa se basa en el principio de una autoridad nica, donde cada jefatura

responde ante un nivel superior. Este concepto es aplicable a la organizacin

piramidal que emplean actualmente la mayora de las empresas. Las funciones de
lnea tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
La autoridad lineal se basa en la prctica del poder legtimo.

Staff: se refiere directamente a los empleados que contribuyen a que el

personal de lnea trabaje con mayor eficacia. Son el grupo de expertos que
asesoran en la toma de decisiones. Las funciones de staff tienen un impacto
indirecto dentro de la empresa ya que solo ofrecen asesora tcnica, consultora y
monitoreo dentro de la misma, en cualquiera de sus niveles. Su autoridad se basa
en la prctica del poder del experto.

Generalmente cuando en una empresa se encuentras ambos grupos,

mencionados anteriormente (especialistas de RH y gerentes de lnea) pueden
presentarse conflictos.
El conflicto es generado cuando ambas partes no se ponen en mutuo acuerdo por
lo tanto no existe la autoridad principal para tomar las decisiones sobre las
personas o subordinados porque ambos tienen orientaciones o perspectivas
distintas sobre la decisin que debe tomarse.
Los conflictos entre lnea y staff son tradicionales. El especialista en Staff se
preocupa por sus funciones bsicas de consultora, consejera e informacin y no
por su especialidad, este no tiene autoridad directa sobre el gerente de lnea pero
si tiene autoridad para tomar decisiones con respecto a sus operaciones y
subordinados. Muchas veces no se puede distinguir entre lnea y staff; el gerente
de lnea ms crtico cuando las decisiones exigen un trabajo conjunto en asuntos
como disciplina, condiciones de trabajo, transferencias, promociones y planeacin
personal. All reside la diferencia.

Existen tres maneras de reducir el conflicto entre lnea y staff:

1. Demostrar al gerente de lnea los beneficios de emplear programas de RH.
2. Asignar responsabilidad de algunas decisiones de RH exclusivamente a los
gerentes de lnea y la de otras exclusivamente a los especialistas de RH.
3. Entrenar a ambos bandos, gerentes de lnea y especialistas de RH como
trabajar juntos y tomar decisiones conjuntas.

RESPONSABILIDADES DE ARH DE LOS GERENTES DE LINEA

Las organizaciones exitosas definen las responsabilidades de lnea de los

gerentes:
1.

Ubicar a la persona apropiada en el lugar apropiado

2.

. 2. Integrar y orientar a los nuevos empleados en la organizacin.

3.

3. Capacitar a los empleados

4.

4. Evaluar y mejorar el desempeo de cada persona en el cargo ocupado.

5.
5. Obtener cooperacin creativa y desarrollar relaciones agradables de
trabajo.
6.

6. Interpretar las polticas y los procedimientos de la organizacin.

7.

7. Controlar los costos laborales

8.

8. Desarrollar las capacidades y habilidades de cada persona.

9.

9. Crear y mantener elevada la moral del equipo

10.

10. Proteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de trabajo

A medida que la organizacin crece, el trabajo de los gerentes de lnea se divide y

se especializa, y requiere la ayuda de la consultora de staff de RH. La ARH se
convierte entonces en una funcin especializada de staff. Con el principio de
responsabilidad de lnea y funcin de staff a la vista, se debe descentralizar la
gestin de las personas en el nivel de las gerencias de lnea, por una parte,
mientras que la otra se mantiene la funcin de asesora y consultora internas a
travs del rgano de RH. Cada persona debe representar su papel para dar mejor
en trminos de conduccin de personas hacia los objetivos de la organizacin.

Retorno al caso introductorio

En funcin de las negociaciones internas, Marcia Guerrero concluyo que el DRH
debera cambiar radicalmente su manera de trabajar. En ves de regalar el
pescado, el DRH debera ensear a pescar a los gerentes. En consecuencia, era
necesario transformarlo de un rgano de prestacin de servicios burocrticos en

un rgano de consultora interna, lo cual significa que de ahora en adelante los

propios gerentes a dirigir a los subordinados. Los gerentes pasaran a seleccionar,
capacitar, evaluar y remunerar su equipo con la ayuda del DRH. El personal del
DRH debera aprender nuevas habilidades y ocupar otros cargos, pues su papel
pasara de operacional a estratgico, de ejecutor a consultor, de centralizador a
descentralizador. Qu hara usted en el lugar de Marcia Guerreiro?

Centralizacin de ARH, Pros

1. Rene a los especialistas de RH en un solo rgano
2. Incentiva la especializacin
3. Proporciona elevada integracin intradepartamental
4. el rea de ARH esta perfectamente delimitada
5. Focaliza la funcin y en consecuencia las tareas y actividades de RH 6. Ideal
para pequeas organizaciones

Contras
1. Concentracin excesiva de la decisiones y acciones en el estaff de RH
2. Monopolio y exclusividad de las decisiones y acciones de RH en el staff
3. Homogenizacin y estandarizacin de las practicas de RH
4. Mantenimiento y conservacin de las condiciones actuales
5. Distanciamiento del foco de accin
6. El rgano de ARH se torna operacional y burocrtico
7. La administracin se torna autoritaria y autocrtica

Funcin de staff, rgano de ARH

Encargarse de las polticas de RH, prestar asesora y apoyo, brindar consultora

interna de RH, prestar servicios de RH, dar orientacin de RH, Velar por la
estrategia de RH.
Responsabilidad de lnea, Gestor de personas

velar por el equipo de personas, tomar decisiones acerca de los subordinados,

ejecutar las acciones de RH, cumplir metas de RH, alcanzar resultados de RH,
cuidar la tctica y operaciones
Descentralizacin de la ARH, Pros
1. Descentraliza las decisiones y acciones de RH en los gerentes de lnea
2. Desmonopolizacin de las decisiones y acciones de RH
3. adecuacin de las practicas de ARH a las diferencias individuales de las
personas
4. El rgano de ARH se torna consultor interno de los gerentes de lnea
5. Focalizacin en el cliente interno
6. Favorece la administracin participativa
7. Visin estratgica a travs de las unidades estratgicas de RH
Contras
1. el rgano de ARH pierde sus fronteras y limites
2. Especialistas de RH se dispersan
3. Necesidad de intermediarios de actividades burocrticas

Modelos centralizados de la gestin del talento humano

El rgano de RH monopoliza todas las funciones de RH: recluta, selecciona,
entrena, remunera, evala, promueve, desvincula o jubila. Tratamiento genrico
igual para todos los empleados: horarios, salarios, tareas, reglas iguales para
todos. Reglas establecidas por la media o la mediana para todos.
Modelo descentralizado de la gestin del talento humano
Los gerentes asumen las responsabilidades sobre sus subordinados: reclutan,
seleccionan, entrenan, compensan, evalan, promueven, desvinculan y jubilan.
Tratamiento especfico e individual para cada empleado: horarios, salarios, tareas
y metas especficas e individuales. Soluciones a la medida de cada persona de
acuerdo con sus diferencias individuales

GESTION DEL
COMPETITIVO

TALENT

HUMANO

EN

UN

AMBIENTE

DINAMICO

Un campo tan dinmico y competitivo como el del talento humano no se encuentra

exento de enfrentarse a una serie de retos o desafos provenientes del contexto
socio-econmico donde se desenvuelve. Estos retos, de acuerdo a si se estn
preparados o no para asumirlos, pueden representar oportunidades o amenazas
para el negocio. En tal sentido, un profesional de RRHH debe tener presente esta
problemtica y ser lo suficientemente flexible como para adaptarse a estos
desafos, y ms an, estar preparado para enfrentarlos exitosamente.
Los procesos de apertura que han vivido los pases en los ltimos aos, las
modificaciones en legislacin laboral, desajustes en el mercado laboral y
decisiones empresariales que afectan la estabilidad en el trabajo han causado una
crisis de confianza que afectan el bienestar, el compromiso y la identidad de los
empleados con las organizaciones, con sus efectos en la calidad de vida, pero
tambin en la productividad y rendimiento. Al menos tres (3) prcticas se
relacionan con este tema: relaciones vida y trabajo, refuerzo del compromiso y
responsabilidad social empresarial.
Sherman, Bohlander & Snell (1999), sealan cinco desafos competitivos para la
moderna Administracin de RRHH:
Hacia la globalizacin: Circunstancias como la apertura de mercados,
los
tratados de libre comercio y la orientacin hacia la exportacin, originan que
muchas compaas busquen prosperar a travs de oportunidades de negocio en
mercados globales.Sin embargo, si una organizacin no est preparada para
enfrentar este desafo, la globalizacin puede transformarse en un serio problema.
La llegada de transnacionales o empresas de mayor envergadura a nuestro
mercado puede ser fatal si no se es competitivo.
Insertarse en el mercado global depende de las reglas de juego que coloque el
Estado (existen pases cuyas leyes y normativas atraen y facilitan la inversin)
pero, sea cual fuere el contexto, la Administracin del Talento Humano debe estar
preparada para asumir sus responsabilidades. Para la Administracin del Talento
Humano enfrentarse a la globalizacin debe:

Atraer a la empresa profesionales flexibles, modernos y orientados hacia los

negocios internacionales.

Capacitar al talento humano en temas hacia la globalizacin, como

idiomas, comercio internacional, relaciones internacionales, etc.

Desarrollar y perfeccionar a aquel talento humano que tendra mayor

contacto internacional o que viajara a otras realidades, en temas como culturas,
geografa, leyes, prcticas de negocios diferentes, etc.

Incluir dentro de la cultura organizacional la valorizacin de los mercados

internacionales.

Incorporacin de nuevas tecnologa: Es sorprendente darse cuenta que hace

menos de 15 aos la computadora o el telfono celular eran artculos de lujo, y
palabras como Internet o software eran casi desconocidas. Indudablemente, la
tecnologa, especialmente aplicada a la informtica y a los medios de
comunicacin se ha desarrollado a pasos agigantados.
La influencia de la tecnologa informtica en el recurso humano se ha hecho
patente con el surgimiento de software para administracin de planillas, evaluacin
del desempeo, medicin del clima organizacional, etc.; que en mayor o menor
medida se vienen utilizando y perfeccionando. Pero adems, la informtica ha
originado que prcticamente todo trabajador calificado necesite incorporar este
tema a su perfil profesional. Por ello:

Los diseos de puesto han sido modificados para incluir habilidades y

conocimientos relacionados con la informtica. Por ejemplo: un puesto de
secretaria puede requerir habilidades en elaboracin de grficos Excel.

Los procesos de reclutamiento y seleccin valoran (y en la mayora de los

casos exigen) habilidades de informtica de acuerdo al puesto. Por ejemplo: se
valora ms a un gerente si sabe preparar sus exposiciones en power point.

Las reas de capacitacin

entrenamiento en software.

han

incluido

diversos

programas

de

Administracin del cambio: La exigencia del cambio es tal que se definen dos
tipos: cambio reactivo y cambio proactivo. El primero ocurre despus que las
fuerzas externas afectan el desempeo de la organizacin; este cambio es
importante pues ante una situacin dada, una organizacin debe tener reflejos
rpidos y actuar con inmediatez. Sin embargo, en la actualidad, se recomiendan
cambios proactivos: aquellos que buscan una evolucin iniciada para aprovechar
oportunidades que se presentan. Ejemplo: Si un banco espera la estrategia de su
mayor competidor para combatirla, estamos ante un cambio reactivo (ojo que eso
no impide que esta contra estrategia sea exitosa). Pero mucho mejor es que ese
mismo banco, en vez de esperar a su competidor, ponga en marcha su propia
estrategia (cambio proactivo), as no solamente tendra una nueva estrategia sino
que marcara un liderazgo en el sector.
Desarrollo del capital humano: Vivimos una era del conocimiento. Antes, hasta
hace apenas 15 20 aos todava el eje central de las empresas era su capital
econmico y sus bienes materiales, las empresas se preocupaban por tener la
materia prima y competan por obtenerla ms rpido, por ejemplo, extraer caucho
o importar muebles exclusivos. Ahora, esos bienes materiales son relativamente
fciles de conseguir pues los mercados se han liberalizado, las fronteras
econmicas han cado y los medios de comunicacin permiten un comercio mucho
ms fluido. Por ello, si bien es cierto que lo material contina siendo importante,

el eje central de las organizaciones ha pasado a las habilidades, conocimientos y

actitudes de los trabajadores.

UNIVERSIDAD DEL ATLANTICO

PRESENTADO POR

MELITZA DUARTE
DUVAN ORTEGA
ARLEEN HUERTAS

ASIGNATURA

ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO

GRUPO 11

PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

2016