ndice

Introduccin......................................................................................................... 1
Captulo I Fundamento Metodolgico....................................................................2
I. Objetivo general................................................................................................ 2
II. Objetivo Especficos......................................................................................... 2
III. Justificacin.................................................................................................... 2
IV. Planteamiento del Problema............................................................................. 3
Captulo II Fundamento Terico............................................................................. 4
1.1Calidad, productividad y competitividad............................................................4
1.2 Productividad................................................................................................. 6
1.3 Conceptos de Productividad............................................................................7
1.3.1 Calidad y Productividad............................................................................. 8
1.3.2 Indicadores asociados a la productividad y a la calidad: eficiencia,
efectividad y eficacia......................................................................................... 9
1.4 Mejora Continua........................................................................................... 11
1.5 Metodologia Lean Manufacturing...................................................................11
1.5.2 El pensamiento esbelto............................................................................14
1.5.3 Principios bsicos para la implementacin de la Manufactura Esbelta...........14
1.5.3.1 Productividad y sus limitantes...............................................................15
1.6 La basura o desperdicio en los procesos.......................................................16
1.6.1 Reduccin de niveles de inventario..........................................................18
1.7 Celda de manufactura.................................................................................... 19
1.8 Flujo de una pieza......................................................................................... 19
1.9 Flujo continuo............................................................................................... 20
1.10 Pull system (sistema jalar)...........................................................................20
1.11 Diseo de puestos de Trabajo......................................................................21
1.12 Herramientas Comnmente utilizadas en Lean Manufacturing.......................22
1.12.1 SMED (Single Minute Exchange of Dies).................................................22
1.12.2 TPM (Mantenimiento Productivo Total)....................................................23
1.12.3 Las 5 Ss............................................................................................... 24
1.12.4 Justo A Tiempo...................................................................................... 24
1.12.5 Kanban................................................................................................. 25
1.12.6 Mapeo de procesos................................................................................ 26

1.12.6.1 Simbologa...................................................................................... 26
1.12.6.2 Frmulas del mapa de cadena de valor.............................................28
1.12.7 Poka Yoke............................................................................................. 28
1.12.8 Kaizen................................................................................................... 30
1.13 Clulas de manufactura............................................................................ 31
1.13.1 Qu es una Clula de Manufactura?..................................................32
1.13.2 Ventajas de la distribucin por clula..................................................33
1.13.3 El proceso de Diseo de Clulas de Manufactura.................................33
1.13.4 Etapas para el diseo de clulas de manufactura.................................34
Captulo III Marco de Referencia..........................................................................36
2.1 Descripcin de la empresa.........................................................................36
2.2 Generalidades............................................................................................ 37
2.2.1 Misin.................................................................................................. 37
2.2.2 Visin.................................................................................................. 37
2.2.3 Poltica de Calidad, seguridad, salud y medio ambiente.........................37
2.3 Ubicacin.................................................................................................. 37
2.4 Descripcin de la maquiladora....................................................................38
2.5 Diseo de la investigacin..........................................................................49
2.6 Relaciones Cooperativas............................................................................50
2.7 Eventos kaizen para aplicar las mejoras al proceso en la Maquiladora..........52
2.8 Diagnstico de la maquiladora....................................................................54
2.9 Beneficios en aplicar Kaizen en la maquiladora...........................................61
2.10 Procedimiento para llevar a cabo el evento Kaizen en la Maquiladora.........61
2.10.1 Primer da.......................................................................................... 62
2.10.2 Agenda.............................................................................................. 62
2.10.3 Desarrollo de los siguientes das.........................................................62
2.11 Layout actual de la maquiladora................................................................63
Captulo IV Propuestas de Mejora........................................................................77
3.1 Propuesta sobre la distribucin de mesas bajo el mtodo de clulas de
manufactura.................................................................................................... 77
3.2 Propuesta de supermercado dentro de la maquiladora.................................79
3.3 Propuesta de tarjetas Kanban.....................................................................79
3.4 Propuesta de heijunka (nivelacin de carga)................................................82
3.5 Propuesta de runners en la maquiladora.....................................................84
Captulo V Implementacin de las propuestas......................................................85

4.1 Ubicacin de la clula de manufactura y supermercado para corrida piloto...86

4.2 Tarjetas Kanban......................................................................................... 89
4.3 Heijunka (nivelacin de carga)....................................................................90
4.3.1 Estudio de costos y ganancia al implementar Lean Manufacturing........108
4.4 El runner................................................................................................. 111
4.5 Recursos para prueba piloto.....................................................................115
4.5.1 Recurso Material................................................................................ 115
4.5.2 Costo de inversin de material (corrida piloto).....................................128
4.5.3 Recurso Humano............................................................................... 132
4.6 Anlisis de tiempo de la implementacin de la corrida piloto......................135
4.7 Conclusin de la corrida piloto.................................................................143
4.8 Reglas para programacin maestra en base a la manufactura esbelta.........143
4.9 Layout Futuro.......................................................................................... 146
4.10 Evaluacin de 5s en la maquiladora......................................................154
Resultados....................................................................................................... 156
Conclusiones y recomendaciones.....................................................................157
Bibliografa...................................................................................................... 159

Introduccin
El presente proyecto consisti de una revisin bibliogrfica de la informacin
concerniente a la metodologa Lean Manufacturing. Es importante puntualizar
que actualmente existe una gran cantidad de autores e informacin
concerniente a estas metodologas, por lo que se han realizados cuadros en
los que se resumen los conceptos ms relevantes de la variedad de fuentes
existentes.
Este trabajo fue desarrollado y aplicado en la empresa Pelikan de Mxico
S.A de C.V ubicada en Fed. Puebla - Tehuacn 1033, Parque Industrial
Puebla 2000, 72226 Puebla, Pue, la cual se dedica a la fabricacin de
artculos escolares y de oficina a nivel mundial de la cual se realiza una
breve resea en el captulo 3 con la finalidad de que el autor conozca ms
afondo las actividades que realiza dicha compaa.
Con respecto a esto es importante decir que actualmente pocas industrias
tienen el tamao y el crecimiento sostenido que tiene la industria de artculos
escolares y de oficina. Debido a esta situacin, ha sido necesario que dichas
empresas se adapten lo ms rpido posible a los cambios, a las nuevas
situaciones y a las tcnicas actuales que le son presentadas para obtener un
mayor rendimiento y liquidez. En un mundo globalizado en el que cada
vez es necesario ser ms competitivo para poder cumplir con las exigencias
del cliente, es necesario mantener un sistema de mejora continua, que
soporte la calidad del producto que se comercializa, de tal manera que
cada una de las partes (proveedor cliente) obtengan los mejores
beneficios. As entonces, para competir en el mercado actual, las compaas
tienen que aprender a ser ms eficientes y concentrarse en eliminar el
desperdicio en todos sus procesos. 1
La competitividad de una empresa y la satisfaccin del cliente estn
determinadas por la calidad del producto, el precio y la calidad del servicio.
Se es ms competitivo si se puede ofrecer mejor calidad, a bajo precio y en
el menor tiempo.2 Hoy por hoy, existen diversas metodologas de mejora
continua que se encuentran enfocadas en observar la satisfaccin del cliente
(entre las ms importantes se encuentra lean manufacturing o manufactura
esbelta). Si esta metodologa se aplican de manera correcta pueden ayudar
a muchas empresas a obtener productos y/o servicios de la ms alta calidad
a muy bajos costos.
1 Wheat Barbara, Mills Check, Camell Mike, Seis

Sigma: Una parbola sobre el camino hacia la

excelencia y una empresa esbelta, Grupo Editorial Norma, 20 Edicin, Colombia 2003, Capitulo 2, Pg 34

Gutirrez Pulido, Humberto, De la Vara Salazar, Romn, Control Estadstico de la Calidad y Seis Sigma, Editorial
McGraw Hill, Mxico 2004, Capitulo I Conceptos Bsicos de la Calidad, Pg. 4.

[1]

Los directivos de Pelikan de Mxico observan la necesidad de mejorar el

proceso de empaquetado de los diferentes productos
debido a que
consideran que en la maquiladora hay retraso para entregar el producto en
tiempo y forma, hay aumentos de entrega en pocas donde no hay
demasiada demanda, pero es ineficiente.
Pelikan de Mxico es una empresa que se encuentra comprometida con la
calidad y la mejora continua. Dicha empresa enfoca sus esfuerzos en cumplir
e incluso exceder las expectativas de sus clientes. Razones por las
cuales asigna capital humano y recursos materiales para la mejora de sus
procesos y han implementado las metodologas de Lean Manufacturing con
gran xito dentro de sus reas de manufactura.
Captulo I Fundamento Metodolgico
I. Objetivo general
Medir el impacto sobre la productividad en cuanto a lo monetario al implementar
Herramientas Lean Manufacturing basadas en el involucramiento del personal operativo.

II. Objetivo Especficos

Comparar la productividad antes y despus de implementar las diferentes
herramientas Lean Manufacturing.
Medir la percepcin de los trabajadores sobre productividad e
involucramiento de empleados, a travs de la observacin.
Identificar una secuencia comn a seguir para implementar herramientas
Lean Manufacturing, enfocada a cubrir necesidades operativas
demandadas por los operadores.
Proporcionar los elementos necesarios a la maquiladora, en lo referente a
Mejora Continua para favorecer su productividad y desempeo general.
III. Justificacin
La empresa donde se desarrolla el proyecto se dedica al empaquetado de
productos Pelikan, para la entrega de Productos escolares y de oficinas, por lo
cual, debe tener la capacidad de responder inmediatamente a los cambios de
demanda, es decir, capacidad flexible, para poder ajustar procesos productivos en
base a las necesidades del cliente, lo anterior significa que los procesos deben ser
flexibles. La flexibilidad debe ser tal que la produccin se pueda adaptar de igual
manera cuando se requiere una alta capacidad que cuando se requiera una baja.
Para que un proceso sea flexible se requiere:

Poder ajustar el nmero de operarios en cada momento

Ajustar la capacidad requerida en cada momento
Introducir cambios rpidos de modelos, equipo, herramentales,
Cambios rpidos de productos
[2]

Implementar una mejor distribucin dentro de la Maquiladora

Que el operario identifique rpidamente el producto que va a empaquetar
Mejorar orden y limpieza

La aplicacin de la metodologa lean manufacturing genera varios beneficios

como el mapeo del procesos de manufactura que proporciona un conocimiento
profundo de este, informacin necesaria para el mejoramiento de los procesos
(metodologa lean) y la obtencin de procesos estables y libres de desperdicios.

IV. Planteamiento del Problema

Se hizo un diagnostico dentro de la maquiladora en el cual se detectaron
problemas significativos que afectan en el empaquetado de los diversos productos
trados desde planta de Pelikan, podemos obtener buenos resultados para la
organizacin como reduccin de costos, incrementos en la productividad,
procesos simples y agradable ambiente de trabajo, todo esto se puede lograr
creando una cultura en las persona que realizan las actividades, para esto
podemos aplicar las diferentes herramientas de lean manufacturing para lograr
esta nueva cultura de mejora continua, de trabajo en equipo, disminucin de
desperdicios, de reingeniera de procesos, participacin de todos los niveles de la
organizacin, que el empleado se sienta orgulloso de pertenecer a su empresa,
todo esto se debe aplicar no solamente a esta rea sino a todos los
departamentos de la maquiladora en general a todos los niveles, para alcanzar la
mejora de cada departamento y as beneficiar a toda la empresa en conjunto.
Algunas reas de oportunidad que se detectaron son las siguientes:

No existe una identificacin de los diferentes productos, que traen desde

planta.
Las mesas de trabajo no estn limitadas y se llega a un desorden.
El operario realiza desplazamientos largos para traer sus piezas a empacar,
as como tambin para armar sus corrugados.
No existe un mtodo de distribucin en las mesas.

Estas situaciones provocan que la maquiladora no tenga un mayor aumento en la

productividad.

[3]

Captulo II Fundamento Terico

1.1Calidad, productividad y competitividad
En un mundo global, en donde la competitividad se ha convertido en la mayor
arma estratgica, muchas empresas se esfuerzan por aumentar sus ventas,
disminuir sus costos y mejorar su imagen, pero son pocas las que realmente estn
logrando resultados tangibles. Las condiciones cambiantes de un mundo
globalizado orillan a las empresas a buscar caminos de adaptacin, usando
procesos tiles para sobrevivir y triunfar. Una empresa Lean, esbelta o gil, que
quiera obtener el mejor beneficio dadas las condiciones cambiantes de un mundo
globalizado, debe ser capaz de adaptarse rpidamente a los cambios. Para ello
debe de recurrir a las herramientas idneas de mejora, prevencin, solucin de
problemas y administracin disponibles. (Socconini, 2008)
Lean Manufacturing ha identificado una estrecha relacin entre la velocidad de
respuesta y la rentabilidad del negocio. Detrs de un proceso que toma mucho
tiempo puede haber una serie de desperdicios costosos, como esperas o fallas en
la planeacin de la produccin, descomposturas en las mquinas, produccin en
lotes grandes, transportes, etc. Estos desperdicios ocultos dejan casi siempre una
huella que nos puede ayudar a descubrirlos: el tiempo. Los tiempos largos de
respuesta normalmente indican la presencia de otro tipo de problemas
recurrentes. Por ello, en la manufactura hay que procurar procesos con mnimo
tiempo de ciclo, es decir, con menos desperdicios y con un sistema de flujo
continuo de produccin. (Socconini, 2008)
En la mayora de los casos slo de 5 a 10% de todas las actividades que se
desarrollan en las empresas agregan valor; el resto es desperdicio. Si somos
capaces de eliminar progresivamente estos desperdicios, comprenderemos el
xito de las empresas que estn marcando la diferencia en cuanto a
competitividad. (Socconini, 2008)
La mejora de procesos se ha convertido en un imperativo para las empresas que
buscan una ventaja competitiva, sin embargo, es preocupante cmo algunas
organizaciones hacen uso duradero y exitoso del proceso de herramientas de
mejora como la gestin de la calidad total y reingeniera. Estas herramientas
deben ayudar a para aumentar la productividad, aumentar la calidad y aumentar la
competitividad. Las herramientas de mejora son muy valiosas, pero no son
suficientes sino se implementan mediante un buen liderazgo, pues de ste
depender que las personas no slo se involucren, si no que se comprometan.
(Keating, 1999)
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos
que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya
que las fallas de calidad cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la
inversin en nuevas maquinarias y equipos de alta tecnologa ms eficientes, el
mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de
[4]

desempeo del recurso humano a travs de la capacitacin continua, y la

inversin en investigacin y desarrollo que permita a la empresa estar al da con
las exigencias de los clientes. La base del xito del proceso de mejoramiento es el
establecimiento adecuado de una buena poltica de calidad, que pueda definir con
precisin lo esperado por los empleados; as como tambin de los productos o
servicios que sean brindados a los clientes. (Cabrera, 2009)
La productividad del trabajador y la productividad del proceso son
interdependientes. Un concepto errneo comn, dado que el trabajo directo puede
representar slo el 5% del costo de produccin, es que ste ya no es importante.
Se debe considerar que a pesar del bajo porcentaje del costo de trabajo directo,
con sus acciones ste ejerce control sobre lo que se produce actualmente. Si la
moral baja y los mtodos ineficientes hacen que los trabajadores produzcan slo
la mitad de su capacidad, el 95% restante de los costos de produccin- que son
costos generales (tpicamente fijos), excluyendo los costos materiales- deben
prorratearse slo en la mitad de la cantidad del producto. No es tanto el costo de
trabajo directo, sino el efecto de este. La labor de la administracin consiste en
asegurar que el trabajo directo cuenta con el equipo, herramientas, mtodos y
motivacin para ser tan productivo como sea posible, algo que los trabajadores
escogern ser si se les brinda el ambiente productivo en el cual desarrollar su
labor. (Hicks, 2003)
En el proceso de mejora los tericos afirman que los empleados hacen un mejor
trabajo si son informados y responsables de identificar oportunidades de mejora y
aplicacin de cambios (Deming, 1986; Ishikawa, 1985; Juran, 1969, en Keating,
1999). En consecuencia, la mayora de las mejoras se basan en los empleados
que realizan da a da de trabajo haciendo mejoras reales. En primer lugar, los
empleados al ya entender su proceso, se reduce el tiempo en la recopilacin de
datos y diagnstico. En segundo lugar, los empleados tienen un fuerte inters en
la aplicacin de los cambios cuando se desarrollan las propias propuestas.
(Keating, 1999)
La integracin representa realmente una nueva dimensin en el trabajo.
Las personas se involucran verdaderamente solo cuando hacen contribuciones
creativas a su trabajo encontrando modos de hacerlo mejor (Nikkan, 1990).
Nuestro trabajo puede brindarnos la seguridad fsica y el sentimiento de
integracin social que Maslow ndico como una de nuestras necesidades bsicas.
Sin embargo, para satisfacer nuestras ms elevadas necesidades de
reconocimiento y auto-desarrollo, cada uno de nosotros necesitamos
oportunidades para compartir nuestra creatividad e inteligencia. (Nikkan, 1989)
Algunos temas que brindan soporte terico a la presente tesis son: Mejora
Continua, Lean Manufacturing, Productividad,
Eliminacin de Despilfarro (Muda), Justo a tiempo, Celda de Manufactura,
Balanceo de Lneas, Diseo de Puestos de Trabajo, Flexibilidad y motivacin,
Herramientas de Calidad.
[5]

1.2 Productividad
Cotidianamente la palabra produccin y productividad se utilizan indistintamente,
sin embargo su significado es diferente (Socconini, 2008):

Produccin: Cantidad producida para que el sistema genere dinero.

Productividad: Es la relacin de las salidas de un proceso y sus entradas.

Hablar de productividad es hablar de la relacin entre la produccin total y los

insumos totales; esto es, la relacin entre los resultados logrados y los recursos
consumidos; o la relacin entre la efectividad con la cual se cumplen las metas de
la organizacin y la eficiencia con que se consumen esos recursos en el
transcurso de ese mismo cumplimiento. La productividad es una medida relativa,
en el sentido de que su significado se basa en la comparacin entre la razn de
productividad del presente y la razn de productividad de un periodo anterior.
Desde el momento en que se comienza a poner atencin en el concepto de la
productividad en las organizaciones, se utilizan diversas tcnicas; estas tcnicas
utilizadas en la realizacin de programas de mejoramiento de la productividad
consisten principalmente en la recopilacin de la informacin y el aumento de la
eficacia del trabajo. Estos mtodos se clasifican bsicamente en dos grupos:
El Mtodo tcnico, que consiste en tcnicas de Ingeniera Industrial y
Anlisis Econmico que forman parte del Diseo del Trabajo, tales como:
Estudio del Trabajo.
Simplificacin del Trabajo.
Anlisis de Pareto.
Mtodo Justo a Tiempo; aplicado a procesos productivos.
Anlisis Costo-Beneficio.
El Mtodo humano que incluye mtodos relacionados con el comportamiento:
Desarrollo Organizacional
Anlisis de Clima Laboral
El Estudio del Trabajo es bsicamente una combinacin de dos grupos de
tcnicas: el estudio de los mtodos (diseo del trabajo) y la medicin del trabajo
que se utilizan para examinar el trabajo humano e indicar los factores que influyen
en la eficiencia. Se emplea con la intencin de aumentar la produccin de una
cantidad dada de recursos con una pequea o no ampliada inversin de capital
(Chiavenato, 2000).
El Desarrollo Organizacional (DO) es una estrategia de cambio planeado, un
proceso planificado, dirigido y sistemtico que tiene por objeto modificar los
sistemas, la cultura y el comportamiento de una organizacin para mejorar su
eficacia. Se ocupa de los aspectos organizativos de las ciencias del
comportamiento y est vinculado con el perfeccionamiento de los recursos
humanos y la renovacin organizativa.
[6]

Dentro del desarrollo organizacional se encuentra un aspecto muy importante, el

Clima Laboral, que se define como el medio ambiente humano y fsico en el que
se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la
productividad. Est relacionado con los comportamientos de las personas, con su
manera de trabajar y de relacionarse, con su interaccin con la empresa, con las
mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno (Brunet, 1999).
1.3 Conceptos de Productividad
Productividad es igual a produccin dividida por cada uno de sus elementos de
Produccin OCDE (Organizacin para la Cooperacin y
Desarrollo Econmico).
Los productos son fabricados como resultados de la integracin de cuatro
elementos principales: tierra, capital, trabajo y organizacin. La relacin de estos
elementos a la produccin es una medida de la productividad OIT (Organizacin
Internacional del Trabajo).
Productividad es el grado de utilizacin efectiva de cada elemento de produccin.
Es sobre todo una actitud mental. Busca la constante mejora de lo que existe ya.
Est basada sobre la conviccin de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que
ayer, y mejor maana que hoy. Requiere esfuerzos continuados para adaptar las
actividades econmicas a las condiciones cambiantes y aplicar nuevas tcnicas y
mtodos. Es la firme creencia del progreso humano EPA
(Agencia Europea de Productividad).
La Productividad es la cualidad de ser productivos. Es un concepto que gua la
administracin de un sistema de produccin y mide su xito. Es la cualidad que
indica qu tan bien se estn utilizando sus recursos (Riggs, 2001).
La productividad es el resultado de dividir el total de factores de salida, como
bienes, entre los de entrada, como los recursos (Garca C. A., 2011) La
productividad es una evaluacin de la eficiencia el proceso de transformacin de
las organizaciones. Una mayor productividad proviene de
fuentes como
tecnologa, administracin, y esfuerzo humano (Kast, 1988).
Con estos conceptos se puede definir a la Productividad como la relacin entre la
cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En
la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las
mquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
Productividad en trminos de personas es sinnimo de rendimiento. En un
enfoque sistemtico se dice que algo o alguien es productivo con una cantidad de
recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de
productos.
En un sistema de produccin se emplea a las personas por el trabajo que hacen.
Este trabajo, es fsico, mental o de ambas clases, requiere esfuerzo, debe haber
motivos para que los trabajadores realicen el esfuerzo. En la mayora de los
[7]

casos, la productividad se mide de acuerdo a la produccin obtenida en relacin a

los insumos utilizados (materia prima, mano de obra, capital). La productividad
tambin puede definirse como la relacin entre los resultados y el tiempo que
lleva el conseguirlos (Prokopenko, 1987)
La productividad est influida sustancialmente por la motivacin y el esfuerzo de la
gente, cuando sta tiene un fuerte compromiso con las metas de la organizacin,
generalmente muestra un alto nivel de desempeo. El incremento en la
productividad a travs de la gente no es el resultado de hacerla trabajar ms duro.
Una mayor participacin y compromiso del trabajador es un factor vital en el
mejoramiento de la productividad.
La productividad y el clima laboral no son objetivos incompatibles entre s. La
clave es mantener un sistema que mantenga elevados los ndices de
productividad y que responda al mismo tiempo a las expectativas de los
trabajadores con respecto a su clima laboral. Es decir un buen clima laboral
genera productividad.
El mejoramiento de la productividad no consiste nicamente en hacer las cosas
mejor, sino de manera correcta, y depende de la medida en que se pueden
identificar y utilizar los factores que intervienen en ella, entre los que se
encuentran: el puesto de trabajo, los recursos y el clima laboral.
El anlisis de la productividad es importante para el mejoramiento de la misma, el
xito de la medicin depende del adecuado uso del mtodo que se va a utilizar,
debido a que existen diversas maneras de determinarla.
Un instrumento de medicin de la productividad debe tener los siguientes atributos
(Riggs, 2001):
1. Ser Capaz de medir tanto a la empresa como a las unidades de operacin.
2. Ser comprensible y fcil de calcular.
3. Representar una evaluacin realista.
4. Estar aislado de cambios ocurridos en valores monetarios.
5. Estimular la motivacin asociando las mediciones con objetivos alcanzables.
6. Hacer que el sistema de medicin sea prctico.
1.3.1 Calidad y Productividad
La Calidad desde el punto de vista conceptual ha pasado por diferentes etapas,
desde el surgimiento de la industria manufacturera donde se le consideraba como
algo que deba ser inspeccionado para poder obtener determinados
requerimientos tcnicos que eran precisados por el productor; continuando la
etapa posterior de control estadstico de la calidad, donde se aplicaban tcnicas
de muestreo a lo largo del proceso, con el objetivo de detectar a tiempo cualquier
irregularidad y garantizar que el producto que saliera cumpliera, igualmente, los
requisitos preestablecidos por el productor; en una etapa ms actual se
instrumentan programas y sistemas de calidad a todas las fases de concepcin,
diseo y produccin, incluyendo el servicio posventa; y hoy la calidad es posible
administrarla. En esta ltima fase el nfasis est puesto en el mercado, las
necesidades y expectativas del cliente. Pero adems la Calidad se ve como un
[8]

enfoque de direccin, que no slo contempla la calidad del producto, sino el

sistema de direccin en su totalidad (Ro, 2006).

Como vemos el concepto de CALIDAD, ha dado un cambio de 180; ya que no

basta producir de acuerdo a determinados requerimientos o normas tcnicas sino
producir de acuerdo a lo que el cliente necesita. Es por eso que J.
Juran plantea que la Calidad es adecuacin al uso; James Harrigton nos dice:
Calidad es el grado en que satisfacemos las expectativas de los clientes y
Crosby nos plantea Calidad es cumplir los requisitos. En los sistemas
tradicionales que hasta recientemente se han venido trabajando:
Precio de Venta = Costo + Beneficio (Ecuacin 1.1)
Pero esta frmula ya no da resultados pues no toma en cuenta al cliente, y stos
actualmente no estn dispuestos a pagar las ineficiencias del productor, que
hacen aumentar los costos. Esta forma de pensar confunde valor con precio y por
tanto no es adecuada en una poca de alta productividad, al no tener en cuenta
las necesidades del cliente. Actualmente se parte de la frmula:
Beneficios = Precio Costo (Ecuacin1.2)
Considerando que el precio lo fija el mercado y los clientes, por tanto para obtener
beneficios, slo podemos hacerlo reduciendo los costos tanto como sea posible y
esto ltimo slo lo podemos hacer logrando niveles ms altos de productividad.
Si abrimos el diccionario Larousse en la palabra productividad, vamos a encontrar
algo muy interesante: Facultad de producir. Calidad de lo que es productivo. Esto
nos hace ver que terminolgicamente, productividad es sinnimo de evaluacin
de la calidad. Por lo que pudiramos entonces afirmar que la productividad
evala la capacidad del sistema para elaborar productos que son requeridos (que
se adecuan al uso) y a la vez el grado en que se aprovechan los recursos
utilizados, es decir el valor agregado.
Para poder incrementar el Valor Agregado se hace necesario producir lo que el
mercado (cliente) valora y hacerlo con el menor consumo de recursos, todo lo cual
nos permitir reducir los costos y por ende incrementar los beneficios, haciendo a
nuestra organizacin ms productiva.
1.3.2 Indicadores asociados a la productividad y a la calidad: eficiencia,
efectividad y eficacia.

[9]

Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de

un sistema, los cules estn muy relacionados con la calidad y la productividad:
eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo a veces, se les mal interpreta, mal
utiliza o se consideran sinnimos; por lo que consideramos conveniente
puntualizar sus definiciones y su relacin con la calidad y la productividad (Ro,
2006).
Eficiencia: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento
de actividades con dos acepciones o cumplimiento de actividades con dos
acepciones: la primera, como la relacin entre la cantidad de recursos utilizados y
la cantidad de recursos estimados o programados; la segunda, como
grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformndose en
productos.
Cmo se puede observar ambas definiciones estn vinculados a la vertiente de la
productividad ms difundida en la literatura; pero si slo utilizramos este
indicador como medicin de la productividad nicamente asociaramos la
productividad al uso de los recursos; slo se tomara en cuenta la cantidad y no la
calidad de lo producido, pondramos un nfasis mayor hacia adentro de la
organizacin, buscando a toda costa ser ms eficiente y pudiendo obtener un
estilo eficientista para toda la organizacin que se materializara en un anlisis y
control riguroso del cumplimiento de los presupuestos de gastos, el uso de las
horas disponibles, etc.

Efectividad: Es la relacin entre los resultados logrados y los resultados

propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos
planificados. Cuando se considera la cantidad como nico criterio se cae en
estilos efectivistas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qu
costo. La efectividad se vincula con la productividad a travs de impactar en el
logro de mayores y mejores productos (segn el objetivo); sin embargo, adolece
de la nocin del uso de recursos.
Eficacia: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que
prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto
que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo
sea el adecuado; aquel que lograr realmente satisfacer al cliente o impactar en el
mercado.
Como puede deducirse, la eficacia es un criterio muy relacionado con lo que
hemos definido como calidad (adecuacin al uso, satisfaccin del cliente), sin
embargo considerando sta en su sentido amplio: CALIDAD DEL SISTEMA.
Del anlisis de estos tres indicadores se desprende que no pueden ser
considerados ninguno de ellos de forma independiente, ya que cada uno brinda
una medicin parcial de los resultados. Es por ello que deben ser considerados
[10]

como un Sistema de Indicadores que sirven para medir de forma integral la

productividad

1.4 Mejora Continua

La mejora continua es una herramienta de incremento de la productividad que
favorece el crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de un
proceso. Analizando el concepto de Proceso de Mejora; "Proceso" implica una
secuencia relacionada de acciones, de pasos, y no tan solo un conjunto de ideas;
"Mejoramiento" significa que este conjunto de acciones incremente los resultados
de rentabilidad de la empresa, basndose en variables que son apreciadas por el
mercado (calidad, servicio, etc.) y que den una ventaja diferencial a la empresa en
relacin a sus competidores; "Continuo" implica que dado el medio ambiente de
competencia en donde los competidores hacen movimientos para ganar una
posicin en el mercado, la generacin de ventajas debe ser algo constante.
Un plan de mejora requiere que se desarrolle en la empresa un sistema
permita:

que

Contar con empleados habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien,

para controlar los defectos, errores y realizar diferentes tareas u
operaciones.
Contar con empleados motivados que pongan empeo en su trabajo, que
busquen realizar las operaciones de manera ptima y sugieran mejoras.
Contar con empleados con disposiciones al cambio, capaces y dispuestas a
adaptarse a nuevas situaciones en la organizacin.

La mejora continua requiere:

Apoyo en la gestin
Retroalimentacin y revisin de los pasos en cada proceso
Claridad y responsabilidad de cada acto realizado
Poder para el trabajador
Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada
proceso.

Lo anterior implica la participacin de todos los integrantes de la empresa a travs

de sistemas de sugerencias e ideas, participando en grupos internos de mejora

[11]

continua, participando en las actividades encaminadas a la resolucin de

problemas.
1.5 Metodologia Lean Manufacturing
Lean Manufacturing es un conjunto de tcnicas y herramientas nacidas en Japn y
basada en el sistema de produccin Toyota. Su principal objetivo es hacer
eficientes los procesos, permitiendo el flujo de proceso pieza a pieza, mediante la
reduccin de desperdicios de tiempo y de inventario principalmente, con lo que el
proceso se agiliza y la empresa puede entregar sus productos a tiempo, con un
costo menor, aumentar la satisfaccin de sus clientes y a la vez obtener un
margen de utilidad favorable.
Una de las bondades principales de este sistema es que al tener un proceso ms
eficiente y con menos desperdicios, el beneficio obtenido por la empresa resulta
significativo, ya que no se requiere de grandes inversiones para lograr excelentes
resultados.
Debemos entender que Lean Manufacturing es el esfuerzo incansable y continuo
para crear empresas ms efectivas, innovadoras y eficientes. (Socconini,
2008).
Recientemente muchas compaas se han enfocado en la manufactura esbelta,
que se esfuerza por la simplicidad 3. Bsicamente, se centra en la definicin del
valor desde el punto de vista del cliente y despus eliminar los desperdicios dentro
de los procesos para lograr la satisfaccin del cliente.
Una de las bases filosficas de la Manufactura Esbelta es el Kaizen, del japons
Kai que significa cambio y zen que significa bueno, es decir cambiar para ser
mejor o
mejorar. Su objetivo principal es la eliminacin de desperdicios entre los que se
tienen
Descritos por Onho4:

Sobreproduccin
Exceso de inventarios
Procesamiento
Fallas y reparaciones
Transporte
Movimientos

3 Lean Thinking Principles and Related Topics Manitoba Quality Network (QNET) Web Site
www.qnet.mb.ca, 2006

4 http://en.wikipedia.org/wiki/Kaizen
[12]

Tiempos de espera

Cada uno de los desperdicios mencionados arriba, contribuyen a la ineficiencia

del proceso y al incremento en el costo del producto, que despus de todo deber
ser cargado al cliente. Con la implementacin de un sistema esbelto, se logra que
este costo sea mnimo o incluso tienda a eliminarse.
Los beneficios de la manufactura esbelta se obtienen aplicando herramientas
como mapeo de procesos, Justo a Tiempo, SMED (cambios rpidos de tiles),
TPM (Mantenimiento Total Productivo), Kanban, Clulas de manufactura, entre
otras (fig 1.1).

Figura 1.1
Herramientas Lean
Hay diversas clasificaciones
para las herramientas de Lean Manufacturing, ya que
Manufacturing

cada organizacin o empresa emplea estas segn su sistema interno o como ms

les convenga. En el cuadro 1.1 se muestra una clasificacin de herramientas por
su utilidad (Socconini, 2008).

Cuadro1.1
Clasificacin de Eventos kaizen para la mejora de procesos
Herramientas por su Las 5s para orden y limpieza
Utilidad
Herramientas
Bsicas
Control visual
Herramientas para mejorar la
efectividad de los equipos
Herramientas para mejorar la
calidad

Manufactura celular
Cambios rpidos de productos
Prevencin con AMEF
A prueba de errores Poka Yoke
Solucin de problemas con las 8Ds
Kanban para control de materiales y produccin
[13]

Herramientas para integracin

y control de la informacin
Herramientas para la
reduccin de energa

Heijunka para la secuenciacin de la produccin

Trabajo estndar
Contabilidad Lean para la toma de decisiones
Eventos de ahorro de energa
Balanceo de carga de energa.

1.5.2 El pensamiento esbelto

El pensamiento esbelto tom su nombre del best seller llamado The Machine That
Changed the World: The Story of Lean Production 5. En este libro se relata el paso
de la produccin masiva a la manufactura esbelta.
La manufactura esbelta (llamada tambin Manufactura Flexible, Manufactura
delgada, en Ingls Lean Manufacturing o Sistema de Produccin Toyota), se
basa en los conceptos del pensamiento esbelto, el cual como su nombre lo
indica, es realmente una forma de pensar, una manera de ver el mundo. El
enfoque esbelto, trata de eliminar desperdicios (tiempos muertos,
movimiento innecesario de material y de producto, etc.), e incrementar el
valor al cliente. Se trata del flujo gil de los procesos, realizar slo las
actividades que agregan valor al cliente y elimina todas las actividades que
no lo hacen.
Agregar valor es otra forma de ahorrar y obtener beneficios, si no se genera valor,
entonces deber agregarse un costo al producto.
Muchos autores se han interesado en abordar este cmulo de conocimientos y
han identificado cinco pasos comunes para evaluar las actividades esbeltas:
1. Identifique las actividades que crean valor
2. Determine la secuencia de actividades (tambin llamada cadena de valor)
3. Elimine actividades que no agregan valor
4. Permita al cliente empujar" los productos/ servicios
5. Mejore el proceso
Ms adelante se mencionan algunas metodologas de implementacin de la
Manufactura Esbelta.
1.5.3 Principios bsicos para la implementacin de la Manufactura Esbelta.
5 The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production, by Womack, James
P.,Daniel T. Jones, and Daniel Roos, New York: Rawson and Associates; 1990. pgs. 11 a 20

[14]

Allen y Robinson mencionan cinco principios bsicos para la implementacin

sistemtica de la Manufactura Esbelta6:

El cliente define el valor: Valor es por lo que el cliente est dispuesto a

pagar, se debe tener una conversacin con el cliente para saber cul es su
necesidad.
El cliente establece el empuje para el plan de produccin. La produccin
deber basarse solo en lo que el cliente necesita. Facultar a la gente para
agregar valor. Este es el paso ms importante, pero el ms difcil, ya que
lidiar con la gente puede resultar impredecible y la participacin de los
empleados en la mejora de las actividades puede resultar beneficioso.
Utilizar el costo total del sistema para conducir el funcionamiento. La misin
de la manufactura es minimizar el costo total por unidad mientras se
maximiza la calidad y seguridad minimizando el tiempo de respuesta.

Un concepto muy importante en la Manufactura Esbelta es tambin la Flexibilidad

de los procesos, es decir, poder brindar a los clientes un producto/servicio de
acuerdo a sus necesidades a un costo razonable, adems de ser capaz de poder
empezar un nuevo proyecto. Planear la flexibilidad es el proceso de entender
cules son las actividades que limitan el proceso y realizar mejoras en esos
puntos.
Lubben menciona cinco aspectos importantes que la empresa debe considerar
respecto a su flexibilidad7:
1.
2.
3.
4.
5.

Lead Time de proveedores o duracin del proceso de proveedores.

Tiempos de preparacin de procesos y equipo
Tiempo de espera de la produccin
Tiempo de proceso de la produccin
Cuellos de botella en el proceso de produccin.

1.5.3.1 Productividad y sus limitantes.

Para crear bienes y servicios se necesita transformar los recursos. Cuanto ms
eficiente hagamos la transformacin, ms productivos seremos y mayor ser el
valor agregado a los bienes y servicios entregados. La productividad es la razn
entre las salidas (bienes y servicios) y una o ms entradas o insumos (recursos
como mano de obra y capital).

6 http://www.bizmanualz.com/articles/07-14-05_lean_thinking.html, 2006
7 Lubben Richard T., Just In Time Manufacturing: an aggressive manufacturing strategy,
McGraw Hill, U.S.A, 1998, Pg. 87.

[15]

Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia 8. Esta puede lograrse de

dos formas: una reduccin en la entrada mientras la salida permanece constante,
o bien, el incremento de la salida mientras la entrada permanece constante
(Heizer J. y., 2004). Los incrementos de la productividad dependen de tres
variables de productividad:
1. Mano de obra, que contribuye en casi 10% del incremento anual.
2. Capital, el cual contribuye en casi 38% del incremento anual.
3. Administracin, que contribuye alrededor de 52% del incremento anual.
Estos tres factores son decisivos para incrementar la productividad 9.
Representan las grandes reas en que los administradores pueden actuar para
mejorar la productividad.
Las tcnicas actuales que dan como resultado incrementos en la productividad
son: mtodos, estndares de estudio de tiempos (tambin conocidos como
medicin del trabajo) y diseo del trabajo. Los objetivos principales de estas
tcnicas son: a) incrementar la productividad y la confiabilidad del producto
tomando en cuenta la seguridad y b) reducir el costo unitario, para producir ms
bienes y servicios de calidad. (Niebel, 2004)
La productividad no es infinita, esta se ve afectada por una gama muy amplia de
problemas que limitan los resultados que se pueden obtener a partir de los
recursos disponibles. Los japoneses han clasificado estas limitantes de la
productividad en tres grupos:

Sobrecarga (muri): La productividad de los negocios y de las personas

disminuye cuando se les impone una carga de trabajo que rebasa su
capacidad. Si a los operadores se les exige que produzcan por arriba de
sus lmites normales, o cuando a las mquinas se les hace producir por
encima de su capacidad, se provoca un agotamiento de los recursos ms
valiosos de la organizacin, disminuyendo as la productividad.

8 Eficiencia significa hacer bien el trabajo, con un mnimo de recursos y

dedesperdicio. Observe la distincin entre eficiente; que implica hacer bien el

trabajo, y efectivo, que significa hacerlo de la manera correcta. Un trabajo bien
hecho nos ayuda a ser eficientes; el desarrollo o empleo de la estrategia correcta
nos ayuda a ser efectivos.

Los porcentajes son de Herbert Stein y Murray Foss, The New Guide to
theAmerican Economy (Washington, DC: la AIE Press, 1995):67.
9

[16]

Variabilidad (mura): Se refiere a la falta de uniformidad generada desde

elementos de entrada de los procesos, como los materiales,
especificaciones, el entrenamiento, las habilidades, los mtodos y
condiciones de la maquinaria; esto produce, a su vez, una falta
uniformidad en los procesos.

los
las
las
de

1.6 La basura o desperdicio en los procesos.

Son cualquier actividad que consuma tiempo, recursos y/o espacio, pero que no
contribuya a transformar o conformar una materia prima o informacin para
satisfacer los requerimientos del cliente. Existen 7 clases de desperdicios (Garca
A. A., 1998).
1. Sobreproduccin: Es el peor desperdicio, ya que es producir ms cantidad
de la requerida por los clientes.
2. Defectos: Fabricar productos o prestar servicios que no alcancen los
requisitos de los clientes (internos o externos).
3. Transporte: Manipulaciones mltiples y almacenamiento de materiales.
Todo transporte es una actividad que no agrega valor.
4. Inventario: Mantener o comprar materias primas innecesarias, inventario en
proceso y productos terminados. (Mquinas, materiales, personal).
5. Sobreproceso: Aadir operaciones innecesarias en los trabajos a
desarrollar.
6. Tiempos de espera: Esperar materiales o productos de procesos anteriores.
7. Movimientos innecesarios: Desplazamientos evitables de personas o
movimientos de mquinas que alarguen innecesariamente los tiempos de
proceso. Lo anterior conduce a riesgo de lesiones, desperdicio de tiempo y
recursos extra utilizados. Para disminuir este desperdicio se debe tener el
diseo adecuado de estaciones de trabajo (Mondelo, 2002) e instalaciones
(Konz, 2004).
Aunque algunos de estos pueden ser un mal necesario dentro de la empresa,
puede minimizarse el efecto de estos desperdicios en el costo total de la
produccin, siguiendo algunas acciones mencionadas enseguida (cuadro 1.2).
Desperdicio

Forma de eliminarlos

Sobreproduccin

Reducir los tiempos de preparacin,

sincronizando cantidades y tiempos entre
procesos, haciendo slo lo necesario
Sincronizar flujos

Espera

Balancear cargas de trabajo

[17]

Transporte

Distribuir las localizaciones para hacer

innecesario el manejo / transporte
Racionalizar aquellos que no se pueden
eliminar

Proceso

Analizar si todas las operaciones deben

de realizarse o pueden eliminarse algunas
sin afectar la calidad el producto / servicio

Inventarios

Acortar los tiempos de preparacin, de

respuesta y sincronizarlos

Movimiento

Estudiar los movimientos para buscar

economa y conciencia. Primero mejorar y
luego automatizar

Productos
defectuosos

Desarrollar el proyecto para prevenir

defectos, en cada proceso, y evitar
reprocesos.
Hacer los procesos a prueba de error
humano.

Cuadro 1.2 Solucin a los 7 Grandes Desperdicios Dentro de la Industria

Para que cualquier negocio optimice sus ganancias es necesario incrementar el
valor agregado del trabajo, para esto debemos identificar y eliminar todo aquel
trabajo que no aporte valor. El valor agregado del trabajo es cualquier actividad
que transforma o conforma una materia prima o informacin para alcanzar los
requerimientos de un cliente tanto interno como externo. El valor agregado es la
parte del trabajo por la que el cliente paga. (Socconini, 2008).
La deteccin, prevencin y eliminacin sistemtica de los diversos tipos de
desperdicios implica la necesidad de un fuerte liderazgo (Cravents, 1957), una
administracin participativa, disciplina, tica de trabajo, planes y estrategias,
sistemas de medicin e informacin y planes de capacitacin continua. Eliminar
los desperdicios es posible mediante la mejora continua de todos y cada uno de
los procesos y actividades implicadas en la gestin de una empresa. Los
beneficios de eliminar los desperdicios son:

menos defectos
mayores niveles de productividad
menores costos
mejores niveles de satisfaccin
menores tiempos de entrega
menores tiempos de diseos
tiempos ms cortos de puesta en el mercado de productos.
[18]

1.6.1 Reduccin de niveles de inventario

Se considera que el inventario se da en tres formas bsicas: Almacenes, Producto
en proceso y Producto final. Estas tres reas pueden iniciar el proceso de
reduccin de la dependencia de inventario simultneamente. Materiales puede
mejorar la calidad y entrega de los proveedores, produccin puede reducir el
trabajo en proceso y ventas puede empezar el desarrollo de entregas JIT (Justo a
tiempo) a sus clientes.
Kaizen tambin se enfoca a la eliminacin de desperdicio, identificado como
Muda, en cualquiera de sus siete formas.
Haciendo un anlisis de layout, podemos identificar tres tipos de Muda o
desperdicio: en inventario, en transporte y en recorrido. Los otros cuatro en
espera, en proceso, en exceso de produccin y de retrabajo pueden detectarse
observando las modificaciones que sufre la pieza durante el proceso.
.

1.7 Celda de manufactura.

Una celda de manufactura est conformada por elementos de trabajos que se
pueden asignar a estaciones de trabajo de tal manera que maximicen su eficacia.
(Zandin, 2005) Deben de existir ciertas condiciones para que la celda de
manufactura sea prctica:

Cantidad: el volumen o cantidad de produccin debe ser suficiente para

cubrir el costo de preparacin de la lnea. Esto depende del ritmo de
produccin y de la duracin que tendr la tarea.
Equilibrio: Los tiempos necesarios de cada operacin deben ser
aproximadamente iguales. Adems de incrementar la lnea como un medio
de incrementar la eficiencia, hay otras herramientas como evaluar con ms
minuciosidad el plan de proceso desde las perspectivas de elementos de
trabajo y operaciones individuales. En ocasiones, las variaciones menores
al separar los elementos de trabajo determinan una lnea mucho ms
equilibrada. (Zandin, 2005)
Continuidad: deben tomarse precauciones para asegurar un
aprovisionamiento continuo del material, piezas, sub-ensambles, etc., y la
prevencin de fallas de equipo.

[19]

1.8 Flujo de una pieza

El flujo de una pieza es una filosofa de manufactura que soporta el movimiento
del producto de una estacin de trabajo a la siguiente- una pieza por vez- sin
permitir que aumente el stock entre estaciones. El objetivo de Lean es crear un
flujo pieza a pieza a travs del recorte constante de esfuerzos en forma de
desperdicios y de los tiempos que no aaden valor a nuestro producto. Cuando
uno introduce un flujo pieza a pieza, cmo puede saber a qu velocidad debe
estar diseada para funcionar? Cul debera ser la capacidad de los equipos?
Cunta gente se requiere? La respuesta es el tack time (Liker, 2004).
Tack es una palabra alemana referida como ritmo o comps. Tack es la frecuencia
de demanda del cliente, la frecuencia con la que el cliente compra el producto. Los
conceptos de flujo continuo y tack time son ms fciles de aplicar en operaciones
repetitivas de fabricacin y servicios. Las ventajas de flujo pieza a pieza son:

Fabricar calidad
Creacin de flexibilidad real: si el lead-time para fabricar un producto es
muy corto, se tienen ms flexibilidad para responder y hacer lo que
realmente el cliente desea.
Alcanzar mayor productividad: en una clula de flujo pieza a pieza existe
una pequea cantidad de actividad de valor no aadido, utilizada para que
los materiales se muevan fase a fase, es sencillo calcular el valor aadido y
llegar a evaluar cuanta gente es necesaria para alcanzar un determinado
nivel de produccin.
Liberacin de espacio en planta: en una clula, todo est situado cerca y
hay muy poco espacio desperdiciado por inventarios.
Mejora de la seguridad: debido a que el material movido en la planta se
hace en lotes menores.
Mejora en el estado de nimo: las personas realizan ms trabajo de valor
aadido y observan resultados inmediatos a su trabajo, lo que les
proporciona una doble sensacin de realizacin y de satisfaccin en su
tarea.

La produccin de una sola pieza del flujo puede ayudar a solucionar estos
problemas:

Los clientes pueden recibir un flujo de productos con menos retraso

Los riesgos por dao, deterioracin, o la obsolescencia bajan
Permite el descubrimientos de otros problemas para poderlos tratar
Conduce a la mejora continua eliminando inventario

1.9 Flujo continuo.

[20]

Cada sistema de produccin, est caracterizado esencialmente por su proceso

productivo los cuales buscan el comportamiento apropiado de las diferentes
dimensiones de fabricacin y empresariales. El flujo continuo tiene las siguientes
caractersticas:

Es automatizado, requiere mayor capital y es menos flexible

Cada mquina y equipo estn diseados para realizar la misma operacin y
preparados para aceptar de forma automtica del trabajo suministrado por
la mquina precedente.
Est diseado para fabricar un producto o familia limitada de productos en
volmenes muy elevados
El diseo de producto es muy estable
El flujo de material es continuo y sincronizado
Este rgido sistema se basa en un proceso muy automatizado, costoso
especializado en la obtencin de un producto estndar, donde
homogeneidad es total y absoluta, funcionando continuamente con mnima
intervencin del personal de lnea.

1.10 Pull system (sistema jalar)

Un sistema jalar es un sistema de produccin donde cada operacin jala el
material que necesita de la operacin anterior. Consiste en producir slo lo
necesario, tomando lo requerido de la operacin anterior. Su meta ptima es:
mover el material entre operaciones de uno por uno.
En la orientacin pull o de jalar, las referencias de produccin provienen del
centro de trabajo precedente. Entonces la precedente estacin de trabajo dispone
de la cantidad exacta para sacar las partes disponibles a ensamblar agregar al
producto. Esta orientacin significa comenzar desde el final de la cadena de
ensamble e ir hacia atrs hacia todos los componentes de la cadena productiva
incluyendo proveedores y vendedores.
1.11 Diseo de puestos de Trabajo
Es importante disear los puestos de trabajo teniendo en cuenta los factores
humanos. Los puestos de trabajo bien diseados tienen en cuenta las
caractersticas mentales y fsicas del trabajador y sus condiciones de salud y
seguridad. La manera en que se disea un puesto de trabajo determina si ser
variado o repetitivo, si permitir al trabajador estar cmodo o le obligar a adoptar
posiciones forzadas y si entraa tareas interesantes o estimulantes o bien
montonas y aburridas. A continuacin se exponen algunos factores ergonmicos
que habr que tener en cuenta al disear o redisear puestos de trabajo:

Tipos de tareas que hay que realizar

Cmo hay que realizarlas
[21]

Cuntas tareas hay que realizar

El orden en que hay que realizarlas
El tipo de equipo necesario para efectuarlas

Adems, un puesto de trabajo bien diseado debe propiciar lo siguiente:

Permitir al trabajador modificar la posicin del cuerpo

Incluir distintas tareas que estimulen mentalmente
Dejar cierta libertad al trabajador para que adopte decisiones, a fin de que
pueda variar las actividades laborales segn sus necesidades personales,
hbitos de trabajo y entorno laboral
Dar al trabajador la sensacin de que realiza algo til
Facilitar formacin adecuada para que el trabajador aprenda qu tareas
debe realizar y cmo hacerlas
Facilitar horarios de trabajo y descanso adecuados gracias a los cuales el
trabajador tenga tiempo bastante para efectuar las tareas y descansar
Dejar un perodo de ajuste a las nuevas tareas, sobre todo si requieren gran
esfuerzo fsico, a fin de que el trabajador se acostumbre gradualmente a su
labor

1.12 Herramientas Comnmente utilizadas en Lean Manufacturing.

La manufactura esbelta como un cuerpo de herramientas y metodologas
enfocadas a mejorar el desempeo global de los procesos, comprende desde la
famosa tcnica Kaizen hasta el SMED. A continuacin se mencionan algunas
cualidades y aportes de las tcnicas que se mezclan para conformar la
manufactura esbelta.
1.12.1 SMED (Single Minute Exchange of Dies) (cambio de til en un
minuto)
Cambio de til en un minuto. Es un mtodo para cambiar los tiles o herramientas
de una mquina en el menor tiempo posible para minimizar el tiempo que la
mquina est parada.

[22]

El SMED o Cambio Rpido, como tambin se le conoce, trata de minimizar las

operaciones que no agreguen valor y reducir el tiempo de parada a la mnima
expresin.
Las mquinas tienen que ser rpidamente preparadas para producir los modelos
en la lnea ya que las normas son desplazar pequeos tamaos de lotes 10.
El Ingeniero japons Shigeo Shingo 11 seal que tradicional y errneamente, las
polticas de las empresas en cambios de utillaje, se han dirigido hacia la mejora de
la habilidad de los operarios y pocos han llevado a cabo estrategias de mejora del
propio mtodo de cambio. Para ello Shigeo Shingo en 1950 descubri que haba
dos tipos de operaciones12 al estudiar el tiempo de cambio en una prensa de 800
tns:

Operaciones Internas: aquellas que deben realizarse con la mquina

parada.
Operaciones Externas: pueden realizarse con la mquina en marcha.

El objetivo es analizar todas estas operaciones, clasificarlas, y ver la forma de

pasar operaciones internas a externas, estudiando tambin la forma de acortar las
operaciones internas con la menor inversin posible.
Una de las mejoras ms importantes requeridas por la mayora de las industrias, el
cambio rpido puede rendir grandes ganancias. Es muy simple, tal como lo son
todas estas disciplinas y estrategias de la Manufactura Esbelta. El SMED puede
reducir los tiempos substancialmente. Al lograrlo, su habilidad para competir y su
productividad y las utilidades pueden aumentar sensiblemente.
1.12.2 TPM (Mantenimiento Productivo Total)
El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de
todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las prdidas en
todas las operaciones de la empresa. Esto incluye "cero accidentes, cero defectos
y cero fallos" en todo el ciclo de vida del sistema productivo.
10 Shingo S., A revolution in manufacturing: The SMED system, Productivity Press, 5a.
Edicin,Massachusetts, 1983, pgs. 21 a 32

11 Walsh, J. John, SMED Single Minute Exchange or Die (cambio de utillaje en menos de 10
minutos), Ministerio de economa de Espaa, 6 edicin, 1990, pg. 17 a 29

12 Alonso Garca, ngel, Conceptos De Organizacin Industrial, serie Productiva,

Marcombo,S.A., primer edicin, 1998, Barcelona, pg. 145.

[23]

Henderson menciona que el TPM es un proceso que genera una relacin directa
entre mantenimiento y productividad, es decir, el buen cuidado del equipo resulta
en mayor productividad13.
Se aplica en todos los sectores, incluyendo produccin, desarrollo y
departamentos administrativos. Se apoya en la participacin de todos los
integrantes de la empresa, desde la alta direccin hasta los niveles operativos. La
obtencin de cero prdidas se logra a travs del trabajo de pequeos equipos.
El TPM busca:14

Maximizar la eficacia del equipo

Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida del
equipo
Involucrar a todos los departamentos que planean, disean, usan, o
mantienen equipo, en la implementacin de TPM.
Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta direccin hasta
los trabajadores de piso.
Promover el TPM a travs de motivacin con actividades autnomas de
pequeos grupos
Cero accidentes
Cero defectos
Cero averas

Bsicamente, se debe ampliar la participacin de todas las personas de la

organizacin en las acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de
vida del equipo. Debe llevarse a cabo como una estrategia global de la empresa,
en lugar de un sistema para el mantenimiento de equipos, orientando a la mejora
de la Efectividad Global de las operaciones, esto significa que el personal ser
involucrado en la operacin y produccin en el cuidado y conservacin de los
equipos y recursos fsicos, con un conocimiento pleno de los mismos.
1.12.3 Las 5 Ss
El movimiento de las 5'S es una concepcin ligada a la orientacin hacia la calidad
13 Henderson, B.A., et al, Lean transformation: How change your business into a
leanEnterprise, Oklea Press, 1a. Edicin, New York, 1999, pgs. 23 a 36

14 Henderson, B.A., et al, Lean transformation: How change your business into a lean
enterprise, Oklea Press, 1a. Edicin, New York, 1999, pgs. 23 a 36

[24]

total que se origin en el Japn bajo la orientacin de W.E. Deming hace ms de

cuarenta aos y que est incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento
continuo o gemba kaizen.
Las 5 Ss provienen de trminos japoneses:

Seiri: Clasificar, organizar, arreglar apropiadamente

Seiton: Orden
Seiso: Limpieza
Seiketsu: Limpieza estandarizada
Shitsuke: Disciplina

El objetivo de las 5 Ss es lograr un funcionamiento ms eficiente y uniforme de

las personas en los centros de trabajo. La implantacin de una estrategia de 5 Ss
permite la eliminacin de despilfarros15
.
1.12.4 Justo A Tiempo
Los precursores de esta teora fueron los japoneses, y se asocia a la misma el
liderazgo japons en algunos sectores.
Normalmente se aplica en fbricas con una produccin repetitiva, consistiendo en
suministrar los materiales o productos semielaborados en el momento justo que se
van a procesar en el siguiente momento de la fabricacin.
Es un sistema en el que demanda tira (PULL) de los materiales o productos
semielaborados necesario en cada momento, en lugar de que stos, inunden o
sean empujados (PUSH) hacia la cadena de produccin originando inventarios de
seguridad.
Una de las claves para que esta filosofa tenga xito, consiste en reducir lo
mximo posible los costos de pedido, ya que se basa en realizar frecuentes
rdenes de pedido y entrega de productos.
Al mismo tiempo, se hace un esfuerzo enorme para incrementar la calidad de los
elementos suministrados, puesto que un fallo en los mismos puede ser
catastrfico para la lnea de produccin.
Es imprescindible que los suministradores y los compradores desarrollen
relaciones comerciales en el largo plazo, basadas en una confianza mutua, con la
calidad como objetivo principal.
El objetivo del JIT (Just in Time) es reducir el costo e incrementar la calidad y la
productividad mediante las siguientes acciones:

Involucrando al suministrador en las fases del diseo del producto para

obtener todas las ventajas de su conocimiento del mismo.

15 Womack J.P., Jones T.D., Lean Thinking: Banish Waste and create Wealth in your
corporation, Free press, 2a. Edicin, 2003.

[25]

Reduciendo el nmero de suministradores y el continuo proceso

administrativo de peticin de ofertas.
Incrementando el soporte tcnico a los clientes a travs de los
suministradores.
Reduciendo los costos del suministrador mediante los efectos reductores de
la curva de entrenamiento, consecuencia de una relacin basada en el
largo plazo.
Incrementando las comunicaciones, mediante transmisiones electrnicas de
los cambios de ingeniera y las planificaciones de entregas.
Persuadiendo a los suministradores a ubicarse cerca de las fbricas del
comprador para reducir los tiempos de suministro y los costos de
transporte.
Reducir el tiempo entre las entregas, hacindolas ms frecuentes,
ajustando los tamaos de lote de produccin.
Ayudando a los suministradores a implantar el control estadstico de los
procesos (SPC).
Reduciendo los requerimientos de inspeccin en las reas de recepcin del
comprador, como consecuencia de una mayor fiabilidad en la calidad del
suministrador. Las caractersticas del JIT estn interrelacionadas y se
dividen en cuatro grupos:

1.12.5 Kanban16
Una tcnica para implementar JIT es un procedimiento manual llamado KANBAN,
que en japons significa tarjeta. Con el sistema Kanban de tarjetas dobles, existe
un Kanban de transporte, o kanban C, y un Kanban de produccin o kanban P.
Este sistema es muy sencillo y funciona de la siguiente forma:
Cuatro pasos del Kanban:
1. El usuario lleva un contenedor de partes o inventario junto con el kanban C
correspondiente su rea de trabajo. Cuando no hay ms partes o el
contenedor est vaco, el usuario regresar el contenedor vaco junto con
su kanban C al rea de produccin.
2. En el rea de produccin siempre debe haber un contenedor lleno de partes
junto con un kanban P. El usuario separa el kanban P del contenedor lleno
de partes. A continuacin, lleva el contenedor lleno de partes junto con el
kanban C original hasta su rea para utilizarlas inmediatamente.
3. El Kanban P separado es regresado al rea de produccin junto con el
contenedor vaco. El kanban P es una seal de que se deben producir
nuevas piezas o de que deben colocarse nuevas piezas en el contenedor.
Cuando se llena el contenedor, se sujeta el kanban P al contenedor.
16 Barry, Render, E Hanna, Michael, Ralph Stair, Mtodos cuantitativos para los
negocios,Mxico, Pearson-Prentice Hall, novena edicin, 2002, pg. 224 a 225

[26]

4. Este proceso se repite durante el da laboral tpico.

El sistema kanban reduce los niveles de inventario y provoca una operacin ms
eficiente. Es como poner a la lnea de produccin a dieta de inventarios. Como
cualquier dieta, la que impone el sistema kanban racionaliza la operacin de
manufactura. Adems, se pueden descubrir los cuellos de botella y problemas de
produccin. Muchos administradores de produccin eliminan contenedores y sus
kanban P del sistema para matar de hambre a la lnea de produccin y descubrir
cuellos de botella y problemas potenciales.
Cuando se implementa u sistema kanban, normalmente se implanta una serie de
reglas de trabajo o de kanban. Una tpica regla de kanban es que ningn
contenedor se llena sin el kanban P correspondiente. Otra regla es que cada
contenedor debe tener exactamente el nmero especificado de partes o de
artculos de inventario. stas y otras reglas similares incrementan el nivel de
eficiencia del proceso de produccin. Slo se producen aquellas partes que
realmente se necesitan. El departamento de produccin no fabrica inventario slo
para mantenerse ocupado. Fabrica inventario o partes nicamente cuando se
necesitan en el rea de los usuarios o en una lnea de produccin real.
1.12.6 Mapeo de procesos
El Mapeo de procesos es una herramienta grfica que trata de diagramar en
niveles los procesos y las actividades de la Organizacin con el objeto de
comprenderlos, analizarlos y mejorarlos; para establecer mayor satisfaccin en los
clientes y una mayor eficacia y eficiencia de la organizacin. El mapeo de
procesos es el punto de partida para la administracin y la mejora de los
indicadores de gestin que propiciarn el xito de la empresa.
Con el mapeo de proceso a un nivel operacin de la lnea productiva, se pueden
detectar las actividades innecesarias o que no le dan valor al producto con lo cual,
se puede mejorar y reducir el tiempo ciclo.
1.12.6.1 Simbologa17
La simbologa utilizada en el mapeo no son estndares y hay muchos variaciones.
Se crean de acuerdo a las necesidades de cada mapeo o empresa. All, su
utilizacin si es estndar para que todos los que las utilicen o vean que tengan el
mismo patrn y las vean desde un mismo punto de vista.
Cliente / proveedor.
Este icono representa el proveedor y se coloca dentro del recuadro del mapeo, en
la parte superior del lado izquierdo.

17 http://www.strategosinc.com/value-stream-mapping-3.htm
[27]

El cliente est representado tambin por este icono, pero este se coloca en la
parte superior en el lado derecho; representando o indicando el flujo de
informacin.
Caja de procesos.
Este icono es un proceso, operacin, mquina o departamento, a travs del cual
fluye el material.
En caso de que se enlace con varias conexiones de estaciones de trabajo, aun
cuando algunos WIP (Trabajo en proceso) inventario se acumulan en medio de
mquinas (o estaciones), la lnea entera demostrara ya que es una sola caja.
Caja de datos.
Este icono se coloca abajo de la operacin a realizar y contiene informacin
importante y/o datos requeridos para el anlisis y la aplicacin del mtodo. La
informacin bsica que se coloca en una caja de datos, corresponde a la
fabricacin menor de las frecuencias de embarque durante algunos cambios, la
informacin del material, se maneja, transfiere cosas y clasifica segn el tamao,
demanda cantidad por perodo, etc.
Inventario
Estos iconos demuestran inventario en medio de dos procesos. En el mapeo de
los estados actuales, la cantidad de inventario puede ser aproximado o definido de
contar, y esto se anota abajo del tringulo.
Este icono tambin representa almacenamiento para materias primas y productos
terminados.

Cargamentos o fletes de trasportes.

Este icono representa movimiento de materias primas desde proveedores el hasta
el lugar de la fbrica. O, el movimiento de embarque de productos terminados
desde la fbrica hasta el cliente.

Cargamento externo.
Se refiere al transporte, ya sea de servicio al cliente o bien del transporte del
surtimiento de la materia prima a la empresa o fbrica.
1.12.6.2 Frmulas del mapa de cadena de valor.
Se recomienda una persona que tenga la responsabilidad principal de entender la
cadena de valor de una familia de productos y mejorarla, y se sugiere que quienes
[28]

tengan esta responsabilidad rindan cuentas a la persona de mayor jerarqua en la

organizacin, de esta forma tendrn el poder necesario para ayudar a promover el
cambio.
Capacidad actual del proceso = (Tiempo disponible/TC) x TF (%)
TC = Tiempo Ciclo
TF = Nivel de funcionamiento de las mquinas
Cantidad de inventario (das) = Cantidad en Inventario (piezas)/ Demanda Diaria
PE = Suma de Plazos de cada proceso
Nota: En caso de varios flujos, tomar el tiempo ms largo.
TVA= Suma de Tiempos de transformacin
Tiempo Takt = Tiempo disponible (Turno)/ Demanda (Turno)
# Terico de Operadores = Tiempo Total de Operacin/Tiempo Takt
1.12.7 Poka Yoke
En las plantas Japonesas se utilizan los grficos de calidad y la multitud de
simples mecanismos poka-yoke utilizados para evitar la ocurrencia de defectos.
Se utilizan tambin muchos sensores alineados para inspeccionar el cien por
ciento del trabajo, estos chequeos detectan los errores antes de que ocurra el
defecto.
Tres tcnicas principales de inspeccin de calidad:

Inspecciones evaluativas: Separan los productos defectuosos de los

buenos despus del proceso. Evitan que los defectos se enven a los
clientes, pero no reducen la tasa de defectos de la compaa.
Inspecciones informativas: Investigan las causas de los defectos y
retrotraen esta
informacin al proceso apropiado de forma que pueda adoptarse accin
para reducir la tasa de defectos.
Inspecciones en la fuente: Un efecto es un resultado, o un efecto,
usualmente causado por un simple error. A travs de las inspecciones 100
por cien en la fuente, el error puede corregirse antes de que se transforme
en defecto. Puede entonces lograrse el Defectos = Cero

Tipos de inspeccin:

Inspeccin por muestreo: Existe la probabilidad de enviar productos

defectuosos.
[29]

Inspeccin al 100 por cien: Este tipo de inspeccin se logra aplicando pokayoke en toda la lnea o clula de produccin. Un solo producto defectuoso
es suficiente para destrozar la confianza de los clientes.
El usuario es el mejor inspector: Nadie se propone cometer equivocaciones.
Pero mientras trabajamos, los defectos pueden surgir sin que lo advirtamos.
Encontrar defectos en el proceso siguiente: Si los productos se fabrican en
un flujo continuo, cada producto o pieza se enva al proceso siguiente tan
pronto como se acaba y, por tanto, los defectos se encuentran
inmediatamente.

Diferentes clases de errores:

1. Olvidos: Por no estar atentos. Salvaguardas: Alertar a los operarios con
anticipacin o chequear a intervalos regulares.
2. Errores debidos a desconocimiento: Conclusiones errneas antes de
familiarizarnos con una situacin. Salvaguardas: Entrenamiento, verificacin
anticipada, estandarizacin de los procedimientos de trabajo.
3. Errores de identificacin: juzgar mal una situacin. Salvaguardas:
Entrenamiento, atencin, vigilancia.
4. Errores de inexperiencia: A veces se cometen errores por falta de
experiencia.
Salvaguardas: Entrenamiento, estandarizacin del trabajo.
Errores voluntarios: Ignorar las reglas bajo ciertas circunstancias.
Salvaguardas: educacin bsica y experiencia.
5. Errores por inadvertencia: Por distraccin. Salvaguardas: Atencin,
disciplina, estandarizacin del trabajo.
6. Errores debidos a lentitud: Nuestras acciones se alentan por retrasos en el
juicio. Salvaguardas: entrenamiento, estandarizacin del trabajo.
7. Errores debidos a falta de estndares: No existen instrucciones apropiadas
o estndares de trabajo. Salvaguardas: estandarizacin del trabajo,
instrucciones de trabajo.
8. Errores por sorpresa: cuando el equipo opera de forma diferente a lo que se
espera. Salvaguardas: Mantenimiento y estandarizacin.
9. Errores intencionales: Algunas personas cometen errores deliberadamente.
Salvaguardas: Educacin fundamental, disciplina.

Cules son las fuentes de los defectos?

Hay varios tipos de defectos. En orden de importancia son:

[30]

1. Procesos omitidos.
2. Errores de proceso.
3. Errores de montaje de piezas en mquina.
4. Piezas omitidas.
5. Piezas equivocadas.
6. Proceso de pieza equivocada.
7. Operacin defectuosa.
8. Error de ajuste.
9. Equipo no montado apropiadamente (montaje defectuoso).
10. tiles y plantillas mal preparados.
1.12.8 Kaizen18
La etimologa de la palabra Kaizen proviene del japons. Kai significa pequeo,
reducido, continuo y bueno. Zen significa bueno y cambio favorable. Se
pronuncia tal como se escribe. Esta palabra se ha convertido en parte del Sistema
de Produccin de Toyota, caso en el cual su significado corresponde a pequeas
mejoras continuas por parte de todos. A pesar de la asociacin de la palabra
kaizen con el sistema de produccin de Toyota, pueden estar seguros de que
Kaizen no es una mera transformacin del Sistema de Produccin de Toyota
adaptado a un entorno administrativo. Si se redujera nicamente a esto, el
resultado sera bastante pobre y no llegara a la raz del problema.
Si no fuese por la necesidad de establecer una identidad nica para kaizen, podra
denominarse simplemente mejora administrativa continua, gestin de la
innovacin/cambio administrativo, mejora de la productividad administrativa,
control del gasto administrativo, gestin de proyectos administrativos, o todos
estos nombres la vez.
Kaizen es una manera adecuada de lograr una ventaja competitiva. Se trata de
una va de implantacin, una filosofa de gestin, una estructura de liderazgo y un
conjunto de herramientas, todo ello dentro de un mismo paquete. Si se emplea
como herramienta estratgica en un mbito ejecutivo dentro de una organizacin.
Kaizen desarrollar una ventaja competitiva que los competidores no sern
capaces de lograr, a menos que hagan lo mismo y al mismo tiempo. Pocos lo
harn, puesto que la mayora seguirn inmersos en un crculo vicioso del que
tardarn tiempo en darse cuenta que no es fcil salir. Aquellos que no implanten
Kaizen se quedarn rezagados respecto a aquellos que ya lo hayan implantado.
Kaizen asegura el xito a travs de la estructura, el enfoque, la disciplina y la
percepcin del trabajo como algo propio.
Kaizen es una filosofa de liderazgo, una metodologa de gestin, un conjunto de
herramientas, todo en uno. Crea un entorno de trabajo caracterizado por:

18 William Lareau, Kaufman, Kaizen: Cmo controlar y reducir los costos de gestin en la
empresa,FC Editorial, Madrid, 1997, pgs. 20 a 31.

[31]

Una organizacin altamente productiva, informada y perfectamente dirigida.

Experta en la implantacin rpida de los cambios que sean necesarios.
En la que se procede continuamente a la mejora de procesos clave;
procesos giles, que generen resultados precisos, enfocados al cliente, de
valor aadido, libres de despilfarros, compaginables con los diferentes
objetivos establecidos por la organizacin y apoyados por mtricas
oportunas y precisas. Para poder alcanzar una ventaja competitiva
estratgica.

Kaizen no es, ni tampoco promueve o incluye:

Antiguas ideas bajo una nueva denominacin.

Habituales enfoques acadmicos.
Actividades de creacin de equipos eficaces (team building).
Programas de formacin que cuesten un ojo de la cara.
Consejos tpicos y previsibles (por ejemplo, Reduzca los gastos
innecesarios!
Trucos imposibles

Kaizen no pretende solventar todos los problemas, ni tampoco promete que le

vaya a dirigir el negocio. La planificacin, anlisis de estrategias, contratacin de
personal, ventas, compras, marketing, suministros de productos y servicios son,
todos ellos, requisitos esenciales e importantes desafos a la hora de hacer
negocios.
La eliminacin del despilfarro es el objetivo fundamental y medible de kaizen. Los
despilfarros son los causantes del gasto excesivo, los retrasos, los problemas de
calidad y de satisfaccin del cliente.
1.13 Clulas de manufactura
La manufactura celular y las clulas de manufactura son el corazn de la
Manufactura Esbelta.
Sus ventajas son muchas y variadas. Aumentan
productividad y calidad. Las clulas simplifican el flujo de material, la gerencia e
incluso los planes contables.
La Manufactura celular parece simple, pero debajo de esta simplicidad engaosa
estn los sistemas Socio-Tcnicos sofisticados. Su funcionamiento apropiado
depende de interacciones sutiles de la gente y del equipo. Cada elemento debe
caber con los otros en un funcionamiento, autorregulador y uno mismo-mejorar la
operacin.

[32]

Visin de los procesos de manufactura en la cual el equipo y las estaciones de

trabajo son combinados para facilitar la produccin de pequeos lotes y mantener
flujos de produccin continuos.
1.13.1 Qu es una Clula de Manufactura?
Una clula de manufactura es una unidad del trabajo ms grande que una
mquina o un sitio de trabajo individual pero ms pequea que el departamento
generalmente. Tpicamente, tiene 3-12 personas y 5-15 sitios de trabajo en un
arreglo compacto.19
Una clula de manufactura es todas las operaciones necesarias para producir y
mantener flujos de produccin continuos o son todas las operaciones necesarias
para producir un componente o el subensamble de partes realizadas cerca para
permitir la retroalimentacin entre operadores ante problemas de calidad u otros.
Una clula de manufactura es la combinacin ms efectiva de operaciones
manuales y mecnicas para aumentar el valor aadido y reducir el desperdicio. 20
Una clula de manufactura se usa en cualquier lugar dnde hay actividades
continuas que aaden valor, pasando una pieza a la vez, de una estacin de
trabajo a otra.
Los trabajadores en la manufactura celular estn tradicionalmente entrenados
para funciones diversas y por tanto son capaces de atender diversas
interrogantes. Estos talleres flexibles gracias a la disposicin de las mquinas, la
polivalencia de los trabajadores y la rotacin de tareas permite el mejoramiento de
las relaciones humanas y de las pericias de los trabajadores, disminuye el material
en proceso, los tiempos de fabricacin y de preparacin, facilitando a su vez la
supervisin y el control visual.
De acuerdo con el Sistema de produccin Toyota, el layout de mquinas deber
arreglarse para el flujo gil de la produccin 21, lo que implica un acomodo de
acuerdo a la secuencia lgica de las actividades para la fabricacin de una familia
de productos determinada.

19 Sekine, Kenichi, Diseo de Clulas de Fabricacin, Productivity, Prtland Oregon,

1993,Pags. 4 a 18

20 http://www.rtcollectors.com/LEAN%20101%20 Rev.pps#289,48,manufactura celular

21 Yasuhiro Monden, Toyota Production System: an integrated approach to Just In
Time,Institute of Industrial Engineers, 3rd edition, U.S.A., 1989

[33]

Una clula ideal fabrica una gama estrecha de productos altamente similares, es
autnoma con todo el equipo y recursos necesarios. Las disposiciones celulares
organizan departamentos alrededor de un producto o de una gama estrecha de
productos similares.
Las clulas en U supone la existencia de operadores polivalentes; este tipo de
trabajadores se forman del Sistema de Rotacin de tareas y la revisin de la
secuencia de operaciones estndar puede hacerse a travs de mejoras continuas
de las tareas manuales y de la maquinaria.
Una vez que el proceso inicia, los materiales se mueven directamente de una
operacin a otra hasta concluir el proceso. El resultado es un proceso de
produccin ms fluido. La comunicacin es fcil puesto que cada operador est
cerca de los otros. Esto mejora la calidad y coordinacin.
1.13.2 Ventajas de la distribucin por clula22

Reduce el manejo de la pieza mayor.

Permite operarios altamente capacitados.
Permite cambios frecuentes en el producto.
Se adapta a una gran variedad de productos.
Es ms flexible
Una de las ventajas ms importantes de la clula en U es la flexibilidad para
Aumentar o disminuir el nmero necesario de trabajadores cuando hay que
Adaptarse a los cambios de la demanda.

1.13.3 El proceso de Diseo de Clulas de Manufactura 23

Clasificacin de las piezas en familias que sigue un mismo o similar proceso de
fabricacin, si se agrupan las mquinas en clulas de trabajo se tendr algo
parecido a lneas especficas para la produccin de piezas en grandes series, con
las ventajas inherentes en eliminacin de tiempos de preparacin de mquinas,
tiempos de espera, movimientos de piezas de un lado al otro del taller as como
una mayor especializacin de mquinas y operarios en la familia de piezas
producidas en la clula.

22 Sekine, Kenichi, Diseo de Clulas de Fabricacin, Productivity, Prtland Oregon,

1993,pags. 4 a 18

23 Sekine, Kenichi, Diseo de Clulas de Fabricacin, Productivity, Prtland Oregon,

1993,pgs. 4 a 18

[34]

Para definir las familias de productos, se establece la matriz de piezas-mquina

utilizadas y se intentan agrupar por submatrices en zonas de mxima correlacin.
Cada submatriz define las mquinas que componen la clula y el grupo de piezas
a mecanizar.
Es una de las tareas ms difciles al moverse de una produccin masiva a una
manufactura esbelta. Una opcin para la empresa implica la necesidad de reducir
la fuerza de trabajo para permanecer competitiva y despus despedir a los
empleados desplazados que no estn dispuestos a cooperar en el proyecto,
tendiendo siempre a mantener a los empleados por conviccin propia o bien con
una remuneracin justa.
1.13.4 Etapas para el diseo de clulas de manufactura.
Las etapas para el diseo de clulas de manufactura son las siguientes:
1.
2.
3.
4.

Elaborar el esquema del proceso.

Elaborar diagrama de operaciones.
Elaborar matriz de familias de productos.
Elaborar mapeo de procesos antes de la implementacin de clulas de
manufactura.
5. Realizar el clculo de la capacidad de produccin antes de la
implementacin de clulas de manufactura.
6. Elaborar el bosquejo de clulas de manufactura.
7. Elaborar el mapeo de proceso futuro para la implementacin de clulas
de manufactura.
8. Realizar el clculo de la capacidad de produccin futura para la
implementacin de clulas de manufactura.
9. Elaborar el diagrama de bloques del proceso antes de la
implementacin de clulas de manufactura.
10. Elaborar el diagrama de bloques del proceso futuro de la
implementacin de las clulas de manufactura.
11. Requerimientos para Lay-out futuro (incluir estudio antropomtrico).
12. Dibujar el Lay-out de la fbrica o rea antes de la implementacin de
las clulas de manufactura.
13. Dibujar el Lay-Out futuro de la fbrica o rea de las clulas de
manufactura.
El Lay-out de la fbrica debe ser apropiado para la produccin de una pieza, para
lo cual se debern seguir las siguientes instrucciones:

Reordenar el layout de la fbrica para que sea apropiado para el flujo

global de una pieza.
La fbrica debe incluir rutas claras de paso.
La lnea de produccin debe distinguir claramente entre entradas de
materiales y salidas de producto.
[35]

Hay un criterio objetivo principal de la distribucin de la fbrica: minimizar el

costo.
Pero los costos de los factores implicados en una distribucin de una planta
importante son tan numerosos y complejos e interdependientes en muchos
caminos que desafan a menudo el ataque sistemtico.
Los tipos bsicos de lay-out son24:
a) Distribucin de posicin fija: Cuando se requiera fabricar nuevos productos,
sean de alto costo y demanda baja o en los muy grandes o muy pesados.
b) Distribucin por proceso: Es adaptada para la produccin de muchos productos
suficientemente similares en su naturaleza, para que puedan usarse las mismas
mquinas. En muchos aspectos puede considerarse como una etapa intermedia
entre la distribucin de posicin fija y la de producto, en el desarrollo de una
empresa.
c) Distribucin por producto en la fabricacin en continuo: La produccin en
continuo y la distribucin por producto son populares. La razn, naturalmente, est
en que el costo por unidad es muy reducido y por tanto el potencial de beneficio
est aumentado.
Con la distribucin de planta se reduce el contenido de labor 25, que es el tiempo
bsico + suplemento por descanso + cualquier otro suplemento por trabajo
adicional, es decir, la parte del suplemento por contingencias que representa
trabajo.
El estudio de mtodos reduce el contenido de labor imputable a la mala
disposicin de las estaciones de trabajo y con la formacin del operario reducen el
contenido de labor imputable a malos mtodos de trabajo.

Implementar clulas de manufactura segn Lay-out futuro.

Comparar la produccin antes de la implementacin de clulas de
manufactura vs. La produccin despus de la implementacin de clulas
de manufactura.

24 Vaughn, Richard C., Introduccin a la Ingeniera Industrial., Mxico, Ed.

Reverte,1981,pgs.77-92

25 OIT, Introduccin al Estudio del Trabajo, Mxico, Editorial Limusa, tercera edicin,
1993,p.415
[36]

Captulo III Marco de Referencia

2.1 Descripcin de la empresa
PELIKAN MXICO S.A. de C.V. es una empresa que pertenece a Pelikan
International Corporation Berhad, el cual se encuentra situado en Malasia. Este
consorcio internacional produce y distribuye un surtido muy amplio de artculos
para la oficina, escuela y hogar. Los productos Pelikan se fabrican en ms de 10
pases.

El xito permanente se ha logrado mediante la produccin de artculos de alta

calidad que satisfacen los requerimientos de nuestros clientes y la gestin y
mejora continua de sus sistemas de Calidad y Medio Ambiente.

En el ao 2002 PELIKAN MXICO S.A. de C.V. logr la primera certificacin en

materia de Calidad y en el 2008 la certificacin en Medio Ambiente. Desde
entonces y hasta la fecha ha continuado su desarrollo y evolucin constante
manteniendo su imagen de marca.

Es as como PELIKAN MXICO S.A. de C.V. ha apostado fuerte y una vez ms,
por la Calidad y el Medio Ambiente al hacerse nuevamente acreedor de los
certificados ISO 9001:2008 (Quality Management System) e ISO 14001:2004
(Environmental Management System) otorgados por el Grupo SGS (Socit
Gnrale de Surveillance, S.A.).

La certificacin ISO 9001 & ISO 14001 consolidan los resultados de los ltimos
aos para PELIKAN MXICO
S.A. de C.V. enfocados en desplegar calidad y bsqueda del continuo
mejoramiento en todos sus sistemas y reas internas, as como en la creacin de
nuevas experiencias para sus clientes externos.
[37]

Dichas certificaciones avalan que PELIKAN MXICO S.A. de C.V. es una

compaa que est comprometida con la satisfaccin de sus clientes cumpliendo
con los estndares de calidad, los objetivos y metas establecidas, adems de
ocuparse sistemticamente de las repercusiones ambientales de sus actividades
cumpliendo con la legislacin en beneficio del ser humano y del medio ambiente.
2.2 Generalidades
Los siguientes rubros forman parte del manual de la empresa Pelikan de Mxico
de S.A de C.V
2.2.1 Misin
Ser reconocidos mundialmente como marca lder en el mercado, ofreciendo un
surtido de productos que refleje los ms altos estndares de calidad, innovacin y
tradicin alemana.
2.2.2 Visin
Desarrollar conceptos que inspiren la creatividad e imaginacin, para obtener la
confianza y satisfaccin de nuestros clientes, ofreciendo productos y servicios con
la ms alta calidad.
2.2.3 Poltica de Calidad, seguridad, salud y medio ambiente.
Para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, estamos comprometidos con
la entrega de productos escolares y de oficina, as como servicios bajo los
requisitos de calidad establecidos, protegiendo el medio ambiente, trabajando en
equipo, aplicando la mejora continua, desarrollando el talento de los colaboradores
y cuidando nuestra salud y seguridad.
2.3 Ubicacin
Pelikan Mxico S.A de C.V se encuentra localizado en la Fed. Puebla - Tehuacn
1033, Parque Industrial Puebla 2000, 72226 Heroica Puebla de Zaragoza, Pue
(imagen 2.1).

[38]

Imagen 2.1Macrolocalizacion de Pelikan de Mexico S.A de C.V

2.4 Descripcin de la maquiladora
En la maquiladora de Pelikan se realizan los siguientes empaquetados de algunos
productos como son:

Marker
710

Goma M40

Goma M20

Permanent
740

Goma
Strike 20

Marcador
414

Gomas
WS 20

Neon
Market C/4

[39]

Pizarra
780
Colorella

Markana
Goma Br
Twist est caracterizado por80
El proceso de empaquetado
los siguientes aspectos:
1. Cada operario se le asigna el tipo de producto que va empaquetar en base
a una programacin maestra que la maquila recibe desde planta (imagen
2.2).

Imagen 2.2 Pizarron de Producto Urgente a Empacar

2. Ya teniendo en cuenta lo que va empacar, el trabajador busca el producto,
corrugados y colectivos para empaquetarlos (imagen 2.3).

Imagen 2.3 Pasillo n2

3. Deben de identificar el tipo de producto y ellos mismos se suministran la

cantidad de piezas para comenzar el proceso de empacado (imagen 2.4).

[40]

Imagen 2.4 Trabajador abasteciendose de Producto

4. El operario arma sus corrugados con una engrapadora de pedal tipo
Industrial (imagen 2.5).

Imagen 2.5 Armado de Corrugado

5. Folian sus colectivos del producto que van a empaquetar (imagen 2.6).

Imagen 2.6 Foliado de Colectivos

6. Les colocan el cdigo de barras y etiqueta de identificacin a cada uno de

los colectivos (imagen 2.7).

[41]

Imagen 2.7 colocacion de codigo de barras

7. Ponen un punto pequeo de color que identifica la tinta con el producto que
contiene el colectivo, esto aplica nicamente para los plumones de
diferentes tipos que manejan (imagen 2.8).

Imagen 2.8 colocacion de Puntos de Identifiacion de Tinta

8. Realizan su primera pieza, en cada uno de los tipos de producto a empacar
(imagen 2.9).

[42]

Imagen 2.9 Empaquetado de 1 pieza

9. Por ultimo empiezan empaquetar las piezas en los colectivos y llenar la

cantidad de corrugados que se le asigna (imagen 2.10).

Imagen 2.10 Empaquetado de Colorellas

Para los diferentes productos se tiene en cuenta la manera de empacado y
el orden por color que se maneja en las diferentes piezas, hablamos de los
siguientes productos:

Markanas
Colorellas

Existe un auditor de calidad que est encargado de que los operarios realicen de
manera correcta el empaquetado, y le haga saber sus dudas acerca del orden que
deben de llevar las piezas, verifica que las mermas de cada producto estn fuera
de los requerimientos establecidos, tanto en funcionalidad y aspecto.
El empacador tambin es el encargado de que la calidad de los productos que
estn empaquetando sea de la manera correcta, ya que las piezas vienen con
defectos de calidad desde planta y ellos deben de detectarlos antes de ser
empaquetados, tienen en cuenta que no se debe confundir con el tipo de producto
que se est empaquetando, ya que la mayora de reclamos del cliente es que el
producto marcado en el colectivo es el incorrecto al que contiene en su interior y
esto se deben a una confusin del empacador en la maquiladora.

[43]

Una vez acabado sus corrugados, el empacador los coloca sobre la mesa para ser
verificados por el supervisor (imagen 2.11), un vez verificados les coloca la
etiqueta con las caractersticas que contiene el corrugado (imagen 2.12) y el
empacador los acomoda en las tarimas de producto terminado (imagen 2.14).

Imagen 2.11 Colocacion

de PT
Imagen
2.12 Colocacion de etiqueta en PT
en mesas de trabajo

[44]

Imagen 2.14 Empacador dejando su

Tarima de colocaron
PT
Ya Imagen
que los2.13
trabajadores
todos sus corrugados en la tarima previamente
PT en Pallet
etiquetados
y de
revisados
por el supervisor, la tarima ingresa al rea de producto
con etiqueta
identifiacion
terminado (imagen 2.15).

Imagen 2.15 Estibacion de PT

Despus los encargados del rea pesa corrugado por corrugado (imagen 2.16), le
coloca la etiqueta del pesaje (imagen 2.17) y los acomodan en la tarima (imagen
2.18).

[45]

Imagen 2.16 Pesaje de PT

Imagen 2.17 Registro de pesaje en PT

[46]

Imagen 2.18 Colocacion de PT en Pallet

Una vez que todo los corrugados estn pesados se prosigue a emplayarlos
(imagen 2.19).

Imagen 2.19 Emplayado de PT

Son colocados en el rea de embarque para su envi a planta (imagen 2.20).

[47]

Imagen 2.20 Tarimas lista para

envio a Planta
Aproximadamente el camin descarga producto cada dos horas y media dentro de
la maquiladora para su empaquetado, hay que recordar que la programacin de lo
que se va a empaquetar y lo que trae el camin de planta a la maquiladora est
encargado bajo la supervisin de programacin maestra, as como el producto que
urge empaquetar y lo que va hacer a lo largo de la semana para ser llevado a
planta (imagen 2.21).

Imagen 2.21 Descarga de Material

Una vez descargado el producto, el montacargista lo coloca en el almacen, tarima
por tarima hasta ser vaciado el camion (imagen 2.22).

[48]

D
Imagentodo
2.22 el
Trasaldo
dese
Producto
Despues de aver descargado
producto,
ingresa el producto terminado
Inventariopor los supervisores y por el auditor
previemente empaquetado, pesado,a verificado
de calidad, para su traslado a planta (imagen 2.23).

Imagen 2.23 Envio

[49]de PT a Planta

Ff
2.5 Diseo de la investigacin
En esta seccin se describe de forma general las etapas en las que se realiz la
investigacin. Para el desarrollo de esta investigacin se realiz anlisis en varias
celdas de manufactura. El procedimiento que se sigui para el mejoramiento fue el
ciclo de Deming (Planear-Hacer-Verificar-Actuar), siendo una gua lgica y racional
para actuar en una gran variedad de situaciones, cuya una de sus finalidades es
resolver problemas (Escalante, 2009). La metodologa que se sigui est definida
por las etapas para realizar una mejora (Socconini, 2008):

Planificacin: En esta fase se definieron los puntos concretos, en lo que es

necesario realizar mejoras y a los que se le aplicaron BenchMarking a las
mesas ms productivas, elaborndose un plan de estudio en el que se
determinar el objetivo de la recogida de datos.
Anlisis: Se obtuvieron los datos necesarios sobre la que se llev a cabo la
comparacin, realizacin de un estudio de los datos para conocer puntos
fuertes, se cuantificaron las diferencias negativas o positivas actuales y se
proyectaron con el fin de perfilar acciones futuras y cerrar el ciclo de
anlisis.
Integracin: Se fijaron los objetivos de mejora que se deseaban alcanzar y
se determin un plan de accin para cada uno de ellos, establecindose un
proceso interno que permiti la integracin de los objetivos.
Accin: desarrollo y ejecucin del plan de accin definitivo, seguimiento
continuo del plan evaluando los resultados de mejora y la cuantificacin de
la contribucin de estos resultados al plan operativo.
Madurez: Alcanzar la situacin de Liderazgo deseado, integracin
definitiva, controlar y dar seguimiento a los procesos, a travs de la
estandarizacin en la figura 5 se esquematiza el procedimiento de
estandarizacin que se va a utilizar y llegar a una mejora continuamente
(imagen 2.24).

[50]

Imagen 2.24 Pasos Basicos para Estandarizar

Imagen 2.25 Pasos Basicos para

Estandarizar
2.6 Relaciones Cooperativas
En la actualidad muchos trabajadores no solo ganan un salario o pago por da o
por hora sino tambin obtienen algn tipo de incentivo. Existen varios planes de
incentivos. Por ejemplo, los programas de incentivos individuales ofrecen un
ingreso adicional y por encima del salario base de los trabajadores que alcancen
un estndar de desempeo especfico e individual. El pago variable se refiere a
planes de salario global que vinculan los pagos con la productividad o con alguna
otra medida de rentabilidad de la compaa, en este caso, el pago no se convierte
en parte del salario base de la persona (Dessler, 2004).
Las relaciones laborales cooperativas son la base y el fundamento de los
incrementos de la productividad, lo que exige la creacin de una cultura de trabajo
en equipo. Esta cultura, que busca mejorar continuamente los resultados de la
[51]

gestin, ligada a una alianza estratgica de todos los que componen la

organizacin, inspirados por los objetivos y beneficios comunes.
En el fondo. Lo que tiende a establecerse es la cadena que liga cultura de trabajo
en equipo (alianza estratgica, involucramiento y participacin de los trabajadores
y dirigentes sindicales), y la excelencia de la productividad y eficiencia, base de la
competitividad. El trabajador se vincula a este proceso, por va del equipo. En este
sentido, el equipo es ms que la suma de cada uno de sus componentes (Frias,
2001).
Se abord un sistema de indicadores que nos sirviera medir la productividad y por
ende la calidad del proceso, estos indicadores fueron:

Grado de satisfaccin del cliente

Efectividad en el cumplimiento de los compromisos: Estos indicadores
fueron fijados conjuntamente con el supervisor de produccin y el planeador
de produccin a travs de metas internas de la y el cumplimiento de MPS
(Plan Maestro de Produccin), donde se fijan la cantidades requeridas por
el cliente, esto determino niveles de compromiso de cantidad, calidad y
oportuna entrega.

Efectividad en compromiso de calidad: Con este indicador se evala la

proporcin de productos que no cumplen las especificaciones, es decir
aquellos que no cumplen o no estn conforme con las caractersticas o
requerimientos acordados con el cliente. Es un indicador que nos da un
conjunto de fallas, ya sean internas o externas

Efectividad en entregas: Al cumplir con el MPS (Programa Maestro de

Produccin). Este programa es realizado por los planeadores de produccin,
este se administran las cantidades a producir, con la finalidad de cumplir al
cliente en cantidad, calidad y tiempo de entrega.
La eficiencia productiva total es el punto en el cual se satisfacen dos
condiciones : 1) para cualquier combinacin de insumos que se utilizan en
determinada produccin, no se usa ms de cualquier insumo que el mnimo
necesario para lograr esa produccin y 2) dadas las combinaciones que
satisfacen la primera condicin, se selecciona la menos costosa. La primera
relacin est dada por condiciones tcnicas y, por consiguiente, se conoce
como eficiencia tcnica. La segunda condicin est dada por la relacin de
precios de los insumos y se le conoce como eficiencia econmica.

[52]

2.7 Eventos kaizen para aplicar las mejoras al proceso en la Maquiladora

Actividades
Realizacin de los eventos
Kaizen en la MQ2

Fecha de inicio

Duracin

Fech
termin

26/09/2015

61

26/11

01/10/2015

06/10

07/10/2015

10/10

Diagnstico de la maquiladora
Deteccin de reas de
oportunidad
Propuestas de mejora

16/10
11/10/2015

17/10/2015

20/10

21/10/2015

23/10

24/10/2015

28/10

29/10/2015

30/10

Obtencin y elaboracin de
herramientas para la corrida
piloto

01/11/2015

15

16/11

inicio de Corrida piloto en base

a las Propuestas y
recomendaciones

17/11/2015

19/11

Anlisis y retroalimentacin
del comportamiento de la
prueba piloto

23/11/2015

14

7/11/

Realizacin de Layout Presente

Realizacin de Layout Futuro
Investigacin e inicio de
desarrollo de herramientas
lean aplicables a MQ
1era presentacin de avance
del proyecto

[53]

Cuadro 2.1 Activiades Para Mejora

en los procesos

9/24/2015 11/13/2015
Realizacion de los eventos Kaizen en la MQ2

Diagnostico de la maquiladora

Deteccion de Areas de oportunidad

Propuestas de mejora

Realizacion de Layout Presente

Realizacion de Layout Futuro

Investigacion e inicio de desarrollo de herramientas lean aplicables a MQ

1era presentacion de avance del proyecto

Obtencion y eleaboracion de herramientas para la corrida piloto

inicio de Corrida piloto en base a las Propuestas y recomendaciones

Analisis y retroalimentacion del comportamiento de la prueba piloto

[54]

imagen 2.26 Diagrama de Gantt

para los eventos Kaizen
Los eventos Kaizen resultan extremadamente efectivos para mejorar rpidamente a la maquiladora, mediante la
implementacin de herramientas que ayudan a:

Reducir los desperdicios (menos mudas )

Mejorar la calidad (menos muras)
Mejorar las condiciones de trabajo (menos muris)

[55]

Serian en la implementacin de estos eventos Kaizen llevados en la maquiladora

cuando surjan la necesidad de utilizar algunas herramientas lean en base a los
alcances que la planta de Pelikan quieran alcanzar.
2.8 Diagnstico de la maquiladora
Los problemas ms significativos que se detectaron en la maquiladora en base a
su productividad y calidad son las siguientes:

No existe una identificacin de los diferentes productos, que traen desde

planta.
Las mesas de trabajo no estn limitadas y se llega a un desorden.
El empacador realiza desplazamientos largos para traer sus piezas a
empacar, as como tambin para armar sus corrugados.
No existe un mtodo de distribucin en las mesas.
Al empacador no se le asigna una mesa, por lo tanto escoge la que ms le
convenga y la que lleva ms tiempo trabajando en ella.
Existe mucha rotacin de personal.
No cuentan con el equipo necesario para suministrarse las piezas que
necesitan.
Los mtodos de trabajo no estn estandarizados, ya que cada empacador
tiene una manera distinta de empaquetar los diferentes productos que
manejan.
No hay un control de la ubicacin sombre el empaquetado de los productos
en cada mesa de trabajo.
No existe un orden de cada tipo de producto a empacar en las lneas de las
mesas de trabajo.
No tienen una clasificacin y ubicacin establecida para los diferentes
cdigos de los productos a etiquetar.
No tiene establecido un rea exclusivamente para re trabajos.
No se tiene una programacin de horario sobre el empaquetado de cada
producto.
No tiene registro de los tiempos que se lleva en empacar un colectivo, en
llenar un corrugado y en cumplir con un pick de produccin de cada tipo de
producto.
No existe un layout de la maquiladora.

[56]

A continuacin se diagnosticaron los productos rechazados, la causa, observaciones y la fecha del rechazo. (Cuadro 2.2, 2.3, 2.4,
2.5)
Agosto
Descripcin
Rechazado en:
Causa del rechazo
Observaciones
Fecha
Estuche Textmarker
Maquila
Error de Maquila
Mala colocacin de la
14/08/2015
414 Triangular C/4
percha en el estuche
Pelicrayon Jumbo
Surtieron la tapa en
C/28 Piezas
Maquila
Error de Surtido
color amarillo en lugar
17/08/2015
de la tapa de color
azul obscuro
Pelicrayon Jumbo
Maquila
Error de Maquila
No colocaron papel
C/12 Piezas
base al corrugado y se
18/08/2015
juegan los colectivos
MarkaTodo Rosa
Planta
Error de Maquila
Colocaron la etiqueta
del color rosa y
18/08/2015
fsicamente es verde
claro
Permanent 240
Maquila
Producto
Tapones Girados
20/08/2015
Negro
Techonoliner 0.2 MM
Maquila
Error de maquila
Colocaron la etiqueta
de cdigo de barras
24/08/2015
del Technoliner 0.6 en
lugar de 0.2 MM
Estuche Markana
Maquila
Error de Maquila
Colocaron una
Twist C/12
etiqueta PP
24/08/2015
transparente adhesiva
en lugar de 2
Pelicrayon Extra
Error de Maquila
Crayones manchados
Jumbo C/8
Planta
en la etiqueta de otro
24/08/2015
color que no es el

[57]

suyo
Pelicrayon Jumbo
C/24 Piezas

Pelicrayon Jumbo
Triangular C/24
Piezas
Technoliner 0.6 MM
Goma Panne UG-20
Marker 710 Classic
Azul

Producto
Maquila

Maquila

Faltante Maquila

Maquila

Producto

Planta

Faltante Maquila

Maquila

Producto

Puntas Fracturadas,
con burbujas,
etiquetas dobladas y
manchadas
Faltante de 1 crayn
en el colectivo
Tapas Incompletas y
cuerpos mal impresos
Faltante de 4 gomas
en el colectivo
Puntera Manchada

Cuadro 2.2 Productos Rechazados Mes de Agosto

[58]

25/08/2015

26/08/2015
26/08/2015
31/08/2015
31/08/2015

Descripcin
Pelicrayon Jumbo
Triangular C/24
Piezas

Rechazado en:

Septiembre
Causa del Rechazo

Maquila

Error de Maquila

Maquila

Octubre
Producto

Colorella Triangular
Azul Claro c/50
Eraser Br-40
Exportacin
Technoliner 0.5 MM

Maquila

Faltante Maquila

Maquila

Sobrante Maquila

Maquila

Producto

Marker 710 Classic

Negro
Marker 710 Classic
Rojo
WitheBoard 780
Classic Negro
WitheBoard 780
Classic Rojo
Markana Twist Rosa
C/100
Markana Twist Azul
Claro C/100
Marca Textos 414
Amarillo

Maquia

Producto

Observaciones
Colocaron Pelicrayon
Jumbo Circular en el
colectivo del
Pelicrayon Jumbo
Triangular
Colocaron
Marcadores mal
impresos y sin
impresin en el
colectivo
Faltaron 10 piezas en
1 barril
1 cama de ms en el
corrugado (44 Piezas)
Cuerpos Mal
Impresos
Puntera Manchada

Maquila

Producto

Puntera Manchada

07/09/2015

Maquila

Producto

Puntera Manchada

08/09/2015

Maquila

Producto

Puntera Manchada

08/09/2015

Maquila

Error de Maquila

11/09/2015

Maquila

Faltante de Maquila

Barril sin Cdigo de

Barras
Faltante de 6 Piezas
en Barril
Marcadores Mal
Colocados en el
Colectivo
Mala Colocacin de
Marcador en el
Colectivo
Colectivos Daados

17/09/2015

Puntera Manchada

25/09/2015

Marker 420 Negro

Colorella Negro

Marca Textos 414

amarillo
WitheBoard 780
Classic Azul
WitheBoard 780

Maquila

Maquila

Maquila
Maquila

Error de Maquila

Error de Maquila

Error de la maquila
[59]

Producto

Maquila
Producto
Puntera Manchada y
Cuadro 2.3 Productos Rechazados Mes de Septiembre

Fecha
01/09/2015

01/09/2015

02/09/2015
03/09/2015
03/09/2015
07/09/2015

11/09/2015

25/09/2015
25/09/2015

28/09/2015

Descripcin
Markana Azul C/100

Rechazado en:
Maquila

Causa Rechazo
Sobrante Maquila

Markana Azul C/100

Maquila

Sobrante Maquila

Marker 710 Classic

Azul

Planta

Error de Maquila

Marca Textos 414

Amarillo
Marca Textos 714
Amarillo
Pintura Digital 25 ml
C/6
Pintura Digital 25 ml
C/6
Pintura Digital 25 ml
C/6

Maquila

Error de maquila

Maquila

Producto

Maquila

Producto

Maquila

Error de la Maquila

Maquila

Faltante de Maquila

Marker 720 Classic

Rojo
Marker 720 Classic
Negro
Marker 720 Classic
Azul
Eraser Br-80
Exportacin

Maquila

Producto

Faltante de un
colectivo en el
corrugado
Puntera Manchada

Maquila

Producto

Puntera Manchada

22/10/2015

Maquila

Producto

Puntera Manchada

22/10/2015

Planta

Error Maquila

Pintura Digital 200ml

Maquila

Goma Br-80 Europa

en colectivo y
etiquetado para goma
exportacin
No le quitaron plstico

Erro de Maquila
[60]

Observaciones
Colocaron una Pieza
de Mas en el Barril
Colocaron Barriles de
Mas en el corrugado
No colocaron el
cdigo de barras en el
colectivo
Colectivo Daado y
sin cdigo de barras
Marcador Fracturado
y mal impreso
Frasco Sin Etiqueta
en el Colectivo
Corrugado Daado

Fecha
07/10/2015
07/10/2105

12/10/2015
13/10/2015
13/10/2015
16/10/2015
19/10/2015

19/10/2015
22/10/2015

22/10/2015

27/10/2015

Negro
Pintura Digital 25 ml
C/6

Planta

Error de Maquila

que cubre el ojillo de

la percha
Colocaron la Etiqueta
de Lote de la Pintura
Digital 200 ml Violeta
en Lugar de la Pintura
de 25 ml C/6

29/10/2015

Cuadro 2.4 Productos Rechazados Mes de Octubre

Descripcin
Bolsa 3 Gomas
Smarty #20
Goma M-40

Rechazado en:
Maquila

Noviembre
Causa Rechazo
Producto

Maquila

Error de Maquila

Estuche Colorella
Star C/30

Maquila

Error de Maquila

Goma M-40

Maquila

Error de Maquila

Eraser Br-80
Exportacin
Squezzy Black in
Bulk

Maquila

Error de Maquila

Maquila

Faltante Maquila

Goma Ms-20

Maquila

Error de Maquila

Observaciones
Goma sucia, daada
y mal impresa
Mala Colocacin de la
Goma en el Colectivo
Se Detectaron
Cintillos Abiertos y
Corrugados Abiertos
Mala Colocacin de la
Goma en el Colectivo
Mala Colocacin de la
Goma en el Colectivo
Faltante de dos
gomas en el
corrugado
Metieron la Goma M20 en el colectivo de
la Goma Ws-20

Cuadro 2.5 Productos Rechazados Mes de Noviembre

[61]

Fecha
03/11/2015
03/11/2015
06/11/2015

17/11/2015
17/11/2015

Como podemos ver en las anteriores tablas muestran los principales rechazos
dentro de la maquiladora, como sabemos no se empaca un solo producto por lo
que suele pasar este tipo de rechazos, as que se controlan supervisando los
procesos, para que el empaque y el contenido estn con la calidad deseada de
nuestro cliente interno (Pelikan), tambin los trabajadores estn capacitados para
identificar errores de calidad, ya sea en el producto o en la funcionalidad del
mismo, el empacador debe estar monitoreando continuamente como viene el
producto desde planta antes de ser ingresado a los colectivos, tambin debe
checar que los cdigo de barra impresos coincidan con el producto y que este bien
colocado en el colectivo, cuando hay corrugados que vienen mal, el acomodo es
diferente a la ayuda visual y el contenido del corrugado viene con defectos de
calidad, se ingresa al rea de cuarentena para que el trabajador que empaco esos
corrugados los retrabaje y cumpla con la calidad requerida para nuestro cliente
(imagen 2.27).

Imagen 2.27 Area de Curentena

Una vez que lo corrugados estn revisados por el supervisor dentro de las mesas
de trabajo y validados por el auditor de calidad en el rea de producto terminado,
se libera el producto para su embarque y trasladado a planta (imagen 2.28).

[62]

Se utilizaran los eventos Kaizen para atacar los siguientes problemas dentro de la
maquiladora:

Reclamos de nuestros clientes ya sean internos como externos en base a

la calidad de nuestros productos a empacar.
Mala distribucin de las mesas en donde se empaca los diferentes
productos de Pelikan.
Imagen 2.28 Liberacion de Producto Terminado
Aumento de tiempos y demoras en cambios de empaquetado de cada
producto.
Desorden en las diferentes reas de la maquiladora
Menos productividad en algunas personas en empacar
Equivocacin de cdigo de barras con el producto real.

2.9 Beneficios en aplicar Kaizen en la maquiladora

Lo que se podra llegar a lograr si se aplican los eventos Kaizen dentro de
la maquiladora sera lo siguiente:

Mejoras rpidas en el desempeo de procesos especficos de produccin

Tiempos muy cortos en cambios de producto a empacar
Mejor distribucin de mesas dentro de la maquiladora
Mejorar orden y limpieza
Mejorar la calidad de nuestros productos a empacar
Mejor comunicacin entre los operarios
Mayor capacidad de produccin
Mejorar la identificacin de errores dentro del proceso de empaquetado

2.10 Procedimiento para llevar a cabo el evento Kaizen en la Maquiladora.

El evento Kaizen se plane con una semana de anticipacin. En esta etapa de
planeacin se realiz lo siguiente:

Se propusieron y se descubrieron las oportunidades para llevarlo a cabo el

evento. Estas oportunidades fueron planteadas por el Ing.lvaro Rodrguez
Cuaya (jefe de la maquiladora y personal operativo) ,Ing. Jos Ral
Vzquez Flores (jefe de calidad dentro de la maquiladora) y un servidor
Jose Roberto Zarate Periaez (Practicante de Ing. Industrial)

Se eligi al lder del Proyecto (Jose Roberto Zarate Periaez) por tener un amplio
conocimiento con respecto al tema y para cumplir con su servicio en la
universidad.

El patrocinador del evento es lvaro ya que es la persona con autoridad y

capaz de tomar decisiones para apoyar las propuestas del equipo.
Se prepar la logstica del evento (sala de juntas, rea de produccin, etc.)
[63]

Se comunic a todos los participantes.

2.10.1 Primer da
En el primer da se hiso una reunin de apertura con todo el equipo involucrado:
Ing. Jos Ral (jefe de calidad en la Maquiladora), lvaro (jefe de la maquiladora y
personal operativo), Ing. Fernando Velzquez Cortes (jefe del departamento de
calidad en Pelikan), Hugo Fernando Gonzales Vega (jefe del departamento de
programacin maestra) y Jose Roberto Zarate Periaez (Practicante de Ing.
Industrial) y se realiz la siguiente agenda:
2.10.2 Agenda
1. El jefe del de calidad de la Planta de Pelikan dirigi unas palabras (5
minutos), explicando la razn de evento de mejora y recalcando las
necesidades de los cambios dentro de la maquiladora
2. Se proporcion una introduccin sobre el tema del evento: las
herramientas lean que se va a aplicar, se realiz una presentacin
sencilla sobre el tema, en donde se explic:

Los antecedentes
La definicin de las herramientas; por ejemplo, TPM, Kanban,
clulas de manufactura, etctera.
Las medicines importantes
Los beneficios de la implementacin
El tiempo de la implementacin

3. Se estableci la situacin actual de la maquiladora.

4. Se realiz constantemente recorridos en la maquiladora para
detectar oportunidades y se le pregunta al personal como perciben
la situacin, como realizan el trabajo actualmente o si tienen
sugerencias de mejora. A si mismo constantemente se hacen
observaciones, ya que es un elemento decisivo en la deteccin de
oportunidades.
5. Se establecieron cules son las oportunidades a mejorar.
2.10.3 Desarrollo de los siguientes das
Cada evento tiene un tema y un objetivo particular, pero el fin siempre es aportar
ideas para mejorar y aplicarlas dentro de la maquiladora.
Se desarrollara e implementara las siguientes herramientas lean aplicables dentro
de la maquiladora.

Distribucin de la planta
Nivelacin de carga
Las 5s para orden y limpieza
[64]

Flujo continuo, etc.

2.11 Layout actual de la maquiladora

la maquiladora no cuenta con un layout por lo que se tuvo la tarea de hacerlo
desde cero, para su realizacin se tomaron en cuenta todas las medidas
correspondientes al rea de la planta, como las medidas de las mesas, el tamao
de los muros, y las separaciones de mesa a mesa, de igual manera la distancia
que hay del camin de embarque a las mesas de trabajo, todo esto con el fin de
tener las mediciones lo ms exactas posibles dentro de nuestro layout para hacer
modelos de distribucin de las mesas en base a clulas de manufactura y as no
tener que andar moviendo las mismas y tener la seguridad de realizar la
distribucin real.

La maquiladora tiene un rea alrededor de

891 m

, a continuacin se muestra el

layout actual de la maquiladora y las reas que la conforman (Imagen 2.29-2.57).

[65]

Imagen 2.29 Vista Aerea del Layout

[66]

Imagen 2.30 Vistas Mesas de Trabajo Layout

[67]

Imagen 2.31 Vistas frontal de las Mesas de Trabajo

[68]

Imagen 2.32 Camion de Producto Pelikan

Imagen 2.33 Oficina Maquila

Imagen 2.34 Oficina Maquila en Layout

Imagen 2.35 Area de Cintas Puntos, Etc.

Imagen 2.36 Area de Cintas Puntos, Etc. en Layout

[69]

Imaguen 2.32 Interior de la Oficina Maquila

Imagen 2.37 Inventario de Picks en Proceso de

empaquetado

Imagen 2.38 Inventario de Picks en Proceso de

empaquetado Dentro de Layout

Imagen 2.41 Interior de la Oficina Maquila dentro de

Layout

Imagen 2.39 Area de Curentena

Imagen 2.40 Area de Curentena Dentro de Layout

2
[70]

A
r
e
a
d
e
c
a
p
t
u
r
a
y
b
a
s
e
d
e
in
f
o
r
m
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ci
o
n
M
a
q
ui
la
P
la
n
t
a

B
a

[71]

D
o
m
is

Imagen 2.43 Baos Oficina Maquila Dentro

Imagen 2.42 Baos Oficina Maquila
de Layout

Imagen 2.45 Area de Dommi Dentro

de Layout

Imagen 2.44 Area de Dommis

[72]

I
I
m
m
a
a
g
g
e
e
n
n
2
2
.
.
4
4
8
7
A
A
r
r
e
e
a
a
d
d
e
e
CImagen 2.46 Area de Captura e informacion Maquila-Planta C
a
a
N1
p
p
t
t
u
u
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a
e
e
I
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f
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o
r
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m
a
a
ci
ci
o
o
n
n
M
M
a
a
Imagen 2.49 Area de Captura e informacion Maquila-Planta N2
q
q
Dentro de Layout
[73]
ui
ui
la
la
P
P

Imagen 2.51
Bodega para
basura

Imagen 2.50
Comedor

Imagen 2.53
rea de
Producto
Terminado
Imagen 2.54 Baos de Mujeres y hombres

Imagen 2.52
reas de
Mermas y
sobrantes
[74]

Imagen 2.55 Resto de las reas de Maquila

A
re
a
d
e
M
er
m
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y
S
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bro
am
nte
ed
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B
o
d
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p
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b
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s
ur
a

Area de Producto Terminado

[75]

B
a

o
s
d
e
M
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e
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B
a

o
s
d
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H
o
m
br
e
s

Imagen 2.57 Diferentes Vistas en la Maquiladora

Imagen 2.56 Diferentes Vistas en la Maquiladora

[76]

Imagen 2.58 Distintos Puntos de ngulos de las Mesas de

Trabajo
Como se muestra las imgenes no existe ningn mtodo de distribucin de mesas para una mayor flujo de material, hay
mesas que se encuentran vacas ya que el operario no cuenta con horario establecido por la maquiladora, esto nos
puede afectar en la programacin de nuestra caja heijunka o caja de nivelacin para as nivelar la demanda del cliente a
travs del volumen y variedad a lo largo del da, ms adelante se tocara ese punto.
Cabe aclarar que todas las personas se colocan en la misma mesa como de costumbre, provocando que este demasiado
retirado del producto necesario a empacar, as como personas que estn cerca del producto, esto depende en que
pasillo este ubicado el producto o donde lo coloquen (imagen 2.58).

[77]

Captulo IV Propuestas de Mejora.

3.1 Propuesta sobre la distribucin de mesas bajo el mtodo de clulas de
manufactura
En este punto tocaremos ms a profundidad la distribucin de la mesas de trabajo
dentro de la maquiladora, como sabemos no cuentan con un mtodo para hacer
ms flexibles los procesos de empaque de cada tipo de producto. La propuesta
que se hace es tener la distribucin de las mesas en u o en clulas de
manufactura lo esencial de este mtodo es que la entrada y la salida de una lnea
se encuentran en la misma posicin.
La principal y ms notable ventaja de esta disposicin es la flexibilidad para
aumentar o disminuir el nmero necesario de trabajadores, adaptndose a los
cambios en las cantidades a producir. En este tipo de distribucin los trabajadores
estn ocupando el rea interior de la clula. En la siguiente imagen se muestra un
ejemplo de distribucin en forma de u.(imagen 3.1).

Imagen 3.1
Dentro de la maquiladora no se cuenta con ningn tipo de maquinaria para la
realizacin de ciertos procesos de productos. Por lo que solo se toma en cuenta la
distribucin pensando en los runners que abastecer a la clula de manufactura y
tendrn una mejor movilidad dentro de la misma, tambin tenemos en cuenta que
se debe de incluir rutas claras de acceso o de paso y crear un supermercado, ms
adelante se mostrara informacin acerca de los runners y sus actividades a
realizar dentro de la maquiladora.

[78]

A Continuacin se mostrara una clula de manufactura que se realiz

dentro del layout (imagen 3.2).

Imagen 3.2
En si la distribucin de las instalaciones en forma de U, coloca las reas de trabajo
en dicha forma y agiliza los procesos, adems de mejorar la comunicacin,
disposicin y revisin del trabajo y empleados.

Un factor importante dentro de esta distribucin se encuentra en el hecho de que

la distribucin en U requiere que los espacios estn bien delimitados y cuenten
con el espacio suficiente, ya que podra caerse en el error de distribuirlo de esta
forma pero reducir mucho espacio, impidiendo que los trabajadores trabajen
correctamente, se tom de manera crtica el espacio que hay en la maquiladora
para hacer una correcta distribucin de la mesas de trabajo.

Las ventajas que obtendremos con respecto a una distribucin lineal que
actualmente se sigue llevando son:

Debido a que las tareas estn agrupadas, y en forma de U, la

inspeccin es inmediata.
Se necesita menos trabajadores.
Los trabajadores pueden abarcar ms reas de trabajo.
[79]

El rea de trabajo puede balancearse en forma ms eficiente.

Mejora la comunicacin.
Se pude efectuar una supervisin ms constante y efectiva.

3.2 Propuesta de supermercado dentro de la maquiladora

el supermercado dentro de la maquiladora nos servir para retirar solo los
productos o material para empacar que vamos a necesitar, las personas
encargadas de esa tarea sern los runners, con el fin de producir nicamente lo
que se all retirado, y abastecer el material dentro de la clula de manufactura
(imagen 3.3).

Imagen 3.3 Ejemplo de Supermercado en Lean Manufacuring

3.3 Propuesta de tarjetas Kanban
KANBAN es una palabra japonesa que significa entre otras cosas poster o
seal. Estas tarjetas regulan la demanda interna en el sistema de produccin con
la ayuda de nuestro casillero heijunka, generalmente se asocia a una tarjeta que
se utiliza como seal de comunicacin entre puestos de trabajo que advierte de
una necesidad de fabricacin o transporte.
Segn el principio de traccin (PULL) del Lean Manufacturing, toda fabricacin o
entrega de productos debe ajustarse a la demanda del proceso siguiente
(demanda del cliente, ya sea interno o externo) en este caso nuestro cliente es
interno ya que Pelikan nos demanda cierta cantidad de colectivos de producto
previamente empacados a la maquiladora. Una manera sencilla y eficaz de
transmitir las necesidades del proceso siguiente es mediante KANBAN

[80]

Imagen 3.4 Concepto Tradicional de Informacin y Producto

En la fabricacin tradicional con procesos y operaciones desacopladas no existe
comunicacin entre procesos; o si la hay no se utiliza para ajustar la fabricacin o
las entregas a la demanda del proceso siguiente. Cuando lo fabricado es
empujado (PUSH) al proceso siguiente, lo importante es obtener el mximo
rendimiento de los medios de produccin independientemente de si se necesita
(Imagen 3.4).

Imagen 3.5 Fabricacin en Traccin Pull

En la produccin en traccin (PULL) cada proceso tira del anterior y produce o
entrega segn le indique el siguiente. Partimos de la demanda del cliente
[81]

(previamente nivelada) y se establecen seales que hacen que los productos

vayan avanzando segn las necesidades reales (Imagen 3.5).
Si un proceso no tiene demanda, no fabrica.
Caractersticas del kanban
1. Un KANBAN tiene asociado un lote de un tipo concreto de productos, es
decir:
Se le asocia un producto concreto (mediante texto, imagen, cdigo
de barras)
Se le asocia una cantidad concreta (vale por 100 piezas) en este
caso sera por el nmero de corrugados que va empacar de x
producto
2. Puede aadir otra informacin de utilidad, como puede ser la identificacin
de los
procesos que relaciona (origen-final), el tipo de embalaje del
producto, la ubicacin del material en el rea de almacenamiento, etc.
Tipos de Kanban aplicables dentro de la maquiladora.
Tarjeta kanban (imagen 3.6).
Es el ms extendido.

Imageny3.6
Ejemplo de Tarjeta Kanban
Ventaja: Muy sencillas
verstiles
Inconveniente: Se pierden
Puntos claves a tener en cuenta:

Si se fabrica una variedad de productos, la nivelacin de la carga talvez

pueda ser clave para establecer un sistema jalar en la empresa.

[82]

Heijunka usa retiros constantes sobre el pitch, pero se divide en unidades

basadas sobre el volumen y la variedad de los productos que sern
manufacturados.

En cada caso, el nmero de kanbans es determinado dividendo los

requerimientos diarios entre la cantidad de paquetes.

La distribucin de nivelacin de la produccin es administrada a travs de la

distribucin de los kanbans usando la caja heijunka.

Heijunka
requiere de una estricta atencin en los principios de
estabilizacin y estandarizacin

3.4 Propuesta de heijunka (nivelacin de carga)

Heijunka es una palabra japonesa que quiere decir nivelacin o nivelar, es una
herramienta que ayuda a mantener la horizontalidad en la produccin,
absorbiendo las desviaciones por las variaciones de la demanda.
El sistema Heijunka no vara la produccin segn la demanda del cliente, sino que
se basa en ella para ajustar los volmenes y secuencias de productos a fabricar
para conseguir una produccin que evite los despilfarros:
MURAS (Falta de uniformidad)
MURIS (Sobrecarga, uso inadecuado de los recursos)
En este caso nos basaremos en la demanda de nuestro cliente interno que va
siendo Pelikan, la cual nos demanda con colectivos de productos que se tiene que
empacar basados en lo que programacin maestra nos pie para cada semana
En una produccin tradicional por grandes lotes la carga de los medio de
produccin vendrn condicionada por la demanda (imagen 3.7):

Imagen 3.7 Periodos Variables Segn Volumen de Demanda en

Grandes Lotes
[83]

Inconvenientes de la produccin tradicional por grandes lotes:

1. Al manejar grandes lotes ha necesidades de espacio, riesgo de
obsolescencias y falta de calidad.
2. No hay equilibrio en el uso de los recursos.
3. Fatal de capacidad de reaccin, dado que los periodos de fabricacin son
relativamente largos.
Con la nivelacin de la produccin (Heijunka) se compensan las variaciones en la
demanda mediante variaciones en las combinaciones de productos a fabricar, de
modo que la carga de los medios de produccin permanezca ms o menos
constante (imagen 3.8).

Imagen 3.8 Produccin con Heijunka

Ventajas de la produccin nivelada:
1. Se maneja lotes reducidos (espacios reducidos, mejora de la calidad)
2. Uso de los recursos equilibrado
3. Alta capacidad de reaccin (alta capacidad de adaptarse a variaciones
repentinas de la demanda)
Dentro de la maquiladora se lleva una produccin de pequeos lotes, ya que la
demanda que nos pide nuestro cliente lo dividimos entre 30 trabajadores que es lo
que regularmente se encuentran empacando todos los das, para que cada
empacador le toque a todos por igual corrugados, ya que el trabajador le pagan
por corrugados que realizo a lo largo del da, cada tipo de producto a empacar y
llenado en corrugado varan de precio, esto obliga que se le d ms de un
producto a empacar a lo largo da, lo que ocasiona que se trabaje por lotes
pequeos de diferentes productos y no por lotes grandes, pero esto no significa
que este nivelada la produccin, para nivelar esta produccin es necesario
identificar los productos que tardan ms tiempo a empacar dentro de la
[84]

maquiladora as como tambin los productos ms rpidos de empacar y as poder

nivelar las cargas, para esto hay que priorizar los productos con los tiempos antes
mencionados.
Para llevar a cabo una mejor planificacin de produccin ya teniendo en cuenta
nuestro estudio de tiempos antes realizados, se propone utilizar una herramienta
llamado casillero heijunka que puede ser un casillero o tablero con las casillas en
los cuales se colocaran las tarjetas kanban.
Puntos clave a tomar en cuenta:
Una caja heijunka debe tener un rengln por cada uno de los clientes o producto
(o por cada color)

La caja debe tener una columna por cada lapso del pitch; por ejemplo si el
pitch es de 10 minutos, debe contar con una columna para cada 10
minutos.
No debe tener ms de una tarjeta u orden kanban por casilla dentro de la
caja heijunka.
Los niveles de los renglones sobre la carga deben incluir las piezas del
producto
Revisar el pitch para tenerlo conforme a la demanda; se debe evitar pensar
que solo con calcularlo una vez es suficiente.

3.5 Propuesta de runners en la maquiladora

En la maquiladora los runners jugaran un papel importante en la solucin de
problemas, porque ellos continuamente monitorean el funcionamiento del pitch (o
tackt time) en la lnea o la clula. Los runners estn involucrados en que tan bien
cumple el mapa de valor con los requerimientos del cliente. Normalmente, cuando
los problemas ocurren, un empacador inmediatamente notifica al lder del equipo o
al supervisor y el problema es direccionado despus de haber ocurrido.
El runner es la nica persona que ayudara a prevenir los pequeos problemas
antes de que se convierta en grandes e interrumpan el flujo del proceso.
Los pasos que se recomiendan seguir para crear un runner dentro del proceso son
los siguientes:

Determinar la ruta del runner usando los datos del retiro constante, takt time
y el pitch para las reas objetivo

Crear actividades estndar para la ruta de los runners.

Crear un carrito para el runner, que le permita cubrir adecuadamente la

ruta. Este carrito debe ser pequeo y visualmente controlable

Entrenar al runner, y tener un respaldo, para cada turno.

[85]

Puntos clave a tomar en cuenta:

El runner juega un papel importante en la solucin proactiva de problemas.

Dado que el runner monitorea el funcionamiento de las lneas o clulas, as
como el pitch (o el takt time) el runner es quien est en contacto directo
para que se cumpla con los requerimientos y se logre satisfacer las
expectativas del cliente. Entonces, el runner est en una posicin nica
para prevenir problemas que afecten seriamente la produccin, se
identificaran con banderillas de colores que tendrn los empacadores
cuando ocurre un problema en caso de presentarse (imagen 3.9).
Es necesario hacer un estudio para asignarle el tiempo que el runner pueda
ir alguno de los pasillos a surtirse con lo que se requiere para alimentar la
clula o lnea de produccin, as como trazar la ruta del runner dentro del
layout de la planta.

Imagen 3.9 Ejemplo de un Runner

Captulo V Implementacin de las propuestas
En base al diagnstico que se realiz a la maquiladora, y las propuestas de mejora
que se tomaron en cuenta, se lleg a la conclusin de hacer una corrida piloto
dentro de la maquiladora, la cual se tomara como modelo la metodologa de
clulas de manufactura y algunas herramientas lean aplicables dentro de la
maquiladora, para ver cmo se comporta nuestra corrida piloto y tomar nota de los
posibles problemas que puedan surgir y ver en lo que podemos mejorar o buscar
la distribucin ms flexible dentro de la misma , para su implementacin completa
dentro de la maquiladora.

[86]

4.1 Ubicacin de la clula de manufactura y supermercado para corrida

piloto.
Esta distribucin estar basada primeramente en nuestro layout, ya que tengamos esto
se realizara la distribucin real dentro de la maquila esto con el fin de buscar la ubicacin
ideal (imagen 4.1).

Imagen 4.1 Ubicacin del Supermercado

Como se puede apreciar en la imagen Los supermercados sirven para tener el
stock en el punto ms cercano a quien lo necesita, lo que hay que hacer
es rellenar hasta completar el nivel de stock de supermercado, despus no se
hace nada ms y se debe hacer otro trabajo, igual que sucede en los
supermercados donde compramos. No se llena ms que hasta lo necesario para
que los clientes retiren los productos que desean y se va rellenando
progresivamente. Para el caso de la maquiladora el supermercado va ser el
almacn donde se encuentra el producto que trae el camin a descargar (imagen
4.2) y de igual manera aprovecharemos los pasillos (Imagen 4.3 y 4.4) en donde
se encuentra producto a empacar.

[87]

Imagen 4.2 Supermercado dentro de Maquiladora

[88]

Imagen Imagen
4.4 Pasillo
4.3 N2
Pasillo N1
Dentro de
Layout
Dentro
de Layout

Imagen 4.5 Pasillo N2

Dentro de Maquiladora

Imagen 4.6 Pasillo N2

Dentro de Maquiladora

[89]

4.2 Tarjetas Kanban

Las tarjetas dentro de la maquiladora se enfocan en los siguientes puntos:

Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento.

Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo.

En cuanto a movimientos de materiales tenemos los siguientes puntos:

Eliminacin de sobreproduccin.
Prioridad en la produccin, el kanban con ms importancia se pone primero
que los dems, de acuerdo a nuestra nivelacin de cargas.
Se facilita el control de material.

La ubicacin de estas tarjetas se encontrar en nuestro casillero o tablero heijunka

y se va retirar la tarjeta conforme al incremento del pitch, que se explicara en el
punto siguiente.
La informacin que presenta la tarjeta Kanban es la siguiente:

El nmero de parte y descripcin

El nmero de piezas
El consumidor (sumidero) y el proveedor (fuente)

Adems, la tarjeta Kanban puede incluir otra informacin importante que se

almacena en el sistema.
El diseo de nuestra tarjeta Kanban es el siguiente (imagen 4.7):

Imagen 4.7 Diseo de Tarjeta Kanban

Nota: La informacin que contendr nuestra tarjeta kanban ser aplicable
nicamente en el proceso de empaquetado de los diferentes productos, la tarjeta
vendr emicada y la informacin de llenado ser con un plumn de pizarrn, esto
con el fin de comprar demasiadas tarjetas.

[90]

4.3 Heijunka (nivelacin de carga)

Para nivelar las cargas es necesario realizar un estudio de tiempos, para calcular
el takt time dentro de los procesos de empaquetado de los diferentes productos
que hay mayor demanda, as como tambin el clculo del pitch, esto es de suma
importancia dentro de nuestros estudios, las formulas son las siguientes:
Tak time=

Pitch=

Tiempo de Produccion Disponible

Cantidad Total Requerida Diariamente

Takt time X Cantidad por paquete

60

Dentro de nuestro estudio contemplamos los tiempos ciclos de cada tipo de

producto a empaquetar, en este caso nuestro tiempo ciclo es desde que se arma
un colectivo hasta que los termina de empacar siempre y cuando cumplan con
one pice flow dentro del proceso, en este caso se tom el ejemplo de tres producto
diferentes que empacaron a lo largo de un da dentro de la maquiladora: Goma
M40, NeonMarket C/4 y Goma Strike 20.

Estos fueron los tiempos ciclos de cada producto, se realizaron 20 muestras por
empacador (cuadro 4.1-4.3).

Cuadro 4.1 Tiempos Ciclos Goma M40

[91]

Cuadro 4.2 Tiempos Ciclos Neon Market C/4

Cuadro 4.3 Tiempos Ciclos Goma Strike 20

[92]

Ya teniendo los tiempos ciclos, se sac un promedio de estos tiempos y se calcul el tiempo estndar que es el promedio
de los tiempos ciclos por 1.12 que en este caso representa el porcentaje de los tiempos bsicos que son: necesidades
personales, fatiga, levantamiento de peso y uso de fuerza, densidad de la luz, tensin auditiva, tensin mental, etc. A
continuacin se presenta esos tiempos (cuadro 4.4-4.6).

Cuadro 4.4 Promedio de Tiempos Ciclo y Tiempo

Estndar Goma M20

Cuadro 4.5 Promedio de Tiempos Ciclo y Tiempo

Estndar Neon Market

Cuadro 4.6 Promedio de Tiempos Ciclo y Tiempo

Estndar Goma Strike 2

[93]

Despus de calcular el promedio de los tiempos ciclos, se sacaran los clculos del Takt time y el pitch de cada producto,
los datos se tomaron de lo que nos demanda programacin maestra en la semana, se calculara con las frmulas antes
mencionadas:
Goma M20
Calculo Takt Time:
Demanda=6,360 colectivos=

corrugados por persona=

6,360 colectivos
=318 corrugados
20(contenido de colectivos en 1 corrugado)

318 corrugados
=10 corrugados
30 personas

Tiempo de Produccion Diponible=( Horas disponible para empacar 10 corrugadosNumero promedio de trabajadores )=( 2.5 hrs X 30 )=75 hrs X 60=4

Tak time=

270,000 segundos
=42.45 colectivo /segundo
6,360 colectivos

Esto quiere decir que cada 42.45 segundos debe estar listo un colectivo de Goma M20, ahora compararemos el tiempo
takt contra los promedios de los tiempos ciclos de cada empacador como se muestra en la siguiente grfica.

[94]

Tiempo ciclo vs Takt time

60
50
40
30

Promedio TiempoCiclo

20
10
0

Grafica 4.1 Tiemplo ciclo vs Tiempo Takt Goma M20

[95]

Como podemos ver en la grfica 4.1 se puede identificar que empacador est por arriba y debajo del takt time, para la
maquiladora es mejor tener un tiempo ciclo lo ms bajo posible, ya que entre ms rpido empaca un trabajador beneficia
principalmente a ella misma ya que le pagan por cantidad de corrugados y entre ms veloz sea ms dinero puede sacar
en 1 semana, beneficia que el tiempo de entrega del pick sea ms rpido, tambin beneficia a la planta en tener menos
inventarios de producto terminado, si tenemos los tiempo ciclos por arriba del tiempo takt repercute en la entrega a
tiempo de picks de productos que programacin maestra nos pide desde planta, y por ende programacin presiona ms a
la maquiladora, habra ms inventarios ,ya que cabe mencionar que el camin descarga material cada 2 viajes durante 4
horas a lo largo del da pero esto varia de la capacidad de la maquiladora, volviendo a la grfica podemos identificar que
Abel est por arriba del tak time lo que quiere decir que se est demorando para completar 1 corrugado esto se debe a
varios factores, ya sea que no es muy habilidoso , la tcnica de empaquetado que est llevando es la errnea o puede
ser que no tiene mucho tiempo trabajando en la maquiladora y todava no tiene la experiencia necesaria para empaquetar
ms rpidamente, podrimos ayudar a este empacador a ser ms productivo? La respuesta es s, haciendo un estudio
bimanual para ocupar los dos brazos o ensearle diferente tcnica de empaquetado, ahora veremos a jazmn que tiene
unos de los tiempos ciclos ms rpido pero esto puede ser que tenga una tcnica diferente de empacar, es ms
habilidosa o est cumpliendo con el flujo de una sola pieza.
Ahora procederemos a calcular el pitch:

Pitch=

42.4520(cantidad de colectivos que contiene 1 corrugado de Goma M 20)

60

Pitch=14.15 minutos

[96]

Esto significa que bajo nuestro takt time vamos a sacar 1 corrugado en 14.15 minutos esto es un dato de manera general
para todos los empacadores, as que calculamos en base al tiempo individual de cada empacador el tiempo pitch, los
resultados son los siguientes (cuadro 4.7):

Cuadro 4.7 Tiempo Pitch de Cada Empacador

Procederemos a calcular cuntos corrugados empacan por hora, la tabla de esta informacin se muestra continuacin:

Ahora para cumplir con nuestro objetivo de 10 corrugados por persona bajo nuestro estudio de tiempos sabemos que se
Cuadro
4.8 Tiempo
Corrugados
Por4.9).
Hora
tardan aproximadamente 2.5 horas, como
se muestra
en la siguiente
tabla (cuadro

[97]

Cuadro 4.9 Incremento de Corrugados por Tiempo Goma M20

Si la maquiladora trabajase por lotes grandes, si tuvieran un sueldo establecido los trabajadores y si los 30 trabajadores
promedios entraran a las 8:00 am sabemos que acabaran 312 corrugados a las 10:30 am, obviamente no cumpliramos
con el objetivo establecido ya que los empacadores tienen habilidad unos ms que otros, dentro de la maquila trabajan
personas de 3 edad y no son muy eficientes hablando productivamente, pero aplicando kaizen y las herramientas de lean
manufacturing podemos ayudar tanto a las personas que no son hbiles y cumplir con los requerimientos de la
maquiladora, como las personas que son ms agiles empacando, y por ende ganar ms dinero, ya que recordemos que a
los empacadores les pagan por el nmero de corrugados de diferentes productos que realizan a lo largo del da.
Ya teniendo en cuenta la explicacin de nuestro estudio de tiempos de 1 producto en este caso la Goma M20, se
mostrara los estudios para el Neon Market c/4 y la GomaStrike20, ya que por lo regular en un da los trabajadores
empacan 3 diferentes productos al da, es necesario hacer este estudio de tiempos, ya que con esto elaboraremos
nuestra programacin Heijunka.

Neon Market 4 colores en estuche

Clculo de Takt Time:
Demanda=25,000 coletivos

corrugados por persona=25 corrugados

[98]

Tiempo de Produccion Diponible=120 hrs X 60=7200 minutos60=432,000 segundos

Tak time=

432,000 segundos
=17,28 colectivo /segundo
25,000 colectivos

Calculo del Pitch:

Grafica 4.2 Tiemplo ciclo vs Tiempo Takt Neon Market 4 Colores

Tiempos Ciclos
17.2825(cantidad de colectivos
que contiene
NeonMarket
C/4 1 corrugado de NeonMarketc/4 )
Pitch=
60

[99]

Pitch=7.2 minutos

Cuadro 4.10 Tiempo Pitch por Empacador

Cuadro 4.11 Corrugados por Hora

[100]

Cuadro 4.12 Corrugados por Tiempo de Trabajo Neon

Market C/4
Se necesitan aproximadamente 4 horas para cumplir el requerimiento de 25 corrugados que asigno la supervisora al
trabajador a su hora de entrada de la maquiladora.

Goma Strike 20
Calculo del Takt time
Demanda=9,000 colectivos

corrugados por persona=10 corrugados

Tiempo de Produccion Diponible=75 hrs X 60=4500 minutos60=270,000 segundos

Tak time=

270,000 segundos
=30 colectivo/segundo
9,000 colectivos

[101]

Tiempo ciclo vs Tackt Time

60
50
40
30
20
10

Grafica 4.3 Tiempo Ciclo vs Tackt Time Goma strike 20

Calculo del pitch:

Pitch=

3020( cantidad de colectivos que contiene 1 corrugado de GomaStrike 20)

60

Pitch=10 minutos

[102]

Cuadro 4.13 Tiempo Pitch por Empacador Goma Strike 20

Cuadro 4.14 Corrugados por Tiempo de Goma Strike 20

Se necesitan aproximadamente 2.5 horas para cumplir el requerimiento de 10 corrugados que asigno la supervisora al
trabajador a su hora de entrada de la maquiladora (cuadro 4.4).
Para poder realizar nuestra programacin con la ayuda de nuestro casillero o tablero heijunka, es necesario saber el
estudio de tiempos de todos los productos que empacan dentro de la maquiladora, en la programacin que se muestra a

[103]

continuacin se presentan 3 productos en donde se realiz previamente los estudios de tiempos, estos productos fueron
empacados en un da normal dentro de la maquiladora.

Cuadro 4.15 Programacin de Nivelacin de Cargas

Heijunka
Como podemos observar se tom como ejemplo 20 trabajadores y sus horas de entrada que por lo regular entran en un
da laboral, tambin podemos ver el horario de comienzo de la jornada que es a las 8:00 a.m. y el trmino de la misma
que aproximadamente termina a las 19:30 p.m., cabe mencionar que dentro de la maquiladora no se cuenta con un
horario establecido de trabajo por lo que los trabajadores entran a la hora que ms le convenga, puede llegar a las 9:00
a.m. o a la 1:00 p.m. ya que se le paga por el nmero de corrugados que realizo a lo largo del da, esto perjudica nuestra
programacin heijunka, ya que este mtodo toma el horario de la jornada de trabajo, por lo que nos tenemos que

[104]

adaptar a los horarios de entrada de los trabajadores, ya teniendo esto en cuenta procederemos a la explicacin de esta
programacin (cuadro 4.15):
Como podemos observar 3 trabajadores (Javier, dolores y Gerardo) entran 8:00 a.m. a la maquiladora, en la parte de
implementacin de runners que se va ver ms adelante se tomaron algunas reglas importantes que deben de cumplir,
una de estas reglas es que los runners tienen una hora de entrada a las 7:00 a.m. una hora antes del inicio de la jornada
de trabajo, esto con el fin de preparar todo el material necesario que se va empacar, deben saber cuntos corrugados les
toca a cada persona por lo que se calcula de la siguientes manera:
demanda en corrugados=

demanda de colectivos
numero de colectivos que contiene 1 corrugado

numero promedio de trbajadores que hay dentro de la maquiladora

30 personas
demandade corrugados
cantidad de corugados por persona=

Ya teniendo en cuenta esto necesitan tomar colectivos suficientes para 2 corrugados, en este caso para el primer
producto que es la goma M20 la supervisora pidi bajo la frmula entes mencionada 10 corrugados, as que los runners
deben preparar material para al menos 2 corrugados, bajo nuestro ejemplo son 3 trabajadores que entran a las 8:00 a.m.
en la maquiladora, por lo que deben preparar material para 6 corrugados, ya que tengan los colectivos foliados para
cubrir los 6 corrugados, se procede al proceso de empaquetado de los 6 corrugados, y dejar las taras suficientes en sus
mesas para cubrir con el requerimiento del trabajador, por lo regular al comienzo del da hay muy pocos trabajadores, lo
mximo son 5 trabajadores que se encuentran dentro de la maquila, un punto importante que cabe mencionar y que lo
veremos ms adelante son reglas que deber llevar programacin maestra y una de esas reglas es priorizar las
urgencias y la lista de produccin que se realizara a lo largo de la semana, esto con el fin de ubicar esas prioridades de
urgencias y de produccin en la parte de nuestro supermercado, ya teniendo el material preparado en las mesas de
trabajo exclusivamente para los runners, cuando entren los 3 trabajadores y se coloquen en sus respectivas mesas de

[105]

trabajo como de costumbre los han hecho, entonces el runner llevara el material en su carrito y le dar a cada trabajador
el material necesario para 2 corrugados ya establecido anteriormente y montar el cartel del producto que se va a
empacar en cada mesa de trabajo, entonces la hora de empacar goma M20 empieza a las 8:00 a.m. y mientras el
empacador comienza su produccin de corrugados, los runners deben de preparar para otros 2 corrugados y as
sucesivamente, ya teniendo nuestra programacin con las horas en que se va tardar en terminar 10 corrugados de goma
M20 como en la de este ejemplo, sabemos que se tardan a aproximadamente 2.5 hrs, as que el runner debe tener en
cuenta este horario y tomar sus tiempo en preparar el materia necesaria para cubrir el requerimiento, en nuestro tablero
con la programacin heijunka se llevaran las tarjetas kanban, en este caso calcularemos el pitch:
pitchGoma M 20=

2.5 hrs x 60
=15 minutos
10 corrugados

As que con un pitch de 15 minutos habr una tarjeta kanban, para la maquiladora un kanban equivale a 1 corrugado de
goma M20, entonces de 8:00 a.m. a 8:15 a.m. tendremos 1 kanban, de 8:15 a.m. a 8:30 a.m. otro kanban, as
sucesivamente hasta cubrir con los 10 corrugados, y cmo podemos observar nuestro trmino del requerimiento es a las
10:30, vemos que en nuestra programacin se cumple con el objetivo del trmino del da antes de las 19:30 p.m., cabe
mencionar que el runner ser el encargado de retirar cada kanban en el tablero y se le otorgara al trabajador, siguiendo
con nuestra programacin ya sabe el runner que acabaran en 2,5 hrs los 10 corrugados de Goma M20, este dato lo debe
tener en cuenta para preparar los corrugados del siguiente producto, as es como funciona nuestra programacin con
ayuda del tablero heijunka, esto sera de forma general las funciones del runner, en el siguiente punto se describir ms a
detalle.
Ahora procederemos a explicar los tiempos basados en nuestra programacin heijunka (cuadro 4.16).

[106]

Cuadro 4.16 Anlisis de Tiempos de la Programacin

Heijunka
Como se observa tenemos un tiempo perdido de 2.5 hrs, este tiempo es por la entrada tarde del trabajador en la maquila,
como se mencion antes no se tiene un horario establecido, pero la hora inicio de la jornada es a la 8:00 a.m. en la
maquiladora, si el trabajador entrara temprano no habra muchos inconvenientes, tambin tenemos calculado el tiempo
productivo a lo largo del da que es igual a 180hrs contando con solo 20 personas dentro de la maquiladora, y por ultimo
10hrs hrs de descanso ya que cada personas se toma 30 minutos.
As es como se pretende llevar esta herramienta de lean manufacturing dentro de la maquiladora de Pelikan de Mxico
S.A de C.V
Este sistema es pensado en la implementacin de todo el herramental y herramientas lean aplicables dentro de la
maquiladora, ms adelante se mencionara el herramental a utilizar para aumentar la productividad y eliminar los
desperdicios de movimientos
A continuacin se mostrara la misma programacin pero sin ninguna herramienta lean manufacturing para ver la
diferencia de cmo se est llevando actualmente y el que vamos a implementar (cuadro 4.17):

[107]

Cuadro 4.17 Anlisis de Tiempos Mtodo Actual

Como se pude observar en el cuadro 4.17 Javier, dolores y Gerardo su entrada a la maquiladora es a la 8:00 a.m., ellos le
preguntan a la supervisora lo que va a empacar, ya teniendo en cuenta lo que el trabajador va empacar (10 corrugados
de Goma M20) empieza a ubicar donde est el producto en la maquiladora, ya ubicado el producto a empacar tienen que
llevar la cantidad necesaria de gomas para hacer sus 10 corrugados en su mesa de trabajo, las gomas se encuentran en
taras pequeas, esto depende del tipo de goma que se va empacar, despus tienen que llevar la cantidad de colectivos a
empacar, como ellos no tiene un estimado agarran una gran cantidad de colectivos y empiezan a foliarlos, ya que
acabaron continan con el armado de sus 10 corrugados en la engrapadora de pedal, y ya teniendo todo listo empiezan a
empacar, aproximadamente tardan en realizar este tipo de trabajo un mnimo de 30 minutos dependiendo de que
producto se llegue a empacar, hay productos que el empacador tarda 1 hora en preparar todo su material, entonces la
hora en que estos tres trabajadores empiezan a empacar es a las 8:30 a.m., la media hora que se ocupo fue un
desperdicio, la causante fue por movimientos innecesarios que deben realizar para tener todo preparado, ya que
acabaron de empacar la goma M20, vuelven a preguntar a la supervisora el siguiente producto a empacar, para este caso
el producto fue Neon Market c/4 asigno la supervisora 25 corrugados a cada uno de los trabajadores, por lo que el
empacador realizo los mismos pasos para el caso de la goma M20, solo que aqu al producto se le puso una etiqueta con
el cdigo de barras y fue en estuche, igual se pierde una media hora en tener ya listo su material para empacar y
empezar a producir, ya que acabaron sus 25 corrugados se sigue el mismo proceso, preguntan, preparan el material que
es otra media hora perdida y empiezan a empacar el producto que en este caso va siendo la goma strike 20, pero como
vemos en el mtodo que se est llevando no cumplen con el requerimiento del ltimo producto(ver parte remarcada) , as
que el material sobrante ser empacado al otro da.

[108]

Como se muestra en el cuadro 4.18 se aprecia el tiempo inicio y tiempo perdido en 3 etapas, cada etapa representa el
tiempo en que el trabajador debe
preparar
material
ser empacado,
el tiempo Heijunka
total de las 3 etapas es igual a
Cuadro
4.18 su
Anlisis
de para
Tiempos
de la Programacin
40hrs, este tiempo es por movimiento innecesarios que realizan los trabajadores para tener listo su material, esto quiere
decir que este tiempo es 1 de los 7 grandes desperdicios o mudas, lo que se pretende en las propuesta antes vistas es
tratar de eliminar este desperdicio, ahora pasemos con el tiempo total productivo de igual manera se divide en tres
etapas, cada etapa representa un producto diferente a empacar, tenemos previsto la hora en que empiezan a producir
cada producto y el termino del mismo contemplando la cantidad de corrugados que se le asigna a cada trabajador, como
se muestra en la tabla solo tuvimos un tiempo total productivo de 134hrs y el ltimo producto a empacar no se logr con
el objetivo de 10 corrugados de goma strike 20, por lo que se tiene que ocupar el siguiente da en empacar ese producto,
en vez de ocupar el tiempo en un producto nuevo para ser empacado, y por ltimo el tiempo total de descanso que es de
10hrs por los 20 trabajadores que hay en un da normal dentro de la maquiladora.
A continuacin se mostrara la comparacin entre el mtodo que se quiere implementar con las propuestas mencionadas
dentro de este proyecto y el mtodo actual que se est llevando (Cuadro 4.19).

[109]

Cuadro 4.19 Mtodo Lean Manufacturing vs Mtodo

Tradicional

Como se puede apreciar en la tabla del mtodo de manufactura esbelta tenemos un tiempo total de 14.5hrs de tiempo
perdido, esto con la eliminacin de los tiempos innecesarios y aplicando las herramientas lean aplicables dentro de la
maquiladora, si lo comparamos con el mtodo actual hay un tiempo perdido total de 40 hrs, esto quiere decir que si se
llega con la implementacin de las propuestas nos estaramos ahorrando un tiempo de 25.5 hrs, este tiempo lo
volveramos productivo realizando corrugados dentro de la maquila y a si llegaremos a un aumento de productividad
dentro de la maquiladora.
4.3.1 Estudio de costos y ganancia al implementar Lean Manufacturing

En base a nuestro estudio de tiempos por cada trabajador, se mostrara la cantidad de corrugados que se pueden realizar
en esos 30 minutos de desperdicio (cuadro 4.20-4.22), tambin se aprovech este ejemplo para realizar un estudio
financiero.

Goma M20

Cuadro 4.20 Media Hora de Produccin Goma M20

NumeroTotal de corrugados en 30 min=60 corrugadosde Goma M 20

Nen Market 4 colores

Cuadro 4.21 Media Hora de Produccin Neon Market C/4

[110]

NumeroTotal de corrugados en 30 min=222corrugados de Neon Market C /4

Goma Strike 20

Cuadro 4.22 Media Hora de Produccin Goma Strike 20

[111]

NumeroTotal de corrugados en 30 min=58 corrugadosde Goma Strike 20 Si

multiplicamos los 60 corrugados de goma M20, 222 de Neon Market, 58 de Goma

Strike, por el precio que le estn pagando al trabajador por cada corrugado de
estos productos, nos dar como resultado el dinero que se est perdiendo la
maquiladora por movimientos innecesarios en 1 da laboral. Ahora bien, si
tomamos como un estimado esa cantidad y lo multiplicamos por 20 das de trabajo
ya que no se toma en cuenta sbados y domingos (por la disponibilidad de los
runners), es el dinero que ganaran en implementar las propuestas y las
herramientas lean manufacturing dentro de la maquiladora.

Esto quiere decir que:

60 corrugadosGoma M 20$ 6 que pagan al trabajador por empacar 1 corrugado=$ 360 pesos

222 corrugadosde Neon Market$ 4.5 que pagan por empacar 1 corrugado de Neon Market c /4=$ 1000 peso

58 corrugadosGoma Strike$ 6.50 el costo por empacar 1 corrugado de Goma Strike=$ 377 pesos

ganacia por implemtacion de lean manufacturing=$ 360+ $ 1000+ $ 377=$ 1737 por 1 dia

promediode ganancia almes al iplementar manufacturaesbelta=$ 150020 diaslaborales=$ 30,000 pesos

La nica inversin necesaria para la implementacin de lean manufacturing dentro
de la maquiladora para recurso material es de:

$8,210 pesos

Y con un recurso humano de 4 runners (en el siguiente punto se hablara ms

detalle sobre esto) con un salario fijo de 150 pesos al da multiplicado por 20
das laborales al mes es:
$12,000 pesos al mes

Entonces la primera inversin es de:

$20,210 pesos
[112]

Calculemos ahora la ganancia para el primer mes:

Ganancia=$ 30,000$ 20,210=$ 9,790 pesos

La ganancia total de los siguientes 11 meses es igual a:

$198,000 pesos
Ganancia promedio al 2 ao igual a:
$216,000 pesos

Este estudio se realiz con el fin de saber cunto dinero vamos a recuperar en la
primera inversin , pero como vemos no hubo ni una sola perdida al contrario hubo
una ganancia, el nico gasto diario va ser la de los runners, ya que a ellos se le va
a pagar con un salario fijo, esto puede ser ms o menos dependiendo de la
solvencia de la empresa, pero como vemos los runners se pagan con el aumento
de produccin dentro de la maquiladora y nos llevamos una ganancia de ms de la
mitad, esta ganancia es gracias al sistema de gestin empresarial japons que
revoluciono la manufactura y los servicios: lean manufacturing.

[113]

4.4 El runner. (Imagen 4.8)

Imagen 4.8 Runner Dentro del Layout en la Maquiladora

[114]

En base a las propuestas mencionadas de implementar runners dentro de la

maquiladora, se traz dentro del layout la ruta que tomara el runner para
abastecer la clula, hay que tener en cuenta que para esta corrida piloto es
necesario 2 runners, cuando est aprobada esta corrida por el jefe de calidad y el
jefe de la maquiladora podemos realizar estudios y mejoras a los runners y tener
establecido el nmero exacto para poder abastecer toda la maquiladora, ya en su
implementacin general de todas las herramientas lean bajo la filosofa Kaizen.
Antes de arrancar con la corrida piloto fue necesario elaborar un diagrama de
spaghetti (imagen 4.9), esto con la finalidad de saber los movimientos que realizan
los empacadores dentro de la maquiladora.

Imagen 4.9 Diagrama de Spaghetti sin Runners

Traer
Abastecimiento
Papel Base
de
Material

Armado
Transporte
de Corrugado
de
corrugados al
rea de Producto
terminado
[115]

Salidas
Salidas
dealhora
Bao
de
Comida

A continuacin se muestra el diagrama de spaghetti con la implementacin de

runners para abastecer las mesas de trabajo (Imagen 4.10).

Imagen 4.10 Diagrama de Spaghetti con Runners

Salidas de hora de
Salidas al bao

Comida

Podemos ver en nuestro analisis que con la implementacion de runners omitimos

la mayoria de mudas de movimientos innecesarios, para que de este modo los
trabajadores sean mas productivos,puedan empaquetar mas corrugados y sacar
mas ganancia al final de la semana.
Este sistema beneficia tanto a las personas que son mas lentas a empacar como a
las mas rapidas, ya que tendran todo listo en las mesas de trabajo y solo se
preocuparan en empacar y revisar que el producto venga con la calidad deseada.
Se necesitaran un aproximado de 4 runners dentro de la maquiladora para
abastecer a toda la maquiladora, veremos a detalle los tiempos con los que el
runner cuenta y su analisis.
Los runners seran ubicados en la parte de atras de la maquila ocupando de 2 a 3
mesas de trabajo dependiendo de la demanda ubicado en el 1 pasillo, ya que ah
es donde tendremos el producto que sea urgente para los programadores y poder
pasar en el proceso de empaquetado.
[116]

Las actividades de los runners dentro de la maquiladora son las siguientes:

Foliar los colectivos

Llenar con markanas, colorella, pelicrayones, (dependiendo de lo que se va
a empacar) en los contenedores estndar que se van a implementar.
Armar previamente los corrugados que van a empacar los trabajadores.
En caso de que el colectivo requiera puntos para identificar el color de la
tinta del producto, el runner tiene la tarea de colocarlos y verificar que
coincida con el producto que van a abastecer en los contenedores y
entregarlos a los empacadores.
El runner deben tener conocimientos de cuantos colectivos se les va dar a
cada empacador, ya que se le va dar los necesario para a completar sus
corrugados que asigna la supervisora a cada empacador, los colectivos son
trados desde planta y por lo regular vienen en fajos con 50 colectivos
dentro de las cajas.
Los colectivos que requieran etiquetado de cdigo de barras, los runners
tienen la tarea de colocarlos antes de que se le den a los empacadores,
esas etiquetas las deben tener ya impresas antes de la hora que van a
entrar los empacadores.
Cada vez que un empacador active una seal de alerta (sistema andon) en
este caso banderilla morada y azul, deben de estar pendientes en atenderla
los ms rpido posible, ms adelante se explicara el significado de cada
banderilla y la tarea que debe realizar el runner.
Cuando el trabajador vaya a empacar cualquier tipo de goma el runner
debe de tomar las tarimas necesaria de goma y drselas a los
empacadores en las mesas de trabajo, es necesario de 2 runners para
cargar las tarimas ya que son demasiado pesados, y as evitar que los
empacadores carguen sus tarimas de goma.
El runner es el encargado de montar el cartel de identificacin del producto
que se est empaquetando en la mesa de trabajo.
El runner ser encargado de pedir el nmero de etiquetas que se necesite
para cubrir los corrugados al supervisor, si el producto que se inicia a lo
largo de la jornada de trabajo lo requiera.

Todas estas tareas son para que antes de la entrada de los trabajadores a la
maquiladora, los runners deben de tener ya todo preparado, por lo regular cuando
empieza el turno a las 8:00am solo se encuentran de 8 a 10 empacadores como
mximo, para la prueba piloto vamos a abastecer con este sistema a la personas
que se encuentra al comenzar el turno, teniendo en cuenta que ya tenemos
realizado un estudio de tiempos, esto con el fin de elaborar nuestra programacin
[117]

de nivelacin de carga Heijunka y tener identificado los productos ms rpidos y

los ms lentos a empaquetar, podemos tener la certeza de cunto van a terminar
de empaquetar los corrugados que le asigno la supervisora, esto con el fin de que
el runner prepare todo el material que se le va entregar al empacador con la ayuda
del carrito, lo que se pretende es que el trabajador se mueva lo menos posible y
tenga todo a la mano, y todo el tiempo que antes desperdiciaba en armar sus
corrugados, buscar el producto a empacar, foliar colectivos, etiquetar colectivos, y
cortar cajas para abastecerse de markanas, colorellas o pelicrayones se convierta
en tiempo productivo y mejorar la calidad de empacar, para tener menos reclamos
tanto nuestro cliente interno que es Pelikan, como clientes externos que son las
distribuidoras y centros comerciales ms reconocidas en Puebla.

4.5 Recursos para prueba piloto

4.5.1 Recurso Material
Se realizaron diseo de prototipos (imagen 4.11) sobre el herramental que se va
ocupar dentro de la maquiladora, as como tambin se mostrara el real que se va
a llevar acabo en la implementacin (imagen 4.12).

Imagen 4.11 Diseo de Contenedor Imagen 4.12 Contenedor Real

Contenedor
El uso de los contenedores se utiliza cuando se va empacar productos que sean
ms de 1 color como son los pelicrayones en sus diferentes presentaciones y
markanas en diferentes modelos, esto con el fin de eliminar mudas de
movimientos innecesarios sobre el empacador que corta la mitad de una caja para
suministrase del producto, como lo podemos apreciar en las siguientes imgenes
4.13 -4.14.

[118]

Imagen 4.13Contenedores
Pelicrayon Jumbo Circula 12
Colores

Imagen 4.14 Contenedores Colorella

A continuacin se mostrara imgenes de trabajadores en donde ellos mismos se
suministran el material, realizando movimientos innecesarios para preparar su
producto a empacar (imagen 4.15-4.16)
[119]

Imagen 4.15 Empacadores

Suministrndose Producto

Imagen 4.16 Markana Twist en

contenedores
[120]

Imagen 4.18 Carrito Real

Imagen 4.17 Prototipo del Carrito

Carrito para el runner

En las siguientes imgenes podemos apreciar el diseo del modelo del carrito
(imagen 4.17), debe tener unas dimensiones de entre 50 y 80 cm, esto para tener
un fcil acceso en los pasillos de la maquiladora, para nuestra corrida se utiliz un
carrito trado desde el rea de gomas (imagen 4.18).

El funcionamiento del carrito es de suma importancia para el runner, ya que con el

transportara el material necesario (corrugados, colectivos, taras, etc.) y el material
de retiro (Producto Terminado, Mermas, etc.) para ser ms flexible nuestra clula
de manufactura.

[121]

Imagen 4.20 Carteles de

Identificacin

Imagen 4.19 Diseo del cartel de

Identificacin
Carteles de identificacin

Los carteles de identificacin (imagen 4.19-4.20) nos ayudara a saber lo que se

est empacando en las mesas de trabajo, se elaboraron carteles estndar, esto
con el fin de no imprimir demasiado carteles de todos los tipos de productos que
se encuentran en la maquiladora, en el cartel estndar se anotara con plumn de
pizarrn el tipo de producto que se va a empaquetar.
Estos carteles estarn en cada una de las mesas de trabajo con un soporte
fabricado especialmente para los carteles, a continuacin se mostrara una imagen
del soporte con el cartel de identificacin (imagen 4.21).

[122]

Imagen 4.21 Cartel con Soporte

A continuacin se mostraran algunos diseos de cmo se ver una mesa
de trabajo con el herramental dentro de la maquiladora (imagen 4.22-4.25).

[123]

Imagen 4.22 Simulacin Realista de la Mesa de trabajo con el Herramental (N1)

[124]

Imagen 4.23 Diferente Perspectiva de la Mesa de Trabajo (N1)

[125]

Imagen 4.24 Simulacin Realista de la Mesa de trabajo con el Herramental (N2)

[126]

Imagen 4.25 Diferente Perspectiva de la Mesa de Trabajo (N2)

[127]

Banderillas

Imagen 4.26 Banderillas para los

Empacadores

Las banderillas representan nuestro sistema andon dentro de la maquiladora

(imagen 4.26), estas banderillas las utilizaran los empacadores en caso de
presentarse algn tipo de inconveniente, los representaremos con un color
especifico en el cual consiste en 3 colores para alertar de problemas en nuestro
proceso de empaquetado, a continuacin se muestra lo que representa cada tipo
de color.

Imagen 4.27 Banderilla Roja

[128]

Esta banderilla (imagen 4.27) representa una alerta de calidad hacia el producto a
empacar o duda, ya sea en el acomodo de colectivos o en el empaquetado de
los diferentes productos, en este caso la alerta ser hacia el supervisor ya que es
la primera persona en atender este tipo de seal, sino se llega con la solucin del
problema se avisara al auditor de calidad para atender dicho caso.

Imagen 4.28 Banderilla Morada

Este color de banderilla (imagen 4.28) simboliza una alerta de falta de material al
empacador ya sean colectivos, corrugados o contenedores, aqu el runner debe
estar atento a este tipo de alerta, ya que se le tiene que suministrar el material
necesario al empacador dentro de la clula de manufactura, hay que tener en
cuenta que
se realiz un estudio de cuento tiempo se vaco cada contenedor,
en base a lo ya previsto sabemos cmo se va comportar este tipo de alerta.
.

[129]

Imagen 4.29 Banderilla Azul

Esta banderilla (imagen 4.29) simboliza una alerta de retiro de material de
producto terminado, para el empacador es cuando acabo de empaquetar todos los
colectivos necesarios para llenar un corrugado, por lo que en cierta cantidad de
corrugados acabados el empacador activa este tipo de alerta, el runner debe
retirar los corrugados terminados y estibarlos en la tarima, para llegar a un control
de producto terminado y un orden dentro de las mesas de trabajo, y facilitar el
trabajo a los encargados del producto terminado, como podemos ver en la imagen
4.30 representa este tipo de problemas.

Imagen 4.30 Acumulacin de PT en

Mesas de Trabajo
[130]

4.5.2 Costo de inversin de material (corrida piloto)

A continuacin se mostraran el costo de cada material

3 impresiones a laser en tabloide para los carteles (imagen 4.31), total=

$45 pesos

Imagen 4.31 Carteles

12 Contenedores de plstico (imagen 4.32), costo individual $32, total =

$384

Imagen 4.32 Contenedores

[131]

4 soportes de madera (imagen 4.33), precio individual 18 pesos, total=$72

12 banderillas, 4 rojas, 4 azules, y 4 moradas (imagen 4.34), total =$60

Imagen 4.33 Soportes

Imagen 4.34 Banderillas

[132]

Costo total de todo el recurso material:

$561 Pesos
Este monto lo otorgo la empresa para comprar material y realizar la corrida piloto.
A continuacin se presentan algunas facturas de la compra del material en las
diferentes tiendas, as como otros recursos que se llegaron a ocupar (imagen
4.35-4.38):

Imagen 4.35 Factura N1

Imagen 4.36 Factura N2

[133]

Imagen 4.37 Factura N3

Imagen 4.38 Factura N4

[134]

4.5.3 Recurso Humano

En cuanto al recurso humano vamos a necesitar a 4 empacadores y 2 runners,
teniendo en cuenta los puntos importantes antes mencionados y todo lo necesario
tanto recurso material y humano, podemos continuar con la implementacin del
sistema, ver su comportamiento, estudiarlo y analizarlo para aportar ideas de
mejora dentro del mismo, para as llegar a una mejora continua y aplicarlo en toda
la maquiladora.

A continuacin se mostrara imgenes de la implementacin de la corrida piloto

dentro de la maquiladora

Imagen 4.39 Contenderos Listos

para Ser Abastecidos en la Clula

Como se puede apreciar en la imagen 4.39 se utiliz los contenedores en donde el

runner suministro el material, en este caso fue de Pelicrayon en colectivos con 12
colores, cada contenedor tena 3 colores diferentes de Pelicrayon.
[135]

Imagen 4.40 Preparacin de Material

En la imagen 4.40 se aprecia como el runner est foliando los colectivos
necesarios para 5 corrugados de pelicrayon.

Imagen 4.41 Clula de Manufactura

En la imagen 4.41 podemos apreciar la clula y el cartel de identificacin con
soporte para saber qu tipo de producto se esa empaquetando, en este caso fue
Pelicrayon con 12 colores.

[136]

Imagen 4.42 Abastecimiento de la

Clula

Como se coment en el punto de los runners, ellos comenzaron a laborar 1 hora

antes que vinieran los 3 trabajadores en la clula de manufactura, los runners
prepararon material para 3 corrugados, cuando llegaron los trabajadores a la
clula inmediatamente el runner lo abasteci (imagen 4.42).

Imagen 4.43 Tiempo Productivo

[137]

Mientras el trabajador empacaba los Pelicrayones con 12 colores en cada

colectivo (imagen 4.43), el runner foliaba los ltimos dos corrugados y abasteca
(imagen 4.44), en esta implementacin de la prueba piloto nos dimos cuenta que
el runners tena suficiente tiempo para realizar otro tipo de actividades, mismas
que fueron nombradas en el punto 4.4 (el runner).

Imagen 4.44 Abastecimiento de

Material
4.6 Anlisis de tiempo de la implementacin de la corrida piloto.
En base a nuestra demanda para nuestra prueba fue de 1082 colectivos, para
convertirlo a corrugados se sigui con la siguiente formula:
Numero de Corrugados=

Numero de Colectivos
Cantidad de Colectivos que contiene un corrugado

Numero de Corrugados=

1080 colectivos
72 colectivos

Numero de Corrugados=15 corrugados

[138]

Como se menciona antes se asign 5 corrugados a los 3 empacadores llegando al total de nuestra demanda, una vez
obtenido la produccin de cada persona.
Se calcul el tackt time para saber cunto tiempo debe salir 1 colectivo.
Takt time=

Tiempo Disponible
Demanda

Nuestro tiempo disponible fue de 2.5 hrs por empacador, llegando a un total de 7.5 hrs, convertimos las horas a
segundos.
7.5 hrs60=450 min

450 min60=27000 segundos

Takt Time=

27000 Segundos
1080 Colectivos

Takt Time=25 Segundos/ colectivo

Una vez calculado el takt time, se tomaron 40 muestras de tiempos ciclos (cuadro 4.23) para calcular nuestra media y el
tiempo estndar (cuadro 4.24) .

[139]

Numero de
Cuadro
Empacador

Cuadro

Promedios de
TC
Tiempo
4.24Estndar
Promedio

2 Ciclo
3
4.231 Tiempos
29
33
Tiempos

21.4 14.8
75
25
24.0 16.6
Ciclo
Tiempo
52 y 04

Estndar

A continuacin se presenta una grfica de los tiempos ciclos y los comparamos con nuestro takt time (grafica 4.4).

Tiempos Ciclo Vs Takt time

35
30
25
20
15
10
5
0

Rosa

Alejandra

Ana

[140]

Grafica 4.4 Tiempos Ciclo vs Tiempo Takt

Como vemos Rosa est arriba del takt time y la que ms se demora en empacar pelicrayones C/12, pero es porque ella
no es muy habilidosa al estar empacando, hay que agregar que el crayn es uno de los productos donde revisan con ms
detalles la calidad, as que como vemos la calidad del producto tambin afecta a nuestro tiempos ciclos, Alejandra es la
empacadora en donde est ms cerca del nuestro tiempo tack, esto quiere decir que lleva un buen ritmo para entregar
sus corrugados, sin embargo Ana tuvo su promedio ciclo ms bajo como ya habamos comentado en la explicacin de los
tiempos takt, dentro de la maquiladora es mejor tener los tiempos abajo del tiempo

[141]

Takt para poder hacer ms rpidamente las operaciones de empaquetado pero

tener en cuenta la calidad del producto y el llenado de corrugados.
A continuacin se muestra la tabla 4.25 con el nmero de corrugados que hace
cada empacador por determinadas horas de trabajo.

Tabla 4.25 Incremento de Corrugados Por Horas de

Trabajo
Como podemos observar tenemos calculado el tiempo pitch para cada empacador
(recuadro rojo), ahora procederemos a calcular el tiempo pitch en cuanto a nuestra
demanda.
Pitch=

Takt time X Cantidad por paquete

60

Pitch=

25 segundos x 72colectivos
60

Pitch=30 minutos

Sabemos que este pitch es para saber nuestro estndar del retiro de la tarjeta
kanban en nuestro casillero o tablero Heijunka.

[142]

As que procedimos a realizar nuestra programacin de manera individual en base

a su tiempo pitch de cada empacador, quedando de la siguiente manera (imagen
4.45).

Nombre de empacadora: Rosa

Pelicrayon C/12
1
Colectivo
560

Imagen 4.45 Tarjetas Kanban por Incremento del Pitch

No hay que olvidar que cada incremento del pitch es un retiro de la tarjeta Kanban
en nuestro casillero o tablero heijunka.

[143]

Empacadora: Alejandra

Empacadora: Ana

Imagen 4.46 Incremento del Pitch por Cada Trabajador

Bajo nuestro estudio de tiempos nosotros tuvimos previsto una programacin para
saber con exactitud cunto tiempo tardo en lograr sus 5 corrugados
individualmente, para de este modo tener un horario en donde los runners
preparen el material y lo abastezcan en la clula (Imagen 4.46).
A continuacin se mostrara una programacin en base a nuestra tabla 4.26
muestra el nmero de corrugados por determinadas horas de trabajo, en donde
nos dice esta tabla de manera general que Rosa terminara sus 5 corrugados en
aproximadamente 3.5 hrs, Alejandra en 2.5 hrs y Ana en 2hrs.

[144]

Tabla 4.26 Programacin de Tiempos de acuerdo a la Corrida Piloto

(Mtodo Len Manufacturing)

[145]

Cuadro 4.27 identificacin de los Tiempo

Antes de que empezramos nuestra corrida piloto, los runners empezaron a preparar todo el material necesario para
empacar 5 corrugados de Pelicrayon C/12, mientras las 3 empacadoras seguan empacando otro tipo de producto.
Vemos que eso tiempo empez de 8:00 a.m. y concluyo a las 9:00 a.m., cuando las empacadoras terminaron de
empacar, se dirigieron a la clula y el runner la abasteci, por lo que comenzaron su produccin de empaquetado a las
9:00 a.m. y el ultimo corrugado termino aproximadamente a las 12:30 p.m., obviamente una de las tres acabo antes ,por
lo que bajo nuestra programacin individual sabemos exactamente sus horarios de corrugados para que los runners
preparen el siguiente producto, la hora de inicio es de 11:30 a.m. hasta el fin de la jornada para que la supervisora asigne
cualquier tipo de producto (cuadro 4.27).
Ahora veremos con el mtodo tradicional que siempre han llevado (tabla 4.28).

Tabla 4.28 Programacin de Tiempos de acuerdo a la corrida Piloto (Mtodo Actual)

Cuando algunos de los trabajadores terminaron de empacar sus corrugados de x producto y siguen con el empacado del
Pelicrayon C/12, tarda aproximadamente 1 hora en armar sus corrugados, foliar sus colectivos, recortar sus cajas de

[146]

Cartn para despus abastecerse de crayones, y recordemos que son 12 colores,

este tiempo es un gran desperdicio y nunca lo volveremos a recuperar.

Tabla 4.29 Identificacin de los Tiempos

El tiempo de inicio de produccin de empaquetado comienza a las 10:00 a.m. con

un trmino del ltimo corrugado a las 13:30 p.m., y un tiempo disponible de la
primera empacadora en terminar a las 12:30 p.m., para que la supervisora le
asigne otros tipos de producto hasta las 20:00 a.m (Tabla 4.29).
Como podemos darnos cuenta es mucho el tiempo desperdiciado para un solo
producto, dentro del da laboral normal empacan ms de 3 productos, mediante
nuestro estudio de tiempos podemos calcular cuntos corrugados pueden
producir en esa hora desperdiciada.
1
Rosa=1 corrugado
2
Alejandra=2 corrugados

Ana=3 corrugados
Como podemos ver son pocos los corrugados producidos por esa hora
desperdiciada, pero hablando
del esfuerzo para realizar este tipo de
empaquetado es demasiada carga, ya que este es uno de los mucho productos
que son tardados por su contenido de 72 colectivo por corrugado y el colectivo con
tiene 12 crayones, por lo que el trabajador tiene que empacar 864 crayones, por lo
que el trabajo se vuelve tedioso y aburrido conforme va pasando el tiempo.

[147]

4.7 Conclusin de la corrida piloto

Dentro de nuestra corrida se observ que el trabajador una vez colocndose en la
clula, tenan el material listo para ser empacado y no perder tiempo en realizar
movimientos innecesarios, ya que aqu tratamos de suprimirlos por completo, y
que el trabajador sea lo ms productivo posible, las empacadoras realizaron sus 5
corrugados en aproximadamente en 3.5 hrs la ms lenta y la ms rpida en 2
horas con la implementacin de este sistema, si pensamos como actualmente se
est llevando el proceso para empacar los corrugados, el empacador tardara ms
de ese tiempo aproximadamente una hora o ms, por lo que habra ms demoras
en entregar sus 5 corrugados, con este sistema estamos tratando de que el
empacador sea ms productivo y beneficiarlos a que ganen ms dinero, ya que
de esta manera motivaramos al trabajador en tener su material en sus mesas de
trabajo, sera un ganar-ganar, ganaramos nosotros en que ellos produciran ms y
por ende habra un aumento en la productividad de la maquiladora, mejoraramos
la calidad de nuestro producto al empacar ,como ellos podran aprovechar este
sistema y ganar ms dinero, tanto para las personas que son ms hbiles, como
las que no lo son.

4.8 Reglas para programacin maestra en base a la manufactura esbelta

Es muy importante recalcar este punto ya que los programadores que llevan el
control de la cantidad de producto a enviarse dentro de la maquiladora para su
empaquetado, llega en ocasiones que saturan al mximo la capacidad de tarimas
dentro de la maquila, cuando den luz verde a la implementacin completa de las
mejoras e implementacin, los programadores traten de aprovechar para mandar
viajes con ms producto a la maquiladora y tratar de perjudicar este sistema, ellos
solamente imponen el producto y las fechas de entrega que se necesita empacar
bajo las necesidades de la planta, pero no tiene en cuenta el esfuerzo y el
conocimientos en que se lleva el trabajador en realizar el empaquetado de los
productos enviados desde planta, por lo que se lleg a poner reglas para que se
respete estos mtodos y no afecte con el paso de los das.
1. La maquiladora tiene una capacidad de 100 a 105 tarimas de producto
Pelikan, no se puede exceder de ese estndar de tarimas, ya que
puede llegar a estorbar ese material en los pasillos principales donde
va a transitar el runner, esto ocasiona sobre inventario dentro de la
maquiladora y disminucin de espacios, por lo que los programadores
no deben de rebasar esa cantidad antes mencionada
2. Programacin maestra debe priorizar tanto sus urgencias como la lista
de productos que se van a empacar a lo largo del mes, esto con la
[148]

finalidad de ubicar el material de urgencia cerca de las mesas donde se

encontraran los runners y convertir todo ese producto en nuestro
supermercado para prepararlo y despus ser abastecido en las clulas.

Imagen 4.47 Pizarrn de Urgencias

Como podemos observar en el pizarrn de urgencias (imagen 4.47) no
colocan el orden del producto que se va a empaquetar.

Imagen 4.48 Lista de Producto para ser Empacado

De igual manera priorizar el producto en cuanto a las fechas
establecidas en la lista de lo que se va empacar a lo largo del mes
(imagen 4.48).

[149]

3. Programacin maestra debe programar las cantidades de los picks que

se va a empacar, ya que normalmente ellos traen un pick completo de
producto y solo programan la mitad de ese pick, y el resto no lo tienen
establecido para cuando lo requieren y queda parado dicho producto
dentro de la maquiladora ocupando un espacio, aqu lo mejor es
programar lo que se requiere y lo que realmente se va empacar, en
tiempo y forma.
4. Cuando se presente alguna urgencia los programadores deben de
hacer una llamada de 2hrs antes para que el producto que est en las
mesas de trabajo sea retirado por los runners y preparen el material de
la urgencia.

[150]

4.9 Layout Futuro

Una vez realizado la prueba piloto acerca de nuestra distribucin, se realiz la nueva distribucin de mesas aplicado bajo
el mtodo que se present anteriormente quedando de la siguiente manera (imagen 4.49).

Imagen 4.49 Layout Futuro

[151]

Como se observa en la anterior imagen, se muestra la ruta donde recorrern los runners para abastecer la clula y los
contenedores que se van a utilizar para abastecer el material, tambin podemos apreciar los letreros para identificar el
producto que se est empacando en la clula.
A continuacin se mostrara una vista area para apreciar con ms detalles las rutas de los runners y su ubicacin dentro
de maquila (imagen 4.50-4.51)

Imagen
Imagen
4.50
4.51
Ruta
Ubicacin
de los Runners
de los Runners
[152]

Hay que mencionar que la limitante para poder realizar la distribucin completa a la maquiladora es el producto que est
dentro, ya que se tienen que remover el producto que est en pasillos y colocarlos en la parte de atrs donde se
encontrara nuestro supermercado, esto es pensando en un futuro si se quiere tener un mejor control de producto y del
flujo de material, para poder evitar este tipo de problemas podemos realizar las mismas implementaciones solo que en
este caso no se tocara la distribucin de las mesas y quedaran como de costumbre (imagen 4.52-4.55).

Imagen 4.52 Distribucin Actual con Implementacin Lean Manufacturing

[153]

Imagen 4.53 Herramental Implementado en la Distribucin Actual

[154]

Imagen 4.54 Ubicacin de Ruuners dentro de la Distribucin Actual

[155]

Imagen 4.55 Recorrido de los Runners Dentro de la Distribucin Normal

[156]

La ubicacin de los runners ser de igual manera en la parte de atrs como en la distribucin de clula, solo hay que
agregar una mesa de trabajo ms para tener listo el material a empaquetar como se mostr en la anterior imagen.
Se tiene que realizar un mapeo de cada mesa de trabajo con el fin de saber la ubicacin y que es lo que se est
empacando en cada lnea.
Si no se llega a implementar los runners, se tendra que realizar otra distribucin pensando en tener el producto cerca de
las mesas y as el trabajador no hiciera largos viajes en traer su producto, lo que se pretende es eliminar movimientos
innecesarios dentro de la maquiladora, la distribucin se muestra en las imgenes 4.56-4.57.

Imagen 4.56 Distribucin de Mesas teniendo el Producto cerca del Proceso de Empaquetado
[157]

en este tipo de distribucin cuando viene el camin a descargar producto se tiene que dejar ya sea en nuestro inventario
o colocarlo en algn lugar disponible cerca de las mesas de trabajo, tambin hay que notar el lugar donde se pone dicho
producto se deja un espacio muy reducido para que haya ms trabajadores ocupando las mesas de trabajo, se tuvo en
cuenta el espacio necesario para poder entrar el patn con un pallet de producto en la parte de en medio, esto con el fin
de tener un fcil acceso y retiro del producto, de igual manera cerca de las mesas de trabajo se coloc un pallet para que
el trabajador coloque el producto terminado y sea retirado por los responsables del rea.

Imagen 4.57 Vista Area

[158]

4.10 Evaluacin de 5s en la maquiladora

dentro de la maquiladora los trabajadores estn capacitados con respecto a esta
tcnica de gestin japonesa, por lo que se est trabajando en mantener la
disciplina (shitsuke) ya que se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con
las normas establecidas comprobando el seguimiento del sistema 5s y
elaborando acciones de mejora continua, establecemos un control riguroso para la
implicacin del sistema, en el cual comparamos los resultados obtenidos con los
estndares y los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones , y si es
necesario, se modifican los procesos y los estndares para alcanzar los objetivos.
Constantemente se auditan las diferentes reas que se vern a continuacin
(imagen 4.58-4.63), para poder saber cmo se encuentra la maquiladora con
respecto a 5s.

Imagen 4.59 rea

de Captura
Imagen 4.58 rea Cintas,
Imagen
4.60 rea de Captura
Maquila-Planta
1
Puntos, etc.
Maquila-Planta 2

Imagen 4.62 rea de Mermas

Imagen 4.61 rea de Etiquetas,
Otros

[159]

Imagen 4.63 Mesas de

Trabajo

Se elabor el siguiente formato para evaluacin de 5s (imagen 4.64).

Imagen 4.64 Evaluacin de 5s dentro

de Maquila
[160]

Resultados
A continuacin se presentara los resultados que obtuvimos al implementar
herramientas Lean Manufacturing aplicables dentro de la maquiladora:
En cuanto a produccin hubo un aumento del 80% de la produccin, obtuvimos un
mayor flujo de material y los procesos de empaquetados fueron flexibles, todo esto
gracias a la nueva distribucin de mesas de trabajo dando como resultado el lyout
futuro de la empresa que se muestra en la imagen 4.65

Imagen 4.65 Lay out futuro

Cabe mencionar que tambin se obtuvo un beneficio monetario al implementar las
propuestas mencionadas en este proyecto que fue de $9,790MX en el primer mes,
recuperando la inversin en implementar tanto las herramientas lean como el
recurso humano en el punto 4.3.1 se menciona ms a detalle el resultados de
costos y ganancias.
Como resultado final tuvimos una mayor motivacin para el personal que elabora
dentro de la maquiladora y mayor asistencia puntual de los trabajadores, ya que
llegan en la hora de entrada y tienen todos los recursos a la mano, ocasionando
un incremento en la productividad y eliminacin de movimientos innecesarios,
teniendo como resultado picks de produccin a tiempo y menos inventarios en
Planta ocasionando un Pull system desde la maquiladora.

[161]

Conclusiones y recomendaciones.
Es importante mencionar que para poder implementar lean manufacturing en una
empresa hay que cambiar el proceso de produccin y la manera de operar de
todos los involucrados en la empresa.
Se hizo un plan de implementacin con la finalidad de hacer una gua de los
objetivos y metas necesarios para implementar exitosamente lean Manufacturing
en la maquiladora.
Para fines de este proyecto, el estudio de movimientos fue de utilidad para poder
identificar los movimientos que no eran efectivos y que no le agregaban valor al
producto final para ser entregado a planta. Una vez que se descubrieron estos
movimientos innecesarios, se pudieron idear diversas sugerencias de mejora que
redujeran los tiempos de preparar el producto para ser empaquetado.
Se dise un sistema de distribucin de mesas, pensando en tener un mejor
control y abastecimiento del producto conforme a la implementacin de runners,
todo con la ayuda de nuestra programacin heijunka.
Dentro de la maquiladora no se cuenta con departamento de produccin, por lo
que no hay estudios acerca de la productividad de la maquiladora, as como
planes de mejora para tener una mejora continua en los procesos y halla menos
rechazo sobre el empaquetado de los diferentes productos, as mismo se da
conocer que para llegar a una implementacin acerca de lean manufacturing, es
necesario darle capacitacin principalmente a las personas involucradas en este
proyecto, es necesario abarca diferentes reas dentro de una empresa no solo por
cuestiones de calidad, sino llegar a una mejora continua en toda la maquiladora, el
reto es cambiar la forma de pensar de la gente ya que no existe una motivacin
como tal, para la implementacin de esta metodologa es necesario contar con
personas disciplinadas y con ganas de colaborar con un sistema que es para el
beneficio de ellos mismos, si el personal no lo escuchan , no le brindan la ayuda
necesaria es muy complicado llegar a implementar este tipo de modelo de gestin.
Hay que mencionar que tambin los ingenieros en programacin maestra
colaboren en mejorar la maquiladora y no ver este sistema como un mal para
ellos, sino con un bien para todo de manera general, la gente se sentira ms
motivada si hubiera alguien que le prepare todo su material listo para empacar y
por consecuencia abra un mayor aumento de produccin que ocasionara que los
picks de producto programados por los ingenieros de programacin maestra los
tuvieran antes de la fecha establecida por su sistema y con ello habra menos
inventarios en planta.
Finalmente, se considera haber cumplido con el objetivo presentado al inicio de
este proyecto el cual consisti en aplicar herramientas lean manufacturing factibles
de aplicacin para encontrar cuales y como se pueden reducir las operaciones que
[162]

no le agregan valor al producto y como consecuencia poder incrementar la

productividad dentro de la maquiladora.

[163]

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