Los Experimentos de Hawthorne

Aunque ya hace tres cuartos de siglo desde que se realizaron, los experimentos de
Hawthorne an estn entre los ms frecuentemente citados y los experimentos ms
controversiales en las ciencias sociales. Nuevas generaciones de estudiantes se han
comprometido para recordar los resultados de estos experimentos. Son aclamados como el
punto de partida tanto en psicologa como en sociologa y han adquirido el status de una
creacin de un mito en disciplinas tales como sociologa industrial, psicologa social del
trabajo, psiquiatra industrial y antropologa del trabajo (Gillespie, 2003, p1).

George Elton Mayo, australiano de nacimiento y profesor de la Escuela de Negocios

para Graduados de la Universidad de Harvard era un psiclogo que haba trabajado con las
orientaciones de la psicologa industrial (preocupacin por la fatiga y los efectos del
ambiente fsico en la produccin industrial (luz, humedad, temperatura, etc.) obteniendo un
reconocido xito en estas actividades. Sin embargo, los estudios que realiz en Hawthorne
lo llevaron a un cambio radical en su enfoque de la problemtica del trabajo y la
produccin.

Mayo fue llamado a la planta Hawthorne de la Western Electric que fabricaba

equipos para plantas telefnicas. La empresa se encontraba con que haba fuerte
murmuracin y descontento entre los 30 mil empleados de la planta. Esto suceda a pesar de
que en los aspectos materiales era una compaa muy progresista que se preocupaba de dar
al personal distintos servicios (diversiones, seguros, etc.).

Los expertos en eficiencia aplicaron los mtodos corrientes para tratar estos
problemas (manejar fatiga, iluminacin, etc.) intentando disminuir la tensin existente y
aumentar la produccin. Pero, no tuvieron mayor efecto con estas experiencias. En 1924 la

compaa pidi la ayuda de la Academia Nacional de Ciencia de los EE. UU. Todo esto era
sobre la base de los supuestos de la psicologa industrial de la poca en que se consideraba
al ser humano simplemente como un organismo afectado por la fatiga, las condiciones
ambientales, el tipo de trabajo (estudios de tiempo y movimiento), etc. Pero, las
investigaciones a cargo de Elton Mayo vinieron a demostrar que haba algo ms
importantes que los horarios, salarios, condiciones fsicas, etc. Ese algo era independiente
de todo lo anterior.

Los estudios de Hawthorne con Elton Mayo son considerados como el punto de
partida y la mayor fuente de inspiracin de todos los estudios subsecuentes en el campo de
las relaciones humanas (Mouzelis, 1968, p98). Tambin se consideran, en trminos de
amplitud e impacto sobre la teora administrativa como la ms importante de todos los
experimentos jams realizados (Sanford, 1973, p30) Originalmente el estudio fue sobre
ingeniera, experimento tpico de la poca de la administracin cientfica. Se aplicaron
variables tcnicas y fsicas para determinar sus efectos sobre la productividad.

En marzo del ao 1928, el Director de Personal de la Western Electric, T.K.

Stevenson, le envo a Elton Mayo un reporte interno de los resultados de los experimentos
conducidos en el cuarto de experimentos sobre relees. Stevenson haba sido impresionado
por un discurso que le haba escuchado a Mayo sobre Lo que la psicologa puede hacer por
la industria los prximos aos (Gillespie, 1993, p70). Mayo ley el reporte y visit la
planta acompaado de su asistente Emily Osborne, en abril de 1928, all visit los cuartos
experimentales. A principios de 1929 a Mayo le fue ofrecido el puesto de director del
programa de entrevistas e Hawthorne a lo cual declin. En lugar de ello decidi asesorar los
experimentos, y de 1929 q 1933 Elton mayo recibi un pago anual fijo para juagar el rol de
intrprete oficial de los experimentos de Hawthorne frente al mundo acadmico.

Los principales investigadores fueron, en sus inicios, F. J. Roethlisberger y William

J. Dickson y Elton Mayo en la segunda etapa. La contribucin principal de este movimiento

fue incorporar nuevas dimensiones tericas, conceptuales y metodolgicas de la

investigacin al estudio de las organizaciones, mediante la accin de las ciencias del
comportamiento (Gillespie, 2003, p1).
George Elton Mayo, australiano de nacimiento y profesor de la Escuela de Negocios
para Graduados de la Universidad de Harvard haba trabajado con las orientaciones de la
psicologa industrial (preocupacin por la fatiga, la monotona y los efectos del ambiente
fsico en la produccin industrial, luz, humedad, temperatura, etc.) obteniendo un
reconocido xito en estas actividades. Sin embargo, los estudios que realiz en Hawthorne
lo llevaron a un cambio radical en su enfoque de la problemtica del trabajo y la produccin
debido a que se extendi tambin al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, la
rotacin de personal y el efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad
de los empleados (Brown, 1977, p82-7).

Con tal marco analtico y herramientas, la escuela de las Relaciones humanas trat
de explorar aspectos de la conducta organizacional tales como motivacin, moral, cohesin
grupal, y su relacin con la productividad (Mouzelis, 1968, p102).

Los estudios se realizaron en una fbrica en Cicero, a las afuera de Chicago, donde
se construan aparatos para la Bell System, la administracin de la AT&T se consideraba
bastante progresiva para su tiempo y estaba buscando la manera de incrementar la
productividad entre sus trabajadores (Perrow, 1986, p79). Los estudios sobre iluminacin y
condiciones ambientales haban empezado en 1924 y fueron demasiado frustrantes por sus
nulos resultados. Los siguientes estudios se desarrollaron a partir de abril de 1927 (Mayo,
1960, p54).

La empresa se encontraba con que haba fuertes rumores y descontento entre los 30
mil empleados de la planta. Esto suceda a pesar de que en los aspectos materiales era una
compaa muy progresista que se preocupaba de dar al personal distintos servicios como
diversiones, seguros, etc. (Brown, 1977, p82).

Los expertos en eficiencia aplicaron los mtodos corrientes para tratar estos
problemas (manejar fatiga, iluminacin, etc.) intentando disminuir la tensin existente y
aumentar la produccin. Pero no tuvieron mayor efecto con estas experiencias. En 1924 la
compaa pidi la ayuda de la Academia Nacional de Ciencia de los Estados Unidos. Todo
esto era sobre la base de los supuestos de la psicologa industrial de la poca en que se
consideraba al ser humano simplemente como un organismo afectado por la fatiga, las
condiciones ambientales, el tipo de trabajo (estudios de tiempo y movimiento), etc. Pero las
investigaciones a cargo de Elton Mayo vinieron a demostrar que haba algo ms
importantes que los horarios, salarios, condiciones fsicas, etc. Ese algo era independiente
de todo lo anterior (Brown, 1977, p82).

En algunos de los primeros estudios, los investigadores de la Western Electric

dividieron al personal en grupos experimentales, que fueron sometidos a cambios
deliberados de iluminacin, y en grupos de control, cuya iluminacin permaneca constante
durante los experimentos. Los resultados no mostraron diferencias significativas (Mayo,
1960, p53-4).

Cuando fueron mejoradas las condiciones de iluminacin de los grupos

experimentales, la productividad tenda a incrementarse segn lo previsto, aunque los
aumentos no eran uniformes. Sin embargo, la productividad tenda a seguir
incrementndose cuando empeoraban las condiciones de iluminacin, y para complicar an
ms las cosas, la produccin de los grupos de control tambin tenda a mejorar cuando se
modificaban sus condiciones de iluminacin, pese a que no se haban hecho cambios en la
iluminacin del grupo control (Gillespie, 2003, p1; Brown, 1977, p83-4).

Resumiendo, lo sorprendente fue que aument la produccin en los dos grupos y no

slo en el experimental como se esperaba. En consecuencia, haba un factor desconocido
que haca aumentar la produccin en forma independiente de la intensidad de la

iluminacin. Es de destacar que los operarios trabajaron bien con una iluminacin que lleg
a ser la equivalente a la de la luz de la luna. Para Mayo exista algo adicional que los
factores complejos mutuamente dependientes, los seres humanos, desviaron su equilibrio e
intencionalmente derrotaron el experimento (Mayo, 1960, p54).

Una de las caractersticas ms intrigantes del recuento de los experimentos de

Hawthorne es el nfasis en el drama de los descubrimientos cientficos, de supuestos que
fueron refutados por las fuerzas de lo inesperado y la evidencia irrefutable que condujo
siempre a nuevas evidencias. Los descubrimientos en un experimento sugirieron nuevos
acercamientos metodolgicos en el siguiente experimento, hasta que este tambin arroj
resultados que impulsaron a los investigadores hacia la siguiente etapa (Gillespie, 2003,
p3).

Los fracasos llevaron a un nuevo conjunto de experimentos, un pequeo grupo de

trabajadores fue puesto en un cuarto separado y algunas variables fueron alteradas: se
aumentaron los sueldos; se introdujeron periodos de descanso de diversa duracin; la
jornada y la semana laborable fueron acortadas. Los investigadores, que ahora fungan
como supervisores, tambin permitieron a los grupos escoger sus periodos de descanso y
opinar en otros cambios propuestos. Y otra vez los resultados fueron ambiguos. El
desempeo tenda a aumentar con el tiempo, pero creca y disminua de manera no
uniforme (Mayo, 1960, p57-62).

En todas estas pruebas haba adems un cuidadoso control de las condiciones

ambientales (iluminacin, temperatura, humedad ambiente, etc.) que no arrojaron luces
sobre estos resultados imprevistos. Nos encontramos entonces que no se podan explicar los
resultados en base a los conocimientos de la poca (influencia de la fatiga, factores fsicos y
otros en el rendimiento).

Elton Mayo tuvo una influencia considerable en el entrenamiento y supervisin de

los programas de las entrevistas, introduciendo a los investigadores de la empresa a sus
tcnicas y teoras. En los cuartos experimentales el papel de Mayo haba sido
primariamente el de comentador de los resultados de las pruebas y la aplicacin de su
modelo psicolgico aportaba una explicacin de Irene Rybacki de la conducta no
cooperativa (Gillespie, 2003, p127).

As, cuando los investigadores concluyeron que los factores sociales y humanos,
eran los que producan el fenmeno de la productividad y no las variables fsicas y tomaron
conocimiento de que lo que ms importaba en relacin a la produccin eran las actitudes de
los trabajadores, se iniciaron entrevistas destinadas a investigar los hechos pertinentes. En
estas se hacan preguntas directas al personal averiguando lo que opinaban del capataz, y
otras de esa orientacin. Despus concluyeron que esta modalidad tena inconvenientes y
optaron por "entrevistas no dirigidas" en que se estimulaba a hablar al trabajador libremente
sin nada que pudiera influir en las expresiones del entrevistado. Se realizaron 21,126
entrevistas de una manera confidencial (Mayo, 1960, p79-84).

Los temas de las entrevistan eran acerca de los pagos, el lugar, la supervisin, los
horarios, seguridad e higiene, vacaciones, los lockers, actividades del club, limpieza. Luz,
ventilacin, fatiga, seguridad social, inters por el trabajo, maquinaria y equipo,
temperatura, espacio de trabajo, transporte, monotona, contactos sociales, restaurant, ruido
y ausentismo entre otros (Mayo, 1960, p90).

El programa de entrevistas arroj varios hallazgos. As, se encontr que a veces las
quejas no correspondan a la realidad sino que expresaban problemas personales y lo que
pedan los trabajadores dependa no slo de sus experiencias dentro de la empresa sino que
tambin de lo que les suceda fuera de ella. La satisfaccin o insatisfaccin del trabajador se
derivaba esencialmente de su apreciacin personal respecto a su posicin social dentro de la
empresa y de lo que crea merecer en cuanto al salario (Sanford, 1973, p30-34).

Extendindose a otros departamentos, los entrevistadores descubrieron que en

cualquier otra parte de la planta prevaleca un clima radicalmente distinto. Encontraron
apata, enemistad y frustracin (Mayo, 1960, p69). En opinin de Mayo, estas actitudes
eran resultado de una administracin impersonal o arbitraria: al tratar al trabajador como un
mero par de manos alquiladas y cuyos otros sentimientos, si acaso los tena, podan
ignorarse impunemente, los directivos despojaban al obrero de su dignidad y lo privaban de
cualquier razn para querer cooperar ms de lo que estaba obligado (Gellerman, 1978,
p22).

Ms adelante se descubri que los grupos que se formaban a nivel de los

trabajadores influan notoriamente en el rendimiento de estos y haba sectores en que estos
grupos los llevaban a frenar la produccin, pese a los incentivos econmicos implantados
por la gerencia.

La lgica de los sentimientos, las normas grupales, eran diferentes, mas aun se
oponan a la lgica de la administracin. Una de las principales funciones de las normas
informales es permitir a los miembros del grupo incrementar su control sobre el entorno,
ser menos dependiente de la administracin y ser ms capaz de resistir cualquier cambio
externo que amenace su posicin social y econmica. Ms an la vida grupal llega hacer
una fuente de satisfaccin social y estabilidad emocional para el individuo de tal manera
que incrementa la satisfaccin del trabajador y disminuye la rotacin de personal y el
ausentismo (Mouzelis, 1968, p102; Mayo, 1960, p108 -16).

En la bibliografa de las relaciones humanas el experimento de Hawthorne se

considera como un gran descubrimiento que puso en evidencia lo inadecuado que es
considerar al hombre desde el punto de vista puramente econmico. Las conclusiones que
se derivaron del experimento, sin embargo, fueron algo ms que una exposicin de hechos
objetivos, porque Mayo y los componentes del grupo...ya aos antes haban llegado a

conclusiones similares, y para l el experimento de Hawthorne no hizo ms que confirmar

lo que ya saba (Whyte Jr., 1975, p37-8)
En todas estas pruebas haba adems un cuidadoso control de las condiciones
ambientales (iluminacin, temperatura, humedad ambiente, etc.) que no arrojaron luces
sobre estos resultados imprevistos. Nos encontramos entonces que no se podan explicar los
resultados en base a los conocimientos de la poca (influencia de la fatiga, factores fsicos y
otros en el rendimiento).

Al tomar conocimiento de que lo que ms importaba en relacin a la produccin

eran las actitudes de los trabajadores, se iniciaron entrevistas destinadas a investigar los
hechos pertinentes. Estas se comenzaron haciendo preguntas directas al personal
averiguando lo que opinaban del capataz, y otras de esa orientacin. Pero, luego
concluyeron que esta modalidad tena inconvenientes y optaron por "entrevistas no
dirigidas" en que se estimulaba a hablar al trabajador libremente sin nada que pudiera
influir en las expresiones del entrevistado.

El programa de entrevistas arroj varios hallazgos. As, se encontr que a veces las
quejas no correspondan a la realidad sino expresaban problemas personales. Esto es, lo que
pedan los trabajadores dependa no slo de sus experiencias dentro de la empresa sino que
tambin de lo que les suceda fuera de ella. La satisfaccin o insatisfaccin del trabajador
derivaba esencialmente de su apreciacin personal respecto a su posicin social dentro de la
empresa y de lo que crea merecer en cuanto al salario (Roethlisberger y Dickson, 1939).

Ms adelante se descubri que los grupos que se formaban a nivel de los

trabajadores influan notoriamente en el rendimiento de estos y haba sectores en que estos
grupos los llevaban a frenar la produccin, pese a los incentivos econmicos implantados
por la gerencia.

En estos experimentos y en otros posteriores Mayo y sus colegas decidieron que los
incentivos financieros, cuando se ofrecan, no eran la causa de los incrementos de la
productividad. Pensaban que una compleja cadena de actitudes haba afectado esos
aumentos. Como haban sido seleccionados para recibir atencin especial, los trabajadores
en los grupos experimentales y de control adquirieron un orgullo de grupo que los motivaba
a mejorar su desempeo en el trabajo. La supervisin agradable haba reforzado an ms la
intensificacin de su motivacin.

Los investigadores llegaron a la conclusin que los empleados pondran ms

empeo en el trabajo si piensan que la gerencia se interesa por su bienestar y los
supervisores les prestan atencin especial. Las trabajadoras saban del inters de los
investigadores en su rendimiento y no pensaban en las consecuencias de las variaciones de
la iluminacin. Estaban en una pecera y actuaban en consecuencia. Esta medicin
considerablemente reactiva produjo el efecto Hawthorne, que describe el mayor
rendimiento resultante del hecho de que los obreros sepan que son observados con inters,
tratados como personas importantes, y que sus inputs se toman en consideracin (Huse y
Bowditch, 1986, p30)

Pasados pocos aos desde el inicio del experimento, qued completamente de

manifiesto, para los investigadores, que la moral del grupo y las motivaciones personales
fueron unos factores de tal importancia, que llegaron a enmascarar por completo los efectos
de la iluminacin, ventilacin y fatiga, que eran las variables estudiadas ( Halloran, 1982,
p21).

Conforme Mayo analizaba los cambios en la moral que tenan lugar despus de que
los hombres comenzaban a pensar en s mismos como integrantes de un grupo, se
convenca ms y ms de que haban finalmente dado con un fenmeno cuyo significado iba
ms all de plantas particulares en las que lo haba observado. Las miras de Mayo eran en

verdad internacionales, su alarma considerable y su enfoque hasta cierto punto mesinico

(Gellerman, 1978, p27; Mayo, 1960, p161-79).

Los investigadores tambin concluyeron que los grupos informales de trabajo (el
ambiente social del personal) tienen gran influencia en la productividad. La organizacin
informal derivada de los estudios de Hawthorne se define por los siguientes elementos:

a) Relacin de cohesin o de antagonismo. Los individuos se asocian con otros individuos

creando relaciones de simpata o de antipata cuya duracin es variable.
b) Status. La posicin social y prestigio de cada componente son determinadas ms por su
participacin e integracin en la vida de grupo que por su posicin y prestigio dentro de la
organizacin formal.
c) Colaboracin espontnea. Con la colaboracin espontnea la organizacin informal
existe y est debe ser aplicada a favor de la empresa.
d) Cambios de nivel de alteraciones de los grupos informales. Los grupos informales
tienden a modificarse cuando hay cambios en la organizacin formal, pues cuando un
individuo es cambiado de puesto est debido a las nuevas funciones que tiene tiende a
buscar otros grupos informales.
e) Patrones de desempeo en los grupos informales. En la organizacin informal el
individuo se preocupa por el reconocimiento y aprobacin social del grupo al cual
pertenece. Su ajuste social refleja su integracin a su grupo. De esta manera el individuo
que cambia de ambiente de trabajo, se crea una necesidad de establecer relaciones
satisfactorias informales, est necesidad ser satisfecha mediante las relaciones que se
establecen en la organizacin informal.

Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa, muchas

veces en contraposicin a la organizacin formal establecida por la direccin. Esos grupos

informales definen las reglas de comportamiento, sus formas de recompensa o sanciones

sociales, sus creencias y expectativas, que cada participante va asimilando e integrando en
sus actitudes y comportamiento
Despus de que los estudios de Hawthorne fueron publicados se desarroll un
movimiento social de larga escala financiado por el gobierno, organizaciones
empresariales, universidades y fundaciones quienes vieron la manera de incrementar la
productividad manipulando los factores sociales. (Perrow, 1986, p84).

Los trabajos de los asociados con la escuela de las Relaciones humanas han
producido lneas de investigacin prometedoras, la teora posee respetables puntales
cientficos e importantes inferencias, tanto para los administradores como para la sociedad
en general. Mas a pesar de las homilas y artificios, no existe un modo fcil de aplicarla. De
hecho, todava tiene que demostrarse que en verdad puede practicarse en gran escala. Pero
existen muchsimas pruebas de que debera aplicarse con tanta amplitud como sea posible
(Gellerman, 1978, p15).

Los efectos de los grupos informales llev a Mayo y sus colaboradores a reconocer
que: 1) la cantidad de trabajo desarrollada por un obrero (y por lo tanto el nivel de
eficiencia y la racionalidad de la organizacin) no viene determinada por su capacidad
fsica, sino por su capacidad social; 2) las consideraciones no econmicas desempean un
papel central en la determinacin de la motivacin y en la felicidad del obrero; 3) la ms
alta especializacin no es de ninguna manera la forma ms eficiente de la divisin del
trabajo, y 4) los obreros no reaccionan a la administracin y a sus normas y consideraciones
como individuos, sino como miembros del grupo (Etzioni, 1965, p57; Mayo, 1960, p95116).

Los trabajadores que se saban estudiados se sintieron privilegiados porque

analizaban sus actividades. Participaron conjuntamente como grupo y elaboraron medidas
de reportes y equipos de trabajo. Como resultado de este experimento, se empez a analizar

la productividad del empleado bajo bases de conducta tales como equipos de trabajo,
participacin, cohesin, lealtad y compaerismo en lugar de emplear alternativas de
ingeniera. La conclusin fundamental de los experimentos de Hawthorne estuvo en los
fenmenos sociolgicos y psicolgicos que ejercieron aun mayor influencia sobre el
rendimiento de lo que lo hicieron las condiciones de trabajo medibles y fsicas.

Por consiguiente, los conceptos de sistema social, organizacin informal, control del
comportamiento del grupo, equilibrio, comportamiento lgico y no lgico, pasaron a formar
parte del lenguaje de los escritores de relaciones humanas y de los especialistas de
administracin de personal. Subyacente a este punto de vista de los grupos estaba la
explicacin omnisciente de sentimientos: conducta no racional, falta de cooperacin
(racional) con la administracin y la falta de identificacin (racional) con las metas de la
empresa (Perrow, 1986, p80).

La contribucin ms grande del movimiento de las Relaciones humanas es el nfasis

en la proposicin que un problema humano debe recibir una solucin humana que requiere
de informacin y herramientas humanas (Filley y House, 1969, p23).

A partir de los experimentos de Hawthorne ya no fue posible considerar a los

trabajadores como meros entes econmico o como elementos aislados del proceso
productivo, desde el punto de vista directivo. Tuvieron que ser admitidos como seres
humanos, con interacciones normales capaces de influir en los resultados totales de la
produccin, independientemente de la mayor o menor complejidad de los procesos
tecnolgicos utilizados (Halloran, 1982, p21)

As pues, para Mayo el concepto de hombre social (motivado por necesidades

sociales, en busca de relaciones en el trabajo y que responde ms a las presiones del grupo
de trabajo que al controla administrativo) tena que reemplazar el antiguo concepto de

hombre racional ", motivado por necesidades econmicas personales." Aunque tales
explicaciones, decan ellos explcitamente, eran puramente racionalizaciones (Perrow,
1986, p80).
En diciembre de 1931 Elton Mayo obtuvo la aporbacin de parte del Vicepresidente
de la Western Electric para escribir un recuento oficial de lso experimentos de Hawthorne,
el resultado fue el libro Los problemas humanos de la civilizacin industrial publicado en
1933.

Los estudios Hawthorne terminaron en 1932 debido a lo severo de la Gran

Depresin. Durante aquellos aos los patrones de motivacin normales tuvieron que ser
abruptamente interrumpidos debido a que el trabajo se haba tornado en un asunto de aguda
supervivencia, por lo que aquellos motivos ms derivativos, como la constitucin de
grupos, resultaban verdaderos lujos que la mayora de los trabajadores difcilmente podan
permitirse (Gellerman, 1978, p24).

As como la administracin cientfica estuvo muy difundida durante dos dcadas y

luego empez a desaparecer, lo mismo sucedi con las relaciones humanas; Llegaron a la
cima y luego decayeron. Durante los aos 50s se hizo evidente que ni la administracin
cientfica ni el movimiento de las Relaciones humanas podan, por s mismas, proporcionar
todas las respuestas a los numerosos y complejos problemas de la organizacin.